2013MEMORIAEFQM300+Modelo EFQM300+ de 2010

Organismo Autónomo de Recaudación de la Excma. Diputación Provincial de Badajoz

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ÍNDICE

3 Modelo organizacional.Introducción.

Estructura e instalaciones.

Productos y servicios.

Clientes.

Aliados y proveedores.

Estrategia.

Misión, visión y valores.

Camino hacia la excelencia.

6 1. Liderazgo.1a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores

y principios éticos y actúan como modelo de referencia.

1b. Los líderes definen, supervisan, revisan e impulsan tanto la mejora del sistema de gestión de la organización como su rendimiento.

1c. Los líderes se implican con los grupos de interés externos.

1d. Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización.

1e. Los líderes se aseguran de que la organización sea flexible y gestionan el cambio de manera eficaz.

12 2. Estrategia.2a. La estrategia se basa en comprender las

necesidades y expectativas de los grupos de interés y del entorno externo.

2b. La estrategia se basa en comprender el rendimiento de la organización y sus capacidades.

2c. La estrategia y sus políticas de apoyo se desarrollan, revisan y actualizan.

2d. La estrategia y sus políticas de apoyo se comunican, implantan y supervisan.

15 3. Personas.3a. Los planes de gestión de las personas apoyan la

estrategia de la organización.

3b. Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de las personas.

3c. Las personas están alineadas con las necesidades de la organización, implicadas y asumen su responsabilidad.

3d. Las personas se comunican eficazmente en toda la organización.

3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización.

21 4. Alianzas y recursos.4a. Gestión de partners y proveedores para obtener

un beneficio sostenible.

4b. Gestión de los recursos económicos y financieros para asegurar un éxito sostenido.

4c. Gestión sostenible de edificios, equipos y materiales y recursos naturales.

4d. Gestión de la tecnología para hacer realidad la estrategia.

4e. Gestión de la información y del conocimiento para apoyar una eficaz toma de decisiones y construir las capacidades de la organización.

26 5. Procesos, productos y servicios.5a. Los procesos se diseñan y gestionan a fin de

optimizar el valor para los grupos de interés.

5b. Los productos y servicios se desarrollan para dar un valor óptimo a los clientes.

5c. Los productos y servicios se promocionan y ponen en el mercado eficazmente.

5d. Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios.

5e. Las relaciones con los clientes se gestionan y mejoran.

31 6. Resultados en los clientes.6a. Percepciones.

6b. Indicadores de rendimiento.

34 7. Resultados en las personas.7a. Percepciones.

7b. Indicadores de rendimiento.

37 8. Resultados en la sociedad.8a. Percepciones.

8b. Indicadores de rendimiento.

40 9. Resultados clave .9a. Resultados estratégicos clave.

9b. Indicadores claves de rendimiento.

44 Anexo. Organigrama (fig.1.01).

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MODELO ORGANIZACIONAL

Introducción EL Organismo Autónomo de Recaudación (en adelante OAR), es un organismo perteneciente a la Excma. Diputación Provincial de Badajoz, y fue creado el 28 de marzo de 1990, con el fin de llevar a cabo la gestión, recaudación e inspección de los ingresos de derecho público de las Entidades Locales y de otros Organismos que lo solicitaran, en el ámbito de la provincia de Badajoz.

El gobierno y administración del OAR están a cargo del Consejo Rector (Fig.1.02), del Presidente de la Diputación de Badajoz, Vicepresidente (Diputado Delegado OAR) y del Gerente, de acuerdo con lo establecido en los Estatutos del OAR (Boletín Oficial de la Provincia de Badajoz, 16 de julio de 2004).Por otro lado, en 2008 se creó la Comisión de Calidad dirigida por Gerencia, que trata los asuntos relacionados con la excelencia en la gestión.

Estructura e InstalacionesEl OAR se estructura en 7 Servicios que a su vez se dividen en Secciones, Unidades administrativas y Negociados (Fig.01 Anexo). Existen unos Servicios Centrales, ubicados en la ciudad de Badajoz, en la calle Padre Tomás, nº 6, y de unos servicios periféricos, que comprenden 16 Oficinas situadas en aquellos municipios que consideramos resultan convenientes para la mejor prestación del servicio (Fig.02). Las instalaciones del OAR están en continuo proceso de modernización, ejemplo de ello son la creación de una nueva oficina (Villanueva de la Serena) en 2010 y otra (Herrera del Duque) en 2011, así como la inauguración de la nueva sede central en Badajoz en 2011, de construcción singular, y cuyo diseño salió elegido de un concurso de ideas al que concurrieron siete propuestas (subcriterio 4c). Nuestras oficinas se encuentran en plantas bajas, o cuentan con rampas y ascensores para facilitar el acceso a personas con discapacidad o movilidad reducida.

O�cinaMunicipios atendidos

HabitantesAño de creación ó Renovación

Servicios Centrales11180.3852011

Olivenza928.4422011

Zafra1143.6182000

Jerez de los Caballeros928.6872002

Don Benito953.5792009

Montijo116.2362011

Fregenal de la Sierra715.3622009

Azuaga1

8.3011998

V. de los Barros1

13.3562007

Llerena17

20.9872009

Talarrubias16

17.6162003

Castuera14

31.3362001

V. de la Serena10

45.8092010

Herrera del Duque13.6882011

Almendralejo1460.6992005

Mérida23100.1562010

Fuente de Cantos1020.5202006

Fig.02 Mapa de oficinas

Productos y Servicios Nuestra actividad es prestada en toda la provincia de Badajoz. Con el transcurrir de los años han ido aumentando tanto el número de municipios y entidades clientes, como el tipo de servicios ofertados por el OAR, en un proceso constante de adaptación a las necesidades surgidas, y que supone un esfuerzo por parte de la organización en la gestión eficiente de sus recursos, tanto técnicos como humanos.

El OAR ha sido y es referente en la adaptación de servicios a las necesidades de la Sociedad y de los clientes. Ejemplos de ello son la puesta en marcha en 2012 del Sistema de cita previa on-line y el programa Planific@, consistente en un plan de pago personalizado a medida del contribuyente (subcriterio 5b). A continuación se relacionan los servicios prestados:

ENTIDADES PÚBLICAS CIUDADANÍAGestión tributaria y catastral, recaudación e inspección

Gestión compartida de tributos

Asistencia y asesoramiento jurídico y fiscal y tributario

Anticipos a cuenta de la recaudación

Gestión de solicitudes, recursos y reclamaciones

Expedición de recibos para su pago en periodo voluntario y ejecutivo de todas las deudas de derecho público delegadas Generación y emisión de autoliquidaciones (Impuesto de Actividades Económicas, Impuesto de Vehículos de Tracción Mecánica, Plusvalías, etc.) Información particular de deudas y estado de tramitación de expedientes Información y gestión catastral Información sobre la normativa fiscal aplicable Información telefónica Gestión de TributosAsistencia para la solicitud de beneficios fiscalesEmisión de certificados catastrales Emisión de certificados de FNMTInforme sobre deuda y venta de viviendas de la Junta de Extremadura

También prestamos servicios de consulta y tramitación vía Internet a través de nuestra web (http://www.dip-badajoz.es/oar) (subcriterio 4d).

ClientesActualmente, el OAR atiende a 197 entidades delegantes (Ayuntamientos, Entidades Locales Menores, Junta de Extremadura, Mancomunidades de municipios, Comunidades de Regantes, Consorcios Públicos y otros organismos) y a una población de 693.921 habitantes (Datos INE 2011).

Fig.03 Entidades delegantes

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PersonasLa plantilla del OAR está formada actualmente por 190 profesionales, distribuidos entre los Servicios Centrales y las distintas Oficinas Comarcales, de los cuales, 96 son hombres y 94 mujeres, por lo que se puede observar que existe paridad en la plantilla.

Fig. 04 Plantilla desagregada por sexo.

La distribución de las personas según área, nos demuestra que el 47,37% de la plantilla, se integra en el Servicio de Recaudación, seguido del de Gestión Tributaria y Catastral con un 23,16%, lo que demuestra la gran orientación al cliente del OAR, destinando la mayor parte de sus recursos a la prestación de sus servicios.

Fig.05 Plantilla desagregada por Área

La edad media de nuestras personas se sitúa entre los 40 y 50 años, de los que más de la mitad son mujeres (52,75%). La naturaleza contractual de nuestro personal tiene una doble vertiente: la funcionarial (56,54%), normativamente sujeta a los Acuerdos Reguladores de la Diputación Provincial (Junio 2009); y el personal laboral (43,46%), amparado por el Convenio Colectivo firmado con la Diputación de Badajoz (Julio 2002, modificado Abril 2011).

Fig.06 Plantilla desagregada por edad.

Fig.07 Plantilla desagregada por tipo de contrato .

Aliados y proveedoresEn el OAR consideramos como alianza a toda aquella entidad con la que establecemos un acuerdo de colaboración, que aporte valor añadido a ambas partes. Además, compartimos unos valores comunes en base a los cuales damos soporte a la alianza establecida. Asimismo, hemos definido los criterios en base a los cuales gestionamos una alianza. Del mismo modo, los proveedores son claves para poder lograr nuestros objetivos, y por ello se establece un control sobre los mismos, con el fin de asegurar que sus productos y/o servicios cumplen con nuestros niveles exigibles de calidad (subcriterio 4a).

Estrategia El OAR ha desarrollado sus actividades en los últimos años en línea con su Plan Estratégico 2011-2015, articulado en 5 ejes estratégicos: Liderazgo y Dirección, Desarrollo Humano, Optimización e Innovación, Nuevos Servicios y Mercados y Responsabilidad Social Corporativa (criterio 2). Estos ejes se concretan en acciones estratégicas, cuyo seguimiento se realiza a través de los objetivos e indicadores definidos en el Cuadro de Mando.

Fig.08 Mapa estratégico

CUADRO DE MANDO

(Indicadores y objetivos)

MEDIOAMBIENTE

SOCIEDAD PERSONAS

GESTIÓN ECONÓMICA/EFICIENCIA

Comunicación y atenciónCarta de Servicios

Encuestas de SatisfacciónOficina Integral de Atención al Ciudadano

Página webRedes Sociales

Acciones socialesProductos y servicios adaptados a las

necesidades

Transparencia Memoria RSC (Esquema GRI) Certificación C+

PresupuestosMemoria de Gestión

Memoria EFQM 300+

Comportamiento Ético Elaboración del Código Ético

Normas de ConductaProtección de datos

ParticipaciónCanal XPRESA-T

Premios ApremiadosCanales de Comunicación interna

Encuesta de Clima LaboralEncuesta de Satisfacción del Sistema de Reparto

de ProductividadEquipos de trabajo

Incentivo ProductividadObjetivos

EvaluaciónReparto de Productividad

FormaciónEstudio de Necesidades Formativas

Plan de FormaciónEvaluación de la eficacia formativa

Gestión normalizadaEFQM

Gestión por procesos (ISO 9001)

ReconocimientoPremios

PromociónProductividad

Otros

PLAN ESTRATÉGICO

Objetivos estratégicos y accionesIdentificación de Grupos de Interés

MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

Transparencia y comunicaciónMemoria RSC (Esquema GRI)

Certificación C+Acciones de sensibilización

Guía de BBPP Medioambientales

SOSTENIBILIDAD

Cooperación/ExternalizaciónAlianzas

Homologación de proveedores

GestiónInnovación en productos/

serviciosTecnologías

Benchmarking

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Misión, visión y valoresNuestra razón de ser queda claramente explicitada en la Misión, definida y revisada por la Comisión de Calidad en cada ciclo de reflexión estratégica (subcriterio 2c).

Fig.09 Misión, visión y valores

COMPROMETIDOS CON LAS ENTIDADES PÚBLICAS Y LA CIUDADANÍA

Garantizando la financiación y el sostenimiento de los servicios públicos en la provincia a través de una justa y eficaz recaudación de los ingresos de derecho público.

SER UNA ADMINISTRACIÓN MODERNA Y EFICAZ

Referente a nivel nacional de la gestión de tributos locales, cercana a los ciudadanos que contribuya al desarrollo económico, social y sostenible de la provincia de Badajoz.

VOCACIÓN DE SERVICIO PÚBLICO

Transparente en su gestión bajo el más estricto marco legal y ético.

Innovador para garantizar los mejores resultados.

Participativo con todos sus grupos de interés para conocer sus demandas y darles la respuesta más adecuada.

Comprometidos con la mejora continua para ofrecer una gestión de calidad.

Camino hacia la excelenciaNuestro Sistema de Gestión toma como referencia el modelo EFQM de Excelencia desde 2009 y se sustenta en la Gestión por Procesos desde el mismo año, lo que garantiza nuestro compromiso e implicación hacia la mejora continua del OAR. El OAR tiene actualmente el reconocimiento de Excelencia Europea 300+.

Son muy numerosos los cambios en el enfoque directivo que se han seguido en el OAR, basta realizar un análisis del recorrido seguido en herramientas de gestión y de impulso organizativo, tal y como se refleja en la siguiente tabla del viaje seguido por el OAR hacia la excelencia:

Fig.10 Viaje hacia la excelencia

Certificación EFQM 300+ “Excelencia Europea”Elaboración del Plan Estratégico 2011/2015

Traslado a las nuevas instalaciones de los Servicios Centrales OARPuesta en marcha de la Oficina de Atención Integral al Ciudadano.

Elaboración de disposiciones para cumplimiento íntegro de la LOPD.Nuevo sistema de pago: “PLAN 4“, Fraccionamiento del pago del IBI en 4 plazos.

Formación a todo el personal del OAR en EFQM.3º Encuesta de satisfacción de ciudadanos/as

2ª Encuesta de satisfacción de Ayuntamientos, Otras Entidades Delegantes, Clima Laboral, Proveedores, y Entidades Financieras.

1ª Encuesta de satisfacción de Sindicatos.Desarrollo del Proyecto Gesnova: Primeros Estudios y propuestas.

Jornada sobre Gestión Tributaria Local y Colaboración interadministrativa para Ayuntamientos.Renovación y reglamentación de la Comisión de Calidad.

Constitución de la Comisión de ProductividadDesarrollo del programa de cita previa en web.

2º Memoria de Responsabilidad Social Corporativa.Formación a todo el personal del OAR sobre Identidad Corporativa

2ª Edición de los premios al personal del OAR, “Apremiados”

Implantación del Servicio de Cita previa en Web.Nuevo Servicio:

Pago telemático de recibos y multas a través de tarjeta de crédito o débito. Redefinición de MISION VISION Y VALORES OAR.

Revisión y modificación de Reglamento, Estatutos y Ordenanza General del OARFormación del personal del OAR en procesos

Revisión del mapa de procesos OAR, de sus procesos, documentación y registro de los mismos.Nuevo sistema de reparto del Complemento de productividad

3ª Memoria de Responsabilidad Social Corporativa.Formación Propia: Cursos de WORD, ACCESS

Reorganización de la Oficina de Atención Integral al Ciudadano.Convocatoria de la 3ª Edición de los Premios Apremiados

3ª Autoevaluación EFQMIMPLANTACIÓN PROYECTO GESNOVA

Nuevo sistema de pago “PLANIFICA” plan de pago personalizado a medida del contribuyente.Innovaciones en el sistema AGENT3 (Aplicación de Gestión de Expedientes por infracción a la

Normativa de Tráfico).OAR en redes sociales Twitter, Linkedin y Youtube.

Proyecto CONFIA (Contabilidad Fácil mediante Integración de datos para Ayuntamientos)

Reestructuración de funciones y tareas del personal de oficinasAprobación de la MISIÓN, VISIÓN y VALORES

Elaboración del mapa de procesosDocumentación de procedimientos del OAR

Establecimiento de las bases para la certificación ISO 9001Estudio del Sistema de Evaluación de Desempeño

Creación del canal de comunicación XPRESA-TAprobación del nuevo convenio de gestión y recaudación

Publicación de la página en FACEBOOKCertificación EFQM 200+ “Compromiso con la excelencia”

Inauguración de la Oficina Comarcal de Villanueva de la SerenaCreación de los premios al personal “APREMIADOS”

Programa de Formación propiaPublicación de la Guía de Buenas Prácticas Medioambientales

Creación de la OAIC (Oficina de Atención Integral al Ciudadano)Implantación del Sistema de Control Horario

Certificación C+ de la MEMORIA RSC2ª Autoevaluación EFQM

1ª Encuesta de satisfacción de otros grupos de interés (proveedores, entidades bancarias,)

Creación de la cuenta de Información del OAR1ª Autoevaluación EFQM

Presentación del nuevo Portal WEBPrimeras jornadas de benchmarking con otros organismos del sector

1ª Encuesta de clima laboralInvitación a programas de equipos de mejora1ª Encuesta de satisfacción de ciudadanos/as1ª Encuesta de satisfacción de AyuntamientosInauguración de Oficina Comarcal Don Benito

Creación de BALCÓN (Base de Datos para Almacenamiento de Conocimientos del OAR)

El Consejo Rector aprueba la implantación de programas de calidadPublicación de la Carta de Servicios para l@s ciudadan@s

Programa de quejas y sugerenciasConstitución de la Comisión de Calidad

Medidas de ahorro energético y de carácter medioambiental (PUNTO VERDE)Establecimiento de mejoras en la atención ciudadana (presencial y telefónica)

Mejora de la imagen institucionalLa Comisión de Calidad acuerda adoptar el modelo EFQM

2008

2009

2010

2011

2012

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1.LIDERAZGO

1a. Los Líderes desarrollan la Misión, Visión, Valores y principios éticos y actúan

como modelo de referencia.Marco estratégico

El modelo organizativo y de gestión del OAR está fuertemente basado en el liderazgo, considerando líder a todo el personal que realiza labores de dirección y coordinación y que tiene un equipo de personas a su cargo. Esto incluye a la Presidencia y Vicepresidencia, Gerencia, las Jefaturas de Servicio, las Coordinaciones de Zona y Responsables de Oficina, lo que supone un total de 26 personas, que equivale al 13,68% de la plantilla.

Este modelo favorece la implicación de todo el personal, que nos permite obtener los excelentes resultados ofrecidos en esta Memoria.

El OAR ha llevado a cabo su proceso de reflexión estratégica con el desarrollo de un Plan Estratégico a 4 años (2011-2015) (subcriterio 2a). Durante dicho proceso, la organización ha revisado la Misión, Visión y Valores con la participación de todas las personas trabajadoras del OAR (Eje Estratégico. Liderazgo y Dirección-Proyecto OAR Futuro). Para ello, desde Gerencia, se remitió un Cuestionario a todo el personal a través de correo electrónico, para que valoraran de 1 a 5 su grado de conformidad con la misión, visión y valores existentes y pudieran además aportar ideas para su redefinición. Los resultados fueron analizados posteriormente en la Comisión de Calidad en octubre de 2012, y fruto de esa participación y análisis, se definió la nueva Misión, Visión y Valores (Fig.09 Modelo Organizacional), más alineada a los nuevos retos estratégicos y compartida por la totalidad del personal. En total participaron 37 personas (19,47%), cifra considerada representativa, y se obtuvo un nivel de conformidad con la anterior misión, visión y valores de 4,26 sobre 5 (Fig.1.01), resultado muy satisfactorio, y que fue considerado en la redefinición.

Fig.1.01 Resultados Evaluación Grado de Conformidad con M.V.V.

Asimismo, la nueva Misión, Visión y Valores se ha desplegado a todos los grupos de interés del siguiente modo:

Personal

Presentación en reuniones colectivas

Página web del OAR

BALCON

Tríptico

Información OAR

Municipios, Mancomunidades y Comunidades de Regantes

Carta individualizada del Vicepresidente del OAR y Tríptico

Jefatura Provincial de Tráfico, Dirección General del Catastro,

AEAT, Junta de Extremadura

Carta individualizada del Vicepresidente del OAR y Tríptico

Sociedad (Personas contribuyentes, etc., )

Página web del OAR

Trípticos en las distintas oficinas

Recogida en Recibos tributarios

Otras DiputacionesCarta individualizada del Vicepresidente del OAR y Tríptico

Proveedores Carta individualizada del Vicepresidente del OAR y Tríptico

Entidades colaboradoras Carta individualizada del Vicepresidente del OAR y Tríptico

Los líderes del OAR son ejemplo de los valores definidos, y están presentes en todas las actuaciones del personal, ante clientes, proveedores y sociedad en general. Nuestro compromiso con la transparencia se evidencian con la puesta en marcha de la elaboración del Código Ético (subcriterio 3c) y elaboración de Memoria RSC (subcriterio 8b), la innovación con el continuo desarrollo de aplicaciones informáticas (subcriterio 4d), la participación con la creación permanente de equipos de trabajo (subcriterio 3c), celebración de reuniones de forma periódica y reconocimientos a nuestras personas (subcriterio 3e), y la mejora, con la puesta en marcha de planes de acción, reingeniería de procesos (subcriterio 5a), desarrollo de sistemas de establecimiento de quejas y sugerencias por parte de los ciudadanos y ciudadanas (subcriterio 5e) y Carta de Servicios (subcriterio 5d).

Los objetivos estratégicos (Plan Estratégico 2011-2015) definidos por los líderes del OAR, van encaminados al cumplimiento de la misión y visión. Del mismo modo, tanto la Misión como la Visión, están respaldadas por los comportamientos de los líderes, ya que sus actuaciones buscan permanentemente el cumplimiento de los objetivos estratégicos definidos (subcriterio 2a).

El líder está implicado en la totalidad de estructuras de gestión conjunta existentes en el OAR (Comités y Consejo) (Fig.1.02). La implicación de los líderes en las actividades de mejora queda demostrada a través de su continua participación en los distintos grupos de trabajo, siendo 10 el total de personas directivas participantes en 2012. La participación en grupos de trabajo se considera un elemento vital y es una práctica habitual promovida desde la Dirección.

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Fig. 1.02 Comités y Consejo del OAR

NOMBRE MIEMBROS FUNCIONES PERIODICIDAD

Consejo Rector

Presidente Diputación/Diputados Provinciales/Consejeros (Alcaldes)/Secretario/ Interventor/ Delegado/Tesorero/ Gerente

ı Dirigir, organizar e inspeccionar los servicios encomendados. ı Proponer el Presupuesto. ı Proponer los expedientes de Modificación de Créditos al

Presupuesto. ı Concertar operaciones de crédito. ı Aprobar y proponer los estados de cuentas anuales, así como las

cuentas de recaudación y de resultados. ı Aprobar los contratos o convenios a establecer. ı Autorizar todos los gastos dentro de los límites del presupuesto. ı Proponer y aprobar las plantillas del personal y las Bases para la

selección del mismo, estableciendo, los procedimientos para la provisión de los distintos puestos.

ı Aprobar normas para determinar las retribuciones complementarias que correspondan al personal y establecer los criterios para la asignación de incentivos de la productividad.

ı Determinar demarcación de Zonas Recaudatorias y sede de sus oficinas.

ı Ejercitar acciones judiciales y administrativas y defensa en los procedimientos administrativos o judiciales.

ı Proponer y aprobar los reglamentos de organización y funcionamiento de los distintos servicios.

Trimestral (ordinaria) y cuantas sesiones extraordinarias considere

Comisión Técnica de Datas

Gerente /J. Servicio Recaudación Ejecutiva/ J. Servicio Intervención/ J. ServicioPlanificación Económica e Innovación/J. Sección Tesorería

ı Autorizar las anulaciones de valores, propuestas por los Servicios/Oficinas, por los distintos motivos de anulación, previa revisión de la Sección de Tesorería.

Mensual

Comisión de Calidad

Gerente/Coordinadora de Calidad/ Vocales (personal del OAR)

ı Participar, activamente, en todos los planes de mejora. ı Promover entre todos los grupos de interés la cultura de calidad. ı Preparar las autoevaluaciones EFQM. ı Priorizar las acciones de mejoras consensuadas en las evaluaciones

según el Plan Estratégico del OAR. ı Coordinar equipos de trabajo para desarrollar los planes de mejora. ı Motivar a toda la organización para que participen en nuevos

proyectos.

