“Reti per competere” Nuovi modelli di collaborazione ed integrazione tra le PMI

Un caso da dentro: Mech-net. Varese

Corso di formazione

Docente: ing. Giovanni Moser

C.C.I.A.A. Como.

23 – 24 gennaio 2012

2

Prima parte Pag.

• Lo scenario delle PMI 3

• Fattori chiave dell‟impresa 11

• Le domande dell‟imprenditore 13

• Reti d‟imprese 15

• Tipologie forme e driver delle reti 26

• Esercizio individuale 32

• Come fare una rete 35

• Fasi dell‟integrazione 36

• Benefici e costi della rete 41

• Contratto di rete – es. Mech-net 44

• Essere gruppo prima che rete 46

• Decalogo della rete d‟imprese 56

Seconda parte Pag.

• Il caso Mech-net Varese 58

• Il percorso del progetto 61

• Sintesi iniziative locali 83

• Costruire l‟integrazione 87

• Esercizio individuale 92

• Necessità di una banca dati 102

• Lavorare per sottogruppi 108

- Mercato 112

- Acquisti 119

- Produzione 126

- Innovazione 131

• Avanzamento, risultati, segnali 138

Contenuti

Lo scenario delle PMI

(dove nascono le Reti)

3

4

Numerosità delle imprese italiane

Micro con 1 addetto 2.376.450 58,7%,

con 2-9 addetti 1.479.280 36,5%,

Piccole con 10-50 “ 170.790 4,2%, “ 21.850

Medie con 51-100 “ 13.560 0,3%, “ 6.720

Medie con 101-250 “ 6.870 0,2%, “ 3.290

Grandi con 251-500 “ 1.930 0,04%, “ 970

Grandi con + di 501 “ 1.340 0,03%, “ 580

Totale 4.050.220 100% “ 564.650

Nei 27 Paesi dell’UE sul totale di 23 milioni d‟imprese il 99,8% ha meno di 251 addetti ed assorbe il 67,4% dell‟occupazione, il 91,8% ha meno di 9 dipendenti (in Italia 95,2%).

(Istat - Unioncamere – Registro delle Imprese 12/09)

di cui manifatturiere 531.240

indirizzi UE per le PMI (Small Business Act. C. 394/2008 della Commissione UE)

1. Creare un ambiente nel quale gli imprenditori e le imprese familiari possano

prosperare e l‟imprenditorialità sia apprezzata

2. Assicurare che l‟imprenditore onesto che ha avuto un fallimento possa avere

rapidamente un‟altra occasione

3. Definire regole e leggi secondo il principio “Think small first”

4. Rendere la Pubblica Amministrazione responsabile rispetto alle PMI

5. Adattare la burocrazia pubblica ai bisogni delle PMI; facilitare la

partecipazione delle PMI alle gare pubbliche ed agli aiuti di stato

6. Facilitare l‟accesso delle PMI ai finanziamenti e creare le condizioni legali e di

business che consentano tempestivi pagamenti delle transazioni commerciali

7. Aiutare le PMI ad avere le maggiori opportunità dal Mercato Comune dell‟UE,

a partire dal “7° Progr. Quadro per la produttività e innovazione” (2007 – 2014)

8. Promuovere la crescita delle competenze nelle PMI, specie verso le forme

dell‟innovazione (es. prodotto, processo, mercato, organizzazione)

9. Rendere le PMI capaci di trasformare le sfide dell‟ambiente economico – sociale

– ambientale in opportunità di business

10. Incoraggiare e supportare le PMI affinché beneficino delle dinamiche dei

mercati

5

6

Ease of Doing Business in Italy (2012)

Economy Overview

Population 60,574,530

GNI Per Capita (US$) 35,090.00

Doing Business 2012 Rank Doing Business

2011 Rank Change in

Rank

87 83 -4

Topic Rankings DB 2012 Rank

DB 2011 Rank

Change in Rank

1 Starting a Business 77 67 -10

2 Dealing with Construction Permits 96 93 -3

3 Getting Electricity 109 108 -1

4 Registering Property 84 82 -2

5 Getting Credit 98 96 -2

6 Protecting Investors 65 60 -5

7 Paying Taxes 134 131 -3

8 Trading Across Borders 63 63 No change

9 Enforcing Contracts 158 158 No change

10 Resolving Insolvency 30 30 No change

Fare business in Italia (Rapporto annuale della Banca Mondiale)

7

PMI, finanza e innovazione

La spesa R&S delle aziende fino a 99 dip. è 3,5 volte inferiore alla media UE e 8

volte inferiore a quella della GB (Banca d‟Italia, „10)

Ma l‟innovazione di prodotto-processo e costituisce l‟unica alternativa per le

aziende che non possono competere sul costo dei fattori produttivi e ciò vale

in particolare per le PMI (Confindustria, „10)

L‟Italia è al 19” posto sui 27 dell‟UE per spesa privata in ricerca, mentre è al 16”

per spesa pubblica (Banca d‟Italia, „10)

Gli investimenti in R&S sono ritenuti quelli con pay-back più incerto; la loro

scarsità influisce negativamente sulla competitività delle imprese.

Le imprese italiane sono mediamente più indebitate di quelle europee, (dati UE

6/2010) e lo sono a breve:

- rapporto debiti / patrimonio: F = 1.3, D = 1.6, I = 2.5

- debito bancario a breve / debito tot: I = 66%, F = 40%, D ed E = 48%

La bassa patrimonializzazione spinge le imprese a finanziare l‟attivo

immobilizzato con passivo a breve, poiché incontrano difficoltà ad ottenere

finanziamenti a medio - lungo

8

Le PMI e la crisi (Dati Cerved sulle imprese manifatturiere da 2 a 50 M€)

9

Produttività: un confronto

10

• 50% dei 537 mdi $ (235 mdi $) realizzati nel 2008 dall‟export italiano deriva da 1022

prodotti in cui abbiamo la leadership mondiale:

- per 288 beni l‟Italia è il primo esportatore, con 100 mdi $,

- per 382 beni il secondo, con 79 mdi $

- per 352 beni terzo per 56 mdi $

• La forza del made in Italy è nelle nicchie e nell‟elevata diversificazione delle sue

specializzazioni, specie nei macro settori alimentare, abbigliamento, arredo casa,

automazione meccanica – gomma – plastica, metallurgia, carta, chimica farmaceutica

• Fattori vincenti del made in Italy: creatività, innovazione, qualità, design, flessibilità,

“artigianalità industriale” (capacità di realizzare beni su misura dei clienti e dalle

caratteristiche “quasi sartoriali” anche in settori hi-tech, es. meccanica e mezzi di

trasporto), terziarizzazione dell‟attività produttiva [integrazione a monte (R&S,

design, pubblicità) ed a valle (reti distributive, accesso a nuovi mercati, assistenza)]

• Indirizzo per le PMI: artigianalità industriale + terziarizzazione + qualità/prezzo =

prodotto e servizio di fascia medio-alta, per conquistare la nuova e crescente classe di

consumatori benestanti dei paesi emergenti.

Competitività delle imprese italiane

Fondazione Edison per Sole24h (6/2009)

11

Ct = F + Vx

Punto di pareggio = F / (P – V)

R = Px

Costi (c)

Ricavi (r)

X= Volumi prod.

PMI e gestione di qualità / prezzo

Costi totali

Costi fissi

Ricavi

Costi variabili

I criteri di formazione dei prezzi e dei margini cambiano:

da mark-up sui costi al mark-down sui ricavi

12

Un sistema in cui le prestazioni di redditività e servizio ai clienti

sono il risultato della capacità di presidiare i processi chiave,

attraverso il governo dei fattori aziendali

Fattori chiave nell‟impresa manifatturiera

AZIONISTI

REDDITIVITA‟

FO

RN

ITO

RI

CLIE

NTI

SO

DD

ISFAZIO

NE

DEI C

LIE

NTI

Prestazioni

•Costi e produttività

•Servizio clienti •Qualità •Innovazione

Fattori

•Organizzazione •Persone •Tecnologie e Sist. Inf. •Soluzioni gestionali

Processi

•Mktg & Vend. •R&S •Operations logistiche e produttive

•AFC

IMPRESA

CONTESTO SOCIO-ECONOMICO

13

Redditività del capitale invest. Utile operativo Capitale invest.

Rotazione del capit. Invest. Fatturato lordo Capitale invest.

Redditività delle vendite Utile operativo Fatturato

Rotazione delle attiv. correnti Fatturato Attiv. correnti

Rotazione delle attività fisse Fatturato Attiv. fisse

Incidenza dei costi fissi Costi fissi Fatturato

Incidenza dei costi variabili Costi variabili Fatturato

Costi variabili di vendita C. var. Vendita Fatturato

Costi variabili logistici distr. C. var. logis. Fatturato

Costi variabili di produzione C. var. produz. Fatturato

Costi fissi di R & S C. fissi R&S Fatturato

Costi fissi produzione C. fissi pro. Fatturato

Rotazione degli impianti Fatturato Ammort. Imp.

Rotazione degli immob. Fatturato Amm. Imm..

Rotazione delle attività fisse diverse Fatturato Att. Fisse div.

Rotazione delle scorte Fatturato Scorte medie

Rotazione dei crediti Fatturato Crediti medi

Rotazione dei debiti Fatturato Debiti medi

Costi fissi di logist., distr. C. fissi logist. Fatturato

Costi fissi generali C. fissi gen Fatturato

Costi fissi di mktg, vendita C. fissi Vend. Fatturato

Dalla redditività al controllo dei costi

14

Come reagire alla globalizzazione?

Bisogna ridurre i costi e garantire insieme qualità e servizio? Come fare se il mercato langue?

Tutti dicono che innovare è fondamentale. In quale direzione? Con quali risorse?

Per competere sia in Italia che all‟estero occorre “massa critica”; da dove comincio?

Il mercato privato è debole, quella pubblico è bloccato e paga male? Che fare?

Puntare sull‟estero? Sui Bric? Con quali canali? E le competenze?

La crisi. Quando finirà?

E come?

Le domande del piccolo imprenditore

Se mi aggrego con altri che ne è della mia autonomia e della mia rapidità di risposta? E i costi?

Reti di imprese

15

Rete d‟imprese. Cos‟è

Un raggruppamento di imprese che,

attraverso il contratto di rete,

si danno forme specifiche di collaborazione e di integrazione,

unendo sforzi, risorse e conoscenze

per accrescere la propria competitività

sul piano commerciale e su quello

dell‟innovazione di prodotto – processo,

così da poter operare su mercati più ampi e remunerativi

rispetto a quelli raggiungibili come singole imprese.

16

Le parole chiave della Rete

Gruppo

17

Efficienza/efficacia

Conoscenze

Collaborazione

Risorse

Competitività

Innovazione

Mercati

Distribuite - complementari

Durevole, da valori condivisi

Umane, organizzative, fondo p.

L’idea di business della rete

Tecnica, tecnologica, organ.

Indicatore chiave di sviluppo

Contratto di rete Regole del gioco e Programma

18

Reti d‟imprese

19

Reti d‟imprese

20

Reti d‟imprese

Servizi e consulenza 17, Energia 16, Meccanica ed automazione 14, Edilizia ed infrastrutture 12, Alimentare 9.

21

Reti d‟imprese

22

Risultati delle reti (Studio Prometeia su 20 reti dell‟Emilia Romagna)

Indicatore Reti Comparto

Fatturato 2009 su 2008 - 15% - 20%

Fatturato 2010 su 2009 + 15% - 2%

Margine sulle vendite 2010 9% 6%

Rotazione magazzini 2010 + 15% + 10%

Investimenti industriali 2010 7% 3,5%

Oneri finanzi. / margini 2010 12% 25%

23

Componenti della rete

Lavor. meccaniche

Assemblaggi

Trattam. Superfic.

1. Aessevi

2. Bellotti

3. Cassani 4. Ciriacono

5. Cromatura C.

6. Ellebi

7. M. Bellora

8. M. Vanzini

9. M. Pomini

10. Nomec 11. Retel

12. Tieffe

13. Zappatini

FO

RN

ITO

RI C

LIE

NTI

Nodi: unità, imprese, enti giuridicamente autonomi

Connessioni: comunicazioni formali e relazioni sociali che danno forza

al legame: si è autonomi e insieme parte di un sistema più grande

Obiettivi + Regole + Valori

Perché la rete (strategie – obiettivi)

24

Acquisire più facilmente nuove

competenze

Opportunità e vantaggi della Rete

Accrescere la competitività individuale

Accrescere le proprie dimensioni (per

linee esterne)

Introdurre innova-zioni di prodotto,

processo, organizz.

Ampliare la gamma offerta

Scambiare- condividere commesse

Attivare economie di scala e di scopo

Accedere a nuovi mercati

Accrescere la cultura d‟impresa

Accedere a f. patr., fonti fin., agev.

fisc., rating di rete

Il tutto senza perdere la propria autonomia d’impresa:

PMI e reti d‟imprese “Come rispondere alla crisi ed alla globalizzazione”

“La globalizzazione dei mercati e dell‟economia, il perdurare della crisi

economica, la complessità crescente dei prodotti e dei processi produttivi, le

attese dei clienti verso prodotti e servizi a contenuto di valore sempre più alto

pongono alle piccole imprese sfide di crescente difficoltà e ancor più

difficilmente affrontabili se si agisce con le sole proprie forze.

A queste sfide un gruppo di piccoli imprenditori della Provincia di Varese

ritiene si possa rispondere con maggior efficacia facendo squadra ed a

questo scopo, con il supporto della CCIAA di Varese, ha costituito la Rete

Mech-net.

