manual management schimbare

of 58

“Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 - 2013” - “Investeşte în oameni!” FONDUL SOCIAL EUROPEAN Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013 Axa prioritară 3 “Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor”. Domeniul major de intervenţie 3.2. “Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii”.

ID proiect: 49261

Titlul proiectului: “FLEXINOV - Intreprinderi flexibile şi inovatoare”.

MANAGER IMBUNATATIRE PROCESE

Modul MANAGEMENTUL SCHIMBARII

of 58

CUPRINS

Nr. Cap. Denumire capitol Pagina

1 Introducere 3

2 Tipologia schimbarii organizationale 6

3 Factori si surse ale schimbarii organizationale 10

4 Propagarea schimbarii 12

5 Oameni si atitudini fata de schimbare 16

6 Etape ale procesului de schimbare 30

7 Implicatii manageriale 40

8 Teste 44

9 Bibliografie 53

of 58

Cap.1 INTRODUCERE In principiu, orice proces de schimbare si reproiectare desfasurat la nivelul unei

organizatii urmareste imbunatatirea modului in care functioneaza organizatia astfel incat

aceasta sa fie:

- mai eficienta

- mai profitabila pentru proprietari

- mai satisfacatoare pentru membrii

- mai stabila

- mai flexibila

- mai democratica

- mai rationala

- mai competitiva

- mai atractiva pentru investitori

- mai motivanta pentru angajati

- mai capabila in a produce si implementa inovatiile etc.

Din aceasta enumerare a scopurilor posibile pe care le are sau le poate avea un proces de

schimbare organizationala rezulta o concluzie care, la prima vedere ar putea fi

coplesitoare:

SCHIMBAREA UNEI ORGANIZATII ESTE UN PROCES EXTREM DE

AMPLU SI DE COMPLEX

of 58

Dincolo de complexitatea posibila a unui proces de schimbare un lucru este insa

important de retinut:

schimbarea organizationala si managementul schimbarii sunt aspecte esentiale de

care o organizatie trebuie sa se ingrijeasca pentru a-si asigura viabilitatea si a

mentine un nivel de performanta ridicat.

Intr-un mediu in continua schimbare in care rata schimbarilor este din ce in ce mai

ridicata, capacitatea unei organizatii de a anticipa si raspunde in mod eficient

modificarilor mediului sau este esentiala, aceasta capacitate de adaptare fiind cea care

face, in ultima instanta, distincția dintre castigatori si perdanti. Tinand insa cont de

complexitatea posibilelor schimbari ce pot avea loc in cadrul unei organizatii (schimbari

de tehnologie, de produse, de piete, de structura, de personal, de politici, etc) unii autori

sustin ca “sansele de succes (ale proceselor de re-proiectare organizationala) sunt mici

dat fiind ca numarul factorilor care trebuie introdusi simultan in joc este enorm”

(Alexander, 1964). Din aceasta perspectiva, procesele de schimbare si re-proiectare

organizationala trebuie sa caute nu cea mai buna modalitate de adaptare ci o adaptare

“suficient de buna”, fiind constienti de faptul ca niciodata schimbarea organizationala nu

va fi desavarsita. De altfel in foarte multe cazuri, strategiile de schimbare si re-proiectare

organizationala incep inainte ca cele anterioare sa se fi terminat si, in plus, intr-o

organizatie sau department, in acelasi timp se pot gandi si implementa in paralel strategii

complementare de schimbare organizationala.

Schimbarea organizationala este un process permanent si continuu ceea ce face din

managementul schimbarii o preocupare permanenta a celor aflati in pozitii de conducere.

of 58

Aceasta perspectiva contravine destul de mult cu o serie de teorii (spre exemplu Kurt

Lewin) care vad schimbarea ca pe un proces de tranzitie intre doua momente de

stabilitate ale organizatiei. In ultima instanta, viteza de schimbare, instabilitatea,

complexitatea si turbulenta mediului in care functioneaza cele mai multe din organizatii

fac din stabilitatea unei organizatii o himera sau o exceptie, schimbarea fiind singura

constanta din viata unei organizatii eficiente.

Cateva concluzii:

1 in societatea contemporanta ceea ce face distincția dintre organizatii eficiente si

mai putin eficiente este capacitatea de schimbare si adaptare la conditiile de

mediu

2 mediul in care functioneaza organizatiile contemporane este unul din ce in ce mai

dinamic, schimbator, turbulent (spre exemplu exista sectoare de activitate in care

durata de viata a unui produs sau serviciu furnizat este mai mica de 6 luni -

sectorul IT, telefonie mobila – organizatiile trebuind sa gaseasca modalitati de a fi

intr-un continuu proces de schimbare)

3 managementul schimbarilor este si trebuie sa fie o preocupare permanenta a

persoanelor aflate in pozitii de conducere

4 procesul de schimbare si re-proiectare organizationala este unul extrem de

complex si implica schimbari la nivele multiple ale organizatiei: tehnologie,

produse, piete de desfacere, strategii de promovare, structura, personal etc).

5 procesul de schimbare si re-proiectare organizationala este unul permanent si

continuu. Nu va fi niciodata desavarsit, schimbarile implementate la nivel

of 58

organizational putandu-se suprapune (startegiile de schimbare incep inainte ca

cele anterioare sa se fi terminat).

of 58

CAP.2 TIPOLOGIA SCHIMBARII ORGANIZATIONALE In functie de dinamica organizatiilor, adaptabilitatea acestora, deschiderea spre

producerea si aplicarea ideilor inovatoare, organizatiile se pot clasifica in 3 mari

categorii:

Organizaţii statice.

- Fixe ca produse, servicii, mărime

- Nu au nici un fel de variaţie iar in timp nu se schimba aproape deloc

- Exista pana când nisa lor de piaţa va fi ocupata de o alta organizaţie.

Organizaţii dinamice

- Produse si servicii fixe insa mărimea este variabila. Cu timpul, ele variază ca

mărime chiar daca funcţionarea lor ramane neschimbata

- Trec printr-un singur ciclu de viata organizaţionala. Poate creste foarte rapid insa

ajung la declin in momentul in care competiţia dezvolta servicii si produse mai

bune.

Organizaţii adaptative

- Atât mărimea cat si produsele/serviciile sunt variabile.

- Sunt sisteme vii preocupate de imbunatatirea si perfecţionarea permanenta a

modului de funcţionare.

- Sunt organizaţii care invita putând anticipa si răspunde nevoilor clienţilor intr-o

maniera mereu imbunatatita.

of 58

Abilitatea unei organizaţii de a supravieţui este condiţionatã de capacitatea ei de

adaptare la condiţiile de mediu în schimbare, de a invita si perfecţiona in mod permanent

modul de lucru astfel incat sa obtina performante ridicate in acord cu solicitările

mediului. Intr-o masura mai mare sau mai mica, schimbarea se regaseste in absolut toate

organizatiile si colectivitatile umane, organizatiile, prin excelenta fiind sisteme socio-

tehnice complexe si dinamice. Astfel, schimbarea poate lua mai multe forme:

� Inerţia relativã implicã mici cosmetizãri şi nici o modificare de fond pentru

adaptarea la schimbarea de mediu, drept consecinţã a tendinţelor de ataşament pe

termen lung faţã de o strategie, chiar dacã aceasta nu sincronizeazã organizaţia cu

fundalul pe care evolueazã. Aceasta forma de schimbare este specifica

organizatiilor statice.

� Ajustãrile de strategie nu implicã nici ele modificãri dramatice; strategia

elaboratã (planul de afaceri) rãmîne sã funcţioneze şi se aduc mici corecţii

componentelor ei periferice.

� Înnoirea strategicã implicã schimbãri majore de strategie şi este consecinţa

faptului cã ajustãrile nu mai sunt suficiente pentru supravieţuirea organizaţiei, în

condiţiile în care mediul exercitã presiuni crescande. Misiunea ramane aceeasi

insa organizaţia dezvolta noi produse/servicii, actioneaza pe pieţe noi, face lucruri

diferite de cele de pana acum.

� Reorientarea aduce o schimbare fundamentalã în identitatea organizaţiei

implicând o schimbare la nivelul misiunii. Aceasta schimbare, este una de esenta

implicand intrarea organizatiei in domenii noi de activitate, diferite de cele in care

a functionat pana in momentul respectiv.

of 58

O clasificare utila a tipurilor de schimbare organizationala, elaborata de Nadler si

Tushman, porneste de la 2 criterii majore:

- amploarea schimbării (amploare mica doar la nivelul unor elemente ale

organizaţiei vs. amploare mare la nivelul întregii organizaţii)

- raportarea la schimbările de mediu: schimbare reactiva (ca urmare a faptului ca

mediul s-a modificat deja) vs. schimbare anticipativa (schimbarea organizatiei

precede schimbarile mediului)

Prin combinarea acestor criterii autorii au identificat 4 tipuri majore de schimbari

organizationale:

AMPLOAREA SCHIMBARII Mica Mare

Strategie de rafinare

Strategie de inovare si reorientare

Anticipativa

RAPORTARE LA MEDIU

Reactiva

Strategie de

adaptare urgenta

Strategie de reconstrucţie

organizaţionala

In functie de gradul de control asupra procesului de schimbare organizationala se disting

doua mari tipuri de schimbari:

- schimbare naturala, necontrolata. Reprezinta acele schimbari pe care organizatia

nu le planifica si nu incearca sa le controleze. Este vorba aici de o serie de

schimbari naturale care tin de dinamica interna a organizatiei (tensiuni, conflicte

intre angajati) sau schimbari pe care organizatia nu le constientizeaza si nu le

of 58

anticipeaza. Pot fi de asemenea schimbari constientizate de catre organizatie insa

ignorate cu buna stiinta.