Trimestral

Grupo de Trabajo Estratégico

Gerente/ J. Servicio Gestión Tributaria y Catastral/ J. Servicio Recaudación/ Coordinadora de Calidad

ı Revisar el desarrollo de las acciones estratégicas definidas en el Plan Estratégico, así como los resultados obtenidos.

ı Coordinar los Grupos de Trabajo especialistasAnual

Comisión de Productividad

Gerente/J. Unidad de Personal/ Representantes de los distintos grupos de puestos de trabajo del OAR

ı Elaboración de los criterios de reparto del incentivo de productividad.

ı Asesorar a la Gerencia sobre los objetivos, tanto generales, de servicio como personales, fijados anualmente para el reparto del incentivo de productividad.

ı Proponer a la Gerencia Propuesta de Resolución en las reclamaciones planteadas por trabajadores tanto a su evaluación semestral como a su evaluación final.

ı Participación en la elaboración de la Encuesta de Satisfacción del incentivo de productividad.

ı Asesoramiento a la Gerencia en cualquier tema relativo al incentivo de productividad.

Semestral

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El apoyo y motivación por parte de la Gerencia al personal se demuestra a través de la continua inversión en nuevas herramientas que han mejorado de forma sostenible el trabajo de las personas del OAR (infraestructuras, equipos, aplicaciones informáticas, etc.), la formación, la flexibilidad horaria, el reconocimiento, y los continuos cambios que se han llevado a cabo en los últimos años para mejorar su eficiencia.

La revisión de la eficacia del liderazgo se realiza bienalmente a través de la Encuesta de Clima Laboral (subcriterio 7a), donde se le pregunta al personal su opinión sobre los siguientes ítems:

ı ¿Su jefe/a o superiores le tratan bien, con amabilidad?

ı ¿Fomentan el personal directivo el trabajo en grupo?

ı ¿Considera adecuado el nivel de exigencia por parte de su jefe/a?

ı ¿Considera que su jefe/a es comunicativo/a?

ı ¿Considera usted que su jefe/a es justo/a?

ı ¿Existe buena comunicación de arriba abajo?

ı ¿Existe buena comunicación de abajo arriba?

En 2009, se obtuvo un resultado global de 3,37, y en 2011, de 3,52 sobre 5, por lo que se desprende que las personas están cada vez más satisfechas con sus líderes, fruto de las acciones de participación y comunicación llevadas a cabo en estos dos últimos años (subcriterio 7a).

1b. Los Líderes definen, supervisan, revisan e

impulsan tanto la mejora del sistema de gestión de

la organización como su rendimiento.

Implicación interna

Desde el 2009, el OAR apostó por el desarrollo e implantación de un Sistema de Gestión por Procesos (subcriterio 5a) (Fig.1.03), como herramienta, junto con el modelo EFQM, para el establecimiento de la mejora continua en la organización. Dicho Sistema está basado en las necesidades y expectativas de las personas ciudadanas y entidades delegantes, y su seguimiento se realiza, mediante el establecimiento y revisión periódica de objetivos e indicadores (Proceso ES05 Gestión de Cuadro de Mando). En el año 2012, y coincidiendo con la puesta en marcha del Plan Estratégico y la reestructuración organizativa (subcriterio 3b), se inició una reingeniería de los procesos existentes con el objetivo de mejorarlos (Eje Estratégico. Liderazgo y Dirección-Proyecto OAR Capacidades).

Actualmente, están definidos indicadores para la totalidad de los procesos. Del mismo modo, el OAR dispone de una Carta de Servicios de Atención al Ciudadano (subcriterio 5d), donde se establecen compromisos e indicadores que también son revisados anualmente. Los indicadores son registrados en la herramienta informática Q-bo que soporta el Sistema de Gestión, donde además de otros datos tales como forma de cálculo, frecuencia de medición, etc., se indica la persona responsable de su medición (subcriterio 5a).

MANTENIMIENTO EQUIPOS, OFICINAS, INSTALACIONES Y

SOFTWARES

PLANIFICACION Y GESTIÓN

PRESUPUESTARIA Y CONTABLE

ASESORAMIENTO JURÍDICO

GESTION TRIBUTARIA

FORMACION

DESARROLLO PROFESIONAL

ECONÓMICO

RECAUDACIÓN

MANTENIMIENTO

COMPRAS

COMPRAS

COMUNICACIÓNINTERNA Y EXTERNA

COMUNICACIÓN

PROCESOS OPERATIVOS

PROCESOS DE APOYO

PROCESOS ESTRATÉGICOSGESTIÓN DE MEJORA (No Conformidades, Acciones correctivas y preventivas, Quejas y reclamaciones,

Auditorias Internas)

GESTIÓN DE MEJORA Y MEDICIÓN

SATISFACCIÓN GRUPOS DE

INTERÉS

CUADRO DE MANDO

(INDICADORES Y OBJETIVOS)

REVISIÓN DEL SISTEMA POR LA DIRECCIÓN

INSPECCIÓN SANCIONES TRIBUTARIAS

INCENTIVO DE PRODUCTIVID

AD

DOCUMENTACION Y DATOS

CONTROL DOCUMENTACION

Y REGISTROS

LIQUIDACIO

NES DE CUENTAS

DELEGACIÓN/ REVOCACIÓN DE COMPETENCIAS

EFQM

GESTION CATASTRAL

Devoluciones Suspensiones Anulaciones

REGISTRO

JURÍDICO

ARCHIVO

SEGURIDAD INFORMACIÓN

GESTIÓN BBDD TERRITORIO, PERSONAS Y

CUENTAS CORRIENTES

RESPONSABILIDAD SOCIAL

PERSONAL

GESTIÓN DE PERSONAL

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA ALIANZAS

DISEÑO SOFTWARE

GESTIÓN DE CONVENIOS

NECESIDADES CIUDADANOS/AS

ENTIDADES DELEGANTES

GESTIÓN DE INCIDENCIAS

INFORMACIÓN Y ATENCIÓN CIUDADANA

ASESORAMIENTO A ENTIDADES DELEGANTES

SATISFACCION DE CIUDADANOS/

ENTIDADES DELEGANTES

GESTIÓN MULTAS DE

TRÁFICO

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El desarrollo, implantación y mejora de la estrategia se gestiona a través de los procesos de mejora y medición y revisión del Sistema por la Comisión de Calidad. En el caso de no obtener los valores deseados, se analizan las causas y se establecen las acciones correctivas necesarias para mejorar dichos resultados (Proceso ES03 Gestión de Mejora).

Todos/as los/as Jefes/as de Servicio son propietarios/as de alguno o varios procesos y se han involucrado en su documentación, establecimiento de indicadores y determinación de objetivos.

La Gerencia y totalidad de los/as Jefes/as de Servicio han recibido formación en Gestión por Procesos, así como en el Modelo EFQM, celebrándose un total de 5 sesiones formativas durante el 2012, y se implican en la mejora continua formando parte de los equipos de autoevaluación EFQM, así como de los grupos de trabajo para la implantación de acciones de mejora. Dichas acciones pueden derivar de autoevaluaciones, resultados de encuestas, líneas estratégicas, etc., y su planificación y revisión se realiza a través de una instrucción de trabajo (IT01-ES01 Elaboración de Planes de Acción) (subcriterio 5b).

Del mismo modo, durante los meses de junio y julio del 2012, y previo al inicio de la reingeniería de procesos, se procedió a la constitución de 54 grupos de trabajo, asignando un/a coordinador/a a cada uno de ellos, figura representada por la totalidad de Jefes/as de Servicio y otros puestos, así como a la formación en procesos a la totalidad de personas participantes, con el fin de introducir los conocimientos necesarios para la correcta redefinición del Sistema de Gestión. En total participaron 58 personas.

Por otro lado, la estructura organizativa del OAR ha sido revisada en 2012 y se ha modificado en función de la estrategia definida, orientándola a procesos (Fig.01).

1c. Los Líderes se implican con los grupos de interés externo.

Implicación externa

Para hacer realidad la misión del OAR, es necesario que exista una implicación por parte de los líderes en su relación con los distintos grupos de interés, y conscientes de ello, la organización procedió en 2009 a identificar aquellos que eran claves para su desarrollo, tal y como se muestran en el Plan Estratégico 2011-2015 (subcriterio 2a):

ı Clientes (Contribuyentes, Ayuntamientos y resto de entidades delegantes)

ı Proveedores (entidades financieras y otros)

ı Aliados (otras entidades)

ı Sindicatos

ı Personas del OAR

ı Diputación de Badajoz

El estilo de liderazgo promovido en nuestra organización tiene como característica principal la participación proactiva de los líderes en la captación de las necesidades y expectativas de los grupos de interés con el fin de establecer acciones estratégicas que mejoren nuestros servicios (subcriterio 2a).

Desde la creación del OAR en 1990, hemos consolidado una red provincial de alianzas con nuestros principales clientes para prestar un mejor servicio (subcriterio 4a).

El prestigio alcanzado por el OAR, nos ha llevado a tener un peso específico a nivel estatal reconocido por organismos similares. De manera principal a través de nuestro Gerente y Jefes/as de Servicio, pero también mediante resto de personal, participamos de forma activa en diversas conferencias, seminarios, foros, cursos, etc. para difundir nuestra experiencia y conocimiento en materias de recaudación y gestión de tributos, TIC´s, multas de tráfico, calidad en la gestión, etc., Ejemplos de ello son:

FECHA DESCRIPCIÓNLÍDERES

IMPLICADOS

En. 2011

3º FORO LOCAL DIPUTACIÓN Qué hacer para optimizar los ingresos locales Gerente

Mar. 2011

Curso impartido para el personal del Ayuntamiento de Mérida “El IBI, Tasas y contribuciones especiales”

Jefa de Servicio de Gestión Tributaria y Catastral

Oct. 2011

Jornadas sobre la Gestión Tributaria Local y colaboración interadministrativa, organizadas por el OAR y Diputación de Badajoz. Villafranca de los Barros

Gerente

Jefa de Servicio de Gestión Tributaria y Catastral

Nov. 2011 Curso tributos locales. Presencial OAR Gerente

Nov. 2011

Ponencia Sevilla. Cómo optimizar los ingresos locales en un contexto de crisis económica: exacción, gestión tributaria y recaudación

Gerente

Ene. 2012

El sistema tributario local en estado español Gerente

Abr. 2012

Curso “Especialización en Tributación Local” organizado por REGTSA-Diputación Provincial de Salamanca Módulo “La organización de los servicios tributarios”.

Gerente

Oct. 2012

Curso “Especialización en Tributación Local” organizado por REGTSA-Diputación Provincial de Salamanca. Módulo de “Gestión Catastral”

Jefa de Servicio de Gestión Tributaria y Catastral

Nov. 2012. Curso tributos locales. Presencial OAR Gerente

Mar.

2012Jornadas hispano-lusas de tributos locales Gerente

Jul.

2012Jornadas Formativas Presentación “Planifica”

Jefe de Servicio de Planificación Económica e Innovación

Feb. 2013 Sistema tributario local en España Gerente

En 2011, la Diputación de Badajoz participó en el proyecto europeo, IMMODI (INTERREG IVC) formado por 10 socios de 7 Regiones de Europa (NUTS II), en representación de 7 países europeos (Italia, Francia, España, Bulgaria, Alemania, Finlandia y Suecia).

Su objetivo era abordar un problema común de la política regional: el desarrollo de la administración electrónica y e-salud en las regiones rurales de la UE, con el fin de mejorar el nivel de vida de la ciudadanía. Una de las buenas prácticas seleccionadas en España, fue la Gestión de Multas de Tráfico a través de PDA del OAR. (www.interreg-immodi.net).

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1d. Los Líderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las

personas de la organización.Participación y escucha

La misión, visión y valores se comunica a todo el personal del OAR por medio de la difusión del Acta de la Comisión de Calidad a través de la cuenta de Información del OAR y de reuniones colectivas con todas y cada una de las personas integrantes de la organización.

Además, se encuentran definidos en el Plan Estratégico del OAR, página web, memorias, trípticos, cuadros y vinilos.

Todos estos documentos se encuentran en la página web del OAR y por lo tanto accesibles no sólo al personal, sino también al resto de los grupos de interés. En la Encuesta de Clima Laboral se pregunta a las personas encuestadas su grado de conocimiento e identificación con la misión, visión y valores definidos, y en las dos últimas mediciones, un 60% aproximadamente, se expresa de forma positiva.

Por otro lado, las diferentes informaciones de interés para la organización son transmitidas a través de los distintos canales de comunicación interna existentes en el OAR: Correo electrónico (Información OAR), correo ordinario, teléfono, fax, tablón de anuncios, portal web, red social Facebook, intranet, base de datos de conocimientos BALCON, reuniones periódicas, reuniones de la Comisión de Calidad, reuniones de grupos de mejora, reuniones del Consejo Rector, etc., Existe además un proceso documentado de comunicación interna que describe los flujos de comunicación vertical y horizontal (subcriterio 3d). Anteriormente, la comunicación se consideraba un proceso de apoyo, y actualmente, después de la reingeniería, se considera estratégico (Proceso ES06.1 Comunicación Interna), ya que en el OAR, se entiende que la comunicación es clave

Dentro de nuestros valores, se encuentra el de la Participación (subcriterio 1a), por lo que el Gerente escucha activamente, preocupándose de la opinión de las personas del OAR y atendiendo sus sugerencias. De esta manera, se pretende obtener un alto grado de motivación y satisfacción de las personas, creando una organización abierta, donde se promueve la libre expresión de las ideas de las personas. Desde 2010, año en el que se creó el canal Xpresa-t (subcriterio 3d), con el fin de que todas las personas pudieran presentar a Gerencia sus quejas y sugerencias sobre cualquier aspecto de la organización, se han recibido un total de 33 sugerencias. A continuación indicamos algunas que se han llevado a cabo:

ı Incorporación a la firma del correo electrónico la dirección de la página web del OAR para publicitarla.

ı Creación de puestos fijos en la atención al contribuyente para evitar dar información errónea.

ı Colocar dispensarios de agua potable, con el fin de mejorar la imagen de sostenibilidad y el cuidado del medio ambiente.

ı Facilitar acceso a la tramitación telemática de Catastro a través de nuestra oficina virtual.

El desarrollo profesional de las personas del OAR constituye un eje fundamental de nuestra estrategia. En este sentido, el OAR dispone de un sistema de incentivos a la productividad desde el año 1995, cuyo criterio de reparto estaba basado en

un principio en categorías profesionales y puestos, pero en el año 2010, como consecuencia de la valoración emitida por el personal en relación a la pregunta planteada sobre el sistema de incentivos en la Encuesta de Clima Laboral de 2009, en el que un 74,51% estaba en desacuerdo, se diseñó un nuevo sistema de reparto de productividad, consistente en evaluar de forma individual el grado de cumplimiento de objetivos y de competencias (subcriterio 3b). Del mismo modo, en 2011, se constituyó una Comisión de Productividad (Fig.1.02) formada por Gerencia y trabajadores y trabajadoras, con el fin de garantizar un proceso objetivo, en el que todas las personas de la organización estuvieran representadas.

Son los líderes quienes identifican de forma consensuada los objetivos de las personas a su cargo, para así ayudarles y apoyarles para hacerlos realidad (subcriterio 3b).

Los líderes participan en diferentes procesos para el desarrollo de las personas del OAR:

ı Identificación de las necesidades formativas del personal (subcriterio 3b).

ı Colaboración en el proceso de evaluación del desempeño tanto en el establecimiento y seguimiento de objetivos individuales, como en la realización de entrevistas de evaluación semestrales (subcriterio 3c).

ı Comunicación de información de interés para las personas (subcriterio 3d).

ı Impartición de formación, por ejemplo, cuando se ponen en marcha nuevos servicios o productos (subcriterio 5b).

La revisión y mejora de los aspectos relacionados con el refuerzo de la cultura de excelencia en la organización, se realiza a través de:

ı Autoevaluaciones EFQM ı Resultados de las Encuestas de Clima Laboral ı Canales de comunicación interna (XPresa-t, Apremiados, etc.,)

1e. Los líderes se aseguran de que la organización sea

flexible y gestionan el cambio de manera eficaz.

Liderando el cambio.

La innovación, es uno de los valores del OAR, y es considerado como un factor clave para ser competitivos y garantizar los mejores resultados para nuestro trabajo.

Para lograr dicha innovación, el OAR está en constante evolución, introduciendo cambios que permiten mejorar cualquier aspecto de la organización.

Los cambios en el modelo de la organización del OAR se identifican y se seleccionan a través de:

ı Proceso de análisis de los entornos para el desarrollo de la planificación estratégica (subcriterio 2a)

ı Resultados de la Encuesta de Clima Laboral (subcriterio 7a)

ı Resultados de la Encuesta de Satisfacción de Ayuntamientos, ciudadanos/as y otros grupos de interés (subcriterios 6a,7a y 8a)

ı Reuniones con clientes e internas de los diferentes Comisiones y Consejo (subcriterios 1a y 1c)

ı Benchmarking con instituciones homólogas

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ı Resultados de las autoevaluaciones EFQM

ı Resultados de objetivos e indicadores (Cuadro de Mando) (subcriterio 5a)

ı Sugerencias del personal. Canal Xpresa-t y Premios Apremiados (subcriterio 3c)

La decisión de llevar a cabo dichos cambios se toma en el seno de las distintas Comisiones y Consejo del OAR y son liderados y comunicados al resto de personal y otros grupos de interés por la Gerencia y las distintas Jefaturas de Servicio, a través del proceso de comunicación (Proceso ES06 Comunicación) (subcriterio 3d). Ejemplo de ello, ha sido el proceso de revisión y modificación de la normativa reguladora del OAR, que ha conllevado a la definición de un nuevo Reglamento Orgánico y Ordenanza General, que se ha comunicado a través de Secretaría de Gerencia a los Jefes de Servicio por correo electrónico con una Instrucción para realizar los cambios necesarios para adecuar a los distintos procedimientos a la realidad táctica y jurídica, y a todo el personal a través de la cuenta de Información del OAR y página web del OAR (Eje Estratégico. Liderazgo y Dirección-Proyecto OAR Excelencia).

Cualquier cambio, se considera una acción de mejora, y por lo tanto, son gestionados a través de la instrucción

Fig. 1.04 Acciones de mejora

IT01-ES01 Planes de Acción, donde se planifica la acción y se determinan las personas responsables de llevarla a cabo (equipo de mejora), los recursos necesarios y los plazos, así como los indicadores y niveles objetivos (subcriterio 5b).

El OAR, en su viaje hacia la excelencia, ha puesto en marcha durante el 2011 y 2012, 14 planes de mejora (Fig.1.04) impulsados por sus líderes y ha creado 14 equipos de mejora que suponen un compromiso con la cultura del cambio.

Teniendo en cuenta que todo el personal de la organización puede proponer sugerencias de mejora a través de distintos canales, y que además éstas son premiadas por la Gerencia, se puede asegurar que la cultura del cambio está totalmente desplegada en la totalidad de la organización y forma parte del trabajo diario (subcriterios 1d, 3c y 3e). Además, para gestionar determinados cambios, se tienen en cuenta las aportaciones de otros grupos de interés, ejemplo de ello, han sido las reuniones mantenidas con la Policía Local para la mejora del procedimiento sancionador de multas de tráfico, y con Alcaldes e Interventores para el desarrollo del proyecto “Confia” (subcriterio 5b).

La efectividad de dichos cambios se mide a través del análisis periódico de los indicadores establecidos en el Cuadro de Mando (subcriterio 5a).

AñO ACCIÓN OBJETIVO

2011Estudio Detección de Necesidades Formativas. Elaboración Plan de Formación propio (subc. 3a)

Análisis de las expectativas del personal del OAR en cuanto a formación. Elaboración de un Plan que garantice la formación del personal para el desempeño normal de sus funciones propias (formación obligatoria – itinerario formativo).Documentación, medición y seguimiento del Proceso “Formación”.

2011 Plan Estratégico 2011-2015 (subc. 2a)

La elaboración y posterior puesta en marcha del Plan Estratégico del OAR 2011-2015, que ayude a consolidar y afianzar a la Organización en su camino hacia la excelencia.Estar preparado para afrontar los retos que puedan presentarse en el futuro.

2011Análisis y medición de la satisfacción de los grupos de interés del OAR (subc. 6a, 7a y 8a)

Conocer la satisfacción que tienen nuestros trabajadores, clientes, contribuyentes, ciudadanos, proveedores y demás grupos de interés con los que nos relacionamos, con el fin de aumentar su satisfacción y superar sus expectativas. A través de cuestionarios elaborados para este fin con la puesta en marcha de proyecto y acciones de mejora que ayuden a conseguir el objetivo.

2012

Mejora procedimiento sancionador de multas de tráfico (Implantación de prueba, de la sanción por no identificar y de publicación en TESTRA y DEV) (subc. 5c)

Introducir mejoras en el procedimiento sancionador de multas de tráfico referidas a implementación de:1. Resoluciones sancionadoras por incumplimiento del deber de identificar al conductor.2. Resoluciones admitiendo o denegando pruebas que se propongan.3. Desarrollo del procedimiento de notificación en la dirección electrónica vial (DEV) y en el TESTRA.

2012 Proyecto PLANIFIC@ (sub. 5c) Facilitar al ciudadano el cumplimiento de sus obligaciones fiscales de manera que sea él quien decida en qué momento y de qué forma desea pagar sus tributos.

2012 Regulación del OAR y Gobierno Corporativo (Crit. 1) Revisar y modificar la normativa reguladora O.A.R. para disponer de un modelo más abierto y global.

2012 Revisión y Mejora Recaudación Ejecutiva (Subc. 5c) Mejorar los procedimientos de la recaudación ejecutiva.

2012 Reingeniería de procesos(subc. 5a) Revisar documentar y auditar todos los procesos, definiendo objetivos, estableciendo indicadores y analizando resultados, alineándolo con el Plan Estratégico.

2012 Revisión de Misión, Visión y Valores (subc. 1a)

La implicación de todo el organismo en la definición de su misión visión y valores para que sea la base de la cultura organizacional.

2012 Desarrollo y gestión del conocimiento (subc. 3d)

Gestionar y potenciar el uso de BALCÓN como soporte para el almacenamiento de conocimiento del OAR.

2012PROYECTO “CONFIA” (Contabilidad Fácil mediante la Integración de datos para los Ayuntamientos) (subc.5c)

Facilitar a los responsables de contabilidad de los Ayuntamientos la contabilización de las operaciones procedentes de la delegación en el OAR de la gestión y recaudación de ingresos de derecho público.

2012 Gestión de usuarios de los aplicativos del OAR (subc. 4d)

Control y simplificación de la gestión de usuarios internos y externos a los aplicativos GIT y RECAUDACION del OAR.

2012 FIRM@DOC – Firma y almacenamiento digital de documentación (subc. 4a)

Establecer una sistemática de firmas digitales en la tramitación de las facturas de proveedores y un almacenamiento de la documentación de forma digital.

2012 Estudio de los Cuadernos Bancarios 60.2 y 57(subc. 5c)

Establecer la sistemática más adecuada para el cobro y aplicación de ingresos de derecho público con gestión delegada en este organismo, basada en los cuadernos AEB 60.2 (modalidad 1 y 2) y 57.

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2. ESTRATEGIA

2a. La estrategia se basa en comprender las necesidades y expectativas de los grupos

de interés y del entorno externo.

Identificación y satisfacción de grupos de interés.

El OAR ha elaborado un Plan Estratégico 2011-2015, y para ello ha procedido a realizar análisis internos y externos del entorno general y específico del Organismo. Para el análisis del entorno general del OAR se han analizado las variables claves que integran cada uno de los siguientes entornos: económico, tecnológico, socio-cultural y político- legal.

Los Objetivos Estratégicos se establecen en el horizonte de cuatro años y son ajustados anualmente adecuándolos al resultado obtenido. Los Ejes y Objetivos Estratégicos establecidos son desplegados en el Organismo a través de los procesos (subcriterio 2d).

