Universitatea Lucian Blaga" din Sibiu Facultatea de Stiinte Economice

EXAMEN DE LICEN - sesiunea iulie 2012 -

SPECIALIZAREA ECONOMIA COMERTULUI, TURISMULUI SI SERVICIILOR

TEMATIC, BIBLIOGRAFIE, SUPORT CURS

MANAGEMENT IN COMERT, TURISM SI SERVICII

UNIVERSITATEA "LUCIAN BLAGA" DIN SIBIU

MANAGEMENT N COMER, TURISM I SERVICII

VIRGIL NICULA

Sibiu, 2012

1

CUPRINS

Capitolul I. Managementul activitii de turism 41.1. Managementul, art i tiin 4

1.1.1.Fundamentele teoretice ale managementului organizaiilor 1.1.2.Principiile managementului i sistemul de management 1.1.3. Funciile managemetului i atributele conducerii

1.2. Managerul de hotel 1.2.1. Cine este managerul ntr-o organizaie hotelier ? 1.2.2. Trsturi, caliti, responsabilii i activiti manageriale 1.2.3. Stilurui de conducere 1.2.4. Putere, influen, autoritate 1.2.5. Conducerea echipei 1.2.6. Competena managerial 1.2.7. Reguli de comportament ale managerului n raport cu subordonaii ntrebri recapitulative Teste de evaluare Teste de autoevaluare Capitolul II. Sistemul de management al unitilor comerciale. Evaluarea rezultatelor activitii ntreprinderilor de comer i turism 2.1. Activitatea de vnzare 2.2 Distribuia 2.3. Trsturile i tipologia proceselor manageriale n comerul modern 2.4. Funciile procesului managerial 2.5. Componntele sistemului managerial 2.6. Principiile generale ale managementului comercial 2.7. Organizarea activitii ntreprinderilor comerciale 2.8. Proiectarea structurii organizatorice a ntreprinderilor comerciale 2.9. Modaliti de reprezentarea structurii organizatorice a ntreprinderilor comerciale 2.10. Veniturile ntreprinderilor de comer i turism 2.11. Cheltuielile ntreprinderilor de comer i turism ntrebri recapitulative Teste de evaluare Teste de autoevaluare Capitolul 3. Lanurile hoteliere. Contractul de management hotelier. Contractul de franciz hotelier 3.1. Lanurile hoteliere 3.2. Montajul financiar-juridic i contractual al grupurilor de societi 3.3. Contractul de management hotelier 3.4.Contractul de franciz hotelier ntrebri recapitulative Teste de evaluare Teste de autoevaluare Capitolul 4. Tour-operatorii pe piaa turistic. 4.1. Consideraii generale 4.2. Funciile i riscurile tour-operatorului 4.3. Categoriile de touroperatori 4.4. Strategii pentru vnzarea cltoriilor turistice 4.5. Firme touroperatoare n turismul mondial 4.5.1. Touroperatorii din Marea Britanie 4.5.2. Touroperatorii din Germania 4.5.3. Touroperatorii din Frana 4.5.4. Touroperatorii din Olanda, Elveia, rile Scandinave 4.5.5. Touroperatorii nord-americani 4.5.6. Touroperatorii din Japonia

468812 12 13 15 15 17 17 21 22 22 22 24

24 25 29 31 33 34 35 40 42 44 46 47 47 48 49

49 57 60 63 68 69 69 70 70 71 74 74 75 76 77 84 86 87 88

2

4.5.7. Ali touroperatori 4.6. Touroperatorii din Romnia ntrebri recapitulative Teste de evaluare Teste de autoevaluare Capitolul 5. Misiunea, obiectivele i strategiile firmei. Previziunea i planificarea activitilor turistice 5.1. Misiunea si obiectivele firmei 5.2. Strategiile firmei 5.2.1. Strategii organizaionale 5.2.1.1.Strategia de cretere 5.2.1.2.Strategia stabilitii 5.2.1.3. Strategia de descretere 5.2.1.4. Strategia mixt 5.2.2. Strategiile concureniale la nivel de afaceri 5.2.2.1. Strategiile ofensive 5.2.2.2.Strategiile defensive 5.3. Strategiile funcionale 5.4. Implementarea strategiei 5.4.1. Ce reprezint previziunea i planificarea? 5.5. Procesul de planificare 5.6. Pregtirea planurilor sau a programelor de msuri 5.7. Sistemul decizional 5.8. Procesul de elaborare a deciziilor 5.9. Procesul de luare a deciziilor 5.10. Clasificarea deciziilor 5.11. Instrumente n sprijinul procesului decizional 5.12. Monitorizarea i controlul planificrii 5.13. Coninutul activitilor de planificare 5.14. Managementul schimbrii ntrebri recapitulative Teste de evaluare Teste de autoevaluare Bibliografie

88 88 94 95 96 97

97 98 98 98 100 100 100 100 100 101 101 101 102 103 104 104 105 114 120 121 122 123 124 125 125 126 126

3

Capitolul I

MANAGEMENTUL ACTIVITII DE TURISM

Obiective - Cunoaterea i nsuirea noiunilor specifice organizrii formale i informale n cadrul firmei de turism - .cunoaterea funciilor managementului i a atributelor conducerii -cunoaterea trsturilor, calitilor, responsabilitilor i a activitilor manageriale n cadrul firmei de turism

Rezumat Pornind de la fundamentele teoretice ale managementului organizaiilor i de la principiile managementului, n acest capitol este prezentat sistemul organizatoric al firmei, organizarea formal i informal, precum i managementul schimbrii. Principalele trsturi, caliti, responsabilii i activiti manageriale, precum i stilurile de conducere sunt analizate pe exemplul managerului unei firme de turism.

Cuvinte cheie: Organizare formal, organizare informal, managementul schimbrii

1.1. MANAGEMENTUL, ART I TIIN

1.1.1.Fundamentele teoretice ale managementului organizaiilor

Etimologic, cuvntul management" i are rdcina n latinescul manus" care nseamn strunirea cailor care trag o cru prin intermediul hurilor "; preluat nenglez din italianul managiare", cuvntul s-a transformat n verbul to manage" cu semnificaia de a pregti, a administra, a rezolva, a duce la bun sfrit, a manevra etc.", substantivndu-se n management", termen devenit universal. Ce este managementul? F. W. Taylor spunea c este arta de a ti precis ce trebuie fcut, ct mai bine i mai ieftin". H. Fayol nelegea prin management tiina de a conduce prin atributele de a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla". P. F. Drucker afirm c necesitile marilor ntreprinderi trebuie satisfcute de oameni obinuii, capabili de performane neobinuite". Definiia curent astzi mai ales n SUA este to have things done through others" o definiie care presupune, printr-o exprimare concis stabilirea obiectivelor, coordonarea activitii pentru a obine profit printr-o comunicare adecvat de oameni formai i motivai. Noiunea de management are o tripl semnificaie si anume: a) Aceea de proces, activitate avnd n componen funciile sau atributele conducerii, respectiv previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea i controlul-evaluarea; b) Aceea de tiin; c) Aceea de totalitate a persoanelor i organelor care conduc o organizaie (ntreprindere, firm). Pentru c face parte din cultura profesional a managerului de hotel, ne vom opri puin asupra istoricului managementului. n evoluia gndirii i practicilor manageriale, secolul XIX a fost cel care a pus bazele cristalizrii acestora ca tiin. Astfel coala clasic" a managementului a fost reprezentat de: Henry Fayol (1841-1925), inginer minier francez, cel care a propus o analiz teoretic a activitilor manageriale, analiz care a realizat unei jumti de secol de discuii critice i ntemeietorul teoriei celor 5 funcii ale managementului, respectiv: prevederea i planificarea (examinarea viitorului i ntocmirea planului de aciune"), organizarea (crearea structurii materiale i umane a ntreprinderii"), coordonarea (corelarea, unificarea i amortizarea tuturor activitilor"), controlul (supravegherea activitilor pentru a asigura desfurarea lor n conformatate cu regulile stabilite i ordinile transmise); Frederick Winslow Taylor (1856-1917), fonadatorul managementului tiinific", cel care spunea c obiectul principal al managementului trebuie s fie asigurarea maximei 4

prosperiti pentru patroni i de o potriv a maximei prosperiti pentru salariat" i care a propus patru mari principii fundamentale ale managementului": Dezvoltarea unei tiine reale a muncii, selecia tiinific i perfecionarea progresiv a muncitorului, armonizarea tiinei muncii cu fora de munc atent selecionat i perfecionat, cooperarea constant dintre conducere i muncitori; Max Weber (1864-1920), profesor berlinez a crui principal contribuie la studiul organizaiilor a fost teoria relaiilor de autoritate, fcnd disticia dintre putere, adic ndeplinirea ordinelor n mod voluntar de ctre cei care le primesc, socotindu-le legitime. Weber clasifica organizaiile n funcie de felul n care autoritatea era recunoscut, n organizaii de tip carismatic", tradiional" (ereditar) i raional-legal" (birocratic).

coala relaiilor umane a avut ca principali reprezentani pe: Douglas McGregor (1906-1964), specialist n psihologie social i ntemeietorul teoriei X" i a teoriei Y" privind motivaia uman n direcionarea i controlul managerial al ntreprinderilor i a membrilor ei; Rensis Likert (1903-1981), specialist american n psihologie social, cel care a nfiinat n 1946 Institutul de Cercetare Social din cadrul Universitii Michigan. Dup Likert, managementul este un proces relativ; pentru a fi eficieni i pentru a comunica, liderii trebuie s-i adapteze permanent conduita i s in cont de cei pe care i conduc, neexistnd reguli specifice care s funcioneze bine n toate situaiile, ci numai principii generale care trebuie interpretate n funcie de ateptrile, valoarea i pregtirea celor cu care managerul intr n contact, sensibilitatea fa de aceste ateptri i valori fiind o calitate esenial liderilor; Frederick Hertzberg, a crui teorie motivaional se bazeaz pe dou categorii de factori: igienici i motivatori; n opinia lui, satisfacia n munc se datoreaz factorului motivator, iar insatisfacia factorului igienic; teoria motivaional a lui Hertzberg a determinat introducerea conceptului de timp flexibil" i a automatului pentru gustri", ca elemente concrete de cretere a profitabilitii ntreprinderii; Abraham Maslow, ntemeietorul ierarhiei nevoilor umane, cunoscut sub numele de scara lui Maslow", cel care spunea: o dat ce nevoile fiziologice (hran, locuin, securitate personal) au fost satisfcute, nevoile de tip superior (amiciie, tiin, autorizare) vor ntregi potenialul uman i personalitatea individului"; Fred E. Fiedler, profesor de psihologie i management la Universitatea din Washington, care s-a axat pe comportamentul liderului, identificnd dou stiluri principale de conducere i anume: Liderul preocupat de relaii, cel care i ncurajeaz pe subordonai s participe activ la viaa organizaiei i s i exprime ideile; Liderul preocupat de sarcin, interesat s ndeplineasc cu succes orice obiectiv care i-a fost ncredinat. Henry Mintzberg, profesor de management la Universitatea McGill din Montreal, cel care a afirmat c rolul managementului este determinat pentru bunul mers al organizaiei; teoria lui a dus de la trecerea personalului pentru a realiza sarcini, la formarea i detvoltarea acestuia n vederea exercitrii anumitor roluri.

