NOÇÕES INTRODUTÓRIAS SOBRE O NOÇÕES INTRODUTÓRIAS SOBRE O NOÇÕES INTRODUTÓRIAS SOBRE O NOÇÕES INTRODUTÓRIAS SOBRE O PROCESSO DE PLANEAMENTOPROCESSO DE PLANEAMENTOPROCESSO DE PLANEAMENTOPROCESSO DE PLANEAMENTO1111

Marcos Olímpio Gomes dos Santos2

Évora

28/07/2011

1 Versão actualizada do texto inicial redigido em 2005. 2 Sociólogo. Investigador externo do Centro de Investigação em Sociologia e Antropologia “Augusto da Silva” / Universidade de Évora

1

“Os planos mais bem elaborados não valem o papel no qual foram escritos se você não conseguir realizar nada”. (Ralph S. Larsen, ex-presidente do conselho e ex-CEO da Johnson & Johnson)

ABSTRACTABSTRACTABSTRACTABSTRACT

O futuro é inevitável: ele virá de qualquer forma se não pela ambição de usufrui-lo, pelo menos pela

prudência, é necessário que estejamos preparados para recebe-lo e, o planeamento é o processo que

visa estabelecer, com antecedência, as decisões e as acções a serem executadas em um dado

futuro, para atingir objectivos definidos, em um certo prazo (Valeriano (1998).

Tendo em atenção esta premissa, o presente texto constitui um ponto de partida sobre o tema, sendo

apresentadas noções de base que posteriormente serão desenvolvidas em outros textos sobre

aspectos específicos aqui aflorados. A matéria agora apresentada encontra-se distribuída por nove

tópicos considerados adequados para a explanação pretendida.

Palavras-chave: Planeamento; Avaliação; Monitorização; Plano de Actividades; Relatório de

Execução; Programa; Projecto

2

ÍNDICEÍNDICEÍNDICEÍNDICE

Introdução…………….…………………………………………………………………………………………………………………………………… 3

I Questões prévias…………………................................................................................... 4

II Definição de planeamento…………………………………………………………………………………………………………. 5

III Dimensões, funções e papel do planeamento…………………………………………………………………. 9

IV Elementos que caracterizam o processo de planeamento…………………………………………. 11

V Obstáculos e debilidades inerentes ao processo de planeamento…………………………. 12

VI Tipos de planeamento…………………………………………………………………………………………………………………. 15

VII Conceitos relacionados 17

-Plano……………………………………………………………………………………………………………………………………………………

-Programa e Projecto…………………………………………………………………………………………………………………….

VIII Modelos de intervenção………………………………………………………………………………………………………………. 21

IX Fases do processo de planeamento……………………………………………………………………………………… 49

X Monitorização e avaliação…………………………………………………………………………………………………………. 62

XI Métodos e técnicas de apoio à selecção de objectivos e investimentos……………… 67

Bibliografia……………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 71

Anexos – Exemplos de estruturas de Orçamentos………………………………………………………………………. 78

3

INTRODUÇÃOINTRODUÇÃOINTRODUÇÃOINTRODUÇÃO

Com este texto introdutório pretende-se transmitir alguns dos conhecimentos elementares para que

os interessados em aprofundar a matéria sobre o planeamento disponham de bases mínimas para

acompanhar e apreender o conteúdo dos textos seguintes.

Iniciar-se-á a exposição da matéria explanando em que consiste a actividade de planear, para

posteriormente sobre o conceito de planeamento se abordar: a definição, dimensões e funções,

debilidades, tipos, conceitos relacionados, e fases do processo. No texto inclui-se ainda um ponto

sobre Métodos e Técnicas de apoio à selecção de objectivos e investimentos.

Alguns destes tópicos vão ser tratados nas próximas publicações, nas quais se exporá com detalhe a

informação disponível que propiciará o domínio das fases do processo, e de instrumentos

indispensáveis para a preparação, execução e avaliação de um processo de intervenção

4

I I I I –––– QUESTÕES PRÉVIAS QUESTÕES PRÉVIAS QUESTÕES PRÉVIAS QUESTÕES PRÉVIAS

Os conceitos de planeamento e de plano encontram-se inseridos na actividade que consiste em

planear, associada à necessidade de se intervir nas causas dos problemas e não sobre as suas

manifestações; e, também à necessidade de racionalizar a utilização de recursos escassos, assim

como optimizar investimentos (em tempo e dinheiro). O mesmo é dizer sobre a necessidade de

pensar e agir sobre o futuro.

Planear não nos deve apenas indicar o que pensar do futuro, ou até de que futuro precisamos, mas

tem de indicar também quais as acções podem levar a esse futuro. Noutros termos, planear identifica-

se com o processo que representa e, consiste em determinar antecipada e claramente o que se

pretende e, quais os objectivos que devem ser atingidos; significa mobilizar todas as disponibilidades

tanto humanas como financeiras; e, é também uma nova forma de formação contínua. Significa ainda

a elaboração, estudo e realização de projectos. Ou seja, planear é mais uma forma de pensar e de

conceber a acção do que um instrumento material.

Para Fernando Nunes da Silva (1990: 4) Planear é intervir estrategicamente nos factores de

mudança, procurando os consensos e as alianças necessárias à materialização das suas propostas,

o que pressupõe a ampla participação de todos os interessados e uma efectiva transparência dos

processos3.

Pode-se assim afirmar que planear consiste em:

Prospectivar o futuro (possível, provável e desejável);

Conceber um futuro desejado;

Conceber os meios para lá chegar.

Planear é portanto, decidir mas também escolher. Koontz (1958) afirma que a especificidade desta

actividade reside na determinação consciente de acções concebidas e concretizadas para atingir

objectivos.

3 Daí que Teresa Craveiro Pereira (1990) se refira a Plano-Processo

5

II II II II –––– DEFINIÇÃO DEFINIÇÃO DEFINIÇÃO DEFINIÇÃO E DECÁLOGO E DECÁLOGO E DECÁLOGO E DECÁLOGO DDDDOOOO PLANEAMENTOPLANEAMENTOPLANEAMENTOPLANEAMENTO

O planeamento é a função administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer e quais

os objectivos a serem atingidos. É na sua essência um modelo teórico para a acção futura.

É um processo através do qual se busca construir o máximo de objectivos com uma economia de

esforços e meios, dominar o tempo, antecipar o que se pode passar no futuro, equacionar práticas

que possam agir sobre a realidade que se quer modificar, para que haja uma aproximação, tanto

quanto possível, dos objectivos traçados, por outro lado, a organização deve realizar reuniões de

avaliação que permitam detectar até que ponto determinados objectivos eram passíveis de serem

alcançados sem a adopção de um processo de planeamento.

Para E. Imperatori e M. R. Giraldes (1986, p. 3) “É um processo de intervenção sobre a realidade

socioeconómica ou sobre alguma das suas múltiplas vertentes (a saúde, por exemplo) que, para

passar a uma prática institucionalizada, carece de uma base de aceitação alargada (legitimação

social), o que só é possível através de um esforço amplo de informação”.

Também se pode dizer que surge como uma tentativa de síntese e coordenação de todos os recursos

disponíveis (recursos naturais, humanos e financeiros) de uma sociedade ou comunidade, com vista a

alcançar objectivos específicos no mais curto período de tempo e com o mínimo dos custos. Pode-se

então caracterizar este processo quer pela expectativa do bem-estar social que pode proporcionar,

quer pela preocupação que pode surgir devido às implicações políticas que o envolvem, tendo em

conta a limitação das liberdades e dos direitos individuais. Constitui, assim um poderoso instrumento

dos poderes políticos, uma vez que sendo um dos meios mais eficazes de concretização das

legítimas aspirações dos cidadãos pressupõe uma ampla e dinâmica participação e mobilização

social.

Para Myrian Batista, (1979: 7) o “Planeamento é um processo permanente e metódico de abordagem

racional e cientifica de problemas... que supõe a acção continuada sobre um conjunto dinâmico de

variáveis... e que supõe uma sequência de actos decisórios, ordenados em fases definidas e

baseados em conhecimentos técnicos e científicos... que se refere, ao mesmo tempo à definição das

actividades necessárias para atender problemas determinados à optimização da sua sequência e

inter-relacionamento, levando em conta os condicionantes impostos a cada caso – recursos, prazos, e

6

outros – diz respeito também às providências necessárias à sua adopção, ao acompanhamento da

sua execução, à avaliação e à redefinição da acção.

É de certa forma um modelo teórico para a acção futura. É uma actividade consciente desenvolvida

para a continuidade das actividades da organização. É uma atitude que consiste em conceber, com a

máxima aproximação possível, os acontecimentos futuros e pré-determinar as acções que deverão

ser desenvolvidas pelos actores sociais, em função dos objectivos. É um processo no qual se começa

por definir, o que se pretende no futuro, isto é, metas a atingir. Com base nos objectivos elaboram-se

instrumentos (tais como: planos, programas, projectos, acções), para os quais é necessário reunir

condições materiais, humanas e ambientais de forma a conseguir-se atingir os objectivos finais. Com

o planeamento procura-se concretizar o máximo de objectivos com uma economia de esforços e

meios, dominar o tempo, antecipar o que pode acontecer no futuro, equacionar práticas que recaiam

sobre a realidade que se pretende mudar, para se poder aproximar, tanto quanto possível dos

objectivos delineados. As motivações centrais do planeamento consistem assim em antecipar o que

se deve ocorrer no futuro.

Consiste num conjunto / sistema integrado de decisões é uma actividade necessária, quando o futuro

exige um conjunto de decisões interdependentes, quer dizer um sistema de decisões. A principal

complexidade do planeamento vem do carácter inter-relacional das decisões, mais do que das

decisões em si.

É um procedimento formalizado que tem por finalidade produzir um resultado articulado sob a forma

de um sistema integrado de decisões. O que distingue o planeamento de outros processos de gestão

é a formalização. O planeamento é uma operação que consiste em enfrentar sistematicamente o

fenómeno ao qual ele se dirige, sendo assim "um esforço disciplinado" de racionalização dos

processos pelos quais as decisões são tomadas e integradas em organizações (Guerra, 2000, pp.

111-112).

Richardson (1992, p. 18) define planeamento como algo que: a) concebe e antecipa a acção; b) tenta

ajustar acções apropriadas a algo de que temos de nos aperceber antes de acontecer (e de que

nunca podemos estar inteiramente certos), isto é, o futuro; c) é orientado para atingir os resultados

desejados (objectivos); d) é a resposta à crença pessimista de que, a menos que algo seja feito, um

desejado estado futuro não acontecerá, e à crença optimista de que podemos fazer coisas para

aumentar as nossas probabilidades de alcançar o estado desejado.

Por sua vez Ruschmann (1999:84) citando Estol e Albuquerque, entende o planeamento como: “Um

processo que consiste em determinar os objectivos de trabalho, ordenar os recursos materiais e

humanos disponíveis, determinar os métodos e as técnicas aplicáveis, estabelecer as formas de

organização e expor com precisão todas as especificações necessárias para que a conduta das

pessoas ou do grupo de pessoas que actuarão na execução dos trabalhos pretendidos seja

racionalmente direccionada para alcançar os resultados pretendidos”.

7

No entanto para que haja planeamento têm que estar presentes determinadas condições. A primeira

dessas condições é a compreensão do carácter totalizante da realidade, o que implica a necessidade

de ter conhecimentos e informações sobre essa realidade. Tem que haver também participação dos

interessados e uma boa relação com entidades e serviços envolvidos. Para além disso, é necessário

ainda que a equipa seja estruturada internamente, o que exige a existência de objectivos comuns,

redes integrais de relação, boa organização, ambiente minimamente favorável, e, vontade dos

decisores.

Trata-se de um processo multidimensional, que abarca diferentes realidades, diferentes formas de

conceber e implementar actividades. Pode-se definir então planeamento como «uma técnica de

tomada de decisão que enfatiza a escolha dos objectivos explícitos e determina os meios mais

apropriados para a sua consecução a fim de que as decisões tomadas possam ser adequadas aos

objectivos da população e legitimar os programas efectivos para a sua realização» (Rattner 1979).

Nesta definição reside a preocupação de o planeamento ser levado a cabo tendo em conta os

objectivos da população em causa. Define-se também planeamento como «um processo formalizado

de tomada de decisão que elabora uma representação de um estado futuro desejado, especificando

as modalidades de execução dessa vontade. É uma actividade explícita que se baseia num método e

se desenvolve no tempo e no espaço segundo um programa previamente determinado, culminando

na definição de estratégias e programas de acção que visam assegurar a sua realização. Implica um

exame antecipado de um conjunto de problemas e acções com possibilidades de conduzir

eficazmente aos resultados pretendidos» (Barros 1993). O planeamento é considerado como um

processo composto por um conjunto de acções que procura alcançar um futuro desejado previamente

idealizado. Em outra definição, planeamento «é a resposta à crença pessimista de que, a menos que

algo seja feito um desejado estado futuro não acontecerá e à crença optimista de que podemos fazer

coisas para aumentar as nossas probabilidades de alcançar o estado desejado» (Richardson 1992).

Também aqui o planeamento é visto como um meio de acção através do qual pode ser possível

alcançar o futuro desejado. Estas noções diferem sobretudo na ênfase dada a cada um dos

elementos que compõem o conceito de planeamento. Mas, Myriam Batista (1979) apresenta-nos uma

definição de planeamento mais global que as anteriores, definindo-o como «o processo permanente e

metódico de abordagem racional e científica de problemas (...) que supõe a acção continuada sobre

um conjunto dinâmico de variáveis (...) e que supõe uma sequência de actos decisórios, ordenados

em fases definidas e baseados em conhecimentos técnicos e científicos (...) que se refere, ao mesmo

tempo à definição das actividades necessárias para atender problemas determinados e à optimização

de sua sequência e inter-relacionamento, levando em conta os condicionantes impostos a cada caso -

recursos, prazos e outros- diz respeito, também, às providências necessárias à sua adopção, ao

acompanhamento da execução, à avaliação e à redefinição da acção».

Ou seja, é o processo pelo qual tentamos aumentar a probabilidade dos resultados futuros desejados,

além e acima da probabilidade de que isso aconteça por acaso (Giegold, 1980:35).

8

A linha de um dos autores mais conhecidos que se tem debruçado sobre a temática do planeamento

(Carlos Matus Romo), estabeleceu neste âmbito um decálogo, que segundo Uribe Rivera (1989),

acolhe os seguintes preceitos:

1. Planifica quem governa, quem tem a capacidade de decidir sobre a responsabilidade de

conduzir;

2. O planeamento não é monopólio de quem planeia;

3. O planeamento refere-se ao presente, não pode ser entendida como um desenho sobre o futuro;

4. O planeamento exige um cálculo situacional complexo e que é afectado por múltiplos recursos

escassos (económico, cognitivo, político), que cruzam muitas dimensões da realidade;

5. O planeamento refere-se a problemas reais e oportunidades;

6. O planeamento é inseparável da gestão;

7. O planeamento, ou planificação, situacional, por definição é essencialmente política e internaliza

as questões políticas como variáveis e trata de operar com elas;

8. Não é uma adivinhação do futuro;

9. O plano é modular;

10. O planeamento não domina o tempo e nem se deixa enrijecer ou engessar por ele.

9

III III III III –––– DIMENSÕES, FUNÇÕES E PAPEL DO PLANEAMENTODIMENSÕES, FUNÇÕES E PAPEL DO PLANEAMENTODIMENSÕES, FUNÇÕES E PAPEL DO PLANEAMENTODIMENSÕES, FUNÇÕES E PAPEL DO PLANEAMENTO

O recurso ao Processo de Planeamento é considerado como o meio fundamental de combater

problemas como a estagnação e o subdesenvolvimento, através da eficácia com que permite

mobilizar, afectar recursos, alterar estruturas e do imperativo de sistematização de ideias e meios. A

sua eficácia dependerá em larga medida das técnicas utilizadas, (que deverão ter como preocupação

principal a definição de opções básicas da política de desenvolvimento e entendê-las como o primeiro

objectivo do diálogo os actores envolvidos no processo). Esta preocupação acarretará na maioria das

vezes implicações no próprio processo de Planeamento. Delas ir-se-á agora falar.

Myrian Batista (1979) caracteriza, o planeamento segundo várias dimensões:

� Racional, porque é uma actividade que guia a acção humana, que implica uma atitude de

reflexão (sobre a informação disponível, as alternativas de acção, os conceitos e técnicas para

as traçar),

� Valorativa, porque implica opções de conteúdo ético, a elaboração de representações futuras

tidas como desejáveis

� Decisória (o que implica a escolha de alternativas, meios, prazos)

� Concretizadora (que significa a execução das decisões)

� Avaliativa (que incide sobre os efeitos da acção, e a pertinência de relançar um novo ciclo);

� Política, que decorre do facto de o planeamento constituir um processo de tomada de

decisões;

� Técnico-administrativa, porque incute organização à acção, implica a acção concertada de

diferentes níveis de poder e decisão, uma hierarquia de funções, entre outras.

Para além deste núcleo de dimensões, são também atribuídas ao planeamento, algumas outras

funções, que segundo António José Magalhães ( ) e Isabel Guerra (2000) são as seguintes:

� Função de regulação [Que segundo Isabel Guerra (2000, p. 113) é a principal], a qual consiste

na racionalização dos recursos e dos seus utilizadores, do tempo utilizado para compreender

e estudar os problemas, possibilitando decisões mais adequadas à realidade em que se

pretende intervir;

10

� Função de informação - selecção da informação pertinente; colheita; armazenagem;

tratamento; divulgação; elaboração de modelos de simulação;

� Função de negociação / concertação, de organização de parcerias e clarificação de consensos

e conflitos;

� Função de simulação que consiste em antecipar a realidade, revelar constrangimentos vários

e escolhas necessárias;

� Função de reprodução de normas - que é central, dado que o planeamento está

estrategicamente situado no cruzamento de uma multiplicidade de regras e normas

designando os problemas prioritários e o ângulo pelo qual poderão ser tratados. Joga, ainda,

um papel decisivo no debate político;

� Função de concertação e garantia de legitimidade do poder constituído, porque age com

regras claras, a favor do máximo de interesses e numa perspectiva de igualdade de

oportunidades. (Guerra, 2000, p. 113)

� Função de comunicação, na medida em que o planeamento permite a participação de todos

os agentes sociais nele envolvidos, e fornece-lhes uma linguagem e um quadro de actuações

comuns;

� Função de decisão, porque ao prever o contexto de actuação permite constituir um conjunto

de estudos e previsões e definição de competências, porque planear é também coordenar

decisões, conflitos e contextos desordenados, fornecendo um quadro coerente para a tomada

de decisão;

� Função de influência, porque em geral o planeamento exprime o discurso oficial, legitima

escolhas políticas com base em fundamentos técnicos, permitindo o acesso a equipamentos,

subsídios, etc.;

� Função de controlo, na medida em que este controla a distribuição da informação, a divisão do

trabalho, a fixação de prioridades, entre outros.

O papel do planeamento é portanto decisivo na mudança aos níveis social, económico,

cultural, político, ambiente, etc.

11

IV IV IV IV –––– ELEMENTELEMENTELEMENTELEMENTOS QUE CARACTERIZAM O PROCESSO DE PLANEAMENTOOS QUE CARACTERIZAM O PROCESSO DE PLANEAMENTOOS QUE CARACTERIZAM O PROCESSO DE PLANEAMENTOOS QUE CARACTERIZAM O PROCESSO DE PLANEAMENTO

De acordo com Tavares (1990, p. 29) os elementos que caracterizam o processo de planeamento são

os 10 seguintes:

� É sempre voltado para o futuro;

� É um processo permanente, contínuo e dinâmico;

� Pretende a racionalidade da tomada de decisões:

� Visa seleccionar, entre várias alternativas, um percurso de acção;

� Implica uma acção;

� Implica uma relação de causalidade entre a acção tomada e os resultados determinados;

� É sistémico e de natureza multidisciplinar;

� É iterativo;

� É uma técnica de alocação de recursos;

� É um processo cíclico, em espiral;

� É uma técnica de mudança e inovação;

� É uma técnica para absorver a incerteza do futuro.

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V V V V –––– OBSTÁCULOS E DEBILIDADES INERENTES AO PROCESSO DE OBSTÁCULOS E DEBILIDADES INERENTES AO PROCESSO DE OBSTÁCULOS E DEBILIDADES INERENTES AO PROCESSO DE OBSTÁCULOS E DEBILIDADES INERENTES AO PROCESSO DE

PLANEAMENTOPLANEAMENTOPLANEAMENTOPLANEAMENTO

V.1. EM GERALV.1. EM GERALV.1. EM GERALV.1. EM GERAL

A escassez de meios financeiros, humanos e técnicos, aliada às dificuldades de informação e

comunicação podem estar na origem de alguns erros crassos nos processos de planeamento. Mais

detalhadamente o insucesso de um processo de planeamento pode resultar de causas tais como: i)

Falhas de comunicação nas orientações a implementar; ii) Inexistência de metas e indicadores

fiáveis; iii) Inexistência de mecanismos de avaliação e controlo; iv) Defeituosa compreensão da visão

e das orientações aprovadas; v) Insuficiente aptidão do pessoal; vi) Alijamento de responsabilidades

por parte de dirigentes para os seus subordinados, e, vii) Sobrevalorização dos números, projecções

e orçamentos.