Dentro de estos análisis, se ha realizado una revisión global de la perspectiva existente a nivel histórico e internacional sobre Agentes y Organismos de Recaudación, así como benchmarking a nivel nacional:

ÁMBITO DE ANÁLISIS Y CONTENIDOS

INFORMACIÓN CLAVE Y RELEVANTE

Concepto Organismos Autónomos (Teoría Administración)

Ámbito desarrollo de Servicios

Principios para la Eficiencia de Agentes Públicos (OCDE)

Propiedad, Perfil de Equipos Directivos, Reducción de Costes de Agencia, separación regulación y Propiedad, Simplificar y unificar estructuras jurídicas (modelo unificado) etc.

Marco Unión Europea Tipología de servicios ofrecidos por organizaciones públicas

Benchmarking sobre países de modelo Organismos Públicos: Dinamarca, Finlandia, Francia, Reino Unido, etc.

Tendencias en Modelo Organizacionales

Tendencias en Gestión Organismos Públicos Nivel Nacional y Autonómico

Modelo Organizacional innovador

Del mismo modo, se han analizado tendencias y recomendaciones a través de la consulta de distintos documentos:

ÁMBITO DE ANÁLISIS

DOCUMENTO ESPECÍFICO

IMPACTO ORGANIZACIONAL

Análisis tendencias globales de clientes

Plan Estratégico 2011-2015, documento estratégico donde se presenta la Estrategia futura

Prospectiva Organizacional. Nuevo diseño organizativo

Análisis de necesidades y Expectativas globales de Clientes

Planes Estratégicos a nivel regional de agentes claves e impacto sobre OAR: Plan Estratégico de Turismo, Plan Estratégico de Infraestructuras, Plan Estratégico de Emprendimiento, Etc.

Estrategia Operacional de OAR

Información secundaria de agentes claves (Aenor, Forética, Fundación Entorno, Club Excelencia, etc.)

Tendencias y Claves de Gestión para conocer las actividades realizadas por otras organizaciones y las tendencias presentadas.

Inputs para desarrollo organizacional de OAR, y difusión a agentes claves

Estudios de mercado (desarrollados por Universidades, consultoras, centros de estudio, INE, etc.,)

Documentos Estrategia operacional de OAR

Por otro lado, se analizan las necesidades y expectativas de los distintos grupos de interés (Fig.2.01), identificados a través de las siguientes premisas fundamentales: transparencia, innovación, información, importancia (subcriterio 1c).

Fig.2.01 Fuentes de información de captación de necesidades y expectativas de grupos de interés

CLIENTES ACCIONES DE PARTICIPACIÓN

AYUNTAMIENTOSReuniones periódicas Consejo RectorEncuesta de Satisfacción

CIUDADANOS/AS CONTRIBUYENTES

Encuesta de Satisfacción Proceso Recogida y análisis Quejas y SugerenciasCarta de Servicios

OTRAS ENTIDADES DELEGANTES

Reuniones Encuesta de Satisfacción

PROVEEDORESEncuestas de Percepción ReunionesPerfil del Contratante

ALIADOS Y PARTNERS

Reconocimiento de labor realizada con la entrega de placas conmemorativasConvenios de colaboración Encuestas de Percepción Reuniones

SINDICATOS

Reuniones Acuerdos Encuestas de Percepción Representantes de trabajadores

PERSONAS DEL OAR

Quejas y sugerencias. XPRESA-TEncuestas de SatisfacciónPremios ApremiadosReuniones internasAutoevaluaciones EFQMPropuestas de Mejoras de procesosEquipos de trabajo

DIPUTACIÓN PROVINCIAL Reuniones

Las conclusiones de estos análisis, son la base para el establecimiento de los Ejes Estratégicos y los Objetivos.

La Misión, Visión y los Valores del OAR son revisados en cada ciclo de reflexión, adaptándolos a los requerimientos de nuestros grupos de interés y a los cambios del entorno.

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2b. La estrategia se basa en comprender el rendimiento

de la organización y sus capacidades.

Análisis interno

El OAR sigue diferentes metodologías e incorpora diversos medios para la recogida de información interna relevante de modo periódico sobre el rendimiento logrado (Fig.2.02), tal y como se refleja en subcriterio 4b y criterio 5 y ello ha llevado a aplicar diferentes dinámicas de trabajo.

Fig.2.02 Información interna relevante

METODOLOGÍA DE MEDICIÓN Y SEGUIMIENTO

OBJETIVO

Evaluación EFQM Medición permanente de situación del OAR

Sistema de Gestión por Procesos

Permite realizar mediciones del servicio de cara al cliente y funcionamiento interno

Cuadro de Mando (Resultados económicos-financieros)

Medición continua de resultados y comparativa con Objetivos

Cuadro de Mando (Resultados Clima Laboral) e Incentivo de Productividad (objetivos)

Conocer desempeño de las personas de la organización

Cuadro de Mando (Resultados satisfacción clientes)

Conocer nivel de satisfacción de nuestros clientes con respecto al servicio prestado por el OAR

Visión Sociedad (Percepción de resto de grupos de interés)

Conocimiento de imagen, expectativas y percepción de otros grupos de interés (sindicatos, entidades colaboradoras y proveedores)

Carta de Servicios Evaluación del cumplimiento de los compromisos de la Carta

Planes de Acción Análisis de las acciones de mejora puestas en marcha

Benchmarking

Análisis de información cualitativa y cuantitativa de otros organismos similares a nivel nacional

Quejas y sugerenciasAnálisis de las quejas y sugerencias formuladas por los clientes y personas trabajadoras

La información sobre el desempeño y rendimiento del OAR es muy abundante, y proporcionan una información muy detallada sobre la ejecución de las actividades del Organismo y su evolución en los últimos años.

Finalmente, el OAR está permanentemente revisando el modelo de gestión y explorando nuevas posibilidades tecnológicas, para la mejora de los servicios prestados a nuestros clientes. Fruto de todo ello son todas las mejoras descritas en el presente documento tales como la reingeniería de procesos, la reestructuración de la Oficina de Atención Integral al Contribuyente, la aplicación para la gestión de multas AGENT3, el proyecto Planific@, etc.

2c. La estrategia y sus políticas de apoyo se desarrollan, revisan y

actualizan.Seguimiento estratégico

Nuestra estrategia se recoge en el documento del Plan Estratégico y se desarrolla en cada uno de los Planes de Acción llevados a cabo anualmente.

Esta estrategia, se encuentra integrada en 5 ejes estratégicos, y tiene en cuenta las necesidades y expectativas de los diferentes grupos de interés.

Fig.2.03 Plan Estratégico

LIDERAZGO Y DIRECCIÓN

DESARROLLO HUMANO

OPTIMIZACIÓN E INNOVACIÓN

NUESTROS SERVICIOS Y MERCADOS

RESPONSABILIDAD SOCIAL

CORPORATIVA

FUTURO

CAPACIDADES

EXCELENCIA

OAR PERSONAS,

OAR DIFERENTE

GESNOVA

IMPULSO INNOVA

PROCESOS Y MEDICIÓN

IMPULSO CAPACIDADES

IMPULSO ORIENTACIÓN

MERCADO

OAR RESPONSABLE

Desarrollo EstratégicoCreación Equipos Trabajo Estratégico

Desarrollo nueva estructura organizativaLiderazgo directivo y evaluación

Regulación OAR y Gobierno CorporativoCamino a la Excelencia

Desarrollo y gestión conocimientoSistema Incentivo Productividad

Revisión Plan Formación EspecíficoDesarrollo Plan de Comunicación

RSC interna con equipos de trabajo

Desarrollo Proyecto Gesnova

Impulso innovación interadministrativaImpulso innovación interna

Unidad financiación proyectos I+D+i

Reingeniería de procesos y medición

Grupos definición de nuevos servicios/mercadosDesarrollo matriz productos-mercados

Desarrollo de RED Distribución en TerritorioDesarrollo Método Nuevos

Impulso de la percepción global de clientes

Desarrollo de Estrategia RSC a nivel operacionalDesarrollo de la Comunicación sobre sociedad

EJES ESTRATÉGICOS PROYECTOS SUBPROYECTOS

PERSONAS Impulso de clima global de trabajo

La metodología seguida para lograr poner en marcha el conjunto de estrategias se ha llevado a cabo con la definición de 11 proyectos estratégicos repartidos en los 5 ejes. La totalidad de proyectos a llevar a cabo se constatan en una serie de fichas que están conectadas con los Factores Claves de Éxito. De esta forma, se han definido 24 subproyectos que conllevan un total de 55 Programas de Acción que suponen una descripción más detallada del camino a seguir para la ejecución de la estrategia marcada (Fig.2.03).

En cada programa descrito, se define el objetivo perseguido, acciones, responsables, plazos, etc., (Fig.2.04).

La revisión de la estrategia la realizamos desde la gestión de los procesos a través del seguimiento de sus indicadores, el grado de consecución de los objetivos estratégicos, resultados de autoevaluaciones, participación en jornadas de mejores prácticas (foros, jornadas, etc., ) (subcriterio 2c).

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Para el desarrollo global de la estrategia del OAR a partir del Plan Estratégico, y de modo que se pueda garantizar el pleno cumplimiento de los objetivos marcados, se ha creado en 2012 un Grupo de Trabajo Estratégico (subcriterio 1a), y está en proceso la creación de un conjunto de Grupos de Trabajo Especialistas en las distintas materias: entorno técnico-legal, gestión, personas y talento y entorno socioeconómico, los cuales son los responsables de analizar de forma permanente el entorno y las tendencias existentes en estas materias, e informar al Grupo de Trabajo Estratégico en su proceso de definición y revisión estratégica.

2d. La estrategia y sus políticas de apoyo se

comunican, implantan y supervisan.

Despliegue estratégico por procesosLa sistemática definida por el OAR para la comunicación e implicación de todos los agentes en el desarrollo estratégico tiene las siguientes claves: Órganos y Estructuras Responsables, Canales y Medios, así como Procesos para la Planificación Estratégica y su implantación, puesta en marcha y comunicación.

El proceso de Planificación Estratégica diseña un modelo de implantación anual en cuatro fases, basado en el ciclo PDCA:

ı P: La planificación adecuada al próximo año con retos y objetivos precisos, mediante la aprobación de un plan operativo anual y establecimiento del Cuadro de Mando.

ı D: El despliegue a partir de la asignación de recursos y personas responsables, y la claridad de los retos asociados.

ı C: Garantizar la pertinencia de los retos mediante el seguimiento operacional de los retos estratégicos.

ı A: Corrección permanente mediante la mejora y el aprendizaje organizacional.

La fase de comunicación y asunción de objetivos por parte de las personas y recursos se lleva a cabo a través de la planificación anual de objetivos generales e individuales. El Plan define tres tipos de objetivos:

1. Objetivos institucionales: son iguales para todas las personas empleadas y pueden ser de dos tipos:

ı Objetivos de Negocio: Se entiende por objetivos institucionales ordinarios la consecución de aquellas metas definidas como prioritarias.

ı Objetivos de Desarrollo organizacional: Cada año el OAR quiere priorizar el desarrollo de las actuaciones de mejora organizacional, de superación de expectativas y de medición de las mismas.

2. Objetivos de Servicio: Son los objetivos asignados a cada uno de los Servicios y Unidades.

3. Objetivos individuales: Se introducen objetivos individuales anuales, vinculados al reparto de la productividad.

El seguimiento (fase D del ciclo) del avance de los objetivos está ligado al proceso de ES07 Incentivo de Productividad, y se realiza de forma semestral, por el Gerente o Jefe/a de Servicio responsable de cada uno, estableciendo las

acciones necesarias para garantizar la consecución de los mismos. (subcriterio 3b).

Del mismo modo, el Grupo de Trabajo Estratégico, se reúne periódicamente para realizar una revisión del estado de avance en la puesta en marcha de las acciones estratégicas. En 2012, se han llevado a cabo 4 reuniones de revisión del Plan Estratégico, que ha dado como resultado una replanificación de las acciones estratégicas definidas.

Además de los indicadores establecidos en el Cuadro de Mando, se define en cada proyecto, un indicador para medir su avance. Para esto se han descrito indicadores de distinta naturaleza:

ı Medición de Impacto: cliente, aliado, proveedor, etc.,

ı Determinación de Plazos

ı Medición de Inversión

ı Progreso Organizativo: capital de conocimiento, I+D+i, etc.

El Plan Estratégico es comunicado a la totalidad de grupos de interés del siguiente modo:

PersonalPagina web del OARBALCONInformación del OAR

Municipios, Mancomunidades y Comunidades de Regantes

Carta individualizada del Vicepresidente del OAR

Jefatura Provincial de Tráfico, Dirección General del Catastro, AEAT, Junta de Extremadura

Carta individualizada del Vicepresidente del OAR

Sociedad Página web del OAR

Otras Diputaciones Carta individualizada del Vicepresidente del OAR

Proveedores críticos Carta individualizada del Vicepresidente del OAR

Entidades colaboradoras Carta individualizada del Vicepresidente del OAR

A principios de 2013, fruto de las demandas del personal recogidas en la 3ª autoevaluación EFQM, así como en la Encuesta de Clima Laboral de 2011, donde el 63,1% del personal afirmaba que era necesario utilizar otros canales además del correo electrónico, se ha presentado por parte del Gerente, el Plan Estratégico del OAR a la totalidad de personal, a través de unas sesiones informativas. Para ello, el Gerente se ha desplazado a las oficinas y ha celebrado 8 sesiones, en las localidades de Badajoz, Zafra, Mérida y Don Benito.

Fig. 2.04 Ficha de Proyecto Estratégico

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3. PERSONAS

3a. Los planes de gestión de las personas apoyan la

estrategia de la organización.Desarrollo de personas

La gestión de las personas del OAR, se realiza a través del Área de RRHH y Régimen Interior de la Diputación Provincial de Badajoz, cumpliendo con toda la normativa legal vigente en materia personas (Fig.3.01).

Fig.3.01 Área de RRHH y Régimen Interior

ADMÓN. RRHH Y RÉGIMEN INTERIOR

GESTIÓN RRHH, COORDINACIÓN E

INSPECCIÓN

PREVENCIÓN Y SEGURIDAD

Nóminas y Seguros SocialesContratación

Gestión de Planes y ofertas de empleo

RPTSelección de personal

Provisión de puestos de trabajoRégimen disciplinario

Gestión de bolsas de trabajoPermisos, Licencias y Vacaciones

Jornadas y HorariosDescripción y valoración de puestos de

trabajo

Promoción y formación prevención de riesgos laborales

Elaborar los planes de prevención y vigilar su cumplimiento

Implantación, desarrollo y seguimiento del Plan de Seguridad

Dirección y supervisión de los sistemas de control y seguridad

En el año 2011, se desarrolló en la Diputación de Badajoz el documento Ejes y Programas Estratégicos 2011-2015, que establece las líneas de actuación de cada Área y Organismo Autónomo. Dichas líneas son revisadas anualmente por las personas responsables de cada unidad. En este sentido, el Área de RRHH y Régimen Interior ha establecido unos objetivos de los cuales cabe destacar: Implantación de un Plan de Igualdad, Planes de Autoprotección para la totalidad de centros de trabajo, Planes de formación en prevención de riesgos laborales, normalización de procedimientos de gestión de personal, etc.,

No obstante, en el Plan Estratégico 2011-2015 del OAR (subcriterio 2a), se han determinado líneas estratégicas para el desarrollo de las personas (Fig.3.02).

El proceso de selección y contratación de personas en el OAR, se realiza según la Ley de la Función Pública que garantiza la cobertura de vacantes y ausencias temporales.

En el año 2009, se firmó un Acuerdo de condiciones de trabajo del personal de la Diputación de Badajoz con los sindicatos, que recoge medidas para conciliar la vida laboral y familiar y asume el compromiso de elaborar y aplicar un Plan de Igualdad que evite discriminaciones laborales entre hombres y mujeres.

El acuerdo contempla también el desarrollo de un modelo de promoción profesional en gran medida ligado a la valoración del desempeño del puesto de trabajo, a la formación y conocimientos adquiridos, y se rige por criterios de transparencia, objetividad, imparcialidad y no discriminación.

Fig.3.02 Plan Estratégico OAR 2011-2015 Eje Desarrollo Humano

Desarrollo de Plan de

Comunicación

RSC interna con equipos humanos

Desarrollo Humano

OAR PERSONAS,

OAR DIFERENTE

Desarrollo y Gestión del

Conocimiento

A.1 Inventario del estado del conocimiento en el OAR

A.2 Impulso del uso de herramientas tanto interna como

Puesta en marcha de Sistema de

Evaluación

B.1 Revisión sistema actual de evaluación del desempeñoB.2 Ejecución del nuevo modelo, medición y revisión

Revisión del Plan de Formación

Específico

C.1 Elaboración del mapa de C.2 Desarrollo de procedimiento C.3 Plan de Formación Interno y

D.1 Revisión Metodología de Comunicación

E.1 Programa RSC interna

OAR PERSONAS

Impulso del clima global de trabajo en OAR y de las personas que integran la

organización

A.1 Impulso de la satisfacción general de personasA.2 Impulso dela satisfacción con formación

A.3 Impulso de la satisfacción con Liderazgo Directivo

El margen de actuación del OAR en determinados procesos relacionados con el desarrollo de personas, es realmente limitado, recayendo el peso en el Área de RRHH y Régimen Interior. Sin embargo, conseguimos desarrollar algunas funciones de planificación y organización de nuestras personas bajo nuestra responsabilidad, mediante diversos mecanismos, y adecuándose a nuestra Misión y Visión. Para alcanzar la visión del OAR de contribuir al desarrollo económico, social y sostenible de la provincia, es clave poder contar con las personas del organismo, ofreciéndoles planes formativos especializados que les permitan dar respuesta a las demandas de nuestros clientes y desarrollar sus propias carreras profesionales.

Desde el OAR, con el objetivo de hacer realidad su visión, y como consecuencia de la realización en 2011 de la Encuesta de Clima Laboral, en la cual se propusieron 43 sugerencias de mejora en el eje Personas, se han llevado a cabo algunas actuaciones para mejorar distintos aspectos relacionados con el desarrollo de las personas que conforman el OAR. Cabe destacar la reestructuración llevada a cabo en la Oficina de Atención Integral al Contribuyente, evitando la rotación existente, y dotándola de personal estable y en un número adecuado, con el fin de mejorar la atención de las necesidades de los contribuyentes, y previendo igualmente las necesidades puntuales de refuerzo.

Con la Encuesta de Clima Laboral se pretende conocer el grado de satisfacción de las personas acerca de unos aspectos claves englobados en un conjunto de bloques. Inicialmente en 2009, existían un modelo de Encuesta, pero en 2011, como consecuencia de las sugerencias realizadas por el personal acerca de la misma, así como por necesidades detectadas por la Comisión de Calidad, se realizaron algunas mejoras en la Encuesta, tales como la inclusión y/o modificación de bloques (Fig.3.03), y por lo tanto de cuestiones, así como de variables de segmentación (sexo, edad, nivel de estudios, etc., ) con el fin de poder ofrecer una mayor segmentación en los resultados, y una relación de sistemas de reconocimiento para que el personal pudiera valorar cuáles eran aquellos que consideraban más motivadores. En la última Encuesta de Clima laboral de 2011, el personal ha realizado un total de 12 propuestas de mejora con respecto a la Encuesta, que serán analizadas en la Comisión de Calidad para la próxima medición.

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Fig.3.03 Mejoras en la Encuesta de Clima Laboral

2009 2011

Bloques:

Clima laboral

Puesto de trabajo

Compañeros, jefes y superiores

Reconocimiento y Remuneración

Formación

Desarrollo profesional

Bloques:

OAR en general

Ergonomía y condiciones ambientales

Puesto de trabajo

Compañeros, Jefes y demás superiores

Reconocimiento y remuneración

Formación

Información y comunicación

Desarrollo Profesional

La nueva encuesta fue cumplimentada por 124 personas de un total de 187, y los resultados fueron presentados en la Comisión de Calidad en Mayo del 2012.

El proceso de evaluación de satisfacción de las personas está documentado (Proceso ES04 Satisfacción de Grupos de Interés) y de él se extrae información relevante para el desarrollo de la política de personal, analizando la información y emprendiendo las acciones necesarias para mejorar los resultados. La eficacia del proceso se revisa cada dos años, analizando las sugerencias establecidas por el personal, y los indicadores establecidos en el Cuadro de Mando (subcriterio 5a).

Se comunica a todo el personal del OAR, a través de los distintos canales de comunicación interna existentes en el Organismo, las acciones de mejora emprendidas con el fin de informar a las personas de la importancia de participar en las encuestas.

En el OAR se utilizan otros canales para conocer las opiniones de sus personas, como son quejas y sugerencias (canal Xpresa-t), reuniones internas y con sindicatos, autoevaluaciones y participaciones en equipos de mejora (subcriterio 3d).

Con el objetivo de mejorar el servicio prestado al ciudadano así como de reorganizar el proceso interno de la prestación del mismo y la capacitación del personal, están en marcha algunas de las siguientes actuaciones:

ı Mejorar la relación SS.CC.-Oficinas Comarcales para fomentar un mayor sentimiento de igualdad en toda la organización, a través de reuniones periódicas.

ı Crear un equipo de apoyo a oficinas pequeñas y para la sustitución de los periodos vacacionales.

3b. Se desarrolla el conocimiento y las

capacidades de las personas.Desarrollo de equipo profesional

La Diputación de Badajoz, a través del Servicio de Formación, publica anualmente en el Boletín Oficial de la Provincia (BOP) y en su web, el Plan de Formación Continua para todo el personal de la institución, con cursos en las siguientes modalidades: presenciales, semipresenciales, on-line y a distancia.

El proceso actual llevado a cabo por el Servicio de Formación de la Diputación de Badajoz, consiste en cumplimentar anualmente por parte de las Jefaturas de Servicio un cuestionario donde se indican las necesidades formativas del Servicio y puestos dentro del mismo, y se remite al Servicio de Formación, para que analice las solicitudes y elaboren y publiquen el Plan de Formación.

Posteriormente, las solicitudes de asistencia a cursos, se realizan por el personal en los plazos establecidos, a través de la web del Servicio de Formación, en el modelo establecido para ello. Dicho servicio realiza una selección de las solicitudes en base a unos criterios previamente establecidos y publicados en el BOP y la web.

La evaluación de la formación se realiza a través de unos cuestionarios cumplimentados por las personas asistentes y el personal docente a la finalización de cada curso, donde se valoran una serie de aspectos tales como medios y materiales didácticos, organización y coordinación, valoración de las materias del programa del curso, utilidad del curso, las instalaciones, recursos, etc., Los resultados de dicha evaluación se recogen finalmente en un Informe.

No obstante, el OAR, como consecuencia del análisis de los resultados de la primera Encuesta de Clima Laboral llevada a cabo en 2009, donde se apreciaba que existían algunos aspectos a mejorar en materia formativa, documentó e implementó un proceso de formación, y elaboró e implantó por primera vez, el Plan de Formación del OAR, surgido a partir de la identificación las necesidades formativas del personal, a través de un completo cuestionario individual, que fue cumplimentado por la casi totalidad de las personas, y que es complementario al existente en la Diputación. Como consecuencia de esta identificación de necesidades formativas, se desarrolló una Base de Datos de Formación que integra toda la información referente al proceso formativo y que se interrelaciona con Q-bo.

En 2012, se llevó a cabo una reingeniería de procesos, y la formación, que anteriormente era considerada un proceso de apoyo, pasó a ser estratégico. Esto llevó a una revisión y redefinición del mismo, originando uno nuevo (Proceso ES08 Formación). Dicho proceso contempla la elaboración, aprobación y puesta en marcha del Plan de Formación del OAR, así como la evaluación de la satisfacción de las personas asistentes con las acciones formativas, y la medición de efectividad de las mismas. Durante el 2011 y el 2012, 742 personas trabajadoras participaron como alumnos/as en 50 actividades formativas. De éstas, el OAR gestionó directamente 12 acciones, entre personas trabajadoras del Organismo y de nuestros clientes. El resultado fue de 7.935 horas lectivas, obteniendo una media anual de 28,40 horas de formación por cada persona trabajadora en 2011 y 12,62 en 2012 (subcriterio 7b).

