INSTITUTO TECNOLGICO DE COSTA RICA

ESCUELA DE INGENIERA ELECTROMECNICA

Administracin de Mantenimiento IGrupo 01

Caso 1

Estudiante: Alfredo Alfaro Haro (201233480)Andrs Mora Peraza (201233471) Profesor:Ing. Carlos Piedra Santamara

I Semestre, 2015

Cartago, Costa Rica

Canadian EngineeringCarrera evaluada y acreditadaAccreditation Boardpor: CEABTabla de contenido1.Historia del mantenimiento.42.Estructura organizacional centralizada:62.1 Anlisis de la estructura organizacional para asegurar una adecuada gestin de mantenimiento.72.2 Anlisis del costo econmico de mano de obra total para el sector de mantenimiento:102.3 Planteo de un anlisis de mejora para esta estructura.113.Estructura Organizacional Descentralizada.143.1 Anlisis del costo econmico de mano de obra total para el sector de mantenimiento.153.2 Anlisis de la estructura organizacional para asegurar una adecuada gestin de mantenimiento.183.3 Planteo de un anlisis de mejora para esta estructura.204.Estructura organizacional Mixta.224.1 Anlisis del costo econmico de mano de obra total para el sector de mantenimiento.234.2 Anlisis de la estructura organizacional para asegurar una adecuada gestin de mantenimiento.274.3 Planteo de un anlisis de mejora para esta estructura.285.Referencias bibliogrficas.31

ndice de tablas y figuras. Figura 1. Estructura organizacional de la empresa LAICA en su terminal portuaria..6 Figura 2. Organigrama CoopeVictoria.:15 Figura 3. Propuesta de mejora para la estructura de CoopeVictoria.:20 Figura 4. Estructura organizacional de Mirelli.23 Figura 5. Diagrama para escogencia de jornada laboral.28 Figura 2. Organigrama CoopeVictoria.:15Tabla 1. Lista de trabajadores de LAICA en su terminal portuaria...8Tabla 2. Coste salarial del departamento de mantenimiento segn su puesto laboral.10Tabla 3. Coste salarial despus de la propuesta de mejora..15Tabla 4. Nmero de empleados segn su puesto laboral y el costo salarial en referencia mensual para CoopeVictoria..16Tabla 5. Costo de mano de obra ms cargas sociales por mes para la plantilla laboral de Mirelli.25

1. Historia del mantenimiento.Histricamente, desde los principios de la revolucin industrial, el mantenimiento ha sufrido una transicin, es decir, ha pasado por diferentes etapas, donde el mantenimiento se basaba meramente en la experiencia adquirida en el quehacer diario, totalmente correctivo y realizado por el operario de la mquina, pues era quien tena mayor conocimiento en la mquina. Se trataba de grandes mquinas, lentas y con una funcin sencilla, por lo que la situacin con los tiempos de parada no eran tan crticos.Segn Garca (2010) "se define habitualmente mantenimiento como el conjunto de tcnicas destinado a conservar equipos e instalaciones en servicio durante el mayor tiempo posible, buscando la ms alta disponibilidad y con el mximo rendimiento." (p.4).Posteriormente, surgen acontecimientos histricos como la primera guerra mundial, suceso propulsor de la produccin en serie, consecuentemente se ampli el panorama de produccin de las maquinaria, hubo mayor complejidad en su funcionamiento, por ende mantenerlas permanentemente en operacin era una operacin vital. Otro acontecimiento posterior fue durante la segunda guerra mundial, donde surge una total exigencia a mantener constante la produccin, lo que sugiere imperativamente aumentar la disponibilidad de las mquinas, accin que surge bajo el concepto "mantenimiento preventivo sistemtico", ahora no solo se da el mantenimiento correctivo sino que se busca la implementacin de acciones preventivas para evitar que se d la falla. Eventos posteriores a estos marcaron hechos relevantes en la historia del mantenimiento, dividindolo por generaciones, siendo protagonistas distintos sectores de la industria, implementando, mejorando y analizando distintos puntos de vista ingenieriles, para llegar a lo que se conoce en la actualidad. El mantenimiento desde un punto de vista econmico, debiera ser un agente a favor, es decir, que trate de reducir imprevistos que generalmente alteran el equilibrio. Para lograr ese objetivo es necesario gestionar la funcin mantenimiento, he aqu algunas razones segn Santiago (2014):

1. La competencia obliga a rebajar costes:"Es necesario optimizar el consumo de materiales y el empleo de mano de obra, para ello es imprescindible estudiar el modelo de organizacin que mejor se adapta a las caractersticas de cada planta; es necesario tambin analizar la influencia que tiene cada uno de los equipos en los resultados de la empresa, de manera que dediquemos la mayor parte de los recursos a aquellos equipos que tienen una influencia mayor; es necesario, igualmente, estudiar el consumo y el stock de materiales que se emplean en mantenimiento; y es necesario aumentar la disponibilidad de los equipos, no hasta el mximo posible, sino hasta el punto en que la indisponibilidad no interfiera en el plan de produccin. 2. Porque han aparecido multitud de tcnicas (TPM, RCM, GMAO) que es necesario analizar, para estudiar si su implantacin supondra una mejora en los resultados de la empresa, y para estudiar tambin cmo desarrollarlas, en el caso de que pudieran ser de aplicacin. 3. Porque los departamentos necesitan estrategias, directrices a aplicar, que sean acordes con los objetivos planteados por la direccin. Adems que la calidad, la seguridad, y las interrelaciones con el medio ambiente son aspectos que han tomado una extraordinaria importancia en la gestin industrial" (p.4-5)

Las siguientes son razones de peso por las cuales es necesario gestionar y organizar el mantenimiento en cualquier industria. Desde el punto de vista organizacional, la forma en que interactan los departamentos de mantenimiento y produccin, generalmente, es totalmente intrnseco en un sistema empresarial, por lo que se puede derivar estructuras organizacionales, dependiendo de la carga de mantenimiento y tamao de la planta y cmo se gestione o administre, en esencia, el mantenimiento puede ser centralizado, descentralizado o mixto. Estructuras organizacionales que se especificarn ms adelante junto a casos reales.