- Schimbare planificata. Sunt procese de schimbare organizationala atent studiate,

planificate si monitorizate de catre organizatie. In mod real, numai la nivelul

acestui tip de schimbari putem vorbi de managementul schimbarii.

In mod uzual, a planifica înseamnă a privi in viitor si a decide ceea ce va face

organizaţia in perioada care urmează. Planificarea si managementul schimbarii este un

efort disciplinat ce presupune decizii si acţiuni care ghidează si determina ceea ce este

organizaţia, ce face si de ce? Schimbarea planificata ajuta organizaţia sa-si concentreze

atenţia si resursele in aspecte si provocări esenţiale pentru supravieţuire si dezvoltare. In

acelasi timp, schimbarea planificata si managementul schimbarii presupune o atentie

sporita asupra execuţiei dat fiind ca fara o punere in practica riguroasa, strategia si

planificarea strategica nu sunt decât o pierdere de timp si o irosire de resurse.

STRATEGIE de SCHIMBARE Superficiala Riguroasa

Superficiala Dezinteres fata de

organizaţie si fata de munca

Pierdere de timp, strategie neasumata si ne-internalizata

EXECUTIE

Profesionista Mers haotic bazat pe

noroc. Sfârşitul poate apărea oricând

O foarte buna şansa de succes

of 58

CAP. 3 FACTORI SI SURSE ALE SCHIMNARII ORGANIZATIONALE Marea majoritate a studiilor si analizelor cu privire la schimbarea organizationala

exploreaza doua categorii mari de factori:

a. factori externi – se refera la schimbari care au loc in mediul exterior al

organizatiei (competitie, climat social, economic, tehnologie, preferinte ale

consumatorilor, legislatie, etc)

b. factori interni – se refera presiunile spre schimbare manifestate in interiorul firmei

(schimbarea decisa de catre conducere – de regula de catre un “lider” vizionar,

presiuni sindicale, tensiuni, conflicte, etc.)

In practica intalnita in cele mai multe organizatii accentul se pune pe factorii externi ce

genereaza schimbarea, cei interni fiind mai degraba ignorati. Acest lucru reprezinta insa

o abordare superficiala a schimbarii organizationale, cele doua surse de presiune catre

schimbare fiind strans legate. Ba chiar mai mult, organizatiile care au pozitia de lider in

domeniul lor de activitate detin aceasta pozitie pentru ca au ele insele capacitatea de a

influenta mediu si a stabili standarde mai inalte pentru ceilalti competitori. Este vorba

aici de organizatii care cultiva o “cultura inovativa”, organizatii capabile, prin dinamica

lor interna, sa produca inovatii substantiale. In aceste situatii sursele schimbarii propriei

organizatii dar si ale mediului trebuiesc cautate in interiorul organizatiei. Recunoasterea

importantei factorilor interni in procesul de schimbare organizationala este caracteristica

organizatiilor ambitioase.

Factori externi ai schimbarii:

• evolutia tehnologiei – aparitia de noi tehnologii

• competitia si modificarea permanenta a pozitiilor organizatiilor concurente

of 58

• schimbari petrecute la nivelul clientilor (diversificarea nevoilor si standardelor

clientilor)

• globalizarea si modificarea pietelor

• inovatia

• legislatia si modificarea prevederilor legale in domeniul de activitate in care

activeaza organizatia

• evolutia social-economica-politica la nivelul societatii sau regiunii in care isi

desfasoara activitatea organizatia. Acesti factori pot include: miscari sociale,

cresteri sau scaderi economice, modificari pe scena politica in general

• modificari la nivelul pietei muncii – cresterea concurentei pe piata muncii;

aparitia unor sectoare de activitate ce furnizeaza salarii attractive si atrag forta

de munca calificata; internationalizarea pietei muncii.

Factori interni ai schimbarii:

� tensiuni si conflicte interne

� productivitate scazuta / sub asteptari

� presiuni ale sindicatelor

� aparitia si promovarea in interiorul organizatiei a unor inovatii

Ce se poate schimba:

- tehnologie

- oameni

- produse/servicii

- clienti

of 58

- structura

- relatiile in cadrul structurii

- cultura organiatiei

of 58

CAP.4 PROPAGAREA SCHIMBARII

Exista mai multe perspective in ceea ce priveste propagarea unei schimbari / inovatii la

nivelul unei colectivitati sau organizatii. In toate aceste teorii si perspective exista insa

cateva lucruri commune:

a. schimbarea necesita timp. Resursele de timp si materiale necesare implementarii

unui proiect de schimbare sunt de regula subestimate

b. exista mai mute etape distincte in procesul de schimbare organizationala (Ex:

dezghet – schimbare – inchet sau constinetizarea problemei – analiza problemei –

definirea solutiei – implementare – evaluare – revizuire)

c. schimbarea se produce pe mai multe paliere: nivel tehnologic, nivel structural –

norme de organizare si functionare si nivel cultural (cultura organizationala)

d. schimbarea este adoptata in ritmuri diferite de catre membrii organizatiei (unii

oameni o accepta si o sustin mai repede altii mai incet)

e. Conducerea si angajatii au, de regula, perspective diferite asupra schimbarii.

Foarte rar exista o perspectiva unitara asupra schimbarii la nivelul tuturor celor

vizati sau afectati de schimbare.

f. Schimbarea perturba starea de fapt a organizatiei si determina iesirea din “zona de

comfort”.

g. Schimbarea genereaza o crestere a nivelului de stres organizational

h. Schimbarea va fi insotita de rezistenta la schimbare

i. Succesul schimbarii implica o foarte buna si continua comunicare interna.

of 58

Teoria decalajului cultural. Aceasta perspectiva, promovata de sociologul T

Oghburn, sustine ca, orice schimbare implica sau poate implica, in

esenta, schimbari la nivelul a trei paliere:

- Tehnologic – schimbarei ale echipamentelor, tehnologiilor de lucru.

- Structural – norme de organizare interna schimbate ca urmare a promovarii unei

inovatii tehnologice

- Cultural – norme sociale de relationare care definers cultural organizationala.

Propagarea schimbarii nu se produce insa simultan la toate cele 3 nivele, existand un

decalaj de adoptare si internalizare a normelor tehnice, de organizare si culturale.

Normele tehnologice au cea mai mare viteza de promovare fiind urmate apoi de cele de

organizare si poi de cele culturale.

In acest context decalajul cultural dintre producerea schimbarilor pe cele 3 paliere duce

la aparitia unei perioade de tranzitie marcata de o serie de disfunctii si productivitate

scazuta (pierderi, cresterea rebuturilor, accidente, nerealizarea la timp a unor sarcini,

realizarea deficitara a unor sarcini, etc). Astfel, pentru ca o schimbare sa isi demonstreze

Tehnologic Structural Cultural

Timp

Nivele de propagare a unei schimbari

of 58

utilitatea este nevoie sa alocam o anumita perioada de timp pentru ca organizatia sa se

“obijnuiasca” si sa invete sa performeze eficient in noul context. Teoria a decalajului

cultural are un corespondent in literature sociologica din Romania si anume teoria

formelor fara fond (T. Maiorescu, M. Eminescu, E. Lovinescu) care sustine ca intai de

toate se schimba formele (aspectele materiale ale schimbarii) dupa care, cu un ritm mai

lent, apar schimbari la nivel de fond (cultura organizatiei, obijnuintele oamenilor si

modelele de relationare si comportament).

Modelul epidemiologic de propagare a schimbarii.

“ O inovatie se raspandeste intr-o populatie la fel ca o epidemie, adica dupa forma unei

curbe S. Curba in forma de S ne permite sa distingem pionierii, inovatorii, majoritatea

precoce, majoritatea intarziata si intarziatii” (Henri Mendras)

Orice schimbare la nivelul organizatiei se realizeaza treptat si devine o realitate abia

dupa ce a fost socializata sau internalizata de catre organizatie si membrii ei. In cadrul

acestui proces de propagare a schimbarilor se pot identifica cateva categorii de oameni,

in functie de receptivitatea si deschiderea lor fata de schimbare

1. Inovatorii – sunt cei care vin cu

idea de schimbare. Pot fi din

interiorul sau din afara organizatiei.