Además, las personas del OAR asisten a cursos organizados por otras entidades como FEMP, empresas privadas, etc., que fomentan su empleabilidad, como por ejemplo:

ı Gestión, Recaudación e Inspección de ingresos municipales, organizado por el Colegio de Secretarios, Interventores y Tesoreros de la Administración Local de Barcelona.

ı Programa de especialización en Tributación Local, organizado por el Organismo Autónomo Recaudación Gestión Tributaria de Salamanca.

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El OAR dispone en los nuevos Servicios Centrales, de un aula de formación propia con capacidad para 20 personas, donde se han impartido un total de 12 cursos desde su creación.

El Plan de Formación tiene carácter bienal, y a finales de 2011, en la Encuesta de Clima Laboral, se ha evaluado entre otros aspectos anteriormente nombrados, la formación recibida. Los resultados obtenidos han mejorado notablemente con respecto a la medición anterior como consecuencia de las mejoras establecidas en el proceso de formación, ya que la valoración ha sido de 3,03 sobre 5, y en 2009 fue de 2,82 (subcriterio 7a).

En el Cuadro de Mando se establecen indicadores que nos permite medir la capacidad del proceso formativo.

En 2012, 16 personas trabajadoras del OAR impartieron distintos cursos de formación (subcriterio 7b). Algunos ejemplos de dicha formación son: Word 2010, Excel 2010 y Access 2010 por el Jefe de Sección de Diseño y Programación y por el Jefe de Unidad de Personal, y de Identidad Corporativa por el Gerente y los Jefes de Servicios del Organismo.

En la Relación de Puestos de Trabajo (RPT) de la Diputación de Badajoz se determinan los requisitos para el desempeño del puesto, indicando y clasificando los puestos de trabajo por su denominación, la unidad del servicio en el que se integra, el centro de trabajo específico, el nivel de responsabilidad, condiciones específicas o especiales, la jornada laboral, etc.,

No obstante, en 2012 el OAR definió un nuevo organigrama funcional (Fig.01) y se modificaron los perfiles de puesto, clasificándolos en 7 grupos (anteriormente eran 6), que son los utilizados para establecer retribuciones en el reparto de productividad:

ı GRUPO 1. Jefe/a de Servicio.

ı GRUPO 2. Jefe/a de Sección.

ı GRUPO 3. Jefe/a de Unidad, Jefe/a de Oficina, Economista, Arquitecto/a y Técnico/a Admón. General.

ı GRUPO 4. Técnico/a Med. de Recaudación, T. de Gestión Administrativa, Arquitecto/a Técnico/a, Ingeniero/a, T. Topógrafo/a, T. Medio Informática, Jefe/a de Negociado.

ı GRUPO 5. Administrativo/a, Delineante, Programador/a, Analista Base de Datos, Técnico/a Auxiliar Informática.

ı GRUPO 6. Aux. Administrativo/a y Conductor/a Recadero/a.

ı GRUPO 7. Portero/a Ordenanza.

Además, las funciones y responsabilidades de cada puesto, se establecen en los distintos procedimientos documentados y gestionados a través de la herramienta de gestión de calidad Q-bo (subcriterio 5a).

Por otro lado, en el año 2010, con el fin de cumplir con el Estatuto Básico del Empleado Público y como consecuencia de la insatisfacción general del personal del OAR con el sistema de productividad existente, se decidió desarrollar y documentar un proceso de incentivo de productividad que contribuyera a la capacitación del personal mediante la fijación de objetivos individuales, de grupo y generales y la valoración de determinadas competencias. En 2012, como consecuencia de la reingeniería de procesos, el incentivo pasó de ser un proceso de apoyo a estratégico, y se revisó y redefinió un nuevo proceso (Proceso ES07 Incentivo de productividad).

Dicho proceso, fue presentado a los sindicatos en el mes de noviembre de 2010 con el fin de que lo revisaran y realizaran aportaciones al mismo, acordando un plazo para ello. En octubre de 2011 se reunió por primera vez la Comisión de Productividad (Fig.1.02) para elaborar los criterios del nuevo sistema de reparto del incentivo de productividad. Elaborados los criterios de reparto, y acordados con los sindicatos en reunión celebrada en diciembre de 2011, se pone en marcha el nuevo sistema de reparto del incentivo de productividad el día 1 de enero de 2012.

Del mismo modo, a través de los sindicatos, el nuevo proceso de incentivo de productividad, fue comunicado a todo el personal del OAR para que también pudieran aportar mejoras a dicho proceso.

Los objetivos son valorados observando el porcentaje de cumplimiento de cada uno de ellos. Los objetivos generales de la organización (Plan Estratégico) están alineados con los objetivos de Servicio y con los individuales. En el propio proceso se contempla la evaluación semestral de seguimiento de los objetivos para, en su caso, hacer saber a las personas trabajadoras, las acciones correctivas necesarias para alcanzarlos. No obstante, se le otorgan distintos pesos a las valoraciones, con el fin de realizar una evaluación objetiva.

La cuantía máxima económica a percibir por cada persona empleada, está determinada en función de los distintos niveles de categorías profesionales existentes en el OAR, asegurando la distribución dineraria a todas y cada una de las personas que desarrollan funciones en la organización, independientemente de la categoría en la que se encuentran.

Con el objeto de mejorar y facilitar la realización de las evaluaciones, durante el 2011 y 2012, se han llevado a cabo las siguientes acciones con respecto al sistema anterior:

ı Redefinición del nuevo proceso de Incentivo de Productividad.

ı Creación de Comisión de Productividad.

ı Diseño de un Cuestionario para la medición de la satisfacción de los/as trabajadores/as con respecto al proceso de Incentivo de productividad.

La revisión del proceso de Incentivo de productividad se realiza mediante el estudio de los resultados obtenidos en la Encuesta de Clima Laboral (subcriterio 7a), así como a través de un Cuestionario individual coincidiendo con la evaluación final, donde se les pregunta su grado de satisfacción con el proceso llevado a cabo. Esta evaluación se va a realizar en 2013, una vez que el sistema esté totalmente implantado.

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3c.Las personas están alineadas con las necesidades de la organización, implicadas y asumen su responsabilidad.

Organización responsable

Como ya indicábamos en el subcriterio 1d, la Participación forma parte de nuestros valores, por lo que el Gerente escucha activamente las opiniones de las personas del OAR y atiende personalmente sus sugerencias. De esta manera, se pretende obtener un alto grado de motivación e implicación de las personas. Además, la Colaboración y Desarrollo Profesional son competencias valoradas en el nuevo esquema de Incentivo de Productividad. Del análisis de los resultados de la última Encuesta de Clima Laboral realizada, se observa que aproximadamente el 55% de las personas consideran que sus opiniones son escuchadas por sus superiores, frente a un 50% de la medición anterior (subcriterio 7a).

El OAR ha desarrollado el siguiente esquema de participación para las personas de la organización:

MECANISMO TIPO OBJETIVOS Y CARACTERÍSTICAS

Canal XPRESA-T Individual/ Colectiva

Realizar sugerencias y quejas. Todas las sugerencias son contestadas directamente por la Gerencia del OAR y, en su caso, se llevan a cabo las acciones que se consideren apropiadas o viables para la Dirección

Equipos de trabajo Colectiva Desarrollo, implantación y seguimiento de acciones de mejora

Premios Apremiados

(Mejor sugerencia y Proyecto Innovador)

Individual

Premiar la aportación de sugerencias y la creación de proyectos innovadores en diversas materias (medioambiente, RSC, etc., )

Equipos de autoevaluación EFQM

ColectivaIdentificar posibles acciones de mejora en relación a los criterios del modelo EFQM

Comisión de Calidad Colectiva

Desarrollar multitud de acciones identificadas en materia de calidad y excelencia

Comisión de Productividad Colectiva

Elaborar los criterios de reparto de productividad y asesorar en el establecimiento de objetivos

Gestión por procesos Colectiva

Seguimiento de objetivos e indicadores. Liderar procesosDocumentar procesos de trabajo y proponer mejoras Identificación, registro y control de no conformidades, acciones correctivas y preventivas

El canal de comunicación XPRESA-T, constituye un instrumento permanente de canalización de ideas, iniciativas y sugerencias del personal, con la finalidad de incrementar la comunicación ascendente. XPRESA-T puede ser utilizado por cualquier persona trabajadora del OAR que quiera expresar una queja o una sugerencia con la finalidad de mejorar la calidad del servicio, agilizar los trámites, simplificar los procedimientos, aportar ideas innovadoras, realizar críticas constructivas, ahorrar costes, contribuir al eficaz desempeño de nuestras funciones, incrementar el grado de satisfacción de nuestros grupos de interés, fomentar la participación, incentivar el esfuerzo, etc.

Las quejas o sugerencias pueden ser emitidas de forma individual o colectiva, y son dirigidas de forma automática a Gerencia, para que mediante comunicación a la Jefatura del Servicio correspondiente, se determinen, si procede, las acciones correctivas o planes de acción necesarios. Desde su implantación, se han recibido 33 correos entre quejas y sugerencias, y un 31,6% del personal afirma en la última Encuesta de Clima Laboral, que ha utilizado alguna vez este canal. Este mismo canal sirve para la presentación de sugerencias relacionadas con los premios Apremiados, como mecanismo de incentivo al desarrollo de ideas innovadoras y eficaces que permitan una mejora en la calidad del servicio que se presta al ciudadano, entidades públicas y privadas.

Estos premios tienen carácter anual y establecen dos categorías: mejor sugerencia y mejor proyecto innovador según la temática establecida, que en el año 2010 fue relativa al Medioambiente, en 2011 Atención al Contribuyente, y en 2012 Notoriedad del OAR. Además, se otorgan teniendo en cuenta unas bases donde se definen plazos, requisitos, premios y criterios de selección.

En 2012, se han presentado 6 sugerencias a la candidatura “mejor sugerencia”, y 7 a “mejor proyecto innovador”, de las cuales han resultado ganadoras respectivamente, Boletín informativo Digital del O.A.R. (B.O.A.R), que consiste en publicar un Boletín Informativo Digital, que facilite el conocimiento de la actividad y gestión de los tributos de carácter local que desarrollamos, garantizando la transparencia sobre el uso de los recursos públicos, y OAR en el cole que consiste en explicar qué son y para qué sirven los impuestos, a niños de Educación Primaria (edades comprendida entre 6 a 10 años), para que tengan una idea global y significativa acerca de ellos.

Por otro lado, en el OAR se fomenta además el trabajo en equipo (subcriterio 7a) a través del nuevo esquema de Incentivo de Productividad diseñado, donde se valora de forma individual, la capacidad de las personas para poder ayudar a sus compañeros y compañeras (subcriterio 3b) y de la participación en autoevaluaciones EFQM y grupos de mejora para la implantación de acciones de mejora. El procedimiento para realizar dichas autoevaluaciones está definido en el proceso ES01 EFQM. Hasta la fecha, se han llevado a cabo 3 autoevaluaciones EFQM en las que han participado un total de 54 personas. En la primera autoevaluación se detectaron 50 acciones y se alcanzó una puntuación de 267. En la segunda fueron 112 acciones y 364 puntos, y en la última, 126 acciones y 394 puntos.

En el OAR, en estos 2 últimos años se han creado 14 grupos de mejora, que han llevado a cabo la implantación de 14 acciones de mejora (subcriterio 1e). Este sistema de participación se fomenta dentro del OAR, entre otras razones, por los resultados de la Encuesta de Clima Laboral en 2009, donde un 65% de las personas mostraban interés en la participación en equipos para la implantación de acciones de mejora, cifra mantenida en 2011 (subcriterio 7a).

Otra forma de participar en la organización es a través del Sistema de Gestión por Procesos definido, donde se pueden realizar propuestas de mejora a los procesos documentados, así como registrar y solucionar cualquier incidencia surgida (subcriterio 5a). La revisión de los sistemas de participación individual y colectiva se efectúa mediante el seguimiento de los datos de los resultados de Encuesta de Clima Laboral y del análisis del funcionamiento de los distintos canales (nivel de uso y participación, etc.,) e indicadores. Es importante destacar que en el año 2011, aproximadamente el 60% de las personas del OAR opinaban que disponían de suficiente iniciativa y autonomía para el desarrollo de las funciones inherentes a su puesto de trabajo.

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3d. Las personas se comunican eficazmente en

toda la organización.Comunicación internaEn el OAR, la comunicación se considera clave para lograr el éxito de cualquier iniciativa del Organismo, y por ello se ha documentado e implantado un proceso estratégico de comunicación interna (ES06.1 Comunicación Interna) en el que se describen la totalidad de los canales de comunicación y expresión tanto en sentido vertical como en horizontal existentes en la organización:

CANAL INFORMACIÓN TRANSMITIDA FLUJO

Correo electrónico

Todo el personal del OAR tiene asignada una cuenta de correo electrónico para comunicarse tanto con el resto del personal como con el exterior (contribuyentes, ayuntamientos, etc.,)

Vertical (ascendente y descendente) y horizontal

Información OARCorreo electrónico

Distribución de la información que tanto la Gerencia como las Jefaturas de Servicio entienden debe ser de interés general.Se informa por esta vía de todos los asuntos tratados tanto por el Consejo Rector como por la Comisión de Calidad u otras reuniones de la Dirección

Vertical descendente

Tablón de anuncios Anuncios de interés general Vertical

descendente

Redes Sociales

El OAR dispone página en las redes sociales Facebook, Twitter y Linkedln, Google +

Vertical descendente

Videos Canal de video You tube Vertical descendente

Página web

Se facilita información sobre: qué es el OAR, asuntos de interés (generalmente de carácter tributario), la Oficina virtual y noticias de actualidad.

Vertical descendente/ascendente

Intranet

Ordenada por servicios usuarios de las diferentes aplicaciones informáticas disponibles. Dentro de cada apartado se encuentran las aplicaciones comúnmente utilizadas por el personal propio del Servicio así como documentos comunes.Desde la intranet, además se puede acceder a las conexiones con Tráfico y otras administraciones

Horizontal

Xpresa-t Canal de comunicación de quejas y sugerencias del personal

Vertical ascendente

BALCON

Base de datos para el almacenamiento de conocimientos del OAR. Se dedica para la gestión y almacenamiento de conocimientos que se deseen guardar y compartir con el personal del organismo

Horizontal

Reuniones internas

Gerencia y Jefes/as de Servicio y/o Coordinadores/asJefes/as de Servicio y/o Coordinadores/asJefes/as de Servicio y/o Coordinadores/as y el personal a su cargoConsejo y ComitésServicios Centrales con Oficinas ComarcalesSe emiten las correspondientes Actas de las mismas

Horizontal/Vertical

Control Horario

Información relativa a la gestión del personal (incidencias, horarios especiales, jornadas…)

Vertical descendente

A través de estos canales, la organización difunde información sobre buenas prácticas, acciones de mejora implantadas, y cualquier otro tipo de información que afecta al desarrollo de las actividades del OAR. En el año 2012, se ha abierto el canal en You Tube del OAR, con la finalidad de abrir un nuevo medio de comunicación con nuestros grupos de interés y se han creado perfiles en más redes sociales, además de Facebook, para reforzar nuestra conversación con la sociedad en general (subcriterio 8b). Del mismo modo, se han comenzado a desarrollar reuniones de forma periódica con las Oficinas Comarcales.

La cuenta de correo electrónico Información del OAR, se crea en mayo de 2009 ante la demanda del personal, con el fin de suministrar información general sobre trabajos que se realizan, propuestas que se plantean, asuntos que se tratan, actuaciones masivas, notificaciones periódicas, personal encargado de determinadas funciones, teléfonos de atención en tareas concretas, etc. La Gerencia y Jefaturas de Servicio son quienes determinan qué información debe remitirse a todo el personal por su relevancia de cara a un mejor funcionamiento del organismo. Desde su creación, se han remitido un total de 412 correos. (subcriterio 7b).

La gestión del conocimiento en el OAR se logra a través de la base de datos BALCON (Base de datos para el ALmacenamiento de CONocimientos), que permite almacenar la información del OAR mediante una serie de artículos, manuales de usuario y otros documentos que nos ayuden a tomar decisiones, saber qué hacer en determinadas circunstancias o a manejar equipos, software, etc., (subcriterio 4e), y que es utilizada por un 54,8% del personal según la última encuesta realizada. Actualmente, como consecuencia de la tercera autoevaluación EFQM, y en línea con el eje estratégico de Desarrollo y Gestión del Conocimiento se identificó como mejora organizar BALCON por temáticas y revisar los contenidos actuales, así como establecer una sistemática para la recogida, selección y actualización de la información contenida en la BBDD, acción que se ha puesto en marcha en este año 2013.

Del mismo modo, la reingeniería de procesos llevada a cabo, a través de la revisión y redefinición de la documentación de los procedimientos de trabajo, en el que se determinan las actividades a desarrollar por los servicios y unidades del OAR para mejorar los servicios prestados, sirve como referencia y base de conocimiento para la totalidad de profesionales del OAR.

El Control Horario, es una aplicación informática que controla las entradas y salidas de las personas trabajadoras a través de fichajes con huella digital, y que se gestiona en entorno web. Tiene como principales funcionalidades, las siguientes:

ı Gestión de datos personales y huella de la persona. ı Envío de mensajes a una persona o grupo de personas. ı Tablón de anuncios. Anuncios de interés general. ı Gestión documental: justificantes de visitas médicas, permisos y vacaciones, decretos de nombramiento, etc.

ı Gestión de trámites del personal y validaciones por parte de los responsables.

ı Emisión de listados:

ı Resumen por persona empleada. Horas de las diferentes entradas y salidas.

ı Tiempo de presencia. Tiempo de ausencia y saldo: Saldo de tiempo mensual en curso y acumulado.

ı Incidencias pendientes de justificación. ı Movimientos de un día. ı Incidencias por persona trabajadora. ı Días de vacaciones y de convenio disponibles.

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Este fichero además, se encuentra inscrito en la Agencia de Protección de Datos desde enero de 2011, y como consecuencia de la reingeniería de procesos, se ha documentado el procedimiento (AP10.1 Control Horario).

La evaluación de la comunicación interna en el OAR, se realiza a través de la Encuesta de Clima Laboral, y analizando los datos de uso de los distintos canales. Como ya se indicaba en el subcriterio 3a, son muchos los cambios realizados en la Encuesta, y cabe destacar la inclusión de un bloque único de evaluación de la Información y Comunicación del OAR (subcriterio 7b).

3e. Recompensa, reconocimiento y atención

a las personas de la organización.

Atención y reconocimiento a las personasLas remuneraciones del personal del OAR son las previstas en la legislación aplicable y en los convenios colectivos. Como complemento a dicha remuneración se otorgan los siguientes beneficios sociales al personal del OAR:

ı Anticipos reintegrables de hasta 4.500 Euros a devolver hasta en 48 mensualidades.

ı Anticipo de una paga para compensar la pérdida de la paga extra de diciembre de 2012 devolviéndose a elección del trabajador/a de alguna de las siguientes formas:

ı durante los12 meses del año 2013.

ı en las extras de junio y diciembre de 2013

ı en la extra de diciembre de 2013

ı Anticipos para adquisición de vehículos, cuando en el desempeño de su puesto de trabajo, en Comisión de Servicio ordenado por la Administración Provincial, hubieran sufrido daños siendo declarados siniestro total.

ı Abono de la carrera profesional en su primer nivel a los/as empleados/as del Organismo.

ı Posibilidad de disfrutar los días de asuntos particulares por días completos o medias jornadas.

ı Ayudas de natalidad y nupcialidad.

ı Seguro de vida colectivo.

ı Abono de trienios a los/as empleados/as temporales.

ı Asignación de otro puesto de trabajo a aquellos/as trabajadores/as que, como consecuencia de alguna enfermedad o discapacidad, imposibilite el desempeño de su puesto habitual.

ı Campañas de vacunación para los colectivos de riesgo de contagio, al menos antigripal y antitetánica, en función de los riesgos inherentes al puesto de trabajo.

ı Reconocimiento médico con: ı análisis sistemático de sangre ı análisis sistemático de orina

ı Pruebas complementarias al reconocimiento médico:

ı Análisis del antígeno prostático específico a personal mayor de 50 años que lo deseen.

ı Pruebas ginecológicas a las mayores de 45 años que lo deseen, incluyendo citología, exploración y ecografía

ginecológica. Colposcopia y mamografía o ecografía mamaria a criterio médico.

Además en el OAR se facilita la movilidad del personal a oficinas cercanas a sus lugares de residencia, y existe una flexibilidad horaria, demostrada a través de los excelentes resultados de la última Encuesta de Clima Laboral, donde un 63,1% opina que su horario es adecuado para conciliar su vida personal y familiar.

En lo últimos años, el OAR ha mejorado sus instalaciones. La nueva sede de los Servicios Centrales del OAR en Badajoz, se configura como uno de los edificios más singulares de la ciudad de Badajoz por su innovadora estructura. En el Organismo apostamos por disponer de instalaciones amplias, cómodas y funcionales que mejoren la calidad laboral de las personas trabajadoras.

El esfuerzo de las personas del OAR se reconoce y se recompensa a través de:

ı Ascensos en los puestos de trabajo: 2 en 2011 y 4 en 2012.

ı Premios Apremiados. Premios, proceso, implicación de todo el personal en la selección de las personas candidatas, jurado, tema elegido, etc., (subcriterio 3c).

ı Evaluación de Desempeño: sistema actual de reparto de la productividad (subcriterio 3b).

ı Concesión de días de asuntos propios en el caso de participación en premios y equipos de EFQM. Este último sistema de reconocimiento, se ha incorporado como mejora como consecuencia de la 2ª autoevaluación EFQM.

La prevención de riesgos laborales en el OAR se realiza a través del Servicio correspondiente del Área de RRHH y Régimen Interior de la Diputación En el OAR existe una evaluación en PRL por cada puesto de trabajo existente. Las personas trabajadoras que inician por primera vez su relación laboral con el OAR, que durante el año 2012 han sido 5 personas, reciben por parte del Servicio de Prevención de Riesgos Laborales una formación que abarca: Plan de Prevención de Riesgos Laborales de la Diputación de Badajoz, peligros del puesto de trabajo a desempeñar, medidas de prevención de accidentes y actuación en caso de accidente de trabajo. Anualmente y de forma voluntaria los trabajadores y las trabajadoras pueden realizarse un reconocimiento médico y vacunarse contra la gripe. Así en los 2 últimos años se han llevado a cabo 183 reconocimientos y se han vacunado 16 personas.

La política de responsabilidad social del OAR se documenta en la Memoria de RSC, siendo el primer organismo del sector en su elaboración y certificación (certificado C+) y una de las primeras a nivel de Administraciones Públicas en España. Dicha Memoria es difundida través de un correo electrónico con el enlace a la misma en la página web, y está publicada además en BALCON (subcriterio 8a).

En 2009, el OAR procedió a la contratación de una empresa autorizada, para la retirada y destrucción confidencial de la documentación generada por el organismo, y reciclaje de papel y cartón, en los Servicios Centrales y en las oficinas comarcales de forma mensual. Por otro lado, dentro de nuestro compromiso social, se ha firmado en 2012 un convenio con un colegio público de Badajoz, para la recogida y reciclaje de consumibles (toners y cartuchos de tinta) (subcriterio 8b). Para facilitar la gestión de dichos residuos, existe un PUNTO VERDE en cada oficina (subcriterio 3e).

