management in comert, turism si servicii - curs

109
1 Universitatea „Lucian Blaga” din Sibiu Facultatea de Stiinte Economice EXAMEN DE LICENŢĂ - sesiunea iulie 2012 - SPECIALIZAREA ECONOMIA COMERTULUI, TURISMULUI SI SERVICIILOR TEMATICĂ, BIBLIOGRAFIE, SUPORT CURS MANAGEMENT IN COMERT, TURISM SI SERVICII MANAGEMENT ÎN COMERŢ, TURISM ŞI SERVICII VIRGIL NICULA Sibiu, 2012 UNIVERSITATEA "LUCIAN BLAGA" DIN SIBIU

Upload: anda-adriana

Post on 03-Jan-2016

324 views

Category:

Documents


7 download

TRANSCRIPT

Page 1: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

1

Universitatea „Lucian Blaga” din Sibiu Facultatea de Stiinte Economice

EXAMEN DE LICEN ŢĂ

- sesiunea iulie 2012 -

SPECIALIZAREA ECONOMIA COMERTULUI, TURISMULUI SI SERVICIILOR

TEMATIC Ă, BIBLIOGRAFIE, SUPORT CURS

MANAGEMENT IN COMERT, TURISM SI SERVICII

MANAGEMENT ÎN COMERŢ,

TURISM ŞI SERVICII

VIRGIL NICULA

Sibiu, 2012

UNIVERSITATEA "LUCIAN BLAGA" DIN SIBIU

Page 2: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

2

CUPRINS

Capitolul I. Managementul activităţii de turism 4

1.1. Managementul, artă şi ştiinţă 4 1.1.1.Fundamentele teoretice ale managementului organizaţiilor 4 1.1.2.Principiile managementului şi sistemul de management 6 1.1.3. Funcţiile managemetului şi atributele conducerii 8

8 1.2. Managerul de hotel 12

1.2.1. Cine este managerul într-o organizaţie hotelieră ? 12 1.2.2. Trăsături, calităţi, responsabiliăţi şi activităţi manageriale 13 1.2.3. Stilurui de conducere 15 1.2.4. Putere, influenţă, autoritate 15 1.2.5. Conducerea echipei 17 1.2.6. Competenţa managerială 17 1.2.7. Reguli de comportament ale managerului în raport cu subordonaţii 21

Întrebări recapitulative 22 Teste de evaluare 22 Teste de autoevaluare 22 Capitolul II. Sistemul de management al unităţilor comerciale. Evaluarea rezultatelor activităţii întreprinderilor de comerţ şi turism

24

2.1. Activitatea de vânzare 24 2.2 Distribuţia 25 2.3. Trăsăturile şi tipologia proceselor manageriale în comerţul modern 29 2.4. Funcţiile procesului managerial 31 2.5. Componntele sistemului managerial 33 2.6. Principiile generale ale managementului comercial 34 2.7. Organizarea activităţii întreprinderilor comerciale 35 2.8. Proiectarea structurii organizatorice a întreprinderilor comerciale 40 2.9. Modalităţi de reprezentarea structurii organizatorice a întreprinderilor comerciale 42 2.10. Veniturile întreprinderilor de comerţ şi turism 44 2.11. Cheltuielile întreprinderilor de comerţ şi turism 46

Întrebări recapitulative 47 Teste de evaluare 47 Teste de autoevaluare 48 Capitolul 3. Lanţurile hoteliere. Contractul de management hotelier. Contractul de franciză hotelieră

49

3.1. Lanţurile hoteliere 49 3.2. Montajul financiar-juridic şi contractual al grupurilor de societăţi 57 3.3. Contractul de management hotelier 60 3.4.Contractul de franciză hotelieră 63

Întrebări recapitulative 68 Teste de evaluare 69 Teste de autoevaluare 69 Capitolul 4. Tour-operatorii pe piaţa turistică. 70

4.1. Consideraţii generale 70 4.2. Funcţiile şi riscurile tour-operatorului 71 4.3. Categoriile de touroperatori 74 4.4. Strategii pentru vânzarea călătoriilor turistice 74 4.5. Firme touroperatoare în turismul mondial 75

4.5.1. Touroperatorii din Marea Britanie 76 4.5.2. Touroperatorii din Germania 77 4.5.3. Touroperatorii din Franţa 84 4.5.4. Touroperatorii din Olanda, Elveţia, Ţările Scandinave 86 4.5.5. Touroperatorii nord-americani 87 4.5.6. Touroperatorii din Japonia 88

Page 3: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

3

4.5.7. Alţi touroperatori 88 4.6. Touroperatorii din România 88

Întrebări recapitulative 94 Teste de evaluare 95 Teste de autoevaluare 96 Capitolul 5. Misiunea, obiectivele şi strategiile firmei. Previziunea şi planificarea activităţilor turistice

97

5.1. Misiunea si obiectivele firmei 97 5.2. Strategiile firmei 98

5.2.1. Strategii organizaţionale 98 5.2.1.1.Strategia de creştere 98 5.2.1.2.Strategia stabilităţii 100 5.2.1.3. Strategia de descreştere 100 5.2.1.4. Strategia mixtă 100

5.2.2. Strategiile concurenţiale la nivel de afaceri 100 5.2.2.1. Strategiile ofensive 100

5.2.2.2.Strategiile defensive 101 5.3. Strategiile funcţionale 101 5.4. Implementarea strategiei 101

5.4.1. Ce reprezintă previziunea şi planificarea? 102 5.5. Procesul de planificare 103 5.6. Pregătirea planurilor sau a programelor de măsuri 104 5.7. Sistemul decizional 104 5.8. Procesul de elaborare a deciziilor 105 5.9. Procesul de luare a deciziilor 114 5.10. Clasificarea deciziilor 120 5.11. Instrumente în sprijinul procesului decizional 121 5.12. Monitorizarea şi controlul planificării 122 5.13. Conţinutul activităţilor de planificare 123 5.14. Managementul schimbării 124

Întrebări recapitulative 125 Teste de evaluare 125 Teste de autoevaluare 126 Bibliografie 126

Page 4: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

4

Capitolul I

MANAGEMENTUL ACTIVIT ĂŢII DE TURISM

Obiective

- Cunoaşterea şi însuşirea noţiunilor specifice organizării formale şi informale în cadrul firmei de turism

- .cunoaşterea funcţiilor managementului şi a atributelor conducerii - cunoaşterea trăsăturilor, calităţilor, responsabilităţilor şi a activităţilor manageriale în cadrul firmei

de turism Rezumat

Pornind de la fundamentele teoretice ale managementului organizaţiilor şi de la principiile managementului, în acest capitol este prezentat sistemul organizatoric al firmei, organizarea formală şi informală, precum şi managementul schimbării. Principalele trăsături, calităţi, responsabiliăţi şi activităţi manageriale, precum şi stilurile de conducere sunt analizate pe exemplul managerului unei firme de turism. Cuvinte cheie: Organizare formală, organizare informală, managementul schimbării

1.1. MANAGEMENTUL, ART Ă ŞI ŞTIIN ŢĂ

1.1.1.Fundamentele teoretice ale managementului organizaţiilor Etimologic, cuvântul „management” îşi are rădăcina în latinescul „manus” care înseamnă „ strunirea cailor care trag o căruţă prin intermediul hăţurilor ”; preluat înengleză din italianul „managiare”, cuvântul s-a transformat în verbul „to manage” cu semnificaţia de „a pregăti, a administra, a rezolva, a duce la bun sfârşit, a manevra etc.”, substantivându-se în „management”, termen devenit universal. Ce este managementul? F. W. Taylor spunea că este „arta de a şti precis ce trebuie făcut, cât mai bine şi mai ieftin”. H. Fayol înţelegea prin management ştiinţa de a conduce prin atributele de „a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla”. P. F. Drucker afirmă că „necesităţile marilor întreprinderi trebuie satisfăcute de oameni obişnuiţi, capabili de performanţe neobişnuite”. Definiţia curentă astăzi mai ales în SUA este „to have things done through others” o definiţie care presupune, printr-o exprimare concisă stabilirea obiectivelor, coordonarea activităţii pentru a obţine profit printr-o comunicare adecvată de oameni formaţi şi motivaţi. Noţiunea de management are o tripl ă semnificaţie si anume:

a) Aceea de proces, activitate având în componenţă funcţiile sau atributele conducerii, respectiv previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea şi controlul-evaluarea;

b) Aceea de ştiinţă; c) Aceea de totalitate a persoanelor şi organelor care conduc o organizaţie (întreprindere, firmă).

Pentru că face parte din cultura profesională a managerului de hotel, ne vom opri puţin asupra istoricului managementului. În evoluţia gândirii şi practicilor manageriale, secolul XIX a fost cel care a pus bazele cristalizării acestora ca ştiinţă. Astfel „şcoala clasică” a managementului a fost reprezentată de:

� Henry Fayol (1841-1925), inginer minier francez, cel care a propus o analiză teoretică a activităţilor manageriale, analiză care a realizat unei jumătăţi de secol de discuţii critice şi întemeietorul teoriei celor 5 funcţii ale managementului, respectiv: • prevederea şi planificarea („examinarea viitorului şi întocmirea planului de acţiune”), • organizarea („crearea structurii materiale şi umane a întreprinderii”), • coordonarea („corelarea, unificarea şi amortizarea tuturor activităţilor” ), • controlul (supravegherea activităţilor pentru a asigura desfăşurarea lor în conformatate cu

regulile stabilite şi ordinile transmise); � Frederick Winslow Taylor (1856-1917), fonadatorul „managementului ştiinţific”, cel care

spunea că „obiectul principal al managementului trebuie să fie asigurarea maximei

Page 5: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

5

prosperităţi pentru patroni şi de o potrivă a maximei prosperităţi pentru salariat” şi care a propus patru „mari principii fundamentale ale managementului”: • Dezvoltarea unei ştiinţe reale a muncii, • selecţia ştiinţifică şi perfecţionarea progresivă a muncitorului, • armonizarea ştiinţei muncii cu forţa de muncă atent selecţionată şi perfecţionată, • cooperarea constantă dintre conducere şi muncitori;

� Max Weber (1864-1920), profesor berlinez a cărui principală contribuţie la studiul organizaţiilor a fost teoria relaţiilor de autoritate, făcând disticţia dintre putere, adică îndeplinirea ordinelor în mod voluntar de către cei care le primesc, socotindu-le legitime. Weber clasifica organizaţiile în funcţie de felul în care autoritatea era recunoscută, în organizaţii de tip „carismatic”, „tradiţional” (ereditar) şi „raţional-legal” (birocratic).

Şcoala relaţiilor umane a avut ca principali reprezentanţi pe:

� Douglas McGregor (1906-1964), specialist în psihologie socială şi întemeietorul „teoriei X” şi a „teoriei Y” privind motivaţia umană în direcţionarea şi controlul managerial al întreprinderilor şi a membrilor ei;

� Rensis Likert (1903-1981), specialist american în psihologie socială, cel care a înfiinţat în 1946 Institutul de Cercetare Socială din cadrul Universităţii Michigan. După Likert, managementul este un proces relativ; pentru a fi eficienţi şi pentru a comunica, liderii trebuie să-şi adapteze permanent conduita şi să ţină cont de cei pe care îi conduc, neexistând reguli specifice care să funcţioneze bine în toate situaţiile, ci numai principii generale care trebuie interpretate în funcţie de aşteptările, valoarea şi pregătirea celor cu care managerul intră în contact, sensibilitatea faţă de aceste aşteptări şi valori fiind o calitate esenţială liderilor;

� Frederick Hertzberg, a cărui teorie motivaţională se bazează pe două categorii de factori: igienici şi motivatori; în opinia lui, satisfacţia în muncă se datorează factorului motivator, iar insatisfacţia factorului igienic; teoria motivaţională a lui Hertzberg a determinat introducerea conceptului de „timp flexibil” şi a „automatului pentru gustări”, ca elemente concrete de creştere a profitabilităţii întreprinderii;

� Abraham Maslow, întemeietorul ierarhiei nevoilor umane, cunoscută sub numele de „scara lui Maslow”, cel care spunea: „o dată ce nevoile fiziologice (hrană, locuinţă, securitate personală) au fost satisfăcute, nevoile de tip superior (amiciţie, ştiinţă, autorizare) vor întregi potenţialul uman şi personalitatea individului”;

� Fred E. Fiedler, profesor de psihologie şi management la Universitatea din Washington, care s-a axat pe comportamentul liderului, identificând două stiluri principale de conducere şi anume: • Liderul preocupat de relaţii, cel care îi încurajează pe subordonaţi să participe activ la

viaţa organizaţiei şi să îşi exprime ideile; • Liderul preocupat de sarcină, interesat să îndeplinească cu succes orice obiectiv care i-a

fost încredinţat. � Henry Mintzberg, profesor de management la Universitatea McGill din Montreal, cel care a

afirmat că rolul managementului este determinat pentru bunul mers al organizaţiei; teoria lui a dus de la trecerea personalului pentru a realiza sarcini, la formarea şi detvoltarea acestuia în vederea exercitării anumitor roluri.

Şcoala contemporană de management este reprezentată mai ales prin:

� Herbert A. Simon, ilustr sociolog şi politolog american, deţinător al premiului NOBEL pentru economie (1978); pentru Simon „managementul” este echivalent cu elaborarea deciziilor iar atenţia sa vizează mai ales modul în care deciziile sunt elaborate şi pot fi fundamentate pentru o mai mare eficacitate;

� Victor H. Vroom, cercetător, profesor şi consultant în domeniul analizei psihologice şi a comportamentului organizaţiilor;

� Alfred D. Chandler, profesor de istorie a afacerilor la Graduate School of Business Administration din cadrul Universităţii Harvard, care afirmă în studiile sale, că structura unei organizaţii rezultă din strategia adoptată, strategia fiind determinată de ţelurile fundamentale ale organizaţiei şi a obiectivelor pe termen lung, împreună cu direcţiile de acţiune adoptate şi cu resursele alocate în vederea realizării lor; aşadar structura este organizarea pusă la punct pentru a administra activităţile declanşate de strategia adoptată;

Page 6: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

6

� Thomas J. Peters şi Robert H. Waterman, patroni ai organizaţiei McKinsey, o reputată firmă de consultanţă managerială; lor li se datorează cele opt caracteristici pentru companiile americane, care s-au dovedit a sta la baza unor excelente performanţe: 1. înclinaţia spre acţiune; 2. apropierea de client; 3. autonomia şi spiritul întreprinzător; 4. productivatatea obţinută prin intermediul oamenilor; 5. braţul de treabă, mintea de calitate; 6. fidelitatea faţă de domeniu; 7. forma simplă, nivelul de conducere redus; 8. atribute simultan rigide şi suple;

� William Ouchi, american de origine japoneză, profesor la Şcoala de Management din cadrul Universităţii din Los Angeles, iniţiatorul „teoriei Z”, adică a adoptării modelului japonez în vest; această teorie construieşte pe temelia „teoriei Y” a lui Mc Gregor, un management bazat pe anjajări pe termen lung, investind în perfecţionarea angajaţilor şi politica de promovare lentă în cadrul aceleiaşi întreprinderi.

1.1.2. Principiile managementului şi sistemul de management Rolul managementului este acela de a armoniza interesele membrilor unei organizaţii cu cele, deseori diferite, ale proprietăţilor respectivei organizaţii. Colaboratorul, lucrătorul îşi doreşte să muncească într-un climat plăcut cu o retribuţie satisfăcătoare; proprietarul îşi doreşte prosperitatea organizaţiei şi un profit cât mai mare; între membrii organizaţiei şi patron se află managerul. Iată de ce, directorul hotelului Garden Terme din Montegrotto, domnul Gottardo, pe care l-a cunoscut personal, ni se prezintă „oftând”: „Din păcate, sunt proprietarul şi directorul acestui hotel”. Activitatea pe care trebuie să o efectueze managerul este extrem de complexă şi trebuie să ţină cont de următoarele principii:

1. Principiul asigurării concordanţei dintre parametrii sistemului de management al formei şi caracteristicile esenţiale ale acesteia şi ale mediului ambiant; Funcţionarea şi competitivitatea structurii ospitalierii implică o permanentă corelare cu situaţia

efectiv exitentă în cadrul acesteia (capacitatea de cazare şi de alimentaţie, categoria de clasificare, starea clădirii, echipamentelor şi instalaţiilor, posturile, numărul de persoane pe post) cu caracteristiciile vânzării serviciilor ospitaliere (tipologia serviciilor, structura clientelei, sezonalitatea) şi cu contextul socio-economic în care îşi desfăşoară activitatea. Managerul trebuie să se adapteze unui tip de activitate specific, perfecţionându-se continuu.

2. Principiul managementului participativ; Exercitarea celor mai importante şi complexe procese şi relaţii de management din cadrul structurii

ospialiere trebuie să se bazeze pe implicarea unor grupuri de manageri, de top, de nivel mediu (directorii compartimentelor de cazare, de alimentaţie, de întreţinere, etc.) şi de nivelul inferior (şefii sectoarelor de recepţie, de etaj, de producţie culinară, de servire în restaurant, de birou vânzări, etc.) şi de reprezentanţi ai proprietarilor.

3. Principiul motiv ării tuturor factorilor implica ţi în activitatea firmei; Motivarea, ca principiu al managementului, se exprimă prin necesitatea stabilirii şi utilizării

stimulentelor materiale (şcolarizare, bonusuri, premii, mese zilnice oferite lucrătorilor, gratuităţii sau reducerii la unele servicii, etc.) şi morale (introducerea mândriei de a reprezenta „casa”, prestigiul social al unei activităţi care se desfăşoară într-o continuă relaţie cu publicul, posibilitatea de a cunoaşte personalităţi ale vieţii politice, culturale, sportive, etc.) de către factorii decizionali, care să asigure o implicare armonioasă a intereselor tuturor părţilor implicate.

4. Principiul eficienţei; Dimensionarea, structura şi combinarea tuturor proceselor şi relaţiilor manageriale trebuie să aibă în

vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile (volumul încasăriilor din totalul serviciilor şi pe sectoare, gradul de ocupare al capacităţii de cazare, numărul de nopţi/cazare, numărul total al clienţilor,

Page 7: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

7

sejurul mediu, încasarea medie/zi/turist, numărul clienţilor fideli) şi necuantificabile (imaginea pe piaţa hotelieră, implicarea în viaţa socială a comunităţii, etc.) în vederea asigurării unei competitivităţi ridicate.

Sistemul de managemet are următoarele componente: a) Pentru sistemul organizatoric: - regulamentul de organizare şi funcţionare; - organigrama care ţine cont de specificitatea posturilor şi ierarhiei tipice pentru activitatea

hotelieră; - descrierea funcţiilor şi posturilor, cu toate caracteristiciile care derivă din specificitatea activităţii

hoteliere şi ţine cont de condiţiile concrete ale acestuia (categori de clasificare, tipul de structură de primire, sezonalitatea, etc.);

- grupul informal; - rolul informal; - liderul informal.

b) Pentru sistemul informaţional: - data transmiterii şi respectiv, primirii informaţiei; un raport al camerelor ocupate şi libere de

astăzi este valabil numai astăzi, înainte de începerea „oficială” a zilei hoteliere; - informaţia, conţinutul ei; - circuitul informaţional: de la cine şi către cine trebuie transmisă informaţia; - procedura informaţională: verbală, în scris; - mijloacele de tratare a informaţiei, cum trebuie ea înţeleasă şi ce acţiuni trebuie să se determine.

c) Pentru sistemul decizional: - ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate de manager în cadrul hotelului; acest ansamblu

direcţionează dezvoltarea firmei, ca întreg şi pentru componente (numărul serviciilor, viaţa produsului hotelier, necesitatea adaptării la tendinţele pieţei pe termen mediu şi lung, etc.) şi declanşarea acţiunilor angajaţilor.

d) Pentru subsistemul metode şi tehnici de management: - ansamblul metodelor, tehnicilor şi procedurilor managementului hotelier având ca funcţii:

� asigurarea suportului logic şi metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor şi relaţiilor de management;

� eficientizarea muncii managerului; � dezvoltarea potenţialului personalului managerial şi de execuţie din hotel.

1.1.3. Funcţiile managemetului şi atributele conducerii

După opinia mai multor specialişti procesul de management poate fi realizat prin cinci funcţii

(provenind din cele ale lui Henri Fayol) şi anume: 1. previziunea; 2. organizarea; 3. coordonarea; 4. antrenarea; 5. evaluarea/controlul. Aceste cinci funcţii vor fi dezbătute pe larg în capitolele care urmează, structurând în bună parte

conţinutul prezentului manual. 1.1.3.1. Sistemul organizatoric

Sistemul organizatoric asigură diviziunea, combinarea şi funcţionarea proceselor de muncă.

Componentele lui sunt organizarea formală şi organizarea informală. Organizarea formală este reglementată de acte normative cu caracter intern şi cuprinde organizarea procesuală şi organizarea structurală.

Page 8: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

8

A. Organizarea procesuală asigură delimitarea şi dimensionarea sarcinilor, atribuţiilor, activităţilor şi funcţiunilor firmei şi corelarea acestora cu obiectivele şi componentele structural organizatorice (compartimente, sectoare, posturi, etc).

Funcţiile firmei sunt: - cercetare-dezvoltare; - comercială; - producţie; - personal; - financiar-contabilă. a) Funcţia de cercetare-dezvoltare cuprinde activităţi prin care se asigură proiecţia viitorului

hotelier sub forma strategiilor şi politicilor globale, prin conceperea şi punerea în act a managementului şi prin promovarea procesului tehnologic şi economic. Procesele de muncă specifice acestei funcţii se derulează la nivelul:

- previzionării; - organizării manageriale; - investiţiilor în construcţii, echipamente, instalaţii; - concepţiei tehnice. b) Funcţia comercială asigură racordarea hotelului la cerinţele şi exigenţele mediului ambiant şi la

valorificarea necesităţilor şi oportunităţilor acestuia. Activităţile specifice acestei funcţii se referă la:

- marketing; - vânzare; - aprovizionare-depozitare. c) Funcţia de producţie cuprinde activităţile prin care se produc bunurile economice în care este

specializat hotelul şi condiţiile materiale favorabile derulării acestora. Activităţile specifice acestei funcţii vizează managementul operativ al producţiei (programarea şi urmărirea serviciilor hotelului), întreţinerea şi remedierea echipamentelor, controlul calitaţii, asigurarea nivelului calitativ al serviciilor şi chiar depăşirea acestuia.

d) Funcţia de personal asigură gestionarea resurselor umane, respectiv: � Selecţia, angajarea, evaluarea, motivarea, pregătirea, perfecţionarea şi promovarea lucrărilor; � Activităţile de relaţii cu publicul, secretariatul, activităţile administrative. Funcţia financiar contabilă asigură utilizarea eficace a pârghiilor economico-financiare, evidenţa şi gestionarea patrimoniului şi controlului financiar al gestiunii. B. Organizarea structurală „ Structura face posibilă aplicarea managemetului şi creează un cadru pentru transmiterea ordinelor şi comenzilor care fac posibile planificarea, organizarea, coordonarea şi controlul activităţilor din cadrul organizaţiei ” (Mullins, 1993). În stabilirea unei bune structuri organizatorice trebuie luate în calcul şapte aspecte: - amploarea controlului; - ierarhia organizaţiei „înalte” şi „plate”; - centralizarea şi descentralizarea; - specializarea; - definirea posturilor; - unitatea de comandă şi dublă subordonare; - comunicarea.

a) Amploarea controlului se face la numărul de subordonaţi aflaţi sub conducerea directă a unui

manager. De pildă, dacă la recepţie lucrează 4 recepţioneri şi 4 curieri bagajişti, amploarea acestui post de „low management” care este şeful de recepţie este de 8 persoane. Dacă un director de cazare are în subordine un şef de recepţie şi o guvernantă, amploarea controlului său este de 2 persoane, chiar dacă în realitate, în întregul compartiment lucrează 30 de persoane.

b) Ierarhia: organizaţii înalte şi plate Nivelurile manageriale formează o ierarhie. Numărul nivelelor dintr-o organizaţie este stâns

legat de amploarea controlului. Dacă mărimea unei organizaţii rămâne aceeasi, dar se măreşte amploarea controlului, numărul de nivel managerial se reduce, ducând la o „aplatizare” sau „descentralizare” a structurii. Aplatizarea face parte din tendinţele actuale ale organizaţiilor

Page 9: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

9

moderne, unul din motive fiind convingerea că înmulţirea nivelelor manageriale (organizaţii înalte) defavorizează comunicarea şi accentuează inutil tendinţele birocratice. Pe de altă parte, criticatele organizaţii „înalte” oferă managerilor mai multe motivaţii prin multiplicarea oportunităţilor de promovare şi deci a provocărilor profesionale.

c) Centralizarea şi descentralizarea Puterea pe care o deţine un manager, indiferent de nivel, reflectă măsura centralizării sau descentralizării managementului unei organizaţii. Când puterea este centralizată, procesul de implementare a deciziilor durează mai mult timp pentru că trebuie obţinute aprobări de la toate nivelele ierarhice superioare. De pildă, atunci când un şef de recepţie are restricţie pentru vânzarea camerelor la un preţ negociabil şi cere aprobarea directorului de cazare, care la rândul lui cere aprobarea directorului de hotel, clientul are mult de aşteptat; centralizarea în acest caz devine o povară. De aceea, în ultimul timp, tendinţa de descentralizare este din ce în ce mai puternic afirmată şi este sprijinită şi de performanţele echipamentelor moderne şi de durata instruirii necesare îndeplinirii anumitor sarcini. Centralizarea şi descentralizarea (delegarea) sunt metode la care unitatea recurge pentru a-şi menţine controlul asupra procesului decizional. În cadrul unui proces centralizat deciziile urmează un proces descendent către nivelele ierarhice inferioare. În organizaţiile descentralizate, autoritatea decizională este acreditată celor care sunt situaţi mai aproape de problemele care trebuiesc rezolvate.

d) Specializarea se referă la atribuţiile postului unui angajat. Specializarea cunoştiinţelor derivă din nevoia hotelului de a angaja personal cu aptitudini şi cunoştinţe profesionale; specializarea de rutină decurge din împărţirea sarcinilor în elemente mai simple din domeniul activităţilor de producţie sau administrative (de tipul specializărilor din Front-Office: casier, lucrător concierge, night audit etc.). e) Definirea posturilor Definirea clară a posturilor presupune efortul managerilor de a înlătura orice ambiguităţi, de a clarifica baza pe care se poate face evaluarea performanţei, de a defini coordonarea activităţii respectivului post cu cea ale celorlalte şi de a gândi o cât mai mare libertate de acţiuni pentru posturile aflate pe un nivel ierarhic inferior. De pildă, atunci când se defineşte potul unui recepţioner trebuie să se precizeze limita minimă a camerelor vandabile şi libertatea de a negocia preţul cu clientul. f) Unitatea de comandă şi dublă subordonare Unitatea de comandă este sistemul structural prin care angajatul se subordonează unui singur manager, înţelegând în felul acesta mult mai bine ce se aşteaptă de la el. Dubla subordonare poate crea confuzii şi poate duce la subminarea autorităţii unuia sau altuia dintre manageri. g) Comunicarea Structura organizatorică trebuie stabilită în aşa fel încât fluxul informaţional să nu fie obstrucţionat. Într-u hotel acest lucru este esenţial întrucât, de cele mai multe ori „neplăcerile clientului se datorează tocmai modului defectuos în care circulă inkformaţia între sectoare şi compartimente”. Structurile organizaţionale se pot construi fie ca structuri ierarhice tradiţionale, în care personalul

este clasificat după funcţii, produse, servicii sau amplasare şi structuri cu linii de subordonare multiple cum ar fi echipele de proiect sau structurile matriciale.

Structurile funcţionale se potrivesc organizaţiilor cu departament extrem de specializare în care

comunicarea interdepartamentală regulată este esenţială. Dat fiind că în aceste organizaţii evoluţiile în carieră sunt limitate şi că mulţi din membrii personalului ajung în situaţia de a nu întâlni niciodată un client extern, nu poate fi considerată o structură adecvată hotelului.

Structurile de produse sau servicii grupează personalul pe linii de produse sau servicii, contribuind

la dezvoltarea unor produse capabile să răspundă necesităţilor clienţilor, la orientarea interesului personalului către client şi la creşterea motivării.

Structurile geografice pot fi adaptate de marile lanţuri hoteliere multinaţionale şi naţionale, ca şi de

lanţurile de restauraţie sau de agenţiile de turism. Avantajele acestui tip de structură constau în exploatarea pe plan local a diferenţelor dintre pieţele vizate, iar dezavantajele în fluxul informaţional, adesea costisitor şi dificil, ca şi în apariţia paralelismelor în activităţile fiecărei sucursale.

Page 10: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

10

Echipele de proiect sunt formate din angajaţi proveniţi din mai multe compartimente ale

organizaţiei, având o dublă subordonare: faţă de şeful compartimentului din care provin şi faţă de managerul de proiect.

Structurile matriceale reprezintă o formă permanentă a structurii de proiect, permanetizând dubla

subordonare cu dezavantajele care derivă din aceasta; este o structură folosită de puţine companii, din care unele de renume, cum ar fi NASA sau Shell.

C. Structurile mecaniciste şi organice Structurile ierarhic tradiţionale pot fi, prin raportarea la capacitatea de adaptare la mediul ambiant,

fie mecaniciste, fie organice. Cele mecaniciste se adaptează la un mediu relativ stabil iar activitatea angajaţilor este împărţirea în aptitudini sau cunoştinţe clar identificabile. Organizaţile organice sunt cele care se adaptează la un mediu instabil, în care schimbările şi „turbulenţele” sunt fenomene obişnuite. În forma ei cea mai pură o organizaţie organică nu are o structură organizatorică formală pentru că o consideră total nepotrivită.

Detectarea schimbărilor din mediul intern în cel extern se face prin scanarea mediului . Scanarea mediului extern se poate realiza după cum urmează:

SURSA FRECVENŢA UTILITATEA

Ziare, reviste, radio, TV Zinic, săptămânal Găsirea informaţiilor utile Astfel hotelul scanează mediul pentru a afla informaţii cu privire la vacanţe, concedii, calendarul

evenimentelor, pentru a-şi contacta distribuitorii de vânzare şi a-şi face rezervările , ducând la creşterea gradului de ocupare şi a încasărilor, dar şi la eventuala suplimentare a personalului şi la organizarea judicioasă a aprovizionării cu materiale şi a depozitării acestora.

Scanarea mediului intern este şi ea foarte importantă, întrucât modificările mediului intern îi poate afecta pe manageri chiar mai mult decât cele a mediului extern.

SURSA FRECVENŢA UTILITATEA

Rapoarte financiare, operative Săptămâna, lunar, trimestrial etc. Informarea supra problemelor general utile

Nu este deloc de neglijat un sistem prin care, de exemplu, în fiecare luni, să le fie distribuit

angajaţilor un buletin informativ, din care aceştia să afle care este gradul de ocupare prognozat, care sunt acţiunile pentru săptămâna în curs, care este programarea turelor, etc.

Informaţiile pe care managerul trebuie să le folosească pot fi: - despre resursele la care are acces; personalul, aptitudinile şi cunoştinţele acestora, bugetul per

total şi pe sectoare, etc.; - despre ceea ce urmează să realizeze: factorii motivaţionali, clientela, furnizorii etc.; - despre sistemul de reglementare: legi şi normative de specialitate sau conexe activităţii hoteliere.

Organizarea informală poate fi prezentată alături de cea formală prin două tipuri de structuri şi anume structura politică şi structura de carieră.

A. structurile politice Activitatea de reţea, formată din relaţii şi canale de comunicare, îi ajută pe manageri să-şi înfăptuiască obiectivele. Dezvoltarea contactelor personale reprezintă, probabil, cea mai acceptată formă de manevră politică, întrucât ea poate fi întâlnită în toate organizaţiile, având avantajul că permite un schimb de informaţii utile şi îi ajută pe manageri în găsirea resurselor sau în sprijinirea obţinerii lor.

B. structurile de carieră Un slogan publicitar de recrutare de tipul „veniţi la noi să faceţi carieră” este un pic prea comun

pentru a mai avea astăzi ecou. De aceea, organizaţiile moderne au început să transfere individului răspunderea pentru planificarea carierei. Semnificaţia carierei este diferită de la un om la altul şi, chiar pentru acelaşi om, ea este diferită în funcţie de stadiul de viaţă în care acesta se află. Avantajele care decurg din dezvoltarea unei cariere în cadrul aceleiaşi organizaţii derivă din faptul că angajatul:

Page 11: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

11

- ştie dacă se poate adapta la cultura acesteia; - poate fi membru al unei reţele; - înţelege aspectele postului în care vrea să fie promovat.

1.2. MANAGERUL DE HOTEL 1.2.1. Cine este managerul într-o organizaţie hotelieră ?

Managerul este persoana care realizează obiectivele organizaţiei prin intermediul altor persoane. Din acest punct de vedere, manager este şi directorul general al hotelului (care alături de managerii compartimentelor: economic, resurse umane, comercial, etc alcătuieşte nivelul superior al piramidei manageriale) şi directorul de cazare (care alături de directorul de restaurant şi eventual directorul tehnic, alcătuieşte nivelul mediu al managementului), dar şi şeful de recepţie sau guvernanta (care fac parte din nivelul inferior al piramidei manageriale). El este persoana care administrează resurse în vederea îndeplinirii unui obiectiv.

Resursele general valabile oricărui tip de întreprindere sunt: - de timp, - financiare, - materiale, - informaţionale, - umane. Aceste resurse sunt valabile şi pentru unitatela ospitalieră de tip hotel având forme specifice; de

pildă, resursele de timp în hotelărie presupun gestionarea corectă a ocupării capacităţii de cazare (cazarea fiind un serviciu dependent de o dată calendaristică irepetabilă; cu alte cuvinte, "camerele pe care nu le-am văndut azi, sunt definitiv pierdute"), dar şi stabilirea foarte precisă a "orarului" zilei hoteliere (care, în mod convenţional, în toata lumea, înseamna timpul cuprins între ora 12 a unei zile până la ora 12 a zilei următoare; la acest orar însă pot interveni excepţiile legate de momentul cazării propriu-zise, dictate de sezon, de specificul localităţii; deasemeni, acelaşi orar poate fi "amendat" cu orele de la care clientul este considerat cazat în contul zilei care urmează, sau cu orele la care clientul poate ocupa spaţiul fără a fi taxat pentru ziua următoare; toate aceste ore trebuie scrise si făcute cunoscute lucrătorilor, clienţilor şi distribuitorilor de servicii hoteliere), a perioadelor de sezon si extrasezon, a perioadelor de eventuală nefuncţionare a hotelului (aşa cum se întâmplă între 1 octombrie şi 1 mai cu marea majoritate a hotelurilor de pe litoralul românesc, respectiv a acelor hoteluri care nu au instalaţii de încălzire centrală).1 Exemplu de administrare a resurselor de timp la un hotel citadin: În planul anual : obţinerea unui grad de ocupare de 62% (în nici o zi mai puţin de 18%). În regulile ,,casei si eventual", pe „legitimaţia de hotel": • Ziua hotelieră începe astăzi la ora 12°° şi se termină mâine la 12°°; • Clienţii care în ziua plecării vor întârzia dupa ora 12°°; pot sta gratuit până la ora 14°°; între 14 ° şi 16°° vor plăti 25% din tariful de cazare a zilei care începe la 12°°;între 16°°şi 1800 vor plăti 50% din tariful de cazare al zilei care începe la ora 1200; după ora 18°° vor plăti tariful integral al zilei care începe la ora 12°°. • Clienţii cazaţi înainte de ora 0600 vor plăti ziua hotelieră. • Pentru grupurile organizate ziua hotelieră începe la ora 14° şi se sfârşeşte la ora 10°°. • Comanda de rezervare este valabilă până la ora 19°° a zilei de începere a sejurului. După această oră, clientului i se va repartiza orice cameră rămasă liberă.

Managerul de hotel este acea persoană care, prin atingerea obiectivului propus trebuie să satisfacă în

egală măsură forţele interne (clienţii, colaboratorii, patronatul) şi forţele exteme (autorităile, asociaţiile profesionale, furnizorii, creditorii, distribuitorii serviciilor, publicul) ale hotelului. Mintzberg spunea, făcând o reuşită paralelă cu arta muzicală că „managerul este un dirijor care se străduieşte să menţină linia melodică a unei piese interpretative, coordonând, modelând, dând un ritm unitar contribuţiei diferitelor instrumente,

1 Cojocariu Steliana (coordonator), Manualul directorului de hotel, ed. THL-CG, Bucureşti, 2004

Page 12: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

12

asta în vreme ce membrii orchestrei au diferite probleme personale, pupitrele de note se mute de colo-colo, frigul şi căldura excesivă creează probleme publicului şi interpreţilor iar sponsorul programului insistă asupra unei schimbări imediate a repertoriului".

1.2.2. Trăsături, calit ăţi, responsabiliăţi şi activităţi manageriale

Trăsături:

I. Inteligenţa : managerul ideal ar trebui să fie ceva mai inteligent decât colaboratorii săi; II . Spirit de iniţiativă : managerul trebuie să perceapă nevoia de a acţiona şi după aceea; III. Încrederea în sine: un bun manager trebuie să creadă în ceea ce face şi să fie sigur pe el; IV . Capacitatea de a vedea "din clicopter": un bun manager trebuie să ştie să se detaşeze pentru a

privi o anumită situaţie într-un context mai larg pentru a reveni apoi şi pentru a se ocupa de detalii; Calităţi I. Tehnice: este vorba despre îndemânarea necesară pentru realizarea unei activităţi specializate (cum se organizează o conferinţă, cum se cazează un client VIP etc); II. Conceptuale: acestea se referă la capacitatea de a gândi în termeni abstracţi, de a avea o imagine de ansamblu şi de înţelege cum părţile acestui ansamblu pot funcţiona împreună; III. . Interpersonale: abilităţi de a lucra şi reacţiona cu alţi oameni atât din interiorul cât şi din exteriorul hotelului; IV. De diagnosticare, respectiv calitatea lor de a aprecia corect o anumită situaţie şi de a-i stabili cauzele; V. Analilice: calităţi folosite pentru identificarea problemelor, a conexiunii acestora cu alţi factori şi pentru aprecierea importanţei respectivelor probleme într-un context dat.

Pe lângă aceste calităţi educabile în timp, managerul trebuie să posede şi alte calităţi, precum: - sănătate fizică şi mentală, - capacitatea de a lua decizii şi de a-şi asuma riscuri, - cultura generală şi profesională, - curiozitate profesională şi deschiderea către schimbări. Este puţin probabil să existe în viaţa reală un manager având toate calităţile de mai sus; important

este ca un manager să încerce să se educe, tinzând către ideal şi încercând să evite erorile.

Responsabilităţi: Indiferent de nivelul ierarhic la care s-ar afla, managerii au trei principale categorii de

responsabilităţi, şi anume: I. Orientarea organizaţiei în concordanţă cu misiunea şi obiectivele stabilite; II. Lucrul cu oamenii (crearea unui climat de muncă favorabil şi dezvoltarea relaţiilor interpersonale; III. Direcţionarea activităţii în funcţie de particularităţile domeniului.

Activităţi:

În legatură cu activităţile desfăşurate de manageri s-au emis de-alungul timpului mai multe teorii: cele mai relevante sunt considerate teoriile lui FAYOL şi cele ale lui MINTZBERG.

� Managcrul "de tip FAYOL" conduce prin exemplul personal; ca lider are cunoşţinte profesionale, îşi cunoaşte personalul cu care este într-un permanent contact, păstrează o imagine de ansamblu asupra a tot ce se petrece, combină forţa intelectuală cu impactul emoţional. După FAYOL, activităţile managerului sunt dictate de cele 5 funcţii ale managementului pe care le-am amintit şi în subcapitolul 1.1. al prezentului capitol şi care, aduse la zi, vor alcătui celelalte capitole ale prezentului manual.

� MINTZBERG identifică rolurile managerului: • Rolurile interpersonale sunt cele de: - figură reprezentativă, - lider, - persoană de legatură, • Rolurile informaţionale, de: - monitor, - difuzor, - purtător de cuvânt;

Page 13: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

13

• Rolurile decizionale, ca: - antreprenor, - factor de rezolvare a problemelor, - alocator de resurse, - negociator.

Managerul "de tip MINTZBERG" este mai afectat de agitaţia cotidiană, este preocupat de "acum" şi de "aici", trecând permanent de la o provocare la alta.

Întelegcrca rolurilor manageriale oferă structura în care conducătorul îşi poate desfăşura eficient activitatea şi demonstrează necesitatea de a lua în considerare asteptările celorlalţi.

Managerii care vor să-şi îmbunătaţească performanţa trebuie să îşi analizeze atât eficacitatea, cât şi eficienţa.

Eficacitatea înseamna a realiza ceea ce trebuie, adică a-ţi îndeplini sarcinile. Eficienţa înseamna a realiza respectiva lucrare aşa cum trebuie, utilizând minimum de resurse.

Eficacitatea este mai importantă decât eficienţa, deoarece fiecare trebuie să realizeze sarcina pe care o are, dupa care se pune problema dacă a îndeplinit-o cu eficienţă.

Conform Ghidului propus de The Economist Book", o activitate managerială eficientă necesită aptitudini deosebite, şi anume:

- să ştii să vorbeşti, dar şi să asculţi; - să conduci prin propriul tău exemplu; - să dai instrucţiuni clare atunci când sunt necesare; - să alegi oameni competenţi; - să ştii să încurajezi spiritul inventiv a celor din jur; - să acorzi credit cui trebuie şi când este cazul; - să fii cinstit, consecvent, abordabil şi hotărât; - să-i poţi împuternici pe ceilalţi În loc de concluzie la acest capitol, îl cităm pe Adair, care ţine un foarte scurt curs asupra conducerii

spunând urmatoarele: "Cele mai importante şase cuvinte ale unui manager sunt: Admit că am comis o greşeala Cele mai importance cinci cuvinte sunt: Sunt foarte mândru de voi Cele mai importante patru cuvinte sunt: Care-este părerea voastră? Cele mai importante trei cuvinte: Dacă sunteţi amabili, Cele mai importante două cuvinte: Vă mulţumesc. Cel mai important cuvânt: NOI Cel mai puţin important cuvânt: EU"

1.2..3. Stiluri de conducere

Teorii bazate pe stilul de conducere Una din cele mai cunoscute şi mai utilizate teorii bazate pe stilul de conducere a fost cea dezvoltată

de BLAKE şi MOUTON, care identifică două dimensiuni principale ale stilului managerial: - preocuparea faţă de producţie- felul în care percep managerii diferitele aspecte ale sarcinii de care răspund; - preocuparea faţă de oameni- felul în care se ocupă managerii de diferite aspecte legate de cei cu care lucrează. BLAKE si MOUTON sugerează că stilul managerial de echipă, orientat într-un grad înalt atât către

producţie, cât şi către oameni, are în toate condiţiile cea mai mare eficacitate, deoarece stimulează încrederea şi dezvoltarea pe termen lung a oamenilor.

Importanţa studiului lui Blake şi Mouton rezidă în sugestia ca managerii îşi pot modifica stilurile şi că aptitudinile de conducere pot fi dobândite, ceea ce contravine teoriilor iniţiale ale calităţilor personale în care accentul era pus pe trăsăturile înăscute.

Page 14: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

14

Teorii conjuncturale asupra conducerii

Cel mai puternic model actual al stilului managerial, mai ales într-un mediu rapid, schimbător, este cel dezvoltat de FIEDLER, cunoscut sub numele de "abordare conjuncturală", acest stil fiind determinat de 4 variabile:

- liderul, - sarcina, - subordonaţii, - contextul.

Teoria lui F1DLER conduce către ideea unui stil conjunctural de conducere, dependent de variabilele situaţiei. Când sarcina este bine definită, iar poziţia liderului este clară, atunci este de aşteptat ca acesta să reuşească:

- sarcina ambiguă; un grup format mai mult din colegi decât din subordonaţi şi mult timp disponibil, iată ce încurajează o abordare mai cooperantă, mai PARTICIPATIVĂ;

- dacă totuşi liderul nu este deloc agreat sau respectat de colegi, dacă sarcina trebuie îndeplinită în timp scurt şi dacă, în plus, colegii sunt incompetenţi, atunci el se află într-o situaţie defavorabilă, care-l poate îndrepta către un stil AUTORITAR ca singura cale de ieşire din această situaţie.

Fiedler aduce în discuţie şi ideea "distanţei psihologice" prin care defineşte înclinaţia multor lideri de a păstra o anumită distanţă emoţională între ei şi grup. Fiedler consideră această înclinaţie întrucâtva rezonabilă pentru că permite adoptarea unui stil mai autoritar, dacă şi unde situaţia o cere.

Cu cât eşti mai "distant" cu atât ţi-e mai uşor să comanzi. Dacă esti prea apropiat de oameni este dificil să le dai dispoziţii să facă ceva. La întrebarea dacă poţi fi lider şi poţi aparţine în acelaşi timp grupului, Fiedler consideră că nu,deşi astăzi stilul de "lider-coechipier" este relativ răspândit.

Liderii care-şi plasează stilul spre extremitatea democratică a axei îşi încurajează oamenii să participe la procesul decizional prin:

- CONSULT ARE - ascultă ideile grupului, dar ia el decizia - CONSIMTĂMÂNT- echipa are drept de veto asupra oricărei decizii; - CONSENS.

1.2.4. Putere, influenţă si autoritate

PUTEREA - reprezintă capacitatea unei persoane sau unui grup de a influenţa alte persoane sau alte grupuri; INFLUEN ŢA - este procesul prin care o persoana sau un grup afectează ceea ce fac sau gândesc alte persoane sau grupuri; AUTORITATEA - este dreptul de a exercita puterea. a) Caracterisitici ale puterii:

1. Puterea este o trăsătură a relaţiei (este o trăsătură pe care o are cineva, indiferent ce gândesc sau fac ceilalţi; Exemplu: încercaţi să vă convingeţi colegii să vă susţina o anumită propunere oferindu-le ceva in schimb.

2. Puterea decurge din deosebiri; Exemplu: diferenţele de experienţă managerială în cadrul echipei de conducere, diferenţele în ceea ce priveşte accesul la resurse. Dacă sunteţi de parere că un coleg are mai multă expcrienţă decăt dumneavoastră, vă lăsaţi mai uşor influenţat de judecata sa.

3. Puterea se bazează pe convingeri;

Puterea nu se bazează într-atât pe resursele existente aflate sub controlul dumneavoastră, cât mai degraba pe convingerea oamenilor în aceasă privinţă.

4. Puterea nu se află niciodată de o singură parte; Relaţiile de putere sunt caracterizate de un anumit grad de reciprocitate. Cu alte cuvinte, într-o relaţie, fiecare parte o poate influenţa pe cealaltă. Exemplu: ameninţarea cu retragerca cooperării.

5. Pulerea este contextuală; Potenţialul unui individ sau grup de a influenţa un alt individ sau grup depinde de contextul relaţiei respective.