coala contemporan de management este reprezentat mai ales prin: Herbert A. Simon, ilustr sociolog i politolog american, deintor al premiului NOBEL pentru economie (1978); pentru Simon managementul" este echivalent cu elaborarea deciziilor iar atenia sa vizeaz mai ales modul n care deciziile sunt elaborate i pot fi fundamentate pentru o mai mare eficacitate; Victor H. Vroom, cercettor, profesor i consultant n domeniul analizei psihologice i a comportamentului organizaiilor; Alfred D. Chandler, profesor de istorie a afacerilor la Graduate School of Business Administration din cadrul Universitii Harvard, care afirm n studiile sale, c structura unei organizaii rezult din strategia adoptat, strategia fiind determinat de elurile fundamentale ale organizaiei i a obiectivelor pe termen lung, mpreun cu direciile de aciune adoptate i cu resursele alocate n vederea realizrii lor; aadar structura este organizarea pus la punct pentru a administra activitile declanate de strategia adoptat;

5

Thomas J. Peters i Robert H. Waterman, patroni ai organizaiei McKinsey, o reputat firm de consultan managerial; lor li se datoreaz cele opt caracteristici pentru companiile americane, care s-au dovedit a sta la baza unor excelente performane: 1. nclinaia spre aciune; 2. apropierea de client; 3. autonomia i spiritul ntreprinztor; 4. productivatatea obinut prin intermediul oamenilor; 5. braul de treab, mintea de calitate; 6. fidelitatea fa de domeniu; 7. forma simpl, nivelul de conducere redus; 8. atribute simultan rigide i suple; William Ouchi, american de origine japonez, profesor la coala de Management din cadrul Universitii din Los Angeles, iniiatorul teoriei Z", adic a adoptrii modelului japonez n vest; aceast teorie construiete pe temelia teoriei Y" a lui Mc Gregor, un management bazat pe anjajri pe termen lung, investind n perfecionarea angajailor i politica de promovare lent n cadrul aceleiai ntreprinderi.

1.1.2. Principiile managementului i sistemul de management

Rolul managementului este acela de a armoniza interesele membrilor unei organizaii cu cele, deseori diferite, ale proprietilor respectivei organizaii. Colaboratorul, lucrtorul i dorete s munceasc ntr-un climat plcut cu o retribuie satisfctoare; proprietarul i dorete prosperitatea organizaiei i un profit ct mai mare; ntre membrii organizaiei i patron se afl managerul. Iat de ce, directorul hotelului Garden Terme din Montegrotto, domnul Gottardo, pe care l-a cunoscut personal, ni se prezint oftnd": Din pcate, sunt proprietarul i directorul acestui hotel". Activitatea pe care trebuie s o efectueze managerul este extrem de complex i trebuie s in cont de urmtoarele principii:

1. Principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management al formei i caracteristicile eseniale ale acesteia i ale mediului ambiant; Funcionarea i competitivitatea structurii ospitalierii implic o permanent corelare cu situaia efectiv exitent n cadrul acesteia (capacitatea de cazare i de alimentaie, categoria de clasificare, starea cldirii, echipamentelor i instalaiilor, posturile, numrul de persoane pe post) cu caracteristiciile vnzrii serviciilor ospitaliere (tipologia serviciilor, structura clientelei, sezonalitatea) i cu contextul socio-economic n care i desfoar activitatea. Managerul trebuie s se adapteze unui tip de activitate specific, perfecionndu-se continuu.

2. Principiul managementului participativ; Exercitarea celor mai importante i complexe procese i relaii de management din cadrul structurii ospialiere trebuie s se bazeze pe implicarea unor grupuri de manageri, de top, de nivel mediu (directorii compartimentelor de cazare, de alimentaie, de ntreinere, etc.) i de nivelul inferior (efii sectoarelor de recepie, de etaj, de producie culinar, de servire n restaurant, de birou vnzri, etc.) i de reprezentani ai proprietarilor.

3. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai n activitatea firmei; Motivarea, ca principiu al managementului, se exprim prin necesitatea stabilirii i utilizrii stimulentelor materiale (colarizare, bonusuri, premii, mese zilnice oferite lucrtorilor, gratuitii sau reducerii la unele servicii, etc.) i morale (introducerea mndriei de a reprezenta casa", prestigiul social al unei activiti care se desfoar ntr-o continu relaie cu publicul, posibilitatea de a cunoate personaliti ale vieii politice, culturale, sportive, etc.) de ctre factorii decizionali, care s asigure o implicare armonioas a intereselor tuturor prilor implicate.

4. Principiul eficienei; Dimensionarea, structura i combinarea tuturor proceselor i relaiilor manageriale trebuie s aib n vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile (volumul ncasriilor din totalul serviciilor i pe sectoare, gradul de ocupare al capacitii de cazare, numrul de nopi/cazare, numrul total al clienilor,

6

sejurul mediu, ncasarea medie/zi/turist, numrul clienilor fideli) i necuantificabile (imaginea pe piaa hotelier, implicarea n viaa social a comunitii, etc.) n vederea asigurrii unei competitiviti ridicate.

Sistemul de managemet are urmtoarele componente:

a) Pentru sistemul organizatoric: - regulamentul de organizare i funcionare; - organigrama care ine cont de specificitatea posturilor i ierarhiei tipice pentru activitatea hotelier; - descrierea funciilor i posturilor, cu toate caracteristiciile care deriv din specificitatea activitii hoteliere i ine cont de condiiile concrete ale acestuia (categori de clasificare, tipul de structur de primire, sezonalitatea, etc.); - grupul informal; - rolul informal; - liderul informal.

b) Pentru sistemul informaional: - data transmiterii i respectiv, primirii informaiei; un raport al camerelor ocupate i libere de astzi este valabil numai astzi, nainte de nceperea oficial" a zilei hoteliere; - informaia, coninutul ei; - circuitul informaional: de la cine i ctre cine trebuie transmis informaia; - procedura informaional: verbal, n scris; - mijloacele de tratare a informaiei, cum trebuie ea neleas i ce aciuni trebuie s se determine.

c) Pentru sistemul decizional: - ansamblul deciziilor adoptate i aplicate de manager n cadrul hotelului; acest ansamblu direcioneaz dezvoltarea firmei, ca ntreg i pentru componente (numrul serviciilor, viaa produsului hotelier, necesitatea adaptrii la tendinele pieei pe termen mediu i lung, etc.) i declanarea aciunilor angajailor.

d) Pentru subsistemul metode i tehnici de management: - ansamblul metodelor, tehnicilor i procedurilor managementului hotelier avnd ca funcii: asigurarea suportului logic i metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor i relaiilor de management; eficientizarea muncii managerului; dezvoltarea potenialului personalului managerial i de execuie din hotel.

1.1.3. Funciile managemetului i atributele conducerii

Dup opinia mai multor specialiti procesul de management poate fi realizat prin cinci funcii (provenind din cele ale lui Henri Fayol) i anume: 1. previziunea; 2. organizarea; 3. coordonarea; 4. antrenarea; 5. evaluarea/controlul. Aceste cinci funcii vor fi dezbtute pe larg n capitolele care urmeaz, structurnd n bun parte coninutul prezentului manual.

1.1.3.1. Sistemul organizatoric

Sistemul organizatoric asigur diviziunea, combinarea i funcionarea proceselor de munc. Componentele lui sunt organizarea formal i organizarea informal. Organizarea formal este reglementat de acte normative cu caracter intern i cuprinde organizarea procesual i organizarea structural.

7

A. Organizarea procesual asigur delimitarea i dimensionarea sarcinilor, atribuiilor, activitilor i funciunilor firmei i corelarea acestora cu obiectivele i componentele structural organizatorice (compartimente, sectoare, posturi, etc). Funciile firmei sunt: - cercetare-dezvoltare; - comercial; - producie; - personal; - financiar-contabil. a) Funcia de cercetare-dezvoltare cuprinde activiti prin care se asigur proiecia viitorului hotelier sub forma strategiilor i politicilor globale, prin conceperea i punerea n act a managementului i prin promovarea procesului tehnologic i economic. Procesele de munc specifice acestei funcii se deruleaz la nivelul: - previzionrii; - organizrii manageriale; - investiiilor n construcii, echipamente, instalaii; - concepiei tehnice. b) Funcia comercial asigur racordarea hotelului la cerinele i exigenele mediului ambiant i la valorificarea necesitilor i oportunitilor acestuia. Activitile specifice acestei funcii se refer la: - marketing; - vnzare; - aprovizionare-depozitare. c) Funcia de producie cuprinde activitile prin care se produc bunurile economice n care este specializat hotelul i condiiile materiale favorabile derulrii acestora. Activitile specifice acestei funcii vizeaz managementul operativ al produciei (programarea i urmrirea serviciilor hotelului), ntreinerea i remedierea echipamentelor, controlul calitaii, asigurarea nivelului calitativ al serviciilor i chiar depirea acestuia. d) Funcia de personal asigur gestionarea resurselor umane, respectiv: Selecia, angajarea, evaluarea, motivarea, pregtirea, perfecionarea i promovarea lucrrilor; Activitile de relaii cu publicul, secretariatul, activitile administrative. Funcia financiar contabil asigur utilizarea eficace a prghiilor economico-financiare, evidena i gestionarea patrimoniului i controlului financiar al gestiunii.

B. Organizarea structural Structura face posibil aplicarea managemetului i creeaz un cadru pentru transmiterea ordinelor i comenzilor care fac posibile planificarea, organizarea, coordonarea i controlul activitilor din cadrul organizaiei " (Mullins, 1993). n stabilirea unei bune structuri organizatorice trebuie luate n calcul apte aspecte: - amploarea controlului; - ierarhia organizaiei nalte" i plate"; - centralizarea i descentralizarea; - specializarea; - definirea posturilor; - unitatea de comand i dubl subordonare; - comunicarea.

a) Amploarea controlului se face la numrul de subordonai aflai sub conducerea direct a unui manager. De pild, dac la recepie lucreaz 4 recepioneri i 4 curieri bagajiti, amploarea acestui post de low management" care este eful de recepie este de 8 persoane. Dac un director de cazare are n subordine un ef de recepie i o guvernant, amploarea controlului su este de 2 persoane, chiar dac n realitate, n ntregul compartiment lucreaz 30 de persoane. b) Ierarhia: organizaii nalte i plate Nivelurile manageriale formeaz o ierarhie. Numrul nivelelor dintr-o organizaie este stns legat de amploarea controlului. Dac mrimea unei organizaii rmne aceeasi, dar se mrete amploarea controlului, numrul de nivel managerial se reduce, ducnd la o aplatizare" sau descentralizare" a structurii. Aplatizarea face parte din tendinele actuale ale organizaiilor

