UNIVERSITATEA DIN BUCURETIFACULTATEA DE ADMINISTRAIE I AFACERI

CONSULTAN N AFACERIProf.Coord :Prof. Univ. Dr. Paul MARINESCUProiect realizat de: Camelia ACXINTE Constantin CHIRIOGLU Madalina MIHAI Alexandru PRAJISTEANU

Managementul Schimbrii

Conducere, echipa, sinergie si schimbare.

ConducereEchipaSinergieSchimbare

ConducereManagementul abordeaz complexitatea, iar conducerea abordeaz schimbarea. Kotter

Arhitectul schimbarii noul lider organizational care inlocuieste managerul traditional.

Manager traditionalArhitectul de schimbare- Lucreaza impreuna cu echipa pentru a asigura suport tactic in comunicare si training- Lucreaza cu echipa de conducere, are o viziune strategica a schimbarii care include si impactul pe care aceasta o va avea asupra oamenilor- Ajuta angajatii sa se adapteze schimbarilor- Ajuta echipa de conducere sa defineasca atat continutul cat si stilul programului de schimbare- Se implica in timpul derularii programului- Se implica de la bun inceput in programul de schimbare- Se concentreaza pe beneficii si ajuta echipa de conducere sa adopte decizii dificile

Aptitudinile necesare arhitectului de schimbare

Rolul conducerii in procesul de schimbare.5 roluri conform Prosci - Change Management Learning CenterComunicatorAvocatCoachDe legaturaManger de rezistenta

Implementarea schimbarii cu succes. 8 pasi ai schimbarii in grupuri sau organizatii (Kotter)Motto:Schimbarea este singura constanta Heraclit, filozof grec

1. Crearea sentimentului de urgenta/necesitate2. Se creaza o coalitie puternica3. Crearea unei viziuni a schimbarii4. Comunicarea viziunii5. Indepartarea obstacolelor6. Implementarea de beneficii intermediare7. Consolidarea schimbarii8. Schimbarile facute se ancoreaza in cultura grupului

Echipa

Munca in echipa este capacitatea de a munci impreuna pentru a realiza o idee comuna, capacitatea de a directiona realizarile individuale spre obiectivele organizationale. Este sursa ce le permite oamenilor obisnuiti sa atinga rezultate neobisnuite.Andrew Carnegie cel mai bogat om din lume in 1901

In viziunea noastra am putea descrie ciclul de viata al unei echipe prin6 etape majore de evolutie:

StartConflictAcceptantaSinergie RecalibrareEvolutie!

Factori care definesc o echip unit

Roluri in echipa

Teoria rolurilor in echipa porneste de la premiza ca atunci cand oamenii devin constienti de propriile puncte forte si abilitati, intelegand rolul pe care sunt capabili sa-l joace in cadrul unei echipe, reusesc sa faca mai bine fata cererilor pe care le presupune munca in echipa.

ROLURI ORIENTATE SPRE OAMENIROLURI CEREBRALE

ROLURI DE ACTIUNE

SinergieCuvantul sinergie este de origine greac, fiind format din cuvntul sin care nseamn impreun cu i din cuvntul ergon care se traduce prin munc. n traducere literar, cuvntul sinergiesemnific munca mpreun i definete efectul sporit ce se poate obine prin aciunea simultan a mai multor elemente psihologice, fizice,biologice, economice, sociale.

Legile matematice nu se mai verific n cazul sinergiei!

Uneledefiniiiacceptate mai mult sau mai puin, n sensul c sinergia s-ar putea exprima prin relaiile matematice:1 + 1 = 3 - efectsau2 + 2 = 5 - efectpot induce uor n eroare pe cei care doresc s neleag fenomenul de sinergie, deoarece s-ar sugera astfel c sinergia ar fi ntotdeaunapozitivi c s-ar produce automat. n realitate, din analiza mai profund a fenomenului, s-a constatat c destul de des sinergia produs este inegativ, natura i amploarea ei depinznd foarte mult de activitatea creativ, cunotinele, aptitudinile i puterea de decizie a managerilor, n special, i a tuturor celor implicai n realizarea obiectivelor strategice, n general.

