nettnå 2010 - utgave 1

Ola Strands perfektelanding

Side 22-25

Direktørfor gode

opplevelser

Side 14-17

Hva erdet som

driver deg?

Side 30

Kjøtt- og eggprodu-

senten Nortura skal innen 2012 forbedre resul-

tatet med to og en halv milli-ard kroner. 1500 arbeidsplasser er

lagt ned og 1000 ansatte er under omstilling. For å komme styrket ut av denne tøffe prosessen er det

et område det satses tungt på: Lederutvikling og god

personalpolitikk.

Net

tNå

Et nEttvErks-magasin fra nordnorskLEdErutvikLing

01 / 2010

NorturasColumbi-egg

NettverksmagasiN fra NNLNettverksmagasiN fra NNL

2 / leder iNNhold / 3

Å få være frisk! Å ha et arbeid å gå til! Være i et arbeidsfellesskap! Få være hjemme med/i nærheten av familien! Ha noen å være glad i! Ta utdanning og utvikle evner og interesser! Få høre til og fungere i et lokalsamfunn! Ha noen å være glad i og at noen er glad i meg! At noen trenger meg!

På spørsmålet: «Hva er viktig og verdifullt for deg?» – er svarene ovenfor de vanligste – uansett hvem og hvor jeg har spurt. Enten de er rike eller fattige, lyse eller mørke, leder eller medarbeider, vestlige eller østlige, ung eller gam-mel, lykkelige eller ulykkelige, arbeidende eller arbeidsledige.

Debatten omkring sykefravær har etterlatt seg et inntrykk av at «hvis vi ikke passer på så vil folk sitte hjemme og være syke». Folk vil søke «å lure systemet og utnytte altfor gode velferdsordninger». Det må være ille og urimelig å være syk og samtidig høre tabloid debatt preget av mistenkeliggjøring.

Først noen fakta: Sykefraværet på 2000-tallet har variert opp og ned ca 1,5 %. 10 % av arbeidstakerne står for 80 % av fraværet. Det er de med lav utdanning og lav sosial status som har høyest sykefravær.

Mennesket som vesen er glad i aktivitet, glad i å bygge, utvikle og forbedre, glad i å samhandle med andre, glad i å få det til og stiller opp for arbeidsplass og lokalsamfunn. Det virker også som at mennesker setter pris på innflytelse, ansvar og høvelige porsjoner av raushet, rammer og frihet.

Omfattende oppmerksomhet, tiltak og virkemidler ser ikke ut til å flytte sykefraværet i riktig retning. Man kan i beste fall si at det har hindret en enda mer negativ utvikling. Likevel vil man møte framtidas utfordringer med omtrent samme medisin: Litt andre og høyere doser med IA, kontroll, informa-sjon, skjemaer, regler, møter, rapporter – mer byråkrati. Medisinen baserer seg på en diagnose som sier at man ikke helt kan ha tillit til arbeidsgivere, arbeids-takere, leger, NAV-ledere og andre aktører omkring den syke. Grunnleggende mistillit er ikke noe godt grunnlag for utvikling av ansvar og arbeidslyst.

Veien til forbedring og utvikling må basere seg på tro og tillit. Lederen må sette seg i førersetet i arbeidet med å begrense og redusere sykefraværet. Lederen sitt ansvar kan grovt deles i to.

Det ene er å arbeide langsiktig og bevisst med å skape et godt arbeidsmiljø preget av nærhet og åpenhet. Det handler om godt HMS-arbeid. Det handler om å se, gi medarbeiderne en sterk opplevelse av å være til nytte. Det handler om tilbakemelding og passe doser krav og forståelse. Det handler om ikke å bli likegyldig.

Det andre er å være «opplæringsansvarlig» for medarbeidernes personlige utvikling, kulturutvikling og utvikling av gode holdninger. Det handler først og fremst om å gi ansvaret til medarbeideren selv for egen arbeidslyst og motivasjon. Samtidig må lederen iverksette prosesser der medarbeiderne aktivt lærer om:

- Ansvar for utvikling av egen helse- Ansvar for å inspirere og spre glede- Ansvar for hvile og overskudd- Meningen med arbeidet- Forholdet mellom å gi og få- Helhet og felleskap- Virksomhetens mål og mening – «hva vi er til for»- Ansvar og innflytelse på kulturen på arbeidsplassen- Den enkelte sitt ansvar for forbedring og utvikling av «god tone»- Den virkeligheten virksomheten står iVi opplever at lederne i næringslivet har rimelig oppmerksomhet og hand-

lekraft på det første området. På det andre området arbeides det for tilfeldig og for lite. Vi vet at dette ikke gjør seg selv og tror at kimen til inderlighet og tilstedeværelse ligger her.

Innenfor dette området ligger også lederens sitt ansvar for å hjelpe folk som overhodet ikke trives og passer inn, over i arbeid og virksomheter som er mer høvelig.

Markedskrefter, TV og andre «påvirkere» har over år herjet med oss og vår virkelighetsoppfatning. Muskelplager, overvekt, utbrenthet og opplevelse av å ikke ha det godt øker. Vi må skape en motkraft. Arbeid fremmer helse mer enn noe annet sammen med friluftsliv og høvelig fysisk aktivitet. Da må vi avvikle oppfatningen av livet som er perfektorium der ei rynke i panna er en deprimerende botox-krevende lidelse.

Selvfølelse, selvtillit og mot er ferskvare – det må jobbes med hele tiden. For å få til dette er det langsiktig arbeid med to verktøy som gjelder – lederen selv og medarbeideren selv.

Lykke til!

Kåre Geir Lio

LEDER

Sykefravær – eller sykt fravær……….

Innhold

Kåre Geir LioAdministrerende direktør NNL

Ansvarlig redaktør: KÅRE GEIR LIORedaksjon og grafisk produksjon: KRYSSPRESS® Trykk: MERKUR TRYKK ASOpplag: 2000Annonser: Ta kontakt med NNLBesøk vår hjemmeside: www.nnl.no

Produksjon og miljø: Nett Nå trykkes på Galerie ART Gloss, et PEFC-merket papir. Trykkeriet er Svane-merket.

Ønsker du Nett Nå tilsendt til en annen adresse enn den NNL har registrert på deg? Ta kontakt med oss på telefon eller e-post. Husk å melde flytting til oss slik at vi kan hjelpe deg å holde kontakten med ditt nettverk.

ET LEDERUTVIKLINGS- PROGRAM FOR TEAM-, LINJE OG MELLOMLEDERE

Ledelse i Front Tromsø – Bodø

Over 480 ledere fra små og store bedrifter har deltatt siden starten i 2002.

Programmet setter fokus på lederskap i praksis, og går over 3 samlinger á 3 dager.

Oppstart Tromsø 22. september 2010

Påmelding på www.nnl.no

Kontakt oss for mer informasjon på telefon 75 58 81 80 eller [email protected]

Ledelse i front

4 sidEn sist Hovedprogrammet 2010 har startet.

6 tØffE tak Nortura gjennomfører en

giganstisk omstilling, og har i den forbindelse valgt å satse ekstra på å utvikle gode ledere gjennom bedrifts-interne utviklingsprogram.

12 BEdrE samsPiLL Ledelsen i Skagerak Energi

fokuserer på å utvikle bedriftskulturen ytterligere, og opplever å ha fått hjelp til å jobbe bedre sammen.

14 godE indrE og YtrE oPPLEvELsEr

For at hotellets ansatte skal kunne gi gjestene en god opplevelse, må de trives selv. Les hvordan Rica Ishavs-hotell gjør det.

18 gLadE LaksEr På skjErvØY De 165 ansatte i Lerøy Aurora på

Skjervøy går hver morgen til jobb vitende om at de er en del av hjørne-steinen i tettstedet, en hjørnestein som var i ferd med å forsvinne.

20 utvidEr HorisontEr Veilederne fra NNL opplever å få utvidet egne horisonter

samtidig som de bidrar til å hjelpe bedriftene de er inne i til bedre resultater.

22 oLa strand i nY roLLE Han gjennomførte en enorm omstilling og landet med

svarte tall for SAS, før han forlot. Nå søker han nye utfordringer i Coop.

26 kuLLBiLdEt Vi bringer et gjensyn med ledere som gikk Hovedprogram-

met for 7 år siden.

30 Hva Er dEt som drivEr dEg? Liv Grendstad Rousseau skriver om drivkraft blant ledere.

32 BØkEr for oPPtur Vebjørn Fagernes har som vanlig gode boktips.

4 / sideN sist

NettverksmagasiN fra NNL

ANNoNse / 5


www.skagen-hotel.no • Booking +47 755 19 100

Skagen Opplevelser driver Skagen Hotel, Landego Fyr og Sulitjelma Hotel og omsetter for ca 30 millioner i året. Skagen Opplevelser driver primært med overnatting, opplevelser og aktiviteter.

Skagen Opplevelser Nyholmsgaten 11 8005 BODØ

I Bodø venter opplevelser helt uten sidestykkeSkagen Opplevelser tilbyr hele spekteret av alt som skal

til for en vellykket firmatur, gjerne kombinertmed kurs eller konferanse.

Kontakt oss på tlf. +47 75 51 91 00, eller besøk våre internettsider:

www.skagen-hotel.no for mer informasjon om tilbudene.

Firmatur eller kurs & konferanse

Fortell oss hvem som kommer, så skreddersyr vi et programforslag

for din gruppe!3. rad:Remi Strand, Vardø, Morten Melå, Bodø, Tor-Jørgen Aandahl, Bodø, Truls Hansen, Nordfold, John Skog, Harstad, Tormod Steen, Mo i Rana, Max Jenssen, Harstad, Kurt A. Nilssen, Sømna

2. rad:Berit Emelie Pettersen, Sortland, Heidi Thom-mesen, Bodø, Anne Line Diesen, Bodø, Kjell Idar Berg, Leknes, Øystein Rist, Leknes, Dagfinn Eikseth, Alta, Christoffer Ringnes Klyve, Oslo, Einar Dahl, Alta, Are Lorentsen, Finnsnes, Inge Torblå, Tromsø, Ellen S. Bakkefjell, Bodø, Ann Pedersen, Longyearbyen

foran:Rita Helen Hammer, Bodø, Kjetil Emil Olsen, Tromsø, Grete Kristoffersen, Tromsø, Kurt Sverre Knudtsen, NNL, Stein Markussen, veileder, Mari-anne Følvik Antonsen, NNL, Kåre Geir Lio, pro-gramleder, Harriet Andreassen, veileder, Rune Madland, veileder, Grete Ovanger, Tromsø, Geir Jørgensen, Harstad

Oppdatert på programvare lisenser og vilkår?- sannsynligvis ikke, og det kan koste deg dyrt...

Få bedrifter har god nok oversikt

over lisenser og vilkår på programvaren de be-

nytter. Det fører til at mange betaler unødvendig mye. La oss

hjelpe deg med å holde oversikten, vi har systemene som gjør det enkelt.

Ring oss på tlf 400 00 400 eller se umoeitet.no

storE forvEntningEr tiL HovEdProgrammEt

PowerOffice er i sitt tolvte år fortsatt i kraftig vekst, med forventninger om ytterligere vekst. Bedriften har dermed behov for å øke ledelseskompetansen,

samt danne et felles verdigrunnlag å vokse videre på. Derfor ble det besluttet å sende alle avdelingsledere

og teamledere på «Ledelse i Front» i regi av Nord-norsk Lederutvikling. Direktør Thommesen ser

frem til å gjennomføre Hovedprogrammet i løpet av dette året.

– Vi hadde hørt mye positivt om Hovedpro-grammet og de andre programmene i regi av NNL. Og inntrykket av første ukesamling overgikk forventningene med et fantastisk

spekter fra teoretiske perspektiv til flotte ikke-

teoritiske happeninger. Spennvidden til kurslederne var også en positiv overraskelse, legger hun til.

Thommesen tror dette året i regi av NNL vil bli veldig nyttig for PowerOffice og henne selv personlig.

– Jeg har allerede blitt kjent med de flotte mennes-kene jeg har blitt satt med i programmet, og ser frem til å bli enda bedre kjent. I løpet av det neste året tror jeg vi kan løfte hverandre frem for å utvikle oss som ledere. Samtidig gleder jeg meg til å implementere teoriene fra NNL i jobben gjennom ulike praktiske prosjekter, legger Thommesen til.