2. Estructura organizacional centralizada:Para el anlisis de la estructura organizacional centralizada, se escogi la empresa llamada LAICA: Liga Agrcola Industrial de la Caa de Azcar, es dedicada a la produccin de productos derivados de la caa de azcar, por lo cual poseen plantaciones de esta materia prima; desarrollado a lo largo de 13 ingenios pertenecientes a la Cmara de Azucareros de Costa Rica, se encuentran varias centrales de produccin, pero todas ellas operan bajo la misma estructura organizacional. Se hace nfasis entonces, a la central Terminal Portuaria, que fue de estudio y trabajo de graduacin para el ahora Ingeniero en Mantenimiento Industrial Paul Rodrguez Calvo, realizado en el ao 1997 y presentado en Junio de ese ao como Programa de Mantenimiento Preventivo de equipo elctrico, bombas y motores elctricos. Se hace un acercamiento al ser de esta empresa, por lo cual se analiza su misin y visin, para as saber de ante mano los intereses y prioridades de produccin, y as profundizar en su manera de trabajo y organizacin. Entonces se tiene: Misin: Mantener un rgimen equitativo de relaciones entre los productores de caa, y los ingenios de azcar, que garantice a cada sector una participacin racional y justa; asimismo, ordenar para el desarrollo ptimo y la estabilidad de la agroindustria, los factores que intervienen tanto en la produccin de la caa como en la elaboracin y comercializacin de sus productos.

Visin: Ser la mejor alternativa comercial de Costa Rica para todos los productos derivados de la actividad agrcola e industrial del azcar, ofreciendo al consumidor y al pas los mejores frutos del esfuerzo de este sector.

Por medio del trabajo de graduacin antes mencionado, se obtuvo la siguiente estructura organizacional:AutomotrizElectricistasMecnicosLaboratorioProduccinIngeniero de PlantaIngeniero de MantenimientoProyectosRecibo de azcar, melaza y alcoholAtencin de VaporesAdministracinGerente Terminal Portuaria

Bodegas-talleres

Figura 1. Estructura organizacional de la empresa LAICA en su terminal portuaria. Fuente: Proyecto graduacin Paul Rodrguez Calvo.

2.1 Anlisis de la estructura organizacional para asegurar una adecuada gestin de mantenimiento.Tericamente se conoce a un mantenimiento centralizado como la organizacin en la que toda la responsabilidad est focalizada, es decir, un solo departamento se encarga de brindar los servicios de mantenimiento a todas las reas de la empresa. As lo afirma Mora (2009) "en el mantenimiento centralizado su rea se encuentra en el mismo nivel jerrquico de la operacin. Esta gestin puede darse en empresas medianas y pequeas donde es un requerimiento para un mejor control." (p.28).Como bien se aprecia en el organigrama administrativo de la empresa, en el departamento de mantenimiento se derivan las dems reas; mecnicos, electricistas, bodegas, peones y talleres, en primera instancia. Todas esas reas bajo la tutela de un ingeniero de mantenimiento, que junto al ingeniero de planta, rinden cuenta a la gerencia. Adems se tiene un nmero total de 41 empleados, distribuidos segn su ocupacin. De esta manera se atina en el concepto de mantenimiento centralizado, cumpliendo con los parmetros de clasificacin. Se tiene que, una organizacin como esta posee algunas ventajas, as como desventajas. Si se mencionan algunas ventajas, se puede reconocer el grado de especializacin que se tiene en cada uno de los operarios, por lo que se asegura un criterio acertado en casos de imprevistos en la maquinaria, as mismo, la estandarizacin y normalizacin de las tareas se encuentra totalmente establecido. Por otro lado, un aspecto negativo, propio del tipo de organizacin, es la falta de agilidad en respuesta al servicio de mantenimiento, ya que el hecho de disponer solo de personal especializado, implica prdida de tiempo en el traslado del personal a distintas partes de la planta, consecuentemente se dificulta que el personal se especialice en todas las mquinas El departamento de mantenimiento tiene que velar por las tres secciones que consta la terminal, para el procesamiento de la caa de azcar:1. Bodega de azcar, bandas transportadoras y muelles.2. Complejo de acopio y rectificadora de alcohol.3. Complejo de acopio de melazas de caa.Para el caso de la terminal portuaria, como se mencion anteriormente, la gestin de mantenimiento mediante una organizacin centralizada queda acorde a los objetivos de la terminal portuaria, pues bien, al ser una planta relativamente pequea, no se presenta gran prdida de tiempo en el traslado de personal, en caso de inconvenientes, o mantenimientos de emergencia, el personal tcnico cumple con su labor, pues se cuenta con la especializacin general adecuada para atender la maquinaria presente en la planta; turbinas, calderas, bandas transportadoras, torres de enfriamiento, paneles elctricos, tanques de almacenamiento, vlvulas de control de flujo, bombas sumergibles, motorreductores, entre otros. Esta organizacin de mantenimiento es de bajo coste, por lo que es la ideal para este tipo de plantas de produccin, donde la especializacin tcnica no es muy radical, y pueden trabajar eficientemente con los recursos disponibles, sin tener que invertir excesivamente en mano de obra sobre calificada, sino todo lo contrario, administrar el personal tcnico de manera que pueda ser til e implementado para el mantenimiento de toda la empresa. Ahora bien, resulta importante mantener la planificacin para la ejecucin de los programas de mantenimiento preventivo, para as evitar sobrecargos, pues como solo se cuenta con un departamento en funcin del mantenimiento; un sobrecargo significara prdidas sustanciales a nivel de produccin, que por ende se traduce a prdidas de dinero, lo que afectara a los productores de caa de azcar e ingenios del pas, afectando la misin y visin de la Liga Agrcola Industrial de la Caa de Azcar.A continuacin se da un listado de los trabajadores presentes en la empresa, y la cantidad especfica para cumplir la labor.

