Managementul Inovarii Si Tehnologiei

Download Managementul Inovarii Si Tehnologiei

Post on 03-Jul-2015

353 views

Category:

Documents

0 download

TRANSCRIPT

Managementul inovrii

CuprinsCUPRINS.........................................................................................................................................................1 MANAGEMENTUL INOVRII..................................................................................................................3 OBIECTIVELE CURSULUI.....................................................................................................................................3 STRUCTURA CURSULUI.......................................................................................................................................3 CAPITOLUL 1 BAZELE TEHNOLOGICE ALE NTREPRINDERII..............................................................................5 1.1 DEFINIREA TEHNOLOGIEI..............................................................................................................................5 1.2 ELEMENTE DE TEORIA SISTEMELOR................................................................................................................7 1.2.1 Noiunea de sistem.........................................................................................................................7 1.2.2 Sistemul tehnologic......................................................................................................................12 1.2.3 Sistemul de fabricaie..................................................................................................................17 1.3 CLASIFICRI ALE PROCESELOR TEHNOLOGICE.................................................................................................21 1.4 ANALIZA POTENIALULUI TEHNOLOGIC AL UNEI NTREPRINDERI........................................................................25 1.4.1 Determinarea potenialului tehnologic al ntreprinderii.............................................................25 1.4.2 Estimarea potenialului de competitivitate tehnologic..............................................................35 1.4.3 Variaia potenialului tehnologic al ntreprinderii......................................................................37 CAPITOLUL 2 NTREPRINDEREA I PROCESUL INOVRII....................................................................................39 2.1 CAUZELE CARE DETERMIN INOVAREA LA NIVELUL NTREPRINDERII..................................................................39 2.2 CREATIVITATE I INOVARE.........................................................................................................................41 2.2.1 Definirea creativitii i a inovrii..............................................................................................41 2.2.2 Factorii care influeneaz inovarea industrial..........................................................................42 2.2.3 Tipuri de inovare industrial.......................................................................................................46 2.3 TEHNICI DE CREATIVITATE I INOVARE.........................................................................................................51 2.3.1 Metode intuitive...........................................................................................................................52 2.3.2 Metode analitice..........................................................................................................................60 2.3.3. Metode de lucru asociative.........................................................................................................64 2.3.4 Metode fundamentale de concepie.............................................................................................69 2.4 CERCETARE I DEZVOLTARE(R&D)............................................................................................................71 2.4.1 Noiuni introductive.....................................................................................................................71

1

Managementul inovrii 2.4.2 Interfaa R&D- marketing...........................................................................................................76 2.4.3 Fazele de realizare a unui produs nou........................................................................................80 2.4.4 Evaluarea i costurile activitilor R&D.....................................................................................82 2.5 PROGNOZA TEHNOLOGIC..........................................................................................................................92 2.5.1 Definire........................................................................................................................................92 2.5.2 Tehnici de prognoz....................................................................................................................93 2.5.3 Metode cantitative de previziune.................................................................................................96 2.5.4 Metode calitative de previziune.................................................................................................100 CAPITOLUL 3 TEHNOLOGIA I STRATEGIA NTREPRINDERII..........................................................................107 3.1 DOBNDIREA AVANTAJULUI CONCURENIAL................................................................................................107 3.1.1 Noii venii...................................................................................................................................108 3.1.2 Rivalitatea ntre firmele concurente n sector...........................................................................110 3.1.3 Produsele noi.............................................................................................................................111 3.1.4 Furnizorii...................................................................................................................................112 3.1.5 Clienii.......................................................................................................................................114 3.2 TEHNOLOGIA I AVANTAJUL CONCURENIAL................................................................................................115 3.3 STRATEGIA TEHNOLOGIC A NTREPRINDERII...............................................................................................116 3.3.1 Diferenierea prin costuri..........................................................................................................118 3.3.2 Diferenierea prin unicitate a produselor..................................................................................119 3.3.3 Concentrarea pe un anumit segment de pia...........................................................................121 TESTE GRIL...........................................................................................................................................122 RSPUNSURI GRILE...............................................................................................................................142

2

Managementul inovrii

MANAGEMENTUL INOVRIIObiectivele cursuluiOrice activitate economic implic utilizarea de resurse financiare, umane, informaionale, materiale si tehnologice. n ultimii ani, muli economiti i ndreapt atenia ctre resursele tehnologice, deoarece cunotinele realizrii unor produse au evoluat extraordinar de rapid i orice rmne n urm poate avea efecte catastrofice, foarte greu si uneori chiar imposibil de recuperat. Un student economist, pentru a deveni un bun specialist, trebuie s fie n msur s utilizeze n mod eficient toate resursele de care dispune, cu att mai mult cu ct ele sunt interconectate. Cursul de fa prezint studenilor o serie de modaliti utilizate de ntreprinderile moderne care le permit s i mobilizeze toate resursele i n primul rnd resursele tehnologice, n vederea reducerii costurilor, a mbuntirii performanelor i a calitii produselor i serviciilor, ceea ce le asigur o cretere a competitivitii acestora, crearea i ocuparea de noi piee.

Structura cursuluiCursul este structurat n trei mari pri : 1. Bazele tehnologice ale ntreprinderii n care se prezint noiuni de baz referitoare la teoria sistemelor, aspecte legate de sistemul tehnologic evideniinduse tehnologiile proprii celei de a treia revoluii industriale (fabricarea de materiale noi, biotehnologiile i informatica), precum i o clasificare a procedeelor tehnologice avnd drept criterii rolul n poziionarea concurenial a ntreprinderii i nivelul de dezvoltare a tehnologiilor. De asemenea, se prezint aspecte legate de analiza potenialului tehnologic 3 al unei ntreprinderi: determinarea

Managementul inovrii

potenialului tehnologic, estimarea potenialului de competitivitate tehnologic, variaia potenialului tehnologic al ntreprinderii. 2. ntreprinderea i procesul inovrii n acest capitol se prezint principalele cauza care determin inovarea la nivelul ntreprinderii, precum i o serie de tehnici de creativitate i inovare folosite pentru generarea de idei noi sau pentru gsirea celor mai bune soluii cu caracter de noutate. Se evideniaz rolul cercetrii i dezvoltrii (R&D) n realizarea competitivitii produselor unei ntreprinderi. Se face o evaluare a activitii de R&D i un calcul al rentabilitii activitii de R&D. De asemenea, sunt prezentate cteva metode cantitative i calitative de pregtire n prognoza tehnologic. 3. Tehnologia i dinamica ntreprinderii Se prezint factorii care conduc la producerea unor schimburi n activitatea unei ntreprinderi; tipuri de achiziie din exterior a tehnologiilor; elemente definitorii pentru avantajul concurenial al ntreprinderii i rolul tehnologiei n dobndirea i meninerea avantajului concurenial, precum i strategia tehnologic a ntreprinderii i poziionarea strategic a acesteia.

4

Managementul inovrii

Capitolul 1 BAZELE TEHNOLOGICE ALE NTREPRINDERIIRezumat Se prezint cteva modaliti de definire a noiunii de tehnologie subliniindu-se elementele specifice fiecreia dintre ele. Se definete noiunea de sistem i elementele caracteristice ale acestuia, precum i sistemul tehnologic i cel de fabricaie cu cele patru categorii ale sale: sistem cu flexibilitate natural, artificial, sisteme rigide de tip reglementat i de tip automatizat. Dup rolul n poziionarea concurenial a ntreprinderii, tehnologiile pot fi: eseniale, de difereniere, definitorii i periferice, iar dup nivelul de dezvoltare, tehnologii emergente, evolutive, mature, n declin i depite. Se definete i se analizeaz potenialul tehnologic al ntreprinderii, se estimeaz potenialul de competitivitate tehnologic i se determin variaia potenialului tehnologic al ntreprinderii.

1.1 Definirea tehnologiein prezent exist numeroase definiii ale tehnologie, fiecare avnd la baz alte criterii: a) Tehnologia este tiin a procedeelor i mijloacelor de prelucrare a materialelor; este ansamblul proceselor, metodelor, procedeelor, operaiilor, utilizate n scopul obinerii unui anumit produs. La prima vedere, aceasta definiie este satisfctoare. Concordana acestei definiii cu realitatea este ilustrat de orice vizit ntr-o ntreprindere.

b) Tehnologia este un ansamblu complex de cunotine, mijloace i pricepere, organizat pentru a realiza producia unui anumit bun. Aceast definiie atrage atenia c cele trei elemente care intr n componena unei tehnologii: cunotinele asupra produselor care stau la baza transformrilor ce au loc n

5

Managementul inovrii

proces (cunotinele), utilaje i priceperea (know-how-ul) sunt componente indispensabile de importan egal. Lipsa unuia dintre ele conduce la eecuri. Exemplu Degeaba este cumprat o uzin la cheie dac nu se tie cum s se exploateze. Degeaba este inventat o metod revoluionar de fabricaie dac lipsesc utilajele necesare realizrii procesului de fabricaie. Nici utilajele, nici priceperea nu sunt suficiente dac lipsesc elementele de cunoatere a procesului, a proprietilor materiilor prime i a produselor intermediare, a modului cum se va comporta produsul n exploatare. c) Tehnologia este un ansamblu de utilaje, procedee, echipamente i metode pentru a face sau a fabrica ansamblul care permite extinderea capacitii de aciune a omului. Aceast definiie aduce un element n plus, deloc neglijabil, extinderea capacitii de aciune a omului. Datorit ei omul poate merge pe ap, sub ap, poate zbura, poate comunica la distane foarte mari aproape instantaneu. Ce nu poate face n prezent va putea, probabil, n viitor, pe seama unei noi descoperiri tehnice. d) Tehnologia este tiina procedeelor de fabricare i a utilajelor care permit transformarea, n condiii economic avantajoase, a materiilor prime n produse. Cu aceast definiie se intr n domeniul restriciilor; transformarea cu care se ocup tehnologia analizat trebuie realizat n condiii economic avantajoase, la un cost acceptat de pia. Exemplu Astzi, sub aspectul cunotinelor s-ar putea s se construiasc automobile total nepoluante, electrice sau cu hidrogen, ns preul de cumprare i costurile de exploatare ale acestor tipuri de automobile ar fi uriae. S-ar putea astzi s se scoat aluminiul din lut, n prezent, se extrage doar din bauxit, care este mult mai rar dect lutul, pentru c este procedeul, care conduce la un pre rezonabil al aluminiului. Poate n viitor se va putea folosi un procedeu, care s plece de la lut i care s conduc la un pre acceptabil pentru aluminiu. e) Tehnologia este arta de a utiliza, ntr-un context local i ntr-un scop precis, tiinele, metodele i utilajele care pot servi la concepia i realizarea unui produs i a procedeului su de fabricaie. 6

Managementul inovrii

Aceast definiie este cea care rspunde cerinelor unei economii de pia, care se opune ideii (nc att de drag unora) de a produce orice i orict, de dragul de a face mainile s funcioneze. Conform acestei definiii, o tehnologie nu are sens dect prin prisma rezultatelor finale, care trebuie s fie certe, purttoare de succes, obinut n condiii riguros definite, perfect controlabile i reproductibile.

1.2 Elemente de teoria sistemelorRezumat Teoria sistemelor, concept relativ nou, permite nelegerea interaciunii ntre diferite pri constructive ale sistemului economic i a celui tehnologic. Noiunea de sistem este definit ca un ansamblu organizat, perceput ca un ntreg prin intermediul relaiilor ce leag ntre ele elemente ce-l compun. Un sistem se caracterizeaz prin: structur, funciuni i nsuiri. Principalele nsuiri ale unui sistem sunt: integralitatea, autostabilizarea i ierarhizarea. Ansamblul tehnologiilor dintr-o perioad de timp reprezint sistemul tehnologic cu evoluiile sale specifice n decursul timpului. Analiza ntreprinderii prin prisma tehnologiilor sale poate fi fcut prin abordarea sistemelor de fabricaie. Acestea pot fi cu flexibilitate natural sau artificial, rigide de tip reglementat sau de tip automatizat.

1.2.1 Noiunea de sistemPrin sistem nelegem (conform DEX) un ansamblu de elemente dependente ntre ele i formnd un ntreg organizat, care pune ordine ntr-un sistem de gndire, reglementeaz clasificarea materialului ntr-un domeniu al tiinelor sau face ca o activitate practicat s funcioneze conform scopului urmrit. Conform unei alte definiii, mai pragmatice, un sistem este un ansamblu organizat, perceput ca un ntreg prin intermediul relaiilor ce leag elementele ntre ele.

7

Managementul inovrii

Fig. 1.1 Definirea sistemului (A-clasic, o mulime de puncte; B-sistemic, un ansamblu de relaii ntre puncte)

Avantaje Studiul sistemic nu reprezint doar o schimbare de metod sau (mai ru!) doar o mod. Se introduce un concept unitar, care datorit faptului c pune pe primul plan relaiile i nu obiectele, face ca studiul s se poat realiza independent de natura concret a procesului studiat. Un alt mare avantaj este acela c se deplaseaz efortul de concepie de la elementul izolat la ansamblul care l conine. Un studiu sistemic va evidenia modularitatea sa; pornind de la ideea ca sistemul este definit prin relaiile dintre pri se ajunge imediat la concluzia ca unele pri pot fi schimbate, ceea ce reprezint o cale de introducere a noului cu un minim de elemente de noutate dar cu efecte care pot fi foarte mari. Poate cel mai mare avantaj al studiului sistemic este acela c analiza care se face este o analiz sistemic, ntruct relaiile i conexiunile ntre pri sunt evident mult mai dinamice dect elementele materiale ale prilor. Conform definiiilor de mai sus, un sistem se caracterizeaz prin structur, prin funciuni i prin nsuiri. Un sistem tehnologic, care i propune s realizeze un produs, poate fi ilustrat, la modul general, aa cum se prezint n figura 1.2 unde unor intrri Xi , care sunt supuse unor transformri n interiorul sistemului, le corespund ieiri Yj.

Fig. 1.2 Definirea general a sistemului

8

Managementul inovrii

Structuri Dup modul n care sunt structurate componentele sistemului, n raport cu intrrile i ieirile, distingem dou structuri de baz: diacronic; sincronic.

n structura diacronic, figura 1.3, prile sistemului (subsistemele notate cu SS) sunt plasate n cascad. Structura sincronic se caracterizeaz prin faptul c prile sistemului evolueaz n paralel, figura 1.4.

Fig. 1.3 Structura diacronic

Fig. 1.4 Structura sincronic

n practic se ntlnesc, arareori, asemenea structuri pure. De cele mai multe ori sistemele reprezint o combinaie, cele mai bune exemple n acest sens fiind chiar sistemul de producie a unei ntreprinderi (figura 1.5) sau unul din subsistemele sale, sistemul de fabricaie (figura 1.6), ale crui subsisteme: logistic, efector i de control alctuiesc o structur diacronic ce se afl ntr-o relaie de structur sincronic cu subsistemul de comand.

9

Managementul inovrii

Sistemul de producieAprovizionare Desfacere Personal Cercetare Financiar - Contabil Fabricaie

CONDUCERE

ntreinere

Legend:

Flux de materiale i energie Flux informaionalFig. 1.5 Sistemul de producie al ntreprinderii

Sistemul de fabricaieComand Logistic Efector Flux de materiale i energie Flux informaional Legend:Fig. 1.6 Sistemul de fabricaie al ntreprinderii

Control

Legend:

Funciuni Funciunile sistemului sunt reprezentate de relaiile ntre prile componente; aspectul cel mai interesant aici este faptul c, cel mai adesea, aceste relaii pot fi concretizate n ecuaii matematice.

10

Managementul inovrii

nsuiri Principalele nsuiri ale unui sistem sunt: integralitatea: sistemul prezint caracteristici specifice, care sunt conferite de interaciunile dintre elemente i care sunt altele dect suma caracteristicilor elementelor componente. Unele dintre aceste caracteristici sunt integral noi, altele provin din potenarea reciproc a caracteristicilor prilor (sinergism). Un avion care zboar este alctuit din 3 mari elemente: corpul avionului, motoarele sale i pilotul (om sau dispozitiv telecomandat). Niciunul dintre cele trei elemente luat singur sau nici mcar dou cte dou nu zboar. autostabilizarea: proprietatea sistemelor de a-i menine o anumit stare,

prin adaptare fa de perturbaii exterioare. De fapt, autostabilizarea nu este o proprietate a tuturor sistemelor. Sub aspectul autostabilizrii ele se mpart n: sisteme cu reacie negativ, cele care se opun schimbrii i care prezint autostabilizare; sisteme cu reacie pozitiv, care prezint tendina de a amplifica efectul perturbaiei. Modul de reacie se poate, de regul, controla prin concepia sistemului i de cele mai multe ori sistemele de tip industrial se proiecteaz pentru a funciona cu reacie negativ, ceea ce explic citarea autostabilizrii printre nsuirile generale ale sistemelor. O ntreprindere este, de regul, un sistem cu reacie negativ: o descoperire n domeniul su de activitate este, de regul, asimilat i ntreprinderea i pstreaz, dup o scurt perioad de adaptare, locul pe pia. Dac ns schimbarea este major i ntreprinderea este luat pe nepregtite, sistemul capt o reacie pozitiv: ncet, apoi din ce n ce mai repede, ntreprinderea se prbuete. Probabil cel mai bun exemplu n acest sens l constituie evoluia unei bnci asupra creia planeaz suspiciuni (nu neaprat ntemeiate). Depuntorii i pierd ncrederea, cererea de lichiditi crete foarte rapid i banca se ndreapt spre faliment. autoorganizarea: proprietatea sistemului de a-i crea, n situaii noi,

structuri stabile bine adaptate noii situaii. Exist ns ntotdeauna un prag al valorii perturbaiei peste care autostabilizarea i autoorganizarea nu se mai manifest.

11

Managementul inovrii

Sistemul fie se distruge, fie evolueaz spre o alt stare, care la rndul su se poate autostabiliza i organiza, dar care este total diferit de cea de la care s-a plecat. Un exemplu poate fi dat de evoluia diferit a ntreprinderilor romneti n perioada de tranziie, tranziie care a reprezentat n mod evident pentru ele o perturbaie major. Unele au pierit, altele s-au redresat n mod spectaculos dar cu o alt organigram i adesea cu un alt profil de producie. ierarhizarea: orice sistem este parte dintr-un sistem mai mare, n cadrul

cruia funcioneaz ca un subsistem; de asemenea prile componente ale sistemului (subsistemele sale) au i ele structur sistemic, putnd fi tratate ca sisteme independente. Operaia de ierarhizare poate fi continuat aproape orict de mult n sus (pn la macrocosmos care conine roiuri de galaxii organizate i ele n superroiuri, la limit) i de asemenea n jos (pn la constituia particulelor elementare, care dup cte tim astzi sunt i ele la rndul lor sisteme, dar aici cunoaterea noastr se cam oprete pentru moment). Desigur c n practic ierarhizarea funcioneaz doar pn la nivelul semnificativ n cazul studiului de efectuat. Un asemenea exemplu este cel ilustrat n figurile 1.5 i 1.6, analiza ns evident nu se oprete aici; ea se va ridica lund n considerare i celelalte ntreprinderi concurente precum i pieele de desfacere, uneori chiar nc un pas pn la studiul altor ramuri industriale unde pot aprea tehnologii interesante pentru noi. n aval, sistemele logistice, efector, de control i de comand trebuie i ele descompuse, ca i materiile prime, produsele i formele de energie. Riguros vorbind, figura 1.6 ar fi trebuit intitulat subsistemul de fabricaie, dar aceasta doar msura n care privim fabricaia n corelaie cu totalitatea ntreprinderii (ceea ce este recomandabil dar nu ntotdeauna evident).

1.2.2 Sistemul tehnologicAnsamblul tehnologiilor dintr-o anumit perioad de timp formeaz, fr ndoial, un sistem n cadrul cruia putem stabili legturi pe orizontal, ntre natura materiilor prime i utilajele folosite la prelucrarea lor, ntre cantitile, dimensiunile produselor i randamentele cu care ele sunt realizate. Orice dezechilibru aprut conduce, ca urmare a proprietilor de autostabilizare i autoorganizare, la o schimbare a sistemului (de exemplu descoperirea cimentului, cu efecte mult mai ample dect simpla reorganizare a

12

Managementul inovrii

industriei materialelor de construcie, a energeticii nucleare care nu a nsemnat doar gsirea unei forme de energie primar). Aceste schimbri se aranjeaz de regul n sensul progresului domeniului sub aspectul performanelor. Pornind de aici, perioada de dup 1700 se poate segmenta n trei mari etape: cea care a debutat cu ceea ce economia politic numete revoluia industrial i care este caracterizat prin utilizarea fierului i a fontei, a lemnului i a fibrelor naturale, a pietrei, a energiei aburului obinut prin arderea crbunilor i valorificat prin sisteme tip piston-biel; perioada 1980-1970, caracterizat prin nlocuirea fierului cu oelul, a fibrelor naturale cu cele artificiale, a apariia maselor plastice (bachelita, de exemplu, sau celuloidul), a nlocuirii pietrei cu cimentul i a crbunelui cu petrolul; energia aburului se valorific acum n turbine i se transport de regul prin intermediul electricitii; perioada de dup 1970, caracterizat de apariia unor noi metale, a biotehnologiilor i mai ales a microinformaticii lansat n 1971 odat cu inventarea microprocesorului. ntre anii 1960-1990 a avut loc o adevrat revoluie industrial care poate fi caracterizat prin: o reducere semnificativ a costurilor de fabricaie n cazul unui numr mare de produse; o ameliorare a performanelor proceselor de fabricaie; o schimbare a naturii produselor, care conin componente ce provin din ramuri industriale dintre cele mai diferite; o schimbare a orientrii activitii de management punndu-se accesul, n primul rnd, pe o gestionare bun a resurselor tehnologice i pe activitatea de inovare; luarea n considerare, ca un factor determinant a interaciunilor cu mediul nconjurtor i a cerinelor de protecie a acestuia.

13

Managementul inovrii

Tehnologiile proprii celei de a treia revoluii industriale, pe care o parcurgem n prezent, sunt: fabricarea de materiale noi; biotehnologiile; informatica.

a) Fabricarea de materiale noi n prezent exist o mare libertate n alegerea materialelor, datorat urmtoarelor cauze: creterea varietii materialelor; stpnirea structurii interne a acestora.

n funcie de modul n care a fost stpnit structura materialelor, se pot distinge trei faze: structur acceptat (impuritile cauzate de imperfeciunile procesului tehnologic limiteaz utilizrile materialelor); structur controlat (structura este bine cunoscut ca urmare a metodelor evoluate de analiz, iar tehnologiile permit obinerea uneia sau a altor structuri, ca urmare se lrgete domeniul de utilizare); structur stpnit (utilizrile comand compoziia i structura materialelor; este epoca materialelor de comand). Dintre materialele noi se pot evidenia: Materialele compozite Ideea de materiale compozite nu este nou, betonul armat fiind un exemplu tipic. n alctuirea unui compozit intr, de regul, trei elemente: un material rezistent (fibre de sticl, de carbon, de bor, de plastic), care ofer o rezisten bun la traciune n una, dou sau trei direcii; 14 materiale compozite; materiale plastice.

Managementul inovrii

-

un material de umplutur (rini, materiale ceramice sau metale); un material de legtur, care asigur compatibilitatea ntre primele dou.

Materialele compozite au proprieti cel puin aditive n raport cu materialele de baz, dar, de regul, efectul este de tip sinergetic. n prezent, se ntlnesc dou mare categorii de compozite: de performane foarte nalte, care sunt foarte scumpe i a cror utilizare este limitat la aplicaiile de vrf (domeniile aero-spaiale, aviaie, chirurgie); comune, care i-au gsit deja aplicaii curente n automobilism, sport (exp. fibrele de sticl).

Materialele plastice n prezent, se nregistreaz o renatere a materialelor plastice, pe seama unor proprieti noi pe care le au materialele nou create. Din aceast categorie fac parte: materiale plastice fluorurate, cunoscute sub numele de teflon, care au o rezisten termic bun, coeficieni de frecare foarte sczui, posibilitatea de a fi prelucrate prin achiere; materiale de tip poliacetilene, care au o conductibilitate cu totul remarcabil; poliesterul sulfurat, rezistent la presiuni de pn la 25 atm. i temperaturi de 190oC, chiar i n prezena oxidului de etilen (care are proprieti de sterilizare) motiv pentru care se folosete la fabricarea seringilor de unic folosin i sticlele de Coca-Cola. b) Biotehnologiile O bio-tehnologie se definete prin aceea c face apel la materia vie (ceea ce o deosebete de chimie, metalurgie) prin intermediul unor fiine monocelulare sau chiar a unor compui biochimici activi (ceea ce o deosebete de tehnologiile agricole i zootehnice). Exist teri mari ramuri ale tehnologiilor biochimice: 15

Managementul inovrii

-

tehnologii de tip fermentativ; tehnologii enzimative; tehnologii genetice.

Tehnologiile de tip fermentativ sunt controlate de microorganisme vii i sunt utilizate, pe lng tehnologiile de obinere a vinului, berii, iaurtului, la tratarea apelor uzate, n procesul de leiere biologic a minereurilor (n SUA 15% din cupru este obinut pe aceast cale), la obinerea pe cale natural a unor insecticide i antibiotice. Tehnologiile enzimatice utilizeaz enzime produse de microorganisme, fr ca prezena acestora s mai fie necesar. Enzimele sunt de fapt catalizatori, care nu catalizeaz dect o singur reacie i spre un singur produs (nu apar produi secundari), reacia are loc la temperaturi joase, de 30-40oC. Problemele care se ridic constau n a gsi enzima bun pentru transformarea dorit, a o extrage i a o fixa pe un suport. Tehnologiile genetice prin modificri ale codului genetic pot determina, fie producia unei anumite enzime sau proteine de ctre o bacterie care nu realiza aceasta n mod normal, fie chiar crearea de noi plante i animale. c) Informatica A reprezentat o revoluie odat cu apariia microprocesorului (1971). n 20 de ani, cantitatea de componente plasate pe un microprocesor a crescut exponeial, de la cca 1000 la cca 10000000. Aceasta a condus la realizarea unor calculatoare extrem de puternice, foarte mici i exploatabile aproape n orice condiii, care au avut urmtoarele efecte: calculatoare cu o putere de calcul foarte mare folosite la calcule foarte complexe, la procese de simulare, ca elemente de inteligen artificial; miniaturizarea, conduce la generalizarea utilizrii micro ordinatoarelor de ctre nespecialiti, dezvoltarea industriei de soft i a reelelor de calculatoare;

16

Managementul inovrii

-

modularizare, apariia roboilor industriali inteligeni i a obiectelor inteligente (rachete capabile s caute, s recunoasc i s urmreasc inta);

-

dezvoltarea sistemelor digitale (telecomunicaii), a reelelor de satelii de telecomunicaii care conduce la mondializare; restructurarea unor ramuri industriale (industria ceasurilor).

Noile domenii ale revoluiei industriale sunt puternic interdependente i practic dezvoltarea lor se susine reciproc, ceea ce ntrete ideea de sistem cu elemente interdependente. Exemplu Noile materiale sunt influenate de electronic prin posibilitile de stabilire a structurii acestora, prin cibernetizarea proceselor de fabricaie. Biotehnologiile depinde de materiale prin suporturile de fixare a enzimelor, de electronic prin sistemele de control automat al regimurilor de funcionare. Electronica este influenat de existena noilor materiale prin metalurgia siliciului, arseniur de galiu, materiale ceramice cu proprieti speciale. Energetica este dependent de noile materiale, n special n domeniul energeticii nucleare (zirconiu) i al surselor neconvenionale (siliciu amorf pentru celule fotoelectrice).