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4. ALIANZAS Y RECURSOS

4a. Gestión de partners y proveedores para obtener un

beneficio sostenible.Colaboración

En el OAR, desde su inicio en 1990, hemos desarrollado una red provincial de asociaciones con nuestros principales clientes y otros grupos de interés, conscientes de que la gestión de los tributos públicos locales constituye una travesía demasiado compleja para abordarla en solitario. Esto ha marcado nuestra política de alianzas, para investigar y desarrollar proyectos junto a otras Administraciones –estatales, autonómicas y locales-, con el objetivo de ampliar el catálogo de servicios que ofrecemos (subcriterio 5c).

En el OAR consideramos aliado a toda aquella Organización, Empresa y/o Institución con la que establecemos un acuerdo de colaboración, que aporte valor añadido a ambas partes. Las alianzas son gestionadas por los líderes de la organización (Gerencia y Jefaturas de Servicios) y son los responsables de asegurar el buen funcionamiento de las mismas. En 2012, y coincidiendo con la reingeniería de procesos, se ha documentado el proceso ES10 Gestión de convenios, que contempla el mecanismo interno llevado a cabo para la gestión de alianzas, y que se basa principalmente en la identificación de una alianza potencial, la negociación y establecimiento de dicha alianza, y por último, el control y seguimiento de la misma para comprobar su eficacia, a través de los indicadores del Cuadro de Mando.

Las fuentes de identificación de alianzas potenciales son entre otras: estrategia, necesidades detectadas en la actividad diaria, gestión y revisión de los procesos, asistencia a cursos y congresos, realización de actividades de benchmarking, etc.,

Los criterios que el Organismo tiene en cuenta para valorar si la alianza es viable son los siguientes:

ı Aportación a la mejora del servicio

ı Mejora de la satisfacción de la ciudadanía o entidades delegantes

ı Mejora de la satisfacción de las personas

ı La viabilidad de su aplicación

Las alianzas se materializan en el OAR a través de la firma de Convenios de Colaboración (Fig.4.01). En general, cuando se formaliza una alianza, se constituye la Comisión de Seguimiento del convenio, que establece los miembros, así como la periodicidad de reunión, y tiene como finalidad, el revisar el grado de cumplimiento de los objetivos establecidos, con el fin de asegurar en todo momento el beneficio mutuo.

Fig.4.01 Principales convenios

AñO ENTIDAD CONVENIO

1996 Junta de Extremadura

Convenio para la recaudación y facturación del patrimonio inmobiliario de la Comunidad Autónoma de Extremadura

1998 Junta de Extremadura

Convenio marco de cooperación para la gestión de los derechos económicos de la Hacienda de la Comunidad Autónoma

1999 Entidades bancarias colaboradoras

Convenio para el cobro de los recibos en periodo ejecutivo

2002

Colegio Profesional de Gestores Administrativos de Extremadura

Convenio para la colaboración para altas de vehículos

2003 AEAT.FEMPEXConvenio para el intercambio de información tributaria y colaboración en la gestión recaudatoria

2004 Junta de ExtremaduraConvenio para el intercambio de información tributaria y colaboración en la gestión recaudatoria

2004 Universidad de Extremadura

Convenio para la colaboración en el desarrollo de un sistema geográfico corporativo

2005 Dirección General de Tráfico

Convenio de colaboración para el intercambio de información y acceso a los registro de vehículos y personas

2005 Dirección General del Catastro

Convenio de colaboración para la incorporación de inmuebles por alteraciones físicas, económicas y jurídicas, con posibilidad de acceso a la base de datos del Catastro

2006

AEB, CECA, Unión de Cooperativas y la entidad pública empresarial RED.ES

Convenio para la difusión e implantación del servicio de pago telemático en la Administración Pública Local

2008 Junta de Extremadura

Convenio de colaboración para la actualización de las modificaciones y mantenimiento de los inmuebles del inventario de bienes y derechos de la Comunidad Autónoma

2008

AEB, CECA, Unión de Cooperativas y la entidad pública empresarial RED.ES

Convenio para la prestación transitoria del servicio de pago telemático en la administración Pública.

2009 AEAT Convenio para el acceso a información de carácter tributario

2012

Organismo Autónomo Jefatura Central de Tráfico y Diputación de Badajoz

Convenio Básico Bilateral sobre el sistema de notificación de puntos de las sanciones y acreditación telemática del I.V.T.M.

Por otro lado, para la gestión de los proveedores, el OAR dispone, dentro de su Sistema de Gestión, de una instrucción IT01-AP01 Proveedores Homologados. En esta instrucción se determina el proceso inicial de evaluación a realizar a nuevos proveedores según unos criterios de homologación, y el seguimiento y evaluación de los mismos una vez superados los criterios anteriormente citados.

La adquisición de productos y la contratación de servicios, se realiza bajo las exigencias de la Ley de Contratos con el Sector Público, y de acuerdo a las especificaciones técnicas y administrativas especificadas en los Pliegos. Para ello el OAR dispone del procedimiento de AP01 Compras. La creación del Perfil de Contratante, situado en la página web del OAR, asegura la transparencia y el acceso público a la

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información relativa a la actividad contractual del organismo, así como el aprovechamiento de las nuevas tecnologías encaminado a facilitar los trámites requeridos. Del mismo modo, la Diputación de Badajoz, creó en el año 2002, el Registro Oficial de Licitadores (ROL), como un instrumento más para agilizar y simplificar la tramitación administrativa de la contratación basándose en los principios de eficacia y servicio a la ciudadanía. La inscripción de empresas en dicho Registro, facilita el proceso de presentación de ofertas de licitación con la Diputación, incluidos sus organismos autónomos, patronatos, etc.,

Del mismo modo, en 2012 se ha creado en la Diputación la Plataforma de Central de Compras, con el fin de reducir los costes en la adquisición de bienes y servicios, ofrecer mayor transparencia en la contratación pública y reducir la burocracia administrativa. Con esta iniciativa, se da respuesta a las recomendaciones del Libro Verde sobre la Generalización del Recurso a la Contratación Pública Electrónica en la Unión Europea. (http://centraldecompras.dip-badajoz.es/ )

La visión del OAR de contribuir al desarrollo económico, social y sostenible de nuestra provincia, se logra además priorizando la relación con empresas proveedoras preferentemente de la provincia, sin dejar de cumplir con los principios de publicidad, concurrencia, transparencia, confidencialidad, no discriminación e igualdad de trato, tal y como se reafirma en los resultados de valoración de las encuestas realizadas a proveedores (subcriterio 8a). Además dicha relación garantiza una atención de nuestras necesidades de forma inmediata y eficaz. Cabe destacar el contrato suscrito para la impresión, plegado y ensobrado de requerimientos de documentación y documentos cobratorios en formato pdf vinculados a la recaudación del OAR.

Derivado del compromiso con la búsqueda de la calidad en el servicio a clientes y a la sociedad, hemos desarrollado alianzas con empresas para el desarrollo y mantenimiento de aplicativos informáticos, así como para la realización de ciertos trabajos en materia de gestión catastral.

Del mismo modo, tenemos suscrito convenios de colaboración con un gran número de entidades financieras, con el fin de facilitar la gestión de cobros de recibos a partir de domiciliaciones.

Nuestras relaciones están basadas en la ética y en la confidencialidad en materia de protección de datos, que favorecen la satisfacción y el beneficio mutuo, y para garantizarlo, realizamos mediciones de la percepción de los proveedores, cuyos resultados muestran una tendencia positiva, ya que la valoración global sobre el OAR ha sido de 4,3 y 4,5 en 2010 y 2011 respectivamente (subcriterio 8a).

La identificación de los proveedores críticos se realiza en base al nivel de incidencia de los productos o servicios suministrados en la calidad del servicio que prestamos directamente a nuestros clientes y/o usuarios y usuarias.

Este proceso nos ha llevado a identificar a 11 proveedores críticos en 2009 y 45 en 2011 a los que se les remite anualmente la encuesta a través de distintos medios: correo electrónico, envío postal, etc.,

Del mismo modo, evaluamos la satisfacción de las entidades financieras con las que tenemos suscrito convenio, y los resultados también muestran tendencias positivas (subcriterio 8a).

4b. Gestión de los recursos económicos y financieros para

asegurar un éxito sostenido.Eficiencia

Desde su creación, el OAR se autofinancia a través de la tasa por premio de cobranza a las entidades delegantes. El riesgo financiero es mínimo ya que el nivel de endeudamiento existente en el Organismo es anecdótico, y la capacidad de generación de ingresos se encuentra garantizada con la firma de los convenios de recaudación a largo plazo (subcriterio 5c), y con la propia actividad objeto del organismo.

El mecanismo utilizado en el OAR para la gestión de los recursos económicos-financieros se basa en la planificación y gestión presupuestaria y contable. Para ello, se ha establecido un proceso de apoyo documentado dentro de su sistema de gestión (Proceso AP03 Planificación y gestión presupuestaria y contable).

Las fases para la planificación y gestión presupuestaria y contable en el OAR son las siguientes:

1. Recopilación y análisis de los informes mensuales realizados así como los datos contables existentes de la situación del presupuesto actual.

2. Estimación de gastos e ingresos para la obtención de desviaciones en el presupuesto actual a tener en cuenta en la elaboración del Proyecto del Presupuesto.

3. Análisis de aquellos factores (normativos, contables, etc.,) que pueden incidir en el Presupuesto en el siguiente ejercicio, intentando valorar en su caso, la posible repercusión económica.

4. Estudio, análisis e identificación de aquellos gastos extraordinarios que deban incluirse en el Proyecto de Presupuesto. Para ello cada Servicio ha de aportar sus necesidades correspondientes

5. Elaboración del Proyecto de Presupuesto definitivo en base a las fases anteriores, aprobación en el Pleno de la Diputación de Badajoz y posterior publicación.

6. Cierre del ejercicio al final de año, obteniéndose una serie de resultados y datos económicos que se analizan y se utilizan para realizar correcciones y previsiones en la gestión del nuevo Presupuesto.

7. Registro del Presupuesto en Contabilidad a principios de año y ejecución de actividades en base a éste.

8. Realización de cierres parciales mensuales elaborándose los Informes mensuales para su análisis y en su caso corrección de desviaciones.

9. Cierre del presupuesto y análisis de la gestión del mismo.

La información económico-presupuestaria se encuentra incluida dentro del sistema de información contable SICAL (subcriterio 4d).

La evaluación y seguimiento presupuestario se lleva a cabo de manera periódica y sistemática con cierres parciales mensuales de los cuales se realizan diferentes informes para analizar, y en su caso corregir, la ejecución del Presupuesto.

La información contable debe ser accesible a una pluralidad de agentes económicos y sociales:

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ı Órganos de representación política

ı Órganos de gobierno y de gestión

ı Órganos de control interno: Intervención

ı Órganos de control externo: Tribunal de cuentas.

ı Entidades privadas, asociaciones y ciudadanía en general: cada vez se demanda mayor información sobre impuestos recaudados, volumen de fraude fiscal, utilización de los recursos públicos, etc.,

ı Entidades financieras, como prestamistas.

ı Contratistas y suministradores de bienes y servicios: desean conocer información sobre la existencia de créditos presupuestarios que servirán para financiar el servicio u obra suministrada.

Para garantizar la transparencia de sus resultados, el OAR publica anualmente una Memoria de Gestión en su página web y en la de la Diputación (subcriterio 9a).

4c. Gestión sostenible de edificios, equipos y materiales

y recursos naturales.Gestión sostenible

El OAR cuenta con un gran número de instalaciones y equipos para la prestación de su servicio. Los Servicios Centrales y las 16 oficinas comarcales, que en la actualidad, el Organismo tiene distribuidas por toda la provincia de Badajoz, es donde se desarrolla la mayor parte de su actividad y el contacto cotidiano con los ciudadanos y las ciudadanas.

En los últimos años, el OAR ha procedido a la apertura de nuevas oficinas, vinculado con su objetivo de modernización y adaptación a las nuevas demandas de la sociedad en aspectos de atención y accesibilidad (Estructura). Actualmente, nuestros edificios se encuentra adaptados para personas con discapacidad física y nuestra página web para personas con discapacidad visual. Para la correcta gestión de sus edificios y equipos, el OAR dispone de un procedimiento de AP02 Mantenimiento de Equipos, Oficinas, Instalaciones y Software, así como contratos de mantenimiento y asistencia técnica con empresas especializadas.

El mantenimiento de equipos informáticos se gestiona en gran medida a través de la Sección de Hardware del Servicio de Informática del OAR. El mantenimiento correctivo consiste en registrar solicitudes de actuación (notificación), en el modelo establecido para ello, por parte de las personas que detectan las incidencias. Dichas solicitudes se realizan a través de correo electrónico, llamada telefónica, etc., y son evaluadas por la persona responsable en base a criterios de urgencia y dificultad, estableciendo el nivel de prioridad en su resolución. Las principales incidencias detectadas ordenadas por orden de importancia son:

ı Errores en las comunicaciones con Oficinas Comarcales o Sede de Diputación.

ı Monitorización y detección de fallos en servidores o dispositivos de red.

ı Fallo de Equipos Informáticos. ı Problemas entre Aplicaciones y Sistemas Operativos. ı Sistemas de protección Antivirus y Antispyware. ı Instalación de Aplicativos y distribución de software. ı Control de realización correcta de las copias de seguridad.

Las incidencias se almacenan en una aplicación web centralizada llamada Feng Office (subcriterio 4e) puesta en marcha en 2010, en la cual se registra la fecha y hora de la incidencia, quien la solicita, descripción de la incidencia, responsable técnico asignado así como todas las actuaciones pertinentes hasta la resolución de la incidencia. Una vez solucionada la incidencia se informa a la persona interesada, se documenta su resolución y se cierra la incidencia. Desde su creación, se han registrado un total de 3.246 incidencias.

El OAR dispone además de seguros de todos sus activos y de una adecuada gestión de PRL (subcriterio 3e). Existe además un proceso formal de gestión de inventario (GPA) y, en los últimos años, se controla eficazmente el consumo de materias primas y energía, como compromiso de nuestra responsabilidad social (subcriterio 8b).

En el OAR existe además una Guía de Buenas Prácticas Ambientales en la Oficina, con el fin de reducir el impacto ambiental de nuestra organización y garantizar el buen uso de nuestros activos (subcriterio 3e). Dicha guía establece directrices para el uso responsable de la energía, de recursos materiales y la gestión de residuos (subcriterio 8b).

En las Encuestas de Clima Laboral llevadas a cabo estos últimos años, en el apartado “Ergonomía y condiciones ambientales” donde se valoran aspectos de las instalaciones y equipos del OAR, se han obtenido los valores en 2009 de 5,9 sobre 10, y en 2011, de 3,62 sobre 5, por lo que se puede afirmar que las personas están cada vez más satisfechas con las instalaciones, y podemos afirmar que estos resultados positivos son consecuencia directa de las nuevas instalaciones inauguradas en los últimos años (subcriterio 7a).

4d. Gestión de la tecnología para hacer realidad la

estrategiaSoluciones innovadoras

El fuerte crecimiento del uso de las nuevas tecnologías, la aplicación de la Ley 11/2007 de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los Servicios Públicos (tramitación telemática de procedimientos tributarios), así como la aplicación de la Ley de Protección de Datos, están marcando claramente nuestra estrategia de liderar la vanguardia tecnológica de la recaudación y gestión de ingresos públicos en la provincia, con el fin de dar cumplimiento a nuestra visión.

Dentro de los valores del OAR, se establece el de la Innovación, que es considerado como un factor clave para resultar competitivos y garantizar los mejores resultados para nuestro trabajo.

En el OAR existe una gran tendencia a desarrollar soluciones propias, con la idea de mejorar los rendimientos de nuestras aplicaciones informáticas, mediante la mejora de las redes y de los propios equipos.

La red del OAR presta servicio a unos 223 puestos de trabajo, todos los cuales disponen de conexión a la base de datos central, y las aplicaciones de gestión tributaria están disponibles para los más de 739 usuarios y usuarias de los Ayuntamientos y otras entidades delegantes.

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Existen multitud de aplicaciones informáticas a disposición de las personas del Organismo para nuestra gestión interna y a disposición de las entidades locales para la gestión de tributos, con el fin de mejorar y agilizar la prestación de nuestro servicio y acercar a los ciudadanos y las ciudadanas a dichas entidades (Fig.4.01). En estos 2 últimos años, como consecuencia de la adquisición de nuevas competencias, o para mejorar el servicio prestado, se han desarrollado nuevas aplicaciones tales como AGENT3 (Gestión de multas de tráfico), Planifica (fraccionamiento de deuda en cuotas periódicas), etc.,

Se está documentando además un proceso para la ejecución de nuevos software, que anteriormente era de apoyo, pero que actualmente se considera estratégico, ya que el diseño y puesta en marcha de nuevas tecnologías, es clave para alcanzar nuestra visión (Proceso ES09 Diseño de Software).

En el año 2009, el OAR llevó a cabo el diseño de una nueva página web que actualmente cumple con la norma UNE 139803 (nivel de conformidad AA) y que garantiza el acceso universal. Para dar una mayor difusión de la misma, se elaboraron folletos promocionales que fueron repartidos en las oficinas del OAR, ayuntamientos, etc., Si observamos los resultados de los Informes de Evaluación de Percepción de entidades delegantes 2009 y 2011, observamos que Internet y el correo electrónico son los medios que más se utilizan en la relación diaria con el OAR (subcriterio 6a).

Del mismo modo, en el año 2006 se llevó a cabo la creación de la Oficina Virtual en nuestra página web, con el fin de facilitar a las personas contribuyentes el cumplimiento de sus obligaciones, y a través de la cual se pueden realizar las siguientes gestiones:

ı Consulta y modificación de datos fiscales

ı Consulta de deudas tributarias

ı Gestión de órdenes de domiciliación

ı Obtención de certificaciones

ı Pago de recibos de diversas modalidades

ı Registro telemático de solicitudes

ı Solicitud de cita previa

Para hacer uso de nuestra Oficina Virtual, en el OAR se fomenta la firma electrónica a través del DNI electrónico o de certificados digitales emitidos por FNMT (Fábrica Nacional de Moneda y Timbre). Para ello, en Junio de 2009, a través de una carta postal, se informó a las personas contribuyentes que accedían con nombre de usuario/a y contraseña, de la puesta en marcha de acceso exclusivo a través de Certificado digital o eDNI. En los últimos años, se han visto incrementadas de manera muy significativa, las entradas y operaciones a través de la dicha Oficina (subcriterio 6b).

Dada la importancia que tienen las aplicaciones en la prestación del servicio y en la satisfacción de las entidades delegantes, en las encuestas de satisfacción se incluyen apartado de valoración de las mismas (subcriterio 6a).

Fig.4.01 Aplicaciones OAR

APLICACIÓN FUNCIÓN

Sage XRT Treasuro y Communication

Solución automatizada de comunicación para el intercambio de ficheros con las diferentes entidades financieras

Programa de Gestión de Esperas INLINE (Newvision)

Sistema inteligente de gestión y direccionamiento de ciudadanos/as y atención personalizada. Sistema de Información y estadísticas de gestión

PLANIFICAPlan que permite fraccionar en cuotas periódicas la deuda total acumulada anual de los tributos de cobro periódico

CONTRAÍDOSPrograma para la gestión de cargos y liquidaciones del programa de Gestión Tributaria

CONFIAIntegración de la contabilidad del OAR con la contabilidad SICALWIN de la empresa SAGE-AYTOS

AGENT3

Programa para la gestión de sanciones de tráfico, con soluciones como la detección de infracciones mediante infrarrojo y radar así como la notificación electrónica en la plataforma TESTRA

SERVICIOS WEB DGT

Comunicación a la DGT de los recibos impagados del Impuesto de Vehículos de Tracción Mecánica

CAPA INTEGRACIÓN REGISTRO SAGE-AYTOS

Capa de software que mediante invocación a servicios web conecta nuestras aplicaciones con el Registro de E/S de Diputación

GIT Gestión tributaria de padronesIBI Gestión tirbutaria de padrones IBIIAE Gestión tributaria de padrones IAE

RECAUDACIÓN

Emisión de recibos, altas, bajas y modificaciones de domiciliaciones, expedición de certificados de cargo, edición de recibos, etc.,

CONTABILIDAD

Información contable / ListadosHojas de gestión recaudatoria, liquidaciones de ingresos, visualización e impresión de justificantes de descuentos practicados, información sobre anticipos recibidos, saldo deudor o acreedor con el OAR, etc.,

GESTIÓN INTEGRAL DE MULTAS DE TRÁFICO

Tramitación de expedientes sancionadores, datos sobre los hechos, fotografía capturada con la PDA, alegaciones presentadas, respuesta de los agentes, recursos de reposición, detracción de puntos, etc.,

PÁGINA WEB

Parte pública: qué es el OAR ,servicios prestados, noticias, etc., Parte privada (OV): acceso a las aplicaciones anteriores

Dentro del Plan de Modernización del Sistema de Gestión Tributaria del OAR, como consecuencia de la aplicación del principio de mejora continua, y para dar cumplimiento a nuestra misión y visión, en 2011 se desarrolló un nuevo canal de acceso a los/as contribuyentes: un sistema de cita previa on-line que redunda en una atención más personal y completa aprovechando las oportunidades que nos ofrecen las nuevas tecnologías (Fig.4.02) (subcriterio 5b).

Fig.4.02 Díptico de Cita Previa

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En materia de optimización de nuestros sistemas seguimos con el proyecto GESNOVA, que engloba una serie de actuaciones que pretenden dar solución a la necesidad de integración de todos los aplicativos disponibles en el OAR, a través de un gestor de expedientes, así como la integración plena de los aplicativos de gestión tributaria, gestión catastral y gestión recaudatoria e inspección, con un nuevo planteamiento de operatividad y de desarrollo en entorno web, al mismo tiempo que potencia el desarrollo de la Administración electrónica que el Organismo ofrece a los ciudadanos a través de su página web. Actualmente encuentran migrados los módulos de CONTABILIDAD AYTOS, PLANIFICA, AGENT3 Y CONFIA, y en fase de migración IVTM, PLUSVALIAS e ICIO.

Los equipos informáticos, son valorados por las personas trabajadoras del OAR en la Encuesta de Clima Laboral, obteniendo resultados positivos, ya que en 2009, un 50% de las mismas, estaba satisfecha o muy satisfecha con los equipos y medios de los que dispone, y en 2011 un 54,7% (subcriterio 7a).

Además de las aplicaciones anteriormente descritas, el personal del OAR dispone para su uso interno de las siguientes:

PROGRAMA INFORMÁTICO FUNCIÓN

SISTEMA DE CONTROL HORARIO (Bluemetrix)

Gestión de datos personales, control de entradas y salidas, envío de mensajes a una persona o grupo de personas empleadas, tablón de anuncios, gestión documental de justificantes de visitas médicas, permisos y vacaciones, decretos de nombramiento, etc.Gestión de trámites del personal y validaciones por parte de las personas responsables, emisión de listados

INSPECCIÓN DE TRIBUTOS

Gestión de los valores procedentes de la actividad inspectora del OAR

CATRASTRO EXTERNO Conexión directa con la base de datos del Catastro

AEAT Conexión directa con la base de datos de Hacienda

TRÁFICO Conexión directa con la base de datos de Tráfico

SICALWIN

Sistema de información contable. Contabilidad del presupuesto de gastos e ingresos, aplicaciones no presupuestarias, ordinales de tesorería, terceros, balances, cuentas de resultados, memoria, etc.,

PATRIMONIO (A4)Gestión de inventarios. Altas, bajas y modificaciones de bienes inventariables. Amortización de inmovilizado material e inmaterial

REGISTRO WEB Aplicación informática para el registro de entrada y salida de documentos

COEX Sistema de gestión de expedientes. Bonificaciones y exenciones

OIKOS (Gestión Catastral)

Aplicación para el control de los expedientes catastrales

SIGEPIInformación sobre los recibos de viviendas de la Junta de Extremadura. Informes económicos de deuda

Q-BO Sistema de Gestión de Calidad

FENG OFFICE Registro y control de incidencias informáticas

PERFIL V.6 Herramienta para llevar a cabo autoevaluaciones EFQM

4e. Gestión de la información y del conocimiento para apoyar

una eficaz toma de decisiones y construir las capacidades de

la organización.Conocimiento e información compartidaEl OAR considera clave la gestión de la información y el conocimiento con el objeto de crear una organización orientada al cliente, facilitar el desarrollo de sus personas y proporcionar los conocimientos e información necesarios a todos nuestros grupos de interés que favorezcan la mejora de nuestra prestación de servicio. Es por ello que dicha gestión se estructura en los siguientes ejes:

1. Gestión de la información y el conocimiento para la prestación del servicio.En el OAR se ofrecen multitud de aplicaciones informáticas (subcriterio 4d) a las distintas entidades delegantes clientes, con el fin de poder gestionar de forma rápida, eficaz y segura, la información relativa a la prestación del servicio de gestión tributaria y catastral.