Il presente documento ne costituisce, in prima stesura, il Contratto di Rete e

rappresenta l‟insieme delle regole che gli aderenti a Mech-net si danno

affinché la loro Rete sia a tutti gli effetti efficiente ed efficace.”

Dal Contratto di Rete di Mech-net. VA. Premessa.

Novembre 2010 25

Tipologie, forme e driver

delle Reti d‟imprese

26

Rete di imprese a controllo accentrato e grande parte del business condivisa (es. Studio Leg. MI)

Gruppo di imprese che sviluppa progetti o qualche attività insieme (es. gara)

Rete di imprese simili / com-plementari con un‟idea di business comune (es. Mech-net VA)

Rete di imprese con potere decisionale comune per parte del loro business (es. Diconet BO)

In

ten

sit

à d

ei le

gam

i co

llab

orati

vi

Estensione numerica, geografica, settoriale

Forme e tipi di reti

Reti locali/ Settoriali (corte)

Reti trans-territoriali / trans-settoriali

(lunghe)

27

Motori delle reti. Gli oggetti ed i modi della collaborazione

Prodotti. Famiglie - Settori

Processi

• Amm.ne e

finanza

• Produzione e

qualità

• Acquisti e

logistica

• Marketing e

vendite

• Ricerca e

sviluppo

Mercati

Regionale

Nazionale

Europeo

Mondiale

Economie di scala

Svilu

pp

o e

ven

dit

a n

uo

vi

pro

do

tti

Co

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gole

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pre

se (

com

ple

men-

tarietà

di pro

cesso)

Collaborazione orizzontale: nell‟ambito dello stesso settore - processo per accrescere la gamma ed il potenziale d‟offerta (complementarietà di prodotto)

Econom

ie d

i scopo

28

a. avvertono la possibilità di crescere, collaborando con altre imprese nella

ricerca di nuove occasioni nel mercato nazionale ed estero e/o verso il

mondo delle forniture

b. perseguono il miglioramento della loro competitività attraverso la

realizzazione di nuovi prodotti o di nuovi processi produttivi

c. intendono unire gli sforzi per avvalersi insieme di servizi, mezzi e risorse

non acquisibili operando da soli

d. puntano ad iniziative in comune con altre imprese per la creazione di

marchi commerciali o lo sviluppo di nuove reti di vendita

e. intravedono un progetto di produzione o di commercializzazione

condiviso da più partner i quali contribuiscono in maniera differenziata in

rapporto alle proprie competenze distintive

Motori delle reti: esempi

Rete d‟imprese come concreta opportunità per imprese che:

f. collaborano per ottimizzare fasi critiche dei processi, es. con soluzioni

di co-design, co-makership, di make/buy per abbreviare i cicli di prodotto

ed i lead time produttivi e con progetti di miglioramento;

g. appartengono a un distretto e vogliono estendere verso il mercato

globale le loro linee di approvvigionamento e commercializzazione;

h. sono inserite in filiere industriali e commerciali, che offrono

opportunità di integrazione a monte ed a valle della filiera;

i. collaborano con centri servizi per stimolare l‟ambiente industriale ed

operativo locale in attività di innovazione, ricerca, formazione;

j. interagiscono con centri della cultura e della ricerca e con imprese

operanti in settori più promettenti (green economy, high-tech) puntando

allo sviluppo di iniziative comuni o forme di collaborazione.

Motori delle reti: esempi

Rete d‟imprese come concreta opportunità per imprese che:

Significato strategico delle Reti

Dalle strategie competitive individuali, competition, alle strategie

collaborative ,“coopetition”

“Estrarre valore” dai modelli di business interaziendali:

catena del valore, filiera del valore, sistema del valore

Internazionalizzazione da passiva ad attiva: i vantaggi delle

reti di impresa rispetto alle singole realtà aziendali

Strategie commerciali e processi di marketing e vendite e

ridisegnate in logica di reti di imprese

L‟innovazione come opportunità strategica e valore aggiunto di

rete (value innovation reticolare)

Crescita da collaborazione - integrazione anziché da unione -

acquisizione

In una rete stabile il valore della rete è maggiore della somma

algebrica del valore delle singole imprese che la compongono

31

Esercizio individuale.

“Precondizioni / rischi nel fare una rete”

Indicare

nei 2 spazi appositi

i requisiti – elementi caratteristici - vincoli - rischi

relativi all‟impresa e/o all‟imprenditore,

dei quali si ritiene che abbiano rilevanza

rispetto all‟adesione ad un progetto di Rete

ed al suo successo.

32

33

Precondizioni / rischi nel fare rete

1. Percezione della convenienza –

bisogno del fare rete

2. Complementarietà: ciascuno è

forte in un‟area (es. produzione /

R&S / vendite / distribuzione)

3. Condivisione degli obiettivi della

rete, di valori e cultura d‟impresa

4. Consapevolezza sia dei vantaggi

che dell‟impegno richiesto

5. Reale apertura all‟innovazione,

all‟internazionalizzazione, al

cambiamento

6. Seria attenzione alla qualità ed

al servizio ai clienti

7. Presenza di un ruolo interno che

motiva e trascina

1. Mancanza di tempo da dedicare

alla rete, specie per le micro-

imprese

2. Scarsa conoscenza del tipo di

l‟impegno richiesto dalla rete e

dei ritorni possibili

3. Fretta di arrivare ai risultati

4. Scarsa propensione al marke-

ting, all‟innovazione, al

cambiamento

5. Scarsa esperienza di collabora-

zione tra imprese, consorzi,

associazioni, ATI

6. Concorrenza interna eccessiva

7. Inidoneità – indisponibilità degli

imprenditori partner

34

Precondizioni / rischi nel fare rete

Come fare una rete

35

1. Analisi della competitività della propria impresa e dei fattori da migliorare

2. Identificazione dei fattori di miglioramento acquisibili da altre imprese

3. Attivazione di contatti con altre imprese potenzialmente interessate, anche mediante intermediazione delle associazioni di categoria

4. Identificazione di obiettivi di miglioramento della competitività comuni alle imprese interessate alla costituzione della rete

5. Definizione delle attività che la rete deve svolgere per cogliere gli obiettivi prefissati dai partecipanti

6. Avvio della collaborazione – integrazione, acquisizione di riscontri positivi sul funzionamento del gruppo, evidenza degli assestamenti necessari

7. Condivisione delle regole del gioco con la predisposizione della bozza del Contratto e del Programma di rete (riferimenti dalla L. 122/10)

8. Approvazione della bozza da parte di ciascun partecipante e firma del contratto di rete (notaio o pubblico ufficiale)

9. Deposito del contratto nel registro delle imprese competente, da parte ci ciascuna impresa partecipante

10. Applicazione del programma di rete, messa a regime del suo funzionamento, costituzione di una rete stabile e di successo

Passi per la costituzione di una rete

36

37

Le Fasi dell‟integrazione. Il caso Mech-net

Offerta e potenziali

Intensità dell‟integrazione

Tempo

Criteri per fare rete

Opportunità da mercati attuali

Opportunità da mercati prossimi

Opportunità da nuovi prodotti - servizi

Opportunità interne

Opportunità da mercati I - E

Novembre 2010 38

1. Offerta e potenziali

• Conoscersi reciprocamente, nel gruppo Mech-net e nei sottogruppi

• Costruire l‟inventario delle tecnologie, mezzi, competenze, capacità

disponibili: Database Mech-net e per sottogruppi

• Costruire il quadro dell‟offerta attuale e potenziale: tipologie e gamme dei

prodotti, caratteristiche e potenziali dei servizi offerti

• Mercati attuali e potenziali: intensità di presenza di imprese Mech-net nei

diversi settori industriali B2B: clienti, volumi, dinamiche

• Raggruppamenti dell‟offerta per tipologie di prodotti, settori di destinazione,

caratteristiche della domanda

• Ipotesi per l‟offerta Mech-net: modalità dell‟offerta, canali e comunicazione;

riferimenti per politiche e prassi di prezzo – prodotto

• Mech-net su Internet: Portale, vetrina virtuale, banner sui siti delle imprese

• Ruolo possibile per CCIAA, enti terzi e/o pubblici, Confidi

• Possibile ampliamento Mech-net ad altre imprese (promozione CCIAA)

Le Fasi dell‟integrazione. Il caso Mech-net

Novembre 2010 39

2. Opportunità interne

• Ogni componente Mech-net è possibile fornitore / cliente degli altri, a

partire da quelli dei sottogruppi

• Economie di scala e di scopo: da Database Mech-net riferimenti per

acquisti comuni di MP, attrezzi ed accessori per officina, materiali e servizi;

definizione domanda potenziale, alternative di fornitura, prezzi, servizi,

condizioni, tipologie contrattuali, convenzioni d‟acquisto, ecc.

• Disponibilità delle capacità produttive interne a Mech-net , a partire dai

sottogruppi.

3. Criteri e regole per fare rete

• Condivisione di principi e modalità da applicare nella gestione dei

rapporti interni e verso mercato; es. quali regole quando un componente

Mech-net acquisisce un ordine – cliente che può impegnare altri nel gruppo;

quali criteri per ripartire il carico e riconoscere i benefici

• Criteri per valutazione e indirizzamento preferenziale di nuovi carichi

lavoro su capacità produttive insature

• Certificazione Mech-net: se sei di Mech-net lavori bene, fai Q, garantisci

servizio, sei orientato al cliente, sei trasparente e corretto

Le Fasi dell‟integrazione. Il caso Mech-net

Novembre 2010 40

4. Opportunità dai mercati attuali

• Ogni componente Mech-net propone ai propri clienti, oltre ai propri

prodotti servizi, quelli di Mech-net, a partire dai riferimenti di

sottogruppo: i clienti esistenti come opportunità per Mech-net

• Eventuale struttura commerciale Mech-net

5. Opportunità dai mercati prossimi

• Ogni componente Mech-net propone l‟offerta Mech-net ai clienti

dei clienti ed ai mercati limitrofi – complementari

• Partecipazione a fiere e convegni come Mech-net

6. Opportunità da nuovi prodotti - servizi Mech-net

• Concepire, progettare, sperimentare prototipi e prodotti basati sul know-

how Mech-net (componenti oleodinamici con trasformatori x macch. da

caffè)

• Ipotizzare, testare nuovi mercati, nuovi canali distributivi, nuovi canali di

comunicazione - promozione

7. Opportunità da espansione geografica

• Verso l‟Europa, dopo la Lombardia e l‟Italia

Le Fasi dell‟integrazione. Il caso Mech-net

Benefici e costi della rete (1)

Benefici

Le imprese aderenti alla rete migliorano la loro competitività attraverso:

• Maggior efficienza: si abbassa il costo della conoscenza per le economie

di scala derivanti dalla specializzazione (ciascuno nella rete fa le cose che

gli riescono meglio) e dall‟ampliamento dei bacini d‟uso

• Maggiore flessibilità: la rete offre capacità addizionali, differenziate e

integrabili che consentono una riduzione del time to market

• Maggiore qualità: sono definiti standard comuni di qualità dei prodotti a

cui ogni aderente deve attenersi, a garanzie della qualità di prodotto-

servizio della rete

• Maggiore creatività: più facile innovare perché si ha accesso ad un pool

differenziato di competenze, conoscenze e di risorse e si acquisisce una

maggiore capacità di sperimentazione e di investimento

• Maggiore presenza sul mercato: si estende il bacino di applicazione

delle conoscenze possedute verso nuovi mercati

Novembre 2010 41

Costi

Impegno di tempo richiesto al titolare dell‟impresa ed al management

Gestione della finanza di rete e relativi costi (fondo patrimoniale,

conferimenti, impegni, ripartizioni, rischi, tempi, ecc.)

Ritardi nel comprendere i vantaggi derivanti dalla collaborazione nella

rete e percezione di costi elevati rispetto ai ritorni possibili

Effetti dei vincoli dimensionali specie per le imprese minori (mancanza

di competenze in grado di seguire le varie fasi della collaborazione)

Difficoltà nel valutare capacità e affidabilità delle imprese aderenti

Difficoltà di relazione con i partner di rete, es. per timori di

comportamenti opportunistici

Difficoltà rispetto al cambiamento ed all‟innovazione (anche radicale)

Difficoltà nel condividere concretamente il sistema di valori della rete

Tempi dei processi della rete (decisionale, di networking, di

avanzamento a piccoli passi), ma ogni problema è un’opportunità

Novembre 2010 42

Benefici e costi della rete (2)

Il contratto di rete.