Page 15: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

15

Exemplu: influenţa directorului se exercită altfel în timpul orelor de serviciu decât in afara lor. b) Surse de putere 1. PUTEREA POZIŢIEI- este puterea pe care o deţine o persoană sau un grup datorită rolului sau poziţiei

ocupate în organizaţie; 2. PUTEREA BAZATĂ PE RESURSE- activitatea oricărei organizaţii depinde de existenţa unor

resurse; controlul asupra acestor resurse, în special atunci când sunt deficitare, poate fi o importantă sursa de putere atât in cadrul unei organizaţii, cât şi în relaţia dintre ele;

3. PUTEREA SOCIALĂ- importanţa legăturilor sociale ca sursă de putere este sugerată de zicala: "nu contează ce sştii, conteaza pe cine ştii";

4. PUTEREA EXPERTULUI- dacă oamenii vă consideră mai expert decât ei într-o anumită problemă puteţi influenţa ceea ce ei cred şi ceea ce fac;

5. PUTEREA PERSONALĂ- derivă din calitaţile personale ale individului si din personalitatea acestuia. Inteligenţa, siguranţa, încrederea în sine, caracterul activ şi sociabil, sunt calitaţi care vă pot spori credibilitatea si influenţa asupra celorlalţi. Despre cei care posedă astfel de calităţi se spune adesea că au charismă;

6. PUTEREA BAZATA PE INFORMAŢIE- capacitatea de a controla informaţiile este o altă sursă importantă de putere.

c) Strategii de influenţare: 1. RECURSUL LA AUTORITATE: oamenii pot incerca să-i influenţeze pe ceilalţi recurgând la

autoritatea conferită de pozitie (ORDIN); 2. STRATEGIILE DE ÎMPINGERE: urmăresc influenţarea oamenilor prin impunerea unor costuri

indivizilor sau grupurilor care refuză să se conformeze. Aceste costuri pot fi reprezentate de: retragerea unor avantaje; sancţiuni; măsuri disciplinare; mustrări; critici aduse în public;

3. STRATEGIILE DE ATRAGERE: se recurge la recompense, "îţi dau dacă îmi dai": 4. METODA CONVINGERII: este influenţarea bazată pe apelul la raţiune, pe puterea argumentelor; este

mijlocul preferat de majoritatea organizaţiilor; 5. STRATEGIILE DE PREGĂTIRE: urmăresc să pregătească terenul pentru eventualele strategii de

influenţare, cum ar fi oferirea ajutorului unui coleg, în speranţa influeţării mai uşoare pe viitor; 6. STRATEGIILE PREVENTIVE: influenţa poate fi realizată şi prin prevenirea anumitor acţiuni cum ar fi: blocarea unor întrebări ce ar putea fi adresate, păstrarea secretului asupra unor informaţii sau înabuşirea unor dezacorduri.

1.2.5. Conducerea echipei Abordarea funţională

Modelul funcţional de conducere a lui ADAIR se bazează pe 3 domenii de necesitati: ale individului, ale grupului, ale sarcinii.

Acest model este sinergetic, adică porneşte de la ideea implicită că atribuţiile dumneavoastră de conducere constau în a conjuga necesităţile individului, ale grupului şi ale sarcinii într-un tot productiv.

Prin urmare, dacă oricare dintre cele trei variabile- sarcina, grupul, sau individul- se află în dezechilibru faţă de celelalte, eforturile liderului eşuează.

ADAIR identifică opt funcţiuni manageriale: - DEFINIREA SARCINII : în calitate de lider se impune să definiţi sarcina în termenii obiectivelor,

să îi daţi un caracler colectiv, comunicând-o şi împărtăşind-o şi celorlalţi; - PLANIFICAREA : există patru factori care pot determina care metoda de planificare este cea mai

adecvată, respectiv: condiţiile impuse de timp, resursele existente, poziţia pe care o aveţi în cadrul echipei, experienţa şi competenţa echipei;

- BRIEFING-UL : se pune echipa în temă printr-o şedintă la care participă toţi cei implicaţi în activitate şi se are în vedere realizarea unui echilibru între necesităţile grupului, ale individului şi ale sarcinii;

- CONTROLUL: secretul acţiunilor de control este acela de a avea o idee clară despre ce anume urmează să se întample, unde anume, cine va acţiona şi cum. Ideal ar fi ca grupul sau individul cu care cooperaţi să exercite un auto-control, corelându-şi propria performanţă cu standardcle fixate;

Page 16: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

16

- EVALUAREA presupune: analiza, clasificare, notare, estimare şi judecare. Aptitudinile care îi sunt necesare unui lider pentru a putea realiza aceste lucruri sunt: aprecierea consecinţelor; evaluarea performanţelor echipei; judecarea contribuţiei oamenilor;

- MOTIVAREA : pentru a asigura motivarea echipei trebuie sa descoperiţi ce fel de recompense apreciază membrii echipei; să-i faceti să le aştepte ca răsplată pentru o bună performanţă; să aveţi grijă ca recompensele să fie oferite doar dacă sunt meritate;

- ORGANIZAREA: se pune la punct o structură în cadrul cărceia echipa să îşi poată desfăşura activitatea;

- STABILIREA UNUI BUN EXEMPLU - trebuie să ţineţi cont de efectele comportamentului dumneavoastră asupra celorlalţi, întrucât dumneavoastră conduceţi prin exemplele pe care le oferiţi.

1.2.6. Competenţa managerială

Preocuparea pentru competenţa managerială a apărut pentru a furniza un parametru important în

definirea şi evaluarea contribuţiilor managerilor la succesul organizaţiei în momente de ample dezvoltări şi schimbări. Competenţa se referă la capacitatea generală de a obţine performanţe conforme unor standarde precise. Competenţa vizează rezultatele şi comportamentele măsurabile şi mai puţin factori cum ar fi inteligenţa şi nivelul de clasificare sau educaţie.

Competenţele manageriale de bază, identificate de BOYATZIS reprezintă un amestec de aptitudini, motivaţii şi roluri sociale.

Aceste competenţe se grupează în cinci categorii (asa cum se vede în tabelul nr.l), iar in tabelul nr.2 este ilustrată raportarea acestor competenţe la paleta de sarcini şi funcţiuni îndeplinite de manageri.

Tabelul nr.l SET DE COMPETENŢE

COMPETENŢE

Ţel şi acţiune

- Gândire logică (aptitudine, rol social); - Preocoparea în ceea ce priveşte impactul (aptitudine, motivaţie); - Utilizarea conceptelor în scopuri de diagnosticare (aptitudine, rol social), - Orientarea spre eficienţă (aptitudine, rol social, motivaţii), - Simţ practic (aptitudine).

Conducere

- Găndire logică (aptitudine, rol social), - Conceptualizare (aptitudine), - Încredere în sine (aptitudine, rol social); - Utilizarea prezentărilor orale (aptitudine, rol social).

Managementul resurselor umane

- Autoevaluare corectă (aptitudine); - Managementul proceselor de grup (aptitudine); - Utilizarea puterii de socializare (aptitudine, rol social).

Îndrumarea subordoniaţilor

- Atitudine pozitivă (aptitudine); - Dezvoltarea celorlalţi (aptitudine, rol social); - Spontaneitate (aptitudine); - Utilizarea puterii unilaterale (aptiludine, rol social).

Concentrarea asupra celorlalţi

- Percepţie obiectivă (aptitudine), - Autocontrol (culitafi personale); - Energie şi adaptabilitate (calităţi personale).

Cunoştinţe de specialitate

- Cunoştinţe de specialitate( rol social).

Page 17: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

17

Tabelul nr. 2 - Legăturile dintre func ţiile manageriale şi seturile de competenţe FUNCŢIUNEA

SARCINI

SETUL DE COMPETENŢE

RELEVANTE

PLANIFICARE

1 . Determinarea ţelurilor organizatorice; 2. Stabilirea planurilor de acţiune pentru realizarea acestor ţeluri; 3. Determinarea modului în care trebuie îndeplinit planul; 4. Informarea celorlalţi asupra conţinutului planului

- Competenţe din setul managementului, ţelului şi acţiunii -Competenţe din setul conducerii.

ORGANIZARE

1 . Determinarea necesarului de personal şi resurse pentru realizarea planului; 2. Decizie privind modul de repartiţie şi organizare a personalului şi resurselor;

-Competenţe din setul managementului, ţelului şi acţiunii -Competenţe din setul conducerii; -Competenţe din setul managementului resurselor umane;

CONTROL

1. Monitorizarea performanţelor individuale şi a grupului; 2. Furnizarea de feedback indivizilor şi grupurilor; 3. Aplicarea unor sisteme disciplinare sau de recompense pe baza performanţei.

- Competenţe din setul managementului, ţelului şi acţiunii; - Competenţe din setul . îndrumării subordonaţilor şi al managementului resurselor umane.

MOTIVARE

1 . Crearea unui sistem de angajare, de identitate, de satisfaţie şi a spiritului de echipă în organizaţie; 2. Stimularea interesului faţă de muncă; 3. Dezvoltarea aptitudinilor subordonaţilor.

- Competenţe din setul managementului resurselor umane şi cel al conducerii; - Competenţe din setul îndrumării subordonaţilor.

COORDONARE

1 . Stimularea cooperării dintre departamente, divizii şi alte grupuri de lucru; 2. Negocierea soluţionării conflictelor; 3. Reprezentarea organizaţiei faţă de diferite grupuri externe.

- Competenţe din setul managementului resurselor umane, cu luarea în considerare şi a celorlalte seturi.

De pildă, în reţeaua NOVOTEL se utilizează un document de evaluare si autoevaluare a directorului

unui hotel din respectivul brand. Documentul poarta denumirea de "Criteriile succesului unui director de hotel" şi are în vedere: 1. Reprezentativitatea • Prin propriul exemplu (stil de prezentare, comportament), prin carismă, directorul trebuie să reprezinte hotelul şi să fie răspunzător de imaginea brandului, să fie şef şi ambasador al grupului (Accor). • Să joace un rol important în relaţiile cu publicul (să fie la curent cu viaţa economică locală, să trimită şi să primească invitaţii la o serie de manifestări). • Să aibă ,,agenda" pe care să fie capabil să o creeze, să o dezvolte, să o gestioneze şi să o menţină. 2. Primirea clienţilor/ simţul serviciului/generozitatea • Să construiască relatii călduroase cu clienţii şi cu propria echipă. • Să fie ospitalier. • Să ştie să activeze contractele. • Să arate interes faţă de satisfacţia clientului • Să ştie să îşi manifeste generozitatea. • Să ofere clienţilor mai mult decât se asteaptă aceştia să primească, surprinzându-i plăcut.

Page 18: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

18

3. Calităţile de negociator • Să ştie să asculte, să discute, să negocieze, să convingă şi să vândă. • Să îşi cunoască clienţii şi partenerii. • Să se implice în cât mai multe contracte. • Să-şi dezvolte reţeaua informaţională. • Să-şi asiste clienţii, să le fie loiali. • Să dezvolte motivaţia clientului pentru plata serviciilor. • Să coopereze cu departamentul de vânzări al Grupului şi cu specialiştii. 4. Comunicarea/Deschiderea • Să comunice clar si eficient, atât verbal cât şi în scris cu propria echipa, cu şefii de compartimente, cu Grupul, cu clienţii, cu furnizorii. • Să stabilească, să dezvolte şi să menţina relaţiile cu ceilalţi. Să se asigure că toată lumea e bine informată şi să dea informaţiile pe care le asteaptă interlocutorul. Să nu-i fie frică să spună ceea ce trebuie să spună. 5. Coordonarea echipei • Să organizeze recrutarea, integrarea, formarca, angajarea şi dezvoltarea în carieră a personalului. • Să definească şi să măsoare obiectivele, să delege sarcinile. • Să coordoneze competenţele şi să fie capabil să creeze competenţe noi. 6. Calitatea de lider/Spiritul de echipă • Să-şi motiveze şi să-şi stimuleze echipa pentru a îndeplini obiectivele propuse, dând exemplul propriu. • Să dezvolte spiritul de solidaritate şi de asistenţă mutuală. • Să fie capabili să-şi împărtăşească viziunea strategică, să ofere sprijin şi să se facă înţeles de către fiecare lucrător. 7. Inovaţia • Să ia iniţiativa schimbării metodelor de abordare a situaţiilor existente şi să-şi încurajeze echipa să procedeze la fel. • Să aiba mintea deschisă pentru inovaţii. Să fie curios, să-şi aducă informaţiile la zi. 8. Luarea deciziilor/autonomia • Să decidă rezolvarea operativă a problemelor, determinând acţiuni care ţin de aria lui/ei de competenţă, colaborând şi cu diferitele departamente ale grupului. • Să nu lase nici o ocazie să-i scape printre degete. 9. Tenacitate/determinare • Să-şi urmarească ţelurile cu perseverenţă până la sfârşit. • Să-şi pună în aplicare planurile de acţiune şi să măsoare regulat rezultatele. • Să fie capabili să promoveze şi să sprijine un proiect. • Să reziste la stress. 10. Organizarea • Să stabilească priorităţile necesare indeplinirii obiectivelor. • Să împartă sarcini. • Să stabilească procedeele şi metodele de lucru. • Să implementeze, organizeze, coordoneze şi monitorizeze proiectele lanţului. • Să utilizeze resursele materiale şi umane cele mai potrivite. 11. Adaptarea • Să ţină cont de aspectele culturale şi socio-culturale ale locului în care este amplasat hotelul şi să le respecte (şi în ceea ce priveşte echipa dc lucru şi în ceea ce-i priveşte pe clienţi). • Să cunoască, să înţeleagă şi să integereze lanţul în mediul dat (produs, clientelă, tehnologie, etc.) • Să-şi adapteze comportamentul la situaţiile şi persoanele date şi să fie capabil să reacţioneze rapid (chiar într-un context neclar). • Să-şi folosească propria experienţă sau experienţa celorlalţi pentru a influenţa adaptarea lanţului la specificul ţării.

Page 19: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

19

12. Capacitatea de analiza şi prognozare. • Să cunoască şi să îşi analizeze produsul, concurenţa, piaţa, rezultatele economice, în funcţie de contextul politic, social şi economic local. • Să-şi utilizeze capacitate de a anticipa, de a corecta şi îmbunătăţi rezultatele. • Să atragă echipa în activităţile de analiză, utilizându-i capacitatea specifică. • Să-şi dezvolte curiozitatea pentru orice element care i-ar putea influenţa afacerea. 13. Simţul apartenenţei • Să fie de acord cu politicile, strategiile şi valorile Grupului şi ale brand-ului şi să le optimizeze. • Să-si mărească profitabilitatea în beneficiul Grupului şi al clienţilor. • Să fie o forţă în viaţa socială a Grupului.

Tot Grupul ACCOR, are o definiţie mai "poetică", de data aceasta pentru reteaua Sofitel. "UN MANAGER HOTĂRÂT Este puternic datorită competeţei şi nu certitudinilor. Asculta şi înţelege. Ştie să anticipeze şi să

impresioneze. Îşi cunoaşte limitele, este realist. Ţinteşte cu precizie şi măsoară riscurile. Riscă şi îşi asumă consecinţele. Este prezent, activ şi antrenant, dar ştie şi să păstreze distanţa necesară. Echilibrat, exemplar, vigilent, cu simţul umilinţei, al echităţi, al receptivităţii, al îndoielii şi al

umorului. E capabil să antreneze entuziasmul şi să se facă înţeles". 1.2.7. Reguli de comportament ale managerilor in raport cu subordonaţii

Pentru a asigura omogenitatea echipei cu care lucrează şi în spiritul capacităţii de a lucra în echipa orice manager trebuie să-şi fundamenteze munca, pe baza unor reguli de comportament care, în raport cu subordonaţii, s-ar putea defini astfel:

1. Să tratezi pe alţii aşa cum ai vrea tu să fii tratat; 2. Să respecţi personalitatea şi demnitatea fiecărei persoane; 3. Să iei oamenii aşa cum sunt şi nu aşa cum îţi închipui că ar trebui să fie şi prin urmare să nu

aştepţi de la ei imposibilul; 4. Personalul, preocupările şi aptitudinile lui se cunosc cel mai bine prin contacte directe şi

frecvente; 5. Să tratezi în mod diferenţiat fiecare persoană, căutând să-ţi înţelegi colaboratorii, să te situezi în

locul lor, bazându-te pe calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile pe care efectiv le posedă;

6. Să nu "predici", ci să dai exemplul personal; 7. Să fii imparţial; 8. Să fii sever în ceea ce priveşte principiile şi suplu în privinţa firmei; 9. Să-ţi respecţi întocmai cuvântul dat, întrucât managerul trebuie să fie cunoscut ca un om de

cuvânt; 10. Orice salariat trebuie informat dinainte cu privire la modificările ce-i vor afecta situaţia în cadrul

firmei; 11. Să acţionezi continuu pentru dezvoltarea spiritului de colaborare, pentru crearea unui climat de

încredere reciprocă; 12. Să analizezi competenţele şi responsabilităţile atribuite cu tact, impunâdu-te în faţa

subordonaţilor prin puterea cunoştinţelor şi nu prin constrângeri; 13. Zvonurile trebuie combătute prin fapte cunoscute sau verificabile; 14. Comunicarea şi aplicarea sancţiunilor trebuie efectuate cu tact; 15. Când se produc dificultăţi sau insuccese datorită colaboratorilor, managerul trebuie să depisteze

mai întâi partea sa de vina. După cum se observă, se fac deja simţite caracteristici noi în profilul psiho-socio-profesional al

managerului, care conduc la accentuarea unor trăsături cum ar fi: - responsabilitatea sporită prin asumarea consecinţelor deciziilor sale; - exemplul de muncă al grupului pe care îl reprezintă, atât în interiorul cât şi în afara organizaţiei; - prestigiul în faţa grupului în condiţiile suprapunerii autorităţii formale

Page 20: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

20

peste cea profesională; - îndeplinirea unor roluri specifice ca: inovator, evaluator, conciliator, arbitru, ghid şi educator, consilier şi susţinător.

ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE

1. Analizaţi principiile managementulu pe exemplul unei firme de turism 2. Descrieţi organizarea structurală în cadrul unei uniăţi hotelier 3. De ce este necesară schimbarea în cadrul unei firme 4. Care sunt principalelel trăsături şi calităţi ale unui manager în turism 5. Analizaţi principalele stiluri de conducere

TESTE DE EVALUARE

1.Cui aparţine următoarea afirmaţie: „Cel mai important cuvânt: NOI; cel mai puţin important cuvânt: EU”:

a. MINTZBERG b. ADAIR c. FAYOL d. KOTLER

2. Documentul de evaluare şi autoevaluare intitulat „Criteriile succesului unui director de hotel” este

utilizat în reţeaua lanţului hotelier: a. NOVOTEL b. SOFITEL c. IBIS d. BEST WESTERN

3. Directorul de cazare face parte din: a. nivelul mediu al managementului b. nivelul superior al piramidei manageriale c. nivelul inferior al managementului d. nici un răspuns corect

4. Organizarea procesuală este parte componentă a: a. organizării formale b. organizării informale c. organizării structurle 5.Teama de sresul datorat schimbării reprezintă: a. o forţă motrice b. o forţă de frânare c. o caracteristică a etapei dezgheţării

TESTE DE AUTOEVALUARE

1. Organizarea unei conferinţe într-un hotel presupune din partea managerului, deţinerea unor calităţi, în primul rând: a. conceptuale b. de diagnosticare c. tehnice d. analitice

Page 21: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

21

2. În cazul serviciilor, deciziile manageriale conţin un procent mai mare de risc. Aceasta se datorează faptului că: a. în procesul de consum, serviciul este însoţit de garanţii b. serviciile manifestă o pronunţată omogenitate c. eventuala neconsumare a serviciului nu permite recuperarea cheltuielilor atrase pentru obţinerea lui d. există situaţii în care se pot satisface nevoile de consum fără să se apeleze la unităţile prestatoare de servicii e. (c, d) f. (a, b) g. (a, b, c) h. nici un răspuns corect

3.Sistemul de valori este un element al: a. nivelului de profunzime b. puterii unei firme c. culturii organizaţionale d. organizaţiilor axate pe clienţi

4.Cauzele care generează suprasolicitarea fizică şi intelectuală a unui manager pot fi:

a. folosirea delegării de responsabilităţi b. recurgerea la degrevarea propriei activităţi de sarcinile minore c. utilizarea neraţională a timpului de muncă d. incorecta structurare a timpului de muncă e. (a, b, c) f. (a, b) g. (a, b, d) h. (c, d) i. nici un răspuns corect

5.Principalele obstacole în procesul de aplicare a principiilor managementului modern în turism sunt: a. infrastructura turistică b. structura organizatorică inflexibilă c. structura organizatorică flexibilă d. necesitatea adoptării unor schimbări e. (a, b, d) f. (a, b, c) g. nici un răspuns corect

Page 22: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

22

CAPITOLUL II

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL UNIT ĂŢILOR COMERCIALE. EVALUAREA REZULTATELOR ACTIVIT ĂŢII ÎNTREPRINDERILOR

DE COMERŢ ŞI TURISM

Obiective: - cunoaşterea sistemului de management al unităţilor comerciale - evaluarea rezultatelor ce decurg din activitatea întreprinderilor de comerţ şi turism - cunoaşterea şi aplicarea indicatorilor specifici de eficienţă ai activităţii de comerţ şi turism - analiza eficienţei economice şi evaluarea posibilităţilor de a decide corect pentru continuarea şi

dezvoltarea activităţii de comerţ şi turism Rezumat: Valorificarea rezultatelor producţiei, ca moment al activităţii de desfacere şi componentă a funcţiei

comerciale, se realizează prin vânzarea produselor, serviciilor, prestaţiilor. Prin valorificarea resurselor financiare, materiale şi umane, o firmă de servicii obţine un profit,

devine eficientă. Această eficienţă are componente economice şi sociale. Indicatorii specifici de eficienţă ai activităţii de comerţ şi turism demonstrează implicarea profundă a

celor două domenii în viaţa socio – economică a populaţiei. Ca raport între efectul util şi efortul făcut pentru obţinerea lui, eficienţa economică stă la baza luării celor mai potrivite decizii pentru continuarea activităţii, pentru dezvoltarea acesteia

Cuvinte cheie: comerţ, mixul de marketing, proces managerial

2.1. ACTIVITATEA DE VÂNZARE

Vânzarea poate avea loc pe baza unui contract economic încheiat anticipat, pe baza unei comenzi

ferme sau la cererea neprogramată. Atât în comerţ cât şi în turism, vânzarea se poate realiza direct sau prin intermediari şi are o formă

complexă , cuprinzând atât servicii cât şi produse, oferite de un singur vânzător – producător – prestator, unui singur consumator (client, turist).

Între vânzător şi cumpărător pot avea loc, în prealabil, negocieri – tranzacţionări în scris, telefonic, prin fax, prin întâlniri directe între parteneri sau mixt (combinând modalităţile menţionate).

Preschimbarea bunurilor şi/sau serviciilor în bani, este denumită în variate moduri ca desfacere, distribu ţie, vânzare, marketing. Dincolo de delimitările strict-conceptuale, se poate spune că vânzarea este o parte a desfacerii, iar distribuţia desemnează mai mult latura tehnică a valorificării rezultatelor unui proces. În acelaşi timp, marketingul înseamnă cu mult mai mult decât desfacerea, acesta devenind o pârghie importantă în conducerea întreprinderii şi cuprinzând analize ale mediului şi prefigurări ale întregii activităţi, în funcţie de cererea consumatorilor şi de mediul concurenţial.

În comerţ şi turism sunt practicate atât vânzările directe, cât şi cele prin intermediar, cu plata anticipată (parţial sau total) sau pe loc şi într-un caz şi în celălalt, produsele pot fi vândute împreună cu unele servicii suplimentare care le sporeşte atractivitatea.

În cazul turismului, cel care creează „produsul turistic” (turoperatorul) asigură şi prestaţiile componente pe bază de contract sau comenzi confirmate şi îl poate distribui direct sau prin intermediari (agenţii vânzătoare) solicitanţilor.

Activitatea de vânzare în comerţ îndeplineşte, în general, funcţiile specifice sferei distribuţiei. Dintre acestea, menţionăm următoarele:

- funcţii tranzacţionale (cumpărare, vânzare, asumarea riscurilor); - funcţii logistice (sortare, depozitare, divizare, transporturi); - funcţii facilitare (finanţare, stabilirea claselor de calitate, cercetări de marketing);

Page 23: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

23

Aceşti intermediari (unităţile comerciale) pot fi grupaţi astfel2: 1.Comercianţii de gros: realizează legătura între producători şi comercianţii cu amănuntul, prin cumpărarea unor cantităţi mari şi revânzarea acestora în cantităţi mai mici. Într-o măsură mai mică revânzarea se poate face şi către utilizatori instituţionali sau consumatori finali.

Grosiştii pot fi întâlniţi în S.U.A., în următoarele ipostaze: - cei care oferă servicii complete – ca firme independente; - comerciantul denumit „rak jobler”: vinde către unităţile cu amănuntul în regim de

consignaţie cu plata după vânzare; - comerciantul denumit „truck jobler”: distribuie, contra numerar, produse de uz curent

comercianţilor cu amănuntul; - reprezentanţii producătorului: vând pentru mai mulţi producători, care nu se concurează,

contra comision (piese auto, încălţăminte, bijuterii, calculatoare etc.); - agenţii şi brokerii: nu preiau titlul de proprietate asupra mărfurilor, vând contra comision sau

onorariu; 2. Comercianţii cu amănuntul: vând direct consumatorilor finali, prin intermediul magazinelor, unităţi comerciale simple (standuri, chioşcuri) sau unităţi complexe (specializate, supermagazine, magazine universale etc.) Formele de vânzare utilizate sunt următoarele:

- vânzarea directă (inclusiv livrarea la domiciliu); - vânzarea la distanţă (prin poştă, prin telefon, videotext, internet, etc.)

În funcţie de mixul de marketing utilizat 3 , comercianţii cu amănuntul utilizează numeroase variante dintre care amintim:

- magazinul de proximitate; - supermagazinul; - magazinul – depozit; - magazinul specializat; - magazinul universal; - magazinul „discount” cu linie completă;

3.Comercianţii integraţi se extind în amonte sau în aval pe canalele de distribuţie, sub următoarele forme (vânzând cu ridicata şi cu amănuntul): întreprinderile cu sucursale, marile magazine, magazinele populare, supermagazinele, hipermagazinele, marile suprafeţe comerciale specializate etc.

4.Tipuri de magazine: a) Pentru mărfuri alimentare:

- magazinul general cu autoservire – supermagazinul; - magazinul general „Alimentara”; - magazinul cu servirea la domiciliu; - unităţi specializate: carne, peşte; - unităţi strict specializate: bombonerie, ape minerale, etc.; - unităţi combinate: mezeluri, brânzeturi, carne şi preparate din carne, lapte şi produse lactate,

legume – fructe, etc. b) Pentru mărfuri nealimentare:

- strict specializate: blănuri, pălării; - specializate pe grupe de mărfuri: confecţii, încălţăminte; - specializate pe complexe de nevoi: dotarea locuinţelor, petrecerea timpului liber, uz personal

(femei, bărbaţi, copii); - combinate; - generale; - universale,

2.2. DISTRIBUŢIA

- “traseul” pe care-l parcurg mărfurile pe piaţă până ajung la consumatori; producătorii, intermediarii şi consumatorul alcatuiesc ceea ce în terminologia marketingului se numeşte “canal de distribuţie.”

2 Ristea A. L., Purcărea Th. Patriche, D. – coordonatori, Meseria de a fi comerciant, Editura didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995; 3 Bearden O. W. , Ingram N. Th. , LaForge W. R., Marketing Principles & Perspectives, Richard D. Irwin, Inc. , 1995,

Page 24: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

24

- ansamblul operaţiunilor (vânzare, cumpărare, consignaţie, concesiune, etc.) care marchează trecerea succesivă a informaţiilor de la un agent de piaţă la altul până la intrarea definitivă în sfera consumului; el include lanţul proceselor operative la care sunt supuse mărfurile în traseul lor spre consumator (distribuţia fizică sau logistică.)

- aparatul tehnic (reţea de unităţi, dotări, personal, etc.) care realizează aceste procese şi operaţiuni. Distribuţia se referă deci la circuitul fizic şi cel economic al mărfurilor, la sistemul de relaţii care

intervin între agenţii de piaţă, la activităţile unei mase largi şi eterogene de unităţi aparţinând mai multor profile economice.

Rolul economic şi social al distribuţiei

- prin intermediul distribuţiei se finalizează activitatea economică a întreprinderilor, se încheie ciclul economic al produselor: agentul economic producator (comerciantul) redobândeşte în forma bănească resursele investite în producţie (comercializare) împreună cu un profit pentru activitatea desfaşurată, iar consumatorul intră în posesia bunurilor necesare. Distribuţia realizează legătura între producţie şi consum, importanţa ei putându-se analiza pe două

planuri: - spaţial, distribuţia pune în contact centrele de producţie cu cele de consum, conectează la circuitul

economic naţional şi internaţional diferitele zone cu profilul lor specific în ceea ce priveşte producţia şi consumul.

- temporal, distribuţia apare ca un regulator între producţie şi consum, amortizând efectele nesincronizării lor. Distribuţia are un rol activ în informarea producătorului şi consumatorului, sporind şansele

vânzării producţiei şi satisfacerii cerinţelor de consum. Rolul distribuţiei este într-o continuă creştere :

- asigură distribuţia de produse şi servicii în continua creştere şi diversificare; - trebuie să răspundă exigenţelor tot mai ridicate ale consumatorului; deci, trebuie să-şi perfecţioneze formele şi metodele de realizare .

Problematica distribuţiei ca şi variabilă a mixului de marketing, vizează două domenii esenţiale: - stabilirea şi funcţionarea canalelor de distribuţie, a formelor de distribuţie, de circulaţie economică a

informaţiilor; - distribuţia fizică a informaţiilor, respectiv a proceselor operative prin care informaţiile trec succesiv

pentru a ajunge la consumator

Canalul de distribuţie este constituit din mai multe organizaţii independente (verigi intermediare, intermediari) implicate în procesul de livrare a unui produs sau servicii, asigurând astfel trecerea produsului de la locul de producere, la locul de consum. Funcţiile canalului de distribuţie: - asigură legătura între producţie şi consum - asigură trecerea proprietăţii de la producator la consumator Membrii canalului de distribuţie îndeplinesc urmatoarele funcţii-cheie: -informarea -promovarea -contactarea -corelarea -negocierea -distribuţia fizică -finanţarea -asumarea riscului Dimensiunile canalului de distribuţie:

-lungimea canalului = numărul de verigi intermediare prin care trec mărfurile de la producator la consumator( canal de marketing direct; canal de marketing indirect-scurt sau lung) vezi fig.1.

-lăţimea canalului = numărul unităţilor prin care se asigură distribuirea unui produs în cadrul fiecărei faze a canalului de distribuţie. La bunurile de consum , canalul de distribuţie are o lăţime incomparabil mai mare decât în cazul bunurilor cu utilizare productivă ; dimensiunea nu este aceeaşi de-a lungul canalului, ci

Page 25: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

25

mai mare în partea inferioară, difuzarea produselor la consumator efectuându-se prin mii de puncte de vânzare.

-adâncimea canalului=măsura apropierii distribuitorului de punctele efective de consum. La bunurile de larg consum canalul de distribuţie este mult mai adânc , acestea fiind aduse foarte aproape de locurile efective de consum. Organizarea şi comportamentul canalelor de distribuţie : Existenţa unor neinţelegeri asupra obiectivelor şi rolurilor participanţilor din cadrul canalului de ditribuţie = conflicte în interiorul canalului( conflicte orizontale, conflicte verticale) Conflict orizontal = conflict între firmele situate la acelaşi nivel în cadrul canalului Conflict vertical = conflicte între diferitele niveluri ale aceluiaşi canal (putere sporită de negociere pentru marii angrosişti)

a) Canal de distribuţie convenţional = unul sau mai mulţi producători, angrosişti şi detailişti fiecare reprezentând o afacere separată şi urmărind maximizarea propriului profit chiar şi în detrimentul întregului sistem.

b) Sistem de marketing vertical (SMV) = producători, angrosişti, detailişti care acţionează în cadrul unui sistem unificat:

-SMV corporativ = e xistenţa unui proprietar pe diferite nivele ale canalului (producătorii de bere care desfac produsul în localuri proprii)

-SMV contractual = verigi diferite ale canalului de distribuţie sunt legate între ele prin contracte care le permit obţinerea de performanţe şi economii mai mari decât dacă ar acţiona pe cont propriu (contractul de franchisă)

-SMV administrat = conducerea este asumată de unul sau un număr restrâns de membrii ai canalului (firme cu brand-name)

c) Sistem de marketing orizontal=două sau mai multe firme situate pe un anumit nivel al canalului îşi unesc forţele (capital, facilităţi de producţie, resurse de marketing) pentru a valorifica o nouă oportunitate oferită de piaţă ex: Nestle & Coca-Cola au înfiinţat o societate mixtă pentru a vinde cafea şi ceaiuri gata preparate

d) sistem de marketing hibrid =opţiunea unei firme de a folosi două sau mai multe canale de marketing pentru a livra mărfurile către unul sau mai multe segmente de piată vezi fig.2.

Tipologia intermediarilor: Gruparea şi clasificarea intermediarilor se face după mai multe criterii :

-natura fluxurilor care alcătuiesc activitatea în cadrul unui canal de distribuţie. Unii intermediari (firmele de gros sau de detail) au în obiectul de activitate toate fluxurile , alţi intermediari se limitează la 2-3 fluxuri sau se specializează pe unul singur.

-locul ocupat în lungimea canalului de distribuţie . După cum opererază în apropierea intrării sau ieşirii canalului de distribuţie intermediarii îndeplinesc funcţii diferite .

-gradul de independenţă . Intermediarii pot lucra în numele şi pe cont propriu sau în contul altuia, pot dobândi sau nu proprietatea pentru marfa care formeză obiectul tranzacţiei, pot avea sau nu latitudinea de a stabili preţuri, forme de vânzare , condiţii de livrare ,etc. Distribu ţia fizică = planificarea, implementarea şi controlul fluxului fizic de materiale, produse finite ,informaţii între punctul de origine şi punctul de consum în scopul satisfacerii nevoilor clientului şi obţinerii unui profit corespunzator .

Logistica analizează nu numai fluxul parcurs de o marfă de la producător la consumator, ci şi fluxul produselor şi al materialelor de la furnizori la producători .

Rolul logisticii = coordonarea activităţii furnizorilor, a agenţilor de aprovizionare, a operatorilor de piaţă , a membrilor canalului de distribuţie şi a clienţilor .

Creşterea importanţei acordate logisticii a fost determinată de : - necesitatea de a câştiga şi păstra cât mai mulţi clienţi=servicii mai bune şi preţuri reduse prin intermediul

unui sistem îmbunătaţit de distribuţie fizică - necesitatea reducerii costurilor=coordonarea nivelului stocurilor, a modalităţilor de transport,etc - creşterea exponenţială a varietăţii produselor

Obiectivul major al sistemului logistic=asigurarea nivelului planificat de servicii la cel mai redus cost

Funcţiile primare ale logisticii includ : - înregistrarea comenzilor; - depozitarea;

Page 26: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

26

- gestionarea stocurilor; - activitatea de transport; - manipularea fizică; - fluxurile informaţionale.

Depozitarea implică luarea unor decizii referitoare la amplasarea, proiectarea şi alegerea spaţiilor de depozitare.

Stocarea produselor: a doua componentă ca şi pondere în totalul costurilor; gestiunea eficientă a stocurilor =economii de fonduri. Obiectivul urmărit de această activitate are în vedere asigurarea unei aprovizionări continue , adaptată specificului cererii şi cu costuri cât mai mici fapt ce implică decizii referitoare la : mărimea unei comenzi, frecvenţa şi momentul lansării comenzilor, mărimea stocului de siguranţă pentru evitarea rupturilor de stoc.

În general minimizarea costului total se face pe baza unei foarte atente analize a costurilor de stocare propriu-zise, a costurilor de lansare a comenzilor şi a celor generate de ruptura de stoc.

Transportul = cea mai importantă componentă a mixului logistic, deţinând aproape două treimi din costurile aferente tuturor activităţilor logistice.

Printre cele mai importante domenii decizionale privind transportul produselor se pot menţiona: - alegerea modalităţii de transport; - alegerea rutelor de transport; - programarea operativă a vehiculelor pentru transportul produselor.

Selectarea celei mai potrivite modalităţi de transport presupune la rândul său analiza unor factori ca : - disponibilitatea mijloacelor de transport în locurile dorite; - costul transportului; - durata acestuia; - siguranţa în respectarea termenelor; - gradul de adaptabilitate la particularităţile produsului; - capacitatea de a menţine calitatea şi integritatea produsului.

Manipularea fizică a produselor are ca şi obiective prioritare minimizarea costurilor de manipulare şi utilizarea la maxim a spaţiilor de depozitare . Deciziile în acest domeniu vizează: -stabilirea celei mai bune mărimi a lotului supus unei manipulări (folosirea paletizării şi containerizării) - alocarea spaţiilor pentru depozitarea şi manipularea produselor - alegerea echipamentelor de manipulare manuală, parţial mecanizată sau total mecanizată .

Fluxurile informa ţionale = componentă esentială la creşterea eficienţei circuitului produselor. Sistemul informaţional logistic facilitează luarea deciziilor prin : - transformarea datelor într-o formă utilă şi accesibilă; - transferarea datelor în reţea acolo unde ele sunt necesare; - stocarea datelor până în momentul în care ele sunt utilizate.

Proiectarea sistemelor informaţionale logistice se poate face pe trei nivele : - un nivel de bază pentru prelucrarea datelor care nu presupune o analiză prea sofisticată; - un nivel în care modelele statistico-matematice devin parte integrantă a sistemului; - un nivel la care analiza datelor , luarea deciziilor şi declanşarea acţiunilor se realizează cu ajutorul sistemului.

Pentru corelarea activităţilor sistemului logistic se au în vedere trei planuri distincte : - găsirea celei mai bune formule organizatorice pentru integrarea şi coordonarea activităţilor logistice din interiorul unităţii economice; - integrarea eficientă a funcţiei logistice alături de celelalte funcţii ale unităţii economice; - realizarea unei conduceri la nivel interorganizaţional printr-o cooperare adecvată în interiorul canalului de distribuţie.

Pentru optimizarea separată a fazelor procesului de distribuţie fizică se pot utilza: programarea matematică, teoria gestiunii stocurilor, teoria firelor de aşteptare, etc

Pentru optimizarea la nivelul întregului sistem logistic se pot folosi metode ca: simularea, tehnicile Forrester , analiza numerică. Identificarea variantelor strategiei de distribuţie se face pornind de la mai multe criterii: - dimensiunile canalului: distribuţia directă, distribuţia prin canale scurte, distribuţia prin canale lungi cu doua sau mai multe verigi intermediare

Page 27: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

27

- amploarea distribuţiei are în vedere lăţimea canalului de distribuţie şi poate viza : distibuţia extensivă prin cele mai diverse tipuri de intermediari, distribuţia selectivă prin număr redus de intermediari specializaţi pe difuzarea anumitor produse, distribuţia exclusivă printr-un singur intermediar cu drept de exclusivitate - gradul de participare al firmei în activitatea canalului de distribuţie: prin aparatul propriu de distribuţie, exclusiv prin intermediari, prin aparatul propriu şi prin intermediari - gradul de control asupra distribuţiei: control total, control inexistent. Variantele intermediare control scăzut, mediu şi ridicat se diferentiază prin intensitatea controlului exercitat şi prin natura elementelor care formează obiectul controlului (condiţii de comercializare, volumul vânzărilor, volumul stocurilor etc): - gradul de flexibilitate : flexibilitate ridicată, medie , scăzută; - logistica mărfurilor vizează orientarea înteprinderii în privinţa modului de condiţionare şi livrare a produselor (în vrac, preambalate, paletizate, etc) , a sistemului de aprovizionare (ritmicitate, condiţii de livrare, modalităţi de recepţie), a formelor de transport (cu mijloace proprii , închiriate etc)

Operaţionalizarea strategiei în activitatea practică presupune posibilitatea introducerii unor modificări şi adaptări.

În cazul în care întreprinderea se orientează asupra intermediarilor stimulandu-i sub diverse forme ( rabaturi, credite, exclusivităţi etc) împingând produsul către consumator = push strategy.

În cazul în care înteprinderea se orientează spre consumator, încercând să-i sporească interesul printr-o gamă largă de instrumente promoţionale , distribuitorii vor fi determinaţi să absoarbă produsele în reţeaua lor şi să le comercializeze în cantităţi cât mai mari = pull strategy.

2.3. TRĂSĂTURILE ŞI TIPOLOGIA PROCESELOR MANAGERIALE ÎN COMERŢUL MODERN

Evoluţia managementului este marcată de orientarea către o educaţie de management, în contexul

noilor tendinţe în evoluţia societăţii. Factorii care determină această orientare sunt: � cerinţele din ce în ce mai complexe cărora trebuie să le facă faţă toţi conducătorii existenţi şi cei în

curs de formare; � schimbările structurale şi demografice în forţa de muncă; � influenţa tot mai puternică a forţei de muncă; � convenţiile şi obligaţiile ce decurg din aderarea la Uniunea Europeană.

Deşi principiile, metodele şi tehnicile de conducere a comerţului în ansamblul său şi la nivel macroeconomic sunt, în esenţă, similare cu cele ale conducerii tuturor ramurilor şi întreprinderilor, datorită faptului că activitatea comercială este o etapă intermediară între producţie şi consum, conţinutul managementului întreprinderilor comerciale prezintă următoarele caracteristici:

� caracterul sistemic al conducerii—acest caracter este determinat de faptul că adoptarea deciziilor pentru rezolvarea problemelor manageriale trebuie realizată pe două planuri profund întrepătrunse:

� interorganizaţie, adică între sistemele întreprinderii comerciale, respectiv între activităţile şi compartimentele ei;

� între întreprinderea comercială şi mediul ei de existenţă şi acţiune. � caracterul ştiinţific al conducerii—acest caracter este dat de formalizarea într-un cadru ştiinţific a

întregului proces managerial, care începe cu studiul problemelor. În acest cadru se impune cu necesitate folosirea de metode şi mijloace noi, altele decât formele clasice de conducere bazate pe intuiţie şi empirism.

� caracterul interdisciplinar al conducerii—acest caracter este determinat de faptul că domeniul ştiinţei şi practicii manageriale în comerţ a reprezentat şi continuă să reprezinte terenul de absorbţie şi integrare a noi şi noi elemente din alte ştiinţe, adaptate şi utilizate potrivit nevoilor specifice ale întreprinderii comerciale.

� accentuarea caracterului finalist al acţiunilor manageriale—este determinat de faptul că toate demersurile manageriale dintr-o întreprindere comercială trebuie să aibă, logic, o finalitate. Determinarea finalistă a acţiunilor manageriale are patru aspecte:

� nomologic: priveşte condiţiile reciproce dintre activităţile întreprinderii comerciale; � psihologic: priveşte gama largă de aspiraţii individuale ale personalului întreprinderii

comerciale; � sociologic: priveşte relaţia aspiraţiilor psihologice cu obiectivele întreprinderii comerciale; � axiologic: priveşte ordinea de importanţă a obiectivelor întreprinderii comerciale.

Page 28: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

28

� caracterul previzional al conducerii—acest caracter este determinat de faptul că, în evoluţia oricărei întreprinderi comerciale, rolul determinant îl are strategia dezvoltării, prin care se definesc direcţiile evoluţiei viitoare.

� utilizarea modelelor de către conducere—această caracteristică este determinată de faptul că, în multe situaţii, întreprinderea comercială va trebui să-şi fundamenteze decizia nu în raport cu realitatea complexă a pieţei, ci în raport cu o reprezentare simplificată a acesteia, cu un model. Constituirea unui model poate fi un proces costisitor, dar beneficiile aduse managementului vor acoperi costurile sau vor minimiza pierderile.

� utilizarea computerului în activitatea de conducere—este determinată de faptul că dinamismul mediului ambiant, competitivitatea crescândă, necesitatea unei eficienţe economice cât mai ridicate reclamă un comportament creativ, receptiv la inovaţii. În acest context, utilizarea computerului devine decisivă în cazul managementului întreprinderii comerciale. Zona în care utilizarea computerului este benefică este legată de decontări bancare, de contracte şi comenzi, precum şi de elaborarea şi verificarea metodelor.

� caracterul profesionist al conducerii—este determinat de complexitatea şi dinamismul vieţii economico-sociale, care a generat şi în activitatea comercială tendinţa trecerii de la conducerea empirică la cea ştiinţifică şi cristalizarea profesiunii de manager bazată pe cunoştinţe, metode, tehnici, aptitudini şi comportament specific acestei noi profesiuni.

Complexitatea şi dinamismul mediului în care întreprinderea comercială îşi desfăşoară activitatea, conferă procesului managerial următoarele trăsături definitorii:

� stabilitatea — este rezultatul consacrării unor metode, tehnici şi modalităţi de lucru utilizate în operaţionalizarea procesului de management;

� dinamismul — este determinat de mobilitatea, schimbarea, potenţial posibilă în orice moment, a procesului managerial datorită modificării problemelor de rezolvat;

� continuitatea — este determinată de însăşi continuitatea procesului de comercializare şi/sau producţie;

� consecvenţa — este determinată de necesitatea respectării conţinutului metodologic al procesului managerial;

� repetabilitatea — este determinată atât de continuitatea procesului de management, cât şi de caracterul ciclic al relaţiei cauză — efect. În funcţie de condiţiile concrete în care se desfăşoară şi de posibilităţile fiecărei întreprinderi

comerciale în parte, procesul managerial poate fi: � proces managerial de tip linear — se bazează pe respectarea riguroasă a celor patru etape ale

conţinutului său metodologic (scop, situaţie, problemă, decizie) şi se foloseşte atunci când întreprinderea comercială are posibilităţi certe pentru realizarea integrală a acestor etape;

� proces managerial de tip corecţional — este utilizat de întreprinderea comercială în cazurile de incertitudine şi constă în introducerea de corecturi la fiecare etapă a conţinutului metodologic;

� proces managerial de tip situaţional — este utilizat de întreprinderea comercială atunci când scopul nu poate fi conturat din lipsă de timp sau din cauza ineficienţei informaţionale;

� proces managerial de tip informaţional — este utilizat de întreprinderea comercială atunci când, din cauza insuficienţei informaţionale, decizia este luată numai în raport cu scopul propus (complet şi temeinic fundamentat);

Fiind determinate de existenţa unor restricţii (ineficienţă informaţională, timp scurt, incertitudine etc.), tipurile corecţional, situaţional şi investigaţional reprezintă forme particulare de proiectare a procesului managerial. Ele sunt recomandate întreprinderilor comerciale numai atunci când se confruntă cu asemenea restricţii şi numai pe un orizont de timp cât mai scurt.

2.4. FUNCŢIILE PROCESULUI MANAGERIAL

Şi în cazul întreprinderii comerciale, realizarea procesului managerial presupune identificarea unor acţiuni specifice, grupate în câteva funcţii definitorii.

Delimitarea acestor funcţii şi numărul lor reprezintă încă subiecte de controversă, realitate confirmată de opiniile unor autori de notorietate (tabelul 2.1).