Segundo Madureira (1990), podem ainda ser razões de inêxito do planeamento as seguintes: i) falta

de apoio da gestão cimeira, a falta de empenho no planeamento por parte dos gestores do topo à

base. É a tendência natural para dar resposta em primeira instância aos problemas do dia a dia, e

deixar para amanhã as questões relacionadas com o planeamento. Tal forma de proceder faz realçar

a necessidade de um sistema de gestão que envolva um clima organizacional que force as pessoas a

planear, ii) falta de delegação claramente estabelecida, iii) falta de adequadas técnicas de controlo e

informação, iiii) resistência à mudança,4 iv) confusão dos estudos de planeamento com os planos, ou

seja, as pessoas convencem-se que têm um plano quando possuem estudos de planeamento,

esquecendo-se de que um plano para ser executado implica decisões, v) falha no desenvolvimento e

implementação de estratégias válidas é também outra razão, vi) falta de objectivos significativos, isto

é, muitas das vezes os objectivos não foram claramente estabelecidos ou não são mesmo realizáveis,

sendo frequente não estarem em conformidade com as forças e fraquezas da organização (ou

empresa) nem com as possibilidades oferecidas pelo sua envolvente, vii) tendência para subestimar

4 A propósito são referidos os dois seguintes fenómenos que podem ocorrer num processo de planeamento: i) O efeito Ikea: [Basicamente significa que quando alguém monta (constrói ou cria) algo de forma árdua, tende a achar que o resultado é melhor que se fosse feito por um especialista e pode não abdicar dos seus pontos de vista] e, ii) o síndrome de Nicholson (coronel inglês que na Tailândia, durante a Segunda Guerra Mundial perante a eminência da destruição de uma ponte para impedir o avanço dos japoneses, se recusa a colaborar, alegando que tinha sido uma equipa por ele liderada a construí-la, e de uma forma brilhante para humilhar os japoneses).

13

as premissas do planeamento, pois não basta a coerência dos planos e das decisões a tomar, é

preciso que estes planos e decisões se conformem com as citadas premissas.

O sistema de planeamento para ser completo exige cuidados que nem sempre se têm, com as

estratégias, políticas, regulamentos, orçamentos, programas, entre outros.

O fracasso do planeamento deve-se, também, à falha de o ver como um processo racional, pois o

planeamento é um exercício prático de racionalidade; requer objectivos claros, conhecimento de

alternativas, capacidade para analisar, estas à luz dos objectivos da informação e do desejo de

encontrar a melhor resposta possível. Na maioria das vezes, ocorre um apego excessivo à

experiência e ao imobilismo, por se ignorar ou esquecer que o passado não é sempre a melhor base

para julgar a situação futura, podendo mesmo por vezes levar a um conservadorismo disfuncional.5

V.2. V.2. V.2. V.2. NA IMPLEMENTAÇÃO DE PROGRAMAS ENA IMPLEMENTAÇÃO DE PROGRAMAS ENA IMPLEMENTAÇÃO DE PROGRAMAS ENA IMPLEMENTAÇÃO DE PROGRAMAS E PROJECTOSPROJECTOSPROJECTOSPROJECTOS----

Mais especificamente, os responsáveis pela implementação de programas e projectos deparam-se

também com obstáculos diversos. Tais obstáculos podem ser de vária ordem e variam como é

evidente de país para país e, dentro do mesmo país de região para região. Os obstáculos podem ser:

De ordem quantitativa relativos a recursos (em pessoal, equipamento, etc.). Quando se realiza o

estudo dos recursos, aquando da elaboração do programa, estes obstáculos, como por exemplo

insuficiências, devem ser enumerados e tê-los presente de forma sistemática para tentar ultrapassá-

los;

De ordem qualitativa relativos aos recursos existentes deverão também ser tomados em conta.

Designadamente, as atitudes dos profissionais (técnicos, administrativos, etc.) do sector onde decorre

a intervenção, substituições ou mudanças, e a inadequação de equipamento para execução dos

programas e projectos;

Relativos ao meio ambiente. Como por exemplo, no caso da saúde, os resultantes de situações de

insalubridade no que respeita ao transporte de doentes ou à prestação de determinados tipos de

serviços;

Administrativos. Pode-se incluir aqui, por exemplo, os decorrentes das formalidades burocráticas para

aquisição de equipamentos, instalações ou contratação de pessoal;

Financeiros. Nomeadamente orçamento insuficiente e atrasos na disponibilização atempada de

verbas pelas entidades financiadoras, o que implica graves dificuldades de tesouraria;

Institucionais relacionados com as actividades de implementação de programas e projectos, pois

normalmente, é exigido um esforço multidisciplinar e envolvimento de vários organismos, para os

quais a intervenção pode revestir-se de uma importância variável, pelo que alguns se sentem

diferentemente implicados no projecto, com os consequentes desempenhos desiguais na sua

execução.

5 A propósito, J. Siqueira (2011) refere 15 maneiras infalíveis de aniquilar ideias criativas, o que revela o medo do novo e o temor da mudança. Uma dessas maneiras é proferir a frase assassina (de desmotivação) que mata uma ideia logo no início, antes que tenha a possibilidade de perturbar o status quo.

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Ainda, os obstáculos referentes à atitude da população e/ou dos destinatários da intervenção (e

mesmo de organizações associadas), face às actividades a executar e aos desafios a ultrapassar, o

que se não for devidamente considerado e transposto, pode colocar em risco o êxito da intervenção

se não se iniciar atempadamente os esforços para conseguir a aceitação dos interessados

(stakeholders) e o respectivo envolvimento nos novos serviços ou actividades a implementar6.

Ainda sobre esta temática, J. Assunção (2011) acrescenta que (com as devidas adaptações), a vida

das organizações está cheia de situações em que os planos aprovados não são executados, referindo

razões tais como: i) as circunstâncias e hipóteses subjacentes ao plano podem entretanto ter-se

alterado7; ii) incapacidade da organização para o concretizar8, e iii) a terceira razão, segundo o autor

bem conhecida em especial por parte dos envolvidos nestas situações, é a de que o plano aprovado

foi o resultado de várias reuniões longas e maçadoras, sendo que nestes casos a aprovação do plano

constitui o bilhete de saída que permite acabar com mais uma reunião. Sucede porém que quando os

quadros saem da reunião em que o plano foi aprovado todos sabem que ninguém faz a menor das

intenções de o executar.

Acrescenta o autor que “só os ingénuos com inexperiência organizacional pensam que se aprovou

alguma coisa importante. É nesses casos que os planos podem ser mais ambiciosos e ter decisões

mais complexas. Como não é para fazer, qualquer coisa serve”, advertindo ainda que todas as razões

acima anunciadas, e outras não evocadas, têm contribuído para a perda de prestígio do planeamento

e dos planos na cultura das organizações (empresariais de acordo com J. Assunção, assim como nas

públicas e nas Sem Fins Lucrativos para o autor deste texto).

As mensagens que o autor deixa são nomeadamente as seguintes: i) será positivo que a crise (que

atinge o país e o mundo em 2011) seja aproveitada pelas organizações para aprofundar a qualidade

dos seus processos de análise, decisão e planeamento9, e ii) as organizações que, de forma mais

cuidada, planearem as suas decisões mais radicais e complexas tenderão a viver melhor num

ambiente de incerteza invulgarmente elevada, o que suscitará que os planos e a sua execução sejam

instrumentos utilizados com uma frequência crescente (J. Assunção, 2011).

6 Sobre esta questão S. Lopes (1970) refere o conceito de “instrumentos recalcitrantes da actuação” (Influências negativas de “estruturas informais” da organização / Dimensões não racionais do comportamento de agentes envolvidos e, antagonismo de organizações associadas ao processo). 7 Para o autor referido, a não execução em casos como este não é sinal de má capacidade de execução, mas antes de flexibilidade estratégica por parte da organização. 8 Para J. Assunção a ausência de implementação em tais situações resulta da incapacidade ou incompetência organizacional, sendo útil que nestes casos algo mudasse na organização, como por exemplo a liderança de topo ou os quadros intermédios (se estes forem a cauda dos bloqueios na implementação). 9 Alguns aproveitarão a actual conjuntura para concluir que as decisões do dia-a-dia e de curto prazo se tornam mais importantes, posição que não partilhada por J. Assunção que se encontra entre aqueles para quem o ambiente de económico de contracção e incerteza torna o processo de tomada de decisão mais complexo e beneficia os que de forma mais ponderada analisam vários cenários e quantificam de forma mais precisa as consequência das suas decisões.

15

VI VI VI VI –––– TIPOS DE PLANEAMENTOTIPOS DE PLANEAMENTOTIPOS DE PLANEAMENTOTIPOS DE PLANEAMENTO

Não existe uma única forma de proceder ao planeamento, podendo distinguir-se vários tipos de

planeamento que podem ser classificados do seguinte modo:

� Quanto ao âmbito ou nível geográfico, pode ser internacional, nacional, regional, sub-

regional/supra-local ou local;

� Quanto à entidade que planifica, pode ser público, privado ou misto;

� Quanto à abrangência temática, pode ser global, sectorial ou multi-sectorial;

� Quanto ao grau de obrigatoriedade ou de coacção, pode ser imperativo (obriga os

destinatários a seguir os objectivos e metas traçadas) ou indicativo (apenas aconselha que as

sigam);

� Quanto ao grau de institucionalização, pode ser orgânico ou difuso;

� Quanto ao grau de participação, pode ser directivo (quando a população não participa do

processo) ou participado (quando os interessados intervêm directa ou indirectamente na

elaboração e execução do plano);

� Quanto ao prazo, existem três seguintes tipos de planeamento e de planos que se

estabelecem devido à existência de problemas que pela sua natureza se tornam solucionáveis

num maior ou menor espaço de tempo: i) de curto prazo, regra geral têm como duração média

um ano, e embora possam ser trimestrais ou semestrais, são geralmente planos de acção, já

que não visam a definição de grandes linhas de orientação mas antes permitir a actuação

segundo as orientações traçadas pelos planos de médio e longo prazo. ii) de médio prazo, têm

normalmente como duração média quatro anos, e são planos que permitem a resolução de

conflitos surgidos entre as linhas de orientação traçadas pelos planos de longo prazo, e as

características desenvolvidas pela realidade em que se está a actuar, e iii) de longo prazo, têm

na maioria das vezes uma duração que se situa entre os dez e os vinte anos, e aparecem

ligados à definição de estratégias de desenvolvimento que implicam mudanças de fundo na

estrutura económico-social.

� Quanto ao nível hierárquico de actuação (ou nível de decisão), Arraigada (2002), refere que

são 3 os tipos de planeamento (planeamento estratégico, planeamento táctico e planeamento

operacional), cujo significado é o seguinte: i) planeamento estratégico, que é relativamente

genérico e prende-se com o longo prazo, incidindo sobre os temas mais vastos e duradouros

16

que contribuem para a sustentabilidade e desenvolvimento de uma organização ou território

ao longo de vários anos, pelo que em consonância o plano estratégico acolhe a finalidade da

organização e nele se descreve o conjunto de metas e objectivos que possibilitam alcançar

essa finalidade; ii) planeamento táctico que é mais limitado, específico e de médio prazo, na

comparação com o planeamento estratégico, refere-se mais a assuntos relativos à eficiência

do que à eficácia a longo prazo, e articula os processos de planificação estratégica e da

planificação operativa, e iii) planeamento operativo, incide sobre o curto prazo, sendo mais

específico e orientado para a consecução de um objectivo determinado, convertendo os

conceitos gerais do plano estratégico em metas claras e passos concretos, e ainda em

objectivos avaliáveis a curto prazo, e centrando-se sobre uma aplicação de recursos que seja

eficiente e eficaz no que se refere aos custos dispendidos na solução do problema e na

consecução dos objectivos estabelecidos.)”

17

VII VII VII VII –––– CONCEITOS RELACIONADOS CONCEITOS RELACIONADOS CONCEITOS RELACIONADOS CONCEITOS RELACIONADOS

Faz-se muitas vezes confusão entre o conceito de planeamento e o conceito de plano. No entanto, a

noção de plano é mais restrita, designando apenas o documento que exprime as decisões,

orientações e metodologias a que o processo deu lugar.

VII. 1. VII. 1. VII. 1. VII. 1. ---- PLANO; RELATÓRIO DE ACTIVIDADESPLANO; RELATÓRIO DE ACTIVIDADESPLANO; RELATÓRIO DE ACTIVIDADESPLANO; RELATÓRIO DE ACTIVIDADES

O plano é o instrumento que vai operacionalizar todo o processo de planeamento, consistindo no

desenho de algo para ser feito no futuro, que especifica quais são os inputs necessários para atingir

os objectivos desejados.

É uma peça fundamental para a elaboração do orçamento, constituindo uma fase essencial do

processo de planeamento, na medida em que orienta as decisões necessárias da afectação de

recursos para a consecução dos objectivos determinados, permitindo tomar decisões necessárias, em

conformidade com os resultados que se pretenda atingir, ou seja, permite e facilita a realização dos

fins e objectivos da organização, bem como proporciona uma visão global da evolução da

organização e/ou da sociedade, cria oportunidade de debate acerca das vias possíveis e desejáveis

do projecto organizacional. Os planos são um dos instrumentos do planeamento. Para a

operacionalização deste instrumento, assim como dos restantes, (programas, projectos, acções), é

necessário reunir as condições materiais, ambientais e humanas de forma a que se possa atingir os

objectivos que de outra forma não ocorreriam.

De acordo com Faria Bilhim, (1995:206) os planos são meios de comunicação, dado que se programa

as estratégias para assegurar que todos na organização trabalhem na mesma direcção, coordenando

a sua acção através de programas, orçamentos, cronogramas, que para além de comunicarem qual a

estratégia a seguir, permitem ainda que o indivíduo saiba qual é que vai ser a sua contribuição para a

concretização dessa estratégia, bem como, são instrumentos de controlo, na medida em que ao

estabelecer o que se pretende da organização e dos seus membros, os planos permitem que mais

tarde se avalie o desempenho da mesma, ao comparar os resultados desejados com os

efectivamente alcançados.

"O plano para ser plenamente eficaz -isto é, para se tornar simultaneamente em instrumento de

gestão ..., não se pode limitar apenas a equacionar correctamente os problemas a resolver; formular

18

as soluções técnicas e economicamente viáveis; propor as formas administrativas e institucionais que

permitam o seu aprofundamento; ou, ainda, suscitar as iniciativas, públicas e privadas que concorram

para a sua materialização (o que já não é pouco face ao panorama nacional neste domínio!). A

concretização das propostas ... dum plano exige, hoje, que o mesmo seja apropriado por todos

aqueles a que se destina, ou de cuja contribuição depende o seu sucesso: administração; técnicos;

população; agentes sociais, culturais e económicos. Para que seja possível, não basta já introduzir o

fermento da participação -alargada a todos os eventuais interessados nas propostas formuladas, e a

concretizar ao longo da sua elaboração (e não apenas em cada «fase», onde apenas algumas

alterações de pormenor são susceptíveis de merecerem aceitação)-, mas torna-se necessário

estender o próprio âmbito das reflexões do Plano aos domínios sociais, económicos e culturais com

que a sua concretização irá interferir, ou de cuja mobilização irá depender a sua viabilidade" (Silva,

1990, p 5)

No âmbito da matéria sobre o(s) plano(s), refira-se que à semelhança do que se descreveu para o

processo de planeamento, também os planos devido às suas características encontram-se

distribuídos por diversos tipos, nomeadamente no que se refere à delimitação cronológica (plano de

curto, médio e longo prazo), geográfica (planos municipais, distritais, regionais, nacionais), tipológica

(integrados, estratégicos ...).

De entre todas essas categorias de planos, será aqui abordada somente uma sub-categoria dos

planos a curto e médio prazo: os Planos de Actividades (PA). Estes são um dos muitos tipos de

planos que existem no seio das organizações quer no sector público, o qual tem um carácter

imperativo, nos termos da Lei, quer para o privado, o qual é, essencialmente, orientador e indicativo

dos objectivos a atingir.

Os planos de actividades são planos de curto prazo, isto é anuais, na maioria, e devem incluir as

actividades desejadas anualmente, objectivos imediatos a atingir, os programas a realizar, recursos a

utilizar e estratégias para conseguir esses mesmos objectivos. No sector público, alguns serviços e

organismos submetem os seus PA à aprovação do ministro competente, o qual tendo em atenção os

planos recebidos fundamentará a proposta de orçamento a apresentar na fase de preparação do

Orçamento do Estado, devendo ser corrigido em função deste após a aprovação da Lei do

Orçamento. Os PA devem respeitar o esquema tipo constante no Dec.-Lei 183/96 de 27 de Setembro.

Durante a elaboração planos referidos devem os dirigentes dos serviços e organismos fomentar e

assegurar a efectiva participação dos respectivos trabalhadores, bem como dos utentes,

designadamente através das associações. Concluída a sua elaboração e após ter sido submetido a

aprovação pelo ministro competente, o plano de actividades, deve ser divulgado por todos os

trabalhadores do serviço ou organismo, devendo ser disponibilizado a todos os potenciais

interessados.

19

No Dec.-Lei n.º 183/96, de 27 de Setembro, estabelece-se como imperativo elementar de gestão o

enquadramento da actuação das organizações em dois instrumentos fundamentais: o plano e

relatório de actividades anuais. O primeiro para definir a estratégia, hierarquizar opções, programar

acções e afectar e mobilizar os recursos. O segundo, destinado a relatar o percurso efectuado,

apontar os desvios, avaliar os resultados e estruturar informação relevante para o futuro próximo.

Este diploma estabelece, sem margem para dúvidas, a obrigatoriedade dos mecanismos atrás

referidos, bem como impulsiona e generaliza a adopção, sem excepção, por todos os organismos,

dos mesmos (Plano e Relatório de Actividades). Embora, diversas resoluções e normas incitassem à

elaboração dos citados instrumentos de gestão, como é o caso da Resolução do Conselho de

Ministros n.º 34/87, de 8 de Julho e o Dec.-Lei n.º 155/92, de 28 de Julho não havia um carácter de

obrigatoriedade na elaboração dos mesmos, uma vez que ali é utilizada a expressão “(...) deverão

elaborar..”, logo era deixado ao critério da organização elaborar ou seu PA. Muito embora tal prática

já estivesse institucionalizada em largo número de serviços, a sua generalização não era ainda

satisfatória. Associado ao reforço de exigência do plano e relatório anuais de actividades, releva-se

dois aspectos considerados complementares e essenciais para a eficácia destes instrumentos de

gestão, e que são os seguintes: a participação e a divulgação do referido plano. O Dec.-Lei 183/96 de

27 de Setembro define orientações nesse sentido, pois tanto o plano como o relatório devem ser

processos participados e divulgados junto dos utentes. Neste sentido todos os serviços que revistam

natureza de serviços personalizados e fundos públicos deverão obrigatoriamente elaborar o plano e

relatório anuais de actividades.

Um bom plano deve obedecer às seguintes características fundamentais:

---- ViabilidadeViabilidadeViabilidadeViabilidade

O plano deve ser exequível. Para se realizar, os objectivos têm de ser susceptíveis de alcance.

A sua elaboração deve ser realista, isto é, deve traçar metas que possam ser alcançadas. Deve

basear-se na pesquisa científica para ser viável.

---- AdequaçãoAdequaçãoAdequaçãoAdequação

O plano deve prioritariamente desenvolver as actividades fundamentais em consonância com

os objectivos relacionados com o resultado final pretendido. Não deve desenvolver de uma forma

exagerada actividades secundárias, pois desta forma as actividades principais serão prejudicadas e o

plano carece de adequação.

---- UnidadeUnidadeUnidadeUnidade

O plano ao ser decomposto em vários planos específicos (técnico, financeiro, comercial, ...)

não poderá perder a unidade.

Pelo contrário, essa unidade deverá ser atingida através dos vários planos específicos, de modo a

que qualquer modificação introduzida reflectir-se-à imediatamente no plano de conjunto.

---- ContinuidadeContinuidadeContinuidadeContinuidade

20

A continuidade num plano só é possível se houver um anterior. Caso se verifique essa

situação, o plano deve partir do anterior, de modo a mostrar uma conexão com o plano actual. A

característica dinâmica da planificação torna-se imprescindível à continuidade.

---- FlexibilidadeFlexibilidadeFlexibilidadeFlexibilidade

O plano deve poder adaptar-se às circunstâncias, pela inevitabilidade de surgimento de vários

factores, os quais imprevistos à partida. A flexibilidade que significa ausência de rigidez não tem nada

a ver com ambiguidade ou carência de objectivos. As alterações que normalmente surgem ao longo

da execução do plano são:

Alterações de prioridadesAlterações de prioridadesAlterações de prioridadesAlterações de prioridades

Devido à alteração das circunstâncias iniciais, há necessidade de secundarizar os

pontos essenciais previstos e traçar outros pontos que ocupem o lugar nas prioridades.

Alterações de encadeamentoAlterações de encadeamentoAlterações de encadeamentoAlterações de encadeamento

A ordem do plano, definido à partida, poderá ser alterado. Poder-se-á ter em mente a

seguinte ordem estabelecida: A, B, C, ... De acordo com as características poderá

começar-se o plano por: B, C, A, ...

Alterações de meios e processos de execuçãoAlterações de meios e processos de execuçãoAlterações de meios e processos de execuçãoAlterações de meios e processos de execução

O plano deverá acompanhar o desenvolvimento da intervenção. Assim, se a introdução

de novas máquinas ou equipamentos for mais rentável e possibilitar atingir mais

facilmente os objectivos, estas máquinas ou equipamentos deverão ser introduzidos,

independentemente de aquando da execução do plano não estarem previstos.

Alterações de prazos de execuçãoAlterações de prazos de execuçãoAlterações de prazos de execuçãoAlterações de prazos de execução

Os prazos estabelecidos são ou ultrapassados ou não são atingidos devido a

circunstâncias exógenas e/ou endógenas.

Eliminação ou redução de amplitudeEliminação ou redução de amplitudeEliminação ou redução de amplitudeEliminação ou redução de amplitude de actividades anteriormente planeadas.

Inclusão de novas actividadesInclusão de novas actividadesInclusão de novas actividadesInclusão de novas actividades, devido por exemplo a uma complexificação ou

agravamento de situações caracterizadas no diagnóstico ou surgidas sem estarem

previstas.

---- PrecisãoPrecisãoPrecisãoPrecisão

Consiste na especialização clara e completa dos objectivos, de modo a eliminar-se toda a

ambiguidade que possa existir.

VII. VII. VII. VII. 2222. . . . ---- PROGRAMA E PROJECTOPROGRAMA E PROJECTOPROGRAMA E PROJECTOPROGRAMA E PROJECTO

Devemos também distinguir plano de programa e de projecto. O programa é um conjunto de

actividades necessárias à execução parcial ou total de uma determinada estratégia, que requerem a

utilização de recursos humanos, materiais e financeiras e que são geridas por um mesmo organismo.

O projecto, por seu turno, é uma actividade que decorre num período de tempo bem delimitado,

destinada a obter um resultado específico, que contribui para a execução de um programa.