Nu este obligatoriu sa detina pozitii

importante in cadrul organizatiei.

2. Pionierii – sunt cei ce recunosc

utilitatea si nevoia inovarii, recunosc

Timp 5 4 3 2

1

Populatie

of 58

valoarea ideilor promovate de catre inovatori. De regula sunt conducatorii

organizatiei care evalueaza propunerile de inovare si decid asupra aplicarii lors au

nu in cadrul organizatiei.

3. Majoritatea precoce – persoanele care accepta schimbarile propuse de pionieri si

sustin inovatiile;

4. Majoritatea intarziata – accepta inovatia relativ tarziu doar dupa ce aceasta a

fost acceptata de majoritatea precoce. Pot avea neincrederi in ceea ce priveste

inovatia, sunt mai reticenti. Sprijinul fata de schimbare este asigurat pe de o parte

datorita presiunii de conformare manifestata de organizatie si, pe de alta parte,

utilitatii demonstrate de schimbarea propusa.

5. Intarziatii – nu recunosc si nu accepta schimbarea.

Ritmul de acceptare a inovatiei poate fi sporit daca:

1. avantajul inovatiei este evident si vizibil.

2. schimbarea sociala propusa este compatibila cu specific organizatiei si cultura ei.

3. schimbarea nu este una foarte complexa (complexitatea inovatiei poate incetini

ritmul adoptarii ei)

of 58

CAP.5 OAMENI SI ATITUDINI FATA DE SCHIMBARE

Aprecierea nevoii si directiei de schimbare ca utile sau inutile are la baza criterii diferite

de evaluare a situatiei. Oamnii din organizatie se raporteaza diferit la acelasi proces de

schimbare, avand asteptari diferite. Cel mai adesea, aceste diferente de perceptie sunt

evidente daca luam in considerare managerii si angajatii.

Asteptari fata de schimbare

Manageri Angajati

- extinderea afacerii

- cresterea cotei de piata

- reducerea costurilor

- cresterea profitului

- consolidarea reputatiei

- securizarea locului de

munca

- salarii si beneficii

- oportunitati de dezvoltare

- recunoastere

- conditii de munca mai

bune

In functie de orientarea pozitiva sau negativa fata de schimbare si in functie de

implicarea activa sau pasiva in promovarea sau blocarea schimbarii se pot identifica 4

categorii de oameni:

- Sustinatori activi

- Sustinatori pasivi

- Opozanti pasivi

- Opozanti activi

of 58

Potrivit lui RK Roger, orientarea favorabila sau nu fata de schimbare se datoreaza in

primul rand masurii in care oamenii percep schimbarea ca realizabila si benefica. Astfel

el identifica 3 situatii distincte dupa cum urmeaza:

O alta analiza interesanta a modului in care se raporteaza oamenii la schimbarea

organizationala a fost elaborate de catre Oscar Leleu care porneste de la 2 factori

definitorii:

- masura in care exista sau nu vointa pentru producerea schimbarii

- masura in care oamenii se tem sau nu de schimbarile propuse.

Sprijin pentru schimbare

Schimbare

perceputa ca

inutila (inertie)

Scimbare acceptata si sustinuta Schimbare

perceputa ca

imposibila

Perceptia si sprijinirea schimbarilor (R.K. Roger)

of 58

Curba tranzitiei personale (John Fisher)John M Fisher, intr-o incercare de anzaliza a

reactiilor individuale la schimbare exploreaza noua sentimente/emotii care, intr-o

masura mai mare sau mai mica, se regasesc in orice proces de schimbare. Important,

sustine Fisher, “este sa intelegem ca toate aceste emotii sunt absolute normale, toate se

regasesc in cadrul demersurilor de schimbare organizationala chiar daca este vorba de

schimbari minore. Daca vrem ca procesul de schimbare sa fie bine inradacinat si

functional intr-o perioada scurta de timp este important sa tinem cont de toate aceste

emotii si sa cautam solutiile de a le depasi.” Orice schimbare, indiferent cat de mica, are

potentialul de a influenta status-qvo-ul la nivel individual putand genera un conflict sau

un discomfort fata de modificarile anticipate. Dintre toate emotiile posibile la nivel

Vointa slaba Vointa

puternica

Inhibitie, neliniste, ezitare

Inovare, schimbare, creativitate, asumarea riscurilor

Apatie, inertie, lipsa de inspiratie

Proasta dispozitie, imobilism, conservatorism, abandon organizational

Incredere si vointa in schimbarea strategica (Oascal Leleu)

Teama

Incredere

of 58

individual, de grup sau organizational cele mai “periculoase” sunt cele de negare si

ostilitate manifestate in mod sistematic de catre indivizi chiar si dupa finalizarea

procesului de schimbare.

Anxietate – are la baza consientizarea faptului ca activitatea unei organizatii sau

a unui grup va fi influentata de un fenomen sau eveniment carer se afla in afara

ariei de control a persoanei. Sentimentul de anxietate deriva in principal din

faptul ca indivizii nu pot prevedea sau anticipa situatia viitoare, nu au informatii

despre cum ar trebui sa isi adapteze comportamentul astfel incat individual sa

poata face fata cu succes schimbarilor ce vor intervene la nivelul organizatiei.

Bucurie – deriva din convingerea ca punctual de vedere al persoanei este

recunoscut si valorizat de catre ceilalti. Acest lucru are un dupblu efect. Pe de o

parte indivizii au stare de confort stiind ca lucrurile se vor schimba intr-o maniera

pe care o pot influenta. Schimbarea in sine este apreciata ca utila si necesara

generand emotie pozitiva si entuziasm la nivel individual, optimismul fiind

generat de increderea in efectele pozitive ale schimbarii. Pe de alta parte,

valorizarea cunostintelor si “inputurilor” personale intareste acest sentiment de

bucurie si satisfactie cu privire la schimbare. In acest stadiu, de regula avem de

a face cu o proiectie pozitiva asupra viitorului, motivatia fiind alimentata de

convingerea in sansele de reusita ale procesului de schimbare. Unul din

pericolele acestei stari tine de aparitia unor asteptari prea optimiste si

nerealizabile. Este important ca in aceasta faza sa se construiasca o imagine

of 58

cat mai clara a “viitorului” evitand optimismul nefondat si asteptarile deplasate.

In acest fel se evita o criza viitoare mai puernica de dezamagire si demotivare.

Teama – deriva din constientizarea faptului ca urmeaza sa aiba loc o schimbare

iminenta in mediul aproiat al persoanei, schimbare iminenta care va impune o

serie de schimbari la nivelul modului in care se comporta individual. Teama este

generate in principal de preocuparea persoanei cu privire la modul in care va

reusi sa se adapteze schimbarilor si la masura in care va reusi sa performeze

eficient in noul context. Tendinta naturala va fi de a minimize aploarea

schimbarilor pe care va trebui sa le produca in propriul comportament si de

mentinere a modului actual de actiune si relationare.

Amenintare - deriva din constientizarea faptului ca urmeaza sa aiba loc o

schimbare majora iminenta care va influenta in mod radical pozitia individului in

cadrul grupului si rolul pe care acesta urmeaza sa il performeze. Exista un

sentiment de nesiguranta in ceea ce priveste capacitatea personala de a

performa la nivelul noilor asteptari si de adaptare la un mediu organizational

total nou.

Vina / culpabilizare – sentiment de autodezamagire si blamare personala pentru

“ratarea” anumitor oportunitati sau pentru neperformarea unor comportamente

care, in virtute schimbarilor actuale, l-ar fi putut pune pe individ intr-o pozitie mai

favorabila. In principiu acest lucru presupune o rememorare a situatiilor trecute

si o raportare critica la modul in care individual s-a comportat in precut pe fondul

of 58

precierii ca schimbarea produsa la nivelul organizatiei s-a soldat cu o serie de

pierderi in plan personal.

Depresie – aceasta faza este caracterizata de puternica stare de confuzie si

demotivare. Indivizii au un puternic sentiment de incertitudine si nesiguranta in

ceea ce priveste viitorul si securizarea propriei pozitii in cadrul organizatiei.

Deziluzie – deriva din sentimentul ca valorile, credintele, asteptarile si perceptiile

individului cu privire la functionarea organizatiei sunt diferite de directia de

schimbare in curs de implementare. Sentimentul de deziluzie este fundamentat

pe “increderea tradata” adica pe faptul ca individual a asteptat si dorit ca o

schimbare organizationala sa se produca, a investit multe asteptari in aceasta

schimbare insa cursul final al schimbarii contravine asteptarilor initiale.

Sentimentul de deziluzie genereaza o demotivare continua, insatisfactie si o

retragere graduala a individului din activitate (retragere in sensul de ne-implicare

sau implicare formala minima in functionarea organizatiei sau retragere in

sensul propriu al cuvantului: demisie).

