menadžment u 69 lekcija udžbenik

Profesor

Prof. drMića

Jovanović

MENADŽMENT

LEKCIJA 1:

Okviri za definisanje menadžmenta

LEKCIJA 2: ISTORIJSKI KORENI MENADŽMENTAIndustrijski odnosi

LEKCIJA 3: ISTORIJSKI KORENI MENADŽMENTARazvoj organizacije

LEKCIJA 4: TEORIJE MENADŽMENTAKlasične teorije

LEKCIJA 5: TEORIJE MENADŽMENTATeorije humanih odnosa (neoklasične teorije)

LEKCIJA 6: TEORIJE MENADŽMENTATeorija X i teorija Y

LEKCIJA 7: TEORIJE MENADŽMENTATeorija hijerarhije motiva i potreba

LEKCIJA 8: TEORIJE MENADŽMENTAMotivaciona teorija dva faktora

LEKCIJA 9: TEORIJE MENADŽMENTAInstrumentalne teorije motivacije

LEKCIJA10: TEORIJE MENADŽMENTAOstale teorije motivacije

LEKCIJA11: TEORIJE MENADŽMENTATeorija Z

LEKCIJA12: SAVREMENI APLIKATIVNI MODELIEvropski i američki mensdžment

LEKCIJA13: SAVREMENI APLIKATIVNI MODELIJapanski menadžment

LEKCIJA14: SAVREMENI APLIKATIVNI MODELIAzijsko-pacifički menadžment

LEKCIJA15: SAVREMENI APLIKATIVNI MODELIGeoekonomika i menadžerska strategija ka rastu i razvoju

LEKCIJA16: ORGANIZACIONA STRUKTURA I TIPOVI MENADŽMENTAProblem organizacije i menadžmenta

LEKCIJA17: ORGANIZACIONA STRUKTURA I TIPOVI MENADŽMENTA

Jelena Filipov 2012/13.

http://www.knowledge-banks.org/za_goste/lekcije/lekcija1.htm

















Funkcionalna organizaciona struktura

LEKCIJA18: ORGANIZACIONA STRUKTURA I TIPOVI MENADŽMENTADivizionalna organizaciona struktura

LEKCIJA19: ORGANIZACIONA STRUKTURA I TIPOVI MENADŽMENTAMatrična organizaciona struktura

LEKCIJA20: ORGANIZACIONA STRUKTURA I TIPOVI MENADŽMENTAPiramidalni tip menadžmenta

LEKCIJA21: ORGANIZACIONA STRUKTURA I TIPOVI MENADŽMENTAMrežni (net) tip menadžmenta

LEKCIJA22: ORGANIZACIONA STRUKTURA I TIPOVI MENADŽMENTAMenadžment tipa "paukova mreža” (web)

LEKCIJA23: ORGANIZACIONA STRUKTURA I TIPOVI MENADŽMENTARazuđeni (cluster) tip menadžmenta

LEKCIJA24: MENADŽMENT U PRAKSIProces menadžmenta

LEKCIJA25: MENADŽMENT U PRAKSIPlaniranje

LEKCIJA26: MENADŽMENT U PRAKSIOdlučivanje

LEKCIJA27: MENADŽMENT U PRAKSITipovi odluka

LEKCIJA28: MENADŽMENT U PRAKSISredstva (alati) odlučivanja

LEKCIJA29: MENADŽMENT U PRAKSISWOT analiza

LEKCIJA30: MENADŽMENT U PRAKSITOWS matrica

LEKCIJA31: MENADŽMENT U PRAKSIPozicioniranje kompanije prema modifikovsnoj BCG matrici

LEKCIJA32: MENADŽMENT U PRAKSIUpravljanje prema clijevima

LEKCIJA33: MENADŽMENT U PRAKSIOrganizovanje

LEKCIJA34: MENADŽMENT U PRAKSIRazvoj organizacije

LEKCIJA35: MENADŽMENT U PRAKSIKomunikacije u organizaciji

LEKCIJA36: MENADŽMENT U PRAKSIUpravljanje vremenom

LEKCIJA37: MENADŽMENT U PRAKSIOrganizovanje ljudskih resursa

LEKCIJA38: MENADŽMENT U PRAKSI























Raspon menadžmenta

LEKCIJA39: MENADŽMENT U PRAKSIMotivisanje

LEKCIJA40: MENADŽMENT U PRAKSIStrategija radne motivacije

LEKCIJA41: MENADŽMENT U PRAKSIMerenje motivacije

LEKCIJA42: MENADŽMENT U PRAKSIMotivacioni ciklus

LEKCIJA43: MENADŽMENT U PRAKSIKontrola

LEKCIJA44: MENADŽMENT U PRAKSIKontrolni proces

LEKCIJA45: MENADŽMENT U PRAKSITipovi kontrole

LEKCIJA46: MENADŽMENT U PRAKSIMoć i kontrola

LEKCIJA47: MENADŽMENT U PRAKSIUspešna kontrola

LEKCIJA48: MENADŽMENT U PRAKSIKontrola i proizvodnja

LEKCIJA49: MENADŽMENT U PRAKSISredstva kontrole u proizvodnji

LEKCIJA50: MENADŽMENT I ORGANIZACIONO PONAŠANJEOsnovi i okviri organizacionog ponašanja

LEKCIJA51: MENADŽMENT I ORGANIZACIONO PONAŠANJEPotreba izučavanja organizacionog ponašanja

LEKCIJA52: MENADŽMENT I ORGANIZACIONO PONAŠANJEUpravljanje i rukovodjenje

LEKCIJA53: MENADŽMENT I ORGANIZACIONO PONAŠANJEŠta je organizaciono ponašanje?

LEKCIJA54: MENADŽMENT I ORGANIZACIONO PONAŠANJERazlike izmedju organizacionog ponašanja i srodnih naučnih disciplina

LEKCIJA55: MENADŽMENT I ORGANIZACIONO PONAŠANJEPristupi organizacionom ponašanju

LEKCIJA56: MENADŽMENT I ORGANIZACIONO PONAŠANJENaučni osnovi organizacionog ponašanja

LEKCIJA57: MENADŽMENT I ORGANIZACIONO PONAŠANJEOrganizaciona kultura i njene karakteristike

LEKCIJA58: MENADŽMENT I ORGANIZACIONO PONAŠANJEOsnovi ponašanja pojedinca






















LEKCIJA59: MENADŽMENT I ORGANIZACIONO PONAŠANJEZnačenje ličnosti

LEKCIJA60: MENADŽMENT I ORGANIZACIONO PONAŠANJERazvoj odraslih i karijera

LEKCIJA61: MENADŽMENT I ORGANIZACIONO PONAŠANJEOrganizaciona socijalizacija

LEKCIJA62: MENADŽMENT I ORGANIZACIONO PONAŠANJERadna motivacija

LEKCIJA63: PERMANENTNA EDUKACIJA MENADŽERAOkviri permanentnog obrazovanja menadžera

LEKCIJA64: PERMANENTNA EDUKACIJA MENADŽERASistemsko (SOD)i funkcionalno obrazovanje direktora(FOD)

LEKCIJA65: PERMANENTNA EDUKACIJA MENADŽERAObrazovanje za uspešnu analizu situacije

LEKCIJA66:PERMANENTNA EDUKACIJA MENADŽERAOpšti sadržaji i pojedinačni programi obrazovanja poslovodnog i rukovodećeg kadra

LEKCIJA67:PERMANENTNA EDUKACIJA MENADŽERAZajednički osnovi evropskih i američkih programa za obrazovanje poslovodnog i rukovodećeg kadra koji se mogu primeniti kod nas

LEKCIJA68:PERMANENTNA EDUKACIJA MENADŽERARazilke izmedju evropskih i američkih poslovnih škola, sa osvrtom na zastupljenost predmeta u programima razvoja poslovodno-rukovodećeg kadra

LEKCIJA69: PERMANENTNA EDUKACIJA MENADŽERAEpilogue

LEKCIJA70: KRAJ MENADŽMENTA

UVOD

Istinita priča 1(IP-1)

Vozeći se "kadilakom" IBM kompanije pored Stanford univerziteta, profesor Johan Galtung zapitao je vozača da li je ikada ušao u zgradu ove čuvene institucije. "Jesam odgovorio je vozač, bar stotinu puta. Tu sam magistrirao menadžment, pre tri godine. Profesor Galtung je, sa čudjenjem, zapitao: "Zar ste, sa tom diplomom, samo kompanijski vozač?"

Zavaljen u udobno sedište limuzine, Johan Galtung je razmišljao o svrsishodnosti poslovnih škola...

Prva lekcija: Okviri za definisanje menadžmenta

Veliki broj autora dao je definiciju upravijanja. Najpoznatije su:














1. Upravljati znači predvidjati, planirati, komandovati, koordinirati i kontrolisati. (Fajol).

Fayol, H., General and Industrial Management, Pitman, 1949.

2. Proces kroz koji odabrana grupa ljudi usmerava sve zaposlene u kompaniji - prema zajedničkom zadatom cilju. (Masi i Daglas).

Massie, J.L. and Douglas, J., Managing: A Contemporarz Introduction, Englewoods Cliffs, N.J., Prentice Hall, 1973, str. 24.

3. Koordiniranje različitih resursa u procesu planiranja, organizovanja, usmeravanja i kontrole - usmereno prema utvrdjenim zajedničkim clijevima. (Kunc i ).

Koontz, H. and O'Donel, C., Principles of Management: An Analysis of Managerial Functions, 5th ed., McGraw-Hill, New Zork, 1972, str. 42.

Zajednički denominator ovih definicija sadržan je u pojmovima: planiranje, organizovanje, usmeravanje (motivisanje) i kontrola. Tako bi pojednostavljena, all jasna definicija upravijanja bila omedjena pomenutim - može se reći - fazama menadžmenta.

Upravljanje (management) je proces planiranja, organizovanja, motivisanja i kontrole u pravcu postizanja odredjenih kompanijskih ciljeva.

Rukovodjenje (leadership) je alokacija ponašanja pojedinaca i grupa usmerena ka definisanim ciljevima kompanije.

Očigledno, rukovodjenje je proces koji je uži od upravijanja. Drugim rečima, ono može biti deo procesa, upravljanja, odnosno njegove treće faze - motivacije.

Usmeravanje (directing) je još uža aktivnost, koja je deo rukovodjenja, a označava upućivanje radnika (zaposlenog) na konkretan zadatak, koji ne mora da bude u sastavu aktivnosti definisane ugovorom o zaposlenju.

Upravljanje je univerzalna aktivnost, jer njegovi principi su primenljivi u svim oblastima ekonomije i društva: proizvodnja, bankarstvo, trgovina, poljoprivreda, sport, vojska, umetnost, zdravstvo, religija, medjunarodno poslovanje ltd.

ISTORIJSKI KORENI MENADŽMENTADruga lekcija: Industrijski odnosi

lndustrijski odnosi čine osnovni okvir za razumevanje istorije i razvoja menadžmenta.

Do kraja 19. veka industrijskih odnosa nije bilo, jer nisu postojaji njihovi osnovni činioci. Nije bilo sindikata, a prve fabrike, stvorene industrijskom revolucijom, imale su za direktora, vlasnika i poslodavca istovremeno - jednu ličnost. Moć je, u potpunosti, bila koncentrisana u rukama vlasnika fabrike. U predvečerje 20. veka, počinju da se javljaju udruženja radnika, preteče kasnijih sindikata,


što je i početak stvaranja ambijenta za uspostavijanje industrijskih odnosa.

Najznačajnije promene vezane za industrijske odnose, a koje su dovele do stvaranja prvih profesionalnih menadžera, odigraće se 1907. godine, kada u Engleskoj dolazi do razdvajanja privatnog (porodičnog) viasništva nad kompanijama od upravljačkih funkcija. Vlasnik kompanije postaje poslodavac i upravljačkim strukturama i radnicima. Vlasnici kompanija nisu više i menadžeri.

Osnovni stub modernih industrijskih odnosa - prema većem broju britanskih autora (B. C. Roberts, Dž. Kefi) - čine sindikati. Medjutim, iako su jedan od najvažnijih činilaca industrijskih odnosa, sindikati nisu jedini činilac. Niz drugih elemenata odredjuje suštinu industrijskih odnosa.

Institucije. Sindikati, sindikaini savezi, udruženja posiodavaca, pravne institucije, arbitražne službe, vladina ministarstva, obrazovne institucije ltd.

Ličnosti. Sindikalni predstavnici u poslovodnim odborima (menadžmentu), službenici i funkcioneri sindikata, poslodavci, direktori, sudije i predsednici arbitržnih sudova, državni ministri i ostali.

Procedure. Ugovaranja, pregovori, posredovanja, disciplinski postupci, stečajevi, promene propisa, sudski postupci, organizovanje štrajkova, arbitražne procedure itd.

Kategorije. Plate, radno vreme, uslovi rada, sadržaj rada, radni ugovori, vreme zapošljavanja, disciplina, industruska politika, radna i socijalna sigurnost, participacija.

Na osnovu prethodno datih elemenata, koji odreduju prostor odvijanja industrijskih odnosa, mogla bi se dati i njihova definicija.

Industrijski odnosi su socio-ekonomski odnosi u poslovno-radnom okruženju, čiji su osnovni činioci viasnici kapitala, menadžeri, sindikati i radnici (zaposleni).

Vlasnici kapitala i zaposleni su dve suprotstavljene strane u ovim odnosima, dok menadžeri (eksponenti vlasničkih struktura) i sindikati (eksponenti zaposlenih) imaju funkciju ublažavanja ovog konflikta. U modernim industrijskim odnosima konflikti nastaju i izmedju menadžera i vlasnika, kao i izmedju sindikata i zaposlenih. Ovakva situacija dovodi do toga da se pozicije činilaca industrijskih odnosa sve manje mogu jasno definisati. Njihove pozicije se ukrštaju. Menadžeri osnivaju svoje sindikate, a sindikalni predstavnici u poslovodnim odborima sve češće dobijaju "etiketu" da su ljudi uprave, a ne sindikata i zaposlenih. Radnici (zaposleni) postaju akcionari kompanije u kojoj rade. Sve ovo čini industrijske odnose krajnje složenim, a svi akteri pokušavaju da u njima ostvare maksimalne koristi. Ako se sve ovo uzme u obzir, onda - iz podrucja teorijske definicije - industrijske odnose treba prebaciti u polje praktične igre - utakmice u kojoj su šanse svih strana veoma ograničene i čiji je rezultat najčešće, iii skoro uvek - nula.

Treća lekcija:

Razvoj organizacije

Jedan od prvobitnih oblika organizacije bio je sistem subkontraktora (podugovaranja), koji se sastojao od poslodavca (koordinatora) i radnika, koji su radili u svojim kućama ill radionicama.


Poslodavac je organizovao posao, nabavljao potreban materijal (sirovine) i nalazio kupce, odnosno, distribuirao gotov proizvod, koji su mu radnici donosili iz raštrkanlh porodičnih radionica. Suština ovog sistema je što aktlvnosti nisu obavijane u organizovanom zajedničkom prostoru, već u različitim prostorima (obično u kućama radnika) i što su sredstva za proizvodnju odredjenih roba bila vlasnišvo radnika, koji su, kao podugovarači, radili za poslodavca. Poslodavac koji je koordinirao ovakvu aktivnost bio je pra-menadžer.

Početkom 20. veka razvili su se oblici organizacije, koji - u modernim varijantama - postoje i danas. To su: privatne kompanije, državne kompanije, jedinstvena trgovina, partnerstvo, multinacionatne kompanije, nacionalizovana industrija, kooperative, radničke kooperative, industrijsko partnerstvo, odeljenja državne uprave, lokalna vlast, itd. Najuniverzalniji oblik organizacije je kompanija. Može biti sa ograničenim jemstvom, državna iii privatna. Na primer, u Velikoj Britaniji postoji preko 15.000 državnih i oko 500.000 privatnih kompanija. Svi ovi oblici organizacije imaju istu, iii sličnu upravljačku strukturu. Zakon o kompanijama (1948), dopunjen 1989. godine, utvrdjuje generalnu organizacionu strukturu kompanije, a menadžmentu daje vlast i legitimnu moć rukovodenja.

TEORIJE MENADŽMENTA Četvrta lekcija: Klasične teorije

U ovom poglavlju govoriće se o vodećim klasičnim teorijama upravljanja.

Anri Fajol (1841-1925)

Slavni francuski teoretičar, svoju teoriju zasnovao je na ogromnom iskustvu stečenom u jednoj jedinoj kompaniji, za koju je radio čitav život. Počeo je kao rudarski inženjer, a karijeru je završio, u sedamdesetsedmoj godini, kao uspešan i slavljen generalni direktor. Svoje životno iskustvo pretočio je u knjigu Generalni i industrijski menadžment ("Administration Industrielle et generale"), koja je - od objavljivanja 1916. godine - punih pedeset godina značajno uticala na teoriju i praksu menadžmenta.

Fajol je menadžment definisao kao predvidjanje, planiranje, komandovanje, koordiniranje i kontrolu u procesu dostizanja kompanijskih ciljeva. U tom smislu, on je utvrdio šest ključnih preduzetničkih aktivnosti:

tehničke aktivnosti (proizvodnja); komercijalne aktivnosti (kupoprodaja); finansijske aktivnosti (kapital); obezbedenje (čuvanje imovine); računovodstvene aktivnosti (finansijske informacije); menadžerske aktivnosti (planiranje i organizovanje).

Fajol smatra da je prvih pet aktivnosti medjuzavisno i da su egzekutivnog karaktera. Medjutim, planiranje i organizovanje treba da budu potpuno nezavisni od prethodnih pet aktivnosti. Ova aktivnost - prema Fajolu - može se jedino smatrati menadžerskom.

Prva faza u procesu upravljanja, prema Fajolovoj definiciji, je predvidjanje i planiranje. Sposobnost predvidjanja budućnosti dar je koji poseduju samo vrhunski menadžeri. Na osnovu predvidjanja, kreiraju se planovi aktivnosti kompanije. Fajol organizovanje smatra strukturalnim problemom, dok je komandovanje neprekidno održavanje aktivnosti medu zaposlenima.


Koordinacija je harmonizacija svih aktivnosti u kompaniji. Kontrola, kao finaina faza - osigurava da se aktivnosti odvijaju u skladu sa definisanom poslovnom politikom kompanije. Ovde je važno istaći da menadžerske aktivnosti - prema Fajoiu - nisu ekskluzivno pravo menadžmenta.

U pomenutoj knjizi, Fajol daje četrnaest opštih principa menadžmenta.

Fayol, H., General and Industrial Management, Pitman, 1949.

1. Podela rada, odnosno usmeravanje pojedinca iii grupe na odredjene specijalizovane aktivnosti.

2. Autoritet (vlast) podrazumeva pravo izdavanja naredbi, a neodvojivo je od odgovornosti onoga koji naredjuje.

3. Disciplina, koja se utvrdjuje ugovorom izmedju poslodavca i radnika.4. Jedinstvo komandovanja - sistem bez dupliranih naredbodavnih linija. Jedan naredbodavac

- jedan izvršilac.5. Jedinstvo planiranja podrazumeva jedinstven plan za grupe aktivnosti koje imaju zajednički

cilj.6. Podredjenost individualnih interesa opštim interesima kompanije. Ovaj princip Fajol

smatra najtežim područjem upravljanja.7. Novčana naknada za rad trebalo bi da bude prihvatljiva za radnika i za kompaniju.8. Centralizacija upravljačklh funkclja je neophodna zbog efikasnosti odlučivanja.9. Piramidalna struktura upravljanja: od vrha ka podnožju organizacije.10. Poredak: pravi čovek na pravom mestu.11. Pravičnost podrazumeva ljubazan i pravedan odnos menadžera prema zaposlenima.12. Vreme "uhodavanja" zaposlenih treba da bude dovoljno dugo da bi u potpunosti shvatili

posao koji će obavljati i da bi se uspešno integrisali u organizaciju.13. Inicijativa svih zaposlenih je veoma poželjna, ali u okvirima predvidjene discipline i pod

kontrolom menadžera.14. Esprit de corps (korporativni duh) podrazumeva harmoniju organizacije i razvijanje i

podsticanje timskog rada.

Fajolovi principi menadžmenta bill su prihvaćeni u mnogim kompanijama. To je i najznačajnije dostignuće ove teorije. Medjutim, ovi principi doživljavaju i odredjene kritike od šezdesetih godina pa do danas, pre svega zbog činjenice da nisu podložni promenama, koje se brzo dešavaju u modernim organizacijama. Posebno u području procesa odlučivanja i participacije zaposlenih. S druge strane, ova teorija može se primenjivati samo u organizacijama sa izrazito hijerarhijskom, piramidalnom strukturom upravljanja, a moderne organizacije zasnivaju se na mnogo fleksibilnijim i manje centralizovanim modelima upravljačke strukture, 0 čemu će se više govoriti u trećem poglavlju ove knjige.

Frederik Tejlor (1856-1917)

Frederik Tejlor je tvorac naučnog menadžmenta

Slično Fajolu i on je svoju teoriju koncipirao na bazi iskustva stečenog višegodišnjim radom u čeličanama Midvejl (Midvale Steel Works). Počeo je kao fabrički istraživač, radio kao fizički radnik i dospeo do poslovodje. Sa te pozicije konačno je mogao da se posveti razvoju svojih ideja o organizaciji, odnosno - upravljanju. Svedočeći - dvadeset pet godina kasnije - pred Specijalnim komitetom Kongresa SAD o tom vremenu, Tejlor je detaljno objasnio celokupan proces uvodjenja "naučnog upravljanja" u čeilčane Midvejl. Suština svega bila je u onome što je Tejlor nazvao


"poštenim dnevnim učinkom". To je, prema njemu, sav rad koji radnik obavi dnevno, maksimalnom brzinom, a da ne naruši svoje zdravlje, tj. ne skrati svoj radni vek. Medjutim, Tejlor je u praksi tu granicu postavio veoma visoko, tako da je tu efikasnost mogao da dostigne samo mali broj najizdržljivijih radnika. Jedan od njih bio je i Holandjanin po imenu Šmit, koji je radio po strogim uputstvima "čoveka sa štopericom". Ovaj mu je govorio kada da uzme sirovo gvožde i ponese ga prema vagonu za utovar. Zatim, kada da stane, sedne i odmori se. Šmit je radio kada mu je rečeno da radi, a odmarao se kada mu je rečeno da se odmara. Na ovaj način, strogom kontrolom svakog pokreta, Šmit je - u toku radnog dana - utovario rekordnih 47.5 tona (normirani učinak bio je 12.5 tona) sirovog gvoždja. Zbog toga je njegova dnevnica, umesto 1.15 dolara, iznosila 1.85 dolara, odnosno 60% više od normalne.

Taylor, F.W., Scientific Management, Harper & Brothers, New York and London, 1947, str 44-47.

Na osnovu svojlh eksperimentisanja, Tejlor je postavio sledeće principe naučnog upravljanja.

Prvi princip zasniva se na proceni dnevnog učinka radnika. "Saznanje o tome koliko jedna vrsta radnika može da uradi na dan, poslodavci stiču bilo iz sopstvenog iskustva, koje vremenom postaje maglovito, bilo na osnovu povremenog i nesistematskog posmatranja svojih radnika, ili - u najboljem slučaju - na osnovu podataka koji pokazuju najkraće vreme za koje je svaki posao bio obavljen".

Drugi princip naučnog upravljanja sadržan je u Tejlorovom stavu - iznetom 1903. godine u jednom od njegovih prvih velikih radova Upravljanje pogonom (Shop Management) - da "sav umni rad treba ukloniti iz pogona i obavljati ga u planskom odeljenju ..."

Treći princip je kontrola rada i izvršenja radnih zadataka.

Pored ovih opštih načela, Tejlor je detaljno razradio metodologiju realizacije naučnog upravljanja u praksi.

Prvo. Treba odabrati radnike koji imaju naiviši stepen kvalifikacije za utvrdjeni radni zadatak.

Drugo. Treba detaljno proučiti osnovne pokrete i operacije koje svaki radnik treba da obavi u toku rada.

Treće. Proučiti, uz pomoć štoperice, vreme koje je potrebno za obavijanje svakog pokreta, ili operacije. Na osnovu tlh saznanja, treba ustanoviti najkraće moguće vreme, za koje svaka kretnja može da se obavi.

Četvrto. Treba eliminisati sve spore i nepotrebne pokrete.

Peto. Posle odstranjivanja svih suvišnih kretnji, treba odrediti serije najbržih i najefikasnijih pokreta.

Svaki od Tejlorovih principa mogao bi biti podvrgnut kritici. Prvi princip odvaja rad od kvalifikacija radnika. Drugi princip elimlniše zamisao (ideju) od izvršenja. Treći princip (iako u osnovi prihvatljiv) funkciju kontrole ekskluzivno daje upravljačkim i poslodavnim strukturama, a eliminiše je iz direktne proizvodnje, kojoj prirodno pripada.

Posle više decenija zaborava, Tejlorova teorija se, poslednjih godina, u raznim modifikovanim varijantama - vraća u teoriju i praksu menadžmenta.


Peta lekcija: Teorije humanih odnosa (neoklasične teorije)

Kao reakcija na psihologističke i individualističke pravce u sociološkoj misli, dvadesetih godina ovog veka javlja se u Americi novi pravac pod nazivom humani odnosi (human relations). Pojava ovog pravca ujedno označava i stvaranje industrijske sociologije kao nove posebne nauke.

Škola humanih odnosa javlja se posle otkrića uticaja društvenih faktora na ponašanje radnika u procesu rada, a zahvaljujući čuvenoj Hotorn studiji (Hawthorne). Istovremeno, bila je to reakcija na postavke Tejlorove teorije naučnog upravijanja.

Istraživanja su otpočela u Čikagu (1924) od strane inženjera Vestern ilektrik kompanije (Western Electric Company), u čijem sastavu su bila i postrojenja iz Hotorna. Oni su proučavali dejstvo osvetljenja radnog mesta na produktivnost i utvrdili da ona ne zavisi od osvetljenja, njegovog intenziteta ili boje. Naime, jedna grupa radnika (kontrolna grupa) imala je konstantno osvetljenje. Druga (eksperimentalna) grupa radnika imala je, na radnom mestu, promenljivo osvetljenje, ciji je intenzitet išao od veoma jakog do intenziteta mesečine. U obe grupe - produktivnost je rasla.

To su bili počeci istraživanja, u okviru pomenute studije. Godine 1927. Odsek industrijskih istraživanja Harvardskog Univerziteta, na kome je Elton Majo bio profesor, počeo je sa istraživanjima u odeljenju za testiranje releja pomenute kompanije. U ovom odeljenju je, pet godina ranije, počelo da se radi na uvodjenju novih elemenata u radnu sredinu sa ciljem povećanja motivisanosti za rad. Novi radni uslovi primenjivani su na pet žena koje su radile u ovom odeljenju, a sastojall su se u dodatnim pauzama za odmor i mogućnostima raznog osveženja u toku rada. Medjutim, sve ovo, uključujući povratak na stare uslove rada, nije uticalo na njihovu produktivnost, odnosno proizvodnja je, u oba slučaja, rasla. Objašnjenje, do koga se kasnije došlo, nazvano je Hotorn efektom. Zaključeno je da elementi radne sredine, za koje se predpostavljalo da će uticati na proizvodnost, nisu imali nlkakvo dejstvo iz dva razloga: prvo, medjusobni odnosi zaposlenih u ovoj grupi bill su veoma dobri, što je dovelo do visokog stepena socijalne kohezije grupe i, drugo - postojao je visok stepen uskladjenosti interesa radnika ove grupe i menadžmenta.

Istraživanje je nastavljeno i imalo je ukupno pet faza. Poslednja faza počela je, posle četvorogodišnje pauze uzrokovane ekonomskom krizom, 1936. godine, a završila se pred rat.

Elton Majo (1880-1949) najizrazitiji je predstavnik teorije humanih odnosa. Slično Tejloru, Majo je bio zagovornik stvaranja menadžerske elite, koja bi svoju efikasnost zasnivala na naučnoj organizaciji rada i razvijenom sistemu informisanja. Medjutim, velika razlika u odnosu na Tejlora bila je u tome što je Majo insistirao na zadovoljenju sociljalnih potreba zaposlenih, pre svega na uspostavljanju dobrih medjusobnih odnosa i na osećanju da su zaposleni važan subjekt svake organizacije. U tom smislu, menadžment treba da se interesuje i za lične probleme radnika i da utiče na izbegavanje konfliktnih situacija.

I pored svoje progresivne orijentacije, teorija humanih odnosa ni iz daleka nije dostigla slavu Tejlorovog naučnog upravljanja. Razlozi za to mogu se naći u vremenu kada se ova teorija pojavila. Kraj dvadesetih početak tridesetih godina ovog veka obeležen je poznatom svetskom ekonomskom krizom. Kapitalistička ekonomija našla se u do tada najtežoj situaciji. Tadašnjoj svetskoj ekonomiji više je odgovarao maksimalno racionalizovan upravljački sistem sa čvrstom kontrolom i striktnim razdvajanjem upravljačkih od izvršilačkih funkcija, nego sistem koji je okrenut humanizaciji rada. Ipak, nešto kasnije, teorija humanih odnosa počinje postepeno da se afirmiše.


Iz klasične i neoklasične teorije menadžmenta razvilo se niz teorija radne motivacije. Pošto se radna motivacija vezuje za rukovodjenje, neosporno je da se ove teorije mogu smatrati i posebnim teorijama upravlja.

Šesta lekcija: Teorija X i teorija Y

Stvarajući teoriju X i teoriju Y Daglas Mekgregor (Douglas McGregor) je pokušao da izbegne nedostatke klasične i neoklasične teorije i da ih medjusobno poveže.

Teorija X predstavlja, u osnovi, klasičan pristup problemu radne motivacije. Osnovne pretpostavke ove teorije su, u suštini, iste kao i u Tejlorovoj teoriji, odnosno da je čovek, po prirodi, indolentan, radi samo koliko mora, bez ambicija je i ne voli odgovornost. Čovek je, takode, egocentričan i ravnodušan u odnosu na ciljeve organizacije u kojoj radi. Zbog toga je menadžment odgovoran za organizovanje ljudi i sredstava, njihovo usmeravanje, kontrolisanje i motivacij u cilju ostvarivanja ekonomskih ciljeva organizacije.

Mekgregor smatra da su ovako definisani principi, kako je on naziva, teorije X, pogrešni (principi tejlorizma) i da ova teorija meša uzroke i posledice. Opisano stanje radne motivacije kod ljudi ne proizlazi iz ljudske prirode, već je posledica situacije u kojoj se čovek nadje, a to je slaba organizacija. Upravljanje i rukovodjenje svedeni su na kontrolu, kažnjavanje, prinudu i, kao takvi, postali neadekvatni i nedovoljno stimulativni. Zbog toga, Mekgregor formuliše teoriju Y, koja je, u suštini, potpuno suprotna teoriji X.

McGregor, D., The Human Side of Enterprise, str. 45-57, Penguin Books, 1987.

Prema teoriji Y, ljudi su motivisani, poseduju mogućnost razvoja, i sposobni su da preuzmu odgovornost i usmere svoje ponašanje prema ciljevima organizacije. Oni se ponašaju suprotno zbog slabog sistema organizacije. U tom smislu, zadatak menadžmenta je da ljudima omogući da saznaju i razvijaju svoje pozitivne karakteristike. Izborom najpogodnijih metoda upravljanja rukovodjenja treba da se uklanjaju prepreke i, na taj način, da se oslobodi ljudski potencijal i usmeri ka postizanju ciljeva organizacije.

Očigledno je da teorija Y ima isti cilj kao i teorija X: motivisanje ljudi ka postizanju ciljeva organizacije. Razilka je u tome, što teorija Y teži da se to postigne na mnogo humaniji način, poštujuci ličnost radnika i aktivirajući njegovu individualnost. I dok se teorija X, u postizanju ciljeva, oslanja na eksternu kontrolu ljudskog ponašanja i primenu prinude kao tehniku motivacije, teorija Y se, uglavnom, oslanja na samokontrolu, samosvest i samoodgovornost.

U cilju primene teorije Y, kao posebne motivacione teorije, Mekgregor se zalaže za sledeđe: (1) decentralizacija sistema odlučivanja; (2) obogaćivanje "oplemenjivanje" rutinskog posla; (3) učestvovanje zaposlenih u procesu odlučivanja i konsultativni menadžment.

Sedma lekcija: Teorija hijerarhije motiva i potreba

Postoje shvatanja po kojima su potrebe osnovni faktor motivacije. U zavisnosti od toga od kojih potreba polaze, kakvu hijerarhiju potreba odredjuju, odnosno, kakav značaj daju pojedinačnim potrebama kao faktoru motivacije - nastale su razne varijante ove teorije.


Jedna od najpoznatijih, najznačajnijih i najšire prihvaćenih teorija je ona koju je postavio A. Maslou (1943). On je dao sledeću strukturu potreba i, istovremeno, utvrdio hijerarhiju njihovog značaja, a prema njihovom intenzitetu javljanja u ljudskoj psihi.

Maslow A.H., Motivation and Responsibility, Harper and Row, New York, 1954.

Prvu grupu potreba čine fiziološke potrebe. To su osnovne potrebe ljudske egzistencije, to jest, to su njegove prirodne potrebe (san, hrana, vazduh, voda, ltd.), koje, ukoliko nisu zadovoljene ugrožavaju čovekovu biološku egzistenciju.

U drugu grupu spadaju potrebe za sigurnošću. Kada su fiziološke potrebe čoveka jednom zadovoljene, on onda teži osećanju sigurnosti na poslu, u porodici i u društvu.

Treću grupu čine društvene potrebe. Čovek je društveno biće i, kada jednom zadovolji svoje biološke i potrebe sigurnosti, on tada teži zadovoljenju potrebe pripadanja grupi, potrebe komuniciranja, druženja, kao i potrebe za ljubavlju prema članovima porodice i slično.

U četvrtu grupu spadaju potrebe za poštovanjem, uvažavanjem, za statusom i prestižom, to jest, one potrebe koje su izraz čovekovog ega. Želje za moć, nezavisnost i težnja ka uspehu - takodje pripadaju ovoj grupi. Prema Maslou, ove potrebe se javljaju samo pošto se biološke potrebe, potrebe za sigurnošću i socijalne potrebe zadovolje. Kada se i potrebe iz ove (četvrte grupe) zadovolje, čovek tada doživljava osećanje samopouzdanja, vrednosti i moći, osećanje da je potreban i koristan svetu. S druge strane, nezadovoljenje ovih potreba demobiliše čoveka, stvara osećanje inferiornosti, slabosti, bespomoćnosti i nepotrebnosti.

Peta i poslednja grupa sastoji se iz potreba za samopotvrdjivanjem. Prema Maslou, ove potrebe se javljaju samo kada su prethodne četiri grupe potreba zadovoljene. Suština ovih potreba sastoji se u mogućnostima afirmacije odredjene ličnosti, sa svim njenim kvalitetima i sposobnostima.

Navedene grupe potreba nalaze se u odredjenom hijerarhijskom odnosu: niže potrebe (počev od bioloških potreba i potrebom za sigurnošću) imaju jače motivaciono dejstvo od viših potreba. Zapravo, motivaciono dejstvo svake sledeće više grupe potreba dolazi do izražaja pošto se prethodno zadovolje niže grupe potreba. S druge strane, zadovoljenjem odredjene grupe potreba, te potrebe gube motivacionu snagu, i kao motivator odredjenog ponašanja javlja se sledeća, viša grupa potreba sa hijerarhijske lestvice. To ne znači da neka niža potreba mora biti u potpunosti zadovoljena da bi se javila nova potreba višeg ranga. Po pravilu, ni jedna grupa potreba se u potpunosti ne zadovoljava. Medjutim, potrebe nižeg ranga su uvek potpunije zadovoljene od potreba višeg ranga. Naravno, mogući su izuzeci i u obrnutom smislu.

Bez obzira na logičnost i teorijsku ubedljivost teorije A. Masloua, empirijska istraživanja je nikada nisu, u potpunosti, potvrdila. Pokušaji empirijske verifikacije ove teorije pokazali su da postoje neke nerešene dileme. Pre svega, činjenica je da je teško empirijski grupisati pojedine faktore tako da to odgovara podeli koju je dao Maslou. Drugo, ostaje dilema da li je ovih pet grupa potreba, koje Maslou navodi, toliko izdvojeno i različito, ili je, na protiv, slično i povezano, ponekad čak u toj meri - da ih je teško razdvojiti i grupisati. Treće, empirijska istraživanja pokazuju da potrebe većeg ranga mogu uticati na zadovoljstvo poslom koji se obavlja, čak i kada niže potrebe nisu zadovoljene - što nije u saglasnosti sa ovom teorijom.

Medjutim, bez obzira na sve ovo, ostaje cinjenica da teorija A. Masloua ima svoju logiku, koja je pridobila veliki broj pristalica i pokrenula mnoga teorijska razmatranja i empirijska istraživanja.


Tako su nastale i brojne varijante ove teorije. Jedan od sledbenika ove teorije je i Porter, koji je mnoga svoja istraživanja o motivisanosti menadžera zasnivao na hijerarhijskoj lestvici potreba A. Masloua.

Porter, L.W., Organizational Patterns of Mangerial Job Attitudes, New York, 1964.

Alderfer (1969) predlaže svoju teoriju motivacije koja polazi od teorije A. Masloua. On čak zadržava istu hijerarhiju potreba, s tom razllkom što, umesto u pet, on potrebe grupiše u tri grupe: (1) egzistencijalne potrebe, (2) potrebe za socijalnim kontaktima i odnosima i (3) potrebe razvoja.

Djordjević, D., Industrijska psihologija, Dečje novine, Gornji Milanovac, 1982. str. 140.

Teoretičari organizacije, kao što su Argiris i Mekgregor, u razradi svojih koncepcija, prihvatili su stavove A. Masloua, ističući tezu da je u interesu i organizacije i zaposlenih u njoj da se dozvoli isticanje samostalnosti i dokazivanje sposobnosti pojedinaca.

Osma lekcija: Motivaciona teorija dva faktora

Ovu teoriju postavio je F. Hercberg (Herzberg). Slicno teoriji A. Masloua, i ova teorija imala je veliki broj pristalica i to ne samo medu teoretčarima, već i medju ljudima iz prakse - poslovnim ljudima.

Sustina ove teorije je da svi faktorl radne motivacije i zadovoljstva poslom mogu da se svrstaju u dve grupe.

Ove dve grupe faktora uspostavljene su na osnovu detaljnog empirijskog ispitivanja grupe od 200 inženjera i računovodja. Od njih je traženo, u formi interviewa, da se prisete dogadjaja iz svog realnog života, zbog kojih su se osećali izuzetno dobro ili loše i da to detaljno opišu. Na ovaj način dobijeni podaci obradjeni su metodom analize sadržaja i tako su otkriveni uzroci i posledice takvih osećanja i stavova. Na osnovu toga je utvrdjeno da se uzroci zadovoljstva bitno razlikuju od uzroka nepostojanja nezadovoljstva.

Prvu grupu čine svi oni faktori koji izazivaju nepostojanje nezadovoljstva i obuhvataju sve faktore do onih (i njih) koji izazivaju zadovoljstvo. U te faktore spadaju: posao, priznanje, mogućnost napredovanja usavršavanja i slično.

Druga grupa obuhvata skup faktora izmedju onih koji izazivaju nezadovoljstvo pa sve do onih koji ne izazivaju nezadovoljstvo. U tu grupu faktora spadaju: fizički uslovi radne sredine, društveni uslovi radne sredine (sistem upravljanja i rukovodjenja, medjuljudski odnosi i slično), bezbednost na poslu, distribucija plata, poslovna politika i drugi.

Prva grupa faktora vezana je za sam rad (posao, priznanje, napredovanje). Pošto ti faktori zadovoljavaju potrebe pojedinaca za sopstvenim dokazivanjem - oni su nazvani motivatornim, ili faktorima sadržaja rada.

Drugu grupu čine faktori radne sredine, okruženja - konteksta, pa su nazvani kontekstualnim faktorima. Hercberg ih naziva i higijenskim faktorima, jer deluju kao preventiva, sprečavaju nezadovoljstvo.


Proučavajući uticaj ove dve grupe faktora na zadovoljstvo, odnosno nezadovoljstvo poslom, Hercberg je zaključio da je priroda motivacionih kvaliteta dve grupe faktora u suštini različita. To znači da se radi o dve, potpuno različite grupe faktora, od kojih jedna izaziva zadovoljstvo, a druga grupa - nezadovoljstvo. Na pozitivnu motivaciju (I povećanje produktivnosti) može uticati samo prva grupa faktora, dok regulacijom druge grupe faktora može se samo eliminisati ill smanjiti nezadovoljstvo, ali se ne može povećati zadovoljstvo.

Herzberg, F., Mausner, B. and Snyderman, B., The Motivation to Work, New York, Wiley, 1959.

Zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni jedno drugom. Suprotnost zadovoljstvu poslom nije nezadovoljstvo, već nepostojanje zadovoljstva. I obrnuto, suprotnost nezadovoljstvu poslom nije postojanje zadovoljstva, već nepostojanje nezadovoljstva poslom. To znači da samo motivatori doprinose zadovoljstvu poslom, odnosno da samo faktori konteksta doprinose nezadovoljstvu poslom.

T. Votson (1980) je kritikovao ovu teoriju tvrdeći da je Hercberg potpuno zanemario participaciju zaposlenih u upravljanju kao jedan od ključnih faktora motivacije, koji bi u Hercbergovoj podeli, a prema Votsonu, spadali u prvu grupu faktora.

Watson, T.J., Sociology, Work and Industry, Routledge & Kegan Paul, London, 1980, str.39.

Hercberg je dopunio svoju teoriju 1966. godine pretpostavkama o uticaju uključivanja zaposlenih u proces odlučivanja na motivaciju. Medjutim, ta dopuna se nije temeljila na konkretnim empirijskim istraživanjima, pa samim tim, i nije bita dovoljno ubedljiva.

Herzberg, F., Work and Nature of Man, New York, Crowell, 1968.

Hercbergova teorija nije ni potvrdjena ni odbačena. Brojna istraživanja koja su koristila istu metodologiju (metodologija kritičnog dogadjaja), dobila su slične rezultate. Medjutim, istraživanja u kojima je primenjena drugačija metodologija, nisu dobila iste ili slične rezultate Hercbergovim. Smatra se da je Hercberg doblo takve rezultate zbog toga što je primenio takvu istraživačku tehniku koja navodi čoveka da dihotomno misli. Kada se od ljudi traži da opišu prijatne dogadjaje, to na njih sugestivno deluje tako da se trude da ih opišu što pozitivnije. Isti ispitanici su se obrnuto ponašali u opisivanju neprijatnih dogadjaja. Na osnovu ovoga, osnovna primedba Hercbergovoj teoriji jeste subjektivnost dobijenih rezultata. Pozitivna strana ove teorije je što je Hercberg, pored čisto psiholoških faktora, ukazao i na značaj širih - fizičkih i društvenih uslova radne sredine kao faktora radne motivacije.

Deveta lekcija: Instrumentalne teorije motivacije

Instrumentalne motivacione teorije novijeg su datuma. To je i jedan od razloga zbog kojih one predstavljaju jedinstvo mnogih varijacija teorija koje su nastale pre njih. Do danas je formulisano četrnaest različitih modela (koncepcija) ovih teorija, koje se medjusobno razlikuju, pre svega, po tome kako tretiraju odnose, to jest - da li postoji razlika izmedju očekivanja i valencije. Suština ovih teorija je u tome što motivaciju za rad i motivacione procese generalno - posmatraju kao izabrano ponašanje. To znači da svaki pojedinac bira odredjeno ponašanje, stepen zalaganja na radu i rezultate koje će postići, a u zavisnosti od njegovog ličnog uverenja o korisnosti, dobitku i drugim pogodnostima. Prema tome, svaki pojedinac je motivisan da se zalaže u radu do one mere, koja mu prema sopstvenom mišljenju, omogućava postizanje odredjenih ciljeva koje očekuje, a koji su za njega privlačni, odnosno - za koje je zainteresovan.


Najpotpuniju i najubedljiviju instrumentalnu teoriju motivacije postavio je V. Vrum (Vroom). Ova teorija poznata je kao teorija iščekivanja preferencije, odnosno samo - teorija iščekivanja.

Vroom, V., Work and Motivation, John Willey and Sons, New York, 1964.

Osnovne varijable Vrumove teorije su: valenca, iščekivanje i ishod. Po njemu, valenca je privlačnost, odnosno afektivna orijentacija pojedinca prema odredjenom cilju - ishodu. Ta valenca, odnosno, vrednost ciljeva može da varira: da bude pozitivno valentna (kad pojedinac preferira njihovo postizanje), da ima nultu vrednost (kada je pojedinac indiferentan prema postizanju cilja) i da ima negativnu valencu (kada pojedinac želi da izbegne postizanje cilja).

Ključni pojam - iščekivanje, Vrum definiše kao uverenje pojedinca da je odredjeni cilj nužan i dovoljan uslov za postizanje drugog (za njega važnijeg) cilja. Vrednost jednog cilja zavisi od valence (privlačnosti i neprivlačnosti) svih drugh ciljeva, kao i od opažanja instrumentalnosti tog i drugih ciljeva. Privlačnost jednog cilja zavisi od toga u kojoj meri taj cilj i ostali ciljevi, koji se oslanjaju na njega, pružaju mogućnost pojedincu za postizanje krajnjeg, pravog cilja.

Vrumov model najčešće je korišćen za objašnjenje zadovoljstva poslom. U tom smislu, smatra se da zadovoljstvo poslom proizlazi iz njegove instrumentalnosti u procesu postizanja ciljeva i vrednosti koje pojedinac sebi postavi.

Mnoge druge teorije razvijene su na osnovu Vrumove teorije iščekivanja. Medjutim, u svojim postavkama one nisu bile ništa više do pukih varijacija ove teorije. Iako je Vrumova teorija, kao što je već rečeno, najpotpunija i najpoznatija, detaljnija teorijska analiza pokazuje da i ova teorija, kao i ostale instrumentalne teorije, ima niz nedostataka. Pre svega to su metodološki nedostaci nepotpunog definisanja osnovnih kategorija, kao i nekonzistentnost i kontradiktornost rezultata dobijenih empirijskim istraživanjima. Na primer, mnoge varijacije Vrumove teorije polaze, uglavnom, od postavke da se pojedinac opredeljuje za odredjeno ponašanje u zavisnosti od svoje subjektivne procene vrednosti i značenja ciljeva. Suprotno ovoj pretpostavci, empirijskim putem je dokazano da pojedinci često nisu svesni svih clljeva, a ni pravih vrednosti onih clljeva koje navode kao osnovne za odredjeno ponašanje.

Pored ovoga, ovim teorijama zamera se i to što svoje osnovne kategorije - valencu i instrumentalnost, različito definišu i mere. Neki autori poistovećuju instrumentalnost sa očekivanjem, a drugi - pri definisanju valence - neopravdano zanemaruju razliku izmedju očekivanog i doživljenog zadovoljstva.

Deseta lekcija: Ostale teorije motivacije

Postoji još čitav niz raznih teorija motivacije. Jedna od poznatijih, a na osnovu koje su nastale i razne varijante teorije motivacije, je Festingerova teorija kognitivne disonance. Na primer, K. Korman je dao koncepciju po kojoj se ljudi ponašaju na poslu u zavisnosti od predstave koju imaju o sebi i o svojim sposobnostima. Prema njemu, samo oni ljudi koji sebe visoko cene (veruju u svoje sposobnosti) nastoje da postignu rezultate za koje smatraju da odgovaraju njihovom položaju i renomeu. Prema tome, ukoliko pojedinac ima predstavu o sebi kao o veoma produktivnoj osobi, on će nastojati da se u praksi tako i ponaša. Po tome je važan još jedan faktor: potreba za iskazivanjem, uspehom i potvrdivanjem.


Mekleland (1961) potvrdjuje postavke K. Kormana kroz istraživanje koje je obavljeno na populacji direktora nekoliko velikih kompanija. Ovo istraživanje je pokazalo da oni direktori koji imaju veću potrebu za uspehom, u poredjenju sa onima koji imaju nizak nivo potreba za uspehom - najčešće napreduju u poslu, frekventnije dobijaju povišicu plate, smatraju se efikasnijim i rade u uspešnijim firmama.

Čvrsto ubedjen u ispravnost ovih rezultata, Mekleland i njegovi saradnici izradili su i program za povećanje nivoa potreba za uspehom kod direktora, smatrajući da će, na taj način, poboljšati i njihovu efikasnost i rezulate rada. Pokazalo se da su direktori koji su bili podvrgnuti odredjenom treningu, a na osnovu ovog programa - postigli bolje rezultate u poslovanju, imali veće ostvarenje profita, i bili efikasniji u stimulisanju razvoja firme.

Jedanaesta lekcija: Teorija Z

Ova teorija pripada osamdesetim godinama ovog veka i njene postavke su, u dobroj meri, primenjene u japanskim kompanijama. To je više teorija upravljanja (japanskog menadžmenta), a manje teorija motivacije. Zbog njene svežine i praktične aktuelnosti dato joj je posebno mesto u ovom poglavlju.

Japanska privreda doživela je snažan uspon krajem sedamdesetih i početkom osamdesetih godina. Zahvaljujući tome, japanski sistem organizacije rada, menadžmenta i industrijskih odnosa postao je jedan od glavnih predmeta izučavanja mnogih teoretičara, a takozvano "učenje iz Japana" ("learn from Japan") počelo se primenjivati, manje ili više uspešno, u ostalim visoko razvijenim zemljama sveta. Kružoci kvaliteta (quality circles), proizvodnja bez grešaka - otpada ("zero defect movement") i blagovremeno snabdevanje proizvodnih traka ("just-in-time") - to su neki od elemenata koji čine ono što se naziva umetnošću japanskog menadžmenta. Na primer, u japanskim kompanijama više malih inovativnih grupa (kružoka kvaliteta) uspešno se povezuju i sinhronizovano deluju. Ove grupe predlažu inovacije u radnom (tehničko-tehnološkom) procesu, kao i u sistemu menadžmenta i organizacije rada sa ciljem poboljšanja i unapredjenja rada kompanije. Samo u 1989. godini ove grupe dale su 135 miliona predloga, od kojih je 20% bilo i praktično realizovano. Iako je procenat prihvaćenih predloga relativno mali u poredjenju sa sličnim grupama u Evropi (Zapadna Nemačka - 50%) ili SAD - 30%, ukupan broj datih predloga ukazuje na izuzetnu aktivnost japanskih inovativnih grupa.

Na visok kvalitet inovacija japanskih kružoka kvaliteta ukazuje podatak da je, na primer, velika japansa kompanija Nipon stil (Nippon Steel) zaradila (1989. godine) 28% svog profita zahvaljujući predlozima inovativnih grupa u toj godini. U to vreme ova kompanija je imala blizu 80,000 zaposlenih, od čega je 50,000 bilo zaposleno u direktnoj proizvodnji. Svi oni bili su uključeni u inovativne grupe, koje su, te godine, dale oko 500,000 predloga.

Drugi primer je Kimucu (Klmutsu) kompanija, koja je, takodje, jedna od najvećih u japanskoj industriji čelika, gde je 7,400 radnika uključeno u 1300 inovativnih grupa.

Poseban primer je japanska automobilska industrija, koja je delovanje inovacijskih grupa prenela na celokupnu hijerarhijsku piramidu kompanija. Ideju o motivaciji iniciraju jedan ili više radnika grupe. Ideja, zatim, veoma brzo, prodje put takozvane "proizvodne hijerarhije", tj. od vodje grupe ("Hancho"), preko poslovodje ("Kumicho"), pa sve do starijeg poslovodje ("Kocho"). Posle ovih provera, svaka vredna ideja brzo prodje put preko, nazovimo je, "stručne hijerarhije" - do samog upravljačkog vrha kompanije. Posebno je interesantan najpoznatiji japanski proizvodjač automoblla Tojota. Pored kružoka kvaliteta u ovoj kompaniji razvijen je i tzv. sistem kreativnih ideja i sugestija. Za razliku od kružoka kvaliteta, ovde se inovacije ne razvijaju u grupama od 5-6 radnika, već svaki


radnik, nezavisno od drugih, stvara ideje o unapredjenju sopstvenog radnog mesta, o inovaciji mašine na kojoj radi, o poboljšanju svog neposrednog radnog okruženja, a sve sa ciljem povećanja efikasnosti sopstvenog rada. Tako je, na primer, 1986. godine broj predloženih ideja bio čak 2.65 miliona, odnosno - 48 po zaposlenom. Procenat prihvaćenih ideja bio je 96%, a sve radnike kojima su ideje bile prihvaćene, Tojota je nagradila sa 2,100 miliona jena.

Navedeni primeri jasno pokazuju da se u japanskim industrijskim odnosima razvija poseban sistem organizacije rada i menadžmenta, bitno različit od evropskog i američkog. To nisu samo nove organizacione forme, već i novi modeli radne motivacije. Ključni faktor motivacije ogleda se u mogućnosti kreativnog angažovanja svih radnika kroz inovativne grupe. Svaki radnik zna da, ako to želi, može učestvovati u poboljšanju radnih uslova i proizvodnje kroz već pomenute grupe. Isto tako, on je svestan činjenice da, iako je samo mali zubac u ogromnom sistemu zupčanika, njegov predlog biće razmatran na svim nivoima kompanije, počev od inovativne grupe, preko nižih nadzornih organa, pa sve do koordinacionog tela i glavnog sekretarijata, koji se formira u okviru menadžmenta ima za cilj prikupljanje svih predloga od svih inovativnih grupa. Mogućnost realizacije uspešnih predloga razmatra se na najvišem nivou kompanije.

Pošto se ovaj sistem industrijskih odnosa pokazao izuzetno uspešnim, posebno u motivisanju radnika za rad i visoku produktivnost, neki američki naučnici pokušali su da ga uvedu u neke američke kompanije. Analizirajući, u tom smislu, japansku koncepciju proizvodnje i industrijskih odnosa, Vilijem Ouci(1981) postavlja tzv. teoriju Z koja je, po svojim postavkama, suprotna klasičnoj teoriji X (zasnovanoj na tejlorizmu) i teoriji Y (koja je bila osnova za tzv. pokret humanih odnosa). Teorija Y, formulisana od strane Mekgregora, ističe, pre svega, ulogu rukovodstva u kreiranju povoljne socijalne klime u kompaniji. U tom smislu, veliki značaj dat je demokratizaciji rukovodjenja, delimično kroz, takozvano, parcipativno rukovodjenje, koje bi omogućilo radnicima da učestvuju u odlučivanju. Teorija Z ne pridaje veliki značaj rukovodjenju ali ističe značaj globalnog organizacionog sistema, što je suprotno postavkama teorije Y. Zadovoljstvo radnika poslom ne zavisi samo od demokratizacije stila rukovodjenja, ono zavisi - iznad svega - od celokupnog sistema industrijskih odnosa.

Suština teorije Z je u tome, što ona pokušava da integriše japansku i američku menadžersku praksu. Glavne karakteristike praktičnog delovanja američkog menadžmenta su: 1) kratkoročno zadržavanje zaposlenih u jednoj kompaniji (česta fluktuacija); 2) individualizam u odlučivanju; 3) individualna


odgovornost; 4) brzo napredovanje u službi; 5) direktni mehanizmi kontrole; 6) specijalizovana profesionalna karijera; 7) selektivna briga o zaposlenima. Karakteristike japanske prakse su: 1)doživotno zaposlenje (life-long employment); 2) kolektivno odlučivanje; 3) kolektivna odgovornost; 4) postupno napredovanje na poslu; 5) indirektna kontrola; 6) nespecijalizovana profesionalna karijera; 7) briga o svim ljudima kompanije u kontekstu njihove ličnosti.

Spajajući ove dve prakse, Ouči je dao karakteristike kompanije sa, kako je on naziva - Z tipom organizacije:

1. dugoročno zaposlenje (long-term employment);2. kolektivno odlučivanje;3. individualna odgovornost;4. sistem postupnog napredovanja zaposlenih;5. umereno specijalizovana profesionalna karijera;6. mehanizam indirektne kontrole;7. briga za sve zaposlene u kompaniji, uključujući i njihove porodice.

Ouchi, W., Theory Z, Avon, New York, 1982.

Iako je Z-tip organizacije menadžmenta hibrid japanske i američke prakse, može se reći da je to, ipak, varijanta japanskog menadžmenta, koja bi, prema Oučiju, mogla biti primenjena u američkim kompanijama.

Mogućnost primene "čistog" japanskog menadžmenta u zapadnoevropskim zemljama i SAD dovodi se u pitanje iz više razloga, koji se naziru uporedjivanjem prethodno datih karakteristika japanske i američke prakse. Medjutim, najvažniji razlog je - potpuno različita kultura u kojoj se odvija jedan ili drugi proces menadžmenta.

Iako je, početkom osamdesetih godina, iz već navedenih razloga, pokušaj uvodjenja japanskog sistema industrijskih odnosa u neke američke i zapadnoevropske kompanije propao, druga polovina ove decenije uvela je, ali na drugi način, ovaj sistem u američku automobilsku industriju. Primer za to je "transplantiranje" fabrike automobila Nisan u američku državu Tenesi (Tennessee). Ova fabrika, podignuta 1988. godine, zapošljava većinu Amerikanaca i manjinu Japanaca. Medjutim, celokupna organizacija rada u njoj podredjena je, već opisanim, japanskim industrijskim odnosima, što uz mogućnost doživotnog zapošljavanja i kolektivno odlučivanje - podrazumeva i svakodnevni prekovremeni dvočasovni rad, koji se veoma dobro plaća (140% od uobičajene satnice). Američki radnici, zaposleni u ovoj fabrici, većinom su prihvatili ovu mogućnost prekovremenog rada i dobre zarade. Medjutim, to je bilo u suprotnosti sa stavovima američkih sindikata u vezi dužine radnog vremena. Radnici su se, u većini, odlučili za prekovremeni rad, što je praktično značilo anuliranje uticaja sindikata i slabljenje njegove moći. S druge strane, u uslovima kolektivnog odlučivanja, promenila se (bolje reći izgbila) i uloga sindikata u takozvanim pregovorima o uslovima zapošljavanja.

"Doživotno zapošljavanje" znači sigurnost posla, a ne da radnik radi do kraja života, ili - dok mu to psihofizičke sposobnosti dozvoljavaju. Radni vek Japanaca je do 65 godina života, s tim da - ukoliko se radi o menadžerskim pozicijama, posle penzionisanja, mogu da se dobiju odredjene savetničke funkcije u kompaniji.


Teorija Z, kao i mnoge druge teorije upravljanja, nije pokazala svoju univerzalnost. Ipak, zahvaljujući transplant kompanijama, umetnost japanskog menadžmenta - u "čistom" ill "hibridnom" obliku - osvojila je Evropu i Ameriku.

SAVREMENI APLIKATIVNI MODELIDvanaesta lekcija: Evropski i američki menadžment

(IP-2)Kada je britanski proizvodjač luksuznih automobila Jaguar zapao u duboku krizu, zbog najezde kvalitetnih automobila sa Dalekog Istoka - na čelo ove kompanije došao je, u aprilu 1980, Džon Igan (John Egan). Na prvom sastanku upravnog odbora, stojeći za uzdignutom govornicom velike konferencijske dvorane, Igan je strpljivo slušao izveštaje svojih izvršnih direktora. Grupa od tridesetak ljudi, sedeći u grupi dva nivoa niže, davala je razne predloge za oporavak kompanije. Predlozi su imali zajedničku karakteristiku: zagovarall su proizvodnju manjih, i ekonomičnijih automobila, umesto dotadašnjih luksuznih i skupih. Posle samo četrdeset minuta debate, nadnesen nad svojim potčinjenim, kao orao nad nemoćnim stadom, Igan je rekao: "Mali automobil mali profit, veliki automobil - veliki profit". Sastanak je bio završen.

Ako bismo napravili studiju slučaja (case study) iz prethodne priče, dva detalja bila bi najuočljivija. Prvo, fizička pozicija predsednika kompanije i izvršnih direktora. Drugo, autoritet kojim je predsednik "presekao" debatu.

Flzička rasporedjenost predsednika i članova upravnog odbora nedvosmisleno ukazuje na snažan hijerarhijski odnos. Ako se posmatra istorijsko duhovno nasledje, koje nesumnjivo ima uticaja na organizaciju kompanije, predsednik se nalazi na uzvišenju (kao katolički sveštenik kod oltara), a grupisani izvršni direktori u nivou niže (kao poslušni, ponizni vernici). Tu se jasno vidi uticaj protestantske etike, koja je, u ovom slučaju, protestantska radna etika. Na ovoj duhovnoj komponenti zasniva se zapadnoevropski, odnosno - američki menadžment. Karakteristike ovog pristupa su:

individualizam, težnja ka brzoj karijeri, specijalizacija, izraženi lični interesi, materijalna motivacija iznad moralne motivacije, nepostojanje identifikacije sa kompanijom, poštovanje hijerarhije u procesu odlučivanja.

Individualizam, kao karakteristika ovog pristupa, ukazuje da radnik (zaposleni) ne želi - prilikom izvršavanja radnih zadataka - pomoć svojih kolega, a nerado (ili nikako) je ne pruža drugima. Želi da potvrdi svoje sposobnosti kroz samostalno rešavanje problema.

Težnja ka brzoj karijeri počinje još u studentskim, ili srednjoškolskim danima. Odabiranjem dobre škole ili fakulteta, pojedinac se priprema da - u samom startu - zauzme dobre pozicije u kompaniji.

Specijalizacija je ono čemu teže mladi britanski ili američki biznismeni. Žele da se neprekidno dokazuju u jednoj oblasti poslovanja i da, po tome, postanu poznati, priznati i traženi. Oni menjaju kompaniju, neki put svake dve-tri godine, ali ostaju u istom području rada.


Izraženi lični interesi nisu u koliziji sa interesima kompanije. Pojedinac stavlja svoje interese iznad interesa kompanije, all u meri koja ne šteti kompaniji i njenom poslovanju.

Materijalna motivacija iznad moralne ističe, još jednom, indlvidualizam u odnosu na kolektivizam. Naime, motivi se dele na moralne i materijalne. Moralnl motivi mogu se nazvati kolektivnim, a materijalni – ličnim. U zapadnoevropsklm kompanijama novac je najznačajniji (možda i jedini) motivator.

Nepostojanje identifikacije sa kompanijom oslanja se na staru britansku izreku koja glasl: "Moj dom je moja tvrdjava" ("My home is my castle"). Na primer, Englezi striktno poštuju svoje radno vreme. Ne dolaze ni minut ranije, ni minut kasnije na posao. Isto je i sa završetkom radnog vremena. Kada u "pola šest" po podne napuste svoja radna mesta i udju u prvi "pab" (pub - public bar) da popiju pivo pred odlazak kući - tog trenutka zaboravljaju na svoju kompaniju. Odlaze svojim kućama i ne žele da ih bilo šta podseća na posao. Vikendi su - u tom smislu - posebna svetinja. Čak ni najbližim prijateljima nije dopušteno da - u toku vikenda - zovu telefonom, zbog razgovora koji je vezan za posao. Već pomenuto često menjanje kompanije u toku radnog veka, pokazuje da se zaposleni zapadnih kompanija retko potpuno integrišu u svoju radnu i poslovnu sredinu.

Poštovanje hijerarhije u procesu odlučivanja ukazuje na to da se za poslovodne pozicije biraju ljudi koji su prošli veoma oštru selekcionu proceduru. Pretpostavlja se da su oni najbolji i njihovim odlukama se (uglavnom) bezrezervno veruje. Ovo ukazuje i na visoku centralizaciju odlučivanja. S druge strane, poštovanje hijerarhije od strane subordiniranih pojedinaca (koji teže napredovanju, razumljivo je, jer oni će to isto očekivati od svojih podčinjenih - ukoliko se jednog dana domognu neke od kljčnih pozicija u kompaniji.

U Koventriju, na Brauns Iejnu počelo se sa Usavršavanjem čuvenog "XJ" modela. Bio je još veći, sa još snažnijim motorom, zapremine 5,300 cm3. Gubitak od 47 miliona funti u 1980. godini, smanjen je na 32 miliona funti u 1981. Proizvodnja je porasla sa 13,360 na 14,677 automobila godišnje i - nastavila da raste. Već 1982. godine dostignuta je i prebačena "tačka rentabiliteta", a profit je iznosio 9.6 miliona funti. Naredne godine profit je dostigao čitavih 50 miliona funti. Šta se, u stvari, desilo?

Kao što je i obećao, Džon Igan je nastavio proizvodnju velikih automobila, ali za novo tržište. Pravilno je izvršio segmentaciju, odabravši tržište SAD kao najpogodnije za plasman luksuznih automobila. Do kraja osamdesetih godina, Jaguar je prosečno godišnje prodavao 10,000 automoblla na tržištu SAD.

Trinaesta lekcija: Japanski menadžment

Šezdesetih godina mladi evropski i američki intelektualci odlazili su - kao kakvi hodočasnici - na Daleki istok u potrazi za istočnjačkim svetlom i mudrošću, istočnjačkom religijom, ili u potrazi za nekim novim Guruom. Danas, par decenija kasnije, mlade intelektualce zamenili su menadžeri i naučnici, tragajući za tajnom ekonomskog uspeha japanske ekonomije. Nekima od njih učinilo se da su otkrili čarobnu formulu, pa su pisali knjige, kao što su: Teorija Z - kako odgovoriti na japanski izazov (Ouči, 1981), koja je već pomenuta, ili Umetnost japanskog menadžmenta.

Pascale, R.T., Athos, A.G., The Art of Japanese Management, London, 1981.

(IP-3)


Sredinom maja 1989. godine, gospodin Kunihiko Ogura, generalni direktor fabrike "Zama", koja pripada automobliskom gigantu Nisan, prvi put je inostranim gostima pokazivao montažnu traku ove fabrike. Gosti su bill članovi multinacionalnog naučnog tima i radili su na istraživanju posledica visokog stepena robotizacije radnog procesa u fabrikama automobila. U ovoj poseti fabrici ne bi bilo ničeg neobičnog da nije bilo sledećeg: prvo, traka za montažu automobila sa samo četnaest radnika (toliko su posetioci mogli da izbroje) i drugo, prvi put - za sedam godina postojanja fabrike - u poseti je bio ekspertni tim sastavljen od stranaca.

Nosilac ovog projekta (1983-1989) bio je Massachusettss Institute of Technologz (MIT), a naziv projekta bio je Budućnost rada u automobilskoj industriji u uslovima visokog stepena robotizacije radnog procesa.

Začudjeni gosti su, vrlo brzo, saznali o čemu se radi. Četrnaest radnika je kontrolisalo robote koji su sklapali automobile, pošto je montažna traka bila skoro potpuno automatizovana. Roboti su radili i takve poslove, kao što je unutrašnje bojenje karoserije i ubacivanje rezervnog točka u ležište u prtljažniku automobila. "Zama" fabrika je bila tajna za velike proizvodjače automobila u svetu, jer su Japanci želeli da izbegnu optužbe (naročito Amerikanaca i Nemaca) da su predaleko otišli u robotizaciji proizvodnje automobila, što je dovodilo do visoke produktivnosti i drastičnog obaranja cene automobila na svetskom tržištu. S druge strane, Amerikanci i Evropljani već su govorili o robotima kao "ubicama rada", što bi trebalo da dovede do eliminacije velikog broja radnih mesta, odnosno - do dramatičnog povećanja nezaposlenosti. Istovremeno, nemački VW ponosio se svojom čuvenom "halom 54", koja je, u trenutku puštanja u rad u jesen 1983 - smatrana najsavremenijim pogonom za potpuno automatizovanu, robotizovanu proizvodnju automobila. Ova fabrika trebalo je - u bliskoj budućnosti - potpuno da eliminiše živi ljudski rad iz proizvodnje automobila.

Da li japanski menadžment zaista postoji? Ako se analiziraju mnoge knjige o japanskom menadžmentu, od kojih su najpoznatije ranije pomenute, čini se da nije teško odgovoriti na ovo pitanje. Skoro ni jedan od autora nije razvio ni definisao model japanskog menadžmenta, iako se mnogi slažu da nekoliko principa postoji. I pored tvrdnji, zasnovanih na empirijskim istraživanjima, da izmedju samih japanskih kompanija postoje razlike (Demes 1988, Cusumano 1985), većina autora se slaže da je suština japanskog menadžmenta u industrijskim odnosima, čiji su glavni činioci:

doživotno zaposlenje; sistem napredovanja i plata zasnovan na principu senioriteta; organizacija sindikata na nivou kompanije.

Doživotno zapošljavanje, kao što je već rečeno, znači da kompanije vrše odabir svojih radnika i službenika odmah po završetku škole ili univerziteta i zapošljavaju ih do kraja radnog veka, odnosno do penzionisanja.

Sistem napredovanja i plata zasnovan na principu senioriteta znači da se visina plate i napredovanje u poslu odredjuju na osnovu dužine zaposlenosti u kompaniji (radnog staža).

Organizacija sindikata na nivou kompanije znači da zaposleni svake kompanije imaju svoj nezavisni sindikat. Drugim rečima, koliko kompanija - toliko sindikata.

Medjutim, ovo su samo principi. Kako je u stvarnosti?

Doživotno zaposlenje garantovano je za samo oko 30% svih zaposlenih. U velikim kompanijama stalno zaposlenje imaju samo vrhunski stručnjaci, koji rade u ključnim sektorima kompanije, kao i


menadžment. Zaposleni u pratećim sektorima rade na osnovu ugovora o skraćenom radnom vremenu (do četiri sata), odnosno o radnom vremenu koje traje samo onoliko koliko je potrebno da bi se izvršio neki kraći radni zadatak. Drugi način zapošljavanja ove tzv "marginalne radne snage" je "pozajmljivanje" radnika na kraće vreme od drugih kompanija. To su obično manje kompanije koje su u nekom zavisnom odnosu prema kompaniji kojoj su privremeno potrebni radnici (preuzeta ili pripojena kompanija, mala subkontraktorska kompanija, itd.). S druge strane, velike kompanije mogu trajno da "transferišu" deo svojih radnika u druge kompanije. Treći način je angažovanje radne snage preko specijalizovanih agencija i to na vrlo kratak rok od dan ill dva. Postoji i četvrti način, a to je da se radnicima daje alat, materijal i uputstva i oni rad obavljaju u svojim kućama. Primer za to su poznate fabrike kućnih elektronskih uredjaja (Soni, Hitači), koji spajanje mikrokomponenti na tzv. "pločicama sa štampanim vezama", poveravaju skoro isključivo ženskoj radnoj snazi. Svakog jutra, u odredjeno vreme, radnice dolaze u fabriku po materijal (alat i uputstva dobile su ranije), odlaze zatim kućama, a u obavezi su da narednog jutra donesu dogovoreni broj gotovih sklopova i, normalno, da preuzmu nove količine materijala.

Doživotno zapošljavanje traži fleksibilnost da bi funkcionisalo, a cena toga je velika marginalna radna snaga. Razlike izmedju ključne i marginalne radne snage je velika. Sve ono što ključne strukture zaposlenih imaju (visoke plate, sigurnost posla, napredovanje na poslu, dodatna edukacija) - marginalna radna snaga nema. Ovaj industrijski dualizam je, neosporno, samo jedna od tamnih strana japanskog menadžmenta.

Princip senioriteta sve manje se uvažava, kada se odreduje visina plata zaposlenih i njihovo napredovanje u službi, a sposobnosti i učinak postaju prioritetni faktori. Ovaj rigidan sistem zamenjuje se novim fleksibilnijim sistemima, koji se naročito razvijaju u automobilskoj industriji.

Kompanijski sindikati nisu dominantna karakteristika japanskog menadžmenta, s obzirom da je manje od 30% svih zaposlenih učlanjeno u njih. Naprotiv, dominantna karakteristika japanskog menadžmenta je nepostojanje sindikalizma (unionizma). I pored postojanja oko 70,000 sindikata, broj učlanjenih je, kao što je već rečeno, izuzetno mali. Objašnjenje za to nije teško dati. Na različitim nivoima kompanije zaposleni učestvuju u donošenju odredjenih odluka, industrijski konflikti se rešavaju u neformalnim razgovorima, a sve to nije formalno definisano ugovorima o zapošljavanju. Drugim rečima, ove aktivnosti odvijaju se spontano, po potrebi, a njihov cilj je da se poveća efikasnost rada i produktivnost, bez preterane eksploatacije zaposlenih. S druge strane, ovakav vid participativnog sistema odlučivanja, poznat u zapadnoj literaturi pod japanskim nazivom "nemavaši" (Nemawashi), omogućava da se informacije kreću u svim pravcima i smerovima i na svim nivoima u kompaniji, što svim zaposlenim stvara osećaj važnosti i odgovornosti.

(IP-4)

Početkom osamdesetih godina poslovodni odbor Tojota korporacije odlučivao je o tome kako da izvrši snažan prodor na američko tržište, a da izbegne prekomerni izvoz svojih automobila, odnosno ne poveća - već preveliki - suficit Japana u trgovini sa SAD. Sastanci poslovodnog odbora bili su česti, ne previše dugi, a rešenje se polako naziralo.

Da je, slučajni, a neupućeni posmatrač, mogao da prisustvuje tim sastancima, video bi sledeći prizor. Prostrana ovalna konferencijska dvorana, zastrta tatami prostirkama, sa nekoliko desetina ozbiljnih ljudi koji na njima sede, mirno razgovaraju, povremeno piju čaj i vrlo često se okreću prema ovalnim zidovima, po kojima je okačeno mnogo crteža, planova, projekata, fotografija. Ta ozbiljna lica pripadaju članovima poslovodnog odbora korporacije, a medju njima ničim se posebno ne izdvajaju lica Eidji Tojode (Eiji Toyoda), doajena poslovodnog odbora i Šoikira Tojode


(Shoichiro Toyoda), predsednika korporacije. Svi prisutni su u skoro istim, besprekornim tamnim odelima belim košuljama i sa kravatama sa diskretnim dijagonalnim prugama.

Odluka je doneta, a da je niko nije saopštio. Doneta je zajednički i ničiji autoritet je nije nametnuo. Umesto da odmah izgrade "transplant" kompaniju u SAD, sa svojim radnicima i menadžmentom, Japanci su izabrali mudriju varijantu. Prvo zajednička kompanija sa Dženeral Motorsom (General Motors), a zatim, kada se sve mogućnosti delovanja na američkom tržištu upoznaju "na licu mesta", početi sa izgradnjom "transplanta".

Tako je, u decembru 1984. godine, U Fremontu (Kalifornija) stvorena korporacija NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc), zajednička kompanija Tojote I Dženeral motorsa.

Prethodna priča pokazuje da je egalitarizam opšta karakteristika japanskog menadžmenta, za razliku od britanskog iii američkog pristupa, koji je već opisan, a zasniva se na strogoj autoritarnosti. Ako su koreni anglo-američkog pristupa u protestantizmu, odnosno - protestantskoj radnoj etici, onda su koreni japanskog menadžmenta u konfucijanizmu - s jedne strane, i šintoizmu - s druge. Konfucijanizam uči da mladi treba da bude odan starijem, da sin sluša oca, učenik - učitelja, a da stariji (otac, učitelj) treba tu odanost i poslušnost da vraća ljubavlju i pažnjom prema miadjem. Šinto učenje zahteva potpunu odanost japanskoj državi, čije je oličenje car sa božanskim karakteristikama.

Iz svega prethodno rečenog, postaje jasno da su principi japanskog menadžmenta, opisani u literaturi - samo delimično tačni. Primena tih principa varira od kompanije do kompanije. Može se slobodno reći da ovi principi - kao ideal - postoje u svesti poslodavaca zaposlenih. Medjutim, postavljeni ideali daleko zaostaju za japanskom realnošću.

Četrnaesta lekcija: Azijsko-pacifički menadžment

Dobropoznata hipoteza da će Zapad svoje vodjstvo u ekonomskom, tehnološkom i naučnom razvoju - morati da prepusti Pacifičkom regionu - polako, ali sigurno postaje stvarnost. Zemlje Azijsko-pacifičkog regiona, koje se nalaze u brzom razvoju (Koreja, Tajvan, Hong-Kong, Tajland, Filipini, Malezija, Singapur i Indonezija), polako postaju vodeće zemlje u mnogim ekonomskim oblastima i industrijskim granama. Neke od njih već su postale vodeće. Gde se nalaze koreni njihovog uspeha? Dve su grupe ključnih faktora koje usmeravaju brz razvoj ovih zemalja. Prvo, to su tzv. primarne prednosti, koje su bile presudne u ranoj fazi razvoja ovih zemalja (niska cena rada, vredni ljudi i izražena radna kultura) i drugo, komparativne prednosti (prirodni resursi, geo-pozicija, moderna tehnologija).

U kojim područjima su zemlje Azijsko-pacifičkog regiona danas vodeće u svetu, ili će, ubrzo to postati?

Koreja - automobilska i elektronska industrija; Indonezija - tekstilna industrija; Tajvan - elektronska (kompjuterska) industrija; Tajland - poljoprivredna proizvodnja; Malezija i Indonezija - proizvodnja plemenitog drveta; Hong-Kong i Singapur - bankarstvo i finansije.

U svom nastupu na svetskom tržištu ove zemlje se nalaze negde izmedju SAD i zemalja Evropske zajednice. One koriste "ekonomski rat" izmedju ove dve dominantne ekonomske sile da ponekad, osvoje veći deo tržišta odredjenih proizvoda. Posebno uspešno ove zemlje "napadaju" zapadna


trzišta. Medjutim, umesto frontalnog napada, uz pomoć "transplant” kompanija, ove zemlje veoma uspešno koriste taktiku "odvijača". Milioni elektronskih mikro-komponenti, koje nose oznaku "Made in Taiwan, Korea, ..." preplavljuju svakodnevno svetsko tržište. Visokoproduktivna proizvodnja se - vrlo lako - obavlja čak i u kućama i stanovima. Koje su osnovne karakteristike menadžmenta u ovim zemljama?

Prvo, proizvodnja je organizovana, uglavnom, na principu podugovaranja (subkontraktora), što je karakteristika prvobitnog oblika menadžmenta.

Drugo, jedini segmenti menadžmenta, koji funkcionišu, su marketing, prodaja i, ponekad, - menadžment prolzvodnje.

Treće, menadžment nije organizovan, pa bi mogao da se nazove - divljim ili stihijnim menadžmentom.

Četvrto, menadžerske pozicije nisu jasno definisane pa bi se moglo reći da je, po strukturi, ovo razudjeni tip menadžmenta.

Petnaesta lekcija: Geoekonomika i menadžerska strategija ka rastu i razvoju

Zašto geoekonomika, a ne "globalna" ekonomija? Postoji više značenja ovih pojmova, ali – može se reći - da se sadržaji pojmova globalna ekonomija i geoekonomika - bitno razlikuju.

Pod globalnom ekonomijom podrazumeva se ekonomija vodećih, visokorazvijenlh zemalja sveta, kao što su evropskih "dvanaest veliklh", SAD, Kanada, Japan, itd. Medjutim, pojam geoekonomika je mnogo širi - pod njim se podrazumevaju sve postojeće ekonomije u svetu: nerazvijene, u razvoju i visoko razvijene. U ovom delu knjige razmatraće se menadžerska strategija u internacionalnom okruženju, a sa pogledom na geoekonomiku.

Sredinom šezdesetih godina japanske kompanije krenule su u potragu za geografskim prostorima na kojima žive vredni ljudi, a cena njihovog rada nije visoka. To nije bio zadatak koji su kompanije poverile svojim regrutnim centrima, već menadžerima proizvodnje. Suočeni sa mogućnošću stvaranja konflikta u domaćim industrijsklm odnosima, ukoliko bi "importovali: jeftin rad iz drugih zemalja, Japanci su se opredelili za "eksportovanje" kompletnlh fabrlka u zemlje jeftinog rada. Uz ove fabrike nisu išli i japanski radnici, već su u njima radili radnici zemalja u kojima su ovakve fabrike podizane. Tako su Koreja, Tajvan i mnoge druge zemlje istočne i jugoistočne Azije postale plodno tle za "rasad" japanskih kompanija. Na ovaj način, Japanci su rešavali problem pronalaženja jeftinog rada, a zemlje u kojima su podizane japanske fabrike, rešavale su problem nezaposlenosti.

Sedamdesetih godina pojavili su se prvi nagoveštaji "ekonomskog konflikta" izmedju SAD i Japana. Amerikanci su optužili Japan za ekspanzivnu spoljnotrgovinsku politiku, koja je pretila da ugrozi svetski ekonomski sistem. Sjedinjene države bile su zaplašene velikim japanskim izvozom, kao i svojim ogromnim deficitom u trgovini sa Japanom. Želeći da izbegnu zaoštravanje ovog konflikta, Japanci su počeli da uspostavljaju, kao što je ranije rečeno, svoje transplant kompanije u SAD - pokušavajući da tzv. "lokalni sadržaj” svojih proizvoda (posebno automobila i elektronike) održavaju na nivou, koji im omogućava da svom proizvodu stave oznaku "Made in U.S.A.". Tako ih niko ne bi mogao optuživati da na američko tržište plasiraju svoje proizvode, već naprotiv - domaće, američke. Japanske fabrike automobila i elektronike donele su amerikancima japansku filozofiju upravljanja, a


sa njom - i industrijske konflikte, koji su nastajali izmedju američkih sindikata i japanskog menadžmenta. Ove sukobe Japanci su rešili mudro: preselili su većinu svojih fabrika u južna područja Sjedinjenih država, pošto u njima živi, većinom, "obojeno" stanovništvo, koje nije privrženo sindikatima, pa oni tamo ne postoje, ill su veoma slabi. Zbog toga su ovom području Japanci dali naziv "zeleni pojas" (green belt) i u njemu japanski menadžment funkcioniše bez većih teškoća. Medjutim, poteškoće su se pojavile na drugom planu. Susretanje potpuno različitih kultura pokazalo je da Amerikanci nisu otporni na uticaj kulture i tradicije Dalekog istoka. Tako se nad, već paranoičnom Amerikom, nadvila nova opasnost - japanska kulturna kolonijalizacija. Tako je odnos: SAD - Japan postao jedna od ključnih geoekonomskih veza, koja će se reflektovati na menadžersku strategiju u 2000-tim godinama.