2. Difusión y gestión de la información a las personas del OAR a través de distintos canales y herramientas.Existen multitud de canales y herramientas para llevar a cabo esta difusión (subcriterio 3e), pero las fundamentales son:

ı Intranet ı Reuniones ı Información del OAR ı Control Horario ı Q-bo

3. Gestión del conocimiento .Para la gestión del conocimiento del OAR, se ha puesto en marcha la herramienta BALCON (subcriterio 3d), que nos permite aumentar las capacidades de la organización a través de la información compartida.

4. Gestión por procesos.La normalización de los procesos de trabajo garantiza una adecuada gestión del conocimiento, ya que a través de los procedimientos documentados se unifican criterios de trabajo. Dicha normalización se realiza bajo el estándar ISO 9000 y con el soporte de la aplicación Q-bo (subcriterio 5a).

5. Seguridad de la informaciónLos principales mecanismos implantados por el OAR para la gestión de la seguridad de la información son:

ı Diseño y desarrollo de Seguridad de la Información AP07. ı Reglamento de Desarrollo de Medidas de Seguridad ı Cumplimiento de la Ley de Protección de Datos ı Claves de acceso a las distintas aplicaciones informáticas: en cada aplicación se solicita unas credenciales para el acceso, controladas por el propio programa.

ı Copias de seguridad de la información: se realizan copias de seguridad de los datos críticos en un servidor de backup (NAS-OAR) ubicado en otro edificio separado del CPD del OAR. Adicionalmente también se dispone de un Sistema Robotizado de Cintas de Backup controlado por un software de gestión de salvas (TSM) para su almacenamiento en cintas de 100 GB y su posterior ubicación en un armario ignífugo.

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ı Claves para el acceso a la Intranet del OAR: Cada usuario/a dispone de un nombre y contraseña para acceder a la intranet, así como de un perfil específico para el acceso a determinados contenidos de los servidores.

ı Claves de acceso para la conexión a Internet: el acceso a Internet está limitado a determinadas páginas autorizadas por la Gerencia del OAR, de esta forma se evita un posible riesgo de seguridad por la entrada e instalación de software malicioso. Únicamente se da acceso total a Internet a ciertos usuarios autorizados.

ı Almacenamiento replicado en Red (SAN): el OAR dispone de un almacenamiento replicado de los datos del OAR, ubicadas en dos cabinas de discos independientes pero interconectados que proporcionan una alta disponibilidad en el caso de fallo de alguno de los soportes de almacenamiento.

ı Sistema centralizado Antivirus y Antispyware: este sistema dispone de una consola de gestión que monitoriza en cada momento los posibles ataques de virus recibidos en los puestos cliente.

ı Firewall: disponemos de un Firewall ubicado en el CPD de Diputación de Badajoz, que corta los posibles ataques provenientes del acceso a Internet.

Las herramientas son evaluadas a través de las encuestas de satisfacción, de clima laboral, así como por el número de incidencias registradas por el Servicio de Informática. A continuación se relacionan algunas mejoras llevadas a cabo en estos 2 últimos años, como consecuencia de estas evaluaciones:

ı Nuevo Centro de Proceso de Datos en el edificio OAR.

ı Renovación de toda la electrónica de red en los Servicios centrales y Oficinas.

ı Aumento de velocidad Oficinas Comarcales de Almendralejo, Castuera, Don Benito, Jerez de los Caballeros y Mérida.

ı Conexión con fibra óptica con el nuevo C.P.D. de Diputación.

ı Implantación de la Telefonía IP.

ı Nuevo servidor de copias de seguridad y optimización de sistemas de backup.

ı Sistema de videoconferencia con oficinas comarcales.

ı Nuevo Sistema de Alimentación Ininterrumpida (SAI).

5. PROCESOS, PRODUCTOS Y

SERVICIOS5a. Los procesos se diseñan y

gestionan a fin de optimizar el valor para los grupos de interés

Gestión por procesosLa gestión por procesos del OAR es la base para alcanzar la estrategia a largo plazo definida en el Organismo, y nos permite normalizar, establecer indicadores y facilitar la mejora continua de todas las actividades que impactan en los distintos grupos de interés.

Fig.5.01 Procesos-Grupos de Interés

GRUPOS DE INTERES

PROCESOS DISEñADOS O REDISEñADOS CON EL FIN DE OPTIMIZAR EL VALOR PARA LOS GRUPOS DE

INTERÉS

Cliente- Entidades Delegantes

AP09 Gestión de BBDD Territorio, Personas y Cuentas Corrientes OP01 Delegación de Competencias OP02 Gestión TributariaOP03 Gestión Catastral OP05 InspecciónOP06 Sanciones Tributarias OP07 Sanciones No TributariasOP08 Liquidaciones de Cuentas OP13 Asesoramiento a Entidades Delegantes ES04 Satisfacción de Grupos de Interés

Clientes-Contribuyentes

AP06 RegistroAP07 Seguridad de la InformaciónAP09 Gestión de BBDD Territorio, Personas y Cuentas Corrientes OP11 DevolucionesOP12 Información y Atención CiudadanaES04Satisfacción de Grupos de InterésES06.02Comunicación Externa

Personas

AP02 Mantenimiento de Equipos, Oficinas, Instalaciones y SoftwareAP10 Gestión de PersonalES04 Satisfacción de Grupos de InterésES05 Quejas y ReclamacionesES06.01 Comunicación InternaES07 Incentivo de ProductividadES08 Formación

Sociedad

OP05 Inspección ES02 RSCES04 Satisfacción de Grupos de InterésES06.02 Comunicación Externa

Entes Colaboradores

ES04 Satisfacción de Grupos De InterésES06.02 Comunicación ExternaES10 Gestión de Convenios

Diputación de Badajoz

AP03 Planificación y Gestión Presupuestaria y ContableAP06 RegistroAP08 ArchivoAP10 Gestión de PersonalES04 Satisfacción de Grupos de InterésES06.02 Comunicación ExternaES10 Gestión de Convenios

Proveedores

AP01 ComprasAP03 Planificación y Gestión Presupuestaria y ContableES04 Satisfacción de Grupos de InterésES06.02 Comunicación Externa

Entidades Financieras

OP04.1 Recaudación - Gestión de Cobro por VentanillaES04 Satisfacción de Grupos de InterésES06.02 Comunicación Externa

En el año 2009 comenzó el desarrollo del Sistema de Gestión por Procesos del OAR, tomando como referencia la norma UNE EN ISO 9001:2008. Además el OAR obtuvo en el año 2010, reconocimiento EFQM, Compromiso con la excelencia 200, y en 2011 Excelencia Europea 300+. Los procesos del OAR están clasificados en: operativos o claves, de apoyo o de soporte y estratégicos, y se encuentran descritos de forma gráfica en un Mapa de Procesos.

En 2012, como consecuencia de la planificación estratégica realizada en el OAR, y con el objetivo de alinear los procesos a los objetivos estratégicos definidos, se ha llevado a cabo una reingeniería de los procesos establecidos, que ha conllevado la identificación de nuevos procesos y la modificación de procesos de apoyo a estratégicos (Eje Estratégico Liderazgo y Dirección-OAR Capacidades).

El Mapa de Procesos fue definido en 2010 por la Comisión de Calidad, con ayuda de una consultora externa, y como consecuencia de la reingeniería de procesos llevada a cabo durante 2012, se revisó y actualizó por parte de la Gerencia y

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totalidad de Jefes/as de Servicio (subcriterio 1b). La revisión del Sistema de Gestión ha sido realizada por el personal del OAR, y ha sido liderada por Gerencia y los/as distintos/as Jefes/as de Servicio. Para ello, se han constituido 54 grupos de procesos, formados por un total de 58 personas, de entre los cuales había 54 coordinadores/as, figura representada por la totalidad de Jefes/as de Servicio y otros puestos.

Los procesos se encuentran definidos en Fichas, donde se determina su misión, objetivos, indicadores, propietario/a, etc., (Fig.5.02) y su operativa se establece en procedimientos e instrucciones de trabajo, existiendo actualmente 33 Fichas de Procesos. En cada procedimiento e instrucción, se establece el nombre, objeto y alcance del proceso, se describen las tareas, responsables de su realización, registros generados, y en el caso de procedimientos, se representan además las actividades por medio de diagramas de flujo.

Fig.5.02 Ficha de Procesos

RESPONSABLE DEL PROCESO ALCANCE DEL PROCESO CLIENTES-USUARIOS/AS

REQUISITOS DE ENTRADA (Legislación, exigencias del

cliente, etc., ) NOMBRE DEL PROCESO SERVICIO PRESTADO

SUBPROCESOS E INTERRELACIONES

PUESTOS QUE INTERVIENEN GESTIÓN RECURSOS

MISIÓN:

OBJETIVOS:

INDICADORES:

INSTALACIONES:

EQUIPOS:

El sistema de gestión está soportado en el software de gestión Q-bo, que nos permite gestionarlo de forma sencilla y eficaz, garantizando la implantación de la mejora continua en nuestra organización (subcriterio 4e).

Todos los procesos tienen asignado una persona propietaria, que recae en las distintas Jefaturas de Servicios, y es responsable de elaborar, revisar y aprobar los procedimientos que definen el proceso, teniendo en cuenta los requisitos definidos en el procedimiento AP05 Control de Documentación y Registros. Dicha asignación se realiza por la Dirección, y se registra en el software Q-bo y en la Ficha de Proceso. Los procedimientos e instrucciones, son accesibles a todo el personal, ya que la herramienta Q-bo que los soporta, se encuentra en la Intranet. De todos modos, cada vez que se desea iniciar la implantación de un nuevo procedimiento o instrucción, se comunica previamente a través del correo Información OAR a todo el personal.

Todos los procesos tienen establecidos indicadores de medición y niveles objetivos (Cuadro de Mando), que son gestionados a través de la herramienta informática de gestión de calidad Q-Bo, donde, para cada indicador, establecemos:

ı Forma de cálculo ı Frecuencia de medición ı Responsable de medición ı Límites del indicador (inferior y superior) ı Datos de seguimiento ı Objetivos

Existe además, un proceso sistemático de recogida de incidencias de procesos denominado ES03 Gestión de mejora, a través de un modelo normalizado de gestión de no conformidades, acciones correctivas y preventivas. El software de gestión de calidad Q-bo, permite, para cada

no conformidad, detallar quién la detecta, tipo, proceso afectado, causa, responsable de solucionarla, solución dada y, en su caso, acción de mejora.

El Sistema de Gestión por Procesos implantado es revisado anualmente por la Comisión de Calidad, donde se tiene en cuenta no sólo la información de seguimiento de los procesos (objetivos e indicadores), sino también la información derivada de encuestas de satisfacción, reclamaciones, autoevaluaciones EFQM, etc., (ES03 Gestión de mejora).

Esto nos lleva a identificar mejoras en los procesos, de las cuales, es importante destacar las siguientes: reestructuración de la Oficina de Atención Integral al Contribuyente e implantación del sistema de cita previa.

Es importante destacar, que a finales de 2011, se llevaron a cabo un total de 8 sesiones formativas en materia de EFQM a todo el personal del Organismo, y en 2012, se impartió formación en Gestión por Procesos a todas las personas que conforman los grupos de trabajo de reingeniería.

5b. Los Productos y Servicios se desarrollan para dar un valor óptimo a los clientes.

Orientación al cliente

El OAR dispone de un esquema de mejora basado en el análisis de distintas fuentes, según el ámbito de trabajo.

Fig.5.03 Identificación de fuentes de mejora

ÁMBITO FUENTES DE MEJORA

Clientes

ı Encuesta de Satisfacción ı Quejas y reclamaciones ı Seguimiento de Carta de Servicios ı Sugerencias

Personas

ı Encuesta de Clima Laboral ı Sugerencias. Canal Xpresa-t ı Premios Apremiados ı Incentivo de productividad ı Evaluación de la eficacia de la actividad

formativa

Sociedad ı Encuesta de Percepción ı Encuesta de valoración de la Memoria RSC ı Quejas y reclamaciones

Comisión de Calidad

ı Autoevaluaciones EFQM ı Auditorías internas ı No Conformidades, AACC y AAPP ı Cuadro de Mando (objetivos e indicadores) ı Incidencias informáticas ı Revisión del Sistema de Gestión

Organización

ı Plan Estratégico ı Benchmarking ı Análisis de entornos. Grupos Estratégicos ı Seguimiento de presupuestos ı Participación en comisiones ejecutivas

Además, tiene definido dentro de sus procesos estratégicos, procedimientos que garantizan dicha mejora, como por ejemplo: ES01 EFQM, ES03 Gestión de mejora y ES05 Gestión de Cuadro de Mando.

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La sistemática para la definición, implantación y seguimiento de acciones de mejora viene determinada en la instrucción IT01-ES01 Elaboración de Planes de Acción. Para definir el Plan de Acción, se constituye de forma previa, el Equipo de Mejora (Coordinador y resto de miembros). Una vez diseñado el Plan, y autorizado por la Jefatura de Servicio afectada, el Coordinador del Equipo lo remite por correo electrónico al Gerente para que proceda a su revisión y aprobación. No obstante, podrá incluirse en estos equipos, cualquier persona trabajadora del OAR que lo desee y haya manifestado su voluntad de participar en cualquier grupo de trabajo.

Una vez que el Gerente comunica por correo electrónico al coordinador del Plan la aprobación del mismo, se constituye el Equipo de Mejora y se reúne en la fecha convocada por correo electrónico por el Coordinador del equipo, para el inicio del desarrollo del Plan de Acción y cumplimentación de la ficha correspondiente que ha sido remitida previamente por la Coordinadora de Calidad con el número designado en el Listado de Planes de Acción. En este momento la Coordinadora de Calidad comunica por correo electrónico Información OAR el inicio del Plan y el equipo que lo forma para conocimiento de todo el personal del OAR. Los planes de acción son planificados y se les realiza seguimiento a través de la ficha de Plan de Acción (Fig.5.04), donde se registran los objetivos e indicadores, fases, plazos, responsables e incidencias surgidas durante su diseño y puesta en marcha.

ig. 5.04 Ficha Plan de Acción Plan de acción nº Fecha Plazo de ejecución Título del Plan de Acción Objetivo del Plan de Acción

Descripción del Plan de Acción Proceso afectado Criterio EFQM afectado

FASE DE DESARROLLO E IMPLANTACIÓN Equipo de mejora Nombre y apellidos Unidad Puesto Teléfono Correo electrónico

Coordinador Miembro 1…

Fase de desarrollo Descripción Responsable Descripción de recursos Fecha prevista de ejecución

Fecha real de finalización

• • •

Indicadores de seguimiento

Indicador Nivel objetivo Frecuencia de medición

Responsable de medición Resultados

Incidencias

Incidencia Solución Responsable Observaciones

Observaciones

La priorización de las acciones de mejora identificadas, es realizada por la Comisión de Calidad, y se basa en unos criterios que han sido revisados en 2012, estableciendo los siguientes: Impacto sobre la organización y Capacidad para implantarla.

En el OAR se utilizan los distintos canales de comunicación existentes en la organización para informar internamente acerca de los cambios: cuenta de correo Información OAR, Control Horario, etc., (subcriterio 3e). Del mismo modo, se comunican al exterior a través de la página web, reuniones con Clientes, etc. Además, si se considera necesario por parte del OAR, las personas afectadas, reciben la formación requerida, ejemplo de ello, es la formación impartida a 66 personas para la puesta en marcha de Planific@.

La persona propietaria del proceso es la responsable de determinar la necesidad, de realizar o no pruebas pilotos de nuevas aplicaciones informáticas o sistemáticas de trabajo antes de su aplicación general en el OAR. Como ejemplo podemos destacar la puesta en marcha de la aplicación Gestión de Multas de Tráfico, que fue aplicada inicialmente en la base de datos de desarrollo del OAR con el fin de garantizar su correcto funcionamiento.

La aplicación de nuevas tecnologías a nuestros procesos, nos permite ofrecer a nuestros clientes y a los ciudadanos y ciudadanas, una cartera de servicios que simplifica los trámites, facilitándoles el cumplimiento de sus obligaciones fiscales, con el objetivo de lograr una gestión tributaria eficaz (subcriterio 4e).

Las fuentes de detección de necesidades y expectativas de nuestros clientes, se encuentran definidas en el subcriterio 1c, y son tenidas en cuenta para el diseño de nuevas aplicaciones informáticas y formas de prestar el servicio. Así por ejemplo, conscientes de que cada vez existe mayor dificultad para el pago de determinados impuestos por parte de las personas contribuyentes, debido a la situación económica actual, y con el fin de garantizar el cobro de los recibos de IBI en periodo voluntario, en 2011 desarrollamos el proyecto PLAN4 que consiste en el fraccionamiento de los importes de los recibos en 4 plazos sin intereses distribuidos entre los meses de mayo y noviembre. Del mismo modo, en 2012, hemos desarrollado el proyecto Planific@ (Plan Individualizado de Fraccionamiento de Impuestos y otros Tributos para el ciudadano) que consiste en que el ciudadano o ciudadana puede decidir la periodicidad de los pagos de cualquier tributo (mensual, bimestral o trimestral), y el OAR distribuye el importe total a pagar durante el año en las cuotas correspondientes.

Del mismo modo, en Octubre de 2011, como consecuencia de la entrada en vigor del Real Decreto-Ley 20/2011 de medidas urgentes en materia presupuestaria, tributaria y financiera con el objetivo de reducir el déficit público, y la Ley 16/2012, de 27 de diciembre, por la que se adoptan diversas medidas tributarias dirigidas a la consolidación de las finanzas públicas y al impulso de la actividad económica, y de forma proactiva, desarrollamos un nuevo servicio para nuestras entidades clientes, principalmente Ayuntamientos, consistente en realizarles un estudio de su situación fiscal-tributaria, emitiendo un Informe tributario individualizado, con el fin de proponer medidas correctoras o beneficiosas, y adelantarnos así a sus necesidades. Otra actuación importante ha sido la elaboración de una Guía para resolver dudas sobre el pago de los tributos en el propio Calendario Fiscal (Fig. 5.06) y el nuevo servicio de pago con tarjeta de tributos y multas.

Fig.5.06 Guía para resolver dudas sobre pago de tributos

Otros nuevos servicios son: ı Aplicación asistida para elaboración de expedientes de aprobación o modificación de las OO.FF de los Ayuntamientos.

ı Asistencia jurídica y fiscal en la tasa sobre la telefonía móvil. ı Autoliquidaciones a través de la página web del OAR (tasa derechos de examen y tasa escuelas municipales).

ı Automatización de Certificados de deuda o de estar al corriente de pago para las deudas de viviendas de promoción pública de la Junta de Extremadura.

ı Proporcionar información y documentación sobre la venta de las viviendas (Colaboración con la Dirección General de Arquitectura y Vivienda de la Consejería de Fomento de la Junta de Extremadura).

ı Recaudación de nuevos conceptos relacionados con tasas de carácter medioambiental para el consorcio provincial PROMEDIO: Agua, Depuración y Recogida de Residuos Sólidos Urbanos, así como el canon de saneamiento del Gobierno de Extremadura.

ı Detección de incidencias omitidas en los correspondientes censos catastrales rústicos y urbanos así como labores de inspección conjunta (Colaboración con la Gerencia Regional del Catastro en Extremadura).

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5c. Los productos y servicios se promocionan y ponen en

el mercado eficazmente.Comunicación eficaz de serviciosLos servicios prestados por el OAR y que constituyen el núcleo de nuestra actividad, son los desarrollados por los procesos operativos (Fig.1.03).

Todos los procesos operativos se encuentran documentados y disponen de una persona responsable (subcriterio 5a) y son evaluados a través de unos indicadores de gestión, cuyos resultados se muestran en los criterios 6 y 9. La estructura organizativa del OAR está orientada a sus procesos (Fig.01).

Además, todos nuestros servicios están regulados por un amplio conjunto de leyes y normativas que aseguran su prestación en base a principios de legalidad y justicia.

Fig. 5.07 Principales delegaciones del OAR

AñO ENTIDAD CONVENIO

1995 Ministerio de Economía y Hacienda Asunción de la gestión censal del IAE según resolución del Ministerio de Economía y Hacienda con efectos para el día 1 de enero de 1996

1996 Junta de Extremadura Recaudación y facturación del patrimonio inmobiliario de la Comunidad Autónoma de Extremadura

1998 Junta de Extremadura Gestión recaudatoria de los derechos económicos de la hacienda de la Comunidad Autónoma de Extremadura.

2003 Municipios Gestión catastral

2004

Comunidades de Regantes Gestión recaudatoria

Junta de Extremadura Realización de los trabajos de actualización de los inmuebles urbanos inventariados de la Comunidad Autónoma

Asamblea de Extremadura Gestión recaudatoria de los derechos económicos de la hacienda de la Comunidad Autónoma

Secretaria de Estado de Hacienda y Presupuestos (D. Gral. Catastro) Gestión catastral

2005 Dirección General del Catastro Incorporación de inmuebles por alteraciones físicas, económicas y jurídicas, con posibilidad de acceso a la base de datos del Catastro

2008

Junta de Extremadura Actualización de las modificaciones y mantenimiento de los inmuebles del inventario de bienes y derechos de la Comunidad Autónoma

PROMEDIO Prestación del servicio de gestión tributaria y recaudación de ingresos de derecho público

Secretaría de Estado de Hacienda y Presupuesto (D. General del Catastro) Colaboración en materia de gestión catastral

AMBACE Convenio con la Asociación de Municipios de la Provincia de Badajoz afectados por centrales de producción de energía hidroeléctrica y embalses

2009Diputación de Badajoz Recaudación y facturación de las viviendas

Ayuntamientos de la provincia Colaboración en el procedimiento sancionador y recaudación de las sanciones de Tráfico.

2010Ayuntamientos de la provincia Delegación de la Gestión, Recaudación e Inspección de ingresos de derecho públicos ( Vigencia 15 años)

Ayuntamiento de BadajozGestión recaudatoria en vía ejecutivaConvenio Sanciones de Tráfico

2012 Ayuntamiento de MéridaNuevo convenio a 15 años de delegación de competencias de gestión, recaudación e inspección.Convenio Sanciones de Tráfico

Para el OAR, como administración pública que es, mantener informada a la sociedad de todos los aspectos relativos al Organismo y al servicio que prestan, es de vital importancia. Por ello, en el año 2012, y como consecuencia de la reingeniería de procesos, se desarrolló un proceso estratégico ES06.2 Comunicación Externa que establece el tipo de información a transmitir, recopilándola de otros procesos y unidades que considera relevantes, el contenido a transmitir, el medio a utilizar para su difusión y responsable. Finalmente, a través de indicadores de rendimiento (número de visitas web, redes sociales, prensa, etc., ) analiza y mejora futuras comunicaciones. Fruto de ese análisis se han llevado a cabo mejoras en la Web incorporando nuevos contenidos, se difunden los convenios con otras organizaciones, etc. y se ha elegido como tema para los premios Apremiados en la última edición, el elevar la notoriedad del OAR en la sociedad.