Tabla 1. Lista de trabajadores de LAICA en su terminal portuaria.Trabajador cantidad

Ingeniero de planta1

Ingeniero de mantenimiento 1

Operador de planta 3

Auxiliar Operador de planta3

Operador de caldera3

Auxiliar de operador de caldera3

Laboratorista 2

Electricista 2

Mecnico2

Tcnicos especializados1

Pen4

Remesero1

Operador de winche1

Despachador de mieles 1

Secretara 2

Cocinera2

Conserje1

Guarda5

Fuente: Proyecto de Graduacin de Paul Rodrguez Calvo. Lista de trabajadores.

2.2 Anlisis del costo econmico de mano de obra total para el sector de mantenimiento:Desde el punto de vista del coste econmico, de la estructura organizacional centralizada, se tiene un ingeniero a cargo de todo el departamento de mantenimiento, del cual se designa una cantidad de operarios, ya sea tcnicos electricistas, mecnicos, automotrices. Del departamento de produccin, se tiene un ingeniero de planta, laboratoristas y operarios de maquinaria. En el rea del recibo de azcar, melaza y alcohol, se cuenta con despachadores, operadores de maquinaria y sus auxiliares, peones y despachadores. Y explorando las otras reas de planta, est el remesero, secretaras, cocineras, conserjes y guardas. En la planilla actual, en el rea de mantenimiento, se tiene un gasto salarial de 3941731,64, tal y como se muestra en la siguiente tabla:

Tabla 2. Coste salarial del departamento de mantenimiento segn su puesto laboral.PuestoCant.Salario base por puesto (mensual) ()Salario base ms cargas sociales()Subtotal()

Ingeniero en mantenimiento1609.355,75914033,625914033,625

Tcnicos electricistas2414.507,41621761,1151243522,23

Tcnicos mecnicos2414.507,41621761,1151243522,23

Tcnicos especializados1360.435,70540.653,55540.653,55

Total3941731,64

Fuente: Proyecto de Graduacin de Paul Rodrguez Calvo. Reporte Salarial Civil, Costa Rica 2015. 2.3 Planteo de un anlisis de mejora para esta estructura.Pues hasta el momento se ha hecho un anlisis del costo econmico de la organizacin, as como de la estructura de la gestin de mantenimiento, para lograr cumplir su cometido. Pero Podra implementarse mejoras en dicha estructura para lograr mayores beneficios?Primeramente hay que conocer la situacin de la empresa, desde el punto de vista de mantenimiento. Para ello, se recurre al autor del proyecto de graduacin, quien se involucr totalmente en el ambiente de la empresa.Segn Valverde (1998). Despus de haber conocido las instalaciones y el personal del departamento de Mantenimiento, se procedi a observar el funcionamiento del programa de Mantenimiento Preventivo existente y se observaron los siguientes detalles:Dicho programa no contaba con una programacin tal que facilitara su funcionamiento. El jefe del departamento de Mantenimiento deba tener una buena memoria y archivos muy ordenados para lograr que cada una de las inspecciones preventivas se llevara a cabo en la fecha en que esta deba realizarse. Exista un nico documento para las ordenes de trabajo de mantenimiento preventivo y correctivo, con una mnima diferenciacin entre ambas. Los historiales y registros de los equipos no se encontraban en un solo lugar, estos se guardaban en hojas sueltas en los archivos o bien en los manuales de operacin de los equipos. Muy pocas de las inspecciones de mantenimiento se encontraban registradas por escrito, la mayora se comunicaban de forma oral o por medio de documentos informales. Exista todo un trabajo de soporte en el rea de mantenimiento preventivo y predictivo realizada por un practicante de Ingeniera en Mantenimiento que se encontraba subutilizado, porque no exista una plataforma tal que permitiera ponerlo en practica. Dentro del personal del departamento de Mantenimiento, exista una idea general de apoyo al programa de mantenimiento preventivo, pero esto no se haba canalizado de una manera adecuada para beneficio del departamento. (p.22)En la planta los problemas que se dan son meramente internos; no hay un orden ni planificacin en los procedimientos de la gestin de mantenimiento, la informalidad y desorganizacin reinan en las labores propias del mantenimiento, fomentando el surgimiento de problemas a nivel administrativo, que aunque se tenga el personal a disposicin, se imposibilita la ejecucin del programa, total o parcialmente. Desde el punto de vista de la estructura organizacional del departamento de mantenimiento, a como se mencion anteriormente, se considera correcta y no requerira una reestructuracin de labores o puestos de los trabajadores. Sin embargo lo que requiere este departamento es la implementacin del mantenimiento preventivo, que a como lo dijo el autor de la tesis, existe todo un trabajo en el rea de mantenimiento que se encuentra subutilizado, por falta de una plataforma, lo ideal sera que el ingeniero en mantenimiento idee la manera, de que se ponga en ejecucin ya sea por iniciativa suya o con la ayuda de estudiantes en sus proyectos de graduacin, pues una de sus funciones principales como jefe de mantenimiento es asegurar la disponibilidad y confiabilidad de la maquinaria. Una adecuada supervisin del control de trabajo es un punto clave, pero esto no deja lugar para informalidades, es decir, todo trabajo realizado deber ser documentado y detallado en informes respectivos, indicar la proporcin del trabajo de mantenimiento que se realiza con tiempos extra; as como llevar un registro sobre trabajos pendientes o atrasados, y la causa del atraso, pues es en esto donde se ve reflejado la eficiencia en el trabajo de mantenimiento, en donde la comunicacin ingeniero- tcnicos es uno de los puntos esenciales para maximizar el rendimiento del departamento.Respecto a los gastos salariales; realmente no corresponde a un gran cantidad de egresos, debido a que no hay una extensa planilla en este departamento, sin embargo, es posible hacer un recorte, pues se cuenta con un tcnico especializado, para el rea de calderera, torres de enfriamiento y aire acondicionado. Sin embargo, se puede prescindir de sus servicios, pues no son reas que impliquen un mantenimiento muy rutinario, por lo que se puede proveer el mantenimiento por contrato, para la inspeccin o correccin de fallas, de manera que la planilla sera la siguiente:Tabla 3.Coste salarial despus de la propuesta de mejora.PuestoCant.Salario base por puesto (mensual) ()Salario base ms cargas sociales ()Subtotal ()