21

VIII VIII VIII VIII –––– MODELOS DE INTERVENÇÃOMODELOS DE INTERVENÇÃOMODELOS DE INTERVENÇÃOMODELOS DE INTERVENÇÃO

Ao longo dos anos vários têm sido os modelos de intervenção que em diferentes latitudes têm vindo à

luz do dia, devido a especificidades diversas tais como: contextos ou zonas de intervenção

específicos, experiências variadas, problemáticas distintas, etc. Entre esses modelos de

intervenção,10 que partilham de muitas características comuns como se verá mais à frente, podem ser

recenseados os seguintes:

8888.1..1..1..1. Gestão de Ciclo do Projecto (GCP)Gestão de Ciclo do Projecto (GCP)Gestão de Ciclo do Projecto (GCP)Gestão de Ciclo do Projecto (GCP)

De acordo com este modelo “o ciclo de um projecto pode ser estruturado em sete etapas:

1. IIIIdentificação: dentificação: dentificação: dentificação: enunciado da ideia inicial de um projecto associado a uma orientação geral e uma

análise de situação;

2. CCCConcepção: oncepção: oncepção: oncepção: elaboração detalhada do projecto tendo em conta os aspectos técnicos e operacionais;

3. VVVValidação: alidação: alidação: alidação: exequibilidade social e económica, inclusive os aspectos técnico, institucional e

ambiental;

4. FFFFormulação: ormulação: ormulação: ormulação: preparação e redacção da proposta de projecto a ser aprovada e objecto de

financiamento;

5. RRRRealização: ealização: ealização: ealização: desenvolvimento do projecto em conformidade com os objectivos visados pela

realização de actividades programadas orientadas para a obtenção de resultados precisos;

6. SSSSeguimento: eguimento: eguimento: eguimento: verificação regular e constante do bom andamento do projecto para integrar, à medida

que se vai processando o desenvolvimento, as correcções necessárias;

10 Dos quais os seguintes não são descritos: i) Planificação de Projectos Orientados por Objectivos (PPOO) e, ii) Plano de Implementação Orientada por Objectivos (PIOO). Para além destes foram ainda recenseados os seguintes: Diagnóstico Rápido Participativo (DRP) / Diagnóstico Rápido Participativo Emancipador (DRPE), Diagnóstico Rápido Rural (DRR), Estimativa Rápida Participativa (ERP), Gestão Baseada em Resultados (Results-Based Management RBM), Gestão Participativa de Projectos (GESPAR), Intervenção Participativa de Atores (INPA), Método CENDES-OPS (Centro de Estudos de Desenvolvimento / Organização PanAmericana de Saúde), Participative Monitoring Impact (PMI), Participatory Learning and Action (PLA), Planejamento Estratégico Democrático (PED), Programação de Gestão por Resultados da Atenção Básica (Prograb).

22

7. AAAAvaliação: valiação: valiação: valiação: balanço a períodos estabelecidos para apreciar e medir a concretização dos objectivos e

fazer recomendações para a continuação do projecto ou para a realização de projectos similares.11

8888.2. Análise/Método do Quadro Lógico (MQL) .2. Análise/Método do Quadro Lógico (MQL) .2. Análise/Método do Quadro Lógico (MQL) .2. Análise/Método do Quadro Lógico (MQL)

O MQL contém nove passos diversos:

1) Análise do contexto do projecto (contexto/análise do contexto da sociedade)

2) Análise das partes interessadas

3) Análise do problema/Análise da situação

4) Formulação dos objectivos

5) Plano de actividades

6) Planificação dos recursos

7) Medição da realização dos objectivos/Indicadores

8) Análise dos riscos

9) Análise dos pressupostos para a realização dos objectivos12

8888.3. Método Aplicado de Planeamento e Avaliação de Projectos (MAPA).3. Método Aplicado de Planeamento e Avaliação de Projectos (MAPA).3. Método Aplicado de Planeamento e Avaliação de Projectos (MAPA).3. Método Aplicado de Planeamento e Avaliação de Projectos (MAPA)

O MAPA concentra, em fases distintas, os processos de decisão que acompanham o Percurso de

Planeamento e o Percurso de Avaliação de cada projecto. Esses percursos correspondem a

procedimentos e normas técnicas que precedem a decisão sobre o financiamento e a consequente

implementação e a avaliação do projecto.

PPPProcedimerocedimerocedimerocedimentontontontos do Percurso de Planeamento s do Percurso de Planeamento s do Percurso de Planeamento s do Percurso de Planeamento

Encontram-se aqui englobados os procedimentos descritos abaixo.

Percurso Normal de Planeamento para Projectos StandardPercurso Normal de Planeamento para Projectos StandardPercurso Normal de Planeamento para Projectos StandardPercurso Normal de Planeamento para Projectos Standard que inclui: Apreciação do Projecto,

preparação do Workshop1, realização do Workshop 1, fase de execução das decisões do Workshop

1, preparação do Workshop 2, realização do Workshop 2 e fase de execução das decisões do

Workshop 2.

11 ver URL: http://www.fao.org/sd/seaga/downloads/Pt/projectpt.pdf 12 ver URL: http://www.sida.se/shared/jsp/download.jsp?f=LFAport2003ny.pdf&a=2379

23

Percurso Acelerado de Planeamento para Pequenos ProjectosPercurso Acelerado de Planeamento para Pequenos ProjectosPercurso Acelerado de Planeamento para Pequenos ProjectosPercurso Acelerado de Planeamento para Pequenos Projectos onde se encontram presentes as

sequências seguintes: Apreciação do Projecto, Preparação do Workshop Acelerado, Realização do

Workshop acelerado e, Execução das decisões do Workshop Acelerado.

Depois de concluída a fase de planeamento e de avaliação ex-ante (onde se incorporam as normas

técnicas específicas de controlo da implementação do projecto; sistema de acompanhamento e

monitoring, plano operacional, termos de referência, objectivos, resultados e actividades da Matriz de

Enquadramento Lógico), segue-se a decisão sobre o financiamento, após o que o projecto passa à

fase de implementação onde será sujeito aos procedimentos de avaliação in-curso, final ou ex-post,

nas quais se aplicam as decisões e normas técnicas definidas no Percurso de Avaliação.

Procedimentos do Percurso de AvaliaçãoProcedimentos do Percurso de AvaliaçãoProcedimentos do Percurso de AvaliaçãoProcedimentos do Percurso de Avaliação:

Correspondem a procedimentos estandardizados através dos quais se procede a um julgamento do

projecto em qualquer fase da sua implementação, e abarca as seguintes sequências: i) Preparação

da primeira sessão de Avaliação, ii) Realização da primeira sessão de avaliação, iii) Fase de

execução das decisões da primeira sessão de avaliação, iv) preparação da segunda sessão de

avaliação, v) Realização da segunda sessão de avaliação, vi) fase de execução das decisões da

segunda sessão de avaliação, e assim sucessivamente.

Os projectos já em fase de implementação podem, durante a avaliação in curso, ser replaneados de

acordo com as normas técnicas do MAPA. Adequa-se assim à avaliação da metodologia de

planeamento utilizada em qualquer tipo de projecto, permitindo um replaneamento de objectivos,

técnicas e metodologias Desta forma, o MAPA pode ser aplicado a projectos em qualquer fase de

planeamento ou execução. Isso permite a introdução deste sistema de planeamento em qualquer

altura em todas as instituições e organismos, adaptando e uniformizando a sua linguagem de

planeamento.13

8888.4. Metodologia ZOPP (Ziel Orientierte Projekt Planung).4. Metodologia ZOPP (Ziel Orientierte Projekt Planung).4. Metodologia ZOPP (Ziel Orientierte Projekt Planung).4. Metodologia ZOPP (Ziel Orientierte Projekt Planung)

Metodologia criada pela Agência Alemã de Cooperação Técnica (GTZ), com sede em Escborn, na

Alemanha, entre as décadas de 70 e 80.

Será descrita através dos seguintes pontos: Etapas Iniciais do ZOPP; Implementação do Projecto;

Monitoria e Avaliação do Projecto, e, Organização do Projecto.

8888.4.1. Etapas Iniciais do ZOPP.4.1. Etapas Iniciais do ZOPP.4.1. Etapas Iniciais do ZOPP.4.1. Etapas Iniciais do ZOPP

Que se subdivide em 5 tópicos seguidamente explicitados.

13 Ver Schiffer et al. (2006)

24

a) Análise de envolvimentoa) Análise de envolvimentoa) Análise de envolvimentoa) Análise de envolvimento

Entre os instrumentos mais frequentemente usados para a análise de envolvimento estão a matriz de

envolvimento, os mapas de relações, a matriz de forças e poder, a análise organizacional, etc.

b) Análise de problemas b) Análise de problemas b) Análise de problemas b) Análise de problemas

Entre os vários instrumentos usados para se elaborar uma análise de problemas está a Árvore de

Problemas, instrumento que permite a ordenação e hierarquização das causas e efeitos de um

problema escolhido para dar início ao processo de planeamento e que, em última análise, representa

o foco das preocupações de um grupo ou instituição que o querem ver resolvido. Todo esse

agrupamento de problemas, composto tanto pelo problema originário da análise - chamado de

problema central - como por suas causas e efeitos, é estruturado num diagrama conhecido como

árvore de problemas.

c) Análise de objectivosc) Análise de objectivosc) Análise de objectivosc) Análise de objectivos

A análise de objectivos se refere à análise da situação futura desejada em relação à situação actual.

Também pode ser elaborada com o uso de diferentes instrumentos, como a Árvore de Objectivos.

d) Análise de alternativasd) Análise de alternativasd) Análise de alternativasd) Análise de alternativas

A cada situação problemática estudada pode haver uma gama bastante grande de possíveis soluções

a serem adoptadas como estratégias de um projecto. A essas distintas estratégias damos o nome de

alternativas.

e) Concepção do plano do projectoe) Concepção do plano do projectoe) Concepção do plano do projectoe) Concepção do plano do projecto

A segunda etapa do processo de planeamento pelo ZOPP-PCM refere-se à concepção do plano do

projecto. Para isto, cria-se um documento conhecido como matriz do plano do projecto (MPP) que

representa o documento central do mesmo. Ele traz em si toda a estratégia do projecto onde podem

ser identificados, na sua estrutura matricial, o objectivo global (também chamado de superior ou

estratégico), o objectivo do projecto, os resultados esperados (correspondentes aos objectivos

específicos) e as actividades ou acções que são os meios para atingir os resultados. Além disto, traz

ainda os indicadores objectivamente comprováveis (também chamados de indicadores de impacto, de

benefício ou de resultados e que servem para medir os benefícios ou impactos desejáveis do

projecto), as fontes de verificação (que representam os documentos onde são encontrados os dados

para avaliação processada pelos indicadores) e os pressupostos (também chamados de suposições e

que são os factores fora da governabilidade do projecto, porém essenciais para o êxito do mesmo).

8888.4.2. Implementação do Projecto.4.2. Implementação do Projecto.4.2. Implementação do Projecto.4.2. Implementação do Projecto

25

Às etapas de planeamento e concepção do projecto, segue-se a fase de início da execução do

projecto caracterizada pela implementação das acções com o consequente planeamento da

operacionalização das mesmas. Nesta fase, com base na MPP, são detalhadas as subactividades,

tarefas e rotinas à partir das actividades descritas. Também são identificadas as metas (também

chamadas de indicadores de processo) para cada uma, com a descrição dos responsáveis e

executores, o cronograma de realização das actividades, subactividades e tarefas e os pressupostos

importantes para que o nível dos resultados, logo acima, seja alcançado. Todos estes dados vão

compor um documento chamado de plano de trabalho do projecto que faz parte do planeamento

operacional do mesmo. Deste fazem parte, ainda, os planos dos recursos humanos, materiais e

financeiros necessários para a operacionalização do projecto.

8888.4.3. Monitoria e Avaliação do Projecto.4.3. Monitoria e Avaliação do Projecto.4.3. Monitoria e Avaliação do Projecto.4.3. Monitoria e Avaliação do Projecto

A monitoria e avaliação do projecto não se realiza apenas uma vez no decorrer do ciclo de vida do

projecto. Como já visto, a monitoria e avaliação deve ser planejada e vai ocorrer em datas pré-

estabelecidas. Também não são todas as acções que necessitam de monitoria. Algumas delas, dada

a sua simplicidade, basta que sejam acompanhadas com regularidade. Porém, os resultados e

demais objectivos do projecto, assim como seus pressupostos, devem ser cuidadosamente

monitorados de acordo com o plano preestabelecido, ou quando se fizer necessário nos intervalos

das datas previstas.

O foco principal de um sistema de monitoria de um projecto deve estar centrado nos benefícios e

impactos positivos gerados pelo projecto.

8888.4.4. Organização do Projecto.4.4. Organização do Projecto.4.4. Organização do Projecto.4.4. Organização do Projecto

Durante a etapa de implementação do projecto deve ser estruturada a organização interna do

projecto, suas relações com os ambientes externo e interno, a formação de um Comitê Gestor

participativo, além de se elaborar as descrições individuais de tarefas a serem executadas pelos

parceiros.

8888.5. .5. .5. .5. Planeamento ParticiPlaneamento ParticiPlaneamento ParticiPlaneamento Participativo de Projectos de Desenvolvimentopativo de Projectos de Desenvolvimentopativo de Projectos de Desenvolvimentopativo de Projectos de Desenvolvimento (PLAPPPLAPPPLAPPPLAPP)14

De acordo com os autores consiste numa adaptação do método ZOPP e visa facilitar o processo de

elaboração de planos estratégicos e operacionais para projectos, nomeadamente os que se

encontram direccionados ao desenvolvimento sustentável.

14 Ver URL: http://www.participando.com.br/metodologia/PLAPP.asp

26

O PLAPP (tal como o ZOPP), consubstancia toda sua estratégia de trabalho na participação activa

dos actores envolvidos, requerendo para tal uma etapa anterior ao planeamento em si, e que é

designada por planeamento da participação social.

O PLAPP (à semelhança do ZOPP) implica também duas grandes etapas no decorrer do

planeamento de um projecto.

A primeira etapa engloba as acções de preparação da elaboração do projecto, fase em que se recorre

ao instrumento designado por Matriz analítica, a qual integra os dois seguintes momentos: a imagem

do presente e a visão do futuro, caracterizando ambos os processos de diagnóstico da situação

momentânea e de prognóstico da situação futura. Conforme referem os autores, “Além desses dois

momentos, também podem ser acrescentados à visão de futuro da matriz analítica os possíveis riscos

para as acções propostas e os possíveis parceiros envolvidos com a gestão do projecto.” Completada

a matriz analítica, é efectuado “um enquadramento das propostas, seguido, se for necessário, por

uma análise de alternativas para que seja identificada a estratégia mais adequada na solução dos

problemas levantados.”

Já a segunda etapa, é no dizer dos mesmos autores caracterizada como a etapa de elaboração do

plano estratégico do projecto, tendo como produto a Matriz Lógica do Projecto (MLP) muito

semelhante à adoptada no ZOPP e que recebe, também, o nome de plano do projecto.

8888.6. Metodologia de Planeamento de Projectos por Objectivos (MPPO).6. Metodologia de Planeamento de Projectos por Objectivos (MPPO).6. Metodologia de Planeamento de Projectos por Objectivos (MPPO).6. Metodologia de Planeamento de Projectos por Objectivos (MPPO)

Baseia-se na ferramenta de diagnóstico "Árvore de Problemas" e na Logical Framework Matrix (LFM).

Nesta metodologia considera-se existirem quatro momentos na elaboração do projecto: o diagnóstico,

o planeamento, a implementação e a avaliação. A estes momentos estão associados uma série de

documentos / ferramentas (a Árvore de Problemas, a Árvore de Objectivos, o Quadro de Medidas, e,

a Matriz de Planeamento de Projectos).

A árvore de Problemas é uma ferramenta onde são estabelecidas relações de causalidade entre os

problemas que foram detectados no campo de intervenção.

Na árvore de Objectivos, documento que constitui uma espécie de “árvore sombra” da Árvore de

Problemas, são apresentados os problemas pela positiva (os Objectivos) e aí se encontram estão

representadas as relações de resolubilidade entre objectivos.

Quanto ao Quadro de Medidas é uma matriz de duas entradas onde são enunciadas as

“Medidas/Actividades” a realizar na intervenção e a sua contribuição para a resolução dos

“problemas”.

27

Por sua vez a Matriz de Planeamento de Projectos, é uma matriz de duas entradas onde são

enunciadas as “Medidas/Actividades” a realizar na intervenção e a sua contribuição para a resolução

dos “problemas”.

No que se refere aos quatro momentos acima referidos são os seguintes:

8888....6666.1. O Diagnóstico .1. O Diagnóstico .1. O Diagnóstico .1. O Diagnóstico

Associado ao levantamento de problemas e à árvore de problemas, o Diagnóstico consubstancia-se

portanto na Árvore de Problemas onde são apresentadas situações a melhorar, isto é, problemas, e

as respectivas relações de causalidade entre elas. Assim, no Diagnóstico fica-se a conhecer a

realidade em que se intervém.

8888....6666.2. O planeamento.2. O planeamento.2. O planeamento.2. O planeamento

Associado ao Quadro de Medidas, à Matriz de Planeamento de Projectos e ao Diagrama de Gantt. No

Quadro de Medidas são apresentadas as soluções para resolver os problemas terminais. Quando

estes forem resolvidos, segundo a MPPO, espera-se um impacto de resolução em todos os

problemas da árvore de problemas. A Matriz de Planeamento de Projectos deve ser lida da esquerda

para a direita e de baixo para cima. Nela são apresentados os Orçamentos, os Resultados e o

Objectivo do projecto.

No Planeamento deve estabelecer-se portanto o que fazer, por quem, quando, como, com que meios

e fazer projecções de resultados a alcançar, procurando antecipar constrangimentos, para que a

intervenção esteja fundamentada.

8888....6666.3. A implementação .3. A implementação .3. A implementação .3. A implementação

Que decorre do diagrama de Gantt, fase em que se executa o plano, e se procura controlar os meios

humanos, materiais e financeiros disponíveis, bem como as datas e resultados estabelecidos. Esta

fase deve ser flexível, sempre tendo em consideração a eficácia e eficiência da intervenção.

8888....6666.4. A avaliação.4. A avaliação.4. A avaliação.4. A avaliação

Fase durante qual se estabelece a comparação entre os resultados previstos e os resultados

alcançados.

28

8.7. 8.7. 8.7. 8.7. Método Altadir de PlaneameMétodo Altadir de PlaneameMétodo Altadir de PlaneameMétodo Altadir de Planeamento Popular (nto Popular (nto Popular (nto Popular (MAPP)MAPP)MAPP)MAPP)15

De acordo com F. Paixão (2008), é um método muito adaptado aos processos de planeamento em

organizações de base popular (Associações, Fundações, etc), e para concretizar as propostas de

democratização e participação durante a respectiva implementação. Todos os três níveis utilizam

categorias, conceitos e concepções equivalentes, diferenciando-se apenas na complexidade.

Caracteriza-se por ser um método participativo que respeita a visão que o promotor do processo de

planeamento tem dos problemas que o afectam e, proporciona um compromisso muito forte desse

actor com a análise dos problemas e as soluções que ele mesmo propõe.

Trata-se de um método que requer: i) um trabalho com técnicas de discussão em grupo, ii) descrição

e análise dos problemas e suas causas, iii) identificação dos actores relevantes para cada um dos

problemas evidenciados, iv) selecção das operações para enfrentar os problemas referidos com a

disponibilidade dos recursos necessários, v) identificação dos argumentos, condicionantes e apostas

que podem influir no êxito do plano e, vi) a antecipação de eventuais surpresas que podem afectar a

validade e eficácia do plano.

Decorre ao longo dos seguintes passos: i) Identificar o actor, projecto e problemas; ii) Selecção do

Problema central; iii) A árvore explicativa; iv) Selecção do(s) Nó(s) Crítico(s); v) A árvore de

resultados; vi) Passo: Táctico-operacional normativo; vii) Estratégico e, viii) Táctico-operacional,

seguidamente descritos, conforme referido por F. Paixão (2008).

1º Passo: Identificar o a1º Passo: Identificar o a1º Passo: Identificar o a1º Passo: Identificar o acccctor, projetor, projetor, projetor, projeccccto e problemasto e problemasto e problemasto e problemas

- O actor (descrição exacta do promotor do processo de planeamento. É necessário ressaltar que,

segundo este método, planeia quem executa a intervenção. Ou seja, o plano deve ser feito por quem

tem a governabilidade para viabiliza-lo.)

- O seu projecto (o que esse actor se propôs a alcançar, num horizonte estratégico, qual o seu “dever-

ser”, qual meta espera alcançar com sua acção.)

- Os seus problemas (quais são os problemas ou dificuldades que o actor encontra para alcançar ou

atingir seu projecto político.). Para o efeito pode-se aplicar um brainstorming.

2º Passo: Sele2º Passo: Sele2º Passo: Sele2º Passo: Seleccccção do Problema centralção do Problema centralção do Problema centralção do Problema central

Identificados os problemas, segue-se a selecção do mais importante, ou seja, destacar qual é o

problema central que impede, inviabiliza ou dificulta a implementação do projecto político do actor.

Aqui pode-se utilizar a “matriz decisória” se o grupo tiver dificuldade para seleccionar 1 problema.

3º Passo: A árvore explicativa3º Passo: A árvore explicativa3º Passo: A árvore explicativa3º Passo: A árvore explicativa

Uma vez seleccionado o problema central, será o mesmo analisdo e explicado pormenorizadamente,

levando em consideração os indicadores que mostram sua dimensão e gravidade, assim como,

descrevendo a relação causa-consequência.

15 Excerto adaptado de F. Paixão (2008)

29

- Descritor(es) do problema (que permitem ilustrar como se manifesta o problema, ou seja, qual o

sintoma, o indicador mais imediato ou “palpável” do problema. Um bom descritor é aquele que

qualifica e/ou quantifica a dimensão da gravidade do problema).

- Causa(s) do problema (revelam o que está por trás do problema, quais suas raízes, onde estão suas

raízes mais mediatas e imediatas.)