"Lokalni sadržaj" (local content) proizvoda znači koliki je procenat delova, koji su prizvedeni u zemlji u kojoj se nalazi "transplant" kompanija, ugradjen u proizvod. Na primer, "Soni" transplantovana fabrika, koja se nalazi u San Dijegu (Kalifornija), proizvodi TV prijemnike u koje je ugradjeno, u zavisnosti od modela - od 55-70% američkih delova. Tako ti televizori gube obeležja japanskog proizvoda i smatraju se američkim proizvodom. Minimalni "lokalni sadržaj" treba da bude preko 50% da bi zemlja porekla proizvoda bila ona u kojoj se "transplant" nalazi.

Druga geoekonomska veza nastaje izmedu Rusije i bivših socijalističkih zemalja istočne Evrope i ostalog sveta.

(IP-5)

U vreme tzv. "realnog socijalizma" razvoj industrije bio je u direktnoj zavisnosti od države. Sa ciljem stvaranja "imidža" (image) snage i moći socijalističke ekonomije, sovjetski (lideri su težište razvoja stavili na tešku industriju, odnosno crnu metalurgiju sa ogromnim čeličanama i velikim metalurškim kompleksima u prvom planu. Sve što se, u tom smislu, gradilo u Sovjetskom savezu moralo je da bude boljšoj (veliko). Ovu "filozofiju" - jednom uvedenu od strane Staljina (1936), teško je bilo napustiti u periodu dugom više decenija. Ona je bila ugaoni kamen razvoja Sovjetskog saveza sve do 1985. godine, kada se, niotkud, pojavio Trojanski konj Zapada, poznat po nadimku "Gorbi". Njegova luda deja pod nazivom "perestrojka" trebalo je da - preko noći - mnoge nacije iz "tamnice naroda" odvede u "realnu demokratiju". Medjutim, konj je jurio previše brzo. Kauboj koji ga je jahao, po imenu Regan, kao i njegov naslednik Buš, nisu shvatili da je kas - često - mnogo bolji od galopa. Tako je, u kratkom roku, poremećen prirodni ekvilibrijum izmedu Zapada i Istoka. Istočnoevropske zemlje ušle su u duboku političku i ekonomsku krizu, a neke od njih počeo je da proždire monstrum koji rapidno raste u srcu Evrope - Nemačka.

Tako je sedamdesetpetogodišnja boljšoj država umrla, nasilnom smrću, pre dve godine. Nikoga nile bilo briga za činjenicu da najveća država sveta ne može nestati, bez dramatičnih posledica za veliki deo čovečanstva.

Zapadna Evropa i Sjedinjene države, umesto osvajanja tržišta bivših socijalističkih zemalja, opredelile su se za kompletno ekonomsko preuzimanje ovih država. To bi se moglo nazvati makroakvizicijom. Aktivnosti u tom smislu olakšane su im jer, zahvaljujući aktuelnim liderima, ove zemlje prosto hrle "u zagrljaj" svojim makro-akvizitorima. Medjutim, umesto na Zapad, Rusija i zemlje nekadašnjeg SEV-a, bolj da izaberu suprotan smer - smer na istok, prema zemljama Azijsko-pacifičkog regiona.


(IP-6)

Glavne razlike izmedu Rusije, bivših sovjetskih država i država 5EV-a, s jedne strane i zemalja Azijsko-pacifičkog regiona, s druge je u tome što se industrija prvih zasniva na teškoj industriji u kojoj se koristi tzv. "prljava tehnologija", a industrija drugih je zasnovana na visokim tehnologijama, osetljivoj i sofisticiranoj proizvodnji. Ova razlika treba da bude ključna tačka onoga, što bi se moglo nazvati - geoekonomskim kretanjem nacija. Da zamislimo dve situacije: prvo, veliku čeličanu u Magnitogorsku (Rusija) i drugo, Samsung fabriku kompjutera u Koreji.

U prvom slučaju, krupan, debeo radnik, odeven u tamnoplavo, uljem zamazano radno odelo, rukuje mašinom svojim ogromnim šakama sa mesnatim prstima.

U drugom slučaju - vitak radnik (često žena), obučen u belu, besprekorno čistu uniformu, sastavlja svojim tankim, finim prstima, glavnu kompjutersku ploču.

Razlika je velika. Verovatno bi se "Samsungov" radnik mogao prekvalifikovati da rukuje velikim mašinama u čeličanama, ali je teško poverovati da bi krupan ruski radnik, svojim ogromnim prstima, mogao da radi na sklapanju kompjutera.

Iako velike, navedene razlike treba da budu podsticaj okretanja Rusije i ostalih ekssocijalističkih zemalja istočnoj i jugoistočnoj Aziji. Dva su bitna razloga za to. Ove zemlje moraju, jednostavno, izbeći lošu sudbinu ekonomske i političke kolonijalizacije, koju im nameće Zapad i okrenuti se kooperaciji i brzom razvoju, koji im nudi istok, odnosno zemlje Azijsko-pacifičkog regiona. U tom smislu ruske "transplant" kompanije treba da organizuju u ovim zemljama, ne da bi ugrožavali tržišta domaćim kompanijama, nego da bi se ruski ekonomski potencijali premestili u područja, van domašaja gramzivih ruku Zapada.

Na koji način "transplanti" Rusije i drugih istočnoevropskih zemalja mogu biti uspostavljeni u Azijsko-pacifičkom regionu?

Tri su moguća načina, gledana sa aspekta upravljanja ljudskim resursima. Prvo, da se preseli tehnologija i znanje, a da se iskoristi lokalna radna snaga. Drugo, da se uz tehnologiju i znanje, preseli i ruska, odnosno, istočnoevropska radna snaga. Treće, da se "pomešaju" lokalna i istočnoevropska radna snaga. Čini se da bi najjednostavnije bilo upotrebiti prvi način, a da bi druga dva bila mnogo složenija. To je razumljivo, obzirom da bi obuka lokalnih radnika Azijsko-pacifičkog regiona za rad na istočnoevropskoj (ruskoj) tehnologiji bila relativno laka, a da bi sve obrnute varijante bile otežane, jer kulturni status i navike istočnoevropske radne snage dramatično bi odudarali od karakteristika koje poseduje radna snaga Azijsko-pacifičkog regiona, odnosno - ne bi se uklopili u organizaciju rada u ovom regionu.


Zbog toga, radnici istočne Evrope bi - u svom budućem kretanju ka istočnoj i jugoistočnoj Aziji (videti mapu) - trebalo da menjaju svoje navike, kulturu, da podižu svoj obrazovni nivo. Takodje, treba da shvate da je rad prirodna ljudska aktivnost, a ne nešto što im je nametnuto. Konačno, treba da iskoriste nesumnjivu kreativnost koju poseduju, shvatajući da vanredni život bitno utiče na radne sposobnosti i učinak. U tom smislu, istočnoevropski radnici treba da promene i svoje higijenske navike. Treba da izadju iz apatije i okrenu se zdravom životu. Tek tada postaće vitki i čisti, vredniji i kvalifikovaniji u poslu koji obavljaju, a onda će i njihovi prsti biti dovoljno spretni da rukuju prefinjenim alatima i mikročipovima.

Pored napred navedenih geoekonomskih veza, koje će kreirati menadžersku strategiju u 2000-tim godinama, postoji i niz isprepletanih geoekonomskih relacija, koje su uslovljene pojavom mnoštva tzv. ugovora o slobodnoj trgovini (Free Trade Agreement - FTA). Generalni ugovor o trgovini (GATT) sve više gubi na snazi, pogotovu posle tzv. urugvajske runde koja je pregovore o slobodnoj trgovini i carinama dovela gotovo u ćorsokak. Tako ova situacija otvara mnoge mogućnosti stvaranja regionalnih ugovora, a jedan od prvih je NAFTA (North America Free Trade Agreement), odnosno Severnoamerički ugovor o slobodnoj trgovini. Ovakva situacija kreira sasvim novu geoekonomsku mapu, koja će postati stvarnost 2000. godine. U skladu sa tim promeniće se i geoekonomska strategija menadžera, jer će, verovatno, globalnu kooperaciju zameniti oštra regionalizacija. Koja će biti strategija menadžmenta pojedinih regiona ka ekonomskom rastu i razvoju, pokazuje sledeća matrica.

M E N A D Ž E R S K A S T R A T E G I J A

Makroakvi-zicije

Koope-racija

Zaokret Prevrat Agre-sivno

Defan-zivno

Stra-tegija

Taktika

R Evrop-ska

x x x x


E

G

I

O

N

unija

SAD x x x x

Japanx x x x

APR x x x x

IstočnaEvropa

x x x x

Balkanx x x x

Matrica menadžerske strategije ka rastu i razvoju

ORGANIZACIONA STRUKTURA I TIPOVI MENADŽMENTAŠesnaesta lekcija: Problemi organizacije i menadžmenta

Organizacija rada, ili – bolje rečeno – organizacija kompanije područje je koje je u neprekidnom razvoju.

Suština ovog razvoja ogleda se u činjenici da je moderna organizacija u stanju permanentne tenzije izazvane potrebom za – sa jedne strane – neprekidnom diferencijacijo uloga u njoj i – sa druge strane – potrebe za što većim stepenom integracije različitih funkcija. Da bi se ove dve suprotnosti pomirile, i da bi kompanija uspešno funkcionisala, potrebno je razrešiti nekoliko ključnih problema.

Prvo. Do koje mere treba dopustiti specijalizaciju različitih uloga zaposlenih u kompaniji?

Drugo. Do kog stepena treba standardizovati ponašanje pojedinaca i grupa u procesu obavljanja različitih raradnih funkcija?

Treće. Koliko nivoa autoriteta treba uspostaviti?

Četvrto. U kojoj meri odlučivanje u organizaciji treba da bude centralizovano, odnosno – decentralizovano?

Teško je pronaći savršen odgovor na ova četiri pitanja. Veliki je broj mogućnosti i treba pronaći što je moguće optimalniju kombinaciju za organizaciju.

Specijalizacija uloga najčešće se obavlja grupisanjem radnih zadataka koji su vezani za istu funkciju u organizaciji. Na primer, sve proizvodne, ili sve finansijske aktivnosti grupisane su u pojedinačnu funkciju. Ovaj metod, naziva se funkcionalnom specijalizacijom, a njime se stvara funkcionalna organizaciona struktura, o kojoj će kasnije biti više govora.

Prednosti specijalizacije ogledaju se u boljoj mogućnosti napredovanja u poslu i razvoju profesionalne karijere. Medjutim, jedna od slabih strana specijalizacije je mogućnost grupisanja interesa zaposlenih po funkcijama, odnosno dominacija ovih interesa nad interesima cele kompanije.


Standardizacija ponašanja ne treba da bude prviše rigidna. Ona je potrbna samo u meri u kojoj se definišu okviri izvan kojih ponašanje pojedinaca ili grupa ne sme da ide. Ostalo treba prepustiti zaposlenima, odnosno – omogućiti im kreativnost u poslu, koja će doprineti brzom i efikasnom delovanju kompanije u veoma promenljivom okruženju.

Broj nivoa autoriteta zavisi od veličine i područja delovanja kompanije. Na primer, proizvodna, ili spoljnotrgovinska organizacija imaće veći broj nivoa autoriteta od naučno-istraživačkog instituta. Uzrok tome je što, prve dve organizacije, imaju neuporedivo veću dinamiku rada, kada je potrebno – u kratkom vremenskom roku – doneće veliki broj odluka, odnosno neprekidno odlučivati, prilagodjavati odluke novonastalim situacijama, ili ih potpuno menjati. U slučaju naučno-istraživačkog instituta, dinamika odlučivanja je znatno sporija; odluke se donose redje i imaju dugoročni, strateški značaj.

Stepen centralizacije (decentralizacije) odlučivanja isto zavisi od vrste aktivnosti i veličine kompanije. Na primer, maksimalnu centralizaciju odlučivanja mogu sebi da dopuste samo male preduzetničke organizacije, koje za osnov svoje organizacione kulture imaju tzv. “kulturu moći". Veće organizacije moraju, neminovno, da moć odlučivanja delegiraju na pozicije van centra kompanije. Visokodecentralizovanom organizacijom smatra se ona, koja je moć odlučivanja o ljudskim resursima, finansijama i sirovinama razmestila po svim nivoima svoje strukture. Suprotno, visokocentralizovana organitacija je ona, koja autoritet odlučivanja drži na nivou "top” menadžmenta, odnosno – poslovodnog odbora. U praksi, neke funkcije je lakše decentralizovati od drugih. Na primer, moć odlučivanja o proizvodnji ili marketingu lakše je delegirati na niže nivoe organizacione strukture, nego planiranje ili razvojno-istraživačku funkciju. Pored ovih funkcija, u kompanijama koje teže decentralizaciji, poslednje se decentralizuju finansijska i kadrovska funkcija.

Neke od prednosti decentralizacije su sledeće:

omogućava "top" menadžmentu da se bavi ključnim, strateškim pitanjima poslovanja kompanije, a odlučivanje o manje važnim problemima delegira na niže organizacione nivoe;

ubrzava donošenje taktičkih odluka, pružanjem mogućnosti nižim menadžerskim nivoima da odlučuju bez konsultacija sa "top” menadžmentom;

osposobljava menadžere lokalnih poslovnih jedinica da samostalno odlučuju o problemima koje najbolje poznaju;

povećava radnu motivaciju mladjih menadžera, odnosno nižih menadžerskih nivoa, dajući im osećaj odgovornosti i mogućnost inicijative.

Neke od mana decentralizacije su:

zahteva dodatnu kontrolu i razgranat sistem komunikacije, kako bi se izbegle greške na nivou operativnog menadžmenta;

potrebna je dodatna koordinacija viših menadžerskih struktura, kako bi se izbeglo da pojedine poslovne jedinice u sastavu kompanije, svoje interese stave iznad celokupnog interesa kompanije;

zahteva dodatan broj sposobnih, i visokomotivisanih menadžera, koji su spremni da ponesu veliku odgovornost, koju sobom "nosi" decentralizacija.

Sedamnaesta lekcija: Funkcionalna organizaciona struktura


Ovakva struktura vezana je, kao što je već rečeno, za specijalizaciju uloga u kompaniji. Ona deli jedinstvenu misiju kompanije u više grupa subordiniranih ciljeva kompanije i, na taj način, snižava stepen njene integracije. Tipična funkcionalna struktura organizacije grupiše sve aktivnosti u četiri osnovne funkcije: proizvodnja, marketing, finansije i ljudski resursi. Svakako, ovaj osnovni model može imati više varijacija, što zavisi od vrste kompanije i njene veličine.

Glavna prednost ovakve organizacione strukture je što se ljudi organizuju u timove prema svojim kvalifikacijama i obrazovanju, odnosno, prema sličnosti posla koji obavljaju. Na taj način lakše se koordinira i harmonizuje njihov rad i postižu bolji efekti poslovanja cele kompanije.

Najveća mana funkcionalne organizacione strukture je u tome što sektori, koji se stvaraju grupisanjem funkcija, pre ili kasnije, počinju da teže osamostaljenju. Drugim rečima, njihovi interesi postavljaju se iznad interesa celokupne kompanije, što bitno otežava nastup kompanije na tržištu.

Da bi se sprečila dezintegracija kompanije potreban je uticaj "top" menadžmenta, što se najčešće i dešava. Kao posledica pojačanog uticaja "sa vrha", gube se efekti decentralizacije odlučivanja, tako da funkcionalna organizaciona struktura stalno teži decentralizaciji, ali nikada ne postaje potpuno decentralizovana.

Ovakva organizaciona struktura karakteristična je za proizvodne kompanije.

Osamnaesta lekcija: Divizionalna organizaciona struktura

Ukoliko kompanija ima visoko diverzifikovanu aktivnost, koja je vezana za više segmenata tržiša, ili je aktivna u više zemalja ili regiona sveta - onda je divizionalna struktura optimalan oblik organizacije.


Ovakvu strukturu najčešće poseduju velike multinacionalne kompanije, u čijem sastavu, širom sveta, posluju regionalne kompanije. Veoma često, ove kompanije posluju samostalno, s tim što se na trzžištu pojavljuju sa proizvodom koji je razvijen od strane matične kompanije, koja kontroliše standarde proizvodnje i nastup na tržištu ovih "ćerki" kompanija, a preko svoje funkcionalne divizije (videti sliku divizionalne strukture). Finansije i ljudski resursi ovih kompanija kontroliću se od strane tzv. štabnih funkcija matične kompanije.

Divizionalna organizaciona struktura omogućava decentralizaciju, koja se sprovodi putem prenošenja moći odlučivanja iz centra na regionalne kompanije.

Devetnaesta lekcija: Matrična organizaciona struktura

Ovo je relativno nov oblik organizacione strukture. Nastao je kao rezultat koordiniranja donošenja odluka u visokosloženim kompanijama, u kojima je istrazivačko-razvojni rad dominantna aktivnost. To su, pre svega, naučne institucije, zatim - organizacije sa specijalnom proizvodnjom vezanom za kosmička istraživanja, avio-industrija, kao i neke oblasti vojne industrije. Matrična organizacija je veoma decentralizovana. One funkcije, koje u drugim organizacijama centralizuju odlučivanje (a grupisane su na nivou "top" menadžmenta) u slučaju matrične organizacije imaju ulogu "servisiranja" rada autonomnih poslovnih jedinica. Ove poslovne jedinice su, veoma često, istraživački timovi eksperata, koji rade na pojedinačnim naučnim projektima.


Funkcionalni menadžeri obavljaju one aktivnosti koje podržavaju rad projektnih timova. Te aktivnosti su: finansiranje, proizvodnja (često prototipova), nabavka potrebnog materijala (sirovina), regrutovanje potrebnih kadrova (stručnih i egzekutivnih), itd. S druge strane, menadžeri projektnih timova nisu subordinirani pomenutim funkcionalnim menadžerima, pošto su to, uglavnom, umni Ijudi, naučnici, eksperti i da bi se uspešno bavli naučno istraživač kim i razojnim radom, ne smeju biti sputani bilo kakvim uticajem "odozgo". U tom smislu, menadžeri ovih timova imaju više koordinirajuću, a manje upravljačku ulogu. Oni su tek nešto malo dominantni medju sebi jednakima.

Glavna karakteristika matrične organizacione strukture je u tome što ona kombinuje vertikalne linije komunikacije i autoriteta sa horizontalnim (bočnim) linijama. To je, ujedno, i najvažnija prednost ovakve organizacije, jer kombinuje relativnu stabilnost i efikasnost hijerarhijske strukture sa fleksibilnošću i neformalnošu organske kompanijske strukture.

Slabosti matrične organizacione strukture ogledaju se u mogućim konfliktima vezanim za alokaciju ljudskih resursa izmedju istraživačkih timova, kao i u mogućnosti njihovog preteranog osamostaljenja.

Uprkos ovim slabostima, može se reći da matrična struktura najbolje rešava sukob izmedju težnje pojedinačnih funkcija ka diferencijaciji - s jedne strane, i potrebe integracije kompleksnih aktivnosti moderne organizacije - s druge strane.

Dvadeseta lekcija: Piramidalni tip menadžmenta

Ovo je najautoritativniji tip menadžmenta sa strogom subordinacijom. Odlučivanje, naredbodavne funkcije i informacije su jednosmerni i kreću se od vrha piramide (generalni direktor), preko prve linije menadžmenta (članovi poslovodnog odbora), menadžera srednje linije (egzekutivne funkclje), do šefova administrativnih odeljenja i poslovodja u direktnoj proizvodnji.


Prednost ovog tipa menadžmenta je u tome što nema dupliranih naredbodavnih linija, tako da se tačno zna ko za koje odluke snosi odgovornost, a upravljacče funkcije strogo su odvojene od izvršilačkih.

Piramidalni tip menadžmenta vezuje se za funkcionalnu organizacionu strukturu, odnosno za kompanije sa centralizovanim sistemom odlučivanja.

Dvadesetprva lekcija: Mrežni (net) tip menadžmenta

Menadžment ovog tipa organizovan je na principu teniske mreže.

Osnovna karakteristika ovog tipa menadžmenta je decentralizacija procesa i delegiranje ovlašćenja na članove poslovodnog odbora, kao i na ostale nivoe organizacije.

Sam vrh upravljačke strukture gubi ključnu upravljačku ulogu i dobija, manje-više, simboličnu funkciju predstavljanja kompanije prema okruženju.


Šlanovi poslovodnog odbora, odnosno, direktori odredjenih sektora kompanije - glavni su nosioci vlasti u kompaniji. Oni svoju moć mogu (delimično) da prenesu i na niže upravljačke nivoe, a informacije se, umesto jednosmerno "odozgo na dole", kreću u svim pravcima i smerovima.

Mrežni tip menadžmenta primeren je funkcionalnoj organizaciji, koja teži decentralizaciji, ali je ipak bliž divizionalnoj organizacionoj strukturi.

Dvadesetdruga lekcija: Menadžment tipa "paukova mreža" (web)

Ovo je prvi tip menadžmenta, koji se - prema rasporedu svojih činilaca - postavlja u horizontalnu ravan. Prethodna dva tipa, zbog izrazito hijerarhijskog rasporeda svojih nivoa, postavljena su u vertikalnu ravan.

Ovo je, gotovo potpuno, decentralizovani menadžment. Hijerarhije nema u smislu stroge subordinacije. Centar mreže predstavlja vrh kompanije koji ima, uglavnom, koordinirajuću funkciju. On se, kao i sve ostale menadžerske funkcije, nalazi u istoj horizontalnoj ravni. Protok informacija je slobodan u svim pravcima i smerovima, a odluke se donose zajednički.

Osnovna karakteristika ovog tipa menadžmenta je izražena egalitarnost.

Menadžment tipa "paukova mreža" primenjuje se u divizionalnim i matričnim organizacijama, ali je, po svom karakteru, bliži matričnoj organizacionoj strukturi.

Dvadesettreća: Razudjeni (cluster) tip menadžmenta

Ovo je skoro potpuno decentralizovan tip menadžmenta.

Moć odlučivanja ravnomerno je rasporedjena na sve nivoe menadžmenta. I ovaj tip menadžmenta postavljen je u horizontalnu ravan. Protok informacija je svim pravcima i smerovima. Način donošenja odluka je konsultativni. Odgovornost je zajednička.


Ovaj tip menadžmenta je izrazito fleksibilan i adaptivan. Pogodan je za male i srednje kompanije, koje žele brzo da reaguju u promeniljivom, turbulentnom okruženju.

Razudjeni tip menadžmenta odgovara matričnoj organizacionoj strukturi i zahteva kreativne i multikvalifikovne ljude.

MENADŽMENT U PRAKSIDvadesetčetvrta lekcija: Proces menadžmenta

Proces upravljanja (menadžmenta) odvija se u više faza. Ukupan broj faza može se, kao što je već rečeno, svesti na četiri, odnosno na planiranje, organizovanje, motivisanje i kontrolu (POMK pristup praktičnom upravljanju). Ove faze sačinjene su od grupa aktivnosti koje menadžeri obavljaju, odnosno to je ono što menadžment zaista radi.

U ovom poglavlju rad menadžera biće objašnjen kroz analizu POMK pristupa. Svakako, ovaj pristup ima svoja ograničenja, priča o praktičnom menadžmentu ostaće, delimično nedorečena. Glavni nedostatak POMK pristupa je što težište stavlja na aktivnosti menadžmenta, a ne i na rezultate.

Osnovni element funkcionisanja organizacije su: inputi (ulazi, resursi, akcije), konverzija, autputi (rezultat, proizvod). Sva tri elementa nalaze se u svakoj fazi procesa upravljanja. Još je Piter Draker, pre skoro pedeset godina, rekao da se delovanje menadžmenta sastoji u "sistematskom organizovanju ekonomskih resursa" . U tom smislu, praktično upravljanje može se smatrati procesom konverzije ulaznih faktora organizacije u rezultate.

Drucker, P., The Practice of Management , Heinmann, London - N. Y.,1955.

Praktične menadžerske aktivnosti mogu se grupisati u četiri faze. Kratak sadržaj tih aktivnosti, po fazama, je sledeći.

Planiranje je faza u kojoj se definišu ciljevi organizacije i u kojoj se vrše pripreme kako bi ti ciljevi bili dostignuti.


Organizovanje je faza procesa menadžmenta u kojoj se vrši alokacija zadataka i odgovornosti za izvršenje plana. U ovoj fazi vrši se i harmonizacija pojedinačnih i grupnih aktivnosti usmerenih ka dostizanju zadatih ciljeva.

Motivisanje je faza povezivanja socijalnih, materijalnih i psiholoških potreba zaposlenih sa ostvarenjem ciljeva organizacije.

Kontrola je osmatranje i ocena aktivnosti pojedinaca i grupa u kompaniji. Ova faza mora imati i odredjene korektivne mehanizme.

Kao što je već rečeno, menadžment u praksi ima odredjene aktivnosti, koje se svrstavaju u kompanijske inpute i moraju imati rezultate koji su izraženi u organizacijskom autoputu (rezultatu, proizvodu, ukupnom učinku). Koje karakteristike menadžera usmeravaju ka akciji, a koje ka rezultatu? To pitanje je pitanje pojma efikasnosti i pojma efektivnosti.

Efikasnost je odnos rezultata (autputa) prema količini ulaznih resursa (inputa). Efikasnost od 100% može biti postignuta visokim rezultatom u odnosu na visok resursni ulaz. Ista efikasnost može se postići i ukoliko su autput i input izuzetno niski. Naime, nizak input daće i nizak autput, ali će efikasnost biti maksimalno visoka, ukoliko se nizak input konvertuje 100% u rezultat (autput).

Efektivnost je postizanje rezultata koji se očekuju od pozicije menadžera. To nije samo prosto iskorišćenje inputa, pa makar ono bilo i 100%, već je to njihovo iskorišćenje koje rezultira profitom. Drugim rečima, efektivnost je efikasnost plus. U tom smlslu, može se reći da efikasan menadžer teži rešavanju problema u smanjenju troškova poslovanja, dok efektivan menadžer teži pronalaženju kreativne alternative i povećanju profita.

Reddin, W., Managerial Effectiveness, McGraw-Hill, 1970.

Da li se radi o efikasnom iIi efektivnom menadžeru, njegove kIjučne karakteristike, prema Mincbergu, treba da budu:

preduzimljivost; smisao za alokaciju resursa; sposobnost rukovodenja; da uspešno povezuje različite funkcije; da poseduje moć zapažanja promena; pregovaračke sposobnosti; moć brzog smirivanja konflikata i porernećaja.

Mintzberg, H., The Nature of Managerial Work, Harper & Row, 1973.

Dvadesetpeta lekcija: Planiranje

(IP-7)Poznati južnokorejski proizvodjač automobila "Handej" (Hyundai) 25 osnovan je 1967. godine u okviru tehničke saradnje sa kompanijom "Ford".

Hyundai se izvorno izgovara "handej" ili "hande", iako se kod nas, ponegde i u svetu, ime kompanije izgovara i "hjundai".


Uspesi ove kompanije zadivili su i - istovremeno - zabrinuli svetske proizvodjače automobila. Nekoliko podataka pokazaće i zašto. Od prvog proizvedenog automobila 1968. godine, pa do milionitog "Handeju" je bilo potrebno samo 18 godina. Da bi proizvela milion automobila "Tojoti" je bilo potrebno 29 godina, a "Mazdi" čak 43 godine. Uspeh ove kompanije zasnivao se na dobro planiranoj strategiji koja je dobila ime strategija samopuzdanja, iIi - drugim rečima - strategija oslanjanja na sopstvene snage. Suština ove strategije je u donošenju nekoliko kIjučnih odluka.

Prvo, odluka da se kompanija veže za tehnoIogiju "Forda" bila je od izuzetnog značaja. Svesni da su suviše kasno došli na već osvojeno tržište automobila, menadžeri "Handeja" shvatili su da treba iskoristiti sve ono što je najstariji proizvodjač automobila već postigao. Tako je "Handej" iz ove veze dobio najsavremeniju tehnologiju (nije morao da prelazi dug put njenog razvoja), otvorilo mu se široko tržište, davno osvojeno od "Forda" i, možda i najvažnije - "Ford" je "Handeju" ustupio visokoobrazovanje, stručne i iskusne kadrove. S druge strane, "Handej" je čuvao svoju samostalnost "pokrivajući" sve ključne menadžerske pozicije svojim Ijudima.

Druga ključna odluka bila je da se masivno investira u originalan model automobla. Tako je u lučkom gradu i industrijskom centru Ulsanu podignuta nova fabrika, čija je izgradnja stajala 10O miliona američkih dolara. Kapacitet ove fabrike blo je 56.000 automobila godišnje, a glavni, potpuno originalni model automobila, koji se pojavio na tržištu 1975. godine, blo je "poni".

Treća strateška odluka "Handeja" blia je da izbegne udruživanje sa "Dženeral motorsom" (GM), na čemu je insistirala korejska vlada, suočena sa ekonomskom krizom, prouzrokovanom, krajem sedamdesetih godina, drugom naftnom krizom, menadžment kompanije je shvatio da bi udruživanje sa GM zaustavilo slobodan razvoj sopstvenih modela i sprečilo prodor kompanije na svetsko tržište.

Četvrta odluka blia je da se nastavi sa ubrzanim razvojem kroz velike investicije. Tako je odlučeno da se izgradi nova fabrika kapaciteta 300.000 automobila godišnje. Aktivan istraživačko-razvojni program obezbedio je sigurno tle za proizvodnju potpuno novog modela. Tako je, 1984. godine, završena potpuno automatizovana (robotizovana) fabrika za proizvodnju modela "eksel". Investicija je bila vredna 450 millona dolara.

Peta ključna odluka predstavljala je implementaciju strategije samopouzdanja van teritorije Koreje. Tako je, 1983. godine, formirana kompanija Hyundai Auto Canada Inc. (HACI) u Torontu i Hyundai Motor America u Los Andjelesu. To je bila prva faza izvanredne marketing koncepcije, koja je rezultirala uspostavljanjem 170 prodajnih mesta u Kanadi i isto toliko u Americi. Ovaj broj se skoro udvostručio do 1986, godine.

Šesta odluka bila je permanentno ulaganje u istraživanja i razvoj (R&D). Tako je, 1984. godine, "Handej" imao 438 istraživača sa visokim akademskim i naučnim zvanjima, što je, u odnosu na ostale korejske proizvodjače automobila - bilo, u proseku, četiri puta više. Iste godine ulaganja u R&D bila su 28 miliona američkih dolara, što je bilo sedam puta više od prosečnih ulaganja ostalih korejskih proizvodjača automobila.

Sedma strateška odluka odnosl se na direktne investicije "Handeja" u inostranstvu. Odlučeno je da se, uz investiciju od 168 miliona dolara, izgradi prva "transplant" fabrika u Kanadi. Ova odluka predstavljala je krunu agresivne poslovne politike ove kompanije.


Predhodni primer pokazao je da je planiranje prva, ali i najvažnija faza procesa menadžmenta. Planiranje je temelj svih ostalih faza menadžmenta.

Planiranje je, slikovito rečeno, proces odredjivanja sudbine kompanije, ali tako da ona ide putem - kojim želi da ide i da stigne tamo - kuda želi da stigne.

Planiranje je - po definiciji - sistematski razvoj programa aktivnosti sa ciljem postizanja utvrdjenih poslovnih ciljeva, a kroz proces analize, evaluacije i selekcije anticipiranih mogućnosti.

Jones, H., Preparing Company Plans: A Workbook for Effective Corporate Planning, Wiley, New York, 1974.

Prvo - definisanje ciljeva organizacije. Ciljevi moraju biti jasni i za organizaciju - dostižni.

Drugo - utvrdjivanje svih mogućih puteva postizanja definisanih clijeva. Iako se, već u prvim analizama, pokazuje pravi put prema cilju, svakako je potrebno razmotriti sve mogućnosti. Ponekad, na prvi pogled najbolji put, kod detaljnijeg razmatranja pokaže niz, prethodno nevidljivih, slabosti. I obrnuto. Najgora alternativa, može postati najbolja, ukoliko se pažljivo ispitaju sve njene mogućnosti.

Treće - izbor najbolje alternative za postizanje cilja. PažIjivom analizom svih mogućnosti, a putem postupne eliminacije, dolazi se do, verovatno, najbolje alternative.


Četvrto - razvoj odabrane alternative. Sa ciljem da se odabrana alternativa usmeri ka postizanju cilja organizacije, potrebno je uspostaviti odredjeni broj podsistema planlranja.

Peto - aktiviranje planova. Planovi se aktiviraju kroz kratkoročne i dugoročne odnosno taktičke i strateške aktivnosti.

Dvadesetšesta lekcija: Odlučivanje

Odlučivanje je sastavni deo svakodnevnog života Ijudi. Ono može biti pod uticajem emocija ili razuma, a najčešće pod uticajem i jednog i drugog.

Odlučivanje u kompaniji uglavnom je kompetencija menadžera. Ono je sastavni deo njihove odgovornosti za funkcionisanje kompanije.

Odluke mogu biti od strateškog značaja za kompaniju, ukoliko se vezuju za dugoročne planove kompanije. Odluke mogu imati i taktički značaj, ukoliko se vezuju za kratkoročne planove kompanije. U tom smislu, taktika bi bila zbir planova kratkoročnog delovanja a u smislu postizanja strateškog cilja kompanije.

Osnovni model odlučivanja sastoji se iz sedam faza. Broj faza može biti veći ili manji, ali ključne faze ostaju iste, što se vidi iz grafičkog modela.

Prva faza je definisanje problema. Ovo je osnovna faza, jer problem treba zaista da postoji (da nije fiktivan), a sadržaj problema treba precizno da se odredi.

Druga faza - prikupljanje relevantnih podataka treba da pomogne da se odrede okviri rešavanja problema.

Treća faza je razvoj mogućih alternativnih rešenja. Na osnovu dobro definisanog problema i prikupljenih podataka, potrebno je razviti sve moguće solucije čak iako je optimalno rešenje već na vidiku. Što je veći broj mogućnosti, veća je sigurnost da je izabrana solucija ispravna.


Četvrta faza je spoznavanje mogućih posledica donošenja odluke. Ovo je kritička (ali ne i kritična) tačka procesa odlučivanja. Što se više mogućih negativnih posledica otkrije, to će se veći broj negativnih uticaja eliminisati.

Peta faza je kritična u procesu odlučivanja. To je faza opredeljenja za optimalnu - od mnogih solucija.

Šesta faza je implementacija solucije, odnosno - njena provera u praksi.

Sedma faza sastoji se u utvrdjivanju rezultata primene optimalne solucije. Ukoliko rezultati previše ne odstupaju od predvidjenog rešenja problema, onda je potvrdjena ispravnost odluke. Ukoliko su odstupanja veća, onda se ide "ponovo u krug", odnosno, prolaze se sve faze u traganju za boljim rešenjem problema.

Dvadesetsedma lekcija: Tipovi odluka

Odluke mogu varirati od onih koje su od vitalnog značaja za kompaniju, pa do onih koje se donose rutinski i imaju relativno mali značaj u poslovanju kompanije.

Strateške odluke su dugoročne odluke, kojima se utvrdjuje misija kompanije na tržištu, odnosno, odredjuje se odnos kompanije prema okruženju u smislu proizvoda ili usluga koje će kompanija pružati. Strateškim odlukama definiše se osnovni cilj kompanije. Ove odluke ne donose se rutinski. Potrebna je detaljna analiza svih raspoloživih varijabli, kako bi odluka imala visok stepen sigurnosti u pogledu ispravnosti i ostvarenja strateškog cilja kompanije.

Operativne (taktičke) odluke su kratkoročne i zasnivaju se na malom broju varijabli. Ovim odlukama se često definišu aktivnosti u pojedinim fazama ostvarivanja strateške odluke. Drugim rečima, mnoštvo operativnih odluka, razmeštenih u vremenu, dovešće do ostvarenja strateškog cilja kompanije.

Administrativne odluke su, obično, prateće odluke prilikom izvršenja strateških, odnosno oparativnih odluka. Može se reći da su to odluke koje "servisiraju" proces strateškog i operativnog odlučivanja. Ove odluke mogu biti u vezi sa definisanjem organizacione strukture kompanije ili sa uspostavljanjem linija autoriteta i informacija.

Dvadesetosma lekcija: Sredstva (alati) odlučivanja

Osnovnim modelom odlučivanja, koji je prikazan na prethodnim stranama, date su ključne faze procesa odlučivanja. Poslednjih godina razvijene su posebne tehnike koje se koriste kao pomoć u "savladjivanju" pomenutih faza, naročito kod utvrdjivanja problema, razvoja mogućih solucija i sagledavanja mogućih konsekvenci. Pošto se najveći broj odluka donosi u uslovima relativnog rizika i neizvesnosti, dobro je imati takve tehnike, koje će pomoći u predvidjanju poslovne budućnosti. U davna vremena Ijudi koji su držali ekonomsku ili političku vlast, obraćali su se prorocima i vračevima. Savremeni proroci su, kada je posao u pitanju, matematičari, statističari i specijalisti za kompjutere.


Operacionalna istraživanja (OI) sastoje se iz mnoštva tehnika za primenu naučnih metoda u rešavanju složenih problema u organizaciji. Suština OI je u korišćenju naučnih modela za predstavljanje realne situacije. U OI tehnike spadaju tzv. mrežna analiza, analiza rizika i statistička teorija odIučivanja.

Osnovni "koraci" u primeni OI su:

a) formulisanje problema vezanog za ceo posIovni sistem;b) konstrukcija matematičkog modela sistema;c) razvoj solucije iz modela;d) testiranje modela;e) postavljanje "feed-back" mehanizma;f) primena solucije.

Osnovni kvalitet OI, kao sredstva u procesu odlučivanja, može se videti u tome što se problem definiše i njegovo rešenje traži u organizacionom kontekstu. Važno je naglasiti da se ovim pristupom ne odlučuje. On je kreiran samo da menadžerima pomogne da izaberu najbolju odluku.

"Drvo odlučivanja" je drugo, često primenjivano, sredstvo u procesu odlučivanja. To je, u osnovi, mapa magućih rešenja u različitim fazama procesa odlučivanja.

Ova tehnika pogodna je kada se od menadžera traži da donese niz sekvencijalnih odluka, odnosno - kada se odluke donose "u nizu" u kome svaka odluka bitno utiče na sledeću fazu procesa odlučivanja.

Prednosti ove tehnike su velike, narocito u procesu donošenja bitnih, strateških odluka. Naime, ako je na prethodnom diagramu period izmedju odluke "1" i odluke "2" - jedna godina - onda je moguće napustiti projekat strateške odluke u ranoj fazi, ukoliko se shvati da je pogrešan. Kod nekih drugih


tehnika nemoguće je napustiti odluku u ranijim fazama, jer se slabosti odluke naziru tek kod njene konačne implementacije, kada je kasno za korekcije i kada su gubici kompanije veliki.

"Breinstorming" (brainstorming) je veoma moderna tehnika odlučivanja, u kojoj učestvuje veći broj Ijudi. Poreklo ove kovanice je u rečima "brain" (mozak) "storming" (oluja, bura), pa bi njeno izvorno značenje bile "moždana oluja". Ako se pogleda ono što ovaj pojam zaista predstavlja, možda bi primereniji naziv mogao biti "borba mišIjenja" ili "borba ideja".

(IP-8)

Krajem osamdesetih gedina veliki svetski proizvodjač kancelarijske opreme, kompjuterskih disketa, video i audio traka itd. - "3M" zapao je u krizu. Menadžment je zakIjučio da prodaja proizvoda stalno opada, zbog pre- zasićenosti tržišta pomenutim proizvodima, odnesno zbog prisutnosti velikog broja kompanija na njemu. OdIučeno je da se osmisli i razvije potpuno nov proizvod, koji bi bio namenjen poznatom tržištu. Pozvani su menadžeri svih linija, kao i eksperti sa strane (oko 130 Ijudi), odredjeno je vreme od četiri dana da se dodje do najbolje ideje i - debata je pečela.