Ingeniero en mantenimiento1609.355,75914033,625914033,625

Tcnicos Electricistas2414.507,41621761,1151243522,23

Tcnicos Mecnicos2414.507,41621761,1151243522,23

Total3401078,09

Lo que deja libre un saldo de 540.653,55 mensual, se puede acudir al mantenimiento por contrato en estas reas, que de todas maneras no es muy recurrente. Y as se dara espacio para la incorporacin o refuerzo de un mantenimiento de emergencia. Segn Duffuaa, Raouf & Dixon (2000) es una prctica aceptable en la industria conceder del 10% al 15% de capacidad de carga para el trabajo de mantenimiento de emergencia.

3. Estructura Organizacional Descentralizada.Para los efectos del estudio de la estructuracin descentralizada, se estudi la empresa llamada CoopeVictoria, que desde los aos 30 se ha dedicado a la produccin y tratado de caf y azcar, lo que representa una gran especializacin en cada una de estas reas, trabajando bajo la Cooperativa Agrcola Industrial Victoria R.L. En cuanto a la produccin cafetalera, se posee plantaciones de caf a lo largo de la zona de caf en San Isidro de Grecia, en la provincia de Alajuela. Adems se tiene tambin la lnea de produccin azucarera, por lo cual se posee de una zona de Ingenio para procesar la caa de azcar. Toda esta informacin es complementada por medio del trabajo de graduacin del ahora Ingeniero en Mantenimiento Industrial, Marvin Eduardo Soto Chaves, en su proyecto llamado Diseo de un modelo de gestin de Mantenimiento para el equipo Mecnico del Beneficio de Caf y Diseo de un taller y bodega de Mantenimiento del Beneficio de Caf presentado en Noviembre del 2014. Segn esta informacin y el trabajo consultado, se puede hacer mencin a la misin y visin de esta cooperativa: Visin: Lograr el bienestar de sus asociados con productos y servicios de alta calidad, mediante la eficiencia, innovacin y proteccin del ambiente en su gestin.Misin: Somos una Cooperativa Agrcola e Industrial dedicada al negocio de la siembra, produccin, industrializacin y comercializacin de caf y caa de azcar con servicios relacionados, suministrndoles a nuestros asociados la oportunidad de producir y adquirir productos con alta calidad, precios justos, responsabilidad social y ambiental. 3.1 Anlisis del costo econmico de mano de obra total para el sector de mantenimiento.Primeramente, ha como se ha mencionado, una estructura organizacional descentralizada consta de una focalizacin de produccin y mantenimiento de toda la maquinaria y logstica de cada uno de sus lneas de trabajo, ya sea una lnea de produccin por cada producto final. Tal como es el caso de esta cooperativa, se tiene todo un sistema de labor que se concentra en dar dos productos generales, azcar y caf; por lo cual se maneja un beneficio de caf para producir caf ya como producto consumible, el cual requiere desde su plantacin, lavado, descascado, tueste y molido; por lo anterior se hace mencin a la necesidad de tener toda una industria dedicada a esta explotacin cafetalera; por otra parte; para el azcar se igual manera se ha de plantar, lavar, descascarar y exprimir, como procesos bsicos, por lo cual es necesario una lnea de produccin aparte a la del beneficiado, al ser distinta materia prima y procesos industriales. El manejo administrativo de una industria tal a como la de CoopeVictoria, amerita una estructura meramente orientada a brindar al cliente el caf y azcar. Pero se debe aclarar que no es una empresa conformada como tal, es una cooperativa, esto se refleja en la visin y misin, donde se tiene como objetivo desarrollar y dar trabajo y bienestar a la comunidad donde se ubica. Por ello CoopeVictoria trabaja mediante su propia adquisicin de materia prima (los plantos) y en gran parte tambin como subcontrato con pequeos empresarios de la zona, asegurando as una buena calidad de producto y eficiencia de trabajo tanto para la cooperativa as como para sus allegados.A continuacin se muestra la estructura organizacional empleada en CoopeVictoria enfatizado en el sector de mantenimiento:

Figura 2. Organigrama CoopeVictoria. Fuente: Proyecto graduacin Marvin Eduardo Soto Chaves. Info. CoopeVictoria. Cabe destacar que el organigrama de la figura anterior, es una aproximacin a la realidad en CoopeVictoria, ya que por polticas internas de la cooperativa no se brinda pblicamente la informacin al 100%, pero gracias a la ayuda de su servicio de atencin se arm dicha distribucin, adems algunos de los salarios que se presentan a continuacin, son aproximados al salario base dictado por la ley Costarricense, es entonces que se hace el siguiente cuadro de costos de plantilla para las dos lneas de produccin. Tabla 4. Nmero de empleados segn su puesto laboral y el costo salarial en referencia mensual para CoopeVictoria. PuestocantidadSalario base por puesto (/mes)Salario con cargas sociales (/mes)Subtotal (/mes)

Ingeniero de Mantenimiento2609,355.75907,940,061,815,880.12

Tcnico Electricidad9414,507.41617,616.045,558,544.36

Mecnicos Automotriz4414,507.41617,616.042,470,464.16

Tcnico de obra civil4414,507.41617,616.042,470,464.16

Tcnico Mecnico 10414,507.41617,616.046,176,160.40

Tcnico rea Agrcola20414,507.41617,616.0412,352,320.80

Encargado de Secadoras1372,634.50555,225.40555,225.40

Encargado Despulpadoras1372,634.50555,225.40555,225.40

Encargado de Descascarado 1372,634.50555,225.40555,225.40

Encargado Tratamiento de Aguas 2372,634.50555,225.401,110,450.80

Encargado de Calderas2372,634.50555,225.401,110,450.80

Encargado de Molienda y extraccin2372,634.50555,225.401,110,450.80

584,917,699.806,884,779.7235,842,862.60

Fuente: Proyecto graduacin Marvin Eduardo Soto Chaves. Info. CoopeVictoria. Salarios Base oficiales de Costa Rica 2015.Entonces se tiene un costo total mensual de 35,842,862.60 colones para pagar la mano de obra necesaria para el mantenimiento de todo equipo e instalacin de produccin, segn el enfoque de la cooperativa. Se puede decir que, para dedicarse a dos grandes productos como el caf y el azcar los costos son optimizados de manera en que, al comprar parte de la materia prima a otros productores asociados a la cooperativa, reduce los costos de mano de obra en planilla de esta en s; una empresa al tener que producir toda sus plantos base, aumenta la cantidad de maquinaria necesaria, espacio, terreno agrcola, fuerza humana laboral y sobre todo los costos de mantenimiento de la planta industrial, a mayor demanda hay mayor uso, mayor uso conlleva ms desgaste y por ello fallas ms frecuentes y en caso ideal, mantenimiento predictivo ms frecuente. Se puede decir que este sistema beneficia de manera econmica grandemente a la cooperativa, adems da el chance y oportunidad de sus asociados y clientes de participar en el proceso, siguindose as la misin y visin de CoopeVictoria siendo estos sus pilares. 3.2 Anlisis de la estructura organizacional para asegurar una adecuada gestin de mantenimiento. CoopeVictoria comenz como una hacienda llamada La Victoria de propiedad Alemana, por lo cual despus de la segunda guerra mundial, se orden mundialmente el decomiso de las propiedades alemanas en son de seguridad, por lo cual La Repblica de Costa Rica tom posesin de la hacienda. Hasta aos despus se decidi dar la hacienda a una cooperativa formada para esta localidad; es por ello que se trabaja en forma de Cooperativa. Lo anterior es para recalcar la manera estructural a tratar, ya que al ser un sistema que trabaja con aportes de abonados y allegados, se debe tener un gran control de todos los movimientos por darse y las decisiones deben ser de manera colectiva; es por ello que la Administracin General responde en acciones ante una serie de comits como el electoral y el de vigilancia. Luego, se tiene las gerencias del beneficiado y del ingenio; cada una por separado ya que desde el punto de vista del mantenimiento de la maquinaria e instalacin industrial presente; es de gran utilidad y agilidad como respuesta ante reparaciones inmediatas, el hecho de tener una estructura de mantenimiento para cada una de las lneas de produccin, en este caso, una para el caf y otra para el azcar; ya que segn lo mencionado al inicio de este documento, una estructura descentralizada es factible en situaciones de zonas productivas dispersas o de gran diferencia entre lneas; tal como en este caso, donde se tiene zonas de produccin e industria alejadas a causa de los plantos de cada tipo de planta. Una vez declarada la necesidad de descentralizar las responsabilidades del rea de mantenimiento, se profundiza en la razn de ser a como se present en la estructura organizacional; para el caso del Beneficio, en este se lleva a cabo todo un proceso que va desde la siembra de las plantas de caf arbiga, su crecimiento y riego que se hace por medio de maquinaria elctrica de bombeo, su cosecha