Ostilitate – opozitie fatisa si incercare continua de a demonstra faptul ca

schimbarea in sine sau directia de schimbare sunt nepotrivite si nefunctionale.

In conditiile in care procesul de schimbare a fost deja implementat ostilitatea, in

cel mai bun caz se manifesta prin ignorarea noilor reguli de comportament si, in

cel mai rau caz prin sabotarea (minarea/subminarea) acestora. Ostilitatea fata

de schimbare si rezultatele acesteia determina persoana in cauza sa revina in

of 58

mod sistematic la vechile forme de comportament incercand prin performarea

minima in noul context sa demonstreze inutilitatea schimbarilor.

Negare – acest stadiu este definit de un grad ridicat de neacceptare a

schimbarilor si de promovarea sistematica a unei prespective pesimiste in ceea

ce priveste impactul schimbarilor la nivel individual si organizational. Este foarte

posibil ca in aceasta stare indivizii sa ingnore in mod sistematic evidente care

contravin credintelor si ideilor promovate in fazele incipiente ale schimbarii chiar

daca aceasta, in cele din urma si-a dovedit utilitatea.

REZISTENTA LA SCHIMBARE

Schimbarea si rezistenta la schimbare sunt doua lucruri inseparabile. Indiferent de

magnitudinea schimbarii rezistenta la schimbare se va manivesta in forme mai acute sau

mai putin acute. In acest sens rezistenta la schimbare nu este nici benefica si nici

daunatoare, este doar o realitate care trebuie abordata ca atare si nicidecum ignorata.

Rezistenta la schimbare este in realitate un feedback transmis de organizatie si oamenii

din organizatie catre cei ce planifica si coordoneaza procesul de schimbare la nivelul

organizatiei. Ca orice feedback, rezistenta la schimbare furnizeaza informatii importante

despre modul de implementare a schimbarilor organizationale, informatii care trebuiesc

intelese si utilizate eficient pentru a evita deficientele si a limita efectele negative ale

schimbarilor. Administrata asa cum trebuie, rezistenta la schimbare poate determina

reducerea eforturilor si costrilor implicate de schimbare.

of 58

Pentru a aborda rezistenta la schimbare intr-o maniera constructive, aceasta trebuie

inteleasa ca pe un efort al sistemului organizational (al oamenilor) de a recastiga

echilibrul si stabilitatea intrerupte de procesul de schimbare. Din aceasta perspectiva,

rezistenta la schimbare este un feedback cu privire la disfunctiile procesului de

schimbare.

Fatetele multiple ale rezistentei la schimbare.

Rezistenta la schimbare poate lua o multitudine de forme, uneori vizibila alteori ascunsa,

uneori directa alteori indirecta, uneori prezenta de la inceput alteori aparand doar pe

parcursul schimbarii. Si nici nu se manifesta la nivelul tuturor oamenilor cu aceasi

intensitate. Unii oameni se pot bucura de faptul ca se intampla o schimbare , altii pot

sune “nu este nevoie de nici o schimbare” iar altii pot spune pur si simplu “nu se poate”.

Uneori procesele de schimbare pot incepe intr-o nota de optimism pentru ca pe parcurs

acesta sa se transforme in anxietate, apatie si o lipsa totala de motivatie.

Unele forme ale rezistentei la schimbare pot fi directe si constiente ca atunci cand unele

persoane spun “Nu trebuie sa facem asa ceva pentru ca…”. Aceeasta rezistenta are la

baza o convingere atent cantarita cu privire la utilitatea schimbarii si a directiei acesteia.

Alteori rezistenta la schimbare poate fi directa si inconstienta, situatie in care cei ce

manifesta rezistenta nu au sau nu gasesc un motiv rational care sa justifice rezistenta.

Alteori rezistenta la schimbare este indirecta si constienta – situatie in care avem de a

face cu incercari de manipulare si construire a unor relatii de blocare a schimbarilor. In

of 58

alte situatii rezistenta la schimbare poate fi indirecta si inconstienta - aici intra de

regula comportamentul letargic si demotivat care poate cuprinde oamenii in situatia in

care nu au incredere in schimbare insa sursele disconfortului nu le sunt foarte clare.

of 58

Negarea problemelor – este probabil una din cele mai des intalnite forme ale rezistentei

la schimbare. In fata unei situatii care necesita schimbare oamenii spun ca in realitate nu

exista nici o problema sau problemele nu sunt atat de grave incat sa fie cazul de

schimbari. In cazurile extreme aceste persoane ii pot cataloga pe cei ce propun si sustin

schimbarea ca fiind lipsiti de experienta, neinstruiti, incapabili de a discerne problemele

cu adevarat importante sau motivate de interese ascunse. Este extreme de dificil de

inteles fundamentul negarilor. Unii oameni neaga problemele pentru ca intr-adevar nu le

vad/constientizeaza sau pentru ca se simt incapabili sa le abordeze. In acest caz, negarea

problemelor este o forma de evitare a problemelor cu care se confrunta oamenii.

Indirecta Directa

Constienta

Inconstienta

Opozitie ascunsa, sabotaj intentionat

Opozitie fatisa, argumentata; rationala

Opozitie instinctuala, emotionala; necunoscuta; Persistenta in timp

Opozitie fatisa, emotionala; instinctuala; curta durata

Tipuri de rezistenta la

schimbare

of 58

Lipsa motivatiei. Lipsa motivatiei si a implicarii in procesele de schimbare reprezinta

de asemenea una din cele mai intalnite forme pe care le poate lua rezistenta la

schimbare. In locul unei opozitii directe fata de schimbare, oamenii isi dau minimum de

efort pentru a o sustine ceea ce adesea duce la un esec al procesului de schimbare.

Nivelul scazut al motivatiei poate fi cauzat de o multitudine de factori cum ar fi :

negarea sau nerecunoasterea problemelor care reclama schimbare, neincrederea in

solutiile propuse, nevalorizarea propriului potential, perceperea unor efecte negative

pentru propria persoana, etc.

In situatia in care lipsa motivatiei este una generalizata (caracterizeaza majoritatea

oamenilor vizati de schimbare si nu doar cativa indivizi separate) pot aparea riscuri

considerabile in ceea ce priveste succesul procesului de schimbare. Aceasta situatie

reclama o reanalizare a intregului sistem organizational si o chestionare a “legitimitatii”

actorilor organizationali care au decis directia si modul de implementare a schimbarii.

Incompetenta temporara – presupune reducerea eficientei si efortului personal sub

capacitatea normala de lucru a oamenilor. In situatia in care oamenii nu au incredere in

procesul de schimbare efortul depus in a sustine schimbarea este redus, ei performand la

un nivel cu mult mai scazut decat cel la care o pot face. Incompetenta temporara poate fi

o reactie inconstienta si indirecta dar, in unele cazuri poate fi si o reactie intentionata

derivata din negarea problemelor si scepticism in ceea ce priveste strategiile de

schimbare. Incompetenta temporara poate fi astfel o strategie prin care oamenii incearca

of 58

sa demontreze ca startegia de schimbare este inutila si gresita si sa furnizeze ei insisi

“dovezile” ineficientei schimbarii.

Scepticism – are la baza neincrederea in ceea ce priveste directia de schimbare decisa si

sansele de succes ale procesului de schimbare. Adesea, aceste persoane recunosc nevoia

de schimbare (acceptare a faptului ca exista o problema) insa au o viziune diferita in

ceea ce priveste solutia de adoptat. Foarte adesea insa scepticismul se manifesta ca

neincredere in ceilalti: neincrederea anagajatilor in capacitatea celor aflati in pozitii

superioare, neincrederea superiorilor in interesul si capacitatea subordonatilor de a

performa eficient. Scepticismul are efecte negative mai ales in situatia in care este

exprimat/resimtit de catre manageri, acest lucru afectand serios coerenta si sansele de

succes ale procesului de schimbare si adaptare organizationala. La nivelul managerilor,

foarte adesea, scepticismul este “reprimat” si proiectat asupra altor actori

organizationali. Astfel, in situatia in care o persoana intr-o functie de conducere trebuie

sa demareze un process de schimbare cu care nu se simte confortabil, va avea tendinta sa

isi ascunda propriul scepticism si sa proiecteze acest scepticism la nivelul angajatilor

“angajatii nu vor sustine si nu isi vor da silinta pentru a implementa aceste schimbari”.