- Consequência(s) do problema (efeitos que este problema provoca ou traz como consequências,

quais seus resultados.)

4º Passo: Seleção do(s) Nó(s) Crítico(s)4º Passo: Seleção do(s) Nó(s) Crítico(s)4º Passo: Seleção do(s) Nó(s) Crítico(s)4º Passo: Seleção do(s) Nó(s) Crítico(s)

Elaborada a árvore explicativa, segue-se a selecção dos nós críticosnós críticosnós críticosnós críticos, o que exige aos intervenientes

que se questionem sobre as causas do problema seleccionado, fazendo uma avaliação baseada na

seguinte pergunta: Qual é a causa principal (ou causas principais) do problema evidenciado, de entre

as incluídas na árvore explicativa, e, que se vier a ser atacada com um plano de acção, permitirá

resolver ou minimizar o problema.

5º Passo: A árvore de resultados5º Passo: A árvore de resultados5º Passo: A árvore de resultados5º Passo: A árvore de resultados

A árvore de resultados é uma forma de visualizar a situação desejável. Na prática, nada mais é do

que passar a árvore explicativa para o resultado almejado. F. Paixão refere que essa passagem não

deve ser realizada de uma forma mecânica, pois neste momento existe a chance de que os

intervenientes se apercebam que alguns elementos da árvore explicativa poderão cair fora e, até que

novos elementos poderão ser acrescentados.

6º Passo: 6º Passo: 6º Passo: 6º Passo: Normatização / Normatização / Normatização / Normatização / TáTáTáTáccccticoticoticotico----operacional normativooperacional normativooperacional normativooperacional normativo

Neste passo são gizadas as operações que poderão vir a ser planeadas para atacar os nós-críticos já

seleccionados. Pode-se agora detalhar todas as actividades imagináveis para cumprir os passos da

operação necessários à extinção ou minização do problema. Convém agora definir: i) o prazo para o

processo ser executado, ii) os resultados esperados, iii) nomear os responsáveis e, iv) analisar os

recursos necessários para sua execução.

Há também que verificar quais são os seguintes recursos moblizáveis: financeiros (verificar se há

verba suficiente para suportar os encargos da intervenção); humanos (identificar o pessoal disponível

suficiente); cognitivos (que consistem na capacidade de elaboração e desenvolvimento teórico ou

científico específico); organizativos (referem-se à estrutura adequada, cultura organizativa,

capacidade de produção colectiva); e, políticos (onde se incluem a credibilidade, legitimidade,

influência, capacidade de pressão).

7º Passo: Estratégico7º Passo: Estratégico7º Passo: Estratégico7º Passo: Estratégico

Inclui uma análise de stakeholders, ou seja a identificação de outros actores sociais que manifestem

interesse pelo plano ou operação em preparação, os quais podem ter interesse positivo ou negativo,

ou seja, posicionar-se e jogar a favor, contra ou alhear-se. Assim, eles podem viar a ser aliados,

adversários ou indiferentes. Face aos resultados dessa análise há que preparar medidas para reforçar

a participação dos aliados, cooptar os indiferentes, neutralizar ou cooptar os adversários.

30

Será agora efectuada a avaliação sobre a viabilidade do plano e das operações, levando em

consideração os recursos existentes e os que faltam. Há que pensar por exemplo: se depender dos

recursos humanos que temos ou não temos, quanto por cento de nossa atividade ou operação será

possível realizar? Essa avaliação ajudará a identificar onde o plano é mais forte ou débil, em relação a

que tipo de recursos somos mais dependentes ou autónomos e, onde devemos apostar mais ou

descartar intervenções.

Também tem de se reflectir sobre as surpresas ou imprevistos, factos ou acontecimentos que sendo

pouco provável ocorrerem, se ocorrerem mesmo, terão grande impacto no nosso plano. Pode pensar-

se em surpresas desagradáveis (negativas, que poderão fazer estrago) ou agradáveis (positivas, que

dariam qualidade a nosso plano de acção). A resposta que será dada dada a cada surpresa consiste

num Plano de Contingência, ou seja, como será combatida a surpresa? que actividade ou operação

deverá ser concretizada caso aconteça tal surpresa? É importante pensar surpresas de origem

exerior vindas de outros actores (adversários ou aliados), ou de origem interna, provenientes do

próprio actor que planeia, dos recursos, das mudanças conjunturais ou da própria natureza, desde

que não sejam meras quimeras.

8º Passo: Tá8º Passo: Tá8º Passo: Tá8º Passo: Táccccticoticoticotico----operacionaloperacionaloperacionaloperacional ((((gestão do plano)gestão do plano)gestão do plano)gestão do plano)

Consiste em: i) definir os mecanismos de gestão do plano escolhendo um coordenador e um sistema

de direcção, preparando o fluxograma com sistema de alta responsabilidade, ii) Definir mecanismos

de avaliação permanente do plano, de modo a propiciar sua retroalimentação e acompanhamento

conjuntural e, iii) Elaborar cronograma de execução das actividades e operações, envolvendo

pessoas que poderão apoiar os responsáveis pelas acções ou tornar-se responsáveis por sub-

acções, preparar tabelas e gráficos comparativos de responsabilidades, até mesmo utilizando

recursos de gestão estratégica, tais como o Gráfico de Gant, princípio de Pareto, matriz de

administração de tempo, delegação de poder-responsabilidade, matriz decisória, índice de referência

e fluxograma de processos.

Porém há outros autores (Junkles, 2001) apontam para dez passos, outros (PLANEJASUS, s/d)

treze,16 e, outros ainda (L. Slalinski e tal., 2006; F, Tancredi et al. s/d), referem um número diferente

de passos, adoptado para concretização deste método. Esses autores apontam os quinze que

constam no quadro seguinte.

16 Os quais são os seguintes: i) Seleção dos problemas do Plano, ii) Identificação do ator que explica, iii) Identificação de outros atores, iv) Formulação de objetivos, v) Identificação dos nós críticos, vi) Desenho de operações, vii) Identificação da demanda de outros atores, viii) Avaliação (ex-ante) das condições de execução, ix) Orçamentação, xi) Previsão de “eventos surpresas”, xii) Cronograma, e xiii) Estabelecimento do sistema de acompanhamento e avaliação.

31

Quadro 1. Relação dos 15 passos do MAPP

PASSOS ATIVIDADE DESENVOLVIDA

1 Selecção dos problemas do plano

2 Descrição do problema

3 Explicação do problema (árvore explicativa)

4 Desenho da situação objectivo

5 Selecção dos nós críticos

6 Desenho das operações e demanda das operações

7 Definição das responsabilidades das operações

8 Definição de responsáveis pelas demandas de operação

9 Avaliação e cálculo dos recursos necessários para desenvolver as operações

10 Identificação dos atores sociais relevantes e sua motivação frente ao plano

11 Identificação de recursos críticos para desenvolver operações

12 Identificação dos atores que controlam os recursos

13 Selecção de trajectórias

14 Análise de vulnerabilidade do plano

15 Desenho de sistema de prestação de contas

FonteFonteFonteFonte: Método Altadir de Planejamento Popular (1994).

Uma versão simplificada deste modelo é apresentada por M. Cubas (2002), e inclui por sua vez os

seguintes passos: i) Definição da missão do projecto, ii) Definição do arquivo de problemas, iii)

Descrição do problema a ser enfrentado, iv) Explicação do problema; v) Identificação dos nós críticos,

vi) Desenho das operações para o enfrentamento dos nós críticos, e vii) Análise da viabilidade do

Plano.

8.8. 8.8. 8.8. 8.8. Metodologia FLACSO (Faculdade Latino Americana de Ciências SociaisMetodologia FLACSO (Faculdade Latino Americana de Ciências SociaisMetodologia FLACSO (Faculdade Latino Americana de Ciências SociaisMetodologia FLACSO (Faculdade Latino Americana de Ciências Sociais))))

Como refere C. Garcia (2005), a Metodologia FLACSO desenvolveu-se com dois objectivos básicos: i)

capacitar técnicos capazes de promover a interface entre o saber do técnico, e o fazer do político, e ii)

cooperar para a resolução de problemas básicos da pobreza, ou seja, contribuir para a redução da

pobreza absoluta. Esta metodologia abrange 8 etapas, conforme se apresenta de imediato: i)

Elaboração preliminar do cenário objectivo e dos problemas; ii) Pactuação e validação dos problemas;

iii) Quadro de integração dos problemas; iv) Elaboração preliminar de estratégias; v) Avaliação da

posição dos atores em relação às propostas técnicas preliminares; vi) Definição final das estratégias,

elaboração de programas e projectos; vii e viii) As duas etapas seguintes, implantação do plano e

monitorização e, avaliação dos processos e dos resultados, são partes do trabalho de elaboração

permanente do plano.

32

As referidas etapas são apresentadas com base no referido texto de C. Garcia (2005), um pouco mais

em detalhe nos próximos parágrafos:

Etapa Etapa Etapa Etapa 1111 –––– Elaboração preliminar do cenário objeElaboração preliminar do cenário objeElaboração preliminar do cenário objeElaboração preliminar do cenário objecccctivotivotivotivo eeee dos problemas.dos problemas.dos problemas.dos problemas.

Nesta fase dever-se-á rediscutir e traduzir o problema inicial que está na origem do processo,

contextualizando-o, de modo tão específico quanto possível, e formular, preliminarmente, o cenário

objectivo e os problemas que secundam o problema inicial. Requer que seja elaborado um

documento de base onde constem: i) as informações disponíveis, que devem ser completadas

durante os eventos, com comunicações orais de informantes qualificados, ou especializados, e ii) as

informações que auxiliem os participantes no desenvolvimento do pensamento crítico sobre a

situação a ser planejada. Requer também a elaboração do cenário objectivo que é uma das questões

centrais do processo de planeamento e que constitui a primeira estratégia elaborada pelo grupo

de participantes e que, como se percebe, tem um carácter eminentemente político. Implica ainda a

elaboração preliminar dos problemas, o que pode envolver um ciclo de cinco etapas: identificação do

problema, análise, definição e implantação da solução e, a prática de momentos de monitorização.

Etapa Etapa Etapa Etapa 2222 –––– Pactuação e validação dos problemasPactuação e validação dos problemasPactuação e validação dos problemasPactuação e validação dos problemas

É uma fase em que no trabalho dos grupos devem ficam mais claras as diferenças de opinião dos

participantes, sendo para o efeito aclaradas as frases que expressam problemas na visão desses

participantes. Posteriormente em plenário, cada grupo de trabalho submeterá sua produção a debate

de forma a que seja elaborado um quadro de problemas e dimensões identificadas.

Etapa Etapa Etapa Etapa 3333 –––– Quadro de integração dos problemasQuadro de integração dos problemasQuadro de integração dos problemasQuadro de integração dos problemas

Segundo C. Garcia (2005), esta etapa encerra a fase de diagnóstico da Metodologia FLACSO e

mediante recurso a um quadro de causa e efeito, no qual está representada uma percepção

consensual e estruturada do problema de gestão a resolver, e em que cada um dos problemas

particulares que o compõe terá sua ponderação relativa... (Robirosa, 1979, p. 45). Poderão ser

utilizadas tantas árvores de causa e efeito quantos os problemas hierarquizados. A partir da análise

da informação contida nas diferentes árvores sairá o quadro (geral) de causa e efeito.

Etapa Etapa Etapa Etapa 4444 –––– Elaboração preliminar de estratégiasElaboração preliminar de estratégiasElaboração preliminar de estratégiasElaboração preliminar de estratégias

Abrange todo o trabalho de planeamento normativo na sequência da identificação dos processos que

o grupo de participantes considera que devem ser modificados. São pois apresentadas, debatidas e

aprovadas preliminarmente, acções, técnicas rectificadoras, como por exemplo, projectos, programas,

modificações do uso dos recursos, ajustes pontuais etc., com a finalidade de definir um curso para o

desenvolvimento da situação considerada problema, ao longo do qual serão concretizadas acções

necessárias para atingir a situação fixada no cenário objectivo, definido previamente.

Etapa Etapa Etapa Etapa 5555 –––– Avaliação da posição dos aAvaliação da posição dos aAvaliação da posição dos aAvaliação da posição dos acccctortortortores em relaçãoes em relaçãoes em relaçãoes em relação às propostas preliminaresàs propostas preliminaresàs propostas preliminaresàs propostas preliminares

Cujo produto consiste nos resultados da avaliação das conclusões da etapa anterior, comparando as

propostas estratégicas preliminares com a posição dos actores quanto às mesmas. Para o efeito é

33

realizado por um grupo pequeno (que pode ser formado por cada um dos membros dos grupos que

trabalharam nas etapas anteriores) um trabalho, que será submetido à apreciação do plenário.

Etapa Etapa Etapa Etapa 6666 –––– Definição final das estratégias, elaboração deDefinição final das estratégias, elaboração deDefinição final das estratégias, elaboração deDefinição final das estratégias, elaboração de programas e projeprogramas e projeprogramas e projeprogramas e projecccctostostostos

Os objectivos desta etapa consistem: i) na definição das estratégias, de acordo com o apoio ou não

dos atores envolvidos, ii) na elaboração dos programas, projectos e definição de acções de curto

prazo para alcançar as modificações desejadas, iii) na Programação temporal de actividades de cada

um dos caminhos estratégicos seleccionados, com identificação de recursos e instrumentos

necessários (físicos, humanos, financeiros), tendo sempre em atenção as suas restrições. Refere C.

Garcia (2005) que esta etapa, congrega de uma só vez, os resultados de todas as etapas anteriores,

como sejam:

• O cenário objectivo definitivo;

• O quadro dos processos que geram os problemas indesejáveis e suas interacções;

• As propostas normativas e estratégias preliminares;

• A avaliação da posição dos atores considerados com relação ao que se pretende implementar.

Adianta o autor que se segue agora o projecto de monitorização e o de avaliação para controlar e

avaliar continuamente o desenrolar da implementação do plano e seus resultados, além de indicar as

modificações necessárias para o re-direcionamento desejável.

Etapa Etapa Etapa Etapa 7 7 7 7 ---- implantação do plano, monitorização e, avaliação dos processos e dos resultadosimplantação do plano, monitorização e, avaliação dos processos e dos resultadosimplantação do plano, monitorização e, avaliação dos processos e dos resultadosimplantação do plano, monitorização e, avaliação dos processos e dos resultados

Estas duas etapas são partes do trabalho de elaboração e permanente do plano. A monitorização

consiste num processo explicativo, em momentos regulares da linha do tempo, em que são

comparadas as mudanças ocorridas no estado de execução do plano em relação ao programado.

Responde à questão que consiste em averiguar se os resultados esperados foram alcançados, regra

geral relacionando períodos de tempo separados por um curto (ou em alguns casos médio) prazo. Já

a avaliação, tem como um dos seus principais objectivos facilitar o desenvolvimento do plano,

contribuindo para o conhecimento das actividades que se apresentam como positivas, negativas, e

daquelas que não foram realizadas (ou das que foram acrescentadas). É portanto um julgamento de

valor sobre a intervenção em curso, devendo proporcionar informação conducente à materialização

de decisões de melhoria nos resultados esperados. Através da avaliação, apura-se os graus de

efectividade e relevância, bem como o impacto do plano, e das conclusões desse exercício se extrairá

as consequências sobre o caminho a seguir no que se refere ao âmbito de futuras intervenções.

8.98.98.98.9. . . . ModeloModeloModeloModelo PRECEDEPRECEDEPRECEDEPRECEDE----PROCEEDPROCEEDPROCEEDPROCEED

Segundo I. Brito (2007), é um dos principais modelos de intervenção de promoção da saúde, através

do qual se intenta valorizar todo o conjunto de factores que influenciam a prática de comportamentos

34

preventivos.17 Este modelo baseia-se no paradigma que classifica os factores que determinam os

estilos de vida em três grandes grupos: i) factores predisponentes, ii) factores facilitadores e, iii)

factores de reforço.

A descrição do modelo que I. Brito apresenta, baseia-se na obra de Green & Kreuter (1991), e inclui

as nove diferentes fases seguidamente explicitadas.

8.98.98.98.9....1. Diagnóstico social1. Diagnóstico social1. Diagnóstico social1. Diagnóstico social

Nesta fase define-se a qualidade de vida e os problemas de saúde, envolvendo os actores na

determinação dos problemas prioritários e na definição das suas necessidades e aspirações.

8.98.98.98.9.2. Diagnóstico epidemiológico.2. Diagnóstico epidemiológico.2. Diagnóstico epidemiológico.2. Diagnóstico epidemiológico

Refere-se à recolha e análise epidemiológica de dados para identificar factores que possam contribuir

para a situação de situação de saúde em causa.

8.98.98.98.9.3. Diagnós.3. Diagnós.3. Diagnós.3. Diagnóstico comportamental e ambientaltico comportamental e ambientaltico comportamental e ambientaltico comportamental e ambiental

Nesta fase do processo é efectuada a determinação e priorização dos factores de risco ambientais e

comportamentais que podem estar relacionados com os problemas de saúde identificados. É uma

fase que engloba duas partes distintas: Diagnóstico comportamental e Diagnóstico ambiental.

Diagnóstico comportamentalDiagnóstico comportamentalDiagnóstico comportamentalDiagnóstico comportamental. Consiste na análise sistemática dos comportamentos relacionados com

os problemas identificados no diagnóstico social e epidemiológico.

Diagnóstico ambientalDiagnóstico ambientalDiagnóstico ambientalDiagnóstico ambiental. Integra a análise paralela dos factores do ambiente físico e social, os quais

podem estar relacionados com os comportamentos identificados no diagnóstico dos comportamentos

ou, directamente com os resultados esperados (saúde ou qualidade de vida).

8.98.98.98.9.3.1. Diagnóstic.3.1. Diagnóstic.3.1. Diagnóstic.3.1. Diagnóstico comportamentalo comportamentalo comportamentalo comportamental

Decorre ao longo de cinco etapas consecutivas que conforme seguidamente de descreve.

• 1ª etapa. 1ª etapa. 1ª etapa. 1ª etapa. Distinguir as causas comportamentais das não comportamentais

• 2ª etapa2ª etapa2ª etapa2ª etapa. Organizar os factores comportamentais e as acções esperadas

• 3ª etap3ª etap3ª etap3ª etapaaaa. Ordenar os comportamentos em função da importância

• 4ª etapa. 4ª etapa. 4ª etapa. 4ª etapa. Ordenar os comportamentos em função da possibilidade de mudança

• 5ª etapa. 5ª etapa. 5ª etapa. 5ª etapa. Escolher os alvos comportamentais

8.98.98.98.9.3.2. Diagnóstico ambiental.3.2. Diagnóstico ambiental.3.2. Diagnóstico ambiental.3.2. Diagnóstico ambiental

Depende dum bom diagnóstico epidemiológico e comportamental e, a respectiva realização segue

cinco etapas similares às adoptadas no do diagnóstico comportamental.

• 1ª etapa. 1ª etapa. 1ª etapa. 1ª etapa. Distinguir as causas comportamentais das não comportamentais.

• 2ª etapa. 2ª etapa. 2ª etapa. 2ª etapa. Eliminar as causas não comportamentais não modificáveis.

• 3ª etapa. 3ª etapa. 3ª etapa. 3ª etapa. Ordenar os factores ambientais em função da importância.

• 4ª etapa. 4ª etapa. 4ª etapa. 4ª etapa. Ordenar os factores ambientais em função da possibilidade de mudança.

17 A estrutura inicial deste modelo foi desenvolvida em 1970 por Green (1974), tendo evoluído como modelo de planeamento de programas de promoção da saúde na década de 70, e, em 1980 culminou na estrutura do modelo PROCEED constituindo-se como modelo de intervenção em promoção da saúde que tem sido utilizado em vários países. (I. Brito, 2007)

35

• 5ª etapa. 5ª etapa. 5ª etapa. 5ª etapa. Escolher os alvos ambientais.

8.98.98.98.9....4. Diagnóstico educacional e organizacional4. Diagnóstico educacional e organizacional4. Diagnóstico educacional e organizacional4. Diagnóstico educacional e organizacional

Visa identificar os factores que têm de ser modificados para se iniciar e manter o processo de

mudança comportamental, os quaus serão o alvo das intervenções de promoção da saúdeo alvo das intervenções de promoção da saúdeo alvo das intervenções de promoção da saúdeo alvo das intervenções de promoção da saúde. Refere-se

portanto à identificação e classificação dos principais factores que têm o potencial de influenciar um

determinado comportamento e/ou, as condições de vida dos indivíduos em risco e que serão o foco

da intervenção a planear.

8.98.98.98.9.4.1. Factores predisponentes.4.1. Factores predisponentes.4.1. Factores predisponentes.4.1. Factores predisponentes

São aqui contemplados os conhecimentos, crenças, valores e necessidades/habilidades sentidas

relacionadas com a motivação dum indivíduo ou grupo para agir.

8.98.98.98.9.4.2. Factores facilitadores.4.2. Factores facilitadores.4.2. Factores facilitadores.4.2. Factores facilitadores

Normalmente referem-se às condições ambientais que facilitam a performance na mudança dos

comportamentos de indivíduos, grupos e/ou organizações. Incluem a disponibilidade, acessibilidade e

o fornecimento de serviços de saúde e de recursos comunitários e, ainda as condições de vida que

constituem barreiras à acção.

8.98.98.98.9.4.3. Factores de reforço.4.3. Factores de reforço.4.3. Factores de reforço.4.3. Factores de reforço

São as consequências da acção, e que determina se o seu autor recebe feed-back positivo ou

negativo, sendo estas consequências apoiadas socialmente.

8.98.98.98.9.5. Diagnóstico político e administrativo.5. Diagnóstico político e administrativo.5. Diagnóstico político e administrativo.5. Diagnóstico político e administrativo

Encontram-se aqui incluídos os recursos disponíveis ou a mobilizar para o programa, nomeadamente

os recursos humanos, materiais e financeiros, a identificação das barreiras à implementação do

programa e ainda a análise das políticas vigentes que suportam o programa ou necessitam de ser

alteradas.