1.2.3 Sistemul de fabricaie1.2.3.1 Definire, clasificare Analiza unei ntreprinderi prin prisma tehnologiilor sale nu poate fi fcut fr abordarea sistemelor de fabricaie. Sistemele de fabricaie se pot clasifica, n funcie de cantitatea i diversitatea produciei realizate, n patru categorii: a) sisteme cu flexibilitate natural; b) sisteme cu flexibilitate artificial; c) sisteme rigide de tip reglementat; d) sisteme rigide de tip automatizat.

17

Managementul inovrii

Flexibilitatea se definete ca fiind capacitatea de a produce serii scurte ce cunosc variaii de volum sau ai parametrilor ce definesc produsul sau care sunt susceptibile de a fi frecvent modificate. Conform acestei definiii se distinge: 1- operarea cu volume diferite care implic flexibilitatea de volum = capacitatea unui sistem de fabricaie de a se adapta la volume diferite de producie sau la variaii ale acestor volume; 2- operarea cu serii mici, care implic flexibilitatea de gam = capacitatea de a produce n paralel o diversitate mare de produse; 3- flexibilitate de adaptare = capacitatea e a se adapta rapid la o nnoire a produselor; 4- flexibilitatea de variant = capacitatea de a prelua rapid o modificare parial a produselor fabricate. Polivalena instalaiilor flexibile presupune: flexibilitatea de proces, care reprezint capacitatea de a adapta mai multe mijloace de producie diferite la fabricarea aceluiai produs; flexibilitatea de organizare, care este capacitatea de a redistribui fabricaia diferitelor produse ntre mai multe ateliere. a) Sistemele cu flexibilitate natural sunt cele mai vechi. Este vorba de atelierele de tip meteugresc, capabile s fac oricnd, aproape orice. Elementele de flexibilitate sunt conferite de mainile unelte universale, care pot fi folosite n orice succesiune, precum i de priceperea omului (nivelul de pregtire). b) Sistemele cu flexibilitate artificial sunt, din contr, cele mai noi. Ele se bazeaz pe roboi i pe maini unelte (MU) capabile s execute o gam larg de operaii. c) Sistemele rigide de tip reglementat sunt benzile rulante. Ele sunt deservite de muncitori care ar putea, n principiu, executa orice operaie, dar, din dorina creterii randamentului, fiecruia i-a fost ncredinat una singur.

18

Managementul inovrii

Sistemul este rigid deoarece o schimbare a tipului de produs realizat presupune, pe de o parte, o reinstruire a ntregului personal, o schimbare a logisticii i o modificare a vitezei benzii, operaii care pot dura, cu totul, sptmni ntregi. d) Sistemele rigide de tip automatizat sunt reprezentate de instalaii cu flux continuu. Aici fiecare transformare unitar este asigurat de un utilaj anume, care nu i modific n timp regimul de funcionare. Utilajele sunt montate pe flux. Ca urmare, o modificare cantitativ a produciei nu este posibil deoarece ar suprancrca (sau, din contr, nu ar exploata la capacitate) utilajele, iar o modificare calitativ a procesului ar presupune rearanjarea n spaiu a utilajelor i restructurarea conexiunilor dintre ele. Sistemele rigide, al cror principal merit este acela de a fi redus drastic costurile de fabricaie, au cunoscut o dezvoltare remarcabil ntre anii 19201970. n momentul de fa, ns, cererea deplasndu-se spre produse personalizate n defavoarea celor ieftine dar standardizate, tendina este de a reveni la sistemele flexibile. 1.2.3.2 Sistemele flexibile de fabricaie n cazul sistemelor flexibile de fabricaie, nume sub care se includ astzi doar cele cu flexibilitate artificial, se poate vorbi de trei stadii de implementare ale acestora, stadii ce difer prin gradul de complexitate: unitatea flexibil; celula flexibil; sistemul flexibil.

Unitatea flexibil este o main unealt complex, capabil s execute operaii diverse. Ea este, de regul, deservit de un robot, care manipuleaz materiile prime i produsele i de un manipulator de scule. Celula flexibil este alctuit dintr-un grup de uniti flexibile, a cror activitate este coordonat de la un calculator de proces.

19

Managementul inovrii

Sistemul flexibil este alctuit din mai multe celule flexibile, legate printr-un sistem automat de transport de materii prime, semifabricatele i produsele lor finite, totul coordonat de la un calculator central, puternic. Dac se ia n considerare schema sistemului de fabricaie se constat c unitatea i celula flexibil vizeaz doar sistemul efector, n timp ce sistemul flexibil implic ntregul sistem de fabricaie, cu toate cele patru subsisteme (vezi fig.1.6). Principalele caracteristici ale sistemelor flexibile de fabricaie sunt: integralitatea; adaptabilitatea; adecvarea; autonomia funcional.

Adaptabilitatea este caracteristica definitorie a sistemului. El poate trece cu uurin i ntr-un timp foarte scurt de la o sarcin de producie la alta. Adaptabilitatea presupune i un dinamism structural ntru-ct noua sarcin poate cere un alt itinerariu al materiilor de prelucrat pe fluxul de utilaje. Adecvarea const n faptul c sistemul conine maini care rspund cel mai bine tipului de produse ce trebuie realizate, asigurnd totodat o exploatare optim a acestora. Autonomia funcional se manifest prin aceea c sistemul poate funciona fr intervenia direct a omului. n cazurile foarte evoluate, sistemul este i autoperfectibil, n sensul c poate nva din experiena anterioar, utiliznd programe software de inteligen artificial, tot fr intervenia omului. Cu toate calitile enumerate nu este deloc evident c un asemenea sistem este ntotdeauna cel mai rentabil. Cauza o constituie costurile foarte ridicate ale mainilor i roboilor care l alctuiesc. O comparaie ntre costurile de fabricaie realizate pentru acelai produs pe sisteme diferite ne arat c sistemele flexibile sunt cele mai rentabile ntr-un domeniu mediu al numrului de uniti produse. n cazul unui numr foarte mic de uniti fabricate, sistemul clasic cu flexibilitate natural este mai ieftin, iar la serii mari i foarte mari, sistemele automatizate rigide sunt cele mai avantajoase, fig.1.7 .

20

Managementul inovrii

Cost unitar

SR

Legend:SFN sisteme cu flexibilitate natural SFA sisteme flexibile de fabricaie SR sisteme rigide

SFN

SFN

SFA Sistem rigid N1 N2

SFA

Nr. uniti

Fig. 1.7 Variaia costurilor de fabricaie a unitii de produs n funcie de numrul unitilor produse

1.3 Clasificri ale proceselor tehnologiceRezumat Procesul tehnologic, definit ca fiind ansamblul operaiilor parcurse de materia prim n vederea obinerii produsului finit, se clasific n funcie de diferite criterii, care in seama de punctul de vedere al inginerului tehnolog i de cel al managerului. Din perspectiva inginerului tehnolog, procesele tehnologice se clasific n funcie de: modul de desfurare n timp, rolul jucat n obinerea produsului, tipul transformrii. Managerul firmei, fiind preocupat ca ntreprinderea s ocupe i s menin o poziie dominant pe pia, clasific tehnologiile dup: natura produsului, rolul n poziionarea concurenial a ntreprinderii i nivelul de dezvoltare. O strpungere tehnologic n domeniu este asigurat de tehnologiile emergente, iar tehnologiile mature sunt cele care sunt utilizate n mod curent, sunt bine stpnite i ofer rezultate satisfctoare Prin proces tehnologic se nelege ansamblul operaiilor elementare de tip mecanic, fizic, chimic, biochimic sau biologic pe care le parcurge materia prim n cursul transformrii i ajungerii la stadiul de produs. Clasificarea proceselor tehnologice se face n funcie de anumite criterii care in cont, fie de punctul de vedere al inginerului, fie de cel al managerului.

21

Managementul inovrii

Inginerul tehnolog, care exploateaz procesele tehnologice, le clasific dup urmtoarele criterii: a) dup modul de desfurare n timp se evideniaz: procese tehnologice discontinue (produsul se realizeaz pe arje); procese tehnologice continue (presupune o linie de utilaje, care funcioneaz fiecare la parametrii constani); procese mixte (realizeaz o parte a transformrilor n regim continuu i o alta n regim discontinuu). b) c) dup rolul n obinerea produsului, produsele pot fi: principale (realizeaz transformarea propriu-zis); auxiliare (concur la realizarea transformrii fr a participa direct); de deservire (de logistic) transport, depozitare, control. dup tipul transformrii, se remarc: tehnologii de transformare (utilizeaz procedee bazate pe schimbarea structurii materiilor prime, prin transformri chimice, fizico-chimice); tehnologii produselor). Caracteristica tehnologiilor de asamblare const n diversitatea de tipuri de tehnici i de subansambluri care trebuie integrate ntr-un produs (ex. autoturismul). Aceste criterii de clasificare in cont de punctul de vedere al inginerului care le exploateaz. Pentru managerului firmei, care este preocupat ca ntreprinderea s ocupe i s i menin o poziie dominant pe pia, se folosesc pentru clasificare alte criterii, i anume: 1. Dup natura produsului se disting tehnologii: de produs, care vizeaz obinerea pe o anumit cale a unui anumit produs; de proces, care vizeaz organizarea fazelor de producie, oferirea unui serviciu; de asamblare (reunirea prilor n vederea obinerii

22

Managementul inovrii

-

de metode, care vizeaz tehnologii de cercetare, de marketing, de informatizare.

2. Dup rolul n poziionarea concurenial a ntreprinderii: tehnologii eseniale; tehnologii de difereniere; tehnologii definitorii; tehnologii periferice.

Tehnologiile eseniale sunt tehnologiile ce caracterizeaz domeniul industrial n care se situeaz ntreprinderea. Ele sunt deinute i utilizate de toate ntreprinderile similare. Important este ca ntreprinderea s le stpneasc i s le exploateze la un nivel, cel puin comparabil, cu cel al celor mai buni concureni. Tehnologiile de difereniere sunt tehnologiile pe care le stpnete i aplic doar ntreprinderea n cauz, tehnologii care i permit s ofere alte produse i servicii dect concurenii si. Exemplu O ntreprindere care furnizeaz produse pentru tratarea apelor uzate i-a propus s ofere beneficiarilor si i un sistem informatizat, care s le aleag acestora cea mai bun reet de tratare, n funcie de compoziia apei n acel moment. O ntreprindere, pentru a supravieui i a se impune, are neaprat nevoie de asemenea tehnologii de difereniere, cu ct mai multe, cu att mai bine. Rolul lor crete odat cu accentuarea climatului concurenial n care funcioneaz ntreprinderea. Tehnologiile definitorii sunt cele care prezint un interes major pentru ntreprindere, ele sunt inima ntreprinderii. Tehnologiile periferice sunt cele care, dei eseniale pentru funcionarea ntreprinderii, nu face obiectul preocuprile acesteia. De exemplu: gestionarea fondurilor este o tehnologie periferic pentru o turntorie de aliaje metalice, dar va fi o tehnologie definitorie pentru o banc.

23

Managementul inovrii

3.

Dup nivelul de dezvoltare, se disting tehnologii: emergente (nscnde); evolutive; mature; n declin; depite.

Tehnologiile emergente sunt cele care sunt puse la punct de puin vreme, care nu i-au dovedit nc, nici calitile i nici defectele. S-ar putea ca ele s fie considerabil mai bune dect cele utilizate n prezent, dar tot aa de bine s-ar putea s fie un eec. Oricum, o strpungere tehnologic n domeniu va fi realizat pe seama aplicrii unei tehnologii emergente existente. Este bine ca orice ntreprindere s dispun de cel puin de o asemenea tehnologie, aleas ns cu grij. Tehnologiile evolutive sunt cele care s-au impus deja, fr ca utilizarea lor s fie generalizat. Studii asupra lor pot aduce nc mbuntiri care s le fac i mai eficiente. Tehnologiile mature sunt cele care sunt utilizate n mod curent, care sunt bine stpnite i care ofer, nc, rezultate satisfctoare. Ele reprezint cea mai mare parte a zestrei tehnologice a unei ntreprinderi normale i ele susin, de fapt, activitatea acesteia. Tehnologiile depite sunt cele care nu ofer, la nivelul de azi, cele mai bune performane sub aspectul calitii i al costurilor de fabricaie. Meninerea lor n cadrul ntreprinderii nu se justific, dect n mod excepional, pentru cazurile cnd exist o investiie deosebit de mare care nu este nc amortizat. 4. Dup nivelul de control, se disting: tehnologii controlabile; tehnologii necontrolabile.

Tehnologiile controlabile de ctre ntreprindere sunt tehnologiile produselor care sunt fabricate n exclusivitate n cadrul acelei ntreprinderi. Tehnologiile necontrolabile sunt cele controlate din exterior.

24

Managementul inovrii

Exemplu La o ntreprindere constructoare de automobile, realizarea motorului sau asamblarea caroseriei sunt tehnologii aflate sub controlul ntreprinderii. Partea de aprindere scap ns controlului intern ntruct ea corespunde unor subansambluri produse n exterior i importate n vederea realizrii montajului (baterie, dinam, bujii, delcou). Pentru ca produsul final s fie de calitate, ambele tipuri de tehnologii trebuie s se situeze la un nivel optim. ntreprinderea va realiza acest deziderat printr-un control de calitate, bun, al produciei pentru tehnologiile controlate intern i prin specificaii bine precizate n contractele de achiziie a subansamblurilor importate, dublate de un control atent de calitate la intrarea n ntreprindere.

1.4 Analiza potenialului tehnologic al unei ntreprinderiRezumat Potenialul tehnologic reprezint valoarea resurselor tehnologice stpnite de o ntreprindere n cadrul unei strategii globale i ntr-un context concurenial dat. Analiza potenialului tehnologic se face parcurgnd urmtoarele etape: inventarul tehnologiilor, analiza competitivitii produselor, caracterizarea ntreprinderii. O metod de estimare a potenialului de competitivitate a tehnologiilor se bazeaz pe analiza impactului schimbrilor de tehnologie asupra poziiei strategice a ntreprinderii.

1.4.1 Determinarea potenialului tehnologic al ntreprinderiiPrin potenialul tehnologic nelegem valoarea resurselor tehnologice stpnite de o ntreprindere n cadrul unei strategii globale i ntr-un context concurenial dat. Autorul conceptului, economistul francez J. Morin, propune urmtoarea direcie a unei analize de potenial tehnologic, sintetizat n figura 1.8.

25

Managementul inovrii

Inventatorul tehnologiilor Criterii Matricea de evaluare a potenialului tehnologic Evaluarea atuurilor Atuurile ntreprinderii

Gradul de interes al tehnologiei

Matricea de evaluare a potenialului produselor realizate

Fig. 1.8 Analiza de potenial tehnologic al ntreprinderilor

1.4.1.1 Inventarul tehnologiilor Primul pas l reprezint realizarea inventarului tehnologiilor existente n ntreprindere. Inventarul este o activitate cheie, cci de modul n care este el realizat depinde toat analiza ulterioar. Se urmrete o listare a tehnologiilor, a competenelor, a know-how-urilor pe care le deine ntreprinderea, pornind de la concepia produselor pe care le realizeaz, continund cu fabricaia lor, pn la comercializare, servicii n garanie i n post garanie. Tehnologiile se vor nregistra n inventar conform clasificrii dup rolul lor n poziia concurenial a ntreprinderii (eseniale, de difereniere, definitorii i periferice) ca i n funcie de nivelul lor de dezvoltare (emergente, evolutive, mature, n declin, depite). O structur echilibrat ar fi cea din figura 1.9 a, dar foarte adesea se ntlnesc structuri ca cele din figura 1.9 b, ceea ce ar trebui s dea de gndit.

26

Managementul inovrii

Fig. 1.9 Structura tehnologiilor existente ntr-o ntreprindere: I tehnologie emergent, II evolutiv, III matur, IV n declin, V depit

O imagine corect asupra tehnologiilor existente trebuie s cuprind i rspunsurile la ntrebrile urmtoare: 1. Unde se situeaz ntreprinderea, n raport cu necesarul, fa de: nr. de cldiri; suprafaa total ocupat; suprafaa construit?

2. Care este nivelul utilajelor, sub aspectul: performanelor; gradul de uzur; aezrii pe fluxul tehnologic (implicit volumul transportului intern); regimului de ntreinere (curativ sau preventiv)?

3. Cum se realizeaz stocarea: materiilor prime; produselor intermediare; produselor finite; coproduselor i rebuturilor? Ce destinaie li se d acestora?

27

Managementul inovrii

4. Cum se situeaz tehnologiile n raport cu protecia mediului: sunt poluante? emisiile sunt sub control? modificarea emisiei de poluani se poate face prin schimbarea regimului de lucru al utilajelor sau numai prin intermediul instalaiilor speciale de depoluare?

1.4.1.2 Analiza competitivitii produselor Cel de-al doilea pas const n analiza competitivitii produselor, privit prin prisma tehnologiilor de realizare. Pentru fiecare etap de realizare a produsului, unde intervine o anumit tehnologie, se construiete o matrice care va conine pe linii performanele produsului, iar pe coloane modul n care el reuete s se impun pe pia. Valorile trecute n fiecare csu a matricei vor fi cuprinse ntre 0 (cea mai slab) i 3 (cea mai bun), conform urmtoarei reguli: 0 = insuficient; 1 = mulumitor pentru a fi acceptat pe pia; 2 = bine apreciat pe pia; 3 = foarte bun, evident mai bun dect al concurenilor. O asemenea matrice este prezentat n fig. 1.10:Criterii de performan P1 1. Caract. funcionale 2. Pre 3. Faciliti 4. Cost exploatare 5. Fiabilitate 6. ntreinere 7. Adaptabilitate Competitivitatea Cerine P2 Poziionarea ntreprinderii Imagine Concureni P1 P2 C1 C2 Elast Nota

nij

Fig. 1.10 Matricea de analiz a competitivitii tehnologie-produs (pentru o tehnologie Ti i un produs Pj)

28

Managementul inovrii

Performanele care se iau, de regul, n considerare sunt: caracteristicile funcionale; preul; facilitile de utilizare (uurin de instalare, echipamente anexe, posibilitate de utilizare i n alte scopuri); costuri de exploatare; fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate; compatibilitate (capacitatea produsului de a se adapta unei configuraii externe date). Fiecare din aceste caracteristici se vor evalua n raport cu: cererea pieii; imaginea (prestigiul) ntreprinderii; ofertele concurenilor; coeficientul de elasticitate, definit prin influena unei modificri a performanei analizate asupra cererii de pe pia a produsului respectiv. Se poate obine astfel o not a fiecrei caracteristici (sau criteriu de performan), care se va trece n ultima coloan a fiecrei linii. Fcnd, n final, o medie a valorilor din ultima coloan gsim o not care va defini competitivitatea tehnologiei Ti a produsului Pj. Notele obinute pentru competitivitatea tehnologiei vor servi la alctuirea unei matrice (vezi fig. 1.11), care va furniza, n final, o not care poziioneaz tehnologia Ti la nivelul ntregii ntreprinderi. Noua matrice va avea pe linii tehnologiile utilizate n ntreprindere (T1..Tn), iar pe coloane produsele (P1..Pm). n fiecare csu a matricei se va introduce nota obinut n pasul anterior. Media liniei va furniza nota tehnologiei la nivelul ntreprinderii, not care va fi corectat innd cont de urmtoarele considerente: msura n care ntreprinderea este capabil s pun deplin n valoare tehnologia respectiv; msura n care exploatarea tehnologiei depinde sau nu de un singur specialist (care ar putea pleca), de un singur furnizor de materii prime sau de service;

29

Managementul inovrii

-

msura n care ntreprinderea este capabil s mbunteasc tehnologia respectiv; msura n care tehnologia este protejat de brevete solide sau printr-un nivel de tehnicitate inaccesibil concurenilor.

Produsul Tehnologia T1 T2 ..

P1 n11 n21 ..

P2 n12 n22 ..

...

Pj n1i n2i ......

...

Pm n1m n2m

Nota tehnologiei (val. medie) N1 N2 ... Ni

..

...

Ti .

ni1 ..

ni2 ..

nii ......

nim .. nkm

..

...

..

...

Tk

nk1

nk2

nki

Nk

Fig. 1.11 Matricea de caracterizare a tehnologiilor din ntreprindere

n final, se vor obine patru tipuri de tehnologii, situate ntr-o matrice ptrat 2x2 (fig. 1.12), pe care le vom denumi n raport cu interesele ntreprinderii astfel: cai de btaie; rentabilizare; probleme; abandon.

30

Managementul inovrii

Gradul de interes al tehnologiei

(0) Probleme cadre? (-) Abandon resurse nu se mai aloc dezvoltare? formare cadre? recrutare

(++) Caii de btaie de susinut de adoptat

(+) Rentabilizare sau realocarea resurselor

Atuurile ntreprinderii

Fig. 1.12 Matricea de evaluare a potenialului tehnologic

Zona (++) Caii de btaie Atuurile ntreprinderii sunt mari, iar perspectivele tehnologice generale sunt bune, chiar dac ele nu s-au afirmat nc deplin. Sunt tehnologii care susin ntreprinderea, pe care aceasta le utilizeaz intensiv, ele fiind caii de btaie. Va trebui s li se aloce i n viitor resurse financiare i umane pentru a menine, a consolida i a ntri astfel poziia ntreprinderii.

Zona (+) Rentabilizare Atuurile ntreprinderii sunt puternice dar perspectiva pentru viitor este mediocr sau chiar proast. Dac tehnologiile respective reuesc, pe moment, s produc beneficii imediate i mari, ele vor mai fi pstrate. Oricum, resursele dirijate spre ele pentru investiii, dezvoltare, vor trebui treptat orientate spre alte tehnologii (emergente, evolutive), care vor sfri prin a le nlocui.

31

Managementul inovrii

Zona (0) Probleme Atuurile ntreprinderii sunt slabe, dei, pe de alt parte, tehnologiile reprezint elemente puternice de atracie. Cauzele pentru care ntreprinderea nu stpnete bine tehnologiile din aceast categorie trebuie bine realizate, urmnd ca apoi s se ia una din urmtoarele decizii: ntreprinderea este realmente interesat n a stpni tehnologia. Se vor aloca resurse pentru cercetare-dezvoltare, atragere de specialiti, cursuri de specializare, cumprare de brevete etc., astfel nct, n final, tehnologia s fie adus n zona (++); tehnologia nu este bine stpnit i cel mai bine este s se renune la ea, realocnd resurse n alte direcii.

Zona (-) Abandon Nici ntreprinderea nu stpnete prea bine tehnologia, nici aceasta nu prea are perspective. Singura soluie este abandonarea ei i nlocuirea cu alt tehnologie. Analiza nu trebuie s confunde potenialul unei tehnologii, care este o noiune orientat spre viitor, cu interesul pentru ntreprindere, care vizeaz starea prezent. S-ar putea astfel ca o tehnologie din zona (0) s nu ofere niciun beneficiu pe termen scurt, n timp ce o alta, chiar din zona (-) s aduc, pe moment, beneficii importante contribuind la realizarea unor produse nc foarte rentabile.

1.4.1.3 Caracterizarea ntreprinderii Odat realizat caracterizarea i poziionarea tehnologiilor, se poate trece la caracterizarea ntreprinderii, n ansamblu. Caracterizarea este fcut n dou planuri: cel financiar-contabil i cel tehnico-economic. Cele dou analize nu sunt deloc contradictorii, mai mult ele trebuie s fie complementare pentru a putea furniza un diagnostic corect. Principalii indicatori tehnico-economici care se iau n considerare sunt:

32

Managementul inovrii

a)

gradul de valorificare a materiei prime, definit ca raport ntre VA ; A

valoarea adugat (VA) i volumul de activitate (A): GV = b) (1.1)

eficacitatea global (Eg), definit ca raport ntre valoarea adugat VA ; PA

i numrul mediu de personal angajat (PA): Eg = (1.2)

Eficacitatea global se poate raporta, eventual, la fondul de salarii n loc de personal angajat. n figura 1.13 se prezint un exemplu de situare a agenilor economici n raport cu eficacitatea global, din domeniul fibrelor sintetice. Eficacitate global Petrochimie Filatur estorie Confecii Comer

Gradul de prelucrareFig. 1.13 Eficacitatea agenilor economici din domeniul fibrelor sintetice

c)

indicatorul de utilizare extensiv (Iue) se definete ca raport dintre P ; CP

producia efectiv (P) i capacitatea de producie (CP): I ue = (1.3)

Iue se poate defini i prin raportul ntre timpul ct un utilaj a funcionat efectiv (T e) i timpul maxim avut la dispoziie din perioada considerat (Tm):

33

Managementul inovrii

I ue =

Te ; Tm

(1.4) (1.5)

Tm = Z c ( Z se + Z R ); n care: Zc = numrul de zile calendaristice din perioada considerat;

Zse = numrul de zile de srbtori legale i zile libere (smbete i duminici); ZR = numrul de zile de reparaii, revizii, ntreinere; n Romnia Iue se calculeaz pornind de la timp (relaia 1.4), ceea ce pare mai logic deoarece n prima versiune (relaia 1.3) se presupune c toat producia ar fi bun, fr rebuturi, ceea ce nu este ntotdeauna aa. 0 < Iue N2) pentru c are o ans de reuit aproape dubl fa de V2. n concluzie, factorii externi (piaa, concurenii, noutile aprute) joac un rol important n alegerea politicii care s menin i s mbunteasc poziia strategic a ntreprinderii ntr-o configuraie concurenial. ns, principalul factor l constituie activitatea de cutare a noului desfurat n interiorul ntreprinderii, activitatea de cercetare-dezvoltare (R&D).

1.4.3 Variaia potenialului tehnologic al ntreprinderiiEvoluia continu a tehnologiilor, a concurenilor, a cererii pieii fac ns ca potenialul s varieze considerabil n timp. n figura 1.15 se prezint o asemenea situaie. n figur se prezint costurile de fabricaie a unui produs n cadrul a dou ntreprinderi: A i B. n momentul N, ntreprinderea A produce mai ieftin, probabil datorit faptului c a nceput producia mai devreme.

Fig. 1.15 Variaia n timp a competitivitii

37

Managementul inovrii

ntreprinderea B, situat ntr-o poziie defavorizant, va aciona mai energic n sensul scderii costurilor, ceea ce poate determina ca la momentul N+n ntreprinderea B s fie mai bine plasat sub aspect competitiv. Exemplul poate fi considerat simplist dar este real i se ntlnete uimitor de frecvent. Scderea costurilor de fabricaie i implicit poziionarea mai bun sub aspect concurenial se datoreaz urmtoarelor dou cauze principale: efectul experienei n fabricarea produsului, care face ca pentru un acelai produs costul de fabricaie s scad n timp (curba de nvare sau de experien); efectul progresului tehnic, care face ca, la costuri de fabricaie egale, performanele produselor sa fie din ce n ce mai bune.