Surse ale scepticismului:

- viziune diferita cu privire la solutia optima si startegia de schimbare

- neincredere in sine si in propria capacitate de a duce la bun sfarsit procesul de

schimbare si adaptare organizationala. Se exprima adesea prin neincrederea in

ceilalti.

of 58

- neincrederea in ceilalti si in capacitatea lor de a duce la bun sfarsit procesul de

schimbare si adaptare organizationala

Exprimarea neincrederii in capacitatea, buna credinta, abilitatile si motivatia

decidentilor – este o forma particulara de scepticism directionat catre manager sau catre

actorul care decide si gestioneaza procesul de schimbare. Adesea, aceste exprimari

verbale la adresa liderilor au la baza nevoia naturala de a “invinovati” sau “blama” pe

cineva pentru propriul discomfort generat de anxietetea si teama intrinseci oricarui

proces de schimbare. Se manifesta mai ales indirect, in cadrul discutiilor informale si ia

forma unei defaimari de genul: “este inacapabil sa ia o decizie calumea; nu a mai condos

niciodata un proiect de asemenea anvergura, habar nu are ce presupune munca pe care o

facem noi, …”

Pesimism profund - este o forma extrema de scepticism ce poate fi directionat catre 3

directii: propria persoana, proiectul de schimbare si organizatie. Are ca efect o stare

depresiva adanca si o productivitate foarte scazuta. In cazul pesimismului colectiv

(pesimism manifestat de majoritatea angajatilor) trebuie cautate explicatii nu la nivelul

personalitatii indivizilor ci la nivelul esecurilor organizatiei, a mediului organizational

disfunctional si la nivelul pesimismului managerilor.

Nerabdarea in implementarea schimbarilor - este proprie persoanelor care se

asteapta la schimbari rapide, oarecum nerealiste. Perceptii de genul “procesul de

schimbare dureaza prea mult”, “trebuia deja sa vedem rezultatele” si lipsa unor rezultate

vizibile rapide pot determina o redefinire a oportunitatii procesului de schimbare si pot

conduce la concluzii legate de inutilitatea schimbarilor. In aceasta situatie nerabdarea

poate determina oamenii sa se se opuna si sa combata schimbarea.

of 58

Cauze ale rezistentei la schimbare. Intelegerea motivelor si situatiilor care pot genera rezistenta la schimbare este esentiala

in explorarea strategiilor de evitare si reducere a efectelor negative ale rezistentei.

Cauzele posibile pot fi:

- Anxietatea si disconfortul inerente schimbarii. Orice process de schimbare

presupune lansarea organizatiei si a oamenilor in “necunoscut” acest lucru

generand in mod natural o anumita stare de anxietate, teama de necunoscut,

discomfort.

- Conservarea situatiei actuale. Adesea, rezistenta este un efort de a conserva si

mentine modul “actual” de a face lucrurile care este perceput ca mai benefic

decat “noul” mod.

- Sentimentul lipsei de control – oamenii se implica intr-o mai mare masura in

procese pe care le controleaza sau au senzatia ca le controleaza. Lucrurile care

“ne scapa de sub control” sunt lucruri in care de regula nu ne implicam si pe

care avem tendinta de a le respinge. Sentimentul lipsei de control este asociat

cu un puternic sentiment de insecuritate acesta determinand rezistenta la

schimbare.

- Sentimentul devalorizarii propriei persoane. In unele cazuri procesul de

schimbare decis la nivelul unei echipe sau organizatii este perceput ca derivand

din evaluarea negativa a propriilor performante. Adica exista perceptia ca, in

realitate, cei ce au decis schimbarea considera ca performantele oamenilor

vizati de schimbare sunt sub asteptari.

- Neintelegerea presiunii spre schimbare si a startegiei de schimbare. Este

probabil cel mai des motiv care fundamenteaza rezistenta la schimbare.

of 58

Elemente ce influenteaza managementul schimnarii.

FUNDAMENTAREA SCHIMBARII STRATEGIA DE SCHIMBARE

1. De ce este necesara schimbarea? 2. Care este situatia actuala si cu ce

este ea deficitara? 3. Cum va arata situatia dupa

implementarea schimbarii? 4. Ce se va schimba efectiv? 5. Ce nu se va schimba? 6. Care sunt punctele noastre slabe

care pot periclita sansele de reusita ale schimbarii?

7. Este schimbarea inteleasa si sustinuta de toti actorii afectati de schimbare?

8. Ce resurse financiare/non-financiare sunt necesare pentru a implementa cu success startegia de schimbare?

1. Care este strategia/planul pentru schimbare?

2. Cine si in ce fel este implicat si afectat de aceasta schimbare

3. Cum maximizam sprijinul si angajamentul membrilor organizatiei fata de procesul de schimbare organizationala

4. Cum minimalizam efectele negative ale rezistentei la schimbare

5. Cum ne asiguram ca cei vizati de schimbare: - inteleg nevoia de schimbare - au o imagine clara vizavi de

rezultatele dorita in urma schimbarii

- au un rol activ in planificarea si implementarea schimbarii

CLIMAT ORGANIZATIONAL FAVORABIL SCHIMBARII

• Buna intelegere a nevoii de schimbare • Conducerea intelege si sustine startegia de schimbare • Exista o viziune clara in ceea ce priveste situatia viitoare dorita • Exista o intelegere impartasita/comuna cu privire la destinatia dorita si strategia de

schimbare • Etapele si procesul schimbarii sunt intelese si asumate de catre cei vizati • Cunostinte si abilitati in gestionarea proceselor de schimbare organizationala • Exista canale de comunicare eficienta ce permit transmiterea de informatii in toate

directiile • Exista mecanisme si proceduri interne care permit monitorizarea si colectarea de

feedback cu privire la progresele schimbarii Exista un climat organizational care favorizeaza inovatia, invatarea si adaptarea organizatiei.

of 58

CAP.6 ETAPE ALE PROCESULUI DE SCHIMBARE

In general, marea majoritatea a teoriilor privind etapele procesului de schimbare

identifica cel putin 3 stadii distincte:

- Dezghet – Schimbare – Inghet (Lewin)

- Dezinstitutionalizare – Schimbare – Institutionalizare.

- Diagnoza problemei – analiza optiunilor si elaborarea planului de activitati –

implementare si evaluare

Exista insa o serie de alte perspective care rafineaza etapele schimbarii, detaliind o serie

de momente distincte. Numarul etapelor descries desi variaza de la un autor la altul

surprind cel putin urmatoarele 4 momente distincte:

Etapa Componente Operationalizare

1. Constientizare • Identificarea nevoilor

• Constientizarea problemelor

• Explorarea si definirea problemelor

• Evaluare organizationala • Analiza/cercetare pentru

definirea problemei • Comunicarea

nevoilor/problemelor catre factorii de decizie

2. Adoptarea unei solutii

• Elaborarea planului de lucru

• Formularea procesului/politicilor de lucru pentru gestionarea schimbarii

• Alocalea de resurse

• Dezvoltarea porpunerilor de actiune

• Prezentarea propunerilor de actiune catre decidenti

• Formarea echipei de lucru

of 58

3. Implementare • Exista resurse alocate pentru proiectul de schimbare

• Implementarea planului de actiune

• Monitorizarea reactiei oamenilor si organizatiei la schimbare

• Rafinarea planului in functie de rezultatele intermediare

• Definirea responsabilitatilor in cadrul echipei de lucru

• Colectarea de feedback de la cei afectati de schimbare

• Organizarea de sedinte de lucru pentru monitorizarea si gestionarea schibarii.

4. Internalizare • Evaluare finala • Transpunere

avantajelor inovatiei in reguli si proceduri

• Educarea persoanelor vizate

• Dezvoltarea de politici si proceduri

• Promovarea noilor politici si proceduri

• Programe de instruire a angajatilor

• Sesiuni de evaluare formative / corectiva cu cei implicate.

John P Kotter – opt pasi in managementul schimbarii.

In una dintre cele mai citate carti despre conducerea si implementarea cu

succes a schimbarilor organizationale (Conducerea schimbarilor – 1995), Joh

Kotter propune un model de intelegere si ghidare a schimbarilor ce include opt

etape sau pasi cheie. Fiecare etapa ilustreaza un principiu esential care, in

acceptiunea lui Kotter, tine de anticiparea si obtinerea unui raspuns

pozitiv/favorabil din partea oamenilor (membrilor organizatiei sau ai unei echipe

of 58

de proiect) in ceea ce priveste intelegerea, sustinerea si implementarea cu

succes a schimbarilor. Cele opt etape sunt totodata si recomandari in ceea ce

priveste rolul si lucrurile pe care initiatorii schimbarii trebuie sa le faca in relatie

cu cei care vor fi vizati de schimbare si de care, in ultima instanta depinde

succesul implementarii schimbarii. Cele opt etape sunt:

1. Constientizarea nevoii de schimbare si crearea unei “sentiment de

urgenta”. In aceasta etapa, rolul managerului este de a ajuta si ceilalti

membrii ai organizatiei sau echipei sa inteleaga de ce este necesara

schimbarea. O schimbare a carei necesitate nu este resimtita va fi perceputa

ca o schimbare inutila ce iroseste timpul si resursele oamenilor si

organizatiei si in consecinta, eforturile de implementare a ei vor fi extreme

de scazute. In acelasi fel, daca o schimbare nu este perceputa ca fiind

urgenta, punerea ei in aplicare va fi amanata pana cand nevoia de schimbare

va deveni iminenta. Constinetizarea nevoii de schimbare de catre toti cei

afectati de schimbare sau de a caror efort depinde succesul schimbarii este

un pas esential. In conditiile in care managerul nu se proecupa sa

construiasca intelegere fata de nevoia de schimbare, succesul procesului de

schimbare va fi puternic afectat, rezistenta la schimbare fiind mare, efortul

depus de catre membrii echipei fiind mic (nimeni nu investeste in a face un

lucru a carui utilitate nu o intelege).