8.98.98.98.9.5.1. Diagnóstico administrativo.5.1. Diagnóstico administrativo.5.1. Diagnóstico administrativo.5.1. Diagnóstico administrativo

Refere-se à análise da adequação das organizações e comunidades às actividades a executar no

âmbito do programa, de forma a preparar a sua implementação uma vez que podem facilitar ou

dificultar a sua concretização e desenvolvimento.

8.98.98.98.9.5.2. Diagnóstico político.5.2. Diagnóstico político.5.2. Diagnóstico político.5.2. Diagnóstico político

Permite identificar as forças e debilidades relacionadas com o contexto externo à organização, definir

possíveis alianças e antecipar crises.

8.98.98.98.9.6. Implementação.6. Implementação.6. Implementação.6. Implementação

Implica: i) uma planificação eficaz, ii) um financiamento adequado, iii) uma organização qualificante,

iv) boa formação e v) supervisão dos recursos humanos e o controlo adequado do processo de

avaliação. Requer a adesão e integração do programa nas actividades da organização (sendo para tal

necessário ultrapassar as barreiras internas que, muitas vezes passam por redefinição de funções,

reorganização de espaços ou atribuição de responsabilidades), e, requer ainda que se tenha em

atenção a sua sustentabilidade do programa, ou seja, que seja possível manter-se em funcionamento

36

para além da sua implementação, atendendo a que os programas com efeitos a longo prazo, estão

sujeitos às variações sócio-políticas e das estruturas organizacionais que os subscrevem.

8.98.98.98.9.7. Avaliação.7. Avaliação.7. Avaliação.7. Avaliação

Consiste, fundamentalmente na valoração da importância do programa para a resolução dos

problemas de saúde encontrados. Na perspectiva do modelo de Green & Kreuter (1991), compreende

a avaliação de: i) processo, ii) produção (output) e iii) resultados (outcomes).

8.98.98.98.9.7.1. Avaliação de processo.7.1. Avaliação de processo.7.1. Avaliação de processo.7.1. Avaliação de processo

Consiste na descrição das condições de iniciação e desenvolvimento do programa (actividades

desenvolvidas e a reacção dos participantes).

8.98.98.98.9.7.2. Avaliação de produção.7.2. Avaliação de produção.7.2. Avaliação de produção.7.2. Avaliação de produção

Permite conhecer os efeitos imediatos do programa como por exemplo o nível de consecução dos

objectivos comportamentais e ambientais relacionados com os factores de predisposição, facilitação e

reforço. Trata-se duma avaliação final e a curto prazo.

8.98.98.98.9.7.3. Avaliação de resultados.7.3. Avaliação de resultados.7.3. Avaliação de resultados.7.3. Avaliação de resultados

É a fase que fecha o círculo do planeamento, ou seja, fornece novos dados para programação em

saúde. Refere-se à análise dos indicadores de saúde e de qualidade de vida, verificando as

modificações ocorridas nos comportamentos e condições ambientais e atribuíveis ao programa.

8.8.8.8.10.10.10.10. Planeamento Estratégico SituacionalPlaneamento Estratégico SituacionalPlaneamento Estratégico SituacionalPlaneamento Estratégico Situacional (PES)(PES)(PES)(PES)

Delineado por Carlos Matus (1996) e Carlos Testa, pode ser definido segundo esses autores, como

método de permanente exercício de diálogo e reflexão sobre os problemas que incidem em uma dada

realidade, visando prever alternativas de decisão e estratégias para a obtenção de governabilidade

para a tomada de decisão. Parte de uma crítica ao modelo normativo de planeamento18, apontando

como características das abordagens situacionais de planeamento as referidas abaixo:

� Exploração de cenários futuros e diversos cursos de acção possíveis.

� Planeamento realizado a partir do ponto de vista de actores específicos (não há planeamento

válido para todos).

� Problemas a atacar e estratégias a seguir determinados pela explicação da realidade.

� Definição de operações para resolver os principais problemas.

� Plano visto como uma “aposta”.

� Poder como um recurso escasso e central para a implementação do plano.

A proposta metodológica em que se baseia o PES acolhe segundo J. Vaz (2008), o conjunto de

pressupostos abaixo referidos:

• Planifica quem governa

18 O qual se baseia nos seguintes pilares: i) Distinção clara entre sujeito e objecto do planeamento; ii) Há um único actor que planeia; iii) O comportamento dos outros actores é desconsiderado ou considerado predizível, porque baseado em teorias de causa-efeito tidas como explicações perfeitas do comportamento social, e, iv) A incerteza está bem definida, e as possibilidades são identificáveis.

37

• A planificação refere-se ao presente

• A planificação exige um cálculo situacional

• A planificação refere-se a oportunidades e problemas

• A planificação é inseparável da gestão

• A planificação é necessariamente política

• A planificação não é adivinhação do futuro

• A planificação não é monopólio nosso

• A planificação não domina o tempo

• O plano é modular

Esta abordagem do planeamento contrapõe-se à abordagem tradicional, sendo apresentada no

quadro seguinte uma sistematização comparativa entre as duas abordagens.

Quadro 2 – Comparação entre a abordagem normativa e a abordagem estratégica

Características da abordCaracterísticas da abordCaracterísticas da abordCaracterísticas da abordagem normativaagem normativaagem normativaagem normativa Características da abordagem estratégicaCaracterísticas da abordagem estratégicaCaracterísticas da abordagem estratégicaCaracterísticas da abordagem estratégica

• A planificação supõe um objecto e um sujeito

independentes (eu - realidade)

• A planificação procura conhecer a realidade

através do diagnóstico (único) diagnóstico)

• A realidade é objectiva, apresenta

comportamentos previsíveis e estáveis

• Viés economicista; o político é um dado

exógeno ou uma mera restrição

• A abordagem (ou enfoque) trabalha com

sistemas de final fechado (única chegada, única

trajectória)

• O sujeito que planeja está dentro da realidade

(histórica) e coexiste com outros atores;

• Há diferentes explicações, situações ou

diagnósticos condicionados pelo lugar que os

actores ocupam nessa realidade;

• A realidade não é objectal; a conduta é um

processo criativo, pouco estruturado; a previsão

supõe um cálculo estratégico;

• A normatividade económica não é única; a

viabilidade política define o “pode ser” da norma;

• A abordagem (ou enfoque) trabalha com

sistemas de final aberto (probabilístico)

Fonte: PLANEJASUS (s/d)

Este novo modelo alternativo assenta nos seguintes conceitos: Planeamento; Problema; Situação;

Poder; Triângulo do Governo (ou da Gestão) e, Triângulo de Ferro, abaixo definidos:

� Planeamento, respeita ao ““““Cálculo” que precede e orienta à acção ou “Arte” de governar em

situações de poder repartido, ou mais precisamente, “... o cálculo que precede e preside a

acção em qualquer espaço do jogo social e que, portanto, tem a intenção de aumentar a

perícia pessoal que envolve capital intelectual e capital de experiência de articulação política”

(C. Matus, 1996);

38

� Problema refere-se à distância entre “O que é” e “O que deveria ser”, consistindo assim na

discrepância entre a realidade constatada ou simulada e, uma norma aceite ou criada como

referência para um determinado actor social. Os problemas podem ser classificados como i)

Bem estruturados, quase-estruturados e mal-estruturados, ii) Finais ou Intermediários, e, iii)

Actuais ou Potenciais;

� Situação: Conjunto de problemas considerados pela perspectiva de actores sociais

empenhados em intervir sobre uma determinada realidade. O conceito de situação obriga

quem explica a posicionar-se, pois toda a explicação é efectuada por alguém a partir de uma

posição no jogo social. Segundo C. Matus (1993), explicar é assim identificar-se com uma

leitura da realidade. Neste sentido, a análise situacional obriga a diferenciar as explicações.

Cada actor avalia o jogo social de modo particular e actua segundo sua própria interpretação

da realidade. Adoptando este raciocínio, passa a fazer sentido a ideia de que se ignoro a

explicação do outro ou lhe atribuo a minha, é impossível jogar bem e ser um bom estratego.

Ainda para o mesmo autor, o conceito de situação implica um conjunto de explicações

assimétricas sobre a realidade; pressupõe não apenas "respostas diferentes a perguntas

iguais, mas respostas diferentes a perguntas diferentes, e que para um mesmo problema, há

diferentes valores e chaves de interpretação possíveis.

� O Poder está relacionado com a acção: “capacidade de fazer ou de influir sobre o que os

outros fazem”;

� Triângulo de Governo ou Triângulo de Gestão. Cujos vértices são: Projecto de Governo (do

actor), Capacidade de Governo (do actor que planifica) e, Governabilidade (da situação),

seguidamente explicitados.

• Projecto de Governo (do actor), constitui uma agenda, plano ou conteúdo programático,

que se prende com as dimensões seguintes: i) Envolve o conteúdo propositivo das acções

que um actor pretende realizar para alcançar seus objectivos, ii) É sempre respeitante ao

actor e à sua inserção institucional, pelo que nenhum plano é melhor do que a capacidade

de escolher problemas e desenhar a intervenção, iii) Interfere nos projectos de outros

actores (conflito, consenso e negociação), e iv) Depende do interesse, da possibilidade de

acção que o actor detém e da sua capacidade de desenhar propostas

• Capacidade de governo (do actor que planifica). Trata-se dum conceito que envolve os

enunciados seguintes: i) Refere-se à capacidade de condução e direcção dos processos

sociais na direcção explicitada no projecto de governo, ii) Abarca técnicas, métodos,

recursos, habilidades à disposição do actor que planeia, iii) É influenciada pelo facto de

que outros actores também competem por essas capacidades, ou influenciam o acesso a

elas.

• Governabilidade (da situação). Este é um conceito que se caracteriza por: i) Traduzir o

poder que um determinado actor tem sobre outros actores, para realizar o seu projecto, ii)

39

Englobar a relação entre o peso das variáveis que o actor controla ou não no jogo social,

iii) Realçar que quanto maior for o número de variáveis (e seu peso relativo) sob controlo

do actor, maior será sua liberdade de acção.

Figura 1

Fonte: C. Matus (1993)

O Triângulo de Ferro, é um conceito que agrega os três itens seguintes: i) A Formação da Agenda do

Dirigente, ii) A Prestação de Contas e, iii) A Gestão por Operações,19 e que decorre da circunstância

do funcionamento eficaz de um governo que pretende validar seus planos com factos, exigir como

requisito organizacional prático, um sistema triangular que articule um plano modular com um

orçamento por programas e uma gestão por operações.20

Segundo Uribe Rivera (2011), o triângulo de ferro é um instrumento conceptual que pretende

evidenciar as relações que se estabeleceriam entre os principais sistemas organizativos, reforçando

sua mútua dependência, e que possibilita pensar a intervenção sobre um sistema ou uma

organização no sentido transformador. Preocupado com este aspecto da extrema vinculação

existente entre todas as regras organizacionais, Uribe. Rivera destaca as seguintes ilustrações:

� A departamentalização específica depende da missão, a qual define as tecnologias ou formas

de realização (organização) do trabalho, que condicionam a estrutura organizativa; 19 Também designados por: Sistema de Agenda do Dirigente, Sistema de Gerência por Operações e, Sistema de Petição e Prestação de Contas (A. Kopf e V. Hortale, 2004). 20 O que não será possível se o jogo institucional for de baixa responsabilidade, se não existir gerência criativa por operações e se o dirigente não prestar contas nem souber exigi-las de seus executivos" (Matus, 1991:42).

40

� Uma indefinição da missão implica a impossibilidade de definir as competências internas, o

que se traduz em ingovernabilidade;

� A cobrança social estimula ou permite a adequação da missão, mas a missão determina o

que vai ser objeto de cobrança internamente;

� A cobrança social gera o tipo de circuito relatado, pertinente à dinâmica positiva do triângulo

de ferro (redundando, por exemplo, em uma gerência descentralizada);

� Uma maior governabilidade (traduzida pela descentralização) facilita a avaliação de

responsabilidades;

� Uma baixa responsabilidade pode anular uma missão claramente definida ou o exercício de

um sistema de competências que aponte para a descentralização.

Portanto uma baixa responsabilidade (traduzida por mecanismos frouxos de atribuição e de cobrança

de responsabilidades) gera um triângulo de ferro que opera da seguinte maneira:

Não há um sistema operativo de solicitação e de prestação de contas (predomina a

irresponsabilidade);

Não há uma conformação racional da agenda (nesta predominam a improvisação, as rotinas e

emergências);

O sistema de gestão é tradicional, ou seja, este sistema não está voltado para o processamento de

problemas e operações, para a análise, implementação e monitorização de produtos e resultados

prioritários, mas circunscrito ao controle de cumprimento de rotinas processuais.

O autor afirma que é difícil depreender desta malha de relações as regras mais importantes, embora

as considerações anteriores apontem para a missão e a responsabilidade como determinantes

básicos,21 e assim sendo, a lógica do triângulo de ferro ajuda a pensar a mudança à luz de uma

estratégia globalista de transformação preconizada pelo PES, de atacar simultaneamente todas as

regras no contexto de uma reforma administrativa vertical, sendo portanto a resultante natural da

compreensão das inter-relações que caracterizam o funcionamento daquelas. Acrescenta o autor que

uma reforma com estas características opõe-se à reforma horizontal, definida pela tentativa de

reforma de um único sistema, o que levou C. Matus a afirmar que, a mudança em um único sistema

organizativo tende a retroagir ao estado anterior de estabilidade medíocre, implicando apenas dados

de fachada ou significando a introdução de sistemas meramente ritualísticos (Uribe Rivera, 2011).

O Triângulo de Ferro da Gestão, pode ser visualizado através da formulação gráfica que expressa o

grau de baixa ou alta responsabilização e a articulação do sistema de trabalho, entre os macro e

micro sistemas.

21 Pelo que C. Matus, “extremamente preocupado em explicar as insuficiências do planejamento, opta por priorizar a responsabilidade, que estabeleceria, em última instância, o grau de adequação da missão e uma determinada demanda por racionalização gerencial”. (F. Rivera, 2011)

41

Figura 2 - O Triângulo de Ferro da Gestão

SISTEMA DE CONFORMAÇÃO DA AGENDASISTEMA DE CONFORMAÇÃO DA AGENDASISTEMA DE CONFORMAÇÃO DA AGENDASISTEMA DE CONFORMAÇÃO DA AGENDA

((((incide sobreincide sobreincide sobreincide sobre os 2 recursos mais escassos os 2 recursos mais escassos os 2 recursos mais escassos os 2 recursos mais escassos –––– o tempo o tempo o tempo o tempo e o foco de atenção do dirigente)e o foco de atenção do dirigente)e o foco de atenção do dirigente)e o foco de atenção do dirigente)

O uso desses recursos determinam o menu diário de decisões O uso desses recursos determinam o menu diário de decisões O uso desses recursos determinam o menu diário de decisões O uso desses recursos determinam o menu diário de decisões ––––MDDMDDMDDMDD

Traduz o interesse e a decisão do dirigente sobre o que é importante frente às

urgências

PETIÇÃO E PRESTAÇÃO DE CONTAS PETIÇÃO E PRESTAÇÃO DE CONTAS PETIÇÃO E PRESTAÇÃO DE CONTAS PETIÇÃO E PRESTAÇÃO DE CONTAS

Grau de Grau de Grau de Grau de procuraprocuraprocuraprocura por avaliação de desempenho por avaliação de desempenho por avaliação de desempenho por avaliação de desempenho

Traduz-se como um sistema directivo entre a baixa

e a alta responsabilização

GEGEGEGESTÃOSTÃOSTÃOSTÃO OPERACIONALOPERACIONALOPERACIONALOPERACIONAL

Base da aBase da aBase da aBase da accccção criativa e descentralizada da ação criativa e descentralizada da ação criativa e descentralizada da ação criativa e descentralizada da accccçãoçãoçãoção

Decidem a batalha da eficiência e eficácia, entre a

rotina e a mediocridade pela acção criativa e

descentralizada

Fonte: A. Rocha (2008)

Para C. Matus o conceito de triângulo de ferro das organizações, (ou o princípio da subordinação da

forma organizacional às práticas de trabalho) significa que a organização real impõe-se à organização

formal. Portanto estruturas mentais, hábitos arraigados, cultura organizacional é que definem as

práticas e os processos de trabalho e não as estruturas formais. Este autor defende que regra geral

vigora na administração pública a prática da transformação das estruturas formais, acreditando-se

que caso sejam alteradas as estruturas, se conseguirá obter resultados diferentes. C. Matus adverte

que essa suposição pode até funcionar por determinado tempo, mas a longo prazo as velhas práticas

voltam a instaurar-se. Assim para que um governo seja eficiente, eficaz e efectivo, terá de fazer

prevalecer as duas seguintes variáveis força: i) a mudança das estruturas mentais - qualificação e

capacitação permanentes do quadro gestor, e ii) construção de um sistema de responsabilidade, pois

sem um sistema de consistente de monitorização e de cobrança de resultados não haverá nunca

dentro de uma organização o foco no resultado. O autor crê assim que “a tragédia de alguns sistemas

políticos e administrativos começa na sua actuação sob o critério de baixa responsabilização”.

Daí que a tese fundamental sustentada pelo autor é que a baixa responsabilidade gera uma tendência

no sentido da centralização e da ingovernabilidade. Portanto, idealmente, o objectivo defendido por C.

Matus é a construção de uma organização onde a prestação de contas por resultados seja uma

norma interiorizada culturalmente pelos indivíduos, onde haja desconcentração do poder e delegação

permanente (uma sábia distribuição do poder de processamento de problemas) e onde predomine um

tipo de gestão criativa por operações ou por objectivos (R, Campos, 2009).

42

Cada problema do plano e o plano em seu conjunto desenvolvem-se por quatro momentos que,

encadeados dentro de sequências mutáveis, constituem-se num processo contínuo. Portanto, Carlos

Matus propõe como método e teoria de planeamento o PES, fundamentado em quatro momentos:

Figura 3 - Momentos segundo o PES

Momento 1 EXPLICATIVO

Escolha de problemas Realidade insatisfatória mas superável

(identificar, seleccionar e explicar problemas)

� Valor dos problemas � A possibilidade e oportunidade de enfrentá-los com êxito

� Eficiência e eficácia com que se poderá enfrentá-los

Momento 4

TÁCTICO-OPERACIONAL (fazer, recalcular e corrigir)

� O que será realizado efectivamente � (análise de viabilidade) � Em que instante � Em qual sequência � Critérios e agenda de avaliação � Questiona os aspectos organizacionais (processo interno de decisão)

Momento 2 NORMATIVO PRESCRITIVO (elaboração dos planos)

� Momento propositivo � “deve ser” versus “é” (explicação) � Plano de acção (articula diversos recursos de poder)

� Conjunto coerente de operações para enfrentar um problema

Momento 3

ESTRATÉGICO (análise de vulnerabilidade)

� “Deve ser” versus “Pode ser” � Não se refere ao cálculo do possível mas à construção de viabilidade

� Três aspectos fundamentais - Levantamento de outros atores - Análise de viabilidade do plano - Elaboração de cenários

� Considera cenários que não podem ser escolhidos

Fonte: Adaptação (Matus, 1996, p. 189) e P. Mayorga (2009)

O significado sucinto de cada um desses momentos é referido abaixo.

M1. Momento explicativo, ou como explicar a realidade? – o que foi, o que é, o que tende a ser?

(Análise da situação inicial)

M2. Momento normativo ou como conceber o plano? – deve ser; (Desenho da SO, Programa

Direccional)

M3. Momento estratégico ou como tornar viável o plano? – pode ser; o que fazer? Com quem? Como?

Para que? (Análise de viabilidade)

M4. Momento táctico-operacional ou como agir no quotidiano de forma planeada? – fazer, fazendo ....

(Condução do processo de operacionalização dos módulos do Plano)

Uma apresentação mais alargada encontra-se explanada nos parágrafos seguintes.

43

O momento explicativo O momento explicativo O momento explicativo O momento explicativo

Refere-se ao reconhecimento da existência de problemas que motivam a acção de uma actor, na

medida em a explicação da realidade é um dos primeiros problemas que o planeador enfrenta, e,

explicar significa compreender "o processo de inter-relação entre os problemas, para ter uma visão de

síntese do sistema que os produz".

Portanto, em primeiro lugar, é necessário seleccionar os problemas a serem enfrentados, levando-se

em consideração o valor dos problemas, para cada actor social que participa do processo de

planeamento.

Na metodologia seguida no Planeamento Estratégico Situacional é adoptada o conceito de

"processamento de problemas", o qual pode ser dividido nos seguintes quatro procedimentos:22

• Explicar como nasce e como se desenvolve o problema;

• Elaborar planos para atacar as causas do problema mediante operações;

• Analisar a viabilidade política do plano ou verificar o modo de construir a respectiva

viabilidade;

• Combater o problema na prática, concretizando as operações planeadas.

Para melhor desenvolver este conceito de "processamento de problemas", o Planeamento Estratégico

Situacional desenvolveu uma ferramenta metodológica própria, o Vector de descrição de um

problema (VDP), cujas principais funções são:

• Reunir em um único significado, para o actor que o analisa, as diferentes interpretações

possíveis para o nome do problema;

• Determinar o que deve ser explicado;

• Verificar o problema de modo monitorável, para que se possa acompanhar sua evolução;

• Verificar a eficácia da acção para enfrentá-lo: se o problema melhora ou piora por causa do

plano, melhora ou piora o VDP.

Momento Normativo Momento Normativo Momento Normativo Momento Normativo

Traduz-se num programa direccional que consiste na proposta normativa de um actor ou de um

conjunto orgânico de seus projectos estratégicos. No programa direccional procura-se identificar a

situação inicial e desenhar a situação que se almeja alcançar, ou seja, a situação-objetivo, a qual

deve ser precisa em relação aos problemas e elementos destacados no modelo explicativo da

situação inicial.

O Momento Estratégico O Momento Estratégico O Momento Estratégico O Momento Estratégico

Tem lugar quando há a interacção entre o actor responsável pelo plano, com outros actores que se

posicionam face ao referido plano. Através da estratégia um actor procura fazer uso adequado das

oportunidades que o contexto situacional lhe oferece, a fim de que o plano se materialize, ou seja, é

22 Adaptado de http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento_estrat%C3%A9gico_situacional

44

um meio para encadear situações favoráveis ao actor que planeia e, desfavoráveis para os actores

que podem impedir o desenvolvimento do plano.