Svi pozvani okupili su se u velikoj konferencijskoj dvorani kompanije, sedeći u stolicama poredjanim u obliku koncentričnih krugova. Uslovi za debatu bili su sledeći: a) niko ne rukovodi sastankom; b) niko ne sme da nameće svoju ideju; C) nijedna ideja nije besmislena; d) nisu dozvoljena pitanja ni rasprave vezane za ideje; e) svako može da da samo jednu ideju.

Prvog dana 130 Ijudi iznelo je 130 ideja. Zajednički su odlučili da se 70 ideja može smatrati najboljim u prvom krugu. Jedna od njih bila je ideja mladjeg menadžera Arta Fraja (Art Fry) o "nelepljivoj samolepljivoj etiketi".

Drugog dana u dvorani je bilo 70 Ijudi, a od sedemdeset ideja, 45 je proglašeno dobrim. "Nelepljiva, samelepljiva etiketa" bila je medju njima.

Trećeg dana - samo 9 ideja je ostalo za peslednji krug. Ideja mladog menadžera i daIje je bila "u igri". Poslednjeg dana, devet menadžera debato- valo je o najboljoj ideji. Pobedila je "nelepijiva, samolepijiva etiketa".

Posle šest meseci ceo svet bio je izlepljen malim žutim papirima, kojima je samo gornja ivica bila tanko namazana specijalnim lepkom, tako da je mogao više puta da se lepi i odlepljuje, a da se papir ne ošteti. Ovaj prepoznatIjivi papirić može se danas videti na vratima profesorskih kabineta, sa odredjenim porukama; domaćice ga drže na svojim frižiderima i kuhinjskim policama, kao podsetnik za kupovinu; sekretarice - na njima - svojim direktorima ostavljaju poruke, lepeći ih na radne stolove kancelarija; studenti ih koriste kao podsetnike za definicije, lepeći ih na zidove svojih soba. Sa ovim proizvodom "3M" je, ponovo, osvojio svet. Profit je počeo da raste.

Prethodna priča uverila nas je u efikasnost "breinstorminga". Istovremeno, ova tehnika pokazuje da odlučivanje o životnim pitanjima kompanije ne treba da bude ekskluzivno pravo "top" menadžmenta. Krea- tivnost je, kao dar prirode, česta pojava i rasprostranjena je na svim nivoima kompanije. Treba je samo otkriti i aktivirati. "Breinstorming" je jedan od najefikasnijih načina za to.

Da bi se "breinstorming" razlikovao od "obične" rasprave (debate), potrebno je ispuniti uslove koji su navedeni u prethodnoj priči.

(IP-9)


Veliki francuski proizvodjač automobila "Reno" želeo je da, na prelasku iz osamdesetih u devedesete godine, ponudi tržištu automobila - nešto novo. Pitanje: "Kako vidite automobil devedesetih godina?" - poslato je na više stotina adresa eksperata u oblasti automobilske industrije. Posle par nedeija stigli su odgovori. Poslovodni odbor razmotrio je sve ideje i postigao konsensus o najboljim predlozima. Na osnovu ideja iz "prvog kruga", formiran je upitnik sa pitanjima vezanim za tehničke detalje. Koja zapremina motora je najbolja? Kakav menjač (automatski ili mehanički) se preporučuje? Da li da napajanje gorivom bude klasično iIi sa ubrizgavanjem? Turbo ili običan motor? Pošto su odgovori ponovo stigli, utvrdjena su najbolja predložena rešenja.

Sledeći upitnik je išao na još užu specijalizaciju. Tražilo se mišljenje eksperata o uredjenju enterijera automobila - od komandne table, do elektropodizača prozora. Ubrzo su stigla pisma sa predlozima. Svaki naredni upitnik - sve više je insistirao na detaljima specijalizaciji ideja. Posle par meseci, menadžment kompanije "Reno" dobio je nov model automobila. Ekspertima kompanije (dizajnerima i inženjerima) malo toga je ostalo da urade. Možda - samo malo "kozmetike".

Tako je nastao čuveni model "Klio" (Clio), koji je, preko noći, osvojio evropsko tržište.

Delfi (delphi) tehnika za podršku odlučivanja sastoji se, kako se vidi iz prethodnog primera, iz više faza.

Prvo, treba odabrati eksperte za odredjenu oblast.

Drugo, treba jasno formulisati zahteve prema ekspertima, na koje će oni odgovoriti pismenim putem.

Treće, analizu primljenih ideja obaviće poslovodni odbor, ili koordinatorski tim, sa ciljem da se izdvoje istovetne ideje. Pošto se veći deo ideja usaglasi, ekspertima - čije se mišIjenje bitno razlikovalo od većinskog - predlaže se da svoje ideje usaglase sa idejama većine, u smislu modifikacije i poboljšanja. Ova faza ponavlja se dok ne dodje do potpunog usaglašvanja ideja.

Modernija varijanta ove tehnike je elektronska delfi tehnika. Umesto pismenim putem, razmena informacija i ideja obavlja se preko kompjuterskih modemskih veza. Prednest ove tehnike je u značajno bržoj razmeni informacija. Medjutim, njena velika slabost je u mnogo manjem broju mogućih ućesnika, a i količina razmenjenih informacija "u jednom krugu" obično je manja.

Dvadesetdeveta lekcija: SWOT analiza

Korporativno planiranje je strateško planiranje kojim se utvrdjuje dugoročna poslovna politika celokupne organizacije. Proizvod ovog planiranja je strateški plan kojim se usmerava delovanje cele kompanije u periodu od 5-10 godina.

Sa ciljem odredjivanja potrebne strategije, planeri. organizacije moraju razmatrati dva ključna pitanja: 1) Koji je trenutni učinak kompanije na tržištu? 2) Koji faktori okruženja kompanije mogu bitno uticati na njenu budućnost?

Odgovori na ova pitanja činiće suštinu strateškog plana kompanije.

Odgovor na prvo pitanje, vezano za učinak kompanije, dobiće se procenjivanjem snage i slabosti kompanije. Na primer, povećanje obima prodaje - iz godine u godinu - može se smatrati snagom kompanije. Medjutim, ukoliko se prodaja obavlja, u većem delu, izvozom proizvoda na tržišta sa nestabilnom političkom situacijom, onda se to može smatrati potencijalnom slabošću kompanije.


Procena faktora okruženja, koji mogu uticati na budućnost kompanije (drugo pitanje), svodi se na sagledavanje svih mogućnosti uspešnog delovanja kompanije u okruženju, ali i na otkrivanje opasnosti, koje mogu da se pojave iz tog okruženja. Mogućnosti i opasnosti okruženja (tržišta) sagledavaju se kroz analizu tehnoloških, ekonomskih političkih i socijalnih trendova, kao i kroz "osmatranje" aktivnosti konkurencije. Tako, na primer, planer automobilske kompanije mogu videti izvanrednu mogućnost izbacivanja na tržište novog proizvoda, u vidu laganog, električnog automobila za gradsku vozžnju. Medjutim, opasnost koja vreba sa tog tržišta su konkurentske kompanije sa naprednijom tehnologijom, ili - sa jeftinijim radom. Rešenje se može naći u osavremenjavanju tehnologije i povećanju produktivnosti ili - što je,sa aspekta investicija, pogodnije - u sklapanju kooperacije sa konkurentskom kompanijom.

Kao što je ranije rečeno, strateški plan kompanije pravi se kroz odgovore na dva pitanja. Jedno pitanje vezano je za učinak kompanije, a drugo za moguće eksterne uticaje na kompaniju. Odgovori na ta pitanja dobijaju se analizom četiri ključna faktora: snage (Strengths), slabosti (Weaknesses), mogućnosti (Opportunities) kompanije i opasnosti (Threats), keje joj prete. Prva slova naziva ovih faktora čine i naziv ove analize: SWOT.

Trideseta lekcija: TOWS matrica

Početkom osamdesetih godina, Hajnc Vajrih je razvio TOWS matricu, koja analizira iste faktere kao SWOT analiza, samo poredjane obrnutim redosledom. Prvo slovo T stoji za opasnost (threats), pošto Vajrih smatra da se strateško planiranje preduzima upravo u kriznim situacijama, kada je kompanija izložena opasnostima.

Weihrich, H., "The TOWS Matrix - A Tool for Situational Analysis", Long Range Planning, vol.15, no.2, 1982.

Prema ovoj matrici, četiri alternativne strategije su moguće: WT strategija, kada se teži maksimalnom smanjenju i slabosti i opasnosti; WO strategija, kada se teži smanjenju slabosti i maksimalnom povećnju mogućnosti kompanije; ST strategija, koja suprotstavlja snagu kompanije opasnostima koje dolaze sa tržišta; SO strategija, kojom se snagom kompanije - maksimaIno iskorišćavaju sve mogućonosti na tržištu. Svakako, poslednja strategija je najpoželjnija, ukoliko kompanijski menadžment uspe da je razvije.

Tridesetprva lekcija: Pozicioniranje kompanije prema modifikovanoj BCG matrici


Pre nego što se krene u strateško planiranje, potrebno je jasno pozicionirati kompaniju na tržištu na kome ona deluje. Treba videti njene pozicije u odnosu na iskustvo, odnosno ukupni volumen poslovanja od osnivanja pa do dana pozicioniranja. Takodje, treba utvrditi pozicije kompanije i u odnosu na stopu rasta poslovanja (ili tražnje proizvoda ili usluga) u trenutku pozicioniranja. Kada se ovi parametri utvrde, onda se, na BCG matrici, može, sa prilično sigurnosti, utvrditi pozicija kompanije na tržištu, a u odnosu na konkurenciju.

BCG - Boston Consulting Group, poznata američka konsultantska korporacija.

Ako kompanija ima malo iskustve u poslovanju, malu tražnju sa tržišta za robama iIi uslugama koje nudi - onda se ona nalazi u najnepovoljnijoj poziciji (donji desni kvadrant) i može lako da "nestane" sa tržišta. Strateškim planiranjem treba potpuno promeniti poslovnu politiku kompanije i krenuti sa poslovima, čiji će proizvodi biti u povećanoj tražnji na tržištu. Ukoliko je tražnja proizvoda ili usluga kompanije na tržištu velika, ali njeno iskustvo malo - situacija nije tako dramatična mogućnosti poboljšanja poslovanja su značajne (kvadrant gore desno). Težište plana, u takvoj situaciji, treba da bude na povećanju volumena poslovanja, odnosno - iskustva. Povećanje iskustva ucvrstiće pozicije kompanije na tržištu i otvoriti mogućnost da se - makar malo - približi vodećim organizacijama na tržištu. Ako je poslovanje kompanije u žizi tražnje, a njeno iskustvo u poslovanju veliko - onda je ona vodeća na tržištu. Strateš kim planiranjem treba utvrditi poslovnu politiku, koja će kompaniju - što duže - zadržati na ovoj poziciji (gornji levi kvadrant). lz ove pozicije, put neminovno vodi ka "srećnom završetku" aktivnosti kompanije. Kompanija ima veliko iskustvo, koje je proizvelo i veliki kapital, ali poslovanje se više "ne susrece" sa zahtevima tržišta, odnosno, tržište se drastično smanjilo (donji levi kvadrant). Menadžment kompanije se tada okreće potpuno novoj poslovnoj politici, pravi tzv. "preokret" (turnabout) razvija novi proizvod ili uslugu i - kreće ispočetka. Medjutim, zahvaljujući nagomilanom kapitalu snažnim investicijama, početne pozicije su na tržištu sa visokom tražnjom i mogućnostima velikog zahvata tog tržišta. Slikovito, kompanija se odmah "ubacuje" u desni kvadrant (obratiti pažnju na strelicu).

Originalna BCG matrica pozicionira kompaniju u odnosu na rast tržišta i deo tržišta koje kompanija zahvata.

Tridesetdruga lekcija: Upravijanje prema clijevima


Ovo je jedan od ključnih principa strateškog menadžmenta. Njegova uloga je usagIašavanje individualnih ciljeva menadžera sa ciljevima organizacije. Ovaj princip je uspostavio i ime mu dao - Piter Draker (Peter Drucker), jedan od tvoraca modernog menadžmenta, u svom poznatom delu "Praksa menadžmenta".

Drucker, P., The Practice of Management, Heinemann, 1955.

Drugim rečima, upravljanje prema ciljevima (Management by Objectives - MBO) je sredstvo integracije organizacijskih ciljeva (profit, rast) sa individualnim potrebama menadžera (zarada, napredovanje).

Najvažnije karakteristike MBO su:

usmeren je na rezultate (proizvod sistema), a ne na aktivnosti (proces sistema); razvija se kroz proces korporativnog planiranja prevodeći zajedničke ciljeve u individualne

ciljeve menadžera; teži povećanju učinka menadžera.

Uspešno funkcionisanje MBO zavisi od njegove veze sa strateškim planom kompanije.

Dijagram prikazuje kako iz strateškog plana celokupne organizacije proističu razilčiti zajednički i individualni ciljevi. Očigledno je da menadžeri svoje individualne ciljeve postižu kroz realizaciju ciljeva poslovnih jedinica, kao sastavnih delova kompanije, a - preko njih - indirektno usaglašavaju svoje ciljeve sa ciljevima strateškog plana cele kompanije. U tom smislu, poslovne jedinice predstavljaju sponu izmedju kompanijskih i individualnih ciljeva menadžera.

Jedan od najvrednijih elemenata MBO je što se postavljaju standardi učinka menadžera u svim ključnim oblastima. Drugim rečima, meri se učinak ne samo menadžera u proizvodnji (gde može kvantitativno da se izrazi), već i u drugim sektorima. Tamo gde je nemoguće izmeriti učinak, utvrdjuju se standardi merenja napora koje menadžer ulaže prilikom obavljanja svog posla.

lz predhodnog elementa razvila se veoma značajna tehnika, koja pomaže delovanje MBO sistema. To je tzv. tehnika lične i zajedničke procene učinka.


(IP-10)

U jesen 1990. godine u Metalurškom kombinatu Smederevo (MKS) održavao se jednodnevni seminar za članove poslovodnog odbora, na temu: upravljanje ljudskim resursima. Predavač je bio poznati stručnjak, profesor Žan-Žak Šanaron (Jean-Jacques Chanaron), profesor Poslovne škole iz Grenobla.

Želeći da sIušaocima seminara što bolje objasni tehniku procene učinka, kao sredstva harmonizacije individualnih menadžerskih ciljeva sa ciljevima kompanije - profesor Šanaron je, na osnovu podataka o poslovodnoj strukturi MKS, o razmeštaju menadžera, o njihovoj edukaciji i iskustvu - skicirao model Iične procene učinka.

Od odlaska profesora Šanarona prošlo je samo par nedelja, a ovaj model - razradjen usavršen - počeo je da se primenjuje u kompaniji.

Kada je, u novembru iste godine, profesor Šanaron ponovo došao u MKS, tadašnji direktor ove kompanije Rade Čolić objasnio mu je da su postignuta značajna poboljšanja učinka direktora, sa uvodjenjem ove tehnike. Drugim rečima, sa ličnom i zajedničkom procenom učinka u MKS je uvedeno i upravljanje prema ciljevima.

Lična procena učinka treba da bude podvrgnuta zajedničkoj oceni menadžera, koji je procenu pravio i njegovog pretpostavljenog. Ta recenzija procene učinka treba da se zasniva na sledećim principima:

da bude usmerena na učinak, a ne na ličnost menadžera; da se usmeri na pobljšanja, a ne na kritike postignutih rezultata; da bude participativna.

Drugi značajan elemenat MBO je isticanje potrebe za obrazovanjem i kvalifikacijom menadžera, kako bi se postigli rezultati u ključnim oblastima, koje su podjednako važne i za njih i za kompaniju.

S druge strane, pored usavršavanja u području svoga delovanja, menadžeri moraju da se obrazuju i za uvodjenje i primenu MBO sistema.

MBO se odvija po utvrdjenom ciklusu. Dijagram koji sledi, pokazuje kako se povezuje strateško i taktičko planiranje sa ciljevima kompanije (izraženim kroz ciljeve poslovnih jedinica) i pojedinačnim ciljevima menadžera. Na ovom dijagramu posebno su važne faze harmonizacije ciljeva, a to su faza unapredjenja poslova menadžera, kao kratkoročni cilj, i faza pregleda učinka sa "povratnom spregom" prema operativnim planovima, prema ciljevima poslovnih jedinica i prema individualnim ciljevima menadžera.

"Pregled učinka" posebno je važna faza MBO ciklusa, jer se u toj fazi pravi analiza odstupanja učinka od operativnih planova kao i odstupanja od očekivanih ciljeva poslovnih jedinica i individualnih ciljeva menadžera. Ukoliko su odstupanja prouzrokovana nedovoljnom kvalifikacijom menadžera, obaviće se njihova dodatna obuka i nastaviće se proces realizacije strateškog plana kompanije.


Tridesettreća lekcija: Organizovanje

Ako bi se planiranje, slikovito, smatralo pravljenjem plana za uzbudljivo, dinamično putovanje, onda bi se pod organizovanjem podrazumevala sva saobraćajna sredstva, kojima se to putovanje ostvaruje, odnosno - stiže do željene destinacije.

Organizovanje se, pre svega, vezuje za aktivnosti. U tom smislu, organizovanje je proces koji se sastoji od: a) definisanja; grupisanja i struktuiranja aktivnosti; b) podele i alokacije uloga, a na osnovu grupisanja i struktuiranja aktivnosti; c) utvrdjivanja mera rezultata grupa i pojedinaca; d) utvrdjivanja pravila i sistema rada, uključujući komunikacije, odlučivanje, rešavanje konflikata.

Koja je razika izmedju organizovanja i organizacije? Prvo je proces, a drugo je socijalno grupisanje. Prvo se ne može objasniti van konteksta drugog. Ako se analizira sistemski pristup organizaciji, u smislu da je to otvoreni socijalni sistem koji prima inpute iz okruženja, konvertuje ih i vraća odredjeni autoput (proizvod) u okruženje - onda je organizovanje - u suštini - jedan od procesa konverzije.

Pošto je organizaciona struktura - kao sistem - bila razmatrana u prethodnom poglavlju, u ovom delu knjige govoriće se o organizaciji kao procesu konverzije.

Tridesetčetvrta lekcija: Razvoj organizacije

(IP-11)15. februara, 1991. godine, na Tehničkom fakultetu u Boru, otvorone su prve - u ovom delu Evrope poslediplomske studije u oblasti menadžmenta. Studije je otvorio eminentni svetski stručnjak, profesor Sung-DJo Park (Sung-Jo Park) iz Južne Koreje. Ulazeći u grad, profesor Park je, iz automobila, video tablu, na kojoj je pisalo BOR.

Otvarajući, pola sata kasnije, poslediplomske studije, Sung-DJo Park je, crtajući velika slova na tabli, koja su označavala ime grada, rekao:


"B.O.R. od danas neće više biti samo ime grada, već i moto vašeg razvoja. "Bolje Organizovani Resursi" (Better Organized Resources) - pre svega - Ijudski resursi. Bakar, kao prirodni, mineralni resurs, trajaće još deset, možda dvadeset godina, a - šta onda? Zapamtite, svi resursi su limitirani.

Jedini koji nije je - čovek. Moguće je beskrajno razvijati Ijudske resurse, a sa njima organizaciju, ekonomiju, društvo u celini." Ove reči profesora Parka ostale su - zapisane na panou - iznad glavnog ulaza Tehničkog fakulteta u Boru.

Razvoj organizacije podrazumeva susretanje organizacije sa promenama. Drugim rečima, razvoj organizacije (RO) je proces prilagodjavanja organizacije permanentnim promenama koje se dešavaju u njenom okruženju. S druge strane, promena je stanje u kome Ijudi eksperimentišu novim ponašanjem.

Prethodni stavovi mogu se smatrati elementima za definisanje RO. Tako je RO strategija za unapredjenje efektivnosti rada kompanije, uz pomoć sredstava biheviorističkih nauka (psihologije, industrijske psihologije, socijalne psihologije, sociologije, industrijske sociologije), kojima se izučava ponašanje Ijudi u organizaciji u toku rada.

Očigledno, RO počiva na Ijudskim resursima i pokreće se u trenutku kada se naruši harmonija delovanja pojedinaca i grupa u organizaciji. Drugim rečima, razjedinjavanje ciljeva kompanijskih struktura uslovljava da - pored prividno visokog nivoa aktivnosti - organizacija ne daje značajne rezultate. Tada je trenutak da se počne sa revitalizacijom cele kompanije.

RO se obavlja u više faza.

Prva ili preliminarna faza sastoji se u utvrdjivanju potreba promena u organizaciji. Ukoliko se utvrdi da su promene neophodne, onda "top" menadžment utvrdjuje ciljeve promena i razvojni program koji do njih dovodi. Istovremeno, odredjuje se angažovanje "treće strane" u realizaciji programa razvoja organizacije. To je tzv. agens promena, ličnost koja je neutralna, koja organizaciju može posmatrati oslobodjena raznih uticaja koji dolaze iz nje same, kao i iz okruženja. Drugim rečima, to je katalizator, nosilac razvoja. U ovoj fazi veoma je važno precizno odrediti ulogu agensa promena, kao njegov odnos sa organizacijom, njegovu ulogu u njoj, njegovu poziciju prema okruženju.

Kada se postigne dogovor o potrebama primene programa RO, prelazi se u fazu analize i dijagnoze. U ovoj fazi inicijativu preduzima agens promena, koji predlaže metode za prikupljanje potrebnih informacija i strategiju razvoja koju treba da sprovede menadžerski tim. Informacije se prikupljaju poznatim metodama intervjua ankete, koji se sprovode medju zaposlenima. Ključne informacije vezuju se za sagledavanje problema i davanje sugestija kako da se problemi rešavaju. Na osnovu tih informacija, uz pomoć "treće strane", menadžment uspostavija konačnu dijagnozu stanja kompanije.

Treća faza je dogovor o ciljevima RO programa. U ovoj fazi menadžment kompanije, u tesnoj saradnji sa "trećom stranom", postiže saglasnost u pogledu ciljeva RO programa. Ciljevi mogu biti: povećanje profita, osvajanje većeg dela tržišta, poboljšanje radne motivacije i slično. Na primer cilj se može definisati kao: "restruktuiranje kompanije u smislu prelaska iz funkcionalne u matričnu strukturu u periodu od osamnaest meseci"; ili, "potpun zaokret menadžmenta prema otvorenom i demokratskom sistemu rukovodjenja"; ili, "povećanje učešća na tržištu sa 5% na 9% u periodu do 2000-te godine". Kada su ciljevi čvrsto postavljeni, prelazi se na sledeću fazu - akcioni plan.


Problemi organizacije su analizirani, dijagnoza je postavijena, utvrdjeni su ciljevi. Došao je trenutak planiranja sadržaja svake pojedinačne aktivnosti, kako bi se postigli zadati ciljevi razvoja organizacije.

Glavnu ulogu u kreiranju akcionog plana ima, ponovo, agens promena.

Akcioni plan ima obeležja operativnog, taktičkog planiranja, a ne strateškog, s obzirom da se radi o kratkim vremenskim periodima (sekvencama) za koje se konkretizuju aktivnosti. Agens promena treba, u ovoj fazi, da napravi ekspertizu svih konkretnih sadržaja rada da, u smislu njihovog efikasnog izvršenja, primeni svoja znanja u oblasti biheviorističkih nauka (psihologije, industrijske psihologije, sociologije, sociologije rada i industrijske sociologije).

U petoj fazi dolazi do aktiviranja plana razvoja organizacije. Ovo je faza u kojoj se, u isto frekventnijim intervalima, kontroliše njegovo sprovodjenje. Kontrolu vrše članovi "top" menadžmenta u saradnji sa eksper- tom koji deluje kao agens promena. Ukoliko se pojave poteškoće u realizaciji RO plana, potrebno ih je što pre rešiti, ili korekcijom plana, ili - potpunim uklanjanjem tog dela aktivnosti iz plana. Posle toga, treba precizno utvrditi dokle se stiglo na putu prema postavljenim ciljevima.

Revizija ciljeva i planova je finalna faza u RO procesu. Može se desiti da je potrebno ozbiljno redefinisati ciljeve. Dešava se da u preliminarnoj fazi - ciljevi budu zamagljeni nepotpunim informacijama o promenama u okruženju, a neki put - i neefikasnim delovanjem agensa promena. Onda je potrebno promeniti planove koji su razvoj organizacije vodili prema cilju - koji je bio nejasan. Najčešće se promena planova vrši dodavanjem nove sekvence na već postojeći plan, pa se, na taj način - cilj potpuno izoštrava. Tako se program RO dovodi u optimalno operativno stanje i prestaje potreba za "trećom stranom". Pošto je njegova uloga završena, agens promena napušta pozornicu, a na sce- nu stupa menadžrski tim sa zadatkom da uspešnije upravija novim poslovima.

Najznačajniji efekti razvoja organizacije su:

osposobljavanje organizacije da se prilagodi promenama u okruženju, uz potpuno angažovanje i motivisanje svih zaposlenih u njoj;

stvaranje organizacione strukture koja podstiče kooperaciju i efikasno izvršavanje radnih zadataka;

oslobadanje latentne energije i kreativnosti kompanije; poboljšanje razumevanja organizacijskih ciljeva od strane zaposlenih; stvaranje mogućnosti razvoja menadžmenta u kontekstu rešavanja stvarnih organizacijskih

problema; stimulisanje kreativnostiu u pristupu rešavanja problema na svim nivoima organizacije; povećanje stepena integracije menadžera u radne timove.

Priča sa početka ove lekcije, pokazala je da se razvoj organizacije, sa ciljem njenog prilagodjavanja promenama u okruženju, zasniva na razvoju ljudskih resursa. Drugim rečima, najsigurnija investicija u razvoj - bez rizika od gubitka - je investicija u ljudske resurse.

Tridesetpeta lekcija: Komunikacije u organizaciji

Jedan od ključnih problema, koje treba rešiti u procesu organizovanja je - komunikacija u


organizaciji. U odnosu na proces organizovanja, ovo je sub-proces, koji treba da prati organizovanje.

lzdvojeno iz organizacije, komuniciranje je proces kreiranja, transmisije interpretiranja ideja, činjenica, mišljenja i osećanja, odrosno - njihova medjusobna razmena izmedju dve ili više Iičnosti.

Formalna komunikacija u okviru organizacije, može se posmatrati sa tri aspekta: mediji komunikacije, veština komuniciranja i organizacija komuniciranja.

Pre nego što se uspostavi sistem formalnih komunikacija, menadžrnent kompanije mora se suočiti sa nekoliko ključnih pitanja, čiji će odgovori odrediti okvire mreže komunikacije u organizaciji.

Kojim informacijama komunicirati? Kada komunicirati? Sa kim komunicirati? Kako komunicirati?

Informacije, kojim treba komunicirati, se mogu podeliti u formalne (službene) i neformalne (glasine). Podela se može izvršiti i na osnovu prostora sa kojeg informacije dolaze. U tom smislu, mogu biti interne, ukoliko su izvori u samoj organizaciji i eksterne, ukoliko dolaze iz organizacijskog okruženja. Svakako, formalne informacije imaju veći stepen pouzdanosti i na njih se treba oslanjati u raznim oblastima delovanja, posebno kada se radi o odlučivanju. Glasine nemaju visok stepen pouzdanosti, ali mogu biti od koristi kao putokaz prema formalnim informacijama.

Treba stalno koumunicirati, i formalno i neformalno. Medutim, intenzitet formalnog komuniciranja povećava se u periodima kada se rešavaju ključna pitanja poslovanja, ili - sudbinska pitanja organizacije.

Interna komunikacija treba da se obavlja na svirn nivoima organizacije. Kod centralizovanih organizacionih struktura, tendencija je da se komuniciranje obalja po vertikalnoj liniji. Matrična organizaciona struktura kombinuje vertikalnu i tzv. lateralnu vrstu komuniciranja. I pored toga što je komuniciranje potrebno na svim nivoima organizacije, neophodna je selekcija informacija, koje treba da budu dostupne samo "top" menadžmentu, od informacija koje se distribuiraju na sve nivoe organizacije. Isto je potrebno uraditi i sa informacijama, koje dolaze iz organizacijskog okruženja.

Vertikalna komunikacija obavlja se dvosmerno, i to - menadžeri šalju informacije u vezi poslovne politike, planova, instrukcija - "odozgo-nadole", a zaposleni svoje ideje, sugestije, molbe, žalbe - "odozdo-nagore". Kod vertikalne komunikacije dominirajuće su informacije, koje idu smerom od vrha ka podnožju organizacije.

Lateralna komunikacija podrazumeva protok informacija preko cele organizacije. Pretežno, to su informacije izmedju Ijudi na istim radnim zadacima, ili izmedju radnih timova koji su povezani tehnološkirn procesom, a najčešće - izmedju raznih odeljenja, odnosno sektora organizacije. Većina informacija, koje se distribuiraju putem lateralne komunikacije je tehničko-tehnoIoškog karaktera ili se vezuju za konkretne radne zadatke. Distribucija ovih informacija značajno utiče na povećanje kooperativnosti izmedju radnih grupa i timova. Retko kad ove informacije "preskoče liniju" i krenu vertikaInim putem. To se dešava samo u sIučaju izuzetnog značaja informacije za funkcionisanje celokupne organizacije, odnosno - kada informacija dobije oznaku: "potrebno je obavestiti ... "


Postoji nekoliko tipova komunikacionih mreža. To su: u obliku lanca; u obliku točka; kružni tip; u obliku slova "Y" i višekanalni tip.

Najcentralizovaniji tip komunikacije je u obiiku točka, pošto sve informacije idu ka i od koordinatora, koji se nalazi u centru mreže. Ovaj tip komunikacijske mreže najčešće se sreće kod funkcionalne organizacione strukture sa piramidalnim tipom upravljanja. Suprotno, najdecentralizovaniji tip mreže komunikacija je višekanalni, koji je karakterističan za matričnu organizacionu strukturu sa klaster (razudjenim) tipom upravljanja. Kružni tip je, takodje, decentralizovan, a lančani i "Y" tip su, u osnovi, hijerarhijski i centralizovani tipovi komunikacione mreže i sreću se u funkcionalnim i divizionalnim organizacionim strukturarna, koje irnaju piramidalni ili net (teniska mreža) tip menadžmenta.

Tridesetšesta lekcija: Upravljanje vremenom

Upravljanje vremenom je sastavni deo faze organizovanja u procesu upravljanja kompanijom (poslovanjem).

Osnova učinka svakog rada (fizičkog ili intelektualnog) je u upravljanju vremenom. Iskorišćenje vremena se, do nedavno, merilo samo kada je fizički rad bio u pitanju. Medjutim, iskorišćenje vremena je podjednako važno i za rnenadžerske i druge administrativne strukture. Naime, smatra se da je efektivnost rada svakog pojedinog učesnika u procesu rada, direktno uslovljena njegovim


(njenim) upravljanjem sopstvenim vremenom. Ključni faktori koji utiču na iskorišćenje vremena, mogu se videti na narednoj slici.

Priroda posla koji pojedinac obavlja može se posmatrati dvojako. Prvo, ukoliko pojedinac posao obavlja sam, a ne u grupi - on je pod manjim pritiskom utilizacije vremena, pošto ima dovoljno slobodnog prostora da vreme rasporedi po sopstvenoj proceni potreba. U slučaju da se radi o radu u grupi (timski rad), iskorišćenje vremena je podredjeno potrebama učinka (produktivnosti) cele grupe, pa pojedinac mora da prati propisano iskorišćavanje vremena. S druge strane, ukoliko pojedinac radi u kompaniji, koja je tek počela sa radom - niz nepredvidjenih situacija uticaće na njegovo iskorišćavanje vremena. Ako kompanija ima dugo iskustvo u radu, poslovi i zadaci su definisani, pa je mogucnost nepredvidjenih situacija svedena na minimum - upravljanje sopstvenim vremenom svakog pojedinca neće biti teško, pošto su norme davno utvrdjene i proverene, kao i psihološke i fizičke predispozicije pojedinaca, a u smislu ostvarenja tih normi.

Pošto se upravljanje vremenom vezuje, uglavnom, za pojedinca u kompaniji, veoma je važno naučiti svakog zaposlenog da identifikuje ono što se naziva "područjem ključnih rezultata". Kao što je već rečeno na prethodnim stranama, ovo je suština upravljanja prema ciljevima (MBO). U kompanijama u kojima je MBO razradjen i primenjen, upravljanje vremenom je jedan od najznačajnijih faktora vezivanja individualnih clijeva menadžera sa ciljevima celokupne organizacije menadžment kompanije koja nema MBO, mora posebno da se angažuje na obuci zaposlenih da prepoznaju područja ključnih rezultata, kako bi, delujući u tim područjima, izvršiIi maksimalnu utilizaciju vremena. Za početak, sasvim je dovoljno osposobiti zaposlene da identifikuju rad ne prioritete i kojim redosledom treba obavljati konkretne zadatke da bi se postigli organizacijski ciljevi.

Menadžeri mogu, na više načina, poboljšati stepen iskorišćenja svog vremena. Neke od mogućnosti su:

planiranje korišćenja vremena; postaljanje kratkoroćnih ciljeva i odredjivanje prioriteta; delegiranje zadataka na niže administratlvne strukture i službenike;


razvoj odrejdenih veština, koje pomažu boljem iskorišćenju vremena (brzo čitanje, na primer.).

Planiranje ličnog raspoloživog vremena sastoji se u jasno definisanim prioritetima - s jedne strane i eliminidanju svih aktivnosti kojima se beskorisno troši vreme. I jedno i drugo zahtevaju razradu specifičnih metoda, koje se primenjuju u praksi.

Delegiranje zadataka na niže, sub-ordinirane strukture zahteva pažljiv pristup. Naime, treba tačno znati ko je kvalifikovan za izvršenje svakog pojedinačnog zadatka. Zatim, ko je koliko vešt u izvršenju zadatka, kao i - da li hoće da prihvati izvršenje delegiranog zadatka. Nisu retki menadžeri, koji smatraju da samo oni mogu dobro i efikasno da obave svaki zadatak i da su nezamenljivi. Takvi menadžeri nisu kooperativni, sebični su, podcenjuju svoje kolege i najbliže saradnike. S druge strane, postoje menadžeri, koji shvataju da njihova znanja nisu enciklopedijska, a sposobnosti bezgranične. Oni su kooperativni, svesni su da ne znaju sve, poštuju svoje kolege i njihove sposobnosti i rado im ustupaju radne zadatke i prepuštaju rešavanje problema. U torn smislu, delegiranje radnih zadataka je jedan od najboljih načina dobre organizacije vremena menadžera.

Tridesetsedma lekcija: Organizovanje ljudskih resursa

Na predhodnim stranama istaknut je primarni značaj ljudskih resursa za svaku organizaciju. Upravljanje ljudskim resursima je poseban segment nauke o upravljanju, pa se ovde neće detaljnije govoriti o njima, već samo u okvirima druge faze procesa upravljanja, odnosno - njihovog organizovanja.

Pravilna alokacija ljudskih resursa znači i efikasnu podelu rada, koja je jedan od najznačajnijih činilaca dobre organizacije. Po definiciji, podela rada je rastavljanje konkretnog radnog zadatka na manje operacije i njihova raspodela izmedju članova organizacije. Drugim rečima, umesto da pojedinac obavlja kompletan posao, više pojedinaca obavljaće pojedine delove tog posla.

Ako se posmatra podela rada sa aspekta efikasnosti, može - na prvi pogled - delovati da podela rada povećava efikasnost rada. U neku ruku, to se može smatrati tačnim, jer uska specijalizacija povećava veštinu rada, odnosno - ubrzava izvodjenje pojedinih operacija, što povećava produktivnost. I to bi, verovatno, bilo tako, da ne postoje odredjeni faktori, koji utiču da se prvobitna efikasnost rada kod uske specijalizacije, vremenom pretvara u neefikasnost, prouzrokovanu fizičkim (i mentalnim) zamorom, odnosno - dosadom. S druge strane, podela rada sa hiper-specijalizacijom pogodna je za tejlorstički organizovan radni proces, odnosno - proizvodnju, a ne pogoduje modernoj visokorobotizovanoj proizvodnji gde se, kao što je ranije rečeno - očekuju multikvalifikovani, a ne usko-specijalizovani izvršioci.

U savremenim uslovima proizvodnje, mnogo je bolje podelu rada posmatrati izmedju radnih timova (grupa), nego izmedju pojedinaca, pošto radni timovi pomiruju potrebe specijalizacije sa potrebama za multi-kvalifikovanim radnicima, i - na taj način - eleminišu dosadu iz radnog procesa, što utiče na efikasnost rada i produktivnost.

Tridesetosma lekcija: Raspon menadžmenta

Poslednji od ključnih činilaca uspešnog organizovanja u procesu upravljanja, o kome će se ovde govoriti, je tzv. raspon menadžmenta.


U slobodnijoj interpretaciji, raspon menadžmenta mogao bi značiti domet moći svakog menadžera, ili - širina područja uticaja pojedinog menadžera u organizaciji. Precizno rečeno, raspon menadžmenta je broj pojedinaca koje kontroliše svaki menadžer pojedinačno.

Raspon menadžmenta se često naziva i rasponom kontrole, rasponom autoriteta (vlasti), rasponom nadzora i rasponom odgovornosti.

Centralni problem raspona menadžmenta je pitanje broja pojedinaca, koje jedan menadžer može nadzirati uspešno. Da bi se ljudski resursi što efektnije iskoristili, potrebno je utvrditi optimalni broj onih, koje jedan menadžer može uspešno voditi ka ispunjenju postavljenih radnih normi. Ukoliko je broj pojedinaca pod uticajem jednog menadžera suviše mali - onda menadžer smanjuje svoj upravljački učinak, troseči efektivno radno vreme na usmeravanju malog broja Ijudi. Ukoliko je broj Ijudi prevelik - onda se gubi u efikasnosti, jer se svi ne usmeravaju i ne kontrolišu dovoljno efikasno, da bi postigli svoje maksimalne učinke. Kako odrediti optimalan broj Ijudi, kojima uspešno može "upravljati" jedan menadžer? Pre svega, treba ljude grupisati prema sličnosti posla koje obavljaju, prema medjuzavisnosti poslova, prema radnom iskustvu, prema kvalifikacijama, prema tezini posla i prema odgovornosti. U tom srnislu mogu se izdvojiti ključni situacioni faktori, koji utiču na raspon menadžmenta.

Sličnost funkcija, kao situacioni faktor, označava u korn su stepenu funkcije koje obavljaju subordinirani pojedinci - slične ili različite. Što je stepen sličnosti funkcija veći, to je raspon menadžmenta širi.

Geografska (prostorna) udaljenost označava stepen fizičke udaljenosti subordiniranih pojedinaca koje kontroliše jedan menadžer. Što je fizička udaljenost ovih pojedinaca manja, raspon menadžmenta je veći, i - obrnuto. Drugirn rečima, grupisanost zaposlenih u organizaciji olakšava upravljanje i rukovodjenje.

Složenost funkcija odredjuje se na osnovu težine posla radnika i broja operacija od kojih se konkretan posao sastoji. Što su aktivnosti složenije (teže), to je teže i efikasno upravljati većim brojem ljudi. Znači, veća složenost funkcija subordiniranih pojedinaca, manji raspon menadžmenta.

Koordinacija označava količinu vremena koju menadžer provede sinhronizujuči aktivnosti svojih izvršilaca (radnika, službenika). Što se više vremena provede u koordinaciji aktivnosti subordiniranih pojedinaca i grupa, to je raspon menadžmenta manji.

Planiranje, kao situacioni faktor, predstavlja količinu vremena koju rnenadžer utroši u razvoju organizacionih ciljeva, kreiranju planova njihovom integrisanju u aktivnosti subordiniranih izvršilačkih struktura. Što više vremena menadžer provede u planiranju, to će sa manje pojedinaca uspesšno rukovoditi. Drugim rečima, raspon menadžmenta je obrnuto srazmeran vremenu planiranja.

Najveći doprinos izučavanju raspona menadžmenta dao je Vajtotas Andrijus Grejkunas (Vytautas Andrius Graicunas) uspostavljanjem formule za izračunavanje mogućih odnosa izmedju menadžera i subordiniranih pojedinaca, kada je njihov broj poznat. Ova formula glasi:

C = n (2n/2 + n - 1),


gde je n broj subordiniranih pojedinaca.

Na osnovu ove formule, sa aritmetičkim povećnjem broja subordiniranih, broj mogućih veza ima geometrijski rast, pa je - ukoliko menadžer kontroliše jednog pojedinca - broj mogućih relacija 1, ali ukoliko je broj subordiniranih 10, onda se broj mogućih relacija dramatično povećava i iznosi 5.210. Broj od 18 subordiniranih pojedinaca po menadžeru, povlači za sobom čak 2.359.602 moguće relacije.