Aspetti giuridici, fiscali e finanziari

Dr. Gian Luca Giussani

43

Contenuti del Contratto di rete. Es. Mech-net

Premessa

Art. 1. Costituzione della Rete Mech-net

Art. 2. Scopi della Rete

Art. 3. Sistema di valori della Rete

Art. 4. Organi di gestione della Rete e relativi compiti

Art. 5. Costituzione di un fondo patrimoniale e definizione dei contributi

Art. 6. Operatività della Rete

Art. 6a. Attività commerciale della Rete e trattamento degli ordini acquisiti

Art. 6b. Rapporti con i fornitori

Art. 6c. Gestione della produzione delle imprese aderenti alla Rete

Art. 6d. Messa a punto di nuovi prodotti e/o soluzioni da parte della Rete

Art. 6e. Partecipazione a singole iniziative e ripartizione di costi

Art. 7. Definizione del marchio della Rete

Art. 8. Impegno di riservatezza

Art. 9. Durata del Contratto di Rete e sua validità

Art. 10. Nuove adesioni alla Rete

Art. 11. Recesso ed esclusione dalla Rete

Art. 12. Penalità

44

• La Rete è destinata soprattutto alle PMI che intendono sviluppare la loro competitività senza procedere a fusioni e incorporazioni

• La Rete punta all‟innovazione, a progetti strategici, all‟internazionalizzazione

• La Rete permette di coniugare autonomia imprenditoriale e superamento dei limiti della piccola dimensione

• La Rete come struttura snella, flessibile, dotata di adeguate risorse patrimoniali è in grado di competere meglio sui mercati globalizzati

• La Rete non è un nuovo modello societario o persona giuridica, ma un contratto per attuare un programma

• Il funzionamento della Rete non richiede sovrastrutture burocratiche e parapubbliche; è di natura privatististica e semplice

• La Rete è una relazione organizzativa tra imprese, fondata su obiettivi comuni e complementarietà dei know-how

• La Rete supera la territorialità e specializzazione produttiva dei distretti, la limitazione operativa dei consorzi centrata sulle produzioni, la temporaneità delle ATI

• Gli obiettivi della rete devono essere strategici altrimenti vanno bene i consorzi e le ATI

Facciamo il punto

45

Prima di essere Rete

bisogna essere gruppo

46

47

per evitare che ci siano:

Costruzione del gruppo (Team building)

Lavorare in gruppo

Gruppo di lavoro = insieme di persone che hanno:

obiettivi comuni

compiti diversi

responsabilità condivise

L‟efficacia del gruppo dipende da:

• chiarezza degli obiettivi – vincoli

• chiarezza dei ruoli – responsabilità

• chiarezza dei programmi e dei relativi controlli

• chiarezza del metodo e delle regole del gioco

• coerenza del “sistema premiante”

• competenze dei componenti del gruppo

• omogeneità del sistema di valori

Il leader

presidia e

coordina

Team building di rete. Cos’è e perché

49

• L‟ efficienza del gruppo dipende

- dal sistema delle relazioni interne

- dalla qualità della comunicazione interna

• L‟ efficacia è la capacità del gruppo di

realizzare i risultati attesi

• Se efficienza ed efficacia sono in equilibrio:

- nelle relazioni interne prevale l‟approccio

“vinco – vinco” su quello “vinco – perdi”

- l‟individualismo diviene base positiva per

contributi proattivi

- si passa dalla competizione alla

“coopetizione” alla cooperazione

- la rete è stabile ed ha successo

Un intervento per sviluppare - migliorare l‟efficienza e l‟efficacia del gruppo degli aderenti alla rete.

Ruoli nel gruppo

3. I ruoli funzionali ai bisogni individuali (Ruoli divergenti)

2. I ruoli funzionali alla vita del gruppo (Ruoli convergenti)

1. I ruoli funzionali al compito del gruppo (Ruoli operativi)

Ruoli operativi

• Iniziatore • Ricercatore di info

• Fornitore di info

• Ricercatore di opinioni • Elaboratore

• Tecnico delle procedure • Orientatore

1

Ruoli divergenti

• Aggressore

• Oppositore

• Ricercatore di attenzioni

• Dominatore

• Ricercatore d‟aiuto

• Esibizionista

3

Ruoli convergenti

• Incoraggiatore

• Armonizzatore • Mediatore

• Controllore della comunicazione • Gregario

• Osservatore/ Commentatore

2

Ruoli nel gruppo

Valori

Comportamenti

Ruoli

Struttura e Regole

Dal gruppo alla Rete

53

Team building. 4/2/11.

“Valori e disvalori per Mech-net”

Valori Disvalori

Lealtà (3) Opportunismo (3)

Cooperazione (3) Influenza sugli altri (2)

Apertura Ambizione individuale

Fiducia Bontà

Produttività Prudenza

Competitività (interna)

54

Team building. 4/2/11.

Analisi SWOT per Mech-net

Forze DebolezzeCompetenza - esperienza Possibili contratasti da diversità di visione e orientamenti

Complementarietà Poco tempo destinabile alla Rete

Gamma d'offerta Passività degli aderenti

Flessibilità Timore di comportamnti sleali

Collaborazione Eterogeneità (come debolezza)

Eterogeneità (come forza) Processo decisionale laborioso

Confronto di idee Possibili difficoltà nel rendere prestazioni elevate

S quadra come rinforzo - sostegno al singolo Leadership della Rete (come possibile debolezza)

Opportunità MinacceIncremento del giro d'affari Controversie interne

Maggiore capacità di penetrazione nei mercati Mancanza di un'identità chiara e di rappresentanza

Partercipazione a commesse importanti Difficoltà di proporre Mech-net come soggetto unico

Partecipazione ad eventi e fiere, maggiore visibilità Sotto-gruppi isolati da Mech-net

Maggiore potere di acquisto Mancato raggiungimento obiettivi di breve

Più idee e progetti Risorse sottodimensionate rispetto alle esigenze

Possibilità di creazione prodotti Mech-net Fine fondi CCIAA

Possibilità di sottogruppi dedicati - specializzati

Leadership della Rete (come opportunità)

55

Comportamento nel gruppo

Aperto – propositivo

Frenante – conservatore

Orientamento prevalente

dell’impresa

Tornaconto x sé

Crescita sinergie di rete

Mech-net. Posizione delle imprese e indicatori

Decalogo della rete d‟imprese

1. Conoscersi: comprendere le condizioni di partenza di ciascuna impresa, le sue

forze /debolezze, opportunità / minacce, il potenziale di valore presente nella rete

2. Condividere gli obiettivi, messa a fattor comune delle conoscenze per indirizzarle

verso l‟innovazione e lo sviluppo, e comprendere che ci saranno prima i costi e

poi i benefici

3. Offrire disponibilità: il coinvolgimento richiesto alle singole imprese può essere

forte: impegno, miglioramento, cambiamento, ma ci può essere aiuto per i deboli

e gli incerti

4. La condivisione dei valori è essenziale; l‟impegno può avere alti e bassi dettati

dalle contingenze, la serietà no; è la precondizione per un gruppo efficace

5. Darsi delle regole e un contratto ed avere una forma di leadership interna

6. Darsi un piano, tradurlo in programmi operativi e tenerli sotto controllo, con

pazienza, determinazione e capacità di assumere rischi

7. Ripartirsi i compiti, specializzare e condividere le conoscenze, puntare

sull‟innovazione

8. Trovare la veste giuridica che meglio si adatta all‟esigenza di ricavare la

massima utilità dall‟aggregazione realizzata

9. Avere un supporto esterno, almeno all‟inizio, poi la rete deve andare da sola

10.Essere ambiziosi su innovazione e sviluppo, ma i primi risultati devono giungere

in tempi ragionevoli

Novembre 2010 56

Cultura di Rete

“Non chiedetevi

che cosa la Rete

può fare per voi, ma

che cosa voi

potete fare per la Rete”

Novembre 2010 57

Il caso Mech-net. Varese

Come avviare e gestire una rete di

piccole imprese meccaniche

Novembre 2010 59

Il gruppo Mech-net in sintesi

• 13 imprese di 3 settori:

a) lavorazioni meccaniche, 8

b) costruzioni di gruppi meccanici e

di sistemi elettrici - elettronici, 4

a) trattamenti galvanici, 1

• Complessivamente 103 addetti(e)

• 10 ml € fatturato (2010)

• Parco di 120 macchine utensili (torni, fresatrici, rettifiche; tradiz. e CN)

• Presenza nei mercati dei costruttori di sistemi oleodinamici, macchine da

caffè, movimento terra, meccanica generale, tessile, auto, ecc.

• Ampia gamma di capacità e competenze

• Con significativi spazi di miglioramento in ciascuna impresa

• Con un ampio potenziale di squadra da costruire e sviluppare.

Il gruppo Mech-net

60

Gruppo A lavorazioni meccaniche

Gruppo B costruttori assemblatori

Gruppo C trattamenti galvanici

• Componenti per oleodinamica • Macchine per tessile e ferrov. • Macchine per caffè • Attuatori ed automatismi • Motori meccanici

8

4

1

• Impianti per imballaggio • Macchine e impianti meccanici • Allestitori autonegozi • Alimentare • Chimico

• Meccanico • Nautica • Chimica • Arredamento • Bilance

Mercati attuali

• Particolari e minuteria • Componenti • Parti di precisione • Parti su disegno

Prodotti

• Sistemi di pesatura • Autotelai speciali • Trasformatori el. ed aff. • Carpenterie meccanica

• Cromatura • Nichelatura • Stagnatura • Restauro

Fatt. 4.800 k€ (47%)

Fatt. 4.350 k€ (44%)

Fatt. 850 k€ (9%)

Novembre 2010 61

Il percorso del progetto

a. Identificazione delle opportunità di miglioramento, per ciascuna impresa in termini di • organizzazione e persone • prodotti e offerta • mercato e clienti • sistema produttivo e sua gestione • controllo operativo ed economico

b. Determinazione delle opportunità di integrazione tra le imprese,

attraverso la ricerca di sinergie • immediate tra singole imprese • verso il mercato • nei rapporti con fornitori • nella gestione delle capacità produttive

c. Pianificazione operativa dell‟integrazione e del

miglioramento locale, con la costituzione di 4 gruppi di lavoro dedicati: • Mercato • Acquisti • Produzione • Costruttori – innovazione

Novembre 2010 62

1. Aessevi

2. Bellotti

3. Cassani 4. Ciriacono

5. Cromatura C.

6. Ellebi

7. M. Bellora

8. M. Vanzini

9. M. Pomini

10. Nomec 11. Retel

12. Tieffe

13. Zappatini

All‟interno del Gruppo e verso l‟esterno: il mercato ed i fornitori

Integrazione del Gruppo Mech-net FO

RN

ITO

RI

CLIEN

TI

Lavor. meccaniche

Costruttori

Trattam. Superfic.

63

Identificazione delle opportunità di miglioramento

per ciascuna impresa

64

Esempio: impresa X - Organizzazione e persone

Costituta nel ‟60

15 addetti: 2 soci e 13 dipendenti;

Dati sui dipendenti: età media 38 anni;

buona professionalità media (autonomia

6/10, qualità 7/10, impegno 8/10);

discreta flessibilità (professionale e negli

orari)

Predisposti per ISO 9001; mappate

procedure ed organizzazione.

Produzione Qualità

Tornitura CNC 5 addetti

Tornitura autom. 6 addetti

Logist – sped 1 addetto

Contabilità 1 addetta

Commerciale Acquisti –Tecnica

Impresa X - Prodotti e offerta

Lavori di tornitura conto terzi:

• raccordi, rubinetti, componenti in acciaio, ottone, alluminio ed

altri materiali lavorabili da barra (torniture di precisione);

• Volumi (2009): 580 codici prodotto per 2.380.000 pezzi (circa

4000 pezzi / codice) in lotti da 50 a 5.000 pezzi (lotto medio

1000 pezzi); circa 150 codici nuovi / anno

Caratteristiche dell‟offerta

• centrata su servizio: lavorazioni su misura, ma suggerimenti a

cliente su geometrie, specificità dei materiali, Qualità 100%

• T cons. 1 mese, meno se richiesto dal cliente; preventivi in 1g

• flessibilità nei lotti e nelle esecuzioni - prezzi competitivi

Opportunità: puntare su eccellenza nel servizio

o rapidità (Tcons. 2settimane),

o lavori su materiali più complessi (acciai inox 304-316, ottoni s.

piombo)

o flessibilità (anticipi e modifiche quantità – scadenze), piccoli lotti

(fino a 300 pezzi), disegno prodotti

65

66

Primi 10 clienti 2009 Primi 11 clienti 2010 (1°sem.)

cliente n. pro-

dotti

fa tt.

ne tto

% fa tt. %fa tt.

prog.

n.

pezzi

fa tt/

pz

45000 168 495647 58,8% 58,8% 1137474 0,448300 22 62017 7,4% 66,2% 60773 1,02

43753 2 58800 7,0% 73,2% 116000 0,5174765 34 35028 4,2% 77,3% 194848 0,1819600 30 23917 2,8% 80,2% 18798 1,2762240 9 21689 2,6% 82,8% 15286 1,4262100 12 18748 2,2% 85,0% 14718 1,274000 16 15078 1,8% 86,8% 25933 0,58

43751 12 14435 1,7% 88,5% 32012 0,4542020 1 11700 1,4% 89,9% 265680 0,0443754 9 10692 1,3% 91,1% 7179 1,49

cliente n. pro-

dotti

fa tt. ne tto % fa tt. %fa tt.

prog.

n. pezzi fa tt/pz

45000 189 € 604.490 48,4% 48,4% 1.453.757 0,4243751 24 € 137.724 11,0% 59,4% 145.137 0,9543753 2 € 111.402 8,9% 68,3% 182.826 0,6162240 57 € 101.105 8,1% 76,4% 41.392 2,4443600 21 € 44.819 3,6% 80,0% 71.261 0,6374765 31 € 40.505 3,2% 83,2% 189.965 0,218300 31 € 30.771 2,5% 85,7% 52.386 0,59

62100 17 € 28.524 2,3% 87,9% 22.461 1,2719600 44 € 20.542 1,6% 89,6% 21.929 0,9443750 16 € 18.225 1,5% 91,0% 6.730 2,71

1.250 k€ 1.500 k€*

Macchine per caffè da bar 50%Macchine movimentazione terra 25%Ingranaggi e organi di trasmissione 20%Accessori per bagno 5%

Settori Raggruppamenti prodotti / clienti A1 Acciai complessi A2 Ottoni complessi A3 Disegni complessi B1 Acciai medio bassa complessità B2 Ottoni media bassa complessità C Altri e disegni semplici

Impresa X - Mercato e clienti

Impresa X - Sistema produttivo e mezzi

• 32 torni automatici a cammes, x barre da 2-54 mm: >> q.tà

maggiori, lotti ripetitivi, utensili specifici, materiali più semplici;

• 16 torni automatici da barra a CN, x barre da 2-90 mm: >>

lotti piccoli, cambi veloci, materiali difficili, pezzi complessi;

• 2 c.lavoro CN e altre macchine per lavorazioni di ripresa

• CAD 2D per disegni da cliente e progetti – proposte

• Saturazione media 2010 65%

• Lead time produttivo da ordine cliente 8 – 15 gg calendario:

o T approvv. barre: 3 gg

o T attrezzamento: 0,5 g

o T lavorazione secondo fasce A-C e dimensione lotti (max 10

gg)

Opportunità: ridurre tempi di attrezzamento (allestim.

ingranaggi e utensili, montaggio, test di avvio) per:

- abbassare vincoli di lotto,

- recuperare produttività (2670 attrezzamenti nel 2009),

- ridurre lead time e servire prima il cliente

- saturare impianti (>> + 30% fatturato a costi marginali)

67

Impresa X - Programmazione e magazzini

• 900 commesse /anno: impiegate schede commessa

(materiali, macchina, tempi lavoro e attrezzam. per

articolo / disegno)

• Programma mensile produzione con carichi lavoro / mese

/ operaio – macchina, da commesse acquisite, scadenze

consegna e sequenze lotti ottimizzate

• Controllo settimanale; non verificato il tra T previsto /

effettivo di commessa, con le eventuali motivazioni

• Magazzini: ordini per q.tà minime imposte, scarico su

commessa, eccedenze invendute da stimare; non gestito

contabilmente.