8

moderne, unul din motive fiind convingerea c nmulirea nivelelor manageriale (organizaii nalte) defavorizeaz comunicarea i accentueaz inutil tendinele birocratice. Pe de alt parte, criticatele organizaii nalte" ofer managerilor mai multe motivaii prin multiplicarea oportunitilor de promovare i deci a provocrilor profesionale. c) Centralizarea i descentralizarea Puterea pe care o deine un manager, indiferent de nivel, reflect msura centralizrii sau descentralizrii managementului unei organizaii. Cnd puterea este centralizat, procesul de implementare a deciziilor dureaz mai mult timp pentru c trebuie obinute aprobri de la toate nivelele ierarhice superioare. De pild, atunci cnd un ef de recepie are restricie pentru vnzarea camerelor la un pre negociabil i cere aprobarea directorului de cazare, care la rndul lui cere aprobarea directorului de hotel, clientul are mult de ateptat; centralizarea n acest caz devine o povar. De aceea, n ultimul timp, tendina de descentralizare este din ce n ce mai puternic afirmat i este sprijinit i de performanele echipamentelor moderne i de durata instruirii necesare ndeplinirii anumitor sarcini. Centralizarea i descentralizarea (delegarea) sunt metode la care unitatea recurge pentru a-i menine controlul asupra procesului decizional. n cadrul unui proces centralizat deciziile urmeaz un proces descendent ctre nivelele ierarhice inferioare. n organizaiile descentralizate, autoritatea decizional este acreditat celor care sunt situai mai aproape de problemele care trebuiesc rezolvate. d) Specializarea se refer la atribuiile postului unui angajat. Specializarea cunotiinelor deriv din nevoia hotelului de a angaja personal cu aptitudini i cunotine profesionale; specializarea de rutin decurge din mprirea sarcinilor n elemente mai simple din domeniul activitilor de producie sau administrative (de tipul specializrilor din Front-Office: casier, lucrtor concierge, night audit etc.). e) Definirea posturilor Definirea clar a posturilor presupune efortul managerilor de a nltura orice ambiguiti, de a clarifica baza pe care se poate face evaluarea performanei, de a defini coordonarea activitii respectivului post cu cea ale celorlalte i de a gndi o ct mai mare libertate de aciuni pentru posturile aflate pe un nivel ierarhic inferior. De pild, atunci cnd se definete potul unui recepioner trebuie s se precizeze limita minim a camerelor vandabile i libertatea de a negocia preul cu clientul. f) Unitatea de comand i dubl subordonare Unitatea de comand este sistemul structural prin care angajatul se subordoneaz unui singur manager, nelegnd n felul acesta mult mai bine ce se ateapt de la el. Dubla subordonare poate crea confuzii i poate duce la subminarea autoritii unuia sau altuia dintre manageri. g) Comunicarea Structura organizatoric trebuie stabilit n aa fel nct fluxul informaional s nu fie obstrucionat. ntr-u hotel acest lucru este esenial ntruct, de cele mai multe ori neplcerile clientului se datoreaz tocmai modului defectuos n care circul inkformaia ntre sectoare i compartimente".

Structurile organizaionale se pot construi fie ca structuri ierarhice tradiionale, n care personalul este clasificat dup funcii, produse, servicii sau amplasare i structuri cu linii de subordonare multiple cum ar fi echipele de proiect sau structurile matriciale.

Structurile funcionale se potrivesc organizaiilor cu departament extrem de specializare n care comunicarea interdepartamental regulat este esenial. Dat fiind c n aceste organizaii evoluiile n carier sunt limitate i c muli din membrii personalului ajung n situaia de a nu ntlni niciodat un client extern, nu poate fi considerat o structur adecvat hotelului.

Structurile de produse sau servicii grupeaz personalul pe linii de produse sau servicii, contribuind la dezvoltarea unor produse capabile s rspund necesitilor clienilor, la orientarea interesului personalului ctre client i la creterea motivrii.

Structurile geografice pot fi adaptate de marile lanuri hoteliere multinaionale i naionale, ca i de lanurile de restauraie sau de ageniile de turism. Avantajele acestui tip de structur constau n exploatarea pe plan local a diferenelor dintre pieele vizate, iar dezavantajele n fluxul informaional, adesea costisitor i dificil, ca i n apariia paralelismelor n activitile fiecrei sucursale.

9

Echipele de proiect sunt formate din angajai provenii din mai multe compartimente ale organizaiei, avnd o dubl subordonare: fa de eful compartimentului din care provin i fa de managerul de proiect.

Structurile matriceale reprezint o form permanent a structurii de proiect, permanetiznd dubla subordonare cu dezavantajele care deriv din aceasta; este o structur folosit de puine companii, din care unele de renume, cum ar fi NASA sau Shell.

C. Structurile mecaniciste i organice Structurile ierarhic tradiionale pot fi, prin raportarea la capacitatea de adaptare la mediul ambiant, fie mecaniciste, fie organice. Cele mecaniciste se adapteaz la un mediu relativ stabil iar activitatea angajailor este mprirea n aptitudini sau cunotine clar identificabile. Organizaile organice sunt cele care se adapteaz la un mediu instabil, n care schimbrile i turbulenele" sunt fenomene obinuite. n forma ei cea mai pur o organizaie organic nu are o structur organizatoric formal pentru c o consider total nepotrivit. Detectarea schimbrilor din mediul intern n cel extern se face prin scanarea mediului . Scanarea mediului extern se poate realiza dup cum urmeaz:

SURSA FRECVENA UTILITATEA Ziare, reviste, radio, TV Zinic, sptmnal Gsirea informaiilor utile

Astfel hotelul scaneaz mediul pentru a afla informaii cu privire la vacane, concedii, calendarul evenimentelor, pentru a-i contacta distribuitorii de vnzare i a-i face rezervrile , ducnd la creterea gradului de ocupare i a ncasrilor, dar i la eventuala suplimentare a personalului i la organizarea judicioas a aprovizionrii cu materiale i a depozitrii acestora. Scanarea mediului intern este i ea foarte important, ntruct modificrile mediului intern i poate afecta pe manageri chiar mai mult dect cele a mediului extern.

SURSA FRECVENA UTILITATEA Rapoarte financiare, operative Sptmna, lunar, trimestrial etc. Informarea supra problemelor general utile

Nu este deloc de neglijat un sistem prin care, de exemplu, n fiecare luni, s le fie distribuit angajailor un buletin informativ, din care acetia s afle care este gradul de ocupare prognozat, care sunt aciunile pentru sptmna n curs, care este programarea turelor, etc. Informaiile pe care managerul trebuie s le foloseasc pot fi: - despre resursele la care are acces; personalul, aptitudinile i cunotinele acestora, bugetul per total i pe sectoare, etc.; - despre ceea ce urmeaz s realizeze: factorii motivaionali, clientela, furnizorii etc.; - despre sistemul de reglementare: legi i normative de specialitate sau conexe activitii hoteliere.

Organizarea informal poate fi prezentat alturi de cea formal prin dou tipuri de structuri i anume structura politic i structura de carier.

A. structurile politice Activitatea de reea, format din relaii i canale de comunicare, i ajut pe manageri s-i nfptuiasc obiectivele. Dezvoltarea contactelor personale reprezint, probabil, cea mai acceptat form de manevr politic, ntruct ea poate fi ntlnit n toate organizaiile, avnd avantajul c permite un schimb de informaii utile i i ajut pe manageri n gsirea resurselor sau n sprijinirea obinerii lor.

B. structurile de carier Un slogan publicitar de recrutare de tipul venii la noi s facei carier" este un pic prea comun pentru a mai avea astzi ecou. De aceea, organizaiile moderne au nceput s transfere individului rspunderea pentru planificarea carierei. Semnificaia carierei este diferit de la un om la altul i, chiar pentru acelai om, ea este diferit n funcie de stadiul de via n care acesta se afl. Avantajele care decurg din dezvoltarea unei cariere n cadrul aceleiai organizaii deriv din faptul c angajatul:

10

-tie dac se poate adapta la cultura acesteia; -poate fi membru al unei reele; -nelege aspectele postului n care vrea s fie promovat.

1.2. MANAGERUL DE HOTEL

1.2.1. Cine este managerul ntr-o organizaie hotelier ?

Managerul este persoana care realizeaz obiectivele organizaiei prin intermediul altor persoane. Din acest punct de vedere, manager este i directorul general al hotelului (care alturi de managerii compartimentelor: economic, resurse umane, comercial, etc alctuiete nivelul superior al piramidei manageriale) i directorul de cazare (care alturi de directorul de restaurant i eventual directorul tehnic, alctuiete nivelul mediu al managementului), dar i eful de recepie sau guvernanta (care fac parte din nivelul inferior al piramidei manageriale). El este persoana care administreaz resurse n vederea ndeplinirii unui obiectiv. Resursele general valabile oricrui tip de ntreprindere sunt: - de timp, - financiare, - materiale, - informaionale, - umane. Aceste resurse sunt valabile i pentru unitatela ospitalier de tip hotel avnd forme specifice; de pild, resursele de timp n hotelrie presupun gestionarea corect a ocuprii capacitii de cazare (cazarea fiind un serviciu dependent de o dat calendaristic irepetabil; cu alte cuvinte, "camerele pe care nu le-am vndut azi, sunt definitiv pierdute"), dar i stabilirea foarte precis a "orarului" zilei hoteliere (care, n mod convenional, n toata lumea, nseamna timpul cuprins ntre ora 12 a unei zile pn la ora 12 a zilei urmtoare; la acest orar ns pot interveni excepiile legate de momentul cazrii propriu-zise, dictate de sezon, de specificul localitii; deasemeni, acelai orar poate fi "amendat" cu orele de la care clientul este considerat cazat n contul zilei care urmeaz, sau cu orele la care clientul poate ocupa spaiul fr a fi taxat pentru ziua urmtoare; toate aceste ore trebuie scrise si fcute cunoscute lucrtorilor, clienilor i distribuitorilor de servicii hoteliere), a perioadelor de sezon si extrasezon, a perioadelor de eventual nefuncionare a hotelului (aa cum se ntmpl ntre 1 octombrie i 1 mai cu marea majoritate a hotelurilor de pe litoralul romnesc, respectiv a acelor hoteluri care nu au instalaii de nclzire central).1

Exemplu de administrare a resurselor de timp la un hotel citadin:

n planul anual : obinerea unui grad de ocupare de 62% (n nici o zi mai puin de 18%). n regulile ,,casei si eventual", pe legitimaia de hotel": Ziua hotelier ncepe astzi la ora 12 i se termin mine la 12; Clienii care n ziua plecrii vor ntrzia dupa ora 12; pot sta gratuit pn la ora 14;

ntre 14 i 16 vor plti 25% din tariful de cazare 0a0 zilei care ncepe la 12;ntre 16i 1800 vor plti 50% din tariful de cazare al zilei care ncepe la ora 12 ; dup ora 18 vor plti tariful integral al zilei care ncepe la ora 12. Clienii cazai nainte de ora 0600 vor plti ziua hotelier. Pentru grupurile organizate ziua hotelier ncepe la ora 14 i se sfrete la ora 10. Comanda de rezervare este valabil pn la ora 19 a zilei de ncepere a sejurului. Dup aceast or, clientului i se va repartiza orice camer rmas liber.

Managerul de hotel este acea persoan care, prin atingerea obiectivului propus trebuie s satisfac n egal msur forele interne (clienii, colaboratorii, patronatul) i forele exteme (autoritile, asociaiile profesionale, furnizorii, creditorii, distribuitorii serviciilor, publicul) ale hotelului. Mintzberg spunea, fcnd o reuit paralel cu arta muzical c managerul este un dirijor care se strduiete s menin linia melodic a unei piese interpretative, coordonnd, modelnd, dnd un ritm unitar contribuiei diferitelor instrumente,

1

Cojocariu Steliana (coordonator), Manualul directorului de hotel, ed. THL-CG, Bucureti, 2004

11

asta n vreme ce membrii orchestrei au diferite probleme personale, pupitrele de note se mute de colo-colo, frigul i cldura excesiv creeaz probleme publicului i interpreilor iar sponsorul programului insist asupra unei schimbri imediate a repertoriului".