Kritičari ukazuju na propuste Grejkunasove formule u smislu zapostavljanja relacija menadžera van organizacije, kao i u smislu izračunavanja potencijalnih odnosa, a ne stvarnih. Ipak, veliki doprinos ovog autora je u činjenici da je on bio prvi koji je istakao značaj raspona menadžmenta i podstakao druge da istražuju ovo značajno područje upravljanja.

Tridesetdeveta lekcija: Motivisanje

(IP-12)Kada su direktorku Komiteta za zdravstvo američke državne administracije zapitali da li veruje u reinkarnaciju, odgovorila je: "Apsolutno - verujem. Svakodnevno sam svedok kako umrtvljeni službenici, kada - u pet popodne - dodje kraj radnog vremena, naprasno oživljavaju i odlaze kući.

Kako motivisati ljude? Ovo pitanje predstavlja ključni problem, a odgovor na njega - najveći princip menadžmenta.

Odgovor sledi iz sledeće priče.

(IP-13)U organizaciji UNICEF-a, početkom osamdesetih godina, u Bolonji je organizovano medjunarodno "kviz" takmičenje dece u raznim oblastima - od sporta do astronomije. U jednoj pauzi takmičenja, za vreme ručka, časna sestra, koja je bila zadužena za brigu o deci, izvukla je iz tašne srebrni dolar, pokazala deci - želeći da, kroz zabavu, proveri njihov način razmišljanja - upitala: "Znate Ii ko je najveći čovek, koji je ikada živeo na našoj planeti? Ko odgovori tačno, dobiće srebrni dolar".

Prvi se javio desetogodišnji Italijan: "Da Ii je to bio Mikelandjelo?"

"Nije" - odgovorila je sestra. "On je bio jedan od najvećih umetnika."

"Onda je to sigurno Aristotel" - pokušala je mala Grkinja.

"Ne" - ponovo reče sestra. "On je bio jedan od najvećih mislilaca, otac logike". "Ja znam ko je to bio" - uskoči mali Jevrejin. "Isus Hrist".

"Tačno" - potvrdi sestra, pružajući srebrni dolar osmogodišnjaku.

Pomalo iznenadjena odgovorom, sestra je, posle ručka, prišla dečaku i zapitala:

"Tuvia, da li ti zaista veruješ da je Isus Hrist bio najveći čovek, koji je ikada živeo na Planeti?"

"Naravno - ne, sestro", - odgovorio je dečak. "Svako zna da je Mojsije bio najveći. Ali, posao je


posao."

Ljude treba motivisati nudeći im da rade ono što se nagradjuje, odnosno - plaća.

Činjenica je da se ponašanje ljudi u kompaniji može podeliti na potrebno ponašanje da bi se ostvarili ciljevi kompanije i ponašanje - koje se nagradjuje, odnosno - plaća. Najveći problem menadžmenta je spajanje potrebnog sa ponašanjem koje se nagraduje. lako veliki, ovaj problem se, najčešće, ne rešava.

Nagradjivanje za rad može biti materijalno i moralno. Prema tome i motivaciju možemo podeliti na moralnu i materijalnu.

(IP-14)21.januara, 1986. godine, za vreme treće (noćne) smene, za potrebe istraživanja radne motivacije, vodio sam sledeći razgovor sa Petrom Pavlovićem, poslovodom u Flotaciji Rudarsko-topioničarskog basena Bor. "Obavešten sam da ste, pre nekoliko godina, odlikovani "Ordenom rada sa zlatnim vencem". Kako se to odlikovanje odrazilo na Vaš dalji rad i zalaganje?"

"Smatram da sam odlikovanje dobio zato što sam vredno i predano radio", odgovorio je Pavlović. "Posle dobijanja ordena, nastojao sam da radim još bolje i još više, kako bih opravdao priznanje".

"Da li je to bio jedini razlog zbog koga ste radili više i bolje?", zapitao sam.

"Pa, ne baš samo zbog toga", počeo je Pavlović. "Posle dobijanja odlikovanja, primetio sam da me pretpostavljeni više cene i da mi poveravaju i neke zadatke, koje do tada nisu. Istovremeno, počelo se pričati da će uskoro biti unapredjeni najbolji radnici".

"Znači, orden kao moralno priznanje, zajedno sa Vašim povećanim trudom - shvatili ste kao mogućnost napredovanja na poslu?", postavio sam pitanje, sluteći odgovor.

"Da. Kada sam primio odlikovanje, bio sam običan radnik u direktnoj proizvodnji", potvrdio je Pavlović.

"I šta se onda dogodilo?"

"Kao što i sami vidite, unapredjen sam u poslovodju. Ne obavljam više teške poslove na flotacionim mlnovima. Sada samo nadgledam i koordiniram rad drugih radnika u mojoj grupi."

"A šta se dogodilo sa Vašom platom?"

"Dobio sam povećanje od blizu 30%", osmehnuo se zadovoljno Pavlović.

"Kada ste saznali da ste dobili odlikovanje, da Ii ste pomislili da je to prilika da dodjete do boljeg posla, a samim tim, i do bolje zarade?"

Kod ovog pitanja P. Pavlović se, na kratko, zamislio. U početku je pokušao da objasni da je odlikovanje, ipak, značilo samo moralnu motivaciju, odnosno, da je bio veoma ponosan što ga je odlikovao predsednik Republike. Na kraju je, ipak, priznao da je, prvo što mu je palo na pamet - bila


mogućnost napredovanja na poslu i - veća zarada.

Očigledno je da se, pre ili kasnije, moralni motivi u svesti zaposlenih pretvaraju u materijalne, pa samim tim, materijalni motivatori imaju neuporedivo veću snagu motivisanja.

Moralni motivi mogu se nazvati i kolektivnim motivima, a materijalni - ličnim. Ovakva klasifikacija potiče od činjenice da se ordeni, priznanja i slične nagrade daju radnicima (zaposlenima) zbog zasluga za celokupno preduzeće. Vrlo je karakteristično da su moralni motivatori bili izraženi u prvim godinama socijalističke vlasti u mnogim zemljama, pa i u našoj. Udarništvo i tzv. "heroji rada" bile su posebne društvene kategorije. S druge strane, materijalna motivacija je ono, što je i u vreme udarništva, bilo prisutno u glavama radnika, ali se nije smatralo moralnim, jer nije bilo u skladu sa tada aktuelnom ideologijom. Kada se, nekoliko decenija kasnije, počelo, bez ustezanja, govoriti o zaradama i ličnim prihodima - lični motivi postali su primarni.

U razvijenim zapadnim zemljama, a naročito u istočnoj Aziji (Japan, Koreja), uspešno se ukrštaju kolektivni i lični motivi, jer srcem otpevana himna kompaniji japanskog radnika, znači njegovu potpunu odanost kolektlvnim ciljevima, ali - kroz uspeh svoje kompanije - on će ostvariti i mnoge lične materijalne ciljeve.

Da li je, posle svega rečenog, potrebno definisati radnu motivaciju?

Motivacija je proces pokretanja ljudske aktivnosti, koja se usmerava prema postizanju odredjenih ciljeva.

Radna motivacija podrazumeva ukupnost različitih metoda i procesa izazivanja, održavanja i podsticanja takvog ponašanja, koje je usmereno na postizanje odredjenih radnih ciljeva.

Četrdeseta lekcija: Strategija radne motivacije

Menadžeri koriste različitu strategiju da bi motivisali Ijude na rad. Svaka strategija ima za cilj da zadovolji potrebe članova organizacije, a kroz odgovarajuće organizaciono ponašanje. (Organizaciono ponašanje je posebna oblast menadžmenta, detaljno analizirana u narednom poglavlju ove knjige). Medjutim, veoma je teško reći koja je od strategija najefikasnija, jer svaka pokazuje odredjene efekte u različitim organizacionim situacijama. Praksa je pokazala da je kombinacija poznatih strategija najbolja u procesu radne motivacije, s tim što u kombinaciji dominantnu ulogu ima ona strategija koja je najprimerenija trenutnoj organizacionoj situaciji.

(IP-15)Jedan od najvećih svetskih proizvodača rudarske opreme, Hjuvud (Huwood Mining Equipment) iz Njukasla na severu Engleske, zapao je, početkom 1985. godine u krizu, koja je bila posledica značajnog pada produktivnosti. Ovo je dovelo do poskupljenja proizvodnje i - samim tim - povećanje cena Hjuvudovih proizvoda. Polako je počela da se gubi pozicija na tržištu, a konkurencija je sve više I više potiskivala ovu kompaniju.

Menadžment je ispravno dijagnosticirao problem (niska produktivnosti i trebalo je utvrditi njene uzroke. Na osnovu razgovora sa radnicima i službenicima, brzo se došlo do saznanja da je osnovni uzrok nezadovoljstva u veoma slaboj komunikaciji izmedju menadžmenta i subordiniranih (radnika i


službenika). Takodje, ovaj jaz izmedju poslovodnih i izvršilačkih struktura blo je izuzetno veliki, jer se stvarao godinama, pa se svaki pokušaj "zbližavanja" formalnim putem (sastanci menadžmenta i radnika, sindikata i menadžera islično) - završavao neuspehom. Početkom juna iste godine, gospodin Malkolm Gudinson (Malcolm Goodinson), direktor kadrovskog sektora, došao je na ideju kako da "pomiri" dve opozitne strane. Tako je - drugog vikenda juna - organizovan golf-turnir izmedju menadžera kompanije i radnika. Pravila igre bila su poznata, a poseban uslov održavanja turnira bio je - da se svi učesnici medjusobno zovu po imenu. Tako je "gospodin Gudinson", postao "Mal" (od MalkolmI, "gospodin Piter Moris" - "Pit" itd. Drugi poseban uslov blo je da "ružne reči" nisu bile zabranjene u toku igre. Na prekrasnim zelenim terenima mesta Vošington (Washingon) u blizini Njukasla, turnir je počeo u subotu u 10 sati. Skoro dva dana, do subote kasno popodne, trajao je neravnopravan meč, pošto su menadžeri bili pasionirani igrači golfa, a radnici su, svojim žuljevitim rukama, bolje držali "francuski ključ" nego štap za golf. lako je ekipa radnika dramatično izgubila ovu utakmicu, obe strane su - dobile. Naime, od tog dana, jaz izmedju upravljačkih i izvršilačkih struktura više nije postojao. Menadžeri su počeli da silaze u proizvodne pogone, da razgovaraju sa radnicima, da "iz prve ruke" čuju probleme ida odmah počnu da ih rešavaju. S druge strane, radnici i službenici su, bez posebne najave, neformalno, mogli (u svako doba) da udju u kancelariju menadžera, da se pozžle, da daju neku sugestiju, da traže povišicu ... Uslov sa golf turnira i dalje je važio ... "Zdravo, Mal" ili "Hej, Pit - imam problem..." Komunikacija jr bila besprekorna, svakodnevna i veoma prijateljska. Radna motivacija je porasla, a sa njom i produktivnost. Nastupili su bolji dani za Hjuvud, koji se polako vraćao u društvo najboljih i najkonkurentnijih proizvodjača rudarske opreme.

Junski golf-turnir postao je tradicionalana.

Prva (osnovna) strategija motivisanja je komunikacija. Dobra komunikacija izmodju menadžera i njemu subordiniranih struktura obezbedjuje zadovoljenje elementarnih ljudsklh potreba. Nosioci dobre komunikacije moraju biti menadžeri. Njihova naklonost prema subordiniranim, spremnost da saznaju njihove probleme i da ih rešavaju, obezbediće da se zaposleni osećaju sigurnije, da imaju osećaj pripadnosti kompaniji, a - samim tim -i osećaj samopotvrdjivanja kroz rad za kompaniju. Sigurnost, pripadnost i samopotvrdjivanje su osnovne ljudske potrebe članova organizacije, a komuniciranje je jedno od osnovnih sredstava za zadovoljenje ovih potreba.

Druga strategija radne motivacije je stav menadžera prema zaposlenima. Ova strategija se zasniva na Mekgregorovim teorijama X i Y, odnosno - na negativnim (teorija X) i pozitivnim (teorija Y) predpostavkama, koje menadžeri imaju prema sebi subordiniranim članovima organizacije. Ako se pod sadržajem negativnog stava podrazumevaju pretpostavke o indolentnosti subordiniranih, o njihovoj nezainteresovanosti za sudbinu kompanije, pa se - u tom smislu - represivno deluje na njih, nije sigurno da ce takav stav uvek delovati nemotivirajuće. Medjutim, pozitivan stav menadžera, u smislu predpostavki da su radnici vredni, požrtvovani i da se identifikuju sa kompanijom - sigurno će delovati motivirajuće na radnike.

Treća strategija motivisanja zaposlenih je osmišljavanje i obogaćivanje posla. Ova strategija ima za cilj smanjenje dosade na radnom mestu, odnosno u toku obavljanja rada. Jedan od najstarijih načina eliminacije dosade kroz osmišIjavanje posla je rotacija. Radnik se ne zadržava dug vremenski period na istom radnom zadatku, već ga menadžer - u toku odredjenog vremenskog ciklusa - preseljava sa posla na posao. Svakako, rotacija zahteva višestruku kvalifikaclju zaposlenog (ukoliko se radi o potpunoj rotaciji), ali - ako je sadržaj rada na pozicijama koje radnik prolazi tokom rotacije - sličan ili isti, nije neophodno da je multi-kvalifikovan. Tada se radi o delimčnoj rotaciji. Pod obogaćivanjem posla podrazumeva se uvodjenje motivatora u radni proces. Obogaćenje posla, na osnovu iskustava koje ima fabrika automobila "Volvo", ogleda se u uvodjenju sledećih elemenata


u radni proces: a) smanjenje kontrole rada zaposlenlh, što dovodi do povećanja osećaja njihove lične odgovornosti za posao koji obavljaju; b) pružanje mogućnosti zaposlenima da "vladaju" prostorom u kojem deluju, što kod njlh stvara osećaj važnosti i značaja u kompaniji; c) davanje slobode zaposlenima da osmišljavaju svoj konkretni radni zadatak, što im daje osećaj slobode kao i mogućnost samopotvrdjivanja: d) uvodjenje novih i složenijih zadataka, što zaposlenima pruža mogućnost za učenje i lični razvoj; e) pružanje mogućnosti zaposlenima da specijalizuju odredjene oblasti radnog procesa, što stvara uslove za njihovo samopotvrdjivanje kroz razvoj, napredovanje i sticanje zvanja eksperta.

Četvrta strategija radne motivacije zasniva se na konceptu tzv. modifikacije ponašanja. Ovaj koncept zasniva se na podsticanju odredjenog ponašanja, a u zavisnosti od posledica koje takvo ponašanje proizvodi.

Skinner, R.F., Contingencies of Reinforcement, Appleton-Centuru-Crofts, New York, 1969.

Tako pojedinac teži da ponavlja ono ponašanje - koje se nagradjuje, a da eliminiše ono - koje se kažnjava.

Ukoliko menadžeri žele da modifikuju ponašanje svojih podčinjenih, moraju prethodno znati do kakvih će posledica dovesti ta modifikacija. Takozvano pozitivno pojačanje ponašanja je poželjna posledica promene ponašanja. Na primer, ako radnik svakog jutra dolazi tačno na vreme na posao, pohvala predpostavljenog učvrstiće takvo njegovo ponašanje. Ukoliko zaposleni stalno kasni na posao, pa se kao posledica toga javi prekor predpostavljenog ili smanjenje plate, to će osnažiti njegovo ponašanje u suprotnom smeru od postojećeg, odnosno - zaposleni će pokušati da dolazi na vreme na posao. U torn slučaju postojaće tzv. negativno pojačanje ponašanja, odnosno podsticanje ponašanja koje je suprotno od dotadašnjeg.

Kazna je manifestacija posledice nepoželjnog ponašanja. lako kažnjavanje može dovesti do promene ponašanja u smislu brzog prelaska iz nepoželjnog u poželjno - ona, takodje, može imati i niz nepoželjnih pratećih efekata. Na primer, smanjenje plate zbog zakašnjavanja na posao, može dovesti do povećanog radnog apsentizma, što može biti dugoročna posledica sa većom štetom po kompaniju od svakodnevnog zakašnjavanja na posao.

Da bi strategija promene ponašanja imala stvarne pozitivne efekte na radnu motivaciju, menadžment mora jasno informisati zaposlene o odnosu: ponašanje na poslu - posledice. S druge strane, svaki program promene ponašanja, koji pretenduje da bude uspešan, mora imati sledeće elemente: (1) utvrditi različite nivoe nagradjivanja za različit kvalitet učinka zaposlenih; (2) jasno upozoriti radnika sta čini pogrešno; (3) kažnjavati radnika diskretno, a ne pred kolegama sa kojima radi; (4) uvek nagradjivati dobar rad i ponašanje i kažnjavati negativno ponašanje i nerad, kako bi se radnici uverili da je menadžment ozbiljan u svojim naporima ka ostvarenju pozitivnih promena radnog ponašanja.

Četrdesetprva lekcija: Merenje motivacije

Jedan od osnovnih problema izučavanja, kao primene strategije radne motivacije je: kako izmeriti motivaciju?

U jednoj raspravi na London School of Economics (1984) profesor Dejvid Gest (David Guest) i autor ove knjige definisali su metodu sa tri osnovne tehnike merenja motivacije.


(1) Anketiranje radnika, odnosno, traženje njihovog mišljenja o tome šta ih motiviše na rad.

(2) Procenjivanje ponašanja radnika u izmenjenim (različitim) radnim situacijama.

(3) Merenje napora, odnosno onih elemenata učinka (radnikovih performansi) koji su pod njegovom direktnom kontrolom.

Anketiranje radnika kao tehniku merenja radne motivacije - najlakše je primeniti. Dovoljno je napraviti upitnik, koji će, pored uobičajenih, standardnih podataka, kao što su: pol, godine starosti, radno iskustvo ispitanika i slično - imati i sedmostepenu skalu na kojoj će broj 1 označavati ocenu "potpuno sam nemotivisan", brojevi 3,4,5 - "delimično sam motivisan", a broj 7 - "veoma sam motivisan". Ispitanici zaokružuju broj na skali prema sopstvenom osećanju stepena lične motivacije.

Procena ponašanja radnika ..., kao tehnika merenja motivacije, mnogo je delikatnija od prethodne tehnike. Naime, potpuno isti sadržaj rada, na istim mašinama, isti radnici će drugačije ispunjavati u različitim uslovima. Primer za to je Fabrika automobila "Zastava" iz Kragujevca. Kada je, 1985. godine, uvedena montažna traka za proizvodnju automobila, koji se izvoze u Ameriku, vrlo je lako bilo posmatrati i ocenjivati ponašanje radnika u izmenjenim radnim situacijama. Ova tehnika merenja radne motivacije je upravo u "Zastavi" pokazala svoju vrednost. Naime, radnik koji je radio na poslovima tzv. tačkastog zavarivanja, mnogo je boiji učinak pokazivao kada je sa "regularne" proizvodne linije bio prebačen na "Yugo-Amerika" Iiniju. lako je radio sa skoro identičnom tehnologijom, mnogi faktori su uticali da radi bolje, efikasnije, produktivnije i kvalitetnije. Pre svega saznanje da radi na "poslu stoleća", kako su tada zvali "Zastavin" izvozni projekat, davalo je radniku osećaj specijalnog statusa - ne samo u fabrici, nego i u društvu, porodici, medju prijateljima. Zatim, kontrola rada bila je pooštrena, sa dosta kontrolora iz Sjedinjenih američkih država. I konačno, mogućnost zarade bila je daleko veća nego na "regularnoj" proizvodnoj liniji. Slično se dogadjalo i sa drugim radnicima koji su sa "regulane" prelazili na "Yugo-Amerika" liniju i obavljali poslove istog sadržaja, odnosno - bili su na istim radnim pozicijama.

Procena ponašanja radnika može se, u okviru ove tehnike, obavljati donošenjem zaključaka na osnovu jednostavnog posmatranja delovanja radnika u izmenjenim uslovima rada. Medjutim, do preciznijih rezultata može se doći prikupljanjem podataka putem intervjua, ankete i iz personalnih kartona zaposlenih. Ovi podaci se, zatim, statistički obradjuju, putem metoda kao što su multivarijantna analiza i muitipla linearna regresiona analiza, gde bi zavisna varijabla bila radna motivacija, a nezavisne varijable bile podeljene u strukturalne, lične i sredinske. Konačno, utvrdjivanjem odnosa izmedju nezavisnih varijabli i radne motivacije, u izmenjenim radnim uslovima, izmeriće se stepen radne motivacije zaposlenih.

Merenje učinka je najegzaktnija tehnika merenja radne motivacije, ali - ne i najpouzdanija.

Normiranje rada je veoma osetljivo područje delovanja menadžmenta, pa su i greške - veoma česte. Opasnost od pogreške je dvostruka: prvo, ako su norme suviše nisko postavljene i, drugo - ako su postavljene previsoko. U oba slučaja gubi se u efikasnosti rada. U prvom slučaju, radnik će lako dostići zadatu normu, možda već i posle 3-4 časa rada, što znači da će sa polovinom svojih realnih mogućnosti ostvariti pun učinak. Ovo - neosporno - šteti preduzeću, jer se raspoloživi ljudski resursi ne iskorišćavaju u potpunosti. U drugom slučaju, radnik neće moći da dostigne 100% norme, biće manje plaćen, a ako su druge pozicije u istom radnom procesu pravilno normirane - on će predstavljati tzv. "usko grlo" tog procesa. Prema tome, veoma je važno utvrditi potreban napor koji radnik zaista može da uloži u toku osmočasovnog radnog dana. Različiti poslovi zahtevaju različite napore, a koliki će napor pojedinac uložiti, zavisi i od stepena njegove radne motivacije. Tako se


merenjem napora (najveći mogući učinak za konkretan radni zadatak i njegova odstupanja), može izmeriti i stepen radne motivacije pojedinaca.

Četrdesetdruga lekcija: Motivacioni ciklus

Motivacioni ciklus sastoji se iz tri faze, koje se mogu videti na narednom grafičkom prikazu.

Prva faza motivacionog ciklusa je nastajanje motiva, odnosno pokreću se aktivnosti zaposlenog ka ostvarenju odredjenog cilja. U drugoj fazi te aktivnosti proizvode odredjeni učinak, a u trećoj (poslednjoj) - javlja se zadovoljstvo radnika učinkom, pošto je Iogična posledica učinka - odredjena nagrada, koja se, najčešće, izražava novcem. Predpostavlja se da zadovoljstvo radnika efektima sopstvenog rada, odnosno nagradom - ponovo proizvodi motiv i tako se zatvara krug, a motivacioni ciklus ponovo počinje. U savremenoj praksi veIikih svetskih kompanija, došlo je do izvesne modifikacije motivacionog ciklusa, pa je poslednja njegova faza često nezadovoljstvo, umesto zadovoljstva. Naime, menadžeri velikih kompanija, U nameri da što više iskoristi fizičke i psihološke karakteristike svojih zaposlenih (naročito u proizvodnji) - drže ih u stanju permanentne napetosti da mogu da urade "više i bolje". Tako, kada radnik, u drugoj fazi motivacionog ciklusa, postigne odredjeni učinak, koji možda i odgovara predvidjenoj normi, ne dobija adekvatnu pohvalu, odnosno priznanje za što, već mu menadžer kaže da je to dobro, kvalitetno, ali da može biti bolje i kvalitetnije uradjeno. Kao posledica ovakvog stava menadžera i nagrada za trud nije maksimalna, već - ispod očekivane. Želeći da postigne veću zaradu, a - sa druge strane - i da uveri svog predpostavljenog da može da radi bolje, radnik ulaže dodatne napore. I pored povećanja napora i boljlh rezultata, radnik ponovo sluša "istu priču", a menadžer ga uverava da se od njega očekuje više, da ga zbog toga svi cene i da treba "samo još malo" da se potrudi i da će rezultati biti izvanredni, a - samim tim - i novčana nadoknada za trud.

Ovaj vid motivisanja može imati veoma loše posledice, ukoliko menadžer "ne zna meru", odnosno - kada treba da prekine sa ovakvom motivacijom. Ukoliko se ovakav motivacioni ciklus dugo ponavlja, može doći do potpunog gubljenja radne motivacije od strane radnika, apatije i trajnog nezadovoljstva. Najbolje je, posle dva ciklusa - nazovimo je - negativne motivacije, već u sledećem ciklusu poslednju fazu zameniti zadovoljstvom (umesto nezadovoljstva), odnosno - dati adekvatnu, visoku, nagradu za učinak. Na taj način, radnik će zaista poverovati da može "više i bolje" i da za to sledi - odgovarajuće priznanje. Posle toga moguće je, ponovo (ali u kratkom periodu), ponoviti negativnu motivaciju.

Prilikom odredjivanja dokle treba ići sa negativnom motivacijom radnika, veoma je važno utvrditi koji nivo napora radnik može da izdrži. Da bi to menadžer shvatio, mora da zna šta se sve podrazumeva pod naporom. Tako bi slobodnija definicija napora bila da je to "zbir svakojakog fizičkog i mentalnog naprezanja, monotonije i zamora, kao i svih ostalih neprijatnih faktora u procesu rada".


Nichols, T., The British Worker Questlon, Routledge & Kegan Paul, London, 1986.

Prema tome, menadžer mora da sagleda sve ove neprijatne aspekte, pa tek onda da odluči do koje će mere ići sa motivacionim ciklusom, koji u svojoj finalnoj fazi - završava nezadovoljstvom radnika.

Četrdesettreća lekcija: Kontrola

Planiranje i kontrola - prva i poslednja faza menadžmanta - neraskidivo su povezani. Drugim rečima, to su sijamski blizanci procesa menadžmenta.

Jednostavno govoreći, kontrola je aktivnost omogućavanja da se stvari dogode kao što je planirano.

Značaj planiranja je jasno dat u prvom delu ovog poglavlja. Medjutim, ukoliko se jasno ne definise pravac akcije da bi se dostigli planirani ciljevi, ovaj značaj se gubi. Zato je potrebno nacrtati mapu kretanja i dosledno slediti zacrtane puteve ka cilju. Da bi se moguća "skretanja sa puta" jasno uočila, potrebno je razvitl metode merenja odstupanja, odnosno kontrole, kako bi se, na vreme, preduzele korektivne akcije i kretanje usmerilo ka utvrdjenom cilju. Utvrdjivanje i merenje odstupanja, kao i preduzimanje korektivnih akcija naziva se kontrolnim procesom.

Četrdesetčetvrta lekcija: Kontrolni proces

Ovaj proces odvija se u tri faze: 1) merenje učinka na svakoj radnoj poziciji; 2) uporedjivanje izmerenog učinka sa utvrdjenim standardom (normom); 3) preduzimanje korektivnih akcija.

Merenje učinka na svakoj radnoj poziciji u svom zbiru - predstavlja ukupan učinak organizacije. U delu koji govori o radnoj motivaciji, bilo je reči o problemima koji su vezani za merenje motivacije. SIični problemi javljaju se kada je potrebno izmeriti učinak. Pre svega, potrebno je utvrditi jedinicu za merenje učinka. I tu se javlja prvi problem, pošto je nemoguće ustanoviti univerzalnu jedinicu za merenje učinka. Možda je moguće povezivanje napora i učinka, pa - kroz taj odnos - utvrdlti univerzalnu jedinicu, koja bi imala više teoretski značaj, a manje praktični. U tom slučaju, napor bi se definisao kao zbir svih negativnih aspekata rada (monotonija, stres, naprezanja), pa bi se i učinak (izražen kroz napor), mogao meriti pomenutim zbirom. A kako izračunati taj zbir? To je pitanje koje nas ponovo vraća na početak, odnosno - daje definitivan odgovor da je nemoguće utvrditi univerzalnu jedinicu za merenje učinka. Prema tome, svaki radni zadatak mora imati svoju jedinicu merenja učinka. Učinak radnika koji radi na tzv. tačkastom zavarivanju u fabrici automobila različito će se meriti od učinka daktilografa. Prvi učinak zavisiće od mnoštva drugih učinaka na radnim pozicijama koje prethode tačkastom zavarivanju, a drugi zavisi direktno od rada samog daktilografa i oslobodjen je drugih uticaja. Stepen poteškoća u utvrdjivanju jedinice merenja učinka, zavisi direktno od težine radnog zadatka koji obavlja svaki pojedinac.

Uporedjivanje izmerenog učinka sa utvrdjenim standardom predstavlja ključnu fazu u procesu kontrole. Na osnovu rezultata ovog poredjenja, menadžment utvrdjuje ukupan učinak organizacije, odnosno - rezultate poslovanja. Standardi učinka mogu se postavljati u raznim oblastima i na razne načine. Jedan od najboljih setova standarda uspostavljen je od strane poznate kompanije Dženeral ilektrik (General Electric).


Lewis, R.W., "Measuring, Reporting and Appraising Results of Operations with References to Goals, Plans and Budgets", in Planning, Managing and Measunng rhe Business:A Case Study of Management Planning and Control at General Electric Company, Controllership Foundation, New York, 1955.

(1) Standardi profitabilnosti. Ovim standardima utvrdjuje se koliki profit kompanija treba da ostvari u odredjenom vremenskom periodu. Drugim rečima, koji deo investicija treba kompaniji da se vrati u tom periodu.

(2) Standardi tržišne pozicije utvrdjuju mesto kompanije u segmentu tržišta u kojem kompanija deluje, u odnosu na konkurenciju. Ovi standardi utvrdjuju se pomoću ranije pomenute BCG matrice.

(3) Standardi produktivnosti. Ovim standardima utvrdjuje se koliko svaki segment organizacije treba da prolzvede u datom vremenskom periodu.

(4) Standardi vodeće pozicije odreduju šta treba raditi da bi kompanija stekla vodeću poziciju na tržištu u smislu "lansiranja" novih proizvoda.

(5) Standardi razvoja ljudskih resursa. Ovo su, verovatno, najvažniji standardi u svakoj kompaniji, koji odredjuju i većinu drugih standarda. Njima se utvrdjuju programi selekcije, regrutovanja, obuke i edukacije Ijudi, koji su potrebni kompaniji da bi ona uspešno poslovala.

(6) Standardi motivacije. Ovim standardima menadžment se opredeljuje za programe razvoja pozitivnlh stavova zaposlenih prema organizaciji. Drugim rečima, utvrdjuje se "kodeks" organizacionog ponašanja u kompaniji.

(7) Standardima javne odgovornosti menadžment utvrdjuje stepen učešća kompanije u ukupnom društvenom razvoju. Svakako, ovi standardi su svojstveni samo velikim kompanijama.

(8) Standardi balansa izmedju kratkoročnih i dugoročnih ciljeva. Ovo su veoma složeni standardi i veoma ih je teško ispravno uspostaviti. Njima se utvrdjuje vreme trajanja niza kratkoročnih ciljeva, kako bi se uspešno postigao strateški cilj kompanije.

Preduzimanje korektivnih akcija. Ova značajna menadžerska aktivnost podrazumeva postupak dovodjenja organizacionog učinka u sklad sa utvrdjenim standardima. Pre nego što se preduzme bilo kakva akcija u tom smislu, potrebno je utvrditi da li su standardi učinka pravilno postavljeni i da li su mere organizacionog učinka pouzdane.

Problem nesklada izmedju postavljenih standarda i učinka treba tražiti u fazama menadžmenta koje su prethodile kontroli, odnosno u planiranju, organizovanju i motivisanju.

Četrdesetpeta lekcija: Tipovi kontrole

Postoje tri tipa kontrole: (1) predkontrola, (2) kontrola u toku rada, i (3) kontrola posle rada ("fidbek" kontrola).

Predkontrola podrazumeva preventivno delovanje sa ciljem sprečavanja nepovoljnih rezultata poslovanja. Na primer, ukoliko menadžment fabrike televizijskih prijemnika uvede propis kojim se strogo zabranjuje razgovor radnika u toku rada, onda se tim vidom predkontrole smanjuje


mogućnost pogreške u sklapanju elektronskih komponenti ovih aparata, odnosno povećava se broj televizora, koji uspešno prolaze finalnu kontrolu i idu na tržište.

Kontrola u toku rada podrazumeva stalnu kontrolu ne samo Ijudl koji rade, već i mašina na kojima se radi. Isto tako, može se kontrolisati i radni prostor. Na primer, u japanskim fabrikama automobila stalno se kontroliše dopremanje sklopova i komponenti koji stižna montažnu traku, a u okviru tzv. sistema "snabdevanja tačno na vreme" (just-in-time). Naime, ovaj sistem ne dopušta stvaranje zaliha delova i sklopova, već - zahvaljujući savršenoj logistici - ovi delovi stižu na proizvodnu traku u trenutku kada ih je potrebno montirati. U ovom sistemu kontrola u toku rada je obavezna.

Kontrola posle rada usmerava se na analizu bliže ili dalje istorije kompanije. Ova istorija može da ima trajanje od samo nekoliko minuta, ukoliko se kontroliše proizvod koji tek treba da napusti proizvodnu traku i ode na tržište. Medjutim, mogu se praviti analize uspeha iIi neuspeha u poslovanju kompanije u prethodnom periodu od tri meseca, pa do pet ili deset godina. Ovu kontrolu vrši menadžment u saradnji sa sopstvenim stručnim timovima.

Kontrolu poslovanja kompanije mogu vršiti i odredjene eksterne institucije. Na primer, godišnja kontrola poslovanja obavezna je za svaku kompaniju. Zbog toga su kompanije obavezne da rezultate poslovanja prezentiraju odredjenim eksternim kontrolnim institucijama. U Engleskoj je to, na primer, Kompani hauz (Company House), a u Jugoslaviji (Srbiji) - Služba za platni promet.

Četrdesetšesta lekcija: Moć i kontrola

Moć predstavlja humanu stranu kontrole. Koliko če kontrola rada ljudi (ne i tehnologije) biti uspešna, zavisi od moći onoga koji tu kontrolu obavlja. Moć se može definisati kao sposobnost da se utiče na druge. Pored moći drugi najvažniji aspekt menadžmenta, koji se vezuje za kontrolu je - vlast. Vlast se definiše kao pravo na komandovanje, odnosno - naredjivanje.

Totalna moć menadžera predstavlja zbir tzv. pozicione moći, odnosno - one moći koju menadžer stiče svojom pozicijom u kompaniji, i lične moći, odnosno - moći koja je menadžeru prirodno data, a koja se ogleda u njegovoj sposobnosti razvoja odnosa sa Ijudima.

Ključni problem koji se postavlja neposredno pred svakog menadžera je kako povećati "totalnu moć"? Menadžer ne može bitno da utiče na povećanje svoje pozicione moći, pošto ona - u velikoj meri - zavisi od alokacije menadžerskih funkcija, koju prave drugi (predpostavljeni ili vlasnici kapitala). Prema tome, menadžer može povećati svoju totalnu moć jedino kroz razvoj svoje lične moći. Sigurno je da stepen lične moći utiče i na razvoj pozicione moći, pa je - i u tom smislu - lična moć menadžera presudna za postizanje totalne moći. Tako, povećanje lične moći rnenadžer mora da ostvaruje kroz sledeće aktivnosti:

(1) Stvaranje osećaja obaveze drugih članova organizacije. Naime, menadžer treba da čini odredjene ustupke i usluge svojim subordiniranim kolegama, kako bi oni imali osećaj da mu "nešto duguju".

(2) Stvaranje ličnog "imidža" eksperta u oblasti u kojoj deluje. Menadžer treba da svojim delovanjem, odlukama, rešenjima pokaže svojim službenicima i radnicima da je ekspert u poslu koji obavlja. Takodje, mora da se stara da se sa njegovom karijerom i uspešnim poslovnim potezima


upoznaju svi članovi organizacije. To će razviti poverenje njegovih službenika u njega, poštovanje i njegovim akcijama daće se podrška.

(3) Razvijanje osećaja identifikacije ostalih clanova organizacije sa menadžerom. Da bi razvio ovaj osećaj kod svojih kolega, menadžer mora da - u delu koji neće bitno narušiti njegovu ličnost - modifikuje svoje ponašanje približavajući ga ciljevima, stavovima i vrednostima ostalih članova organizacije.

(4) Isticanje zavisnosti ostalih članova organizacije od menadžera. Ovo je, verovatno, i najvažnija menadžerska strategija u kreiranju uspešne kontrole ljudi. Članovi organizacije moraju, u svakom trenutku, imati svest o tome da rnenadžer ima vlast. Ne samo nad Ijudima, već i nad svim ostalim resursima kompanije. Ovde važi zlatno menadžersko pravilo: "Ko poseduje zlato, stvara zakone".

Četrdesetsedma lekcija: Uspešna kontrola

Kako kontrolu učiniti uspešnom?

Prvo. Treba tačno utvrditi standarde i mere za utvrdjivanje šta je ispravno, a šta ide mimo predvidjenih okvira aktivnosti. Svakako, standardi se razlikuju, pa se produktivnost radnika na proizvodnoj traci ne može meriti "istim aršinom", kao i produktivnost zamenika generalnog direktora kompanije.

Drugo. Treba shvatiti da se procesom kontrole mogu postići razni ciljevi kompanije, a ne samo kontrolisanje ljudi, tehnologije i finansija. Na primer, kontrolom može da se unapredi kvalitet proizvoda i "otvore vrata" drugih tržišta. Isto tako, kontrolom se štiti kapital, a formira organizaciono ponašanje usmereno na zaštitu Ijudi, tehnologije i sredine.

Treće. U procesu kontrole treba sakupiti što više informacija i blagovremeno ih iskoristiti. Drugim rečima, dobijene informacije sa protokom vremena gube na svom kvalitetu i važnosti. Ako se ne reaguje "u prvom trenutku", već' u "drugom" - informacija možda više neće biti relevantna za kontrolu.

Četvrto. Menadžeri moraju uspostaviti takav proces kontrole koji je razumljiv svakom pojedincu u organizaciji. Svaki član organizacije mora znati šta se kontroliše, zašto se kontrolise i na koji način se kontrola vrši. S druge strane, menadžer mora razvijati svest svih članova organizacije da kontrola nije nešto što je represivno i negativno za Ijude, već naprotiv - da je kontrola proces koji unapredjuje poslovanje, što će se pozitivno odraziti na sve zaposlene u kompaniji.

Četrdesetosma lekcija: Kontrola i proizvodnja

Upravljanje proizvodnjom je poseban segment menadžmenta. U ovom delu knjige govoriće se samo o kontroli u proizvodnim organizacijama, kako bi se, na taj način, upotpunila razmatranja o poslednjoj fazi procesa menadžmenta.

Po definiciji, proizvodnja je transformacija organizacijskih resursa u proizvode.

U ovoj definiciji pod organizacijskim resursima podrazumeva se celokupni kapital koji je na raspolaganju menadžmentu i iz koga se generišu proizvodi. Transformaciju čini više faza


neophodnih da bi se resursi pretvorili u proizvode. Proizvode čine robe ili usluge namenjene zadovoljenju ljudskih potreba.

Četrdesetdeveta lekcija: Sredstva kontrole u proizvodnji

Kontrola proizvodnje obavlja se pomoću tzv. sredstava kontrole. Sredstva kontrole sastoje se od posebnih procedura i tehnika koje pomažu menadžerima da razviju odgovarajuću strategiju kontrolisanja svih faza proizvodnje. Najpoznatija sredstva kontrole procesa proizvodnje su: (1) usmeravanje menadžmenta na rešavanje samo izuzetnih problema; (2) "breik'ivn" analiza (breakeven analysis); (3) planiranje i kontrola potrebnih sirovina i materijala; (4) kontrola kvaliteta.

1) Menadžment "izuzetnih problema" podrazumeva delovanje menadžera samo kada nastanu krupni problemi u proizvodnji, odnosno tada, kada se utvrde značajne devijacije u odnosu na plan. Na taj način menadžeri deluju samo onda kada situacija zaista zahteva njihovo znanje, stručnost i ekspertizu i drugo - ne rasipa se njihovo dragoceno vreme u rešavanju problema, koje mogu rešiti radnici ili poslovodje. Na primer, u Engleskoj je pravilo da poslovodja u direktnoj proizvodnji, bilo koje proizvodne kompanije - mora odmah da obavesti direktora fabrlke, ukoliko nedeljna cena rada premaši za više od 15% planiranu cenu.

(2) Breik'ivn analiza pokazuje kako troškovi i profit variraju u odnosu na volumen preizvodnje.

Osnovni elementi ove analize su:

Fiksni troškovi su oni treškovi koji se javljaju u organizaciji bez obzira na veličinu proizvodnje.

Varijabilni troškovi fluktuiraju u zavisnosti od veličine proizvodnje.

Ukupni troškovi su prost zbir flksnih i varijabilnih troškova.

Ukupan prihod sastoji se od novca prispelog od prodaje proizvoda.

Profit se definiše kao razlika izmedju ukupnog prihoda dospelog od prodaje proizvoda i ukupnih troškova koji su nastali tokom njihove proizvodnje, ukoliko prihod premašuje troškove.