38

Managementul inovrii

Capitolul 2 NTREPRINDEREA I PROCESUL INOVRIIRezumat Inovarea industrial se definete ca fiind transferul unei idei noi sau a unui nou concept pn la stadiul final al unui nou produs acceptat de pia. Creativitatea reprezint capacitatea de identifica legturi noi ntre elementele aparent fr legtur ntre ele, ca fiind punctul de plecare a inovrii. Inovarea industrial este influenat de factori care favorizeaz activitatea de inovare i de factori care frneaz aceast activitate. Tipurile de inovare industrial se clasific n funcie de obiectul inovrii (de produs, de proces), dup gradul de intensitate tehnologic (de ameliorare, de adaptare, de ruptur) i dup impactul asupra industriei i dup gradul de influenare a pieei (de fond,nie comerciale,curent, revoluionar). Generarea de idei noi este favorizat de o serie de tehnici i metode de stimulare a creativitii(metode intuitive, analitice, de lucru, asociative sau deductive, metode fundamentale de creaie). Un rol important n inovarea industrial l joac cercetarea dezvoltarea. Cercetarea poate fi fundamental, aplicativ i de dezvoltare. Activitatea de R&D este influenat de numeroi factori interni i externi, care o pot favoriza sau frna. Operaia de lansare a unui produs nou decurge n trei faze: identificarea oportunitilor de a realiza ceva nou, realizarea noului i transpunerea n practic. Prognoza se definete ca fiind evaluarea probabil a evoluiei calitative i cantitative a unui domeniu ntr-un interval de timp i stabilirea evoluiilor i strilor posibile ale domeniului, cu scopul de a face fa schimbrilor existente i a celor previzibile, de a aprecia consecinele de viitor ale deciziilor luate n prezent. Prognoza poate fi tehnologic, economic i social. Tehnicile de prognoz pot fi cantitative (tehnici de regresie, metode de prognoz prin filtraj adaptiv) i calitative (metoda curbelor logistice, spaiul transferurilor de tehnologie, metoda scenariilor).

2.1 Cauzele care determin inovarea la nivelul ntreprinderiiPresiunea concurenial oblig ntreprinderile s caute permanent soluiile care le permit o poziie ct mai bun pe pia, politic ce constituie condiia esenial de existen a ntreprinderii.

39

Managementul inovrii

Dintre factorii principali, care determin o ntreprindere, la un moment dat, s-i diversifice producia i mai ales s promoveze noul, se pot evidenia: a) nevoia imperativ de a dezvolta sau mcar pstra poziia ocupat de ntreprindere pe pia; este factorul cel mai important. Practic toate ntreprinderile se preocup de pstrarea poziiei ocupate i lrgirea segmentului deinut din pia. b) cererea pieii de a-i diversifica producia. Majoritatea ntreprinderilor se preocup de diversificarea n domeniul pe care l stpnesc i doar arareori este vorba de o schimbare a profilului. n general, ntreprinderile par mai tentate s-i diversifice produsele dect s-i diversifice tehnologiile de realizare a produselor. Cel mai adesea se apeleaz la forele interne pentru o diversificare a produselor i la achiziii externe n rest, mai ales atunci cnd este vorba de o schimbarea a profilului ntreprinderii. c) obligativitatea de a se alinia la normative impuse de Guvern, legislaie, cerine sociale. Normele cel mai frecvent modificate n ultimii ani sunt cele referitoare la protecia mediului. Pe planul produselor oferite pe pia, normele de protecie a mediului nu afecteaz toate ramurile industrial. Cele mai afectate sunt cele ale industriei chimice i farmaceutice i a automobilului. n cazul altor ramuri, cele care sunt puternic afectate de normele stricte de protecie a mediului sunt mai ales tehnologiile (i nu produsele). Mai apar restricii determinate de standardizare sau, mai frecvent, de noile msuri de protecie a consumatorului, care merg mult mai departe dect la stabilirea mai strict a unor termene de garanie. d) nevoia de a face fa unei scderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime. Este vorba de scumpirea energiei, care a obligat ntreprinderea s i schimbe, att tehnologiile, ct s i reproiecteze produsele. e) recesiunea pe care o cunosc economiile rilor dezvoltate pe parcursul ultimilor ani a determinat ntreprinderile s fie reticente n a se lansa n investiii mari pe termen lung (aa cum presupun schimbrile de tehnologie). Ele au preferat, cel mai adesea, inovaiile care s-au materializat repede n

40

Managementul inovrii

produse mbuntite i n modificri din mers ale proceselor tehnologice existente.

2.2 Creativitate i inovare 2.2.1 Definirea creativitii i a inovriiCreativitatea reprezint capacitatea de a identifica legturi noi ntre elemente (obiecte, evenimente, legi) aparent fr legtur ntre ele. Creativitatea implic ntotdeauna aducerea unui element de noutate i ea este punctul de plecare a inovrii. Inovarea industrial se definete ca fiind transferul unei idei noi sau a unui concept nou pn la stadiul final al unui produs, proces sau activitate de service acceptate pe pia. Cel mai adesea inovarea industrial pornete de la cercetarea aplicativ (iar uneori chiar de la cea fundamental) continu cu proiectarea i cu transpunerea industrial (care este faza cea mai costisitoare) ncheindu-se cu producia i desfacerea ctre beneficiari. Dincolo de cercetare i proiectare, ducerea la bun sfrit a proiectului presupune, practic, colaborarea tuturor serviciilor ntreprinderii. De cele mai multe ori se vorbete de creativitate i inovare, pe de o parte pentru c ele se condiioneaz una pe alta, gsirea rspunsurilor la toate problemele ce apar ntrun proces de inovare solicitnd creativitate, iar pe de alt parte, pentru c cele dou activiti au cel mai adesea nevoie de aceleai condiii pentru a se dezvolta n cadrul unei ntreprinderi. Pentru ca procesul de creativitate s se desfoare n condiii bune este necesar s existe: o circulaie bun a informaiei (gsirea elementelor disparate care trebuie puse n comun). ntreprinderea poate facilita circulaia prin crearea unui sistem instituionalizat, edine, sesiuni interne de comunicri, schimburi de personal ntre serviciile implicate etc.; cunoaterea bun a pieii i a cerinelor ei; un contact strns cu comunitatea tiinific (sursa noilor cunotine din domeniul fundamental); 41

Managementul inovrii

-

acceptarea ideilor ciudate la care cei ce le-au emis in foarte mult; crearea unor echipe mici, fiecare coninnd cteva persoane cu mintea foarte deschis (inventivi); o bun motivaie a celor ce se preocup de creativitate ceea ce presupune ntotdeauna i un sprijin larg din partea conducerii ntreprinderii; asigurarea unei formri a oamenilor n sensul creativitii.

Inovarea industrial este condiionat i ea de o serie de factori specifici, cum ar fi: o strategie clar a ntreprinderii; obiective clar formulate; o finanare corect dublat de un management bun al ntregii activiti de inovare; existena unei echipe competente care s poat rezolva problemele care apar pe tot traseul parcurs de noul proiect; existena unei proceduri clare i corecte de evaluare a rezultatelor i a muncii oamenilor angajai; existena unui climat concurenial, att n interiorul ntreprinderii ct i din exteriorul su.

2.2.2 Factorii care influeneaz inovarea industrialActivitatea de inovare este influenat, direct sau indirect, de peste o sut de factori care pot fi grupai n dou categorii: factorii care ncurajeaz activitatea de inovare din ntreprindere; factorii care frneaz activitatea de inovare din ntreprindere.

a) Factorii care ncurajeaz activitatea de inovare Acetia pot fi evideniai prin: activitatea de introducere a noului este susinut i ncurajat de conducerea ntreprinderii. O conducere care nu ncurajeaz introducerea noului poate foarte uor s distrug o ntreprindere, altfel bine situat;

42

Managementul inovrii

-

existena n interiorul ntreprinderii a unor oameni cu un ridicat potenial tiinific i tehnic, att n cadrul serviciului R&D, ct i n celelalte servicii i nu n ultimul rnd, chiar n seciile direct productive;

-

o legtur strns cu clienii, care pot s sugereze numeroase nnoiri folositoare, att lor ct i firmei productoare; o fixare i delimitare clar a obiectivelor ntreprinderii, care s permit canalizarea eficient a eforturilor de nnoire; existena unor studii de prognoz, att n domeniul tehnologic, ct i n cel al marketingului, care s permit ntreprinderii s aleag n mod realist direciile de nnoire;

-

o politic de concentrare a resurselor ntreprinderii pe un numr restrns de proiecte de inovare, crora s li se poat asigura evoluia rapid spre forma final, produs nou sau tehnologie nou. Este vorba, n general, de politica firmelor mici i mijlocii, care nu i pot permite o abordare foarte larg a temelor R&D, din lips de fonduri i de personal;

-

alctuirea unor echipe interdisciplinare nsrcinate cu introducerea elementelor de inovare. Conducerea acestor echipe trebuie ncredinat unor oameni care, pe lng o calificare nalt, este imperativ necesar s fie deschii spre nou, n primul rnd s fie ei nii capabili de a genera idei noi.

b) Factorii care frneaz activitatea de inovare a ntreprinderii Dintre acetia pot fi evideniai: o concentrare excesiv a eforturilor asupra mbuntirii produselor i/sau tehnologiilor, care exist deja n ntreprindere. Desigur c o uoar perfecionare a ceva existent i bine cunoscut este soluia cea mai simpl i cu cele mai multe anse de succes, dar politica pailor mici risc s se materializeze printr-o pierdere a plutonului; recesiunea economic. Recesiunea, pe de o parte, limiteaz drastic fondurile pe care ntreprinderea le poate aloca nnoirilor. Pe de alt parte, i piaa este mai puin activ, cererea general scade, riscurile pe care

43

Managementul inovrii

ntreprinderea i le asum i care sunt inerente oricrei nnoiri cresc considerabil; teama conducerii ntreprinderii de a se implica n aciuni care comport un anumit grad de risc. O asemenea situaie a fost (i n bun msur mai este) tipic pentru Romnia i probabil pentru orice economie etatizat i neconcurenial; ndeprtarea ntreprinderii, n urma procesului de nnoire, de vechiul su domeniu; lipsa de entuziasm a firmelor mari de a se antrena n proiecte care, la prima vedere, nu par a fi foarte importante pentru firm. n general firmele mari sunt mai puin mobile fa de cele mici i trebuie argumente foarte solide pentru a le determina s se abat de la planurile lor pe termen mediu i lung. Dei ele i-ar putea permite mai uor s i asume riscul unui asemenea proiect, de regul, nu o fac. Rezultatul este c o alt firm, mic, reuete strpungerea (sau piere); incertitudini privind evoluia materiilor prime sau a cererii noului produs (exemplu: domeniul energetic preul la petrol i gaze; aspecte privind energia nuclear); dificulti de comunicare i de informare, determinate, pe de o parte, de specializarea excesiv a fiecrui domeniu tiinific, iar pe de alt parte i de interconexiunile tot mai puternice dintre ele. Din analiza unor studii de caz a rezultat c factorii care contribuie cel mai mult la succesul unui proiect cu caracter inovator sunt: existena n cadrul ntreprinderii a unui personal calificat pentru a rezolva toate problemele ce apar, de la stadiul de cercetare pn la transpunerea industrial a proiectului; implicarea serviciului de cercetare n toate fazele noului proiect, de la decizia de adoptare a acestuia pn la realizarea produciei de serie; o comunicare eficient i o cooperare real ntre toate serviciile implicate; susinerea permanent din partea conducerii ntreprinderii;

44

Managementul inovrii

-

existena unor studii corecte de prognoz a evoluiei pieelor i a cererii de aici; capacitatea de a accepta idei venite din afara serviciilor direct implicate n luarea deciziilor de nnoire i n transpunerea n practic a acestor decizii.

Pe de alt parte, principalii factori care pot frna introducerea noului ar fi: dificulti care apar la trecerea de la faza laborator la faza industrial a proiectului; ineria pieii de a accepta noul; lipsa unui sistem eficient de circulaie a informaiei, att ntre serviciile implicate n lansarea noului, ct i ntre acestea i exterior. Avnd n vedere aceste categorii de factori, se pot identifica trei strategii posibile ntre care firma poate opta: reducerea costurilor n raport cu concurena; realizarea unor produse diferite de cele ale concurenei; concentrarea pe un anumit segment de pia.

Indiferent de opiunea aleas, exist o sum de riscuri care apar ntotdeauna i care trebuie avute n vedere. Cele mai importante dintre ele ar fi: incapacitatea de a pune n practic strategia aleas sau incapacitatea de a susine modificrile pe care ea le impune pe tot parcursul perioadei de tranziie; diminuarea avantajului concurenial pe care ni-l ofer strategia de baz utilizat pn acum i pe care urmeaz s o schimbm. innd cont de modul cum ntreprinderile sunt dispuse s rspund la elementele prezentate, ntreprinderile se pot mpri n patru categorii: ntreprindere nchis; ntreprindere stabil;

45

Managementul inovrii

-

ntreprindere deschis; ntreprindere inovant.

Principalele caracteristici ale acestor categorii de ntreprinderi se prezint n tabelul 2.1.Tabelul 2.1 Caracteristicile diferitelor categorii de ntreprinderi Tipul ntreprinderii nchis Criterii Comportare Eficien Mod de conducere Structur opus la nou mic, inovare slab opus la nou birocratic rspunde la o nou cerin moderat, inovare redus neentuziast fa de nou parial birocratic activ n raport cu noul nalt, inovare moderat accept noul parial birocratic este permanent n fa slab, inovare susinut susine permanent noul de tip colegial Stabil Deschis Inovant

2.2.3 Tipuri de inovare industrialInovarea industrial poate fi privit din mai multe puncte de vedere: dup obiectul ei; dup gradul de intensitate tehnologic; dup impactul asupra industriei i dup gradul de influenare a pieei.

a) dup obiectul ei inovare de produs; inovare de proces. Inovarea de produs: schimbarea de concepie, care se bazeaz pe o idee nou, ce se sprijin sau nu pe o tehnologie nou. n domeniul aviaiei, helicopterul reprezint un produs nou n raport cu avionul, bazat pe o idee nou. O fabric de avioane poate oricnd produce helicoptere, tehnologia este (n principiu) aceeai. Pe de alt parte, un avion cu reacie difer de un avion clasic prin motoare care au la baz o tehnologie nou.

46

Managementul inovrii

-

realizarea produsului utiliznd alte materiale sau componente; Utilizarea de materiale noi poate avea efecte diferite, cele mai importante fiind: ieftinirea produsului (de exemplu prin nlocuirea metalului cu plastic); creterea performanelor produsului (la sritura cu prjina s-a ctigat circa 1 metru atunci cnd prjina de lemn a fost nlocuit cu una din fibre de carbon); obinerea unor funcii noi ale produsului (nlocuirea materialelor din care este construit cockpit-ul mainilor de formula 1 l-a fcut nedeformabil la oc, iar nlocuirea materialelor din care este confecionat combinezonul pilotului l-a fcut pe acesta invulnerabil i la foc). un nou design, care adesea nseamn de fapt mai mult dect o simpl schimbare de form sau de aspect, el poate implica aspecte ergonomice sau modificri de fabricaie; Designul automobilelor se face, de exemplu, lund n consideraie mai multe criterii, adesea contradictorii: aerodinamicitatea (care ar conduce la o mai bun inut de drum i un consum mai mic de benzin); suprafaa vitrat (care ofer un plus de confort pasagerilor); rezistena la ocuri; aspectul specific firmei.

-

-

noi servicii care nsoesc produsul sau gsirea de noi utilizri produsului, ca atare sau cu modificri minime; dac aa ceva reuete, acesta poate fi nceputul unei noi serii n care ulterior se regsesc celelalte tipuri de inovare citate mai sus. Unul din principalii factori care au determinat impunerea microcalculatorului IBM-PC ca standard n informatic l-a reprezentat cantitatea i calitatea soft-ului oferit o dat cu calculatorul. Aceeai situaie se mai ntlnise o dat, soft-ul fiind cel ce a impus i a meninut civa ani buni pe pia calculatorul SINCLAIR-SPECTRUM. Inovarea de proces vizeaz aspecte interne ale ntreprinderii, creia i

mbuntesc astfel performanele. Este vorba de modificri ale proceselor de fabricaie, determinate de o nou investiie, de perfecionarea materialelor existente, de valorificarea

47

Managementul inovrii

experienei dobndite pe parcurs. Inovarea de proces, care uneori nu este perceput n mod explicit de beneficiar, aduce ntotdeauna ntreprinderii mari foloase n lupta concurenial deoarece i permite, fie obinerea unor costuri mai mici, fie obinerea, la aceleai costuri, a unor produse mai performante. Un exemplu tipic din prima categorie este reprezentat de tehnologia LD de obinere a oelului. Oelul LD nu era cu nimic diferit de cel obinut prin metoda SIEMENS-MARTIN dar era cu 5 $ / ton mai ieftin. Tot inovarea de proces este cea care a permis evoluia calculatorului PC de vechiul 8086 la noul nscut TTX (care de fapt au structuri ntru totul similare, diferind prin microprocesor, din ce n ce mai puternic, pe msur ce tehnologia de realizare a circuitelor imprimate a evoluat (de altfel cifra sau sigla din nume este tocmai cea a microprocesorului), dar i prin mrimea memoriei ram i a HDD-ului, crete determinate tot de tehnologie. Dac inovarea de produs atrage ntotdeauna dup sine o modificare a procesului de fabricaie (ne trebuie alt utilaj pentru a realiza carcasa de tabl sau de plastic a unui aspirator de praf, un alt flux tehnologic pentru un avion sau un helicopter), inovarea de proces poate viza unul i acelai produs. Cel mai adesea ns ea creeaz premisele unor mbuntiri, chiar dac acestea apar uneori ceva mai trziu. Analiznd comparativ cele dou moduri de inovare constatm c majoritatea realizrilor vizeaz produsul, dei activitatea de R&D (cercetare-dezvoltare) este orientat mai degrab spre proces. b) dup gradul de intensitate tehnologic inovare de ameliorare; inovare de adaptare; inovare de ruptur. Cele mai simple sunt inovaiile de ameliorare, care fac ca un produs existent s devin din ce n ce mai bun, prin modificri ale unor soluii constructive, nlocuirea unor materii prime, apelarea la tehnologii mai performante. Asemenea inovaii apar n mod continuu, n zilele noastre rareori se ntmpl ca un produs cumprat azi s fie identic cu unul cumprat cu 4..5 ani n urm.

48

Managementul inovrii

Un exemplu este din nou cel al PC-urilor, care se mbuntesc aproape din 6 n 6 luni. Un altul ar putea fi cel al automobilelor. Dac facem abstracie de echipamentul electronic al ultimelor modele, practic automobilul este principial neschimbat de prin 1930, dar a suferit foarte multe mici mbuntiri. Inovaiile de adaptare sunt cele care, meninnd principiile de baz ale produsului, realizeaz un salt calitativ important, prin modificarea major adus unuia sau mai multor subsisteme ale sale. Avionul cu reacie poate fi considerat ca o inovaie de adaptare fa de cel cu elice, deoarece el permite o vitez de croazier practic dublat. La fel, trenul TGV (Train en Grand Vitesse) care circul pe liniile ferate franceze din 1985 i care are o vitez medie de parcurs ce depete 250 de Km/or. Inovaiile de ruptur sunt cele care schimb total sistemul, pornind de la alte principii, ceea ce le permite obinerea unor performane net superioare. nlocuirea cablurilor de cupru din circuitele telefonice cu cabluri din fibr optic este o inovaie de adaptare. Aa este i introducerea telefoniei mobile. In schimb, o telefonie care s permit o transmisie concomitent audio i video va fi o inovaie de ruptur. La fel, nlocuirea transportului pe cale ferat cu cel cu autocamioane de mare capacitate este tot o inovaie de ruptur.

49

Managementul inovrii Fig. 2.1 Rezolvarea unei tehnologii plafonate prin perfecionare sau nlocuire

n figura 2.1, sunt reprezentate cele trei tipuri de inovare. Performanele unei tehnologii se mbuntesc continuu, dar exist ntotdeauna un prag care nu poate fi depit. Uneori, apare o inovaie de adaptare care elimin unul din factorii plafonai i permite o relansare a tehnologiei, profitnd de toat infrastructura existent (calea ferat pentru trenul TGV, aeroporturile pentru avioanele cu reacie etc.). Cel mai adesea ns, plafonarea se rezolv prin apelarea la o tehnologie cu totul nou (LD n cazul oelului, camionul de mare tonaj la transportul mrfurilor etc.) c) dup impactul asupra industriei i dup gradul de influenare a pieei inovarea de fond (sintez a unor noi tehnologii sau a unor noi nevoi; De exemplu, tehnologia de nregistrare analogic a sunetului a fost o inovare de fond, aa ceva nu fusese nicicum posibil nainte. iniial nregistrarea s-a fcut mecanic pe discuri, apoi s-a trecut la nregistrarea magnetic pe band. descoperirea unei nie comerciale (recombinarea de elemente cunoscute pentru a crea ceva nou, solicitat de pia); Trecerea de la magnetofon la casetofon a fost o inovaie de nie comercial, deoarece caseta, mult mai comod de mnuit, a fcut sistemul mult mai accesibil neprofesionitilor, lrgind mult sfera utilizatorilor. A doua inovaie de nie comercial n domeniu a fost inventarea walkmanului, casetofonul portabil. n ambele cazuri inovarea a fost minor sub aspect tehnologic, ea a avut n schimb un efect comercial imens. inovaia curent (mbuntirea unui produs existent); Rmnnd n cadrul aceluiai exemplu, realizarea de benzi hi-fi (high fidelity) a fost o inovaie curent. La fel descoperirea de noi suporturi magnetice pentru banda de casetofon, sistemul auto-reverse etc. inovaia revoluionar (schimbarea modului de realizare, cu pstrarea funciei i clientelei); Apariia CD-ului este, n raport cu banda magnetic, o inovaie revoluionar. Ea pstreaz funcia (conservarea i redarea sunetului) i

50

Managementul inovrii

clientela, dar acelai suport este mai mare). De fapt i apariia benzii de casetofon a fost tot o inovai revoluionar n raport cu placa de patefon, transformat apoi n disc microsillon (plac de vinil) printr-o inovaie curent. n figura 2.2, se prezint succesiunea modurilor de inovare dup impactul asupra industriei i dup gradul de influenare a pieei.

Fig. 2.2 Succesiunea modurilor de inovare

2.3 Tehnici de creativitate i inovareUnul din factorii care are o influen major asupra procesului inovrii este omul. Creativitatea este un atribut al omului, care trebuie s tie s se abat de la cile bttorite. Un individ creativ trebuie s fie capabil s identifice problemele ce ateapt a fi rezolvate, s vin cu idei care s ajute la rezolvarea lor i apoi s le rezolve efectiv. Pentru a transforma oamenii obinuii n oameni inovatori s-au elaborat o serie de tehnici i metode de stimulare a creativitii, care favorizeaz generarea de idei noi sau care uureaz gsirea celor mai bune soluii cu caracter de noutate.

51

Managementul inovrii

n cadrul acestor metode se pot distinge urmtoarele grupe: metode intuitive; metode analitice; metode de lucru asociative; metode de lucru deductive; metode fundamentale de creaie.

2.3.1 Metode intuitive2.3.1.1. Metoda Brainstorming (asaltul de idei) Este metoda cea mai frecvent evocat, chiar dac ea nu este nc att de mult folosit n ara noastr. A fost conceput de Alexander Osborne de la Universitatea Buffalo, la nceputul anilor 50. Principiile care stau la baza acesteia sunt: nu exist restricii privind emiterea ideilor; orice idee este luat n eviden, considerndu-se c nu poate fi gsit calitatea, dect dac se caut mai nti cantitatea de idei (principiu cantitatea nate calitate1); complementaritatea (de vrst, specialiti, temperamente) confer colectivului o eficien deosebit n elaborarea ideilor; grupul poate fi considerat ca un rezervor de idei; el acioneaz ca un stimulent pentru fiecare dintre participani. O idee, chiar deplasat, este reinut, fr a fi criticat, ntruct ea poate sugera celorlali membri ai grupului, idei valoroase. Critica ideilor este cu desvrire interzis; se poate obine un numr dublu de idei bune (n acelai interval de timp) dac se amn emiterea unei judeci asupra unei probleme pn dup ntocmirea unei liste care include toate soluiile posibile elaborate (principiul amnarea judecii). Soluia final poate fi rezultatul a trei modaliti de obinere a ideilor i soluiilor intermediare:1

Crum L.W. Ingineria valorii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1976, pag.88

52

Managementul inovrii

-

calea progresiv-liniar (din raionament n raionament o idee genereaz o alta); catalitic (prin analogie i opunerea permanent a ideilor i analiza lor individual, fr evaluare, se accept toate ideile, chiar i cele neobinuite, absurde);

-

mixt este o combinaie a cii progresiv-liniare cu cea catalitic. Varianta simplificat cuprinde urmtoarele etape:

-

pregtirea reuniunii; desfurarea reuniunii; evaluarea ideilor.

a) Pregtirea reuniunii cuprinde activitile de programare a acesteia, stabilirea i organizarea corespunztoare a locului de desfurare, asigurarea materialului de nregistrare exact i complet a discuiilor, selecia i constituirea grupului, prezentarea de ctre lider (animator) a problemei de rezolvat (chiar cu cteva zile nainte de convocarea reuniunii, pentru a oferi posibilitatea de reflectare asupra problemei supuse dezbaterii). b) Desfurarea reuniunii este etapa la care particip liderul, 1-2 secretari (care asigur materialul de nregistrare sau noteaz i numeroteaz ideile), 5 membri cu o bogat experien n brainstorming i 4-5 invitai, specialiti n problema pus n discuie. Este indicat ca cei 6-13 membri ai grupului s fie aezai astfel nct s se vad (la o mas rotund sau oval). Toate ideile emise sunt notate sau nregistrate, fr nici un fel de reinere sau cenzurare. Aceast etap poate dura, n funcie de complexitatea problemei, ntre 20 minute i 3 ore. c) Evaluarea ideilor este etapa ce poate avea loc la 2-3 zile de la data desfurrii reuniunii. Se recomand ca la aceast etap s participe un alt grup de experi, mai redus ca numr, cu o gndire puternic convergent, care vor seleciona i clasifica ideile pe categorii: idei realizabile i cu aplicabilitate imediat, idei realizabile ntr-un timp mai ndelungat i idei neaplicabile. Soluiile astfel clasificate sunt apoi analizate i evaluate.

53

Managementul inovrii

n aplicarea metodei brainstorming, pentru a rezolva probleme prin analiza valorii trebuie asigurate o serie de condiii: grupul trebuie s aib o structur eterogen, compus din specialiti (economiti, ingineri, chimiti etc.); asigurarea unui climat creativ; reuniunea trebuie condus de un lider dinamic i competent. Metoda brainstorming este o metod simpl i universal integrabil n structura celorlalte metode. O variant a brainstormingului o constituie Tehnica carnetului colectiv, care ofer mai mult timp pentru documentare i reflecie asupra problemei n dezbatere. Fiecare membru al grupului noteaz, pe un carnet, timp de o lun, ideile sale referitoare la rezolvarea unei probleme, face un rezumat al ideilor principale i apoi pred carnetul conductorului grupului de creativitate. Acesta, la rndul lui, efectueaz o sintez a ideilor principale, pe care, mpreun cu carnetele participanilor, le supune dezbaterii n grup. n urma discuiilor se prefigureaz i se selecteaz cele mai bune idei privitoare la rezolvarea problemei.

2.3.1.2. Metoda Delphi A fost pus la punct n anii 1964-1965 de ctre O.Helmer i colaboratorii si n cadrul unui program de cercetare al trustului american Rand Corporation din Santa Monica, statul California. Principala caracteristic a acestei tehnici o constituie utilizarea feed-back-ului de opinie. Metoda necesit parcurgerea mai multor runde. ntr-o prim rund, fiecrui membru al colectivului de specialiti (colectivul nu este ntrunit) i se nmneaz spre completare cte un chestionar, ce cuprinde ntrebri privitoare la mbuntirea relaiei valoare de ntrebuinare-cost pentru produsul supus analizei (n funcie de caz prestare serviciu, organizare, comer, transport etc.).