• Fornitori: acquisto diretto materiali anche per piccoli

lotti; consegna a 2-3 gg.

Opportunità

• Intensificare, per quanto serve, controllo commesse (es.

ripetitività ritardi – fattori)

• Ordini aperti e programmaz. su previsione x clienti stabili

68

Impresa X - Controllo operativo ed economico

Controllo produzione

• Produttività: stime su fermate per setup, finitura

utensili e manutenzioni

• Qualità come richiesto da clienti

Controllo economico

• Preventivi commessa da: costo mat. + costo lav.

(T.lav. x q.tà x costo h/macch ) + costo lav.est.;

T. attrezzamento “annegati“ nei T macch.;

• Costi orari (h/macch. comprensivi del margine)

variano inversam. a dimensione lotti (es. da 24 a

36 € per lotti da 1000 a 200 pezzi) e per tipologia

macchine; valori annuali (ogni 4 mesi x materiali)

• Controllo ricavi/costi da progressivi di contabilità

• Margini per prodotto – cliente: non costi reali

consuntivati / costi preventivati, x commessa.

69

Opportunità

• Migliorare controllo margini: attribuzione costi per fasce A1 – C (evidenti quelli di

attrezzam.) e verifica tempi - costi effettivi, a partire da tipologie prodotti più importanti

• Valorizzare il SI gestionale; ha base per contabilità industriale

• Impostare modello di controllo produttività ed avanzamento lavori con causali

• In preventivazione sovrapprezzo per rapidità di consegna

Impresa X - Matrice SWOT

70

FORZE • Gamma disegni, spessori, lavorazioni, materiali

trattati • Flessibilità e orientamento al cliente • Rapporto qualità prezzo • Parco macchine e sue potenzialità • Personale fidelizzato, aperto all‟apprendimento

buona professionalità in media • Buon controllo operativo (Q, produttività,

servizio)

DEBOLEZZE • Scopertura di offerta su Ф <2mm e barre

lunghe (ma investim. in corso) • Controllo economico carente • Procedure gestionali definite, ma non

implementate

OPPORTUNITA‟ • Accrescere rapidità risposta (2 settimane)

per ampliare mercato ed offerta • Ampliare gamma offerta (Ф e lavorazioni),

lavorazioni eseguibili su centri lavoro (es. valvole oleodinamiche), servizi (trattam. superfici)

• Supportare cliente con sugger. su aspetti tecnici e di disegno

• Mettere a disegno pezzi su richiesta clienti • Ampio margine saturazione impianti

MINACCE • Produttori in paesi a basso costo di mdo,

specie per volumi alti • Evitare clienti grandi, meglio PMI • Finanza: ritardi nei tempi pagamento clienti e

pretese dai fornitori maggiori

71

Esempio 2: Impresa Y - Organizzazione e persone

• Nata nell‟87 da esternalizzazione

Carrozzeria Minonzio

• 15 Addetti: 4 della famiglia N. + 11

dipendenti (9 in produzione)

• Personale tutto cresciuto in azienda

Direzione

Vendite Ufficio tecnico Produzione Amm. - Contr. Gest.

Montaggio Collaudo Allestimento imp.

Acquisti

Carpenteria

Impresa Y - Prodotti e offerta

• Costruzione autotelai ribassati, da meccanica Renault e Iveco, destinati agli

allestitori di auto-negozi ed altre soluzioni speciali, con portate da 35 a 60 qli

• Distribuzione fatturato „10: trasformazioni Renault 55%, abbassamenti

Eurocargo 20%, Bus 21%, Lavorazioni ≠ 4%

72

Impresa Y - Mercato e clienti

Clienti: Italia 77% (Resti, Maccarinelli, BBM), Francia 23% (BCC, Rea-

Lys); 20 in totale (10 fanno il 90% fatt.); a Resti esclusiva per ribassam.

Clienti fedeli, ma esigenti su prezzi; tensione sui margini

40 commesse /anno

Caratteristiche dell‟offerta:

lavorazione su misura con progetto tecnico ad hoc

tempi consegna (da disponibilità mezzo):

- abbassamento / trasformazione cabina / telaio 1 mese;

- cabina + telaio 2 mesi;

Tconsegna condizionati da attese nulla osta trasformazione (da costrut-

tore) e da collaudo su collegamenti auto-telaio (da Motor. Civile)

listino prezzi su tipologia di allestimento [riferimenti: mdo (50% costi)

+30%, mat (30% costi) +10%, margine 20%]

73

Impresa Y - Mercato e clienti

Opportunità

Accrescere rapidità di risposta, capacità di

progettare soluzioni ad hoc e prototipi

(anche con nuovo CAD3D), avvalendosi di

fornitori flessibili (CN)

Ricerca nuovi mercati: allestimenti ≠

(autonegozi, camper, bus, ambulanze,

trasporti speciali ecc.), su meccaniche ≠,

con portate ≠, in altri paesi europei (già in F

ed E;)

valutare domanda potenziale europea, attuali

competitor e precondizioni

74

Impresa Y - Sistema produttivo

• Macchine per lavorazioni di carpenteria meccanica (piegatrici, saldatrici,

verniciatura);

• Aree di lavorazione ed assemblaggio; cabina per vetroresina

• Piazzole di allestimento pianali

• Superficie coperta circa 1000 mq

• Organizzazione produttiva:

a) area miniserie per Resti (MTS Make To Stock; lotti di 5 allestimenti e

previsioni di vendita più affidabili)

b) area per altri clienti (MTO Make To Order)

Programmazione produttiva e controllo commesse eseguita a vista e

per macrofasi:

- ad avvio lavoro, ordine di produzione interno (dati tecnici) e manuale

(sequenza foto) per lavorazioni, se già eseguite, non Tassegnati;

- settimanalmente (da scheda conteggio h / settimana / persona /

commessa) rilevazione su commessa e confronti tra consuntivi simili;

- consuntivi settim. su h caricate sulle singole commesse (tabelle excel)

75

Impresa Y – Iniziativa per programmazione e controllo

Convenuto di intervenire da subito per migliorare programmazione e controllo

Definiti cicli di lavoro e Tstd di 1° livello per macrofasi (smontaggio, taglio,

costruzione nuovi telai e sospensioni, trasformazione cabina, ecc.; 10/20 fasi)

con riferimento alle principali lavorazioni – allestimenti; tempi totali di ciclo (h)

1. Abbassamento ibrido: 55

2. Abbassamento super basso 85

3. Trasformazione su cabina Puma Renault 200

4. “ telaio 60

5. “ cabina + telaio 240

Da settembre programmazione giornaliera/settimanale per commessa /

addetto, con assegnazione tempi e raccolta giornaliera avanzamento per fase:

- confronto tempi impiegati / assegnati e motivazione dei (extratempi-costi)

- valutazione produttività, qualità, servizio ed azioni correttive (es. sequenza

ottimale delle lavorazioni, gestione materiali, risoluzione causali)

- costi e margini di commessa in base a costi std di 1° e poi 2° livello

- verifica incidenza acquisti (comprare per lotti, smontati da rivendere)

• Intenzione di valorizzare il SI Gestionale installato

76

Impresa Y - Controllo economico

• Articolato su

consuntivi mensili per macro categorie di costo:

manodopera, materiali, spese generali (affitti, amm.ne,

ammortamenti, ecc.)

risultati di commessa e margini

• Incompleto il controllo produttività, qualità e servizio, non

evidenti le causali dei risultati di commessa e la loro ripetitività

• Sottoutilizzato il Gestionale (Business Linea - Net di NTS

Informatica) magazzino non gestito, distinte base da caricare,

MRP non impiegato, non usati i programmi per pianificazione e

controllo produttivo

77

Impresa Y - Spunti per innovazione di prodotto

Acquisizione sistema Cad3D: possibilità di progetti completi (tutte le parti)

per tutte le commesse e miglior comunicazione con fornitori telai e

costruttori

Temi per innovazione prodotto:

o come abbassare di più, allargare al massimo i pianali

o soluzioni per bus ed applicazioni speciali

o trasporto auto - carrattrezzi, camper, animali

o soluzioni per risparmio energetico

o veicoli totalmente elettrici

o Ampliamento portate fino a 6 ton

Possibilità collaborazioni con centri universitari (Liuc Castellanza)

78

Impresa Y - Matrice SWOT

79

FORZE Esperienza e storia dell‟azienda Rapporto prezzo / qualità Capacità di risposta e flessibilità

DEBOLEZZE Qualità del controllo operativo ed

economico migliorabile Gamma clienti contenuta Vincoli da un cliente

OPPORTUNITA‟ Accrescere rapidità di risposta,

capacità di progettare soluzioni ad hoc

Accertare opportunità reali nuovi mercati – allestimenti

Valorizzare CAD3D e capacità di innovazione

MINACCE Nuovi competitor Trend del mercato delle installazioni

speciali

80

Iniziative locali con validità generale Valutazione professionalità collaboratori

Persone Attività - capacità Pe

so

Sig. Sig. Sig. Sig. Sig. Totali / medie Ruolo R R R R A Q I T A Q I T A Q I T A Q I T A Q I T A Q I T %

Tornio CNC 1. Tornitura particolari semplici 2. Tornitura particolari complessi 3. Tornio a camme 4. Tornitura particolari semplici 5. Tornitura particolari complessi 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Attitudine all'apprendimento 14. Attitudine a trasfer. conoscenze 15. Attitudine a proporre soluzioni

innovative

16. Attitudine al lavoro in gruppo 17. Orientamento al risultato 18. Totale % su totale Leggenda: A= grado di autonomia nel lavoro; Q= livello di qualità del lavoro; I= grado di impegno (efficienza) nel lavoro; T= totale punteggio Scala di valutazione: 1 = insufficiente - non giudicabile, occorre sempre assistenza 2 = sufficiente (appena accettabile, in relazione all'anzianità di lavoro) 3 = discreto (fa quanto ci si aspetta, ma va stimolato) 4 = buono (ottiene buoni risultati, promettente) 5 = ottimo (è un maestro, un riferimento eccellente)

81

Punti d‟attenzione

1. classificazione articoli (normalizzazione) e tipologie materiali,

2. inventario fisico / contabile

3. controllo indice di rotazione per articolo, categoria, magazzino

4. dall‟intensità e tipo dei flussi fisici e dei relativi vincoli il dimensionamento

di spazi, scaffalature, sistemazioni, mezzi di movimentazione interna

5. registrazioni contabili [entrate/uscite, quantità, data, provenienza /

destinazione]

6. scelte gestionali

• parametri di gestione (lotto economico, punto riordino, scorta

sicurezza)

• criteri di valorizzazione (LIFO, FIFO, PMP)

7. miglioramenti gestionali e risparmi da analisi ABC per giacenze e per

prelievi e analisi incrociata per articolo

Iniziative locali con validità generale Gestione magazzini

Novembre 2010 82

Mech-net Indirizzi e potenziali per impresa

Controllo operativo ed economico

• Migliorare controllo economico

• Costi std e margini cliente/ prodotto/ commessa

• Valorizzare S.I gestionale

Gestione e sviluppo mercato

• Comprendere dinamiche clienti/prodotti (clienti dei clienti)

• Mercati attuali/ potenziali

• Piani di mktg mirati x impresa

• Focalizzazione offerta

Gestione produzione e logistica

• Ridurre T attrez. • 5S • Migliorare program-

mazione e controllo • Migliorare gestione

magazzino • Migliorare controllo

prestazioni produt-tive e logistiche

Messa a punto prodotto e

offerta

• Accrescere rapidità e flessibilità di servizio

83

Sintesi iniziative locali

In prospettiva, cultura gestionale comune quale caratteristica distintiva di appartenenza a Mech-net

Marketing e

Vendite

Definizione

offerta e Prodotti

Programmazione

e controllo e

Produzione

Efficienza

Produttiva

Controllo

Economico

Sistema

informativo

Gestione

materiali

AESSEVI x x

BELLOTTI ROBERTO & C. x x x

CASSANI MECCANICA x x

CIRIACONO x x x

CROMATURA CASSANESE x

ELLEBI x x x

MECCANICA BELLORA x x

MECCANICA F.LLI VANZINI x x

MECCANICA POMINI x x

NOMEC x x x x

RETEL x x x

TIEFFE x x x

ZAPPATINI L. & C. x x x

84

Aree Azioni Risultati attesi

Marketing - Vendite

Definizione offerta e prodotti

Programmaz. contr. produz.