Gubitak se definiše kao razlika izmedju ukupnih troškova proizvodnje i ukupnog prihoda dospelog od prodaje proizvoda, ukoliko troškovi premašuju prihod.

Breik'ivn tačka - tačka rentabiliteta je trenutak kada se ukupan prihod izjednači sa ukupnim troškovima, odnosno kada organizacija ostvaruje prihod koji tek pokriva troškove. U tom trenutku, kompanija niti ostvaruje profit, niti ima gubitke.

Postoje dva tipa analize rentabiliteta: (a) algebarska analiza i (b) grafička analiza.

Algebarska analiza sastoji se iz sledeće pojednostavljene formule:

TR=FT/(C-VT)

gde je


TR - tačka na kojoj proizvodnja dostiže rentabilitet;

FT - ukupni fiksni troškovi proizvodnje;

C - cena svakog pojedinačnog proizvoda koji je prodat;

VT - varijabilni troškovi vezani za proizvodnju svakog pejedinačnog proizvoda koji je prodat.

(IP-16)

lzdavač knjige bio je Megatrend, Beograd.

Cilj je bio da se knjiga kvalitetno štampa, ali da prodajna cena ne bude previsoka, kako bi se ublažio "udar" na džepove studenata i njihovih reditelja. Tako je dogovoreno da cena knjige u prodaji bude 13 dinara. U zavisnosti od ove cene, kao i od visine ukupnih troškova, trebalo je odrediti tiraž, kojim se dostiže breik'ivn tačka. I evo do čega se došlo.

TR=3500/(13-3)

TR=3500/10

TR=350

Kalkulacija je pokazala da, ukoliko troškovi i prodajna cena knjige ostanu nepromenjeni, gubitak će se iskazivati sve do prodaje 349-tog primerka knjige. Sa prodajom 350-tog primerka dostiže se tačka rentabiliteta, odnosno - nema ni profita, ni gubitka. Već 351. prodata knjiga deneće mali profIt.

Grafička analiza rentabiliteta prikazuje sve kritične tačke breik'ivn analize. Naredna slika prikazuje prethodnu priču.


Analiza rentabiliteta

Breik'ivn analiza je veoma korisno sredstvo kontrole. Zahvaljujući ovoj analizi, menadžeri mogu da shvate odnose izmedju svih kritičnih elemenata organizacije (fiksni, varijabilni i ukupni troškovi, profit i gubitak). Dobro razumevanje ove analize omogućava menadžerima da - modifikujući ove elemente - smanjuju devijacije koje nastaju (ili mogu nastati) izmedju planiranog i ostvarenog nivoa profita.

(3) Planiranje i kontrola potrebnih sirovina i materijala je treće sredstvo kontrole koje može povećati etektivnost I efikasnost proizvodnog procesa. Suština ovog sredstva kontrele je u stvaranju preciznih spiskova potrebnih kemponenti i materijala za proizvodnju svakog pojedinačnog proizvoda. To podrazumeva tačne količine svake komponente, kao i vreme kada svaka od njih treba da stigne na proizvodnu liniju. U kontroli potrebnih sirovina i materijala za proizvodnju najdalje su otišli Japanci sa tzv. kanban, odnosno džast-in-tajm (just-in-time) sistemom, kejim se - do perfekcije - usavršio sistem snabdevanja proizvodnih linija. Ovaj sistem se, poslednjih godina, primenjuje i u Evropi i Americi, a jedan od njegovih najpozitivnijih efekata je eliminacija skladišta potrebnih komponenti i materijala, koja su povećavala troškove proizvodnje, kao i veoma precizna kontrola utroška materijala.

(4) Kontrola kvaliteta je, prema japanskim industrijskim standardima (JIS), "sistem proizvodnlh metoda kojim se ekenomično poeizvode kvalitetne robe ili usluge sa ciljem zadovoljenja potreba potrošača". Znameniti japanski ekspert, jedan od tvoraca tzv. totalne kontrole kvaliteta (TQC) Kaeru lšikava (Kaoru Ishikawa) kaže da primena kontrole kvaliteta znači razvoj, dizajn, proizvodnju i servisiranje kvalitetnog proizvoda, koji je najekonomičniji, najkorisniji i koji uvek zadovoljava potrebe potrošača".

Ishlkawa, K., What Is Total Quality Control? The Japanese Way, Prentice-Hall, Inc., Tokyo, 1985.

Kod kontrole kvaliteta veoma je važan način utvrdjivanja da li je kvalitet proizvedenih roba ili usluga


u skladu sa projektovanim kvalitetom. U torn smislu, treba odrediti koliki broj proizvedenih robnih jedinica treba kontrolisati da bi se pouzdano utvrdio nivo kvaliteta. Alat koji se koristi u ovom postupku naziva se statističkom kontrolom kvaliteta. Uz pomoć nje odredjuje se koji broj jedinica proizvoda treba kontrolisati da bi se ppouzdano moglo reći da ukupna proizvodnja odgovara organizacijskim standardima kvaliteta.

Ukoliko se sistem kontrole kvaliteta ne uspostavi dobro, posledice mogu biti dramatične.

(IP-17)

U rano jutro, 28. januara, 1986. godine, na zaledjenoj pisti kosmičkog centra "Kejp Kenaveral" (Cape Canaeral) na Floridi, otpočela je misija pod šifriranim nazivom 51 -L. Kosmički šatl "izazivač" (Challenger) vinuo se u nebo, da bi - samo 73 sekunde kasnije - nestao u strahovitoj eksploziji, odnoseći u smrt svih sedam članova posade. Istragom je utvrdjeno da su uzrok nesreće bila dva gumena zaptivača u obliku slova "O", koji su bili sastavni delovi pomoćnih raketa za ubrzavanje letilice prilikom lansiranja.

"O" zaptivači napravljeni su od sintetičke gume i sprečavaju da užareni gasovi iz pomoćnih raketa na čvrsto gorivo, prodru u rezervoare raketa sa tečnim gerivom. Zbog loše izrade, ovi zaptivači su propustili užarene gasove u komoru sa tečnim gorivom, što je dovelo do katastrofalne eksplozije.

Smatra se da su ovi gumeni prstenovi, zbog jutarnje hladnoće, izgubili svoju elastinost i čvrstinu, pa tako i zaptivnu moć.

Mnogo godina pre tragedije, "O" gumeni zaptivači bili su predmet brige mnogih Ijudi i institucija, koje su bile uključene u projekat "Šatl". Poznati magazin "Tajm" (Time) pisao je 10. marta, 1986., da je upravni odbor Nacionalne agencije za aeronautiku i kosmička istraživanja (NASA), na svom sastanku 17. decembra, 1982, razmatrao problem "O" zaptivača, proglašavajući ih "najkritičnijom komponentom" cele letilice. Zaključak je bio da bi pogreška u funkcionisanju ovih prstenova, mogla dovesti do katastrofe.

U julu, 1985. godine, analitičar iste agencije Ričard Kuk (Richard Cook), pismeno je upozorio svoj menadžment da, iako znatno poboljšani, pomenuti prstenovi bi mogli da uzrokuju nesreću.

U isto vreme, vodeći inženjer kompanijeTiokol (Thiekol), koja je učestvovala u projektu "Šatl" - Arnold Tompson (Thompson) - upozorio je svoje predpostavljene da traže od NASA da obustavi sve letove "šatla" dok se problemi zaptivanja ne reše. Menadžment Tiokola nije reagovao.

Veče uoči "šatlovog" lansiranja, Robert Ebeling, fabrički inženjer kompanije Tiokol iz američke države Juta (Utah), slušao je vremensku prognozu za Floridu. Shvativši da jutarnja temperatura može pasti daleko ispod nule, smesta je telefenirao u Kejp Kenaveral direktoru svoje kompanije, koji je bio zadužen za rakete na čvrsto gorlvo, a tamo se nalazio da bi - sutradan -, ispratio "šatl" na kosmički let. Obavestio ga je da ceo inženjerski tim kompanije brine da Ii će gumeni zaptivači izdržati na tako niskoj temperaturi. Direktor Alen Mekdonald (Allan McDonald) pažIjivo je saslušao šta Ebeling govori i - smatrajući situaciju veoma ozbiljnom - pozvao je Roberta Landa (Lund), podpredsednika kompanije Tiokol, zahtevajući trenutnu ekspertizu, koja ce odrediti da Ii zaptivači mogu obavljati svoju funkciju na tako niskoj temperaturi ili ne. "To bi trebalo da bude inženjerska, a ne menadžerska odluka", rekao je Mekdonald Landu.Kao rezultat ove Mekdenaldove tvrdnje, organizovana je tele-konferencija izmedju inženjera Tiokolove fabrike u državi Juta, službenika


Maršalovog kosmičkog centra (Marshall Space Flight Center) iz Alabame i menadžera iz Kejp Kenaverala.

Arnold Tempson je otpočeo tele-konferenciju prezentiranjem šest crteža (planova) raketa na čvrsto gorivo, koji su bili transmitovani svim učesnicima, uporno tvrdeći da niska temperatura može uticati na funkcionisanje "O" zaptivača. Land ga je pedržao govoreći:"Čak i da je temperatura par stepeni iznad nule, ja ne bih leteo".

Lorens Maloj (Lawrence Mulloy)l i Džordž Hardi (George Hardy), menadžeri raketnog programa Maršalovog kosmičkog centra, predvodili su grupu agencije NASA, koja se protivila zaključku Tompsena i Landa. Maloj je tvrdio da nema dokaza da temperatura utiče na elastičnost "O" zaptivača. Uveravao je stručnjake Tiokola da, čak i da jedan zaptiva popusti, drugi će sigurno zadržati gasove. Žalio se da Tiokol hoće da menja kriterijume projekta "Šatl", noć uoči poletanja.

Posle dva sata debate, inženjeri Tiokola ostaIi su na svom stanovištu, a menadžeri svih institucija uključenih u projekat - insistirali su na lansiranju "Šatla". U jednom trenutku Džerald Mejsn (Jerald Mason), prvi podpredsednik Tiokola obratio se Landu: "Vreme je da skineš inženjersku kapu i na glavu staviš menadžerski šešir". Odluka je, konačno, bila donesena, uz prećutno odobravanje inženjerskog tima Tiokola.

Posle katastrofe "Šatla", NASA je uvela program kontrele sigurnesti i kvaliteta. Pestalo je jasno da je sistem za lansiranje, sa pevećanjem broja misija, pestajao sve nesigurniji. Na čelo pomenutog programa došao je Džordž Rodni (George Rodney), koji je - shvatajući da rizlk nije moguće potpuno iskIjučiti iz poslova vezanih za visoku tehnologiju - rekao: "Naš posao je da upravljamo rizikom, da ga otkrivamo, svodimo na minimum i kontrolišemo ga".

Citat preuzet iz predavanja dr Tijeri Granža (Thierry Grange), profesora na Ecole Supeneure du Commerce iz Grenobla, koje je održao studentima poslediplomskih studija iz menadžmenta na Tehničkom fakultetu u Boru, januara 1992. godine.

MENADŽMENT I ORGANIZACIONO PONAŠANJEPedeseta lekcija: Osnovi i okviri organizacionog ponašanja

Poznati autor i konsultant u oblasti menadžmenta Tom Piters (Peters), uobičavao je da - na svom prvom predavanju - svakoj generaciji studenata kaže: "Ukoliko neko od vas ne voli Ijude, molim da odmah napusti ovo predavanje, pošto ne želim da bilo ko izadje odavde sa diplomom, postane menadžer i upropasti neku kompaniju".

Organizaciono ponašanje predstavija posebno područje menadžmenta i - kao takvo - smatra se posebnom naučnom disciplinom, bez obzira što se još uvek "bori" za svoj identitet u sistemu nauka.

Pedesetprva lekcija: Potreba izučavanja organizacionog ponašnja

Mnoge kompanije doživele su težak period u svom poslovanju početkom osamdesetih godina. Produktivnost je drastično pala, a direktori kompanija su, umesto traženja načina kako bolje upravijati Ijudima, probleme produktivnosti rešavali njihovom eliminacijom. Tako je "Ford" uspeo da podigne produktivnost za 3.5% 1980 - uvodjenjem nove tehnologije u vidu CIM i FMS sistema i


eliminacijom velikog broja zaposlenih. Medjutim, Fordovi automobili su, zbog povećane produktivnosti i povoljne cene na trzžštu, samo za kratko - bili konkurencija japanskim automobilima.

Japanci su povećavali produktivnost i uvodjenjem visoke tehnologije, ali i uspešnim rukovodjenjem ljudskim resursima. Tako je trgovinski deficit SAD sa svetom, 1987. godine, bio - 171 milijarda dolara, od čega samo sa Japanom - 59 milijardi dolara.

Razloge neuspeha bilo je teško utvrditi, pošto je sve, na prvi pogied, kod većine njih dobro funkcionisalo. Konačno, sredinom osamdesetih - mnogi od njih naučili su važnu lekciju. lako su tehnologija, finansijski i mnogi drugi resursi - alocirani na optimalan način, nešto nije bilo u redu sa ljudskim resursima. Tada su menadžeri shvatili da moraju da vole svoje ljude u kompaniji. I stvari su krenule nabolje.

Pedesetdruga lekcija: Upravljanje i rukovodjenje

Mnogo godina se u našoj zemlji, i teoretski, a praktično poistovećivalo upravljanje (management) i rukovodjenje (leadership). Da se podsetimo: upravljanje je planiranje, organzacija, motivisanje (usmeravanje) i kontrola odredjenih aktivnosti sa ciljem ostvarivanja zadatog kompanijskog cilja. U tom smislu, smanjuje se entropija sistema, a to se postiže pomenutim aktivnostima, ali ne samo u odnosu na Ijude i njihov rad, već i u odnosu na kapital, tj. zgrade, fabričke hale, mašine i sl. Znači, upravljanjem se obuhvataju i Ijudi u radnom procesu i svi njegovi sastavni delovi.

S druge strane, rukovodjenje je, u najopštijem smislu, alokacija i usmeravanje ponašanja svih zaposlenih ka dostizanju deflnisanih ciljeva. Prema tome, rukovodjenje se može smatrati užim delom upravljanja, ali zato - jednim od elementarnih kategorija vezanih za organizaciono ponasšnje.

Ako bi hteli da sažmemo gore navedene definicije, odnosno da ih dovedemo u vezu, onda se može poći od činjenice da menadžment ima tri glavne dimenzije: tehničku, konceptualnu i humanu.

Tehnička saznanja menadžera podrazumevaju njihovu tehničku ekspertizu u oblastima proizvodnje, informatike, kao i saznanja u oblasti marketinga i finansija. Njihova konceptualna saznanja podrazumevaju njihove organizacione mogućnosti, mogućnosti predvidjanja i struktuiranja. Poslednja, humana dimenzija bila je, sve do ranih sedamdesetih godina - zapostavljena, iako su pre toga postojale mnoge koncepcije tzv. "humanih odnosa" (Elton Majo). Ovi, uglavnom teoretski, koncepti humanih odnosa postali su stvarnost u trenutku pojave "derivata" upravljanja, koji je nazvan "rukovodjenjem" (leadership). Kao što je već rečeno, pod "rukovodjenjem" se podrazumeva alokacija različitih ponašanja pojedinaca i grupa sa cljem ostvarenja zadatog kompanijskog cilja. Prema tome, organizaciono ponašanje neraskidivo se vezuje za rukovodjenje.

Pedesettreća lekcija: Šta je organizaciono ponašanje?

Koreni izučavanja organizacionog ponašanja sežu u daleku 1924. godinu i vezuju se za poznati "Hotorn eksperiment", o kome je više reči bilo u prvom poglavlju knjige.

Danas je organizaciono ponašanje, pre svega, široko prihvaćen koncept u oblasti rukovodjenja. Ovaj koncept se sve više razvija i približava svojoj zrelosti, tako da bi, uskoro, mogao da se proglasi - naučnom disciplinom. Svakako, kao što je slučaj sa svakom novom naučnom disciplinom, i u ovom


slučaju ima mnogo nedefinisanih stvari i problema. Pre svega, da li je organizaciono ponašanje naučna disciplina koja pretenduje da zameni sve koncepte upravljanja - biheviorističkom naukom i tehnikama? Ili, da li je predmet istraživanja organizacionog ponašanja podudaran sa predmetom industrijske psihologije? Na sreću, ova dva pitanja, kao i mnoga druga, već su dobila pouzdane odgovore medju samim direktorima, rukovodiocima i naučnicima. Možda najveći problem sa kojim se součava organizaciono ponašanje je kriza identiteta. Kako, dakle, utvrditi identitet organizacionog ponašanja, kao naučne discipline?

Da bismo dali odgovor na ovo pitanje, poslužićemo se definicijom Larija Kamingsa (Larry Cummings), dugogodišnjeg direktora Odseka za studije organizacionog ponašanja američke Akademije za upravljanje (Academy of Management), koji kaže da je organizaciono ponašanje način razmišljanja, način shvatanja problema, sprovodjenja istraživanja i pronalaženja odgovarajućih rešenja. Prema Kamingsu, postoji pet bitnih karakteristika organizacionog ponašanja:

Cummings. L.L., "Toward Organizational Behavior", Academy of Management Review, Januarz 1978, pp.93-94.

1) Problemi se formulišu u zoni jasno definisanih zavisno promenljivih veličina.

2) Polje istraživanja se usmerava na promene koje su pozitivne i za kompaniju i za pojedinca u njoj.

3) Polje istraživanja ima izrazito humanističku dimenziju koja je omedjena razvojem ličnosti, rastom kompanije i samoaktualizacijom zaposlenih. U tom smislu, potrebno je menjati i usmeravati ponašanje pojedinaca i grupa.

4) Organizaciono ponašanje se usmerava na povećanje ličnog učinka pojedinca, koji je značajna zavisna varijabla organizacionog ponašanja.

5) Organizaciono ponašanje mora da koristi naućne metode osmatranja interne situacije kompanije, kao i dejstva okruženja na nju.

Ako bismo želeli da sumiramo definiciju organizacionog ponašanja, onda je to razumevanje, predvidjanje i kontrola ljudskog ponašanja u organizaciji.

Pedesetčetvrta lekcija: Razlike izmedju organizacionog ponašanja i srodnih naučnih disciplina

Tri naučne discipline srodne su organizacionom ponašanju. Svakako, nemoguće je povući jasne razlike, pošto ima dosta dodirnih taćaka izmedju njih i organizacionog ponašanja, kao i izmedju samih tih disciplina, van organizacionog ponašanja. U najkraćem, pomenute razlike su sledeće:

(1) Organizaciono ponašanje i organizacijska psihologija. Obe discipline izučavaju Ijudsko ponašanje u organizaciji. Razllka je u tome što organizacijska psihologija polje istraživanja zadržava na nivou psiholoških objašnjenja, a organizaciono ponašanje je multidisciplinarno. Medjutim, pošto se podrušje interesa organizacijske psihologije sve više širi, razlike izmedju ovih disciplina se smanjuju, pa se problem svodi samo na jasno razdvajanje njihovih predmeta istraživanja.

(2) Organizaciono ponašanje i organizaciona teorija. Organizaciono ponašanje istražuje


individualno i grupno ponašanje u okvirima organizacije. Organizaciona teorija istražuje strukture i procese u samoj organizaciji. Drugim rečima, organizaciono ponašanje je većim delom neteoretska disciplina, a organizaciona teorija, svojim većim delom - teoretska.

(3) Organizaciono ponašanje i kadrologija (nauka o ljudskim resursima organizacije). Organizaciono ponašanje je fundamentalna i konceptualna disciplina, dok je kadrologija usmerena na tehniku i tehnologiju upravljanja ljudskim resursima.

Pedesetpeta lekcija: Pristupi organizacionom ponašanju

Iako je organizaciono ponašanje vrlo složena oblast istraživanja - kognitivni, bihevioristički i socijalno-saznajni pristup mogu se koristiti za razvoj i definisanje jednog opšteg modela.

Kognitivni pristup ljudskom ponašanju objašnjava ponašanje kao afektivno, podsvesno i - u tom smislu - može se reći da ovakav pristup "opravdava" mnoge postupke Ijudi u procesu njihove radne aktivnosti. Medjutim, takvo ponašanje nije prouzrokovano neočekivanim, iznenadnim dogadjanjima. Naprotiv, kako kaže jedan od najznačajnijih predstavnika ovog pristupa organizacionom ponašanju - Edvard Tolman - to su isčekivani dogadjaji, odnosno - postoji spoznaja (kognicija) da će odredjeni dogadaj dovesti do odredjene posledice. Često je ta spoznaja duboko, podsvesno "usadjena" u organizam pojedinca.

U modernoj psihologiji postoji shvatanje da su kognitivni i bihevioristički pristup Ijudskom ponašanju slični. Ipak, biheviorističkom pristupu daje se izvesna prednost, pošto se kognitivnom zamera da ne objašnjava koji se procesi dešavaju u ljudskom mozgu, čime bi moglo da se objasni ljudsko ponašanje.

Bihevioristički pristup, za razliku od prethodnog, insistira na vidljivim uzrocima (pokretačima) Ijudskog ponašanja, a ne na podsvesnim. Klasični bihevioristički pristup dali su Ivan Pavlov i Džon Uotson (John Wat-@son) i njegova suština je u tzv. S-R (stimulus-respond) modelu ponašanja, odnosno, da organizam odgovara (respondira) na odredjene nadražaje (stimuluse). Oni su to dokazali eksperimentalno, medjutim, ovakve reakcije organizma su - pre svega - na fizičke nadražaje.

Kritikujući ovakav pristup, jedan od najuticajnijih živih psihologa B. Skiner (Skinner), dao je svoju, obrnutu, varijantu (R-S), koja govori o tome da su ključna ponašanja Ijudi, jednostavno, emitovana iz organizma i da ne postoji konkretni stimulans za njihovo javljanje. Organizam reaguje na okruženje sa ciljem dobijanja tzv. pozitivnih posledica reagovanja. Prema tome, te pozitivne posledice su dalji stimulansi pa je zato ovo obrnuti R-S model.

Kognitivni pristup organizacionom ponašanju može se "optužiti" da je "mentalistički" (oslanja se na podsvest), a bihevioristički - da je mehanicistički. Medjutim, i pored ovih optužbi, ovi pristupi su dali veliki doprinos istraživanju ljudskog ponašanja. Socijalno-saznajni pristup organizacionom ponašnju, može se reći - ima elemente biheviorističkog u sebi. On predstavlja kombinaclju recipročne interakcije izmedju kognitivnih, biheviorističkih i determinanti okruženja. To znači da su najvažniji elementi ovog pristupa: a) isticanje intuitivnog reagovanja u okruženju, b) modeliranje (uticanje) na ponašanje drugih, c) samokontrola u ponašanju.


Socijalno-saznajni pristup organizacionom ponašanju je danas jedan od najprihvaćenijih, pošto je i najsloženiji i najsveobuhvatniji. Na osnovu ovog pristupa može se uspostaviti opšti model organizacionog ponašanja. Ovaj model se zasniva na sukobu biheviorističkog i kognitivnog pristupa, a socijalno-saznajni pristup "miri" ova dva i predstavlja njihovu sintezu.

(SHEMATSKI PRIKAZ SOCIJALNO-SAZNAJNOG PRISTUPA OP)

Kognitivni i bihevioristički okviri organizacionog ponašanja objašnjavaju ono čto se jednim imenom naziva ljudskim ponašanjem. Prema tome, svaki rukovodilac mora imati tri cilja kada je u pitanju organizaciono ponašanje u njegovoj kompaniji: 1) razumevanje Ijudskog ponašanja; 2) predvidjanje ponašnja i 3) kontrola ponašanja Ijudi. U tom smislu, kognitivni pristup je, čini se, najbitniji za razumevanje organizacionog ponašanja Ijudi. Bihevioristički pristup je, medjutim, suštinski za predvidjanje i kontrolu ponašanja.

S-O-B-C model je jedan od najpoznatijih i koristi se za identifikaciju glavnih varijabli organizacionog ponašanja. Istovremeno, ovim modelom se utvrdjuje odnos izmedju tih varijabli. Slova koja su u imenu modela znače: S - stimulus, C - organism, B - behaviour, C - consequence. Mi ćemo ovaj model da nazovemo S-O-P-P, odnosno: S - stimulans, C - organizam, P - ponašanje, P - posledice.


Slika pokazuje da, kao stimulansi (S), mogu da se pojave vidljivi i nevidljivi stimulansi koji dolaze iz fizičkog, internacionalnog, socio-kulturnog i tehnološkog okrušenja. Pod organizmom (O), u ovom modelu, podrazumevamo spoznajne subjekte, odnosno psihološko biće (čoveka). U trećoj fazi (B), spoznajni subjekt reaguje na stimulanse svojim skrivenim iIi vidljivim ponašanjem. U poslednjoj fazi ovog modela (C) dolazi do odgovora sredine (okruženja) na ponašanje spoznajnog subjekta (čoveka) i to su, obično, pozitivne ili negativne posledice koje mogu, takodje, da budu skrivene i vidIjive. Kod S-O-B-C modela naglasićemo njegovo kontekstualno okruženje (S). Kontekstualno okruženje direktno se vezuje za organizacionu kulturu, o kojoj ćemo govoriti detaljnije nešto kasnije. Ovde treba naglasiti da je organizaciona kultura (OK) ključna situaciona determinanta organizacionog ponašanja. S druge strane, OK se neraskidivo vezuje za internaclonalno okruženje.

(IP-18)U Tojota gradu (Toyota-City) u Japanu radnici veruju da su naslednici veštih boraca poznatog šoguna Tokugave, čije su osnovne vrline bile odanost, poštenje, strptjivost i skromnost. Zbog takvog verovanja, oni dolaze ranije na posao, pevaju himnu odanosti kompaniji za koju rade, maksimalno skraćju svoje pauze za ručak ili cigaretu i brzo se vraćaju na posao. Uz to, kada po završetku radnog vremena "kumičo" (kumicho - poslovodja) zapita: "Ko želi da radi prekovremeno?", svi do jednog podignu ruke u znak pristanka.

(IP-19)Engleski radnici u Britiš lejlendu (British Leyland), čim završe posao - odu u lokalni "pab" (pub - public bar). Retko kad im na pamet pada da rade prekovremeno. Naliveni pivom, odlaze svojim kućama. Fabrika može da gori, ali ona za njih ne postoji posle radnog vremena. "Moja kuća je moja tvrdjava", poznata je engleska izreka.

Priče su nam pokazale dva potpuno različita internacionalna kulturna okruženja, u kojima se odigrava organizaciono ponašanje.

Tako, pokrećući svoje transplant kompanije u SAD (sredinom osamdesotih godina), Japanci su se suočili sa ozbiljnim probtemima, koji su nastajali mešanjem dve kulture, pa - samim tim - sukobljavala su se i različita organizaciona ponašanja Iokalnih radnika i "importovanih" Japanaca, koji su bili proseljavani na teritoiju SAD uporedo sa nastajanjem japanskih fabrika.


Situacija je bila još teža u Engleskoj i drugim zapadnoevropskim zemljama, u kojima su "kao pečurke posle kiše" počele da niču japanske fabrike. Problem je ublažen, ali ne i rešen, dovodjenjem kompletnog japanskog menadžmonta u ove fabrike, a zapošIjavanjem lokalnih radnika i službenika na egzekutivnim pozicijama. Drugim rečima, jasno su podeljone upravljačke i izvršilačke funkcije izmodju Japanaca - s jedne i Amerikanaca (Engleza, Francuza ...) - s druge strane. Tako se organizacione kulture nisu ukrštale, pa nije dolazilo do većih konflikata u organizacionom ponašanju. Ipak, transplant kompanije su bile, a I danas jesu, značajan prenosilac organizacione kulture, kao i kulture u širem smislu, o čemu ćo biti više reči kasnije.

S-O-B-C model organizacionog ponašanja može se objasniti i preko konceptualnog pristupa (naredna slika). S - situacija, O - učesnici (članovi) organizacije, B - ponašanje, C - posledice.

Odnos izmedju S i O je uzajaman zato što se članovi organizacije nalaze u odredjonoj situaciji, odnosno - okruženju. S druge strane, oni sami po sebi čine situaciju odnosno okruženje. Usled te interakcije izmodju okruženja i članova organizacije dolazi do odredjenih individualnih i kolektivnih ponašanja. Ova ponašanja dovešće do odredjenih pozitivnih ili negativnih posledica, što će se - u vidu povratne sprege - odraziti na ponašanje.

Kod S-O-B-C modela najvažnije je naglasiti da je odnos S-O predmet istraživanja bihevioristički orijentisanih naučnika i menadžera i on insistira na razumovanju ponašanja u organizaciji. Odnos B-C je bliži kognitivnom i socijalno-saznajnom pristupu pošto naglašava potrebu predvidjanja i kontrole ljudskog ponašanja u organizaciji.

Pedesetšesta lekcija: Naučni osnovi organizacionog ponašanja

Antropologija (nauka o čoveku) je ključna disciplina u izučavanju organizacionog ponasšnja, posobno onog dela koji govori o organizacionoj kulturi. Pošto je kultura - u izučavanju organizacionog ponašanja - vezana za internacionalni kontekst i ima izuzetan značaj za uspešno medjunarodno poštovanje, o njoj ćemo više govoriti kasnije, u posebnom poglavlju. Moderna definicija kulture, koja se može staviti u kontekst organizacionog ponašanja je da je kultura stečeno znanje i iskustvo koje Ijudi koriste u razvoju svog društvenog ponašanja.


Sociologija je nauka o društvu. Ako se uzmo u obzir da je radna sredina mikro-društvena sredina, onda je jasan značaj sociologije u organizacionom ponašanju, posebno - ako se ono veže za industrijske odnose u organizaciji.

Moderna sociologija polje svojih istraživanja sve više usmerava od najopštijeg ka najužem: društvo-institucija-organizacija-grupa-uloga.

Psihologija je nauka o ljudskom ponašanju. Za izučavanje organizacionog ponašanja najvažnija je posebna psihološka disciplina - socijaina psihologija, koja se bavi izučavanjem ponašanja pojedinca u društvenom okruženju.

Pedeset sedma lekcija: Organizaciona kultura i njene karakteristike

Definicija, koja je već data o kulturi uopšte, može se primeniti i na organizacionu kulturu. Prema tome, organizaciona kultura je stečeno znanje i iskustvo koje pojedinac koristi u razvoju svog organizacionog ponašanja. Organizaciona kultura je uži pojam od kulture manifestuje se - umesto u društvu i njegovim institucijama u celini - u mikrosocijalnom okruženju, tj. preduzeću.

Karakteristike organizacione kulture su:

(1) Stiče se (nema genetsko, odnosno - bioIoško poreklo).

(2) Deljiva je (kultura nije specifičnost pojedinca; ona se deli i meša izmedju članova organizacije).

(3) Transgeneracijska je (prenosi se sa generacije na generaciju).

(4) Simbolijska je (zasniva se na ljudskoj karakteristici prezentovanja jedne stvari uz pomoć drugih).

(5) Adaptivna je (zasniva se na sposobnosti ljudi da se prilagodjavaju sredini i dogadjajima).

Organizaciona kultura je veoma značajna u medjunarodnim posiovnim aktivnostima, posebno u pregovaranju i marketingu.

(IP-20)Uputstvo koje američka multinacionalna kompanija "TEXACO" daje svojim siužbenicima koji se prvi put susreću sa partnerom iz arapske zemlje, nosi naslov: "Kako se ponašati u Islamskom svetu?"

1) Islamska religija zahteva od vernika da - pet puta dnevno - kleknu i mole se okrenuti prema Meki. Računajte sa tim i, pošto se od vas ne očekuje da kleknete da se molite - ne prekidajte obred i ne pokazujte nestrpljenje i iznenadjenje što se to pred vama odvija.

2) Nikada, u formalnim i neformalnim razgovorima sa domaćim poslovnim ljudima - ne pominjite "Persijski zaliv". Ovaj "komad mora" u arapskom svetu je poznat kao "Arapski zaliv".

3) lako je uobičajeno da se - prilikom susreta - poslovni partner rukuju, nemojte se iznenaditi ako vas partner zagrli i poljubi u oba ramena. Budite spremni na to i uzvratite na isti način.

4) Poslovna nedelja u arapskom svetu traje od subote do četvrtka. Računajte s tim da ćete raditi u


nedelju.

6) Ukoliko vas domaćin (partner) pozove u svoj dom, primetićete da se žena uopšte ne pojavljuje za trpezom. Ona je u kuhinji gde priprema jelo. Nemojte pitati za nju i insistirati da je vidite ili da vam se pridruži za stolom. To se smatra nepristojnim i veći deo vremena, čak i ukoliko vam domaćin organizuje zabavu - provodi se sa muškarcima.

6) Ne tražite da pijete alkoholna pića. Arapi to nikada ne rade, pošto je u suprotnosti sa njihovom religijom.

7) I pored toga što će vas vaš domaćin snabdeti viljuškom i nožem, budite spremni da jedete rukama. Najbolje je da, za trpezom, pratite ponašanje domaćina. Ne zaboravite - jede se isključivo desnom rukom.

8) Za vreme razgovora, držite se podalje od religije i poiltike. Rast i razvoj zemlje koju posećujete - dovoljno su dobra i sigurna tema za razgovor.

Organizaciona kultura bitno utiče na uspešno poslovanje, odnosno pregovaranje u medjunarodnim okvirima, a njeno poznavanje je, ponekad, presudno za procenu organizacionog ponašnja partnera, koji dolazi iz nama nepoznate sredine.

(IP-21)Kada je, posle perestrojke, počela intenzivna poslovna saradnja sovjetskih i zapadnoevropskih poslovnlh Ijudi, mnoga preduzeća u SSSR počela su da daju konkretna uputstva za ponašanje svojim službenicima, koji su putovali na Zapad. Evo kao je izgledalo jedno od njih.

(1) Nikada nemojte davati poklone svom poslovnom partneru prilikom prvog susreta - to se smatra lošim manirom.

(2) Ukoliko želite da poklonite cveće svojoj domaćici na večeri, bolje je da ga pošaljete pre nego što dodjete. Možda će ostali gosti doći "praznih ruku", pa ne bi trebalo da ih dovodite u neprijatnu situaciju.

(3) Kod odabiranja cveća, vodite račna o vrsti. U Francuskoj, na primer, hrizantema se vezuje za pogreb. U mnogim zemljama (Francuska, Nemačka), ruže se poklanjaju samo Ijubavnicama.

(4) Dobra čokolada iIi liker odličan su poklon kada se poslovnom partneru dolazi u kuću.

(5) Nikada ne poklanjajte kolonjsku vodu ili parfem poslovnom partneru, bilo kojeg pola. To se smatra suviše intimnim poklonom, što je neprijatno u ovim prilikama.

(6) Nikada ne stavljajte svoju vizit kartu uz poklon. To se smatra nepristojnim manirom. Bolje je rukom ispisati nekoliko reči na običnom papiru i - priložiti uz poklon.

Pogledajmo kako pregovaraju Japanci sa Amerikancima. Već kod prvog susreta, kod izmenjivanja konvencionalnih fraza, primetiće se nametijivost Amerikanaca. I ne samo to. Nonšalantna arogancija, da je tako

nazovemo, pokazaće svu stupidnost prividne superiornosti ovih drugih. Zavarani učtivošću i


skromnoću japanskih partnera, Amerikanci će, olako, pomisliti da su oni ti koji diktiraju uslove poslovanja. Posle dva sata

poznanstva i isto toliko poslovnog razgovora, počeće forsirano da pričaju o finansijskim aspektima posla, odnosno - počeće sa pogadjanjem. I - tu je posao završen, pre nego što je i počeo. Japanci ce otići, da se više nikada ne vrate.

Kod prvog susreta, japanski biznismen neće govoriti o poslu. Možda će ga samo, uzgred, pomenuti. Postaviće niz pitanja o kompaniji, o zemlji, pa - i o

porodici partnera. Možda će to biti sve, za prvi put. Ukoliko druga strana ne poznaje kulturu i običaje Japanaca, pomisliće da je posao izgubijen. Medjutim, obično je sve obrnuto - to je znak dobrog početka poslovanja. U drugom susretu, Japanci će strpljivo slušati svog inostranog partnera, pažljivo će beležiti svaku reč i - vrlo malo pitati. Ako prihvate i treći susret - može se smatrati da je posao zaključen. Naime, pošto su ocenili da su dovoljno upoznali partnera, Japanci će sami pokrenuti pitanja, koja su vezana za posao i njegovu konkretizaciju.

(IP-22)

U junu, 1991., u posetu jednom domaćem industrijskom gigantu došli su ugledni gosti iz Japana: gospodin Kadojama (Kadoyama), direktor Micubiši banke (Mitsubishi) iz Frankfurta i gospodin Masuda, direktor Micubiši matirials (Mitsubishi Materials), rudarske kompanije istoimenog koncerna sa sedištem u Londonu.

Japanci su zeleli da razgovaraju o mogučnosti inostranog ulaganja u razvoj ovog industrijskog giganta. Ispred naše kompanije na sastanak su došli

zamenik predsednika poslovodnog odbora, direktor komercijalnog sektora i direktor istraživačko-razvojnog odeljenja. Prvi od njih bio je u ležernom sakou i bez kravate; drugi je bio pristojno odeven, a treći je na sebi imao iznošeni džemper sa uvučenom kragnom košulje. Naspram njih, sedela su dva Japanca, u besprekornim tamnim odelima, svetlim košuljama i svilenim kravatama.

Razgovor je počeo. Japanci su pitali i marIjivo zapisivali svaku reč. Zatražili su kompanijski prospekt, da ne bi morali vreme da troše na elementarne podatke, već na informacije koje su značajne za potencijalnu saradnju. Brošura je stigla posle izvesnog vremena, ali - na srpskom jeziku. Tako su Japanci mogli samo slike da gledaju, ali ne i podatke da čitaju. S druge strane, domaćini su prilično nezainteresovano odgovarali na pitanja i - često gledali na svoje ručne časovnike. Nije ih mnogo zainteresovalo ni to, što su Japanci - valjda u želji da ih malo podstaknu, pomenuli i mimo svojih običaja) - da bi ulaganja pomenute banke u kompaniju bila oko 50 miliona USD. Tek - sastanak se završio posle sat i po, iako su Japanci samo zbog toga došli u Jugoslaviju.

Na rastanku, ispred zgrade direkcije našeg giganta, direktor za istraživanja i razvoj poslao je Japance na ručak (u pratnji prevodioca) u kompanijski restoran van grada, istovremeno se izvinjavajući što niko ispred

kompanije neće moći da im se pridruži, pošto su svi - prezauzeti.

I tako su na ručak otišli Japanci i prevodilac. Pedeset miliona dolara bilo je nepovratno izgubijeno.


Vrlo je važno da menadžeri znaju da procene kada je kultura primenljiva u oceni organizacionog ponašanja. Ako je element individualne kulture, na primer - respekt prema partneru sa kojim se pregovara (izražen u pristojnom odelu i obaveznoj kravati, iz prethodnog primera), onda je shvatanje tog elementa bilo bitno za gore pomenute Japance - da vrlo nisko ocene mogućnost saradnje.

Adaptivni karakter organizacione kulture može se videti na primeru direktora jugoslovenskih preduzeca. Naime, mnogi od njih bili su uspešni direktori i rukovodioci u sistemu samoupravljanja. Danas su oni na najboljem putu da postanu uspešni direktori preduzeća u tržišnoj ekonomiji. Jedan od uslova da uspešno posluju je i njihova sposobnost razvoja kulture grupe u organizaciji. Na primer, treba stvarati sektore koji su sastavljeni od ljudi iste starosti, zatim - od Ijudi sličnog obrazovnog porekla, kao i od ljudi koji imaju ista interesovanja i iste želje i ambicije. Nije slučajno što japanske kompanije regrutuju službenike - još iz srednje skole, koji istovremeno dolaze u kompaniju posle završenog fakulteta, zajedno napreduju u poslu, itd.

(IP-23)

Vozeći se, u maju 1989. godine, čuvenim Super-brzim vozom "Šinkansen" (Shinkansen) iz grada Okajame (Okayama) u Tokio (Tokyo), upoznao sam mladjeg čoveka, koji je, videvši da sam stranac, počeo razgovor,sa namerom da prekrati vreme putovanja. Na moje pitanje, šta je po zanimanju, odgovorio je: "Radim za Takizavu".

"Takisawa" je jedan od najvećih svetskih proizvodjača mašina-alatljika (strugova).

Jednom drugom prilikom krenuo sam vozom sa londonske Viktorije za Epsom. Ljudi su se vraćali sa posla kućama. Veoma mlad čovek, u klasičnom sivom odelu i sa kravatom sa kosim prugama, ponosno mi je rekao: "Ja sam inženjer informatike i diplomirao sam na Kraljevskom koledžu za tehnologiju (Imperial College of Technology)". Nije mi rekao za koju kompaniju radi.