Årets kull med Hovedprogramdeltakere hadde sin før-ste samling i Sulitjelma nå i februar. De som deltar er:

assisterende direktør i Poweroffice as, Heidi therese thommesen har store forventninger til Hovedprogrammet. så langt er de

innfridd.

Heidi Therese Thommesen, assiste-rende direktør i PowerOffice AS.

6 / temA: BedriftsiNterNe prosesser


7


TEKST: ASTRI EDVARDSEN OG ESPEN ANDREASSEN

FOTO: RUNE STOLTz BERTINUSSEN

Norges ledende aktør innen kjøtt og egg, Nortura, har vært gjennom et svært tøft år. 2009 var året skruene for alvor ble strammet til. Den vanskelige situasjonen førte til at konsernet havnet i en situasjon der det stod i fare for mislighold av lån fra bankene.

KortefAKtA

OmstiLLinG

n Fra år 2000 har 1500 arbeidsplasser blitt lagt ned i Nortura. Ni av ti av disse fikk nye jobber å gå til.

n Nå legger konsernet ned sine fabrikker på Sortland, i Ålesund og Haugesund.

n Flere stillinger i admi-nistrasjon og drift er kuttet. Cirka 1000 arbei-dere er under omstilling rundt om i landet.

n Hver enkelt medar-beider får etterutdanne seg mens omstillingen pågår.

n Et av Norturas fire hovedsatsingsområder i tiden framover er kompetanseheving og lederutvikling. Det er opprettet en egen avde-ling for dette med egen konserndirektør.

n Konsernet vil blant annet jobbe for at 70 prosent av de ansatte skal ha fagbrev, og skal arrangere ledersamling og topplederprogram, samt drive individuell oppfølging av hver enkelt leder.

tØffE taki nortura

de siste årene har vært brutale for kjøtt- og eggprodusenten. nå er målet en forbedring på to og en halv milliard kroner

innen 2012. Et viktig middel er lederutvikling.

– Verdibasert ledelse er mer

aktuelt enn noensinne.

En utvikling på ledernes

personlige plan er nød-

vendig for at de skal kunne

løfte de ansatte.Bjarne Olsen, utviklingssjef i nortura.

– Vi har greid å gjøre de nødvendige tilpasningene, men veldig mange av de beslutningene som ble tatt skal gjennomføres i 2010, så vi er fremdeles like sårbare, sier kommunikasjonsdirektør i Nortura, Nina Sundqvist.

Omstendighetene har ført til at konsernet har måttet ta harde og vanskelige grep. Det er besluttet å legge ned fabrikkene på Sortland, i Ålesund og Haugesund. I tillegg er flere stillinger i administrasjon og drift kuttet. Dette gjør at det i øyeblikket er cirka 1000 arbeidere under omstilling rundt om i landet.

8 / temA: BedriftsiNterNe prosesser 9

NettverksmagasiN fra NNL NettverksmagasiN fra NNL

110 rom / 300 senger i hotell og flotte sjøhus Selskapslokaler for inntil 250 personer

Transport, konferanserom, restaurant med spennende menyer Badestamping, ulike aktiviteter og ikke minst et vertskap som tilrettelegger alt for deg!

Konferanser, årsfester, julebord, festmiddager eller fritid:

Planlegg ditt neste opphold nå!

+ 47 77 66 40 00+ 47 77 66 40 00 www.sommaroy.nowww.sommaroy.no

Norges beste industrivekstskaper Malvin Nilsen i LNS-gruppen ble

kåret til Norges beste vekstskaper innen kategorien industri under Entrepreneur Of The Year 2009.

- Vi er stolt over at et nordnorsk entreprenørselskap kan hente hjem en slik pris. Dette har vi klart med hjelp av våre ca 850 kompe-tente medarbeidere, sier en stolt Malvin Nilsen.

LNS har deltatt i fl ere av de største samferdselsprosjektene i Norge og har internasjonale prosjekter i Hong Kong og Chile.

vizuelli.no

www.lns.no

KortefAKtA

LederKutt

n Nortura hadde et betydelig høyere antall administrative stillinger sammenlignet med andre selskaper i samme bransje. Konsernet gjennomførte følgelig nedskjæringer på leder- og direktørnivå.

n Lederstaben ble redu-sert med 25 prosent. 127 lederstillinger ble kuttet ned til 95.

n Mest markant var reduksjon av 75 prosent av direktørstillingene. Konsernet har nå 9 direk-tører istedenfor 35.

n En målsetting er at gjenværende ledere skal være mer operative.

Fokus på de gjenværende etter

omstillingen er et suksesskriterium

for at hele prosessen skal lykkes.Bjarne Olsen, utviklingssjef i nortura,

skjærer nedNortura er imidlertid et av få selskaper som er bevisst sitt samfunnsansvar. I en slik fase blir det satt av midler til etterutdanning av hver enkelt medarbeider mens omstillingen pågår. I løpet av årtusenets åtte første år ble 1500 arbeidsplasser lagt ned i Nortura. Ni av ti av disse fikk nye jobber å gå til. I tillegg er for øyeblik-ket altså 1000 nye arbeidere under omstilling. Både Sundqvist og Bjarne Olsen, utviklingssjef ved Norturas avdeling for kompetanse og personalutvikling, ser den store utfordringen lederne står ovenfor. De må legge ned enheter, få de ansatte til å akseptere at

arbeidsplassen for-svinner, og samtidig tilrettelegge for sko-lering for tiden etter. Mange ledere er også i omstilling selv.

– Flere har opplevd en tapssituasjon – de har mistet jobben de hadde og sine kolleger – og må etablere seg i en ny stilling. Nå er det viktig å inspirere og ha en god dialog med de som er igjen. Det er et suksesskrite-rium for å lykkes med en slik prosess, mener Olsen.

KortefAKtA

nOrtura

n Nortura SA er Norges største kjøtt- og fjørfe-produsent.

n Samvirket er en sam-menslutning av Gilde Norsk Kjøtt BA og Prior Norge BA, og eies av 28 100 bønder. Fusjonen skjedde i 2006.

n Merkevarer i Nortura er Gilde, Prior, Terina, Fryst, Økologiske Nor-gården, Thulefjord, Alfathi og Eldhus.

nNortura har en årlig omsetning på rundt 17 milliarder kroner.

n Selskapet er tilstede i 37 kommuner og har cirka 6500 ansatte.

(Kilde: nortura.no)

LederprogramI konsernet pågår mange ulike prosesser for å skape øko-nomisk framgang. Et av fire hovedområder er konsentrert rundt utvikling av kompetanse og lederutvikling. Området skilles ut som en egen avdeling med konserndirektør. Både de ansattes basiskunnskap og ledernes adferd skal forbe-dres. Per i dag har rundt 60 prosent av de ansatte fagbrev – målet er 70 prosent. På ledersiden har konsernet til nå kjørt et basisprogram for alle ledere, et mellomlederprogram for 90 personer, samt et topplederprogram for 27 ledere. I år står en ny ledersamling og et nytt topplederprogram på trappene. Ifølge utviklingssjefen er dette programmet et spesialprogram fra Nordnorsk Lederutvikling som er tilpasset Norturas ønsker og behov. Olsen fungerer selv som veileder sammen med to veiledere fra NNL.

– Topplederprogrammet er skreddersydd for oss, og bygger på kompetanseheving hos den enkelte. Lederne som tok det i fjor ga en strålende evaluering, sier han.

«360 graders måling»Et konkret tegn på at satsingen på lederutvikling bærer frukter, fikk Nortura etter en personalundersøkelse i 2009. Majoriteten av de 5500 ansatte ga uttrykk for at deres

ledere hadde forbedret seg siden 2007.– Verdibasert ledelse er mer aktuelt enn noen-

sinne. En utvikling på ledernes personlige plan er nødvendig for at de skal kunne løfte de ansatte. Løsningen ligger ikke i endring av system og struktur – det er bedret lederadferd som skal gjøre oss bedre, mener Olsen. Han har selv tatt Hoved-programmet, var styreleder i NNL i perioden 2004-2006, og har job-bet som veileder i stiftelsen. Olsen fortsetter med å fortelle at kon-sernledelsen i Nortura har vedtatt en rekke lederkrav. For å kunne se hvordan lederne tilfredstiller disse kravene, har det blitt utviklet en «360 graders måling» hvor lederen evaluerer egen innsats, og blir vur-dert av overordnede og underordnede. Målingen danner grunnlag for presta-sjons- og utviklingssamtaler med cirka 300 ledere. Denne individuelle oppfølgingen er også noe konsernet vil fortsette å satse på tross skrinne tider.

Still konstruktivekrav til hverandre

Bidra tilgode

løsninger,også ut

over egetansvars-område

Skapsamhandling

for bedreprestasjoner

Korrigerunderveis

for å nådine mål

Setttydelige

mål

Ta ansvar forgjennomføring

Utvikle og inspirere medarbeidere

Søk forenkling�ern aktiviteter

som ikke gir verdi

Vær en godrollemodelli tråd med

våre verdier

Vær tilgjengelig,skap trivsel

og gi tydeligtilbakemelding

Våremedarbeidereer målbevisste,selvstendige og liker utfordringer

Involverfor å skape

engasjement ogansvarsfølelse

Ta initiativ tilforbedringer

– Vi har greid å gjøre de nødvendige tilpasningene, men

veldig mange av de beslutningene som ble tatt skal

gjennomføres i 2010, så vi er fremdeles like sårbare. nina sundqvist, kommunikasjonsdirektør i nortura.

– Ofte er lederne blant de som skal omstilles. De skal kunne ta seg av seg selv i tillegg til de arbeiderne de har ansvar for, sier kom-munikasjonsdirektør Nina Sundqvist. Foto: Nortura.

KortefAKtA

nOrtura måLseLv

n Nortura Målselv er ett av Nortura-konsernets fem produksjonsanlegg i Nord-Norge. I tillegg er det en ekspedisjon i Harstad.

n Avdelingen slakter og skjærer storfe, gris og småfe, og er eneste pro-dusent av Gildes pølser og deiger i landsdelen.

n Fabrikken ble etablert i 1987 og har 150 ansatte.

n I 2008 ble det iverksatt en omfattende intern endringsprosess ved Nortura Målselv.

n Resultatene av proses-sen er en økonomisk forbedring i 2009 på 15,5 millioner kroner tross kostnadsøkninger. Blant annet er arbeidstidene endret, sykefraværet senket og produktivite-ten har økt.



Fra dårligsttil besti landet!gjennom interne prosesser har nortura målselv «redesignet» driften. resultatet er en forbedring på 15,5 millioner.

TEKST: ASTRI EDVARDSEN FOTO: RUNE STOLTz BERTINUSSEN

Snøen ligger fint rundt Norturas fabrikk på Andslimoen i Målselv kommune. Gildes logo troner i front, som et uttrykk for at fabrikken er Nord-Norges eneste produsent av Gilde pølser og deiger. Men virksomheten på anlegget går langt i fra bare i finforedling. Her slaktes og skjæres også storfe, gris og småfe. Årlig tar slakteavdelingen unna cirka 4000 tonn kjøtt. Nå som Nortura Målselv har effektiv produksjon og lysende tall å vise til, skal virksomheten overta slakt og skjærevirksomhet fra Nortura Sortland. Snart økes slaktingen til 5.000 tonn og skjæringen til 6.000 tonn. I tillegg skal pølseproduksjonen økes med cirka 1.000 tonn.

omfattende prosessNett Nå ønskes velkommen av en smilende fabrikkdirektør. Da Svein Inge Jakobsen tiltrådte i stillingen i 2008, igang-satte han en omfattende intern endringsprosess.

– Det har vært viktig for oss på fabrikken og hele Nor-tura å gjøre dette. Nå er flere fabrikker i konsernet satt for omstilling. Vi ønsket å forhindre at noe lignende skulle skje her.

Jakobsen kjente godt til Nortura Målselvs utfordringer etter å ha arbeidet på fabrikken siden den ble etablert i 1987. I mellomtiden har han hatt en rekke lederjobber i virksomheten, og tok NNLs hovedprogram i 2003. Jakobsen forteller at «redesign-prosjektet», som det kalles internt, gikk på alle ledd i bedriften. Tilsammen 25 små og store

prosjekter ble satt i verk. Fabrikkdirektøren trekker særlig fram de som gikk på arbeidstider, sykefravær og effektivitetsøkning.