B. In corso registraz. a SI tempi attrezzamento (da sk giornal. con Teff. lavoro); entro 2010 situazione tempi impiegati

Controllo costi

Efficienza produttiva

C. In 2011 previsto corso su attrezzam. Rapido (SMED), poi sperimentazione su 1-3 macchine critiche e successiva estensione metodo

Riduzione costi

Gestione materiali

Controllo economico

Sistema informativo

A. Entro 2010 a SI codici classe a1 – C per

prodotto con dati consumo barre e di Q richiesti da clienti; prevista rete locale effettiva

Gestione dati e risparmi

Impresa X – II Fase. Prosieguo iniziative locali

85

Aree Azioni Risultati attesi

Marketing -

Vendite

Definizione offerta

Programmaz. contr. produz.

A. Rilevazione Timp. per macrofasi /fasi; da loro medie applicazione Tass. per tipologia lavori. Primi test su miniserie e commesse interne MTS

da nov.‟10, con confronto Tass/Timp e impostazione controllo economico ed operativo

Controllo operativo e costi

Efficienza

produttiva B. Opportunità maggiore polivalenza profess.;

da sk professionalità espresse piano per crescita individuale e per incentivazione mirata

Crescita

produttività

Gestione materiali

Controllo econ.

Sistema informativo

C. Entro fine anno recuperano funzionalità SI (cicli Diba, MRP, costi)

Supporto gestionale

Impresa Y – II Fase. Prosieguo iniziative locali

86

Mech-net. Piano formazione 2011

Durata Si Apprezzamento

1 Team building: come costituire un gruppo efficace (2° giorno dedicato alla costruzione del “Decalogo Mech-net”)

2 13 2,45

2 Il rapporto con i clienti; comunicare per vendere 1 10 2,22

3 Gestione dei costi (controllo economico ed operativo) nella piccola impresa

1 9 2,29

4 Le 5S ed i modi con cui ridurre i costi di produzione e migliorare le prestazioni

1 9 2,29

5 Gestione delle informazioni e sistemi informativi nella piccola impresa

1 8 2,13

6 Il controllo qualità nella piccola impresa 1 7 2,33

7 Programmazione, controllo produzione e gestione magazzini nella piccola impresa

1 7 2,00

8 Leadership e gestione efficace dei collaboratori 1 7 1,86

9 Lingua inglese (base – intermedio) 1 5 2,00

10 Cambio rapido delle attrezzature (SMED) 1 4 2,67

Nome corso

fatto

87

Costruire l‟integrazione

Mech-net . Costruire l‟integrazione

88

a. Identificazione delle opportunità di miglioramento, per ciascuna impresa in termini di • organizzazione e persone • prodotti e offerta • mercato e clienti • sistema produttivo e sua gestione • controllo operativo ed economico

b. Determinazione delle opportunità di integrazione tra le imprese,

attraverso la ricerca di sinergie • immediate tra singole imprese • verso il mercato • nei rapporti con fornitori • nella gestione delle capacità produttive

c. Pianificazione operativa dell‟integrazione e del

miglioramento locale, con la costituzione di 4 gruppi di lavoro dedicati: • Mercato • Acquisti • Produzione • Costruttori – innovazione

Novembre 2010

Mech-net. Il percorso dell‟integrazione

Offerta e potenziali

Intensità dell‟integrazione

Tempo

Criteri per fare rete

Opportunità da mercati attuali

Opportunità da mercati prossimi

Opportunità da nuovi prodotti - servizi

Opportunità interne

Opportunità da mercati I - E

90

Mech–net. Elementi di integrazione

1

2

3

4

5

6

7

8

9

trattamenti superficiali

Lavorazioni

Accessibilità/visibilità

bandi nazion ed E

(CCIA)

Magazzino virtuale

(urgenze, rimanenze)

Accesso a nuovi canali

distributivi

FinanziariaInnovazioneQualitàServizi

Trattamenti termici

Aera commercialeAcquisti per

produzioneArea produzione

Disponibilità produttiva

verso offerta membri

mech.net

Struttura commerciale

mech-net

Sito Web

Accessibilità db mech-

net - Vetrina virtuale

(con CCIA)

Servizi regionali

Partecipazione a fiere e

convegni, con CCIA

Allargamento offerta da

lavorazioni e capacità

aggiuntiva

Risorse jolly per mech-

net e interscambi

ampliamento gamma

prodotti e lavorazioni

Attività extra lavoraz

meccan. Es. assembl.

Servizi informaticiImballaggi

Servizi legali

Utensili

TrasportiAttrezzi ed accessori per

officina

Assistenza macchine

utensili

Manutenzioni

Servizi amministrativi

Smaltimento rifiuti

Telefonia

Sicurezza (estintori)

Taratura strumenti di

misura

Sviluppo prodotti

Sicurezza rapporti con uffici tecnici Assicurazioni

Supporto a negoziazione

Consulenze via CCIA rapporti con centri di

innovazione (Univ)

Confidi

consulenza via CCIA

Consulenze via CCIA Struttura Mech Net x

gestione asp. Finanziari

Benchmark interno Promozione comune di

rapporti e relazioni

Definizione capacità

comuni per offerta a

nuovi mercati

MP, acciai e ferrosi,

altro, lubrificanti

energia elettrica - gas Laboratori Brevetti

Fatti-

biltà

Im-

patto

1 facile basso

2

3

4

5 diffi-

cile

alto

Primi riferimenti per fare integrazione

• Ciascuna impresa ha compilato la tabella proposta dai coach con la

indicazione di una serie di possibili elementi di integrazione (7 categorie

per 55 ≠ voci)

• Per ciascuna voce andavano indicati il grado di fattibilità (1 = facile, 5 =

difficile) e l‟impatto atteso (1 = basso, 5 = alto)

• Il rapporto tra l‟impatto e la fattibilità definisce il valore della singola voce:

- massimo 5 (da impatto = 5 e fattibilità = 1)

- minimo 0,2 (da impatto = 1 e fattibilità = 5)

• Per ogni voce si è tenuto conto della numerosità: quante volte su 13 è

stata selezionata

• Moltiplicando il valore per la numerosità si è ottenuto l‟indice

complessivo di integrazione per ciascuna degli elementi proposti

• L‟indice complessivo identifica le priorità di intervento per Mech-net

91

Le prime azioni raccomandate (esercizio individuale)

Esercizio individuale:

Quali i passi più importanti per fare rete

nel contesto Mech-net

Desumere

con percorso induttivo

le azioni di integrazione più votate

all‟interno del gruppo dei 13

92

Elementi di integrazione. Sintesi generale

93

Mech net. Elementi di integrazione - INDICE COMPLESSIVO D'INTEGRAZIONE

Aera commerciale Area produzione Acquisti per produzione Servizi Qualità Innovazione Finanziaria

1 Promozione comune di rapporti e relazioni

19,30 Definizione capacità comuni per offerta a

nuovi mercati 16,06

MP, acciai e ferrosi, altro, lubrificanti

27,62 Energia elettrica

e gas 13,94 Laboratori 15,29 Brevetti 11,20 Benchmark interno 14,76

2 Struttura

commerciale Mech-net

18,78

Disponibilità produttiva verso offerta membri

Mech.net

27,16 Trattamenti termici 22,00 Telefonia 13,20 Taratura strumenti di

misura 19,33 Sviluppo prodotti 14,57

Supporto a negoziazione

12,17

3 Accessibilità/visibilità

bandi nazion ed E (CCIA)

23,57 ampliamento gamma prodotti e lavorazioni

15,60 trattamenti superficiali

14,99 Sicurezza (estintori) 17,00 Consulenze via

CCIAA 19,38

Rapporti con centri di innovazione (Univ)

14,85 Confidi 17,27

4 Sito Web 25,41 Attività extra lavoraz meccan. Es. assembl.

8,11 Lavorazioni 13,77 Assicurazioni 14,52 Sicurezza 15,33 Rapporti con uffici

tecnici 15,88

Consulenza via CCIA

14,82

5 Partecipazione a fiere e convegni, con CCIA

20,16 Allargamento offerta

da lavorazioni e capacità aggiuntiva

16,96 Manutenzioni 14,32 Servizi legali 10,31 Tot. Area 17,34 Consulenze via

CCIAA 16,67

Struttura Mech Net x gestione asp.

Finanziari 9,96

6 Accessibilità db

mech-net - Vetrina virtuale (con CCIA)

13,81 Risorse jolly per

mech-net e interscambi

4,94 Assistenza macchine

utensili 12,49 Servizi amministrativi 7,22 Tot. Area 14,63 Tot. Area 13,80

7 Magazzino virtuale

(urgenze, rimanenze) 12,00 Tot. Area 14,80 Utensili 12,99 Smaltimento rifiuti 9,75

8 Accesso a nuovi canali distributivi

10,13 Attrezzi ed accessori

per officina 22,93 Trasporti 15,00

9 Servizi regionali 7,99 Imballaggi 14,29 Servizi informatici 8,59

Media Tot. Area 16,79 Tot. Area 17,26 Tot. Area 12,17

Le prime azioni raccomandate

1. Acquisto MP, acciai e ferrosi, altro, lubrificanti Indice 27,6

2. Disponibilità produttiva verso offerta membri Mech-net 27,2

3. Allestimento sito Mech-net (http://www.mech-net.it/) 25,4

4. Accessibilità/visibilità occasioni interscambio I ed E (CCIA) 23,6

5. Acquisto attrezzi ed accessori per officina 22,9

6. Acquisto trattamenti termici 22,0

7. Partecipazione a fiere e convegni, con CCIA 20,2

8. Consulenze sulla Q (norme, strumenti,soluzioni) 19,4

9. Promozione comune di rapporti e relazioni 19,3

10.Acquisto servizi di taratura strumenti di misura 19,3

94

95

10,00

12,00

14,00

16,00

18,00

20,00 Aera commerciale

Area produzione

Acquisti per produzione

Servizi Qualità

Innovazione

Finanziaria

Pu

nte

gg

io A

ree

Elementi di integrazione. Sintesi

Sinergie dirette tra imprese. Tipologie di Opportunità

96

1 Offrire capacità produttive (competenze o macchine speciali)

2 Ricevere capacità produttive (competenze o macchine speciali)

3 Condividere conoscenze tecniche per migliorare - ampliare l'offerta

4 Condividere conoscenze tecniche per messa a punto nuovo prodotto

5 Fornire capacità di disegno

6 Chiedere capacità di disegno

7 Cercare insieme nuovi sbocchi commerciali

8 Mettere a disposizione magazzino

9 Procurare attrezzature specialistiche

10 Collaborare nella Q

11 Mettere a disposizione strumenti di controllo Qualità

12 Integrare le proprie offerte con prodotti complementari

13 Iniziative marketing

14 fornire prodotti

15 supporto per la quadristica

16 possibilità di acquisto dei loro prodotti

17 Offrire spazi per show room

Sinergie dirette tra imprese Schema di segnalazione

97

Impresa Gru

p-po

AESSEVI DI

M.

SCALTRITTI

BELLOTTI

ROBERTO

& C. S.N.C.

CASSANI

MECCANIC

A S.A.S.

CIRIACONO

S.R.L.

CROMATU

RA

CASSANES

ELLEBI DI

A. BRIATA

E D. GALLI

MECCANIC

A BELLORA

DI A.

MECCANIC

A F.LLI

VANZINI DI

MECCANIC

A POMINI

S.R.L.

NOMEC

SRL

RETEL

S.R.L.

TIEFFE

S.N.C. DI

TESTA F. &

ZAPPATINI

L. & C.

S.N.C. DI

1 AESSEVI DI

M.

SCALTRITTI &

A.

2 BELLOTTI

ROBERTO &

C. S.N.C.

A.

3 CASSANI

MECCANICA

S.A.S.

A.

4 CIRIACONO

S.R.L.

B.

5 CROMATURA

CASSANESE

S.N.C.

C.

6 ELLEBI DI A.

BRIATA E D.

GALLI & C.

A.

7 MECCANICA

BELLORA DI

A. BELLORA

A.

8 MECCANICA

F.LLI VANZINI

DI M. E A.

A.

9 MECCANICA

POMINI S.R.L.

A.

# NOMEC SRL B.

# RETEL S.R.L. B.

# TIEFFE S.N.C.

DI TESTA F. &

C.

B.

# ZAPPATINI L.

& C. S.N.C. DI

U. e

A.

Totali 8 A,

4B,

1C

98

Sinergie dirette tra imprese. Frequenza di segnalazione per impresa

Impresa Gru

p-po

AESSEVI DI

M.

SCALTRITTI

BELLOTTI

ROBERTO

& C. S.N.C.

CASSANI

MECCANIC

A S.A.S.

CIRIACON

O S.R.L.

CROMATU

RA

CASSANES

ELLEBI DI

A. BRIATA

E D. GALLI

MECCANIC

A BELLORA

DI A.

MECCANIC

A F.LLI

VANZINI

MECCANIC

A POMINI

S.R.L.