54

Managementul inovrii

Intervalul de timp stabilit pentru completare va fi n funcie de amploarea i complexitatea problemei. Dup primirea tuturor rspunsurilor, acestea se prelucreaz, stabilindu-se de ctre experi o valoare medie. n urmtoarea rund, a doua, valoarea medie este adus la cunotina specialitilor. Acetia sunt rugai s fac o nou estimare, pe marginea rezultatelor comunicate. Specialitii ale cror opinii din prima rund s-au nscris n afara valorilor medii sunt rugai s-i fundamenteze opinia exprimat. Rspunsurile obinute n runda a doua sunt prelucrate n mod asemntor, pn se ajunge din nou, la o valoare medie. Procedura se repet i n urmtoarele runde, pn ce se ajunge la un consens al opiniilor. Se recomand ca procedura s nu depeasc patru runde. Ceea ce este caracteristic acestei metode este reinformarea, care ndeamn spre o reflexie profund pentru revizuirea punctului de vedere, producndu-se aa numitul efect Coudouet, ceea ce i determin pe unii autori s considere aceast metod ca o tehnic de tratare a informaiei. Spre deosebire de metoda brainstorming, care implic ntlnirea experilor n cadrul unei edine, n metoda Delphi are loc o comunicare mediat de grupul de conducere al anchetei. Se asigur astfel anonimatul rspunsurilor individuale i se elimin, n acest mod, consecinele pe care le-ar putea avea asupra opiniilor experilor, prestigiul personal al unuia dintre ei (legat de funcie, merite tiinifice, nzestrare oratoric etc.). 2.3.1.3. Sinectica Metoda Gordon Este numit astfel dup cel care a promovat-o: cercettorul William J. Gordon de la Universitatea Harvard din SUA. Este o metod care a fost experimentat cu succes timp de 15ani de firme americane cu renume: IBM, General Motors, General Electric, Gillet etc. Grupul de sinectic este mai restrns dect cel de brainstorming, fiind alctuit din 5-7 membri, condui de un lider experimentat. Uneori, rolul liderului poate fi ndeplinit

55

Managementul inovrii

prin rotaie de fiecare membru al grupului. El trebuie s fie un animator dinamic i mobilizator, cutnd s solicite la maximum, att pe participani, ct i pe expert. Expertul este o persoan indispensabil grupului, prin capacitile sale, att profesionale, ct i de selecie i orientare a activitii n cadrul grupului. Participanii trebuie s fie selectai cu grij, din rndul specialitilor care au tangen cu problema pus n discuie. Pe scurt, liderul servete interesele grupului, expertul este reprezentantul problemei, iar grupul servete interesele problemei de rezolvat lund n considerare opiniile expertului. Pierre Lebel distinge patru variante de sinectic: a) analogia direct; b) analogia personal; c) analogia simbolic; d) analogia magic. a) Analogia direct const n aplicarea elementelor unei situaii la o alt situaie, care poate fi distinct de prima. Exemple: deert; aplicarea n domeniul electrocasnic a rezultatelor obinute n astronautic. aplicarea n Romnia a unor soluii adoptate n Frana; aplicarea asupra terenurilor srace a metodelor de cultur aplicate n

b) Analogia personal - const n a atribui unui produs supus proiectrii sau reproiectrii elementele caracteristice aflate n viziunea satisfacerii majoritii persoanelor. De aceea aceast metod ofer o varietate de rezultate ntre care este dificil de stabilit o coeren. c) Analogia simbolic caut s apropie unui produs sau unei caracteristici a acestuia, o imagine simbolic. De exemplu, o fiabilitate bun a unui produs ar putea fi reprezentat printr-o roc de granit, printr-o piramid din Egipt, printr-un ocean etc.

56

Managementul inovrii

d) Analogia magic pornete de la premisa faptului c problema (produsul, serviciul) este deja reglat, ceea ce permite s ias n eviden toate schimbrile intervenite n raport cu situaia de plecare. Metoda solicit o experien considerabil, att profesional, ct i pedagogic. Oricare ar fi varianta adoptat, sinectica se desfoar dup urmtoarele etape: I. etapa de formulare i nelegere a problemei; II. etapa detarii de problem, n care se adopt una din variantele de mai sus; III. etapa de revenire la problem i de evaluare a soluiilor, inndu-se cont n acest sens, nu numai de soluiile economice, ci i de soluiile sociale i ecologice. 2.3.1.4. Reuniunea Phillips 66 Poate fi considerat drept o variant a brainstorming-ului, n care numrul participanilor este fixat la 6, iar durata discuiilor este limitat la 6 minute. Este o variant propus de J. Donald Phillips de la Universitatea din Michigan. Bineneles, c cele dou restricii au un aspect formal, n sensul c rezultatele sunt aceleai dac reuniunea ar dura mai puin sau cu ceva mai mult (15-20 minute). Fa de brainstorming aceast metod este mai intensiv, asaltul creierului fiind mai accentuat, datorit duratei foarte scurte a discuiilor. De asemenea, problema poate fi rezolvat, nu numai cu 6 participani, ci cu echipe formate din 6 participani (maxim 5 echipe a cte 6 participani, deci, 30 de participani). Etapele metodei sunt: informarea asupra problemei; discutarea problemei n cadrul echipei; dezbaterea n plen; evaluarea general a soluiilor.

I Liderul reuniunii informeaz echipele asupra problemei ce ateapt soluii de rezolvare.

57

Managementul inovrii

II Discutarea problemei se face n cadrul fiecrei echipe, care se retrage i discut separat timp de 6 minute (pentru problemele mai complexe durata se poate prelungi la mai mult). n acest timp, fiecare participant emite idei, soluii care se rein de ctre liderii reprezentani ai echipelor. III Dezbaterea n plen este etapa n cadrul creia fiecare lider de echip i prezint opiniile, soluiile, punctele de vedere ale echipei respective. Pentru prezentarea i susinerea acestora n plen se recomand ca liderii grupurilor de discuie s foloseasc materiale ajuttoare: plane (cu grafice, tabele, calcule, scheme bloc, diagrame etc.) precum i cri i reviste de specialitate, pregtite de membrii grupului respectiv. Soluiile unei echipe ajung acum s se confrunte cu soluiile celorlalte echipe, ceea ce permite o analiz critic ce conduce la ierarhizarea soluiilor. IV Evaluarea general a soluiilor permite reinerea acelora care vor fi supuse unei analize de detaliu efectuat de un grup restrns de experi n domeniu. 2.3.1.5. Discuia n Panel Este o variant a metodei Phillips 66. n acest caz ns se formeaz doar dou echipe, una numit panel sau juriu (format din 5-7 experi, care propune soluii i le argumenteaz), iar cealalt numit auditoriu (este mai numeroas i are sarcina de a cenzura i evalua ideile prezentate de membrii juriului). ntre cele dou echipe se interpune animatorul. Spre deosebire de Phillips 66, discuia n Panel elimin a doua etap (de discuie pe echipe), dezbaterea realizndu-se prin dialog, argumentri i contraargumentri numai ntre cele dou echipe. n final, animatorul face o sintez a ideilor emise, a soluiilor propuse i supune aprobrii colective soluia aleas. 2.3.1.6. Brainwriting sau 6.3.5. Provine din simplificarea brainstorming-ului. Cele trei cifre semnific faptul c iniial metoda prevedea participarea a 6 persoane, care trebuiau s scrie cte 3 idei n cte 5 minute. Metoda se desfoar n apte etape: 58

Managementul inovrii

I Liderul reuniunii informeaz echipa asupra problemei ce ateapt soluia de rezolvare. II Celor 6 participani li se distribuie cte o coal de hrtie, pe care este scris enunul problemei i se precizeaz circuitul precis al hrtiilor ntre ei. III Fiecare membru al echipei, n timp de 5 minute (pentru unele probleme se poate stabili iniial o durat de timp mai mare, de 10-15 min.), va scrie 3 soluii considerate cele mai bune. IV Fiecare participant, dup traseul convenit, va transmite hrtia vecinului su i va primi totodat, i el la rndul lui, hrtia completat de cellalt vecin al su. Va analiza cele trei idei primite i le va compara cu cele trei idei scrise de el pe hrtie pe care a transmis-o, alegnd cele mai bune trei soluii pe care le va nscrie pe hrtia primit, n timpul stabilit. V Se transfer hrtiile dup acelai traseu, fiecare participant analiznd cele 6 soluii nscrise pe hrtia primit, la care se adaug n minte cele 6 soluii de pe hrtia pe care a transferat-o vecinului, precum i alte idei, din care va alege cele mai bune 3 soluii, pe care le va nscrie n ordinea de valoare. VI Operaiunea se repet pn ce toate hrtiile au trecut pe la fiecare membru al echipei de 2-3 ori sau pn cnd se observ c pe toate hrtiile ultimele 3 soluii sunt aproape aceleai, moment n care operaiunea se oprete. VII Analizarea soluiilor care se regsesc pe ct mai multe hrtii i stabilirea soluiei optime. n aplicarea acestei metode emiterea de idei alterneaz cu critica lor, ceea ce confer un ritm mai dinamic de soluionare a problemelor. n grupurile care aplic aceast metod nu-i au locul, nici persoanele ncpnate (care nu accept ideile altora, chiar dac sunt mai bune dect ale lor), nici

59

Managementul inovrii

persoanele superficiale (care se plictisesc, care nu sunt interesate de rezolvarea problemei).

2.3.2 Metode analitice2.3.2.1. Metoda listelor de control Const din faptul c specialitilor li se pune la dispoziie o list de ntrebri generale la care trebuie sa rspund. ntrebrile vor aborda orientri de tipul: de utilizat pentru alte scopuri: se pot gsi noi utilizri pentru a-l folosi ca atare? sau cu modificri? de adaptat: cu ce poate fi asemuit? ce alte idei sugereaz? ce analogii ne ofer trecutul? ce se poate copia? de modificat: s se modifice forma? s se modifice destinaia, culoarea, cinetica etc.? alte modificri? de mrit: ce i se poate aduga? mai lung, mai gros, mai rezistent etc.? o valoare sau funcie suplimentar? de micorat: ce se poate diminua sau suprima? se poate mai compact , mai mic etc.? de nlocuit: cu ce alte materiale, procedee etc. poate fi nlocuit? de reclasat: se poate aranja ntr-o alt ordine? interschimbarea cauzei i efectului? frecvena, viteza etc.? de inversat: se consider opusul? se inverseaz rolurile? se transpune pozitivul cu negativul? de combinat: se pot combina alte uniti, alte ansambluri, alte idei, alte scopuri? Un exemplu de list, foarte cunoscut n cercurile de specialitate, este cea elaborat de Alex Osborne i descris n lucrarea sa Applied Imagination. n esen, se prezint un procedeu simplu care const din folosirea unor ntrebri care i le-ar pune orice persoan cu o curiozitate normal, n diverse situaii: de ce? unde? cnd? cine? ce? cum? Osborne adaug ns, c rezolvarea n mod creativ a problemei implic o interogare

60

Managementul inovrii

mai larg i c imaginaia trebuie stimulat prin ntrebri de tipul: dar dac...?, ce ar fi dac...?, urmate ntotdeauna de cu ce altceva...? (vezi tabelul 2.2)2.

Tabelul 2.2 Exemplu de list de control Nr. Crt 1 ntrebare Ce alte utilizri ar putea avea? a. Utilizri diferite Materiale: nylonul a nlocuit iuta din frnghii, mtasea din ciorapii de dam, corzile de catgut la rachetele de tenis; Aparate: motorul electric poate fi utilizat, sub o form sau alta, la toate activitile gospodreti; b. Un nou mod de utilizare fr Telefonul pentru a afla ora exact, buletinul meteorologic, modificri c. O nou utilizare cu 2 modificri Adaptri a. Cu ce se aseamn? b. Ce alt idee sugereaz aceasta? c. Exist vreun precedent? informaii sportive; Elicopterul poate fi folosit pentru patrularea coastei; Motoare de turbopropulsor modificate corespunztor i utilizate ca generatoare auxiliare la centralele electrice; Studiul zborului psrilor a fost folosit la nceputurile aviaiei (analogia cu fenomene din natur); Rezistena nylonului la foc a dus la inventarea unei hrtii din nylon rezistent la foc; Moda are o evoluie curioas, inspirndu-se permanent din trecut; d. Exist ceva asemntor care Copierea naturii prin introducerea unei granule de nisip n ar putea fi imitat? e. De la cine a putea nva? 3 Modificri a. O nou ntorstur? b. O nou semnificaie? Autorii de povestiri umoristice dau forme noi unor gaguri vechi; Semnificaia unei propoziii poate fi schimbat prin modificarea punctuaiei, deci prin accentuarea unui anumit element; c. O alt culoare? Vopsirea n diferite culori a aparatelor de menaj, a automobilului;2

Exemplu

stridii pentru obinerea perlelor naturale; Prin copierea procedeelor utilizate n ntreprinderile competitive;

Crum L.W. Ingineria valorii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1976, pag. 97-101

61

Managementul inovrii

d. Alternarea micrii? e. Schimbarea sunetului? f. Schimbarea mirosului? g. Schimbarea formei de prezentare? h. Schimbarea formei 4 obiectului? Mrire a) Ce se poate aduga? Timp Mrimea frecvenei? Mrimea rezistenei? Mrirea capacitii?

Beculeele pentru pomul de iarn care se aprind succesiv; Sonerie sau claxon muzical; Sruri de baie, parfumate; Zahrul mai nti granulat, apoi tos i mai trziu cubic; Rulmentul cu role tradiional mbuntit, pentru anumite utilizri, prin variaia dimensiunii rolelor;

Perioada de linitire n timp a litigiilor de munc; Mese mai frugale, dar mai dese, pentru persoane care sufer de ulcer; Armarea betonului; Transportul petrolului n tancuri petroliere de mare capacitate genereaz un cost redus; la avioanele mari scade costul pe unitatea de transport;

Valoare suplimentar? Alte componente?

Orice reducere a preurilor nseamn valoare suplimentar pentru cumprtori; Adugarea unor substane n benzin pentru a-i mbunti performanele i pentru a reduce uzura motorului; Dou tergtoare de parbriz la automobile; Creterea ritmului de producie prin prelucrarea simultan a mai multor piese; Creterea produciei peste limitele comenzilor pentru a reduce costurile de fabricaie i, deci, pentru atragerea altor comenzi;

Dublare? Multiplicare? Exagerare?

b) Ce se poate elimina? Micora? Miniaturiza? Anvelope fr camer; Automobile de mic capacitate, radiouri portabile, umbrele pliante; Sticle de buturi alcoolice n miniatur; Cobor? Mai scurt? Mai uor? nlimea mic a mainilor moderne; Lamp solar fabricat prin scurtarea lungimilor de und i prin utilizarea unei sticle speciale; Utilizarea materialelor uoare n industria aerodinamic a condus la posibiliti mai mari de transport a sarcinilor utile;

62

Managementul inovrii

Ce se poate omite? Firul apei? Despicarea? Minimalizare? 5 nlocuitor a. Cine n loc de? b. Ce altceva n loc de? c. Alte adaosuri? d. Alt material? e. Alt proces? f. O alt energie? g. Alte locuri? h. Un alt mod de abordare? i. O alt vitez? 6 j. Un alt sunet? Rearanjarea a. Rearanjarea reperelor? b. Un alt sistem? c. O alt amplasare? d. O alt succesiune? e. Transpunerea cauzei i efectului? f. Schimbarea ritmului? g. Schimbarea programului?

Mainile moderne omit multe din locurile tradiionale de lubrifiere; Robinetele de ap interne moderne; Puii despicai pe poriuni, a pulpelor, pieptului i aripilor pentru a mri desfacerea; Forma preteniilor modeste din publicitate, de multe ori, are drept rezultat o desfacere mrit; Obinerea altor surse de aprovizionare; Cutii de viteze automate n locul tipurilor acionate manual; Aditivi n vopsele n vederea ndeprtrii mutelor; Rame din aluminiu pentru geamuri, nlocuind lemnul sau oelul; Prelucrarea electrochimic a materialelor dure n locul lefuirii sau prelucrrii prin achiere; Maini de tiat iarba acionate prin electricitate sau ardere intern; Fabricarea reperelor necesare n noile fabrici, n zonele cu un standard sczut - la un cost mai mic; Transportul aparatelor fragile peste ocean cu avionul n locul vaporului, pentru a reduce avariile; Viteze de achiere mai mari la strungurile moderne; Muzic de fond n magazine, restaurante; Minimaini cu motor n poziie transversal; Strzi cu sens unic; n magazine, pentru a atrage clienii, tipul auto-servire; Modificarea succesiunii controlului pentru a micora efectul rebuturilor care apar n desfurarea procesului de fabricaie; La fel ca intr-un diagnostic medical; Mrirea ritmului pentru a realiza sarcinile la timp, n vederea unui timp liber mai ndelungat; Modificarea perioadelor de lucru pentru a permite o destindere maxim de-a lungul unei zile;

63

Managementul inovrii

7

Inversarea a. Transpunerea pozitivului i Utilizarea foliilor negative color; negativului? b. Ce se poate spune despre Construirea mai rapid a navelor realizat prin nceperea contrarii? c. O micare de recul? d. O micare invers? e. Inversarea rolurilor? pupei, n primul rnd; Maina Volkswagen cu motor n spate; Blnarul care ataeaz etichetele invers, n aa fel nct s poat fi citit atunci cnd haina este aezat pe scaun; Inversarea rolului conductorilor, n aa fel nct, s poat fi apreciate problemele fiecruia dintre ei;

8

Combinarea a. Un amestec? b. Un aliaj? c. Un sortiment? d. Un ansamblu? e. Combinarea unitilor? f. Combinarea scopurilor? g. Combinarea funcional? h. Combinarea ideilor? Fibre de sticl armat; Ulei i metal pentru fabricarea lagrelor cu ungere automat; Gruparea pentru desfacerea unui numr de articole cu circulaie lent; Cravate i batiste asortate; Perie pentru splarea mainilor cu furtun de ap interior; Ochelari bifocali; Desfacerea loiunii de ras mpreun cu spuma de ras; Catapulta cu abur i puntea pe navele portavion

ntocmirea listelor de control reprezint un mijloc de explorare a tuturor surselor de idei referitoare la o problem, devenind astfel un sprijin pentru gndirea creativ.

2.3.3. Metode de lucru asociativePrin faptul c in cadrul grupului constituit nu se admit critici, lsnd libertatea fiecrui participant de a-i exprima prerile, aceste metode stimuleaz, n msur apreciabil, creativitatea. Se disting dou grupe de metode: metode de asociere forat i metode de asociere liber. 2.3.3.1. Metode de asociere forat a ideilor Au fost promovate de Charles S. Whiting, care a definit aceste metode ca fiind un grup de tehnici pentru stimularea unor idei originale create pe baza unei relaii impuse ntre dou sau mai multe obiecte sau idei, considerate n mod normal disparate, reprezentnd punctul de pornire al unui proces de creare a ideilor.

64

Managementul inovrii

Dintre variantele acestei metode se disting: listarea; catalogul; concentrarea pe obiect.

Listarea Const n stabilirea unei liste de obiecte sau idei referitoare la subiectul interesat. Apoi fiecare element al listei se compar cu celelalte n grupe de 1-2-3, examinndu-se astfel toate combinaiile posibile, cu scopul de a fi creat un element nou. De exemplu, un productor de articole de sport ar putea include n list: minge de fotbal, minge de baschet, minge de criket, baston de criket, cros de golf, rachet de tenis, palet de pingpong etc. Catalogul Metoda este numit astfel ntruct catalogul produselor unei firme sau expoziii constituie sursa de idei. n acest sens, se aleg la ntmplare dou sau mai multe obiecte ntre care se poate stabili o relaie, care apoi este folosit pentru proiectarea unui nou obiect. Concentrarea pe obiect Elementele acestei relaii sunt alese n funcie de un scop bine definit, unul dintre ele fiind fix. Atenia se concentreaz asupra celuilalt element. Se obine o relaie neateptat, uneori curioas, care poate conduce la idei noi i originale. De exemplu: o cros de golf elementul fix i un tub de iluminat. Prin suprapunerea celor dou elemente se pot obine soluii de tipul: cros de sticl, cros goal n interior, cros electric, cros luminoas etc. Metodele de asociere forat sunt utilizate, n special, n reproiectarea produselor i n conceperea spoturilor publicitare.

65

Managementul inovrii

2.3.3.2. Metode de asociere liber a ideilor i acestea iau, de asemenea, n considerare toate ideile, chiar i pe cele nerealizabile de fapt, dar care pot sugera, la rndul lor, idei pentru problema pus n analiz. n aceast categorie se includ urmtoarele metode: matriceal; morfologic; matricea descoperirii.

Metoda matriceal Const n nscrierea ntr-o matrice a tuturor variantelor unui element al produsului n corelare cu toate variantele unui alt element al aceluiai produs. n completarea unei astfel de matrice pot interveni urmtoarele situaii (dup notaiile din fig. 2.3): soluii imposibile (-); soluie deja existent i folosit de concurenilor (0); soluii neserioase (x); soluii posibil de realizat (u, v, y, z).

Var. element A Var. element 1 2 3 4 5 0 x 0 B x 0 x C 0 v z 0 x D y u 0 E 0 w x

Fig. 2.3 Matricea unor tipuri de rezultate

Soluiile posibile pot fi puse apoi n conformitate cu variabilele altor elemente implicate n rezolvarea problemei.

66

Managementul inovrii

Metoda morfologic Este recunoscut ca fiind o metod ce garanteaz producerea unui numr mare de idei. Ea a fost elaborat de Dr. Fritz Zwicky de la California Institute of Technology atunci cnd i-a propus s stabileasc sursele concrete de energie n construcia motoarelor pentru zboruri cosmice. Soluiile reies cu claritate din nscrierea ntr-o diagram tridimensional a variantelor posibile pentru fiecare element caracteristic al produsului sau al problemei analizate. De exemplu: crearea unui scaun funcional pentru tratament stomatologic ar putea fi analizat din punct de vedere al materialului, al principiului de acionare i al elementelor de structur funcionale (fig. 2.4). Specialitii n domeniul creativitii compar aceast diagram tridimensional cu un fiier cu sertare deschise n toate cele trei direcii. Coninutul fiecrui sertar se definete printr-una din variantele celor trei elemente caracteristice ale produsului (de exemplu: sertarul A corespunde unui scaun acionat pneumatic, cu extensie i din fibr de sticl). n exemplul prezentat, nr. total de variante care s-ar putea obine este 64 (4x4x4), iar printr-o analiz mai aprofundat a fiecrui element acesta poate s creasc. Unele variante pot fi deja inventate i puse n aplicare, altele pot conduce la soluii total nepractice, iar altele la soluii cu totul ieite din comun, neimaginabile.

67

Managementul inovrii

Elementul de structur funcional

Cu extensie Fr extensie Cu sptar drept Cu sptar nclinat

A

Material

Carton presat

Hidraulic

Mecanic

Pneumatic

Metalic

Electric

Fibr sticl Plastic

Principiul de acionare Fig. 2.4 Diagrama morfologic

Matricea descoperirii Const din nscrierea variabilelor ce urmeaz a fi confruntate ntr-un tabel, n care se au n vedere dou aspecte determinante pentru obinerea unui produs sau a unui serviciu: tehnico-economic i organizatorico-economic. Pentru obinerea matricei tehnico-economice se vor inventaria principalii factori tehnici i toi factorii economici ai ntreprinderii. La intersecia lor se vor afla produse

68

Managementul inovrii

existente, dar vor exista i cazuri n care, la intersecia unor factori, nu exist produse corespondente, aici impunndu-se necesitatea ca acestea s fie create. n plus, aceast matrice ofer posibilitatea analizei n timp a problemei (fig. 2.5).

Fig. 2.5 Matricea tehnico-economic

Astfel: factorii economici (B) se refer la necesitile i pieele actuale; factorii economici (B) se refer la necesitile i pieele nesatisfcute; factorii tehnici (A) se refer la tehnicile folosite n cadrul firmei; factorii tehnici (A) se refer la tehnicile cunoscute i nefolosite, folosite n schimb de alte firme; factorii tehnici (A) se refer la tehnicile aparinnd viitorului apropiat. Varianta rezultat din combinarea factorului A cu factorul B reprezint situaia actual a firmei, adic satisfacerea necesitilor i pieelor actuale cu tehnica actual existent n cadrul firmei. Variantele AB i AB ar putea determina satisfacerea necesitilor actuale cu costuri mai mici, folosind tehnici mai perfecionate. Varianta AB ar putea determina un produs nou. Matricea descoperirii investigheaz att resursele tehnice ct i cele economice i de aceea este considerat a fi un instrument foarte eficient din punct de vedere euristic.

2.3.4 Metode fundamentale de concepiePierre Lebel distinge mai multe moduri de gndire ce pot stimula creativitatea: gndirea colateral; Gestalt; notarea ideilor din timpul somnului; gndirea Zen i Satori.

69

Managementul inovrii

2.3.4.1 Gndirea colateral Stimuleaz trecerea de la o idee la alta fr a cuta nici pertinena i nici logica. Gndirea colateral poate apare n special n metodele analogice n care se caut similitudini. Ea poate fi reprezentat schematic astfel (fig. 2.6).

Obiectiv Gndire colateralFig. 2.6 Schema gndirii colaterale

2.3.4.2 Gestalt sau semantica general Face referire, de fapt, la dou procese, unul ce ine de forme, iar cellalt de cuvinte, gndirea fiind orientat spre ideile asociate acestora. Metoda poate fi utilizat n arhitectur sau design (fig. 2.7).

dou profiluri fa n fa sau un vas

Fig. 2.7 Metoda Gestald

2.3.4.3 Metoda notrii ideilor din timpul somnului Aceast metod pornete de la ideea c, n timpul somnului subcontientul i utilizeaz stocul de informaii nregistrat n timpul zilei, stabilind combinaii noi, care genereaz idei noi. Condiia este ca imediat ce acestea apar, subiectul, la trezire, s aibe la ndemn ustensilele necesare notrii. Osborn aprecia aceast metod i considera c ar putea fi folosit n completarea edinelor de brainstorming.

70

Managementul inovrii

2.3.4.4 Gndirea Zen i Satori Urmresc nlocuirea gndirii logice prin gndirea colateral. n acest sens gndirea, i chiar personalitatea subiectului, este destructurat, fiind cazuri cnd, pentru a facilita o astfel de stare, s-a recurs la alcool (este evocat n acest sens maxima: In vino veritas).