Razvoj kulture pojedinaca i grupa, kreiranje "Imidža" preduzeža, odnosno - identifikacija radnika sa istim i njihova velika integrisanost u kompaniju, značajan su činilac dobrog organizacionog ponašanja. Iz prethodne priče vidi se da je "posledica" visokog stepena organizacione kulture japanskog radnika, njegova totalna identifikacija sa kompanijom za koju radi. S druge strane, zapadna organizaciona kultura ima karakteristiku isticanja individualnog nad kolektivnim; drugim rečima - nije na tako visokom nivou.

Pedesetosma lekcija: Osnovi ponašanja pojedinca

Kada smo govorili o naučnim osnovama organizacionog ponašanja, rekli smo da je sociologija važna u makro sistemu. Medjutim, pošto se organizaciono ponašanje, najčešće, "odigrava" u mikro-okruženju, tj. preduzeću, kompaniji - važno je, u ovom trenutku, naglasiti značaj psihologije. Ako je psihologija nauka o ljudskom ponašanju, a socijalna psihologija nauka o ponašanju pojedinca u grupi, jasno je da ova druga disciplina ima presudan značaj u izučavanju organizacionog ponašanja. Uspešni menadžeri moraju biti izuzetni socijalni psiholozi, odnosno - moraju vrlo dobro poznavati elemente socijalne psihologije koji su značajni za ocenu organizacionog ponasšnja pojedinca.

(1) Stavovi - njihovo formiranje i promene.


(2) Komunikacije - efekti koje imaju na efikasnost rada i radnu motivaciju.

(3) Rešavanje problema - uspostavljanje saradnje, umesto konkurencije.

(4) Društveni uticaji - uticaj vanradnog vremena na ponašanje pojedinaca na radnom mestu.

(5) Stil rukovodjenja - identifikacija zaposlenih sa rukovodiocem, kao faktor radne motivacije.

Pedesetdeveta lekcija: Značenje ličnosti

Već godinama nauka se bavi pitanjem: "sta je Iičnost?". Mnoge kontroverze postoje zahvaljujući činjenici da svako definiše ličnost sa različitog stanovišta. Mnogi su skloni da izjednačvaju ličnost sa društvenim uspehom (dobar, popularan, "jaka ličnost"), ili da opisuju ličnost jednom dominantnom karakteristikom (jak, slab, stidljiv ili ljubazan). Problem postaje veći kada se uzme u obzir da više od 4.000 reči može da se upotrebi za opisivanje ličnosti na ovaj način.

Reč "ličnost" razvijena je na interesantan način od latinske reči per sona, što bi značilo govoriti kroz nešto, ili iza nečeg. Ovakva geneza reči potiče od isticanja govora rimskih i grčkih glumaca, koji su na pozornici govorili kroz maske. Ove maske su simbolizovale ulogu koju su glumci prezentirali publici. Naučna definicija, medjutim, više se odnosi na ličnost glumca, nego na ličnost iz uloge koju glumac predstavlja. Možda je najpotpuniji pristup ako se u definiciju Iičnosti uključe istovremeno - ličnost glumca i uloga koju igra. Prema tome, pod "ličnosću" se podrazumeva cela situacija u smislu kako ljudi deluju na druge i kako - s druge strane - shvataju i vide sami sebe. U tom smislu, postoje spoljašnji i unutrašnji simboli, kojima može da se "meri" ličnost. Pod spoljašnjim simbolima koji utiču na okolinu da bi vrednovala ličnost su: visina, tezina, crte lica, boja kože, kao i ostali fizički aspekti. Pod unutrašnjim simbolima podrazumevaju se element ponašanja (prijateljsko, vulgarno, ljubazno itd.).

Možda jedna od najboljih definicija ličnosti data je krajem četrdesetih godina od Klakhona (Kluckhohn) Marija (Murray) da je "ličnost pojedinca ista kao i kod svih ostalih ljudi, da je samo kao kod nekih ljudi, da je kao ni kod kojih drugih ljudi". Ovo pokazuje složenost osobenost svake ličnosti, kao i nemogućnost potpunog definisanja pojma ličnost.

Kluckhohn, C. and Murray, H.A., "Personality Formation: The Determinans", in C. Kluckhohn and H.A. Murray (eds.), Person, Knopf, New York, 1948.

Šezdeseta lekcija: Razvoj odraslih i karijera

Za organizaciono ponašanje veoma je bitan razvoj Iičnosti od najranijeg životnog doba, pa do zrelosti.

U razvoju ličnosti u ranoj fazi, presudan uticaj ima porodica. Atmosfera koju kreiraju roditelji veoma je važna za razvoj ličnosti. U toploj, prijateljskoj, zaštitničkoj sredini deca će se razvijati u komunikativne ličnosti, koje se lako integrišu u bilo koju društvenu sredinu kada postanu odrasle osobe. U obrnutom slučaju, deca postaju introvertna, nekomunikativna i teško se kasnije integrišu u ambijent preduzeća.


lnteresantno je istaći da roditelji - sami po sebi - nisu ključni faktor ovakvog razvoja deteta, već sam ambijent koji oni stvaraju.

Takozvani "poredak rodjenja" dece igra značajnu ulogu u formiranju njihove ličnosti. Prvorodjena deca su nesigurnija, traže zaštitu, zavisnija u odnosu na drugorodjenu decu. To su karakteristike koje se zadržavaju u kasnijem životnom dobu, pa se - kod regrutovanja službenika - često vodi racuna o ovoj činjenici, posebno kada su pojedina radna mesta u pitanju. Drugorodjena deca su mnogo nezavisnija, samostalnija, bezbrižnija sigurnija.

Uz nesumnjivu vrednost frojdovskog i neofrojdovskog pristupa razvoju ličnosti, moze se reći da - za organizaciono ponašanje - veći značaj imaju teorije vezane za razvoj odraslih. Medju mnogim teorijama pažnju svakako zasluzžje pristup Deniela Levinsona (Daniel), koji faze razvoja odraslih vezuje za dogadjaje, kao što su ženidba ili udaja, rodjenje deteta, penzionisanje, itd. U odnosu na takve, ili slične dogadjaje, Levinson je dao sledeće faze u razvoju odraslih:

(1) Ulazak u svet odraslih (22-28 godina života).

(2) Stvaranje porodice (33-40).

(3) Ulazak u srednju zrelost (45-50).

(4) Kulminacija srednje zrelosti (55-60).

Pored ovih faza, Levinson je odredio i medjufaze, odnosno - prelazne periode:

(1) Prelazni period tridesetih (28-33 godine života).

(2) Prelazni period srednjeg doba (40-45).

(3) Prelazni period pedesetih (50-55).

(4) Prelazni period kasne zrelosti (60-65).

Na osnovu Levinsonovog modela, T. Hot (Hall) je postavio sveobuhvatni model razvojnih faza karijere pojedinca (videti sliku).


U prvoj fazi (istraživanje), početnik (pripravnik) traga za svojim radnim i poslovnim identitetom. U ovom periodu isprobavaju se razni poslovi, pa je taj period i veoma nestabilan. To je i - relativno - neproduktivan period za početnika. U drugom periodu zaposleni počinje da se stabilizuje. To je period rastuće produktivnosti i stvaranja karijere. U trećoj fazi čovek je dostigao vrhunac svoje karijere (može da se nastavi rast, ali i da dodje do stagnacije). Ovo je faza kada zaposleni ima potrebu da nešto ostavi budućim generacijama, pa često preuzima paternalističku, pokroviteljsku ulogu prema mladjim, subordiniranim kolegama. Četvrta faza je neumitan pad sposobnosti i kraj karijere. Sumiraju se rezultati. Čovek je ili zadovoljan ili ne. Pojačava se težnja ka ličnom integritetu.

Šezdesetprva lekcija: Organizaciona socijalizacija

Proces socijalizacije je nadgradnja uticaja porodice na linost. Medjutim, socijalizacija ne može u potpunosti da promeni karakteristike ličnosti, koje su formirane u porodici.

Mnogi autori tvrde da je socijalizacija najbolji način usmeravanja organizacionog ponašanja. Ona, sama po sebi - daje objašnjenje zašto se zaposleni ponašaju na odredjeni način u organizaciji.

Važan zadatak rukovodilaca je da shvate socijalizaciju zaposlenih kao jedan od ključnih zadataka pslolovodno-rukovodećeg kadra i da velika odgovornost, u tom smislu, leži na njima. Naročito kada se radi o pripravnicima.

Socijalizacija novodošlih (pripravnika) obuhvata prihvatanje novih normi, vrednosti i oblika ponašanja koji su već zajednički prihvačeni od ostalih članova organizacije.

Karakteristike organizacione socijalizacije su:

(1) Promena stavova, vrednosti i ponašanja.

(2) Proces koji traje.


(3) Prilagodjavanje novom poslu, grupi i celokupnoj organizaciji.

(4) Medjusobni uticaj novodošlih radnika i menadžera.

(5) Kritički stavovi u ranoj fazi socijatizacije.

Da je organizaciona socijalizacija veoma važna za preduzeće, pokazuje i pristup Japanaca ovom problemu. Naime, kada u japansku kompaniju dodju novi, mladi i neiskusni ljudi, svakom se odredjuje, nazovimo ga - mentor. To je stariji, iskusan radnik, koji brine da se mladji kolega potpuno uključi u život kompanije. To je potpuno u skladu sa konfučijanskim učenjem, koje je, kao što smo ranije videli, veoma prisutno u organizaciji japanskih kompanija. Tako, stariji radnik podučava mladjeg o istoriji kompanije, upoznaje ga sa ostalim radnicima (službenicima). Takodje, oni prolaze sve radne pozicije, diskutuju o eventualnim problemima i novim idejama. I više od toga, oni se druže i van radnog vremena, idu zajedno na bejzbol utakmice i u tradicionalna japanska kupatila, gde - u opuštenijem ambijentu - razmatraju probleme svoje kompanije i pokušavaju da se - obojica - sažve sa njima. Ovaj način organizacione socijalizacije pokazao je izvanredne rezultate u Japanu.

Razne načine socijalizacije primenjuje, manje-više uspešno, većina velikih svetskih kompanija.

Medjutim, proces organizacione socijalizacije ne mora uvek dobro da funkcioniše. To se, neki put, dešava i na najvišem nivou u kompaniji -zahvaljujući različitim ličnostima top menadžera.

(IP-24)Kada je Dženeral motors (GM) počeo da gubi svoje pozicije u automobilskoj industriji početkom osamdesetih godina, predsednik kompanije Rodžer B. Smit (Roger Smith) odlučio je da krene pravcem diverzifikacije. Smit je odlučio da je najbolji način za to da se "udruži" sa EDS korporacijom (Electronic Data Svstem), čiji je vlasnik i osnivač- bio Ros Pero (Ross Perot), američki milijarder, poznat po finansiranju spašavanja američkih talaca iz Irana.

Pero je dobio mesto u popslovodnom odboru GM, ali su stvari ubrzo krenule lošim tokovima. Naime, Pero je bio preduzetnik brzih reakcija. Čovek koji je postizao munjevite poslovne uspehe.

S druge strane, Smit je imao drugi stil: sporiji, sa više razmišljanja i bez velikog rizikovanja. Teško je bilo pokrenuti ogromnu birokratsku mašineriju GM.

Na žalost, dva vrsna biznismena nisu mogla zadugo da ostanu zajedno. Pero je smatrao da mnogo toga treba promeniti u GM - i to što pre. Smit je smatrao da Pero ne razume poslovnu filozofiju GM.

Ubrzo je došlo do "razdruživanja", a Pero je dobio 700 miliona dolara da napusti svoju poziciju u poslovodnom odboru GM-a.

Analitičari GM-a ubrzo su zaključili da su sastanci poslovodnog odbora kompanije mnogo mirniji nego pre, ali se verovatno i danas pitaju, da Ii će GM biti bolji zato šte se odrekao usluga jednog od najblistavijlh menadžera u SAD.

Koja bi strategija organizacione socijalizacije bila uspešna? Verovatno svaka, koja bi se "oslonila" na sledećih šest principa.

(1) Obezbedjenje izazovnog prvog posla.


(2) Obezbedjenje odgovarajuće obuke.

(3) Stalno praćenje (i isticanje) uspeha, koji na poslu postiže novi radnik (službenik).

(4) lzbor dobrog supervizora, koji će se starati o organizacionoj socijalizaciji pripravnika.

(5) Kreiranje interesantnog, fleksibilnog i relaksirajućeg programa obuke.

(6) Uključenje pripravnika u radnu grupu (tim) sa visokim radnim moralom.

Šezdesetdruga lekcija: Radna motivacija

O radnoj motivaciji govorili smo opširno u V. poglavlju. U ovom delu knjige, napomenućemo samo to da je radna motivacija ugaoni kamen organizacioneg ponašanja. Od načina i stepena motivisanja zaposlenih, bitno će zavisiti i njihovo organizaciono ponašanje. Da su mogućnosti motivisanja beskonačne, pokazaće i sledeća priča.

(IP-25)Kada su pre par godina direktera Džej-bi-em elektroniks (JBM Electrenics), Irvina Minca (Irwin Mintz), zapitali zašo je pokret kvaliteta radnog života (Quality of Work Life - OWL) toliko prisutan u njegevoj kompaniji, naveo je tri razioga:

(1) OWL ima veliki uticaj na učinak zaposlenih, pa tako i na profit. "Ako je ove mesto zgodno za rad, mesto gde neko može zaista dobre da radi i da se zabavlja radeči, ako je ovo mesto puno izazova umesto strahova, onda ćemo ovde imati (ljude koji će svojevoljno ostajati i posle radnog vremena, ljude koji će raditi produktivnije i kvalitetnije. Rezultat toga biće proizvod superioran na tržištu.

(2) Minc naglašava da njegova kompanija ima najbolje Ijude i da bi, u tom pogledu, JBM mogao da se takmiči i sa velikim Mekdonel Daglasom (McDonnell Douglas), poznatim proizvodjačem aviona. On posebno naglašava.. "Ako bi plata bila jedino dobro što bi smo megli da ponudima našim radnicima, onda nikada ne bismo privukli najbolje, prvoklasne kadreve. Mora postojati nešto druge, nešto šte je važnije od novca.

(3) Na kraju, Minc duhovito kaže: "Volim da budem voljen. Tako, što bolje radno ekruženje stvorite svojim zaposlenim, to će oni više misliti o vama kao o sjajnom momku!"

(JBM Electronics je, relativno mala, kompanija iz Sent Luisa SAO). Priča je adaptirana iz: Gene Stone and Bo Burlingham, "Workstyle", Inc., January 1955.

PERMANENTNA EDUKACIJA MENADŽERAŠezdesettreća lekcija: Okviri permanentnog obrazovanja menadžera

(IP-26)Kada je, pre desetak godina, Zigfrid Hon (Siegfried Hoehn), direktor za strategiju i investicije u Folksvagenu (Volkswagen), zapitao svog savetnika profesora Sung-Jo Parka, zašto Japanci uvek pobedjuju u poslovnim pregovorima sa Evropljanima, dobio je sledeći odgovor:


"U lstočnoj Aziji najbolji studenti, po završetku fakulteta, idu u biznis; nešto slabiji - u državnu administraciju; slabi studenti - ostaju na univerzitetima bave se naukom, a najslabiji - postaju političari.

U Evropi i Americi najbolji studenti ostaju na univerzitetu praveći naučnu karijeru, nešto slabiji dobijaju pozicije u državnoj administraciji, slabi - odlaze u biznismene, a najslabiji studenti - bave se politikom.

Prema tome, za pregovaračkim stolom, kada su poslovni pregovori izmedju Japanaca Amerikanaca (ili Evropljana) u toku - jedni naspram drugih sede briljantni japanski studenti, s jedne strane slabi evropski studenti, s druge strane. Stoga su rezultati jasni očekivani", završio je profesor Park.

Uspešni biznismeni, odnosno - dobri menadžeri moraju imati veoma dobro formalno obrazovanje. Znači, da su uspešno završili odgovarajuće fakultete, specijalizacije, magisterijume, pa i doktorate.

Medjutim, ovako stečeno znanje vremenom gubi svoju moć, pošto se praksa menadžmenta odvija u uzburkanom okruženju; tokovi biznisa su brzi i nepredvidijivi, pa je, stoga, potrebno permanentno inovirati znanja menadžra, obogaćivati njihovo iskustvo drugim iskustvima.

Do pre nešto više od pola veka, smatralo se da je formalno obrazovanje dovoljno da bi neko, uz kraće ili duže radno iskustvo, postao menadžer. lskustvo i intuicija bill su dovoljni da se - manje ili više uspešno - upravlja kompanijom.

Razvoj nauke i tehnologije u pedesetim godinama, uslovio je da se, spontano, formira shvatanje o potrebi permanentnog obrazovanja menadžera, naročito u proizvodnji. To je bilo i normalno, pošto je proizvodnja bila onaj segment organizacije, koji se najbrže menjao pod dejstvom naučnotehnološkog razvoja, tako da je formalna edukacija menadžera sve više i više zaostajala za stvarnim potrebama modernog proizvodnog procesa. Naredna slika pokazuje potrebe za inovacijom znanja menadžera u proizvodnji, koje se javljaju sa razvojem tehnologije.

Očigledno je da su se - do pedesetih godina - nove tehnologlje uvodile u relativno dužim vremenskim periodima (10 godina), pa je bilo dovoljno vremena da se menadžeri u proizvodnji polako "privikavaju" na njih i otkrivaju njihove mogućnosti. Medjutim, od pedesetih godina, nove tehnologije uvode se u sve kraćim vremenskim intervalima. Sve je manje vremena da se menadžeri "prilagodjavaju" novim dostignućima i samoobrazuju. Nametnula se potreba da se obavlja permanentna obuka poslovodno-rukovodećeg kadra, a kroz kratke kurseve i seminare. Vremenom,


ovi seminari su prerasli u stalne oblike obuke i obrazovanja, počeli su da obuhvataju sve segmente menadžmenta (ne samo proizvodnog) i tako su nastale prve poslovne škole.

Prve škole za direktore imale su dosta jednoobrazan, univerzalni program. Medjutim, vremenom se stvorila potreba da se odrede nivoi obrazovanja direktora, a u zavisnosti od njihovog radnog iskustva, iskustva na poslovodno-rukovodećim pozicijama, kao i od njlhovog prethodnog formalnog obrazovanja. U tom smislu, obrazovanje direktora podeljeno je na više segmenata.

Šezdesetčetvrta lekcija: Sistemsko (SOD) i funkcionalno obrazovanje direktora (FOD)

Sistemsko obrazovanje direktora omedjano je razvojem njihovih sledećih sposobnosti:

1) sposobnost analize problema;

2) sposobnost rešavanja problema;

3) sposobnost analize dela sistema u kome se javlja problem;

4) sposobnost analize svih ostalih delova sistema na koje rnože da utiče nastali problem i sposobnost njegovog rešavanja.

Sušitna funkcionalnog obrazovanja direktora je u osposobljavanju direktora da ispravno primeni koncepte planiranja, organizovanja, motivisanja i kontrole (kao sub-sistema) u celokupnom sistemu upravijanja.

Može se govoriti o tri aspekta funkcionalnog obrazovanja direktora: filozofiji, teoriji i metodici funkclonalnog obrazovanja.

Filozofija FOD ogleda se u stvaranju sredine koja uči. Elementl ove fliozofije su:

1) Organizaciona kultura i stilovi rukovodjenja, odnosno teži se rešavanju problema i sukoba putem učenja i razvoja.

2) Strategija organizacijskih promena i uloga obrazovanja kadrova u uvodjenju promena.

3) Koncepcija i organizacija profesionalnog razvoja kadrova, kao i funkcija i oblici promocije kadrova.

4) Mentorski rad sa svakim pojedincem ili grupom zaposlenih i, u tom smislu, razvoj veštine rukovodilaca.

Teorija FOD omedjana je sledećim elementima:

1) Definicijom obrazovnih potreba kao andragoške kategorije, kao i obrazovnih potreba u odnosu na motivaciju zaposlenih.

2) Teorijom učenja i specificnostima učenja odraslih (aktivno učenje i mehanizmi formiranja i


promene stavova).

3) Oblicima učenja zaposlenih (samorazvoj i samoobrazovanje, interna razmena znanja, pronalazaštvo i inovatorstvo).

4) Simulacijama sltuacija u odlučivanju i učenju.

Metodika FOD sastoji se u:

1) Metodičkom oblikovanju (dizajniranju) edukativnih sltuacija i tehnologija u funkcionalnom obrazovanju zaposlenih;

2) Principu oblikovanja edukativnih situacija.

3) Sredstvima potrebnim za transfer znanja.

4) Oblicima komunikacije u internoj razmeni znanja u kompaniji.

5) Pripremi didaktičkih materijala.

6) Organizaciji i oblikovanju učenja na radu.

7) Utvrdjivanju indikatora i instrumenata valorizacije obrazovnih rezultata.

Šezdesetpeta lekcija: Obrazovanje za uspešnu analizu situacije

Kvalitet i nivo ove vrste obrazovanja menadžera zavisi od nekoliko značajnih parametara:

1) Od veličina sistema upravljanja.

2) Od karakteristika pojedinih elemenata sistema upravljanja.

3) Od količine energije (informacija) potrebnih sistemu upravljanja.

4) Od tehnologlje upravljanja.

Ove tri vrste obrazovanja poslovodno-rukovodećeg kadra mogu se obavljati kroz više institucionalnih ili vaninstitucionalnih oblika.

Pre svega, studenti (dodiplomci) na fakultetima i višim školama koji izučavaju oblast menadžmenta u svim njegovim segmentima.

S druge strane, svršeni student različItih fakulteta (mašinskog, elektrotehničkog, rudarsko-metalurškog, ekonomskog, medicinskog), koji se spremaju za rukovodeće funkcije u budućim kompanijama, mogu specijalizovati odredjeni segment menadžmenta, koji će im pomoći da - pored stručnog, primenjenog znanja, budu uspešni i u upravljačkim funkcijama.

Ovi studenti mogu odmah i bez iskustva da nastave MBA (Master of Business Administration)


studije i da steknu znanja potrebna za top menadžere. Medjutim, kako čemo videti kasnije - poslediplomske studije u oblasti menadžmenta efikasne su samo ako ih pohadjaju studenti sa višegodišnjim iskustvom na menadžerskim pozicijama.

Šezdesetšesta lekcija: Opšti sadržaji i pojedinačni programi obrazovanja poslovodnog i rukovodećeg kadra

U prethodnom delu ovog poglavlja dati su osnovni oblici obrazovanja direktora u svetskim poslovnini školama.

U drugom delu poglavlja konkretizovaće se inostrana iskustva u oblasti obrazovanja rukovodećih i poslovodnih kadrova, sa posebnim osvrtom na metodologiju ovog obrazovanja.

U svetu postoji nekoliko načina obrazovanja poslovodnih i rukovodećih kadrova (menadžera). To su:

1) Informativni seminari (Informative Seminars IS)

2) Osnovni kursevi (Basic Courses BC)

3) Programi za razvoj rukovodećeg kadra (Executive Development Programmes EDP)

4) Poslediplomske poslovodne studije (MBA)

IS programi imaju za ciIj afirmisanje potreba za permanentnim obrazovanjem poslovodnih i rukvodećih kadrova. Ovi programi se primenjuju na zapadnoevropskim i američkim poslovnim školama kao promocija ozbiljnijih edukativnih programa. Na primer, London Business School svake godine, poćetkom decembra, putem IS programa obavljaju promociju svih svojih programa za narednu godinu. To znači da se upute pozivi na adrese poznatih britanskih i evropskih kompanija da pošalju svoj poslovodni kadar na upoznavanje sa svim programima. Ovo su programi, koji se često prezentiraju i u kompanijama u toku jednodnevnog iIi dvodnevnih seminara (in-company seminars), a cilj im je da privuku što više polaznika na pretstojeći EDP ili MBA kurs.

Osnovni kursevi (BC) predstavljaju, praktično, prvi obrazovni stepen u sistemu obrazovanja poslovodnih i rukovodećih kadrova. Ovi kursevi traju od 5-14 dana i obično se na njima polaznici obrazuju u odredjenoj konkretnoj oblasti upravljanja i rukovodjenja, kao što su strateško upravljanje preduzećem, upravljanje kadrovima (upravljanje ljudskim resursima), upravljanje finansijama, upravljanje tehnologijom, upravljanje istraživanjem i razvojem, itd. Ovakvi kursevi su predvidjeni za mlade upravijačke kadrove, odnosno, za direktore bez većeg iskustva. Ovi kursevi su, obično, spona izmedju njihovog Univerzitetskog obrazovanja i početka njihove karijere u kompaniji.

Programi za razvoj rukovodećog kadra (EDP) traju 1-6 meseci, a cilj im je da pruže detaljno obrazovanje mladjim polaznicima sa radnim iskustvom u već pomenutim oblastima upravljanja. Razlika ovog programa u odnosu na predhodne, ogleda se u visokoj kompetentnosti predavača, u primeni metode studije slučaja (Case Study), kao i u velikom broju časova simulacije modela upravljanja i rukovodjenja. Za znanja koje polaznici ponesu sa ovakvih kurseva, smatra se da su odmah primenIjiva u njihovoj svakodnevnoj aktivnosti u kompanijama u kojima rade.

EDP kursevi su uobičajeni oblik inoviranja znanja prvih menadžerskih slojeva ispod vrhovnog (top) menadžmenta. Ovi kursevi obično traju 10-15 dana, zasnivaju se na metodi brainstorminga (oluja


mozgova), a veći deo aktlvnosti obavlja se na principu debatnog kluba izmedju direktora i rukovodilaca različitih kompanija - s jedne i predavača poslovne škole - s druge strane. Svakako, i ovde su prisutni uobičajeni vidovi nastave, kao što su predavanja, timski rad, studije slučaja, itd. Ovi kursevi organizuju se bar jednom godišnje i na njima se pripremaju i obrazuju budućI "top" monadžeri.

MBA (poslediplomske poslovodne studije) predstavljaju najviši stepen obrazovanja rukovodećih i poslovodnih kadrova. Na MBA studije se prijavljuju mladi Ijudi, obično sa nižeg rukovodećog mesta u kompaniji, koji imaju od 2-5 godina radnog iskustva, a koji pretenduju na najviše upravljacčke i rukovodeće pozicije u kompaniji. Oni se obično samostalno opredeljuju za ovakvu vrstu studija, ali može, i kompanija, ukoliko oceni da se radi o talentovanom i vrednom mladom čoveku - da inicira odlazak na MBA studije. S druge strane, na MBA mogu se upisati i svršeni studenti odgovarajućih fakulteta, znači mladi Ijudi bez radnog iskustva. U tom slučaju, oni svoje trogodišnje studiranje na fakultetu nastavljaju MBA poslediplomskim studijama.

Velike kompanije, na primer u Engleskoj, ali i u Japanu, veoma često su u kontaktu sa vrhunskim visokoškolskim institucijama, imaju sa njima i posebne ugovoro o praćenju - s jedne strane - najtalentovanijih studenata i - s druge strane - potreba za vrhunskim kadrovima kompanije. Tako da se dobar deo poslovodnog "podmladka" kompanije "regrutuje" voć posle prve godine redovnih dodiplomskih studija, a posle završetka MBA studija, ovako kvalitetnom kadru je obezbedžena poslovodna pozicija u vrhovnom poslovodstvu kompanije.

Programi MBA studija su veoma sIoženi i nimalo laki za polaznike. Naime, ovi programi obuhvataju sve posobne obtasti menadžmenta, koji su već pomenuti, kao i specifičnu oblast za koju se obrazuje polaznik (strateško planiranje razvoja kompanije, marketing, uvodjenje i upravljanje novim tehnologijama itd.). Pored predavanja, rada u grupama, debata (brainstorming), studija slučaja i sličnih oblika izvodenja programa, polaznici su u obavezi da izvesno vreme provedu na praksi u velikim kompanijama, kao i da učestvuju u izradi projekata za velike kompanije. Na prImer, London Business School je, u 1990. godinl, radila na 18 velikih projekata koji su bili naručeni od strane najvećih britanskih kompanija i banaka. Svaki od polaznika MBA studija ove najpoznatije svetske poslovne škole učestvovao je u nekom od ovih projekata, što mu je pored značajnih teoretskih i praktičnih saznanja, donelo i odgovarajuće prihode kojima su mogli da se pokriju troškovi (ili deo troškova) samog školovanja.

Prema načinu izvodjenja neki od ova četiri programa (IS, BC, EDP, MBA) mogu se podeliti na vankompanijsko (uglavnom se sva četiri načina obrazovanja kadrova obavljaju na kursevima, seminarima i školama van kompanija), ali neki od njih mogu se organizovati i u preduzeću.

Šezdesetsedma lekcija: Zajednički osnovi evropskih i američkih programa za obrazovanje poslovodnog i rukovodećeg kadra koji se mogu primeniti kod nas

Globalna poslovna strategija

Ovo je program koji omogućava polaznicima da shvate razne pristupe poslovnoj strategiji, a u kontekstu brzih promena na svetskom tržištu i u svetskoj ekonomiji. Tradicionalno se na poznatim poslovnim školama izučavao zapadnoevropski i američki pristup globalnoj strategiji i globalnoj


konkurenciji. Medjutim, od sredine osamdesetih, posebno se izučava taktika i strategija poslovnih nastupa dalekoistočnih kompanija, posebno japanskih. U tom smislu, mnoge zapadnoevropske kompanije počele su da reorganizuju svoju strategiju da je prilagodjavaju "najezdi" dalekoistočnih kompanija, a psebno sa ciljem "pariranja" japanskim transplant kompanijama.

Cilj programa

CiIj ovog programa je da osposobi polaznike da praktično deluju u uslovima visoke internacionalne konkurentnosti drugih kompanija. U tom smislu, omogućavaju se, u okviru programa, i posete odredjenirn kompanijama. Posebno se organizuju posete japanskim kompanijama, koje bi mogle biti konkurencija kompanijama Evropske unije prema "trećim" tržištima.

Metode obrazovanja polaznlka

Glavni vid sticanja potrebnih saznanja je 12-15 dana provedenih u odredjenoj kompaniji, gde se za poIaznike omogućava uvid u strateško planiranje, organizuju razgovori i debate, kao i izrada seminarskih radova projekata vezanih za program.

Sadržaj programa

1) Odnos izmedju velikih kompanija i sub-kontraktora (podugovarača).

2) Razvoj novih proizvoda.

3) Izvozna strategija.

4) Poslovna strategija i planiranje.

5) Japanski sistem distribucije roba.

6) Japanska izvozna strategija.

7) Uspesi i neuspesi evropskih i američkih kompanija u Japanu.

8) Upravljačke alijanse u mešovitim kompanijama.

Kome je program namenjen

Ovaj program je namenjen direktorima spoljnotrgovinskih sektora kompanija, ali mogu da ga pohadjaju i generalni direktori, koji se suočavaju sa konkurentskim firmama.

Poslovna strategija

U savremenim tržišnim uslovima kompanije su prinudjene da se suočavaju sa permanentnim, brzim promenama tržišta. To znaći da poslovna strategija ne može više da bude rigidna i neprilagodljiva tim promenama. Ovaj program upravo daje rešenje kako spojiti tradicionalno u strategiji sa izazovima modernog, odnosno - kako napraviti strategiju koja će odgovoriti na svaku tržišnu promenu i na svaki nov tržišni zahtev.

Cilj programa


Cilj ovog programa je da osposobi poslovodne kadrove da se susreću sa svakodnevnim izazovima tržišta, odnosno da im u ruke da "orudje" kojim će poslovnu strategiju pretvarati u akciju.

Metode učenja

Predavanja, studije slučaja, diskusije, razmena iskustava izmedju polaznika i grupa.

Sadržaj programa

1) Analiza tržišta i pozicioniranje preduzeća.

2) "Osmatranje" aktivnosti konkurencije.

3) Formulisanje realne strategije.

4) Povezivanje strategije sa organizacijom.

5) Upravljanje strateškim akvizicijama.

6) Kako se suočavati sa globalnom i evropskom konkurencijom.


Program je namenjen generalnim direktorima kompanija.

Strateški marketing

Poslovna strategija počinje sa spoznajom tržišta. Tržište je teritorija potrošača na kojoj se igra utakmica izmedju različitih kompanija, a rezultat se meri brojem pridobijenih potrošača. U tom smislu, najvažnije je saznati šta potrošaći žele i očekuju. Takve informacije vode kompaniju do kreiranja nove strategije, koja može biti i novi proizvod na tržištu.

Cilj programa

Cilj ovog programa je da polaznicima pruži što više saznanja o strateškom marketingu. S druge strane, da osposobi polaznike da kreiraju takvu marketing strategiju koja će njihovim kompanijama obezbediti konkurentske prednosti u odnosu na druge kompanije.

U okviru ovog predmeta posebna pažnja posvećuje se tzv. segmentaciji tržišta, odnosno definisanju pravog trenutka marketiranja novog proizvoda. U tom smislu, veoma je vazžo pravilno odrediti tzv. životni ciklus proizvoda.

Metode učenja

Predavanja sa video projekcijama, projekcijama slajdova i studijama slučaja.

Sadržaj programa

1) Analiza strukture tržišta i potrošača.


2) Troškovi razvoja marketing strategije.

3) Strateški marketing plan.

4) Portfolio analiza poslovne strategije.

5) Marketing organizacija kompanije.

6) Strategija za nova tržišta: vrednovanja, procene, pozicioniranje kompanije i segmentacija tržišta.


Program je namenjen direktorima marketinga igeneralnim direktorima kompanija.

Strategija upravljanja ljudskim resursima

Strateško upravljanje Ijudima, odnosno ljudskim resursima, jedan je od ključnih segmenata veštine upravljanja. Dobra alokacija ljudskih resursa (kadrova) veoma je važna za svako područje delovanja menadžmenta: proizvodnju, tehnologiju, finansije, marketing, istraživanja i razvoj, itd.

Cilj programa

Program ima za cilj da upozna polaznike sa najnovijim istraživanjima u ovoj oblasti, kao i da - putem razmene iskustava izmedju samih polaznika, koji treba da budu visoki profesionalci u ovoj oblasti - utvrdi nove pravce razvoja kadrova. S druge strane, ovaj program analizira stanje ljudskih resursa u svakoj od kompanija iz koje polaznici dolaze i inovira organizaciju kadrova u njima, a na osnovu najnovijih iskustava velikih evropskih I svetskih kompanija.

Metode učenja

Rad po grupama je osnovna metoda ovog programa. Polaznici se podele u manje grupe, a prema kriterijumima sličnosti kompanija iz kojih dolaze i pozicijama koje zauzimaju u njima. Zatim se isti zadatak pstavi svim grupama, koje na njemu rade odvojeno i nezavisno. Posle odredjenog vremena, sve grupe se vrate u prostoriju za plenarni rad, gde prezentuju svoja rešenja. Tada dolazi do sukoba mišljenja, odnosno ponudjenih rešenja iz različitih grupa, a zatim se breinstormingom (brainstorming) dolazi do zajedničkih zaključaka.

Sadržaj programa

Osnovni sadržaj ovog programa se utvrdjuje svake gedine, ali se, delimično, odredjuje i prema zeljama samih polaznika. Osnovni koncept programa je sledeći:

1) Uspostavljanje okvira strateškog razvoja Ijudskih resursa i osnovna "orudja" integracije kadrova u organizaciju.

2) Odredjenje uloge ljudskog faktora u oceni potreba za strateškim akvizicijama.

3) Utvrdjivanje poželjnih karakteristika kadrova za rad u novim uslovima svetskog tržišta i konkurencije.


4) Odredjivanje mesta pojedinca u organizaciji (učinak i fluktuacija kadrova).

5) Identifikacija i razvoj talentovanih kadrova u funkciji uspostavljanja uspešne poslovne strategije.

6) Podsticanje kreativnosti i inovativnosti kadro

7) Utvrdjivanje odnosa izmedju nagradjivanja i učinka u kompanijama budućnosti.

8) Definisanje kriterijuma razvoja karijere poslovodnih kadrova.


Program je namenjen direktorima (rukovodiocima) kadrovskih odeljenja u preduzećima, kao i generalnim direktorima. Isto take, svi nivoi u kompaniji, koji kreiraju strategiju, mogu pohadjati jedan ovakav kurs, pošto se uspešna poslovna strategija zasniva na regrutovanju i alokaciji kadrova u preduzeću.

Strateško upravljanje informacijama

Mnoge velike kompanije ulažu mnogo u informacionu tehnologiju. I pored toga, ta ulaganja nikada nisu dovoljna, pa se predvidja da će kompanije koje žele da zadrzže svoje pozicije na tržištu morati da, u narednih nekoliko godina, ulože i trostruko više, pošto se informacina tehnologija iz godine u gedinu, iz meseca u mesec, iz dana u dan - snažno razvija i neprekidno menja i usavršva.

Svakako ovakve investicije treba da prati i paralelni razvoj kadrova koji će rukovati i upravljati ovom tehnologijom - s jedne strane, kao i kadrova koji će upravljati ogreoneo količinom informacija koje će biti neminovne za uspešno delovanje na tržištu budućnosti. Ovaj kurs, zbog toga, ima dvostruki značaj za svakog od polaznika, kao i za kompaniju iz koje on dolazi.

Cilj programa

Program osposobljava polaznike da razviju plan akcije u smislu rešavanja sledećih problema:

1) Kreiranje strategije uvodjenja novih informacionih tehnelogija koje će uspešno podržavati poslovnu strategiju preduzeća.

2) Utvrdjivanje prednosti keje će preduzeće dobiti u odnosu na konkurentske kompanije uvodjenjem novih tehnologija.

3) Razvoj inventivnih sposobnosti zaposlenih, a kroz upotrebu novih informacionih tehnologija.

Metode učenja

Ovaj program se realizuje na tri načina: a) predavanjima; b) studijama slučaja i analizom uspešnih, već postojećih, informacionih sistema c)diskusijom izmedju grupa i izradom kraćih istraživačkih projekata.

Sadržaj programa


1) Informaciona tehnologija (IT) i zadaci menadžmenta (utvrdjivanje relacije: tehnologija - postojeća IT; potrebne investicije za uvodjenje nove IT; merenje stepena iskorišćenja IT od strane erganizacije).

2) Razvoj vizionarstva i potreba kompanije za inovacijama.

3) Arhitektura informacioneg sistema (pretpostavljeni model poslovanja; dizajniranje organizacione strukture i utvrdjivanje petreba za Ijudskim resursima; konstrukcija IT i formiranje baze pedataka).


Program je namenjen direktorima srednjih i većih preduzeća u javnom i privatnem sektoru, kao i kadrovima koji su direktno zaduženi za upravljanje informacionom tehnologijom.

Upravljanje finansijama

Ne samo finansijski direktori i službenici računovodstva, već i drugi članovi menadžmenta treba da se suočavaju sa finansijama preduzeća. U suštini, oni predstavljaju onaj deo kadra u preduzećima, koji se profesionalno stara o svakodnevnoj finansijskoj situaciji kompanije. Medjutim, oni ne upravljaju finansijama. Finansijama upravlja poslovodni odbor sastavijen od direktora raznih sektora, koji nužno ne poseduju formalnu edukaciju iz oblasti finansija. Svi ti Ijudi moraju da nauče kako da upravljaju finansijama kao jednim od ključnih resursa preduzeća.

Cilj programa

Ovim programom polaznici se osposobljavaju za sledeće funkcije:

1) Kompletnu analizu finansijske situacije predužeća.

2) Izradu flnansijskih projekata kompanije uz ocenu poreskih, inflatornih i efekata poreske politike.

3) Procenu odnosa izmedju finansijskog tržišta i tržišta roba i usluga.

4) Razumevanje zvaničnih finansijskih publikacija kao i komuniciranje sa finansijskim institucijama.

Metode učenja

Ovaj program se realizuje kroz predavanja (teorijski aspekti finansija i upravljanja finansijama); kroz rad u manjim grupama na studijama slučaja; kroz pripremu finansijskih analiza, odnosno rešavanje konkretnih zadataka od strane svakeg polaznika seminara pesebno.

Sadržaj programa

Sadržaj ovog programa može se podeliti u dva osnovna dela:

1) Finansijsko knjigovodstvo i finansijska analiza.

2) Finansije preduzeća.


U okviru prvog dela polaznici stiču saznanja u oblasti analize flnansijskih izveštaja, biIansa i protoka novca u preduzeću. Na ovaj način oni se dalje osposobIjavaju da, uz pomoć finansijske analize, identifikuju probleme u ovoj oblasti i poboljšaju finansijski učinak kompanije.


Poslovodnom i rukovodećem kadru iz svih sektora kompanije, osim finansijskog. PoIaznici moraju da imaju iskustva u organizaciji poslovanja, marketingu, organizaciji kadrova ili opšta iskustva u oblasti upravljanja i rukovodjenja. Isto tako, oni moraju posedevati spremnost da, koristeći finansijske informacije, donese odluke koje će unaprediti opšte poslovanje preduzeća.