1.2.2. Trsturi, caliti, responsabilii i activiti manageriale

Trsturi: I. Inteligena : managerul ideal ar trebui s fie ceva mai inteligent dect colaboratorii si; II. Spirit de iniiativ : managerul trebuie s perceap nevoia de a aciona i dup aceea; III. ncrederea n sine: un bun manager trebuie s cread n ceea ce face i s fie sigur pe el; IV. Capacitatea de a vedea "din clicopter": un bun manager trebuie s tie s se detaeze pentru a privi o anumit situaie ntr-un context mai larg pentru a reveni apoi i pentru a se ocupa de detalii;

Caliti I. Tehnice: este vorba despre ndemnarea necesar pentru realizarea unei activiti specializate (cum se organizeaz o conferin, cum se cazeaz un client VIP etc); II. Conceptuale: acestea se refer la capacitatea de a gndi n termeni abstraci, de a avea o imagine de ansamblu i de nelege cum prile acestui ansamblu pot funciona mpreun; III.. Interpersonale: abiliti de a lucra i reaciona cu ali oameni att din interiorul ct i din exteriorul hotelului; IV. De diagnosticare, respectiv calitatea lor de a aprecia corect o anumit situaie i de a-i stabili cauzele; V. Analilice: caliti folosite pentru identificarea problemelor, a conexiunii acestora cu ali factori i pentru aprecierea importanei respectivelor probleme ntr-un context dat. Pe lng aceste caliti educabile n timp, managerul trebuie s posede i alte caliti, precum: - sntate fizic i mental, - capacitatea de a lua decizii i de a-i asuma riscuri, - cultura general i profesional, - curiozitate profesional i deschiderea ctre schimbri. Este puin probabil s existe n viaa real un manager avnd toate calitile de mai sus; important este ca un manager s ncerce s se educe, tinznd ctre ideal i ncercnd s evite erorile.

Responsabiliti: Indiferent de nivelul ierarhic la care s-ar afla, managerii au trei principale categorii de responsabiliti, i anume: I. Orientarea organizaiei n concordan cu misiunea i obiectivele stabilite; II. Lucrul cu oamenii (crearea unui climat de munc favorabil i dezvoltarea relaiilor interpersonale; III. Direcionarea activitii n funcie de particularitile domeniului.

Activiti: n legatur cu activitile desfurate de manageri s-au emis de-alungul timpului mai multe teorii: cele mai relevante sunt considerate teoriile lui FAYOL i cele ale lui MINTZBERG. Managcrul "de tip FAYOL" conduce prin exemplul personal; ca lider are cunointe profesionale, i cunoate personalul cu care este ntr-un permanent contact, pstreaz o imagine de ansamblu asupra a tot ce se petrece, combin fora intelectual cu impactul emoional. Dup FAYOL, activitile managerului sunt dictate de cele 5 funcii ale managementului pe care le-am amintit i n subcapitolul 1.1. al prezentului capitol i care, aduse la zi, vor alctui celelalte capitole ale prezentului manual. MINTZBERG identific rolurile managerului: Rolurile interpersonale sunt cele de: - figur reprezentativ, - l i de r , - persoan de legatur, Rolurile informaionale, de: - monitor, - difuzor, - purttor de cuvnt;

12

Rolurile decizionale, ca: - antreprenor, - factor de rezolvare a problemelor, - alocator de resurse, - negociator. Managerul "de tip MINTZBERG" este mai afectat de agitaia cotidian, este preocupat de "acum" i de "aici", trecnd permanent de la o provocare la alta. ntelegcrca rolurilor manageriale ofer structura n care conductorul i poate desfura eficient activitatea i demonstreaz necesitatea de a lua n considerare asteptrile celorlali. Managerii care vor s-i mbuntaeasc performana trebuie s i analizeze att eficacitatea, ct i eficiena. Eficacitatea nseamna a realiza ceea ce trebuie, adic a-i ndeplini sarcinile. Eficiena nseamna a realiza respectiva lucrare aa cum trebuie, utiliznd minimum de resurse. Eficacitatea este mai important dect eficiena, deoarece fiecare trebuie s realizeze sarcina pe care o are, dupa care se pune problema dac a ndeplinit-o cu eficien. Conform Ghidului propus de The Economist Book", o activitate managerial eficient necesit aptitudini deosebite, i anume: - s tii s vorbeti, dar i s asculi; - s conduci prin propriul tu exemplu; - s dai instruciuni clare atunci cnd sunt necesare; - s alegi oameni competeni; - s tii s ncurajezi spiritul inventiv a celor din jur; - s acorzi credit cui trebuie i cnd este cazul; - s fii cinstit, consecvent, abordabil i hotrt; - s-i poi mputernici pe ceilali n loc de concluzie la acest capitol, l citm pe Adair, care ine un foarte scurt curs asupra conducerii spunnd urmatoarele: "Cele mai importante ase cuvinte ale unui manager sunt: Admit c am comis o greeala Cele mai importance cinci cuvinte sunt: Sunt foarte mndru de voi Cele mai importante patru cuvinte sunt: Care-este prerea voastr? Cele mai importante trei cuvinte: Dac suntei amabili, Cele mai importante dou cuvinte: V mulumesc. Cel mai important cuvnt: NOI Cel mai puin important cuvnt: EU"

1.2..3. Stiluri de conducere

Teorii bazate pe stilul de conducere Una din cele mai cunoscute i mai utilizate teorii bazate pe stilul de conducere a fost cea dezvoltat de BLAKE i MOUTON, care identific dou dimensiuni principale ale stilului managerial: - preocuparea fa de producie- felul n care percep managerii diferitele aspecte ale sarcinii de care rspund; - preocuparea fa de oameni- felul n care se ocup managerii de diferite aspecte legate de cei cu care lucreaz. BLAKE si MOUTON sugereaz c stilul managerial de echip, orientat ntr-un grad nalt att ctre producie, ct i ctre oameni, are n toate condiiile cea mai mare eficacitate, deoarece stimuleaz ncrederea i dezvoltarea pe termen lung a oamenilor. Importana studiului lui Blake i Mouton rezid n sugestia ca managerii i pot modifica stilurile i c aptitudinile de conducere pot fi dobndite, ceea ce contravine teoriilor iniiale ale calitilor personale n care accentul era pus pe trsturile nscute.

13

Teorii conjuncturale asupra conducerii Cel mai puternic model actual al stilului managerial, mai ales ntr-un mediu rapid, schimbtor, este cel dezvoltat de FIEDLER, cunoscut sub numele de "abordare conjunctural", acest stil fiind determinat de 4 variabile: - l i de r ul , - s a r c i na , - subordonaii, - c ont e xt ul . Teoria lui F1DLER conduce ctre ideea unui stil conjunctural de conducere, dependent de variabilele situaiei. Cnd sarcina este bine definit, iar poziia liderului este clar, atunci este de ateptat ca acesta s reueasc: - sarcina ambigu; un grup format mai mult din colegi dect din subordonai i mult timp disponibil, iat ce ncurajeaz o abordare mai cooperant, mai PARTICIPATIV; - dac totui liderul nu este deloc agreat sau respectat de colegi, dac sarcina trebuie ndeplinit n timp scurt i dac, n plus, colegii sunt incompeteni, atunci el se afl ntr-o situaie defavorabil, care-l poate ndrepta ctre un stil AUTORITAR ca singura cale de ieire din aceast situaie. Fiedler aduce n discuie i ideea "distanei psihologice" prin care definete nclinaia multor lideri de a pstra o anumit distan emoional ntre ei i grup. Fiedler consider aceast nclinaie ntructva rezonabil pentru c permite adoptarea unui stil mai autoritar, dac i unde situaia o cere. Cu ct eti mai "distant" cu att i-e mai uor s comanzi. Dac esti prea apropiat de oameni este dificil s le dai dispoziii s fac ceva. La ntrebarea dac poi fi lider i poi aparine n acelai timp grupului, Fiedler consider c nu,dei astzi stilul de "lider-coechipier" este relativ rspndit. Liderii care-i plaseaz stilul spre extremitatea democratic a axei i ncurajeaz oamenii s participe la procesul decizional prin: - CONSULT ARE - ascult ideile grupului, dar ia el decizia - CONSIMTMNT- echipa are drept de veto asupra oricrei decizii; - CONSENS.

1.2.4. Putere, influen si autoritate

PUTEREA - reprezint capacitatea unei persoane sau unui grup de a influena alte persoane sau alte grupuri;

INFLUENA - este procesul prin care o persoana sau un grup afecteaz ceea ce fac sau gndesc alte persoane sau grupuri;

AUTORITATEA - este dreptul de a exercita puterea.

a) Caracterisitici ale puterii: 1. Puterea este o trstur a relaiei (este o trstur pe care o are cineva, indiferent ce gndesc sau fac ceilali; Exemplu: ncercai s v convingei colegii s v susina o anumit propunere oferindu-le ceva in schimb. 2. Puterea decurge din deosebiri; Exemplu: diferenele de experien managerial n cadrul echipei de conducere, diferenele n ceea ce privete accesul la resurse. Dac suntei de parere c un coleg are mai mult expcrien dect dumneavoastr, v lsai mai uor influenat de judecata sa.

3. Puterea se bazeaz pe convingeri; Puterea nu se bazeaz ntr-att pe resursele existente aflate sub controlul dumneavoastr, ct mai degraba pe convingerea oamenilor n aceas privin. 4. Puterea nu se afl niciodat de o singur parte; Relaiile de putere sunt caracterizate de un anumit grad de reciprocitate. Cu alte cuvinte, ntr-o relaie, fiecare parte o poate influena pe cealalt. Exemplu: ameninarea cu retragerca cooperrii. 5. Pulerea este contextual; Potenialul unui individ sau grup de a influena un alt individ sau grup depinde de contextul relaiei respective.

14

Exemplu: influena directorului se exercit altfel n timpul orelor de serviciu dect in afara lor.

b) Surse de putere 1. PUTEREA POZIIEI- este puterea pe care o deine o persoan sau un grup datorit rolului sau poziiei ocupate n organizaie;

2.

3.

4.

5.

6.

PUTEREA BAZAT PE RESURSE- activitatea oricrei organizaii depinde de existena unor resurse; controlul asupra acestor resurse, n special atunci cnd sunt deficitare, poate fi o important sursa de putere att in cadrul unei organizaii, ct i n relaia dintre ele; PUTEREA SOCIAL- importana legturilor sociale ca surs de putere este sugerat de zicala: "nu conteaz ce stii, conteaza pe cine tii"; PUTEREA EXPERTULUI- dac oamenii v consider mai expert dect ei ntr-o anumit problem putei influena ceea ce ei cred i ceea ce fac; PUTEREA PERSONAL- deriv din calitaile personale ale individului si din personalitatea acestuia. Inteligena, sigurana, ncrederea n sine, caracterul activ i sociabil, sunt calitai care v pot spori credibilitatea si influena asupra celorlali. Despre cei care posed astfel de caliti se spune adesea c au charism; PUTEREA BAZATA PE INFORMAIE- capacitatea de a controla informaiile este o alt surs important de putere.

c) Strategii de influenare: 1. RECURSUL LA AUTORITATE: oamenii pot incerca s-i influeneze pe ceilali recurgnd la autoritatea conferit de pozitie (ORDIN); 2. STRATEGIILE DE MPINGERE: urmresc influenarea oamenilor prin impunerea unor costuri indivizilor sau grupurilor care refuz s se conformeze. Aceste costuri pot fi reprezentate de: retragerea unor avantaje; sanciuni; msuri disciplinare; mustrri; critici aduse n public; 3. STRATEGIILE DE ATRAGERE: se recurge la recompense, "i dau dac mi dai": 4. METODA CONVINGERII: este influenarea bazat pe apelul la raiune, pe puterea argumentelor; este mijlocul preferat de majoritatea organizaiilor; 5. STRATEGIILE DE PREGTIRE: urmresc s pregteasc terenul pentru eventualele strategii de influenare, cum ar fi oferirea ajutorului unui coleg, n sperana influerii mai uoare pe viitor; 6. STRATEGIILE PREVENTIVE: influena poate fi realizat i prin prevenirea anumitor aciuni cum ar fi: blocarea unor ntrebri ce ar putea fi adresate, pstrarea secretului asupra unor informaii sau nabuirea unor dezacorduri.