2. Formarea si consolidarea unei echipe de “ghidare” a procesului de

schimbare – atrage oamanii potriviti, cu putere de influenta care inteleg

necesitatea schimbarii si au capacitatea de a o comunica celorlalti dar care

au si o orientare pozitiva fata de schimbare. Planificarea si implementarea

of 58

unui proces de schimbare sau adaptare organizationala este si trebuie sa fie

un efort de echipa. Succesul unui astfel de proces depinde de masura in care

in organizatie apare si se formeaza un numar critic de oameni (masa critica)

care intelege nevoia de schimbare si se implica active in a cauta cele mai

bune modalitati de schimbare a organizatiei.

3. Construirea si consolidarea unei viziuni coerente. Ceea ce ghideaza

procesul de schimbare nu este in mod necesar constientizarea unei

probleme sau a necesitatii de schimbare ci o viziune clara a directiei in care

este de asteptat ca organizatia sa se schimbe. In absenta unei viziuni

organizationale clare si coerente apare un puternic fenomen de confuzie

care, pe fondul unei constientizari puternice a nevoii de schimbare poate

induce chiar panica si o percepere negativa fata de manageri. Importanta

acestei etape este ilustrata in mod magistrate de un proverb chinez: “Atata

timp cat nu sti unde te indrepti, orice drum este bun”.

4. Comunicarea startegiei – implicate cat mai multi oameni comunicand

esentialul in mod simplu si coerent. Gradul de sprijin si implicare a

oamenilor intr-un proces de schimbare la nivel de organizatie sau de proiect

este direct proportionalul cu volumul de informatie pe care acestia o detin

cu privire la nevoia, directia, costurile si efectele asteptate ale schimbarii.

Comunicarea strategiei de schimbare este esentiala in reducerea rezistentei

la schimbare.

5. Delegare si imputernicire. – acest lucru inplica oferirea unor oportunitati de

interventie si influentare a procesului de schimbare pentru cei vizati sau

interesati de schimbare. Presupune crearea unui cadru si a unui climat

of 58

organizational care permite sau incurajaza comentariile constructive si

permit indivizilor sa se regaseasca in procesul de schimbare ca actori activi

si responsabili si nu doar ca subiecti pasivi al caror “input” nu este necesar,

dorit sau apreciat.

6. Succese pe termen scurt – implica stabilirea de obiective intermediare care

sunt usor de atins, si sarbatorirea succeselor intermediare. Aceasta practica

are o importanta mare in mentinerea unui interes ridicat fata de procesul de

schimbare si valideaza si recompenseaza eforturile individuale depuse in

aceasta directie. Aceasta practica este necesara mai ales in cadrul

schimbarilor ample din cadrul unei organizatii, schimbari care se intind pe

o perioada mai indelungata.

7. Mentinerea directiei – presupune preocuparea permanenta pentru

mentinerea cursului schimbarii si coerenta procesului de schimbare.

Aceasta etapa implica anticiparea emotiilor si rezistentei la schimbare si

cautarea unor strategii de lucru care sa permita evitarea presiunilor de

revenire la starea initiala.

8. Consolidarea si sedimentarea schimbarilor realizate – acesta este pasul,

probabil, cel mai putin abordat in procesul de schimbare insa este, de

departe cel mai important dat fiind ca in aceasta etapa, schimbarea a avut

loc miza fiind aceea de sedimentare a noilor moduri de interactiune si

relationare in cadrul grupului. Este vorba de un proces prin care se

urmareste familiarizarea indivizilor cu noul context si internalizarea noilor

practici organizationale.

of 58

Etape ale formulării deciziilor

Definirea ariilor prioritare pentru organizaţie este primul pas in luarea deciziilor ce vor

guverna si ghida activitatea organizaţiei in perioada următoare. In continuare ne vom

axa pe etapele procesului decizional.

In general, procesul de luare a deciziilor urmează câteva etape: identificarea

obiectivului, formularea problemei derivată din acel obiectiv, culegerea şi analiza

informaţiilor care se referă la problemă, formularea soluţiilor posibile şi evaluarea

validităţii lor, hotărârea de alegere a soluţiei pe care decidentul o consideră a fi optimă,

comunicarea deciziei şi, în final, evaluarea rezultatelor obţinute prin aplicarea deciziei.

Formularea deciziilor strategice implica conştientizarea existenţei unei probleme,

interpretarea şi diagnoza problemei şi implementarea soluţiei cele mai potrivite. Luarea

deciziei reprezintă doar o parte a ciclului şi este centrată pe problema alegerii unor trasee

alternative de acţiune (vezi Figura).

� Definirea problemei reprezintă unul dintre cele mai importante aspecte legate de

actul deciziei. Orice proces decizional porneşte de la întrebarea: Ce problemă

trebuie rezolvată? De modul în care este definită problema de rezolvat depinde

întregul proces decizional, calitatea deciziei ce trebuie luată.

of 58

Decidentul trebuie să se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat, nu pe

simptomele ei. Dacă se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice, şi nu prin

descoperirea şi definirea problemei reale, decizia luată ar putea îmbunătăţi o situaţie, în

cel mai bun caz, dar nu ar putea să rezolve problema reală. Existenţa unei probleme

poate fi constatată prin identificarea dezechilibrelor interne sau a celor date de relaţia cu

exteriorul organizaţiei.

� Obţinerea datelor se referă la necesitatea de a colecta informaţii sigure şi cu un

grad crescut de relevanţă pentru explicarea şi clarificarea situaţiei. Se decide

asupra volumului şi calităţii informaţiilor necesare pentru luarea deciziei, asupra

relevanţei şi validităţii datelor disponibile şi asupra surselor din care se vor obţine.

Sarcina cea mai dificilă constă, însă, nu atât în colectarea datelor sau informaţiilor

cât în examinarea şi interpretarea lor.

� Identificarea soluţiilor alternative nu reprezintă neapărat şi garanţia deciziilor

corecte. Este de presupus, însă, că examinarea unui evantai mai larg de alternative

posibile va împiedica cel puţin luarea unei decizii greşite tocmai datorită luării în

consideraţie a mai multor soluţii.

� Evaluarea soluţiilor posibile trebuia să aibă în vedere următoarele aspecte cu

privire la fiecare alternativă: dacă soluţia va elimina reapariţia condiţiilor care au

determinat necesitatea schimbării; dacă ea are în vedere restricţiile impuse unei

soluţii în faza definirii problemei; impactul ei din punct de vedere al problemelor

considerate în faza de analizare a problemei; ce alte beneficii specifice s-ar putea

obţine prin aplicarea ei.

� Implementarea deciziei, monitorizarea si evaluarea rezultatelor

of 58

Pe baza evaluării alternativelor disponibile, decidentul va trebui să aleagă soluţia despre

care se crede că va contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei.

Criterii posibile de alegere a soluţiei optime :

Riscul Asumarea rezultatelor alegerii făcute şi evaluarea corectă a raportului

dintre riscul anticipat şi rezultatele aşteptate

Criteriul

economic

Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele

mai bune rezultate, dar implicând cea mai mică investiţie de efort

uman şi financiar şi cât mai puţine perturbări la nivelul organizaţiei.

Timpul

disponibil

Caracterul de urgenţă impus de o situaţie şi timpul optim de luare a

deciziei sunt corelate cu valoarea unei decizii; acest aspect solicită o

gestionare adecvată a timpului de analiză şi a timpului de opţiune

pentru fiecare alternativă dintr-un set disponibil.

Resursele

umane

Alegerea unei alternative trebuie să ia în considerare competenţa,

energia sau capacitatea de înţelegere a oamenilor care urmează să

implementeze un anumit curs de acţiune.

Paşi in luarea deciziilor

of 58

1. Observarea – etapă iniţială a procesului decizional şi perioadă de reflecţie – are ca

efect conştientizarea nevoii unei decizii potenţiale, generată fie de procesele

organizaţionale, fie elemente ale mediului ambiant.

2. Recunoaşterea problemei reprezintă formarea convingerii că nevoia luării deciziei

este reală; se bazează pe demonstraţii evidente şi argumentate.

3. Stabilirea obiectivelor se referă la determinarea şi explicitarea obiectivelor pe care

trebuie să le satisfacă procesul decizional. Obiectivele trebuie enunţate astfel încât să

anuleze ruptura dintre starea de fapt şi ceea ce se doreşte. Această fază implică

interpretarea şi apelul la obiectivele organizaţiei.