– Vi endret på arbeidsti-dene og unngikk morgen-tillegg. Det alene utgjorde 700.000 kroner. Siden arbeidstidene hadde vært konstante i 15 år, var det tøft å gjennomføre dette tiltaket. Men etter hvert så folk at det ga resultater, sier Jakobsen.

nedgang i sykefraværSå til et eksperiment: åpen sykemelding. Fabrikkdirek-tøren utdyper:

– Istedenfor at legen setter en sykemeldingpro-sent, inngår den ansatte og hans eller hennes leder en avtale om tilpasset arbeid – forutsatt at det ikke fore-ligger medisinske årsaker til at det ikke er mulig. Nå har vi en fraværsprosent på sju og en halv. Det er lavt i kjøttvareindustrien.

Og samtidig som sykefraværet blant de 150 ansatte ble senket, økte effektiviteten på alle avdelinger. Pro-duktiviteten på skjæreavdelinga har økt med cirka 40 prosent. På slakteriet og foredlingsleddet er økningen på 20 prosent.

– Ved utgangen av 2007 var vi en av de dårligste i lan-det når det gjaldt effektiv skjæring – nå er vi best. Det er veldig artig!

aktiv oppfølgingPå to år har Nortura Målselv forbedret seg med 15,5 mil-lioner kroner tross kostnadsøkninger, blant annet en lønnsøkning på sju millioner kroner. Suksessfaktorene er målbevissthet og tett oppfølging, mener Jakobsen.

– I november hadde vi et 19

millioner kroners overskudd på

fabrikkdrift. Da satte vi en mål-

setning om å klare 25 millioner

ved utgangen av 2009 – og

klarte 25,5 millioner kroner!Fabrikkdirektør svein inge Jakobsen

– Gjennom prosessen har vi hatt tett oppfølging av de ulike prosjektene daglig og ukentlig. Vi gjennomførte målinger og foretok korrigeringer der det var nødvendig. Det nyttet å arbeide mot delmål, sier han.

– I november hadde vi et 19 millioner kroners over-skudd på fabrikkdrift. Da satte vi en målsetting om å klare 25 millioner ved utgangen av 2009 – og klarte 25,5 millioner kroner!

Jakobsen smiler bredt, og fortsetter med å skryte av sine medarbeidere.

– Jeg har en handlekraftig ledergruppe som stiller seg 100 prosent bak de beslutninger som blir tatt, og det har vært en stå-på-vilje for å lykkes hos alle tillitsvalgte og ansatte her på fabrikken hele veien.

Produktiviteten på skjæreavdelinga har økt med cirka 40 prosent – noe som gleder fabrikkdirektør Svein Inge Jakob-sen (midten) og ansatte ved avdelinga Heidi Solheim (t.v.) og Svein Solheim (t.h.).

Sykefraværet blant fabrikkens 150 ansatte er senket, mens effektiviteten på alle avdelinger har økt.



13


Skagerak Energi har hatt et løpende samarbeid med Nordnorsk Lederutvikling (NNL) siden 2007. Det Østlands-baserte kraftselskapet har i årene siden tatt store steg mot en leder- og bedriftskultur mer tilpasset selskapets behov.

– Vi er opptatt av å være en attraktiv arbeidsgiver som legger til rette for at ledere og medarbeidere trives og får utvikle seg videre. NNL har vært en god samarbeidsparter for oss i så måte. Gjennom individuell utvikling og teamut-vikling jobber vi målrettet for å forbedre bedriftskulturen. Dette er krevende arbeid, og NNLs kompetanse med hensyn til effektiv konfliktløsing har kommet til sin rett i dette arbeidet, forteller direktør for konsernstaben ved Skagerak Energi, Bar-bro Malmgren.

– Passer kulturen vårMalmgren har kjennskap til Nordnorsk Lederutvik-ling fra tidligere. I 1997, mens hun ennå jobbet i Telemarksavisa, gikk hun Hovedprogrammet i regi av NNL. Da diskusjonen senere rundt de bedrifts-interne prosessene i Ska-gerak Energi tok til, visste hun hvem som hadde kompetanse til å hjelpe kraftselskapet.

NNL ble kontaktet og samarbeidet etablert. Gjen-nom god diagnostikk, ble ulike resepter for forbedring skrevet ut.

– Vi opplever at NNL er en god samarbeidspartner for oss. Med sin folkelige og jordnære stil, evne til å raskt sette seg inn i problemstillinger, samt god kompetanse til å bidra til løsninger, har vi en partner som passer kulturen vår godt, sier Malmgren.

team- og kulturutviklingTiltakene internt i organisasjonen har vært omfattende siden oppstarten i 2007. Representanter fra NNL har tilbrakt mye tid sammen med de ansatte fra Skagerak Energi for å finne ut hvor det kunne bidras.

– Vi har for eksempel bedrevet teamutvikling i konsern-ledelsen. I tillegg har vi jobbet med kulturutvikling i deler av kraftselskapet og nettselskapet. Ved to anledninger, i 2008 og 2009, har vi hatt todagerssamlinger i regi av NNL der alle ansatte med personalansvar – 80 personer – har deltatt, forteller Malmgren.

Det er vanskelig for Malmgren å dokumentere at arbei-det har gitt seg utslag i sykefravær eller på bunnlinjen til selskapets inntjening. En slik effekt er det ifølge henne for tidlig å si noe om.

– Det vi har fått ut av dette er at vi har fått en mye større bevissthet hos hver enkelt leder om hvordan vi påvirker omgivelsene og dette gir godt grunnlag for videre utvikling. Det er en bevisstgjøring av lederrollen, om hvor ulike vi er og om mulighetene vi har for samspill, som er viktig for oss å kjenne til, forklarer hun.

LEdELsEmEd kraftskagerak Energi har gitt alle sine ledere – 80 personer, innsikt i sine personlige preferanser i regi av nnL. – det har gitt oss en bedre forståelse for vår egen og våre kollegaers adferd, sier direktør Barbro malmgren.

teK

st: E

SPEN

AN

DRE

ASS

EN

KortefAKtA

skagerak energi:

n Antall ansatte per 2008: 798

n Antall kunder: Ca 178.000 (Skagerak selger ikke kraft direkte til slutt-bruker, men er medeier i kraftomsetningsselska-pet Fjordkraft).

n Omsetning: 3,2 mil-liarder kroner.

n Eiere: Statkraft Regio-nal Holding (66,62 pro-sent), Skien kommune (15,2 prosent), Porsgrunn kommune (14,8 prosent) og Bamble kommune (3,38 prosent).

n Datterselskaper: Ska-gerak Elektro, Skagerak Fibernett, Skagerak Varme, Naturgass Gren-land og Metor.

n Skagerak Energi er et resultat av en fusjon i 2001 mellom Skiens-fjordens kommunale kraftselskap AS (SKK) og Vestfold Kraft AS (VK).

Ledere på alle nivå i Skagerak Energi ble sendt til Kragerø for å delta på leder-kurs. Noen øvelser var av praktisk natur…

…mens andre var teoretisk. Personen til høyre på bildet er Barbro Malmgren.

– Det er viktig at trivselen er høy, da øker effektivite-ten, sier direktør for kon-sernstaben ved Skagerak Energi, Barbro Malmgren. (Foto: Skagerak Energi)


15

stolt av de ansatteBedriftskulturen er bygd stein for stein, og blir mørtlet både med sosiale arrangementer og begivenheter som er litt mer friskusaktig.

– Vi har mønstret mange ansatte som har stilt opp i Vasaloppet, og i månedsskiftet januar/februar var vi 23 kolleger i Italia for å delta på et skiarrangement i Marcia-longa. Jeg tror ikke så mange andre bedrifter på denne størrelsen kan vise til samme engasjement og samhold, sier Johansen, med stolthet i stemmen.

Før Ulf Johansen ble hotelldirektør, var han avdelings-leder for tre personer. Nå er han sjef for 140 ansatte, og

Er ikke de andre

med i prosessen

og føler at de har

samme mål som

en selv, er det

bare å glemme

å oppnå noe

ambisiøst.ulf Johansen, hotell direktør

har i følge seg selv blitt flinkere til å se an flere sider ved en sak før den besluttes gjennomført.

– Jeg gikk Ledelse i Front (LiF) i 2004 – på oppfordring både fra Kurt Knudtsen og andre kjenninger som hadde gjennomført programmer i Nordnorsk Lederutvikling. På den tiden var jeg fersk i lederfaget, og ganske så amatørmessig, mener Johansen.

kongen på haugenLiF ble i så måte en lise, der lærte han å bli tryggere på seg selv, og er i dag «veldig komfortabel i rollen», som han sier.

– Med årene og erfaringene både her på hotellet og gjennom NNL har jeg blitt dyktigere til å håndtere de fleste situasjoner. Bare det å være i kontakt med media var tidligere en stor utfordring.

Det er åpenbart ikke noe problem for han i dag. Ulf Johansen har hatt sine runder i media, det meste positivt vinklet, og flere ganger har han stilt opp i tospann med direktøren for hotellet tvers over gata for Rica.

– Allerede før Radisson SAS begynte prosessen med det nye hotellet over veien her, jobbet vi internt med hvordan vi skulle være kongen på haugen også i frem-tiden. SAS bruker 250 millioner kroner på et nytt, flott hotell, med stor konferansesal og moderne rom. Det er ingen enkel oppgave å møte en slik konkurranse, men vi har satt oss mål om å være det beste hotellet i byen – og forankret denne oppfatningen og målet om å være best i hele organisasjonen.

– Denne lærdommen om å få andre med i diskusjo-ner og beslutninger var noe vi terpet på både i LiF og Hovedprogrammet. Er ikke de andre med i prosessen og føler at de har samme mål som en selv, er det bare å glemme å oppnå noe ambisiøst.

rekord hvert årJohansen gjennomførte Hovedprogrammet i 2006, samtidig som flere av mellomlederne på Rica begynte på eller avsluttet LiF. I tillegg har NNL vært inne i Rica og gjennomført tre bedriftsinterne program i etterkant.

– Vi har hatt en del kursing både av lederne og mot de ansatte. De prosessene LiF har satt i gang med mel-lomlederne har hjulpet oss dit vi er i dag. Alle ser ting på sin måte, og vi lærte hvordan vi skulle håndtere slike tvisyn, og kjemien blant oss lederne har blitt ekstremt


Hotellet for godE oPPLEvELsErfor direktør ulf johansen på rica ishavshotel er det vel så viktig å forankre hotellets bedrifts-kultur i tromsø by, som blant de ansatte. det gir bedre og bedre økonomiske resultater.

– Ingen av gjestene våre kommer til Tromsø for å bo på Rica. Men når de først kommer til Tromsø kjemper vi for hver eneste gjest. Vår største styrke ligger i kvaliteten vi tilbyr på oppholdet. Rica er et sted man bor, men det er også en møteplass hvor kultur i vid forstand utspiller seg, sier Ulf Johansen mens han byr på en kopp kaffe i pianobaren. Gjennom direktørens bevisste utvikling av både lederne

og ansatte gjennom Nordnorsk Lederutvikling (NNL), har hotellets 140 ansatte sammen gjennomført prosesser som gjør at de tar fatt på 2010 med tidenes beste øko-nomiske resultat i ryggen.

– Vi har et fantastisk arbeidsmiljø her på hotellet, hvor vi har bygd opp en bedriftskultur som jeg er imponert over. Jeg tror et godt arbeidsmiljø kan være en indikator på kvalitet, sier Johansen.

Rica satser på kvalitet og gode opplevelser for gjestene. Det blir satt pris på, og de ansatte hilser ikke bare gjestene velkommen, men også stadig bedre økonomiske resultater.Fra venstre: Solvår Sivertsen, Cecilie Antonsen, Helene Simonsen, Heidi Høseth, Janniken Olsen og Ulf Johansen.

teK

st: S

VERR

E BO

TTEN

VAN

N F

OtO

: RU

NE

STO

LTz

BERT

INU

SSEN


16 / temA: BedriftsiNterNe prosesser / 17

Bruker teorien i praksis– det er klart jeg bruker kunnskapene jeg har fått i mine møter med kundene, sier renate jørgensen.