1.2.5. Conducerea echipei

Abordarea funional Modelul funcional de conducere a lui ADAIR se bazeaz pe 3 domenii de necesitati: ale individului, ale grupului, ale sarcinii. Acest model este sinergetic, adic pornete de la ideea implicit c atribuiile dumneavoastr de conducere constau n a conjuga necesitile individului, ale grupului i ale sarcinii ntr-un tot productiv. Prin urmare, dac oricare dintre cele trei variabile- sarcina, grupul, sau individul- se afl n dezechilibru fa de celelalte, eforturile liderului eueaz. ADAIR identific opt funciuni manageriale: - DEFINIREA SARCINII: n calitate de lider se impune s definii sarcina n termenii obiectivelor, s i dai un caracler colectiv, comunicnd-o i mprtind-o i celorlali; - PLANIFICAREA: exist patru factori care pot determina care metoda de planificare este cea mai adecvat, respectiv: condiiile impuse de timp, resursele existente, poziia pe care o avei n cadrul echipei, experiena i competena echipei; - BRIEFING-UL: se pune echipa n tem printr-o edint la care particip toi cei implicai n activitate i se are n vedere realizarea unui echilibru ntre necesitile grupului, ale individului i ale sarcinii; - CONTROLUL: secretul aciunilor de control este acela de a avea o idee clar despre ce anume urmeaz s se ntample, unde anume, cine va aciona i cum. Ideal ar fi ca grupul sau individul cu care cooperai s exercite un auto-control, corelndu-i propria performan cu standardcle fixate;

15

- EVALUAREA presupune: analiza, clasificare, notare, estimare i judecare. Aptitudinile care i sunt necesare unui lider pentru a putea realiza aceste lucruri sunt: aprecierea consecinelor; evaluarea performanelor echipei; judecarea contribuiei oamenilor; - MOTIVAREA: pentru a asigura motivarea echipei trebuie sa descoperii ce fel de recompense apreciaz membrii echipei; s-i faceti s le atepte ca rsplat pentru o bun performan; s avei grij ca recompensele s fie oferite doar dac sunt meritate; - ORGANIZAREA: se pune la punct o structur n cadrul crceia echipa s i poat desfura activitatea; - STABILIREA UNUI BUN EXEMPLU- trebuie s inei cont de efectele comportamentului dumneavoastr asupra celorlali, ntruct dumneavoastr conducei prin exemplele pe care le oferii.

1.2.6. Competena managerial

Preocuparea pentru competena managerial a aprut pentru a furniza un parametru important n definirea i evaluarea contribuiilor managerilor la succesul organizaiei n momente de ample dezvoltri i schimbri. Competena se refer la capacitatea general de a obine performane conforme unor standarde precise. Competena vizeaz rezultatele i comportamentele msurabile i mai puin factori cum ar fi inteligena i nivelul de clasificare sau educaie. Competenele manageriale de baz, identificate de BOYATZIS reprezint un amestec de aptitudini, motivaii i roluri sociale. Aceste competene se grupeaz n cinci categorii (asa cum se vede n tabelul nr.l), iar in tabelul nr.2 este ilustrat raportarea acestor competene la paleta de sarcini i funciuni ndeplinite de manageri.

Tabelul nr.l

SET DE COMPETENE

el i aciune

Conducere

Managementul resurselor umane

ndrumarea subordoniailor

Concentrarea asupra celorlali

Cunotine de specialitate

COMPETENE

- Gndire logic (aptitudine, rol social); - Preocoparea n ceea ce privete impactul (aptitudine, motivaie); - Utilizarea conceptelor n scopuri de diagnosticare (aptitudine, rol social), - Orientarea spre eficien (aptitudine, rol social, motivaii), - Sim practic (aptitudine).

- Gndire logic (aptitudine, rol social), - Conceptualizare (aptitudine), - ncredere n sine (aptitudine, rol social); - Utilizarea prezentrilor orale (aptitudine, rol social).

- Autoevaluare corect (aptitudine); - Managementul proceselor de grup (aptitudine); - Utilizarea puterii de socializare (aptitudine, rol social). - Atitudine pozitiv (aptitudine); - Dezvoltarea celorlali (aptitudine, rol social); - Spontaneitate (aptitudine); - Utilizarea puterii unilaterale (aptiludine, rol social).

- Percepie obiectiv (aptitudine), - Autocontrol (culitafi personale); - Energie i adaptabilitate (caliti personale). - Cunotine de specialitate( rol social).

16

Tabelul nr. 2 - Legturile dintre funciile manageriale i seturile de competene

FUNCIUNEA

PLANIFICARE

ORGANIZARE

CONTROL

MOTIVARE

COORDONARE

SARCINI

1 . Determinarea elurilor organizatorice; 2. Stabilirea planurilor de aciune pentru realizarea acestor eluri; 3. Determinarea modului n care trebuie ndeplinit planul; 4. Informarea celorlali asupra coninutului planului

1 . Determinarea necesarului de personal i resurse pentru realizarea planului; 2. Decizie privind modul de repartiie i organizare a personalului i resurselor;

1. Monitorizarea performanelor individuale i a grupului; 2. Furnizarea de feedback indivizilor i grupurilor; 3. Aplicarea unor sisteme disciplinare sau de recompense pe baza performanei. 1 . Crearea unui sistem de angajare, de identitate, de satisfaie i a spiritului de echip n organizaie; 2. Stimularea interesului fa de munc; 3. Dezvoltarea aptitudinilor subordonailor.

1 . Stimularea cooperrii dintre departamente, divizii i alte grupuri de lucru; 2. Negocierea soluionrii conflictelor; 3. Reprezentarea organizaiei fa de diferite grupuri externe.

SETUL DE COMPETENE RELEVANTE - Competene din setul managementului, elului i aciunii -Competene din setul conducerii.

-Competene din setul managementului, elului i aciunii -Competene din setul conducerii; -Competene din setul managementului resurselor umane;

- Competene din setul managementului, elului i aciunii; - Competene din setul . ndrumrii subordonailor i al managementului resurselor umane.

- Competene din setul managementului resurselor umane i cel al conducerii; - Competene din setul ndrumrii subordonailor.

- Competene din setul managementului resurselor umane, cu luarea n considerare i a celorlalte seturi.

De pild, n reeaua NOVOTEL se utilizeaz un document de evaluare si autoevaluare a directorului unui hotel din respectivul brand. Documentul poarta denumirea de "Criteriile succesului unui director de hotel" i are n vedere:

1. Reprezentativitatea Prin propriul exemplu (stil de prezentare, comportament), prin carism, directorul trebuie s reprezinte hotelul i s fie rspunztor de imaginea brandului, s fie ef i ambasador al grupului (Accor). S joace un rol important n relaiile cu publicul (s fie la curent cu viaa economic local, s trimit i s primeasc invitaii la o serie de manifestri). S aib ,,agenda" pe care s fie capabil s o creeze, s o dezvolte, s o gestioneze i s o menin.

2.

Primirea clienilor/ simul serviciului/generozitatea S construiasc relatii clduroase cu clienii i cu propria echip. S fie ospitalier. S tie s activeze contractele. S arate interes fa de satisfacia clientului S tie s i manifeste generozitatea. S ofere clienilor mai mult dect se asteapt acetia s primeasc, surprinzndu-i plcut.

17

3.

Calitile de negociator S tie s asculte, s discute, s negocieze, s conving i s vnd. S i cunoasc clienii i partenerii. S se implice n ct mai multe contracte. S-i dezvolte reeaua informaional. S-i asiste clienii, s le fie loiali. S dezvolte motivaia clientului pentru plata serviciilor. S coopereze cu departamentul de vnzri al Grupului i cu specialitii.

4. Comunicarea/Deschiderea S comunice clar si eficient, att verbal ct i n scris cu propria echipa, cu efii de compartimente, cu Grupul, cu clienii, cu furnizorii. S stabileasc, s dezvolte i s menina relaiile cu ceilali. S se asigure c toat lumea e bine informat i s dea informaiile pe care le asteapt interlocutorul. S nu-i fie fric s spun ceea ce trebuie s spun.

5. Coordonarea echipei S organizeze recrutarea, integrarea, formarca, angajarea i dezvoltarea n carier a personalului. S defineasc i s msoare obiectivele, s delege sarcinile. S coordoneze competenele i s fie capabil s creeze competene noi.

6. Calitatea de lider/Spiritul de echip S-i motiveze i s-i stimuleze echipa pentru a ndeplini obiectivele propuse, dnd exemplul propriu. S dezvolte spiritul de solidaritate i de asisten mutual. S fie capabili s-i mprteasc viziunea strategic, s ofere sprijin i s se fac neles de ctre fiecare lucrtor.

7. Inovaia S ia iniiativa schimbrii metodelor de abordare a situaiilor existente i s-i ncurajeze echipa s procedeze la fel. S aiba mintea deschis pentru inovaii. S fie curios, s-i aduc informaiile la zi.

8. Luarea deciziilor/autonomia S decid rezolvarea operativ a problemelor, determinnd aciuni care in de aria lui/ei de competen, colabornd i cu diferitele departamente ale grupului. S nu lase nici o ocazie s-i scape printre degete.

9.

Tenacitate/determinare S-i urmareasc elurile cu perseveren pn la sfrit. S-i pun n aplicare planurile de aciune i s msoare regulat rezultatele. S fie capabili s promoveze i s sprijine un proiect. S reziste la stress.

10. Organizarea S stabileasc prioritile necesare indeplinirii obiectivelor. S mpart sarcini. S stabileasc procedeele i metodele de lucru. S implementeze, organizeze, coordoneze i monitorizeze proiectele lanului. S utilizeze resursele materiale i umane cele mai potrivite.

11. Adaptarea S in cont de aspectele culturale i socio-culturale ale locului n care este amplasat hotelul i s le respecte (i n ceea ce privete echipa dc lucru i n ceea ce-i privete pe clieni). S cunoasc, s neleag i s integereze lanul n mediul dat (produs, clientel, tehnologie, etc.) S-i adapteze comportamentul la situaiile i persoanele date i s fie capabil s reacioneze rapid (chiar ntr-un context neclar). S-i foloseasc propria experien sau experiena celorlali pentru a influena adaptarea lanului la specificul rii.

18

12. Capacitatea de analiza i prognozare. S cunoasc i s i analizeze produsul, concurena, piaa, rezultatele economice, n funcie de contextul politic, social i economic local. S-i utilizeze capacitate de a anticipa, de a corecta i mbunti rezultatele. S atrag echipa n activitile de analiz, utilizndu-i capacitatea specific. S-i dezvolte curiozitatea pentru orice element care i-ar putea influena afacerea.