În ţara noastră s-a ajuns la un consens cvasiunanim al specialiştilor privind conţinutul funcţional al procesului managerial. În consecinţă, se consideră ca fiind funcţii ale managementului: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, control-evaluarea.

Page 29: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

29

Diferite concepţii privind func ţiile managementului

Tabelul 2.1 H.Fayol (Franţa) L.Kazmier (Australia) Carlson (Suedia) Ross Weber (SUA) România

-previziune -organizare -coordonare -comandă -control.

-planificare -organizare -dirijare -control.

-previziune -organizare -îndrumare şi comandă -coordonare -control.

-formularea planurilor şi exercitarea controalelor -structurarea sarcinilor şi adoptarea deciziilor -comunicarea informaţiilor critice -alocarea resurselor -soluţionarea conflictelor -dirijarea schimbărilor.

-previziune -organizare -coordonare -antrenare -control-evaluare.

a) funcţia de previziune — constituie cea mai importantă funcţie a managementului modern.

Prin exercitarea sa se anticipează evoluţia condiţiilor în care se află sistemul economico-social condus (întreprinderea comercială), precum şi starea, comportarea şi funcţionarea acestuia. A previziona demersul managerial al unei întreprinderi comerciale presupune a estima procesele şi fenomenele viitoare, efectele pozitive şi negative pe care le poate induce asupra sistemului condus, precum şi diferitele strategii şi scenarii de acţiune pentru minimizarea riscurilor şi maximizarea gradului de îndeplinire a obiectivelor urmărite.

Funcţia de previziune se concretizează în prognoze, planuri şi programe. � Prognoza — reprezintă evaluarea efectuată pe bază ştiinţifică a evoluţiei componentelor cantitative

şi calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioadă determinată; � Planificarea — reprezintă stabilirea şi fundamentarea, pe baza prognozelor efectuate, a obiectivelor

şi modalităţilor de realizare a acestora, precum şi a planului stabilit (anual, trimestrial etc.), în vederea asigurării premiselor indispensabile atingerii obiectivelor fixate. Planurile au un caracter obligatoriu.

� Programarea — presupune defalcarea obiectivelor actualizate ale întreprinderii comerciale în timp (decadă, săptămână, zi, schimb etc.) şi în spaţiu (secţii, raioane, ateliere etc.), precum şi coordonarea activităţilor ce concură la executarea programelor stabilite. Programele au, deasemenea, un caracter obligatoriu. Previziunea răspunde la întrebările “ce trebuie şi ce se poate realiza în cadrul întreprinderii

comerciale?”; b) funcţia de organizare — desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul

cărora se stabilesc şi delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor (mişcări, sarcini, atribuţii etc.), precum şi guparea lor pe posturi, funcţiuni, compartimente şi atribuirea lor personalului întreprinderii comerciale, corespunzător unor criterii economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor previzionate.

Funcţia de organizare răspunde la întrebarea “cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor întreprinderii comerciale?”;

c) funcţia de coordonare — constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului întreprinderii comerciale, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilit anterior.

Suportul practic al coordonării îl constituie comunicarea dintre manageri şi subordonaţi; d) funcţia de antrenare — încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină

personalul întreprinderii comerciale să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, prin luarea în considerare a factorilor ce îi motivează.

Suportul practic al antrenării îl costituie motivarea; e) funcţia de control-evaluare — constă în ansamblul proceselor de muncă prin care

performanţele întreprinderii comerciale, subsistemelor şi personalului acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.

Funcţia de control-evaluare comportă următoarele etape: � evaluarea rezultatelor obţinute de întrepriderea comercială; � compararea rezultatelor cu obiectivele şi standardele stabilite, evidenţiindu-se abaterile produse; � identificarea cauzelor care au generat abaterile constatate;

Page 30: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

30

� corectarea abaterilor înregistrate prin decizii de corecţii şi/sau decizii de actualizare. Funcţiile procesului managerial al întreprinderii comerciale prezintă următoarele caracteristici:

� sunt specifice, în ansamblul lor, cadrelor de conducere. Ele diferenţiază activitatea de conducere de cea de execuţie;

� au un caracter general, deci se aplică la toate tipurile de întreprinderi comerciale şi la toate nivelurile ierarhice;

� au un conţinut şi forme de manifestare diferite, în funcţie de: � nivelul ierarhic; � specificul activităţii personale; � caracteristicile domeniului de activitate;

� se realizează într-o pondere diferită, în funcţie de: � nivelul ierarhic; � autonomia domeniului de activitate;

� se aplică într-o concepţie sistemică, fapt ce se referă la: � interdependenţa lor; � legăturile întreprinderii comerciale cu alţi parteneri. Un sondaj la nivelul managementului de top arată următoarele proporţii optime în care se regăseşte

aplicarea funcţiilor conducerii: � previziune 36% � organizare 25% � coordonare 16% � antrenare 12% � control-evaluare 11% TOTAL 100% În corelaţia dintre timpul afectat exercitării diferitelor funcţii ale managementului există următoarea

relaţie de aur: (Tp+T0)>Tcoord.+Tc+e ,

în care: Tp = timpul afectat previziunii

T0 = timpul afectat organizării Tcoord. = timpul afectat coordonării Tc+e = timpul afectat control-evaluării

Explicaţia rezidă în faptul că măsura în care un manager îşi rezervă mai mult timp previziunii (Tp)

şi organizării (T0), are toate condiţiile ca mecanismul de funcţionare a întreprinderii comerciale să se înscrie în parametri normali, ceea ce conduce la economisirea preocupărilor pentru coordonare (Tcoord.) şi control-evaluare (Tc+e), preocupări oricum mai puţin productive.

2.5. COMPONENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT

Indiferent de caracteristicile întreprinderii comerciale, sistemul de management cuprinde

următoarele componente: a) subsistemul organizatoric— constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce

asigură cadrul, combinarea, divizarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate. În cadrul lui sunt reunite cele două principale categorii de organizare existente în orice întreprindere comercială:

� organizare formală; � organizare informală.

Subsistemul organizatoric reprezintă principala componentă a sistemului de management prin care se realizează funcţia de organizare.

În cadrul întreprinderii comerciale, subsistemul organizatoric îndeplineşte următoarele funcţii: � stabileşte principalele componente organizatorice; � combină resursele întreprinderii cu respectarea anumitor cerinţe; � asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea ansamblului activităţilor întreprinderii.

b) subsistemul informaţional — cuprinde totalitatea datelor, informaţiilor, circuitelor şi fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor existente într-o întreprindere

Page 31: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

31

comercială. Calitatea subsistemului informaţional este decisivă pentru asigurarea unei funcţionalităţi corespunzătoare a sistemului de management, furnizând acestuia materia de bază—informaţia.

În cadrul întreprinderii comerciale, subsistemul informaţional îndeplineşte următoarele funcţii: � asigură ansamblul informaţiilor pentru iniţierea, fundamentarea şi adoptarea deciziilor (funcţia

decizională); � asigură personalului ansamblul informaţiilor necesare realizării acţiunilor implicate de îndeplinirea

sarcinilor atribuite (funcţia operaţională); � exprimă menirea gnoseologică a sistemului informaţional (funcţia de documentare).

c) subsistemul decizional — constă în ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul întreprinderii comerciale.

Subsistemul decizional reprezintă partea cea mai activă a sistemului de management al întreprinderii comerciale. Prin intermediul acestui subsistem se exercită toate funcţiile conducerii.

Subsistemul decizional îndeplineşte următoarele funcţii: � direcţionează dezvoltarea de ansamblu a întreprinderii comerciale şi a componentelor sale; � declanşează acţiunile personalului din cadrul întreprinderii comerciale.

d) subsistemul metodologic — este format din ansamblul metodelor, tehnicilor şi procedurilor utilizate în conducerea unei întreprinderi comerciale.

Având un puternic caracter metodologic-experimental, acest subsistem contribuie sensibil la sporirea raţionalităţii şi eficienţei procesului managerial.

Subsistemul metodologic îndeplineşte următoarele funcţii: � asigură suport logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor şi relaţiilor de

management; � dezvoltă potenţialul personalului managerial şi de execuţie din întreprinderea comercială; � profesionalizează funcţia de manager.

2.6. PRINCIPIILE GENERALE ALE MANAGEMENTULUI COMERC IAL

La baza conducerii şi exercitării managementului în cadrul întreprinderii comerciale stă ansamblul de principii care au o triplă determinare: economico-socială, tehnico-materială şi umană. Aceste principii se împart în două gupe:

� principii generale; � principii specifice diferitelor componente majore ale sistemului de management (vor fi

prezentate în cadrul analizei fiecărui sistem). Principiile generale exprimă nivelul de dezvoltare al ştiinţei managementului şi fundamentele

teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemului de management al întreprinderii comerciale. Cunoaşterea şi aplicarea lor sunt indispensabile pentru toţi managerii.

a) Principiul managementului participativ. În esenţă, acest principiu constă în participarea personalului de execuţie din întreprinderea comercială la exercitarea procesului de management. Elementele care impun conducerea participativă a întreprinderii comerciale sunt: dinamismul, complexitatea activităţii comerciale, modificările din mediul ambiant, necesitatea valorificării nivelului de pregătire pe care îl posedă majoritatea personalului de execuţie, amplificarea autonomiei decizionale a întreprinderii comerciale etc.

Practica managerială din comerţul modern evidenţiază următoarele forme de participare a salariaţilor la conducere:

� managerul se consultă bilateral cu fiecare dintre subalterni pentru a cunoaşte părerile acestora şi a obţine idei, sugestii, raţionamente, în vederea adoptării deciziei;

� managerul conlucrează în cadrul unor reuniuni colective cu colaboratorii săi, realizând un schimb reciproc de informaţii, necesare pentru decizia pe care o va adopta;

� deciziile importante se iau în comun, în cadrul organului colectiv de conducere (consiliul de administraţie), pe baza schimbului de idei şi opinii.

Stimularea creativităţii personalului întreprinderii comerciale presupune utilizarea unor metode moderne, bazate pe teoria dinamicii de grup, cum ar fi: Adunarea Generală a Acţionarilor, brainstorming-ul, reuniunea Phillips 66, reuniunea Panel etc.

b) Principiul asigurării concordanţei dintre parametrii sistemului de management al întreprinderii comerciale şi caracteristicile sale esenţiale şi ale mediului ambiant. Potrivit acestui principiu, funcţionalitatea şi competitivitatea întreprinderii comerciale implică o permanentă corelare, perfecţionare şi

Page 32: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

32

adaptare a sistemului de management la situaţia efectiv existentă în cadrul întreprinderii şi în contextul social-economic în care îşi desfăşoară activitatea.

Dacă, spre exemplu, activitatea întreprinderii industriale se bazează pe comenzi ferme, cea a întreprinderii comerciale se orientează după cererile probabile.

c) Principiul motivării materiale şi morale. Potrivit acestui principiu, motivarea exprimă necesitatea unei asemenea stabiliri şi utilizări a stimulentelor materiale şi morale de către factorii de decizii, încât să asigure o îmbinare armonioasă a intereselor tuturor salariaţilor întreprinderii comerciale.

d) Principiul creşterii continue a eficienţei economice. Acest principiu presupune că orice sistem de management—deci şi al întreprinderii comerciale—urmăreşte obţinerea unor rezultate maxime cu cheltuieli minime.

În esenţă, principiul creşterii continue a eficienţei economice exprimă necesitatea modelării sistemului de conducere a întreprinderii comerciale, astfel încât să se determine obţinerea unei eficienţe economice ridicate.

e) Principiul autonomiei întreprinderii comerciale. Pricipiul se materializează în practică, în posibilitatea întreprinderii comerciale de a-şi orienta şi dezvolta activitatea proprie, a-şi elabora planul de afaceri, programele de afaceri, programele economice şi bugetele de venituri şi cheltuieli, a adopta acele decizii care consideră că-i vizează activitatea curentă şi de perspectivă.

Autonomia întreprinderii comerciale îşi are izvorul în forma de proprietate, în principal cea privată, şi se realizează în contextul reglementărilor generale ale statului (politica fiscală, protecţia cosumatorilor etc.).

f) Principiul selecţiei, repartizării şi promovării personalului pe baza competenţelor profesionale. Acesta este unul din principiile generale ale managementului pe toate treptele ierarhice, cu un rol deosebit în condiţiile economiei de piaţă şi ale progresului tehnico-ştiinţific contemporan.

g) Optimizarea raportului dintre conducerea curentă şi cea de perspectivă. Potrivit acestui principiu, managerii întrepriderilor comerciale trebuie să manifeste o preocupare constantă atât pentru rezolvarea problemelor curente (aprovizionare, vânzare etc.), cât şi pentru problemele care vizează perspectiva activităţii de piaţă a întreprinderii (elaborarea de strategii şi tactici prospective).

Aplicarea principiilor generale în managementul întreprinderii comerciale implică imperios respectarea următoarelor cerinţe:

� definirea clară şi precisă a drepturilor şi obligaţiilor fiecărui lucrător comercial, a competenţei necesare fiecărui post şi a gradului de încărcare cu sarcini;

� corelarea judicioasă a autorităţii şi responsabilităţii individuale; � studierea şi valorificarea corespunzătoare a experienţei întreprinderilor comerciale din ţară şi din

străinătate în probleme de management şi tehnologie comercială, în vederea practicării unui comerţ modern;

� diviziunea muncii în activitatea de conducere şi de execuţie; � respectarea ierarhiei atât în transmitarea sarcinilor, cât şi a informaţiilor; � primirea sarcinilor de la o singură sursă şi subordonarea la un singur şef etc. Complexitatea şi dificultatea problemelor cu care se confruntă întreprinderile comerciale româneşti

determină necesitatea cunoaşterii şi însuşirii principiilor generale de conducere de către toţi cei implicaţi direct sau indirect în activităţile comerciale.

2.7. ORGANIZAREA ACTIVIT ĂŢII ÎNTREPRINDERII COMERCIALE

În funcţie de conţinut, organizarea formală a întreprinderii comerciale îmbracă două forme speciale:

organizarea procesuală şi organizarea structurală. La nivelul întreprinderii comerciale, organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor

categorii de muncă (fig. 2.1), a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective pe care aceasta şi le-a propus.

Page 33: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

33

� Obiectivele întreprinderii comerciale pot fi privite drept caracterizări cantitative şi calitative ale scopurilor urmărite de această activitate.

Elementele componente ale organizării formale abordate procesual, aşa cum rezultă din fig. 2.1, sunt: funcţiunea, activitatea, atribuţia, sarcina.

� Funcţiunea întreprinderii comerciale constă în ansamblul activităţilor omogene, distincte şi/sau complementare şi specializate, care contribuie la realizarea aceluiaşi sau aceloraşi obiective derivate de gradul I.

În contextul actual al dinamicii economiei contemporane, în cadrul întreprinderii comerciale întâlnim următoarele funcţiuni:

- funcţiunea de cercetare-dezvoltare, care cuprinde activităţile care ţin de concepţie (analize, calcule etc) având drept scop organizarea activităţii întreprinderii comerciale pe baze ştiinţifice;

- funcţiunea de producţie, care se întâlneşte numai în cadrul anumitor întreprinderi comerciale şi care cuprinde ansamblul activităţilor ce generează fluxul material, de la eliberarea materiei prime din depozit, trecând prin transformări succesive, până la punerea în vânzare a mărfurilor realizate;

- funcţiunea comercială, care ocupă locul principal, reprezentând funcţiunea principală şi cea mai complexă a întreprinderii comerciale. Ea cuprinde activităţi legate de aprovizionarea, stocarea şi vânzarea mărfurilor şi serviciilor;

- funcţiunea financiar-contabilă, care cuprinde activităţile destinate să asigure întreprinderii comerciale fondurile băneşti, folosirea lor raţională, obţinerea şi repartizarea rezultatelor financiare, organizarea contabilităţii şi întocmirea bugetului de venituri şi cheltuieli şi a bilanţurilor periodice;

- funcţiunea de marketing, cuprinde activităţile desfăşurate în scopul conectării dinamice a întreprinderilor comerciale la mediul lor economico-social. Funcţiunea de marketing se interferează cu celelalte funcţiuni, având un rol integrator datorită importanţei informaţiei de marketing în fundamentarea deciziilor strategice şi funcţionale ale întreprinderii comerciale;

- funcţiunea de personal, urmăreşte să asigure întreprinderii comerciale forţa de muncă necesară şi cuprinde activităţile care se referă la previziunea necesarului de personal, recrutarea, selecţionarea, încadrarea, promovarea, perfecţionarea şi protecţia salariaţilor.

Funcţiunile întreprinderii comerciale, ca şi celelalte elemente ale organizării procesuale, au un caracter dinamic, iar elementele lor de specificitate sunt determinate de ponderea lor diferită, datorită mărimii întreprinderii comerciale şi specificul activităţii (en gros, en detail sau alimentaţie publică).

� Prin activitate se desemnează ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce concură nemijlocit la realizarea aceloraşi obiective derivate de gradul II. În cadrul unei întreprinderi comerciale, eficienţa activităţilor sale depinde foarte mult de activităţile desfăşurate în cadrul funcţiunii comerciale, fapt subliniat şi de H.Fayol, care preciza că “a ştii să cumperi şi să vinzi este tot atât de important ca a şti să fabrici bine”.

� Atribuţia desemnează un proces de muncă precis conturat, care se execută periodic şi uneori continuu, ce implică cunoştinţe specializate şi concură la realizarea unui obiectiv specific comercial

Organizare formală

A

C

T

I

FUNCŢIUNI

ATRIBUŢI I

SARCINI

Figura 2.1 Componentele organizării procesuale

Page 34: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

34

� Sarcina reprezintă o componentă de bază a unui proces de muncă complex sau a unui proces de muncă simplu, ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de regulă, se atribuie, spre realizare, unei singure persoane.

Reprezentând a doua componentă a organizării formale a întreprinderii comerciale, organizarea structurală asigură modelarea organizării procesuale în conformitate cu necesităţile şi posibilităţile fiecărei întreprinderi în parte. Principala expresie a organizării structurale o reprezintă structura organizatorică.

Structura organizatorică a întreprinderii comerciale reprezintă ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice, astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea realizării obiectivelor previzionate. În mod concret, structura organizatorică reprezintă ansamblul compartimentelor de muncă, modul cum acestea sunt constituite şi grupate, precum şi principalele legături care se stabilesc între ele în vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor strategice şi tactice.

Structura organizatorică a întreprinderii comerciale reprezintă sistemul de bază pe care sunt grefate toate celelalte structuri (economică, tehnică, socială etc).

La nivelul întreprinderii comerciale, în structura sa organizatorică se deosebesc două componente: structura managerială şi structura comercială (operaţională).

� Structura managerială poate fi definită ca ansamblul managerilor de nivel superior şi a subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii şi acţiuni se asigură condiţiile economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării activităţii compartimentelor comerciale.

� Structura comercială (operaţională) este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatoice ale întreprinderii, în cadrul cărora se desfăşoară activităţile comerciale.

Structura organizatorică a întreprinderii comerciale este o expresie atât a resurselor umane, materiale, financiare şi informaţionale încorporate, cât şi a caracteristicilor mediului în care aceasta îşi desfăşoară activităţile. În consecinţă, structura organizatorică a întreprinderii comerciale trebuie să fie suplă, raţională şi să se poată adapta la modificările mediului ambiant.

Principalele componente ale structurii organizatorice sunt: postul, funcţia, ponderea ierarhică (norma de conducere), compartimentul, nivelul ierarhic, relaţiile organizatorice (fig. 2.2).

� Postul, reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a întreprinderii comerciale şi poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care, în mod regulat, revin spre executare unui salariat al întreprinderii.

POSTUL

FUNCŢIA

PONDEREA

IERARHICĂ

COMPARTI

MENTUL

NIVELUL

IERARHIC

R

E

L

A

ORGANIZATORICE

Organizarea structurală

Figura 2.2 Componentele organizării structurale

Page 35: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

35

Descrierea postului comportă două părţi: prezentarea postului şi cerinţele postului (fig. 2.3).

Raţionalitatea unui post şi, implicit, eficacitatea muncii depuse de titularul său, este condiţionată într-

o măsură hotărâtoare de corelare judicioasă a sarcinilor competenţelor şi responsabilităţilor (fig. 2.4).

� Funcţia constituie o altă componentă primară a structurii organizatorice a întreprinderii comerciale

şi reprezintă totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale. În raport cu funcţia, postul reprezintă o adaptare a principalelor elemente care definesc funcţia la

condiţiile specifice fiecărui loc de muncă şi la caracteristicile titularului care îl ocupă. În cadrul întreprinderii comerciale, în funcţie de natura şi amploarea obiectivelor, sarcinilor,

competenţelor şi responsabilităţilor, se deosebesc două tipuri de funcţii: manageriale şi de execuţie. � Funcţia managerială se caracterizează printr-o sferă mai largă de competenţe şi responsabilităţi

referitoare la obiectivele colectivului condus. � Funcţia de execuţie se caracterizează prin obiective individuale limitate, cărora le sunt asociate

competenţe şi responsabilităţi mai reduse. � Ponderea ierarhică (norma de conducere) reprezintă numărul de persoane (salariaţi)

conduse nemijlocit de un manager. � Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor (salariaţilor) ce efectuează munci

omogene şi/sau complementare, care contribuie la realizarea aceloraşi obiective derivate şi sunt subordonate nemijlocit aceluiaşi manager.

În cadrul întreprinderii comerciale pot fi întâlnite două tipuri de compartimente: operaţionale şi funcţionale.

� Compartimentele operaţionale se caracterizează prin faptul că furnizează produse şi servicii destinate desfăşuării activităţii comerciale.

� Compartimentele funcţionale se caracterizează prin faptul că pregătesc deciziile pentru managementul superior şi mediu al întreprinderii comerciale.

� Nivelul ierarhic reprezintă o altă componentă a structurii organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică de managementul de top al întreprinderii comerciale.

� Denumirea compartimentului � Sarcini, atribuţii � Competenţe � Relaţii organizatorice � Condiţii de muncă � Alte aspecte � Studii, specializări � Experienţă, deprinderi � Aptitudini

Descrierea

Prezentarea

postului

Cerinţele postului

Figura 2.4 “Triunghiul de aur” al organiz ării

Page 36: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

36

Plecând de la situaţia prezentată în fig. 2.5, care cuprinde toate nivelurile ierarhice ce pot exista în stuctura organizatorică a unei întreprinderi, în cazul întreprinderilor comerciale, în realitate, întâlnim o diversitate de situaţii: întreprinderi comerciale în care patronul este şi manager; întreprinderi comerciale în care acţionarii îndeplinesc atribuţiile managerilor funcţionali; întreprinderi comerciale cu unul sau maxim două niveluri ierarhice, etc Situaţiile particulare, referitoare la numărul nivelurilor ierarhice din cadrul unei întreprinderi comerciale, sunt determinate de următorii factori: statutul juridic al întreprinderii; natura proprietăţii; complexitatea activităţii desfăşurate; dispersia teritorială a eventualelor subdiviziuni ale întreprinderii; legislaţia în vigoare care reglementează activitatea comercială etc.

Numărul nivelurilor ierarhice dintr-o întreprindere comercială are o importanţă deosebită pentru buna desfăşurare a activităţii manageriale întrucât reducerea lor înseamnă scurtarea circuitelor informaţionale, creşterea operativităţii, diminuarea posibilităţilor de distorsionare a informaţiilor etc

� Relaţiile organizatorice reprezintă ultima componentă a structurii organizatorice a unei întreprinderi comerciale. Relaţiile organizatorice pot fi definite ca raporturi ce se stabilesc între subdiviziunile organizatorice (posturi, funcţii, compartimente etc.) în procesul muncii, raporturi instituite prin reglementări oficiale.

În cadrul întreprinderii comerciale pot fi întâlnit e următoarele grupe de relaţii organizatorice: relaţii de autoritate; relaţii de cooperare; relaţii de control şi relaţii de reprezentare.

� Relaţiile de autoritate, a căror exercitare este imperativă, se instituie ca rezultat al diferitelor acte şi norme, elaborate de conducerea întreprinderii comerciale şi condiţionează în mod decisiv buna desfăşurare a activităţilor. Relaţiile de autoritate îmbracă trei forme de manifestare: relaţii ierarhice, prin care se asigură unitatea de acţiune a personalului întreprinderii; relaţii funcţionale, stabilite între două compartimente, dintre care unul are asupra celuilalt autoritate funcţională; relaţii de stat-major, independente de primele două, se stabilesc atunci când unor persoane sau colective li se deleagă de către conducerea întreprinderii comerciale sarcina soluţionării unor probleme care afectează realizarea obiectivelor unuia sau mai multor compartimente.

� Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturi situate la acelaşi nivel ierarhic, dar care aparţin unor compartimente diferite. Ele facilitează soluţionarea unor probleme care apar cu o anumită periodicitate, manifestându-se în mod spontan, pe baza relaţiilor personale între titularii de posturi.

� Relaţiile de control apar în cadrul structurii organizatorice a întreprinderii comerciale între compartimentele specializate de control şi celelalte compartimente.

� Relaţiile de reprezentare se stabilesc între managerii de nivel superior ai întreprinderii comerciale şi reprezentanţii sindicatului, ai unor organizaţii profesionale etc.

nivel 1

nivel 2

nivel 3

nivel 4

nivel 5

nivel 6

Figura 2.5 Nivelurile ierarhice ale unei întreprinderi

Adunarea Generală a Acţionarilor

Şefi birouri

Manageri funcţionali (directori adjuncţi)

Şefi servicii

Manager general

Consiliul de administraţie

Page 37: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

37

2.8. PROIECTAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE A ÎNTREPRINDERII COMERCIALE

În prezentarea structurii organizatorice a unei întreprinderi comerciale se porneşte de la un set de

principii şi criterii ce sintetizează elementele de raţionalitate proprii organizării structurale. Principiile care trebuie să stea la baza elaborării şi raţionalizării structurilor organizatorice ale întreprinderilor comerciale, sunt:

� principiul managementului participativ - exprimă necesitatea creării de sisteme de conducere participativă la nivelul întreprinderii;

� principiul supremaţiei obiectivelor - exprimă faptul că fiecare subdiviziune organizatorică a întreprinderii comerciale trebuie să servească realizării obiectivelor stabilite;

� principiul unităţii de decizie şi de acţiune - presupune o astfel de ierarhizare a subdiviziunilor organizatorice, în aşa fel încât fiecare compartiment şi fiecare titular de post să fie subordonat direct unui singur şef;

� principiul economiei de legături ierarhice şi funcţionale - exprimă necesitatea apropierii conducerii de execuţie;

� principiul economiei de personal şi obţinerii unui grad raţional de încărcare a acestuia -evidenţiază necesitatea repetării următoarelor două reguli: “omul potrivit la locul potrivit” şi asigurarea folosirii integrale a potenţialului fiecărui angajat;

� principiul flexibilităţii structurii organizatorice - evidenţiază necesitatea ca structura organizatorică a întreprinderii comerciale să reflecte obiectivele acesteia, starea resurselor şi condiţiile de mediu existente;

� principiul determinării variantei optime a structurii organizatorice - potrivit acestui principiu, structura organizatorică a întreprinderii comerciale trebuie să fie elaborată în mai multe variante;

� principiul eficienţei structurilor organizatorice - este un principiu sinteză, potrivit căruia structura organizatorică trebuie astfel concepută încât să asigure utilizarea cu eficienţă maximă a tuturor resurselor întreprinderii comerciale.

În acelaşi timp, gruparea compartimentelor în cadrul întreprinderii comerciale se realizează avându-se în vedere următoarele criterii :

� criteriul frecvenţei de legături - presupune conducerea compartimentelor de către conducătorul cu care acestea au cele mai frecvente şi complexe legături;

� criteriul importanţei relative - ţine seama de obiectivele de realizat într-o anumită perioadă; � criteriul de independenţă - are la bază ideea potrivit căreia nu trebuie subordonate aceluiaşi

conducător compartimente care se controlează unele pe altele; � criteriul permanenţei conducerii - impune ca pentru fiecare post de conducere să fie prevăzută o

persoană care să poată înlocui oricând titularul său; � criteriul definirii corecte şi armonizate a posturilor şi funcţiilor. În raport de mărimea întreprinderii comerciale, complexitatea activităţii desfăşurate, nivelul dotării

tehnice, caracteristicile procesului de aproviziorare şi vânzare, gradul de mecanizare şi automatizare a tratării informaţiilor, pot fi evidenţiate trei tipuri de structuri oganizatorice: de tip ierarhic, de tip funcţional, de tip ierarhic-funcţional .

În structura aparatului tehnico-administrativ şi de specialitate al întreprinderii comerciale sunt întâlnite, de regulă, două compartimente speciale:

� serviciul, mai frecvent întâlnit în cadrul întreprinderilor comerciale cu ridicata; � biroul, întâlnit în structura întreprinderilor cu amănuntul.

Serviciul reprezintă compartimentul funcţional care rezolvă o anumită sferă de probleme cu caracter relativ omogen, sau mai multe activităţi complementare, a căror conducere trebuie realizată unitar, iar volumul de muncă necesită minimum 15 lucrători.

Biroul reprezintă cea mai mică diviziune funcţională, care se poate constitui pentru îndeplinirea unor activităţi omogene, care presupun o organizare distinctă şi un număr redus de persoane - până la 5.

La nivelul întreprinderilor comerciale foarte mici şi mici, aparatul de conducere şi administrativ nu este organizat pe cele trei diviziuni prezentate. În cazul acestor întreprinderi, lucrătorii sunt subordonaţi direct patronului, care îndeplineşte şi funcţia de manager.

Proiectarea structurii organizatorice a întreprinderii comerciale presupune parcugerea următoarelor etape:

� analiza obiectivelor întreprinderii comerciale şi a caracteristicilor mediului său de referinţă -orice corespondenţă stucturală trebuie să participe, direct sau indirect, la realizarea obiectivelor;

� definirea activităţilor necesare şi a conţinutului lor;

Page 38: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

38

� analiza funcţiunilor întreprinderii şi a funcţiilor procesului de management; � determinarea volumului de muncă specializată, necesară pentru fiecare activitate în parte şi crearea

compartimentelor corespunzătoare; � stabilirea propriu-zisă a structurii, constând în alegerea tipului de structură adecvat particularităţilor

întreprinderii comerciale; � definirea fluxurilor informaţionale şi a componentelor decizionale în structura organizatorică

adoptată; � evaluarea structurii organizatorice adoptate: numărul de compartimente prevăzute, numărul de

niveluri ierarhice, ponderea ierarhică pe funcţii şi compartimente, ponderea personalului TESA. În ceea ce priveşte gruparea adecvată a sarcinilor în cadrul structurii întreprinderii comerciale,

este necesar să fie avute în vedere cerinţele diviziunii pe orizontală şi verticală a muncii de conducere. Diviziunea pe orizontală implică specializarea, respectiv proiectarea posturilor, în timp ce diviziunea pe verticală implică rezolvarea problemelor legate de “centrele” decizionale şi de practicarea centralizării - descentralizării.

2.9. MODALIT ĂŢI DE REPREZENTARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE

A ÎNTREPRINDERII COMERCIALE

Cunoaşterea şi analiza structurii organizatorice a întreprinderii comerciale implică folosirea unor modalităţi adecvate pentru descrierea sa. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat în acest scop.

Organigrama poate fi definită ca reprezentarea grafică a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri şi pe baza unor reguli specifice.

Organigrama oferă în fapt o viziune imediată a dezvoltării structurii ierarhice şi funcţionale a întreprinderii comerciale, prezentând un cadru panoramic al distribuţiei funcţiilor şi sarcinilor în interiorul întreprinderii şi relevând caracteristicile fundamentale, structurale ale acestuia.

Reprezentarea grafică a structurii organizatorice a întreprinderii comerciale se poate face în mai multe variante, deosebite prin conţinut şi formă:

� organigrama verticală (piramidală), ordonată de sus în jos. Organigrama piramidală este considerată ca fiind cea mai expresivă deoarece, prin examinarea ei, se identifică uşor compartimentele întreprinderii, relaţiile dintre diferitele trepte ierarhice, funcţionale şi de stat major;

� organigrama orizontală (de la stânga la dreapta), utilizată mai ales din motive psihologice, pentru a nu scoate în relief în mod deosebit ierarhia conducerii

� organigrama radială (circulară), reproduce forme de structuri foarte complexe. Este formată din cercuri concentrice, în primul cerc figurând organele cele mai înalte de conducere.

În practica managerială, organigrama verticală este cel mai des utilizată pentru a evidenţia compartimentele principale şi relaţiile de subordonare din cadrul întreprinderii comerciale. Organigrama verticală poate fi: pe funcţiuni, pe produse, după criteriul geografic şi pe clienţi.

Organigrama pe funcţiuni

Manager general

Manager

C&D

Manager

Comercial

Manager

Producţie

Manager

Marketing

Manager

Financiar

Manager

Personal

Page 39: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

39

Organigrama pe produse

Organigrama pe funcţiuni şi pe produse

Organigrama după criteriul geografic

Manager general

Manager

produs A

Manager

produs B

Manager

produs N

Manager

aprovizionare

produs B

Manager

finanţe-

contabilitate

Manager

vânzare

produs B

Manager general

Produs P1

Finanţe Personal

Produs Pn

Aprovizionare-

desfacere Pn

Aprovizionare-

desfacere P1

Marketing

P1

Marketing

Pn

Manager general

Manager

financiar

Manager

personal

Manager

comercial

Manager

marketing

Aprovizionare-

desfacere P1

Marketing

P1

Marketing

Pn

Page 40: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

40

Organigrama pe clienţi

Toate tipurile de structuri, descrise în cele cinci organigrame, sunt încadrate în categoria

“mecanismică” sau “birocratic ă” şi rezultă din aplicarea principiilor clasice ale managementului formulate de Fayol şi dezvoltate de Max Weber. Dintre acestea se detaşează, ca fiind cel mai influent, principiul “unităţii de comandă”. El asigură existenţa unei ierarhii formale a autorităţii, potrivit căreia fiecare persoană dintr-o organizaţie trebuie să fie supravegheată şi controlată de către un singur superior.

2.10. VENITURILE ÎNTREPRINDERILOR DE COMER Ţ ŞI TURISM

Venitul global ca surplus al producţiei – prestaţiei vândute, într-o anumită perioadă de timp,

constituie sursa reluării activităţii economice, a satisfacerii nevoilor personale şi colective. Formele pe care le poate îmbrăca venitul sunt următoarele4: - Venitul personal, exprimând veniturile curente ale persoanelor, provenite dintr-o activitate, la

care se adaugă transferurile de la guvern şi firme în viaţa de toate zilele, salariul poartă nume diferite (militarul primeşte solda, funcţionarul dispune de salariu, angajatul primeşte leafă, medicul şi avocatul ori artistul primesc onorarii, inventatorul primeşte drepturi de inventator etc.);

- Venitul disponibil, reprezentând o parte din venitul personal, din care s-au redus impozitele pe veniturile plătite administraţiilor centrale şi locale;

- Venitul naţional, ca suma veniturilor personale la care : - se adaugă profiturile obţinute de societăţile anonime; cotizaţiiloe pentru asigurările

sociale şi excedentele de salarii ; - se scad transferurile efectuate de întreprinderi şi de stat, dobânzile la împrumuturile

de consum şi dividendele. - Venitul minim garantat; - Veniturile proprietăţii care sunt atribuite în funcţie de deţinerea unui capital şi sunt legate de

dreptul de exploatare sau de utilizare a unui bun sau de utilizare a bunului în capital; Formele sub care apar aceste venituri sunt: dobânda, renta funciară, profiturile întreprinderilor, dividendele etc.

- Veniturile agenţilor economici care constituie ansamblul drepturilor asupra resurselor disponibile care le sunt atribuite în cursul unei anumite perioade, fără prelevare asupra patrimoniului lor;

- Veniturile de transfer reprezentând veniturile atribuite agenţilor economici în vederea asumării unor riscuri determinate fără contrapartidă echivalentă şi simultană (prestaţii sociale care se referă la sănătate, pensionare, alocatii familiale, asigurare, şomaj etc.);

- Alte forme de exprimare a veniturilor: bănesc, global, marginal, mediu, net, real, rezidual, suplimentar, total etc.

4 Ionescu Ion, (coordonator), - „Economia întreprinderii de turism şi comerţ”, Editura Uranus, Bucureşti, 2002, p. 206 – 209;

Manager general

Manager

financiar

Manager

personal

Manager

comercial

Aprovizionare-

desfacere P1

Marketing

Pn

Page 41: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

41

Veniturile întreprinderilor de comerţ şi turism au drept sursă principală vânzarea mărfurilor şi serviciilor. La acestea pot fi adăugate vaniturile financiare (provenite din dobânzi, diferenţe de curs valutar, participaţii etc.) şi veniturile excepţionale (ce provin din operaţiuni de gestiune, subvenţii, reevaluari) Mărimea veniturilor este influenţată de volumul vânzărilor şi de preţurile mărfurilor şi serviciilor, iar preţurile la rândul lor sunt determinate de adaosul comercial practicat, costurile de aprovizionare şi efectele inflaţioniste.

Principalele surse de venit provin din comerţul cu amănuntul, din comerţul cu ridicata, din alimentaţia publică, din cazare, din comisioane şi din export.

În turism, veniturile provenite din activităţile de cazare, alimentaţie publică, agrement, tratament balnear, comercializarea mărfurilor şi serviciilor, organizarea de acţiuni turistice, sunt determinate de circulaţia turistică, de utilizarea spaţiilor de care dispun, de oferta suplimentară de servicii.

Referitor la firmele de turism, dificultatea comensurării exacte a efectelor economice este hotărâtor determinată de sezonalitatea activităţii care face ca, cheltuielile din extrasezon să nu fie incluse în rezultate în perioadele în care s-a efectuat, ci în perioadele cu activitate maximă.

În hotelărie, gradul de utilizare a capacităţii de utilizare este principalul indicator şi exprimă raportul dintre capacitatea utilizată şi cea comercializabilă într-o perioadă dată (lună, sezon, an etc.). Acest indicator depinde de numărul de turişti cazaţi şi de mărimea duratei medii a sejurului. Rezultatele financiare sunt apreciate sintetic sub forma încasărilor/zi turist şi a încasărilor/loc de cazare, evidenţiindu-se în acest fel şi contribuţia serviciilor suplimentare la obţinerea veniturilor.

Pentru dezvoltarea activităţii sale de piaţă, firma de turism poate acţiona pe două căi – extensivă şi intensivă.

Calea extensivă, atât pentru ansamblul activităţii firmei, cât şi pentru produsele (serviciile) proprii are în vedere atragerea unor noi segmente de clientelă din cadrul pieţei potenţiale (din rândul nonconsumatorilor relativi) sau o extindere a pieţei prin atragerea clienţilor firmelor concurente.

În cadru turismului intern calea extensivă se concretizează, mai ales, în abordarea de noi segmente de consumatori, în timp ce în turismul internaţional ea presupune abordarea unor noi zone geografice, a unor noi pieţe externe, emiţătoare sau receptoare de fluxuri turistice.

Calea intensivă constă în sporirea încasărilor medii obţinute de la un turist. Sporirea încasărilor se poate realiza prin: creşterea numărului de zile în care turistul consumă produsul (serviciile) unei firme în cadrul unui sejur; prin revenirea consumatorului în unităţile firmei după o perioadă cât mai scurtă de timp; printr-un consum sporit în unităţile de alimentaţie; prin creşterea încasărilor pentru serviciile complementare şi de agrement, etc. Calea intensivă prezintă o serie de limite, delimitate de o serie de factori obiectivi. Astfel, în unităţile de alimentaţie o asemenea cale presupune, teoretic, o ridicare a consumului până la nivelul limitelor fiziologice ale acestuia; în schimb, pentru serviciile de agrement posibilităţile de dezvoltare a pieţei pe această cale sunt mult mai mari. Oferirea unor „cantităţi” tot mai mari dintr-unul sau mai multe elemente care definesc produsul turistic (serviciile de bază şi complementare) pe fondul unei diversificări a acestora, determină, în acelaşi timp, o creştere a numărului celor care apelează la produsul turistic şi, implicit, o extindere a pieţei acestuia pe cale extensivă.

Datorită complexităţii produsului turistic, utilizarea celor două căi – extensivă şi intensivă – se înfăptuieşte de către firmă în mod combinat, întrucât proporţile în care acestea intervin în dezvoltarea pieţei variază de la un produs la altul.

Legătura dintre gradul de ocupare şi eficienţa activităţii turistice demonstrează că între căile importante de sporire a acesteia un loc important îl deţine atenuarea sezonalităţii prin creşterea numărului de sosiri în extrasezon şi sporirea duratei medii a sejurului.

Încasarea medie pe zi/ turist şi loc de cazare depinde de nivelul tarifelor practicate, de structura unităţilor de cazare, de categoria de confort a structurilor de primire turistice, de încasările din servicii suplimentare.

Veniturile din alimentaţia publică şi desfacerea mărfurilor depind de numărul consumatorilor, încasare medie pe zi/ consumator, nivelul preţurilor, categoria de încadrare a unităţii, mărimea adaosului comercial şi a celui de alimentaţie publică, structura desfacerilor etc.

Unităţile de alimentaţie pentru turism (care se clasifică de la unu la cinci stele) satisfac atât nevoile turiştilor cât şi ale populaţiei locale, această situaţie necesitând o abordare diferenţiată a fiecărui segment de consumatori, ca şi a turiştilor sosiţi în grup sau pe cont propriu.

În cazul turismului organizat alimentaţia constituie un element important al motivaţiei turistice în strânsă legătură cu manifestările organizate cu prilejul unor evenimente sportive, culturale sau de agrement, acţiuni care duc şi la creşterea încasărilor din activitatea de cazare.

Page 42: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

42

Veniturile unităţilor de alimentaţie pentru turism provin atât din vânzarea unor mărfuri cât şi a producţiei proprii (a preparatelor culinare) şi depind de numărul de turişti şi durata sejurului, de preţurile şi calitatea serviciilor oferite.

Pot fi utilizaţi indicatori ai încasărilor zilnice, încasărilor pe lucrători sau/ şi ai încasărilor/ loc la masă într-un anumit interval de timp (zi, lună, sejur, an) şi alţi indicatori cum sunt: încasările/ m2de suprafaţă totală a unităţii sau numai pe suprafaţă comercială, încasări/ zi în cazul existenţei unor oferte de agrement (tarafuri, solişti vocali etc.) în unităţile de alimentaţie pentru turism.

Serviciile suplimentare prestate de firmele turistice reprezintă o sursă importantă de venituri care contribuie la creşterea încasărilor medii pe turist. Acestea au rolul de a compensa calitatea mai redusă a elementelor naturale din structura ofertei, sporirea lor constituind o cale generală de creştere a eficienţei economice în activitatea turistică, mai ales în extrasezon.

Touroperatorii, agenţiile de turism obţin venituri din comercializarea pachetelor de servicii turistice (bilete de odihnă şi tratament, organizarea de excursii interne şi externe, ticheting, schimb valutar, prestaţiile speciale legate de vânătoare, reuniuni, târguri, expoziţii şi evenimente familiale, asigurări medicale).

Principalii indicatori utilizaţi sunt: numărul de turişti, numărul de zile – turist, durata medie a sejurului, încasarea pe zi/ turist, încasarea pe agent de turism într-un timp dat (zi, lună, sezon, an etc.).

În comerţ veniturile provin din adaosul comercial, din alte servicii oferite clientului (divizare, ambalare, transport la domiciliu etc.) şi din dobânzi bancare, diferenţe de curs valutar, chirii etc..

Principalii indicatori ai activităţii de comerţ sunt: volumul total al vânzărilor (în mii lei); vânzări medii pe metru patrat de suprafaţă comercială de vânzare; vânzări la „X” lei fonduri fixe, vânzări la „Y” lei mijloace circulare; încasări medii pe lucrător comercial; încasări medii zilnice, lunare sau pe sezon.

Nivelul veniturilor este influenţat de dimensiunea şi mărimea cererii, politica de aprovizionare a firmei, adaosul comercial practicat, efectele inflaţiei, apariţia produselor noi, strategia de marketing în raport cu concurenţa etc.

2.11. CHELTUIELILE ÎNTREPRINDERILOR DE COMER Ţ ŞI TURISM

Costurile activităţii desfăşurate de unităţile comerciale şi de turism condiţionează mărimea beneficiului realizat într-o perioadă dată, reducerea lor reprezentând una din căile esenţiale ale creşterii eficienţei economice.

În funcţie de modificarea lor în raport cu volumul încasărilor costurile se clasifică în două grupe: convenţional – constante, necesare menţinerii în stare de funcţionare a unităţii şi variabile, considerate ca cheltuieli medii/ zi/ client.

În unităţile turistice sezonalitatea activităţii impune separarea costurilor constante în costuri constante permanente şi sezoniere.

Costurile variabile îşi modifică volumul în concordanţă cu evoluţia activităţii, nivelul lor relativ depinzând de volumul încasărilor, iar în turism şi de cheltuiala medie/ zi/ turist. Volumul cheltuielilor care revine pe un turist este mai ridicat în extrasezon, el crescând datorită unor cheltuieli suplimentare determinate de promovarea şi distribuţia produsului turistic atât la locul de sejur cât şi la cel de formare a cererii.

După conţinutul lor economic cheltuielile pot fi grupate în: salarii şi contribuţii asupra salarilor plătite de întreprindere, amortizarea mijloacelor fixe, cheltuielile de transport, depozitarea, păstrarea şi desfacerea mărfurilor cheltuieli de publicitate etc.

În întreprinderea turistică cheltuielile pot fi grupate pe activităţi: cheltuieli din activitatea de cazare, din alimentaţia publică, din organizarea acţiunilor turistice, cu promovarea ofertei etc.

Sezonalitatea activităţilor de turism impune reducerea judicioasă a unor cheltuieli în extrasezon sau compensarea acestora prin prestarea serviciilor suplimentare şi altor activităţi specifice.

În activitatea comercială, în afara costului mărfurilor vândute, cheltuielile întreprinderii reflectă consumul de mijloace de producţie, forţă de muncă şi capital efectuat pentru distribuţie şi comercializare.

În funcţie de natura cheltuielilor pot fi menţionate5: - cheltuieli de exploatare: pentru materii prime, materiale, mărfuri, lucrări şi servicii efectuate de terţi, impozite, taxe, cheltuieli cu personalul; - cheltuieli financiare: dobânzi, titluri de plasament, sconturi etc.; - cheltuieli excepţionale: despăgubiri, donaţii, amenzi, penalităţi, subvenţii etc.

5 Kerbalec, I. (coordonator), - „Economia şi gestiunea întreprinderii”, Editura Economică, Bucureşti, 1999;

Page 43: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

43

În funcţie de volumul activităţii , cheltuielile întreprinderii de comerţ sunt delimitate astfel: - cheltuieli variabile: transport, cheltuieli cu personalul, dobânzi şi speze bancare; - cheltuieli fixe: de organizare şi conducere, de întreţinere etc.