NOMEC

SRL

RETEL

S.R.L.

TIEFFE

S.N.C. DI

TESTA F. &

ZAPPATINI

L. & C.

S.N.C. DI

Totali

1 AESSEVI DI

M.

SCALTRITTI &

A. 7

1-2-3-4-

7-10-127

1-2-3-4-

7-107 7

1-2-3-4-

7-107 1-2-7-10 28

2 BELLOTTI

ROBERTO &

C. S.N.C.

A. 1,2,7,13 1,2,7,13 7,13 7,13 1,2,7,13 1,2,7,13 1,2,7,13 1,2,7,13 7,13 7,13 7,13 1,2,7,13 38

3 CASSANI

MECCANICA

S.A.S.

A. 1-2-3-7-

10-11

1-2-3-7-

10-11

1-2-3-7-

10-11

3-7-10-

11

3-7-10-

11

2-3-7-10-

11

3-7-10-

1135

4 CIRIACONO

S.R.L.

B.14 15 16 3

5 CROMATURA

CASSANESE

S.N.C.

C. 1-3-4-7-

10

1-3-4-7-

10

1-3-4-7-

10

1-3-4-7-

10

1-3-4-7-

10

1-3-4-7-

10

1-3-4-7-

10

1-3-4-7-

10

1-3-4-7-

10

1-3-4-7-

10

1-3-4-7-

10

1-3-4-7-

1060

6 ELLEBI DI A.

BRIATA E D.

GALLI & C.

A. 1-2-3-4-

5-6-101-2-3-7

1-2-3-4-

5

1-2-3-4-

51-2

1-2-3-4-

5-6

1-2-3-4-

53-4 3-4 2 2 1-2-3-7 46

7 MECCANICA

BELLORA DI

A. BELLORA

A. 1 – 2 –

31 – 2

1 – 2 –

3 – 53 2 – 4

1 – 2 –

3 – 4 –

1 – 2 –

3 – 4 –

1 – 3 –

5

1 – 3 –

51 – 3 1 – 3

1 – 2 –

3 – 4 – 41

8 MECCANICA

F.LLI VANZINI

DI M. E A.

A. 1-2-3-7 7

1-2-3-4-

7-10-127

1-2-3-4-

7-107 7 18

9 MECCANICA

POMINI S.R.L.

A. 2-7-10 7-10 1-2-7-10 7-10 7-10 1-2-7-10 7-10 19

# NOMEC SRL B.2 – 10 2 – 10 2 – 10 2 – 10 2 – 10 2 – 10

2 – 7 –

10

2 – 7 –

102 – 10 20

# RETEL S.R.L. B.7,13,17 7,13,17 7,13,17 7,13,17 7,13,17 7,13,17 7,13,17 7,13,17 7,13,17

5,7,12,1

7

3,4,7,8,

10,11,17,13,17 41

# TIEFFE S.N.C.

DI TESTA F. &

C.

B.7,13,17 7,13,17 7,13,17 7,13,17 7,13,17 7,13,17 7,13,17 7,13,17 7,13,17

5,7,12,1

7

3,4,7,8,

10,11,17,13,17 41

# ZAPPATINI L.

& C. S.N.C. DI

U. e

A. 1,2,7,13 1,2,7,13 1,2,7,13 7,13 7,13 1,2,7,13 1,2,7,13 1,2,7,13 1,2,7,13 7,13 7,13 7,13 38

Totali 8 A,

4B,

1C

44 33 43 22 22 37 40 47 31 22 24 24 39 428

99

Sinergie dirette tra imprese. Frequenza di segnalazione per impresa / opportunità

Impresa Gru

p-po 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

AESSEVI DI M.

SCALTRITTI & C.

S.N.C.

A. 7 8 5 2 1 1 8 0 0 5 1 0 4 0 0 0 2

BELLOTTI ROBERTO

& C. S.N.C.

A. 5 5 3 1 0 0 9 0 0 4 1 0 3 0 0 0 2

CASSANI

MECCANICA S.A.S.

A. 8 7 5 4 2 0 7 0 0 3 1 0 4 0 0 0 2

CIRIACONO S.R.L. B.2 1 3 2 1 0 6 0 0 1 0 0 4 0 0 0 2

CROMATURA

CASSANESE S.N.C.

C. 2 4 1 2 0 0 5 0 0 2 0 0 4 0 0 0 2

ELLEBI DI A. BRIATA

E D. GALLI & C.

S.N.C.

A. 5 5 3 2 1 0 9 0 0 5 1 0 4 0 0 0 2

MECCANICA

BELLORA DI A.

BELLORA

A. 5 5 4 3 1 1 9 0 0 5 1 0 4 0 0 0 2

MECCANICA F.LLI

VANZINI DI M. E A.

VANZINI S.N.C

A. 7 7 5 4 2 0 9 0 0 6 1 0 4 0 0 0 2

MECCANICA POMINI

S.R.L.

A. 4 3 4 2 1 0 8 0 0 2 1 0 4 0 0 0 2

NOMEC SRL B.2 0 3 2 3 0 5 0 0 1 0 2 2 0 0 0 2

RETEL S.R.L. B.2 2 3 2 0 0 6 1 0 3 1 1 2 1 0 0 0

TIEFFE S.N.C. DI

TESTA F. & C.

B.2 2 3 2 0 0 6 1 0 3 1 1 2 0 1 0 0

ZAPPATINI L. & C.

S.N.C. DI U. e

A.ZAPPATINI

A. 5 5 4 2 1 0 9 0 0 6 1 0 3 0 0 1 2

Tipologie di opportunità

Sinergie dirette tra imprese. Frequenza di segnalazioni per opportunità

100

1 Offrire capacità produttive (competenze o macchine speciali) 56

2 Ricevere capacità produttive (competenze o macchine speciali) 54

3 Condividere conoscenze tecniche per migliorare - ampliare l'offerta 46

4 Condividere conoscenze tecniche per messa a punto nuovo prodotto 30

5 Fornire capacità di disegno 13

6 Chiedere capacità di disegno 2

7 Cercare insieme nuovi sbocchi commerciali 96

8 Mettere a disposizione magazzino 2

9 Procurare attrezzature specialistiche 0

10 Collaborare nella Q 46

11 Mettere a disposizione strumenti di controllo Qualità 10

12 Integrare le proprie offerte con prodotti complementari 4

13 Iniziative marketing 44

14 fornire prodotti 1

15 supporto per la quadristica 1

16 possibilità di acquisto dei loro prodotti 1

17 Offrire spazi per show room 22

Mech-net. Direzioni dello sviluppo e benefici

101

• Nuovi clienti • Maggiori volumi • Saturazione macch. • Margini da efficienza

e varietà d‟offerta

• Nuovi prodotti / soluzioni • Nuovi clienti - settori • Nuove mercati ed Aree • VA e margini maggiori

• Coaching x efficienza – efficacia interna

• Relazioni di rete 1/1 … • Acquisti collettivi

Gli 8+1

“C

ostr

utt

ori”

Necessità di una banca dati

della Rete

102

Mech-net. Necessità di una banca dati

103

Skill competenze

risorse

Disponibilità Capacità

Macchine

MagazziniMaterie

Prime

Settori e Mercati

presidiati

. . . ho ricevuto un ordine ma non ho la materia prima per farlo e il mio fornitore non riesce a consegnarmela in tempo utile. . .

. . . ho un opportunità in un settore che non conosco. . . . . . mi è stata segnalata un opportunità che sarei in grado di fare, ma in quella provincia non ho mai operato

. . . avrei bisogno di un addettoal muletto x un paio di giorni . . . . avrei bisogno di tradurre un' offerta in russo . . . avrei bisogno di un saldatore . . .

. . . ho la materia prima, ma in questo momento la macchina che mi serve è guasta . . . potrei prendere un ordine ma non ho le macchine adatte per farlo . . .

104

DB Ordini

Piattaforma WEB Mech.net

DB Macchinari

DB Professionalità

DB Prezzi

Materie Prime

Mech-net. Struttura della Banca Dati

DB Anagrafiche

clienti/fornitori

DB Anagrafiche

Soci

105

Tip

logi

a

mac

chin

a

Mar

ca

Sigl

a fa

bb

rica

nte

Man

ual

e-

Au

tom

atic

a-C

NC

Co

rsa

X

Co

rsa

Y

Co

rsa

Z

Dia

me

tro

Lavo

rab

ile

Lu

ngh

.

Lavo

rab

ile

Gra

do

di

pre

cisi

on

e

Pro

du

zio

ne

pe

r

turn

o (

h)

Pro

du

zio

ne

pe

r

turn

o (

h)

attu

ale

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isp

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e

Pro

du

zio

ne

dis

po

nib

ile

(h

)

N°

turn

i att

ual

i

Dis

po

nib

ilit

à

altr

i tu

rni

Turn

i po

ssib

ili

NO

TE

Centro di lavoro

verticale

Hartford -

She Hong

VMC980C 1000 500 500 n.a. n.a.

Centro di lavoro

verticale

DART VMC800AC 800 380 300

300

(*)

350

(*)

(*) su 4° asse

continuo

Tornio a controllo

numerico da ripresa

FEMCO Durga 25/EC 240 370

contropunta

semiautomatica

Tornio parallelo Colchester Triumph

2000 M 240 1000H. punte = 190

(diametro max. 380)

Tornio parallelo Ponar TUR-63M 380 3000

H. punte = 315

(diametro max. 630)

Fresatrice

universale

Tiger U-1M 850 250 400

Fresatrice

universale

Tiger FU 150M 1100 300 450

Rettifica in piano a

mola tangenziale

Favretto RT 110M 1050 350 250

Trapano a colonna Caber C-58SM 175

D. massimo su

acciaio = mm 40

Affilatrice

universale

La Prora Beta 40M 230 250

anche ad uso

piccola rettifica in

tondo

IMPRESA ………………..

Es. tabella per Database macchine

106

Mech-net. Mercato attuale e potenziale Distribuzione geografica (Dati relativi al 70% del fatturato 2010)

Mancano Aessevi, Bellotti, Vanzini, Nomec (1 solo cliente a FI)

107

Mech-net. Mercato attuale e potenziale Dati relativi alla distribuzione per settore

13 0,9%

20 4,3%

22 2,7%

24 2,0%

25 9,0%

26 0,8%

27 28,8%

28 35,9%

29 1,6%

32 2,9%

33 0,0%

44 0,0%

46 0,3%

47 0,3%

52 0,5%

82 0,2%

84 0,26%

TRASPORTO MARITTIMO E PER VIE D'ACQUA

ATTIVITÀ DEI SERVIZI DI RISTORAZIONE

ATTIVITÀ DI BIBLIOTECHE, ARCHIVI, MUSEI ED ALTRE ATTIVITÀ

CULTURALI

ATTIVITÀ SPORTIVE, DI INTRATTENIMENTO E DI DIVERTIMENTO

INDUSTRIE TESSILI

FABBRICAZIONE DI COKE E PRODOTTI DERIVANTI DALLA RAFFINAZIONE

DEL PETROLIO

FABBRICAZIONE DI PRODOTTI FARMACEUTICI DI BASE E DI PREPARATI

FARMACEUTICI

Codici ATECO

FABBRICAZIONE DI MACCHINARI ED APPARECCHIATURE NCA

FABBRICAZIONE DI MOBILI

ALTRE INDUSTRIE MANIFATTURIERE

COMMERCIO ALL'INGROSSO (ESCLUSO QUELLO DI AUTOVEICOLI E DI

MOTOCICLI)

TRASPORTO TERRESTRE E TRASPORTO MEDIANTE CONDOTTE

FABBRICAZIONE DI ALTRI PRODOTTI DELLA LAVORAZIONE DI MINERALI

NON METALLIFERIMETALLURGIA

FABBRICAZIONE DI PRODOTTI IN METALLO (ESCLUSI MACCHINARI E

ATTREZZATURE)

FABBRICAZIONE DI COMPUTER E PRODOTTI DI ELETTRONICA E OTTICA;

APPARECCHI ELETTROMEDICALI, APPARECCHI DI MISURAZIONE E DI

OROLOGI

FABBRICAZIONE DI APPARECCHIATURE ELETTRICHE ED

APPARECCHIATURE PER USO DOMESTICO NON ELETTRICHE

Lavorare per sottogruppi

108

Mech-net. Composizione Gruppi

Gruppo “Mercato”

Sig. Impresa

1 Aessevi

2 Cromatura C.

3 Pomini

4 Tieffe (2)

Coach: Mauro Enria

Gruppo “Acquisti”

Sig. Impresa

1 Bellotti

2 Ellebi

4 Vanzini

Coach: Giovanni Moser

Gruppo “Produzione”

Sig. Impresa

1 Bellora

2 Scarparo - Cassani

3 Zappatini

Coach: Filippo Pellery

Gruppo Costruttori

Sig. Impresa

1 Ciriacono

2 Nomec

3 Retel

4 Tieffe (1)

Coach: Giovanni Moser

110

Attività / fase G F M A M G L A S O N D

1. Mech-net come Rete d‟imprese: regole del gioco

2. Piano Mercato

3. Piano Acquisti

4. Piano Produzione

5. Piano Costruttori

6. Piano per allargamento

7. Costruzione e gestione Data Base

8. Piano della formazione

9. Piano strategico Mech-net e Budget 2012 (ricavi – costi)

10. Coordinamento generale del piano

Gruppo Mech-net - Piano attuativo 2011

111

Attività / fase sett. 2 3 4 5 6 7 8 9 1

0 11

12

13

1. Team building e “regole del gioco”

2. Forma giuridica Mech-net (Rete e contratto)

3. Commerciale. Sito Internet

3. Commerciale. Materiale Marketing

3. Commerciale. Fiere

4. Acquisti. Disponibilità dati,

4. Acquisti. Richieste offerte

4. Acquisti. Negoziazione e definizione ordini aperti e/o convenzioni d‟acquisto

5. Produzione. Dati da ogni impresa, D.B., integrazione con offerta e dati Mktg

6. Costruttori. Prodotti – mercati possibili, selezione idee

6. Costruttori. Nuove competenze – condivisione progetto

7. I incontro collettivo 2011

Mech-net . Piano I trimestre „11

Mech-net. Sottogruppi

Gruppo di lavoro

“Mercato”