4. Înţelegerea problemei corespunde diagnozei naturii problemei. Formularea corectă a

problemei are mari şanse de a conduce la răspunsuri corecte. Aceasta trebuie transpusă

într-o manieră formalizată şi operaţională.

of 58

5. Identificarea opţiunilor este predeterminată de modul în care a fost definită decizia în

etapele anterioare. Dacă limitele deciziei au fost bine stabilite, atunci opţiunile sunt deja

clare; dacă decizia a fost definită în termeni largi, atunci procesul implică în mod

esenţial tehnici de creativitate.

6. Evaluarea opţiunilor se referă la adecvarea dintre opţiunile determinate şi obiectivele

asumate.

7. Alegerea soluţiei optime este un moment al deciziei extrem de complex; dacă este

vorba de o singură decizie, este mult mai simplu, iar dacă este vorba despre un proces

multidecizional, atunci se produc interacţiuni inerente multiple cu aspecte privind

politicile organizaţionale.

8. Implementarea deciziei se referă la realizarea schimbărilor conform alegerilor făcute

şi este dependentă în mare măsură de aptitudinile manageriale.

9. Monitorizarea reprezintă evaluarea eficienţei aplicării deciziei legată de reducerea

neajunsului iniţial sau de rezolvarea problemei.

Etapa de analiza/diagnoza organizationala poate lua in considerare o multitudine de

aspecte manifeste la nivel de individ, de grup sau de organizatie.

Nivel de analiza

Dimensiuni de analiza

Individual analiză a punctelor tari ori a celor slabe a diferiţilor angajaţi, analiză a necesităţilor de training pentru diferiţi membri ai

of 58

organizaţiei; analiză a oportunităţilor de carieră pe care le au diverşi angajaţi; analiză a stilului personal de leadership;

Grup analiză a rolurilor diverşilor angajaţi; analiză a modalităţii în care grupurile de muncă pot să funcţioneze mai eficient; analiză a echilibrului alocării muncii în grup; analiză a felului în care pot fi selectaţi în grupul de muncă noi membri valoroşi; analiză a rolului grupului; analiză a fenomenului decizional în grup;

Organizatie analiză a fenomenelor intergrupale; analiză a posibilităţilor de integrare a strategiilor şi obiectivelor personale cu capacităţile şi interesele individuale; analiză a impactului variabilelor global-organizaţionale (cum ar fi cultură organizaţională) asupra eficienţei organizaţiei; analiză a structurii organizaţiei şi a interacţiunii dintre designul organizaţional şi mediul extra-organizaţional.

of 58

CAP.7 IMPLICATII MANAGERIALE

Dat fiind ca majoritatea teoriilor ilustreaza importanta implicarii membrilor angajatilor

in procesul de planificare si implementare a schimbarilor, urmatoarea sectiune va

explora tocmai aceasta tema a participarii.

Unul dintre cele mai cunoscute modele de reprezentare a gradului de participare a

membrilor unui grup in procesul de luare a deciziilor a fost elaborate de R. Tannenbaum

şi W.H. Schmidt. Modelul propus de cei doi autori ilustreaza 7 ipostaze distincte in ceea

ce priveste gradul de participare:

In acelasi spirit al identificarii stilului de lucru al managerului in functie de relatia pe

care o are cu membrii organizatiei, Hersey şi K. Blanchard au facut distinctia intre 5

stiluri de conducere in functie de:

of 58

- orientarea managerului pe sarcina

- orientarea managerului pe mentinerea relatiilor

Astfel cei doi autori identifica 5 stiluri de conducere dupa cum urmeaza:

Analizand cele 5 stiluri de conducere, autorii sustin ca nu exista un stil dezirabil ci este

necesara o adaptare a stilului in functie de natura sarcinii, de context, de caracteristicile

grupului etc. În timp, orientarea asupra devoltării relaţiilor de muncă şi asupra sarcinii

cunosc intensităţi diferite; la debutul activităţii efortul managerului trebuie îndreptat spre

ambele aspecte (cadranul 1); odată cu maturizarea grupului, atenţia managerului se

concentrează asupra sarcinii (cadranele 2 şi 3) urmând ca la finalul activităţii (cadranul

of 58

4), el să se îndrepte din nou asupra relaţiilor dintre salariaţi pentru a-i pregăti pentru o

nouă sarcină.

Desi nu exista un consens unanim in ceea ce priveste orientarea managerilor pe sarcina

sau pe mentinerea relatiilor, in diferite etape ale schimbarii organizationale, teoria

prezentata anterior subliniaza faptul ca abordarea managerilor trebuie sa se adapteze

situatiilor specifice din fiecare context organizational.

Astfel, se poate spune ca nu exista o strategie general valabila de schimbare ci multiple

optiuni privind gestionarea schimbarilor organizationale. Pentru a alege din multitudinea

acestor optiuni pe cea mai potrivita si adaptata situatiei organizationala trebuie sa se tina

cont de o serie de factori:

- urgenta schimbarii si inacceptabilitatea situatiei actuale

- gradul de rezistenta manifestat de organizatie si membrii ei

- cadrul temporar si bugetul de timp disponibil

- resursele (materiale si umane) alocate pentru procesul schimbarii

- amploarea si caracteristicile demografice ale populatiei vizate de schimbare

- amploarea schimbarii la nivel de organizatie

Ridicata Scazuta Orinetarea spre sarcina

Scazuta Orientare

pe relatii

Ridicata 1

2 3

4

of 58

O a doua concluzie importanta a acestor teorii este aceea ca agentul schimbarii necesita

doua tipuri distincte de competente pentru a putea gestiona in mod necesar procesul

schimbarii:

a. competente tehnice

b. competente de relationare

In functie de prezenta sau absenta acestor competente agentul schimbarii este, de regula,

clasificat dupa cum urmeaza:

a. diletant sau incepator – ii lipsesc atat competentele tehnice cat si cele de

relationare

b. facilitator / catalizator – ii lipsesc competentele tehnice insa dispune de

abilitati de relationare ridicate.

c. technician – are competente tehnice insa ii lipsesc cele de relationare. Poate

intampina greutati in promovarea schimbarilor la nivelul celorlalti membrii

ai organizatiei

d. campion – detine ambele competente.

of 58

TESTE

TEST - Suntem pregatiti pentru schimbare? Inainte de a initia un proces de schimbare la nivelul unui grup sau organizatii este

necesar sa se analizeze masura in care organizatia ca intreg, este pregatita sa sustina

schimbarea vizata. In continuare va prezentam un scrut chestionar menit sa masoare

pregatire organizatiei pentru gestionarea unui proces de schimbare.

Evaluarea gradului de pregatire a organizatiei pentru gestionarea unui process de

schimbare.

Instructiuni: incercuiti numarul care descrie cel mai bine opinia dumneavostra despre

organizatie.:

DA - Oarecum - NU

1. Schimbarea este sprijinita de conducerea organizatiei? 3 2 1

2. Exista un angajament clar pentru schimbare la toate nivelele ierarhice?

3 2 1

3. Cultura organizatiei incurajaza asumarea riscului? 3 2 1

4. Organizatia incurajaza si rasplateste inovatia si imbunatatirea sistematica a

performantelor? 3 2 1

5.Conducerea organizatiei a prezentat clar nevoia de schimbare? 3 2 1

6. Exista o viziune clara, la nivelul conducerii, cu privire la directia si rezultatele

schimbarii? 3 2 1

7. Organizatia are proceduri clare de monitorizare a performantelor? 3 2 1

8. Schimbarea propusa va influenta pozitiv alte activitati/departamente din organizatie?

3 2 1

of 58

9. Organizatia monitorizeaza si se compara in mod sistematic cu alte organizatii

concurente? 3 2 1

10. Angajatii inteleg nevoia de schimbare? 3 2 1

11. Organizatia incurajaza oamenii sa analizeze problemele organizatiei in ansamblul ei?

3 2 1

12. Organizatia este flexibila si ofera un cadru liber de exprimare a parerilro celor

afectati de schimbare? 3 2 1

13. Managerii comunica in mod eficient cu ceilalti actori din organizatie?

3 2 1

14. Organizatia a implementat in trecut schimbari apreciate ca fiind de success?

3 2 1

15. Angajatii se manifesta un sentiment de responsabilitate fata de propria lor activitate

si fata de organizatie? 3 2 1

16. Organizatia este flexibila si poate lua decizii rapide? 3 2 1

Total Scor: ———

Analiza si interpretarea scorurilor:

1. 40-48: capacitate organizationala ridicata pentru implementarea schimbarilor si

inovatiilor

2. 24-40: capacitate organizationala medie

3. 16-23: capacitate organizationala redusa

Sursa: T.A. Stewart, "Rate your readiness to change," Fortune, February 7,1994,

pp.106-10.

of 58

Exercitiu: Să învăţăm despre schimbare din propria experienţă

• Lucraţi individual. • Gândiţi-vă la o schimbare recentă din organizaţie, poate chiar una iniţiată de dvs..