13. Simul apartenenei S fie de acord cu politicile, strategiile i valorile Grupului i ale brand-ului i s le optimizeze. S-si mreasc profitabilitatea n beneficiul Grupului i al clienilor. S fie o for n viaa social a Grupului. Tot Grupul ACCOR, are o definiie mai "poetic", de data aceasta pentru reteaua Sofitel. "UN MANAGER HOTRT Este puternic datorit competeei i nu certitudinilor. Asculta i nelege. tie s anticipeze i s impresioneze. i cunoate limitele, este realist. intete cu precizie i msoar riscurile. Risc i i asum consecinele. Este prezent, activ i antrenant, dar tie i s pstreze distana necesar. Echilibrat, exemplar, vigilent, cu simul umilinei, al echiti, al receptivitii, al ndoielii i al umorului. E capabil s antreneze entuziasmul i s se fac neles".

1.2.7. Reguli de comportament ale managerilor in raport cu subordonaii

Pentru a asigura omogenitatea echipei cu care lucreaz i n spiritul capacitii de a lucra n echipa orice manager trebuie s-i fundamenteze munca, pe baza unor reguli de comportament care, n raport cu subordonaii, s-ar putea defini astfel: 1. S tratezi pe alii aa cum ai vrea tu s fii tratat; 2. S respeci personalitatea i demnitatea fiecrei persoane; 3. S iei oamenii aa cum sunt i nu aa cum i nchipui c ar trebui s fie i prin urmare s nu atepi de la ei imposibilul; 4. Personalul, preocuprile i aptitudinile lui se cunosc cel mai bine prin contacte directe i frecvente; 5. S tratezi n mod difereniat fiecare persoan, cutnd s-i nelegi colaboratorii, s te situezi n locul lor, bazndu-te pe calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile pe care efectiv le posed; 6. S nu "predici", ci s dai exemplul personal; 7. S fii imparial; 8. S fii sever n ceea ce privete principiile i suplu n privina firmei; 9. S-i respeci ntocmai cuvntul dat, ntruct managerul trebuie s fie cunoscut ca un om de cuvnt; 10. Orice salariat trebuie informat dinainte cu privire la modificrile ce-i vor afecta situaia n cadrul firmei; 11. S acionezi continuu pentru dezvoltarea spiritului de colaborare, pentru crearea unui climat de ncredere reciproc; 12. S analizezi competenele i responsabilitile atribuite cu tact, impundu-te n faa subordonailor prin puterea cunotinelor i nu prin constrngeri; 13. Zvonurile trebuie combtute prin fapte cunoscute sau verificabile; 14. Comunicarea i aplicarea sanciunilor trebuie efectuate cu tact; 15. Cnd se produc dificulti sau insuccese datorit colaboratorilor, managerul trebuie s depisteze mai nti partea sa de vina.

Dup cum se observ, se fac deja simite caracteristici noi n profilul psiho-socio-profesional al managerului, care conduc la accentuarea unor trsturi cum ar fi: - responsabilitatea sporit prin asumarea consecinelor deciziilor sale; - exemplul de munc al grupului pe care l reprezint, att n interiorul ct i n afara organizaiei; - prestigiul n faa grupului n condiiile suprapunerii autoritii formale

19

peste cea profesional; - ndeplinirea unor roluri specifice ca: inovator, evaluator, conciliator, arbitru, ghid i educator, consilier i susintor.

NTREBRI RECAPITULATIVE

1. Analizai principiile managementulu pe exemplul unei firme de turism 2. Descriei organizarea structural n cadrul unei unii hotelier 3. De ce este necesar schimbarea n cadrul unei firme 4. Care sunt principalelel trsturi i caliti ale unui manager n turism 5. Analizai principalele stiluri de conducere

TESTE DE EVALUARE

1.Cui aparine urmtoarea afirmaie: Cel mai important cuvnt: NOI; cel mai puin important cuvnt: EU": a. MINTZBERG b. ADAIR c. FAYOL d. KOTLER

2. Documentul de evaluare i autoevaluare intitulat Criteriile succesului unui director de hotel" este utilizat n reeaua lanului hotelier: a. NOVOTEL b. SOFITEL c. IBIS d. BEST WESTERN

3. Directorul de cazare face parte din: a. nivelul mediu al managementului b. nivelul superior al piramidei manageriale c. nivelul inferior al managementului d. nici un rspuns corect

4. Organizarea procesual este parte component a: a. organizrii formale b. organizrii informale c. organizrii structurle

5.Teama de sresul datorat schimbrii reprezint: a. o for motrice b. o for de frnare c. o caracteristic a etapei dezgherii

TESTE DE AUTOEVALUARE

1. Organizarea unei conferine ntr-un hotel presupune din partea managerului, deinerea unor caliti, n primul rnd: a. conceptuale b. de diagnosticare c. tehnice d. analitice

20

2. n cazul serviciilor, deciziile manageriale conin un procent mai mare de risc. Aceasta se datoreaz faptului c: a. n procesul de consum, serviciul este nsoit de garanii b. serviciile manifest o pronunat omogenitate c. eventuala neconsumare a serviciului nu permite recuperarea cheltuielilor atrase pentru obinerea lui d. exist situaii n care se pot satisface nevoile de consum fr s se apeleze la unitile prestatoare de servicii e . ( c , d) f . ( a , b) g. (a, b, c) h. nici un rspuns corect

3.Sistemul de valori este un element al: a. nivelului de profunzime b. puterii unei firme c. culturii organizaionale d. organizaiilor axate pe clieni

4.Cauzele care genereaz suprasolicitarea fizic i intelectual a unui manager pot fi: a. folosirea delegrii de responsabiliti b. recurgerea la degrevarea propriei activiti de sarcinile minore c. utilizarea neraional a timpului de munc d. incorecta structurare a timpului de munc e. (a, b, c) f . ( a , b) g. (a, b, d) h. (c, d) i. nici un rspuns corect

5.Principalele obstacole n procesul de aplicare a principiilor managementului modern n turism sunt: a. infrastructura turistic b. structura organizatoric inflexibil c. structura organizatoric flexibil d. necesitatea adoptrii unor schimbri e . ( a , b, d) f. (a, b, c) g. nici un rspuns corect

21

CAPITOLUL II SISTEMUL DE MANAGEMENT AL UNITILOR COMERCIALE. EVALUAREA REZULTATELOR ACTIVITII NTREPRINDERILOR DE COMER I TURISM

Obiective: - cunoaterea sistemului de management al unitilor comerciale - evaluarea rezultatelor ce decurg din activitatea ntreprinderilor de comer i turism - cunoaterea i aplicarea indicatorilor specifici de eficien ai activitii de comer i turism - analiza eficienei economice i evaluarea posibilitilor de a decide corect pentru continuarea i dezvoltarea activitii de comer i turism

Rezumat: Valorificarea rezultatelor produciei, ca moment al activitii de desfacere i component a funciei comerciale, se realizeaz prin vnzarea produselor, serviciilor, prestaiilor. Prin valorificarea resurselor financiare, materiale i umane, o firm de servicii obine un profit, devine eficient. Aceast eficien are componente economice i sociale. Indicatorii specifici de eficien ai activitii de comer i turism demonstreaz implicarea profund a celor dou domenii n viaa socio - economic a populaiei. Ca raport ntre efectul util i efortul fcut pentru obinerea lui, eficiena economic st la baza lurii celor mai potrivite decizii pentru continuarea activitii, pentru dezvoltarea acesteia

Cuvinte cheie: comer, mixul de marketing, proces managerial

2.1. ACTIVITATEA DE VNZARE

Vnzarea poate avea loc pe baza unui contract economic ncheiat anticipat, pe baza unei comenzi ferme sau la cererea neprogramat. Att n comer ct i n turism, vnzarea se poate realiza direct sau prin intermediari i are o form complex , cuprinznd att servicii ct i produse, oferite de un singur vnztor - productor - prestator, unui singur consumator (client, turist). ntre vnztor i cumprtor pot avea loc, n prealabil, negocieri - tranzacionri n scris, telefonic, prin fax, prin ntlniri directe ntre parteneri sau mixt (combinnd modalitile menionate). Preschimbarea bunurilor i/sau serviciilor n bani, este denumit n variate moduri ca desfacere, distribuie, vnzare, marketing. Dincolo de delimitrile strict-conceptuale, se poate spune c vnzarea este o parte a desfacerii, iar distribuia desemneaz mai mult latura tehnic a valorificrii rezultatelor unui proces. n acelai timp, marketingul nseamn cu mult mai mult dect desfacerea, acesta devenind o prghie important n conducerea ntreprinderii i cuprinznd analize ale mediului i prefigurri ale ntregii activiti, n funcie de cererea consumatorilor i de mediul concurenial. n comer i turism sunt practicate att vnzrile directe, ct i cele prin intermediar, cu plata anticipat (parial sau total) sau pe loc i ntr-un caz i n cellalt, produsele pot fi vndute mpreun cu unele servicii suplimentare care le sporete atractivitatea. n cazul turismului, cel care creeaz produsul turistic" (turoperatorul) asigur i prestaiile componente pe baz de contract sau comenzi confirmate i l poate distribui direct sau prin intermediari (agenii vnztoare) solicitanilor. Activitatea de vnzare n comer ndeplinete, n general, funciile specifice sferei distribuiei. Dintre acestea, menionm urmtoarele: -funcii tranzacionale (cumprare, vnzare, asumarea riscurilor); -funcii logistice (sortare, depozitare, divizare, transporturi); -funcii facilitare (finanare, stabilirea claselor de calitate, cercetri de marketing);

22

Aceti intermediari (unitile comerciale) pot fi grupai astfel2: 1.Comercianii de gros: realizeaz legtura ntre productori i comercianii cu amnuntul, prin cumprarea unor cantiti mari i revnzarea acestora n cantiti mai mici. ntr-o msur mai mic revnzarea se poate face i ctre utilizatori instituionali sau consumatori finali. Grositii pot fi ntlnii n S.U.A., n urmtoarele ipostaze: - cei care ofer servicii complete - ca firme independente; - comerciantul denumit rak jobler": vinde ctre unitile cu amnuntul n regim de consignaie cu plata dup vnzare; - comerciantul denumit truck jobler": distribuie, contra numerar, produse de uz curent comercianilor cu amnuntul; - reprezentanii productorului: vnd pentru mai muli productori, care nu se concureaz, contra comision (piese auto, nclminte, bijuterii, calculatoare etc.); - agenii i brokerii: nu preiau titlul de proprietate asupra mrfurilor, vnd contra comision sau onorariu; 2. Comercianii cu amnuntul: vnd direct consumatorilor finali, prin intermediul magazinelor, uniti comerciale simple (standuri, chiocuri) sau uniti complexe (specializate, supermagazine, magazine universale etc.) Formele de vnzare utilizate sunt urmtoarele: - vnzarea direct (inclusiv livrarea la domiciliu); - vnzarea la distan (prin pot, prin telefon, videotext, internet, etc.) n funcie de mixul de marketing utilizat3 , comercianii cu amnuntul utilizeaz numeroase variante dintre care amintim: - magazinul de proximitate; - supermagazinul; - magazinul - depozit; - magazinul specializat; - magazinul universal; - magazinul discount" cu linie complet; 3.Comercianii integrai se extind n amonte sau n aval pe canalele de distribuie, sub urmtoarele forme (vnznd cu ridicata i cu amnuntul): ntreprinderile cu sucursale, marile magazine, magazinele populare, supermagazinele, hipermagazinele, marile suprafee comerciale specializate etc. 4.Tipuri de magazine: a) Pentru mrfuri alimentare: - magazinul general cu autoservire - supermagazinul; - magazinul general Alimentara"; - magazinul cu servirea la domiciliu; - uniti specializate: carne, pete; - uniti strict specializate: bombonerie, ape minerale, etc.; - uniti combinate: mezeluri, brnzeturi, carne i preparate din carne, lapte i produse lactate, legume - fructe, etc. b) Pentru mrfuri nealimentare: - strict specializate: blnuri, plrii; - specializate pe grupe de mrfuri: confecii, nclminte; - specializate pe complexe de nevoi: dotarea locuinelor, petrecerea timpului liber, uz personal (femei, brbai, copii); - combinate; - generale; - universale,

2.2. DISTRIBUIA

-

2

"traseul" pe care-l parcurg mrfurile pe pia pn ajung la consumatori; productorii, intermediarii i consumatorul alcatuiesc ceea ce n terminologia marketingului se numete "canal de distribuie."