Momento TáMomento TáMomento TáMomento Táccccticoticoticotico----operacional operacional operacional operacional

Ocorre quando o plano deixa de ser um cálculo intelectual e se converte em acção. O Momento

Táctico-operacional é o momento central na mediação entre o conhecimento e a acção concreta.

Acontece no presente e tem impacto sobre o futuro. Mas, mesmo que orientado pelo futuro desejado,

o aspecto central do panejamento e o cálculo que precede e preside à acção ou actuação que deverá

ter início a breve prazo.

É porém sabido que, uma vez concretizada a acção, outros factores, além da própria acção, vão ter

influência na construção de uma nova situação. Portanto, a partir daí, recomeça-se o processo de

planeamento com uma nova explicação situacional. F. Medeiros (s/d), refere que segundo C. Mattus

(1993), essa é a dinâmica do Momento Táctico-operacional: avaliar a situação na conjuntura e actuar,

para voltar a observar a situação e, actuar novamente, ou esperar.

O Momento Táctico-operacional é constituído por dois sub-momentos encadeados:

a. Avaliação da situação na conjuntura;

b. Resolução sobre problemas e operações.

O PES tem sido no entanto uma metodologia que levanta algumas reservas, nomeadamente por

parte de Uribe Rivera que aponta as seguintes insuficiências:

� Inexistência de uma reflexão mais aprofundada sobre cultura enquanto componente da

viabilidade de uma intervenção planejada (Artmann, 1993, 1997a; Rivera, 1995, 1996a);

� Necessidade de um desenvolvimento específico da tecnologia de negociação cooperativa

(Rivera, 1998b);

� Uma determinada visão da liderança que destaca a necessidade de um estado-maior

constituído pelo desenvolvimento de super-estruturas de gestão, em detrimento do

aperfeiçoamento de habilidades da liderança centradas na capacidade da mediação das

relações interpessoais (Rivera, 1996a, 1998a);

� Questão da validade do método para o delineamento ou precisão de uma visão compartilhada

sobre a missão institucional (Artmann et al., 1997);

� Construção ainda muito simplificada da prospectiva, onde predomina uma relação

excessivamente determinista do contexto sobre o plano e onde as relações cruzadas entre as

variáveis-chave do cenário não são devidamente registradas ou formalizadas; (Rivera, 1998

c);

� Possibilidade de construção de um projeto coletivo a partir da multiplicidade de racionalidades

presentes em organizações de saúde;

� Dificuldades inerentes à própria complexidade do método.

Porém a complexidade do PES segundo F. Uribe Rivera e E. Artmann (2000) tem sido suavizada

através de propostas e adaptações do método (Artmann, 1993; Cecílio, 1997) que “conservam

45

aspectos substantivos do mesmo como a necessidade de uma boa descrição do problema como base

para uma explicação eficaz; a diagramação das relações de causalidade sob a forma de uma rede ou

árvore simples de causalidade; a definição de nós críticos com base no protocolo ad-hoc do PES e a

descrição dos mesmos tendo em vista ajudar à definição do conteúdo mais preciso das propostas de

intervenção (operações), vistas como macro-unidades de ação que incidem sobre os nós críticos; a

definição por operação da relação recursos/produtos/resultados; uma análise de viabilidade

simplificada baseada na motivação dos atores em relação às operações e na definição de quem

controla predominantemente os recursos envolvidos nas operações; e, finalmente, a necessidade de

relacionar genericamente estratégias de viabilização e construir indicadores de acompanhamento do

plano”.

8.11. 8.11. 8.11. 8.11. Planeamento EstratégicoPlaneamento EstratégicoPlaneamento EstratégicoPlaneamento Estratégico----ParticipativoParticipativoParticipativoParticipativo23232323

Modelo que, conforme a própria designação esclarece, radica na matriz do planeamento estratégico24

e que para alguns autores se encontra organizado num guia Onze Passos e, cujas fontes (de cariz

teórico) remontam ao final da década de 80, início da década de 90, aprofundadas posteriormente na

experiência acumulada nos debates e consultorias em planeamento por parte da Escola de Extensão

da Unicamp ao longo da década de 90. Os Onze passos do Planeamento Estratégico-Paticipativo são

os seguintes:

Primeiro: definir quem é o actor ou grupo que planeia.

Segundo: levantar os problemas que o actor se defronta.

Terceiro: escolher o problema a ser enfrentado

Quarto: buscar as causas do problema escolhido.

Quinto: seleccionar a causa principal o nó crítico.

Sexto: estabelecer os resultados desejados

Sétimo: explicitar qual projecto do actor.

Oitavo: traçar o Plano de Acção

Nono: analisar a viabilidade do Plano de Acção

Décimo: definir como será a gestão ou governação.

Décimo primeiro: realizar avaliação permanente

Porém outros autores J. Souto-Maior (s/d) referem as seguintes oito etapas que caracterizam o

processo como simultaneamente estratégico e participativo:

23 Elaborado com base no texto que foi adoptado para fim exclusivo de apoio didáctico ao Curso de Gestão Estratégica Pública (Turma de 2005), resultante de uma parceria entre a Escola de Extensão da Unicamp e a Escola de Governo e Desenvolvimento do Servidor (EGDS) da Prefeitura Municipal de Campina. Disponível no seguinte endereço electrónico: http://www.preac.unicamp.br/arquivo/materiais/txt_apoio_marcos_silva.pdf 24 O qual conforme refere J. Souto-Maior (s/d) para a maioria de autores e praticantes “envolve necessariamente quatro fases: i) definição da missão da organização; ii) análise dos ambientes externo e interno; iii) delineamento de estratégias; iv) execução, acompanhamento, controle e avaliação (Oliveira, 1987; Castro, 1988; Bryson, 1988; Nutt & Backoff, 1987). Essas etapas são típicas, embora sua sequência e grau de desenvolvimento variem de abordagem. Na verdade, o processo é iterativo, isto é, ele se beneficia do processo de retroalimentação contínuo entre todas as etapas (“Feedback loops”)”.

46

1. Acordo entre os decisores envolvidos sobre a necessidade do PEP e sobre sua metodologia,

seguido do início de um processo de sensibilização dos principais grupos que deverão ser

envolvidos no PEP e sobre a importância da participação deles.

2. Análise da história da organização com a finalidade de determinar não só os aspectos mais

importantes de sua evolução, mas principalmente, identificar tendências mediante a resposta a

questões tais como: a organização vem se afastando de quê? E está caminhando em direcção a

quê? Em seguida, procura-se definir o mandato da organização: que leis, normas, regulamentos e

tradições determinam o que a organização pode ou não pode fazer?

3. Formulação de uma missão para a organização que tem início com a identificação de quem são os

seus públicos, fornecedores, colaboradores, etc., isto é, as partes que afectam ou são afectadas

pelas estratégias da organização (“stakeholders”), as quais devem ser envolvidas directamente no

processo, consultados, ou de alguma maneira auscultados de forma a que seja efectuada uma

análise das expectativas desses “stakeholders”, isto é, delimitar o que eles esperam da

organização, diferenciando entre os “stakeholders” que apoiam e que se opõem a implementação

do PEP. Em seguida, são explicitados os principais valores organizacionais e/ou comunitários (tais

como: Solidariedade, Eficiência, Equidade, etc.).25

4. Análise sistemática e criteriosa do ambiente externo da organização (Análise STEP), para se

proceder à identificação de ameaças e oportunidades com as quais a organização se confronta ou

se confrontará. Neste âmbito são analisadas tendências políticas, sociais, económicas, legais,

laborais e tecnológicas que poderão influir de maneira decisiva na organização.

5. Análise do ambiente interno, através da qual se procura determinar quais são os pontos fortes e

fracos da própria organização. Assim ao nível micro, avalia-se os respectivos recursos humanos,

financeiros e materiais, enquanto a nível mais macro se procura conhecer a estrutura e o clima

organizacionais e o desempenho e estratégias actuais dessa organização.

6. Definição das questões estratégicas para a organização,26 tendo por base as etapas anteriores.

7. Formulação de propostas para resolver as questões estratégicas, isto é, soluções alternativas de

curto, médio e longo prazos, com indicação de como, onde, quando e por quem elas deverão ser

implementadas.27

8. Criação de um mecanismo de acompanhamento, avaliação e revisão do “Plano Estratégico”.

Não obstante algumas vantagens inerentes, esta metodologia continua a colocar algumas questões

ainda não resolvidas que J. Souto-Maior (s/d) resume através dos seguintes enunciados:

25 Estes dados servem, então, para a formulação da missão, que na sua essência representa os ideais que deverão nortear todos os trabalhos de formulação e implementação do PEP (J. Souto-Maior, s/d). 26 Considerando que uma questão estratégica consiste segundo J. Souto-Maior (s/d) numa “dificuldade ou problema que tem uma influência significativa na maneira como a organização funciona ou em sua habilidade de atingir um futuro desejado, e para a qual não existe uma solução sobre a qual todos concordam (Nutt & Backoff, 1992). Uma questão estratégica, se não resolvida, afectará drasticamente a sobrevivência, a efetividade e o desenvolvimento da organização ou comunidade. As questões estratégicas podem tanto ter origem interna ou externa”. 27 De acordo com o mesmo autor. podem ser designados Grupos-tarefa com a finalidade de desenvolverem propostas específicas para cada questão estratégica, sendo depois reunidos em plenário para a compatibilização das propostas. Refira-se que no processo de concretização do PEP se procura estimar os custos de implementacão das medidas e acções e não elaborar orçamentos.

47

� Como consciencializar sem doutrinar?

� Como conseguir que as autoridades municipais e dirigentes organizacionais assumam mais o

processo e se responsabilizem pela sua implementação, sem uma acompanhamento

permanente por parte dos idealizadores e organizadores do PEP?

� Como iniciar um processo de PEP efectivo naquelas comunidades que carecem de um

número significativo de segmentos organizados?

� Como aumentar a participação de grupos menos favorecidos e marginalizados, por exemplo,

negros e mulheres sem correr o risco de estar cooptando?

� Como garantir a continuidade do esforço pedagógico iniciado com o PEP no médio e longo

prazos?

� Finalmente, como integrar actividades paralelas de mobilização e organização comunitária

com processo, o PEP propriamente dito?

Embora se possa considerar prematuro enunciar conclusões seguras sobre as vantagens e

desvantagens do PEP, em especial quando comparado com outras metodologias conhecidas, quer de

planeamento estratégico quer de planeamento participativo para o sector público, é possível no

entanto, formular algumas conclusões preliminares baseadas nas avaliações já feitas e em

andamento, e que J. Souto-Maior (s/d) resume assim:

“Participação e inovação: O PEP em várias situações mostrou ser capaz de fomentar a criatividade e

incorporar as idéias, preocupações e necessidades dos cidadãos; do mesmo modo, parece estar

contribuindo para mudanças comportamentais dos funcionários e dirigentes de algumas

organizações.

Parcerias: O PEP tem sido capaz de reunir num clima cooperativo tanto os principais responsáveis

pelos problemas organizacionais/comunitários, como aqueles que mais podem contribuir para uma

solução conjunta. Na verdade, algumas vezes ocorreram adesões e contribuições voluntárias para

que os resultados almejados tivessem maiores chances de serem alcançados.

Educação: Aqueles que participam do PEP envolvem-se num processo pedagógico que traz

resultados já no curto prazo. É comum os participantes afirmarem que o maior benefício para eles foi

a ampliação dos seus conhecimentos sobre suas próprias realidade. Além disso, eles aprendem

técnicas de reuniões e trabalho em equipe, úteis em várias esferas da atividade profissional e social.

Desenvolvimento sustentável: Embora inicialmente não havia um esforço deliberado de

conscientização dos tomadores de decisão e participantes em geral, sobre a importância de se

promover um desenvolvimento sustentado, é notável que em todas as experiências realizadas com

municípios catarinenses a problemática ambiental figurou entre as principais questões estratégicas.

Assim, o PEP tem dado sua contribuição não só para promover maiores oportunidades -de emprego e

renda, mas também maior eqüidade e justiça social, procurando simultaneamente preservar a cultura

local e a integridade ecológica. Além disso, ultimamente tem sido feito um esforço para conscientizar

os participantes do PEP para uma nova dimensão do desenvolvimento sustentável - a questão de

48

gênero. A intenção é apontar tanto para algumas necessidades específicas das mulheres na

sociedade, isto é, aquelas que embora preservem seu papel tradicional, tornam o seu trabalho menos

penoso, como as necessidades estratégicas de gênero, as quais refletem a busca de transformações

da posição de subordinação para uma situação de maior igualdade em relação a divisão do trabalho e

do poder.

Desenvolvimento organizacional: Tudo indica que, com relação à organização em si, o PEP leva a

uma maior produtividade, satisfação e motivação, a uma melhor tomada de decisão e a uma menor

resistência a mudança”.

49

IX IX IX IX –––– FASES DO PROCESSO DE PLANEAMENTOFASES DO PROCESSO DE PLANEAMENTOFASES DO PROCESSO DE PLANEAMENTOFASES DO PROCESSO DE PLANEAMENTO

Uma das abordagens ao processo de planeamento pode se efectuada com recurso ao designado

método PDCA (Plan, Do, Check, Act).

Figura 4 – Ciclo PDCA

Fontes: A. Pacheco et al. (s/d)

Na página seguinte consta um quadro onde figura a desgregação dos tópicos incluídos na figura

referida.

50

Quadro 3 - Desagregação do Ciclo PDCA

PDCA FLUXOGRAMA FASE OBJETIVO P

1 Identificar os Problemas

Definir claramente os problemas e especificar a importância.

P 2 Priorizar Hierarquizar os problemas em ordem de importância.

P 3 Analisar

Descobrir as causas fundamentais (poucas e vitais).

P 4 Gerar alternativas

Buscar o maior número possível de sugestões de solução.

P 5 Refinar e seleccionar

Analisar cada alternativa e decidir por consenso qual é mais viável.

P 6 Elaborar Plano de Ação

Elaborar um plano para bloquear as causas fundamentais.

P

7 Fazer Benchmarking

Estabelecer um processo de aprendizagem com um parceiro.

D 8 Treinar e implementar

Capacitar envolvidos e bloquear as causas fundamentais.

C 9 Controlar

Descobrir as causas fundamentais (poucas e vitais).

C 10 Bloqueio efetivo? Sim. Passar à etapa 11. Não. Retornar à etapa 3.

A 11 Padronização Prevenir contra o reaparecimento A 12 Reflexão e conclusão Recaptular todo processo e buscar melhorias

incrementais.

Fontes: A. Pacheco et al. (s/d) ; S, Canossa (s/d)

Embora o ciclo do processo de planeamento inclua uma série de etapas incontornáveis, de acordo

com o exposto anteriormente é porém objecto de adaptação por vários autores.

Um dos esquemas mais completos é o seguinte.

51

Figura 5 - Principais etapas de um processo de planeamento (Modelo A)

Fonte: Ramos (1987)

Diagnóstico / Identificação de Problemáticas

Objectivos

Escala de Valores?

Condicionantes Ecn-Financeiras

Condicionantes Sócio-

Institucionais

Momento certo para decidir?

Condições de suporte à

implementação?

Soluções

Estratégias

Políticas e Instrumentos

Programas / Acções

Desenvolvimento e Avaliação de Cenários Alternativos

Implementação

Monitorização

Consentâneos com

Não

Sim

Sim

Sim

Não

Sim

Sim

Pro

cess

o cí

clic

o

52

Figura 6 - Principais etapas de um processo de planeamento (Modelo B)

REVISÂO DOS

PROGRAMAS

RECOLHA E ANÁLISE DE INFORMAÇÃO; DEFINIÇÃO DE PROBLEMAS

ESTABELECIMENTO DE

DETERMINAÇÃO DAS TENDÊNCIAS DOS

PROBLEMAS

FIXAÇÃO DE OBJECTIVOS

SELECÇÃO DE ESTRATÉGIAS

ELABORAÇÃO DE PROGRAMAS

FIXAÇÃO DE METAS

ELABORAÇÃO DE

PROJECTOS

PREPARAÇÃO DA EXECUÇÃO: RESPONSÁVEL,

CALENDÁRIO, CONTROLE

RECURSOS NECESSÁRIOS:

HUMANOS, MATERIAIS E FINANCEIROS

RECURSOS NECESSÁRIOS:

HUMANOS, MATERIAIS E FINANCEIROS

REVISÃO DOS PROJECTOS

RE

VIS

ÃO

DO

S

PL

AN

EA

ME

NT

O:

PR

OC

ES

SO

Fonte: Adaptado de Imperatori e Giraldes (1986)

53

Por sua vez H. Moisés (s/d) ao debruçar-se sobre os elementos essenciais de qualquer processo de

planeamento refere que mesmo em modalidades tão diversas como planear uma obra de engenharia

e planear a actuação de uma unidade de combate numa guerra, tudo se parece se resumir a um

sujeito individual ou colectivo que concebe uma estratégia (sequência ordenada de acções) para

alcançar um objectivo desejado. Essa ideia é expressa no diagrama que se segue, acrescentando o

autor alguns na figura outros elementos conceptuais a essa visão geral dos factores que influenciam o

sujeito que planeia e dos passos da espiral do processo de planeamento.

Figura 7 - Espiral do planeamento e condicionantes

Fonte: H. Moisés (s/d, p. 4)

Portanto, para o autor, estabelecido o objectivo, o sujeito escolherá os meios (a estratégia) conforme

a orientação que decorre de seus valores e conforme os recursos de que dispõem (capacidade) e o

Poder/Governabilidade

Capacidade

VONTADE

DECISÃO

Objectivos

Princípios Valores

Selecção de soluções

Estratégias

ACÇÕES

Efeitos

Avaliação

Problema

Oportunidade

Necessidade

Obrigação

SUJEITO

Indicadores

PPllaannoo

Diretrizes

Critérios

Prioridades

Conhecimento das causas e circunstâncias

PPrrooggrraammaass == PPrroojjeeccttooss ee AAccttiivviiddaaddeess

Metas

RECURSOS

54

seu grau de autonomia / poder / autoridade / legitimidade para realizar o planejado

(governabilidade).28

Deve ser prevista, então, a permanente observação das mudanças da realidade (os efeitos sensíveis)

para avaliar se o problema está sendo mesmo resolvido, a oportunidade aproveitada, a utopia

alcançada.

Tendo em atenção o exposto, o autor do presente texto defende que o planeamento é um processo

constituído por cinco fases: i) a fase preliminar ou antecedente; ii) a fase de elaboração do

diagnóstico; iii) a fase de formulação dos objectivos e estratégias; iv) a fase de programação e

orçamentação; e, v) a fase operacional, de execução, avaliação e replaneamento.

É na fase preliminar ou antecedente que se toma consciência da existência de um problema que terá

de ser solucionado, e da necessidade do empenhamento na sua solução por meio do planeamento.

Para que este problema seja solucionado por esta via, têm que ser garantidas condições prévias para

a prossecução do processo de planeamento. É necessário assegurar que os agentes potencialmente

envolvidos neste processo lhe estão receptivos, que conhecem a realidade em que pretendem intervir

e têm possibilidade de alargar o seu campo de conhecimento e informação sobre ela; e, para além

disso, é necessário assegurar, ainda, que possa existir uma efectiva participação dos agentes

envolvidos bem como se possa obter uma eficiente estruturação interna da equipa de trabalho. É

também nesta fase que os agentes terão que verificar quais os recursos de que dispõem para

prosseguir os seus objectivos, e qual a possibilidade de canalizar outros recursos ou de potenciar os

existentes, pois se não houver recursos para desencadear tal processo não se torna viável uma

intervenção deste tipo.29 Mas para perceber a viabilidade ou não deste tipo de intervenção, não basta

debruçarmo-nos sobre a possível disponibilidade ou não de recursos, é necessário ter em conta o seu

enquadramento institucional, e, ter em conta também se existe disponibilidade e interesse dos

agentes potencialmente envolvidos para participarem no desencadear deste processo. Esta fase é

bastante importante para o processo de planeamento, porque é nela que se irá ter percepção da

possibilidade ou não de levar a cabo este processo numa determinada realidade. De seguida segue-se a fase de elaboração do diagnóstico, nesta fase é feita a descrição da realidade

onde se pretende intervir, prevendo a sua evolução e possíveis contra-tendências. Procede-se à

identificação de determinado fenómeno, prevendo-se a forma como ele tendencialmente se irá

desenvolver. O recurso a indicadores e índices30 de natureza económica e social, nem sempre

disponíveis ou fiéis à realidade que pretendem traduzir, dificultam o diagnóstico, podendo conduzir à

28 Segundo o autor referido, cada estratégia corresponde a uma sequência de acções a realizar, conforme os efeitos que se espera alcançar. 29 Nesta mesma linha, Paula e Silva (2000) afirma que o planeamento deve ser realizado quando: i) não é possível conviver com determinadas questões problemáticas, ii) são necessárias respostas efectivas para resolver ou minimizar essas questões, iii) não existem disponíveis recursos suficientes para responder simultaneamente e em pé de igualdade a todos os desafios, iv) há uma entidade que decide desencadear o processo de intervenção, e v) e a essa entidade pode dedicar à intervenção o tempo exigido para realização do processo. 30 Indicador é uma medida estatística, que exprime de maneira significativa, o estado passado, presente ou futuro, dos múltiplos aspectos de um fenómeno da realidade; e, apresenta como qualidades técnicas: ser exclusivo, significativo, sensível, unívoco e fiel. O índice exprime a inter-relação entre diferentes indicadores de modo a proporcionar uma visão mais completa da realidade.

55

criação de uma imagem da realidade que não é fidedigna, o que pode levar a que o processo de

planeamento não esteja assente em bases credíveis. Deste modo, torna-se indispensável recorrer a

toda a informação disponível, ou quando ela não exista, provocá-la. A fase de diagnóstico implica a

descrição de determinada realidade, a sua apreciação e explicação, e a previsão da sua evolução. O

diagnóstico deve ser suficientemente alargado aos sectores económicos e sociais por forma a permitir

identificar os principais problemas; deve ser suficientemente aprofundado por forma a permitir explicar

as causas desses problemas; deve ser suficientemente sucinto por forma a ser facilmente rápido por

forma a evitar morosos trabalhos de diagnóstico que pouco aprofundam a análise.