Revedeţi modul în care a decurs schimbarea şi identificaţi ce credeţi că a mers bine şi ce credeţi că nu a mers conform aşteptărilor, adică ce credeţi că a fost pozitiv şi negativ în acel proces.

• Scrieţi o descriere scurtă a schimbării la care vă gândiţi. • Completaţi apoi tabelul răspunzând la cât mai multe întrebări posibil. • Descrierea schimbării:

Pozitiv Negativ

Planificarea schimbării

Gestionarea acceptării şi opoziţiei

Implicarea factorilor cheie şi interesaţi

Construirea echipei de schimbare

Funcţionarea şi managementul echipei de schimbare

Rezultatul schimbării (în ce măsură şi-a îndeplinit indicatorii de succes)

Discutaţi în echipă fiecare experienţa individuală şi extrageţi concluziile pe care le veţi prezenta întregului grup.

of 58

TEST - Atitudinea faţă de schimbare

Te simţi bine când lucrurile se schimbă în jurul tău sau vrei ca ele să rămână stabile?

Fiecare loc de muncă implică anumite schimbări. Oamenii sunt diferiţi în atitudinea lor

faţă de schimbare. Unii oameni se implică în schimbările din viaţa lor personală, alţii se

implică în schimbările din viaţa lor profesională, alţii se implică în amândouă. Alţi

oameni preferă lucrurile stabile şi nu agreează schimbările .

Îţi place schimbarea sau vrei stabilitate? Pentru a afla răspunsul la întrebare, te invităm

să completezi următorul test, alegând pentru fiecare afirmaţie una dintre variantele:

a. Nu mă caracterizează = 1 punct

b. Mă caracterizează uneori = 2 puncte

c. Mă caracterizează în totalitate = 3 puncte

1. Muncesc cel mai bine într-un mediu ordonat şi previzibil. 1 2 3

2. Prefer să fac lucrurile aşa cum le-am făcut mereu. 1 2 3

3. Prefer rutina în munca mea. 1 2 3

4. Înainte de a lua o decizie, îmi place să aştept până când am toate

informaţiile necesare.

1 2 3

5. Nu-mi place să aplic noile proceduri care nu au fost încă verificate. 1 2 3

6. Prefer să rămân într-o situaţie mai puţin favorabilă decât să fac o

schimbare nesigură

1 2 3

7. Prefer să fac schimbările cu paşi mici şi lenţi. 1 2 3

8. De obicei nu spun nimănui dacă am o idee bună referitoare la o 1 2 3

of 58

schimbare.

9. Mă tem că am să spun sau am să fac ceva greşit în faţa şefului. 1 2 3

10. Îmi fac griji asupra impresiei pe care o fac oamenilor. 1 2 3

11. Devin îngrijorat şi neliniştit atunci când fac ceva nou 1 2 3

Total 1-11

12. Îmi place să experimentez noi modalităţi de a-mi realiza sarcinile de

serviciu.

1 2 3

13. Îmi place să aduc idei noi în şedinţe şi la întâlnirile de lucru. 1 2 3

14. Mă simt sigur şi relaxat atunci când încep un proiect nou. 1 2 3

15. Îmi place să-mi urmez instinctul şi să văd ce se întâmplă. 1 2 3

16. Îmi place să merg în locuri noi, fără nici un motiv anume, doar să văd

ce este acolo

1 2 3

17. Îmi place să mă confrunt cu cât mai multe provocări în viaţă. 1 2 3

18. Simt nevoia de acţiune şi diversitate în viaţa mea. 1 2 3

19. Îmi place să schimb lucrurile din jurul meu doar de dragul schimbării. 1 2 3

20. Mă distrez de minune atunci când mă dau în montagne-russe. 1 2 3

21. Prietenii mei cei mai apropiaţi îşi asumă mereu riscuri. 1 2 3

Total 12 -21

Numele şi prenumele Vârsta Data

of 58

Atitudinea faţă de schimbare

Scor:

Secţiunea A este formată din întrebările 1 – 11 şi se referă la siguranţă, rutină şi

previziune.

Adunaţi punctajele de la întrebările 1 – 11 şi scrieţi în căsuţa alăturată Total A:

Secţiunea B este alcătuita din întrebările 12 – 21 şi se referă la risc, noutate şi

schimbare.

Adunaţi punctajele de la întrebările 12 – 21 şi scrieţi în căsuţa alăturată Total B:

Interpretare:

Dacă A: 0 – 15 puncte şi B: 25 – 30 puncte

Iţi plac provocările şi preferi varietatea în locul rutinei în viaţa profesională.

Aventurile îţi “încarcă bateriile”, aşa că de obicei cauţi acţiunea şi diversitatea în

tot ce te înconjoară. Satisfacţia în viaţa profesională provine din posibilitatea de a-

ţi asuma riscuri la locul de muncă.


Îţi place să-ţi asumi unele riscuri şi eşti deschis unor experienţe care pot fi numite

riscante. Totuşi, îţi place siguranţa, precum şi puţină rutină şi previziune în munca

ta. Unii oameni din această categorie îşi asumă riscuri în viaţa personală şi nici un

risc în viaţa profesională, iar alţii viceversa.


of 58

Îţi plac rutina şi previzibilul, atât în viaţa personală cât şi în cea profesională.

Preferi să-i laşi pe alţii să experimenteze noi modalităţi de a rezolva lucrurile, iar

tu stai la distanţă de ele. Unul dintre obiectivele tale este să ai o viaţă profesională

sigură, stabilă şi ordonată.

of 58

60 de scuze pentru rezistenţa la schimbare

1. Am mai încercat asta înainte.

2. La noi sunt alte condiţii.

3. Costă prea mult.

4. Nu depinde de noi.

5. Nu este treaba noastră.

6. Suntem prea ocupaţi ca să facem asta.

7. Este o schimbare prea radicală.

8. Nu avem timp.

9. Nu avem suficient sprijin.

10. Asta va transforma celelalte maşini/echipamente în piese de muzeu.

11. Înainte de asta hai să facem mai bine un test de piaţă.

12. Locaţia noastră este prea mică pentru asta.

13. Nu este o idee practică.

14. Oamenii n-o să accepte niciodată asta.

15. Sindicatul va sări în sus.

16. N-am mai făcut asta niciodată.

17. Este o încălcare a politicilor companiei.

18. O să explodeze costurile operaţionale.

19. Nu avem autoritatea necesară.

20. Asta e o idee născută în „turnul de fildeş”.

21. Hai să ne întoarcem la realitate.

22. Nu este problema noastră.

of 58

23. De ce să schimbăm câtă vreme merge?

24. Nu-mi place ideea.

25. Ai dreptate – dar…

26. Eşti cu doi ani înainte!

27. Nu suntem pregătiţi pentru asta!

28. Nu avem bani, echipamente, spaţiu sau personal.

29. Nu este prevăzut în buget.

30. Nu poţi face un câine bătrân să înveţe şmecherii noi.

31. Bine gândit, dar neaplicabil.

32. Hai să o mai ţinem în aşteptare.

33. Eu zic să ne mai gândim la asta.

34. Top managementul n-o să accepte niciodată.

35. O să râdă toată lumea de noi.

36. Hai să o punem pe hârtie.

37. O, nu asta din nou!

38. Pe termen lung o să pierdem bani.

39. De unde ai mai scos-o şi pe asta?

40. Ne-a mers bine până acum şi fără asta.

41. Am putea să aşteptăm să vină de la angajaţi.

42. Nu a mai fost încercat niciodată.

43. Hai să o lăsăm pentru alte vremuri.

44. Să facem o comisie.

45. A mai încercat cineva asta?

46. Clienţilor nu o să le placă.

47. Nu văd legătura.

of 58

48. Nu va merge la noi.

49. Ce spui tu de fapt este..

50. Poate o să meargă la tine, dar nu la mine.

51. Consiliul de administraţie nu va fi niciodată de acord.

52. Nu crezi că ar fi cazul cercetăm problema mai în profunzime înainte de a trece la

acţiune?

53. Dar concurenţii noştri cum procedează?

54. Hai s-o lăsăm baltă.

55. Nu poate fi realizată.

56. E prea multă bătaie de cap să facem această schimbare.

57. Nu ne vom recupera nici cheltuielile.

58. Ştiu pe cineva care a încercat asta.

59. E imposibil.

60. Aşa am lucrat întotdeauna

of 58

Bibliografie:

Autor Lucrare Editura An

Hoffman Oscar Sociologia

organizatiilor

Economica 2004

Neculau Adrian Analiza si interventia in

grupuri si organizatii

Polirom 2000

Stanciu Stefan ; Ionescu

Mihaela Alexandra

Cultura si

comportament

organizational

Comunicare.ro 2005

Gary Johns Comportamentul

organizaţional

Editura

Economică

1999

Vlasceanu Mihaela Organizatiile si cultura

organizarii

Editura Trei 2002

Vlasceanu Mihaela Organizatii si

comportament

organizational

Ed Polirom 2003

manual management schimbare

Career