Por otro lado, la delegación de competencias por parte de las entidades para la gestión de sus tributos, se lleva a cabo en el OAR a través de un proceso documentado (OP01 Delegación de Competencias) que controla las actividades necesarias para la aprobación y publicación en el Boletín Oficial de la Provincia y el Diario oficial de Extremadura de la nueva delegación, así como su registro en las aplicaciones informáticas correspondientes del OAR para el inicio de su gestión. En el caso de revocaciones se sigue el mismo proceso (subcriterio 6b).

El constante incremento de nuevas delegaciones, la firma de los convenios de recaudación a 15 años por la práctica totalidad de municipios, la asunción de nuevas competencias, la prestación de nuevos servicios, la aplicación de las tecnologías de la información a los procesos, etc., avalan la eficacia de los trabajos de innovación realizados en el OAR, y garantizan su permanencia futura.

5d. Producción, distribución y servicio de atención, de los

productos y servicios.Mejora en la prestación del servicioEn 2008, se aprueba por el Consejo Rector, la Carta de Servicios al Ciudadano, con el objetivo de:

ı Informar a los ciudadanos y las ciudadanas sobre los servicios que prestamos

ı Establecer los compromisos de calidad asumidos en la prestación de nuestro servicio

ı Poner en conocimiento de la ciudadanía de los derechos que les ampara en su relación con la Administración

ı Establecer indicadores de calidad que midan el grado de cumplimiento de nuestros compromisos adquiridos

ı Informar acerca de los canales de comunicación de los ciudadanos y ciudadanas con el organismo

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Los compromisos asumidos por el OAR en dicha Carta suponen un valor añadido para los ciudadanos y las ciudadanas. Para garantizar la calidad de nuestro servicio, consideramos que es fundamental la incorporación de Tecnologías de Información y Comunicación. Por este motivo, el OAR desarrolla multitud de aplicaciones informáticas y establece distintos canales para la prestación del servicio: Internet (Oficina Virtual), telefónicamente y presencial (subcriterio 4d). Tanto la Oficina Virtual como nuestra página web, tienen una gran aceptación por nuestros clientes, y son frecuentemente usadas por los mismos (subcriterio 6b).

En cuanto a la atención de consultas, los diferentes Servicios del OAR informan a las personas contribuyentes que lo solicitan, de los criterios administrativos existentes para la aplicación de la normativa tributaria, y dicho proceso se encuentra además regulado en la Ordenanza General del OAR. Así mismo, procedemos a asesorar y asistir jurídicamente en materia tributaria, a todas las entidades delegantes que lo soliciten. Como consecuencia de reclamaciones de ciudadanos por los tiempos de espera para recibir atención, en el año 2012, se ha procedido a implementar un nuevo servicio de cita previa online, con el fin de mejorar la atención y reducir las colas en oficinas.

El fomento del cumplimiento voluntario de las obligaciones fiscales por parte de las personas contribuyentes es uno de los objetivos del OAR, por ello, se llevan a cabo las siguientes medidas:

ı Remisión periódica de cartas informativas ı Actualización de datos fiscales ı Incremento del número de recibos domiciliados ı Emisión de calendario fiscal ı Mensajes a móviles ı Información en página web “Fiscalidad al día” ı Guía de resolución de dudas sobre el pago de deudas tributarias.

5e. Las relaciones con los clientes se gestionan y mejoran.Atención al clienteEl OAR, para dar cumplimiento a su misión, visión y valores, desarrolla distintos mecanismos para identificar las necesidades y expectativas de sus clientes (entidades delegantes) y usuarios/as (contribuyentes).

Anualmente, el OAR procede a la medición de satisfacción de sus clientes (entidades delegantes y personas contribuyentes), a través del proceso ES04 Satisfacción de Grupos de Interés (subcriterio 6a).

En el caso de personas contribuyentes, en el año 2010, se llevó a cabo el desarrollo de un nuevo modelo de encuesta basado en la metodología específica para la medición de calidad de los servicios: SERVQUAL. Dicha encuesta ha sido revisada y mejorada en 2011, incluyendo variables de segmentación (sexo, edad, etc., ) y modificando algunas cuestiones. La medición se realiza anualmente para la totalidad de los servicios prestados y unidades del OAR, dentro de las siguientes dimensiones:

ı Fiabilidad/Credibilidad ı Accesibilidad/Tangibilidad ı Capacidad de Respuesta ı Profesionalidad ı Cortesía/ Comprensión/ Empatía

Del mismo modo, bienalmente, se realiza una encuesta de satisfacción a las entidades delegantes, que consiste en la valoración de las mismas de los servicios prestados por el OAR. Una vez obtenida la información de las encuestas, es

analizada por la Comisión de Calidad elaborando un Informe de Evaluación que nos permite:

ı analizar estadísticamente los datos, calcular medias de satisfacción, realizar tendencias y comparativas

ı cuantificar las dimensiones de calidad

ı identificar los puntos fuertes y áreas de mejora

ı evaluar el impacto de acciones de mejora puestas en marcha sobre los resultados de la satisfacción del cliente

ı identificar cuáles son los aspectos que el cliente valora de forma especial para garantizar un excelente servicio

La ciudadanía puede expresar además sus quejas y sugerencias a través de un formulario específico situado en nuestra página web y red de oficinas, y puede presentarlas de forma presencial, por correo postal o Internet. Si lo desean, además, pueden ser asesorados por el personal del OAR en su formulación. Las quejas y sugerencias presentadas son atendidas personalmente por la Gerencia del OAR y se informa a la persona interesada de la solución adoptada en el plazo de 20 días. Internamente, las quejas y sugerencias son registradas en la herramienta Q-bo, a través de la cual se realiza su seguimiento.

En 2011 y 2012 se registraron un total de 29 y 25 quejas y sugerencias respectivamente. Como consecuencia de las mismas, se llevaron a cabo algunas de las mejoras que se indican a continuación:

ı Retirar la obligación del pago en 4 plazos del IBI urbana, y flexibilizarlo para que el contribuyente decida si desea pagar en un único plazo.

ı Modificación de mesas colectivas de atención al contribuyente a individuales, para garantizar mayor privacidad y ofrecer comodidad.

En el Cuadro de Mando, existen indicadores establecidos para los procesos relacionados con Clientes que son analizados anualmente (criterio 6). Por otro lado, con respecto a las entidades delegantes, la relación es constante, a través de reuniones formales e informales, tanto para la definición de nuevos servicios como para el seguimiento de los existentes. En los años 2011 y 2012 se han llevado a cabo 94 y 100 reuniones respectivamente.

El OAR considera estratégico formar a sus clientes en el manejo de herramientas y aplicaciones informáticas puestas a su disposición, para optimizar al máximo su uso, y poder así proporcionarles el más alto grado de satisfacción. Para ello elabora manuales de usos de las aplicaciones desarrolladas por el Organismo y les imparte formación sobre gestión tributaria (subcriterio 3b). Algunos ejemplos pueden ser la formación sobre el Sistema AGENT3 “Uso de dispositivos pda”, impartida por el Jefe de Servicio de Planificación Económica e Innovación, dirigida a Agentes de la Policía Local del Ayuntamiento de Badajoz, como consecuencia de la delegación en el OAR de la Gestión Integral de Multas de Tráfico, o la formación sobre la aplicación informática Liquidación Ayuntamientos, dirigida al personal de los municipios, e impartida por el Jefe de Servicio de Intervención.

Del mismo modo, el OAR entiende que la mejora continua en los procesos de atención al cliente, se fundamente con la impartición de acciones formativas a su personal. Claro ejemplo de ello es la formación impartida en 2012 a 26 personas en Atención al Público (subcriterio 3a).

La información cuantitativa y cualitativa obtenida a través de los canales anteriormente descritos, es presentada a la Comisión de Calidad, para que se decidan las acciones a desarrollar para cumplir las necesidades y expectativas identificadas; dejando registro en las diferentes actas de reuniones o documentos de trabajo.

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6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES

6a. Percepciones Desde el año 2009, el OAR procede a través de encuestas, a la medición bienal de la satisfacción de Ayuntamientos y otras entidades delegantes, y anual, de la satisfacción de personas contribuyentes, con el fin de poder anticiparse a sus demandas y como fuente principal de mejora de su servicio. El proceso a seguir se establece en el procedimiento ES04 Satisfacción de grupos de Interés.

La recogida y análisis de encuestas se lleva a cabo en un periodo concreto del año que suele ser unos meses antes de la finalización del ejercicio. No obstante, la encuesta de contribuyentes, se encuentra disponible al público durante todo el año, a través de dípticos situados en las diferentes oficinas y en la página web del OAR.

Los resultados de medición están claramente segmentados en distintas variables: tipo de cliente, sexo, edad, municipio, etc., y la escala de valoración de las encuestas es de 1 a 5, siendo 1 (totalmente en desacuerdo) y 5 (totalmente de acuerdo). El análisis de los resultados se concreta en la elaboración de un Informe de Evaluación, que es analizado en la Comisión de Calidad para el establecimiento de posibles mejoras (subcriterio 5e).

Hasta la fecha, se han llevado a cabo las siguientes mediciones de percepción de clientes y usuarios/as:

AñO CLIENTE-USUARIO/A Nº ENCUESTAS

2009 Ayuntamientos 120

2011 Ayuntamientos 137

2009 Contribuyentes 128

2010 Contribuyentes 484

2011 Contribuyentes 410

2010 Otras entidades delegantes 7

2011 Otras entidades delegantes 10

Como se observa, existe un alto grado de participación por parte de nuestros clientes, que demuestra la fluidez existente en nuestra comunicación, así como el alto grado de implicación de los mismos con la mejora del OAR.

Las comparaciones de resultados han sido realizadas a nivel global con varios organismos similares al OAR o administraciones públicas a nivel nacional, y cuyos datos han sido obtenidos de las memorias de gestión y otros documentos publicados.

Personas contribuyentesLa medición realizada en 2009, se centraba en los unos aspectos, y en 2010, la encuesta fue mejorada, adaptándola al Modelo SERVQUAL. Del mismo modo, en 2011, la encuesta fue de nuevo revisada y mejorada, incluyendo más variables de segmentación y algunas otras cuestiones.

Los resultados globales obtenidos en estos 3 años, han sido superiores al valor objetivo de 3,5 en todos los casos.

Fig. 6.a1 Resultados globales percepción contribuyentes

Si analizamos los distintos aspectos del modelo SERVQUAL, podemos observar que la cortesía, comprensión y empatía es el aspecto mejor valorado junto con la profesionalidad. La mayoría de las valoraciones se encuentran por encima de 3,5 que es el valor objetivo y en algunos muy cerca del 5, por lo que podemos afirmar que los resultados son excelentes.

Fig. 6.a2 Resultados por aspecto percepción contribuyentes

Aspectos2010 2011

OAR Ref. OAR Ref.

Accesibilidad/Tangibilidad 4,0 4,6 3,4 4,5

Fiabilidad/Credibilidad 3,8 4,6 4,0 4,6

Capacidad de respuesta 4,3 4,5 4,5 4,5

Profesionalidad 4,6 4,7 4,7 4,6

Cortesía/Comprensión/Empatía 4,7 4,7 4,7 4,6

De todos modos, con el objeto de poder seguir realizando comparativas y analizar así las tendencias de satisfacción en aspectos más concretos, se mantuvieron algunas preguntas en las nuevas encuestas diseñadas en 2010 y 2011. A continuación se presentan dichas comparativas:

Fig.6.a3 Resultados percepción contribuyentes

ASPECTOS 2009 2010 2011

OAR Ref. OAR Ref. OAR Ref.

Oficinas cómodas, limpias y climatización adecuada 3,9 4,5 4,3 4,6 4,4 4,6

Horario de atención adecuado 3,9 4,3 4,3 4,5 4,3 4,5

Atención y resolución de quejas y sugerencias 4,3 __ 4,7 __ 4,7 __

Servicio individualizado y adecuado a sus necesidades 4,0 __ 4,5 __ 4,7 __

Dudas resueltas de forma clara y concisa 4,3 __ 4,6 4,7 __

El tiempo de espera haciendo cola es reducido 3,5 4,4 4,0 4,5 4,2 4,5

Personal competente y cualificado 4,3 4,5 4,7 4,7 4,7 4,6

Trato amable 4,5 4,5 4,8 4,7 4,8 4,6

Si observamos los resultados, podemos afirmar que existe un incremento positivo de la valoración en todos los aspectos, como consecuencia de las mejoras introducidas en nuestro servicio en los últimos años, y en la mayoría de estas cuestiones hemos obtenido un valor superior a 3,5, por lo que podemos afirmar que nuestro servicio es excelente.

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Este año 2012, hemos procedido a valorar nuestro nuevo servicio de cita previa online, y hemos obtenido unos resultados excelentes, superando ampliamente el objetivo establecido, y llegando casi a la valoración de 5 en ambos aspectos valorados.

Fig. 6.a4 Valoración de cita previa online

Entidades delegantesEn el año 2009, se llevó a cabo la primera encuesta de medición a los Ayuntamientos con el fin de conocer el grado de satisfacción de los mismos con respecto al servicio prestado por el OAR, y que incluía los siguientes aspectos globales: Atención general, Relación, Servicios/Unidades, Servicio prestado a la ciudadanía, Productos y servicios ofrecidos, aplicaciones informáticas puestas a disposición, y resultados obtenidos.

Del mismo modo, en 2011 se realizó una nueva medición, observando que un 75% de los Ayuntamientos, estaba muy satisfechos o satisfechos en general con el OAR. Si realizamos comparativa de resultados con la organización de referencia, observamos que los niveles de satisfacción son similares y los valores obtenidos superan en ambos años el valor objetivo.

Fig.6.a5 Resultados globales percepción entidades delegantes (Aytos.)

En relación a los aspectos globales de la encuesta, los resultados obtenidos en su valoración, son favorables, mostrando un incremento positivo con respecto a la medición anterior, y superando todos el valor objetivo, tal y como se observa en el siguiente gráfico. El aspecto mejor valorado en ambas mediciones, ha sido nuestro personal.

Fig. 6.a6 Resultados percepción Ayuntamientos por aspecto

Por otro lado, en el año 2010, el OAR consideró necesario conocer también la opinión del resto de entidades delegantes distintas a Ayuntamientos y procedió a realizar su medición. Dicha medición se ha llevado a cabo también en 2011, y los resultados también son muy positivos, mejorando notablemente con respecto al año anterior, y con valores superiores al objetivo de 3,5 en todos ellos. Los aspectos mejor valorados ambos años, son el Personal y los Productos y Servicios, lo que pone de manifiesto que nuestros esfuerzos en el desarrollo de planes de formación individuales, y la innovación constante en nuestros servicios tienen su reflejo en dichos resultados.

Fig. 6.a7 Resultados percepción Otras Entidades Delegantes por aspecto

Por último, anualmente medimos nuestro grado de cumplimiento de los compromisos de calidad establecidos en nuestra Carta de Servicios, a partir del porcentaje de usuarios/as satisfechos/as con varios aspectos claves de nuestro servicio, datos obtenidos a través de las encuestas de satisfacción, pudiendo observar que nuestra tendencia es positiva, y que los resultados son excelentes, ya que están muy cerca de alcanzar nuestro objetivo.

Fig. 6.a8 Cumplimiento de compromisos Carta de Servicios

6b. Indicadores de rendimiento

Nuestra experiencia de 20 años en el ámbito local, así como nuestra gran implicación con la sociedad y la confianza que transmitimos, hacen del OAR un organismo referente para otras entidades locales que año tras año nos delegan la gestión y recaudación de sus tributos.

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Fig.6.b1 Delegaciones nuevas

Como se observa, a lo largo de los años, superamos el objetivo de 20 nuevas delegaciones anuales. En el año 2008, el número se vio incrementado de forma sustancial, por la firma de nuevos convenios de “Inspección de Tributos” y de “Tasa de Telefonía móvil”. Del mismo modo, en 2010, se procedió a la renovación de delegaciones a 15 años con los Ayuntamientos. Finalmente en 2011 se nos delegó la gestión del “canon de agua” de la Junta de Extremadura, y en 2012 la “Gestión integral de multas de tráfico”. A pesar de que la tendencia natural es a la baja, se sigue superando el objetivo año tras año. Algunos ejemplos de delegaciones se muestran en el subcriterio 5c.

Las revocaciones de delegaciones experimentadas en los 5 últimos años, no son significativas, además se han reducido desde el año 2006 hasta la fecha, llegando en 2010 y 2011, a cumplir con nuestro objetivo de 0 revocaciones. En 2012, ha habido una única revocación de delegación, referente a la gestión de una tasa de agua de un Ayuntamiento. Por lo tanto, consideramos excelentes nuestros resultados, y además, el escaso número de revocaciones, se compensa con el gran número de delegaciones obtenidas en los últimos años.

Fig. 6.b2 Revocaciones

La puesta en marcha de la Oficina Virtual (subcriterio 4d) para dar cumplimiento a la Ley 11/2007, de 22 de junio, de Acceso electrónico de los ciudadanos a los Servicios Públicos, ha supuesto un antes y un después en nuestra gestión, ya que nos ha permitido prestar nuestro servicio, no sólo de manera presencial, sino también a través de Internet, y ha sido muy bien aceptada por nuestros clientes, tal y como lo demuestran los siguientes resultados, cuya tendencia es positiva a lo largo de los últimos 5 y 6 años. Además, en este último año se ha superado el objetivo, así como los valores de la organización de referencia.

Fig.6.b3 Accesos a la Oficina Virtual (mediante DNI-e o Certificado digital)

Fig.6.b4 Recibos pagados a través de la Oficina Virtual

En este último año además, hemos procedido a medir el número de recibos pagados con tarjeta a través del TPV virtual, obteniendo un resultado de 1.598, valor considerado positivo, ya que el servicio ha estado disponible pocos meses en la web en 2012, y consideramos que ha tenido mucha aceptación. Por otro lado, nuestra página web, es consultada frecuentemente, llegando a superar nuestro objetivo en este último año.

Fig. 6.b5 Nº visitas totales a la página web

Otros resultados en relación a la página web son los siguientes:

RESULTADOS 2010 2011 2012

Visitas a través de móvil 264 1662 6093

Páginas Vistas 431.607 538.844 708.126

Páginas/visita 3,8 3,95 4,51

Promedio de tiempo en el sitio 2:10 2:39 3:37

Rebote % 36,18 36,28 32,35

Visitas nuevas % 30,60 37,42 40,43

En relación al servicio de cita previa on line, puesto en marcha en 2012, los resultados obtenidos superan ampliamente el objetivo establecido.

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Fig. 6.b6 Uso de cita previa on line

El número de quejas presentadas por ciudadanos/as, se incrementó en 2010 como consecuencia de la puesta en marcha de la nueva página web del OAR, donde se proporcionaba un formulario on line para su presentación de forma virtual, facilitando al ciudadano el trámite, y favoreciendo así al registro de las mismas. Dicho valor se ha mantenido en 2011, y se ha visto reducido en 2012, como consecuencia del gran número de mejoras establecidas en el Organismo.

Fig. 6.b7 Quejas de ciudadanos/as

En el OAR es muy importante mantener la confianza de nuestros clientes y resto de grupos de interés. Es por ello, que obtener reconocimientos por organizaciones públicas o privadas, pertenecientes o no a nuestro sector, nos motiva de forma positiva para seguir adelante en nuestro camino hacia la excelencia. Así durante los últimos años hemos recibido distintos premios que reconocen nuestra contribución no sólo al logro de los resultados, sino también a la mejora de la sociedad en general.

AñO RECONOCIMIENTO ENTIDAD

2004

Premio a los Servicios Electrónicos de Cooperación Interadministrativa, en las “VIII Jornadas de Modernización de las Administraciones Públicas

TECNIMAP

2005Nominados en la “II Edición de los Premios a las Mejores Prácticas de la Administración Electrónica”

Diario económico Expansión y T-System (empresa de TIC`s)

2005 Premio en los “Computerworld Honors: a search for new heroes”

Computerworld Information Technology Awards Foundation, institución relacionada con la prestigiosa Smithsonian Institution

2005 Mención honorífica en el “Information Builders User Conference Summit”, celebrado en Las Vegas (EEUU).

2007

Página web delOAR como miembro de la plataforma de validación del proyecto “@firma”, dedicado al desarrollo de firma electrónica y certificados electrónicos

Ministerio de Administraciones Públicas

2009Mención especial a la Página Web más visitada en la segunda edición de los premios “Navegantes de Hoy”

Diario Regional HOY

2011

Buena Práctica. Gestión de Multas de Tráfico. Proyecto europeo INMODI Desarrollo de la administración electrónica y e-salud en las regiones rurales de la UE

INMODI

7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS

7a. PercepcionesNuestras personas son el eje principal de nuestro Organismo, y por ello, desarrollamos mecanismos de medición bienal de su satisfacción, con el objeto de poder establecer todas las acciones de mejora necesarias para satisfacer sus necesidades y expectativas.

En 2009 y 2011, se ha llevado a cabo la medición de la percepción de los trabajadores y las trabajadoras del OAR a través de una Encuesta de Clima Laboral, y la misma ha sido revisada y mejorada en la última medición (Fig.3.03) (subcriterio 3a).

Las comparaciones de resultados han sido realizadas a nivel global con un Organismo similar al OAR a nivel nacional, y cuyos datos han sido obtenidos de las memorias de gestión y otros documentos publicados.

La participación ha mejorado de una medición a otra, ya que en 2009 fue del 62%, y en 2011 ha sido de 66,31%.

El nivel de satisfacción global obtenido en ambas mediciones, supera nuestro valor objetivo. Si realizamos comparativa con nuestra organización de referencia para el año 2009 y 2011, podemos afirmar que nuestros resultados son aún mejorables, aunque se ha incrementado la satisfacción de nuestras personas como consecuencia de la multitud de mejoras llevada a cabo en la organización y que se describen a lo largo de la presente memoria.

Fig. 7.a1 Resultados globales percepción personas

El aspecto mejor valorado en ambas mediciones ha sido el OAR en general. Por otro lado, debido a la importancia dada a la comunicación interna en el OAR, considerada estratégica, y con el fin de medir la percepción de las personas trabajadoras con respecto a las últimas acciones llevadas a cabo en materia de información y comunicación, se incluyó en 2011 un apartado en la encuesta para valorar este aspecto, y podemos observar que ha obtenido una valoración excelente, superando ampliamente el objetivo establecido.

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Fig. 7a.2 Resultados percepción personas por aspecto

Con el fin de conocer con mayor profundidad la opinión de las personas sobre determinados aspectos, cada bloque, contiene además numerosas cuestiones, que nos dan una imagen más fiel de su percepción y los más valorados que coinciden tanto en la medición del 2009 como en 2011, experimentando un incremento positivo y superando el objetivo, y son los que se indican a continuación:

ASPECTOS MEJOR VALORADOS 2009 2011

Considero que realizo un trabajo útil 4,30 4,35

Me llevo bien con mis compañeros/as 4,14 4,29

El servicio que presta el OAR es bueno 4,00 4,03

Por otro lado, en la encuesta de 2011 se les preguntó a las personas trabajadoras, que ordenaran de mayor a menor importancia los distintos bloques, y se observa en la tabla siguiente, que el puesto de trabajo, fue indicado como el más importante para el personal del OAR, y la ergonomía y las condiciones ambientales el menos importante.

ASPECTOSIMPORTANCIA

(1 más importante y 8 menos importante)

Mi puesto de trabajo 1

Desarrollo profesional 2

Reconocimiento y remuneración 3

OAR en general 4

Compañeros/as, jefes/as y demás superiores 5

Formación 6

Información y comunicación en la organización 7

Ergonomía y condiciones ambientales 8

Si lo comparamos con el nivel de satisfacción que tienen nuestras personas con respecto al aspecto que consideran más importante (3,4), observamos que la valoración es muy buena, superando el objetivo establecido, por lo que podemos afirmar que el nivel de satisfacción es excelente.