TEKST: SVERRE BOTTENVANN


Jørgensen er salgs- og markedssjef på Rica Ishavshotel. Hun gikk Ledelse i Front i 2004, og har i tillegg deltatt på ett av de bedriftsinterne programmene som hotel-let har avholdt. I likhet med Ulf Johansen, betoner også Renate Jørgensen at hun har fått innsikt i seg selv som person og leder – noe som gjør henne mer komfortabel i arbeidshverdagen.

rolleforståelse– Jeg ser på LiF som en utelukkende positiv opplevelse. Det var en kompetanseheving som kan overføres til hverdagen, kanskje spesielt i forhold til teamarbeid. Nå er det lettere å kartlegge og forstå de ulike funksjonene og atferdsmønstrene til de andre ansatte, og en slik rol-leforståelse er noe jeg aktivt bruker i gruppa jeg leder, forteller Jørgensen.

Relasjonen til de ansatte er en ting, en annen er å bli konfrontert med hvordan man selv er som leder.

sammensveiset gjeng– Vi ble gjort veldig oppmerksomme på hvordan man selv er i et team, og vi fikk en del utfordringer på det personlige plan. Dette med hvordan andre oppfatter en selv er jo et interessant tema.

– Ble du overrasket over hvordan de andre på gruppa oppfattet deg?

– Nei, jeg ble vel egentlig ikke overrasket. Men det er uansett bra å få en bekreftelse, og bli mer bevisst på hvordan man opptrer overfor andre mennesker, under-streker Jørgensen.

Og gruppedynamikk var et av de sentrale omdrei-ningspunktene på et av internprogrammene NNL skred-dersydde for Rica Ishavshotel.

– Det jeg deltok på var for alle avdelingslederne, og så vidt jeg vet besto det av elementer både fra LiF og Hovedprogrammet. Etter gjennomført kurs merket man raskt at dette bidro til at vi ble en mer sammensveiset og trygg gjeng. Vi fikk en felles forståelse for hvordan alle opplever prosesser på ulikt vis, og hva vi som team kunne og burde endre.

Leve i nuetCecilie Antonsen jobber som hovmester ved Rica, og del-tok på et internprogram for restaurantavdelinga.

– Jeg hadde stort utbytte av dette, og syntes det var veldig bra. Fokusområdene var samhandling mellom oss ansatte, det å leve i nuet og bli bedre på å registrere hva som faktisk skjer rundt seg selv i jobbhverdagen, forteller Antonsen.

For å kunne bli flinkere til å se hva som skjer rundt en selv, og bedre forståelsen de ansatte i mellom, fikk de ansatte oppgaver som skulle gi bedre kunnskaper om kollegene.

– Alle skulle intervjue en av sine kolleger og så fortelle om vedkommende i plenum. Noen synes det er utfor-drende å ta ordet og snakke i forsamlinger, men vi ble kjent med de rundt oss på en nærmere måte enn vi nok gjorde fra før. Bedre kjennskap til kollegene gjør det lettere å prate med dem, som igjen fører til bedre arbeidsmiljø. Med det sagt, så hadde vi et veldig bra arbeidsmiljø også i forkant av internprogrammet, poengterer Antonsen.

ser nye tingFor Renate Jørgensen har det å bli tryggere på seg selv og sin rolle også en verdi i møtet med kundene.

– Jeg er bevisst på å bruke det jeg har lært i møte med kundene. Vi jobber med mange forskjellige typer kunder, og jeg legger merke til at noen er pådrivere og initiativta-kere, mens andre er mer reservert. Dette er ting jeg merker meg raskt, og da kan jeg legge opp min tilnærming alt etter hva jeg antar at kunden er mest komfortabel med. Hadde jeg ikke fått denne kunnskapen gjennom NNL, hadde jeg neppe sett de tingene jeg nå ser, mener Jørgensen.

Salgs- og markedssjef Renate Jørgensen ved Rica Ishavshotel har både gått

Ledelse i Front og deltatt på et internprogram på Rica.

– Programmene har ført til at jeg er mer bevisst

min egen rolle, og er mer oppmerksom på de andre

ansatte jeg har rundt meg. I tillegg kommer erfaringen

godt med i mine møter med kundene våre, sier

Jørgensen.

bra de siste årene. Vi i Rica Ishavshotel har satt ny omset-ningsrekord hvert bidige år, og 2009 ble vårt beste år noen sinne! Likevel setter vi mye inn på å ikke bli mette, vi skal gjøre det bra i år også. Men alle vi her skal være jordnære og joviale. De med nesa i sky har ingenting på Rica å gjøre.

De gangene NNL har hatt internprogram på Rica, har blant annet rolleforståelsen til de ansatte blitt tematisert.

– Skal vi fortsette å vokse, må vi satse på salg og nettverk. Alle våre ansatte er selgere, enten direkte eller indirekte. En slik felles oppfatning har mye å si for vår relasjon til våre kunder. Så skal jeg ikke legge skjul på at våre ansatte er sulten på ny kunnskap og lysten på utvikling, noe NNL forestår.

kulturaktørRolleforståelse fører til at de ansatte både kjenner sin egen funksjon, og at de vet sin nærmeste leders funk-sjon. Bedriftskulturen, med fokus på gode opplevelser i hverdagen, salgsfunksjonen til hver enkelt og kvali-tetstankegangen som skal gå som en rød tråd i den enkeltes arbeidsdag, er godt forankret i bedriften. Men Rica Ishavshotel vil også forankre sin funksjon og misjon også i Tromsø by. En bedriftskultur og kulturbedrift alt i samme hotell.

– Vi satser på kulturelle arrangementer her hos oss, noe som er med på at innbyggerne i Tromsø får et for-hold til hotellet. Vi samarbeider med en rekke av de store kulturaktørene i byen, som Hålogaland Teater, Alfheim stadion, Tromsø internasjonale filmfestival og Nordlysfestivalen. Dette har vi jobbet bevisst med, og er en medvirkende faktor til vår posisjon i byen. Nå i desember hadde vi 4700 julebordgjester her, mot 3500 i 2008. Jeg vet at våre konkurrenter sliter med julebord-dekningen, og tyder på at vi har gjort ting riktig. Blant annet har vi satset enormt mye på matkvaliteten vår, forteller Johansen.

skal bli bestFor halvannet år siden kom ideen om å gå for Norges beste hotellfrokost. Dette er en kåring som blir gjennom-ført av blant annet tehuset Twinings og kokk Wenche Andersen, kjent fra God Morgen Norge på TV2. Satsingen ga umiddelbart resultater.

– Fra å nærmest ha vært et ubeskrevet blad i denne kåringen, kom vi på tredjeplass i 2009. Men i år går vi for førsteplassen, sier direktøren og skuer ned på restau-rantområdet på Rica.

– Klarer vi ikke det, blir jeg jævlig skuffa, ler han.

Hovmester Cecilie Antonsen har erfaring med NNL fra internprogrammet til Rica med fokus på samhandling.– Fokusområdene var samhandling mellom oss ansatte, det å leve i nuet og bli bedre på å registrere hva som faktisk skjer rundt en selv i jobbhverdagen, noe jeg hadde stort utbytte av.

I månedsskiftet januar/februar mønstret Rica 23 ansatte som deltok i et sju mil langt skirenn i Marcia-longa i Italia.– Jeg tror ikke så mange andre bedrifter på denne størrelsen kan vise til samme engasjement og samhold, mener Ulf Johansen.



glade lakser på skjervøyde 165 ansatte i Lerøy aurora på skjervøy har all grunn til å være fornøyde. de går hver morgen til jobb vitende om at de er en del av hjørne steinen i tettstedet, en hjørnestein som var i ferd med å forsvinne.

TEKST: ESPEN ANDREASSEN

FOTO: ÅKE TöRNLYCKE

Det som kjennetegner en hjørnesteinsbedrift er rollen den har i lokalsamfunnet. Ifølge navnet er en slik bedrift steinen som holder hele huset oppe, men som også er i stand til å rasere det dersom den fjernes.

Lerøy Aurora på Skjervøy passer beskrivelsen. Bedrif-ten gir arbeid til 165 mennesker fra ti nasjonaliteter og genererer i tillegg arbeid til tredjeparter som for eksem-pel transport og salg av tjenester.

– Skjervøy tror jeg var i ferd med å bli en spøkelsesby etter at rekeindustrien bukket under i 2004. Det skapte en helt ny optimisme og positivitet her etter at Lerøy Aurora kom hit, forteller fabrikksjef Kurt-Einar Karlsen.

– Det kan jeg skrive under på, legger teknisk sjef Åke Törnlycke til. Han ble ansatt i januar i år, men har sam-boer i tettstedet og kan regnes som skjervøyværing gjennom flere år.

– Det var mye negativitet her for en del år siden, noe det er blitt mye mindre av nå. Det er i hvert fall ikke snakk om fraflytting. Skjervøy er en liten plass der man

er avhengig av at én til tre større arbeidsgivere er til stede. Lerøy Aurora har i så måte absolutt

vært et løft for oss.

fra skjervøy til tokyo Lerøy Aurora ble i

august 2007 flyt-tet fra Djup-

vik til

Skjervøy og er nå en av de mest moderne lakseprodusen-tene i Norge. Bedriften har egen smoltfabrikk som årlig produserer fem millioner smolt i tillegg til egen embal-lasjefabrikk vegg i vegg med prosessanlegget. Lokalene overtok de etter at rekeprodusenten Uniprawn stengte dørene, og flere av de ansatte er de samme.

– Vi er nødt til å ha en stor endringsevne og vilje. Vi jobber tross alt med logistikk der fisken skal opp av havet og ut i et veldig ordrestyrt marked, sier Karlsen.

Produksjonsmålene for 2010 er på hele 15 tonn laks per time til en verdi av 450.000 kroner. Det er denne effektiviteten som gjør at bedriften fra Nord-Troms – langt utenfor markedene de selger produktet sitt til – er i stand til å levere fersk fisk i Japan kun 36 timer etter at fisken er slaktet.

– Det handler om effektiv logistikk, kjapp prosessering og nøye planlagte transportruter, forteller Karlsen.

multikulturellSkjervøybedriften har ansatte fra mange land. Både Norge, Sverige, Danmark, Island, Romania, Ukraina, Russ-land og Somalia er representert, for å nevne noen.

– Det at vi har en multikulturell arbeidsplass har aldri vært noe mål i seg selv, men det har blitt slik siden vi hele tiden har ansatt de blant søkerne vi anså som best kvalifisert, forklarer fabrikksjefen.

– Det er svært viktig for bedriften at vi er multikul-turelle, spesielt med tanke på rekruttering. På sikt er det vanskelig å få tak i kompetanse lokalt, og da er man avhengig av å gå utenfor regionen, poengterer Törnlycke.

Skåningen er teknisk sjef ved Lerøy Aurora og jobber, som han selv sier, for at det tekniske apparaturet ikke skal gå i stykker på anlegget. Han forlot Aker Solutions

og oljebransjen til fordel for Skjervøy og fisk. Det hadde han ingen problemer med. Petroleumsindustrien har ifølge han fått mer oppmerksomhet enn den for-tjener.

– Jeg føler at man skriver ned resten av industrien til fordel for olje og gass. Man skal være klar over

at matproduksjon, som vi driver med, også kan være høyteknologisk. Det er ingen skam i å se det, sier han.

KortefAKtA

Lerøy aurora:

n Lerøy Aurora AS var frem til 2007 en viktig arbeidsplass i Djupvik i Kåfjord kommune, men etter at Uniprawn i Skjervøy gikk under overtok Lerøy Aurora lokalene og flyttet virksomheten.

n Bedriften har 165 ansatte hvorav totalt ti nasjonaliteter er repre-sentert.

n Den første leveransen ble gjort samme året som overflyttingen. Allerede i 2008 var driftsresultatet oppe i 53 millioner kroner. Det største markedet for bedriften er Europa.

n Lerøy Aurora AS eies av Lerøy Seafood Group fra Bergen.

Ledere fra Lerøy Aurora deltok tidligere i år på ledersamling i regi av NNL. Turen gikk til Levi i Finland.

Det er svært viktig for bedriften

at vi er multikulturelle, spesielt

med tanke på rekruttering.åke törnlycke

Det tar kun 36 timer å frakte laks

fra Lerøy Aurora til markedet i Japan.