realizada por personas y acarreado por camiones hasta los puntos de acopio y sector de procesamiento, lugar donde se utiliza maquinaria de tueste, centrifugado y molienda; todo lo anterior enuncia el uso de los servicios de todos los tcnicos elctricos (5), mecnicos (49), y de rea agrcola; todos ellos comandados por un ingeniero (a) de mantenimiento, por lo cual es correcta la distribucin y cantidades de personal empleado, ya que existe varia maquinaria pero son pocos los tipos que hay, es decir no es necesaria una gran cantidad de tcnicos especializados en diferentes tipos de maquinaria para estos procesos, por eso son relativamente pocos para una produccin tan grande como la de CoopeVictoria. Cabe destacar que existe una seccin de tratamiento de aguas, donde se individualiza la labor de mantenimiento de esta seccin, ya que el proceso de lavado de los granos de caf demanda mucho volumen de agua que se contamina al final del proceso, y existe inters en la reutilizacin y correcto desecho de esta. En cuanto a la zona del Ingenio se da la situacin igual a la del Beneficio, se hace un mayor aprovechamiento de produccin y dems factores al tener la produccin e industria cerca de los plantos de caa en este caso. Un ingenio utiliza maquinaria elctrica en moliendas, centrifugas y transporte entre otros; usa mquinas de vapor como calderas para producir evaporaciones y equipo de refrigeracin para condesar producto, esto como parte de la extraccin vegetal que amerita el proceso de produccin. El transporte de la cosecha desde los plantos hasta la zona de procesamiento se da por medio de camiones y vagonetas, y a como con el beneficio, hay gran uso de equipo elctrico y mecnico en la parte agrcola, como riego y cosechadoras. As se fundamenta el empleo de los encargados y tcnicos descritos en la estructura organizacional, adems de ser guiados por un ingeniero de mantenimiento en conjunto de las disposiciones de la parte de produccin, e igual al beneficio hay tratamiento de aguas.Con todo lo anterior se explica la razn de tener bifurcada las zonas de produccin y procesamiento, adems del por qu el equipo de personal que se emplea y la importancia para el mantenimiento oportuno de cada una de las plantas, ya que se tiene trabajadores que se enfocan en cada una de las partes del proceso de produccin del caf y azcar, lo que agiliza una respuesta ante alguna emergencia y propone tiles usos y operaciones para la maquinaria e instalacin para mantener predictivamente el funcionamiento exitoso de esta Cooperativa. 3.3 Planteo de un anlisis de mejora para esta estructura.Para mejorar la situacin de la estructura de mantenimiento en las dos zonas de produccin de CoopeVictoria, se ha de analizar la funcionalidad de cada una de las partes que la componen, ya que todas no dejan de ser necesarias, pero existe una que puede ser eliminada de la estructura esencial de la empresa. Se habla del sector de mantenimiento mecnico automotriz; ya que la labor que presta este sector se enfoca en mantener el equipo de transporte automovilstico de carga pesada y gerencial, en buenas condiciones de operacin, para que no exista contratiempo en su utilizacin. Se ha de analizar que el modelo de tener esta seccin como parte propia de la empresa es un tanto desventajosa, ya que implica tener cuatro empleados dedicados slo a esta tarea, adems de tener una bodega de repuestos, maquinaria y herramienta para su trabajo eficaz, y se cuenta tambin la infraestructura necesaria para llevar a cabo dicha labor; slo la mano de obra mensual esos cuatro empleados representa una inversin de 2,470,464.16 colones, ms el gasto de energa por parte del mantenimiento, el uso del lugar y una bodega de repuestos, incluso el uso de la flotilla a lo interno de la empresa no es tan esencial ya que existe gran parte del producto y materia prima que es acarreado por los socios de la cooperativa que venden sus propios productos. Esto se puede reemplazar por medio de una contratacin externa, es decir no dar el servicio con equipo y personal propio de la Cooperativa, si no, pagar a alguna empresa externa para que brinde el servicio, ya que se tiene las ventajas: no es necesario tener a los cuatro empleados, no se ocupa una bodega de repuestos (la inversin que conlleva), se puede exigir una mayor calidad en el trabajo final sin necesidad de hacer cambios internos o ajustes de personal y se elimina el riesgo social y legal para la empresa de posibles accidentes en la labor. Todos estos aspectos sumados a la cantidad de dinero que se deja de pagar por los cuatro empleados, hacen atractiva y factible la posibilidad de tomar esta decisin. Por lo anterior, se propone la organizacin estructural sin la parte de mantenimiento automotriz, de la siguiente manera:

Figura 3. Propuesta de mejora para la estructura organizacional de CoopeVictoria. 4. Estructura organizacional Mixta.Para el anlisis de la estructura organizacional mixta, se tom la idea de una empresa que produce llantas de caucho para automviles, motocicletas y bicicletas, adems de los accesorios complementarios para stos, aros de aluminio y balancines. La empresa llamada Mirelli es ficticia y slo para los fines didcticos en este documento, se ubica en la zona industrial de Cartago, Costa Rica. Es de gran importancia para el mercado del transporte, ya que se encarga de fabricar las llantas que hacen ms seguro el uso de stos medios; y los dems productos son de menor complejidad, pero no menos importantes, los cuales poseen distintos procesos industriales que los forman.Para apreciar esencialmente los objetivos de esta empresa, se analiza su misin y visin, y as profundizar en su manera de trabajo y organizacin. Entonces se tiene: Visin: Llegar a ser la empresa costarricense de mayor auge en produccin de llantas de caucho, aros de aluminio y balancines. Brindando un claro y pleno desarrollo a la comunidad y pas. Misin: Producir llantas de caucho, aros de aluminio y balancines de la mejor calidad posible para el mercado costarricense e internacional, en conjunto con un adecuado balance ecolgico. La planta se divide en tres reas, por lo cual el departamento de mantenimiento tiene que abastecer cada rea por igual. En cada divisin se cuenta con dos brigadas, una para mantenimiento preventivo y otra para el correctivo. Sin embargo sus jornadas de trabajo son distintas, pues el personal para mantenimiento preventivo cumple una jornada diurna de 8 horas, mientras que el horario del personal de mantenimiento correctivo tiene el horario dividido en tres turnos. Las instalaciones presentan una fiabilidad media, debido a la antigedad de algunos equipos.4.1 Anlisis del costo econmico de mano de obra total para el sector de mantenimiento.Una estructura mixta se caracteriza por poseer una seccin de mantenimiento tcnico-administrativa con funciones centralizadas para una accin ms sencilla en cuanto a la estandarizacin de las tareas generales de una empresa. Tambin una seccin de mantenimiento enfocada por cada lnea de produccin que se posea. Es por eso que la empresa Mirelli se declara como una empresa con una estructura organizacional mixta. Este tipo es caracterstico de zonas productivas de alta especializacin y reas de manufactura fsicamente alejadas o con procesos industriales distintos entre sus productos finales. Es entonces que se tienen tres productos generales, que son de inters de la empresa, los cuales se producen con materiales muy distintos entre s, para las llantas se emplea caucho natural y sinttico; entonces se utiliza maquinaria especializada para el empleo y trabajo de este tipo de material e incluso aquellas que sintetizan el caucho natural; para los aros se usa aluminio en aleacin con otros elementos qumicos, para los cuales se emplean tambin sistemas diferentes a los de la seccin de llantas y tambin a la de los balancines, que son elementos que corrigen el efecto de un desbalance en la operacin de giro de una rueda en acople con una llanta de caucho. Segn lo anterior se hace clara la necesidad de un equipo de mantenimiento para cada uno de los tipos de producto que se trabaja, es entonces que se justifica la cantidad de mano de obra existente para estos. Tambin se tienen zonas extra a las del mantenimiento de las lneas de produccin; a como las partes de produccin compartida, como lo es el empacamiento, que no es tan tecnificado y puede ser compartido entre toda la fbrica, adems se emplean funciones administrativas en secciones como las de automovilstica, que es usado para todos los productos, el tratamiento de aguas que es en general para toda la planta (Mirelli es una empresa que pretende ser en su totalidad lo ms ecologista posible) y entre otros que sern explicados en la siguiente seccin. Es por ello que se tiene la distribucin organizacional a continuacin:

Figura 4. Estructura organizacional de Mirelli.Se puede apreciar la distribucin mixta, donde se tiene la parte centralizada en la seccin de mantenimiento general y la descentralizada para cada una de las lneas de produccin. Tambin se tiene el costo total de la mano de obra mensual para toda la planilla que emplea Mirelli, lo que deja un punto de anlisis para la factibilidad del mantenimiento de las secciones industriales de la planta.

Tabla 5. Costo de mano de obra ms cargas sociales por mes para la plantilla laboral de Mirelli.PuestoCantidadSalario base por puesto (/mes)Salario + cargas sociales(/mes)