Upravljanje novim tehnologijama i inovacijama

Upravljanje novim tehnologijama i inovacijama, u savremenim uslovima, čini suštinu upravljanja proizvodnjom. Kada se odlučuje u oblasti proizvodnje, a u vezi sa upravljanjem novim tehnologijama i inovacijama, ključno je deneti ispravnu odluku sa tri mogućnosti: 1) stvoriti novi proizvod za postojeće tržište; 2) stvarati novi proizvod za novo tržište; 3) tražiti novo tržište za stari proizvod.

Cilj programa

Sve tri gore pomenute odluke su povezane sa visokim rizikom, pa se polaznici ovog kursa uče prihvatanju, u većoj ili manjoj meri, rizika koji nose nove tehnologije i inovacije. Isto tako, polaznicima se omogućava upoznavanje sa novim proizvodnim sistemima (CAD - Computer Aid Design, CAM - Computer Aid Manufacturing, CIM - Computer Integrated Manufac-turing).

Metode učenja

Koriste se sledeće metode: predavanja, simulacija pomenutih proizvodnih sistema i kompjutersko modeliranje.

Sadržaj programa

1) Upravljanje novim tehnologijama.

2) lnventivnost i inovativnost.

3) Savremeni proizvodni sistemi.

4) Merenje učinka novih tehnologija.

5) Sistemi kontrole proizvodnje.

6) Upravljanje kvalitetom.

7)lndustrijski odnosi.

8) Strateško upravljanje proizvodnjom.



Program je namenjen generalnim direktorima proizvodnih organizacija, direktorima u proizvodnji, tehničkim direktorima, direktorima fabrika, direktorima kontrole kvaliteta, itd.

Upravljanje istraživanjima i razvojem (R&D)

Istraživačko-razvojne laboratorije su mesta gde se nalazi najveća koncentracija kreativnih Ijudi. Istraživačko-razvojni rad je aktivnest koja zahteva visok stepen apstraktnog mišljenja. Treba pronaći nešto novo - do tada nepoznato tržištu. Čovek je kreativno biće, samo je potrebno tu kreativnest podstaći.

Cilj programa

Cilj ovog programa je da osposobi polaznike da kreativno razmišljaju i deluju i da utiču na druge ljude iz svog radnog okruženja - da to isto rade.

Metode učenja

Primenjuju se standardne metede učenja: predavanja, studije slučaja, debate, a - u odnosu na druge programe - nešto je izraženiji breinstorming.

Sadržaj programa

1) lstraživanje i razvoj (R&D) kao deo inovativnog procesa.

2) Veza izmedju strategije i R&D aktivnosti.

3) Upravljanje R&D funkcijama.

4) Skraćivanje procesa stvaranja novog proizvoda kroz R&D.

5) Projektovanje tržišnih potreba na razvojne programe.


Ovaj program namenjen je iskusnim direktorima uključenim u istrazivačko-razvojni rad, kao i generalnim direktorima organizacija sa visokom tehnologijern. Isto tako, program mogu pohadjati inženjeri i tehničari, rukovodioci laboratorija i istražIvači iz raznih instituta.

Tehnologija odlučivanja

Mogućnost donošenja brzih i ispravnih odluka u uslovima uzburkanog i promenljivog tržišta, ključna je karakteristika uspešnih direktora. U tom smislu, potrebno je razvijati sposobnost suočavanja sa teškim odlukama, njihovog ispravnog procenjivanja i primenjivanja u praksi.

Cilj programa

CIlj ovog programa je osposobljavanje polaznika da koriste najnovija dostignuća i modele u oblasti odlučivanja. U tom smislu, polazi se od takvih medela kao što je De Bene-ov mega-model 39) odlučivanja, pa do donošenja odluka uz pomoć posebnih software paketa.


Metode učenja

Predavanja i studije slučaja standardna su varijanta savladjivanja ovog programa. Uz njih, neophodni su i seminari na kojima se uče kompjuterski programi,neophodni za podršku procesu odlučivanja.

Sadržaj programa

Ovaj program sastoji se iz tri osnovna dela.

1) Analiza odluka.

2) Simulacija modela.

3) Odlučivanje uz podršku kornpjuterskog programa (Computer-Assisted Decision Making - CADM).


Program je namenjen rukovodiocima i službenicima plansko-analitičkih sektora preduzeća, savetnicima, kao i onim upravljačkim strukturama, koje kreiraju razvojnu strategiju preduzeća.

Edvard De Bono (Edward) je autor programa tehnike razmišljanja, koja dovodi do donošenja najispravnijih odluka.Osnova ovog programa je tzv. PMI tehnika, odnosno - svaka potencijalna odluka može se posmatrati kroz tri moguc'nostl: P- pozitivne, M - minus (negativno) i I - interesantno. Opredeljenje za optimalnu odluku zasniva se na vrednovaniu svih mogućih odluka prema broju pozitivnih i negativnih poena, kao i onih neutralnih. Najbolja je odluka sa največim brojem pozitivnih poena. Naravno, ovo je krajnje pojednostavljeno objašnjenje De-Bonoovog modela, ali dovoljno da se shvati njegova suština.

Poslovno predvidjanje

Pouzdano predvidjanje kretanja tržišta - potrebnije je danas nego ikada ranije. Probirljivost potrošača, velika ponuda, brza promena postojećih proizveda, veIika potreba za potpuno novim proizvodima i uslugama -zahteva od kompanije brže promene i odgovore na sve izazove.

Ciljevi programa

Ovaj program ima sledeće ciljeve:

1) da upozna polaznike sa najnovijim metodama i tehnikama strateškog predvidjanja;

2) da nauči polaznike kako da koriste savremene tehnike predvidjanja;

3) da ih obuči za korišćenje nekih od savremenih programskih paketa iz ove oblasti.

Metode učenja

Predavanja vezana za praksu, kao i obuka na kompjuterima - metode su ovladavanja ovim programom.


Sadržaj programa

1) Upravljanje poslovnim predvidjanjem (uloga predvidjanja u procesu upravljanja; kombinovanje predvidjanja sa ekspertnim procenama; izbor kornpjuterskog programa; uvodjenje sistema predvidjanja u kompaniju).

2) Tehnike poslovnog predvidjanja (analiza vremenskih serija; meguća odstupanja; pravolinljski i adaptivni modeli; regresiona analiza; metode medeliranja; metode procene).

3) Aplikacija poslovnog predvidjanja (tržišta za postojeće i nove proizvode; inovacije i rast; ciklusi; kratkoročna i dugoročna predvidjanja).


Program je namenjen direktorima i službenicima plansko-analitičkih odeljenja, ljudima iz marketing službi, kao i direktorima istraživačko-razvojnih odeljenja kompanija.

Šezdesetosma lekcija: Razlike izmedju evropskih i američkih poslovnih škola, sa osvrtom na zastupljenost predmeta u programima razvoja poslovodno-rukovodećeg kadra

Razlike izmedju američkih i evropskih škola

Poslovne škole su rodjene SAD početkom ovog veka. lako je krajem devetnaestog veka bilo nekih pokušaja, manje-više uspešnih, da se ustanove institucije za edukaciju poslovodnog kadra, može se reći da je prva prava poslovna škola, koja je zahtevala visokobrazovni nivo kandidata koji se na nju upisuju - osnovana 1908. godine. Bila je to - danas čuvena - Harvardska poslovna škola (Harvard Business School - HBS). Nije potrebno govoriti da je HBS pokrenula lavinu osnivanja institucija za obrazovanje poslovodnog i rukovodećeg kadra, od kojih su samo neke stekle renome, a ostale se utopile u vode osrednjosti.

One poslovne škole koje su se, zahvaljujući ugledu i kvalitetu održale i one koje su stvorene u novije vreme, a koje su brzo stekle ugled - na svom početku suočile su se sa tri glavna problema.

Prvo, koji model u obrazovanju kadrova slediti?

Kada je, pre trideset godina (1964), formirana Londonska poslovna škola (London Business School - LBS), postavilo se pitanje da li, jednostavno, preuzeti jedan od američkih modela ili kreirati svoj vlastiti. Da bi bilo jasnije, postoje dva američka modela. Jedan je Harvard model, koji već više od sedamdeset godina razvija metodu studije slučaja, koja se sastoji u tome da se studentima daju delimične informacije o konkretnom aktuelnom problemu neke kompanije, a oni treba da, u uslovima potpune neizvesnosti, donesu efikasnu odluku. Sa druge strane stoji model Masačusetskog instituta za tehnologiju (Massachusettss Institute of Technology - MIT), koji polazi od stanovišta da savremeno upravljanje zavisi od pouzdanih informacija i preciznih kalkulacija, pa tako osnovu svakog menadžmenta, odnosno suštinu programa svake poslovne škole vidi u matematici (ne bi bilo pogrešno reći da je MIT model platonovski model imajući u vidu da je Platon 388 godine pre nove ere iznad ulaza u svoju čuvenu Akademiju stavio natpis: "Ne dozvolimo ikom - ko ne zna matematiku - da ovde udje".


Na LBS nadjeno je rešenje koje je, ustvari, mešavina dva pomenuta modela, ali je, ipak, u većoj meri zastupljen matematički model.

Drugo, koje predmete i koje metode njihovog savladjivanja uvesti u poslovne škole?

Na britanskim poslovnim školama (London Business School, Manchester Busuness School, itd.), preovladjuje mišIjenje da je najbolji tzv. "katolički pristup" ovom problemu. To znači, ne vezati se za jedan jedini metod, već napraviti kombinaciju izmedju različitih metoda, kao što su studije slučaja, simulacije, predavanja, seminari, ili nešto drugo. Ovakva različitost raznih metoda doprinosi razvoju analitičkog i kreativnog mišljenja studenata. U tom smislu svaki od polaznika ovakve škole mora da shvati da će, što više bude napredovao u karijeri, pritisak problema kompanije na njega bit veći i veći, a problemi sa kojima će se on suočavati kao direktor - biće sve kompleksniji i teže rešivi. Zato su potrebne razne metode učenja, koje će ga osposobiti da efikasno odgovori na svaku nepredvidljivu situaciju. Može se reći da je Mančesterska poslovna škola (Manchester Business School - MBS) prva uvela metodu koja je danas poznata kao "mančesterski eksperiment" (Manchester Experiment). Radi se o kombinaciji predavanja, diskusija, seminarskih radova, simulacija modela, rešavanja konkretnih situacija, analiza presedana u rešavanju nekih problema velikih kompanija, itd. Nasuprot ovom metodu, na LBS su, prvih nekoliko godina postojanja (1964-1970) negovali klasičnu metodu "krede i table" ("chalk and talk"), odnosno škola je bila podeljena na odseke koji su imali svoje šefove, postojali su profesori za svaki predmet, programi su bili striktno definisani i nefleksibilni. Kasnije se ovaj sistem promenio, pa je umesto "krede i table" prevladao sistem "učiti i raditi u praksi" ("learning and doing"), odnosno multidisciplinarni pristup, fleksibilni programi i mnogo praktičnih aktivnosti.

Vrste i dužina trajanja kurseva

Jedan od problema koji su se javljali prilikom definisanja programa poslovnih škola u Americi i Engleskoj, bio je odredjenje dužine trajanja školovanja kadrova na razIičitim kursevima. U tom smislu, važno je bilo uspostaviti balans izmedju post-diplomskih i post-iskustvenih studija. I ovde se može videti značajna razlika izmedju američkih i britanskih škola.

a) Programi za direktore sektora i zamenike generalnih direktora

Pomenuta HBS (SAD) počela je sa post-diplomskim studijama (1908) za tek svršene studente redovnih do-diplomskih studija. Medjutim, to nisu bile magistarske studije, već neka vrsta post-diplomske specijalizacije. Sa druge strane Okeana, Škola za administrativne službenike (Administrative Staff College) u britanskom gradu Hinliju (Henley), počela je (1948) sa postiskustvenim studijama, odnosno kursevima za direktore sa znatnim praktičnim iskustvom. Posle više od petnaest godina (1964) London Business School uspostavlja prve post-diplomske (specijalističke) studije iz oblasti menadžmenta u V. Britaniji, a 1966 - ista škola organizuje i dve vrste post-iskustvenih kurseva. Prvi od ovih kurseva bio je dvanaestonedeljni program za razvoj poslovodnog kadra (Executive Development Programme - EDP), koji je bio namenjen ne vrhunskim direktorima, već direktorima sektora i nižim rukovodećim strukturama. Ovaj program imao je tri glavne oblasti: analiza poslovanja, poslovno ponašanje i poslovno okruženje. U finalnoj fazi, ovaj program se realizovao kroz primenu stečenih saznanja u konkretnom kompanijskom okruženju. Drugi kurs u ovim post-iskustvenim studijama bio je program za zamenike generalnih direktora, koji je trajao šest nedelja. Ovim programom nisu se učile osnovne discipline upravljanja, već generalna strategija kompanije. Takodje, pažnja se posvećivala i modernim tehnikama upravljanja kao i


savremenim teorijskim konceptima.

b) Post-diplomski programi

Sredinom šezdesetih godina u Britaniji se vodila velika debata o post-diplomskim magistarskim studijama. Jedni su smatrali da je jednogodišnje studiranje dovoljno da se stekne magistarsko zvanje, dok su drugi smatrali da je za magisterijum potrebno dvostruko više vremena. Posle mnogih diskusija, debata, predloženih programa i sličnih aktivnosti, decembra, 1965, neka vrsta naučnog veća Londonskog univerziteta Usvojila je dvogodišnji program za sticanje zvanja magistra nauka u oblasti upravljanja. Ovaj program, čija se suština odnosila na odlučivanje, sastojao se iz tri šire oblasti: 1) informacije i sakupljanje podataka u procesu odlučivanja, ukijučujući statistiku, kvantitativne metode i računovodstvo; 2) analiza u procesu odlučivanja, uključujući matematlku, operacionalna istraživanja, logiku i naučne metode; 3) okruženje u kojem se odluke donose, uključujući ekonomiku, pravo, organizacione nauke i socijalnu psihologiju. Isto tako, program je obuhvatao i odredjeni broj časova iz oblasti marketinga, finansija, proizvodnje, kadrovske i poslovne politike.

lnteresantno je kako se regrutuju polaznici post-diplomskih magistarskih studija iz oblasti menadžmenta.

Nekoliko meseci pre završetka školske godine - na sve elitne britanske univerzitete (Oksford, Kembridž, Njukasl, itd.) šalje se dopis (sa formularom prijave) u kome se traže polaznlci post-diplomskih magistarskih studija. Jedno od pitanja u formularu prijave glasi: "Opišite sebe onako kako bi Vas video najbolji prijatelj i kako bi Vas video Vaš najveći neprijatelj". Previše lepih reči u prvom slučaju i ne previše ružnih reči - u drugom, obično dovode do zaključka: "Kakav arogantan mladić!". Medjutim, previše skroman odgovor izlaže visokom riziku kandidata, jer zaključak komisije može biti: "To nije potencijalni businessman".

Kandidati, kojima se prihvati molba za prijemni ispit, prolaze veoma složen ulazni test, koji je, u šezdesetim godinama bio poznat kao Prinston (Princeton) test. Nešto modifikovan, ovaj test poznat je danas pod nazivom GMAT (Graduate Management Admission Test). U početku GMAT se koristio mahom U SAD, a u osamdesetim godinama zauzeo je svoje mesto i u britanskim poslovnim školama. Danas se ovaj test primenjuje u više od 700 poslovnih škola širom sveta. Ovim testom mere se verbalne i matematičke mogućnosti kandidata, a podeljen je u osam sekcija. Svaka od ovih sekcija traži striktno definisano vreme za rešavanje, a u okviru svake sekcije daje se obično izmedju 20 i 35 pitanja i zadataka. Verbalne mogućnosti kandidata vrednuju se na skali od 0-60. Dosadšnja iskustva pokazuju da su kandidati sa zbirom poena ispod 10, ali i iznad 35 - prava retkost. Kada su matematičke sposobnosti kandidata u pitanju skala je još složenija. Rangiranje se vrši u rasponu od 200-800 poena, ali je zbir ispod 250,kao i iznad 700 neuobičajen. lskustvo je pokazalo da ovakav sistem rangiranja (uspostavljen 1954. godine) obezbedjuje da 2/3 kandidata ostvare zbir bodova verbalnih mogućnosti izmedju 22-38, a matematickih mogućnosti - 400-600.

Na pitanje, koliko je poena potrebno da bi se ušlo na elitnu poslovnu školu, može se odgovoriti primerom da se na Londonsku poslovnu školu primaju kandidati koji imaju ukupan zbir poena iznad 630, a ne preporučuje se prijem kandidata koji imaju ispod 550 poena.

Modeli rasporeda vremena studiranja pojedinih oblasti na poslovnim školama


Kao primer uspešnog modela može se uzeti jednogodišnji postdiplomski specijalistički program HBS.

Ovaj program ima deset kurseva u toku jedne školske godine. Prvi kurs u ovom programu je poslovna politika, što podrazumeva uvodna i opšta saznanja o poslovodjenju kao i o sadržaju rada generalnog direktora kompanije.

Logični nastavak ovog kursa je organizaciono ponašanje, koje se nastavlja tako što se u drugoj fazi semestra deli na dva aspekta upravljanja ljudskim resursima: teoriju i praksu. lstovremeno, sva tri predmeta se, kroz povremene diskusije i seminarske radove, spajaju i čine ono što je poznato pod nazivom "poslovna igra", a objedinjuje preduzetničku (kompanljsku) kulturu i tzv. politiku radnog mesta.

Marketing i finansije idu kao paralelni kursevi ovog programa. To je i logično, jer se može reći da, ako je marketing motor preduzeća, onda je novac (finansije) gorivo tog motora. Svakako da bez dobrog punjenja motor ne može da radi, ali - ukoliko je motor star, istrošen, nesavremene koncepcije - neće ga pokrenuti ni svo gorivo ovog sveta. U tom smislu, studenti na HBS uče kako da razvijaju proizvod koji će uspešno odgovoriti na zahteve tržišta, kako upoznati potrošače sa novim proizvodom i kako doći do onoga kome je taj proizvod potreban. U oblasti finansija, studenti uče kako da rnaksimiziraju kompanijsku finansijsku snagu izgradnjom najbolje moguće strukture kapitala. Ovaj kurs pruža saznanja o fleksibilnosti (flexibility), prihodu (income), kontroli (control) i iskorišćenju vremena (timing). To je, takozvana, FRICT analiza.

Gotovinski novac (cash) je jedan od tri glavna resursa svake kompanije. Ostalim resursima - Ijudima i kapitalom - mora se upravljati na mnogo suptilnijl način od upravljanja prvim resursom. Naredna dva kursa u okviru HBS programa su: upravljanje proizvodnjom i upravljanje ljudskim resursima. Medjutim, činjenica je da 95% svršenih studenata HBS ne odlazi u proizvodnju. Pre ili kasnije - oni shvataju da je upravljanje proizvodnjom, ipak, ključni segment uspešne preduzetničke strategije.

Naučiti kako upravljati kompanijom - znači samo polovinu uspeha u praksi. Druga polovina podrazumeva procenu učinka i uspešnosti poslovodnog kadra. Zbog toga druga polovina HBS programa obuhvata kontrolu, koja sadrži sve elemente evaluacije rada menadžmenta. Kontrola kompanije sadrži sisteme, tehnike i procedure za permanentno planiranje, predvidjanje, merenje i analiziranje učenika cele kompanije.

Ekonomika upravljanja je predmet koji uči studente kako da analiziraju proces odlučivanja kroz analizu segmenata odluka. U toj analizi koriste se mnoge kvantitativne metode. Ekonomika upravljanja, u tom smislu, zahteva da se složene odluke, donete na najvišim kompanijskim nivoima, raščlane na jednostavnije delove, da se sagledaju svi elementi nezavisno jedni od drugih i da se, zatim, ovi delovi spoje u logični lanac odluke. To omogućava direktorima da eliminišu neizvesnost - predvidjajući dogadjaje sa velikom sigurnošću.

Komunikacije poslovodstva je kurs koji osposobljava polaznike da shvate najracionalnije tehnike komuniciranja, odnosno razmene informacija u okviru same kompanije, a i eksterno.

Vladine organizacije, medjunarodna ekonomija i medjunarodno poslovanje je naziv poslednjeg, desetog kursa u okviru HBS programa. Polaznici ovog kursa osposobljavaju se da analiziraju i odrede poziciju kompanije u kontekstu svetskih ekonomskih zbivanja.


Svih deset kurseva ovog programa odvijaju se u okviru četvorodelnog modela. Naime, svaki kurs mora da odgovori na četiri ključna pitanja:

1) Ko donosi odluke?

2) Koje vrste odluka se moraju doneti u svakoj od ovih oblasti i kako te odluke utiču na strategiju preduzeća kao celine?

3) Koji tipovi analitičkih tehnika su najpogodniji za odredjene vrste odlučivanja i koje tehnike upotrebiti za rešavanje specifičnih poslovnih problema?

4) Kako - u kratkom vremenskom roku - izvršiti proveru ispravnosti odluke, pre nego što se ona sprovede u delo?

Ovo su bili programi, iskustva i praktični dometi poslovnih škola iz Amerike i Velike Britanije. Ono što se na njima uči, primenljivo je u većini kompanija u svetu. I obrnuto: praksa kompanija primenljiva je u programima obrazovanja poslovodno-rukovodećeg kadra velikih poslovnih škola.

Šezdesetdeveta lekcija: Epilogue

(IP-27)Decembra 1990. godine u Berlinu - održana je Sedma godišnja konferencija Evro-azijske asocijacije ta studije menadžmenta (EAMSA). Tema konferencije bila je obrazovanje menadžera u uslovima globalnih ekonomskih i političkih promena. "Vruća tema" ovog naučnog skupa bili su direktori preduzeća it, već bivše, Istočne Nemačke i mogućnost njihovog obrazovanja, odnosno "pretvaranja" u moderne, tržišne menadžere.

Drugog dana konferencije, debatom su dominirali stavovo da je moguće uspešno prekvalifikovati "socijalističke" direktore - samo ako su mladji od 30 godina života. Preko te starosne granice, smatrali su neki učesnici konferencije (naročito iz bivše Zapadne Nemačke) - nije moguće uspešno "preobratiti" soc-direktore u profesionalne menadžere. Ogorčeni ovakvim stavom, učesnici konferencije iz istočnog dela ujedinjene Nemačke, spremali su se da napuste skup.

U poslednji čas, reagovao je UIrih Jirgens (Uirich Jurgensi), mladi naučnik iz Berlinskog naučnog centra, koji je osporavajući svoje kolege - rekao: "Samo životinja može da se trenira dok je mlada. Čovek je spreman da uči, prihvata nove stavove i saznanja, da se menja - tokom celog života. Prema tome, direktor (menadžer) može da se obrazuje, da uči i da primenjuje nova saznanja - do kraja svoje profesionalne karijere".

Posle ovih reči, drugi tonovi preovladali su debatom, pa je konferencija spašena od skandala.

Da je profesor Jirgens bio u pravu, potvrdjuje praksa velikih kompanija Japana, Koreje, pa i Evrope i Amerike - na osnovu koje je utvrdjen optimalni životni ciklus profesionalnih menadžera.

Na osnovu životnog ciklusa profesionalca, uspeh u poslu sigurniji je do 45. godine starosti. Posle toga, prirodne psihofizičke mogućnosti opadaju. Očigledno je da se rezultatl pojedinaca, korisni za kompaniju, postižu izmedju 35. i 55. godine života. Uspešni menadžeri mogu tada postati partneri u


poslu. Posle toga, zbog nagomilanog znanja i iskustva, koriste kompaniji kao savetnici. Nakon 65. godine života, istočnoazijske kompanije se ne odriču mudrosti i znanja svojih profesionalaca, postavljajući ih za svojevrsne ambasadore, koji će predstavljati kompaniju u raznim promotivnim kampanjama do kraja svog života.

Da bi se zadržao trend porasta nivoa znanja u kompaniji i produžio vek profesionalaca od 40. do 65. godine života, neophodno je njihovo kontinuirano obrazovanje. U tom smislu, potrebno je obavljati permanentnu edukaciju inovaciju znanja profesionalca od njegove navršene četrdesete godine života. Tako će, sa opadanjem psihofizičkih sposobnosti - nivo znanja ipak biti u porastu (videti sliku).

Ukoliko izostane kontinuitet u obrazovanju, maksimalan nivo koji profesionalac dostigne u karijeri - biće znatno niži, a opadanje nivoa znanja sa godinama starosti biće intenzivnije (kriva a na slici).

Prva priča, pre prve lekcije, pokrenula je pitanje svrsishodnosti poslovnih škola, odnosno obrazovanja poslovodno-rukovodećeg kadra. Odgovor se naslućivao tokom cele knjige. Jasan je postao kroz poslednju priču.

Čemu vas uče poslovne škole? Poslovnoj filozofiji, načinu razmišljanja. Uče vas da gledate na svet, da prihvatate probleme. Uče vas da, shvatajuči problem, nalazite njegov presedan u mnoštvu primera, koje čuvate u memoriji vašeg mozga. Naučićete kako solucija, primenjena nekad davno u rešavanju problema može i danas biti rešenje. Ono čemu vas uče poslovne škole je da se suočite sa problemom danas ne sutra. Jer, sutra će se pojaviti nov problem, jednako komplikovan, izazovan, ali - svakako rešiv.

LEKCIJA 70 - KRAJ MENADŽMENTA

I pored toga što je ovo afirmativna knjiga o menadžmentu, postavlja se pitanje potrebe za menadžmentom, kao ključnim delom organizacije – u kompanijama budućnosti. Da li menadžment odumire prevaziđen novim globalnim procesima?

Na kraju devedesetih godina ovog veka, a na prelasku u treći milenijum svet se suočava sa dramatičnim promenama. Međunarodni menadžment ostao je samo sa jednim međunarodnim


menadžerom – Bilom Klintonom (Džordžom Bušom, mlađim), predsednikom najvećeg (i jedinog) nosioca n1ovog svetskog poretka, mondijalizma – Sjedinjenih američkih država. Pre desetak godina kauboj Ronald Regan (tadašnji američki predsednik) poterao je svog konja (Mihail Gorbačov) u galop, ne shvatajući da je kas – mnogo bolji. Galopom je nastavio i aktuelni predsednik SAD. Ekonomski kolonijalizam, dosad neviđenih razmera, potpomognut vojnim pritiscima – ruši nacionalne ekonomije, stavljajući ih u službu tzv. novog svetskog poretka. Naravno, ovo se direktno odražava na funkcionisanje mikroekonomskih sistema pokorenih zemalja, što – u širem kontekstu – remeti funkcionisanje menadžmenta. Ako se tome doda da skoro trećina sveta tek ulazi u tržišnu privredu, da je – u ovim zemljama – menadžment daleko od punoletstva – haos je kompletan.

S druge strane, tzv. Ujedinjena Evropa (Evropska unija) još ne shvata opasnost koja se nad njom već nadvila. SAD, poslednjih godina, vrlo temeljito, razaraju privredu zemalja Azijsko-pacifičkog regiona; Ujedinjenu Evropu drže razjedinjenom uz pomoć tzv. sukoba niskog intenziteta na njenoj teritoriji (Kosovo i Metohija). Ekonomska razaranja Evrope već su počela, uz pomoć Nemačke i njene monstruozne ekonomije. Prvi udar u tom procesu je euro, zajednička moneta (ipak još neujedinjene) Evrope. Preskup eksperiment, već na samom početku, a – na duži rok – još skuplji. Šta će, pored ostalog, euro doneti kod balansiranja međusobnih potraživanja zemalja koje su ga prihvatile? Šta će euro značiti za standard stanovništva, sa aspekta ujednačavanja cena raznih roba (a posebno roba široke potrošnje)? Da li će cene ovih roba doneti više ili manje nevolja stanovništvu Grčke ili Portugalije gde je životni standard 5-7 puta manji nego u Nemačkoj ili Švedskoj, ukoliko se cene u pomenutim zemljama ujednače? Da li će, zahvaljujući euru, manje razvijene zemlje Evrope (koje su ga prihvatile), doći u ekonomsko-kolonijalni odnos prema najrazvijenijim zemljama, naročito Nemačkoj?

Konačno, šta donosi regionalizacija, odnosno globalizacija svetske ekonomije? Da li će velike ribe progutati male? Ko će upravljati malim, srednjim, multinacionalnim kompanijama? Menadžeri ili političari? Možda je globalizacija nužna na pragu novog milenijuma, možda su to normalni, planetarni procesi? Odgovori na ova pitanja opredeliće dalju sudbinu menadžmenta.

Promene u organizaciji

Svesni velikih promena čelni ljudi velikih kompanija, podstaknuti razmišljanjima naučnika, počeli su da govore o novim oblicima organizacije, odnosno o re-inventiranju kompanija. Promene u organizaciji, ustupile su mesto transformaciji, zaokretu (turnaround), prevratu (turnabout), re-inženjeringu, kulturnoj obnovi i sl. Posledica toga je stvaranje novih oblika radnog okruženja, kao što su (mnoga još u eksperimentalnoj fazi): mrežna organizacija, učeća organizacija, transnacionalna organizacija, virtuelna korporacija. Sami nazivi ukazuju da ovakvim oblicima organizacije pre mogu da upravljaju ljudi iz sveta nauke, nego profesionalni menadžeri. Dalje, sadržaj pojmova ovih modela organizacije ukazuju na nepostojanje granica ovih organizacija, što opet – eliminiše značaj menadžera.

Posebnu ulogu u slabljenju funkcija menadžera srednjeg nivoa odigrao je talas robotizacije i kompjuterizacije radnog procesa sredinom osamdesetih godina. Naime, njihovo znanje „ubačeno“ je u softvere robota, odnosno kompjutera, pa su oni postali izlišni. Došlo je do degradacije rada ovog menadžerskog sloja, koji je, napuštajući svoje funkcije u većim kompanijama, prelazio u manje firme, koje nisu bile ni kompjuterizovane, ni robotizovane. Jedan deo njih krenuo je putem preduzetnika, prihvatajući visok rizik pokretanja sopstvenog biznisa. Tako je visoka tehnologija na kraju 20. veka –

1


gotovo eliminisala najbrojniji sloj menadžera, tj. menadžere srednje linije.

„Top“ menadžment nije eliminisan. On – i dalje – postoji. Međutim, eliminacija menadžera srednje linije, ohrabrila je „top“ menadžere da sebe vide kao lidere, vizionare, čarobnjake, moćnike – svakojako, ali ne kao menadžere.

Izvršni direktori, kao sloj menadžmenta, koji se nalazi između menadžmenta srednje linije i „top“ menadžmenta – polako nestaju iz svih modela organizacije menadžmenta. Razlog za to može se tražiti u činjenici da talentovani, obrazovani mladi ljudi, sve češće, svoju budućnost vide u visokoprofesionalnoj, konsultantskoj, ekspertskoj i preduzetničkoj karijeri. U svemu ovome, ali ne i u – karijeri menadžera.

Očigledno, broj menadžera se rapidno smanjuje. Potreba za njihovim „razmeštajem“ na širem prostoru organizacije – sve je manja. Sadržaj rada menadžera dramatično se sužava. Njihova karijera se skraćuje. Međutim, potrebe oranizacije za fundamentalnim funkcijama menadžera, i dalje, ostaju: planiranje, organizovanje, motivisanje i kontrola.

S druge strane, menadžeri su neophodni kod: a) alokacije resursa u proizvodnim organizacijama; b) kod dizajniranja radnih mesta u organizaciji; c) motivisanja, odnosno – podsticanja na radnu aktivnost.

Veoma je važno istaći da – čak i kod autonomnih radnih grupa – dolazi do spontanog razvoja hijerarhije. Naime, dešava se da članovi grupe prećutno „dozvole“ nekom od svojih kolega da bude nosilac konkretnog radnog zadatka, odnosno – dopuštaju mu da bude „neformalni menadžer“. U drugom slučaju – najistaknutiji član grupe upravljaće međusobnim odnosima članova te grupe. Organizacija bez hijerarhije je nemoguća. Ona može biti blaža, segmentirana, neformalna, uz uključenje svih zaposlenih, ali potpuno egalitarna organizacja – ne postoji. Svaka socijalna struktura ima rangove i slojeve, makar se oni diferencirali po sposobnosti zaposlenih, njihovoj fizičkoj visini ili težini. Naravno, ova razlika može se praviti i na osnovu kulture, odnosno – kulturnog nivoa svakog pojedinca ili grupe u organizaciji. Ono što je sasvim sigurno je da – iako je eliminacija menadžera u modernim organizacijskim formama evidentna – teško je zamisliti organizaciju bez njih. Bolje je, u tom smislu, debatu o potrebi za menadžerskim funkcijama – usmeriti ka problemu ispunjenja tih funkcija.

Kako se na budućnost menadžmenta gleda u različitim kulturnim sredinama? U Velikoj Britaniji i SAD menadžment se smatra distinktivnom funkcijom zasnovanom na posebnim kvalifikacijama, sposobnostima, kompetentnostima i sl. Sa kulturološkog aspekta ovo su zemlje sa izraženim individualizmom u organizacijama. Rezultat toga su i poslovne škole koje podstiču razvoj menadžmenta i individualnu karijeru menadžera.

Nemačka, Švedska, Holandija i Japan objedinjuju menadžersku i tehničku funkciju i ne stvaraju infrastrukturu za „razvoj menadžmenta“, što eliminiše potrebu za obrazovnim institucijama izvan kompanija (iako u pomenutim evropskim zemljama ta potreba raste). U ovim zemljama značajnija je tzv. „obuka na radnom mestu“. Sa pogledom na kulturu, a posebno organizacionu – u ovim zemljama, a posebno u Japanu, postoji izraženi kolektivizam.

Koja su, dakle, znanja, odnosno – koje sposobnosti treba da poseduju menadžeri da bi uspešno ispunjavali svoje funkcije? Drugim rečima, šta će menadžere zadržati u organiaciji?


Iako je debata o prethodnom pitanju veoma živa, iako se može očekivati da predloga ima puno – većina istraživača ima približno iste stavove, pa se kompetencije menadžera, koji pretenduju da uspešno vode organizaciju mogu svesti na – četiri grupe karakteristika.

Saznajno/opažajna sposobnost podrazumeva da uspešni menadžeri, ili oni koji pretenduju to da budu – moraju stalno da prikupljaju informacije. Danas je informacija osnovna pokretačka energija kompanije. Savremeni menadžer mora da osmara okruženje, analizira različite situacije, apstraktno misli, sagledava događaje pre nego što se oni dogode. Isto tako, treba da iskažu sposobnost da složene pojave pojednostave i prilagode ih spoznajnim mogućnostima drugih.

Dobar menadžer mora da poseduje sposobnost interpersonalnog organizovanja. Naime, on mora da zna da njegov lični uspeh zavisi neposredno od njegovog kadrovskog okruženja, bilo da su to njemu subordinirani članovi organizacije, ili oni koji su mu nadređeni. U tom smislu, menadžer mora da nalazi dobre, sposobne ljude, da ih organizuje u dobre radne timove, koje će razvijati sa težnjom postizanja izuzetnih poslovnih rezultata.

Sposobnost jasnog i preciznog prezentovanja problema znači da dobar menadžer mora da bude elokventan, interesantan u predstavljanju problema i zadataka svojim kolegama, sugestivan i ubedljiv. On, takođe, mora da bude svestan činjenice da uspešan menadžer više od 80% svog dnevnog radnog vremena provede u komuniciranju.

Jedna od glavnih menadžerskih veština je da znaju da motivišu ljude. To, pre svega, podrazumeva sposobnost definisanja ciljeva kompanije, a zatim – utvrđivanja sredstava, tehnika i alata potrebnih da bi se ti ciljevi ostvarili. U tom smislu, najvažnije je pokretački delovati na ljude. Motivi mogu biti moralni i materijalni. Ovi drugi su važniji, ali ni moralne ne treba zanemarivati. Svaki pojedinac u organizaciji može biti radno motivisan. Međutim, nivo motivacije zavisiće od nivoa njegovih aspiracija usmerenih ka uspehu organizacije i ličnom uspehu. Tome značajno doprinosi tzv. MBO (Management by Objectives), odnosno upravljanje prema ciljevima, gde se interesi menadžera usklađuju sa interesima organizacije i – obrnuto. Svakako, za motivaciju menadžera veoma je važan i osećaj moći, koji stvara sama njihova funkcija, odnosno – osećaj da utiču na mnoga događanja u organizaciji i van nje.

Navedene četiri karakteristike, odnosno – funkcije menadžera još uvek ne mogu da se zamene softverima, kao ni da se interpoliraju u organizaciju kompanije. Potreba za njima postoji, naročito kod klasičnih oblika organizovanja. Međutim, u budućnosti, za koju je teško reći da li je bliska ili daleka – i ove funkcije će odumreti jer će biti nekompatibilne sa novim oblicima organizacje, koji se već naziru, a kakva je, već pomenuta – virtuelna organizacija. U tom smislu, saznajna funkcija menadžera približava se određenim ograničenjima, koja su prouzrokovana sve većom, bolje reći ogromnom količinom informacija, koje – iako bez limita – ljudski um neće moći da prikupi, analizira i upotrebi, a bez pomoći inteligentnih mašina. Tako će artificijelna inteligencija preuzeti funkciju sakupljanja, klasifikovanja i obrade informacija. Ljudski um određivaće svrsishodnost i upotrebu informacija, ali – to neće više raditi menadžeri, već svi ljudi u organizaciji, bilo pojedinačno, timski ili kolektivno, a prema potrebama posla, odnosno konkretnog radnog zadatka koji obavljaju.

Kada je funkcija interpersonalnog, odnosno kadrovskog organizovanja u pitanju – i ona postepeno gubi na značaju, s obzirom da moderni oblici organizacije insistiraju na timskom radu, odnosno modelima kao što je tzv. matrična organizaciona struktura, sa razuđenim tipom menadžmenta, gde se upravljačke funkcije gube zahvaljujući njihovom rasejavanju po organizaciji. Tako spontano počinje da funkcioniše model „svako svoj menadžer“, gde ad hoc operativno organizovanje prati liniju


strateškog organizovanja utvrđenog konsensusom svih zaposlenih.

Funkcija prezentovanja problema i komuniciranja izgubiće na značaju onog trenutka, kada većina zaposlenih ovlada savremenim sredstvima komunikacije, pre svega – multimedijalnom komunikacijom, čiji je glavni nosilac globalna komunikaciona mreža Internet. Iako je stvorena da služi dvema najjačim američkim obaveštajnim agencijama – CIA (Central Intelligence Agency) i „supertajnoj“ NSA (National Security Agency) – Internet komunikaciona mreža omogućava ogromnom broju ljudi da dođu do informacija, koje su, do skoro, bile dostupne samo povlašćenoj manjini, među kojima su i menadžeri.

U budućnosti će funkcija motivisanja sa menadžera da pređe na radne timove, odnosno na organizaciju samu po sebi. Osnovni pokretač radnih aktivnosti biće konkurencija, odnosno, takmičarski duh koji će vladati između članova radnih timova, odnosno cele organizacije. Želja da se postigne više i bolje od kolege radnika iz istog tima, ili – da tim, kome se pripada, bude bolji od drugih radnih timova – biće osnovni motiv za radnu aktivnost. Svakako, ovu vrstu motivacije pratiće i odgovarajuća materijalna motivaciona koncepcija, koja će, takođe biti razvijena timskim radom.

Dakle, može se zaključiti da menadžment na kraju dvadesetog veka počinje da odumire. Naime, kao pozicija rezervisana za elitu sve manje ima značaja, jer, kao što je već rečeno, njegove funkcije postaju izlišne za organizaciju trećeg milenijuma. Ono što je znala i umela upravljačka elita prenosi se na gotovo sve zaposlene u organizaciji, zahvaljujući neograničenim izvorima saznanja i obrazovanja, koje postaje imperativ za ulazak u 21. vek. Čovek permanentno uči. Učenje se obavlja i kroz formalne institucije, ali i neformalno, nesvesno i stihijno. Pritisnut milionima informacija, koje ga svakodnevno zapljuskuju, čovek nema izbora – prikuplja ih, klasifikuje, koristi prema potrebama, a da – ponekad – nije ni svestan toga. Naravno, ljudski um ne može da pamti sve informacije. Tu su kompjuteri, inteligentne mašine, koje čovek pravi kao ekstenziju svojih intelektualnih sposobnosti. Na taj način čovek obezbeđuje da njegov um bude bez limita, resurs čiji kapaciteti daleko prevazilaze sopstvene mogućnosti trenutnog saznanja. Ta činjenica definitivno razbija svaku sumnju da će, u veku koji je tek počeo, konceptualnim saznanjima gospodariti – ne menadžerska elita – već celovitost jedinog živog resursa kompanije


menadžment u 69 lekcija udžbenik

Documents