112

113

Mech-net. Mercato attuale e potenziale Conoscere la domanda per allestire l’offerta

Conoscere la domanda

Grado di dettaglio dell‟analisi (2° e 3° livello dei codici Ateco)

Trend dei settori industriali e in cui è maggiore la presenza di Mech-net

Settori con le dinamiche più interessanti e relativa presenza Mech-net

Tipologie di domanda prevedibili da ciascun incrocio settore /provincia e

categorie di possibili fabbisogni: es.

o prodotti e loro applicazioni ed ambiti (es. meccatronica)

o lavorazioni (meccaniche e altro) e loro complessità

o materiali e trattamenti

Prossimità degli aderenti Mech-net rispetto ai settori – Provincie più

promettenti

Il tutto in un piano definito ed applicato dal sottogruppo “Mercato”

114

Mech-net. Mercato attuale e potenziale Conoscere la domanda per allestire l’offerta

Allestire e promuovere l‟offerta

Configurare l‟offerta: quadro delle capacità produttive per tipo,

caratteristiche, valore, volume

Allestire mezzi di promozione-comunicazione (logo, brochure, sito, …)

Attivare canali di vendita:

Eventi CCIAA - Convegni

Fiere (es. SWISStech 2010, 11/10 – Basilea; Industrial Supply – Annover,

4/11, ExpoMeccanica – BS, 4/11)

Contatti degli aderenti più prossimi ai settori più promettenti

Contatti con clienti - settori limitrofi - complementari

Valorizzare Database commerciale Mech-net

Budget commerciale e produttivo Mech-net 2011 (?)

Ricorso a risorse commerciali ad hoc (?)

Il tutto in un piano definito ed applicato dal sottogruppo “Mercato”

115

Gruppo Mercato (diamoci dei tempi)

Facciamolo in fretta, ma prima di tutto . . . . diamoci delle Regole

116

Gruppo Mercato (facciamoci conoscere)

Retel

Cassani

Aessevi

Vanzini

Pomini Nomec

Ciriacono

Bellora Zappatini

Bellotti

Tieffe

Ellebi Cromatura C.

Preventivo per Sito Internet: da: 2.700 a 6.500 Euro

Un esempio

117

Gruppo Mercato (facciamoci vedere)

24-25-26 Marzo 2011

14-15-16 Aprile 2011

Preventivo per partecipazione Fiera Montichiari Tra 8.000 – 10.000 euro

Mech-net. D.B. commerciale. Potenzialità dai clienti attuali

118

Imprese n. Clienti % Fatturato Localizzazione Collaborativi

Aessevi 16 36,50% 10 Va, 5 Mi, 1 Mb 9

Bellotti 3 41,00% 1 Va, 1 Mi, 1 Estero 3

Ciriacono 5 12,01% 5 Lombardia 5

Cromatura 4 4,80% 3 Va, 1 No 4

Tieffe 6 15,52% 2 Va, 3 Mi, 1 No 6

Zappatini 7 12,11% 7 Va 4

Totale 41 25 VA, 12 MI 30

Cassani 1 10,00% 1 Mi 0

Zappatini 3 10,14% 1 To, 2 Va 1

Tieffe 8 11,38% 5 Va, 1 Mi, 1 Co, 1 Est. 8

Totale 12 7 VA, 2 MI 9

Meccanica produzione impianti/macchinari

Gomma/plastica

Disponibili i dati essenziali di 168 clienti di 8 imprese Mech-net.

Mancano quelli di Bellora, Ellebi, Pomini, Retel, Vanzini

Sono rappresentati più di 20 diversi settori industriali

Evidenti le possibili sinergie per settore / area geografica

Esempio:

Mech-net. Sottogruppi

Gruppo di lavoro

“Acquisti”

119

120

Attività / fase G F M A M G L A S O N D

1. Raccolta dati ordinati su fabbisogni 2011 per: MP, utensileria e lubrificanti, energia e gas (anche p. foto-voltaici), telefonia fissa e mobile, servizi diversi

2. Richiesta offerta a fornitori preselezionati

3. Negoziazione termini e condizioni, selezio-ne fornitori, definizione convenzioni d‟acquisto per Gruppo 8 - Mech-net

4. Estensione modello ad acquisti dell‟intero gruppo Mech-net

5. Verifica flusso ordini a fornitori convenzio-nati ed acquisizione relativi benefici

6. Aggiustamento rapporti ed estensione modello ad aree di fornitura diverse (servizi informatici – altri non produttivi)

7. Report su andamento attività e risultati del gruppo di lavoro “Acquisti”

Gruppo Acquisti. Piano attuativo 2011

121

Utensili

Q.tà € Q.tà € Q.tà € Q.tà € Tipologia Q.tà € €

1 Ellebi257.750 685.042 216.963 505.457 42200

2Meccanica

Bellora 1.700 6.450 2.065 2.981 725 829Nylon

24,5 392,5 1435,5

3Cassani

Meccanica 2.153 6.000 18.681 51.000Bronzo

82 1000 27000

4Meccanica

Pomini 4.600 12.720Stellitte

900 43000 14000

5 Zappatini4.000 21.360 100 750

6 Aessevi10.313 6.188 36.494

Plasti-

che 3713 9694

7 Bellotti1.000 2.000 28.000

pvc4000 8500

8Meccanica

Vanzini 3.322 24.262 32526

Totale1.700 17.763 4.218 3.322 261.750 714.590 241.069 659.512 1.007 52.106 135.356

Ghisa Altro Alluminio Ottone Acciai

Materie prime

Acquisti Mech-net (stima 2011) (Dati da 8 imprese) Materie prime

122

Totale

Elettr. Gas Saldat. Tr. Sup Amm.ne Paghe

Q.tà € Q.tà € € Tipologia € € € € € Tipologia € € € €

1 Ellebi9276 27200 2500 1.271.674

2Meccanica

Bellora 1104 309 224 STIG

615 1457,1 2407 2870 845,25

Stracci

assist.

macchi923 1.854 400 25.096

3Cassani

Meccanica 382 3000 400

Imbal-

laggio 200 13000 4500

Tetifica

tempra

sottovu15.000 1.100 2.300 124.500

4Meccanica

Pomini 8400 4500

Stellitta

tura 36.000 2.000 5.300 125.920

5 Zappatini22.110

6 Aessevi3713 13000 10000 16913 110.028

7 Bellotti3500 1000 7500 55.500

8Meccanica

Vanzini 5755 28995 4950 7.700 107.510

Totale382 22.848 0 309 624 815 95.552 29.857 2.870 25.258 51.923 4.954 15.700 1.842.338

AltroViteria

Materiali di consumo

Altro

Altri serviziServizi produttivi

Lubrificanti

Acquisti Mech-net (stima 2011) (Dati da 8 imprese) Altri materiali e servizi

• Quantità: volume d‟acquisto annuo da domanda complessiva Mech-net (a partire

dal gruppo degli 8) per tipologia di materiale - servizio

• Modalità: ordine aperto a scalare da monte annuo convenuto; accesso riservato agli

aderenti Mech-net

• Minimi d‟acquisto: 100 kg (per materie prime)

• Servizio: consegna a 1 settimana dall‟ordine (max 5 gg lavorativi)

• Qualità materiali: certificata

• Destinazioni: gli 8 siti degli aderenti Mech-net (possibilità di consegna unica)

• Costo trasporti: a forfait minimo per trasporto

• Prezzi: sconto massimo (1-3 R.O. per categoria) riferito a quotazioni su mercato

materie prime

• Condizioni pagamento: 90 gg fine mese data fattura

• Controllo: verifica mensile dell‟acquistato Mech-net per fornitore

• Rischio: possibilità di rinegoziazione periodica in rapporto ad andamento effettivo

della domanda

• Risparmio annuo:da tra prezzi Mech-net e prezzi da forniture non convenzionate

123

Gruppo Acquisti. Riferimenti per offerte

124

Gruppo Acquisti. Fornitori contattati

Categoria Fabbisogno stimato 2011

Fornitori contattati Offerte

Acciai

• 180 ton • Interacciai • Rodacciai • Metallurgica L.se

Si In attesa In attesa

Ottone

• 200 ton • Almag Si

Utensileria • 170 k€ • Untensileria Moderna • USAM

14 aprile

Lubrificanti

Energia e gas

• 150-170 k€

• Convenzione Conf.to 14 aprile

Telefonia

Banche • Confidi 14 aprile

Pannelli fotovoltaici

• 5000 m2

• Kw/h utilizzati

125

Attività / fase G F M A M G L A S O N D

1. Raccolta dati ordinati su fabbisogni 2011 per: MP, utensileria e lubrificanti, energia e gas (anche p. foto-voltaici), telefonia fissa e mobile, servizi diversi

2. Richiesta offerta a fornitori preselezionati

3. Negoziazione termini e condizioni, selezio-ne fornitori, definizione convenzioni d‟acquisto per Gruppo 8 - Mech-net

4. Estensione modello ad acquisti dell‟intero gruppo Mech-net

5. Verifica flusso ordini a fornitori convenzio-nati ed acquisizione relativi benefici

6. Aggiustamento rapporti ed estensione modello ad aree di fornitura diverse (servizi informatici – altri non produttivi)

7. Report su andamento attività e risultati del gruppo di lavoro “Acquisti”

Gruppo Acquisti. Piano attuativo 2011

Mech-net. Sottogruppi

Gruppo di lavoro

“Produzione”

126

127

Gruppo Produzione. Da “azienda singola” a “singola azienda”

Macchine …. ….. …..

Materiali …. ….. …..

Skill …. ….. …..

Capacità Produttiva …. ….. …..

Qualità …. ….. …..

Costi orari …. ….. …..

Programmazione …. ….. …..

Tempi di consegna …. ….. …..

“caratteristiche peculiari” MechNet

Gruppo “mercato”

Caratteristiche peculiari

Caratteristiche peculiari

Caratteristiche peculiari

Caratteristiche peculiari

Caratteristiche peculiari

Caratteristiche peculiari

Mercato

128

Tipologia Q.tà Fabbricante Di cui Tipologia Q.tà Fabbricante Di cui

Tornio automatico a camme 29 Index 12 Centro Multifunzionale 2 Okuma 2

Mas 8 Centro di lavoro orizzontale 2 Mazak 2

Sthrom 2 Centro di lavoro verticale pend. 1 Mazak 1

Traub 7 Centro di tornitura e fresatura 1 Mazak 1

Tornio 25 Ceriotti 1 Centro di lavoro verticale 6 Argo 1

Feinler 2 Bridge Port 1

Femco 1 Brother 2

galaxy 1 Chiron 1

Index 2 Hartford 1

leadweell 1 Fresatrici 5 Okuma 5

Mazak 4 Centro di fresatura 1 CB Ferrari 1

Okuma 5 Centro di fresatura verticale 1 She Hong 1

Peterman 2 Rettifica tangenziale 3 Favretto 1

Strohm 4 Fumagalli 1

Traub 2 Zocca 1

Tornio automatico CNC 18 Angelini 5 Rettifica universale 1 Zocca 1

Biglia 12 Sega a nastro automatica 1 Forte 1

Nexturn 1 Transfert 1 Eubama 1

Tornio orizzontale 5 Angelini 1 25

Colchester 2

Ponar 1

Doosan 1

Tornio CNC da ripresa 1 Femco 1

Tornio fantina mobile 1 Citizen 1

79

Torni Centri di lavoro

Parco macchine Mech-net Situazione Gruppo lavorazioni meccaniche

Definire e quantificare le caratteristiche peculiari di ciascuna impresa

(D.B. Mech-net) per configurare, col gruppo “Mercato”, l‟offerta Mech-net:

tipologia di macchine/strumenti

materiali lavorabili

qualità (tolleranze raggiungibili per processo / capacità / impresa)

capacità produttiva destinabile al gruppo Mech-Net

capacità professionali degli operatori/dipendenti

tempi di consegna – livello di servizio

schedulazione delle macchine

costi e contabilità industriale: costi macchina (unico, per tipologia

macchina, livello di precisione, …), costo mdo; costi variabili / fissi –

diretti / indiretti

129

Gruppo Produzione. Necessità di un linguaggio unico

130

Attività / fase G F M A M G L A S O N D

1. Definire linee guida, valori e comportamenti dei membri del Mech-Net

2. Raccolta caratteristiche peculiari di ogni azienda

3. Definizione specifiche data Base, Costruzione data Base

4. Definizione specifiche del livello di servizio, costi orari Mech-Net

5. Definizione caratteristiche Mech-Net con “Gruppo Mercato”

6. Report su andamento attività e risultati del gruppo di lavoro “Produzione”

Gruppo Produzione. Piano attuativo 2011

Mech-net. Sottogruppi

Gruppo di lavoro

“Costruttori & Innovazione”