2.4 Cercetare i dezvoltare(R&D) 2.4.1 Noiuni introductiveCercetarea poate fi: fundamental; aplicativ; de dezvoltare. Cercetarea fundamental const n cercetri experimentale sau teoretice ntreprinse cu scopul principal de a dobndi cunotine noi fr a avea n vedere o aplicaie practic anume. Cercetarea aplicativ este o cercetare planificat sau o analiz critic avnd ca scop dobndirea de cunotine noi care au o aplicabilitate general sau o anume finalitate. Cercetarea de dezvoltare const n cercetri sistematice bazate pe cunotinele dobndite n cadrul cercetrii fundamentale sau aplicative sau provenite din experiena practic, in vederea lansrii n fabricaie a unor materiale, produse, procedee de fabricaie, dispozitive, servicii sau sisteme noi n vederea ameliorrii sensibile a celor existente. Cercetarea dezvoltarea implic fazele de prototip (i de pilot), precum i cercetrile executate pe baz de contract dac clientul solicit realizarea de lucrri care se includ n definiia de mai sus i care presupune existena unui element de noutate. Nu se consider ca fiind activiti R&D:

71

Managementul inovrii

-

testele i analizele de rutin de orice fel care se execut pentru controlul calitii sau modificrile de rutin ale materiilor prime, produselor intermediare i finale, chiar dac ele conduc n final la unele mbuntiri. Cauza excluderii rezid n faptul c ele nu aduc nouti sau un grad semnificativ de inovare;

-

studiile de pia, analizele de cost; producia de prob, dac scopul ei nu este realizarea unui produs ameliorat; lucrrile cu caracter administrativ legate de elaborarea brevetelor de invenie sau achiziionrii de licene, testele de verificare a brevetelor sau licenelor, testele pentru rezolvarea unor litigii;

-

activitatea de proiectare i construcie avnd ca scop construirea, mutarea, rearanjarea sau pornirea unor instalaii, altele dect cele a cror unic folosin urmeaz a fi activitatea de R&D. Firmele sunt obligate s desfoare anual activiti de cercetare. Cheltuielile

destinate acestor activiti sunt incluse distinct n bilanul anual ele avnd un alt regim de impozitare fa de restul cheltuielilor. De aceea definirea cercetrii de dezvoltare s-a fcut cu un grad mare de detaliere. ncadrarea activitii R&D n ntreprindere pornete de la viziunea strategic a ntreprinderii: care este activitatea curent i care ar trebui ea de fapt s fie? care sunt tehnologiile ce susin activitile existente? care sunt posibilitile pentru a lansa ceva nou? Rspunsurile la aceste ntrebri trebuie s se bazeze pe cunoaterea deplin a domeniului, impactul activitii asupra mediului nconjurtor, oportunitile oferite de pia, exigenele pieei. Ele se pot concretiza n produse nepoluante, mai puin energo-intensive, mai performante. Pentru a transforma n practic strategia avut n vedere, se vor stabili o serie de obiective, care se concretizeaz imediat n obiective de tip tehnologic: cum sunt exploatate tehnologiile pe care ntreprinderea le stpnete foarte bine i cum se corecteaz punctele slabe ale altor tehnologii?

72

Managementul inovrii

-

cum se preconizeaz a se face fa ameninrilor provenind de la firmele concurente ce utilizeaz alte tehnologii? care sunt tehnologiile elaborate de teri care ar putea fi preluate i exploatate? Etapele analizei strategice i locul activitilor de tip R&D s-ar putea reprezenta schematic ca n figura 2.8

Competitivitate

Planuri de viitor Analiz profituri Strategii Efort R&D Beneficii realizate Investiii Fora financiar Beneficii anticipate Capital necesar

Rezultate

Fig. 2.8 Integrarea activitilor R&D n conducerea strategic a ntreprinderii

La ntrebrile prezentate se pot da diferite rspunsuri n funcie de opiunile de baz pentru care se opteaz. Dintre elementele ce trebuie luate n calcul se pot enumera: A. Strategie: dorim ca ntreprinderea s se plaseze la vrf? dorim ca ea s-i menin sau s-i lrgeasc piaa de desfacere? de ce mijloace dispune pentru a-i materializa opiunea? B. Fora concurenial:

73

Serviciul prognoz

Direcia firmei

Fora motrice

Managementul inovrii

-

personalul, utilajele sunt la nivelul dorit? tehnologiile cheie sunt bine stpnite? dispunem de toate celelalte tehnologii necesare? C. Factori externi:

-

exist restricii legate de legislaia de protecie a mediului? exist o deplasare a cererii spre produse n serii mici, individualizate? Activitatea de tip R&D va trebui dezvoltat dac rspunsul este DA la primul i

ultimul grup de ntrebri i NU la cel de-al doilea. Dezvoltarea mai rapid sau mai lent a activitilor de cercetare depinde de numeroi factori, care in, dincolo de strategia adoptat de firm, de numeroi factori interni sau externi, cum ar fi: factorii de pia, climatul din ntreprindere vizavi de activitatea de cercetare. Factorii de pia a) factori favorizani: cererea de produse noi sau reproiectate; legislaie din n ce mai strict n domeniul proteciei mediului nconjurtor; legislaia n domeniul proteciei consumatorului (siguran n exploatare, termen de garanie); necesitatea economisirii energiei; schimbarea structurii clienilor. b) factori de frnare: ineria sau teama de a se implica n activiti ce comport un anumit risc (mai ales la nivelul conducerii ntreprinderii); lipsa unei orientri precise a activitii din domeniul cercetrii; neacordarea unui timp suficient pentru finalizarea cercetrilor i cererea de rezultate imediate.

74

Managementul inovrii

Climatul din ntreprindere vizavi de activitatea de cercetare a) factori favorizani: considerarea activitii de cercetare ca o investiie; sprijin i ncredere din partea conducerii; existena unui colectiv de cercetare valoros i preocuparea de a angaja tineri cu o bun (nalt) pregtire profesional; susinerea activitii de cercetare de ctre Guvern prin contracte finanate, faciliti fiscale; accesul cercettorilor la centre externe de mare tradiie.

b) factori de frnare: nesusinerea ei n cadrul ntreprinderii, fiind considerat ca o surs de cheltuieli suplimentare; slaba cunoatere la nivelul conducerii a capacitii i potenialului serviciilor de cercetare; birocraia la nivel intern i guvernamental; climat fiscal nefavorabil; lipsa de personal necalificat; fonduri insuficiente; dorina excesiv a cercettorilor de a dispune de libertate academic (alegerea temelor de cercetare doar prin prisma interesului strict tiinific fr a lua n considerare interesele comerciale ale firmei). Structura sectorului de cercetare poate fi: a) centralizat - cercetarea firmei se face n cadrul unui institut centra,l ceea ce permite: o bun exploatare a bazei materiale; o structur echilibrat a echipelor formate (poate fi cooptat i un membru din firm); un schimb mai bogat de idei dintre diverse echipe ntruct ele lucreaz mpreun n acelai spaiu;

75

Managementul inovrii

-

posibilitile de a aborda att teme de cercetare fundamental, aplicativ, ct i de dezvoltare; o gestiune mai simpl. b) structur descentralizat se realizeaz n sectoare ataate firmei, ceea ce permite:

-

o foarte bun corelaie cu planurile de activitate ale unitii pe lng care lucreaz; o rezolvare mult mai rapid a problemelor curente ale produciei; colective mici care nu sunt apte cercetrii fundamentale i nici celei aplicative. c) structur mixt reunete avantajele celorlalte dou.

2.4.2 Interfaa R&D- marketingObiectul final al activitii de cercetare industrial const n maximizarea activitii economice a firmei, prin crearea de noi produse sau noi tehnologii pentru realizarea produselor. Valoarea rezultatelor se apreciaz pn la urm prin succesul pe pia al rezultatelor. Pornind de aici, apare logic ncercarea de a stabili o coresponden i o interaciune permanent ntre sectorul R&D i cel de Marketing, o interfa. Utilizarea interfeei const n aceea c influenele interne i externe la care este supus ntreprinderea i de care depind succesul sau insuccesul ei, profitul, sunt percepute corect de unul sau cellalt din constituenii sistemului care o alctuiesc. Exemplu Tendinele de evoluie a domeniului strict al tehnologiilor ce stau la baza produselor nu vor fi bine percepute de ctre serviciul de marketing, tot aa cum tendinele de evoluie macro-economic vor scpa unei analize fcute n cadrul serviciului R&D. Asemenea tendine prezint ns o importan evident pentru ambele servicii i de aceea transferul de informaii de la unul la altul, prin intermediul interfeei este esenial. Factorii care au o influen semnificativ asupra interfeei sunt: 1) tehnologici: descoperiri tiinifice i invenii; schimbri n procedeele de fabricaie a produselor; 76

Managementul inovrii

2) economici: perspectivele financiare (ale ntreprinderii, n particular i ale sistemului economic, n general) tendina de evoluie a ciclului de via al produselor, care la un moment dat prea s scad drastic n toate domeniile, n perioada societii de consum, lunginduse din nou odat cu sensibilizarea opiniei publice n conservarea resurselor, poluare etc. n prezent, ciclul de via este difereniat pe clase de produse. n domeniul informaticii, n industria automobilelor el continu s fie deosebit de scurt. n cazul industriei automobilelor un rol important revine legilor antipoluare i eforturilor de a reduce consumul specific de carburant; evoluia viitoare a pieelor, sub aspectul variaiei cererii, sub aspectul calitativ (structura cererii) i cantitativ (dimensiunile pieei), a tendinelor de evoluie a cererii consumatorilor ca i sub aspectul climatului concurenial. 3) ecologici: influena tot mai mare a micrilor ecologiste, ale cror eforturi de conservare a mediului sunt din ce n ce mai mult susinute de consumatori, cu efectele de rigoare asupra cererii diferitelor produse sau tipuri de produse; existena a tot mai numeroase acorduri de cooperare i protocoale internaionale privitoare la utilizarea unor materii prime, poluare transfrontalier i aa mai departe. 4) culturali, sociali i politici orientarea general a ntreprinderii, cultura specific acesteia; sistemul de comunicare i circulaie a informaiei din ntreprindere; tendinele i reglementrile de ordin politic; nivelul i evoluia nivelului de educaie a consumatorilor. Interaciunea R&D Marketing se manifest n trei domenii principale: informaia;

77

Managementul inovrii

-

strategia; activitatea concret;

Informaia Const n culegerea i analiza informaiilor ce prezint interes pentru bunul mers al ntreprinderii, cum ar fi pieele i segmentele de pia, tendinele consumatorilor, poziia ntreprinderii n raport cu produsele pe care le realizeaz, situaia concurenial i evoluia ei, situaia n domeniul tiinific i tehnologic. Strategia Att marketingul ct i cercetarea particip direct la elaborarea strategiei ntreprinderii, pornind de la tendinele pieei i de la capacitatea lor de a rspunde solicitrilor. Activitatea concret Se refer la produse i procese noi de fabricaie, dezvoltare a tehnologic a descoperirilor tiinifice, plan de producie i de vnzri, circuite de distribuie a produciei. O bun funcionare a interfeei permite ntreprinderii s obin repede rspunsuri corecte la o serie de ntrebri care s i permit stabilirea corect a strategiei, cum ar fi: pe termen scurt: Cum se poate prelua cel mai repede i cel mai eficient i cum se poate rspunde semnalelor emise de pia prin oferirea de produse sau de procedee de fabricaie noi? n ce msur evenimentele care survin pe pia sau evoluia foarte rapid a cererii acesteia oblig ntreprinderea s reacioneze prompt i, dac da, n ce direcie? pe termen mediu:

78

Managementul inovrii

Cum trebuie modificat nomenclatorul de produse i portofoliul de tehnologii al ntreprinderii pentru ca s se poat rspunde viitoarelor cereri ale pieei? n ce msur nomenclatorul de produse i portofoliul de tehnologii vor fi influenate de modificrile n climatul economic, politic, organizatoric, cultural, ecologic din interiorul ntreprinderii i din societatea unde ea i desfoar activitatea? pe termen lung: n ce msur evoluiile de perspectiv ale pieei i ale tehnologiei vor avea influen asupra activitii ntreprinderii i n ce sens? Ce anse are ntreprinderea de a utiliza tehnologiile de care dispune pentru a-i consolida i mri, n timp, avantajul concurenial? Care sunt tendinele puse n eviden de ctre marketingul strategic crora ntreprinderea le poate rspunde cu succes i ce anume trebuie s mai fac n acest sens? Un element care poate ilustra foarte bine interaciunea ntre R&D i marketing este reprezentat de succesul pe pia a unui nou produs. n ceea ce privete organizarea efectiv a interfeei, trebuie respectate o serie de recomandri: personalul care lucreaz n departamentul R&D s fac un stagiu n serviciul de Marketing; echipele ce iau decizii la nivel strategic n domeniul inovaiei trebuie obligatoriu s conin membri din ambele departamente, dar i din celelalte departamente ale firmei (este de dorit); este util o edin organizat de cteva ori pe an, la care s participe efii departamentelor R&D i Marketing dar i directorul firmei, la care s se aprobe i s se urmreasc evoluia temelor avute n studiu la departamentul R&D; pentru fiecare faz a unui proiect trebuie stabilit care dintre cele dou departamente are coordonarea proiectului. 79

Managementul inovrii

2.4.3 Fazele de realizare a unui produs nouRealizarea unui produs nou se face n mai multe faze, n cadrul crora contribuia diferitelor departamente este, pe rnd, de maxim importan. Aceste faze sunt: 1. detectarea unei noi nevoi (explicit sau implicit) exprimat de pia. Rolul major i revine marketingului. 2. stabilirea specificaiilor prin determinarea cererii pieei, Marketingul stabilete implicit i specificaiile produsului. Acestea nu pot fi ntotdeauna acoperite de posibilitile ntreprinderii. De asemenea, specificaiilor cerute de pia li se pot altura altele, conexe, care stau n puterea ntreprinderii de a le realiza i pe care piaa nu le solicit pentru c nu vede conexiunea. n ambele cazuri serviciului R&D i revine sarcina ca, pornind de la constatrile Marketingului i n colaborare cu aceasta s contureze exact tabloul specificaiilor noului produs. Specificaiile se stabilesc orientativ, urmnd ca n etapele ulterioare, odat cu dezvoltarea proiectului, s se stabileasc exact cum va arta i ce va face noul produs. 3. cercetarea i conceperea noului produs rolul departamentului R&D este evident, Marketingul doar vegheaz ca produsul care va aprea s nu alunece n raport cu specificaiile iniiale pe seama unor idei noi ce par interesante celor de la cercetare. Specificaiile pe care produsul le va avea efectiv in cont de restriciile la care este supus (materii prime, tehnologii de realizare, costuri). Echilibrul ntre operaiunile cele mai avantajoase sub aspectul viitoarei producii i cele care rspund cel mai bine cerinelor pieei se pot stabili prin colaborarea dintre R&D i Marketing, Proiectare i Producie. 4. proiectarea n aceast faz rolul R&D se diminueaz, ceea ce nu nseamn c nu trebuie s rmn n contact direct cu proiectul. Crete rolul celor din seciile de producie crora le este destinat proiectul i care pot contribui substanial la buna sa realizare. 5. producia rolul major aparine seciilor productive ale ntreprinderii. Cercetarea mai este solicitat doar pentru corectarea unor scpri. n schimb

80

Managementul inovrii

rolul serviciului de Marketing crete din nou, ntruct el va rspunde de comercializarea bun a viitorului produs. 6. comercializarea, exploatarea, ntreinerea serviciile de Producie i de Marketing se situeaz pe primul plan dar concluziile la care ele ajung din analiza confruntrii produsului cu piaa vor trebui transmise i spre R&D, ntruct, foarte probabil, piaa va ncepe s atepte un nou produs i specificaiile sale trebuie stabilite n funcie de modul n care actualul produs este primit pe pia. Msura n care utilizatorii sunt satisfcui nu reprezint doar o validare a activitii trecute a departamentelor interesate ci i unul din elementele de direcionare a cercetrilor privind viitorul produs. Aceste etape pot fi reprezentate sintetic sub forma unor diagrame, fig. 2.9.

Fig. 2.9 Evoluia unui produs n curs de concepie i contribuia diferitelor departamente a) evoluia plajelor de performane a produsului de la perceperea cererii pieei pn la realizarea efectiv a produsului; b) ponderea responsabilitii diferitelor departamente n concepia i realizarea produsului

Se observ c studiul de pia conduce la o palet foarte larg de caracteristici, care ncepe s se restrng n cadrul studiului de fezabilitate i de concepie a noului produs.

81

Managementul inovrii

n aceast perioad ponderea major revine Marketingului i R&D, dar n prima parte intervenind i serviciul Producie, Marketingul de vnzare ncepe s se manifeste atunci cnd caracteristicile de performan sunt bine fixate.

2.4.4 Evaluarea i costurile activitilor R&DEvaluarea activitilor de cercetare, a raportului ntre fondurile investite aici i beneficiile obinute de pe urma lor, dimensionarea investiiilor n R&D, sunt unele dintre cele mai spinoase probleme economice, ntruct corelaiile nu sunt nici directe i nici evidente. 2.4.4.1 Evaluarea general a activitii serviciilor de cercetare-dezvoltare n general, criteriile economice de evaluare, a oricrui domeniu, sunt: criterii legate de producie (cantitatea produs sau parametrii produciei, cum ar fi: calitate, costuri, termene); criterii de progres (tehnologiile, mijloacele utilizate, gradul lor de actualitate); oamenii cu punctele lor tari i slabe. n principiu, o asemenea metod de evaluare ar trebui s se poat aplica i la activitatea de R&D cu toate c, de regul, cercettorii sunt primii care se opun unor asemenea evaluri i, n general, oricrei ncercri de a estima n bani (sau pe oricare alt scal) rezultatele muncii lor de cercetare. a) Evaluarea prin produse (dei activitatea de R&D nu produce nimic tangibil), ar putea utiliza drept criterii: numrul de brevete depuse; numrul de articole publicate; numrul de teme realizate i transpuse n producie.

Obieciile principale aduse unei asemenea evaluri ar fi: nu toate brevetele, articolele sau temele transpuse n producie au aceeai valoare; lansarea pe pia, cu succes, a unui produs nou nu este meritul exclusiv a R&D aici mai intervin producia, MK, serviciul comercial;

82

Managementul inovrii

-

se ncurajeaz tehnici incorecte, cum ar fi: semnarea unor lucrri la care nu s-a participat efectiv, publicarea aceleiai lucrri n periodice diferite.

b) Criteriile legate de organizarea produciei i de progres se pot aplica la activitatea de R&D astfel: 1) 2) planificarea cercetrii - Se dau rspunsuri la urmtoarele metodele de dezvoltare i conducere a unei teme - Exist

ntrebri: Exist (cercetarea)? Este fcut de cercettori i doar de ei? metode instituionalizate? Sunt ele realmente aplicate? n cadrul lor se iau n considerare i aspectele financiare? Se urmrete cu prioritate satisfacerea beneficiarului? 3) existent? evaluarea dotrii - Exist o concordan ntre teme i dotarea

c) Evaluarea personalului este o activitate deosebit de dificil, cercettorii considerndu-se, pe bun dreptate, deasupra unor criterii standard de evaluare. O evaluare se poate totui face sub aspectul productivitii i al competenei. Evaluarea sub aspectul productivitii implic: timpul efectiv de lucru; profesionalismul edinelor (punctualitate, ordine de zi, dri de seam, decizii clare); raportul: timp dedicat activitilor administrative/timp de cercetare. Statistic se constat c timpul pentru alte activiti dect cercetare trebuie s fie sub 35%, dar c o scdere a sa sub 20% este, de asemenea, nesatisfctoare dac se dorete ca cercettorul s fie implicat n problemele de serviciu i s fac o cercetare eficace.

83

Managementul inovrii

2.4.4.2 Calculul rentabilitii activitii de R&D Rentabilitatea se definete ca raport ntre profituri i investiii. n ceea ce privete, ns, cercetarea trebuie avut n vedere c rezultatele cercetrii (cele reuite) ofer ntreprinderii posibilitatea de a progresa, restul este treaba altor servicii (producie, Marketing etc.). Productivitatea serviciilor R&D se poate determina cu o relaie de forma: Producie (specific serviciilor R&D) Investiii Randamentul acestor servicii este: Productivitate = Beneficii Producie (specific serviciilor R&D) Din relaiile de mai sus rezult: Randament = Rentabilitate = Productivitate Randament Relaia rentabilitii este cunoscut sub denumirea formula lui Foster. Aceasta are avantajul, pentru serviciile R&D, c ambii termeni din dreapta sunt msurabili n mod obiectiv. n aceeai relaia prin productivitate se nelege cantitatea de nou, progresul tehnic realizat n urma activitii de cercetare, iar prin randament, valoarea beneficiilor obinute n urma transpunerii n practic a unui element de noutate. Aceste dou mrimi au valori diferite pentru diverse ramuri industriale. Astfel, n domeniile noi (microelectronic, medicamente, materiale compozite etc.) productivitatea are valori foarte ridicate, n timp ce n ramuri oarecum stabilizate (industria automobilului), productivitatea este relativ sczut, n schimb randamentul are valori mari. n general, se poate admite c pe msur ce o tehnologie tinde spre plafonare, eforturile de a o mbunti cresc din ce n ce mai mult pentru un rezultat din ce n ce mai modest. Chiar dac sub raportul rentabilitii, lucrurile stau nc bine datorit unor randamente mari, scderea continu a productivitii poate fi un semnal deosebit de important pentru conducerea firmei, creia i transmite c tehnologia respectiv, va fi, mai devreme sau mai trziu, nlocuit de o alta principal nou. Att productivitatea ct i randamentul accept i valori negative. Productivitatea este nul atunci cnd eforturile de cercetare nu mai conduc spre nicio noutate tehnic. Valorile negative apar atunci cnd ntreprinderea, ncercnd s amelioreze un

84

Managementul inovrii

parametru al unui proces, o face prin diminuarea valorilor unui alt parametru ajungnd la o formul pe care, global, piaa o apreciaz mai puin dect pe cea veche. Exemplu Un automobil cruia i s-a redus consumul de carburant la suta de km, aceasta fcndu-se pe seama unei pierderi substaniale de putere la acceleraie. Un randament negativ apare atunci cnd un produs, care tehnologic este superior, aduce firmei mai puini ban,i pentru c performanele suplimentare (a cror realizare a costat, att ca cercetare, ct i ca realizare practic) nu intereseaz piaa. Exemplu Situaia apare azi, destul de frecvent, pe piaa produselor electronice, care este inundat de nouti, pn la limita la care ele nu mai reprezint un atu la vnzare, sau atunci cnd, din dorina de a exploata la maximum o nou descoperire, se produce att de mult nct piaa se satureaz i preurile scad drastic. Rezult c o bun orientare, dirijare i valorificare a activitii de cercetare este un element esenial n buna funcionare a firmei, mai ales n ansele sale de a se situa pe o logistic ascendent n domeniul su de producie. Foster propune o list de ntrebri cu care se estimeaz dac lucrurile merg bine sau ru n R&D. Aceasta este:

85

Managementul inovrii

a) direcia firmei urmrete n mod atent dinamica productivitii temelor de cercetare? Avnd n vedere nalta pregtire a cercettorilor i statutul lor deosebit de multe ori, conducerea prefer s adopte politica. las c tiu ei ce fac acolo, care poate, uneori, s duc la rezultate catastrofale, pentru c cercettorii au preferat s se ocupe de ceea ce i intereseaz pe ei personal i nu de temele cu caracter major pentru firm; b) costurile cercetrilor de dezvoltare i timpii necesari scad sau cresc? Dac costurile cresc s-ar putea ca temele de cercetare s vizeze domenii plafonate; c) predomin temele viznd noi metode sau cele viznd noi produse? Elaborarea de noi metode este i ea un semn c logistica produsului tinde s se plafoneze i nu se mai poate face mare lucru acolo; d) crete numrul de brevete i de nouti semnificative rezultate din activitatea de cercetare? Dac nu, ansele de a prsi actuala logistic n favoarea uneia noi scad considerabil; e) care este atmosfera n laboratoarele de cercetare? f) creterea vnzrii se realizeaz, mai ales, pe seama segmentrii pieii? Pierderea unor segmente de pia poate fi un semnal de plafonare a tehnologiilor folosite pe moment. g) conducerea departamentului i a temelor de cercetare se schimb frecvent fr rezultate palpabile? Explicaia rezid adesea ntr-o politic greit impus de direcia general, la care cercetarea nu poate rspunde, indiferent de eforturi i de oamenii care controleaz aici activitatea. Poate fi vorba fie de opiunea pentru un domeniu plafonat, fie de o finanare insuficient, de o lips de preocupare pentru a facilita contractul cercettorilor cu noul existent pe plan mondial etc. h) au aprut firme mici care ocup segmente importante de pia? Este probabil c micile firme folosesc o tehnologie emergent pe care marile firme nu au adoptat-o nc, datorit ineriei. 2.4.4.3 Finanarea cercetrii

86

Managementul inovrii

Problemele majore ale gestionrii activitii de cercetare constau n a alege temele care prezint cel mai mare interes pentru firm i a le finana n mod raional. Sumele alocate pentru cercetare sunt mari i ele cresc continuu. La nivel de firm se pune problema s se stabileasc ce fonduri se pun la dispoziia cercetrii i cum se distribuie acestea ntre diferitele proiecte. De-a lungul anilor s-au propus o serie de tehnici cu ajutorul crora s se rezolve dilemele legate de finanarea cercetrii. Dintre cele mai utilizate n practic sunt: metode empirice de estimare a bugetului alocat; alocarea bugetului pe baza unui studiu sistemic; metode empirice de alegere a temelor de cercetare; metode multicriteriale de apreciere a temelor de cercetare.

Metode empirice de estimare a bugetului alocat Pentru a stabili fondul global de bani alocat activitilor de cercetare, foarte frecvent se apeleaz nc la practici cu totul empirice, cum ar fi: alocm cam tot att ct aloc i ceilali din ramura noastr industrial; alocm att de mult ct ne putem permite; alocm ceva mai mult dect anul trecut; alocm astfel nct s optimizm raportul ntre costul cercetrii i rentabilitatea ei estimat (dar este infinit mai simplu de calculat numrtorul fraciei dect numitorul ei); alocm n funcie de rezultatele obinute pn acum de cercetare.

Alocarea bugetului pe baza unui studiu sistemic O cale mai raional n stabilirea bugetului alocat activitilor R&D este determinarea acestuia pornind de la sursele de finanare i de la rezultatele estimate, fig.2.10.