Ristea A. L., Purcrea Th. Patriche, D. - coordonatori, Meseria de a fi comerciant, Editura didactic i Pedagogic,

Bucureti, 1995;

3

Bearden O. W. , Ingram N. Th. , LaForge W. R., Marketing Principles & Perspectives, Richard D. Irwin, Inc. , 1995,

23

-ansamblul operaiunilor (vnzare, cumprare, consignaie, concesiune, etc.) care marcheaz trecerea succesiv a informaiilor de la un agent de pia la altul pn la intrarea definitiv n sfera consumului; el include lanul proceselor operative la care sunt supuse mrfurile n traseul lor spre consumator (distribuia fizic sau logistic.) - aparatul tehnic (reea de uniti, dotri, personal, etc.) care realizeaz aceste procese i operaiuni. Distribuia se refer deci la circuitul fizic i cel economic al mrfurilor, la sistemul de relaii care intervin ntre agenii de pia, la activitile unei mase largi i eterogene de uniti aparinnd mai multor profile economice.

Rolul economic i social al distribuiei - prin intermediul distribuiei se finalizeaz activitatea economic a ntreprinderilor, se ncheie ciclul economic al produselor: agentul economic producator (comerciantul) redobndete n forma bneasc resursele investite n producie (comercializare) mpreun cu un profit pentru activitatea desfaurat, iar consumatorul intr n posesia bunurilor necesare. Distribuia realizeaz legtura ntre producie i consum, importana ei putndu-se analiza pe dou planuri: - spaial, distribuia pune n contact centrele de producie cu cele de consum, conecteaz la circuitul economic naional i internaional diferitele zone cu profilul lor specific n ceea ce privete producia i consumul. - temporal, distribuia apare ca un regulator ntre producie i consum, amortiznd efectele nesincronizrii lor. Distribuia are un rol activ n informarea productorului i consumatorului, sporind ansele vnzrii produciei i satisfacerii cerinelor de consum. Rolul distribuiei este ntr-o continu cretere : - asigur distribuia de produse i servicii n continua cretere i diversificare; - trebuie s rspund exigenelor tot mai ridicate ale consumatorului; deci, trebuie s-i perfecioneze formele i metodele de realizare . Problematica distribuiei ca i variabil a mixului de marketing, vizeaz dou domenii eseniale: - stabilirea i funcionarea canalelor de distribuie, a formelor de distribuie, de circulaie economic a informaiilor; - distribuia fizic a informaiilor, respectiv a proceselor operative prin care informaiile trec succesiv pentru a ajunge la consumator

Canalul de distribuie este constituit din mai multe organizaii independente (verigi intermediare, intermediari) implicate n procesul de livrare a unui produs sau servicii, asigurnd astfel trecerea produsului de la locul de producere, la locul de consum.

Funciile canalului de distribuie: - asigur legtura ntre producie i consum - asigur trecerea proprietii de la producator la consumator Membrii canalului de distribuie ndeplinesc urmatoarele funcii-cheie: -informarea -promovarea -contactarea -corelarea -negocierea -distribuia fizic -finanarea -asumarea riscului

Dimensiunile canalului de distribuie: -lungimea canalului = numrul de verigi intermediare prin care trec mrfurile de la producator la consumator( canal de marketing direct; canal de marketing indirect-scurt sau lung) vezi fig.1. -limea canalului = numrul unitilor prin care se asigur distribuirea unui produs n cadrul fiecrei faze a canalului de distribuie. La bunurile de consum , canalul de distribuie are o lime incomparabil mai mare dect n cazul bunurilor cu utilizare productiv ; dimensiunea nu este aceeai de-a lungul canalului, ci

24

mai mare n partea inferioar, difuzarea produselor la consumator efectundu-se prin mii de puncte de vnzare. -adncimea canalului=msura apropierii distribuitorului de punctele efective de consum. La bunurile de larg consum canalul de distribuie este mult mai adnc , acestea fiind aduse foarte aproape de locurile efective de consum.

Organizarea i comportamentul canalelor de distribuie : Existena unor neinelegeri asupra obiectivelor i rolurilor participanilor din cadrul canalului de ditribuie = conflicte n interiorul canalului( conflicte orizontale, conflicte verticale) Conflict orizontal = conflict ntre firmele situate la acelai nivel n cadrul canalului Conflict vertical = conflicte ntre diferitele niveluri ale aceluiai canal (putere sporit de negociere pentru marii angrositi) a) Canal de distribuie convenional = unul sau mai muli productori, angrositi i detailiti fiecare reprezentnd o afacere separat i urmrind maximizarea propriului profit chiar i n detrimentul ntregului sistem. b) Sistem de marketing vertical (SMV) = productori, angrositi, detailiti care acioneaz n cadrul unui sistem unificat: -SMV corporativ = e xistena unui proprietar pe diferite nivele ale canalului (productorii de bere care desfac produsul n localuri proprii) -SMV contractual = verigi diferite ale canalului de distribuie sunt legate ntre ele prin contracte care le permit obinerea de performane i economii mai mari dect dac ar aciona pe cont propriu (contractul de franchis) -SMV administrat = conducerea este asumat de unul sau un numr restrns de membrii ai canalului (firme cu brand-name) c) Sistem de marketing orizontal=dou sau mai multe firme situate pe un anumit nivel al canalului i unesc forele (capital, faciliti de producie, resurse de marketing) pentru a valorifica o nou oportunitate oferit de pia ex: Nestle & Coca-Cola au nfiinat o societate mixt pentru a vinde cafea i ceaiuri gata preparate d) sistem de marketing hibrid =opiunea unei firme de a folosi dou sau mai multe canale de marketing pentru a livra mrfurile ctre unul sau mai multe segmente de piat vezi fig.2. Tipologia intermediarilor: Gruparea i clasificarea intermediarilor se face dup mai multe criterii : -natura fluxurilor care alctuiesc activitatea n cadrul unui canal de distribuie. Unii intermediari (firmele de gros sau de detail) au n obiectul de activitate toate fluxurile , ali intermediari se limiteaz la 2-3 fluxuri sau se specializeaz pe unul singur. -locul ocupat n lungimea canalului de distribuie . Dup cum opereraz n apropierea intrrii sau ieirii canalului de distribuie intermediarii ndeplinesc funcii diferite . -gradul de independen . Intermediarii pot lucra n numele i pe cont propriu sau n contul altuia, pot dobndi sau nu proprietatea pentru marfa care formez obiectul tranzaciei, pot avea sau nu latitudinea de a stabili preuri, forme de vnzare , condiii de livrare ,etc. Distribuia fizic = planificarea, implementarea i controlul fluxului fizic de materiale, produse finite ,informaii ntre punctul de origine i punctul de consum n scopul satisfacerii nevoilor clientului i obinerii unui profit corespunzator . Logistica analizeaz nu numai fluxul parcurs de o marf de la productor la consumator, ci i fluxul produselor i al materialelor de la furnizori la productori . Rolul logisticii = coordonarea activitii furnizorilor, a agenilor de aprovizionare, a operatorilor de pia , a membrilor canalului de distribuie i a clienilor . Creterea importanei acordate logisticii a fost determinat de : - necesitatea de a ctiga i pstra ct mai muli clieni=servicii mai bune i preuri reduse prin intermediul unui sistem mbuntait de distribuie fizic - necesitatea reducerii costurilor=coordonarea nivelului stocurilor, a modalitilor de transport,etc - creterea exponenial a varietii produselor Obiectivul major al sistemului logistic=asigurarea nivelului planificat de servicii la cel mai redus cost Funciile primare ale logisticii includ : - nregistrarea comenzilor; - depozitarea;

25

- gestionarea stocurilor; - activitatea de transport; - manipularea fizic; - fluxurile informaionale. Depozitarea implic luarea unor decizii referitoare la amplasarea, proiectarea i alegerea spaiilor de depozitare. Stocarea produselor: a doua component ca i pondere n totalul costurilor; gestiunea eficient a stocurilor =economii de fonduri. Obiectivul urmrit de aceast activitate are n vedere asigurarea unei aprovizionri continue , adaptat specificului cererii i cu costuri ct mai mici fapt ce implic decizii referitoare la : mrimea unei comenzi, frecvena i momentul lansrii comenzilor, mrimea stocului de siguran pentru evitarea rupturilor de stoc. n general minimizarea costului total se face pe baza unei foarte atente analize a costurilor de stocare propriu-zise, a costurilor de lansare a comenzilor i a celor generate de ruptura de stoc. Transportul = cea mai important component a mixului logistic, deinnd aproape dou treimi din costurile aferente tuturor activitilor logistice. Printre cele mai importante domenii decizionale privind transportul produselor se pot meniona: - alegerea modalitii de transport; - alegerea rutelor de transport; - programarea operativ a vehiculelor pentru transportul produselor. Selectarea celei mai potrivite modaliti de transport presupune la rndul su analiza unor factori ca :- disponibilitatea mijloacelor de transport n locurile dorite; - costul transportului; - durata acestuia; - sigurana n respectarea termenelor; - gradul de adaptabilitate la particularitile produsului; - capacitatea de a menine calitatea i integritatea produsului. Manipularea fizic a produselor are ca i obiective prioritare minimizarea costurilor de manipulare i utilizarea la maxim a spaiilor de depozitare . Deciziile n acest domeniu vizeaz: -stabilirea celei mai bune mrimi a lotului supus unei manipulri (folosirea paletizrii i containerizrii) - alocarea spaiilor pentru depozitarea i manipularea produselor - alegerea echipamentelor de manipulare manual, parial mecanizat sau total mecanizat . Fluxurile informaionale = component esential la creterea eficienei circuitului produselor. Sistemul informaional logistic faciliteaz luarea deciziilor prin : - transformarea datelor ntr-o form util i accesibil; - transferarea datelor n reea acolo unde ele sunt necesare; - stocarea datelor pn n momentul n care ele sunt utilizate. Proiectarea sistemelor informaionale logistice se poate face pe trei nivele : - un nivel de baz pentru prelucrarea datelor care nu presupune o analiz prea sofisticat; - un nivel n care modelele statistico-matematice devin parte integrant a sistemului; - un nivel la care analiza datelor , luarea deciziilor i declanarea aciunilor se realizeaz cu ajutorul sistemului. Pentru corelarea activitilor sistemului logistic se au n vedere trei planuri distincte : - gsirea celei mai bune formule organizatorice pentru integrarea i coordonarea activitilor logistice din interiorul unitii economice; - integrarea eficient a funciei logistice alturi de celelalte funcii ale unitii economice; - realizarea unei conduceri la nivel interorganizaional printr-o cooperare adecvat n interiorul canalului de distribuie.