Depois de feita a caracterização da situação e o aprofundamento dos factores que a influenciam,

deverá analisar-se a forma como ela poderá evoluir, identificar os actores intervenientes, as suas

debilidades e potencialidades, os recursos que estão disponíveis e por fim, definir as prioridades de

intervenção delineadas. Esta fase tem então como finalidades, conhecer a real dimensão dos

problemas a resolver, e conhecer de forma exacta e credível a realidade em que se pretende intervir.

A correcta percepção do problema a solucionar deverá conduzir à definição das diferentes formas de

o resolver. Entra-se assim numa outra fase, a fase de formulação dos objectivos e estratégias. Trata-

se nesta fase de proceder à escolha de entre as possibilidades, de delinear objectivos e metas a

atingir. Há assim autores que nesta fase incluem portanto as etapas a ter em conta na definição de

estratégias, que segundo Imperatori e Giraldes (1982), de acordo com Bainbridge e Sapirie (1975),

num excerto transcrito por Tavares, são as seguintes:

♦ Estabelecer os critérios de concepção da estratégia, os critérios para a concepção de

estratégias devem estar, sobretudo, relacionados com a política para um sector ou sectores, bem

como, o tipo de objectivos e recursos existentes.

♦ Enumerar as modificações necessárias, como as tecnologias, nas tarefas, em

equipamentos, de ordem organizacional, etc. Exemplo de algumas modificações que podem ser

feitas:

-Modificações na tecnologia utilizada;

-Modificações no pessoal (modificações de funções, da formação actual do pessoal);

-Modificações de equipamento;

-Modificações nos processos de trabalho;

-Modificações de ordem organizacional (modificações nas estruturas organizacionais, nos

circuitos de responsabilidade ou nos pontos de controle);

-Modificações no meio ambiente físico e social, compreendendo as modificações de atitude.

♦ Esboçar as estratégias potenciais. Sugere-se neste âmbito que a equipa do planeamento

elabore uma lista das estratégias potenciais. Esta listagem deve considerar estratégias possíveis e ter

desde logo em conta a relação dos recursos e objectivos; o grupo da população a atingir e as técnicas

a utilizar; a escolha dos equipamentos e do pessoal; as necessidades essenciais em serviços de

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apoio e uma estimativa grosseira de custos para os vários níveis de cobertura, como se referiu

anteriormente na pare teórica.

Normalmente, esta listagem é realizada por um grupo de peritos envolvidos no projecto que

discutem detalhadamente o conteúdo da estratégia. Estes têm que ter uma visão alargada de forma a

ver os resultados mais prováveis, potenciais efeitos perversos e benéficos, implicações nos recursos

disponíveis (técnicos, humanos e financeiros), adesão potencial do público – alvo, riscos da opção

face a resultados ou conflitos potenciais, etc. Da discussão resultará, então, a opção pelas estratégias

mais adequadas e consensuais. Para o efeito, será necessário uma metodologia para a definição das

mesmas que podem ser várias técnicas de trabalho de grupo: quadro de pontuação como para a

hierarquia das necessidades, votação, etc.

Uma vez realizada a votação é de toda conveniência que se proceda à descrição detalhada

das estratégias escolhidas e propostas de ajustamento organizativo e de gestão dos custos das

mesmas.

Portanto, partindo do princípio que as estratégia votadas pela equipa envolvida no

planeamento são realistas.

♦ Escolher estratégias mais realizáveis e descrever as mesmas. Para tal, esta escolha deverá ser

feita em função de quatro parâmetros a saber: i) Os custos de cada estratégia; ii) Os obstáculos

inerentes a cada estratégia; iii) A pertinência de cada estratégia; e iv) As vantagens e inconvenientes

de cada estratégia.

De acordo com os parâmetros indicados, esta escolha só será feita em caso de os recursos

disponíveis serem insuficientes para executar as estratégias potenciais. Por conseguinte, na

insuficiência de recursos tinha que se prestar especial atenção ao grau em que os objectivos traçados

podem ser atingidos, os limites orçamentais e outros obstáculos à respectiva realização. Para o efeito,

poder-se-ia efectuar a comparação entre estratégias alternativas.

Feito a escolha das estratégias mais realizáveis passa-se à descrição de forma detalhada das

estratégias escolhidas, partindo do princípio de que todas as estratégias potenciais foram

comparadas. Pelo que a equipa do planeamento deverá elaborar uma proposta bastante precisa das

estratégias. Desta proposta deverá constar a descrição da tecnologia a utilizar, da modificação de

uma tecnologia, indicação da população a atingir por essa estratégia, identificação das necessidades

em pessoal e em equipamento, assim como, a identificação dos serviços de apoio necessário. Será

ainda necessário prestar atenção aos serviços de apoio.

Deve-se também descrever as modificações organizacionais necessárias como por exemplo controle

da execução e indicar ainda quais as modificações legislativas necessárias.

♦ Estimar os custos das estratégias. Aqui poderão ser calculados os custos globais da

estratégia ou somente os adicionais, isto é, aqueles que são provocados única e exclusivamente pelo

projecto a implementar. Em qualquer um dos casos, deverão ser especificadas as despesas de

capital e as despesas correntes. Para uma melhor distinção entre os dois, é bom recordar que as

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despesas de capital / despesas relativas à aquisição de bens de longa duração reportam – se:

(edifícios, máquinas, equipamento e veículos automóveis) e despesas correntes / despesas relativas

ao pagamento do pessoal, à aquisição de bens de curta duração, diz respeito ao (papel, algodão,

canetas, borrachas, etc.) e ao pagamento de encargos gerais (renda de casa, electricidade, telefone,

água, etc.). Em caso de dúvida sempre que um bem dure mais do que um ano pode ser considerado

como despesa de capital.

♦ Avaliar a adequação de recursos e sua previsão. Para o efeito, deverão ser avaliados os

recursos financeiros (incluindo os equipamentos necessários), cujo detalhe será pormenorizado na

etapa seguinte, da elaboração de programas e projectos. Os recursos humanos deverão ser

analisados tanto quanto possível nesta etapa, com bastante pormenor. Um bom planeamento de

pessoal conduz potencialmente à elaboração de bons projectos, pelo que se individualiza este tema

mais adiante. Na avaliação dos recursos é preciso cobrir todas as categorias de recursos como

financeiros; pessoal, por tipo (efectivo, formação e salários); equipamento (construção e

manutenção); material (compra, substituição e manutenção) e bens de consumo.

♦ Rever as estratégias e os objectivos. A causa principal desta revisão é o deficit de

recursos, nomeadamente os financeiros. Um aspecto importante a salientar é que a revisão da

estratégia não implica necessariamente uma reformulação dos objectivos, embora tal seja frequente.

Estabelecidas as linhas orientadoras transita-se para a fase em que se operacionaliza as opções

tomadas.

Deve realçar-se que esta escolha, embora surja com base em relatórios e fundamentos técnicos é

sobretudo uma escolha política, em que os pressupostos ideológicos e os interesses dos agentes

envolvidos surgem como os principais, e por vezes únicos, critérios de escolha. Esta escolha é

sempre feita com base na informação disponível, que no entanto, nem sempre é suficiente. O agente

de planeamento raramente decide sobre a certeza, pois o risco de decidir sobre informações ou

tendências erradas está quase sempre presente, embora se possa minimizar através da utilização de

diversas técnicas de apoio à decisão.

Passa-se em seguida para uma outra fase -a fase de programação e orçamentação-, onde se

procede à ordenação de prioridades para os objectivos estabelecidos, tendo em conta os seus custos,

viabilidade e a disponibilidade de recursos existentes. Para além disso, caso os objectivos

estabelecidos não sejam concretizáveis, terão que ser adaptados, redefinidos e reordenados de forma

a que seja possível a sua concretização. Procede-se ainda à calendarização e ao cálculo dos custos

do processo de planeamento assegurando que a relação objectivos/recursos tem viabilidade, bem

como à elaboração do plano, programas, projectos e acções e o seu orçamento.

Por fim, segue-se a última fase do processo – a fase operacional, de execução e avaliação. Nesta fase

põe-se em prática os mecanismos de elaboração do plano, de acordo com as estratégias previamente

estabelecidas e de avaliar a sua eficácia (obtenção dos objectivos), eficiência (relação entre os meios

disponibilizados e os objectivos obtidos), e pertinência (racionalidade da utilização dos meios). A

58

avaliação permite perceber de que forma o plano foi executado em termos de recursos utilizados

(materiais humanos, financeiros, tempo, etc.), e permite também medir o impacto da mudança

produzida, em termos sociais, económicos, políticos e culturais. Isto deverá ser feito com base na

elaboração de outro diagnóstico, tendo em conta os conceitos e formas de elaboração de indicadores

e índices utilizados na prossecução do diagnóstico, para que seja possível proceder a uma

comparação correcta. Deste modo, deve-se recolher dados ao longo de todo o processo de

planeamento, para que não se corra o risco de faltarem dados essenciais à correcta avaliação do

plano. A avaliação define-se assim pelo confronto dos resultados obtidos com os objectivos

previamente fixados e com a realidade que foi ponto de partida.

Recapitulando, o processo de planeamento esquematicamente engloba a seguinte sequência:

59

Figura 8 - Fases do processo de intervenção / planeamento

Fonte: Elaboração do autor

O conteúdo e significado destas fases são recapitulados sucintamente nos pontos seguintes:

FASE 0 – ANTECEDENTE / PRELIMINAR Percepção do(s) problema(s) e decisão de avançar para o(s) atenuar ou resolver

FASE 1 – PRÉ-DIAGNÓSTICO E DIAGNÓSTICO INTEGRAL

Quantitativo e qualitativo

FASE 2 – FORMULAÇÃO DAS GRANDES LINHAS DE ORIENTAÇÃO (VISÃO, DESÍGNIO, FINALIDADES, OBJECTIVOS GENÉRICOS)

DELINEADOS EM FUNÇÃO DOS RESULTADOS OBTIDOS NO DIAGNÓSTICO

FASE 3 – PLANIFICAÇÃO / PROGRAMAÇÃO E ORÇAMENTAÇÃO DESENHO DO PROJECTO: ACTIVIDADES, ACÇÕES, ESTRATÉGIAS, CALENDARIZAÇÃO

FASE 4 – OPERACIONAL / DE EXECUÇÃO

ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DOS PLANOS DE ACTIVIDADES.

MONITORIZAÇÃO, AVALIAÇÃO INTERCALAR, AVALIAÇÃO FINAL. REPLANEAMENTO Ano 1 (avaliação ex-ante)

M

o

n

i

t Ano 2

o

r Avaliação Intercalar

i

z Ano 3

a

ç

ã

o

Ano 4 - Avaliação Final

Início do ciclo seguinte

60

Fase 0 Fase 0 Fase 0 Fase 0 ---- de opção ou preliminarde opção ou preliminarde opção ou preliminarde opção ou preliminar

Que implica a existência de premissas e condições fundamentais, tais como:

� A existência de uma situação problemática;

� Tomada de consciência da gravidade dessa situação;

� Emergência da vontade política de a resolver;

� Opção de a resolver pela via da intervenção / planeamento;

� Criação de bases institucionais necessárias para viabilizar a intervenção;

� Estudo de viabilidade da concretização do processo.

Após consolidação desta incontornável e melindrosa fase, impõe-se o conhecimento da realidade, o

que tem lugar na fase de diagnóstico.

Fase 1 Fase 1 Fase 1 Fase 1 ---- de diagnósticode diagnósticode diagnósticode diagnóstico

Esta fase consiste num estudo alargado, profundo, sucinto, claro e breve no que se refere à:

� Caracterização da envolvente

� Operacionalização do(s) problemas/descrição rigorosa dos factos

� Análise da natureza ou das causas dos problemas/factos

� Conhecimento quantitativo dos problemas/factos

� Apreciação e interpretação dos problemas/factos

� Explicação dos problemas/factos

� Determinação das tendências dos problemas/factos

� Explicitação dos estrangulamentos/constrangimentos (internos e externos), recorrendo a

indicadores e a índices

Cumprida esta fase, em que se aprofunda o conhecimento da Zona de Intervenção, procede-se à

selecção das opções que vão nortear a actuação dos actores ao longo do processo.

Fase 2 Fase 2 Fase 2 Fase 2 ---- Formulação de intenções ou linhas de orientação (expliFormulação de intenções ou linhas de orientação (expliFormulação de intenções ou linhas de orientação (expliFormulação de intenções ou linhas de orientação (explicitação da finalidade, objectivos e citação da finalidade, objectivos e citação da finalidade, objectivos e citação da finalidade, objectivos e

metas) e de estratégiasmetas) e de estratégiasmetas) e de estratégiasmetas) e de estratégias

Na qual são traçados: A visão ou o Desígnio, os Objectivos a longo, médio e curto prazo, e Metas ou

Objectivos operacionais (estabelecidas através de indicadores), após o que são traçadas as

Estratégias para se alcançarem esses objectivos.

Fase 3 Fase 3 Fase 3 Fase 3 ---- de programação e orçamentaçãode programação e orçamentaçãode programação e orçamentaçãode programação e orçamentação

Durante a qual se redige a versão consolidada do plano, dos programas (e sub-programas), dos

projectos (e sub-projectos), e acções e se procede à orçamentação o que envolve por exemplo

despesas de capital e despesas correntes.

61

Nesta fase é indispensável especificar os parâmetros a conter em cada actividade. Portanto é

conveniente que cada actividade que vai ser desenvolvida no âmbito da intervenção tenha em linha

de conta os seguintes parâmetros:

♦ O que deve ser feito;

♦ Quem deve fazer;

♦ Quando deve ser feito;

♦ Onde deve ser feito;

♦ Como deve ser feito;

♦ Se possível: o objectivo que pretende atingir;

♦ Eventualmente: o custo da actividade.

Esta forma de programação permite clarificar o mais possível cada uma das actividades.

Assim, não existirá uma actividade cujo local de realização se desconhece, sem responsável ou

ignorando-se como vai ser executada.

Ainda nesta fase, tem que se elaborar o orçamento (verbas a receber e verbas a despender (havendo

geralmente indicação sobre a verba total a disponibilizar, que a entidade financiadora irá enviando por

tranches, por exemplo mensais ou trimestrais, ao longo da vigência do projecto). Em anexo constam

exemplos de orçamentos com as respectivas rubricas.

Encontrando-se definido o quadro orientador, estão criadas as condições que permitem avançar para

a fase de actuação.

Fase 4 Fase 4 Fase 4 Fase 4 ---- de execução, avaliação e replaneamentode execução, avaliação e replaneamentode execução, avaliação e replaneamentode execução, avaliação e replaneamento

Esta é uma fase em que ocorrem os procedimentos seguidamente referidos

� Implementação das directrizes estabelecidas no plano

� Controle (administrativo)

� Elaboração do Relatório de Execução e apresentação das Contas

� Monitorização e avaliação (nomeadamente em termos de eficiência, eficácia e pertinência).

Para o efeito recorre-se novamente a indicadores e índices e em face dos resultados poder-se-

á recomeçar um novo ciclo de intervenção

62

X X X X –––– MONITORIZAÇÃO E AVALIAÇÃO MONITORIZAÇÃO E AVALIAÇÃO MONITORIZAÇÃO E AVALIAÇÃO MONITORIZAÇÃO E AVALIAÇÃO

X.1. MODELO DE AVALIAÇÃOX.1. MODELO DE AVALIAÇÃOX.1. MODELO DE AVALIAÇÃOX.1. MODELO DE AVALIAÇÃO

Nos parágrafos que se seguem constam os enunciados que possibilitam tomar conhecimento das

opções concernentes à avaliação do projecto

Significado de avaliação (em que consiste?)Significado de avaliação (em que consiste?)Significado de avaliação (em que consiste?)Significado de avaliação (em que consiste?)

Entende-se por avaliação os juízos e considerações emitidos pela equipa constituída para o efeito,

mediante aplicação de uma grelha de leitura aos resultados obtidos nas diversas vertentes do

projecto, decorrentes do tratamento e análise da informação disponível e da informação provocada

junto de informantes chave.

Finalidade (Porquê?)Finalidade (Porquê?)Finalidade (Porquê?)Finalidade (Porquê?)

A avaliação tem por finalidade proporcionar aos destinatários, o resultado das apreciações ou

julgamentos efectuados sobre a forma como o projecto e os seus componentes (objectivos,

actividades, acções, etc.) estão a decorrer (ou decorreram), a fim de permitir que ainda durante a fase

de execução sejam tomadas atempadamente medidas que possibilitem manter ou melhorar os

aspectos que decorrem satisfatoriamente, aperfeiçoar os aspectos que estão a decorrer menos

satisfatoriamente, ou ainda conhecer no final do projecto como decorreram os aspectos avaliados, e

retirar daí as devidas ilações

Destinatários (Para quem?)Destinatários (Para quem?)Destinatários (Para quem?)Destinatários (Para quem?)

Promotor e parceiros

Entidade financiadora

Beneficiários

População em geral

63

Objecto (O quê?) Objecto (O quê?) Objecto (O quê?) Objecto (O quê?) ---- Dimensões a avaliar / Tópicos sob avaliação

Objectivos

Actividades

Acções

Sustentabilidade

Impacto e resultados

Procedimentos (Como)Procedimentos (Como)Procedimentos (Como)Procedimentos (Como)

Para realizar a avaliação proceder-se-á a uma recolha, tratamento e análise dos seguintes tipos de

informação

Disponível, proporcionada pelos serviços do projecto;

Provocada, junto de informantes chave mediante a aplicação de inquéritos sobre as dimensões /

tópicos a avaliar

Momentos (Quando?)Momentos (Quando?)Momentos (Quando?)Momentos (Quando?)

No início - Avaliação ex-ante;

A meio do percurso - Avaliação on-going (privilegiando as dimensões de auto-avaliação e de

avaliação-acção sobre a implementação e optimização de «produtos» e processos);

No encerramento – Avaliação final (eficácia e eficiência dos «produtos» e dos resultados)

Após o encerramento do projecto – Avaliação ex-post ou avaliação de impactes

Quadro 4 – Momentos da Avaliação

Situação de partidaSituação de partidaSituação de partidaSituação de partida PePePePercursorcursorcursorcurso Situação de chegadaSituação de chegadaSituação de chegadaSituação de chegada Pós projectoPós projectoPós projectoPós projecto

Avaliação ex-ante Avaliação on-going

Avaliação formativa

Avaliação final

Avaliação sumativa Avaliação ex-post

Critérios ou perspectivas (Com que critérios?)Critérios ou perspectivas (Com que critérios?)Critérios ou perspectivas (Com que critérios?)Critérios ou perspectivas (Com que critérios?)

Após a recolha de informação, o Relatório da avaliação poderá incluir uma apreciação sistematizada

através de todos, ou de alguns dos seguintes critérios utilizados neste processo, e, que constam no

quadro seguinte.

64

Quadro 5 - Critérios ou Princípios da Avaliação

CritérioCritérioCritérioCritério SignificadoSignificadoSignificadoSignificado

AceitaçãoAceitaçãoAceitaçãoAceitação Respeita aos critérios para medir o nível de aceitação e satisfação por parte dos utilizadores directos

e indirectos;

Coerência Coerência Coerência Coerência

(interna e (interna e (interna e (interna e

externa)externa)externa)externa)

Incide sobre coerência das decisões entre os elementos internos do próprio sistema e entre estes e

os métodos adoptados;

Consiste em verificar se estão garantidas condições de exequibilidade ou consistência da estratégia

adoptada, nomeadamente ao nível das soluções de afectação, especialização e coordenação de

meios (intra-programa e inter-programas) e ao nível da hierarquia, complementaridade e articulação

convergente dos objectivos prosseguidos

EfectividadeEfectividadeEfectividadeEfectividade Debruça-se sobre conjunto de critérios utilizados para se conhecer se a intervenção contribui para

satisfazer a necessidade ou solucionar os problemas que deram origem à apresentação do projecto

EficáciaEficáciaEficáciaEficácia

Refere-se aos critérios utilizados para a “medição” dos efeitos imediatos – pretendidos e não

pretendidos - do projecto, através dos quais se obtém resposta às 2 seguintes interrogações: i) Até

que ponto contribuiu a intervenção para alcançar os seus objectivos específicos e globais? e ii) Qual a

dimensão das sinergias e efeitos internos e externos do programa em termos de “valor acrescentado”

sectorial, regional, nacional e comunitário ?

EficiênciaEficiênciaEficiênciaEficiência

Abarca os critérios que põem em relação os resultados conseguidos com os custos do projecto, que

permitem responder às 3 interrogações seguintes: i) De que modo são os recursos transformados em

realizações ou resultados?; ii) Que indicações fornece a comparação entre “custos” e “benefícios”

para as decisões relativas a afectações alternativas de recursos?, e iii) Qual o grau de penetração

das medidas, acções e projectos nos diferentes segmentos relevantes dos destinatários (“população-

alvo”)?

ImpactoImpactoImpactoImpacto Compreende os critérios de “medição” dos resultados do projecto a médio e longo prazo

Sistema de Sistema de Sistema de Sistema de

gestão e gestão e gestão e gestão e

acompanhamentoacompanhamentoacompanhamentoacompanhamento

Indaga sobre as seguintes interrogações: i) O quadro organizativo e de relacionamento institucional é

adequado (definição e hierarquia de responsabilidades, circuitos de gestão, quadro normativo,

selecção de projectos, parceria)?; ii) O sistema de controlo é eficaz? e iii) O Sistema de informação

responde de forma adequada às necessidades da gestão?

SustentabilidadeSustentabilidadeSustentabilidadeSustentabilidade

Preocupa-se em dar a resposta a questões tais como: i) É possível identificar e quantificar as grandes

mudanças e efeitos estruturais “produzidos” pelo projecto? ii) Em que medida se pode esperar que as

alterações (ou benefícios) perdurem após a conclusão da intervenção?, e iii) A realização do projecto

configura uma experiência institucional de aprendizagem colectiva com influência futura?