87

Managementul inovrii

Reinvestiii n activitatea de cercetare

Investiii Proiect de dezvoltare Investiii Rspunsul pieei

Fig. 2.10 Calculul bugetului R&D pornind de la sursele de finanare i de la rezultatele estimate

Diagrama reprezint un sistem cu feed-back: bugetul se stabilete n funcie de sursele interne i (eventual) externe de finanare, cum ar fi ministerele interesate, diversele fundaii, dar i n funcie de rezultatele estimate n raport cu productivitatea muncii i cea a capitalului investit al ntreprinderii. Metode empirice de alegere a temelor de cercetare Pentru alegerea temelor de cercetare care pot fi finanate din bugetul disponibil exist o multitudine de metode, att empirice, ct i formalizate matematic. Cele mai simplu sunt cele empirice ce folosesc randamente i indici de performan, metode care pe lng avantajul simplitii l prezint i pe acela de a fi universal aplicabile, indiferent de natura temelor ce se compar. Diferena ntre randamente i indici de performan este aceea c randamentele sun mrimi adimensionale, n timp ce indicii de performan au dimensiuni. n mod curent, se calculeaz: raportul ntre investiia n activitatea de cercetare i investiia ulterior determinat de transpunerea industrial a rezultatelor cercetrii. Valoarea raportului trebuie s fie ct mai mare (pentru ca investiia total s fie minim). Practic raportul este subunitar; raportul ntre valoarea adugat i investiia R&D (trebuie s fie maxim);

88

Min. tinei i cercetrii Min. Aprrii Naionale Min. Industriilor Alte ministere

Buget pentru cercetare

GUVERN Impozite

Managementul inovrii

-

raportul ntre investiia R&D i costurile de fabricaie a viitorului produs,

trebuie s fie ct mai mare pe seama diminurii ct mai mult posibil a numitorului; raportul ntre beneficiile aduse n urma transpunerii n practic a proiectului i beneficiile aduse de produsele din aceeai clas fabricate n prezent. Valorile obinute se coreleaz, de regul, cu un indice de concordan, care se determin cu relaia: valoare probabilitate de succes finanare optim n care: valoare = venit, beneficiu, economii scontate a se realiza; Ic = - probabilitate = o estimare a succesului proiectului care poate fi fcut pe considerente tehnice, economice, tehnico-economice. n literatura de specialitate, produsul dintre valoare i probabilitate se cunoate sub numele de valoare estimat. - finanare optim = cheltuieli, investiii, costuri strict necesare pentru realizarea temei de cercetare. Indici de performan 1. Indicele Disman C P = Rt Rc i ( 1+ r ) n care: P = valoarea net actual a proiectului; Rt = probabilitatea de succes tehnic; Rc = probabilitatea de succes comercial; Ci = valoarea proiectului n anul i (din cei n pe care se va etala proiectul); r = rata de actualizare [100 de lei de peste 1 an sunt echivaleni cu 100/(1+r) astzi. 2. Indicele Hess Indicele Hess se determin conform relaiei:

Indicele Disman se determin cu o relaie de forma:

89

Managementul inovrii

P = C (t ) e jt dt0

n

n care: n = numrul de ani pentru care se face calculul; j = rata de actualizare instantanee. Indicele Hess, cruia i se pot, eventual, asocia probabilitile Rt i Rc din relaia Disman, consider funcia C ca fiind continu, ceea ce reprezint o reflectare mai corect a realitii. O prelucrare dinamic a ecuaiei Hess permite calculul lui P = f (n) i P = f ( j ) ceea ce, de asemenea, permite o estimare mai bun a indicelui ntr-o palet mai larg de condiii. Abordarea cu maxim responsabilitate a problemelor de finanare a cercetrii va conduce la o finanare echilibrat care va favoriza domeniile de emergen, n timp ce o finanare superficial va conduce la alocarea celei mai mari pri din fonduri la teme cu o productivitate sczut, fig. 2.11.

Fig. 2.11 Alocarea resurselor de cercetare n funcie de natura tehnologiei studiate

2.4.4.4 Concluzii n principiu, operaia de lansare a unui nou produs decurge n trei faze: identificarea oportunitilor de a realiza ceva nou; realizarea noului;

90

Managementul inovrii

-

transpunerea n practic.

Ideea noului poate proveni din partea serviciului R&D, a serviciului tehnologic sau de la Marketing. Oricare ar fi sursa iniial, ideea trebuie s se materializeze ntr-un studiu care s analizeze: posibilitatea de a realiza o cercetare cu succes n domeniu; fezabilitatea tehnologic; posibilitatea de a realiza ideea n condiii economice avantajoase; direciile de valorificare n practic a ideii; riscurile implicate.

Dac analiza conduce la un rezultat ncurajator se decide lansarea activitii. Se stabilesc funciile pe care noul produs (tehnologie) poate sau trebuie s le ndeplineasc, costurile, segmentele de pia unde ar putea fi valorificat, iar de aici se definitiveaz lista de caracteristici i de funcii pe care produsul le va ndeplini efectiv. Tot acum se estimeaz volumul viitoarei producii i eforturile ce vor trebui fcute pentru lansarea acesteia. n paralel, serviciul R&D i desfoar activitile specifice, se parcurg fazele de cercetare, proiectare, se realizeaz prototipul. Studiul prototipului permite, pe de o parte o mbuntire a proiectului, prin eliminarea eventualelor puncte slabe care s-au manifestat (att n ceea ce privete produsul, ct i tehnologia de fabricaie), iar pe de alt parte, ofer celor de la Marketing elementele concrete de studiu a viitoarei sale piee, permite o corect organizare a serviciilor de vnzare, service n garanie i postgaranie etc. Admind c toate testele au fost trecute cu succes se trece la cea de-a treia faz, transpunerea industrial. Serviciului R&D i revine acum obligaia de a pregti un nou produs, celor de la serviciile productive de a-l realiza pe cel existent, eventual aducnd perfecionri i adaptri, iar serviciului de Marketing rolul de a dezvolta pieele existente i eventual de a gsi sau chiar a crea altele noi. n continuare se vor prezenta etapele de creare a unui nou produs.

91

Managementul inovrii

1. Detectarea unei nevoi 2. Specificaii 3. Cercetare 4. Concepie 5. Proiectare 9. Msura satisfaciei utilizatorului

6. Producie

7. Comercializare

8. Utilizare, ntreinere

2.5 Prognoza tehnologic 2.5.1 DefinirePrognoza se definete ca fiind evaluarea probabil, stabilit n mod tiinific, a evoluiei calitative i cantitative a unui domeniu ntr-un interval de timp (numit orizontul prognozei) i stabilirea evoluiilor i strilor posibile ale domeniului, precum i probabilitile asociate lor, cu scopul de a face fa n mod inteligent i eficient schimbrilor existente i a celor previzibile, de a permite aprecierea consecinelor de viitor ale deciziilor luate acum. Dup domeniul pe care l abordeaz prognoza, se deosebesc urmtoarele tipuri de prognoze: prognoza tehnologic, cea care se ocup de evoluia tehnologiilor i a produselor; prognoza economic, cea care se ocup de evoluia unei economii; prognoza social, se ocup de evoluia societii n ansamblul ei.

92

Managementul inovrii

Prognoza economic se face pe baza rezultatelor pe care i le ofer prognoza tehnologic, iar prognoza social se realizeaz pe baza rezultatelor prognozelor economice. Sistemul are i feed-back, n sensul c o anumit evoluie social va influena i evoluia tehnologic. Modul de interactivitate ntre prognoze i modificrile de tehnologie sunt ilustrate n fig. 2.12.

Optimizarea sistemului actual Nevoi sociale actuale Schimbri sociale Structura nevoilor actuale Studii de impact Prognoz social Structura viitoare a nevoilor Prognoz tehnologic Funciile tehnologiei viitorului Tehnologia viitoare Funciile tehnologiei prezente Tehnologia prezent

Schimbri tehnologice

Nevoi viitoare

Planificarea viitorului sistemFig. 2.12 Corelaia ntre prognoze i evoluia tehnologic

2.5.2 Tehnici de prognozCea mai important clasificare mparte tehnicile de prognoz n: cantitative; calitative.

93

Managementul inovrii

Tehnicile cantitative se fac, de regul, pe orizonturi scurte de timp i vizeaz evoluii strict cantitative (de exemplu: cu ct va crete producia i vnzarea autoturismelor Dacia Logan n urmtoarele 12 luni). Ele se bazeaz pe extrapolarea datelor din trecut spre viitor (de cele mai multe ori critic). Sunt folosite de majoritatea ntreprinderilor (din rile dezvoltate) i n mod deosebit de cele mici i mijlocii. Tehnicile calitative se refer la orizonturi medii i lungi i vizeaz domenii de maximum interes ale unei firme sau chiar ale unui stat. i propun s determine modificrile pe care le-ar suferi elementele unei situaii date sau chiar situaia n totalitate. Modificrile se vor exprima cantitativ cel puin sub forma unor probabiliti. Sunt folosite de marile corporaii, de Guvern, alturi de cele cantitative. Tehnicile calitative permit urmrirea evoluiei domeniilor tehnologice i a tehnologiilor, apariiei rupturilor i modalitilor de a face fa unor asemenea situaii. Ambele categorii de tehnici s-au dezvoltat n paralel cu evoluia tehnicii de calcul, ele fiind extrem de laborioase. Alegerea uneia dintre tehnicile de prognoz se face n funcie de o serie de factori, cum ar fi: orizontul de timp; gradul de detaliere; natura deciziei; stabilitatea sistemului; cost; precizie; uurin de aplicare.

Orizontul de timp Alegerea orizontului de timp se face n funcie de scopul urmrit. Este cel mult egal cu cel pe care se resimt efectele deciziilor pe care le vom lua n momentul aflrii rezultatelor studiului de prognoz. Se prefer orizonturile de timp scurte i medii n locul celor lungi. Uneori viitorul ne intereseaz n cadrul unei perioade date de timp, alteori ca o succesiune de perioade mai scurte, asupra crora dorim informaii distincte. 94

Managementul inovrii

Gradul de detaliere Unele departamente vor fi interesate de evoluia viitoare a fiecrui produs n parte (de exemplu: serviciul de marketing), iar altele de evoluia pe ansamblu (serviciul de planificare strategic). Natura deciziei Pentru un manager, este important s se evidenieze, ct mai repede posibil, momentul n care un proces i schimb evoluia pentru a lua msurile corespunztoare. n vederea adaptrii la schimbare cei de la planificare sunt interesai de a vedea cum variaz n timp tendinele domeniului i dac tendinele actuale pot fi extrapolate sau i vor schimba natura. Stabilitatea sistemului Sistemele stabile evolueaz dup alte legi dect cele turbulente, iar diferitele tehnici de prognoz rspund mai bine uneia sau celeilalte situaii. Costul Costul implicat de activitatea de prognoz depinde de metoda aleas. ntre factorii de cost care se iau cel mai frecvent n considerare se evideniaz: costul de punere la punct a metodei; costul de actualizare a metodei i a datelor; costurile de realizare propriu-zis a prognozei; costurile de comparare a rezultatelor cu cele ale altor metode utilizate n paralel.

Precizia Depinde de scopul urmrit, de metoda aleas i de orizontul de timp. Uneori o eroare de 10% este mai mult dect satisfctoare, alteori o eroare de 5% poate duce la rezultate catastrofale. Orizontul de timp influeneaz ntotdeauna la fel precizia: cu ct orizontul crete, cu att precizia scade. Precizia metodei mai depinde i de volumul de date cu care se ncepe studiul. Este de dorit ca acesta s fie ct mai mare, dar exigenele diferitelor metode nu sunt aceleai.

95

Managementul inovrii

Uurina de aplicare Rspunsurile oferite de tehnicile de prognoz sunt mai uor sau mai greu utilizate n funcie de stilul de lucru, metodele proprii fiecrei ntreprinderi i uneori chiar serviciul, de aceea se recomand adoptarea acelor tehnici de prognoz care s se apropie cel mai mult de metodele instituionalizate i acceptate n mediul respectiv. De asemenea, pentru o decizie care trebuie adoptat repede se alege o alt metod dect pentru o decizie care nu este presant.

2.5.3 Metode cantitative de previziunePentru a se realiza o prognoz cantitativ trebuie s dispunem de un numr de valori msurate, care au fost culese la momente diferite din trecut. Se obine astfel irul X(t). Pe baza valorilor X(i) cu i=1..t, t fiind momentul prezent, se pot calcula valorile estimate pentru perioada sau perioadele urmtore, S(t+1), S(t+2),..,S(t+n). n tabelul 2.3 se prezint schema de coresponden a variabilelor.Tabelul 2.3 Valorile msurate, valorile prognozate i perioada de raportare

Valori Perioada

X(1) 1

X(2) 2

Valori msurate X(3) 3

X(t-1) t-1

X(t) t

Valori prognozate S(t+1 S(t+2) t+1 t+2

momentul actual Din cele prezentate rezult: S(t+1)=F [ X(1),X(2),..,X(t) ] tehnicile diferind una de alta prin modul n care se construiete funcia F. Un alt element interesant l reprezint eroarea estimrii, care se poate stabili riguros atunci cnd, odat cu scurgerea timpului, evenimentul prognozat a avut loc. Eroare se poate calcula cu o relaie de forma: e ( t + 1) = S (t + 1) X (t + 1) (2.2) (2.1),

De cele mai multe ori, pentru a putea nsuma erorile negative cu cele pozitive i a obine o eroare medie avnd o valoare proporional cu mrimea absolut a erorilor, se lucreaz cu ptratele acestora.

96

Managementul inovrii

Prognoza cantitativ se realizeaz, de regul, fie cu ajutorul tehnicilor de regresie, fie cu metodele de prognoz prin filtraj adaptiv. a) Tehnicile de regresie Tehnicile de regresie caut s gseasc o ecuaie matematic pentru a descrie variaia, X=f(t) metodei const n a gsi o funcie, Y=f(t) astfel nct, (2.4)2

(2.3).

Metoda cea mai cunoscut este metoda celor mai mici ptrate. Ideea de baz a

[ Y (t ) X (t )]

= min ,

(2.5)

nsumarea fiind fcut pentru toate valorile t disponibile. Ca urmare este vorba de o funcie continu, care, pe o reprezentare grafic X=f(t), s treac ct mai aproape de toate punctele. Avnd un ir de n puncte X(t) se poate deduce, relativ uor, funcia care s respecte condiia 2.5, cu remarca ca funcia s fie o dreapt de forma, Y=a+bt n care coeficienii a i b se determin cu relaiile: b= a= n ( X t ) ( X ) ( t ) n t 2 ( t ) n .2

(2.6)

, (2.7)

( X ) b( t)

Problema este c, foarte adesea, variaia n timp a fenomenului studiat nu este linear. n acest caz se poate proceda n dou moduri diferite. 1. Se presupune c funcia care descrie fenomenul este o polinomial, de tipul y = a + bt + ct 2 + dt 3 + ... (2.8)

coeficienii a, b, c, d, fiind calculai cu ajutorul unor relaii similare cu 2.7. este necesar ca numrul de puncte de care dispunem s fie mai mare dect gradul maxim al polinomului. Se remarc faptul c, pe msur ce gradul polinomului crete, curba

97

Managementul inovrii

calculat se aaz din ce n ce mai bine peste punctele experimentale, la limit reproducndu-le fidel. Pentru studiile de prognoz aplicarea regresiei polinomiale este deosebit de riscant, mult mai eficient fiind cea de-a doua cale. 2. Se aleg mai multe funcii care mai nti se liniarizeaz, dup care se calculeaz a i b cu relaiile 2.7. De exemplu: funcia Y = a + devenind Y = a + bX ' . Numrul funciilor ce se pot liniariza cu uurin este n jur de 10. Se calculeaz pentru fiecare dintre funciile alese suma ptratelor abaterilor i se alege funcia pentru care se gsete valoarea minim a acestei sume (criteriul lui Gauss). O alt manier de alegere const n a calcula indicele de concordan ntre mulimea punctelor X(t) introduse i a punctelor Y(t) calculate cu funcia aleas, optnd n final pentru funcia care are indicele cel mai bun. Cele dou metode conduc la rezultate apropiate, dar nu ntotdeauna identice. b) Metode de prognoz prin filtraj adaptiv O prim metod, foarte simpl, este cea a mediilor mobile. Fie n valori trecute pe baz crora se caut valoarea pentru perioada imediat urmtoare: X ( t ) + X ( t 1) + ... + X ( t n + 1) S ( t + 1) = n (2.9) b 1 ' , se va liniariza prin schimbarea de variabil X = X X

Cnd s-a ajuns la timpul (t+1) i se caut noua valoare S(t+2) se va elimina din ir valoarea cea mai veche, care a servit la calcularea lui S(t+1), care se nlocuiete cu X(t+1) .a.m.d. Dezavantajul metodei const n aceea c toate valorile trecute influeneaz n mod egal prognoza, ceea ce nu este real. Se poate presupune c evoluia n perioada imediat urmtoare va depinde de evoluiile din imediata apropiere dect de cele foarte vechi. De aceea, de regul, se prefer o metod modificat, cunoscut sub numele de metoda netezirii exponeniale, pe baza creia valoarea prognozat se determin cu o ecuaie de forma:

98

Managementul inovrii

S ( t + 1) = X ( t ) + ( 1 ) X ( t 1) + ( 1 ) X ( t 2 ) + ( 1 ) X ( t 3) (2.10)2 3

n care este un coeficient cu valori ntre 0 i 1. O valoare mare pentru va mri ponderea ultimelor date, iar o valoare mic va face, din contr, ca tot irul X(i) s intervin n mod aproape egal n estimarea lui S. Problema care se ridic este de a calcula eroarea , sau pentru cazul genera, n care, S ( t + 1) = W ( t ) X ( t ) + W ( t 1) X ( t 1) + ... pe W(i), care este ponderea afectat a lui X(i). Metoda cea mai simpl de calcul a lui W(i) este cea a filtrajul adaptiv. Schema de principiu a metodei este prezentat n fig. 2.13 (2.11)

X(i)

Calculul S(t+1) Reglarea ponderii W(i) Sistemul real

Prognoz

Eroarea

X(t+1)

Fig. 2.13 Schema de principiu a calculului coeficientului W(i)

Exemplu Fie o succesiune de 20 de date privind strile trecute ale sistemului. Ne propunem s calculm starea urmtoare folosind un numr mai mic de date, cele din trecutul apropiat, fie ele n numr de cinci. Rezult, S (21) = W (20) X (20) + W (19) X (19) + ... + W (16) X (16) , unde valorile W(i) sunt necunoscute. Ne propunem s le calculm pornind mai nti de la calculul lui S(6) pe baza lui X(1)..X(5), lund pentru W(i), n lipsa a ceva mai bun, W(1)=W(2)=W(5)=1/5. Se obine un S(6) care va fi comparat cu X(6), iar eroarea de prognoz ne va permite s-l recalculm pe W(i), introducnd ntotdeauna un coeficient de adaptare, k. Relund iteraia pn la sfritul irului i apoi revenind la nceputul su cu un nou k, se ajunge n final la un set de parametri care permit o previziune bun. Iteraiile succesive de-a lungul irului i apoi din nou de la nceputul irului nu sunt o problem pentru un calculator electronic i s-au creat programe specializate care realizeaz toate operaiile.

99

Managementul inovrii

2.5.4 Metode calitative de previziuneMetodele calitative de previziune au o serie de caracteristici, cum ar fi: fac apel la experi; rezultatul prognozelor nu este o valoare numeric sau o descriere detaliat a situaiei noi, ci o conturare a tendinelor i a limitelor n care va evolua sistemul studiat. Exist mai multe tehnici de prognoz tehnologic, dintre care cele mai importante sunt: metoda curbelor logistice (curbe n S); spaiul transferurilor de tehnologie; metoda curbelor de substituie i de progres tehnic; metoda morfologic; metoda Delphi; metoda scenariilor.

a) Metoda curbelor logistice O tehnologie se nate atunci cnd cunotinele tiinifice i tehnice o permit, se dezvolt n msura n care produsul ei rspunde unei nevoi sociale i dispare atunci cnd o alt tehnologie mai performant o elimin pe ea, ca atare, sau pe produsul pe care l fabric. Studiile au artat c evoluia unei tehnologii ca i a unui produs de altfel, urmeaz ntotdeauna aceeai traiectorie, descris matematic de o funcie de tip logistic, vezi figura (2.14) y= p 1 + a bx (2.12)

n care: p este plafonul (valoarea maxim a lui y spre care funcia se apropie tangenial cnd x tinde spre infinit; a,b parametrii de care depinde nclinarea prii ascendente a logisticii fa de axa Ox i ordonata la origine:

100

Managementul inovrii

a= n care y0 este valoarea iniial a lui y.

p 1, y0

(2.12)

Fig. 2.14 Evoluia unei tehnologii dup o curb logistic

n cazul unei tehnologii, y este constituit, fie din performanele tehnologiei (numr de uniti de produs n unitatea de timp pe plan naional sau mondial, ponderea ocupat pe pia), fie a produselor ei (viteza n cazul mijloacelor de transport, memoria intern n cazul calculatoarelor), iar x este timpul. Pe logistic (vezi figura 2.14) se disting urmtoarele zone: i se impune; BC = perioada de plafonare, tehnologia i-a atins limitele; CD = perioada de extincie, tehnologia este eliminat. OA = perioada de iniiere, tehnologia este nou, nc nu AB = perioada de dezvoltare, tehnologia este n plin avnt este bine pus la punct i nu s-a impus;

Pentru tehnologii, logistica corespunde tehnologiilor emergente, evolutive, mature i n declin. Cteva elemente definitorii ale fiecreia din aceste categorii sunt prezentate n tabelul 2.4.

101

Managementul inovrii Tabelul 2.4 Caracteristicile tehnologiilor de pe logistic Tehnologii Caracteristici Comportarea cumprtorilor Evoluia produsului Riscuri Profituri Concuren Emergente Cumprtori cu Venituri mari; Calitate mediocr; Inexistena standardelor; Modificri frecvente; nalte; Mici pe seama Investiiilor mari; Cteva firme; Supracapacitate; Serii scurte; Mult mn de lucru; Reclam foarte susinut; Costuri mari; Evolutive Grupul Cumprtorilor este tot mai larg; Difereniere; Fiabilitate bun; Mici, acoperite de creterea rapid; Mari; Numeroase firme, fr experien; Subcapacitate; Serii mari; ncepere automatizare; Reclam susinut; Mature Consum de mas; Saturare a pieii Calitate foarte bun; Norme respectate de toi productorii; Mici; n scdere; Concuren prin preuri; Capacitate optim; Serii mari; Costuri optimizate; Segmentarea pieii; Diversificare; Prelungire ciclu de via n declin Rmn cumprtorii foarte fideli; Calitate mai slab dect a produselor concurente aprute; Foarte mici; Scdere a concurenei; Supracapacitate pronunat; Circuite specializate de vnzare Reducere pia;

Fabricaie

Comercializare

Practic, evoluia dup logistic este universal. Deosebirile apar dincolo de panta logisticii, n aceea c unele tehnologii (produse) cunosc perioade foarte lungi de maturitate (procedeul SOLVAY de fabricare a sondei calcinate, care este neschimbat din 1860), iar altele nici nu ajung la maturitate din cauza apariiei unor nouti la intervale foarte scurte de timp (calculatoarele electronice au cunoscut 4 generaii n mai puin de 40 de ani). Sub aspect economic, cheltuielile de lansare a unei tehnologii devin foarte mari dac lansarea se face prematur. Se prezint n fig. 2.15 o schi o efectelor economice ale unei noi tehnologii.

102

Managementul inovrii

Fig. 2.15 Efectele economice ale unei tehnologii a) evoluia unei tehnologii dup o logistic tipic; b) efectele economice.

Curba trasat continuu (1) reprezint situaia normal a unei noi tehnologii lansate la timp. Eforturile financiare ncep n momentul I, nainte de momentul 0 (fig. 2.15) cnd se lanseaz noua tehnologie. n perioada I-F se fac cercetri fundamentate (care nu sunt foarte costisitoare) apoi, n F-G, studii n instalaii pilot i semi-industriale, care presupun eforturi financiare mult mai mari. n perioada G-A eforturile financiare se materializeaz n investiii, care ns ncep s fie acoperite din producia tehnologiei noi. n domeniul A-B-C beneficiile sunt substaniale, apoi n C-D ele scad. Cnd beneficiile tind spre zero (punctul D), tehnologia nu mai este interesant economic i se renun la ea. Eforturile financiare totale sunt reprezentate de suprafaa cuprins ntre curba I-F-G-A i axa Ox, iar beneficiile totale ntre curba A-B-C-D i axa Ox . o condiie de succes a tehnologiei este ca totalul beneficiilor s depeasc totalul cheltuielilor.

103

Managementul inovrii

Succesul este cu att mai notabil cu ct diferena ntre suprafaa de deasupra axei Ox i cea de sub axa Ox va fi mai mare. Dac se ncearc o lansare prematur a tehnologiei, atunci cnd condiiile nu sunt nc bine pregtite (curba 2), eforturile financiare sunt mult mai mari, pentru a suplini elementele nc nepuse la punct. n schimb beneficiile nu sunt mai mari. Un exemplu n acest sens a fost avionul franco-britanic Concorde n cazul cruia beneficiile nu au reuit s acopere eforturile de cercetare-proiectare. Dac tehnologia este lansat cu ntrziere (curba 3) eforturile financiare sunt mai mici, deoarece o bun parte din problemele din sfera cercetrii au fost deja rezolvate, dar i beneficiile sunt mai mici, ntruct punctul D nu poate fi nicicnd mpins spre dreapta, el depinznd de urmtoarea tehnologie. De regul, situaia se ntlnete n cazul tehnologiilor pe care rile puternic dezvoltate le vnd rilor din lumea a III-a, tehnologii care nu sunt vndute dect atunci cnd, n ara de origine, au depit punctul B de la logistic. Concluzia este c rezultatele economice bune se obin doar dac activitile legate de noua tehnologie sunt lansate la momentul oportun. b) Spaiul transferurilor de tehnologie Se pune problema de a afla cnd este momentul optim pentru a lansa noua tehnologie i care din direciile de evoluie a tehnologiei este cea mai probabil. Rspunsul este dat de o schem logic de raionament numit spaiul transferurilor de tehnologie, care cuprinde 8 trepte: 1. resurse tiinifice sunt cuprinse ultimele nouti din tiina fundamental, cunotine nc neaplicate n practic. Orice tehnologie nou va trebui s porneasc de aici; 2. resurse tehnologice brevete de invenii, utilaje noi, tehnici de lucru noi; 3. tehnologii elementare se elaboreaz n institutele de cercetri de inginerie tehnologic i n institutele de proiectri. Utilajele noi i tehnicile de lucru noi sunt asamblate astfel nct s alctuiasc un flux tehnologic principal nou; 4. sisteme tehnologice noul flux tehnologic se integreaz ntr-un proces complet de producie, atandu-i-se fluxurile tehnologice corespunztoare proceselor auxiliare i de deservire. 104

Managementul inovrii

Treptele 1-4 corespund nivelului tehnologic; deasupra lui se plaseaz alte patru trepte care alctuiesc nivelul consecinelor: 5. aplicaii vizeaz posibilitile de a valorifica produsele noii tehnologii ntruct ele condiioneaz dezvoltarea viitoare a tehnologiei; 6. mediul ambiant se studiaz consecinele apariiei noii tehnologii asupra structurii ramurii industriale creia i aparin, balanei ntre subramuri; 7. sistemul social se urmresc efectele asupra economiei naionale i a balanei ntre ramuri, a problemelor de aprare, sntate, demografie; 8. societate conine consecinele pe plan mondial. Circulaia n spaiul transferurilor de tehnologie, de jos n sus, n scopul prognozrii evoluiilor viitoare ale tehnologiilor poart numele de prognoz explorativ. Urcnd fiecare treapt se pot estima, att timpul necesar, ct i eforturile umane i materiale necesare pentru atingerea treptei superioare. Circulaia de sus n jos poart numele de prognoz normativ. Se pleac de la necesiti i se stabilesc msurile ce trebuie luate, tehnologiile ce trebuie dezvoltate pentru ca necesitile respective s poat fi satisfcut, eventual innd cont i de factorul timp. n cazul celor 8 etape se va urmri: 8 societate = obiective globale; 7 sistemul social = obiective naionale; 6 mediul ambiant = misiuni ce trebuie realizate; 5 aplicaii = sarcini ce trebuie realizate; 4 sisteme tehnologice = adaptarea sistemelor tehnologice la noile sarcini sau crearea de sisteme tehnologice noi (nevoi); 3 tehnologii elementare = adaptarea tehnologiilor (subsisteme); 2 resurse tehnologice = studiul posibilitilor i limitelor tehnologice; 1 resurse tiinifice = cunotine tiinifice necesare (operaii unitare de cercetare).

105

Managementul inovrii

n practic, cele dou metode de prognoz se mbin, n sensul c n cadrul unei prognoze explorative de la un punct se poate cobor pe o scar paralel ntr-o prognoz normativ .a.m.d.