În funcţie de natura economică cheltuielile pot fi: - cheltuieli materiale: costuri de aprovizionare, consumul de materii prime etc; - cheltuieli cu munca vie;

Din punct de vedere al conţinutului sau a modului şi locului de calcul cheltuielile de producţie îmbracă două forme: - costul contabil care reprezintă totalitatea cheltuielilor de producţie înregistrate în contabilitatea întreprinderii privind consumurile materiale, amortizarea, salariile etc; - costul de oportunitate care reprezintă evaluarea cantităţilor de bunuri, care vor putea fi produse atunci când întreprinzătorul optează pentru producerea unui bun, renunţând la alte soluţii sau produse.

ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE 1. Explicaţi principiul managementului participativ. 2. Care sunt trăsăturile definitoale procesului managerial din întreprinderea comercială? 3. Ce tipuri de relaţii organzatorice se stabilesc în întreprinderea comercială? 4. Enunţaţi principiile care stau la baza elaborării şi raţionalizării structurilor organizatorice ale întreprinderii comerciale. 5. Descrieţi formele venitului.

TESTE DE EVALUARE 1. Atribuţia desemnează

a. ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce concură nemijlocit la realizarea aceloraşi obiective derivate

b. deviza „a ştii să cumperi şi să vinzi este tot atât de important ca a şti să fabrici bine”. c. un proces de muncă precis conturat, care se execută periodic şi uneori continuu, ce implică cunoştin ţe specializate şi concură la realizarea unui obiectiv specific comercial d. o componentă de bază a unui proces de muncă complex sau a unui proces de muncă simplu, ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de regulă, se atribuie, spre realizare, unei singure persoane. 2. Funcţiunea comercială cuprinde:

a. activităţile care ţin de concepţie (analize, calcule etc) b. activităţile desfăşurate în scopul conectării dinamice a întreprinderilor comerciale la mediul lor

economico-social. c. activităţile destinate să asigure întreprinderii comerciale fondurile băneşti, folosirea lor raţională, obţinerea şi repartizarea rezultatelor financiare, organizarea contabilităţii şi întocmirea bugetului de venituri şi cheltuieli şi a bilanţurilor periodice;

d. activităţi legate de aprovizionarea, stocarea şi vânzarea mărfurilor şi serviciilor; 3. Procesul managerial de tip linear a. se bazează pe respectarea riguroasă a celor patru etape ale conţinutului său metodologic (scop, situaţie, problemă, decizie) b. este utilizat de întreprinderea comercială în cazurile de incertitudine c. este utilizat de întreprinderea comercială atunci când scopul nu poate fi conturat din lipsă de timp sau din cauza ineficienţei informaţionale d. este utilizat de întreprinderea comercială atunci când, din cauza insuficienţei informaţionale, decizia este luată numai în raport cu scopul propus 4. Aspectul nomologic în accentuarea caracterului finalist al acţiunilor manageriale se referă la a. ordinea de importanţă a obiectivelor întreprinderii comerciale b. condiţiile reciproce dintre activităţile întreprinderii comerciale

Page 44: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

44

c. gama largă de aspiraţii individuale ale personalului întreprinderii comerciale; d. relaţia aspiraţiilor psihologice cu obiectivele întreprinderii comerciale;

5. În funcţie de volumul activităţii, cheltuielile întreprinderii de comerţ pot fi a. cheltuieli fixe (de organizare şi conducere, de întreţinere) şi cheltuieli variabile (transport, cheltuieli cu personalul, dobânzi şi speze bancare)

b. cheltuieli financiare (dobânzi, titluri de plasament, sconturi etc.) c. cheltuieli materiale (costuri de aprovizionare, consumul de materii prime) d. cheltuieli de exploatare (pentru materii prime, materiale, mărfuri, lucrări şi servicii efectuate de

terţi, impozite, taxe, cheltuieli cu personalul)

TESTE DE AUTOEVALUARE

1. Controlul calitativ al „actorilor” comerciali nu presupune: a. cunoaşterea mijloacelor comerciale

b.respectarea politicii comerciale c. pragul de rentabilitate d. calitatea deservirii

2. Prima etapă în procesul de proiectare a structurii organizatorice a întreprinderii comerciale este:

a. definirea activităţilor şi a conţinutului lor b. determinarea volumului de muncă specializată c. analiza funcţiunilor întreprinderii comerciale şi a funcţiilor procesului managerial d. analiza obiectivelor întreprinderii comerciale şi a mediului său extern

3. Ca etapă premergătoare a procesului decizional, precizarea şi definirea obiectivului comercial se bazează pe principiul: a. definiţiei b. economiei informaţionale c. individualizării şi fundamentării d. argumentării selective 4. Definirea sectoarelor de vânzare prin armonizarea cu profilul clientului presupune luarea în calcul a următorilor factori: a. exigenţele clientului b. potenţialul sectorului de vânzare c. obiectivele comerciale d. conjunctura pieţei 5. Unul dintre riscurile financiare, care influenţează fundamentarea deciziei manageriale în comerţ este: a. riscul rămânerii fără lichidităţi b. riscul de vânzare c. riscul rebuturilor d. riscul investiţional

Page 45: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

45

CAPITOLUL 3 LANTURILE HOTELIERE. CONTRACTUL DE MANAGEMENT HOTEL IER. CONTRACTUL

DE FRANCIZA HOTELIERA

Obiective: - Cunoaşterea specificului industriei hoteliere - Cunoaşterea şi însuşirea noţiunilor de lanţ hotelier, contract de franciză şi contract de

management hotelier. - Diferenţierea lanţurilor hoteliere integrate de cele voluntare - Cunoaşterea Normelor metodologice de clasificare a strucuirilor de primire cu funcţiune de

cazare turistică şi a unităţilor de alimentaţie pentru turism din România Rezumat În acest capitol sunt prezentate caracteristicile pieţei hoteliere, hotelurile tip exploataţie individuală,

lanţurile hoteliere voluntare şi integrate, contractul de franciză şi contractul de management hotelier. De asemenea, sunt prezentate Normele metodologice de clasificare a strucuirilor de primire cu funcţiune de cazare turistică turism din România şi a unităţilor de alimentaţie pentru prevăzute în O.M.T. nr 510/2002.

Cuvinte cheie: lanţuri hoteliere voluntare, lanţuri hoteliere integrate, contract de franciză, contract

de management hotelier

3.1. Lanţurile hoteliere

Turismul de afaceri a înregistrat un ritm susţinut şi constant de creştere, fapt ce se reflectă prin extinderea lanţurilor hoteliere. Fiecare lanţ hotelier reprezintă o imagine de marcă susţinută prin standarde specifice6.

Hotelurile reprezintă forma tradiţională de cazare turistică, devenită, în zilele noastre, o activitate economică integrată, creatoare de locuri de muncă numeroase, directe şi indirecte şi care reprezintă o sursă importantă de venituri valutare7 (atunci când este vorba de turism internaţional).

Deşi, în ţările cu industrie turistică dezvoltată, hotelurile deţin principala pondere în structura unităţilor de cazare turistică, totuşi, ponderea acestora în ansamblul mijloacelor de cazare se află în scădere şi cunoaşte transformări profunde în ultimii ani. Astfel, hotelurile mici, independente, cu gestiune familială, sunt în scădere ca pondere, în timp ce lanţurile hoteliere se află în plină expansiune.

Secolul XX a fost marcat de dezvoltarea hotelurilor, în special a unor hoteluri de lux care aveau să funcţioneze sub acelaşi nume şi să promoveze o politică de management şi marketing unitară, constituind un lanţ hotelier8.

Primul lanţ hotelier a purtat numele proprietarului său Ritz. Acesta a deschis primul său hotel la Paris, în 1898, al doilea la Londra, iar al treilea la Madrid în 1909. Imaginea de marcă creată de proprietarul acelui lanţ s-a menţinut până astăzi. Valoarea conceptului de lanţ include: achiziţiile imobiliare, facilităţile de construcţie şi design, franciza, managementul operaţional, managementul resurselor umane, marketing şi vânzări, rezervări şi informaţii, controlul administraţiei, serviciile pentru clienţi. De-a lungul timpului, pe plan mondial, s-au consacrat două categorii fundamentale de lanţuri hoteliere: lanţuri voluntare, care grupează hoteluri independente şi lanţurile hoteliere integrate. Independenţa se referă la autonomia juridică, financiară şi patrimonială a întreprinderii hoteliere, ca entitate de sine stătătoare9. Hotelurile independente sunt caracterizate, în general, prin dimensiunea lor mică, au un grad de echipare redus, sunt puţin rentabile şi au o structură familială. Dificultatea lor de a se adapta la evoluţia cererii, în special a cererii internaţionale, le determină să le grupeze în lanţuri hoteliere care au o forţă

6 Daniela-Anca Stănciulescu (coordinator)- “Tehnologie hotelieră (Front Office)”, Ed. Gemma-Print, Bucureşti, 2002, p.159 7 Nicula,V. “Gestiune hotelieră.” ,Ed.Alma Mater, Sibiu, 2002, p.12 8 Stănciulescu D.,op.cit., p.160 9 Nicolae Lupu “Strategia de concentrare a întreprinderilor de turism”, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, p.135

Page 46: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

46

promoţională ridicată şi posibilităţi de adaptare. Asocierea la un lanţ hotelier a devenit pe piaţa turistică strategia dominantă pentru ridicarea nivelului de rentabilitate a unui hotel, penetrarea pe noi segmente de piaţă sau atragerea părţii superioare a cererii (turismul de întâlniri). Ea este cu atât mai necesară cu cât hotelul se află într-o zonă turistică cu sezonalitate ridicată, nu dispune de o imagine de marcă sau se află la distanţă de polii turistici (centrul oraşului, staţiune etc.).

3.1.1. Lanţurile hoteliere voluntare

Lanţurile hoteliere voluntare reprezintă o asociere liberă a unor hoteluri care se caracterizează printr-o ofertă apropiată ca specific, scopul constituindu-l promovarea unei imagini de marcă10. Asocierea are la bază unele elemente comune care determină o anumită afinitate, cum ar fi:

� dispunerea în aceeaşi zonă turistică, geografică; � specificitatea comună a produsului. Fenomenul lanţurilor hoteliere voluntare a luat avânt o dată cu intrarea în deceniul 8 al secolului

trecut, ca reacţie de apărare la extinderea lanţurilor hoteliere integrate. Alarmist, Jacques THE, preşedintele Federation nationale de l’industrie hoteliere din Franţa, intitula un editorial din revista „Espaces" - în 1994 - „Hotellerie: se regrouper ou mourir”.

Un lanţ hotelier voluntar este o uniune benevolă de hotelieri independenţi, care - oferind un produs hotelier relativ omogen din punct de vedere al confortului şi al serviciului, deşi diferenţiat din punct de vedere al arhitecturii şi al amenajării - promovează şi dezvoltă o marcă unică, colectivă11. Hotelurile aderente nu sunt proiectate de la început pentru a respecta anumite norme.

De regulă, un lanţ voluntar se creează la iniţiativa unui grup de hotelieri, pe care îi leagă apartenenţa la o anumită regiune şi care, propunându-şi să ofere un produs relativ tipizat, definesc un număr de criterii obligatorii, mai mult sau mai puţin restrictive. Multe dintre lanţuri reuşesc să definească un produs-tip, suficient de diferenţiat prin tematică, ceea ce le conferă o poziţionare comercială distinctă. De exemplu, în Franţa:

� RELAIS ET CHATEAUX - confort, lux, tradiţie şi destindere; � NEOTEL - amplasamente în Paris; � MOULIN ETAPE - amenajarea hotelurilor în vechi mori (de apă sau de vânt) restaurate; � HOTELS RELAIS SA1NT P1ERRE - amplasarea pe cursuri de apă şi structurarea serviciilor în

legătură cu o activitate sportivă (pescuitul); � LOGIS DE FRANCE - caracter familial, frecvent de l*-2*, cu amplasamente în mediul rural sau

în alte localităţi mici; � THERMOTEL - una dintre apariţiile mai recente, cu 23 de hoteluri specializate în turismul de

sănătate. Treptat, lanţurile hoteliere voluntare îşi extind cercul aderenţilor la scară naţională sau chiar

internaţională. Fiecare aderent îşi păstrează independenţa juridică şi financiară. Esenţa acţiunilor întreprinse vizează

adoptarea şi aplicarea unei strategii promoţionale şi comerciale comune. De altfel, uneori, lanţurile hoteliere voluntare au fost numite lanţuri de publicitate. Totuşi, de regulă, hotelurile îşi păstrează numele iniţial, adăugându-şi însă la vedere noua emblemă.

Din punct de vedere juridic, la nivelul fiecărui lanţ hotelier voluntar se creează o societate comercială sau asociaţie fără scop lucrativ, ca entitate juridică distinctă de fondatori. Calitatea de aderent nu este ceva imuabil: anual se înregistrează noi hoteluri care aderă, tot aşa cum se înregistrează şi retrageri sau sancţiuni, soldate cu excluderea hotelurilor care nu se conformează exigenţelor. Se apreciază că succesul în realizarea obiectivelor specifice se bazează tocmai pe o politică riguroasă, cu controale severe.

Dintre cele aproximativ 40 de lanţuri hoteliere voluntare din Franţa, majoritatea includ între 20 şi 200 de hoteluri. În acelaşi timp, aproape 20% dintre hotelurile aderente fac parte, concomitent, din mai multe lanţuri hoteliere voluntare. În Elveţia, lanţurile hoteliere voluntare înregistrează de asemenea o prezenţă susţinută, ponderea pe care o deţin fiind de câteva ori mai mare decât în Austria - ţară vecină, de altfel. În Spania, totalul de 805 hoteluri aparţine unui număr de nouă lanţuri hoteliere voluntare, fiecare având între 474 de hoteluri (HOTUSA EUROSTAR, aproape 60% din total) şi 12 hoteluri.

10 Daniela-Anca Stănciulescu (coordonator)- “Tehnologie hotelieră (Front Office)”, Ed. Gemma-Print, Bucureşti, 2002, p.160 11 Nicula,V., op.cit., p.13

Page 47: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

47

Costurile de aderare depind de serviciile oferite. Acestea pot fi exprimate sub forma de taxă fixă sau redevenţă din cifra de afaceri, în funcţie de lanţ, cuprinse între 0.5-1%12.

Coerenţa politicilor comerciale şi serviciile propuse aderenţilor diferă de la un lanţ la altul. Unele lanţuri au mijloace restrânse de acţiune (urmare a unui număr insuficient de aderenţi), notorietate limitată (pe care o imagine favorabilă nu poate să o compenseze), credibilitate aproximativă. Altele însă creează produse cu temă şi desfăşoară o activitate apropiată de cea a lanţurilor hoteliere integrate: impun norme, întreprind acţiuni de marketing direct (mailing), întocmesc şi utilizează fişiere de clienţi, efectuează controale de calitate, dispun de agenţi de vânzări, pun la dispoziţie produse de primire cu siglă (săpun tip turist etc.). Cu privire la „verigile” lanţului, dacă un număr insuficient limitează mijloacele de acţiune, nici un număr foarte mare nu se dovedeşte neapărat benefic. În acest caz, produsul hotelier oferit va fi puţin omogen, iar imaginea de marcă mai puţin coerentă.

Principalele avantaje-servicii care pot fi oferite hotelurilor aderente de un lanţ voluntar sunt13: � campanii promoţionale şi editarea de ghiduri incluzând toate hotelurile aderente, cu difuzare pe

scară largă în hotelurile lanţului, agenţii de voiaj etc; � centrală de rezervări/birou de rezervări informatizat; � asocierea la lanţul hotelier a unei societăţi furnizoare de echipamente sau produse alimentare ori

obţinerea de preţuri preferenţiale în relaţiile cu furnizorii agreaţi; constituirea unei liste a furnizorilor agreaţi;

� acordarea de asistenţă tehnică şi consultanţă de gestiune de către responsabilii aleşi şi salariaţii permanenţi de la nivelul lanţului;

� posibilităţi de finanţare preferenţială; � spălarea lenjeriei.

Toate acestea dau conţinut unui principiu de bază al structurilor de lanţ, anume utilizarea în comun a

serviciilor specializate. Totuşi, un număr destul de mare de lanţuri hoteliere voluntare nu oferă structuri de reprezentare complexe, precum: birou de rezervări, forţe de vânzare (agenţi de vânzări), campanii promoţionale, profesionişti (specialişti) care să facă parte din rândul responsabililor la nivel de lanţ - în afara hotelierilor aleşi.

Printre cele mai prestigioase asociaţii de acest tip se numără LEADING HOTELS OF THE WORLD, cu 450 de hoteluri şi 93.000 de camere în 2010 (faţă de 295 de hoteluri în 1994). Hoteluri precum Ritz Paris şi Madrid, ca şi Negresco Nice (după numele românului Negrescu, deschis în 1912, monument istoric) - printre cele mai cunoscute din întreaga lume - sunt şi ele prezente în ghidul anual, într-un fel de selecţie a celor mai impozante hoteluri şi palate, cu „cea mai mare tradiţie a ospitalităţii pe care lumea a putut-o cunoaşte, unde serviciul este o tradiţie şi nu un lux". Concluzia este că şi cele mai mari hoteluri din lume au nevoie de asociere, cu atât mai mult hotelurile mici, puţin cunoscute. Ghidul LEADING HOTELS OF THE WORLD atinge un tiraj de 1.300.000 de exemplare.

Cu 3.517 hoteluri („logis") şi 66.881 de camere, LOGIS DE FRANCE se situează de asemenea pe unul dintre primele locuri ale clasamentului mondial al lanţurilor hoteliere voluntare. LOGIS DE FRANCE datează din 1949 şi este o federaţie naţională constituită din 92 de asociaţii departamentale. Amplasamentul predilect este mediul rural, peste 80% dintre hoteluri fiind amplasate în localităţi cu mai puţin de 5.000 de locuitori. Federaţia - care din punct de vedere juridic este o asociaţie fără scop lucrativ - a fost creată tocmai pentru a promova activitatea hotelurilor din localităţile rurale. Pentru viitor, obiectivul recrutării de noi aderenţi are în vedere şi hotelurile amplasate în oraşe.

În general, lanţurile voluntare găsesc teren prielnic în localităţile mai mici, pe când lanţurile integrate îşi fac simţită prezenţa îndeosebi în marile metropole.

Se poate afirma că - prin numărul şi specificitatea hotelurilor - LOGIS DE FRANCE reprezintă unul dintre produsele hoteliere naţionale ale Franţei. Imaginea promovată este cea a unui serviciu personalizat, cuprinzând o cazare agreabila şi o masă gustoasă, pe bază de specialităţi locale, totul la preţuri rezonabile.

12 Daniela-Anca Stănciulescu (coordonator)- “Tehnologie hotelieră (Front Office)”, Ed. Gemma-Print, Bucureşti, 2002, p.161 13 Nicula,V. “Gestiune hotelieră.” ,Ed.Alma Mater, Sibiu, 2002, p.13

Page 48: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

48

În acelaşi timp, conceptul „LOGIS” a depăşit graniţele Franţei: după norme similare, în Marea Britanie, în 1992, a fost creat lanţul hotelier voluntar LOGIS OF GREAT BRITAIN - care, cu 540 de hoteluri, deja este cel mai mare lanţ voluntar britanic - iar în Irlanda a fost fondat LOGIS OF IRELAND. În 1999, LOGIS DE BELGIQUE şi LOGIS GD DE LUXEMBOURG numărau împreună 135 de hoteluri. Punerea în aplicare a unor proiecte asemănătoare în Italia (LOGIS D' ITALIA), Germania şi Elveţia certifică reprezentarea europeană, în cadrul unui concept denumit LOGIS EUROPE.

Alegerea unui lanţ hotelier voluntar trebuie făcută prin raportare la criterii precise. Principalele aspecte care trebuie cunoscute înaintea luării deciziei de a adera la o reţea sunt:

� importanţa lanţului şi evoluţia sa; � originea centralei de rezervare (vechime, evoluţia rezervărilor, principalele ţări ai căror cetăţeni

sunt atraşi pe această cale, locul de amplasare al centralei etc.); � nivelul gradului de ocupare sau a cifrei de afaceri; � discuţie cu alţi aderenţi din regiune; � acţiuni comerciale realizate sub marca respectivă (reprezentanţi la saloane, acţiuni de promovare

etc.); � servicii propuse ( centrală de aprovizionare, formare, etc.); � cunoaşterea zonei de exclusivitate geografică; � studiu de impact al potenţialului în raport cu localizarea hotelului şi cu natura clientelei; � simularea contului de exploatare pe trei ani ţinând cont de redevenţe şi de creşterea cifrei de

afaceri; � obligaţile faţă de reţea; � omogenitatea clientelei. Este foarte importantă informarea şi solicitarea de informaţii precise înaintea luării deciziei, deoarece

se dovedeşte că, cu excepţia anumitor reţele bine organizate, multe nu urmăresc cifrele cu precizie şi necesită aplicarea de tablouri de bord precise şi de anchete regulate.

3.1.2. Lanţurile hoteliere integrate

Lanţurile hoteliere s-au dezvoltat într-un ritm intens după anii 1960. Cele mai numeroase grupuri hoteliere, constituite pe conceptul de integrare îşi au sediul în Statele Unite. Extinderea lanţurilor s-a făcut prin14:

� contracte de franciză; � contracte de management; � construcţii noi aflate în proprietatea lanţului; � fuziuni; � achiziţii. Conceptul de integrare are la bază o filozofie managerială şi de marketing de centru de comandă

exercitată prin intermediul standardelor. Secretul ascensiunii marilor companii hoteliere constă în menţinerea unei imagini de marcă, garantate printr-un nivel crescut al serviciilor.

La nivel mondial, principalele lanţuri integrate sunt de origine americană. Marea majoritate a lanţurilor hoteliere folosesc strategia integrării pe verticală. Există un top al acestor lanţuri care arată efectele integrării mai ales din punct de vedere cantativ (număr de camere şi număr de unităţi ospitaliere)15.

Compania MK Hospitality realizează în ultimii ani studii de marketing pe piaţa mondială a marilor lanţuri hoteliere. Primele zece poziţii în ultimii ani, numărul hotelurilor deţinute de grupuri, de evoluţia lor, capacitatea totală din anii 2010 şi 2011 şi evoluţia ei procentuală sunt prezentate în tabelul 2.1.:

14 Daniela-Anca Stănciulescu (coordonator)- “Tehnologie hotelieră (Front Office)”, Ed. Gemma-Print, Bucureşti, 2002, p.161 15 Nicula,V. “Gestiune hotelieră.” ,Ed.Alma Mater, Sibiu, 2002, p.16

Page 49: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

49

Tabel 2.1. Topul lanţurilor hoteliere integrate în funcţie de numărul de camere

Anul Hoteluri Evolu ţie Camere Evoluţie 2011 2010 Companie Ţară 2011 2010 Hoteluri 2011 2010 %

1 1 Inter Continental Hotels Group

Anglia 4437 4432 5 647161 643787 0.5%

2 3 Hilton Hotels Corp

USA 3689 3526 163 605938 587813 3,1%

3 2 Wyndham Hotel Group

USA 7152 7112 40 605713 597674 1,3%

4 4 Marriott International

USA 3446 3329 117 602056 580876 3.6%

5 5 ACCOR FRA 4229 4111 118 507306 492675 3,0%

6 6 Choice Hotels International

USA 6142 6021 121 495145 487410 1,6%

7 8 Starwood Hotels&Resort Worldwide

USA 1041 979 62 308700 291638 5,9%

8 7 Best Western International

USA 4015 4048 -33 307155 308477 -0.4%

9 9 Carlson Hospitality Worldwide

USA 1078 1059 19 165061 159756 3,3%

10 10 Global Hyatt USA 423 399 24 120806 120031 0.6%

Total 35652 35016 636 4365041 4270137 22,5%

Sursa: MKG Hospitality Database, martie 2011

Dacă în cazul capacităţii totale, Inter Continental Hotels Group rămâne liber, grupul Wyndham deţine cele mai multe unităţi, urmat de grupul Choice. De menţionat că poziţiile ocupate au rămas aceleaşi din 2009 până în 2010. Cele mai multe unităţi noi deschise aparţin grupului Hilton, 163 de hoteluri, rezultatul fiind o creştere substanţială a numărului de camere cu 3,1%. Grupul Starwood Hotels&Resort şi-a majorat cel mai mult capacitatea de cazare cu 5,9%, fiind în concurenţă cu grupul Best Western care a avut o scădere de 0.4%. Widham Hotel Group a căzut de pe locul doi pe locul trei la doar 250 de camere diferenţă faţă de Hilton Hotels Corp. Dacă grupul Best Western a închis trei unităţi în 2009 , scăzând capacitatea cu 1,1% , în 2011 a scăzut capacitatea cu 0,4% afectând numărul total de camere. Grupul Accor a trecut de jumătate de milion de camere, în faţa grupului Choise International care încă încearcă să „cureţe” reţeaua sa de francize.

Intercontinental Hotels Group a crescut prin expansiunea brandului Crowne Plaza, intrarea în Europa a brandului Long-stay Staybridge Suites şi a boutique-hotelurilor Indigo.

Wyndham Hotels Group a achiziţionat două branduri Global Hyatt, brandul Microtel Inns&Suites (hoteluri clasă economic) şi long-stay-urile Howthorn Suites. Marriot Internarional a continuat investiţiile în brandurile existente.

Grupul Hilton Hotels s-a axat pe francize în Statele Unite şi a început extinderea globală pentru brandurile Doubletree, Homewood Suites şi mai ales Hilton Garden şi Hampton Inn.

Lanţurile hoteliere franceze sunt dominate de un grup principal, ACCOR, care şi-a consolidat considerabil rolul de lider, luând în 1991 controlul societăţii Pullman Internaţional Hotel aparţinând lui Wagon- Lits. ACCOR dispune şi de o poziţie privilegiată în sânul grupului Barriere prin societatea Hotels et Casinos de Deauville (20%) şi prin S.S. Cannes Balneaire (15%). Printre sectoarele în creştere puternică, lanţurile cu hoteluri de 1 şi 2 stele au cunoscut o dezvoltare foarte rapidă, graţie sistemului de franciză hotelieră. Acest mod de dezvoltare s-a extins în timp şi în ţările europene. Lanţul Ibis-Urbis al grupului ACCOR, care în 1990 poseda 257 hoteluri, a dezvoltat începând cu 1991 un program de expansiune în Europa – în Germania şi Regatul Unit al Marii Britanii (530 noi hoteluri), apoi în Italia, Spania şi Portugalia.

Grupul francez Accor a repoziţionat brandul Sofitel la categoria lux şi a creat linile Softitel Luxury, So by Sofitel şi Sofitel Legend; Mgallery pentru călătoriile de recreere, All Seasons - hoteluri nestandardizate de 2 stele. Grupurile hoteliere din SUA domină topul, doar IHG cu sediul central în Marea Britanie şi grupul francez ACCOR sunt excepţiile. Marile grupuri hoteliere includ mai multe lanţuri hoteliere integrate. Lanţul

Page 50: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

50

hotelier reprezintă un ansamblu de unităţi operaţionale care se adresează unui segment de clientele determinat, sub aceeaşi marcă şi în cadrul unei politici comerciale comune16.

Segmentarea ofertei reprezintă una din coordonatele majore ale strategiilor comerciale adoptate de marile grupuri hoteliere. Prin aceasta, se urmăreşte satisfacerea mai multor segmente de clientelă (fiecare dintre ele precis determinat), asigurându-se obţinerea unui grad înalt de ocupare a camerelor.

Segmentarea ofertei unui grup se concretizează prin crearea şi dezvoltarea mai multor lanţuri integrate, care propun produse proprii, fiecare în parte distingându-se de celelalte.

În funcţie de numărul de hoteluri, de specificul lor, grupurile hoteliere se împart în17: � grupuri hoteliere care reunesc mai multe lanţuri; � grupuri hoteliere care dezvoltă un lanţ independent, unic; � grupuri care şi-au creat o reţea de unităţi cu activitate hotelieră de tip club.

Lanţul hotelier integrat este un ansamblu de unităţi operaţionale (hoteluri), care se adresează unui

segment de clientelă determinat, sub aceeaşi marcă şi în cadrul unei logistici comerciale comune. Lanţurile hoteliere integrate oferă un produs coerent şi omogen, sub direcţia unui stat major unic,

care planifică extinderea lanţului, politica de înfiinţare de noi hoteluri, structura organizatorică, angajarea personalului, pregătirea personalului şi asigură un sistem comun de gestiune.

Lanţurilor hoteliere integrate le este caracteristică adoptarea unei strategii comune, impusă cu stricteţe de către centrul unic de decizie de la nivelul grupului.

Există o concepţie unică de arhitectură şi amenajare interioară la nivelul fiecărui grup, dar se individualizează pentru fiecare hotel în parte, care trebuiesc să se încadreze cu arhitecturile lor în mediul ambiant.

Lanţurile hoteliere de clasă economică realizează o multiplicare la indigo a arhitecturii şi a amenajării, chiar şi a tarifului, care devine norma de produs.

După etapa de lansare a afacerii, majoritatea marilor grupuri şi lanţuri hoteliere şi-au dezvoltat reţelele respective fără să mai investească în proprietăţi, ceea ce ar corespunde imobilizării de fonduri şi îngreunării situaţiei financiare. Prin urmare, se recurge la încheierea de contracte de franciză, de management, de locaţie a gestiunii sau de închiriere. Indiferent dacă gestiunea activelor este asigurată de proprietarul-investitor (cazul francizei) sau nu, este garantată utilizarea mărcii şi a mijloacelor de exploatare şi comercializare, precum şi tipicul şi nivelul calitativ al serviciilor18.

3.2. Montajul financiar-juridic şi contractual al grupurilor de societăţi

Concentrarea orizontală a ofertei în industria hotelieră se realizează sub forma lanţurilor hoteliere

integrate, al căror suport juridic este reprezentat de grupuri de societăţi sau de sucursale. Potrivit definiţiei UIOOT, concentrarea orizontală este „gruparea prin fuziune, achiziţie sau acorduri

de cooperare sau de asociere a unor societăţi având acelaşi gen de activitate sau o clientelă identică, pentru a-şi spori beneficiile prin economiile de scară, reunindu-şi direcţia, finanţarea, marketingul şi promovarea”. Concentrarea progresivă - orizontală şi verticală (integrarea) - se manifestă ca o caracteristică a economiei contemporane, indiferent de sfera de activitate. Prin activitatea hotelieră, dar şi prin organizarea de voiaje forfetare etc, turismul nu face excepţie.

În ţările europene, camerele în hotelurile de lanţ integrat deţin ponderi diferite (în 2002): Franţa 38%, Spania 34%, Germania 24%, Irlanda 21 %, dar Elveţia 8% şi Italia numai 4,4%. Pentru fiecare ţară în parte, ponderea în numărul total de hoteluri este inferioară, dat fiind faptul că, în general, hotelurile de lanţ au o capacitate peste medie.

Lanţurile hoteliere integrate constituie latura comercială a concentrării orizontale a ofertei. Din punct de vedere financiar-juridic, frecvent, acelaşi fenomen ia forma grupurilor de societăţi. Mecanismul însuşi de concentrare a ofertei este cel care a determinat unele întreprinderi să adopte o structură descentralizată, mai uşor de condus, sub forma grupului, ca alternativă la societatea unică. Cu aceeaşi semnificaţie, în dreptul englez şi american este utilizat termenul „trust", iar în dreptul german, acela de „concern”. Grupul (de societăţi) este „un ansamblu de societăţi aparent autonome, dar supuse unei direcţii economice unitare, asigurată prin una sau mai multe dintre ele” (prof. CHAMPAUD). Ceea ce primează este deţinerea controlului de către societatea-mamă. Matematic, în principiu, o societate deţine controlul alteia dacă posedă

16 Gabriela Stănciulescu –“Managementul operaţiunilor în turismul de evenimente”, Ed. ASE, Bucureşti,2010,p.35 17 Nicula,V.,op.cit., p.17 18 Nicolae Lupu-“Strategia de neangajare financiară a marilor lanţuri hoteliere”, Revista de turism, nr.1/2006

Page 51: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

51

mai mult de 50% din capitalul său social. Prin societăţi intermediare, o societate poate deţine controlul alteia fără să fie acţionară în mod direct.

Un mare grup de societăţi hoteliere poate avea următoarea structură juridică: 19

a) Societatea holding este o societate a cărui obiect principal constă în dobândirea de titluri ale altor societăţi, în număr suficient pentru a deţine majoritatea şi puterea necesară controlului operaţiunilor realizate de aceste societăţi. Dezvoltarea grupurilor de companii multinaţionale a determinat şi creşterea complexităţii structurilor de tip holding astfel încât să asigure avantaje maxime atât din perspectiva fiscală cât şi operaţională. De aceea, de cele mai multe ori în practică se folosesc combinaţii de societăţi holding, care să asigure maximum de eficienţă din perspectiva administrării atât a unor linii de afaceri independente cât şi a unui grup de societăţi în ansamblul său.

b) Societatea financiară (societate subholding de finanţare). Pentru a-şi exercita controlul asupra sa în toate împrejurările, societatea mamă trebuie să deţină cel putin 2/3 din capitalul societăţii financiare. Partea ce rămâne din capitalul social este deţinută de către acţionari minoritari. Printr-un contract de concesiune, societatea holding va ceda societăţii financiare dreptul de exploatare a elementelor de fond de comerţ pe care le deţine în proprietate (concept, marcă, savoir-fair); practic societatea financiară deţine controlul asupra grupului.

c) Societatea de participaţie. Societatea financiară deţine controlul unei societăţi de participaţie, care, la răndul său, va finanţa crearea societăţilor imobiliare şi de exploatare a fondului de comerţ. În acest fel, se asigură respectarea principiului disocierii fondului de comerţ şi patrimoniul imobiliar.

d) Societăţile de gestiune naţională şi internaţională. Printr-un contract de concesiune, societatea financiară pune la dispoziţia societăţii de gestiune savoir-fair-ul şi asistenţa tehnică. Societăţile de gestiune exploatează savoir-fair-ul, încheie contracte de locaţie a gestiunii, de management hotelier sau de franciză, după caz, în baza cărora societăţile de exploatare a hotelurilor independente beneficiază de marcă şi de savoir-fair sau chiar de gestiune directă din partea grupului, prin intermediul societăţilor de gestiune. Astfel se asigură extinderea lanţurilor hoteliere integrate în afara structurii juridice a grupului de origine.

19 Nicolae Lupu-„ Hotelul-Economie şi management”, Ediţia a III a, Ed .ALL BECK 2002 , Bucureşti, p. 186.

Societate holding

Societate de

participaţie

Societăţi de

gestiune

Societate de studii

şi dezvoltare

Societate pentru

finanţarea investiţiilor

Societăţi imobiliare

Societăţi de

exploatare

Hoteluri franşizate

Hoteluri gestiune directă

Societăţi imobiliare

Societate financiară

Societate de aprovizionare

Birou de

rezervări

Page 52: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

52

e) Societatea de studii şi dezvoltare funcţionează pentru a atrage investitori, ale căror hoteluri odată construite, vor încheia contracte cu societăţile de gestiune. În baza unui contract de mandat de construcţie încheiat cu investitorul, societatea de studii elaborează studiul de piaţă şi studiul de fezabilitate, asigură controlul, urmărirea şi recepţia lucrărilor, îi oferă investitorului asistenţă şi consultanţă pe toată perioada de realizare a contractului.

f) Societatea pentru finanţarea investiţiilor este constituită de grup (prin societatea financiară), în asociere cu alte instituţii financiare. În baza contractului încheiat cu antreprenorul independent, societatea de investiţii finanţează cumpărarea terenului de construcţie şi construcţia hotelului (70-80% din valoarea investiţiei) şi crează societatea imobiliară aferentă. După ce lucrările de construcţie sunt realizate, imobilul este încredinţat antreprenorului-hotelier printr-un contract de locaţie sau de leasing imobiliar. Antreprenorului îi revine finanţarea investiţiei mobiliare (fondul de comerţ), la nivelul a 20-30% din valoarea totală a investiţiei şi crearea societăţii de exploatare hotelieră. Gestiunea fondului de comerţ se realizează prin intermediul unui contract de franciză sau de management hotelier încheiat cu societatea de gestiune a grupului. În cazul unui contract de leasing imobiliar, societatea pentru finanţarea investiţiilor se angajează ca, la expirarea acestuia, să-i vândă antreprenorului imobilul, cu transmiterea implicită a societăţii imobiliare create sau, potrivit opţiunii acestuia, să-l primească înapoi sau să prelungească contractul de leasing. În acest fel, se evită ca fondul de comerţ şi patrimoniul imobiliar să se regăsească în cadrul unei societăţi unice. Între societatea de exploatare şi societatea imobiliară raporturile se stabilesc în baza unui contract de închiriere sau de concesiune imobiliară.

g) Societatea de aprovizionare şi alte societăţi de servicii (sistem de rezervare, şcoala profesională). Montajul financiar-juridic al grupurilor de societăţi se sprijină pe o organizare contractuală. Fiecare grup de societăţi poate da naştere la unul sau mai multe lanţuri hoteliere, în funcţie de numărul de mărci pe care le promovează şi le dezvoltă.

3.3. Contractul de management hotelier

Contractul de management este un act prin care o persoană (mandant) îi acordă alteia (mandatar) puterea de a produce în contul său unul sau mai multe efecte juridice. Mandatarul acţionează în nume propriu, pe contul mandantului şi fără să-l reprezinte pe acesta din urmă cu adevărat, în practică20.

Contractul de locaţie a gestiunii corespunde situaţiei în care locatarul exercită exploatarea directă a hotelului pe contul său.

În ambele tipuri de contract, proprietarul fondului de comerţ, investitor independent sau societate de exploatare (filiala) încredinţează gestiunea acestuia societăţii de gestiune a grupului, detinătoare a unui savoir-fair recunoscut.

În cazul contractului de management, remuneraţia la care este îndreptăţită societatea de gestiune este condiţionată de rezultatele obtinute: 3-6% din cifra de afaceri, la care se adaugă până la 20% din rezultatul brut de exploatare. Aceasta remuneraţie recompensează concesiunea mărcii şi serviciile de gestiune a hotelului.

Durata contractului de management se întinde pe o perioadă de 15-20 de ani sau se limiteaza iniţial, la o perioadă de 3-5 ani. O durată de 15-20 de ani corespunde şi perioadei medii de amortizare a investiţiei şi de achitare a creditelor pe termen lung.

Distinct de contractul de mandat de construcţie - încheiat de către investitor cu societatea de studii a grupului - în baza contractului de management, înainte chiar de deschiderea hotelului, mandatarul furnizeaza o serie de servicii specifice:21

� împreună cu investitorul, stabilirea bugetului şi calendarului activitaţilor de inaugurare; � recrutarea şi pregătirea profesională a personalului; � asistenţă pentru organizarea diferitelor servicii ale hotelului; � aprovizionarea şi formarea stocurilor iniţiale; � defineşte şi aplică politica de comercializare, precum şi programele de publicitate şi de relaţii

publice. Pe toată durata contractului, mandatarul asigură:

� utilizarea mărcii; � publicitatea la nivel de lanţ, prin integrarea hotelului între celelalte hoteluri; � utilizarea sistemului de rezervări;

20 Nicula,V.,op.cit., p.22 21 Nicolae Lupu, ”Hotelul-Economie şi management”, Ediţia a III a, Ed .ALL BECK 2002 , Bucureşti. p. 192.

Page 53: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

53

� promovarea vânzărilor şi distribuirea broşurii hotelului; � aplicarea politicii comerciale generale a lanţului; � stabilirea tarifelor şi preţurilor, precum şi a politicii de credite; � controlul permanent şi analiza rezultatelor;

La nivelul gestiunii cotidiene a activităţii, serviciile mandatarului constau în:

� organizarea generală a hotelului; � gestiunea personalului; � încasarea prestaţiilor hoteliere; � politica de aprovizionare (alegerea produselor, selecţia furnizorilor, negocierea şi semnarea

contractelor); � întreţinerea echipamentelor; � gestiunea financiar-contabilă. Condiţiile de reziliere a contractului sunt: mandantul nu finanţează în suficientă măsură fondul de

rulment necesar, nu reînnoieşte echipamentele uzate, vinde fondul de comerţ sau patrimoniul imobiliar; societatea de gestiune nu-şi atinge obiectivele de grad de ocupare, rată a rentabilităţii, flux de numerar, calitate a serviciului.

Contractul de management hotelier încheiat cu proprietarii independenţi ai unor hoteluri devine formula favorită a grupurilor hoteliere. Potrivit unui asemenea aranjament funcţionează hotelul SOFlTEL Bucureşti pe baza unui contract încheiat între World Trade Center Bucharest-CCIB S.R.L. care este proprietarul hotelului şi grupul ACCOR. Tot mai mult, grupurile se prezintă ca unităţi specializate pe studii -în legătură cu construirea de hoteluri - şi, mai ales, în management hotelier, ceea ce le conferă autonomie gestionară pe contul proprietarului de drept.

Tabelul 3.2. Top 10 companii care operează cu contracte de management, 2010

Poziţie Compania Total hoteluri operate prin

contract de management Total hoteluri in companie

1 Marriott International Inc. 1499 45% 3329 100% 2 Accor 904 22%

4111

100%

3 Extended Stay Hotels 686 100% 686 100% 4 IHG (InterContinental Hotels

Group) 639 14,4% 4437 100%

5 Starwood Hotels & Resorts Worldwide

440 45% 979 100%

6 Tharaldson Lodging Cos. 372 100% 372 100% 7 Hilton Hotels Corp. 423 12% 3526 100% 8 Interstate Hotels & Resorts 338 100% 338 100% 9 Hyatt Hotels&Resorts 290 73% 399 100% 10 The Rezidor Hotel Group 168 54% 312 100%

Sursa: Realizat după MKG Hospitality Database, 2010

3.4. Contractul de franciză hotelieră

Franciza este preferată de cele mai multe grupuri hoteliere americane (Karyn Strauss, Mary Scoviak, 2005) şi nu numai (Gérard Cliquet, 2002), tocmai pe această cale realizându-şi cele mai mari concentrări. De altfel, implicaera de la sediul lanţului şi schimbările impuse în organizarea şi managementul afacerii fiind sensibil mai reduse, multiplicarea contractelor de franciză se poate face mai rapid22.

Sistemul de franciză a permis un grad important de reînnoire a capacităţilor hoteliere, în special în sectorul hotelurilor de două sau chiar de o stea, datorită dublului avantaj pe care îl reprezintă atât pentru francizor, cât şi pentru francizat.

Principalele avantaje sunt23: 22 Nicolae Lupu-“Strategia de neangajare financiară a marilor lanţuri hoteliere”, Revista de turism, nr.1/2006 23 Stănciulescu G. –“Managementul operaţiunilor în turismul de evenimente”, Ed. ASE, Bucureşti,2010,p.33

Page 54: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

54

� păstrarea independenţei hotelului; � includerea în sistemul centralizat de rezervări; � participarea comună la târgurile internaţionale; � cataloage de prezentare; � strategii de marketing comune; � furnizori comuni şi deci costuri mai mici pentru hoteluri. Francizorul aduce normele sale, firma, experienţa şi reputaţia sa. Societatea de franciză este o

societate comercială (în general o societate anonimă) pentru care hotelierul este un client, dar şi un asociat. Societatea de franciză aduce francizatului ajutorul său tehnic şi financiar pentru a “monta” investiţia, ea ajută la administrare, prin serviciul său comercial şi de rezervare centralizat şi informatizat, prin publicitate şi prin consiliere în materie de echipament şi gestiune24.

Francizatul aduce capitalul său personal de ordinul a 30% din investiţie şi îşi asumă riscul financiar pe ansamblul investiţiei hoteliere. Hotelul său beneficiază de criteriile de standardizare şi rentabilizare ale lanţului. De exemplu, în Franţa redevenţele sunt de ordinul a 2-4% din cifra de afaceri, în funcţie de lanţurile implantate. Dreptul de intrare, de ordinul a 10% din investiţii, este cerut de contrapartida serviciilor făcute de către lanţ pentru efectuarea studiilor de fezabilitate, de piaţă, şi de aranjamentele financiare25.

Contractul de franciză se referă la administrarea unităţii. El cuprinde concesiunea mărcii, promovarea şi comercializarea, rezervarea centrală, coerenţa explaotării şi, gestiunea completă pentru investitorii care o doresc. În contrapartida acestor servicii, francizatul trebuie să adopte criteriile lanţului în materie de confort şi servicii şi să achite redevenţele prevăzute. Această formulă a permis noilor lanţuri franceze cu 2 stele: Campanile Climat de France, Arcade, Ibis, şi cu o stea: Formule1, Balladin, să construiască în 10 ani mai multe sute de hoteluri de 40-50 camere.

Contractul de franciză este o formă relativ recentă a contractului de concesiune, prin care o întreprindere producătoare sau prestatoare de servicii - denumită cedent sau francizor - concesionează altei întreprinderi - denumită cesionar, francizat sau beneficiar - în schimbul unei remuneraţii, marca sa de produs sau de serviciu, împreună cu asistenţă tehnică şi ansamblul mijloacelor şi metodelor de comercializare, apte să asigure gestiunea în cele mai bune condiţii de rentabilitate26.

Contractul de franciză seamănă cu un contract de afiliere sau de adeziune, iar elementele sale esenţiale constau în:27

� beneficiarul care este hotelier independent şi francizorul sunt independenţi din punct de vedere

financiar-juridic; � beneficiarul utilizează în interesul său marca francizorului; � beneficiarul îşi desfăşoară activitatea pe baza know-how-ului; � franciza este însoţită, de regulă, de o garanţie de neconcurenţă; � remuneraţia francizorului constă într-o taxă de afiliere, urmată de redevenţe de exploatare a

hotelului În topul realizat de Franchise Times la nivelul anului 2009, a primelor zece lanţuri hoteliere care

operează în franciză poziţiile sunt deţinute de Marriott Hotels Resort&Suites al Marriott International Hotels Group şi de Hilton al Hilton Hotel Corporation, fiind pe poziţiile 10 şi 11 în topul general al francizelor, după cum se poate observa în tabelul 3.3., în ciuda faptului că brandurile sunt operate în acest sistem în proporţie de 41% respectiv 44%.

24 Nicula,V., op.cit., p.24 25 Nicula V., op.cit., p.24-25 26 Nicula V., op.cit., p.24 27 Nicolae Lupu- „Hotelul-Economie şi management”, Ediţia a V- a, Ed .ALL BECK 2009 , Bucureşti. p. 194.

Page 55: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

55

Tabelul 3.3. Top 10 francize la nivel mondial, după volumul vânzărilor, 2009

Unităţi francizate 2009 2008 Franciza Companie Vânzări $mil În

ţară În

străinătate

Total unităţi

Procent francize în ţară

10 10 Marriott Hotels R&S

Marriott International

8539 348 183 531 41%

11 11 Hilton Hilton Hotel Corporation

7700 253 273 526 44%

15 14 Holiday Inn Hotels&Resorts

Inter Continental

5840 920 433 1353 100%

16 16 Sheraton Starwoods Hotels&Resorts

Worldwide

5650 208 201 409 5%

24 26 Holiday Inn Express

IHG 4260 1722 210 1932 100%

25 24 Hampton Inn&Suites

Hilton Hotel Corporation

4200 1666 44 1710 98%

30 28 Courtyard Marriott International

3600 728 80 808 61%

31 30 Comfort inns comfort suites

Choise Hotel International

3437 2012 545 2557 100%

33 32 Radisson Hotels

Carlson Hotels Worldwide

3100 141 266 407 94%

37 39 Crowne Plaza Hotels&Resorts

IHG 2800 187 155 342 100%

Sursa:Preluat după Franchise Times: Top 2000, 2009

Inter Continental Hotels Group deţine 3 dintre primele lanţuri francizate, Holiday Inn Hotels&Resort, Holiday Inn Express şi Crowne Plaza Hotels&Resort, acestea fiind brandurile exclusive oferite în sistem de franciză.