Sinergiile negative - apar n grupuri/echipe unde este permis ca o persoan s domine luarea i controlul deciziilor i conductorul are un stil autoritar-opresiv de conducere-este cel n care cuvntul cheie este supunerea;liderul poate avea o competen profesional scazut n domeniul respectiv.Liderul e nconjurat de un cerc de efi de departament obedieni.n echipele fr experien sau competen este frecvent prezent sinergia negativ, deciziile se iau mai greu i sunt ineficace i ineficiente.

Sinergia pozitiv -nu este posibil far cultur (organizaional, local, comunitar/social,naional, politic) idei creative, competen,participare i implicare, pro-activitate,(capacitatea de a-i provoca viitorul i ai asuma rspunderi i obligaiuni, "devenirea"), agilitate (capacitatea de a reaciona mai rapid n anumite situaii sau dect concurenii) studii i cercetri, decizii eficace i proiecte adecvate, sau far know-how-ul specialitilor, sau fr un management total i eficient.

n concluzie, n cadrul deciziilor individuale i de grup pe care le adopt persoanele implicate, de la specialist i pn la manager general, ca factori umani implicai n sistemul elementelor de realizare a unei strategii (de orice tip), este necesar s se acorde mai mult atenie elementelor de maximizare a efectelor sinergetice pozitive i, totodat, s se evite pe ct de mult posibil elementele de generare a unor efecte sinergetice negative.

Schimbare

Problema central a societii de astzi este managementul schimbrii. In toate domeniile vieii sociale, politice, economice i culturale ne confruntm cu schimbri. Acest lucru este valabil, in mod deosebit, pentru viaa organiza-ional, att in ceea ce privete sectorul public, ct i n cel privat.

Kurt Lewin propune prima teorie a Managementului Schimbarii Primele lucrari semnificative in domeniu sunt publicate de Kurt Lewin, care abordeaza schimbarea organizationala prin descrierea liniara a etapelor procesului, in principal din perspectiva psihologica (mai exact impactul asupra oamenilor implicati in schimbare), cu depasirea inertiei si a rezistentei la schimbare.

Schimbarea merge pn ce succesul genereaz performan, iar aceasta conduce la excelen.

n general, exist patru niveluri de schimbare:

schimbri de cunotine;schimbri de atitudine;schimbri de comportament individual;schimbri de comportament organizaional sau de grup.

Kovel-Jarboe stabilete patru modele ale schimbrii: 1. Modelul "Big Bang"- este un model al schimbrii de sus in jos, care evideniaz urgena schimbriiModelul utilizeaz ntlnirile organizaionale, intervenia educaional, bucurndu-se de succes mai ales n firmele manufacturiere.2. Modelul "Managed Change" (Modelul "Schimbrii Administrate")-" este un model n cadrul cruia sunt selectate i urmrite oportuniti specifice. El corespunde cel mai bine organizaiilor care abordeaz creterea calitii prin utilizarea de proiecte-pilot.

3. Modelul "Small Wins" (Modelul "Micilor Succese")-" reprezint o ocazie favorabil pus n aciune. Managementul de Vrf poate, sau nu, s se implice, deciziile strategice fiind de regul luate de ctre acele uniti sau de acele diviziuni din cadrul organizaiei care sunt mai dispuse s accepte i s implementeze (schimbarea).4. Modelul "Back Door" (Modelul "Uii din Spate")-reprezint schimbarea bazat pe motivaie, schimbare care nu implic Managementul de Vrf. Cei care vd beneficiile schimbrii adopt pur i simplu schimbarea. Orice instruire cerut de schimbare este dobndit in afara organizaiei, ca i orice alt resurs de care este nevoie.

V mulumim pentru atenie!