106

Managementul inovrii

Capitolul 3 TEHNOLOGIA I STRATEGIA NTREPRINDERIIRezumat Avantajul concurenial este valoarea suplimentar, pe care o firm o creeaz pentru clienii si n raport cu costurile de producie aferente produsului. Pentru crearea avantajului concurenial, ntreprinderea poate adopta ca strategie: impunerea prin costuri, impunerea prin produse mai performante, dominarea unui segment de pia.

3.1 Dobndirea avantajului concurenialAvantajul concurenial se definete ca fiind valoarea suplimentar pe care o firm o poate crea pentru clienii si n raport cu costurile de producie aferente produsului. n acest sens, ntreprinderea poate s ofere produse mai bune i mai performante dect cele ale concurenilor, la preuri echivalente cu ale acestora sau poate s ofere produse cu aceleai caracteristici cu cele ale concurenilor, dar la preuri mai mici. Pentru crearea avantajului concurenial ntreprinderea poate s adopte urmtoarele strategii: impunere prin costuri (mai mici); impunere prin produse mai performante; dominarea doar a unui segment de pia. Principalele fore de tip concurenial care acioneaz pe o pia sunt prezentate n figura 3.1.

107

Managementul inovrii

Noii venii

Concurenii din sector

Produsele noiFig. 3.1 Forele de tip concurenial din cadrul unui sector

Prin sector se nelege mulimea firmelor care fabric produse ce pot fi substituite unul de cellalt i ntre care un beneficiar poate alege.

3.1.1 Noii veniiAsupra noilor venii acioneaz o serie de elemente defavorizante, cum ar fi: economiile de scal; protecia produselor preexistente prin brevete; imaginea de marc; nevoia de capital; costuri de reconversie; accesul la circuitul de distribuire; costuri de fabricaie mai mari; riposta din partea celor ce ocup deja sectorul; politica economic a guvernului.

Economiile de scal Factorul de scal este un coeficient cu care costul unitar de fabricaie a unui produs scade pe msur ce crete numrul de uniti din produsul respectiv realizate n unitatea de timp i n aceeai unitate economic.

108

Furnizorii

Clienii

Managementul inovrii

Noii venii sunt obligai, fie s intre de la nceput cu o capacitate mare de producie (dificil), fie s nceap cu o capacitate mai mic, ceea ce nseamn costuri mai mari de producie. Aceste dezavantaje pot fi contracarate de noii venii printr-o diversificare mult mai accentuat a produselor oferite, precum i prin reducerea costurilor de producie ca urmare a valorificrii complete i complexe a materiilor prime folosite. Imaginea de marc Este unul dintre cele mai mari handicapuri al unui nou venit i l poate depi prin practicarea unor preuri promoionale la produsele sale, pentru o perioad de timp. Situaia este mai favorabil dac noul venit are o imagine de marc ntr-un sector apropiat. Nevoia de capital O parte din capitalul necesar este implicat n activiti cu un coeficient mare de risc (reclam susinut, activiti de R&D), o alt parte este destinat crerii de stocuri, acoperirii pierderilor de lansare (cauzate de preuri promoionale), creditelor acordate clienilor. Uneori capitalul necesar este disponibil la bnci, dar redistribuirea lui n alt sector va atrage prime mari de risc pltite bncilor. Costuri de reconversie Prin schimbarea produsului realizat de o firm, cu unul nou, uneori se impun costuri suplimentare din partea consumatorilor, pentru reciclarea forei de munc (de exemplu pentru un utilaj). Accesul la circuitele de distribuire Ptrunderea se poate face prin acordarea de faciliti distribuitorilor, prin convertirea reelei vechi (atunci cnd este posibil), prin crearea propriei reele. De regul, vechii productori au relaii bune i de lung durat cu distribuitorii, ceea ce ngreuneaz i mai mult sarcina noilor venii.

109

Managementul inovrii

Costuri de fabricaie mai mari Vechii productori au acces la surse de materii prime mai ieftine sau amplasate mai aproape, beneficiaz de efectele curbei de experien (att n producia propriuzis, ct i n distribuie, comercializare, activitile de logistic). De asemenea, vechii productori dispun de venituri n lichiditi considerabile (pe seama curbei de experien i a segmentelor de pia deinute) ce pot fi reinvestite n echipamente noi i tehnologii performante. Efectul curbelor de experien poate fi anihilat prin: inovaii la nivelul produsului sau al tehnologiei lui de fabricaie (care conduc la o nou curb de experien); piaa poate s se ndrepte spre o cerere uor diferit unde, din nou, curba de experien se reia de la zero; unele firme pot duce o politic de mbuntire continu a produselor, ceea ce conduce la produse noi care justific preurile mai mari.

3.1.2 Rivalitatea ntre firmele concurente n sectorRivalitatea se materializeaz prin manevre n vederea ocuprii unei poziii privilegiate pe pia folosind o tactic bazat pe concuren la nivelul preurilor, publicitate, lansarea de produse noi, ameliorarea activitilor de service, garanii oferite clientelei. Rivalitatea este determinat de: ritmul de cretere al sectorului; gradul de difereniere ntre produsele diferitelor firme; raportul ntre puterea firmelor concurente; strategii diferite ale firmelor.

Ritmul de cretere al sectorului Pe msur ce logistica tinde s se plafoneze, concurena devine din ce n ce mai accentuat. Lupta vizeaz, mai ales, mprirea pieii.

110

Managementul inovrii

n cazul unui sector n expansiune, firmele fac eforturi pentru a crete odat cu el. Concurena nu se manifest. Gradul de difereniere ntre produsele diferitelor firme Gradul de difereniere tinde s se reduc odat cu ajungerea produsului la maturitate. Din acest moment diferenierea se face doar prin preul produsului sau prin service-ul care-l nsoete. Raportul ntre puterea firmelor concurente Cnd firmele sunt de putere apropiat, fiecare va ncerca pe o cale sau alta, s se ridice deasupra celorlalte. Acesta va conduce la o varietate de aciuni de tip concurenial, iar sectorul are o structur instabil. Dac n sector este o firm care domin, aceasta va impune o anumit disciplin (prin intermediul unui pre director) de la care celelalte nu i permit s se abat. Strategii diferite ale firmelor O firm mare, bazat pe aciuni, trebuie s obin un anumit beneficiu pe capitalul investit (obligat de acionarii si). O firm mic, cu un singur proprietar, i permite beneficii mai mici, att ct s-i asigure existena i independena. Aceste firme pot crea necazuri firmelor mari. Firmele din exteriorul rii, care beneficiaz de alte condiii (cost al materiilor prime i al forei de munc, fiscalitate etc.) pot fi concureni foarte puternici. O firm care dorete implantarea sa pe o pia strin (considernd c i mrete prestigiu) poate s renune, pe acea pia, la rentabilitate i ca urmare destabilizeaz firmele existente pe piaa respectiv.

3.1.3 Produsele noiPermanent, ntr-un anumit domeniu, apar produse care realizeaz aceleai funcii, dar pornind de la principii diferite de cele folosite de produsele standard. La un moment dar, unul din aceste produse va reui s se impun pe pia, n defavoarea celor deja existente. Momentul impunerii este greu de estimat. Unele produse rezist mult timp pe palierul de plafonare, altele sunt nlocuite nainte de plafonare (produsele din industria calculatoarelor electronice). 111

Managementul inovrii

Factorii care favorizeaz produsele de nlocuire sunt: nivelul preurilor; costurile de conversie; disponibilitatea clienilor de a achiziiona produse noi. Nivelul preurilor la noile produse sunt, adesea, sensibil mai mici dect la cele vechi. Costurile de conversie, att la productor, ct i la utilizator ar trebui s fie ct mai mici, noul produs ar trebui s se ncadreze n sistemul n care nlocuiete vechiul produs cu modificri minime ale sistemului.

3.1.4 FurnizoriiMsura n care se poate negocia cu furnizorii de materii prime va reprezenta unul din factorii determinani ai situaiei concureniale. Elementele cu influente majore sunt: diversificarea tehnologiilor de realizare a produselor; gradul de concentrare al furnizorilor; existena materiilor prime nlocuitoare; importana pentru furnizor a cantitilor solicitate; importana materiei prime i posibilitatea de a o stoca; riscul de integrare n aval; gradul de standardizare a produselor; fidelitatea fa de furnizor. Diversificarea tehnologiilor de realizare a produselor are ca efect diversificarea cererii de materii prime si ca urmare furnizorii sunt mai puin solicitai (mai abordabili). Gradul de concentrare al furnizorilor Ca regula general, dac firmele furnizorilor sunt mai mari dect cele ale beneficiarilor, furnizorii i impun condiiile mai uor.

112

Managementul inovrii

Concentrarea apare n cazul acelor materii prime care sunt indispensabile unor anumitor ramuri industriale, iar producia global a acestor materii prime este controlat (exemplu: OPEC, productorii de cafea, de cacao etc.). Unele mari concerne industriale au obinut beneficii uriae prin controlul unui produs intermediar esenial, care le-a permis s controleze o ntreag filier industrial. Existena unei materii prime nlocuitoare este un factor care acioneaz n defavoarea furnizorilor. Exemplu n cazul buturilor rcoritoare a existat o concuren puternic ntre furnizorii de zahr i cei de ndulcitori sintetic, care a slbit puterea furnizorilor, n ciuda faptului c ei reprezentau firme mult mai puternice dect cele ale clienilor lor. Importana pentru furnizori a cantitilor solicitate Furnizorul va favoriza pe cel ce-i solicit cantitile cele mai mari din produsul realizat. Importana materiei prime i posibilitatea de a o stoca Dac este o materie prim de maxim importan i care nu se poate stoca, puterea furnizorului este foarte mare (exemplu: Renel, Distrigaz etc.). Riscul de integrare n aval, care ar diminua concurena ntre productorii care apeleaz la acelai furnizor. Furnizorii nu sunt avantajai de integrare, nici din aval, nici din amonte. Gradul de standardizare al produselor dezavantajeaz pe furnizori, n raport cu beneficiarii. Standardizarea nu d posibilitatea furnizorilor de a se diferenia. Fidelitatea fa de furnizor Ea poate determina furnizorul s ofere anumite faciliti. Politica unei firme de a se aproviziona alternativ de la mai muli furnizori poate slbi puterea acestora de a negocia preurile.

113

Managementul inovrii

3.1.5 ClieniiClienii vor lupta ntotdeauna pentru o reducere a preurilor i o mbuntire a calitii i a serviciului, profitnd n acest scop de lupta concurenial dintre ntreprinderile productoare. Clienii sunt un factor determinant prin doua elemente: fora de negociere; sensibilitatea la variaii de pre.

Fora de negociere Este influenat de urmtorii factori: concentrarea clienilor n raport cu concentrarea firmelor productoare, i avantajeaz pe clieni(dac este mai mare) sau pe productori; cantitile cumprate, cu ct sunt mai mari, cu att crete puterea de negociere a clienilor n defavoarea firmelor furnizoare care sunt obligate s in seama de client. Sensibilitatea la variaii de pre Modul n care cantitile cumprate se modific n funcie de orict de mic variaie a preului depinde de: diferena de performane pe care noul produs le prezint n raport cu cel vechi i msura n care ele rspund unor nevoi reale ale cumprtorului; n cazul n care mai muli furnizori au produse cu diferene foarte mici ale performanelor, clientul va alege produsul cu preul mai mic; profitul pe care l obine cumprtorul la noul produs, direct sau indirect. Pentru un produs obinuit dac cumprtorul va obine pe urma lui un profit considerabil, el va fi mai puin sensibil la pre, deoarece va avea i interesul s i protejeze cumva furnizorul; imaginea de marc a firmei productoare reduce, de regul, sensibilitatea la o mrire a preurilor de vnzare i o accentueaz n cazul unei reduceri a acestora.

114

Managementul inovrii

Imaginea de marc mai permite furnizorului s i aleag oarecum clienii, ceea ce echilibreaz raportul.

3.2 Tehnologia i avantajul concurenialO problem cheie este aceea de a identifica tehnologiile care contribuie la ntrirea poziiei concureniale i de a ti dac o nou tehnologie se justific sau nu a fi achiziionat i introdus n ntreprindere. Condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc o tehnologie pentru a fi realmente util firmei n lupta de a-i menine poziia concurenial sunt: noua tehnologie trebuie s permit reducerea costurilor sau diferenierea produselor; avansul tehnologic pe care-l confer firmei trebuie s fie durabil; tehnologia trebuie s acioneze asupra acelor factori care permit firmei s avanseze sub raport concurenial ( de exemplu o tehnologie care este sensibil la economia de scal va favoriza mai mult ntreprinderea cu o producie foarte mare, dect pe o alta cu o producie mic, chiar dac ea este adoptat de ambele firme); trebuie s confere, celui ce o adopt primul, avantaje concureniale care s se menin (cel puin parial) i dup ce alte firme au adoptat-o; trebuie s influeneze pozitiv structura de ansamblu a ntreprinderii (eventual a ntregului domeniu); Tehnologiile care restructureaz un domeniu sunt cele care prezint cel mai mare interes. Ele vor fi acelea care nlocuiesc un produs sau procedeu cu unul mai bun i mai ieftin. Viteza de nlocuire va depinde de raportul dintre calitatea i preul noului produs i al celui nlocuit, ct i de costurile de nlocuire. Tehnologiile care nu ndeplinesc condiiile prezentate nu prezint interes pentru firm, iar uneori pot avea chiar efecte negative asupra poziionrii sale concureniale.

115

Managementul inovrii

3.3 Strategia tehnologic a ntreprinderiiPrin strategie se nelege ansamblul relaiilor pe care ntreprinderea, n calitate de subsistem, dorete s le stabileasc cu sistemul cruia i aparine, respectiv cu sectorul industrial n care i desfoar activitatea. Elementele care determin poziionarea strategic a ntreprinderii sunt: gama de produse realizate; piaa/pieele vizat/e; modul de distribuie i de comercializare a produselor; volumul vnzrilor; tehnologiile folosite; activitatea de R&D i achiziiile de tehnologie; sistemul financiar-contabil. Strategia tehnologic a ntreprinderii este calea pe care ea o alege pentru a-i dobndi, dezvolta i apoi utiliza tehnologiile. Strategia tehnologic trebuie s aduc rspuns la ntrebrile: ce tehnologii s adoptm i s utilizm? ct de avansate tehnologic trebuie s fie ele? ce pondere trebuie s aib tehnologiile noi? Decizia trebuie luat i n funcie de caracteristicile sectorului din care face parte ntreprinderea. n ceea ce privete alegerea unei tehnologii emergente sau mbuntirea unei tehnologii ajuns la maturitate, decizia este greu de luat. Ca regul general, tehnologiile emergente sunt mai promitoare i productivitatea activitii de cercetare este n cazul lor foarte mare. Riscul major const n incertitudinea privitoare la performanele lor reale. Asupra alegerii tehnologiei pot influena o serie de factori, cum ar fi: efectul de scal, poate fi determinat pentru c o anumit tehnologie devine interesant peste un anumit prag;

116

Managementul inovrii

-

curba de nvare; gradul de standardizare (tendina de cretere n timp); capacitatea produsului de a accepta diferenieri (cazul autoturismelor); segmentarea pieei; caracteristicile noului produs (dac pe pia sunt dou produse cu aceleai funcii, dar care se bazeaz pe principii diferite, va fi ales produsul care implic costuri de achiziie i de exploatare mai mici); Tehnologiile firmei, precum i pe cele pe care dorim s le introducem, se vor

analiza innd cont de trei opiuni: diferenierea prin costuri; diferenierea prin unicitate a produselor; concentrarea pe un anumit segment de pia. n tabelul 3.1 se prezint caracteristicile strategiilor pe care le poate adopta firma.Tabelul 3.1 Caracteristicile strategiilor

Strategia

Produse - reducerea costurilor produselor prin reducerea consumurilor specifice, prin simplificarea metodelor de fabricaie, logistic etc. - dezvoltarea de produse de calitate superioar, cu caracteristici mai bune. - dezvoltarea de produse care au doar caracteristicile necesare pentru satisfacerea unui segment limitat i specific de pia. - realizarea unui produs mai bun pentru segmentul de pia considerat superior celor ale concurenilor care vizeaz obiective mai largi.

difereniere prin costuri

difereniere prin unicitatea produselor

Procedee - coborrea pe curba de experien pentru consumuri; - creterea productivitii muncii; - sporirea economiilor de scal. - tehnologii cu grad nalt de precizie, cu un control foarte strict, mai flexibile i capabile de a personaliza produsele. - metode care s realizeze produsele exact la nivelul solicitat de segmentul de pia avut n vedere. - metode care s permit maximizarea valorii adugate pentru un anumit segment de clientel.

concentrarea pe un segment de piaa prin preuri

concentrarea pe un segment de pia prin difereniere

117

Managementul inovrii

3.3.1 Diferenierea prin costuriConst n a utiliza ct mai mult efectele curbei de experien, o reducere a tuturor pierderilor, att la nivelul tehnologiei, ct i al cheltuielilor generale ale ntreprinderii, optimizarea cheltuielilor n domeniu, cercetrii, reclamei, desfacerii, service-ului. Service-ul Reducerea costurilor devine preocuparea dominant a conducerii. Dac obiectivul este atins, se nregistreaz o cretere semnificativ a beneficiilor (deoarece preul de vnzare rmne cel determinat de costurile medii ale sectorului) i o ntrire a poziiei sale n raport cu firmele concurente. De asemenea, firma este avantajat n lupta cu clienii puternici deoarece ei pot solicita reducerea preului pn la valoarea cea mai mic oferit de productorii sectorului. Dar dac firma are deja cele mai mici preuri, aceast cerin nu o mai afecteaz. i poziia n raport cu furnizorii este mai bun, deoarece costurile sczute permit o flexibilitate mai mare i o dependen mai sczut a poziiei concureniale de o eventual cretere a preurilor materiilor prime. Scderea costurilor constituie i o barier puternic n faa noilor venii i slbete ameninare produselor de nlocuire, diferena ntre ele i produsul oferit fiind din ce n ce mai mic. Dominaia prin costuri se poate realiza concret, sub aspect tehnologic, pe dou ci: folosirea celei mai bune tehnologii, ceea ce se poate obine prin investiii masive (este aplicat de firme cu putere economic mare); gsirea unei alte metode de fabricaie pe care ceilali concureni nu au adoptat-o din inerie sau din netiin (exemplu: introducerea fabricaiei pe band rulant de ctre firma FORD a condus la o reducere nsemnat a costurilor de asamblare a automobilelor).

118

Managementul inovrii

Producerea la costuri sczute ridic o serie de probleme: ntreprinderea trebuie s reinvesteasc mereu, ceea ce este dificil n cazul sectoarelor cu o tehnologie foarte dinamic. De aceea ea se va limita la un numr relativ restrns de clase de produse pe care nu i poate permite s le personalizeze prea mult; progresul tehnologic risc s fac noile investiii ale firmei ineficiente, prin prisma poziiei de lider sub aspectul costurilor, nainte ca ele s fie amortizate; imitarea de ctre firmele concurente; incapacitatea de a sesiza c piaa solicit un produs nou; ridicarea global a costurilor, prin creterea preurilor la materiile prime, a salariilor, care s anuleze eforturile firmei i s avantajeze firmele care au optat pentru dominaia prin intermediul produselor difereniate.

3.3.2 Diferenierea prin unicitate a produselorStrategia de a oferi un produs sau un serviciu care s poat fi apreciat ca unic n sectorul respectiv se poate realiza: printr-o concepie original a produsului (exemplu: automobilul Citron cu suspensia hidraulic reglabil); un anumit aspect (toate firmele de automobile care au adoptat fiecare o linie proprie pentru caroserie); performane specifice; un sistem de service mai eficient dect al concurenei; o fiabilitate deosebit (automobilele marca Volvo, Mercedes); uurina de a gsi piese de schimb. Este bine ca o firm s se diferenieze prin ct mai multe din elementele prezentate. Diferenierea prin unicitate a produselor asigur urmtoarele avantaje: clienii sunt fideli firmei pentru c apreciaz produsele sale, acordnd o atenie mai mic raportului dintre preul produsului apreciat i cel oferit de concuren;

119

Managementul inovrii

-

beneficiile mari obinute permit s se fac fa preteniilor furnizorilor; limiteaz puterea cumprtorilor care nu gsesc pe pia un alt produs cu acelai ansamblu de caracteristici i funcii i ca urmare nu vor exercita presiuni asupra preului. Diferenierea prin unicitate nu trebuie s neglijeze preocuprile n ceea ce privete

reducerea costurilor de producie, numai c ordinea de importan este alta. Condiiile necesare adoptrii strategiei de difereniere prin unicitate sunt: capacitate notabil n domeniul R&D, pornind chiar de la cercetarea fundamental, o organizare bun a activitilor din domeniu; o tradiie a firmei n domeniul respectiv nsoit de existena unor oameni deosebit de competeni, att la nivelul tehnologiilor de baz i de difereniere, ct i a tehnologiilor auxiliare; existena unui prestigiu al firmei n domeniul calitii produciei i al soluiilor tehnologice de avangard, care s dea ncredere cumprtorilor n produsele oferite; cointeresarea personalului pornind de la criterii calitative i mai puin de la cele cantitative (oferirea de avantaje care s atrag oamenii inventivi, savanii, inginerii, muncitorii cu o calificare foarte nalt). Riscurile asociate diferenierii prin unicitatea produselor sunt: de la un anumit prag, diferena de pre poate deveni mai important dect avantajele oferite; Acest aspect variaz de la un sector la altul. De exemplu avioanele Boeing s-au impus prin performane, n ciuda unor diferene considerabile de pre. n cazul utilajelor care prin defectare ar produce pagube mari ntreprinderii, se prefer utilajele care au o fiabilitate mare cu toate c sunt mai scumpe. n rile srace (cum este cazul i Romniei n prezent), pentru majoritatea produselor factorul unicitate conteaz mai puin dect cel al preului. gradul de unicitate poate disprea rapid pe seama imitrii soluiei adoptate, dac ea se dovedete agreat de cumprtor;

120

Managementul inovrii

-

pot s apar schimbri de mod sau de legislaie, care s fie n contradicie cu elementul de unicitate propus de firm i, n acest caz, tot avantajul ei concurenial dispare.

Exemplu Motoarele de automobil n doi timpi, mai ieftine i mai uor de exploatat i de ntreinut, cu randamente termice mai bune, dar care au disprut practic odat cu introducerea unor legislaii antipoluante, creia motoarele nu i-au putut face fa.

3.3.3 Concentrarea pe un anumit segment de piaAceast strategie poate cuprinde fie dominaia prin costuri sczute, fie prin individualizarea produsului, ambele msuri viznd ns strict un anumit segment al pieei. Este vorba de un anumit client, de o gam de produse sau o pia limitat geografic. Dac firma apreciaz c poate servi acel segment ntr-un mod mai eficace dect restul concurenilor, atunci i va dirija strategia ctre el. Exemplu Firmele de soft care s-au profilat exclusiv pe produse program viznd editoare de texte, programe de gestiune a bazelor de date (Word, Perfect, Excel). Riscurile provin din faptul c firmele concurente pot oferi produse, care s satisfac deplin segmentul ales de pia, se pot crea de ctre firme concurente segmente i mai mici de pia n cadrul segmentului ales i astfel ele vor beneficia de avantajele scontate de firma n discuie.

121

Managementul inovrii

Teste gril1. Definiia tehnologia este ansamblul de utilaje, procedee, echipamente i metode pentru a face sau a fabrica aduce: a) un element n plus i anume tehnologia permite extinderea capacitii de aciune a omului; b) restricii; c) cele trei elemente care intr n componena unei tehnologii; d) rspunde cerinelor unei economii de pia. 2. Definiia tehnologia este tiina procedeelor de fabricare i a utilajelor care permite transformarea, n condiii economic-avantajoase, a materiilor prime n produse, se caracterizeaz prin: a) tehnologia permite extinderea capacitii de aciune a omului; b) introduce restricii; c) rspunde cerinelor unei economii de pia; d) prezint cele trei elemente care intr n componena unei tehnologii. 3. Definiia tehnologia este arta de a utiliza, ntr-un context local i ntr-un scop precis, tiinele, metodele i utilajele care pot servi la concepia i realizarea unui produs i a procedeului su de fabricaie, se caracterizeaz prin: a) tehnologia permite extinderea capacitii de aciune a omului; b) introduce restricii; c) rspunde cerinelor unei economii de pia; d) prezint cele trei elemente care intr n componena unei tehnologii. 4. Definiia tehnologia este un ansamblu complex de cunotine, mijloace i pricepere, organizat pentru a realiza producia unui anumit bun, se caracterizeaz prin: a) tehnologia permite extinderea capacitii de aciune a omului; b) introduce restricii; c) rspunde cerinelor unei economii de pia; d) prezint cele trei elemente care intr n componena unei tehnologii. 5. Un ansamblu se caracterizeaz prin: a) este un sistem organizat; b) relaiile ce leag elementele ntre ele; c) o mulime de elemente. Rspunsul corect este:

122

Managementul inovrii

1. a,b,c; 2. a,b; 3. b,c; 4. a,c. 6. Avantajele studiului sistemic sunt: a) pune pe primul plan relaiile i nu obiectele; b) se deplaseaz efortul de concepie spre ansamblul care conine elementele izolate; c) este o cale de introducere a noului cu un minim de elemente de noutate; d) studiul nu se poate realiza independent de natura concret a procesului studiat. Rspunsul corect este: 1. a,b,c,d; 2. a,b,c; 3. a,c,d; 4. a,b,d. 7. Un sistem se caracterizeaz prin: a) structur, funciuni i nsuiri; b) structur i nsuiri; c) structur diacronic; d) structur sincronic. 8. Prile sistemului sunt plasate n cascad n cazul: a) structurii diacronice; b) structurii sincronice; c) structurii combinate; d) structurii pure. 9. n cazul structurii sincronice, prile sistemului evolueaz n: a) cascad; b) paralel; c) cascad i paralel; d) mixt. 10. Sistemul de fabricaie are o structur: a) sincronic; b) diacronic; c) combinat; d) pur. 11. Proprietatea sistemelor de a-i menine o anumit stare, prin adaptarea fa de perturbaiile exterioare, se numete: a) integralitate; b) autostabilizare; c) autoorganizare; d) autoperfecionare.