Se remarcă în cazul lanţurilor Hampton Inn&Suites, Courtyard şi Comfort inns comfort suites o pondere majoră a unităţilor deschise în ţara de origine, în schimb lanţurile Hilton şi Radisson Hotels au mai multe unităţi în afara ţării, grupul deţinut de Carlson Hotels Worldwide aproape dublu. Grupul Accor intră în top cu lanţul Motel 6 şi grupul Marriott cu lanţul Courtyard. Lanţul La quinta inns&suites deţinut de grupul spaniol La Quinta Management închide topul.

Tabelul 3.4. Top 10 lanţuri hoteliere, după numărul unităţilor francizate, 2010

Poziţie General Franciză Companie Unităţi 1 35 Comfort Innss comfort suites Choise Hotel International 2608 2 43 Holiday Inn Express IHG 2600 3 46 Day Inn Wyndham 1860 4 47 Hampton Inn&Suites Hilton 1792 5 59 Quality Inn&Suites Choise Hotel International 1401

6 62 Holiday Inn Hotels&Resorts IHG 1317 7 76 Motel6 ACCOR 1028 8 78 Ramada Wyndham 901 9 82 Courtyard Marriot 855 10 87 La quinta inns&suites La Quinta Management 772

Sursa: Realizat pe baza informaţiilor din Entrepreneur 2010, Top 500

De remarcat că primele zece lanţuri hoteliere din lume, ca număr de unităţi nu se află în topul primelor 20 de lanţuri din industria turistică, dar domină topul începând cu poziţia 35, în ciuda faptului că nivelul investiţiilor într-o franciză hotelieră este ridicat.

Page 56: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

56

1. Diferenţiaţi lanţurile hoteliere integrate de cele voluntare. 2. Care sunt elementele caracteristice ale contractului de franciză? 3. Care sunt elementele caracteristice ale contractului de management hotelier? 4. Enumeraţi tipurile de structuri de primire cu funcţiuni de cazare turistică din România. 5. Enumeraţi principalele tipuri de unităţi de alimentaţie pentru turism

TESTE DE EVALUARE 1. Lanţul hotelier al grupului Accor cu cele mai multe unităţi hoteliere este:

a. Motel 6 b. Ibis c. Mercure d. Sofitel

2. Maitre d`Hotel este:

a. pe nivelul ierarhic imediat inferior şefului de rang b. administratorul de hotel c. echivalentul şefului de sală d. directorul de cazare

3. Care funcţie nu obligă la deţinerea brevetului de turism:

a. director de restaurant cu o capacitate mai mare de 50 locuri la mese b. cabanier c. director de cazare al unui hotel d. director de agenţie de turism care nu este îndreptăţit să organizeze voiaje pe cont propriu

4. Printre touroperatorii din Franţa se numără:

a. Best Travel, Cosmosair Pic, Sun, Belair, Leisure Travel; b. Fram, Sotair, Mondial Tours; c. Venturex, Cartan, Jet Tours, Hotel Plan, Airtours; d. Gateway, Holidays, Aviatour, Franco Rosso, Club Valtur, Alpitour, Alyolimpic Airtours.

5. Prin asemănare cu contractul de concesiune, în cadrul contractului de franciză, întreprinderea

producătoare sau prestatoare de servicii care concesionează marca sa de produs sau de serviciu este denumită: a. cesionar sau francizat b. cedent sau francizor c. beneficiar d. francizat

TESTE DE AUTOEVALUARE

1. Garanţia contractuală este o sumă pe care agenţia de turism se obligă să o plătească în schimbul punerii la dispoziţie, în mod ferm, a unui contingent de locuri de cazare, de către: a. tour-operator

b. altă agenţie de turism c. managerul hotelului

d. Autoritatea Naţională de Turism

2. In România unităţile de alimentaţie pentru turism se clasifică astfel: a. între categoria specială şi a III – a

b. între categoria lux şi a III-a c. între 5 stele şi o stea

d. între categoria 4 stele si o stea

Page 57: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

57

3. In cadrul contractului de management hotelier, activitatea se desfăşoară pe contul (riscul):

a. mandatarului b. mandantului c. locatorului d. locatarului

4. În contractul de franciză hotelieră, care dintre părţi trebuie să adopte criteriile lanţului în materie

de confort şi servicii: a. francizorul b. francizatul c. cedentul d. concesionarul

5. Care touroperator a dezvoltat un concept integrat privind comercializarea pachetelor de servicii

turistice proprii satelor de vacanţă: a. Nouvelles Frontieres; b. Club Med; c. Thomson; d. Thomas Cook AG.

Page 58: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

58

CAPITOLUL 4 TOUR-OPERATORII PE PIA ŢA TURISTIC Ă

Obiective: - cunoaşterea touroperatorilor pe plan mondial, a funcţiilor şi riscurilor acestora; - dobândirea capacităţii de a utiliza corect conceptele specifice activităţii de agenturare turistică; - operarea cu metodele, tehnicile şi procedeele fundamentale proprii activităţii touroperatorilor; - formarea abilitatilor profesionale specifice funcţiei de agent de turism.

Rezumat: În acest capitol sunt prezentaţi principalii touroperatori pe plan mondial, fiind abordate probleme legate de funcţiile şi caracteristicile acestora, strategii de comercializare a produsului turistic, tipuri de pachete de servicii turistice. Sunt analizaţi touroperatorii: TUI, Thomas Cook, Nouvelles Frontieres, Club Med şi J’Info Tours.

Cuvinte cheie:Touroperator, voiaj forfetar, incoming, outgoing.

4.1. Cosideraţii generale

Touroperatorii sunt producătorii sau „fabricanţii“ de voiaje forfetare, consideraţi de unii specialişti drept angrosiştii industriei turistice, care, spre deosebire de agenţiile de turism, sunt întreprinderi de mari dimensiuni, puternic concentrate pe plan naţional şi internaţional, atât pe orizontală cât şi pe verticală.

Specializarea touroperatorilor în fabricarea voiajelor forfetare îi diferenţiază de agenţiile de turism care nu intervin decât în comercializarea produselor turistice. Touroperatorii au deci statutul juridic de agent de turism, dar şi de asociaţie care fabrică şi vinde forfetar produsele turistice integrate.

Touroperatorii moderni sau organizatorii voiajelor de grup sau individuale, acţionează încă de la jumătatea secolului al XIX-lea; prezenţa acestora este mai frecventă în Europa, în special în Anglia şi Germania, dar este mai dinamică în celelalte ţări europene şi în Japonia.

Touroperatorul este un organizator de voiaje care face oficiul de producător pentru industria turistică. Procesul de producţie în acest caz acoperă o perioadă care poate varia între 12 şi 13 luni.

Touroperatorii se diferenţiază după nivelul de integrare a produselor turistice şi după capacitatea lor de ofertă. De asemenea, ei se pot diferenţia după poziţionare, după destinaţie, după profilul socio-demografic al clientelei, după activităţile oferite (F. Vellas, 1995).

Touroperatorii sunt întreprinderi turistice comerciale, specializate în crearea de voiaje forfetare. De capacitatea lor de a atrage şi a direcţiona un număr cât mai mare de persoane către călătoriile externe depinde în cea mai mare măsură creşterea viitoare a circulaţiei turistice internaţionale şi, astfel, schimbul de valori spirituale şi materiale între ţările lumii.

Voiajul forfetar este un voiaj organizat după un program detaliat, cuprinzând un ansamblu mai mult sau mai puţin complex de prestaţii turistice, pentru un preţ fix, determinat dinainte (Stănciulescu Gabriela, 2002). Crearea produsului turistic are loc înaintea manifestării cererii; destinaţia, mijloacele de transport, orarele, cazarea, serviciile complementare se aleg anterior, la fel şi modul de însoţire; pachetul oferit se referă la un sejur şi cuprinde călătoria dus-întors, însoţirea, transferurile, serviciile de masă, serviciile de cazare, divertismentul, asigurarea (inclusiv asigurarea în cazul anulării voiajului) şi eventual serviciile speciale (pentru turismul de sănătate sau turismul cultural). Deşi preţul este predeterminat şi în general plătit înaintea începerii voiajului, în cazul unor produse turistice, cum sunt cluburile de vacanţă şi circuitele îndepărtate, tinde să se dezvolte plata prin diferite forme de credite.

Voiajele forfetare pot fi prezentate în formă tradiţională, respectiv în formulele „totul inclus“ sau în formulele „mixte“ în care se furnizează numai o parte din prestaţiile turistice (F. Vellas , 1995).

În formula “totul inclus” intră sejururile cu pensiune completă, circuitele organizate şi croazierele. Sejurul cu pensiune completă include voiajul dus-întors şi transferul, cazare şi masă. Aceasta este o formulă tradiţională practicată de hotelurile din staţiunile turistice, dar şi o formulă modernă propusă de cluburile de turism, care adaugă un program de animaţie şi de sporturi. Tendinţa actuală este evoluţia formulei „totul inclus“ spre demi-pensiune, cazare şi mic dejun sau cazare simplă, mai ales prin dezvoltarea hotelurilor-apartament. Circuitele sunt o combinaţie de excursii sau vizite, care pot fi însoţite sau nu de cazare, cu

Page 59: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

59

pensiune completă, demi-pensiune sau cu mic dejun. Cel mai adesea, mijlocul de transport utilizat este autocarul sau avionul, mai rar trenul. Croazierele reprezintă acel voiaj forfetar practicat în transportul maritim de pasageri.

Formula „mixtă“ a voiajului forfetar asociază transportul cu anumite prestaţii. Este cazul formulelor „fly and drive“ şi „fly and hotel“, care pe lângă transport cu avionul oferă vouchere pentru hotel care pot fi utilizate în mai multe staţiuni turistice. Unele formule mai originale oferă produse turistice asociate cu practicarea unui sport, o temă culturală, un sejur de sănătate, participarea la un congres etc.

4.2. Funcţiile şi riscurile touroperatorului

În structura organizatorică a unui producător de voiaje, departamentul producţie joacă un rol esenţial,

touroperatorul având ca misiune, în funcţie de obiectivele şi strategia aplicată, conceperea şi crearea de produse turistice. El îndeplineşte următoarele patru funcţii (Gabriela Stănciulescu, 2000):

• o funcţie de studiu de piaţă şi de previziune; • o funcţie de cercetare a produselor; • o funcţie tehnică de fabricare a produselor turistice; • o funcţie economică, legată de fixarea preţurilor.

Produsul pe care touroperatorii îl oferă este pachetul de servicii format din servicii de transport, cazare în hotel, transfer la şi de la aeroport. Pe lângă acestea, pachetul poate cuprinde şi servicii de divertisment, plimbări, închirieri de maşini şi altele. Avantajul pe care îl prezintă acest produs pentru turişti este preţul forfetar, care este mai mic decât suma tarifelor serviciilor incluse în pachet, dacă acestea ar fi fost cumpărate separat.

Un alt avantaj pe care îl prezintă voiajul forfetar pentru turist este comoditatea achiziţionării unui singur produs de călătorie, turistul fiind scutit de grija luării unei decizii pentru achiziţionarea fiecărui serviciu pentru a compune o vacanţă completă şi pentru alcătuirea unui program de vacanţă (traseu, obiective, divertisment etc.). În plus, achiziţionarea unui produs al unui touroperator cu tradiţie reduce posibilitatea apariţiei riscurilor legate de calitatea produsului (G. Syratt, 1992).

Sunt cunoscute două tipuri de pachete de vacanţă: • pachetul de vacanţă care are ca destinaţie un hotel de staţiune şi care se caracterizează prin lipsa

atracţiilor prea scumpe; • turul cu ghid, care include peisajul şi alte atracţii speciale şi care este însoţit de un ghid poliglot,

comunicativ şi capabil să rezolve o serie de probleme ce pot apărea. Pe lângă touroperatori activează şi companiile aeriene, implementate tot mai mult în afacerile

hoteliere; ele pot propune pachete de servicii de transport aerian şi cazare hotelieră. Majoritatea voiajelor forfetare includ călătoria cu avionul, iar pentru destinaţiile aflate la distanţă

medie sau scurtă, zborurile charter reprezintă forma de transport dominantă. Contractele cu companiile de transport aerian pun la punct detalii referitoare la modalităţile de

folosire a aeronavelor, la costurile implicate, precum şi la penalităţile ce trebuie plătite în cazul nerespectării contractelor.

Contractele încheiate cu transportatorul aerian având ca obiect cursele regulate constau în alocarea unui număr de locuri touroperatorului. Se cade de acord asupra unei date după care compania aeriană poate vinde locurile alocate touroperatorului, dacă acesta nu a asigurat ocuparea lor. Pentru cursele charter, touroperatorul plăteşte 10% din valoarea cursei înaintea zborului şi restul după efectuarea acestuia.

În ultima vreme s-au răspândit pachetele de vacanţă în care este asigurată doar cazarea, serviciile de masă fiind asigurate de turist şi pachetele de vacanţă în care transportul se face cu automobilul condus de turist (în acest caz, elementul de transport asigurat de voiajul forfetar este feribotul).

Pachetele de vacanţă sunt concepute şi oferite de touroperatori pe baze speculative şi de aceea este important pentru aceştia să poată influenţa cererea în favoarea voiajelor forfetare.

În categoria touroperatorilor intră şi companiile maritime, produsul oferit de acestea fiind croazierele, care vizează un pachet de servicii de vacanţă prestate în cadrul unui hotel plutitor.

Croazierele prezintă următoarele avantaje pentru turişti: • servirea mesei se poate face 24 de ore din 24, de la un mic dejun consistent la cină; • un steward se ocupă de cel mult doi pasageri; • turiştii au o gamă largă de posibilităţi de divertisment: baruri, restaurante, sală de fitness,

cinema şi cazino. Cele mai des întâlnite tipuri de croaziere sunt: - croaziere care oferă un circuit prin mai multe porturi;

Page 60: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

60

- zbor şi croazieră – „fly and cruise“- introdus în anul 1980; - „cruise and stay“ – croazierele de tip „fly and cruise“ pot fi combinate cu cazare la un hotel pe

uscat, pentru o anumită perioadă de timp; - croazieră în jurul lumii; - croazieră cu tematică; croaziere pentru vizitarea unor vestigii istorice din estul Mediteranei;

croaziere muzicale. Rezervarea pe un vapor de croazieră începe prin alegerea cabinei. Această alegere depinde de

numărul de pasageri care doresc să stea împreună, facilităţile sanitare, preţul care trebuie plătit, poziţia cabinei pe vas.

Organizatorii de croaziere europeni cei mai cunoscuţi sunt cei francezi (Paquet, Club Mediterranee), greci (Chandris, Epirotiki), italieni (Costa), scandinavi (Kloster, Royal Caribbean Cruise Line), ruşi, englezi (P&O, White Star Line, Cunard Line).

Zilele şi orele curselor organizate de touroperatori pot fi oricând schimbate şi aceasta datorită faptului că nu au fost vândute toate pachetele de servicii; touroperatorul organizator va anula rezervările deja făcute şi va oferi o alternativă sigură; acest lucru nu este de dorit să se întâmple pentru că aşa cum touroperatorilor nu le convine să efectueze un tur în pierdere, nici clienţilor nu le convine anularea zborului.

Există şase motive pentru care un turist ar apela la un touroperator pentru achiziţionarea unui pachet de vacanţă:

• cazarea: touroperatorii achiziţionează un contingent considerabil de camere cu mult timp înainte; ei garantează cazarea turiştilor la destinaţiile de vacanţe cele mai populare, care altfel ar putea să nu fie disponibile la momentul luării deciziei privind destinaţia de vacanţă;

• reducerile: prin negocierile pe care le fac, touroperatorii obţin reduceri importante pe care le transmit mai departe turiştilor; aceste pachete de vacanţă pot fi cu 25% mai ieftine decât alternativa de achiziţionare directă a serviciilor turistice ce le compun;

• accesibilitatea: ca parte a pachetului de vacanţă se include şi vizitarea unor atracţii populare sau participarea la diverse distracţii la care, altfel, turistul ar avea un acces mai dificil;

• confortul: voiajele forfetare au avantajul efectuării unei singure plăţi pentru toate serviciile şi facilităţile incluse, ceea ce scuteşte turistul de grija achiziţionării fiecărui serviciu şi efectuarea fiecărei plăţi în parte;

• varietatea: voiajele forfetare oferă toate serviciile, atracţiile şi facilităţile disponibile în zonă, ceea ce ar fi greu de obţinut de turist pe cont propriu;

• securitatea financiară: asigurată de legislaţia în materie.

4.3. Categorii de touroperatori

Numărul şi structura touroperatorilor depind de gradul de integrare al produselor pe care le asigură şi de capacităţile de care dispun. Ei se pot împărţi în trei categorii principale:

a) generalişti (universali), care creează şi pun la dispoziţia beneficiarilor categorii diverse de produse;

b) specializaţi, care sunt profilaţi pe un singur gen de turism; c) punctuali, care sunt profilaţi pe produse oferite la comanda unor grupuri de clienţi. Dezvoltarea rapidă a touroperatorilor a generat schimbări în managementul firmelor şi în modul lor de

operare, devenind absolut necesară o bază financiară solidă, pentru a se putea achita preţul curselor charter. În consecinţă, unii touroperatori de dimensiuni modeste au fost absorbiţi de mari corporaţii cu activitate diversificată, alţii s-au asociat cu companii aeriene sau lanţuri hoteliere, iar alţii s-au implicat în dezvoltarea staţiunilor turistice.

Contractele privind cazarea turiştilor pe care le încheie touroperatorii prezintă o serie de diferenţieri în următoarele situaţii:

- când aceştia se obligă să plătească un număr de paturi chiar dacă acestea vor fi ocupate sau nu ulterior; în acest caz, avantajul constă în faptul că touroperatorul poate oferi un preţ mai bun, iar dezavantajul este că orice loc neocupat este o pierdere pentru touroperator;

- când touroperatorului i se alocă un număr de locuri până la o anumită dată; acest tip de contract prezintă avantajul că, în urma negocierilor, se poate obţine un preţ rezonabil, iar pentru touroperator scade riscul neocupării locurilor; după expirarea datei, touroperatorul poate face rezervări prin fax pentru locurile neocupate;

Page 61: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

61

- rezervarea în ultimul moment prin fax a locurilor solicitate de clienţi, al cărei avantaj este faptul că touroperatorul nu-şi asumă nici un risc; există şi dezavantajul costului prea mare pentru client.

Din punct de vedere al localizării, touroperatorii se deosebesc de hoteluri, care de obicei sunt localizate în număr mai mare în ţări receptoare de turişti, ei fiind localizaţi în ţări emiţătoare de turişti, având totuşi filiale în unele ţări receptoare mai mari.

Experienţa touroperatorilor ca producători şi distribuitori de produse turistice, cunoaşterea pieţei internaţionale şi accesul lor la servicii complementare creează o dependenţă a ţărilor receptoare de aceştia.

Activitatea touroperatorilor se desfăşoară uneori prin integrarea pe orizontală, caz în care câţiva touroperatori mari domină sectorul. Alteori, touroperatorii se integrează pe verticală, cu liniile aeriene şi/sau cu lanţurile hoteliere.

4.4. Strategii pentru vânzarea călătoriilor turistice În general, în aprecierea importanţei unei firme de turism se iau în considerare cifra de afaceri,

valoarea adăugată şi numărul de clienţi. În cazul touroperatorilor, cifrele obţinute trebuie interpretate diferit. De fapt, această activitate presupune un produs cuprinzând un mijloc de transport la care se adaugă una sau mai multe prestaţii (de hotelărie, de agrement).

Unii touroperatorii vând doar zboruri, ei comportându-se ca nişte angrosişti cu activitate de ticheting. Vânzarea doar de zboruri/călătorii cu avionul presupune adoptarea de către touroperator a uneia din strategiile următoare:

• cumpără deliberat locuri în avion în număr mare pentru a beneficia de reduceri importante şi a monta voiaje forfetare la preţuri atractive; în acest caz, activitatea de ticheting constituie o axă de vânzare structurală;

• rezervă un anumit număr de locuri doar pentru circuitele pe care le programează; dacă ansamblul de programe nu-şi găseşte clienţi, el propune atunci doar locurile pentru zborurile respective, în acest caz, tichetingul prezintă dimensiuni pur conjuncturale.

În general, touroperatorii pot opta pentru două tipuri de strategii : ♦ strategia de specializare: există touroperatori specializaţi pe o destinaţie geografică anumită;

specializarea mai poate fi pe o anumită temă, (pelerinajul, aventurile ş.a.) sau pe un segment de clientelă (tineri căsătoriţi, persoane handicapate, persoane în vârstă şi orice altă categorie de populaţie); strategia specializării constituie pentru numeroşi touroperatori o soluţie pentru eliminarea concurenţei, pentru a evita instabilitatea pieţei şi a clientelei.

♦ strategia generalistă are două orientări: - strategia de integrare se regăseşte în toate sectoarele de activitate economică şi constituie pentru

firmă o chestiune de politică generală; refuzul unor întreprinderi de a integra ansamblul lor de prestaţii se datorează următorilor factori: probleme de competenţă (datorită multitudinii de cunoştinţe pe care trebuie să le aibă un prestator), pericolul pieţelor captive (pe acele pieţe captive prestatorii se obişnuiesc cu lipsa concurenţei, putând deveni mai puţin competitivi), mărimea capitalului necesar (pentru a se diversifica în numeroase activităţi, prestatorul trebuie să mobilizeze mase importante de capital), prezenţa furnizorilor dominanţi (un touroperator poate fi forţat să se adreseze unui prestator aflat într-o poziţie de monopol, care poate abuza de puterea sa), absenţa prestaţiilor adaptate, performanţele mediocre ale furnizorilor, competenţe limitate necesare pentru negocieri;

- strategia masei critice constă în alegerea acelei dimensiuni care să permită confruntarea directă cu concurenţa; aceasta poate să îmbrace mai multe forme:

• strategia „apropierii“ de concurenţă; • strategia de achiziţie a concurentului; • strategia de protecţie, pentru a fi mai puţin vulnerabil şi a recâştiga credibilitatea pieţei. Industria turismului, în general, se bazează pe afaceri repetitive. Aceiaşi oameni pleacă în vacanţă an

după an, deseori chiar de mai multe ori pe an; alţi oameni stau acasă. Pierderea unei oportunităţi în turism se poate datora mai multor factori: dacă un client trăieşte o experienţă neplăcută când călătoreşte cu un anumit touroperator şi rezultatul nu este satisfăcător sau dacă are un prieten care i-a povestit o întâmplare neplăcută despre o anumită excursie, el nu va mai solicita serviciile acestui touroperator (G. Syratt, 1992).

Al ţi factori determinanţi sunt detaliile legate de zbor (linia aeriană folosită, tipul avionului, orarul zborului): de multe ori un client este dispus să plătească mai mult pentru o vacanţă ale cărei zboruri se desfăşoară la ore ce se potrivesc cu stilul său de viaţă; de asemenea, zborul de zi se poate dovedi foarte important, mai ales pentru familiile cu copii mici: o zi întreagă petrecută într-o staţiune în aşteptarea îmbarcării la miezul nopţii poate fi lungă şi obositoare, mai ales dacă la ora 12 trebuie eliberată camera de

Page 62: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

62

hotel; mulţi clienţi preferă să se îmbarce pentru zborul de întoarcere în ultima zi a sejurului; localizarea aeroportului poate fi, de asemenea, importantă: clienţii pot prefera să plătească mai mult şi să plece de pe un aeroport mai apropiat de reşedinţa proprie, decât să plătească mai puţin şi să aibă o călătorie cu automobilul până la aeroport.

4.5. Firme touroperatoare în turismul mondial Primul tour a fost realizat în 1841 de Thomas Cook, care a oferit pachete de servicii în întreaga lume.

Firma a rămas o putere în industria călătoriilor, deşi structura proprietăţii s-a modificat de multe ori. Touroperatorii sunt prezenţi în număr mai mare în Anglia şi Germania, apoi în ţările scandinave şi

Japonia. Cei din ţările Europei de Nord oferă voiaje forfetare la preţuri medii, iar cei din Europa de Sud propun produse sofisticate unei clientele restrânse.

Touroperatorii din ţările emiţătoare au anumite avantaje faţă de concurenţii lor din ţările receptoare, şi anume (Gabriela Stănciulescu, 2000):

• posibilitatea mai bună a vânzării; • cunoaşterea mai temeinică a gusturilor şi nevoilor clienţilor potenţiali; • apropierea de potenţiali clienţi; • posibilitatea de transfer al turiştilor către şi din ţările receptoare; • asigurarea unei percepţii adecvate a turiştilor asupra performanţelor acestora. Firmele touroperatoare mondiale nu se implică doar în producerea şi comercializarea programelor

turistice, ci şi în domeniul transportului aerian sau al serviciilor hoteliere. În funcţie de ţara de origine, modul de formare şi acţiune pe piaţă este diferit.

4.5.1.Touroperatorii din MAREA BRITANIE În Marea Britanie, ţara în care au apărut pentru prima dată touroperatorii, principalii producători sunt

Thomson, Owners Abroad ,Thomas Cook UK LTD şi Air Tours, primii doi concentrând 60% din volumul vânzărilor naţionale de voiaje forfetare. Alte nume prezente pe această piaţă sunt Yugotours, Iberotravel, Best Travel, Unijet Travel, Cosmosair Pic, Aspro Travel şi The Air Travel Group, Kuoni, Leisure Travel, Ski Tour, Sun, Belair. Deşi în perioada 1989-1990 a avut loc o criză puternică, în urma căreia climatul concurenţial al pieţei britanice a provocat o mare concentrare în paralel cu falimentarea unor întreprinderi, piaţa voiajelor forfetare în această ţară este foarte largă, cu aproximativ 10 milioane de voiaje forfetare vândute pe an (Gabriela Stănciulescu, 1998).

Thomson, cel mai important touroperator din Marea Britanie, creat în anul 1965, este şi liderul mondial în materie de voiaje forfetare. Firma deţine aproape o treime din piaţa britanică de vacanţe, vânzând anual peste 4 milioane de pachete de vacanţă; operează pe o gamă largă de staţiuni, oferind o varietate de tipuri de vacanţe pentru toate vârstele şi gusturile; toate produsele sale sunt alcătuite pe acelaşi principiu: să fie cel mai bun pe piaţă, să asigure clienţilor cea mai bună vacanţă posibilă pentru banii lor. Thomson dispune de peste 4.000 hoteluri şi apartamente şi oferă călătorii la peste 21.000 de turişti. Thomson Holidays Limited de compune din: Thomson Holidays, Just, Portland Direct, Club Freestyle, Thomson Gold, Thomson Platinum şi Sky Tour. Thomson Holidays Limited este divizia operativă pentru voiaje a grupului de turism Thomson Travel Group.

Thomas Cook este unul dintre cei mai mari touroperatori din lume, declarându-şi ca misiune

perfecţionarea experienţei personale legate de petrecerea timpului liber. În anul 1841 Thomas Cook organizează o călătorie din Leicester până în Loughborough cu un tren

special pentru 500 de turişti pe o distanţă de 12 mile în schimbul unui shilling. În anul 1855 el organizează primul tour continental, ca în anul 1872 să organizeze primul tour în

jurul lumii. Din anul 1864 intră în afacere şi fiul său John Mason Cook, în vârstă de 30 de ani, care din 1879

devine partener exclusiv în conducerea companiei. Thomas Cook a introdus un sistem bazat pe cupoane pentru cazarea în hoteluri selectate în marile

oraşe (1868); în anul 1874 se lansează la New York Circular Note, o formă primară a cecului de călătorie, stabilind departamente distincte pentru schimb valutar şi operaţiuni bancare internaţionale.

Din anul 1899, odată cu moartea subită la vârsta de 65 de ani, a lui John Mason Cook, compania este preluată de cei trei fii ai săi: Frank, Ernest şi Thomas Bert.

Page 63: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

63

În anul 1927 Thomas Cook & Son LTD organizeaza primul tour aerian din New York la Chicago pentru un concurs de box la categoria grea Dempsey – Tunney, apărând şi primele broşuri diferenţiate pe vară/iarnă.

Compania devine proprietatea statului în anul 1948, sub deţinerea British Transport Holding Company, în anul 1972 fiind privatizată şi cumpărată de un consorţium al Midland Bank.

Printre acţiunile novatoare ale companiei se numără: introducerea unei scheme de credit pentru călătorii şi serviciile aferente; introducerea Holidaymaker – un sistem privat de vizualizare a datelor care permite agenţilor turistici să aibă acces direct la sistemul de rezervare etc.

În anul 1992 Westdeutsche Landesbank şi Grupul LTU din Germania achiziţionează Grupul Thomas Cook de la Midland Bank, iar afacerea de travel management este vândută către American Express.

Din anul 2001 C&N Touristic AG devine unicul proprietar al brandului Thomas Cook, schimbându-şi şi numele în Thomas Cook AG.

În Marea Britanie afacerea este continuată de către Thomas Cook UK & Ireland, deţinută de către Thomas Cook AG, care pentru anul 2005 a anunţat un profit de peste 80 milioane de lire sterline. Astăzi, operaţiunile Thomas Cook UK includ: linia aeriană Thomas Cook Airlines, agenţii touroperatoare, lanţurile de peste 615 magazine Thomas Cook, centrele de vânzări, televiziune, activitate editorială, website-ul thomascook.com.

De-a lungul anului 2006 Thomas Cook AG a câştigat mai mult de 40 de premii importante în cadrul industriei turismului, devenind al doilea mare grup de turism în Europa şi al treilea în lume.

Suntem în secolul al XXI-lea şi numele Thomas Cook continuă să supravieţuiască ca şi unul dintre cele mai cunoscute şi respectate branduri din turism. Şi în timp ce lumea s-a schimbat considerabil, la fel s-a transformat şi afacerea Thomas Cook din Marea Britanie. Luând în considerare creşterea companiei, aceasta continuă să ţină cont de impactul semnificativ pe care îl are pe plan social, economic şi asupra mediului, operând într-o manieră responsabilă şi optimistă. Prin urmare, Thomas Cook UK & Ireland urmăreşte să reducă aspectele negative, îmbunătăţindu-le pe cele pozitive şi construind o abordare proprie a modului de organizare a tuturor activităţilor sale.

Pentru îndeplinirea acestor obiective, Thomas Cook UK & Ireland urmăreşte: • să asigure slujbe, training şi educaţie, sprijinind astfel economiile locale şi dezvoltarea comunităţii,

acolo unde este posibil; • să îmbunătăţească angajamentul în rândul personalului, clienţilor şi acţionarilor majoritari ai

Thomas Cook, prin atragerea atenţiei asupra turismului durabil şi asigurarea oportunităţilor de training şi educaţie, acolo unde este mediul adecvat;

• să verifice şi să îmbunătăţească performanţele interne şi să identifice impactele negative în aşa manieră încât să se ia măsuri relevante pentru a conserva mediul.

Thomas Cook oferă produse şi servicii la standarde de calitate internaţională, printre care: a.Vacanţe individuale şi de grup:

- Sun Holidays (vacanţe la soare) – Majorca, Ibiza, Grecia, Cipru; - Faraway Holidays (vacanţe în locuri îndepărtate) – Caraibe, India, Mexic, Egipt, Tunisia, Maroc; - Snow Holidays (vacanţe de iarna); - Clubbing Holidays (vacanţe în cluburi) – includ destinaţii clasice cu cluburi, precum Ibiza şi Ayia

Napa, dar şi destinaţii precum New York sau Miami; - Villas Holidays (vacanţe în vile) – vilele din Algarve, Cipru, Florida, etc.; - Active Holidays (vacanţe dinamice) – vizează navigaţie, surfing, mountain biking, scufundări,

navigare cu yahtul, etc. Croaziere Turism de afaceri, evenimente speciale, organizarea de misiuni economice în străinătate, etc. Rezervări online în străinătate Pachete turistice complete şi programe la cerere Programe de week-end Servicii de închiriere auto, de avioane, asistenţă la aeroport Asigurări de sănătate, auto şi de călătorie Bilete de avion pentru zboruri interne şi internaţionale Servicii de parcare Servicii de schimb valutar, cecuri de călătorie, etc.

Relaţiile între touroperatorii din Marea Britanie au tendinţe antagoniste aşa cum stau mărturie diferitele acţiuni întreprinse de aceştia: războaiele preţurilor, numeroase discounturi, stimulente şi comisioane oferite agenţiilor de turism care vând vacanţe. Costurile scăzute de intrare nu numai în cazul

Page 64: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

64

touroperatorilor, ca sector, dar şi pe segmente specifice ale acestuia, indică o posibilă izbucnire a războiului preţului, deoarece touroperatorii încearcă să-şi menţină sau să-şi crească cota de piaţă şi câştigă din economia de scară şi nu din carteluri oficializate sau nu.

Pentru touroperatori, conform autorilor N. Evans şi Stabler (1995), există trei niveluri de companii identificate prin dimensiune, capitalizare, segment de piaţă şi gama de produse oferite:

- primul nivel, constând din aproximativ 10 operatori, este mai integrat şi bine capitalizat şi serveşte mai multe segmente de piaţă, realizează economii de scară şi deţine o putere considerabilă pe piaţă;

- al doilea nivel, de la 20 la 30 de firme, este mai specializat dar are un segment de piaţă considerabil; - al treilea nivel este format din numeroase companii mici, adesea de sine stătătoare, cu investiţii

reduse. Cei mai mari touroperatori au fost supuşi unor constrângeri legislative vizând strategiile lor

anticompetitive şi s-au lovit de o competiţie puternică din partea omologilor lor aparţinând nivelului doi; deşi pentru operatorii din „al doilea nivel“ s-au înregistrat cele mai mari creşteri la începutul anilor `90, o parte a acestora fiind capabili să ofere clienţilor produse la cerere; la mijlocul anilor `90 au început să piardă teren, atât în cazul pieţei globale de vacanţă, cât şi în cazul pieţelor specializate.

Datorită strategiilor adoptate de operatorii din primul nivel de a-şi consolida cota de piaţă şi pentru a o împărţi în segmente specializate, un mare număr de touroperatori din nivelul al doilea şi din nivelul al treilea s-au confruntat cu un nivel ridicat de risc. Anumite companii sunt foarte expuse la risc, deoarece vând pachete de produse standardizate pe o piaţă care este controlată de marile companii integrate pe verticală. Aceste firme ofertante de produse standardizate eşuează cel mai frecvent în cazul în care nu realizează în mod clar diversificarea produselor şi nu-şi clarifică segmentul de piaţă. Vânătoarea pentru pieţe şi pentru vechiul turism de masă nu mai este o strategie viabilă, excepţie făcând poate primii 5-10 touroperatori, chiar dacă vor continua să înregistreze ciclic profituri scăzute sau pierderi.

Din punct de vedere al performanţelor, se pare că touroperatorii din Marea Britanie nu au înregistrat venituri mari până la mijlocul anilor '90, profitul a fost relativ scăzut din cauza variabilităţii cererii, costurilor scăzute de intrare, ratei ridicate a firmelor care au intrat şi au şi ieşit de pe piaţă.

Pentru a stabiliza piaţa şi pentru a-şi asigura o profitabilitate pe termen lung touroperatorii dispun de următoarele instrumente: stimulente pentru a-i convinge pe agenţi să fie unici distribuitori; limitarea sistemelor universale de tehnologie a informaţiilor; francize; licenţe şi aranjamente pe bază de reciprocitate; diferenţierea produselor; marketingul în nişe şi diferenţierea preţurilor (F. Vellas, 1995).

4.5.2.Touroperatorii din GERMANIA

Principala piaţă europeană pentru vânzarea voiajelor forfetare este Germania, ţara în care

concentrarea este cea mai extinsă, întrucât primii doi touroperatori – TUI KG (Touristik Union International) şi NUR (Touristic Neckermann und Reisen), concentrează 50% din vânzări, primul 33%, iar al doilea 16%. Alături de aceştia, pe piaţa germană mai operează LTT (Luft Transport Touristik), ITS (International Travel Service), ALL Tours Flugreisen, Der TourS, Thomas Cook AG.

Touroperatorii germani s-au dezvoltat având la bază reţele comerciale de mari magazine, bănci şi grupuri de agenţii de turism, sindicate şi comitete de întreprindere.

Touristik Union International (TUI)

La nivelul anului 1991, Touristik Union International (TUI) era cel mai mare touroperator din

lume. Cheia reuşitei sale este diversitatea destinaţiilor produse şi o extrem de bogată promovare (cataloage editate în peste 20 milioane de exemplare):

- TUI a luat fiinţă în anul 1968 prin fuzionarea unor touroperatori de nivel mediu – Touropa, Scharnow-Reise, Humel Reise şi Dr. Tigges-Fahrten – şi, ulterior, s-a transformat într-un concern de

Page 65: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

65

turism internaţional. Luând în considerare cifra de afaceri, TUI este considerat ca fiind cel mai important touroperator din Europa;

- în anul 1970, cel mai mare touroperator în turismul de vacanţă, Airtours International, devine parte din TUI şi în acelaşi timp ia naştere TUI Service, responsabil cu aranjamentele pentru primirea clienţilor la destinaţie;

- în anul 1971 a fuzionat cu TUI şi societatea Trans Europa, iar în colaborare cu Steigenberger, TUI a înfiinţat Robinson Tour şi a deschis primul club Jandia Playa pe insula spaniolă Fuerteventura;

- în anul 1972, lanţul hotelier Iberotel a fuzionat cu TUI; - în anul 1977, TUI investeşte în societatea hotelieră spaniolă RIU, iar în anul 1981 împreună cu

partenerii greci inaugurează lanţul GRECOTEL; - în anul 1989, TUI introduce sistemul de franşiză în departamentul de vânzări şi se transformă în

Urlaub Center, astăzi Reise Center; - în anul 1995 se înfiinţează TUI Olanda şi TUI Austria şi din nou TUI investeşte în touroperatorul

belgian Jet Air; - în anul 1996 ia fiinţă TUI Elveţia, iar grupul TUI devine membru al comitetului de organizare al

Expoziţiei Mondiale de la Hanovra; - în anul 1998, în urma fuziunii cu Hapag Loyd, TUI a devenit parte integrantă a grupului Hapag

Touristik Union (HTU). Marca de bază a concernului este TUI Schone Ferien, care are un grad de recunoaştere pe piaţa

turistică de 89% (1998). În cadrul concernului TUI se regăsesc 13 touroperatori care îşi oferă produsele turistice pe 6 pieţe

importante din Europa Centrală (Germania, Olanda, Belgia, Austria, Elveţia şi Polonia), 30 de produse prezentate în peste 120 de cataloage, mai mult de 10.000 de hoteluri sau case de vacanţe de categorii diferite, plus o ofertă bogată de excursii opţionale, circuite, evenimente sportive şi culturale, închirieri autoturisme şi rulote etc.

Structura organizatorică a concernului TUI datează din 1997 şi este rezultatul creşterii rapide a acestuia ca urmare a investiţiilor şi achiziţiilor. Grupul TUI este structurat pe cinci domenii de activitate, conduse de către un consiliu de direcţie. De asemenea, grupul a fost împărţit în cinci compartimente: divizia touroperatorilor din Europa Centrală, divizia touroperatorilor din Europa Vestică, divizia hotelărie, divizia contractare şi asistenţă la destinaţie, divizia tehnologie informatică.

Nici o altă întreprindere germană nu a întâlnit asemenea schimbări ca şi societatea TUI AG, care îşi are originea în societatea Preussag. În decursul a puţini ani, concernul cu un număr de 65.000 de colaboratori din conglomeratul industrial, s-a dezvoltat într-un concern turistic inovator care este lider de piaţă în Europa la ora actuală, „o schimbare pentru care economiile politice au necesitat decenii“.

La mijlocul anilor `90, într-un context economic dificil, managementul societăţii Preussag a luat hotărârea să intre pe piaţa promiţătoare a domeniului turistic. A început un proces riscant, marcat de restructurări şi investiţii. Preluarea a 99,4 % din acţiunile societăţii Hapag-Lloid, în septembrie 1997, a fost pasul esenţial pentru transformarea societăţii Preussag într-un concern care acţionează în sectorul tertiar, în anul 1998 despărţindu-se de activităţiile din industria oţelului. Astfel cu participarea completă la TUI Germania, concernul şi-a asigurat eticheta calităţii pentru voiajele forfetare, iar odată cu preluarea lanţului de agenţii de voiaj First şi cu participarea la Magic Life, lanţul de valori nou creat s-a rotunjit „s-a născut concernul de turism integrat“. Înainte de preluarea de către Preussag a touroperatorului german TUI, acesta era deja cel mai mare touroperator din lume, cheia reuşitei sale fiind diversitatea destinaţiilor şi o extrem de bogată promovare.

În anul 2000, TUI a făcut un pas important pe piaţa europeană prin preluarea completă a Grupului Thomson Travel, cucerind spaţiul scandinav „Fritidsresor“ şi prin începerea procesului de achiziţionare a concernului francez Nouvelle Frontieres. Astfel TUI a reuşit în anul 2006 o poziţionare excelentă de lider de piaţă cu o cifră de afaceri de 12,7 miliarde de Euro reuşind să presteze servicii turistice la peste 80% din totalul turiştilor europeni, touroperatorului aparţinându-i în momentul de faţă peste 3.600 agenţii de turism, 103 aeronave, 290 de hoteluri în 30 de ţări.

Numărul călătoriilor întreprinse de turiştii germani în afara graniţelor ţării în anul 2006 a fost de 73,8 milioane de excursii. În timp ce majoritatea acestor călătorii au fost călătorii de vacanţă, pe lângă acestea au existat de asemenea şi călătorii de afaceri sau de natură privată, având ca şi perioadă de sejur într-o ţară străină cel puţin o noapte.

Etalând un asemenea volum de călătorii întreprinse, Germania este de departe liderul European pe piaţa de turism în ceea ce priveşte destinaţiile externe de vacanţă şi nu numai, şi din acest motiv este o piaţă de desfacere de o importanţă majoră pe firmamentul turismului European. O următoare direcţie sau orientare

Page 66: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

66

pozitivă, cu toate că nivelul este deja ridicat, poate fi stabilită în ceea ce priveşte destinaţiile de vacanţă externe efectuate de turiştii germani. Ca o comparaţie: Marea Britanie, a doua piaţă de turism ca mărime în Europa, a înregistrat peste 60 milioane de călătorii externe în anul 2006.

Cu 10,8 milioane de călătorii întreprinse (care corespund unei cote de piaţă de 15%), Austria a fost destinaţia cea mai căutată pentru turiştii germani, care in proportie de 65 % au beneficiat de serviciile oferite de TUI.

Pe locurile doi şi trei se situează, relativ aproape de Austria, destinaţiile către Spania (cu 9,8 călătorii întreprinse) şi Italia (cu 9,1 milioane de călătorii întreprinse), ţări unde touroperatorul TUI detine 29 şi respectiv 15 hoteluri.

Urmează Franţa în topul celor mai căutate destinaţii externe; De aceea, în anul 2006 aproape jumătate din totalul călătoriilor efectuate în afara graniţelor

Germaniei au fost efectuate în mai mult de patru destinaţii. În anul 2006, cele mai importante destinaţii externe pentru turiştii germani au fost următoarele

(tabelul nr.6.1):

Tabelul nr.5.1. Destinaţii externe pentru turiştii germani Destinaţii Număr călători Cota de piaţă

Austria 10,8 milioane 15% Spania 9,8 milioane 13% Italia 9,1 milioane 12% Franţa 6,9 milioane 9% Olanda 4,1 milioane 6% Turcia 4,1 milioane 6% Marea Britanie 2,9 milioane 4% Elveţia 2,8 milioane 4% Asia 2,3 milioane 3% Grecia 2,1 milioane 3% Australia 1,9 milioane 3% Ungaria 1,7 milioane 2% Croaţia 1,6 milioane 2% Danemarca 1,5 milioane 2% USA 1,5 milioane 2% România 0,4 milioane 1%

Referitor la poziţia României pe piaţa germană de turism, aceasta se situează pe poziţia 27 în topul

destinaţiilor externe alese de turiştii germani în anul 2006, cu aproximativ 400.000 călătorii efectuate. În felul acesta, România are pe piaţa germană de turism:

– o poziţie mai scăzută decât Bulgaria, cu aproximativ 650.000 călătorii întreprinse de turiştii germani; – o poziţie mai bună decât a Sloveniei sau a Slovaciei, cu aproximativ 250.000 călătorii întreprinse de turiştii germani.

Pentru activitatea de comercializare a produselor TUI, 2006 a fost un an difícil datorită cererii în scădere. În vederea unor reorientări au fost închise agenţiile neprofitabile şi în paralel s-au dezvoltat noi căi de desfacere, precum internetul sau centralele telefonice „call center“.

Totuşi, agenţiile au fost, ca şi până acum stâlpii de susţinere ai organizatorului. Deşi a cunoscut o rată de dezvoltare mare, internetul, nu a adus decât 3% din cifra de afaceri a TUI Germania. În anul 2006 TUI Leisure Travel deţinea peste 1.390 de agenţii proprii şi peste 1.800 agenţii partenere.

Cotele procentuale referitoare la tipul călătoriilor externe întreprinse de turiştii germani se prezintă astfel:

- în anul 2006, 70% din călătoriile întreprinse de turiştii germani în afara graniţelor ţării au fost de tipul vacanţe, 21% au fost călătorii private, iar 9% au fost călătorii de afaceri (cu o noapte petrecută în ţara respectivă);

- vacanţele pot fi văzute în acest fel ca fiind segmentul predominant în alegerea destinaţiilor alese de turiştii germani, ele facand de altfel parte din oferta prezentata pe piata de catre touroperatorul TUI. Cifrele vorbesc de la sine în acest caz, mai precis în anul 2006, din totalul călătoriilor externe întreprinse de turiştii germani în afara graniţelor ţării, 51,4 milioane au fost călătorii de plăcere sau

Page 67: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

67

tip vacanţe, 65% dintre acestea fiind achizitionate prin intermediul TUI. Dincolo de caracterizarea vacanţelor externe în general, vom considera ca obiect de studiu de

asemenea şi destinaţiile de vacanţă în Sud-Estul Europei (incluzând ţări ca România, Bulgaria, Croatia, Slovenia, Serbia, Grecia, Turcia şi Cipru).