Fabrikksjef Kurt-Einar Karlsen og

teknisk sjef Åke Törnlycke.


Berit LundDaglig leder Norosol ASHovedprogrammet 2000

SNØMORGENEit under hende stilt i natt:Vi sov, og det har snødd.Og alle vegar grodde attder alle folk har trødd.

Vi trør og trør, men sjå, om litter faret grodd på ny.Og jorda ligg i nysnø-kvitti første gråe gry.

Halldis Moren Vesaas

For meg gir dette diktet et løfte om en ny dag med nye utfordringer. Gamle «synder» blekner etter hvert og vi får hele tiden nye muligheter til utvikling og framgang.Jeg hadde en fantastisk far som lærte meg mye. Som ung og nysgjerrig gjøres mange feil og mangt og mye skal utprøves. Han sa aldri; hva var det jeg sa…. Det han lærte meg var at det var greit å feile, og så satte han meg på rett spor igjen.Derfor synes jeg dette diktet forteller meg litt om det. Snøen som dekker sporene fra i går og ny hvit snø uten spor ligger klar til nye utfordringer.

Del et dikt


utvidEr HorisontErNordnorsk Lederutvikling har holdt på med bedrifts-interne programmer i over 20 år. Det begynte med at fornøyde deltakere fra Hovedprogrammet ville bruke NNLs kompetanse i egen virksomhet. Samtidig så NNL hvor viktig det var å la egne veiledere møte aktuelle pro-blemstillinger ute i bedriftene. Bedriftsinterne programmer utvikler dermed ikke bare bedriftene som leier inn NNL, de utvikler i aller høyeste grad også NNL. Veiledernes egne ledererfaringer kombinert med utfordringer i vidt forskjellige bedrifter, gjør at de hele tiden holder seg à jour med trender og problemstillinger både i private og offentlige virksomheter.

Erfaren− Jeg tror et av våre fortrinn er at vi har erfarne veiledere med trenet blikk. Vi vet hva vi skal se etter, og vet hvor-dan vi kan få i gang virksomhetsinterne prosesser som medfører endring. Jeg vil si at vår lange erfaring både fra ledelse og fra arbeid med ulike bedrifter, gjør vårt produkt unikt, sier veileder Olaf Havdal, som har vært tilknyttet Nordnorsk Lederutvikling siden 1988.

Det finnes en del myter omkring bedriftsinterne pro-grammer. Mange handler om en hyggelig helg, kanskje en særdeles hyggelig firmafest, og mange gode forslag om forandringer. Men det blir gjerne med forslagene.

Nordnorsk Lederutvikling er seg særdeles bevisst på at de ikke skal inn med ferdigtenkte løsninger og modeller, men å få bedriften til å «rydde opp» i seg selv.

− Ved å bestille et bedriftsinternt program fra NNL får du få nye ideer eller verktøy inn i huset. Men du lærer deg å se og bruke bedre de verktøyene du allerede har, forklarer Olaf.

− Slik får hvert eneste program «sin» signatur, basert på den bedriften vi er inne i og hvilke av oss veiledere som er der. Poenget er å finne nøkkelen til virkelig bevegelse. Derfor kan den opprinnelige «bestillingen» i forkant av programmet endres litt undervegs, etter hvert som vi sammen definerer hva som er kjerneutfordringen, fort-setter han.

Veileder Frode Mikaelsen har tilsvarende betrakt-ning:

− Endringer må komme innenfra. Vi har ikke med oss noen avansert «metodekasse». Så utfordringen er å våge seg inn i tematikken som ligger der, og handle ut fra det, mener han.

forankringMikaelsen understreker viktigheten av tilstrekkelig for-ankring av program og prosess i organisasjonen, før NNL går i gang. Hvis ikke ledelsen i bedriften er motivert for å gjennomføre programmet, er bestillingen bortkastet.

Gjennomført riktig vil en god prosess lede til gode resultater. Ved å «frikoble» faste mønster og treffe kol-leger på andre arenaer og med andre oppgaver, frigjøres både energi og kreativitet. Mange virksomheter har satt seg fantastiske mål, og også nådd dem, i løpet av en slik

prosess. For eksempel ble ideen om et universitet i Bodø unnfanget i en slik prosess, og er snart en realitet.

− Hovedmålet er selvfølgelig å øke lønnsomhet og produktivitet i den aktuelle bedriften vi er inne i. Vi har målbare parametre som vi sjekker før og etterpå, sier Frode.

HelhetEtter hvert program ber NNL om tilbakemeldinger fra de som deltar.

«Æ vet ikke helt ka dåkker har gjort, men vi har fått det mye bedre her!» lød tilbakemeldingen fra en ansatt som i starten av et program markerte seg som skeptisk til det aller meste. Han hadde det heller ikke særlig bra på jobb. Gjennom prosessen fikk han et nytt forhold til sin egen rolle på arbeidsplassen og faktisk også til egne kolleger. Mannen gikk fra å være en skeptiker til å bli en pådriver.

− Det er kanskje ikke alltid så lett å sette fingeren på akkurat hva vi gjør, eller hva som ga resultatet. Resultatet ligger i helheten, og god oppfølging. Vi er ofte inne i en bedrift gjennom flere år, forklarer Frode.

Frode Mikaelsen har jobbet i ulike bedriftsprogram siden 2001. Jobben mener han gir han et stort input, både faglig og rent personlig.

− Og så blir jeg virkelig fan av bedriftene jeg er inne i, smiler han.

Olaf er enig.− Når vi virkelig lykkes med noe kan jeg gå på vannet

etterpå. Det gir et skikkelig kick som varer i flere dager, ler han.

når veilederne fra nordnorsk Lederutvikling kommer inn i en bedrift er de først og fremst opptatt av å lytte. slik kan de stille sine presise spørsmål, og deretter avsløre gapene mellom det som sies og det som faktisk blir gjort.

TEKS

T: O

DD

NY

J. JO

HN

SEN

FO

TO: R

UN

E ST

OLT

z BE

RTIN

USS

EN

− Vi vet hva vi skal se etter, og vet hvor dan vi kan få i gang virksom-hetsinterne prosesser som medfører endring, sier veileder Olaf Havdal.

Veileder Frode Mikaelsen.

22 / portrett


portrett / 23

TEKST: SVERRE BOTTENVANN


– Etterutdanning er veldig viktig, ikke minst for ledere. Kontinuerlig reflek-sjon, diskusjon og påfyll, er helt nødvendig. Coops suksess avhenger av mange ting, deriblant godt og riktig lederskap...

Ola Strand er punktligheten selv, der han kommer presis, men langt fra oppskjørtet fra et møte på Grorud. Han henger av seg jakka og tar av seg vinterskoene og plasserer dem i skapet på kontoret i Kirkegaten i Oslo, mens han småprater. Kulda fra desember har sluppet taket, og medio januar er det sørpe i gatene i hovedstaden. Ola Strand har visstnok vært lite på kontoret den drøye måneden han har vært direktør for Coop Norge. Men når han er her, forvalter han tiden godt. Han snakker raskt og poengtert om forskjellige tema, og fremstår som den fødte leder.

– Det å være leder er ingen nådegave, det er tvert i mot noe som må utvikles. Ser man 30 år tilbake i tid, så Gud hjelpe meg hvor mye samfunnet og organisasjonslivet har endret seg. Anerkjenner man ikke det og endrer seg i takt med det, så er det en katastrofe. Følger du ikke med i tiden, vil både du og organisasjonen ha et problem. Sånn er det, sier Strand besluttsomt, og detroniserer antakelsen om medfødte lederegenskaper.

Pangstart2. desember 2009 var det årsmøte i Coop Nord på Grand Hotel i Tromsø. Tradisjonen tro var det utdeling av Coop Nords kulturpris under møtet, en pris som deles ut til talentfulle kulturaktører i regionen. Prisen for 2009 gikk til den unge og lovende fiolinisten Julie Alapnes Normann. Hun kvitterte for prisen med å spille både en bryllupsmedley og en nordnorsk pols for et imponert publikum, deriblant Ola Strand, som hadde sin første faktiske arbeidsdag i Coop.

– Hun var utrolig talentfull, og det var veldig artig for meg å få en slik pangstart i jobben. Kulturprisen som ble delt ut er en av mange sam-

funnsengasjerte gjerninger som Coop utfører. Jeg tror ikke forbrukerne i Norge er klar over hvor mye til stede Coop er i lokalsamfunnene ut over at det ligger en butikk der, sier Strand. Han har allerede tatt mål av seg og organisasjonen til å få bedre frem i dagen de verdiene Coop står for.

møysommelig oppgaveI oktober ble det kjent at Ola H. Strand ville slutte som direktør for SAS Norge. Til tross for at SAS Norge var den eneste delen av konsernet som leverte svarte tall, var beslutningen fra moderkonsernet utvetydig; mak-ten og beslutningene skulle sentraliseres i Sverige, og administrasjonen i SAS Norge ville få mindre innflytelse fremover.

– Samtidig som vi presenterte gode tall i SAS Norge, ble det besluttet å legge ned de nasjonale selskapene for å spare penger. Styret mente det var nødvendig med en dramatisk strukturendring for å kunne være konkurransedyktige, og med det gå tilbake til en sentral ledelse i Sverige. Utfordringen for oss var at vi drev SAS Norge helt på egen hånd, med norsk sertifisering, og det ville bli en møysommelig oppgave å overføre flåten og sertifiseringen til SAS i Stockholm, sier Strand.

Han sa ja til å lede arbeidet med å overføre virksomheten, og satte seg mål om å være ferdig innen 1. oktober.

– Det var en kjempejobb og et forferdelig styr. Men vi greide det, og det uten at det gikk ut over punktligheten til avgangene, og uten å forringe kundekvaliteten.

artig med ledelseStrand, som har hatt ulike oppgaver i SAS gjennom 12 år, ble ansatt som øverste leder i SAS Norge i 2006. Punktligheten på flyavgangene var den gang slett ikke noe å skryte av, og det ble raskt besluttet å iverksette omfattende tiltak for å heve kvaliteten på flygningene.

– Ambisjonen var å bli det punktligste selskapet i Europa. Allerede i 2008 så vi resultatene, da vi ble kåret til det beste europeiske flyselskapet ut fra Norge. Våre dyktige medarbei-

Ola H. Strand har nylig tatt over toppjobben i Coop Norge AS. Han er klar på at det kan bli like turbulente dager i

samvirkelaget som i SAS.

CAPTAINSPEAKING


24 / portrett portrett / 25

dere gjorde en fantastisk innsats, og tok selskapet opp fra dum-pa. Dette viser også at det er mulig å snu en situasjon som

virker helt fastlåst og komme styrket ut av det, sier Strand, som ikke får rost

bakkemannskapene og de øvrige SAS-ansatte nok.

– SAS er en personell-intensiv virksomhet. Bortsett fra selve flyet er det menneskenes måte å håndtere jobben sin på som betinger suksessen. Det var viktig å skape en arbeidsplass som ga gode resultater og omdømme, slik at alle i SAS kunne være stolt av jobben sin. Og det fikk vi virkelig da prinsippet om punktligheten ble knesatt, og momentumet var i gang. Den kollekti-ve oppfatningen av SAS som en bra arbeidsplass ble selvforsterkende, ja vi fikk virkelig varmluft under vingene, sier han med luftfartslingo.

– Og da er det artig å jobbe med ledelse. Når store virksomheter beve-ger seg i riktig retning, er det utrolig hva man kan oppnå. Det var ei artig tid, mimrer Strand.

Så kom finanskrisa.

skjulte kostnaderSiden milleniumsskiftet har de etablerte flyselska-pene møtt stadig større konkurranse fra det Strand omtaler som «low-cost carriers». Dette er flyselskap som frakter deg fra A til B, men ikke stort mer enn det.

– Lavprisselskapene står for 50 prosent av luftfarten i Europa i dag. Her er det ingen servering, og de sardinpakker flest mulig i tuben. Dette utfordret de andre flyselskapene på driftsmodell og organisering. På

toppen av dette kom finanskrisa, som slo bena under flytrafikken, og reduserte etterspørselen med 20 prosent, skisserer Strand.

Han mener at forbrukerne har feil oppfatning av prisbildet når det gjelder billettpriser, og at SAS i mange tilfeller har vel så billige reiser som konkur-rentene. Men den største forskjellen mener han lig-ger i kvaliteten.