A continuación se indican los aspectos que se valoran en el bloque Mi puesto de trabajo, con sus respectivas valoraciones, observando que en su mayoría, los resultados superan el objetivo establecido en ambas mediciones, y siendo la capacidad de iniciativa y el horario de trabajo, los mejor valorados.

Fig.7.a3 Resultados percepción aspecto Puesto de trabajo

Del mismo modo, también se les preguntó que ordenaran por importancia distintos tipos de reconocimiento, y la promoción fue considerado el más importante y los escritos de agradecimiento el menos importante.

RECONOCIMIENTOSIMPORTANCIA

(1 más importante y 6 menos importante)

Posibilidades de Promoción 1

Días libres 2

Premios 3

Trabajador/a del mes, año…. 4

Viajes Fin Semana 5

Escrito de agradecimiento 6

7b. Indicadores de rendimiento

La formación, es un eje estratégico en el OAR y la calidad de la misma, contribuye de manera directa en la satisfacción de las personas, es por ello, que se potencie la misma en el Organismo, a través del desarrollo de un nuevo Plan de Formación adaptado a las necesidades del personal.

El número de horas de formación totales y por persona ha experimentado en los últimos años un aumento significativo, llegando a superar nuestro objetivo en 2011, como consecuencia de la puesta en marcha del Plan de Formación propio, que incluía dos acciones formativas en las que participaron la totalidad de personal del OAR, referentes a EFQM e Identidad Corporativa. En 2012 sufre un ligero descenso como consecuencia de la reducción del número de cursos ofrecido por la Diputación.

Fig.7.b1 Horas de formación

36 de 45

Fig.7.b2 Horas de formación por empleado/a

Del mismo modo, el número de alumnos/as en el OAR, también ha experimentado un aumento significativo, superando también el objetivo en 2011.

Fig.7.b3 Alumnos/as

Por otro lado, el número de personas del OAR que ejercen como docentes impartiendo acciones formativas a sus compañeros/as, también ha experimentado un ascenso en el 2012, superando el objetivo, como consecuencia de la puesta en marcha de acciones formativas internas.

Fig.7.b4 Personas del OAR que imparten cursos

El porcentaje de participación de las personas del OAR en equipos de trabajo, es un indicador que nos permite conocer el grado de implicación de las personas en la mejora organizativa, y podemos observar que desde la puesta en marcha de este proceso, este porcentaje se ha incrementado tanto en número de trabajadores/as, como de líderes que participan en los mismos, superando en la mayoría de los años el objetivo, a excepción de 2011, como consecuencia

de la vigencia de gran multitud de planes puestos en marcha en el año anterior y que dificultó la puesta en marcha de nuevos para ese año.

Fig.7.b5 Participación en equipos de mejora

En relación al incentivo de productividad, debemos comentar que en 2012, el 97,89% del personal, ha conseguido cumplir con su objetivo individual, y el 100% con el de Servicio y general, por lo que podemos afirmar que ha sido un éxito el sistema establecido. Del mismo modo, casi la totalidad de las valoraciones de los 3 factores medidos, calidad, cantidad y colaboración y desarrollo profesional, son iguales o superiores a 3, en una escala de 1 a 5, siendo 1 negativa y 5 positiva.

Fig.7.b6 Empleados/as con las distintas valoraciones de los factores de incentivo de productividad

El número de sugerencias presentadas por las personas del OAR a través de los distintos canales existentes, también nos demuestra que existe cada vez una mayor participación en la mejora del Organismo, alcanzando o superando el objetivo todos los años, así como a nuestra referencia.

Fig.7.b7 Sugerencias presentadas por el personal del OAR

37 de 45

Finalmente, se muestran otros indicadores de rendimiento:

INDICADOR 2009 2010 2011 2012

Reconocimientos Médicos 73 56 105 78

Vacunaciones 35 6 7 9

Absentismo Promedio jornadas perdidas por Incapacidad Temporal y por cada empleado/a

9,24 15,94 13,94 13,41

Enfermedades Profesionales Frecuencia en relación con tiempo total trabajado por total de empleados/as

0 0 0 0

Índice de Incidencia Nº accidentes con baja dentro de la jornada laboral por cada mil personas expuestas

0,005 0,001 0 0,001

Índice de Frecuencia GeneralNº accidentes con baja en relación con horas trabajadas

1,419 0,018 0 0,018

Víctimas Mortales por accidentes en trabajo 0 0 0 0

8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

8a. Percepciones El OAR apuesta por un desarrollo sostenible con el fin de alcanzar su visión (subcriterio 1a), y por ello, en el año 2009, y como consecuencia de la 1ª autoevaluación EFQM, donde se detectaba la necesidad de garantizar su compromiso social y medioambiental, se elabora la primera Memoria de Responsabilidad Social, con el objeto de dar a conocer a la sociedad, las actividades y resultados del organismo en el ámbito económico, social y medioambiental.

Para su elaboración, existe un equipo de mejora (subcriterio 5b) y se siguen las directrices del Global Reporting Initiative (GRI) y los principios de AA1000APS The Accountability Principles Standard (2008): inclusividad, relevancia y capacidad de respuesta. Dicha Memoria está verificada por una entidad certificadora y ha obtenido el nivel de reconocimiento C+, y su elaboración es anual.

Hasta el año 2010, el OAR conocía de algún modo, la percepción de la sociedad sobre el organismo, ya que se obtenían resultados de dicha percepción a través de las encuestas realizadas a todos sus clientes externos e internos (subcriterio 6a y subcriterio 7a).

No obstante, el OAR considera fundamental conocer la opinión del resto de los grupos de interés, y es por ello, que en el año 2010, decide poner en marcha un sistema de evaluación integral y lleva a cabo con la colaboración de una consultora externa, la medición de la percepción de sus proveedores críticos y entidades colaboradoras, entendidas estas últimas como aliados (subcriterio 4a). La medición de los proveedores es anual, mientras que a entidades colaboradoras, es bienal.

El valor objetivo para ambos grupos, está establecido en 4, y podemos afirmar que dicho valor es alcanzado en todos los aspectos en los dos grupos. Para estas medidas de percepción, no hemos podido realizar comparativas con ninguna organización, ya que no se disponen de datos similares.

Proveedores críticosEl modelo de encuesta de proveedores diseñado contiene los siguientes aspectos a valorar: relación, contratación e imagen/responsabilidad.

Si realizamos comparativas de las dos mediciones, observamos que la mayoría de las cuestiones obtienen valores similares para ambos años, a pesar de haber aumentado de forma significativa el tamaño de la muestra, y el porcentaje de participación, lo que supone una mayor fiabilidad de los datos. No obstante, el aspecto Relación es el aspecto mejor valorado en ambas mediciones.

Fig.8.a1 Resultados globales de percepción de proveedores

RelaciónConocer la opinión de nuestros proveedores acerca de la relación mantenida en la gestión de nuestras contrataciones es clave para el OAR, ya que nos permite valorar aspectos de trato, accesibilidad, atención y suministro de información.

Fig.8.a2 Valoración aspecto “Relación”

Si observamos el gráfico, podemos afirmar que en ambas mediciones, todos los aspectos han sido valorados de forma muy positiva con valores iguales o superiores a 4, en una escala de 1 a 5, no existiendo diferencias muy significativas de un año para otro, a excepción del aspecto Relación con el OAR es mejor que con otros clientes, que ha experimentado un incremento en 2011. Los aspectos mejor valorados ambos años, son la Amabilidad y Accesibilidad del personal del OAR, fruto de nuestro compromiso de mantener una buena relación con nuestros proveedores.

38 de 45

ContrataciónEn general todas las cuestiones del aspecto “Contratación” son muy bien valoradas, al igual que ocurre en el aspecto “Relación”, con valores en todas ellas, superiores a 4, pero cabe destacar, que en ambas mediciones, los aspectos mejor valorados por los proveedores encuestados son el cumplimiento de los plazo de pago de acordados, fruto de nuestro compromiso de garantizar relaciones estables y duraderas con ellos, basadas en la satisfacción y beneficio mutuos, y el suministro de información clara y transparente durante la licitación. Este resultado es muy importante para el OAR, ya que muestra un ejemplo claro de cómo cumplimos con uno de nuestros valores (transparencia) y garantizamos la aplicación de la ética en todas nuestras actuaciones.

Fig.8.a3 Valoración aspecto “Contratación”

Imagen / Responsabilidad La percepción de los proveedores respecto a este aspecto, es también muy positiva, ya que la mayoría de las cuestiones han sido valoradas por encima del valor objetivo 4, por lo que podemos afirmar que nuestra imagen en el exterior es excelente. Estos resultados nos demuestran la efectividad de nuestra comunicación externa a nuestros grupos de interés. (subcriterio 1a).

Fig.8.a4 Valoración aspecto “Imagen /responsabilidad”

Entidades colaboradoras

Del mismo modo que en el caso de los proveedores, el modelo de encuesta diseñado para las entidades colaboradoras, se estructura en los siguientes bloques: relación, gestión, profesionalidad e imagen/responsabilidad.

Si observamos los resultados obtenidos, nuestros aliados tienen una percepción también bastante positiva del OAR, en relación a los aspectos anteriormente nombrados, y la satisfacción global mejora de una medición a otra. El aspecto mejor valorado es la profesionalidad de nuestras personas y la gestión realizada.

Fig.8.a5 Resultados globales de percepción de entidades colaboradoras

Fig.8.a6 Valoración aspecto “Relación”

Fig.8.a7 Valoración aspecto “Gestión”

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Fig.8.a8 Valoración aspecto “Profesionalidad”

Fig.8.a9 Valoración aspecto “Imagen/Responsabilidad”

Sindicatos En 2012, se ha llevado a cabo la medición de la percepción de los sindicatos. Entre los aspectos mejor valorados destacan la Formación y Ambiente de trabajo, y la valoración global supera nuestro objetivo. Estos resultados confirman nuestra excelente relación con los sindicatos, tenidos en cuenta en todas las medidas llevadas a cabo en materia de personas.

Fig.8.a10 Resultados globales de percepción de sindicatos

8b.Indicadores de rendimiento

El OAR evalúa el impacto que su actuación tiene en la sociedad y para medirlo utiliza indicadores de transparencia, medioambientales de consumos y reciclaje, de comunicación y de generación de riqueza, los cuales presentan en su mayoría unos resultados y una tendencia positiva mantenida durante los últimos años. La mayoría de estos indicadores no llevan asociadas comparaciones debido a que no los consideramos claves.

TransparenciaLa organización sin ánimo de lucro Transparency International España (TIE), publica anualmente los valores de los Índices de Transparencia de las Diputaciones, que valora varios aspectos de la relación exterior de las mismas con la ciudadanía y sociedad en general. Por ello, el OAR, con el fin de dar cumplimiento a nuestro valor de Transparencia, publica en esta memoria indicadores relacionados en dicho Índice, donde se puede observar además que los valores presentan una tendencia positiva:

INDICADORES 2008 2009 2010 2011 2012

Superavit por habitante € 0,39 0,93 0,29 0,82 1,70

Autonomía fiscal % 90,07 96,09 94,16 97,59 99,24

Ingresos fiscales por habitante € 11,52 13,39 13,43 14,40 15,73

Gasto por habitante € 12,40 13,00 13,97 13,93 14,15

Inversión por habitante € 0,14 0,25 0,48 0,54 0,48

Periodo medio de pago (días) 4,01 1,75 1,28 0,94 0,54

Promedio de cobro (días) 258,79 294,45 286,75 273,40 9,93

Endeudamiento por habitante € 0,26 0,17 0,12 0,00 0,00

Endeudamiento relativo % 2,11 1,34 0,85 0,00 0,00

Medioambiente El consumo eléctrico y de agua de la totalidad de las instalaciones del OAR (Servicios Centrales y Oficinas comarcales), ha experimentado un aumento en los últimos años, debido en gran parte a la apertura de nuevas oficinas con mayor dotación de medios y más amplias en los últimos años (Estructura e Instalaciones).

INDICADORES 2009 2010 2011 2012

Consumo de agua (facturación €) 1.088,85 1.086,33 2.420,39 1.580,35

Consumo de electricidad (kw/h) 285.000 310.110 332.682 386.304

Consumo de papel (facturación €) 15.956,09 5.300,00 4.187,00 6.264,62

Reciclaje de papel/tóner (facturación €) 2.402,07 3.480,80 6.311,00 4.524,40

Emisiones de CO2 (toneladas) 62,12 51,47 74,18 93

Ahorro de papel % 47,45 48,98 50,10 49,78

Generación de riquezaTal y como se indica en el subcriterio 4a, el OAR considera clave el fomento de la contratación local con el fin de contribuir al desarrollo económico de nuestra provincia, tal y como demuestran los siguientes resultados:

Indicadores 2009 2010 2011 2012Compras y servicios contratados (€) 2475137,9 2758976,4 2706163,5 3148314,0

% Gastos proveedores locales 31,32 42,21 35,00 31,00

% Proveedores locales 66,23 66,89 70,00 70,00

Por otro lado, contribuir a la generación de empleo, se alinea con nuestra visión de desarrollo económico, social y sostenible de la provincia de Badajoz, y nuestros resultados son excelentes, incrementando año tras año nuestra plantilla.

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Del mismo modo, el porcentaje de mujeres se ha visto incrementado en los últimos 4 años, garantizando igualdad en la contratación de personal:

Generación de empleo/Igualdad 2009 2010 2011 2012

Mujeres 78 80 87 94Hombres 91 98 99 96

Total 169 178 186 190% mujeres 46 45 47 4% hombres 54 55 53 51

ImagenEn relación con la imagen exterior del OAR, se miden las apariciones en los distintos medios de comunicación. Los resultados, que se pueden ver en las figuras siguientes, son bastante buenos, con valores crecientes en el caso de las cuñas de radio y publicaciones en el BOP. En el caso de apariciones en prensa, en 2010 y 2011 ha existido una gran incremento debido a la publicidad de las nuevas competencias adquiridas, y más concretamente de la gestión de las multas de tráfico a través de pda. En 2012 se ha aumentado también las cuñas de radio publicitando los nuevos servicios como la cita previa, pago con tarjeta y Planific@.

Fig.8.b1 Apariciones en prensa

Fig.8.b2 Cuñas de radio

Fig.8.b3 Publicaciones BOP

En relación a las redes sociales, nuestra presencia en las mismas, también mejora año tras año, como puede observarse en el incremento de “Me gusta” en Facebook. Twitter y nuestro canal de You Tube, fueron creados en 2012, por lo que sólo disponemos de datos de ese año:

2010 2011 2012

FacebookPublicaciones 32 14 110Me gusta 160 164 356

TwitterTweets - - 178Seguidores - - 250

YoutubeVideos subidos - - 10Reproducciones - - 715

En conclusión, los excelentes resultados conseguidos en la sociedad y los numerosos reconocimientos y premios recibidos (subcriterio 6b), son fruto del conjunto de esfuerzos, que de manera sostenida, se han realizado por el OAR en los últimos años en relación con la sociedad y la preservación del medioambiente.

9. RESULTADOS CLAVE 9a.Resultados estratégicos clave Los resultados económicos obtenidos por el OAR en los últimos años, confirman la importante labor desarrollada por el Organismo para contribuir a la consecución del principio de suficiencia financiera en los Ayuntamientos de la provincia de Badajoz con el objeto de posibilitar el funcionamiento de los servicios municipales mediante una excelente recaudación de sus ingresos de derecho público, que junto a los anticipos a cuenta de la recaudación suponen un soporte imprescindible a las arcas municipales sobre todo en estos momentos de dificultades económicas que estamos viviendo.

Las comparaciones de resultados económicos-financieros se han realizado con organismos similares al OAR a nivel nacional, y los datos se han obtenido de las distintas memorias económicas publicadas por dichas organizaciones.

El gran objetivo económico-financiero del OAR es la autofinanciación. Si observamos los resultados obtenidos en los últimos años podemos comprobar que nuestro objetivo se cumple anualmente, con un aumento significativo del % en este último año 2012, fruto de nuestra mejora organizativa y de gestión. Las comparaciones realizadas con el organismo de referencia, nos muestran que algunos años hemos superado el valor obtenido por dicha organización, fruto de nuestra excelente gestión.

Fig.9.a1 %Autofinanciación

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Un factor fundamental para conseguir la autofinanciación, es la de aumentar la productividad a través del aumento de los ingresos y disminución de los costes por persona empleada. Como se observa en el siguiente gráfico, en relación al ingreso, la tendencia es sostenida a lo largo de los años, y en los últimos periodos se ha alcanzado el objetivo. Con respecto al coste por persona empleada, no se alcanza el objetivo, pero en los últimos 3 años, se ha experimentado una reducción del mismo.

Fig.9.a2 Ingreso por persona empleada €

Fig.9.a3 Coste por persona empleada €

Del mismo modo, el importe recaudado por persona empleada, también ha experimentado una tendencia positiva a lo largo de los últimos años, superando el objetivo de 850.000 € los dos últimos años.

Fig.9.a4 Importe recaudado por persona empleada €

A continuación se muestran los resultados de otros indicadores de eficacia recaudatoria, observando que son sostenidos, por lo que podemos afirmar que el OAR cada vez es más eficiente en su gestión recaudatoria.

Fig.9.a5 Indicadores de eficacia recaudatoria

EFICACIA RECAUDATORIA 2008 2009 2010 2011 2012

Ingresos capítulo III por empleado € 47268,06 54561,05 52211,22 53733,66 57500,95

Importe cargado por habitante € 236,43 259,06 259,35 331,42 327,86

Importe recaudado por habitante € 188,85 213,34 212,75 232,24 254,89

Eficiencia recaudatoria por habitante €

15,23 16,41 15,23 16,67 18,01

Coste medio de empleados € 35759,64 37631,09 37207,48 34945,30 33292,81

Gasto para gestión cargo € 0,05 0,05 0,05 0,04 0,04

Gasto total por habitante € 12,40 13,00 13,97 13,93 14,15

Los excelentes resultados anteriormente indicados, han permitido incrementos presupuestarios en el OAR a lo largo de los años, alineados con nuestra estrategia y dentro de los límites presupuestarios legalmente establecidos, con el fin de garantizar los recursos necesarios para una gestión eficiente.

Fig.9.a6 Incremento presupuestario (%)

El gasto de personal es cada vez mayor debido a que se invierte en capital humano para asumir las nuevas delegaciones que con tanta frecuencia nos confían otras entidades, al tiempo que nuestro endeudamiento es casi nulo, llegando en 2012 a valor 0.

Fig.9.a7 Presupuesto de gastos por capítulos (% de relevancia)

PARTIDAS GASTOS 2008 2009 2010 2011 2012

Gastos de personal % 68,14 68,62 66,90 65,97 69,11

Gastos en bienes y servicios %

26,21 27,18 26,60 27,70 27,38

Gastos financieros % 0,45 0,43 0,52 0,42 0,34

Inversiones reales % 4,50 3,10 4,90 5,07 3,18

Pasivos financieros % 0,70 0,68 1,08 0,84 0,00

El incremento de los cargos en voluntaria y ejecutiva es un indicador que transforma en € la cartera de clientes. Así en los últimos años, se han producido incrementos superiores a nuestro objetivo del 2%.

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Fig.9.a8 Importe de cargos al cobro en periodo voluntario (mill. €)

Fig.9.a9 Importe de cargos al cobro en periodo ejecutivo (mill. €)

9b. Indicadores claves de Rendimiento

Si observamos la evolución de los resultados de los indicadores claves de rendimiento, podemos afirmar que la tendencia es positiva en la mayoría de ellos, y en algunos además se supera el nivel objetivo marcado, consecuencia de las actuaciones llevadas a cabo en el organismo y descritas a lo largo de la presente memoria.

A continuación se muestran los resultados de los principales indicadores del Cuadro de Mando, que el OAR considera claves en su gestión, y que muestran el rendimiento del organismo en el periodo 2008-2012.

En relación al porcentaje de gestión ejecutiva, el incremento en 2011 se debe a la nueva delegación de la recaudación en ejecutiva del municipio de Badajoz, cerrando nuestro objetivo más ambicioso de gestionar el 100% de los municipios de la provincia. No obstante, es importante resaltar que el objetivo del 50% es muy ambicioso teniendo en cuenta la situación de crisis económica actual, que dispara la morosidad en el cobro de los tributos.

Aún así, nuestros resultados son positivos, consecuencia de la multitud de actuaciones llevadas a cabo en el OAR para la gestión de los cobros.

Indicadores de rendimiento Objetivo 2008 2009 2010 2011 2012

OAR Ref. OAR Ref. OAR Ref. OAR Ref. OAR

Incremento recaudación voluntaria % 2% 8,10% 7,71% 9,99% 10,63% 1,49% 6,55% 7,01% 1,97% 10,40%

Incremento recaudación ejecutiva % 2% -3,40% 7,73% 39,28% -11,06% -7,09% 10,20% 24,55% -1,25% 6,90%

Recaudación IBI Urbana % 93,89% 95,38% 93,00% 93,90% 92,00% 94,83% 91,50% 93,89% 91,00% 93,70%

Recaudación IBI Rústica % 93,94% 95,71% 94,75% 94,56% 93,00% 93,34% 93,00% 93,94% 93,50% 91,92%

Recaudación IVTM % 88,79% 91,08% 88,00% 89,67% 87,00% 89,88% 88,00% 88,79% 89,50% 88,17%

Recaudación IAE % 88,85% 91,52% 96,00% 89,57% 97,00% 88,84% 95,00% 88,85% 95,00% 92,60%

Gestión ejecutiva % 50% 60,86% 67,60% 56,39% 58,96% 57,56% 58,67% 42,89% 60,58% 45,89%

Incremento pendiente cobro en ejecutiva 0% 15,29% -6,66% 12,71% 11,30% 2,03% -12,54% 69,36% -4,42% 16,64%

43 de 45

Fig.9.b1 Porcentaje de importes domiciliados

Fig.9.b2 Expedientes valorados para subasta

Fig.9.b3 Expedientes subastados

Fig.9.b4 Periodicidad transferencias de devoluciones de ingresos indebidos (días)

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2013MEMORIAEFQM300+Modelo EFQM300+ de 2010

Organismo Autónomo de Recaudación de la Excma. Diputación Provincial de Badajoz

ANEXO. ORGANIGRAMA

(Fig.1.01)

GERENCIA

UNIDAD PERSONAL , COM

PRAS, M

ANTENIMIENTO

NEGOCIADO ASUNTOS GRALES.

Y G.CALIDAD

SERVICIO ASESORIA JURIDICA Y SECRET.

SERVICIO GESTION TRIBUTARIA Y CATASTRAL

SERVICIO RECAUDACIÓN

SECCION EJECUTIVA SECTOR A

SECCION EJECUTIVA SECTOR B

SECCION

ACTUACIONES M

ASIVAS

SECCION SUBASTAS

SECCION CONTR. Y S.EXPED.

OAIC

SECCION RECURSOS, REC. Y CER.

UNIDAD SEC.R.GRAL.S. EXPTES .

SECCION VALORACION

Y CARTOG.

UNIDAD GESTION

CATASTRAL

SECCION GESTION

CATASTRAL

UNIDAD IM

P.REG.Y TERRITORIAL

UNIDAD IAE Y

PLUSVALÍA

UNIDAD TASAS

SERVICIO INSPECCIÓN

SERVICIO INTERVENCIÓN

SERVICIO PLANIF. ECON. E

INNOVACIÓN

SERVICIO INFORM

ÁTICA

SECCION INSPECCION H.LOCALES

UNIDAD INTERVENCIÓN

SECCION TESORERÍA

SECCION DEP.DATOS FISCALES

SECCION HARDW

ARE

SECCION SOFTW

ARE

SECCION APLIC.

INFORM.

SECCION DISEÑO Y PROGRAM

ACIÓN

PRESIDENCIA

VICEPRESIDENCIA

2013MEMORIAEFQM300+Modelo EFQM300+ de 2010

Organismo Autónomo de Recaudación de la Excma. Diputación Provincial de Badajoz

http://cervantes.dip-badajoz.es/contenidos/