În anul 2006 turiştii germani şi-au petrecut vacanţele în străinătate în următorul mod: • cu o cotă de 38% în 2006, cele mai căutate destinaţii de vacanţă externe de către turiştii germani au

fost vacanţele la mare; • urmează pe poziţia a doua circuitele turistice cu o cotă de 13% şi vacanţele cu scop de vizitare a

oraşelor, în procent de 10% ; • dintre călătoriile organizate în zona Sud-Est europeană se evidenţiază predilecţia spre vacanţele la

mare cu o cotă ridicată de 66%; Comparativ cu vacanţele însorite de la mare, circuitele turistice cu cota de 11% şi vizitarea oraşelor

cu un procent de 3% au o mai mică căutare în spaţiile Sud -Est europene. O cerere mai redusă se observă pe segmentul celorlalte oferte de vacanţe la fel ca şi pentru

destinaţiile către Sud-Estul Europei, ca de exemplu: – vacanţe de iarnă la ski; – vacanţe la munte sau în zona rurală; – vacanţe în staţiuni balneo-climaterice; – croaziere; – vacanţe culturale; – vizitarea unor parcuri de distracţii; Reprezentativă pentru piaţa germană de turism este cota ridicată a cererilor pentru vacanţele la mare

comparativ cu situaţia de pe piaţa de turism a altor ţări europene sau a destinaţiilor către ţările Sud-Est Europene.

În anul 2006 turiştii germani au utilizat următoarele mijloace de transport pentru destinaţiile de vacanţă externe:

• în anul 2006, 43% din turiştii germani au ales ca mijloc de deplasare în străinătate, atât avionul cât şi autoturismul;

• în ceea ce priveşte ţările Sud-Est Europene, avionul a fost principalul mijloc de transport (74%); • în comparaţie cu avionul sau autoturismul, celelalte mijloace de transport au o importanţă minoră. Din punctul de vedere al transportului aerian touroperatorul german TUI este el însuşi garantul

calităţii serviciilor pe care le prestează, neexistând pericolul de a contracta zboruri cu diferite companii care printr-o prestaţie necalitativă ar putea ştirbii reputaţia TUI. Touroperatorul german dispune de propria flota de avioane prin intermediul căreia desfăşoară toate serviciile de transport aerian contractate.

Turiştii germani au preferat în anul 2006 următoarele variante de cazare pentru vacanţele organizate în străinătate:

a) Turistii germani au preferat în procent de 51% alegerea hotelurilor ca mijloc de cazare pentru vacanţele în străinătate;

b) Cazarea la hotel a fost de asemenea alegerea preferată şi chiar într-un procent mai ridicat (62%) pentru destinaţiile de vacanţă către ţările Est-Europene;

c) Pentru destinaţiile de vacanţă în ţările Sud-europene, în anul 2006 s-a remarcat o creştere notabilă a alegerii hotelurilor de 4-5 stele în procent de 39%;

d) În general, turiştii germani au ales într-o oarecare măsură cazarea în hotelurile de clasă superioară şi

Page 68: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

68

nu în hotelurile de clasă medie sau redusă; e) 14% din turiştii germani au ales să-şi petreacă vacanţele în case de vacanţă sau apartamente; către

destinaţiile Sud-Est europene alegerea acestui tip de cazare a fost total nesemnificativă (7%); f) În anul 2006, 16% din turiştii germani au ales tipul de cazare privat pentru vacanţele în străinătate. În anul 2006 turiştii germani şi-au organizat în felul următor călătoriile de vacanţă în afara graniţelor

ţării (tabelul nr 6.2.):

Tabelul nr.5.2. Planificarea destinaţiilor de vacanţă DESTINAŢII DE VACAN ŢĂ EXTERNE PLAN DE CĂLĂTORIE

Total Către S-E Europei Rezervări prin intermediul agenţiilor de turism proprii sau partenere ale touroperatorului TUI: - pachet complet - alte rezervări pentru un singur seviciu (de exemplu: doar

zbor sau numai cazare)

43% 27%

16%

65% 52%

13%

Rezervări directe: - direct prin touroperatorul TUI - direct cu hotelurile - birouri de turism partenere - altele

32% 18% 7% 3% 4%

14% 6% 4% -

3% Total cu rezervări prealabile în cadrul TUI 75% 79% Turişti care au apelat la serviciile TUI fără rezervări prealabile

25% 21%

Pentru organizarea vacanţelor din anul 2006 turiştii germani au accesat internetul după cum urmează: • În anul 2006, internetul a fost folosit pentru planificarea şi pregătirea a peste 40% din totalul

vacanţelor externe înterprinse de turiştii germani: – 21% din persoane au utilizat internetul doar în scopul obţinerii de informaţii; – 20% din persoane au folosit internetul în scopul de a efectua rezervări pentru vacanţe.

• Accesul la internet pentru rezervările de vacanţe către Sud-Estul Europei prin intermediul touroperatorului TUI, a fost scăzut, deşi există acceaşi necesitate de informaţii pentru aceste regiuni.

În afara accesării serviciilor de internet, turiştii germani au apelat şi la alte surse de informaţii, în vederea planificării vacanţelor în afara graniţelor Germaniei, cum ar fi cele prezentate în tabelul nr. 6.3.

• Mai mult de 80% din vilegiaturiştii germani au folosit alte surse de informaţii în scopul organizării vacanţelor în străinătate:

– agenţii de turism (TUI); – prieteni/rude; – ofertele operatorilor de turism; – ghiduri sau pliante de călătorie.

Tabelul nr. 5.3. Surse de informaţii pentru planificarea vacanţei turiştilor germani

DESTINAŢII DE VACAN ŢE EXTERNE PLAN DE CĂLĂTORIE

Total Către S-E Europei Agenţie de turism (TUI) 63 % 45% Prieteni/Rude 23% 18% Alti operatori de turism 34% 20% Ghid de călătorii 14% 10% Cărţi/Reviste 3% 4% Agenţii CF/Aeriene 3% 4% Televiziune 2% 3% Ziare 2% 2% Oficii locale de turism 2% 2% Oficii naţionale de turism 1% 2% Media/Publicitate (pliante) 1% 1% Servicii interactive de televiziune 1% 1%

Page 69: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

69

Târg de turism 1% - Altele 1% - Surse de informaţii folosite pentru călătorii 85% 92% Fără folosirea surselor de informaţii 15% 8%

• Acelaşi fapt se întâmplă şi în cazul alegerii de vacanţe cu destinaţii către ţările Sud-Est Europene, în

timp ce agenţiile de turism şi operatorii de turism au o mai mare căutare pentru acest tip de călătorii. • Celelalte surse de informaţii nu prezintă un interes major. În consecinţă reiese că oficiile de turism şi

ofertele/broşurile acestora joacă un rol mai puţin important în alegerea destinaţiilor de vacanţă de către turiştii germani.

În anul 2006 turiştii germani au alocat următoarele sume de bani pentru petrecerea vacanţelor în străinătate:

• În medie, turiştii germani au cheltuit suma de 870 euro de persoană în vacanţele petrecute în străinătate în decursul anului 2006. Acest lucru corespunde cu cheltuirea sumei de 90 euro/cazare/noapte.

• Cuantumul cheltuielilor pentru vacanţele petrecute de turiştii germani în Sud-Estul Europei sunt peste medie (990 euro), în schimb se situează sub medie cheltuielile pentru cazarea pe noapte la hotel (78 euro).

Caracteristicile socio-demografice ale operatorului de turism extern TUI Următoarele caracteristici socio-demografice definesc turiştii germani care şi-au petrecut vacanţele în

străinătate în perioada anului 2006: • În anul 2006 un procent aproape egal de turişti, bărbaţi şi femei, şi-au petrecut vacanţele în

străinatate. În ceea ce priveşte vacanţele având ca destinaţie ţările Sud-Est Europene, procentul turiştilor de sex feminin a fost mai ridicat faţă de cel al persoanelor de sex masculin.

• În ceea ce priveşte media de vârstă se poate observa că deşi în planul operatorilor de turism sunt cuprinse toate mediile de vârstă, grupurile de turişti cu vârsta mijlocie au avut o cotă mai ridicată de participare: astfel 42% din vilegiaturiştii germani au vârste cuprinse între 35– 54 ani. Această situaţie se reflectă şi mai mult în planul vacanţelor cu destinaţie către ţările Sud-Europene, în acest caz procentul ajunând la 46%.

• În consecinţă, media de vârstă a vilegiaturiştilor germani ce călătoresc în străinătate este de 44 ani, iar media de vârstă a turiştilor ce aleg ca destinaţie de vacanţă ţările Est-Europene este de 45 ani.

• În ceea ce priveşte nivelul de educaţie se observa existenţa tuturor nivelelor de educaţie în rândul vilegiaturiştilor ce călătoresc în ţările Sud-Est Europene, destinaţie în care se observa mai pronunţat nivelul de educaţie redus şi mediu.

• Referitor la venitul familiar, predomină clasa medie şi superioară, inclusiv la grupurile de persoane ce aleg ca destinaţie de vacanţă ţările Sud-Europene.

• Un sfert din totalul turiştilor germani ce călătoresc în străinătate au copii cu vârste de până la 15 ani; majoritatea turiştilor germani aleg să îşi petreacă vacanţele în străinătate, cât şi în ţările Est -Europene fără copii.

• Vilegiaturiştii germani ce călătoresc în străinătate (inclusiv aceia dintre ei care aleg ca destinaţii ţările Sud -Est Europene) vin practic din toate colţurile ţării. Cu toate acestea, datorită volumului diferit al populaţiei din câteva state federale, ca şi sursă de piaţă pentru destinaţiile de vacanţă externe (inclusiv destinaţiile către ţările Sud-Est Europene) domină următoarele zone: – Nord Rhine-Westphalia; – Bavaria; – Baden-Wuerttemberg.

• Peste jumătate din totalul vilegiaturiştilor germani ce călătoresc în străinătate şi în ţările Est-Europene provin din aceste trei zone regionale de piaţă.

• Aproximativ 80% din călătoriile efectuate de turiştii germani în anul 2006 au fost întreprinse de persoanele care provin din partea de Vest, iar 20% din călătorii, de către germanii din partea de Est, pe câtă vreme destinaţiile de vacanţă în Sud-Estul Europei au relevat într-o oarecare măsură o creştere a mediei de participare printre turiştii din partea de Est a Germaniei. Politica de comercializare a pachetelor de servicii turistice Atunci când TUI doreşte să scoată pe piaţă un pachet turistic nou, face în aşa fel ca această oferta să

fie cunoscută în cel mai scurt timp, de cât mai multă lume. TUI dispune de un departament de marketing care promovează o politică foarte agresivă în acest

domeniu.

Page 70: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

70

De asemenea, touroperatorul TUI pune accent foarte mare pe desfasurarea turismului extern prin intermediul organizaţiilor proprii, avand în foarte multe ţări, propriile baze turistice şi utilizează propriile linii de zbor având o asemenea capacitate încât toată activitatea de turism pe care o desfăşoară ar putea să se bazeze numai pe aceste organizaţii proprii.

Începând cu anul 2002, TUI şi-a împărţit oferta turistică în trei mari categori, în funcţie de tipul de clienţi pentru care este gândită;

• Oferta „TUI distracţie“ , în general pentru segmentul de turişti tineri Pentru acest segment de turism, TUI a ales anumite destinaţii luând în considerare anumite

caracteristici comune ale acestora. În primul rând pe acest segment, TUI a căutat să ofere clienţilor „distracţie mare cu cheltuială puţină“, de aceea nu s-a pus accentul pe calitatea spaţiilor de cazare, ci mai ales pe infrastructură, din punct de vedere a posibilităţilor de petrecere a timpului liber în cadrul acestor locaţii turistice.

De remarcat că, totuşi, calitatea serviciilor de cazare a început să joace un rol foarte important în decizia de achiziţionare a unor asemenea pachete turistice.

De departe, cea mai frecventată locaţie care face parte din acest segment de turism practicat de touroperatorul TUI este IBIZA, considerată de turiştii germani „polul distracţiei totale“. În lupta cu ceilalţi touroperatori de pe piaţa germană, TUI a reuşit să câştige supremaţia în numărul de turişti care aleg IBIZA ca loc de petrecere a vacanţei, prin intermediul TUI.

• Oferta „TUI descoperă lumea“, adresată unui segment ă amplu de turişti, de la cei mai tineri până la cei în vârstă şi de la muncitori la intelectuali sau oameni de afaceri.

Setea de cunoaştere a turiştilor germani a făcut, ca această nişă din piaţa turismului să se dezvolte încontinuu, indiferent de segmentul de turişti la care se pretează.

„TUI descoperă lumea“, este un program turistic dedicat cunoaşterii istoriei internaţionale, arheologiei şi a diferitelor civilizaţii din trecut, care şi-au lăsat amprenta în evoluţia omenirii.

TUI organizează sejururi „TUI descoperă lumea“, începând cu ţinuturile îndepărtate ale civilizaţiei „Incaşe“, tururi organizate la anumite monumente istorice din Europa şi începând cu acest an a introdus în harta ţintelor turistice de anvergură şi SIBIUL „Capitala Culturală a Europei“.

• Oferta „TUI lux“ , îndreptată spre segmentul de turişti care dispun de foarte mulţi bani şi îşi permit anumite extravaganţe. Diversitatea ofertei turistice a touroperatorului German TUI deriva şi din faptul că dispune de foarte

multe agenţii colaboratoare în întreaga lume, dispune de mijloace de transport proprii, iar prin prestaţia avută de-a lungul anilor, sigla reprezintă garanţia calităţii pentru turiştii germani.

Lupta pentru câştigarea acestui segment de turistim de pe piaţa Germaniei este o luptă acerbă, dar

singurul concurent de luat în seamă de către Touroperatorul TUI este Thomas Cook AG. Din acest program turistic fac parte şi croazierele de lux pe care TUI, are posibilitatea să le efectueze la

standardele cele mai înalte de calitate, deţinând propriile nave.

TUI organizează astfel de voiaje pe nave de croazieră de lux, în toată lumea, din Australia şi S.U.A.

Page 71: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

71

în Marea Mediterană şi până pe fluviul Dunărea. 4.5.3. Touroperatorii DIN FRANŢA În Franţa, dezvoltarea touroperatorilor este mai redusă decât în alte ţări europene, respectiv Germania

şi Marea Britanie. Pe piaţa franceză există peste 300 de organizatori de turism cu aproximativ 20.000 de salariaţi. Principalii touroperatorii francezi sunt Club Mediterranee (singurul implantat puternic şi pe pieţele externe), Nouvelles Frontieres (care a adoptat o politică de creare de agenţii exclusive în Franţa şi în Europa), Fram, Sotair, Chorus Tours, Frantour Voyages, Club Aquarius, Mondial Tours, Voyages du Monde. Primii trei touroperatori concentrează doar 30% din vânzările naţionale. Dezvoltarea touroperatorilor s-a realizat pe baza vânzării formulelor de voiaje (transport aerian şi întâmpinarea la aeroport sau circuite de tip “trekking”).

A. CLUB MẾDITERAN ẾE (CLUB MED) Fondat în 1950, Club Med este lider în pachete de vacanţă all inclusive. Poziţionat în upmarket,

atmosferă prietenoasă, segment multicultural, Club Med operează în peste 40 de ţări, deţinând peste 90 de sate de vacanţă şi 2 vase de croazieră.

Vacanţele Club Med sunt distribuite în peste 1500 de agenţii de turism, prin reţele directe sau indirecte.

Club Med a apărut în Franţa, sub forma unei societăţi pe acţiuni cu răspundere limitată, cu un capital vărsat de 77.432.020 € şi este garantată financiar de Asociaţia Solidară Profesională pentru Turism.

Cotele de participare ale acţionarilor la capitalul social al Club Med sunt următoarele: 1. Flottant – 41 % 2. Richelieu Finance – 26 % 3. Casa de Depozite şi Gestiune din Maroc – 10 % 4. Accor – 6 % 5. Air France – 2 % 6. Al ţii – 15 %

Structura acţionariatului este prezentată în figura nr. 5.1:

Structura acţionariatului

41%

26%

10%

6%2%

15%

Flottant

Richelieu Finance

CDG Maroc

Accor

Air France

Alţii

Figura 5.1. Structura acţionariatului CLUB MED

Noul cuvânt definitoriu pentru Club Med este „incomparabil“, acesta potrivindu-se perfect acestei

companii unice: - cu o lungă istorie: Club Med a început în 1950, ca şi locaţie camping, non- profit, pe plaja

mediteraneană; - first-up: „all inclusive“ de decenii; - globe-trotter: are peste 90 de sate de vacanţă în 40 de ţări cu peste 1,2 milioane vizitatori pe an.

De la primul camping multe s-au schimbat în timp, Club Med s-a extins la scară mondială şi doar anumite lucruri au ramas la fel. Cel mai notabil îl reprezintă faptul că încă de la început satele de vacanţă Club Med au avut:

• GM - guests - „Gentils membres“ (Membri amabili); • GO - staff - „Gentils Organisateurs“ (Organizatori amabili); Ambele grupuri s-au combinat, şi în ziua de azi acest lucru oferă o ambianţă prietenoasă, mai ales în

staţiunile preferate de familii (copiii adoră să împartă o masă, de exemplu, cu leaderul Mini Club).

Page 72: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

72

Numărul GM diferă de la ţară la ţară şi variază de la an la an după cum se observă şi în tabelul nr. 3.4.:

Tabelul 5.4. Numărul membrilor amabili (GM) Ţara 2004 2005 2006

Franţa 266 262 259 Belgia 47 45 48 Italia 17 19 19 Elveţia 12 11 11 Germania 18 16 12 Olanda 17 16 13 Marea Britanie 12 10 12 Israel 11 11 11 Turcia 2 2 2 Austria 1 1 1 Spania 1 1 2 Rusia 3 3 3 Altele 9 8 8 Total Europa 415 406 401 Statele Unite- Canada 88 91 82 Brazilia 43 39 39 Mexic 7 11 12 Altele 5 8 9 Total America 143 149 142 Japonia 45 47 40 Australia 10 11 8 Malaezia 4 2 4 Singapore 6 10 9 Altele 16 17 14 Total Asia 81 87 75 TOTAL 639 642 618

Sursa: Club Med – Date interne

Club Med Villas reprezintă o colecţie de hoteluri originale, ce funcţionează „ca la carte“. Autentice şi primitoare, hotelurile sunt atent alese, în funcţie de locaţiile lor, cu spectaculoase privelişti naturale şi apropiate de fascinante situri arheologice.

Mulţumită celor 18. 000 de angajaţi şi datorită devotamentului lor, de a servi 1,2 milioane clienţi, Club Med a înregistrat venituri de 1,7 miliarde €.

Club Med găzduieşte peste 1,2 milioane de vizitatori în fiecare an, mulţi dintre ei venind ca parte din grupuri sociale, pentru întâlniri de afaceri sau doar pentru că au fost trimişi de propria organizaţie.

Departamentul Group and Incentive Travel are diverse oferte pentru locaţii şi programe. În cadrul Club Med s-au dezvoltat o serie de programe, care pot să îndeplinească nevoile oricarui

grup: 1. Rent a Village: Doar la Club Med, vizitatorii pot închiria un întreg sat de vacanţă, exclusiv pentru întâlnirile

companiei lor, sau pentru programul de stimulente al acesteia. Club Med deţine o ofertă specială, creată pentru a veni în întâmpinarea nevoilor personale sau individuale.

2. Reuniuni Familiale, care servesc ca punct pentru recuperarea timpului pierdut. 3. Nunţi. 4. Grupuri sociale. 5. Grupuri sportive.

Club Med este organizator pentru ATP Tennis în Caraibe şi Bahamas, 18 campionate de golf localizate on-site în satul de vacanţă din Florida, downhile, snow-skiing şi snowboarding, la frumoasa locaţie din Crested Butte.

6. Business Groups Club Med găzduieşte întâlniri şi business incentives, business team buildings şi business retreats.

Page 73: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

73

7. Exclusiv pentru adulţi. Odată cu dezvoltarea societăţii în ansamblul său, asistăm în prezent la o creştere a experienţei

turistice care, se pare că are la origini în special cultura societătii occidentale. Şi asta, deoarece, la nivelul ţărilor din Uniunea Europeană, în ultima perioadă, ponderea populaţiei care practică anual cel puţin o dată o călătorie turistică, se ridică la 60-80%. De altfel, pe plan european se manifestă şi o tendinţă de generalizare a vacanţelor, aspect care a determinat opţiuni ale clienţilor către destinaţii mai puţin clasice. După anii '80 în special, odată cu diminuarea cererii pentru turismul de masa şi litoral, au apărut noi modalităţi de a petrece timpul liber, promovându-se de fapt valori de genul: „să vezi“, „să faci“, iar mai recent, chiar „să înveţi“. La nivel internaţional, noile tendinţe ale modului de manifestare a cererii, au fost rapid materializate de către ofertanţii de produse turistice, punându-se la dispoziţia turiştilor pachete „all inclusive“ însă, nu într-un spaţiu bine cunoscut, ci în cadrul satelor de vacanţă. Din acest punct de vedere, Club Med a fost primul care a ştiut să răspundă cerinţelor legate de petrecerea activă a vacanţei.

De ce sunt preferate de către turiştii internaţionali din ce în ce mai mult alte variante de petrecere a vacanţei? Răspunsurile la această întrebare sunt următoarele: hotelul este prea scump, hotelul nu este adaptat sejururilor în familiile cu copii, hotelul impune prea multe constrângeri, hotelul induce o lipsă de autenticitate prin amenajarea impersonală a camerelor etc .Din categoria avantajelor oferite de către satele de vacanţă se pot enunţa: extinderea activităţilor complementare, distractive (spectacole, muzică live, dans, animaţie, karaoke), de menţinere a formei fizice, sportive, ofertele de excursii, etc.

De exemplu, satul de vacanţă, care constituie produsul tradiţional al Club Med, propune în perioada estivală practicarea următoarelor sporturi: gimnastică (inclusiv în piscină), mai multe jocuri de echipă, tir cu arcul, tenis, caiac; se adaugă formele de animaţie: jocuri la piscină, difuzarea de concerte înregistrate, ringul de dans, spectacolele, clubul de noapte, salonul de ceai, jocuri de cafenea. Pentru copii există chiar şi un „mini club“ (pentru vârste între 4 şi 12 ani) şi „petit club“ (între 2 şi 4 ani).

Aceste posibilităţi pe care le are un sat de vacanţă sunt reflectate atât în capacitatea de cazare cât şi în rata de ocupare.

Capacitatea de cazare şi rata de ocupare pe regiuni în iarna anului 2005 şi iarna anului 2006 sunt prezentate în tabelul nr. 3.5.

Tabelul nr. 5.5. Capacitatea de cazare şi rata de ocupare Capacitatea de cazare

(mii unit ăţi) Rata de ocupare

(%) REGIUNI Iarna

2005 Iarna 2006

Iarna 2005

Iarna 2006

Europa 2901 2984 78,2% 78,7% Asia 869 786 54,0% 48,1% America 1776 1461 70,1% 73,8% Total 5546 5231 71,8% 72,7%

Sursa: Club Med – Date interne

Cu un nou management, sub conducerea lui Henry Giscard d'Estaing, fiul cel mare al fostului preşedinte francez, grupul turistic, care promova un pachet complet de servicii turistice, se află în cel mai ambiţios proces de schimbare din istoria sa de 54 de ani.

Club Med pune la dispoziţia turistilor în acest moment 95 de sate de vacanţă, răspândite în toată lumea. Grupul a investit 500 milioane euro în modernizarea stabilimentelor sale turistice, pentru a atinge niveluri de confort fără precedent în istoria sa. Patruzeci de amplasamente au fost deja închise, fiind considerate incompatibile cu noua imagine de piaţă pe care încearcă să o promoveze Club Med.

În 2004, Club Med a reînceput să crească într-un mediu economic, care a variat de la o regiune la alta, înregistrând venituri operaţionale de 17 milioane euro, iar pierderi operaţionale de 6 milioane de euro. Aceste rezultate reflectă impactul acţiunilor întreprinse de-a lungul anilor precedenti, pentru a îmbunătăţi profitabilitatea satelor de vacanţă şi pentru a spori performanţele vânzărilor. Mai mult, pentru prima dată, din 2001 Jet Tours şi celelalte afaceri au avut un impact pozitiv asupra câştigurilor, contribuind cu 2 milioane euro pentru anul 2004.

Club Med a urmărit să câştige de partea sa pieţele iar, la nivelul satisfacerii clienţilor a înregistrat an de an noi recorduri.

În ultimii ani, Club Med s-a dedicat unui proces de schimbări noi, moderne, ale procesului de portofoliu, pentru a opera mai eficient, ca răspuns la aşteptările clienţilor, care caută o vacanţă

Page 74: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

74

incomparabilă. Schimbările sunt simbolizate de o nouă generaţie de „upmarket“, amabilă, de satele de vacanţă multiculturale şi de oferta rafinată, în continuă creştere, care are ceva pentru toţi turiştii.

Printre noile proiecte şi contracte se numără: ** Buzios (Brazilia): Club Med semnează un contract cu o societate de dezvoltare hotelieră prin care

352 de camere care fuseseră comercializate de particulari se închiriază la Club Med. ** Albion (Maurice): Proiect de construcţie, în parteneriat cu Orascom, de 50 de vile foarte

confortabile, pe un teren de 13 ha, adiacente unui viitor sat din Albion , care sunt vândute la particulari şi comercializate prin Club Med deoarece proprietarii nu le ocupau.

Pentru Club Med interesul pentru aceste proiecte sunt triple: - o extensie a capacităţii de cazare realizată fără investiţii - o participare a beneficiarilor de promoţii imobiliare - o absorbţie la cote fixe a satelor

Prin concepţia lor inovativă, cele două proiecte imobiliare constituie noile surse de dezvoltare, fără riscuri pentru Club Med, care studiază posibilitatea de valorificare şi deci atractivitatea reînnoită a pieţei sale.

Prin urmare, a crea oferte diverse şi bine orientate către anumite segmente ţintă, reprezintă actualmente la nivel internaţional singura modalitate care stă la baza existenţei pe termen lung a firmelor. Subliniem acest aspect deoarece, în România, ofertanţii de produse turistice nu reusesc în foarte multe situaţii să identifice nevoile reale manifestate pe piaţă. Aceasta este cu siguranţă şi cauza pentru care oferta de sate de vacanţe din ţara noastră se lasă mult aşteptată.

Poate fi un avantaj lansarea pe piaţă a produsului „sat de vacanţă“ traditional în România? Cu siguranţă da, şi asta deoarece cultura turistică care este din ce în ce mai evidentă şi în rândul turiştilor români trebuie să determine o reorientare a cererii de vacanţe interne. Mai mult chiar, prezenţa unui grup internaţional în domeniu, ca de exemplu Club Med, poate reprezenta o opţiune strategică pe termen lung.

Avantajele prezenţei Club Med în România sunt: dezvoltarea sistemelor informaţionale, infrastructura modernă, pregătirea personalului, servicii de foarte bună calitate combinate cu un management performant, etc.

Pentru turişti, beneficiile sunt multiple, având în vedere faptul că produsul tradiţional al Club Med oferă satisfacţii participanţilor prin: descoperirea de activităţi interactive, posibilitatea practicării a numeroase sporturi, oferirea unor servicii personalizate pentru tineri şi persoane singure şi, nu în ultimul rând, produse inedite pentru familiile cu copii.

Pentru renumitul grup, România poate fi o alternativă a extinderii la nivel european şi asta deoarece, dacă până nu demult, regiunea Asia de Est şi Pacific a reprezentat o ţintă în extinderea pieţei de acţiune, în prezent riscurile evidente în această zonă (atacurile teroriste, cataclismele naturale, etc.) determină modificări importante în structura investiţională a acestuia.

O perioadă lungă, Club Med a preferat destinaţiile de soare din Europa şi America, staţiunile montane sau ţările asiatice. Datorită scăderii gradului de securitate în ţările din Asia, – zone frecventate masiv de turişti –, în viitorul apropiat Club Med poate înregistra o scădere drastică a încasărilor ce provin din aceste destinaţii; prin urmare, investiţiile în ţări sigure din punct de vedere economic,politic (aşa cum este ţara noastră în prezent) pot deveni o prioritate.

În concluzie România – cu potenţialul său turistic insuficient valorificat, la care se alătură integrarea în Uniunea Europeană – poate reprezenta o alternativă viabilă pentru extinderea şi diversificarea ofertei pentru vacanţe, iar satul de vacanţă tradiţional este una dintre posibilităţile încă neexploatate în ţara noastră.

Indiferent dacă turiştii caută un loc izolat sau compania altora, recreaţie sau pace şi lini şte, aventură şi siguranţă, vacanţe fără risc, Club Med îmbină cu bucurie starea de bine cu aventura, neobişnuitul cu familiarul şi rămâne fidel, ca întotdeauna sufletului şi spiritului Club Med. La Club Med se întâlnesc oameni din toate colţurile lumii, toate rasele, culorile şi credinţele, aici depăşindu-se aceste bariere, iar turişti se simt ca acasă.

Strategii şi proiecte lansate

Inventator al conceptului de vacanţe de tip „club“, Club Med a inaugurat segmentul de „upmarket, friendly, multicultural“, prin mutarea unui val upmarket, spre un produs care deţine cele mai înalte standarde în termeni de confort şi servicii cu această nouă strategie de poziţionare.

În anul 2004, Club Med a lansat un număr mare de proiecte de-a lungul anului, pentru a accelera implementarea strategiei sale şi a hotărât că o strategie valoroasă este singurul mod de a reveni repede , la nivelurile de performanţă de care s-a bucurat în trecut.

În anul 2005, Club Med culegea beneficiile, îndeplinindu-şi primul şi cel mai important obiectiv, acela de a-şi muta satele de vacanţă „upmarket“.

Page 75: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

75

Totodată, au fost eliminate sursele de pierderi şi lărgite canalele indirecte de distribuţie, pentru a creşte cota de piaţă, în special în Franţa, au reorganizat sectoarele de aprovizionare şi distribuţie, cu scopul de a economisi 30 milioane euro până în 2007.

În momentul de faţă, Club Med poate intra în cea de-a doua fază din dezvoltarea sa, care este concentrată pe câştigarea şi menţinerea cât mai multor clienţi potentiali, prin intermediul serviciilor personalizate. Scopul declarat este „Head for the Incomparable“ (să se îndrepte spre incomparabil), şi a fost introdus la mijlocul anului 2004, an care a făcut din satisfacerea clienţilor forţa conducătoare din spatele deciziilor strategice.

Club Med a raportat un profit operaţional şi câştigurile sale s-au îmbunătăţit pe tot globul, în ciuda diferenţierilor regionale, în mediile economice. Cifra de afaceri comparabilă pe zone şi activităţi este prezentată în tabelul nr. 5.6.:

Tabelul nr. 5.6. Cifra de afaceri comparabilă pe zone şi activităţi – mil. Euro

Zone/ Activităţi 2005 2006 Variaţii EUROPA 421 462 +9,8% ASIA 56 64 +13,8% AMERICA 133 134 +0,6% TOTAL 610 660 +8,2% JET TOURS 132 140 +6,1% ALTE ACTIVITĂŢI 27 28 +3,7% TOTAL GRUP 769 828 +7,7%

Sursa: Club Med – Date interne

Cifra de afaceri a înregistrat creşteri de la un an la altul atât pe zone cât şi pe activităţi. Evoluţia sa în anul 2006 comparativ cu anul 2005 este reprezentată grafic în figura. 5.2:

Figura 5.2. Evoluţia cifrei de afaceri pe zone şi activităţi în perioada 2005-2006

Evolu ţia cifrei de afaceri pe zone şi activit ăţi, în perioada 2005 - 2006

421

56

133

132

27

462

64

134

140

28

Europa

Asia

America

Jet Tours

Alte activitati 2006

2005

Sursa: Club Med – Date interne

O altă importantă strategie a fost legată de decizia Grupului hotelier Accor de a câştiga o participare

în Club Med, oferindu-i acestuia un nucleu de acţionari industriali, pentru a susţine creşterea lui pe termen lung.

Club Med nu este implicat în turismul de masă, el dorind să fie cel mai bun, nu cel mai mare. Au fost deja identificate ariile pentru crearea de noi sinergii, iar implementarea lor a reprezentat cel

mai important obiectiv în 2006. Pe lângă proiectul în desfăşurare: „Setting Cours for the incomparable“, Club Med şi-a fixat un obiectiv clar, acela de a ajunge la un venit operaţional de aproximativ 100 milioane

Page 76: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

76

euro anual, prin implementarea strategiei de „An upmarket, friendly, multicultural Club Med“. În general satele de vacanţă, ca bază, sunt capabile să atingă acest scop, dar trebuie adaptate şi resursele.

Acum, Club Med trebuie neaparat să satisfacă aşteptările clientelei upmarket, precum şi activităţile, ambianţa şi distracţia hotelieră, care trebuie să proiecteze o atmosferă de lux şi mulţumire. El trebuie să inoveze, iar acest proces de transformare este condus de asociaţii şi clienţii săi.

Club Med a obţinut un parteneriat cu alte cluburi, care, prin dezvoltarea sinergiilor, va susţine implementarea noii poziţionări strategice a Club Med şi va ajuta la îndeplinirea obiectivelor acestuia.

Datorită creativităţii şi pasiunii lor pentru neestimata capacitate de a facilita relatiile, GO reprezintă parte a imaginii exprimate de brand.

Cuprinzând 80 de naţionalităţi şi vorbind 30 de limbi, ei îşi folosesc multitudinea de talente şi deprinderi în contactul cu oamenii, pentru a conduce lumea multiculturală din satele de vacanţă.

GO sunt în acelaşi timp sufletul Club Med şi întruchiparea Club Med. Ca dovadă a sentimentelor solide ale clienţilor săi, referitoare la aceşti organizatori fără egal, rata clienţilor care sunt satisfăcuţi de GO-ul lor a crescut cu 14 % în 2006 şi se află printre ratele Club Med cu cea mai mare satisfacţie.

În fiecare an, 7000 de GO sunt recrutaţi din toată lumea şi li se oferă mai mult decât o slujbă – o experienţă de viaţă. Club Med vrea să atragă indivizi talentaţi, care arată un comportament pozitiv şi au deprinderi care îndeplinesc condiţiile specifice.

Ca deschizator de relaţii, un GO trebuie să demonstreze valori precum: responsabilitate, bunătate, amabilitate şi un spirit inovator, multicultural.

Deşi strategia a fost iniţiată de managementul senior, GO şi GM au contribuit cu o multitudine de idei la proiectul corporaţiei „Head for the Incomparable“. Printr-un studiu de piaţă, 3000 de GM şi GO din ţări diferite au fost invitaţi pentru a-şi expune sugestiile în legătură cu Club-ul viitorului.

Proiectul organizaţiei este construit în jurul a 5 proiecte prioritare: principii de management; vânzări/marketing/transport; servicii; GO/GM şi organizarea satelor de vacanţă.

Accor susţine Club Med în implementarea stategiilor benefice pentru ambele companii şi în dezvoltarea unei noi poziţionări pentru Club Med: atmosfera caldă, multiculturală şi de o calitate superioară. Tranzacţia vine într-un moment ideal, când toate resursele Club Med sunt concentrate în implementarea strategiei upmarket, iar datorită resurselor suplimentare, acesta îşi poate atinge ţinta cât mai repede, ambii parteneri având de câştigat din această alianţă.

Club Med nu-şi pierde identitatea atâta timp cât brand-ul joacă un rol important în câştigarea şi menţinerea clienţilor, şi nici organizaţia, care este „croită“ pentru caracteristica specială a pieţei.

Obiectivul comun al celor două companii îl reprezintă creşterea veniturilor, care se aşteaptă să contribuie cu realizări de 19 milioane euro în 2007, din care 5 milioane pentru Grupul Accor, iar 14 milioane euro pentru Club Med.

Accor furnizează clienţilor săi un mai mare acces la 4000 de hoteluri în 90 de ţări, reţele de agenţii de turism (peste 6000 în Europa) şi parteneriate cu liniile aeriene.

Club Med îi oferă Accor-ului o experienţă recunoscută în activităţi pentru timp liber şi un portofoliu de locaţii remarcabile.

Un şir complet de oportunităţi de cross-selling vor fi urmărite, în special: - o ofertă accesibilă pe website-urile celor două companii, link-uri incrucişate fiind deja instalate şi operabile;

- program de loialitate tie-ins, la sfârşitul anului 2004 Club Med devenind partener la cardul de fidelitate Accor;

- suportul reţelei de distribuţie Accor în pieţe relativ noi pentru Club Med şi legături cu reţeaua L’Alliance, care cuprinde 6000 de agenţii de turism, pentru Club Med;

- distribuţia hotelurilor sale prin Jet Tours, pentru Accor; - o ofertă a ambelor companii, extinsă pentru ceilalţi, de afaceri sau loisir. Sinergiile se vor concentra asupra serviciilor de calitate, prin îmbunătăţirea serviciului de call center

şi utilizând expertiza Club Med Gym, pentru înmulţirea serviciilor de fitness ale hotelurilor Accor şi creând Go Voyages – tehnologic on-line, pe website-ul Jet Tours.

Principalele obiective avute în vedere de Club Med sunt: • Orientarea activităţii spre satisfacerea clienţilor

Începand cu anul 2004, Club Med a continuat să-şi clarifice, armonizeze şi repoziţioneze oferta, aliniind-o la importanţa strategiei şi la aşteptările clienţilor.

Serviciile au fost substanţial îmbunătăţite de-a lungul anului, concentrarea făcându-se asupra unui confort mai mare şi servicii mai personalizate.

Clienţii sunt fidelizaţi prin:

Page 77: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

77

� seriozitatea demonstrată respectând conformitatea şi calitatea produselor şi a pachetelor turistice comercializate

� oferirea unor programe de calitate, destinaţii turistice de calitate � facilităţi precum:

- acordarea unei gratuităţi la 20 de turişti - introducerea unui card de fidelitate care îi va permite posesorului să cumpere bilete cu o reducere

de comision, pentru început pe o perioadă de un an - rezolvarea solicitărilor unui client fidel, care doreşte un program pe care agenţia nu îl are, dar pe

care îl va lua de la un alt agent, cu riscul renunţării la comision - acordarea unor cadouri promoţionale clienţilor fideli (de exemplu: pixuri, brichete, calendare

personalizate, dar şi trimiterea unor felicitări cu ocazia zilei de naştere, sărbători, etc.) - voucher premiu

• Un portofoliu al satelor de vacanţă mai sporit, mai renovat Între 1998 şi 2004, bazele proprietăţii au fost transformate prin extindere, 18 sate de vacanţă au fost

adăugate, 60 renovate, 18 îmbunătăţite şi 50 închise. În 2004, strategia de upmarket a fost aplicată prin restructurarea unor sate de vacanţă mari, precum Coral Beach în Israel, Cherating Beach în Malaysia, Turquoise – Clubul de referinţă situat în America şi Byssatis în Tunisia. Au fost deschise două noi sate de vacanţă de categoria 3 şi 4 stele – Trident: „Marrakech La Palmerde“ în Maroc şi „El Gouna“ la Marea Rosie, în Egipt.

Satele de vacanţă noi ilustrează o strategie de preluare a serviciilor premium din locaţii excepţionale în destinaţii de prestigiu, care apelează la o clientelă internaţională, multiculturală, într-un mediu care oferă sezoane mai lungi decât media şi astfel, o profitabilitate sporită.

Deschiderea din februarie 2005 a Le Riad Marrakech, caracteristic conceptului Club Med Finest, reprezintă apogeul strategiei de upmarket. Unicatul loc de întâlnire, cu 60 de apartamente, oferă servicii de premium hotel, incluzând utilizarea unei terase, gradini private, un mini-bar şi room-service.

Noile sate de vacanţă sunt de tipul „3 în 1“ acestea oferind 3 variante: - «timp liber», o paletă largă de activităţi sportive - «descoperiri», locaţiile fiind centre istorice - «prestigiu». • Ţinta – o reţea de distribuţie revitalizată.

Peste tot în lume, Club Med şi-a întărit reţelele sale directe şi indirecte de agenţii, care ajută ca strategia de creştere pozitivă să fie de tip „vârf de suliţă“.

În 2004 au fost organizate tururi de vizită şi familiarizare cu satele de vacanţă, pentru un numar mare de profesionişti ai industriei turistice, cu scopul de a stimula vânzările, permiţând agenţiilor de turism să testeze produsul „first-hand“. După fiecare tur, vânzările la satele de vacanţă au crescut considerabil, atestând eficienţa programului.

În Europa şi America, agenţiile certificate au acces la un sistem informaţional, care le permite acestora să vadă destinaţiile disponibile prin sistemul global de distribuţie, conectat la platformele de rezervări pentru liniile aeriene. În 2007 sistemul a fost extins şi spre Asia, Club Med va continua, de asemenea, să deschidă canale de distribuţie în oraşe ţintă, care au un potenţial ridicat.

Acest marketing pozitiv a dus la o creştere a vânzărilor prin reţelele indirecte de agenţii de turism, în ciuda declinului abrupt înregistrat de Thomas Cook( partener vechi), declin rezultat din schimbările făcute în afacerea sa.

• Creştere rapidă a vânzărilor on-line. Internetul reprezintă o cale importantă de extindere a bazei de clienţi.

O sursă indispensabilă de informare pentru clienţi, site-ul Club Med a raportat o creştere semnificativă a rezervărilor, prin creşterea vânzărilor on-line cu 78% între 2003 şi 2006.

• O ofertă mai îmbunătăţită, mai personalizată. Portofoliul „de vacanţă“ a primit o linie aerodinamică, pe care a diferenţiat-o competitiv, pentru a-l

face şi mai atractiv. O nouă caracteristică foarte populară este Sistemul de Bonusuri pentru Rezervări, introdus în iarna anului 2004.

• Un nou catalog segmentat după dorinţele clienţilor. Prima legătură directă cu clienţii, „Catalogul Trident“, vara 2005, ilustrează, totodată strategia de

upmarket a firmei, cu scopul atragerii de noi clienţi, dar şi menţinerea celor existenţi. Accentul este pus pe o ofertă mai personalizată, segmentată în sase dorinţe ale clienţilor: locaţii

distinse, sporturi, relaxare, viaţă socială, o varietate de activităţi sau excursii.

Page 78: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

78

Totodată, pentru prima dată, prezentarea satelor de vacanţă în catalog sunt însoţite de descrierea atracţiilor turistice din împrejurimi.

• O alegere pentru noile categorii de spaţii de cazare. În satele de vacanţă-emblemă, a fost introdus un nou sistem de rating al camerelor, care integrează apartamente sau camere mai diversificate.

• Extinderea graduală a sistemului „all inclusive“ Introdus cu succes în anul 2003 în America, conceptul de vacanţă „Total All Inclusive™“, care

include servicii de open-bar, snack şi alte opţiuni de cină în preţul pachetului de servicii, contribuind la creşterea numarului total de clienţi cu 14.6%, iar a gradului de ocupare cu 4.8 %.

• Servicii personalizate mai flexibile a) Zboruri directe mai confortabile. Pentru a face vacanţele cu adevărat mai confortabile, Club Med

oferă zboruri din aeroporturile situate în zonele proximale, într-un timp scurt şi la clasa dorită de client, cu o concentrare pe calitate, siguranţă, servicii.

Clienţii pot, de asemenea, să-şi cumpere biletele on-line de pe website-ul Clubului. Noile parteneriate încheiate cu companiile aeriene au făcut mai uşoară ajungerea la destinaţiile

flagship. Exemple: parteneriatele încheiate cu Asian Currier Fat, cu Star Airlines etc. a) Un salut de întâmpinare mai personalizat, mai calduros

În satul de vacanţă Djerba a fost introdus un nou serviciu: „baby welcome“, unde doi GO sunt alocaţi special pentru a-i ajuta pe parinţii cu copii mici. Noul serviciu va fi gradual extins şi în alte sate de vacanţă, care nu au cluburi pentru copii. Un program inovator pentru adolescenţi a fost introdus în Punta Cana şi va fi extins şi în Les Almadies, Djerba, Merdiana şi Yasmina. Numit „The Ramp“, conceptul este o trasătură caracteristică unei arii speciale şi unor GO implicaţi, pentru ca tinerele persoane să-şi poată organiza singure activităţile zilnice.

c) Dedicaţi serviciilor excelente şi rafinate De-a lungul anului, a fost introdus un număr mare de servicii inovative pentru creşterea calităţii

acestora, făcându-le excelente şi oferind mai multe opţiuni. d) Măreşte experienţa cinei

În 45 de sate de vacanţă, tradiţionalele bar-vouchers au fost înlocuite cu carduri Club Med Pass, moderne şi uşor de utilizat.

e) Creează atmosfera şi ambianţa, satele de vacanţă, organizând de asemenea, evenimente speciale şi surprize.

f) Cei mai buni în sport. Recunoscut pentru acţiunile sale în domeniul sportului, Club Med este hotărât să facă experienţele sportive ale clienţilor săi de neuitat, îmbunătăţindu-le şi divesificându-le permanent.

De asemenea, a fost dezvoltată experienta fitness a Club Med Gym, acesta fiind lansat în numeroase locaţii.

• Mutarea celorlalte afaceri upmarket, strategia de upmarket implicând, de asemenea repoziţionarea celorlalte afaceri Club Med prin:

Jet Tours: o uşoară reducere de preţuri pentru strategia upmarket.Introdus în 2001, Jet Tours a fost ales, în 2004, touroperatorul anului, de către Thomas Cook, Aflat şi reţeaua Selectour, ca recompensa la iniţiativa sa de a oferi acestora servicii mai bune, îmbunătăţind eficienţa „call center“-ului şi la crearea de broşuri atractive, de o calitate superioară.

Club Med Gym a celebrat cea de-a 26-a aniversare în 2005 şi îşi concentrează activitatea în Paris şi Belgia. De asemenea alocă brandul şi expertiza pentru a susţine satele de vacanţă, unde vor fi organizate săptămâni speciale de fitness, pentru a deschide şi închide sezonul.

Club Med World se concentrează pe dezvoltarea parteneriatelor cu Club Med Affaires şi Accor. • Înlătură limitele pentru a obţine o creştere profitabilă pe termen lung.

Club Med cu acest portofoliu de calitate superioară, cu un brand puternic, şi concentrându-se pe securitatea şi bunăstarea clientului, utilizează numeroase resurse pentru a-şi asigura un leadership îndelungat în vacanţe de tip upmarket, multiculturale, all-inclusive.

Pe termen lung, provocarea o reprezintă adaptarea şi revitalizarea principiilor sale pentru a asigura durabilitatea lor pe o piaţă în continuă schimbare şi în care competitivitatea este în continuă creştere.

• Satisfacerea clientului reprezintă obiectivul final al proiectului corporaţiei. Vacanţa reprezintă o investiţie majoră pentru clienţii săi şi, de aceea, cresc de la an la an aşteptările

specifice privind calitatea experienţelor trăite în vacanţă, a serviciilor oferite, care trebuie să fie inovative şi rafinate, iar oferta tot mai personalizată.

Page 79: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

79

Rezultatele anului 2005 arată faptul că Club Med evoluează în raport cu acest trend. În decursul anului, numărul clienţilor foarte satisfăcuţi a crescut cu 20%, a celor mulţumiţi de raportul preţ/calitate cu 15%, iar ponderea clienţilor care au spus ca le-ar plăcea să mai revină la Club Med a atins 90%.

Printre instrumentele utilizate pentru monitorizarea şi îmbunătăţirea calităţii se numară: - GM feedback, satisfacţia clienţilor este masurată prin aplicarea unui chestionar, adresat clienţilor

care cuprinde 100 de întrebări. Ponderea răspunsurilor date de aceştia este extrem de ridicată, în jur de 40% în fiecare an. În 2005, formatul a fost revăzut şi noi secţiuni au fost introduse, pentru prima dată chestionarul fiind trimis în format electronic.