– Vi hadde allerede nådd målet om å bli det mest punktlige flyselskapet, så høsten 2008 begynte en ny kampanje hvor vi satte oss som mål å bli Norges beste servicebedrift, for å gjøre reisen enda mer behage-lig for kundene. Men det handler om at forbrukerne selv må erfare forskjellen. Lavprisselskapene har noe forlokkende; et prisnivå som virker lavt. Men mye kan gå galt, og sluttsum-men blir ikke nødvendig-vis den samme som det du betaler på Internett. Reiser du derimot med SAS blir du tatt vare på hele veien fra Tromsø til Beijing.

fra priskrig til priskrigOg priskrigen fortsetter inn i hans nye jobb. Coop, Rema, Rimi, Ica og de andre mat-varekjedene kjemper daglig om de samme kundene.

– Da kjededriften ble et fenomen i Norge, ble det satt et enormt press på marginer og måten å drive butikk på. Men det

har også skapt en effektiv bransje, og Coop har tilbud som strekker seg fra hypermarked til lokalbutikker. Konkurransen kjedene i mellom er viktig, den reduserer kostnadene slik at kundene får best mulig produkt til lavest mulig pris. Coop har endret seg på forbilledlig vis, og fremstår som aggressive. Vi har et innovativt produkt, og er av de største både på

dagligvarer og byggvarer. Ikke minst har Coop et veldig bra omdømme, og har vært blant de tre best likte selskapene i landet år etter år.

Coop-direktøren mener selskapet har forvaltet merkenavnet og særegenhetene på en bra måte, ikke minst gjennom å holde på med-lemsdemokratiet.

– Det er ganske unikt at medlemmene har så stor innflytelse på en bedrift, og får sin del av overskuddet i form av kjøpeutbytte. Som leder er det en omfattende jobb å sette seg inn i denne driftsmodellen, men det viktigste man som leder i en ny rolle kan gjøre, er å analysere riktig. Dette tar tid, men er analy-sen feil, blir medisinen feil. Jeg må forstå organisasjonen for å kunne ta riktige valg for de neste 10 årene – det er mitt perspektiv. Coop er slett ingen pølsebu, og man skal ha respekt for hva dette er for noe, sier Strand, som selv ikke er helt ukjent med dagligvarebransjen.

– En diamant– Om jeg har kjennskap til dagligvarehandelen? Ja, hehe, du sikter til Reitan? Jo da, jeg hadde sommerjobb i kolonialen til faren til Odd Reitan i min ungdom. Dette var da jeg vokste opp i Trondheim, og i butikken veide jeg poteter og stablet flasker, sier han om det som nå er blitt Coops kanskje argeste konkurrent, Rema 1000.

Han har også jobbet med utkjøring av varer for en annen kjøpmann, og hatt en skikkelig Donald Duck-jobb på margarinfabrikk. Kanskje har erfaringene hjulpet i analysene hans så langt.

– Jeg fikk bekreftet inntrykket mitt av Coop, det er en diamant. Det har blitt gjort mye bra opp gjennom årene, men har fortsatt et stort potensial. Dette går blant annet på å tydeliggjøre Coop som merkevare, og det Coop står for. Den reelle prissituasjonen er et annet område som bør tydelig-gjøres. Det vises gang på gang at de tre kjedene Coop Obs!, Coop Prix og Coop Extra, er det billigste stedet å handle. Coop gjør dessuten en kjempejobb for miljø, bistand, Frel-sesarmeen, og gir en del av over-skuddet tilbake til kundene – altså eierne. De ulike samvirkelagene har i det hele tatt et stort sosialt engasjement som jeg ikke visste om. Dette bør komme bedre frem for alle andre også. Å tjene penger er likevel jobb nummer en. Lønnsomheten er den fundamentale faktoren som gjør at vi kan ha et bredt sosialt engasjement, understreker han.

Kampen om kundene er altså like stor som i den tidligere jobben, selv om markedet har dreid seg mot flaskevann og finnbiff, og ikke flyreiser.

– Trykket i denne jobben blir ikke mindre enn i den forrige. Innen dagligvarer er det en veldig virksom konkurranse, med fire store aktø-

rer involvert. Det er ingen rolige dager på kontoret, selv om suksessen ikke skapes her. Suksessen skapes hver dag i våre 1000 butikker rundt om i landet.

toppturerOla Strand har nå ukependlet i 12 år, og snakker kjenning både med andre pendlere, kabinbesetning og de bak spakene i cockpit. Dette gjør han fortsatt, alltid med SAS, naturligvis.

– Jeg måtte gå noen runder med kona før jeg takket ja til jobben i Coop. Hun bor i Trondheim, og er vant til at jeg er borte hele uka. Når man har pendlet i så lang tid, er det kanskje like greit å fortsette. Man

blir innstilt på det, og både jeg og hun har innrettet oss på at det er ei grei løsning. Men når helga kommer, da har jeg fri. Da flyr jeg til Trondheim, og er enten hjemme med kona, eller så drar vi på hytta i Oppdal. Vi liker godt å gå på topptur begge to, og det gir utrolig mye energi. Man får tømt både hode og kropp, blir helt utladet. Det er god mentaltrening, sier han, og runder av tankerekken med å nevne de majestetiske toppene i Romsdalen, potensielle snøskred og viktigheten av skredsøker.

alltid omstillingCoop og NNL har et tett samarbeid som har strekt seg over mange år, blant annet gjennom ulike interne lederprogram. Ola Strand har natur-lig nok ikke deltatt foreløpig, men har lederfaget i fingerspissene både gjennom praktisk erfaring, og formell utdannelse gjennom Hærens krigsskole og en MBA fra Handelshøgskolen i Bergen.

– Opplegget fra Forsvaret var fremragende. Der var det teori først, så ut i en krevende praksis etterpå. Men speilvender man dette, har det også mye for seg. Å erfare arbeidet gjennom praksis først, så gjen-nomføre etterutdanning. Mye er situasjonsbestemt når det kommer til

lederskap, men noen fundamen-tale forutsetninger fins. Man må være ærlig, engasjert, empatisk og være en god rollemodell, og i tillegg reflektere rundt hvordan du handler, oppsummerer Strand,

men rekker å presse inn en betraktning til før vår tilmålte tid er ute, et sekund etter skjema.

– Den viktigste kunnskapen jeg tar med meg inn i den nye jobben, er erfaringene fra omstillingsarbeid. Dette er noe man aldri kan legge fra seg. Det vil alltid være en kamp om morgendagens kunder, og da er det behov for å se hvordan strukturer endrer seg, og endre seg i takt med dette, sier Strand, og legger labben på den massive tredøra til Coop Norge, og innrømmer at han har kost seg de siste 90 minuttene.

– Jeg synes det er fantastisk artig å snakke om ledelse!

– Når store virksomheter beveger seg i riktig

retning, er det utrolig hva man kan oppnå.

– Jeg fikk bekreftet inntrykket mitt av Coop,

det er en diamant.

26 / KlAsseBildet


KlAsseBildet / 27


BaK Fra venstre: Glenn O.Rist, Ballstad. Birger Johan-

sen, Lakselv. Alf Inge Berglund, Oslo. Erik Hersløv, Oslo.

Jostein Fylling, Skytta, Ole Jonny Korsgaard, Harstad.

Even Carlsen, Svolvær. Klemet Steen, Hestvika. Tor Arne

Aga, Bodø. Svein Inge Jakobsen, Bardufoss. Kåre Geir Lio,

NNL. Keil Ingebrigtsen, Brønnøysund. Kirsti Been Tofte,

Horten. midten Fra venstre: Bjørg Jenssen, NNL. Liv

Bente Kristoffersen, Bodø. Monica Sellæg Grindberg, Nam-

sos. Arnt Johan Hugaas, Mosjøen. Inger Johanne Lurås,

Tromsø. Lillian Sigervold, Tromsø. Stein Markussen, NNL.

Kristian Johansen, Sandessjøen. Toril Haugland, Steinkjær.

Ragny Helander, Lakselv. Anne Britt Bekken, Harstad.

Grete Nyborg Rolandsen, Tromsø. Dag Aune, Tromsø.

Torgeir Salberg, Trondheim. Vigdis Bjellånes, Bodø. Eirin

Kjølstad, Narvik. Ann Kristin Trondsen, Bodø. FOran Fra

venstre: Paal Skaalsvik, Bodø. Kjell Anders Måsøval,

Trondheim. Vebjørn Fagerens, NNL. Jhon Rune Ringberg,

Bodø. Solfrid Rystad, Bodø. Anne Marie Thowsen, NNL.

Knut Høivaag, Hamarøy. Ole Steinar Larsen, Alta. Ulf Hal-

lan, NNL. Roy Nyheim, Tromsø. Ivan Svendsen, Mosjøen.

Geir Ebbesen, Brønnøysund.

hva gjør

dUi dag?

JeG har nOKså detaljerte notater fra alle hovedprogram jeg har vært med på. I ettertid er det interessant å jamføre notatene med inn-trykket av kullet og de ting som har festet seg sterkest til minnet. På 2003 kullet var det fire grupper hvor «Grågåsa» og «Pling Pling» dan-net ytterpunktene. Alle i «Grågåsa» hadde hver sin Typekode i MBTi, mens nesten alle i «Pling Pling» var samlet i nederste høyre fjerdedel av MBTI-kartet. Typologisk lå «Bris» i nærheten av «Pling Pling», mens «Salutten» hadde mer fellestrekk med «Grågåsa». Det var slående å se hvor sterk sammenheng det etter hvert ble mellom gruppenes typologiske plassering og det som skjedde både i plenum og i gruppene. Mangfold og spenninger på den ene side og «like barn leker best» og høyrøstet moro i den andre enden.i 2003 hadde også bruk av PowerPoint slått

ut i full blomst hos grup-pene. Standardene til «Grågåsa» var rene lysbildeshowet hvor alle anima-sjonsmulighe-ter i program-varen var tatt i bruk. Etter at alle elementer hadde dukket opp i tur og orden ble resultatet som vist på denne figuren. GuttOrm FLøistad og Inge Eidsvåg foreleste om etikk og verdier. Guttorm fikk på en god måte fram at «det er i valgene verdiene våre viser seg» og at «det er ved å gi at man får». Han hadde også gode råd å

gi kullet på det erotiske område: «Skal du oppnå noe på det erotiske området, må du gjøre

noe annet». Å gå rett på sak er ikke det lureste man kan gjøre. Han minnet oss

for øvrig om den norske drikkeloven fra 1500-tallet: «Du skal aldri drikke så mye at du ikke er i stand til å drikke mer». Det flotte med Gut-torm er hans evne til å gjøre tungt

stoff levende ved bruk av humor og gode spissformuleringer. Du blir det

du tenker og du er det du gjør er hans budskap i et nøtteskall.

inGe eidsvåG minnet oss om at vi lærer oss selv å kjenne gjennom kontakt med andre og at vår verden blir til gjennom det språk vi bruker. Han oppfordret oss også til å bryte vanens blikk og å gi oss hen når vi blir grepet av noe vi ikke begriper. Han oppfordret ledere til av og til å

NEDTEGNELSER FRA HOVEDPROGRAMMET 2003

hoved-progrAmmet

2003

stoppe opp og reflektere over livets travelhet og de eksistensielle spørsmål. «Karrieren er en hest som ofte kommer til himmelens port uten rytter».haLLdOr sKard hadde en formiddagsøkt om «Ledelse og glede – gledelse» hvor vi blant mye annet lærte å «leife» (rullende gange med mykt armsving). Han snakket mye om angst for forandring og satte opp tre kjøreregler for forandringsarbeid:1. Ta de brutale fakta på alvor.2. Gjøre de nødvendige grep.3. Dividere det du tror du er i stand til å gjøre med 3,14 (pi), eller som han oppsummerte i sin Sex S formel: Sett mål, Si fra, Sett i gang, Stå på, Sluttfør, SKriV.Jeg vil avslutte med et par sitater av Magne Hansen. Han som lærte oss at det finnes tre slags lytting:

høre Seg SelVlytte til de andrelytte til helheten (Dette sis-te illustrerte han på en ypperlig måte betydningen av overto-nene på pianoet).«Du må korrigere deg sjøl før du kan korrigere andre»«Jeg er tusen ulike mennes-ker, fordi jeg har møtt tusen mennesker»Det er vel ikke vanskelig å se helheten eller den røde tråd i disse glimt fra forelesere vi møtte på programmet i 2003 – verdibasert ledelsestenkning.