131

Gruppo “Costruttori” (Ciriacono, Nomec, Retel, Tieffe): Come operare

1. Conoscenza reciproca: prodotti, mercati, know-how, capacità e mezzi disponibili,

sia di progettazione – ingegnerizzazione, sia di produzione

2. Prodotti e mercati possibili: sviluppo creatività (metodo PAPSA: percezione,

analisi, produzione, selezione, applicazione di idee creative); spunti per nuovi prodot-

ti, riferimenti da 4 ≠ mercati e da settori con presenze comuni e/o significative (es. automotive, impiantistica, servizi pubblici, servizi logistici, alimentare) (pag. dopo)

3. Selezione idee: problem setting – solving per praticabilità idee, con ricognizione

mercati, capacità e conoscenze disponibili / necessarie, vincoli e precondizioni

(ambito Mech-net)

4. Inserimento nuove conoscenze capacità (eventuale): da allargamento del gruppo

“Costruttori” a nuovi aderenti Mech-net con know-how complementari (es.

progettazione elettronica) e/o competenze (es. LiUC), con rispetto regole Mech-net

5. Condivisione progetto: impegni comuni (tempo, €) su un piano condiviso;

integrazione con “programma di rete” e regolamento interno di Mech-net

6. Pianificazione attuativa di progetto: fasi, attività, obiettivi e referenti per

a. conferme commerciali preliminari

b. progettazione – prototipia – controllo costi

c. attrezzature e produzione

d. collaudo validazione

e. mercato

7. Avvio del progetto e controllo mensile dell‟avanzamento del piano attuativo

132

133

Attività / fase G F M A M G L A S O N D

1. Conoscenza reciproca

2. Prodotti e mercati possibili

3. Selezione idee

4. Inserimento nuove competenze capacità

5. Condivisione progetto

6. Pianificazione attuativa ed avvio attività di messa a punto nuovo prodotto - soluzione

7. Controllo avanzamento

Gruppo Costruttori. Piano attuativo 2011

134

Prodotti (tecnologie)

Mercati

Propri

Altri

Altri

Bilancia volumetrica polivalente basata su Trex (Retel)

Etichettatrice a bassi consumi mat. Trasferim. (Retel)

Linea confez-imball-pesat. con Plc e sw di contr. (Retel- Tieffe)

Pesa a ponte (Tieffe – Nomec) Pesatura rifiuti (Tieffe- Nomec-Retel) Controllo peso su sospensioni

automezzi (Nomec-Tieffe- Retel) Celle di carico su automezzi (Nomec-

Tieffe-Retel)

Dispositivo taglio pneumatici usati (Nomec)

Pannelli fotovoltaici a codice unico (Ciriacono)

Sterilizzatore rifiuti solidi ospedalieri (Ciriacono)

Risparmiatore energetico per usi industriali (Ciriacono)

Dossi generatori energia (Nomec) Riempitori automatici da

supermercato (Retel-Tieffe-Nomec) Soluzioni Rfid nella logistica

industriale (Ciriacono-Tieffe)

Gr. Costruttori. Prodotti – mercati possibili. Sintesi delle idee

135

Gr. Costruttori. Prodotti – mercati possibili. Selezione delle idee

Prodotto - soluzione:

Aspetti distintivi e fattori competitivi del prodotto:

Stime essenziali:

- prezzo unitario ……………………

- volumi / anno ……………………

- geografia del mercato ……………………

Elementi di valutazione Grado (0 – 10) Note

1. Complessità tecnica

Disponibilità know-how tecnico (si/no e, se no

come, procurarlo)

- Meccanico

- Elettrico

- Elettronico

- Pneumatico

- Idraulico

2. Complessità operativa

- Tempo richiesto

- Persone coinvolte

3. Complessità economico - finanziaria

- Necessità mezzi

- Attrezzature

- Spazi

- Investimenti tecnici – immobilizzazioni

- Stima del valore dell‟investimento

4. Complessità commerciale

- Disponibilità know–how commerciale

- Contatti esistenti

- Approccio ai canali

- Italia - estero

5. Primi riferimenti di costo

- costi variabili (mat. – mdo)

- costi fissi imputabili (indir. – ammort.)

- margine

Sperimentato schema selezione idee su bilancia volumetrica TRex 3D:

complessità tecnica dello sviluppo: minima

complessità economica: media (fabbisogno di 15.000 € per acquisizione

s/w e ultimazione prodotto; prezzo di vendita 7.500 €, margine 1000 €,

tempo di pay-back simato 6 mesi);

complessità commerciale: alta (necessità di nuove forme e canali di

comunicazione; incertezza su come muoversi, tempi e costi onerosi).

Optato per prodotti – iniziative con prospettive commerciali più agevoli e

investimenti meno robusti, con preferenza per aree ambiente – energia:

1. Commercializzazione dello sterilizzatore per rifiuti solidi

ospedalieri Newster (figura)

2. Dispositivo taglio pneumatici usati (figura)

136

Gr. Costruttori. Prodotti – mercati possibili. Primi esiti

1. approfondimenti tecnici ed operativi:

• caratteristiche e funzionalità del prodotto

• configurazioni disponibili

• vincoli d‟impiego e normativi

2. aspetti di costo, prezzi, servizio, garanzie

3. mercati e canali possibili:

• strutture ospedaliere pubbliche e private

• collegamenti esistenti ed attivabili verso strutture Lombarde e Nord It.

• posizionamento di Newster rispetto a concorrenti ed atre soluzioni

4. modalità di promozione e vendita da parte degli aderenti Mech-net

5. condivisione piano economico ed operativo (attività, tempi, costi, benefici)

6. attuazione del piano

7. Mech-net in grado di vendere e fornire assistenza, con allestimento di parti meccaniche e sottogruppi d‟impianto

8. Mech-net cresce in competenza specifica, acquisendo capacità di messa a punto di soluzioni originali e competitive.

137

Sterilizzatore per rifiuti solidi ospedalieri Piano di lavoro

Mech-net. Sottogruppi

Stato di avanzamento

e segnali

138

139

Offerta e potenziali

Intensità dell‟inte-grazione

Tempo

Criteri per fare rete

Opportunità da mercati attuali

Opportunità da mercati prossimi

Opportunità da nuovi prodotti - servizi

Opportunità interne

Opportunità da mercati I - E NOI SIAMO

QUI

Gruppo mech-net. Percorso e primi bilanci

Collaborazioni dirette 1/1

1. Nomec - Bellora: rilevazione di gruppo meccanico per supporto

ribassamento su ponte posteriore auto

2. Nomec – Retel: esposizione presso mostra a MI di sistemi Retel per

pesatura in transpallet e su pianali auto, con parallela presenza di

Nomec e suoi pianali ribassati

3. Pomini – Cassani: inizio di attività commerciali in sinergia

4. Cromatura C. – Ellebi: sinergie su contatti commerciali

5. Retel – Tieffe: definizione offerte complementari (sistemi di

dosatura, quadri elettrici, gettoniere, certificazioni)

6. ……………………..

140

Lavorazioni meccaniche

Qualità

MECH-NET

Be

llott

i

Me

ccan

ica

B

ello

ra

Me

ccan

ica

P

om

ini

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pat

ini

Mech-net. Sintesi dell‟offerta

142

Alla fiera di Parma la rete d'impresa Mechnet ha funzionato Le 13 imprese artigiane meccaniche hanno partecipato come soggetto unico alla fiera di settore: 81 contatti avviati, molti dei quali si stanno trasformando in opportunità di collaborazione

Un anno di attività e subito diversi riscontri positivi. Data marzo 2010 l’avvio del progetto “MechNet” che - promosso dalla Camera di Commercio con il supporto delle associazioni di categoria Confartigianato e Cna - punta a garantire un sostegno diretto alle imprese artigiane varesine del settore meccanico. In poco più di dodici mesi le 13 ditte finora aderenti hanno già sperimentato gli elementi di successo di un percorso operativo suddiviso in varie fasi. Un percorso che, approvato dalla Regione Lombardia nell’ambito della Convenzione artigianato, ha preso spunto dalla constatazione che, per superare le difficoltà congiunturali, servono il sostegno diretto alle imprese ma anche l’aiuto di professionisti in grado di pensare al riposizionamento delle singole aziende come pure allo sfruttamento di possibili fattori d’aggregazione. Da qui, per esempio, la partecipazione congiunta alla Mecspe, una delle più importanti fiere del settore, che si è svolta a Parma e che ha visto le aziende varesine toccare il traguardo degli 81 contatti avviati, molti dei quali si stanno trasformando in opportunità di collaborazione. Quanto alle singole fasi del progetto “MechNet”, la prima ha previsto l’intervento di un “coach”, ovvero di una figura professionale altamente qualificata che ha affiancato gli imprenditori per sostenere i processi di sviluppo e accrescimento competitivo della singola azienda. La seconda fase del progetto, quella attualmente in realizzazione, prevede l’identificazione degli elementi di collaborazione tra le imprese partecipanti che possono beneficiare dell’azione congiunta della rete. In particolare, si sta lavorando sugli acquisti collettivi e alla condivisione di diversi servizi, tra cui la progettazione e alcuni ambiti dell’attività commerciale. E poi, l’utilizzo consortile di macchine, attrezzature, marchi di qualità e territoriali oltre che l’impiego comune di forza lavoro. Insomma, le imprese stanno lavorando in prima persona per sperimentare una modalità di aggregazione che porti alla nascita di una forma di collaborazione stabile. Da sottolineare, infine, come il percorso preveda altresì una verifica periodica delle diverse attività con la quantificazione del vantaggio economico a beneficio delle imprese partecipanti.

19/04/2011

143

Mech-net. Risultati ottenuti (fin qui)

• Avviati 13 distinti programmi di miglioramento operativo per singola

impresa (benefici sui costi e sui margini)

• Definite le prime convenzioni d‟acquisto con nuovi fornitori

(economie del 5-8% nei prezzi di acquisto in rapporto ai volumi della

domanda di gruppo)

• Avviate alcune collaborazioni commerciali dirette tra singole imprese

• Definite le modalità per lo sviluppo commerciale del gruppo Mech-net

(costituzione dell‟offerta, brochure di presentazione, sito Internet)

• Prime partecipazioni a fiere specializzate (MecSPE. PR)

• Condivise le regole di comportamento interno e verso clienti e

fornitori (Contratto di Rete)

• Avviati progetti per messa a punto di prodotti – soluzioni Mech-net,

che si avvalgono del know-how di gruppo

• Formalizzato e avviato il piano di sviluppo 2011 (segue analogo

piano 2010).

• http://www.va.camcom.it/Progetto_MECH-NET/888

Mech-net. Segnali + e –

Positivi Regole del gioco (es. sequenza

ripartizione su soci delle RO da mercato e filtro tecnico; max ordine via Mech-net 20% fatturato individuale; 2,5% ricavi a

fondo Mech-net)

Impegno per MecSpe e fiere

4 gruppi a regime

Collaborazioni 1 a 1

Avanzamento piano 2011

Apertura al nuovo (Costruttori)

Ancora in 13

Disponibilità segreteria organizzativa

Negativi Ritardi nella raccolta dati (clienti,

forniture) con impatto sui vantaggi relativi

Ritardi nella costruzione del Database Mech-net con impatto sulla messa a punto dell‟offerta (= promessa di servizio competitiva basata su std di lavorazioni, materiali, qualità, volumi, lead time, competenze)

No tempo per gruppi di lavoro (da alcuni)

144

145

Attività / fase G F M A M G L A S O N D

1. Mech-net come rete d‟imprese: regole del gioco

2. Piano Mercato

3. Piano Acquisti

4. Piano Produzione

5. Piano Costruttori

6. Piano per allargamento

7. Costruzione e gestione Data Base

8. Piano della formazione

9. Piano strategico Mech-net e Budget 2012 (ricavi – costi)

10. Coordinamento generale del piano

Gruppo Mech-net - Piano attuativo 2011

Mech-net. Obiettivi 2011 (tangibili / intangibili)

• Risparmi da acquisti collettivi: 100 ÷ 120.000 € / anno (totale)

• Fatturati aggiuntivi (clienti / lavoro) da canali e contatti via Mech-net

• Risparmi da miglioramenti interni (efficienza gestionale e tecnica)

• Nuovi prodotti (Costruttori)

• Benefici su finanziamenti agevolati (Confidi)

• Ampliamento del sistema delle relazioni individuali

• Cultura – apprendimento (tangibili / intangibili)

• ………………………..

146

Mech-net. Indirizzi industriali per lo sviluppo

Comprendere le dinamiche delle filiere per proporsi come fornitori di

capacità produttiva eccellente e partner di sviluppo a:

- Distretti - filiere industriali della Provincia di VA: aeronautica,

elettrodomestici, auto – moto, auto elettrica, impianti e macchine,

energie rinnovabili, ecc.

- Filiera interna delle imprese maggiori della Provincia (progettazione,

industrializzazione, produzione, distribuzione) anche verso mercati

esteri

Cercare collaborazioni - sinergie con altre reti italiane e relativi mercati

Aggregare competenze meccaniche, meccatroniche, elettroniche

Fare innovazione e aprirsi all‟internazionalizzazione anche con progetti in

collaborazione non Università (LiUC, Insubria)

Migliorare l‟accesso al credito

(da integrare con indirizzi da Gruppo Mercato)

147

“Non esiste vento favorevole per il marinaio che non sa verso quale porto andare”

(Seneca, 60 d.C.)

148

149

Ing. Giovanni Moser

bep – business e persone s.r.l.

Viale Papiniano, 10 20123 Milano

Tel. 02 89454831

giovanni.moser@bepconsulenza.it gmoser9@yahoo.it