Pentru optimizarea separat a fazelor procesului de distribuie fizic se pot utilza: programarea matematic, teoria gestiunii stocurilor, teoria firelor de ateptare, etc Pentru optimizarea la nivelul ntregului sistem logistic se pot folosi metode ca: simularea, tehnicile Forrester , analiza numeric. Identificarea variantelor strategiei de distribuie se face pornind de la mai multe criterii: - dimensiunile canalului: distribuia direct, distribuia prin canale scurte, distribuia prin canale lungi cu doua sau mai multe verigi intermediare

26

- amploarea distribuiei are n vedere limea canalului de distribuie i poate viza : distibuia extensiv prin cele mai diverse tipuri de intermediari, distribuia selectiv prin numr redus de intermediari specializai pe difuzarea anumitor produse, distribuia exclusiv printr-un singur intermediar cu drept de exclusivitate - gradul de participare al firmei n activitatea canalului de distribuie: prin aparatul propriu de distribuie, exclusiv prin intermediari, prin aparatul propriu i prin intermediari - gradul de control asupra distribuiei: control total, control inexistent. Variantele intermediare control sczut, mediu i ridicat se diferentiaz prin intensitatea controlului exercitat i prin natura elementelor care formeaz obiectul controlului (condiii de comercializare, volumul vnzrilor, volumul stocurilor etc): - gradul de flexibilitate : flexibilitate ridicat, medie , sczut; - logistica mrfurilor vizeaz orientarea nteprinderii n privina modului de condiionare i livrare a produselor (n vrac, preambalate, paletizate, etc) , a sistemului de aprovizionare (ritmicitate, condiii de livrare, modaliti de recepie), a formelor de transport (cu mijloace proprii , nchiriate etc) Operaionalizarea strategiei n activitatea practic presupune posibilitatea introducerii unor modificri i adaptri. n cazul n care ntreprinderea se orienteaz asupra intermediarilor stimulandu-i sub diverse forme ( rabaturi, credite, exclusiviti etc) mpingnd produsul ctre consumator = push strategy. n cazul n care nteprinderea se orienteaz spre consumator, ncercnd s-i sporeasc interesul printr-o gam larg de instrumente promoionale , distribuitorii vor fi determinai s absoarb produsele n reeaua lor i s le comercializeze n cantiti ct mai mari = pull strategy.

2.3. TRSTURILE I TIPOLOGIA PROCESELOR MANAGERIALE N COMERUL MODERN

Evoluia managementului este marcat de orientarea ctre o educaie de management, n contexul noilor tendine n evoluia societii. Factorii care determin aceast orientare sunt: cerinele din ce n ce mai complexe crora trebuie s le fac fa toi conductorii existeni i cei n curs de formare; schimbrile structurale i demografice n fora de munc; influena tot mai puternic a forei de munc; conveniile i obligaiile ce decurg din aderarea la Uniunea European. Dei principiile, metodele i tehnicile de conducere a comerului n ansamblul su i la nivel macroeconomic sunt, n esen, similare cu cele ale conducerii tuturor ramurilor i ntreprinderilor, datorit faptului c activitatea comercial este o etap intermediar ntre producie i consum, coninutul managementului ntreprinderilor comerciale prezint urmtoarele caracteristici: caracterul sistemic al conduceriiacest caracter este determinat de faptul c adoptarea deciziilor pentru rezolvarea problemelor manageriale trebuie realizat pe dou planuri profund ntreptrunse: interorganizaie, adic ntre sistemele ntreprinderii comerciale, respectiv ntre activitile i compartimentele ei; ntre ntreprinderea comercial i mediul ei de existen i aciune. caracterul tiinific al conduceriiacest caracter este dat de formalizarea ntr-un cadru tiinific a ntregului proces managerial, care ncepe cu studiul problemelor. n acest cadru se impune cu necesitate folosirea de metode i mijloace noi, altele dect formele clasice de conducere bazate pe intuiie i empirism. caracterul interdisciplinar al conduceriiacest caracter este determinat de faptul c domeniul tiinei i practicii manageriale n comer a reprezentat i continu s reprezinte terenul de absorbie i integrare a noi i noi elemente din alte tiine, adaptate i utilizate potrivit nevoilor specifice ale ntreprinderii comerciale. accentuarea caracterului finalist al aciunilor managerialeeste determinat de faptul c toate demersurile manageriale dintr-o ntreprindere comercial trebuie s aib, logic, o finalitate. Determinarea finalist a aciunilor manageriale are patru aspecte: nomologic: privete condiiile reciproce dintre activitile ntreprinderii comerciale; psihologic: privete gama larg de aspiraii individuale ale personalului ntreprinderii comerciale; sociologic: privete relaia aspiraiilor psihologice cu obiectivele ntreprinderii comerciale; axiologic: privete ordinea de importan a obiectivelor ntreprinderii comerciale.

27

caracterul previzional al conduceriiacest caracter este determinat de faptul c, n evoluia oricrei ntreprinderi comerciale, rolul determinant l are strategia dezvoltrii, prin care se definesc direciile evoluiei viitoare. utilizarea modelelor de ctre conducereaceast caracteristic este determinat de faptul c, n multe situaii, ntreprinderea comercial va trebui s-i fundamenteze decizia nu n raport cu realitatea complex a pieei, ci n raport cu o reprezentare simplificat a acesteia, cu un model. Constituirea unui model poate fi un proces costisitor, dar beneficiile aduse managementului vor acoperi costurile sau vor minimiza pierderile. utilizarea computerului n activitatea de conducereeste determinat de faptul c dinamismul mediului ambiant, competitivitatea crescnd, necesitatea unei eficiene economice ct mai ridicate reclam un comportament creativ, receptiv la inovaii. n acest context, utilizarea computerului devine decisiv n cazul managementului ntreprinderii comerciale. Zona n care utilizarea computerului este benefic este legat de decontri bancare, de contracte i comenzi, precum i de elaborarea i verificarea metodelor. caracterul profesionist al conduceriieste determinat de complexitatea i dinamismul vieii economico-sociale, care a generat i n activitatea comercial tendina trecerii de la conducerea empiric la cea tiinific i cristalizarea profesiunii de manager bazat pe cunotine, metode, tehnici, aptitudini i comportament specific acestei noi profesiuni. Complexitatea i dinamismul mediului n care ntreprinderea comercial i desfoar activitatea, confer procesului managerial urmtoarele trsturi definitorii: stabilitatea este rezultatul consacrrii unor metode, tehnici i modaliti de lucru utilizate n operaionalizarea procesului de management; dinamismul este determinat de mobilitatea, schimbarea, potenial posibil n orice moment, a procesului managerial datorit modificrii problemelor de rezolvat; continuitatea este determinat de nsi continuitatea procesului de comercializare i/sau producie; consecvena este determinat de necesitatea respectrii coninutului metodologic al procesului managerial; repetabilitatea este determinat att de continuitatea procesului de management, ct i de caracterul ciclic al relaiei cauz efect. n funcie de condiiile concrete n care se desfoar i de posibilitile fiecrei ntreprinderi comerciale n parte, procesul managerial poate fi: proces managerial de tip linear se bazeaz pe respectarea riguroas a celor patru etape ale coninutului su metodologic (scop, situaie, problem, decizie) i se folosete atunci cnd ntreprinderea comercial are posibiliti certe pentru realizarea integral a acestor etape; proces managerial de tip corecional este utilizat de ntreprinderea comercial n cazurile de incertitudine i const n introducerea de corecturi la fiecare etap a coninutului metodologic; proces managerial de tip situaional este utilizat de ntreprinderea comercial atunci cnd scopul nu poate fi conturat din lips de timp sau din cauza ineficienei informaionale; proces managerial de tip informaional este utilizat de ntreprinderea comercial atunci cnd, din cauza insuficienei informaionale, decizia este luat numai n raport cu scopul propus (complet i temeinic fundamentat); Fiind determinate de existena unor restricii (ineficien informaional, timp scurt, incertitudine etc.), tipurile corecional, situaional i investigaional reprezint forme particulare de proiectare a procesului managerial. Ele sunt recomandate ntreprinderilor comerciale numai atunci cnd se confrunt cu asemenea restricii i numai pe un orizont de timp ct mai scurt.

2.4. FUNCIILE PROCESULUI MANAGERIAL

i n cazul ntreprinderii comerciale, realizarea procesului managerial presupune identificarea unor aciuni specifice, grupate n cteva funcii definitorii. Delimitarea acestor funcii i numrul lor reprezint nc subiecte de controvers, realitate confirmat de opiniile unor autori de notorietate (tabelul 2.1). n ara noastr s-a ajuns la un consens cvasiunanim al specialitilor privind coninutul funcional al procesului managerial. n consecin, se consider ca fiind funcii ale managementului: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, control-evaluarea.

28

Diferite concepii privind funciile managementului

Tabelul 2.1 H.Fayol (Frana) L.Kazmier (Australia) Carlson (Suedia) Ross Weber (SUA) Romnia -previziune -planificare -previziune -formularea planurilor i -previziune -organizare -organizare -organizare exercitarea controalelor -organizare -coordonare -dirijare -ndrumare i -structurarea sarcinilor i -coordonare -comand -control. comand adoptarea deciziilor -antrenare -control. -coordonare -comunicarea informaiilor -control- -control. critice evaluare. -alocarea resurselor -soluionarea conflictelor -dirijarea schimbrilor.

a) funcia de previziune constituie cea mai important funcie a managementului modern. Prin exercitarea sa se anticipeaz evoluia condiiilor n care se afl sistemul economico-social condus (ntreprinderea comercial), precum i starea, comportarea i funcionarea acestuia. A previziona demersul managerial al unei ntreprinderi comerciale presupune a estima procesele i fenomenele viitoare, efectele pozitive i negative pe care le poate induce asupra sistemului condus, precum i diferitele strategii i scenarii de aciune pentru minimizarea riscurilor i maximizarea gradului de ndeplinire a obiectivelor urmrite. Funcia de previziune se concretizeaz n prognoze, planuri i programe. Prognoza reprezint evaluarea efectuat pe baz tiinific a evoluiei componentelor cantitative i calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioad determinat; Planificarea reprezint stabilirea i fundamentarea, pe baza prognozelor efectuate, a obiectivelor i modalitilor de realizare a acestora, precum i a planului stabilit (anual, trimestrial etc.), n vederea asigurrii premiselor indispensabile atingerii obiectivelor fixate. Planurile au un caracter obligatoriu. Programarea presupune defalcarea obiectivelor actualizate ale ntreprinderii comerciale n timp (decad, sptmn, zi, schimb etc.) i n spaiu (secii, raioane, ateliere etc.), precum i coordonarea activitilor ce concur la executarea programelor stabilite. Programele au, deasemenea, un caracter obligatoriu. Previziunea rspunde la ntrebrile "ce trebuie i ce se poate realiza n cadrul ntreprinderii comerciale?"; b) funcia de organizare desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor (micri, sarcini, atribuii etc.), precum i guparea lor pe posturi, funciuni, compartimente i atribuirea lor personalului ntreprinderii comerciale, corespunztor unor criterii economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate. Funcia de organizare rspunde la ntrebarea "cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor ntreprinderii comerciale?"; c) funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului ntreprinderii comerciale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilit anterior. Suportul practic al coordonrii l constituie comunicarea dintre manageri i subordonai; d) funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul ntreprinderii comerciale s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, prin luarea n considerare a factorilor ce i motiveaz. Suportul practic al antrenrii l costituie motivarea; e) funcia de control-evaluare const n ansamblul proceselor de munc prin care perfor