UtilidadeUtilidadeUtilidadeUtilidade

Procura conhecer: i) se a intervenção teve impacto nos grupos ou populações-alvo, em relação às

suas necessidades e problemas?, e ii) Como se compara a “situação de chegada” da “população-

alvo” com a “situação de partida” do programa (ou, no plano intercalar, as situações intermédias

conhecidas ou estimadas)?

Fonte: I. Guerra, 2000

65

X.2. MODELO DE MONITORIZAÇÃO /SEGUIMENTO / ACOMPANHAMENTOX.2. MODELO DE MONITORIZAÇÃO /SEGUIMENTO / ACOMPANHAMENTOX.2. MODELO DE MONITORIZAÇÃO /SEGUIMENTO / ACOMPANHAMENTOX.2. MODELO DE MONITORIZAÇÃO /SEGUIMENTO / ACOMPANHAMENTO

Tal como foi feito para a avaliação, procede-se de seguida à explicitação dos tópicos essenciais para

se dar conhecimento das propostas sobre a monitorização / acompanhamento do projecto

Significado de monitorização (em que consiste?)Significado de monitorização (em que consiste?)Significado de monitorização (em que consiste?)Significado de monitorização (em que consiste?)

Consiste na comparação periódica dos resultados alcançados até ao momento, com os resultados

estabelecidos previamente.

Finalidade (Porquê?)Finalidade (Porquê?)Finalidade (Porquê?)Finalidade (Porquê?)

A monitorização tem por finalidade proporcionar regularmente informação (fundamentalmente

baseada em dados disponíveis), porque a gestão do programa tem necessidade de saber se existem

ou não desvios em relação ao cumprimento das metas estabelecidas, para proceder em

conformidade com os resultados obtidos.

É realizada através da análise de Quadros de Bordo (Tableaux de Bord) preenchidos regularmente e

de outra informação proporcionada pelos serviços do projecto, nomeadamente planos de actividades

e relatórios de execução.

Destinatários (Para quem?)Destinatários (Para quem?)Destinatários (Para quem?)Destinatários (Para quem?)

Parceria

Coordenação do projecto

Avaliadores

Objecto (O quê?) Objecto (O quê?) Objecto (O quê?) Objecto (O quê?) ---- Dimensões a avaliar / Tópicos sob avaliação

Grau de Execução Física de cada Actividade

Grau de Execução Financeira de cada Actividade

Neste âmbito, chama-se a atenção para o facto de que devem ser definidos e mantidos actualizados

os designados indicadores de alerta, de forma a que os órgãos de gestão tenham informação em

tempo útil sobre aspectos fulcrais da execução do projecto.

Procedimentos (Como)Procedimentos (Como)Procedimentos (Como)Procedimentos (Como)

Para realizar a monitorização proceder-se-á a uma leitura da informação disponibilizada em tempo útil

pelos serviços do projecto, nomeadamente Planos de Actividades e Relatórios de Execução, e os

Quadros de Bordo preenchidos com periodicidade a estabelecer.

66

Momentos (Quando?)Momentos (Quando?)Momentos (Quando?)Momentos (Quando?)

A monitorização deverá decorrer quadrimestralmente, o que permite 3 momentos de observação ao

longo do ano, coincidindo o 3º com a apresentação do Relatório de Actividades e Contas, ou de

documento semelhante.

Reflexões adicionais Reflexões adicionais Reflexões adicionais Reflexões adicionais

Conclui-se que é necessário realizar um trabalho adicional no que se refere à avaliação,

possibilitando a elaboração de uma listagem de indicadores conducentes a conhecimento mais

rigoroso da execução do projecto.

Considera-se que é de realçar os pressupostos exigidos pela monitorização (que implica: uma

explicita programação de actividades, a clara quantificação de metas, e, um caudal de informação

adequada disponibilizada atempadamente). Condições sem as quais não é possível actualizar

indicadores de alerta, e assim manter convenientemente informada a gestão do projecto sobre os

graus de execução.

67

XI XI XI XI –––– MÉTODOS E TÉCNICAS UTILIZADOSMÉTODOS E TÉCNICAS UTILIZADOSMÉTODOS E TÉCNICAS UTILIZADOSMÉTODOS E TÉCNICAS UTILIZADOS EM PLANEAMENTOEM PLANEAMENTOEM PLANEAMENTOEM PLANEAMENTO

Ao longo de um processo de planeamento cujas fases apresentam características que colocam

desafios distintos é necessário recorrer a conhecimentos e aplicar procedimentos disponíveis ou

adaptados a partir dos existentes. Neste ponto apresenta-se uma listagem de métodos e técnicas que

os intervenientes podem utilizar no desempenho das suas funções ao longo das diferentes fases do

processo.

Metodologia do processo de planeamento Metodologia do processo de planeamento Metodologia do processo de planeamento Metodologia do processo de planeamento

QQQQuadro uadro uadro uadro 6666....1.1.1.1.

FASESFASESFASESFASES CONTEÚDOCONTEÚDOCONTEÚDOCONTEÚDO OBJECTIVOSOBJECTIVOSOBJECTIVOSOBJECTIVOS MÉTODOS E TÉCNICASMÉTODOS E TÉCNICASMÉTODOS E TÉCNICASMÉTODOS E TÉCNICAS

Fase 0 Preliminar

Seleccionar e delimitar o problema Alcançar o compromisso para a intervenção

Análise Custos – Benefícios Análise de stakeholders Criatividade (técnicas e ferramentas) MASP/ MARP / MIASP Métodos e técnicas de apoio à tomada de Decisão Pensamento (ou Técnica) dos Seis Chapéus (Six Thinking Hats) Soft Systems Methodology (Metodologia de Sistemas Soft)

68

QQQQuadro uadro uadro uadro 6666....2222....

Fase 1 Diagnóstico (análise interna e análise externa)

Aprofundar o conhecimento do problema / sistema e dos respectivos contextos

Análise da Variável Motriz Análise do problema potencial Análise documental Análise STEP / Análise contextual Análise SWOT / Análise TOWS / Matriz CAME Árvore de objectivos Árvore de problemas Check list (Lista de verificação) Criatividade [técnicas e ferramentas: 9 Janelas;

Análise do problema; Análise morfológica; Análise paramétrica; Analogias; Anotações colectivas; Avaliação FISP; Brainstorming; Brainwriting; Clichés e Provérbios; Listagem de atributos; Mapas Mentais (Mind Map); MESCRAI; Outros pontos de vista; Pensamento (ou Técnica) dos Seis Chapéus (Six Thinking Hats); Pensamento Lateral; Positivo, Negativo e Interessante; Questionamento de suposições; SCAMPER; Sinética; Votação]

Diagrama da Tartaruga de Crosby Diagrama de Afinidade Diagrama de Causa e Efeito / Análise de Causas e

Consequências / Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe

Diagrama de correlação Diagrama de inter-relacionamento Diagrama de Dispersão Entrevista Colectiva Focus Group Fórum Comunitário Gráfico de Pareto Grupo nominal técnico Histograma Mapa de Competências e Recursos Matriz (ou Mapa) de Correlações Qualitativas Matriz de Causa e Efeito Matriz de Selecção da Solução Matriz de selecção relativa, ou matriz de Pugh Método 5 porquês Métodos e técnicas de apoio à tomada de Decisão Método 6 W 3 H Momento explicativo (PES) Nuvem de problemas Prisma de Desempenho / Prisma de Performance Processo Criativo de Solução de Problemas (PCSP) Quinta disciplina e “Credo” de Hanover Redefinição Heurística Teoria das Restrições Theory of Inventive Problem Solving (TIPS) Vector de descrição do problema (VDP)

69

QQQQuadro uadro uadro uadro 6666....3333....

Fase 2 Estudo prospectivo

Definir as Grandes Linhas de Orientação. Delinear estratégias, objectivos e Acções

Análise Custos-Benefícios Análise Multi-Critérios Árvore de objectivos Benchmarking Brain storming Carta de Missão Criatividade [técnicas e ferramentas: 9 Janelas;

Análise do problema; Análise morfológica; Análise paramétrica; Analogias; Ângulos(Acrescentar; Não deixar em ordem; Guiar à expansão; Livrar-se de; Ocupar menos espaço; Substituir); ; Anotações colectivas; Avaliação FISP; Brainstorming; Brainwriting; Clichés e Provérbios; Listagem de atributos; Mapas Mentais (Mind Map); MESCRAI; Outros pontos de vista; Pensamento (ou Técnica) dos Seis Chapéus (Six Thinking Hats); Pensamento Lateral; Positivo, Negativo e Interessante; Questionamento de suposições; SCAMPER; Sinética; Votação]

Diagrama da Tartaruga de Crosby Diagrama de Afinidade Diagrama de correlação Diagrama de inter-relacionamento Entrevista Colectiva Estratégia Metaplan para a selecção de prioridades Ferramentas 6-Sigma Focus Group Fórum Comunitário Gráfico de Pareto Grelha de Hierarquia de Prioridades de Intervenção Grupo nominal técnico Inquéritos por entrevista e/ou questionário Mapeamento Cognitivo/SODA - Desenvolvimento e

Análise de Opções Estratégicas Matriz de selecção relativa, ou matriz de Pugh Matriz GUT (Gravidade, Urgência, Tendência) /

Método Hanlon Método 6W2H Métodos e técnicas de apoio à tomada de Decisão Método de Solução de Problemas "QC STORY" Método Eisenhower Método REI (Resultado, Exequibilidade e

Investimento) Momento normativo (PES) Prisma de Desempenho / Prisma de Performance / Performance Prism Redefinição Heurística Teoria das Restrições

70

QQQQuadro uadro uadro uadro 6666....4444....

Fase 3 Redacção e aprovação do plano e orçamentação

Elaborar e aprovar o plano e o orçamento

Análise de risco Balanced Score Card (BCS) Check list (Lista de verificação) Diagrama da Tartaruga de Crosby Estrutura Analítica de Projectos (EAP), do Inglês, Work

breakdown structure (WBS) Estrutura Analítica de Riscos (EAR), do inglês Risk

Breakdown Structure (RBS) Estrutura de Divisão de Produto (EDP), do inglês PBS

(Product Breakdown Structure) Estrutura Organizacional do Projecto (EOP) ou

Organigrama, do inglês Organizational Breakdown Structure (OBS)

Ferramentas 6-Sigma Focus Group Gráfico de Gantt Mapa estratégico Métodos e técnicas de apoio à tomada de Decisão Momento estratégico (PES) Método 6 W 3 H Técnica do P.O.V.D.B (Ponto Onde Vai Dar Buraco)

Fase 4 Implementação, monitorização e avaliação do plano

Implementar, monitorizar, avaliar e reajustar o plano

5 Porquês Análise bibliográfica Balanced Score Card Benchlearning Check list (Lista de verificação) Diagrama de Dispersão Ferramentas 6-Sigma Focus Group Folha de verificação Gráfico de Controle Gráfico de Pareto Histograma Inquéritos por entrevista e/ou questionário kick-off meeting Matriz de Causa e Efeito Matriz de Enquadramento Lógico Matriz de Materialidade Método das 8 Disciplinas / Metodologia 8D -

Fluxograma do 8D / Solução de Problemas em 8 Disciplinas

Método PDCA Métodos e técnicas de apoio à tomada de Decisão Modelo EFQM Most Significant Change”(MSC) technique Painel de especialistas Painel de stakeholders Painel Multistakeholder Painéis por Grupo de Stakeholder Prisma de Desempenho / Prisma de Performance / Performance Prism Processo do Hoshin Kanri Programa 5S ou House keeping Relatório de sustentabilidade Sistemas de Medição de Desempenho Técnica do P.O.V.D.B (Ponto Onde Vai Dar Buraco)

Adaptado de J. Alexandre (2003)

71

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ANEXOS ANEXOS ANEXOS ANEXOS

Anexo I Anexo I Anexo I Anexo I Estrutura de rubricas do orçamento da acção 3 do Programam EqualEstrutura de rubricas do orçamento da acção 3 do Programam EqualEstrutura de rubricas do orçamento da acção 3 do Programam EqualEstrutura de rubricas do orçamento da acção 3 do Programam Equal

Anexo II Anexo II Anexo II Anexo II Orçamento tipo utilizado em alguns organismos da Função PúblicaOrçamento tipo utilizado em alguns organismos da Função PúblicaOrçamento tipo utilizado em alguns organismos da Função PúblicaOrçamento tipo utilizado em alguns organismos da Função Pública

Anexo Anexo Anexo Anexo IIIIIIIIIIII Sistemas de Avaliação de DesempenhoSistemas de Avaliação de DesempenhoSistemas de Avaliação de DesempenhoSistemas de Avaliação de Desempenho

Anexo Anexo Anexo Anexo IVIVIVIV

79

ANEXO I ANEXO I ANEXO I ANEXO I ---- ESTRUTURA DE RUBRICAS DO ORÇAMENTO DA ACÇÃESTRUTURA DE RUBRICAS DO ORÇAMENTO DA ACÇÃESTRUTURA DE RUBRICAS DO ORÇAMENTO DA ACÇÃESTRUTURA DE RUBRICAS DO ORÇAMENTO DA ACÇÃO 3 DO PROGRAMAM O 3 DO PROGRAMAM O 3 DO PROGRAMAM O 3 DO PROGRAMAM

EQUALEQUALEQUALEQUAL

1. Encargos com formandos e equiparados1. Encargos com formandos e equiparados1. Encargos com formandos e equiparados1. Encargos com formandos e equiparados

1.1. Remunerações dos activos

1.2. Bolsas de Formação

1.3. Bolsas de Estágios

1.4. Alimentação

1.4.1. Encargos Nacionais

1.4.2. Encargos Transnacionais

1.5. Deslocações

1.5.1. Encargos Nacionais

1.5.2. Encargos Transnacionais

1.6. Alojamento

1.6.1. Encargos Nacionais

1.6.2. Encargos Transnacionais

1.7. Acolhimento de dependentes a cargo

1.8. Outros Custos

1.8.1. Encargos Nacionais

1.8.2. Encargos Transnacionais

2. Encargos com formadores e equi2. Encargos com formadores e equi2. Encargos com formadores e equi2. Encargos com formadores e equiparadosparadosparadosparados

2.1. Remunerações de formadores

2.1.1. Formadores Internos – encargos nacionais

2.1.2. Formadores Externos – encargos nacionais

2.1.3. Formadores Internos – encargos transnac.

2.1.4. Formadores Externos – encargos transnac.

2.2. Alimentação

2.2.1. Encargos Nacionais

2.2.2. Encargos Transnacionais

2.3. Deslocações

2.3.1. Encargos Nacionais

2.3.2. Encargos Transnacionais

2.4. Alojamento

2.4.1. Encargos Nacionais

2.4.2. Encargos Transnacionais

2.5. Outros Custos

80

2.5.1. Encargos Nacionais

2.5.2. Encargos Transnacionais

3. Encargos com pessoal não docente3. Encargos com pessoal não docente3. Encargos com pessoal não docente3. Encargos com pessoal não docente

3.1. Remunerações de pessoal não docente

3.1.1. Pessoal interno (encargos nacionais)

3.1.2. Pessoal externo (encargos nacionais)

3.1.3. Pessoal interno (encargos transnacionais)

3.1.4. Pessoal externo (encargos transnacionais)

3.2. Alimentação

3.2.1. Encargos Nacionais

3.2.2. Encargos Transnacionais

3.3. Deslocações

3.3.1. Encargos Nacionais

3.3.2. Encargos Transnacionais

3.4. Alojamento

3.4.1. Encargos Nacionais

3.4.2. Encargos Transnacionais

3.5. Outros Custos

3.5.1. Encargos Nacionais

3.5.2. Encargos Transnacionais

4. Encargos com preparação, desenvolvimento e acompanhamento4. Encargos com preparação, desenvolvimento e acompanhamento4. Encargos com preparação, desenvolvimento e acompanhamento4. Encargos com preparação, desenvolvimento e acompanhamento

4.1. Encargos Nacionais

4.2. Encargos Transnacionais

5. Rendas, alugueres, amortizações e aquisições5. Rendas, alugueres, amortizações e aquisições5. Rendas, alugueres, amortizações e aquisições5. Rendas, alugueres, amortizações e aquisições

5.1. Rendas, alugueres e amortizações

5.1.1. Encargos Nacionais

5.1.2. Encargos Transnacionais

5.2. Aquisição, construção e adaptação de infra-estruturas

5.3. Aquisição de equipamentos

6. Despesas de avaliação6. Despesas de avaliação6. Despesas de avaliação6. Despesas de avaliação

6.1. Encargos Nacionais

6.2. Encargos Transnacionais

7. Aquisição de formaç7. Aquisição de formaç7. Aquisição de formaç7. Aquisição de formação no exteriorão no exteriorão no exteriorão no exterior

7.1. Encargos Nacionais

7.2. Encargos Transnacionais

8. Formação de iniciativa individual8. Formação de iniciativa individual8. Formação de iniciativa individual8. Formação de iniciativa individual

81

ANEXO II ANEXO II ANEXO II ANEXO II ---- ORÇAMENTO TIPO UTILIZADO EM ALGUNS ORGANISMOS DA FUNÇÃO PÚBLICAORÇAMENTO TIPO UTILIZADO EM ALGUNS ORGANISMOS DA FUNÇÃO PÚBLICAORÇAMENTO TIPO UTILIZADO EM ALGUNS ORGANISMOS DA FUNÇÃO PÚBLICAORÇAMENTO TIPO UTILIZADO EM ALGUNS ORGANISMOS DA FUNÇÃO PÚBLICA

RÚBRICARÚBRICARÚBRICARÚBRICA VERBAVERBAVERBAVERBA

PESSOAL EM REGIME DE TAREFA OU AVENÇA

01.01.07

AJUDAS DE CUSTO

01.02.04

COLABORAÇÃO TÉCNICA E ESPECIALIZADA

01.02.07

OUTROS ABONOS

01.02.14

MATÉRIAS PRIMAS E SUBSIDIÁRIAS

02.01.01

COMBUSTÍVEIS E LUBRIFICANTES

02.01.02

MATERIAL DE ESCRITÓRIO

02.01.08

MATERIAL DE TRANSPORTE – PEÇAS

02.01.12

FERRAMENTAS E UTENSÍLIOS

02.01.17

82

LIVROS E DOCUMENTAÇÃO TÉCNICA

02.01.18

OUTROS BENS

02.01.21

CONSERVAÇÃO DE BENS

02.02.03

COMUNICAÇÕES

02.02.09

TRANSPORTES

02.02.10

SEGUROS

02.02.12

DESLOCAÇÕES E ESTADAS

02.02.13

ESTUDOS, PARECERES, PROJECTOS E CONSULTORIA

02.0214

ASSISTÊNCIA TÉCNICA

02.02.19

OUTROS TRABALHOS ESPECIALIZADOS

02.02.20

UTILIZAÇÃO DE INFRA-ESTRUTURAS DE TRANSPORTES

02.02.21

OUTROS SERVIÇOS

02.02.25

EQUIPAMENTO DE INFORMÁTICA

07.01.08

FERRAMENTAS E UTENSÍLIOS

07.01.11

TOTAL

83

ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO IVIVIVIV –––– SISTEMAS DE SISTEMAS DE SISTEMAS DE SISTEMAS DE MEDIAÇÃO DE DESEMPENHOMEDIAÇÃO DE DESEMPENHOMEDIAÇÃO DE DESEMPENHOMEDIAÇÃO DE DESEMPENHO

MÉTODO DE DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO

Fatores de Mudança Fatores de Mudança Fatores de Mudança Fatores de Mudança –––– internos internos internos internos e externose externose externose externos

Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento –––– DesenvolvimentoDesenvolvimentoDesenvolvimentoDesenvolvimento

Áreas chave;

Iindicadores chave;

Metas de desempenho.

MelhorarMelhorarMelhorarMelhorar

Implementação de planos;

Monitoramento do

<desempenho e feedback

MediçãoMediçãoMediçãoMedição

Determinar a coleta dos

dados, rastreamento e

métodos de feedback;

Estabelecer metas por

meio de dados base.

AnáliseAnáliseAnáliseAnálise

Estabelecer objetivos e

táticas para todas as

áreas (processos e

atividades).

Processo de Melhoria Processo de Melhoria Processo de Melhoria Processo de Melhoria ContínuaContínuaContínuaContínua

Fonte: Miranda (2005)

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Quadro 1 – Exemplos de Sistemas de Medição de Desempenho

SISTEMA/ABORDAGEMSISTEMA/ABORDAGEMSISTEMA/ABORDAGEMSISTEMA/ABORDAGEM AUTORAUTORAUTORAUTOR ANOANOANOANO

Tableaux de Bord de Gestion Satet e Voraz (apud Malo) 1932

Administração por Objetivos Drucker (apud Lodi) 1954

Gerenciamento pelas Diretrizes Akao 1960

Melhoria de Performance Sink e Tuttle 1989

Pirâmide de Performance (SMART) Mcnair, Lynch e Cross 1990

Brignall, Fritzgerald, Johnston, Silvestro e Voss Brignall, Fritzgerald, Johnston, Silvestro e Voss

1991

Juran Juran 1992

Campos Campos 1992

Três Níveis do Desempenho Rummler e Brache 1992

Balanced Scorecard Kaplan e Norton 1992

PEMP (Progresso Efetivo e Medição de Performance) Adams e Roberts 1993

Gerenciamento de Processos Empresariais Harrington 1993

Ernst e Young Ostrenga 1994

Quantum Hronec 1994

Human Capital Intelligence Fitz-Enz 1994

Navegador Skandia Edvinsson e Malone 1995

Moreira Moreira 1996

Métricas de Desempenho Universidade da Califórnia – USA-DoE 1996

Navegador do Capital Intelectual Stewart 1996

Macroprocesso de uma Organização Brown 1996

Family Nevada Quality Fórum Family Nevada Quality Fórum – USA-DoD

1997

Sistêmica Sandia National Laboratories – USA-DoE 1997

Gerenciamento Total da Melhoria Contínua Harrington 1997

Monitor de Ativos Intangíveis Sveiby 1997

Value Chain Scoreboard Lev 2001

Performance Prism Neely, Adams e Kennerly 2002

Fonte: Figueiredo (2003) e Petri (2005).

http://www.pg.cefetpr.br/depog/periodicos/index.php/revistagi/article/viewFile/428/316, p. 8