Vebjørn

28 / KlAsseBildet


KlAsseBildet / 29


eirinKJøLstad2003: Adm. dir. i Narvik Energinett2010: Teknisk sjef i Statkraft Region nord

Var med i gruppen Pling Pling.Eirin Kjølstad har mange gode minner

fra Hovedprogrammet. Både en RIB i solned-gang og konseptet med verdibasert ledelse har festet seg.

– Et veldig godt minne er Pling Pling-turen fra Bodø via Steigen til Lofoten med RIB våren 2003. Lyst døgnet rundt, gode venner og sol........ og Kåre Geir som synger «I did it my way».

Rent faglig vil jeg si at tilbakemeldingen jeg fikk på tester og fra gruppa mi har videreutviklet meg som leder. Dessuten kjenner Pling Pling-vennene mine meg godt, og er bare en telefon unna hvis jeg trenger råd. Så synes jeg hele konseptet med verdibasert ledelse er veldig bra. Det brukte jeg i Narvik Energinett og bruker det daglig i Statkraft, opplyser Kjølstad, som har god kontakt med nettverket sitt.

– Jeg har fremdeles god kontakt med de fleste Pling Plingere. Vi treffes en gang i året. Turen i år går til Trysil, der vi skal fortsette med NNL-aktiviteter ute og inne. n

mOnicaGrindBerG2003: Daglig leder av Byggpartner Midt-Norge (Systemhus) 2010: Leder for bydrift i Namsos kommune

Var med i gruppa Pling Pling.– Jeg husker veldig godt den første

samlingen i Saltstraumen, hvor det gikk mye på personlige egenskaper. I tillegg husker jeg veldig godt sitatet vi fikk høre under Hovedpro-grammet, og som jeg har brukt mye i ettertid: «målet kan være utsikten, men det er veien som gir opplevelsen», forteller Grindberg. Men hun har også sansen for de mer metodiske verktøy-ene de fikk kjennskap til.

– Jung og typebeskrivelse er veldig spen-nende og det har jeg brukt mye i forbindelse med ansettelsesprosesser. HP har totalt sett gitt meg et verktøy som jeg kan bruke mye i min hverdag som leder, det å kjenne seg selv på godt og ondt og ikke minst forstå andres væremåte.

I dag har hun veldig god kontakt med noen i gruppa og litt mer sporadisk med de andre. n

eriK hersLøv2003: Saleschannel Manager i Telenor2010: Selvstendig næringsdrivende

Var med i gruppen Pling Pling.I likhet med mange av de andre delta-

kerne i 2003, er det naturopplevelsene og MBTI som gjorde inntrykk på Erik.

– Bortsett fra mange flotte opplevelser i Nord-Norge med gruppen, er det de mange sesjonene med tilbakemeldinger jeg husker best fra Hovedprogrammet.

Flere ting har vært viktig å ta med seg, men jeg har personlig hatt stor glede av MBTI-gjennomgangen vi hadde. Kunnskapen om MBTI og aktiv, men fornuftig bruk av dette har vært mest nyttig for meg i hverdagen. I tillegg ser jeg den store verdien som ligger i et godt nettverk! Gruppen vår, Pling Pling, har jevnlig kontakt – selv om ikke alle har vært samlet på en gang. Jeg håper derfor at alle kan stille når vi har gruppesamling i mars. n

Liv BenteKristOFFersen 2003: Faglig leder i NordMegler AS (Eien-domsmeglerfortak) 2010: Avdelingsleder i Nordlandsbanken med personalansvar

Var med i gruppen Salutten.– Jeg har utrolig mange gode minner

fra Hovedprogrammet, men det jeg nok husker aller best er alle utfordringene og hvor godt disse ble løst av samtlige grupper. Den ener-gien som var til stede kjenner jeg ennå og er fremdeles imponert over hvor mye kreativitet som finnes i hver enkelt av oss, sier Kristoffersen. For Kristoffersen var MBTI en øyeåpner, og noe hun har tatt med seg videre.

– Jung, hvor forskjellig vi er og hvor viktig det er å være det, var en viktig erfaring. Jeg bruker ofte det jeg lært i forhold til MBTI og det jeg lært om meg selv på bakgrunn av lederstilin-dikator (LSI).

– Gruppen vår har møttes hvert år siden 2003 og har planer om også å møtes i år. Når det gjelder de øvrige deltakerne på kullet så har jeg liten kontakt med disse. Ole Johnny Korsgaard arrangerte for noen år siden en kullsamling som jeg dessverre ikke fikk vært med på. Hører imidlertid bare lovord om denne så jeg satser på at kullet fra 2003 er klar for en ny samling om ikke så altfor lenge. Jeg synes imidlertid at jeg har fått mange flotte, nye bekjentskaper fra deltakere på andre kull gjennom treff i regi av NNL så som julelunsj og lutefisksamlinger, forteller Krisoffersen. n

arnt JOhanhuGaas2003: Organisasjonssjef i HelgelandsKraft2010: Organisasjonssjef i HelgelandsKraft

HelgelandsKraft har hatt et tett og solid samarbeid med NNL siden slutten av

90-tallet, og i 2003 følte Hugaas at det var hans tur til å gjennomføre Hovedprogrammet.

– Jeg husker godt at vi i min gruppe hadde mange spennende utfordringer på det mennes-kelige plan. Gruppa vår, Grågåsa, med Vebjørn Fagernes som veileder, besto av vidt forskjellige personligheter som bidro til høy temperatur og interessante prosesser! De kulturelle innsla-gene som var en del av programmet var veldig oppløftende, og jeg vil spesielt trekke frem familiesamlingen i Bodø Domkirke. Her sang ungdomskoret under ledelse av Magne Hansen, og det var en flott opplevelse, sier Hugaas.

Den lærdommen fra HP han bruker mest i hverdagen, er at folk er forskjellige.

– At vi mennesker er forskjellige, er noe alle vet. På Hovedprogrammet var dette tilfelle for oss i gruppa, og slik er det også i hverdagen. Vi motiveres av ulike forhold og har ulike erfaringer og ferdigheter. Det er viktig å ta hensyn til dette både privat og i arbeidssammenheng. Gjen-nom Hovedprogrammet og de bedriftsinterne programmene vi har hatt her i HelgelandsKraft har vi lært og jobbet mye med bedriftskultur, verdier og omtanke, som har gitt positive utslag blant annet i sykefraværet. Vi er 260 ansatte her, og fra 2000 til 2009 har vi redusert syke-fraværet med 50 prosent. Jeg tenker at mye av denne nedgangen skyldes at vi har lagt vekt på mellommenneskelige forhold, og at vi viser omtanke for hverandre.

Hugaas har i dag kontakt med et par-tre andre i nettverket fra Hovedprogrammet til NNL. n

sOLFrid rystad2003: Konsernsjef i bokhandel2010: Leder Rystad Bil AS, driver blant annet med investeringer og bedriftsrådgivning

Var med i gruppa Salutten, og har mange gode minner fra Hovedprogrammet.

– Herlighet, det skjedde jo ting hele tiden. Men slik totalt sett er det nok samholdet jeg husker best, og da både samholdet på hele kullet og på vår gruppe, Salutten. Rent ledelsesfaglig har jeg tatt med meg kunnskapen om å elske ulikheter. Dette har jeg virkelig tatt med meg videre, det å spille på ulikheter og få ulike per-sonligheter til å jobbe sammen. Personlig ble jeg trygg på å spille på et større repertoar fra min egen person i jobbhverdagen, og dette åpnet en ny verden for meg. Jeg ble mer bevisst på min egen bredde og allsidighet, og har fått til å bruke sider ved meg selv jeg er trygg på, men også de sidene jeg ikke har vært så trygg på, forteller Rystad.

Medlemmene i Salutten har dessuten hatt god kontakt siden 2003.

– Vi var heldige og vant en del penger i gruppa, og denne potten har vi brukt av for å møtes hvert år. Vi har vært både på Svalbard, i Italia og nå sist i USA. Jeg bruker også nettverket i forbindelse med jobben. Ikke nødvendigvis ukentlig eller månedlig, men jevnlig. n

SOLFULL SAMLINGReferansegruppen «Salutten» fra 2003, møtes hvert år til samlinger. Nylig gikk turen til Cali-fornia, verdens åttende største økonomi med markedsledende aktører innen ulike bransjer. Et glimrende utgangspunkt for å hente inspirasjon om ledelse og innovativ tenking.

– Det lokale Innovasjon Norge-kontoret ga oss en orientering om sitt arbeid, og hadde invitert ledelsesguruen Lance Dublin som holdt et spennende fordrag om endringsledelse og teknologisk utvikling, forteller Liv Bente Kristof-fersen. Gruppen brukte mye tid på å relatere inntrykkene til hjemlige forhold.

– Hver enkelt hadde oppsummeringer av hendelser og utfordringer siden forrige sam-ling, i form av en case. Vi tok oss også tid til en gruppecase, legger hun til.

Men når man først er i California, må man i følge Solfrid Rystad også få med seg litt av alle severdighetene.

– Ved siden av Golden Gate, Chinatown og kabeltrikkene fikk vi med oss Las Vegas, Santa Barbara, Hollywood og digre pannekakefrokoster. En flott faglig og sosial tur i beste NNL-ånd!

Clemet Steen, Solfrid Rystad, Liv Bente Kristoffersen, Roy Nyheim, Paal Skaalsvik, og Ragny Elander nyter en ekte amerikansk pannekakefrokost.

30 / fAglig påfyll


ANNoNse / 31


hva er det egentlig som driver deg?I en del av jobben min har jeg ansvar for ledere

som ønsker, trenger, eller i noen tilfeller også blir pålagt oppfølging i forhold til lederjobben sin.

Jeg kommer inn når det har vært, eller fortsatt er, en krise eller en konflikt lederen er en del av. Oppdraget går vanligvis ut på å bidra til at lederen kan beskrive det som har skjedd, se seg selv og sin egen rolle i hendelsesfor-løpet, og å være med på bidra til at lederen kan bruke erfaringene fra hendelsen som en styrke i sin framtidige jobb. En annen utfordring jeg møter er når ledere av en eller annen grunn har «mistet kontakt» med gnisten eller motivasjonen ved det å være leder.

Jeg har det privilegiet å jobbe med ledere som er høyt kvalifisert i faget sitt, og som oftest gjør en utmerket

jobb i forhold til «det de skal produsere». Min jobb er i stor grad å ha fokus på «personen» som utfører jobben, og dens samspill med sine medarbeidere.

De fleste av dem jeg møter er høyt motiverte mennesker som gjør det de gjør fordi de har, eller har hatt, energi og lidenskap i forhold til jobben sin − men gjennom vedva-rende og kanskje fastlåste konflikter og stress har mistet kontakten med denne opprinnelige motivasjonen og driv-kraften. Felles for mange er at de har mistet kontakt med det som var viktig for dem, og det som var den opprinnelige drivkraften for å gjøre den jobben de nå gjør.

det spørsmålet vi ofte ender opp med når trykk utenfra eller innenfra har blitt for stort er: «Hva er det egent-

lig som driver deg?» For å finne tilbake til den opprinnelige drivkraften og

det som gir mening, må vi ofte i tett samarbeid rydde oss vei gjennom det som innimellom kan kjennes som et uoverkommelig villnis. Vi må også snu noen gamle steiner, for å finne ut av «Hva det er som hindrer meg i å handle i tråd med det som er viktig for meg?» Spørsmålet

vi ofte stanser ved er: «Hva er det som egentlig er viktig for deg?»

Forbauselsen kan ofte bli stor når lederen oppdager at han bruker lite tid på det vedkommende synes er viktigst og mye tid på det som er mindre viktig. Da må vi ofte igjen gå gjennom et ryddearbeid for å finne ut: «Hva må du, og hva vil du egentlig bruke tiden din på?»

mange av dem jeg møter ser muligheter og finner løsninger, og setter kjapt i gang tiltak som de mener

er hensiktsmessig. Paradoksalt nok kan noe av den videre jobbingen bli det vi kaller for «impulskontroll». Verdsett impulsen til å handle og til å se muligheter og løsninger, men gå en runde før du handler på den samme impul-sen. «Observer deg selv og dine mønstre, har du andre muligheter enn du i øyeblikket tror?»