- Quali Signs, aceste standarde de calitate fiind implementate în toate satele de vacanţă. - Mystery Guests - Pro Signs – un nou instrument, proiectat pentru a armoniza cele mai bune practici şi expertize ale

satelor de vacanţă şi pentru a spori capacităţile şi aptitudinile profesionale ale membrilor echipei Club Med.

• Optimizarea achiziţiilor Achiziţiile reprezintă 75% din vânzările consolidate, deci performanţa acestora joacă un rol cheie în

reîntoarcerea Club Med la profitabilitate şi creştere economică. În perioada urmatoare, acest program de optimizare se aşteaptă să genereze economii în valoare de 30 milioane de euro anual, parte din care vor fi reinvestite şi în creşterea calităţii serviciilor.

• Politicile resurselor umane, pregătite pentru noi provocări. - „The right GO, in the right place, at the right time“. Sistemul Helios ERP conţine date amănunţite

despre GO în toată lumea, făcând posibilă adaptarea resurselor umane la nevoile satului de vacanţă;

- O nouă organizare a satelor de vacanţă; - Sporirea capacităţilor de vânzare.

• Angajaţii ca partener cheie. Ca parte a strategiei pe termen lung, Club Med şi-a definit clar obligaţiile sale cu privire la angajaţi:

- Promovarea activă a principiilor non-discriminare (egalitatea între sexe şi angajarea minorităţilor); - Promovarea diversităţii printre staff-ul satelor de vacanţă; - Extinderea programelor de înmulţire a deprinderilor şi de control al angajaţilor, cu scopul de a

evalua o dată pe an performanţele GO şi GM; - Asigură condiţii de lucru oportune pentru indivizi. • Un brand puternic, întărit, repoziţionat. Pentru a-şi îmbunătăţi calitatea, Club Med se concentrează asupra serviciilor din interiorul business-

ului şi celor din „out-sourcing“ auxiliar la partenerii de încredere. În 2004 s-a semnat un contract cu Spa des Cinq Mondes, pentru a administra Spa-urile clubului din

Marrakech şi Chamonix. Boutique-urile Club Med au, de asemenea ca trăsătură, branduri bine cotate ca Dorotennis, Puma,

Roxy, Faconnable şi Rossigoe. Primul concept de co-brading-Okaidi pentru Club Med a fost introdus cu succes în timpul anului

2004, alte parteneriate fiind în stadiul de dezvoltare, cum ar fi linia Club Med by Carré Blanc. Club Med are o personalitate şi valori puternice, strâns legate de lumea luxului şi a distracţiei,

brandul fiind un bun critic şi o „răscruce“ pentru viabilitatea pe termen lung a Club Med. În 2004, în privinţa proiectului „Setting Course for the Incomparable“, repoziţionarea calitativă a

brandului Club Med a cuprins trei arii critice de focalizare: togetherness, enjoyment şi creativity (împreună, distracţie, creativitate).

Companiile de publicitate şi marketing, susţinute de o reală performanţă „on the job“, sunt concentrate pe revitalizarea conceptului de „club“, acum prezentat ca o comunitate selectă de indivizi, cu dorinţe şi interese împărtăşite. Noţiunea de divertisment este asociată cu rafinament şi alternativă, cu ideea de: ”Club Med – mai bine decât mai mult”, iar creativitatea are şi ea un nou înţeles: reînnoirea spiritului de pioner şi a evenimentelor îndrăzneţe ale Clubului, precum şi activităţi organizate ca răspuns la cererea clienţilor.

Această implicare, pentru mărirea brand-ului, a condus la introducerea unui nou motto: «Il reste tant de monde a découvrir» şi a unui nou logo, susţinute de o campanie globală.

• Un model de afaceri dinamic şi profitabil. Implementat în 2003, noul model de afaceri Club Med constă în realizarea unei creşteri profitabile,

prin calitate mai mult decât prin cantitate şi este construit pe urmatoarele fundamente : - o bază internaţională de clienţi, dispuşi să plătească pentru calitate; - servicii şi sate de vacanţă în upmarket, care să genereze venituri mari;

Page 80: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

80

- o organizare mai uşoară, mai flexibilă, capabilă să adapteze costurile fixe la cerere; - o strategie de achiziţii raţionalizată, centralizată. • Un proces de dezvoltare eficient.

Întreaga strategie Club Med este bazată pe raţionalizarea procedurilor operaţionale pentru a optimiza diferenţa dintre veniturile generate de strategia de upmarket şi costul marginal, proporţional cu nivelul de confort pe care îl obţin. Eficienţa acestei abordări a fost demonstrată în 2004, cu impactul pozitiv avut de preţul de mix.

Viabilitatea modelului Club Med pe termen lung este legată de satisfacerea clientului, creşterea confortului atrăgând creşterea loialităţii clientului.

Club Med este astfel angajat într-un ciclu virtuos, în care chiar şi cea mai mică îmbunătăţire în servicii se vede în creşterea percepţiei clienţilor de a plăti oricât pentru calitate.

B.. NOUVELLES FRONTIÉRES

Nouvelles Frontiéres, cel mai mare touroperator francez, este totodată unul dintre cei mai mari touroperatori de pe piaţa turistică europeană, situat în permanenţă pe primele trei locuri în clasamentele întocmite în Franţa. A fost creat în 1967 de către Jacques Maillot ca o societate pe acţiuni, devenind în 1984 un holding (G. Stănciulescu, 2000).

Reţeaua de distribuţie conţine 210 puncte de vânzare şi franşize şi foloseşte ca metode de comercializare şi distribuţie: broşura, comerţul electronic, licitaţiile pe pagina web, catalogul celor mai bune oferte.

Activit ăţile de bază ale grupului sunt: - organizarea de voiaje „à la carte“(la comanda turistului), de circuite şi sejururi; - oferirea de tarife de transport aerian negociate; - cazarea în hoteluri şi hoteluri-club Paladiens, inclusiv cu spaţii de joacă pentru copii; - deţine o reţea de agenţii de turism exclusive, companiile aeriene Corsair şi AeroLyon, societăţile de închirieri de autoturisme Pop′s CA; - alte tipuri de produse turistice oferite sunt: sejururi lingvistice, servicii pentru grupuri şi colectivităţi, incoming; - Centrul de formare „U.E.T.“ funcţionează la Paris, Lyon, Roma, Milano şi Torino; - oferă produse tip „afaceri“ şi produse care nu făceau iniţial obiectul călătoriei: yachting (închiriere de veliere cu sau fără echipaj), croaziere (deţinând două pacheboturi), scufundări submarine în 26 de localităţi, organizarea de circuite cu autocarul; - punctele de vânzare sunt situate în: Paris (20 de agenţii), suburbiile Parisului (31, din care 5 franşize), provincie (110 agenţii, din care 50 franşize) şi străinătate (75). Grupul Nouvelles Frontiéres se divide în următoarele departamente:

1. Departamentul de transport aerian - Corsair oferă două clase de servicii (Economică-Horizon şi Business-Grand Large), servind

în general destinaţiile îndepărtate; deţine drepturi de trafic în toată lumea şi operează curse tip Long Courrier şi Moyen Courrier;

- AeroLyon, prima şi singura companie având sediul în provincie şi care operează curse Long Courrier, deserveşte destinaţii ca: Antilele Franceze, Insulele La Réunion, Atena, Malaga, Tenerife, Dakar, Djerba (Tunisia).

2. Departamentul de distribuţie Nouvelles Frontiéres Distribution reuneşte totalitatea forţelor de vânzare, a agenţiilor şi a celorlalţi

distribuitori. Reţeaua de distribuţie cuprinde 236 de agenţii, plus alte puncte de vânzare în aeroporturi: Paris Orly-Est, Lyon Satolas, Toulouse, Marsilia, Fort-de France.

Nouvelles Frontiéres Hotellerie Filială a Nouvelles Frontiéres, Touraventure a fost creată pentru a dezvolta lanţul hotelier Paladien

în jurul unui triplu concept: hotel de sejur (odihnă), descoperire (călătorii) şi hotel-club (animaţie); în prezent funcţionează 19 unităţi hoteliere. Hotelurile Paladien au fost împărţite în 4 tipuri: din sud (permit descoperirea ţinuturilor deşertice), litoral (prezintă sărbătoarea mării), de altitudine (staţiuni montane de iarnă şi vară) şi rural (odihnă în sânul naturii). De asemenea, hotelurile Paladien se împart în trei categorii: hotel-club (categoria emblemă a lanţului, de 3 stele); hotel-rezidenţă (nu dispune de servicii de animaţie şi de spaţii pentru copii; camerele includ o mică bucătărie; dispun de piscine, terenuri de tenis, jacuzzi, săli de fitness, echipamente sportive, restaurant, bar) şi hotel clasic.

Page 81: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

81

Nouvelles Frontiéres International Se ocupă cu gestiunea celor 38 de filiale din lume (în Italia, Belgia, Europa de Vest, Europa de Est,

America de Nord, Asia etc.). 3. Departamentul croaziere Prezintă o ofertă diversificată, care se doreşte novatoare fără a renunţa la anumite elemente

(cocktailurile de primire şi despărţire, cina căpitanului). VPM - Yachting Filială creată în 1994, ocupă locul 4 în lume; activităţile desfăşurate sunt: închirierea de vase cu sau

fără echipaj, închirierea de cabine pentru 8 programe noi (de exemplu, Croaziere confort şi Croaziere sport), şcoală de croaziere.

Nouvelles Frontiéres Plongée Aduce scufundarea marină (diving) la îndemâna tuturor, activităţile propuse fiind: stagii „de

descoperire“(3 şedinţe pentru începători), stagiu de iniţiere (6 şedinţe după care se obţine o diplomă de nivel 1), stagiu de perfecţionare (pregătirea pentru diplomele 2,3 şi 4 pentru a deveni scufundător autonom), stagiu de exploatare (6 până la 12 scufundări pentru a descoperi flora şi fauna marină), stagiu „copii“, croaziere de scufundări, scufundări în hotelurile-club Paladien.

4. Serviciul afaceri Propune peste 150 de destinaţii, la clasa business, la tarife preferenţiale. Produsele oferite sunt

următoarele: transport aerian, hoteluri, închirieri de autoturisme. 5. Departamentul Incentive Are activităţi diversificate: organizare de seminarii, călătorii de studii, vacanţe stimulative, congrese,

călătorii de înfrăţire. Nouvelles Frontiéres Receptive Răspunde cererilor de servicii la sol în Franţa, provenind de pe mai mult de 25 de pieţe; produsele

oferite sunt: cazare, excursii, parcuri de distracţii, închirieri de autoturisme (în colaborare cu Europcar). 6. Departamentul de informatică Realizează vânzările la distanţă; exploatează eficient serviciile multimedia, foarte utile sunt paginile

web, site-urile (francez, american, italian, belgian, spaniol, grec, canadian etc.). 7. Alte departamente:

- agenţia Pavloff′s Associés, care se ocupă cu publicitatea grupului; - Pop′s Car, ce asigură serviciile de închirieri de autoturisme în Franţa.

4. 5. 4. Touroperatori din OLANDA, ELVEŢIA şi ŢĂRILE SCANDIVAVE

În ţările nordice, piaţa este caracterizată printr-un procent foarte ridicat de pătrundere a touroperatorilor. Această cerere ridicată de voiaje se datorează nivelului ridicat al veniturilor pe locuitor al acestor ţări şi poziţiei geografice ce impune utilizarea avionului ca mijloc de transport pentru vacanţele la soare. Succesul touroperatorilor din aceste ţări este asigurat de calitatea prestaţiilor; de asemenea, se observă o concentrare puternică a pieţei voiajelor forfetare.

În cazul Suediei acest procent este de 40%: Vingresor, Atlas, SPIES şi Reso concentrează 70% din producţia de voiaje forfetare.

În Danemarca principalii touroperatori sunt: Spies Tjaereborg, DSB (Danske Staat Bener), Falke Rejser, Globe Trotter, Prisma Tours, Sas Rejse Bureau.

În Olanda, primii trei touroperatori HIT (Holland International), Arke Reisen şi Neckerman Hollande deţin 50% din piaţă, iar în Elveţia, Kuoni, Hotelplan, Airtours şi Imholg concentrează 70% din vânzări.

4.5.5. Touroperatori NORD-AMERICANI În cazul continentului nord-american touroperatorii îşi orientează producţia spre destinaţiile

americane sau canadiene (Florida, California, Hawaii etc.); alte destinaţii sunt: Insulele Caraibe, Europa, America Latină. Aceşti touroperatori au o arie mai restrânsă de acţiune decât cei europeni, datorită varietăţii demografice, a varietăţii formelor de turism şi proximităţii unor destinaţii populare ca Mexic sau Canada.

În Statele Unite, 70% din producţia de voiaje forfetare se orientează spre destinaţii nord-americane populare. Printre principalele destinaţii externe, pe lângă cele menţionate anterior, se află Asia de Sud-Est.

Page 82: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

82

Cel mai mare touroperator american este American Express Travel, care este o parte a marii societăţi de servicii financiare, American Express, urmat de Cartan, (parte a societăţii AVCO Financial Services). Alţi touroperatori importanţi pe această piaţă sunt: Gateway Holidays (înfiinţat de linia aeriană TWA), ETC Travel Club (înfiinţat de Eastern Airlines).

În Canada, cei mai importanţi touroperatori sunt: Canadian Pacific, Tour-Montreal şi Venturex. 4.5.6. Touroperatori din JAPONIA În Japonia turiştii au o mare înclinaţie spre călătorii în străinătate în grupuri şi în sistem Inclusive

Tour (IT). Aceasta se datorează menţinerii unor preţuri relativ înalte la călătoriile companiilor aeriene regulate din Japonia, limitării zborurilor charter în interes turistic, reglementărilor stricte privind facilităţile acordate transportului aerian, barierei lingvistice întâmpinate de japonezi atunci când călătoresc peste hotare şi dorinţei acestora de a vizita mai multe destinaţii în cadrul aceluiaşi voiaj extern.

Ca urmare a acestor particularităţi, voiajele organizate în Japonia au două forme: voiaje de grup organizate la nivelul întreprinderii pentru angajaţi şi familiile lor şi voiajul forfetar pentru turişti individuali sau grupuri.

Touroperatorii japonezi sunt companii de mari dimensiuni, implicate în turismul intern şi extern, precum şi în unele domenii ale industriei de loisir. Ei se asociază cu liniile aeriene şi lanţurile hoteliere mai puţin decât cei din Europa. Pe primele locuri ca mărime se află: Japan Creative Tours, Jet Tours, Japan Travels Bureaux, Nippon Travel Agency şi Kiuki Nippon Tourist Ltd (F. Vellas, 1995).

Pentru turism, dezvoltarea touroperatorilor americani şi japonezi prezintă o mare importanţă, mai ales pentru lanţurile hoteliere şi liniile aeriene.

4.5.7. ALŢI TOUROPERATORI

În Republica Cehă, unul dintre cei mai importanţi touroperatori este AVE Travel Ltd. Are aproximativ 100 de angajaţi şi 10 sedii în Praga; numărul de turişti străini, clienţi ai AVE, este de 150.000 pe an; colaborează cu 150 de unităţi de cazare turistică şi în plus oferă 200 de apartamente private, studiouri şi camere; AVE are reprezentanţi în SUA şi Germania.

Cel mai mare touroperator din Egipt este Travco Travel Company of Egipt, cu o activitate de 17 ani în domeniu, peste 123 de milioane de lire sterline în active şi un profit anual de 185 milioane dolari. El are 1000 de angajaţi vorbitori de limbi străine şi colaborează cu o serie de touroperatori cu activitate internaţională.

Principalii touroperatori din Grecia sunt: ALL Sun, Ginis, Manos Travel, Olympic Airtours, Travel Plan.

Pe piaţa Italiei operează: Alpitour, Aviatour, Club Valtur, Comitours, Diplomat Tours, Franco Rosso, Italia Tours, Ital Turist, Orizzoni, Grandi Viaggi, Ventana.

În Spania se întâlnesc următorii touroperatori: Tiempo Libre, Pullman Tour, Club De Vacaciones, Ecuador, Melia, El Corte Ingles, Iber Rail, Viajes Iberia iar în Portugalia: Air Portugal Tours, Club Vip ş.a.

4.6.TOUROPERATORII DIN ROMÂNIA

Până în anul 1990, în condiţiile unei economii centralizate, activitatea de producere a serviciilor turistice în România era desfăşurată de ONT Carpaţi, întreprindere înfiinţată în anul 1960, cu atribuţii de contractare a produselor turistice şi de vânzare a acestora către clientela externă. ONT Litoral avea atribuţii de producere a serviciilor turistice în zona litoralului Mării Negre, iar ACR se ocupa de activităţi legate de turismul automobilistic.

După anul 1990, în urma procesului de privatizare şi ca urmare a liberei iniţiative au apărut peste 3.200 de firme care au în obiectul de activitate „turism intern şi internaţional“, din care 840 sunt membre ANAT(Asociaţia Naţională a Agenţiilor de Turism).

Dintre acestea, nu toate au statut de touroperatori. Agenţiile de turism touroperatoare sunt definite ca fiind „ specializate în organizarea de programe şi acţiuni turistice pe care le comercializează direct sau prin intermediul altor agenţii de turism, pe bază de contracte sau convenţii“ . Aceste agenţii deţin licenţă de turism categoria „touroperatoare“, spre deosebire de agenţiile revânzătoare, care deţin licenţă de turism categoria „detailistă“.

Page 83: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

83

Datorită situaţiei economice din România, o caracteristică importantă a agenţilor economici din turism o constituie forţa financiară redusă. Aceasta nu a permis firmelor româneşti din domeniu aderarea la tendinţa mondială, de integrare a tuturor elementelor pachetului de servicii.

În plus, oferta turistică românească are o serie de puncte slabe: • valorificarea necorespunzătoare a resurselor turistice, fapt care a contribuit la diminuarea valorii de

piaţă a acestora, la prezentarea necompetitivă a produselor turistice la nivel internaţional; • carenţe în adaptarea ofertei turistice la cererea turistică internă şi internaţională; • inexistenţa unui cadru adecvat de promovare a produselor turistice pe piaţa internaţională; • aplicarea unei politici tarifare greşite, precum şi lipsa unei concepţii clare privind politica economică şi tarifară. Cu toate acestea, au existat încercări, mai mult sau mai puţin reuşite, de integrare a unor activităţi

conexe, în afara celei de bază. Unităţile hoteliere sau întreprinderile de transport şi-au deschis agenţii de turism proprii, de exemplu: lanţul de hoteluri Continental, societăţile Romtur şi Tarom, Atlassib, SNCFR. De asemenea, mari grupuri financiare, comerciale şi industriale s-au implicat în domeniul turismului, cum este cazul grupului de firme „Ion Ţiriac“, care a înfiinţat o companie aviatică, o agenţie de turism, activând şi în domeniul închirierilor de autoturisme.

Deşi deţin o forţă financiară mai scăzută şi marile agenţii de turism au încercat integrarea altor activităţi; scopul lor a fost de a controla preţul, calitatea componentelor ofertei turistice, pentru a oferi clienţilor cel mai bun raport calitate-preţ. În acest sens pot fi citate agenţiile Mara şi Atlantic Tour, Marshall Tourism, care au propriile unităţi hoteliere.

De asemenea, transportul auto fiind unul dintre elementele esenţiale ale pachetului de servicii, multe agenţii au încercat constituirea unui parc auto propriu, prin achiziţionarea de microbuze şi autocare (exemplul agenţiilor Danubius sau J′Info Tours). Mai putem aminti încercarea de înfiinţare a unei societăţi de închirieri de autoturisme făcută de agenţia Nouvelles Frontiéres – Simpa Turism în anii 1995-1996.

Printre touroperatorii care activează cu succes pe piaţa românească, putem menţiona: Atlantic Tours, Danubius – Constanţa, Marshall Tourism, Paralela 45, Simpa Turism, J`Info Tours, Eximtur, Omnia Turism, Kartago Tour, Best Reisen, ONT Carpaţi, Vacanţa s.a.

Turismul se confruntă, asemenea întregii economii româneşti, cu mari dificult ăţi: - ponderea turismului de masă a scăzut, ca urmare a reducerii nivelului general de trai al populaţiei,

determinând renunţarea la practicarea turismului organizat de către segmentul populaţiei cu venituri modeste;

- durata medie a sejurului a scăzut ca urmare a creşterii cererii turistice pentru vacanţe scurte în staţiuni montane sau pentru activităţi de week-end care presupun eforturi financiare reduse;

- cererea turistică internaţională a scăzut datorită instabilităţii politice, calităţii serviciilor turistice oferite, nediversificării ofertelor turistice etc.;

- cererea turistică internaţională pentru turismul de litoral s-a diminuat în favoarea celorlalte forme de turism (în special cel cultural) datorită monotoniei serviciilor respective, precum şi a unor recomandări medicale care semnalează efecte negative ale radiaţiilor solare.

Cu toate acestea, România poate redeveni una din destinaţiile importante ale turismului secolului actual, pentru ca în acest fel touroperatorii români să îşi găsească locul în contextul turismului european şi mondial.

În concluzie se poate afirma că agenţii economici intermediari, agenţiile de voiaj şi touroperatorii constituie verigi importante în desfăşurarea activităţii turistice, indiferent de statutul lor, create ca rezultat al dezvoltării şi intensificării circulaţiei turistice, iar activitatea lor este reglementată atât pe plan naţional (prin norme privind acordarea brevetelor şi licenţelor de turism), cât şi pe plan regional (prin măsurile adoptate de Uniunea Europeană) şi internaţional.

J’INFO TOURS

J'Info Tours este o agenţie de turism care a creat o tradiţie în cei peste 16 ani de existenţă,

principalul său obiectiv fiind găsirea soluţiilor optime pentru clienţii săi. Ca o recunoaştere a meritelor sale – atât pe plan intern cât şi pe plan internaţional agenţia a fost distinsă cu:

• „INTERNATIONAL GOLDEN AWARD FOR QUALITY & BUSINESS PRESTIGE“ şi deţinător al certificatului „TOP QUALITY CUSTOMER SATISFACTION STANDARDS“ acordate de „Association OTHERWAYS MANAGEMENT & CONSULTING – GENEVA“ - martie, 2004

• „Trofeul Internaţional pentru Industria Turistică şi Hoteluri“ – Madrid, 2002 • „Steaua de aur a calităţii“ – Geneva, 2000

Page 84: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

84

• „Cel mai bun TOUR OPERATOR român“ – Paris, 1998 • Premiul revistei Bucharest Business Week „Cea mai dinamică intreprindere mică-mijlocie“ • Locul I in Topul Guvernului României şi Ministerului Intreprinderilor Mici şi Mijlocii pentru

performanţe economico-financiare în domeniul turismului 2001–2003, iar în clasamentul întocmit de Camera de Comerţ şi Industrie a României s-a aflat în ultimii şase ani în TOP-3 (primele trei agenţii din Bucureşti şi din ţară).

În octombrie 2000, J'Info Tours a semnat un parteneriat cu firma britanic ă HRG (lider mondial în „Travel Management“), care oferă soluţii complete de călătorie pentru companii naţionale şi multinaţionale cu vânzări anuale de peste 35 miliarde USD. Partenerii HRG sunt selectaţi atent în funcţie de standarde şi calitatea serviciilor şi nu în ultimul rând grija faţă de client. Astăzi sunt deschise mai mult de 3000 de birouri HRG in 87 de ţări din Europa, America de Nord şi America de Sud, Asia, Orientul Mijlociu şi Africa.

Principalii beneficiari ai parteneriatului J'Info Tours – HRG sunt clienţii care au la dispoziţie importante facilităti, printre care:

• Asistenţă 24 de ore din 24 atât în România cât şi în exterior • Preţuri speciale, negociate la nivel de reţea HRG în întreaga lume pentru zboruri, cazări,

transferuri, rent-a-car etc. • Tehnologie modernă care optimizează procesele generând importante economii de timp şi bani. • Logistica şi know-how la standarde internaţionale • Personal special instruit

J'Info Tours are deschise 3 birouri în Bucureşti şi patru filiale în ţară: Braşov, Constanţa, Timişoara şi Cluj, dar şi reprezentanţi în toate oraşele mari ale ţării: Iaşi, Baia Mare, Arad, Oradea, Sibiu, Ploieşti, Piteşti, Suceava, Botoşani, Tulcea, Sf. Gheorghe, Craiova.

Pentru a veni în sprijinul oamenilor de afaceri care călătoresc în întreaga lume, agenţia J’Info Tours a dezvoltat un departament specializat de Corporate/Business Travel – care satisface cele mai exigente cerinţe în turismul de afaceri.

Acest departament este permanent în contact cu clienţii, asigurând asistenţa de urgenţa 24 de ore din 24.

Oferta J’Info Tours generală pentru companii este următoarea: • rezervări la hoteluri din ţară şi străinătate • bilete de avion pentru orice destinaţie • organizări de conferinţe, traininguri şi întâlniri de afaceri • transferuri la/de la aeroport • curse charter • poliţe de asigurare de sănătate pentru călătorie • catering • organizări de cocktail-uri, activităţi de protocol şi evenimente speciale • rent-a-car în România şi în străinătate • excursii în ţară şi în străinătate • studiu pentru optimizarea cheltuielilor • curierat rapid pentru documente

Această poziţie de lider şi-a câştigat-o de-a lungul timpului, prin aducerea în turismul românesc a unui concept complex şi unic de oferte, prin permanenta diversificare şi înnoire a serviciilor, prin asigurarea tuturor prestaţiilor la un nivel calitativ şi, nu în ultimul rând, prin seriozitatea şi profesionalismul echipei „J’info Tours“.

Strategia de piaţă a companiei s-a bazat, încă de la început, pe orientarea activităţii spre client, materializată în acţiuni susţinute de personalizare a serviciilor în scopul creşterii gradului de satisfacţie a clientului.

Conform licenţei de turism obţinută de la Ministerul Turismului agenţia de turism J’INFO TOURS are condiţii materiale şi capacitatea profesională de a desfăşura următoarele activităţi turistice:

� touroperator în domeniul turismului intern şi internaţional; � comercializarea către turişti a programelor şi acţiunilor turistice şi a celor contractate cu alte agentii

touroperatoare; � alte servicii turistice specifice Agenţia de turism J’INFO TOURS are ca obiect de activitate: • Rezervări şi emitere de bilete de avion pe rute interne şi internaţionale;

Page 85: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

85

• Rezervări on-line în peste 100.000 de hoteluri din întreaga lume; • Cazări la preţuri preferenţiale în hoteluri din Bucureşti şi din ţară; • Rezervări şi emitere de bilete de odihnă şi tratament pe litoralul românesc şi în staţiuni montane; • Transferuri aeroport – hotel –aeroport; • Închirieri maşini; • Logistică pentru organizarea de conferinţe, congrese, simpozioane în România şi străinătate; • Organizarea de misiuni economice în străinătate, pentru participarea la târguri şi expoziţii; • Organizarea de excursii externe pentru grupuri şi turişti individuali; • Vacanţe exotice; • Croaziere; • Programe de weekend; • Programe de shopping; • Înscrieri pentru cursuri de limbi străine organizate peste hotare; • Tururi inedite în jurul lumii; • Tururi în oraşe; • Circuite; • Emitere de asigurări medicale ; • Vânzare de hărţi turistice, rutiere, planuri de oraş;

Serviciile turistice achiziţonate pot fi achitate cu card-uri emise de Banca Comercială Română, Banca Comercială Ion Ţiriac, Banc Post, Raiffeisen Bank, Finansbank.

J’info Tours operează cu următoarele sisteme de rezervare on-line: Gulliver’s Travel Associates, Go Global Travel, Octopustravel şi American Tours International în peste 100.000 de hoteluri din ţară şi străinătate, ceea ce reduce considerabil timpul planificării unei călătorii.

J’info Tours împreună cu Banca Comercială Ion Ţiriac, oferă celor ce nu au posibilităţi financiare, şansa de a călătorii unde vor şi în plus să primească şi bani de buzunar, prin „Creditul de Vacanţă“.

Avantajele creditului constau în faptul că nu este necesar un avans şi nu este nevoie de giranţi, existând şi posibilitatea obţinerii unor bani de buzunar (20% din sumă).

Suma finanţată este de minim 300 euro şi maxim 3000 de euro ( sau echivalentul în lei sau dolari), în funcţie de venitul lunar.

Perioada minimă de creditare este de 2 luni, iar perioada maximă este de 12 luni. Plata ratelor se poate face la orice sucursală sau agenţie a Băncii Ţiriac, dobânda fiind fixă pe toată

durata de creditare. Pentru toate serviciile turistice oferite J’info Tours asigură consultanţă şi asistenţă. Prin departamentul specializat Ticketing, J’info Tours nu doar rezervă şi emite bilete de avion pe

rute interne şi internaţionale, ci le şi prezintă clienţilor săi, programele prin care companiile aeriene îşi premiază pasagerii fideli cu servicii speciale sau bilete de avion gratuite.

Din componenta agenţiei fac parte următoarele birouri: 1. Ticheting 2. Turism 3. Financiar-Contabil 4. Dezvoltare – Marketing

Departamentele specializate ale agenţiei J’Info Tours, prin care se oferă clienţilor servicii complete, la standarde internaţionale, sunt:

o Ticketing; o Incoming; o Outgoing; o Turism Intern; o Turism Extern; o Turism de Afaceri; o Servicii American Express; o Organizare Evenimente.

Pe lângă departamentele specializate prin care li se oferă clienţilor srviciile turistce, în cadrul agenţiei J’Info Tours există şi alte departamente printre care: marketing, financiar – contabil, personal.

Din punct de vedere structural, agenţia J’INFO TOURS este organizată pe componente operative (turism, ticketing, dezvoltare – marketing) şi servicii funcţionale (financiar – contabil). Funcţiile care se regăsesc în compartimentele şi serviciile menţionate sunt:

Page 86: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

86

a) funcţii de conducere: director general, director de marketing; b) funcţii de execuţie (economist, contabil, agenţi de turism, agenţi vânzări, şofer, casier).

Atribuţiile şi responsabilităţile fiecărui angajat sunt specificate în fişa postului, care nu este ceva izolat, ci mereu în legătură cu alte poziţii şi funcţii, atât în cadrul compartimentului, cât şi în afara lui.

Între birourile şi, mai exact, între angajaţii agenţiei de turism J’Info Tours există o strânsă legatură, chiar dacă, aparent, au funcţii de sine stătătoare. Toate birourile sunt importante în derularea în bune condiţii a activitaţii agenţiei, dar cele care lucrează efectiv cu clienţii sunt: biroul de ticketing si biroul de turism.

Biroul de ticketing realizează, toate operaţiunile ce ţin de transportul pasagerilor de la locul de reşedinţă spre localitatea de destinaţie. În acest scop încheie contracte de transport aerian cu societăţi specializate în acest domeniu (Tarom, Air France, Alitalia, British Airways, Lufthansa, Swissair, LAR, KLM Malev etc.) . În cadrul acestui compartiment se întocmesc şi instrucţiunile cu privire la vânzarea biletelor, contabilizarea şi plata lor, tratează toate problemele de principiu cu furnizorii în ceea ce priveşte aplicarea exactă a normelor contractuale. Agenţia de turism J’info Tours promovează în prezent sistemul de rezervări de bilete de avion ON-LINE, turistul făcand rezervarea prin INTERNET.

Biroul de turism - în cadrul acestui birou se găsesc două departamente şi anume: in-coming şi ou-tgoing.

Departamentul pentru turism intern – in-coming – are în vedere: • turismul pentru agrement, care are ca obiect vânzarea biletelor de odihnă şi tratament pentru

toate staţiunile balneoclimaterice şi de odihnă din România. Vânzarea se face pe bază de contracte încheiate de agenţie cu ofertanţii din staţiunile respective, în cadrul târgurilor şi burselor de turism organizate primăvara şi toamna, la care participă hotelurile şi agenţiile de turism. Numărul de locuri contractate de către agenţie la un anumit hotel se numeşte „contingent“ sau „allotment“;

• turismul pentru afaceri Departamentul de incoming are următoarele atribu ţii :

• contractarea spaţiilor de cazare cu prestatorii interni; • contractarea serviciilor de transport auto; • conceperea de programe turistice pentru piaţa externă: • încheierea de contracte de agrement cu partenerii externi; • derularea contractelor încheiate cu prestatorii interni şi urmărirea plăţilor; • derularea contractelor încheiate cu prestatorii externi, urmărirea şi verificarea încasărilor pe

perioade de timp (luna, trimestru, an). Departamentul pentru turism extern – aut-going - are două compartimente:

• turism pentru agrement - include: – serviciul de programe care contactează partenerii externi (hoteluri, companii de transport,

touroperatori, agenţii de turism) cu care negociază preţurile şi încheie contracte de colaborare. Contractarea se face prin fax, e-mail sau târguri şi expoziţii de turism interne şi internaţionale.

Atribu ţiile acestui serviciu sunt:

• contractarea de spaţii de cazare la hoteluri şi staţiuni din străinătate şi de programe turistice (excursii, vacante);

• alcătuirea de programe turistice externe pentru cetăţenii români, individuali sau grupuri; planificarea rezervărilor pe curse de transport auto;

• derularea contractelor cu transportatorii; • promovarea vânzărilor prin agenţia proprie şi prin alţi colaboratori. – serviciul de vânzări propriu-zise are următoarele atribuţii : � cunoaşterea în detaliu a programelor turistice, servicii de cazare, de transport ce fac parte

din oferta agenţiei de turism J’Info Tours; � legatura strânsă cu clienţii şi informarea lor despre condiţiile de înscriere şi calitatea serviciilor

oferite; � evidenţa vânzărilor structurate pe destinaţii şi natura serviciilor oferite; � întocmirea documentelor necesare turistului pentru serviciile cumpărate (chitanţă fiscală, documente

de călătorie, bilete de îmbarcare etc.); � efectuarea de rezervări pe rutele stabilite conform programelor, pentru individuali sau grupuri

organizate; � urmarirea deconturilor.

Page 87: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

87

• turismul de afaceri se ocupă de prelucrarea informaţiilor obţinute de pe piaţă şi are ca atribu ţii : - preluarea cererilor de programe turistice; - întocmirea programelor turistice; - urmărirea şi derularea programelor stabilite; - rezervarea biletelor de avion.

La nivelul acestui birou de turism se organizează şi derulează fabricarea produsului turistic. Acesta se ocupă cu studiul programelor de voiaj care cuprind următoarele operaţiuni: stabilirea itinerarului, alcătuirea devizului estimativ al costului pe baza informaţiilor şi tarifelor preluate din documentaţia agenţiei sau din fondurile speciale facute cu furnizori sau agenţii corespondente pentru serviciile prestate şi pentru preţurile aplicate fiecărui tip de serviciu; face rezervări anticipate ale camerelor de hotel şi la mijloacele de transport în limitele contractuale. În acest scop, agenţia de turism J’Info Tours încheie contracte pe perioade determinate (de regulă 6 luni sau 1 an) cu unităţi de cazare şi de alimentaţie, precum şi cu unităţi specializate în agrement şi încearcă pe această bază să alcătuiasca programe cât mai diversificate şi atractive. Tot în cadrul acestui compartiment se iau decizii privind modalităţile de executare şi de rezervare a voiajelor. De asemenea, se pun în execuţie voiajele de grup programate, precum şi elaborarea de programe individuale, la cerere.

În cadrul activităţii de vânzare, personalul intră în contact direct cu clientul şi îi poate influenţa modul de comportament privitor la achiziţionarea produsului turistic. Fiind acelaşi personal care a organizat programul respectiv, el poate furniza toate detaliile referitoare la elementele de atractivitate ale acestuia, la preţuri şi formalităţile care trebuie îndeplinite pentru realizarea în cât mai bune condiţii a procesului de vânzare.

Biroul dezvoltare-marketing Acest compartiment are ca atribuţii : • crearea imaginii de marcă a firmei; • realizarea periodic a unor analize privind structura vânzărilor; • redactarea materialelor de prezentare a firmei şi a programelor realizate pentru vânzare; • conceperea de programe de promovare; • realizarea unor analize de piaţă privind oferta şi cererea turistică; • alimentează şi întreţine baza de date cu clienţii. Tot în cadrul acestui compartiment se încheie contracte şi se pregătesc planurile publicitare, devizele şi

comenzile pentru publicitatea activă sau pasivă. Biroul dezvoltare are rolul de asigurare a creşterii vânzărilor. Acest birou trebuie să aibă întocmit un fişier general al întreprinderilor şi persoanelor cu care au strânse legături de afaceri pentru a le putea expedia programe, scrisori, oferte etc. O vastă documentaţie stă la dispoziţia biroului (ghiduri profesionale, anuare publice şi private, buletine tehnice etc.), pentru a fi posibilă cunoaşterea nu numai a numelor şi titlurilor diverselor persoane ce trebuie contactate, dar şi importanţa pe care acestea o au în mediul lor.

Biroul financiar-contabil Acest birou centralizează toate documentele pe baza cărora: • se efectuează toate operaţiunile de evidenţă contabilă primară; • se ţin înregistrările financiar - contabile la zi; • se face analiza periodică a conturilor; • se întocmesc balanţele şi bilanţul, bugetul de venituri şi cheltuieli al agenţiei; • se întocmesc statele de plată şi plătesc salariile; • se urmăreşte şi are responsabilitatea achitării la timp a datoriilor către stat; • se păstrează contactul cu autorităţile financiare; • se efectuează operaţiunile de bancă; • se efectuează inventarele anuale; • se operează modificările în contractele şi cărţile de muncă şi se păstrează legătura cu Camera de

Muncă.

ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE

1. Prin ce se caracterizează şi se diferenţiază touroperatorii? 2. Definiţi noţiunea de voiaj forfetar. 3. Care sunt strategiile pentru care pot opta touroperatorii?

Page 88: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

88

4. Delimitaţi principalele categorii de touroperatori. 5. Care sunt motivele pentru care un turist ar apela la un touroperator pentru achiziţionarea unui

pachet de vacanţă? 6. Caracterizaţi principalii touroperatori din Franţa. 7. Caracterizaţi touroperatorii din România. 8. Care sunt principalele funcţii îndeplinite de un touroperator? 9. Comparaţi touroperatorii din Marea Britanie cu cei din Germania. 10. Precizaţi care sunt avantajele voiajelor forfetare.

TESTE DE EVALUARE 1.Deontologia relaţiilor între prestatori şi agenţiile de turism a consacrat principiul conform căruia tarifele cu care un intermediar vinde un serviciu (cazare, masă, bilet de transport etc.) să aibă un nivel:

a. mai mic sau cel mult egal cu cel practicat de prestator b. mai mare decât cel practicat de prestator c. mai mic decât cel practicat de prestator d. nu există o limitare a tarifului

2. Garanţia contractuală este o sumă pe care agenţia de turism se obligă să o plătească în schimbul punerii

la dispoziţie, în mod ferm, a unui contingent de locuri de cazare, de către: a. tour-operator b. altă agenţie de turism c. managerul hotelului d. Autoritatea Naţională de Turism

3. Care dintre urmatoarele afirmatii este adevarata:

a. touroperatorii sunt organizatori de voiaje care fac oficiul de producatori pentru industria turistica b. agentiile de turism touroperatoare vand sau ofera spre vanzare in contul unei agentii touroperatoare pachete de servicii turistice sau componente ale acestora c. directorul de agentie detailista poate ocupa si functia de director de agentie touroperatoare d. cel mai cunoscut touroperator din Japonia este KUONI

4. Care dintre urmatoarele afirmatii nu este adevarata:

a. cel mai mare touroperator german este Touristik Union International b. cel mai mare touroperator francez este Club Mediterrane c. in Statele Unite 70% din productia de voiaje forfetare se orienteaza spre destinatii nord-americane populare d. in Marea Britanie principalii touroperatori sunt Owners Abroad, Air Tours si Thomson

5. Voiajul forfetar este un voiaj organizat după un program detaliat: a. numai în formula totul inclus (ALL - INCLUSIVE) b. pentru un preţ fix determinat dinainte c. specific touroperatorilor din Uniunea Europeană. d. în formula „mixtă”.

TESTE DE AUTOEVALUARE 1. Care dintre următoarele afirmaţii nu este adevărată:

a. crearea produsului turistic al touroperatorilor are loc înaintea manifestării cererii; b. touroperatorii se diferenţiază după nivelul de integrare a produselor turistice, după poziţionare,

după destinaţie, după profilul socio-demografic al clientelei; c. touroperatorii au statutul juridic de agent de turism, dar şi de asociaţie care „fabrică” şi vinde

forfetar produsele turistice integrate;

Page 89: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

89

d. activitatea touroperatorilor se desfăşoară prin integrarea pe verticală cu liniile aeriene şi/sau cu lanţurile hoteliere.

2. Care dintre următoarele nu reprezintă o funcţie pe care o îndeplineşte un touroperator:

a. funcţia de studiu de piaţă şi de previziune; b. funcţia tehnică de fabricare a produselor turistice; b. funcţia economică legată de fixarea preţurilor; c. funcţia de „check-in” şi „check-list”

3. Printre touroperatorii din Franţa se numără: a. Best Travel, Cosmosair Pic, Sun, Belair, Leisure Travel; b. Fram, Sotair, Mondial Tours; c. Venturex, Cartan, Jet Tours, Hotel Plan, Airtours; d. Gateway, Holidays, Aviatour, Franco Rosso, Club Valtur, Alpitour, Alyolimpic Airtours.

4. Care dintre următoarele afirmaţii nu este adevărată:

a. Touroperatorii sunt consideraţi angrosiştii industriei turistice; b. Touroperatorii organizează curse charter şi apeleazîă la curse regulate, fără a se implica în

domeniul transportului aerian c. Touroperatorii sunt întreprinderi turistceconcentrate atât pe orizontală cât şi pe verticală; d. Touroperatorii sunt producători sau „fabricanţi” de voiaje forfetare.

5. Care dintre touroperatorii europeni organizează activităţi legate de scufundări (diving):

a. Nouvelles Frontieres; b. Club Med; c. Thomson; d. Thomas Cook AG.

Page 90: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

90

CAPITOLUL 5 Misiunea, obiectivele şi strategiile firmei.

Previziunea şi planificarea activităţilor turistice Obiective - Cunoaşterea misiunii, obiectivelor şi strategiilor firmelor de turism şi servicii - Diferenţierea prncipalelor tipuri de strategii - Cunoaşterea procesului de planificare. - Cunoaşterea procesului de elaborare şi de luare a deciziilor. Rezumat Problematica abordată în acest capitol se referă la misiunea, obiectivele şi strategiile firmelor de turism şi servicii, privind organizarea şi planificarea activităţii de turism. Cunoaşterea proceselor de planificare, pregătirea planurilor sau a programelor de măsuri, instrumentele utilizate în procesul decizional, monitorizarea şi controlul planificării sunt deosebit de importante pentru activitatea firmelorde turism şi servicii. Cuvinte cheie: misiune, strategii, planificare, prognozare, programare

5.1. Misiunea si obiectivele firmei Misiunea este expresia generală a raţiunii de a exista a unei organizaţii, reprezentarea unui număr de

idei abstracte care vor direcţiona evoluţia organizaţiei respective. O misiune corect formulată trebuie să răspundă următoarelor întrebări:

- Cine este firma? - Ce face firma? - Încotro se îndreaptă? Procesul de definire a misiunii unei organizaţii va fi orientat către identificarea grupurilor de

consumatori, către definirea nevoilor acestora, către procedurile şi metodele care vor fi aplicate pentru a asigura satisfacerea nevoilor clienţilor.

Aşadar definirea misiunii presupune stabilirea:

- grupurilor de consumatori - Cine va fi consumatorul? - nevoilor consumatorilor - Ce nevoi trebuie satisfăcute? - tehnologiilor folosite şi funcţiilor performante - Cum vor fi satisfăcute nevoile consumatorului?

De pildă, declaraţia de misiune a hotelului Jury's din Dublin este formată astfel: „Noi, compania Jury's, suntem o echipă dedicată satisfacerii, clienţilor noştri, furnizându-le produse şi servicii de cea mai bună calitate, angajaţii noştri dezvoltându-şi personalitatea şi competenţele profesionale şi îndeplinindu-şi atribuţiile cu mândrie şi deosebită grijă pentru succesul companiei şi al colaboratorilor”.

În definirea misiunii unei firme se mai iau în considerare şi alte elemente distincte, precum: - istoricul firmei (a obiectivelor, politicilor şi realizărilor); - performanţele actuale ale proprietarilor şi managerilor; - conjunctura pieţei; - resursele firmei; - capacităţile sale specifice.

Formularea obiectivului/obiectivelor După analiza mediului intern şi extern al firmei şi după de finirea misiunii, se poate trece la stabilirea

obiectivelor specifice pentru o perioadă dată (planificată). Cele mai multe firme nu urmăresc un obiectiv, ci un grup de obiective cum ar fi:

- profitabilitatea;

Page 91: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

91

- creşterea volumului de vânzări; - creşterea cotei de piaţă; - reducerea riscurilor; - inovaţia, reechiparea, retehnologizarea etc.

Firma este cea care stabileşte obiectivele şi se conduce prin obiective. Pentru ca acest sistem să fie funcţional, obiectivele trebuie să fie:

- ierarhizabile (creşterea treptată a eficienţei investiţiilor); - măsurabile (de exemplu creşterea gradului de ocupare anual cu câte 5% în fiecare din următorii 5

ani); - realiste (să fie rezultatul analizei oportunităţilor şi punctele tari ale hotelului); - compatibile. 5.2. Strategiile firmei

Dacă obiectivele definesc ceea ce vrea să realizeze firma, strategiile trebuie să îi arate calea prin care

realizarea devine posibilă. În management una din cele mai răspândite accepţiuni ale termenului îl defineşte ca fiind „determinarea şi evaluarea căilor alternative de acţiune pentru realizarea unei misiuni sau a unui obiectiv deja stabilit şi eventual, alegerea unuia dintre aceste alternative”. Strategiile au un puternic caracter antreprenorial, menţin organizaţia activă şi competitivă, permit acţionarea la momentul oportun.

O firmă poate utiliza trei tipuri de categorii de strategii şi anume strategii organizaţionale, strategii concurenţiale la nivel de afaceri şi strategii funcţionale.

5.2.1. Strategiile organizaţionale Strategiile organizaţionale sunt cele prin care firma stabileşte ce domenii de afaceri va aborda şi cum

îşi va distribui resursele între aceste domenii. Principalele strategii organizaţionale sunt: - strategia de creştere, - strategia stbilităţii, - strategia de descreştere, - strategia mixtă.