Jefe mantenimiento centralizado11,500,000.002,749,050.00

Jefe Mantenimiento descentralizado11,500,000.002,749,050.00

Ingeniero lnea 11609,355.751,116,766.283

Ingeniero lnea 21609,355.751,116,766.283

Ingeniero lnea 31609,355.751,116,766.283

Tcnico Electricidad15414,507.4111,395,015.95

Mecnicos Automotriz5414,507.413,798,338.652

Tcnico de obra civil5414,507.413,798,338.652

Tcnico Mecnico20414,507.4115,193,354.61

Tcnicos electronicos15414,507.4111,395,015.95

Tcnicos electromecanicos7414,507.415,317,674.112

Tcnico programador5447,683.504,102,347.752

Area de lubricacin15414,507.4111,395,015.95

Area de refrigeracin10414,507.417,596,677.303

Area de aire acondicionado7414,507.415,317,674.112

1099,006,317.4488,157,851.90

Entonces se tiene el costo mensual de 88,157,851.90 colones por mes, lo cual expresa todos los gastos contando el salario mensual base ms los cargos sociales correspondientes y un factor de disponibilidad, ya que esto es necesario dada la necesidad de la produccin bajo condiciones extra al horario de ocho horas diarias cinco das a la semana, cada trabajador tiene el deber de responder ante un llamado de ayuda y asistencia en el rea a la cual pertenezca a otra de su conocimiento, todo esto dispuesto segn la seccin de mantenimiento industrial. Un caso tpico para el tipo de industria en a que opera Mirelli. 4.2 Anlisis de la estructura organizacional para asegurar una adecuada gestin de mantenimiento. La empresa Mirelli proveedora de neumticos para distintos sectores comerciales, est constituida de gran cantidad de personal, no solo administrativos sino en la parte de operacin y ejecucin en la produccin, por tal motivo necesita un departamento grande, y ramificado que vigile las reas productivas.Es importante considerar que un mantenimiento capaz de tener al tanto toda la maquinaria de una planta de produccin, depender de la complejidad de esta; tanto de procesos productivos, como de la ramificacin de dichos procesos. Para este caso si se contrasta con la estructura clsica de mantenimiento centralizado, no sera conveniente pues, si bien es cierto, se lograra la disponibilidad del personal tcnico, pero estos no estaran totalmente calificados para dar frente a las tareas; se presentaran problemas en la capacidad de mantenimiento, debido a la cantidad de rdenes de trabajo que se generaran, diariamente, se presentara una sobrecarga y saturacin del departamento de mantenimiento, que obligara la contratacin de mantenimiento por terceros, que generalmente, para una planta con tal grado de complejidad, no sera nada factible econmicamente, ni desde el punto de vista de control administrativo. Del mismo modo, si se descentraliza el mantenimiento, se obtendr mucho control de los procesos, pero no la unificacin en caso de emergencia. La parte de mantenimiento descentralizado posee la desventaja de que al ser otra gestin, las labores de mantenimiento no responden a estndares o normas que se deberan aplicar en toda la planta, pues ellas dependen de cada una de las reas productivas. Desde el punto de vista de materiales, pues como se tienen bodegas para seccin de mantenimiento, tanto en los almacenes de zona, como en la bodega central. Un punto a favor de esta estructura es el poseer almacenes de zona, pues si se tuviera centralizado la bodega, se recorrera grandes distancias para llegar a cada uno de los equipos, provocando una gran cantidad de tiempo improductivo perdido en el desplazamiento. Sin embargo la gestin de materiales se dificulta, pues se complica la administracin de suministros en cada almacn o bodega; y el contratar un jefe de bodega para almacenes pequeos correspondera a gastos innecesarios. Claramente el tener un departamento descentralizado, trae ventajas, como las que se mencion anteriormente, tanto de especialidad como mayor rendimiento por localizacin y supervisin del personal. Pero esto viene con una mayor demanda de presupuesto.Segn Garca (2010) "cuando haya zonas diferenciadas y distantes que hagan que sea necesario plantearse la posibilidad de descentralizar el Departamento de Mantenimiento, una decisin inteligente puede ser realizar la descentralizacin pero tratando de minimizar las desventajas. Puede ser conveniente no descentralizarlo todo, sino conservar un pequeo departamento central que abarque determinadas especialidades: instrumentacin, electrnica, hidrulica, taller central, etc." (p.150)Esto ayuda a ver de manera positiva el mantenimiento mixto como un modelo organizacional competente para el tipo de planta que se analiz, siempre y cuando se traten de minimizar costos innecesarios en supervisin.

4.3 Planteo de un anlisis de mejora para esta estructura.Si se analiza un poco el funcionamiento de la empresa, se cuenta con una jornada de trabajo diurna, distribuido en las distintas reas de produccin y en la central, el costo salarial indica 88,157,851.90 colones en egresos del personal de mantenimiento, entre cargas sociales y pagos de disponibilidad. El departamento de mantenimiento debe conocer muy bien las necesidades de produccin, as como las consecuencias que podra tener un paro; por esto es se necesita, aparte de contar con personal especializado y calificado para ejecutar las labores, fijar un horario adecuado que deba cubrirse, para maximizar la funcin mantenimiento, y todos los parmetros que se ven involucrados. Actualmente se trabaja en jornada de 8 horas, tanto para mantenimiento preventivo como correctivo, sin embargo, la capacidad de reserva de la planta no es muy alta, por lo que cuando se presenta un paro, se ve involucrada la produccin y por ende los ingresos econmicos, pues se hacen retenes dentro del horario de producir. Por lo que se recomienda una propuesta para distribuir la jornada de horario del departamento de mantenimiento."Si el 100% de las intervenciones de mantenimiento fueran programadas, el planteamiento del horario a realizar sera sencillo: en general, optaramos por un horario cmodo para el personal, o bien un horario que no interfiriera con produccin."Debido que la empresa necesita producir una especfica cantidad de llantas por da, es necesario invertir en las labores de mantenimiento para evitar retenes. Pero un factor clave es la fiabilidad de las instalaciones, que histricamente, la base de datos indica una fiabilidad media, por eso se necesita priorizar en los equipos crticos, es decir, aquellos que no tenga duplicados y sea un factor primordial en la produccin. Debido a la gran demanda del mercado, y a una poca cantidad de reserva de la empresa; un coste de parada implicara un alto coste econmico.Teniendo en cuenta los aspectos vistos anteriormente, se propone distribuir el personal, de manera que el personal de mantenimiento cumpla una jornada de dos turnos, en donde uno sea en periodo de produccin, y el otro en horario fuera de produccin, dividiendo el mantenimiento preventivo y correctivo. A continuacin se presenta un diagrama que se utiliz como criterio para plantear la propuesta.

Figura 5. Diagrama para escogencia de jornada laboral.Fuente: Garca, G. S. (2010). La contratacin del mantenimiento industrial: procesos de externalizacin, contratos y empresas de mantenimiento. Espaa: Ediciones Daz de Santos. Retrieved from http://www.ebrary.com

5. Referencias bibliogrficas.

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