Ta tid til å se om impulsen til å handle og til å iverksette tiltak er i tråd med hva du nå ønsker å bruke tiden på. «Er det du nå er i ferd med å gjøre i overensstemmelse med det du nå har oppdaget er viktig for deg?»

Merkelig nok kan det å i en stakket stund roe ned tem-poet litt, føre til at jeg gjenoppdager meningen med det jeg gjør, og ser at det jeg gjør har en hensikt. Noe av det som er viktig for å kunne kjenne frimodighet og entusi-asme i en lederjobb, er at det arbeidet jeg gjør må ha en mening og en hensikt – og ikke minst en retning.

det jeg gjør må være meningsfylt for meg, og jeg må erfare at jeg er i utvikling som menneske og leder.

Muligheten til å se at det jeg gjør gir mening for andre enn meg selv, jeg er med på å skape noe og å bidra til fellesskapet – ikke på bekostning av meg selv og de rundt meg – men i samspill med dem. Det jeg gjør har betyd-ning for andre enn meg selv.

Det er et vågestykke å stoppe opp for å se om det jeg gjør er i tråd med det som var – og er − min opprinne-lige drivkraft.

...drivKrAft

Har du kommentarer eller forslag til tema som du vil at Liv skal ta opp? Send en e-post til [email protected]

Liv om:Velkommen til kurs

Thon Hotel Nordlys er Bodøs nyeste hotell med sentral beliggenhet og fantastisk utsikt over Bodø havn.

I Bodøs mest moderne konferanselokaler tilbyr vi kurs og konferansefasiliteter for opptil 390 deltakere.

Velkommen til oss!

Thon Hotel NordlysMoloveien 14, 8003 BodøTelefon 75 53 19 [email protected]

og konferansepå kaikanten

– midt i Bodø

Bemanning og rekruttering

Kontakt oss: Jobzone Bodø: tlf. 75 52 72 00 Jobzone Lødingen: tlf. 48 22 01 50 Jobzone Tromsø: tlf. 77 28 41 00

www.jobzone.no

Jobzone - Din samarbeidspartner i nord

bøkeri disse spaltene kan du finne gode forslag til bøker som gir deg god, faglig «etterutdanning»

32 / fAglig påfyll

Foto:

FOTO

GRA

F SE

ND

ERU

D, V

OSS


fAglig påfyll / 33

Vår fagbokanmelder er Vebjørn Fagernes, kjent for de fleste som veileder og nestor i NNL og selv den lykkelige innehaver av ei betydelig boksamling. Vebjørn arbeider for at ledere skal forstå verdien av kultur – i utvidet forstand – for å kunne samhandle med andre mennesker. – En leder må kunne kommunisere omkring faglige begreper, derfor må man lese faglitteratur! Det er dessuten veldig mye lederfilosofi å hente i både Ibsen og Hamsun, mener Vebjørn.

De to første bøker som presenteres handler på en måte om hva det vil si å være menneske – på et fundamentalt plan. Det presenteres ikke metoder, teknikker og alskens oppskrifter på «hvordan bli» (lykkelig, vellykket, rik osv). Her går forfatterne til kildene for ekte tilfredshet og velvære, til hva som egentlig gir oss de gode opplevelser og gjør oss til skapende medmennesker. De to siste bøker inneholder aforismer og kloke ord kombinert med vakre bilder. Til sammen gir disse fire bøker en smakebit på emner, tema og pedagogisk tilnærming i det nye programmet Opptur som planlegges startet opp til sommeren.

Enkle ord om de viktige ting i livet

Ted Harris og Ann Lagerström

kunsten å leve inderligcappelen damm

«Hvert menneske … eier et naturlig behov for å skaffe seg en livsansku-else, en forestilling om livets mål og mening» uttalte filosofen Søren Kierkegaard i boken «Enten – Eller».

Undertittelen på denne boken er «Eksistensialisme for det moderne menneske». Boken handler om ikke noe mindre enn meningen med livet med Søren Kierkegaard som veiviser. Jeg kan vise retningen, jeg kan peke på muligheter og farer, men det er bare du som kan finne meningen med ditt eget liv sier Søren. Forfat-terne har nytolket Søren Kierkegaard

og tilpasset hans tanker til den tiden vi lever i. Det ligger i menneskets natur å søke mening. Men mennesket er ikke noe konstant, mennesket er en prosess. Det registrerer, reagerer, agerer og forandres med det livet det lever. Mennesker er alltid i sin verden – i dag på en måte, litt senere er det annerledes. Kierkegaard mente at mennesket gikk gjennom tre stadier i sin utvikling – det sanselige, det inderlige og det åndelige. Hvert nytt stadium er på en måte en fordypelse av det stadiet du legger bak deg. Men Kierkegaard er klar på at det som er rett og riktig bare finnes i forhold til deg selv. Sørens poeng er at ingen ting av det du gjør er galt hvis ønsket kommer innenfra, hvis du lever i samklang med dine genuine behov. Det samme hevdet filosofen Spinoza. Det stadiet du er tilfreds med er derfor alltid det rette for deg. Likevel skinner det nok litt gjennom at han tror at mennesket har en iboende trang til å nå fram til det åndelige stadiet.

Som kilde til og fundament for verdibasert ledelse, er denne boken noe av det beste jeg har lest. Den er ikke belærende, men oppmuntrer hele tiden til å reflektere over egne standpunkter. Det fremmes ingen fasit eller oppskrift, men det gis mange gode innspill og innfallsvinkler til å kunne leve livet mer inderlig enn kanskje mange av oss gjør i dag. Antakelig vil de som har gjennomført Hovedprogrammet finne at boken gir en god utdyping og videreføring av fagstoffet og opplevelsene fra året på NNL.

Margareth J. Wheatley

å møte hverandreFlux Forlag

«Fremtiden kommer fra der vi er nå. Den materialiserer seg fra handlin-gene, verdiene og overbevisningene vi utøver nå. Hvis vi ønsker en anner-ledes fremtid må vi ta ansvar for det vi gjør i samtiden.»

«Samtalen er menneskets natur-lige form for tankeutveksling» – «Det er ikke ulikhetene som skiller oss. Det er fordommene våre» – «Det finnes ingen større kraft til endring enn et fellesskap som oppdager hva som er viktig for det» – «Virkeligheten endres ikke av seg selv. Den krever at vi handler». Wheat-

ley hevder at vi bare kan endre handlingsmønster om vi er oss bevisst våre overbevisninger og antakelser. Tanker blir alltid avslørt gjennom handlinger.

«Naturen er mye mer effektivt organisert enn oss mennesker, og ganske annerledes. Livet er for eksempel basert på samarbeid, ikke konkurranse, i nettverk av forbindelser der alle er avhengige av hverandre». Dette bruker Wheatley som ett av mange argumenter for å påvirke oss til å stoppe opp, tenke oss om og redusere jaget, stresset og kort-siktigheten som preger dagens samfunn.

Denne lille boken er et ypperlig supplement til «Kunsten å leve inderlig». Den gode samtalen og verdien av dialog belyses på en måte som både appellerer til følelsene og fornuften.

Eldbjørg Nyborg

ut i naturen – inn i naturenFjellheimen

«Det viktigste med en boker ikke hva den inneholdermen de tanker den skaper»Dette er en usedvanlig vakker liten bok på bare 63 sider. Den består av 24 digitale akvareller med utgangspunkt i fotografier med tilhørende sitater og diktutdrag som gir impulser til ettertanke. Her formidles sanseinntrykk som varmer om hjertet og inspirerer til turer i skog og mark. En flott gavebok som kan bestilles fra [email protected]. Den koster 240 kroner.

Håkon Bleken

mellom fargene – nedtegnelsercommunicatio Forlag

«I min alder er aforismen en pas-sende uttrykksform. I den kan jeg, mot slutten, fortsatt huske meningen med begynnelsen»Kunstneren Håkon Bleken har fra tidlig på 70-tallet gjort nedtegnel-ser i notatbøker. En blanding av kunstneriske refleksjoner, beske kommentarer til fenomener i samti-den og mange andre assosiasjoner. En skattekiste for både kunstinte-resserte og andre som har sans for fyndord og aforismer.

OPPTUR er et opplevel-sesbasert lederprogram som skal gi både fysiske og mentale utfordringer med naturen som ramme.

Bli med på et spennende og annerledes lederpro-gram.

Oppstart 24. juni 2010.

Informasjon og påmelding på www.nnl.no

Kontakt oss gjerne for mer informasjon på telefon 75 58 81 80 eller [email protected]

BLI MED PÅ OPPTUR!O

PPTUR

Nordnorsk Lederutvikling er en stiftelse etablert av bedrifter, banker, fylkeskommuner, kommuner, høgskoler, forskningsinstitusjoner og Universitetet i Tromsø.


34 / KoNtAKtiNformAsJoN ANNoNse / 35

ansatte NNL

kåre geir LioAdm.direktørTlf: 75 58 81 88 / 913 99 [email protected]

Barbro HolandAdm/økn.lederTlf: 75 58 81 82 / 901 32 [email protected]

stein m. markussenProgramlederTlf: 75 58 81 85 / 957 55 [email protected]

kurt sverre knudtsenMarkedsansvarlig/programlederTlf: 75 58 81 80 / 901 65 [email protected]

anne marie thowsenAdm. medarbeiderTlf: 75 58 81 86 / 482 63 [email protected]

rune madlandProgramlederTlf: 75 58 81 83 / 992 54 [email protected]

vebjørn fagernesUtviklingslederTlf: 57 66 89 80 / 905 24 [email protected]

trine skarpnesProgramlederTlf. 22 23 75 27 / 928 33 [email protected]

marianne følvik antonsenAdm.leder Tlf. 75 58 81 80 / 922 14 [email protected]

frode mikaelsenProgramlederTlf: 75 54 90 01 / 907 35 [email protected]

frank EgelandProgramleder Tlf. 402 21 [email protected]

olaf HavdalProgramleder Tlf. 977 64 [email protected]

Foto: B

JØRN

ERI

K RY

GG

LU

ND

E / F

OTO

GRA

F SE

ND

ERU

D, V

OSS

Liv grendstad rousseauProgramlederTlf. 48 14 35 [email protected]

Harriet andreassenProgramleder Tlf. 75 58 81 89 / 47 75 35 [email protected]

kristin kristensenProsjektlederTlf. 75 58 81 87 / 900 22 [email protected]

Tjeldberget 78012 Bodø Tlf: 75 58 81 80

www.sks.no

Nordnorges største kraftprodusentVi har 9 kraftstasjoner i Salten med gjennomsnittlig kraftproduksjon på 1,8 TWh/år (eller omtrent det tilsvarende forbruket for husstandene i en stk Bergen by, tre stk Tromsø by eller 5 stk Bodø by)

Fra den nordnorske naturen til forbrukerene – vi skaper muligheter!

Se www.sks.no for mer informasjon.

Den nordnorske naturen er som nordlendingen tøff, men raus. I fl ere hundre år har vi levd av de ressurser naturen har gitt oss – vi hos SKS lever av kraft.

[email protected] | 77 66 64 00 www.rica.no | www.derdetskjer.no

En frokost avypperste klasseVi er stolte over andreplass i kåringen av “Norges beste hotellfrokost”. Særlig fordi juryen nevner service og gode frokost- opplevelser som viktige vinnerkriterier.

Frokost er dagens viktigste måltid – så hjertelig velkommen til vårt frokostbord en vakker morgen!


Returadresse:

Nordnorsk Lederutvikling

Tjeldberget 7, 8012 Bodø

n e t t v e r K s m a G a s i n

B

Hovedprogrammet

“Ikke bare si det – gjør det!”

Vi nærmer oss 1000 toppledere som har gjennomført programmet i regi av NNL.

Søknadsskjema og mer informasjon finner du på www.nnl.noTlf 75 58 81 80 eller [email protected]

Hovedprogram

met

– Lyst på faglig fordypning ?

– Ønske om personlig utvikling ?

– Interessert i å utvikle ditt nettverk ?

– Vil du lære og vil du oppleve ?

Foto

: te

rje r

akk

e/

No

rdic

Life

nettnå 2010 - utgave 1

Documents