123

Managementul inovrii

12. Proprietatea de autostabilizare se ntlnete la: a) sistemele cu reacie negativ; b) sistemele cu reacie pozitiv; c) sistemele sinergetice. 13. Revoluia industrial care a avut loc ntre 1960-1990 poate fi caracterizat prin: a) ameliorarea performanelor proceselor de fabricaie; b) accentul pus pe o gestionare bun a resurselor tehnologice; c) accentul pus pe activitatea de inovare; d) nlocuirea fibrelor naturale cu cele artificiale, apariia maselor plastice. Rspunsul corect este: 1. a,b,c,d; 2. a,b,c; 3. a,b,d; 4. b,c,d. 14. Structura este cunoscut n detaliu datorit metodelor evoluate de analiz, iar tehnologiile de elaborare permit obinerea unei anumite structuri sau evitarea formrii unei alte structuri n cazul: a) structurii acceptate a materialelor; b) structurii controlate a materialelor; c) structurii stpnite a materialelor; d) structurii compozite a materialelor. 15. Materialele de comand care s rspund de fiecare dat exact solicitrilor utilizatorului au: a) structur acceptat; b) structur controlat; c) structur stpnit; d) structur compozit. 16. Cele trei elemente, materialul rezistent, de umplutur i de legtur, intr n alctuirea: a) materialelor plastice; b) materialelor compozite; c) materialelor metalice; d) materialelor fluorurate. 17. Tehnologiile controlate de microorganisme vii se numesc: a) tehnologii de tip fermentativ; b) tehnologii enzimatice; c) tehnologii genetice. 18. Capacitatea de a prelua rapid o modificare parial a produselor fabricate caracterizeaz: a) flexibilitatea de adaptare; 124

Managementul inovrii

b) flexibilitatea de gam; c) flexibilitatea de variant; d) flexibilitatea de organizare. 19. Capacitatea de a se adapta rapid la o nnoire a produselor reprezint: a) flexibilitatea de adaptare; b) flexibilitatea de gam; c) flexibilitatea de variant; d) flexibilitatea de organizare. 20. Capacitatea de a adapta mai multe mijloace de producie diferite la fabricarea aceluiai produs reprezint: a) flexibilitatea de volum; b) flexibilitatea de adaptare; c) flexibilitatea de proces; d) flexibilitatea de variant. 21. Obinerea produselor personalizate, n defavoarea celor standardizate, se realizeaz n: a) sisteme cu flexibilitate artificial; b) sisteme rigide de tip reglementat; c) sisteme rigide de tip automatizat; d) sisteme cu flexibilitate natural. 22. Sistemul flexibil este alctuit din: a) o singur celul flexibil; b) mai multe celule flexibile; c) un sistem automat de transport; d) un calculator de proces. Rspunsul corect este: 1. a,c,d; 2. b,c,d; 3. a,c; 4. b,d. 23. Sistemele flexibile de fabricaie sunt rentabile: a) ntr-un domeniu mediu al numrului de uniti produse; b) ntr-un domeniu foarte mic al numrului de uniti produse; c) la serii mari i foarte mari de produse. 24. Sistemele automatizate rigide sunt avantajoase pentru: a) un numr mediu de produse realizate; b) un numr foarte mic de uniti produse; c) serii mari i foarte mari de produse. 25. Dup rolul n poziionarea concurenial a ntreprinderii, tehnologiile se clasific n: 125

Managementul inovrii

a) eseniale; b) de difereniere; c) n declin; d) periferice; e) definitorii. Rspunsul corect este: 1. a,b,c,d; 2. a,b,d,e; 3. a,b,c,e; 4. a,c,d,e. 26. Tehnologiile care sunt stpnite i aplicate doar de ntreprinderea n cauz sunt: a) eseniale; b) definitorii; c) de difereniere; d) evolutive. 27. Tehnologiile care sunt inima ntreprinderii se numesc: a) definitorii; b) eseniale; c) mature; d) evolutive. 28. Dup nivelul de dezvoltare, tehnologiile sunt: a) emergente; b) evolutive; c) mature; d) n declin; e) depite. Rspunsul corect este: 1. a,b,c; 2. a,b,d,e; 3. a,b,c,d,e; 4. a,b,c,e. 29. Tehnologiile ce caracterizeaz domeniul industrial n care se situeaz ntreprinderea sunt: a) eseniale; b) definitorii; c) mature; d) emergente. 30. O strpungere tehnologic n domeniu va fi realizat pe seama aplicrii unei tehnologii: a) eseniale; b) definitorii; c) mature; d) emergente.

126

Managementul inovrii

31. Tehnologiile produselor care sunt fabricate n exclusivitate n cadrul acelei ntreprinderi se numesc: a) eseniale; b) controlabile; c) definitorii; d) emergente. 32. Analiza competitivitii produselor privit prin prisma tehnologiilor de realizare se face pe baza unei matrice n care pe coloane se trec urmtoarele elemente de poziionare a ntreprinderii pe pia: a) cererea pieii; b) compatibilitatea; c) prestigiul ntreprinderii; d) coeficientul de elasticitate; e) costurile de exploatare. Rspunsul corect este: 1. a,b,c,d; 2. a,b,c; 3. a,c,d; 4. a,c,d,e. 33. La analiza potenialului tehnologic, tehnologiile se clasific dup interesele ntreprinderii n: a) cai de btaie; b) tehnologii emergente; c) tehnologii abandon; d) tehnologii problem; e) tehnologii de rentabilizare; f) tehnologii evolutive. Rspunsul corect este: 1. a,b,c,d; 2. a,c,d,e; 3. c,d,e,f; 4. a,b,c,f. 34. n cazul tehnologiilor problem, se va aciona n urmtorul sens: a) nu se vor mai aloca resurse; b) se vor aloca resurse pentru cercetare-dezvoltare, atragere de specialiti; c) se vor organiza cursuri de specializare; d) se vor cumpra brevete; e) se va renuna la tehnologie. Rspunsul corect este: 1. b,c,d; 2. a,e; 3. a,c,d; 4. b,c,d,e. 35. n cazul cailor de btaie: a) atuurile ntreprinderii sunt mari; b) atuurile ntreprinderii sunt slabe;

127

Managementul inovrii

c) sunt tehnologii care susin ntreprinderea; d) se vor aloca n viitor resurse financiare i umane; e) se vor organiza cursuri de specializare. Rspunsul corect este: 1. a,c,d; 2. b,d,e; 3. a,c,d,e; 4. b,c,d,e. 36. Caracterizarea ntreprinderii, n ansamblu, se poate face cu ajutorul urmtorilor indicatori tehnico-economici: a) gradul de valorificare a materiei prime; b) eficacitatea global; c) gradul de nnoire a echipamentului; d) producia specific; e) capacitatea de producie disponibil. Rspunsul corect este: 1. a,b,c,d,e; 2. a,b,c,d; 3. a,b,c; 4. a,c,e. 37. n Romnia, indicatorul de utilizare extensiv se determin ca raport dintre: a) producia efectiv i capacitatea de producie; b) timpul ct un utilaj a funcionat efectiv i timpul maxim avut la dispoziie din perioada considerat; c) valoarea adugat i numrul mediu de personal angajat. 38. Gradul de valorificare a materiei prime se determin ca raport ntre: a) valoarea adugat i numrul mediu de personal angajat; b) valoarea adugat i volumul de activitate; c) volumul de activitate i valoarea adugat; d) volumul de activitate i numrul mediu de personal angajat. 39. Investiiile cu rezultate nemateriale se concretizeaz n: a) activitatea de cercetare dezvoltare; b) studii de pia; c) investiii pentru protecia mediului; d) recrutare i formare de specialiti. Rspunsul corect este: 1. a,b,c,d; 2. a,b,c; 3. a,b,d; 4. b,c,d. 40. Gradul de nnoire a echipamentului se determin ca raport dintre: a) investiia maxim anual i volumul de activitate; b) investiia minim anual i volumul de activitate; c) investiia medie anual i volumul de activitate; d) investiia maxim anual i volumul mediu de activitate.

128

Managementul inovrii

41. Poziia concurenial a ntreprinderii se estimeaz n raport cu urmtoarele criterii: a) fraciunea de piaa stpnit de ntreprindere; b) capacitatea de a aduce repede ncasri considerabile; c) gradul de control asupra tehnologiilor; d) costurile de producie. Rspunsul corect este: 1. a,b,c,d; 2. a,c,d; 3. a,b,c; 4. b,c,d. 42. Se vor evita tehnologiile emergente care implic: a) timp de punere la punct foarte lung; b) grad de risc foarte pronunat; c) un potenial incert; d) stabilitatea riscurilor de nereuit. Rspunsul corect este: 1. a,b,c; 2. a,c,d; 3. a,b,c,d; 4. b,c,d. 43. Factorii principali care determin ntreprinderea s promoveze noul sunt: a) nevoia de a pstra (dezvolta) poziia ocupat de ntreprindere pe pia; b) obligativitatea de a se alinia la cerinele legislative i sociale; c) recesiunea; d) pentru a face fa unor scumpiri ale materiilor prime. Rspunsul corect este: 1. a,b,c,d; 2. a,b,c; 3. b,c,d; 4. a,c,d. 44. Inovarea industrial este condiionat de: a) o strategie clar a ntreprinderii; b) o bun motivaie a celor ce se ocup de creativitate; c) existena unor proceduri clare i corecte; d) crearea unor echipe mici; e) existena unui climat concurenial. Rspunsul corect este: 1. a,b,c; 2. b,c,d; 3. a,c,e; 4. a,c,d,e. 45. Pentru ca procesul de creativitate s se desfoare n condiii bune este necesar s existe: a) o circulaie bun a informaiei; b) cunoaterea bun a pieei i a cerinelor ei; c) un contact strns cu comunitatea tiinific; d) acceptarea ideilor ciudate; e) o bun motivaie a celor ce se ocup de aa ceva.

129

Managementul inovrii

Rspunsul corect este: 1. a,b,c; 2. a,b,c,d; 3. a,b,c,d,e; 4. c,d,e. 46. Dintre factorii care ncurajeaz activitatea de inovare se evideniaz: a) conducerea ntreprinderii; b) o legtur strns cu clienii; c) o fixare i delimitare clar a obiectivelor ntreprinderii; d) existena unor studii de prognoz; e) alctuirea unor echipe interdisciplinare. Rspunsul corect este: 1. a,b,c,d,e; 2. a,b,c; 3. b,c,d,e; 4. a,c,e. 47. Factorii care frneaz activitatea de inovare sunt: a) conducerea ntreprinderii; b) o concentrare excesiv a eforturilor asupra mbuntirii produselor; c) recesiunea economic; d) dificulti de comunicarea i de informare; e) incertitudini privind cererea noului produs. Rspunsul corect este: 1. b,c,d,e; 2. a,b,c,d,e; 3. c,d,e; 4. a,d,e. 48. n funcie de categoriile de factori care influeneaz introducerea noului, firma poate opta pentru urmtoarele strategii: a) reducerea costurilor n raport cu concurena; b) aducerea costurilor la nivelul concurenei; c) realizarea unor produse diferite de cele ale concurenei; d) cucerirea de noi piee; e) concentrarea pe un anumit segment de pia. Rspunsul corect este: 1. a,c,d; 2. b,c,d; 3. a,c,e; 4. b,c,d,e. 49. ntreprinderea care este activ n raport cu noul este: a) nchis; b) deschis; c) stabil; d) inovant. 50. ntreprinderea care susine permanent noul este: a) nchis; b) deschis; c) stabil;

130

Managementul inovrii

d) inovant. 51. ntreprinderea opus la nou este: a) nchis; b) deschis; c) stabil; d) inovant. 52. Inovarea care vizeaz aspecte interne ale ntreprinderii, mbuntind performanele, este: a) inovare de produs; b) inovare de proces; c) inovare de adaptare; d) inovare de ameliorare. 53. Inovaiile care schimb total sistemul pornind de la alte principii sunt: a) inovaii de adaptare; b) inovaii de ruptur; c) inovaii de ameliorare; d) inovaii revoluionare. 54. Principiul cantitatea nate calitate se aplic la: a) metoda Delphi; b) metoda Gordon; c) metoda Brainstorming; d) metoda Morfologic. 55. Membrii grupului se aaz la o mas rotund, astfel nct s se vad, n cazul: a) metodei Delphi; b) metodei Brainstorming; c) metodei Gordon; d) metodei Phillips 66. 56. Feed-back-ul de opinie este principala caracteristic a: a) metodei Delphi; b) metodei Brainstorming; c) listelor de control; d) metodei Phillips 66. 57. Anonimatul rspunsurilor individuale este asigurat n cazul: a) metodei Brainstorming; b) metodei Delphi; c) discuiei n Panel; d) Reuniunea Phillips 66.

131

Managementul inovrii

58. Reinformarea se ntlnete n cazul: a) metodei Brainstormig; b) metodei Morfologice; c) Sinectica; d) metodei Delphi. 59. Liderul servete interesele grupului, expertul este reprezentantul problemei, iar grupul servete interesele problemei de rezolvat n cazul: a) metodei Delphi; b) metodei Gordon; c) metodei Brainstorming; d) reuniunii Phillips 66. 60. Analogia direct, personal, simbolic i magic sunt variante ale: a) Sinecticei; b) reuniunii Phillips 66; c) metodei Delphi; d) discuiei n Panel. 61. Grupul este format din ase participani sau din echipe a cte ase participani n cazul: a) metodei Brainstorming; b) metodei Delphi; c) Sinecticei; d) reuniunii Phillips 66. 62. O variant a metodei Phillips 66 este: a) discuia n Panel; b) tehnica carnetului colectiv; c) metoda 6.3.5; d) listarea. 63. Metoda care prevede participarea a ase persoane, care trebuie s scrie cte trei idei n cte cinci minute este: a) Brainstorming; b) Brainwriting; c) Phillips 66; d) Gordon. 64. Emiterea de idei alterneaz cu critica lor n cazul: a) metodei Brainstorming; b) metodei Brainwriting; c) reuniunii Phillips 66; d) metodei Gordon.

132

Managementul inovrii

65. Din categoria metodelor de asociere liber a ideilor fac parte: a) Catalogul; b) metoda Morfologic; c) metoda Matriceal; d) Matricea descoperirii; e) Gndirea Zen i Satori. Rspunsul corect este: 1. a,b,c,d; 2. a,c,d,e; 3. b,c,d; 4. c,d,e. 66. Dobndirea de cunotine noi fr a se avea n vedere o aplicaie practic anume se realizeaz n cazul: a) cercetrii fundamentale; b) cercetrii aplicative; c) cercetrii de dezvoltare. 67. Studiile de pia, analizele de cost, producia de prob sunt considerate ca fiind activiti de: a) cercetare fundamental; b) cercetare aplicativ; c) cercetare de dezvoltare; d) nu sunt activiti de cercetare. 68. Factorii de pia favorizani pentru dezvoltarea activitii de cercetare dezvoltare sunt: a) cererea de produse noi; b) necesitatea economisirii energiei; c) schimbarea structurii clienilor; d) lipsa unei orientri precise a activitii n domeniul cercetrii; e) legislaia n domeniul proteciei consumatorilor. Rspunsul corect este: 1. a,b,c,e; 2. a,b,c,d,e; 3. a,c,e; 4. a,b,d,e. 69. Factorii de pia care frneaz dezvoltarea activitii de cercetare dezvoltare sunt: a) teama de a se implica n activiti ce comport un anumit risc; b) lipsa unei orientri precise a activitii din domeniul cercetrii; c) schimbarea structurii clienilor; d) cerea de rezultate imediat. Rspunsul corect este: 1. a,b,c,d; 2. a,b,c; 3. a,b,d; 4. b,c,d.

133

Managementul inovrii

70. Climatul din ntreprindere vizavi de activitatea de cercetare are ca factori favorizani: a) considerarea activitii de cercetare ca o investiie; b) existena unui colectiv de cercetare valoros; c) accesul cercettorilor la centre externe de mare tradiie; d) dorina excesiv a cercettorilor de a dispune de libertate academic. Rspunsul corect este: 1. a,b,c,d; 2. b,c,d; 3. a,c,d; 4. a,b,c. 71. Structura centralizat a sectorului de cercetare permite: a) o bun exploatare a bazei materiale; b) o gestiune mai simpl; c) o rezolvare mai rapid o problemelor curente ale produciei; d) posibiliti de a aborda teme de cercetare fundamental, aplicativ i de dezvoltare. Rspunsul corect este: 1. a,b,c,d; 2. a,b,c; 3. b,c,d; 4. a,b,d. 72. Structura descentralizat a sectorului de cercetare permite: a) o bun exploatare a bazei materiale; b) o rezolvare mai rapid a problemelor curente ale produciei; c) colective mici care nu sunt apte nici cercetrii fundamentale, nici cercetrii aplicative; d) o bun corelaie cu planurile de activitate ale unitilor pe lng care lucreaz. Rspunsul corect este: 1. a,b,c,d; 2. a,b,c; 3. b,c,d; 4. a,c,d. 73. Dintre factorii economici care au o influen semnificativ asupra interfeei R&D Marketing se pot evidenia: a) perspectivele financiare; b) tendina de evoluie a ciclului de via a produselor; c) nivelul educaiei consumatorilor; d) sistemul de comunicare i circulaie a informaiei din ntreprindere; e) evoluia viitoare a pieelor. Rspunsul corect este: 1. a,b,c,d; 2. a,b,d,e; 3. a,b,c; 4. a,b,e. 74. Rolul major i revine Marketingului n urmtoarele faze de realizare a unui produs nou: a) detectarea unei noi nevoi;

134

Managementul inovrii

b) stabilirea specificaiilor; c) cercetarea i conceperea noului produs; d) comercializarea, exploatarea, ntreinerea. Rspunsul corect este: 1. a,d; 2. a,b; 3. a,c; 4. d. 75. Evaluarea general a activitii de cercetare dezvoltare se poate face prin: a) evaluarea prin produse; b) evaluarea personalului; c) criterii legate de organizarea produciei i de progres; d) evaluarea cererii pe pia a produselor. Rspunsul corect este: 1. a,b,c,d; 2. b,c,d; 3. a,b,c; 4. a,b,d. 76. Evaluarea sub aspectul productivitii se face n cazul activitii de cercetare dezvoltare n baza urmtorului criteriu: a) evaluarea prin produse; b) criterii legate de organizarea produciei i de progres; c) evaluarea personalului. 77. Rentabilitatea activitii de R&D se definete ca: a) raport ntre profituri i investiii; b) raport ntre producie i investiii; c) raport ntre beneficii i producie. 78. Productivitatea are valori negative atunci cnd: a) eforturile de cercetare nu mai conduc spre nicio noutate tehnic; b) ameliorarea parametrului unui proces conduce la diminuarea valorilor unui alt parametru, ajungnd la o formul mai puin apreciat de pia; c) un produs superior tehnologic aduce firmei mai puini bani. 79. Finanarea cercetrii se face aplicnd: a) metode empirice de estimare a bugetului alocat; b) studiu sistemic de alocare a bugetelor; c) metode empirice de alegere a temelor de cercetare; d) metode multicriteriale de apreciere a temelor de cercetare. Rspunsul corect este: 1. a,b,c; 2. b,c,d; 3. a,c,d; 4. a,b,c,d. 80. Se aloc activitii de cercetare cam tot att ct aloc i ceilali din aceeai ramur industrial face parte din categoria metodelor de finanare: a) empirice de estimare a bugetului alocat; b) bazate pe un studiu sistemic;

135

Managementul inovrii

c) empirice de alegere a temelor de cercetare; d) multicriteriale.

81. Calculul raportului ntre investiia n activitatea de cercetare i investiia ulterior determinat de transpunerea industrial a rezultatelor cercetrii se face n cadrul: a) metode empirice de estimare a bugetului alocat; b) metode bazate pe un studiu sistemic; c) metode empirice de alegere a temelor de cercetare; d) metode multicriteriale. 82. Finanarea cercetrii trebuie s favorizeze: a) domeniile de emergen; b) domeniile evolutive; c) domeniile depite; d) domeniile n declin. 83. Tehnicile cantitative de prognoz se caracterizeaz prin: a) se fac pe orizonturi scurte de timp; b) se fac pe orizonturi medii sau lungi; c) vizeaz evoluii cantitative; d) determin modificrile pe care le sufer elementele unei situaii; e) se bazeaz pe extrapolare; f) vizeaz domenii de maxim interes ale unei firme. Rspunsul corect este: 1. a,c,d,e,f; 2. a,c,e; 3. b,d,f; 4. b,c,d,f. 84. Tehnicile calitative de prognoz se caracterizeaz prin: a) se fac pe orizonturi scurte de timp; b) se fac pe orizonturi medii sau lungi; c) vizeaz domenii de maxim interes ale unei firme. d) permit urmrirea evoluiei domeniilor tehnologice; e) determin modificrile pe care le sufer elementele unei situaii; Rspunsul corect este: 1. a,c,d,e; 2. b,c,d,e; 3. a,c,e; 4. b,c,d. 85. Alegerea uneia din tehnicile de prognoz se face n funcie de: a) orizontul de timp; b) modificrile tehnologice; c) stabilitatea sistemului; d) gradul de detaliere; e) gradul de interes. Rspunsul corect este:

136

Managementul inovrii

1. a,b,c,d,e; 2. a,b,c,d; 3. a,c,d; 4. a,c,d,e.

86. Precizia prognozei depinde de: a) scopul urmrit; b) metoda aleas; c) costul de punere la punct a metodei; d) orizontul de timp; e) stabilitatea sistemului. Rspunsul corect este: 1. a,b,c,d; 2. a,b,d,e; 3. a,b,d; 4. a,b,c,d,e. 87. Pentru a realiza o prognoz cantitativ trebuie: a) s dispunem de un numr de valori msurate; b) valorile s fie culese la acelai moment de timp; c) valorile s fie culese la momente diferite din trecut; d) s dispunem de un ir de valori estimate pentru perioadele din trecut. Rspunsul corect este: 1. a,b,d; 2. b,d; 3. a,c; 4. a,c,d. 88. Dintre cele mai folosite metode cantitative de previziune fac parte: a) tehnicile de regresie; b) metoda mediilor mobile; c) metoda netezirii exponeniale; d) metoda curbelor logistice. Rspunsul corect este: 1. a,b,c; 2. a,c,d; 3. a,b,d; 4. a,b. 89. n cadrul tehnicilor de regresie cea mai folosit metod este: a) metoda netezirii exponeniale; b) metoda celor mai mici ptrate; c) metoda mediilor mobile; d) metoda curbelor de substituie. 90. Toate valorile trecute influeneaz n mod egal prognoza n cazul: a) metodei netezirii exponeniale; b) metodei celor mai mici ptrate; c) metodei mediilor mobile; d) metodei curbelor de substituie. 91. Metodele calitative de previziune se caracterizeaz prin:

137

Managementul inovrii

fac apel la experi; rezultatul prognozelor este o valoare numeric; rezultatul prognozelor nu este o valoare numeric; rezultatul prognozelor este o conturare a tendinelor i a limitelor n care va evolua sistemul studiat. Rspunsul corect este: 1. a,b; 2. a,c; 3. a,b,d; 4. a,c,d. 92. Din categoria metodelor calitative de previziune fac parte: a) metoda curbelor logistice; b) metode de prognoz prin filtraj adaptiv; c) metoda curbelor de substituie; d) metoda scenariilor; e) spaiul transferurilor de tehnologie. Rspunsul corect este: 1. a,b,c,d,e; 2. a,b,c; 3. a,c,d,e; 4. a,b,d,e. 93. n cadrul metodei curbelor logistice, y este: a) timpul; b) performanele tehnologiei; c) plafonul; d) msura nevoii sociale. 94. Pe curba logistic, zona AB corespunde unei tehnologii care: a) este n plin avnt; b) i-a atins limitele; c) nu s-a impus; d) este eliminat. 95. Pe curba logistic zona BC corespunde urmtoarei perioade a unei tehnologii: a) de iniiere; b) de dezvoltare; c) de extincie; d) de plafonare. 96. Eforturile financiare sunt mult mai mari atunci cnd o tehnologie a fost lansat: a) la timp; b) cu ntrziere; c) prematur; d) n niciuna din situaiile prezentate. 97. Beneficiile sunt mici atunci cnd o tehnologie a fost lansat: 138

a) b) c) d)

Managementul inovrii

a) b) c) d)

la timp; cu ntrziere; prematur; n niciuna din situaiile prezentate.

98. Circulaia n spaiul transferurilor de tehnologie de jos n sus poart numele de: a) prognoz normativ; b) prognoz explorativ; c) prognoz tehnologic; d) prognoz social. 99. Circulaia n spaiul transferurilor de tehnologie de sus n jos poart numele de: a) prognoz normativ; b) prognoz explorativ; c) prognoz tehnologic; d) prognoz social. 100. Pentru crearea avantajului concurenial urmtoarea strategie: a) impunere prin costuri; b) impunere prin produse performante; c) dominarea doar a unui segment de pia; d) adoptarea unor tehnologii emergente. Rspunsul corect este: 1. a,b,c,d; 2. a,b; 3. a,b,c; 4. a,c,d. 101. Forele de tip concurenial care acioneaz pe o pia sunt: a) furnizorii; b) clienii; c) produsele noi; d) noii venii; e) reglementrile legislative. Rspunsul corect este: 1. a,b,c; 2. a,b,c,d,e; 3. a,b,d,e; 4. a,b,c,d. 102. Elementele defavorizante care acioneaz asupra noilor venii sunt: a) economiile de scal; b) nevoia de capital; c) imaginea de marc; d) costurile de reconversie; e) politica economic a Guvernului. ntreprinderea poate adopta

139

Managementul inovrii

Rspunsul corect este: 1. a,b,c,d; 2. a,b,d,e; 3. b,c,d,e; 4. a,b,c,d,e. 103. Accesul la circuitele de distribuire se poate realiza prin: a) acordarea de faciliti distribuitorilor; b) crearea propriei reele; c) convertirea reelei vechi; d) intensificarea publicitii i reclamei. Rspunsul corect este: 1. a,b,c,d; 2. a,b,c; 3. a,c,d; 4. a,b,d. 104. Efectul curbelor de experien poate fi anihilat prin: a) inovaii la nivelul produsului; b) inovaii la nivelul tehnologiei de fabricaie; c) mbuntirea continu a produselor; d) modificarea cererii pieelor. Rspunsul corect este: 1. a,b,d; 2. a,b,c; 3. a,b,c,d; 4. b,c,d. 105. Furnizorii sunt dezavantajai n raport cu beneficiarii de: a) fidelitate; b) gradul de standardizare a produselor; c) existena unei materii prime nlocuitoare; d) importana materiei prime. Rspunsul corect este: 1. a,b,c,d; 2. b,c,d; 3. b,c; 4. a,b,c. 106. Productivitatea activitii de cercetare este mai mare n cazul: a) tehnologiilor emergente; b) tehnologiilor evolutive; c) tehnologiilor mature; d) tehnologiilor de difereniere. Reducerea costurilor produselor prin reducerea consumurilor specifice, prin simplificarea metodelor de fabricaie, logistic, corespunde strategiei: a) de difereniere prin costuri; b) de difereniere prin unicitatea produselor; c) de concentrare pe un segment de pia prin preuri; d) de concentrare pe un segment de pia prin difereniere. Diferenierea prin costuri asigur urmtoarele avantaje: a) o ntrire a poziiei firmei n raport cu firmele concurente;

107.

108.

140

Managementul inovrii

b) i ntrete poziia fa de furnizori; c) i ntrete poziia fa de noii venii; d) crete fidelitatea clienilor. Rspunsul corect este: 1. a,b,c,d; 2. a,b,c; 3. a,c,d; 4. b,c,d. 109. Limitarea puterii cumprtorilor fa de firm se asigur aplicnd strategia de: a) difereniere prin unicitatea produselor; b) difereniere prin costuri; c) concentrare pe un segment de pia prin preuri; d) concentrare pe un segment de pia prin difereniere. Riscurile asociate diferenierii prin unicitatea produselor sunt: a) gradul de unicitate poate disprea pe seama imitrii soluiei adoptate; b) schimbri de mod; c) schimbri ale legislaiei; d) crearea de ctre firmele concurente a unui nou segment de pia. Rspunsul corect este: 1. a,c,d; 2. b,c,d; 3. a,b,c; 4. a,b,c,d.

110.

141

Managementul inovrii

Rspunsuri grileG. nr.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Ra b c d 2 2 a a b c b a 2 b c b a c a c a 2

G. nr.23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44

Ra c 2 c a 3 a d b 3 2 1 1 3 b b 3 c 2 1 1 3

G. nr.45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66

R3 1 2 3 b d a b b c b a b d b a d a b b 3 a

G. nr.67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88

Rd 1 3 4 4 3 4 1 3 c a b 4 a c a 2 2 3 3 3 1

G. nr.89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110

Rb c 4 3 b a d c b b a 3 4 4 2 3 3 a a 2 a 3

142

Recommended

View more >