5.2.1.1. Strategia de creştere contribuie la extinderea semnificativă a volumului de activitate şi

implicit a volumului de vânzări. Principalele strategii de creştere sunt: • concentrarea • integrarea pe verticală • diversificarea

a) Strategia concentrării extinde volumul de activitate în domeniul de afaceri curent. Acest lucru se poate obţine prin: � dezvoltare pieţei, adică prin câştigarea unei părţi mari din piaţa curentă, prin extinderea în zone

geografice noi şi prin câştigarea unor noi segmente de piaţă. Este modalitatea cea mai utilizată de cître marile lanţuri hoteliere care se extind către Europa de Est şi Asia;

� dezvoltarea produsului, respectiv prin îmbunătăţiri calitative ale produsului de bază (de pildă renovarea şi echiparea unui hotel pentru a trece la un număr superior de stele, ceea ce echivalează cu îmbunătăţirea produsului cazare) sau prin adăugarea (diversificarea) unui produs înrudit sau a unui serviciu care poate fi vândut prin canalele de distribuţie deja existente (de pildă, în cazul grupului ACCOR, diversificarea de lanţuri de categorii diferite, la preţuri diferite: Sofitel (de categoria de lux , Novotel de (****), Mercur (de ***), Ibis (de **), Formula 1 (de*);

� integrarea organizală, prin absorbirea unor firme sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante ( acelaşi grup ACCOR a realizat o extindere masivă prin intermediul formelor juridice de tipul contractului de management sau a franşizei, ajungând să se situeze în topul celor 300 de lanţuri gigant din lume, pe locul 4; in topul primelor 10 lanţuri franşizoare, pe locul 6, iar în topul primelor 10 lanţuri care operează cu contracte de management, pe locul 3, cu un număr de 475 hoteluri din totalul de 3894 de hoteluri aparţinătoare companiei).

b) Strategia integrării verticale constă în extinderea operaţiunilor firmei în afaceri conexe, exploatate de furnizorii sau clienţii firmei respective. Prin pătrunderea în domenii de afaceri furnizoare se realizează o

Page 92: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

92

integrare în amonte; în această situaţie se află grupul ACCOR atunci când şi-a extins afacerea de operare în domeniul construcţiilor hoteliere prin intermediul companiei Buygues.

Deplasarea afacerilor şi în domeniul valorificat de clienţii produselor sau serviciilor curente ale organizaţiei constituie integrarea în aval ; tot grupul ACCOR a pătruns în zone exploatate până atunci doar de clienţi şi anume agenţiile de turism şi a înfiinţat propriile agenţii care vând în principal produsul hotelier al grupului (ACCOR TOUR, ACCOR EPISODES, FRANTOUR) Printr-o strategie de integrare în amonte firma poate obţine o creştere a calităţii, a materiilor prime şi o reducere a costurilor acestora. Prin strategia de integrare în aval, firma îşi poate spori profiturile şi/sau poate obţine o creştere a calităţii produsului oferit consumatorului.

Marea majoritate a lanţurilor hoteliere folosesc strategia integrării pe verticală. Există un top al acestor lanţuri care arată efectele integrării mai ales din punct de vedere cantativ ( număr de camere şi număr de unităţi ospitaliere). Cel mai vizibil efect al integrării este chiar existenţa pe piaţa hotelieră românească a unor unităţi aparţinătoare lanţurilor integrate : hotel Inter Continental-Bucureşti şi Holiday Inn Crowne Plaza-Bucureşti (Inter*Continental), Sofitel Bucureşti şi Ibis-Bucureşti (ACOOR), Hilton Athenee Palace-Bucureşti ( Hilton International ), Parc-Bucureşti, Best-Western-Balvanyos, Savoy-Mamaia, Central-Arad, Gura Humorului, Topaz Cluj ( Best Western ), Marriott Grand Hotel-Bucureşti (Marriott), Howard Johnson Grand Plaza ( Cendant ). c) Strategia diversificării constă în promovarea unor activităţi în domenii de afaceri care se diferenţiază în mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei. Diversificarea poate fi concentrică, atunci când se realizează prin pătrunderea În domenii de afaceri diferite de cel curent, dar oarecum înrudite. De pildă, grupul ACCOR a preluat ,,produsul” cazinouri, înfiin ţând ACCOR CASINOS; tot el a preluat şi spatii pentru reuniuni vocaţionale sub denumirea de ATRIA-10, pachete servicii cuprinzând tratamente prin relaxare şi descoperire a unor regiuni pitoreşti ( 10 destinaţii în Franţa ) sub denumirea de THALASSA International, ca şi închirierea de „resedinţe secundare” sub denumirea de PARTHENON . Acelaşi lucru s-a întâmplat şi cu sublanţul Holiday Inn care propune – în afara mărcilor consacrate, cum sunt : „Holiday Inn Crowne Plaza”, „Holiday Inn Resort”, „Holiday Inn Express” – nişte completări în America, de tipul :

� Holiday Inn Select Hotels, cu facilităţi în camere şi în spaţiile destinate oamenilor de afaceri şi organizării de evenimente;

� Holiday Inn Hotels & Suites, ca locuinţe secundare; � Crowne Plaza Hotels & Resort, cu toate camerele echipate cu spaţii de lucru şi facilităţi pentru

oamenii de afaceri. Diversificarea prin conglomerare este utilizată de firmă când aceasta îşi propune să patrundă în domenii de afaceri complet diferite şi fără nici o legătură cu domeniul curent al firmei; grupul ACCOR a înfiinţat în 1989 Academia ACCOR, prima universitate de meserii din Europa. Deţinători de pensiuni din Horezu au ateliere de ceramică, mici fabrici de materiale de construcţii, etc. În Italia am cunoscut un proprietar de pensiune agro-turistică, în regiunea Veneto, care avea o fabrica de avioane utilitare. Avantajele acestei strategii sunt mari şi ele constau în principal din distribuţia riscurilor şi din posibilitatea de a obţine profituri mai mari şi mai stabile.

5.2.1.2. Strategia stabilităţii este promovată de firmă atunci când este satisfăcută de activitatea curentă şi doreşte să îşi păstreze status-quo-ul. Domeniul hotelier este unul puternic concurenţial, bazându-se pe o viaţă a produsului destul de scurtă (7-10 ani); de aceea strategia stabilităţii i se potriveşte foarte bine, deşi este foarte greu să menţii satisfacţia clienţilor la aceleaşi cote în perioada relativ „stabilă” de 7-10 ani.

5.2.1.3. Strategia de descreştere vizează reducerea în diverse procente a volumului operaţiilor firmei în scopul redresării unei tendinţe negative sau a realizării unei situaţii critice. Această strategie presupune trei căi de realizare şi anume:

- reducerea parţială a volumului de activitate, aşa cum se întâmplă cu multe hoteluri afectate de extrasezonalitate;

- lichidarea; - captivitatea, respectiv cazul în care firma independentă renunţă la dreptul ei de decizie intr-o serie

de domenii, în favoarea altei firme. 5.2.1.4. Strategia mixtă este o combinaţie a 2 sau mai multor strategii.

5.2.2. Strategiile concurenţiale la nivel de afaceri

Page 93: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

93

Prin strategia organizaţională firma âşi precizează domeniile de afaceri pe care le va aborda şi modalităţile de distribuire a resurselor pe aceste domenii. După care, firma stabileşte acţiunile pe care intenţionează să le intreprindă pentru a fi competitivă în domeniu : cu alte cuvinte, îşi eleborează o strategie concurenţialăla nivel de afaceri. Există o diversitate de strategii concurenţiale pentru un domeniu de afaceri, dar ele se pot evidenţia, prin 3 alternative fundamentale :

- dominarea globală prin costuri - diversificarea produsului sau serviciului - concentrarea asupra unui segment de piaţă Un rol important în conturarea strategiilor concurenţiale la nivel de afaceri îl are caracterul ofensiv

sau defensiv al acestora.

5.2.2.1. Strategiile ofensive se pot promova prin următoarele căi : a) Atacul asupra poziţiilor tari ale competitorilor; de pildă, atacul unui hotel cu o amplasare mai bună, dar cu un personal mai slab decât competitorul de aceeaşi categorie şi vizând acelaşi segment de clientelă : prin motivaţie şi convingere personalul mai bun a fost atras în primul hotel, aducând cu ei şi o bună parte din clientela hotelului de la care a venit. b) Funcţionarea punctelor slabe ale competitorilor, fie prin orientarea afacerilor firmei spre zone în care rivalii au o piaţă scăzută, aşa cum fac lanţurile hoteliere când îşi îndreaptă atenţia catre zone geografice în care există hoteluri independente uzate moral si/sau există un nivel scăzut al competiţiei, fie în cazul în care competitorii neglijează anumite segmente de clienţi disponibile. Vizarea punctelor slabe ale concurenţei are şanse de reuşită mai mari decât atacul punctelor tari, mai ales atunci când o astfel de strategie se constituie intr-o surpriză pentru competitor, care nu mai poate reacţiona în timp util. În ceastă strategie s-ar putea încadra apariţia pe piaţa hotelieră bucureşteană a hotelului Marriott, care ştiind că tarifele practicate de celelalte hoteluri de lanţ, se situau la pragul de sus al tarifelor din lanţutile respective, au practicat la început tarife promoţionale la servicii cel puţin echivalente,din punct de vedere al calităţii, cu cele ale celorlalte lanţuri. c) Iniţierea unei ofensive de amploare, presupunând întreprinderea unei întregi game de acţiuni, orientate în mai multe direcţii, în scopul înclinării balanţei în favoarea organizaţiei sau a protejării poziţiei câştigate. d) Ofensiva cu caracter de pionierat presupune abordarea unor poziţii noi şi instalarea ca lider pe un teren nou. Aceasta înseamnă a fi primul care se extinde în noi arii geografice, a începe să creezi noi segmente prin introducerea produselor cu atribute diferite şi caracteristici care vin cel mai bine în întâmpinarea dorinţelor noilor consumatori.

În domeniul hotelier românesc, pionierat a fost introducerea Inter*Continentalului, primul hotel de lanţ internaţional, tot pionierat a fost investiţia firmei Bayndîr în hotelul Majestic etc. Ideea de bază într-o astfel de strategie este de a câştiga o cotă semnificativă pe o piaţă nouă. e) Ofensiva de guerilă este caracteristică întreprinzătorilor care nu au resursele necesare unui atac de amploare. Ea se bazează pe principiul „loveşte şi fugi”, acţionând în locuri şi momente prielnice. Principalele proceduri folosite sunt : promovarea unei ofensive înguste, „pe muchie de cuţit”, bine orientată către segmentele mai slab apărate de competitori; atacul frontal, acolo unde competitorii au unele probleme; reclama incorectă şi practicile neloiale faţă de clienţi. Este o strategie rar utilizată de întreprinderile hoteliere ale căror investiţii mizează pe stabilitatea indusă de o clientelă fidelă. f) Loviturile prioritare prealabile. O astfel de strategie se realizează prin : crearea imaginii că firma este cea mai bună în domeniu şi că toţi competitorii nu sunt decât nişte imitatori (imaginea de siguranţă şi de permanenţă, de prestigiu, obţinerea celor mai bune poziţii geografice); extinderea capacităţii de producţie pentru descurajarea competitorilor; încercarea de a avea cele mai bune materiale; contractele pe termen lung, prin integrare verticală, urmărind sufocarea competitorilor. Aceasta este o strategie comună lanţurilor hoteliere integrate şi voluntare: toate îşi exhibă avantajele în detrimentul unităţilor individuale. 5.2.2.2. Strategiile defensive au ca scop protejarea avantajelor competitive ale firmei. Pe o piaţă competitivă toate firmele sunt supuse atacurilor concurenţei; atacurile ofensive pot veni din partea noilor firme, dar şi de la cele existente, care doresc să- şi îmbunătăţească poziţia strategică. Strategiile defensive pot viza: micşorarea riscului firmei de a fi surprinsă de concurenţă; slăbirea intensităţii oricărui atac strategic; menţinerea propriei poziţii competitive. Principalele căi de protecţie a poziţiei competitive a firmei sunt următoarele:

- asigurarea unei game sortimentale largi, pentru a închide orice nişă care ar putea fi fructificată de competitori; de pildă: camerele sau etajele( executive floor) special dotate pentru clientul "om de

Page 94: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

94

afaceri", centrele de afaceri, complexele pentru fitness în hotelurile citadine; dotările pentru reuniuni şi banchete în hotelurile din staţiuni montane, litorale sau balneo-climaterice etc.

- introducerea modelelor sau a sortimentelor care se aseamană cu cele pe care competitorii intenţionează să le producă; de pildă, pachetele cu temă de tip "Valentine Day", "week-end-ul tinerilor căsătoriţi" etc.;

- menţinerea preţurilor, la un nivel mai scăzut decât ale competitorilor (fără a renunţa la nivelul calităţii al serviciilor);

- semnarea unor contracte cu clauză de exclusivitate cu furnizorii şi distribuitorii, pentru a ţine competitorii departe de firmă;

- acordarea unor discount-uri (reduceri) pentru un anumit volum al vanzărilor; această cale este uzuală în contractele hotelurilor cu agenţiile de turism (distribuitori);

- oferta gratuită sau la un preţ scăzut a produselor firmei pentru uzul personal al salariaţilor (cazare redusă cu 95% pentru personalul hotelurilor în reţeaua românească Continental, sejururi gratuite pentru distribuitorii serviciilor hoteliere);

- creşterea perioadei de garanţie a propriilor produse, peste cea oferită de concurenţă - renunţarea la furnizorii care îi servesc şi pe competitori etc.

5.3. Strategiile funcţionale

Strategiile funcţionale sunt cele care precizează acţiunile concrete prin care pot fi înfăptuite

strategiile concurenţiale în domeniile afacerilor respective. 5.4. Implementarea strategiei

Managerii sunt cei care au responsabilitatea transpunerii planului strategic în acţiuni şi de a obtine

rezultatele preconizate prin obiective. Punerea în practică a strategiei necesită adesea o serie de modificări structurale şi instituirea unui nou sistem administrativ (politici, proceduri, sistem informaţional şi de control). În procesul implementării noilor strategii, printre primele întrebări la care managerul trebuie să găsească un răspuns concret, se află urmatoarele:

- Ce trebuie făcut vis-à-vis de trecut? - Care sunt activităţile care necesită mai mult timp şi mai mult personal? - Ce sarcini pot fi delegate către nivelele ierarhice inferioare? Deşi strategiile organizaţionale provin în mare parte de la managerul general, fiind şi orchestrate de

acesta, ceilalţi manageri, de la nivelele superioare, medii şi inferioare ale organizaţiei au şi ei un rol important în procesul de elaborare şi implementare a strategiilor specifice fiecărui detaliu al problemei.

Întregul personal, indiferent de compartimentul din care face parte trebuie să-şi poată răspunde la întrebările: "CE mi se cere şi CUM putem face asta mai bine?". În felul acesta, toţi managerii vor putea implementa strategia în sfera lor de autoritate şi responsabilitate.

Desigur, succesul realizării strategiei depinde de o bună organizare internă şi de existenţa unui personal competent şi motivat.

Obiectivele fundamentale determinate de implementarea strategiei şi care nu trebuie pierdute din vedere sunt: observarea permanentă a modului în care strategia este implementată; promovarea culturii manageriale a firmei; dinamizarea implementării şi obţinerea performanţelor; menţinerea organizaţiei în situaţia de a putea reacţiona prompt la schimbarea condiţiilor de mediu; respectarea standardelor etice; aplicarea de acţiuni corective pentru perfecţionarea executării strategiei. A conduce în baza unei strategii îi impune managerului o gândire inversă, începând de la viziunea asupra viitorului, pentru a adopta un mod de acţiune eficient în prezent. Toate strategiile de succes îndeplinesc următoarele criterii: - îi fac pe membrii organizaţiei să se concentreze asupra unui obiectiv unic specific pe termen lung; - se referă la un produs sau la un serviciu realizabil, nu doar la o idee abstractă; - furnizează ceva ce clienţii îsi doresc cu adevarat; - este realizabilă; - impune un punct de vedere global, nu fragmentat; - poate fi dezvaluită clienţilor, poate fi transpusă în forme grafice - depăşeşte ceea ce a organizat deja firma; - implică riscuri; - furnizează tuturor un nou sistem de referinţă.

Page 95: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

95

5.4.1. Ce reprezintă previziunea şi planificarea ? Este prima funcţie a managementului, funcţie de bază care reuneşte activităţi legate de prefigurarea

viitorului prin detectarea anticipată a problemelor cu care organizaţia urmează să se confrunte; este totodată şirul de activităţi prin care organizaţia pregăteşte căile de acţiune pentru a preveni eventualele probleme.

Aşadar, previziunea deschide un ciclu managerial, anticipând: • ce trebuie produs?; numai servicii de cazare?; servicii de cazare şi restauraţie?; servicii de cazare şi suplimentare?; care servicii suplimentare?;

• în ce mod?; ce tip de unitate ospitalieră va efectua aceste servicii (hotel, motel, vilă, cabană etc.)?; ce categorie de clasificare va avea (câte stele)?; prin ce fel de organizare ?;

• cât de eficient?; ce investiţii sunt necesare şi în cât timp pot fi amortizate?; ce categorii de cheltuieli sunt necesare?; cum pot fi acoperite cheltuielile prin gradul de ocupare şi prin frecvenţa cererii de servicii?.

Exercitarea acestei funcţii se concretizează în trei importante activităţi microeconomice: • prognozarea (anticiparea activităţilor pe termen lung); • planificarea (stabilirea activităţilor pe termen mediu: de la un 1 an la 5 ani); • programarea (stabilirea activităţilor pe termen scurt, începand de la o oră, trecând prin

săptămână, decadă, lună, trimestru, semestru şi ajungând la un an). Acţiunile specifice ale acestei prime funcţii a managementului vizează: • stabilirea strategiilor; • defalcarea strategiilor în funcţii; • eşalonaea în timp; • determinarea factorilor perturbatori şi măsurarea influenţei acestora; • stabilirea resurselor; • determinarea modului de măsurare a rezultatelor. Să presupunem că managerul unui hotel optează pentru o strategie de creştere prin suplimentarea

capacităţii de cazare, întrucât cererea este mare, capacitatea actuală a hotelului este exploatată la un grad de ocupare anual de 80%, ceea ce înseamnă o scurtare a vieţii produsului, prin uzarea accelerată a bazei materiale; există premise ca cererea să fie în continuare mare, ca urmare a numărului de investiţii străine în localitate şi a creşterii importanţei localităţii la nivel zonal. Aşadar, strategia de creştere devine legitimă şi justifică alegerea managerului, chiar dacă - prin apariţia sau dezvoltarea concurenţei, gradul de ocupare a capacităţii de cazare poate ajunge în 5, 6, 7 ani, la 60%. Ce înseamnă, practic, realizarea acestei strategii? Înseamnă să se evalueze domeniile care trebuie activate (o firmă de construcţii performantă, un proiectant specializat, furnizorii de mobilier şi accesorii de calitate, creditori viabili; dar şi personalul existent, care urmează să lucreze în conditţii mai deosebite, într-un mediu poluat fonic şi ambiental şi chiar clienţii, în cazul în care se decide continuarea activităţii), să se eşaloneze activităţile (până când se ridică noua construcţie, până când se rezolvă problema instalaţiilor şi cea a utilării şi dotării) şi cum anume pot fi măsurate rezultatele (nivelul cheltuielilor, comparativ cu cel al veniturilor, eventuala îndepărtare a unor clienţi, ponderea clienţilor fideli etc.).

Cu alte cuvinte, imprimarea unei dimensiuni de perspectiva managementului necesită: • elaborarea de strategii (cuprinzând formularea scopului general, cât şi a principalclor căi şi

mijloace de realizare, luând în considerare condiţiile mediului ambient şi cele interne); • elaborarea planurilor (detalierea strategică); Ca să funcţioneze adecvat, o organizaţie are nevoie de un plan caracterizat de unitate (îmbinarea

corespunzătoare a obiectivelor specifice fiecărui compartiment), continuitate (combinarea planificării pe termen scurt cu cea pe termen mediu sau lung), flexibilitate (adaptarea planului la condiţiile reale de desfăşurare) şi precizie (prognozarea corectă a direcţiilor de acţiune).

5.5. Procesul de planificare Planificarea este modalitatea cea mai eficace de a valorifica potenţialul uman, material, comercial şi

managerial de care dispune o organizaţie (firmă, întreprindere). Planificarea trebuie să fie un proces analitic şi social în egală masură.

Page 96: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

96

Etapele planificării 1. Stabilirea obiectivelor cste etapa care raspunde la intrebarea: ce planificafi? Pentru reu§ita aclivitatii de planificare, trebuie sS va stabiliji prioritatile, alcatuind lisle cu obiectivele pc termen lung §i pe termen scurt sj analizandu-le pc cclc absolut cscntiale fata de cele dezirabile. lata o lists dc objective ale brand-ului Sofitel, Incepand cu obiectivul pennanent ji continunnd cu obiectivele pe termen mediu §i lung:

OBIECTIVELE HOTELULUI OFITEL

SATISFACTIA CLIENTILOR NO§TRI Adaptabilitatea tuturor colaboratorilor la toate situaţiile. Fidelizarea clieţilor noştri. Implicarea totală a fiecăruia pentru o reuşită globală. Rentabilitatea activităţii. Menţinerea mijloacelor de muncă în perfectă stare. A forma colaboratorii. Regularitatea calităţii prestaţiilor. Evoluţia continuă a întreprinderii in funcţie de mediu.

2. Generarea şi evaluarea opţiunilor Pentru a atinge obiectivele propuse trebuie căutate căile de acţiune, trebuie evaluate şi alese cele mai

potrivite. Pentru generarea opţiunilor, tehnica cea mai potrivită este "brainstorming"-ul, datorită potenţialului său psihologic de creativitate. Pentru a evalua opţiunile, trebuie să vă asiguraţi că dispuneţi de criterii adecvate pentru a lua cea mai bună decizie.

3. Identificarca activităţilor Pentru a atinge un obiectiv ca cel al fidelizării clienţilor, prin opţiunile:

• înfiinţarea unui card de fidelitate, • înfiintarea unui club al clienţilor fideli, trebuie să identificaţi căile prin care aceste obiective pot fi

realizate: • stabilirca conţinutului cardului de fidelitate (fidelilaţile oferite clienţilor: ce fel de reduceri, la ce

servicii etc.): • tipărirea cardului (pe ce tip de suport? cu ce dimensiune?, culoare?, elemente de siguranţă?); • stabilirea modalităţilor de a-l promova; • alegerea spaţiului pentru club; • stabilirea facilităţilor existente în club (ce servicii gratuite?, ce reduceri

pentru servicii?); • ce personal va servi în club, în câte ture?.

4. Ordinea activitatilor

Care din activităţile de mai sus pot fi aduse la îndeplinire mai întai? Principala dumneavoastră grijă trebuie să fie identificarea acelor activităţi care nu pot ăncepe înainte de finalizarea altora (de exemplu, nu pot face publicitate card-ului înainte de a-l tipări). 5. Identificarea resurselor

Nici un plan nu este complet dacă nu ia în considerare tipurile de resurse necesare: personalul, echipamentul, spaţiul, timpul şi banii. În această etapă, estimarea costurilor este decisivă. 6. Revizuirea planului

Va funcţiona planul? Da sau nu. Dacă nu, înseamna că va trebui să reveniţi la etapele 2, 3 sau chiar 1, pentru a vedea dacă nu aţi uitat ceva sau dacă vreo activitate nu a fost corect fundamentată.

5.6. Pregatirea planurilor sau a programelor de măsuri

Pentru efectuarea riguroasă a activităţilor şi a controlului acestora, se trece la redactarea planului.

Una dintre cele mai răspândite tehnici de planificare secvenţială, cu indicarea duratei, este diagrama GANTT . Aceasta reprezintă planul într-o formă grafică, extrem de utilă atunci când trebuie comunicate

S

Page 97: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

97

activităţile, ordinea lor şi timpul necesar pentru fiecare. Ea este utilă la orice nivel al planificării, de la realizarea schiţei planului de ansamblu, până la programarea sarcinilor individuale.

5.7. Sistemul decizional

Decizia este o parte integrantă a procesului de planificare. Ea poate fi definită ca modalitatea aleasă -

din mai multe posibile - pentru realizarea unui (unor) obiectiv (obiective). Decizia de management - concretizare firească a exercitării procesului de management şi a fiecărei

funcţii a acestuia - este decizia care influenţează comportamentul decizional şi operaţional al altor personae. Adoptarea de decizii de management reprezintă elemental esenţial al muncii managerilor, de calitatea acestora depinzând realizarea obiectivelor asumate, în condiţii de eficienţă.

Elaborarea deciziilor presupune alegere, vizează rezultate de un anumit tip şi depinde de un număr de factori: subiectivi (depinzând de decident), obiectivi (depinzând de mediul ambiant); interni sau externi. Un factor important îl constitute timpul, care trebuie abordat în perspectiva timpului lung sau scurt al acţiunilor presupuse de îndeplinirea obiectivelor. O activitate decizională temeinică ar trebui să coreleze urmările pe termen lung, cu efectele imediate, oricât de atrăgătoare sau nu ar fi acestea din urmă. Influenţa factorilor asupra elaborării şi imiplicării deciziilor poate fi surprinsă prin următoarea relaţie care poartă denumirea de "ecuatie a deciziei":

D = f ( Fi, Fn, V, M, R)

în care: Fi = factori influenţabili materializaţi în informaţii cunoscute;

Fn = factori influenţabili a căror apariţie poate fi intuită; V = valoarea factonilui uman reprezentat de experienţa şi capacitatea de adaptare a managerilor; M = motivaţia socială şi individuală;

R = responsabilitatea. Dintre toţi factorii deciziei, o importanţă deosebită are valoarea factorului uman, determinate de

cunostinţele profesionale şi de experienţa decidentului (C), precum şi de capacitatea lui de adaptare (Q). Asadar:

V=f(C,Q)

5.8. Procesul de elaborare a deciziilor Procesul dc elaborare a deciziilor presupune mai multe etape, precum cele identificnte dc Herbert

Simon: a) Înţelegerea problemei este etapa în care se analizează amănunţit situaţia pentru care trebuie

luată o decizie şi în care se adună informaţii relevante pentru găsirea soluţiilor. În această etapă trebuie specificate clar si criteriile care trebuie satisfăcute. Să presupunem că managerul unui hotel de 2 stele, singurul dintr-o localitate destul de tranzitată, propune să amelioreze calitatea scrviciilor începând cu logistica, respectiv cu trecerea de la 2 stele la 3 stele, existând cerere pentru aşa ceva. Pentru acest lucru, în vederea elaborării deciziei, acest manager trebuie să recurgă la informaţiile din actul normativ care stabileşte metodologia de clasificare pe stele a "structurilor de primire" (unităţile ospitaliere) din ţara noastră, care actualmente este OMT nr. 510/2002 şi să-şi extragă din acesta criteriile de clasificare pentru tipul (hotel) şi categoria (3 stele) aleasă. El va face un tabel comparativ între criteriile solicitate în actul normativ şi cele real existente în unitatea pe care o conduce.

b) Proiectarea reprezintă cercetarea sistematică în vederea găsirii soluţiilor la problema respectivă: • poate fi angajat personal suplimentar, în condiţiile în care cheltuiala cu personalul per total are o

pondere de .......%?; • investiţiile în reamenajări, instalaţii şi echipamente justifică un grad de ocupare prognozat pentru

primul an, de 42%? etc. c) Alegerea constă în găsirea solutiei care satisface cel mai bine criteriile stabilite. "Majoritatea deciziilor nu vizează căutarea celui mai ascuţit ac în carul cu fan, ci căutarea unui ac

destul de ascţtit cu care să putem coase".

Page 98: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

98

5.9. Procesul de luare a deciziilor Exista o diferenţă între elaborarea deciziei şi luarea deciziei. Prima ţine cont de întregul proces - de

la definirea problemei până la acceptarea unuia dintre răspunsurile posibile. Cea de-a doua reprezintă ullimul pas: identificarea unui răspuns. Acţiunile cheie ale luării deciziei sunt: 1. Reflectaţi:

• definiţi problema (de exemplu, îmbunătăţirea calităţii logistice a hotelului - de la 2 stele la 3 stele); « determinaţi cauza şi efectul (de exemplu, insatisfacţia clientelei/satisfacţia clientelei); • asiguraţi-vă că sunteţi cel în măsură să o luaţi (acordul patronilor, acordul colaboratorilor); • stabiliţi-vă timpul limită şi obiectivele finale (după 18 luni, acţiune de promovare organizată); « întrebaţi-vă şi întrebaţi-i şi pe alţii, care sunt informaţiile de care aveţi nevoie (asociaţiile patronale, asociaţia profesională de profil, colegi etc.).

2. Consultaţi:

• asiguraţi-vă ca aveţi la dispoziţie cât mai multă informaţie. Managerul hotelului Fenyo din Miercurea Ciuc, Todor Etelka, atunci când a hotărât transformarea fostului hotel Bradul în cel mai bun hotel din oras, a studiat toate actele normative romaneşti, a făcut vizite de documentarcă (şi fotografii) la cele mai noi hoteluri din Poiana Brasov, Braşov, Balvanyos; • convocaţi o întâlnire cu cei implicaţi. Acelaşi Etelka a fixat o întâlnire de anvergură, înainte să demareze lucrările, cu patronul, un consultant de specialitate, reprezentantul autorităţii de profil din teritoriu, câţiva tour-operatori din Romania şi din Ungaria, arhitectul.

3. Prelucraţi:

• strângeţi toate opţiunile; • luaţi decizii: • redactaţi planul pentru implementare.

4. Comunicaţi:

• explicaţi-le colaboratorilor ce se va întâmpla?, de ce? şi pe cine va afecta decizia?; • transmiteţi personalului o confirmare scrisă a deciziei; • asiguraţi-vă că toata lumea a înţeles când se va implementa decizia.

5. Verificaţi: • verificaţi dacă s-a înţeles conţinutul deciziei; • verificaţi prin sondaj eficacitatea implementarii; • revizuiţi decizia şi luaţi eventualele măsuri corective necesare. 5.10. Clasificarea deciziilor

a) Pentru Herbert SIMON (ilustru sociolog şi psiholog american, care a primit în 1978, premiul

Nobel pentru economie), managementul este - echivalent cu elaborarea deciziilor. Îndreptându-şi atenţia asupra modului în care sunt elaborate deciziile şi a modului în care pot fi mai

bine fundamentate, el distinge două categorii de decizii: • programate, cele care presupun situaţii repetitive, de rutină, sau existenta unor proceduri clare

pentru rezolvarea problemelor, astfel încăt să nu fie considerate noi, de fiecare dată când apar (de exemplu deciziile de concediu ale personalului hotelier, deciziile legate de condiţiile în care se încheie contractele cu agenţiile tour-operatoare, cu agenţiile de voiaj, cu diferitele instituţii - partener etc.);

• neprogramate, cele noi, nestructurate, pentru care nu există o metodă bine pusă la punct de rezolvare a problemei (de exemplu, lansarea unui nou produs al hotelului, pe piata locală, cum ar fi: "weekend-ul tinerilor căsătoriti", restaurantul japonez etc.).

Page 99: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

99

Statisticile arată că la nivelul ierarhic superior al piramidei manageriale, 75% din totalitatea deciziilor sunt neprogramate şi impun un grad deosebit de responsabilitate, în vreme ce, la nivelurilc ierarhice inferioare, doar 25% din decizii sunt neprogramate.

b) În funcţie de orizontul de timp şi implicaţiile asupra firmei, deciziile pot fi: • strategice, cu orizonturi mari de timp, grad mai redus de detaliere a obiectivelor şi impact

nemijlocit asupra firmei în ansamblul ei; • tactice, cu orizonturi variabile de timp, de la o lună la un an, cu un grad de detaliere a obiectivelor

invers proporţional cu orizontul de timp; • curente, cu orizonturi mici de timp şi impact asupra uneia dintre componentele procesuale sau

structurale ale firmei. c) În funcţie de natura variabilelor implicate şi a posibilităţilor de anticipare a rezultatelor, deciziile

pot fi: • certe, în care variabilele sunt controlate, iar anticiparea rezultatelor se face cu precizie; • incerte, cu variabile parţial necontrolabile şi cu anticiparea cu aproximaţie a rezultatelor; • de risc, în care variabilele sunt necontrolabile, iar rezultatele stau sub semnul probabilului. d) Amplasarea decidentului pe un anumit ,,etaj" al piramidei manageriale permite delimitarea a trei

tipuri de decizii: • de nivel superior (director general, director executiv); .. • de nivel mediu (managerii compartimentelor functionale şi operaţionale: director cazare,

director restauraţie, manager compartiment întreţinere - tehnic); • de nivel inferior (şef recepţie, guvernantă, şef birou vânzări, şef sală, şef room - service etc.) În desfăşurarea procesului de management există două posibilităţi extreme de repartizare a centrelor

de decizie. Centralizarea se manifestă prin reducerea la minimum a centrelor de decizie şi localizarea acestora la nivelul conducerii superioare. Descentralizarea se realizează prin situarea centrelor de decizie cât mai aproape de locul de execute.

5.11. Instrumente in sprijinul procesului decizional

Din multitudinea de instrumente prezentate în manualele de management, am ales doar trei,

considerându-le utile pentru luarea unei decizii eficiente, şi anume: a) listele, b) arborele de decizie şi c) diagrama cauza - efect.

a) Listele Listele sunt instrumente cu ajutorul cărora se pot inventaria opţiunile sau răspunsurile, care pot fi de

mare ajutor în clarificarea unei probleme. Lista, ca instrument în procesul decizional, trebuie să cuprindă 3 rubrici: opţiunile, avantajele şi dezavantajele. De pildă, în situaţia în care un manager îşi propune să crească gradul de ocupare al capacităţii de cazare, lista ar putea fi următoarea:

OPŢIUNI AVANTAJE DEZAVANTAJE - Contactarea unui număr de agenţii de turism, instituţii, ambasade, organizaţii, asociaţii etc.

- Mărirea numărului de clienţi potenţiali

- Costul mare al telefoanelor, fax-urilor, contactelor personale

- Încheierea de contracte cu organismele de mai sus

- Mărirea numărului de clienţi potenţiali

- Investiţii mari de timp, cost suport hârtie, multiplicări etc. - Publicitate ziare, ghiduri, reviste de

profil, radio, TV

- Mărirea numărului de clienţi potenţiali

Costuri mari

- Creşterea calităţii serviciilor prin achiziţionarea de standarde de calitate

- Satisfacţia clienţilor - Fidelizarea clienţilor

- Costuri ridicate legate de achiziţionarea şi implementarca standardelor - Creşterea calităţii serviciilor prin

calificarea întregului personal

- Motivarea personalului — > creşterea satisfacţiei clienţilor —fidelizarea clicntilor

- Costuri mari legate de calificare

Page 100: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

100

b) Arborele de decizie Cu ajutorul acestui instrument se pot proiecta evoluţiile viitoare care afectează decizia,

determinându-se un set de valori privind rezultatul fiecărei decizii luate în calcul. Construind un arbore de decizie, managerul se află în fata unui tablou complex care îi arată ce opţiuni are la dispoziţie.

Spre exemplificare, să ne imaginăm situaţia unui manager care urmează să deschidă un nou hotel, în care operaţiunile de finisare se află pe ultima sută de metri; personalul a fost selectat, dar criteriile de selecţie şi amplasamentul hotelului nu au făcut posibilă angajarea unor lucrători calificaţi. Aşadar, problema managerului este cea a elaborării şi luării unei decizii în ceea ce priveşte instruirea personalului. Opţiunile lui pot fi:

• instruire imediată prin cursuri de calificare instituţionalizate • începerea activităţii personalului, urmând ca instruirea să se facă din mers sau mai târziu

ARBORELE DE DECIZIE

MOTIVARE CURS PLĂTIT DE FIRMĂ CONTRACT PE O PERIOADĂ DE MINIMUM 3 ANI REZULTATE BUNE PENTRU FIRMĂ INSTRUIRE IMEDIATĂ CURS PLĂTIT DE LUCRĂTOR NEMOTIVAT, POATE PLECA ORICÂND CURS PLĂTIT 50% DE FIRMĂ ŞI 50% DE LUCRĂTOR MOTIVAT, SELECTABIL DIN NOU ÎN FUNCŢIE DE REUŞITĂ DECIDENT CURSURILE MAI TÂRZIU, EŞALONATE ÎNCEPEREA „IN HOUSE TRAINING” PERSONAL ACTIVITĂŢI CU PERSONALUL FĂRĂ CERTIFICAT, NEINSTRUIT NU MĂ INTERESEAZĂ CALIFICAREA FĂRĂ PERSPECTIVĂ EVOLUŢIE ÎN CARIERĂ

c) Diagrama cauza - efect Este o diagrama simplă, dar sugestivă, reprezentată grafic printr-un schelet de peşte. Să presupunem

că problema asupra căreia trebuie luată decizia este cea a proastei relaţii dintre sectorul de etaj şi cel de recepţie (lipsa de comunicare dintre guvernantă, cameriste şi şef de recepţie, recepţioneri); lipsa de comunicare reprezintă "coloana vertebrală", iar cauzele sunt reprezentate prin "oasele" laterale:

Lipsa de punctualitate Nerecunoaşterea situaţiilor

Insatisfacţia clientului Perturbarea activităţii

Fig. 1. Diagrama cauza - efect

Grafic de lucru Lipsa de calificare

Calificare/ motivare Redefinirea postului

LIPSA DE COMUNICARE A „ETAJULUI” CU RECEPŢIA

Page 101: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

101

Asa cum am precizat la începutul subcapitolului, există multe alte instrumente utilizabile în sprijinul elaborării deciziei. Indiferent însă de instrumentul decizional la care apelează managerul, este necesară mai întâi asigurarea fondului de informaţii necesare fundamentării proceselor decizionale şi calitatea acestor informaţii. Este riscant să vă imaginaţi că, urmărind orbeşte o abordare sistematică, puteţi lua exclusiv decizii bune. Cu toate acestea, este mai bine să aveţi un model decât să nu îl aveţi, iar dacă parcurgeţi cu grijă fiecare etapă, puteţi lua decizii din ce în ce mai bune.

5.12. Monitorizarea şi controlul planificarii Planificarea se aseamănă cu procesul de elaborare a deciziilor, pentru că ea include elaborarea de

decizii. Etapele procesului pot fi reprezentate printr-o buclă de control şi ele sunt: 1. Scoaterea obiectivelor (mari, importante) în afara buclei, deoarece, de cele mai multe ori, acestea

nu generează responsabilităţi de control, decât ca rezultat. Dacă obiectivul managementului general este crearea unei imagini de marcă a hotelului, ceea ce trebuie monitorizat si controlat este ceea ce derivă din el.

2. Identificarea obiectivelor fiecărui compartiment şi sector, în contextul obiectivelor organizaţionale. Cum se poate atinge imaginea de marcă la nivelul compartimentului de cazare? Prin următoarele obiective specifice:

• crearea unui sistem de rezervare bine pus la punct; • calitatea serviciului de cazare şi a celor suplimentare; • efortul de a satisface orice exigenţă a clienţilor; • crearea unui sistem de promovare şi de vânzare eficient; • fidelizarea clientelei.

3. Alegerea criteriilor de măsură corespunzatoare; 4. Stabilirea standardelor de realizat; 5. Strângerea de informaţii despre activităţile în desfaşurare; 6. Măsurarea realizărilor; 7. Compararea activităţilor realizate cu standardele; 8. Elaborarea şi luarea eventualelor măsuri corective; 9. Continuarea activităţii fără modificări; 10. Aplicarea corecturilor; 11. Revizuirea standardelor. (vezi fig. nr.2)

Avantajele controlului rezidă în faptul că acesta: • "legitimează" planificarea (fără control, degeaba se planifică); • orientează activitătile către îndeplinirea obiectivelor; • duce la fixarea de standarde, reducând motivele de dispută sau conflict; • duce la crearea unui sentiment de încredere, coeziune şi fermitate a echipei; • asigură o bază pentru prognozare, estimare şi planificare, prin evaluarea performanţei şi

compararea cu standardele; • permite evaluarea colaboratorilor, în vederea promovării sau a instruirii

Atunci când managerul fixează standarde, monitorizează performanţa şi efectuează controlul, el trebuie să ţină cont de unii dintre factorii de motivare a personalului, precum:

• faptul că oamenii sunt influentaţi mai mult de recompense decât de teama de sancţiuni; • faptul că motivaţia devine mai redusă dacă standardele sunt percepute ca prea groaie sau uăoare; • faptul că standardele cantitative generează un răspuns mai bun decât cele calitative; • faptul că, atrăgând lucrătorul, colaboratorul, la fixarea unui standard, el ajunge să dorească să îl

atingă.

Page 102: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

102

Fig. nr. 2 Bucla de control

5.13. Conţinutul activit ăţor de planificare

Întreaga activitate de planificare se desfăşoară pe trei nivele şi are ca rezultat:

Ţeluri, obiective relevante (1)

Identificarea obiectivelor (2)

Identificarea obiectivelor (11)

Stabilirea criterilor de măsurare a obiectivelor (3)

Se iau măsuri corective (10)

Decizie asupra măsurilor corective (8)

Măsurarea realizărilor (6)

Primirea informaţiilor despre activităţi în desfăşurare (5)

Stabilirea standardelor de realizare (4)

Se continuă fără modificări (9)

Compararea realizărilor (7)

Page 103: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

103

• planul strategic, bazat pe existenţa unei declaraţii clare a misiunii; • planul de afaceri, în care se prevăd veniturile şi cheltuielile pe următorii trei - cinci ani,

demonstrându-se fezabilitatea intenţiilor întreprinderii hoteliere; • planul operaţional, în care se stabilesc concret persoanele care trebuie să efectueze activitaţile

prevăzute, termenele de execuţie, resursele necesare exprimate în termeni măsurabili; acest plan poate fi făcut pe o perioadă de trei ani, şase sau douăsprezece luni.

5.14. Managementul schimbarii

Nu există dezvoltare în afara schimbării, dezvoltarea însemnând o serie de schimbări consecutive sau

simultane la nivel social, economic, politic, cultural, comportamental. Sigur că schimbările care compun dezvoltarea pot fi planificate sau nu, pot fi intenţionate sau întâmplătoare, pot fi controlate, necontrolate sau incontrolabile. De aceea, consecinţele dezvoltării nu sunt întotdeauna benefice, existând posibilitatea apariţiei unor fenomene îngrijorătoare, cu consecinţe dezastruoase (cum ar fi poluarea mediului, de exemplu). În aceste condiţii, apariţia ideii administrării şi planificării schimbării s-a dovedit absolut necesară.

Schimbările care intervin într-o organizaţie pot îmbrăca o multitudine de aspect - tehnologiile de ultimă oră pot reprezenta o schimbare culturală, în care filozofia, valorile şi modul

de lucru trebuie schimbate de către conducere. În cazul hotelurilor, tehnologiile informatice au dus la schimbarea modalităţilor de a gestiona contabilitatea, de a face rezervări prin aderarea la GDS; probabil că GDS-urile vor dispărea datorită evoluţiei internetului; în structura organizaţională pot apărea schimbări care să ducă la concedieri sau la crearea de noi posturi;

- procedurile sau strategiile datorate schimbarii pot impune instruirea angajaţilor. În "Manualul de gestiune a schimbării", Fred Fisher propune aşa numitul "test de temperatură" care

îi poate arăta managerului general în ce măsură este necesară schimbarea în organizaţia pe care o conduce. Cu ajutorul acestui test se ia temperatura organizaţiei punând note între 0 şi 50 fiecăruia dintre indicatorii care urmează (0 arata că nu sunt probleme, iar nota 50 arată ca organizaţia are probleme serioase cu indicativul respectiv):

1. Costurile cresc mai rapid decât veniturile (...) 2. Calitatea muncii este sub aşteptări (...)

3. Nu se ating obiectivele pe termen scurt (...) 4. Cresc nemulţumirile angajaţilor (...) 5. Munca nu este distribuită uniform (...) 6. Angajaţii nu primesc informaţiile necesare (...) 7. Echipamentele se defectează frecvent (...) 8. Angajaţii nu transmit informaţiile necesare (...) 9. Se depăşesc termenele limită (...) 10. Fluctuaţia de personal este mai mare decât de obicei (...) 11. Moralul angajaţilor este în scadere (...) 12. Conflictele personale sunt frecvente (...) 13. Ideile creatoare sau sugestiile sunt rare (...) 14. Angajaţii nu doresc să-şi asume riscuri (...) 15. Neaplicarea regulamentelor e frecventă (...)

16. Rata absenteismului este ridicată (...) 17. Cooperarea dintre compartimente este slabă (...) 18. Erorile se repetă (...) 19. Echipamentele sunt insuficiente (...) 20. Utilizarea mijloacelor (bani, matcriale etc) este ineficientă (...)

SCOR BRUT ( suma notelor) SCOR EFECTIV ( scor brut/20)

Dacă temperatura organizaţiei este mare, schimbarea devine absolut necesară. Analiza campului de forţe Pentru a înlesni dezvoltarea, managerul trebuie să cunoască în detaliu starea de fapt (iniţială) şi

starea dorită (finală) a organizaţiei. Ambele stări sunt considerate, din punct de vedere teoretic, stări de echilibru, iar trecerea de la o stare la alta este de fapt schimbarea. Managementul schimbării este un concept teoretic care se referă la analiza câmpului de forţe ce acţionează asupra stării de echilibru initiale şi la

Page 104: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

104

stabilirea strategiei şi a modalităţilor necesare atingerii stării finale, a "obiectivului". Creatorul metodei analizei câmpului de forţe este Kurt Lewin, cel care a descoperit că orice situaţie susceptibilă de schimbare presupune existenţa unui câmp de forţe - organizaţionale, sociale, politice - care menţin situaţia în echilibru. Aceste forţe sunt de 2 feluri: forte motrice (care impun schimbarea) şi forţe de frânare (obstacole). În centrul câmpului de forţe se află punctul de echilibru. O dezechilibrare a forţelor poate impinge punctul de echilibru către "obiectiv".

Fortele motrice sunt in general urmatoarele: - factorii sociologici; - factorii tehnologici; - factorii politici; - cererea pieţei; - ofertele de pe piaţă; - concurenţa; - dorinţa de a creşte productivitatea; - dorinţa de îmbunătăţi calitatea; - dorinţa de a creşte volumul vânzărilor; - dorinţa de a diversifica serviciile; - dorinţa de a îmbunătăţii motivarea personalului şi de a-l păstra în organizaţie. Forţele de franare sunt: • interesul personal limitativ (convingerea oamenilor că schimbarea i-ar putea priva de unele aspecte

pe care le preţuiesc în prezent); • înţelegerea greşită şi lipsa de înţelegere (datorate unei comunicări neadecvate între

manageri si angajaţi); • deosebirile de percepţie în evaluarea situaţiei; • toleranţa scazută faţă de schimbare (teama de a nu-şi însuşi aptitudinile sau comportamentele

profesionale presupuse de schimbarea practicilor de lucru); • presiunile exercitate de colegi (proliferarea zvonurilor din pricina lipsei informaţiilor suficiente); • teama de stresul datorat schimbării; • experienţele negative legate de schimbările trecute.

Opoziţia oamenilor faţă de schimbare poate fi eliminată prin: - instruire, - comunicare, - participare şi implicare, - facilitare şi sprijin, - negociere şi acord şi eventual, - manipulare şi cooptare (costisitoare, eficace, dar posibile izvoare de

probleme in viitor), - constrângere explicită şi implicită (riscantă).

E C H I L I B R U

OBIECTIV

Page 105: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

105

O metoda uzuală pentru evaluarea foreelor este alocarea pentru fiecare grupă de forţe a unei intensităţi cumulate de 100 de puncte, fiecare forţă motrică sau de frânare fiind o fracţiune din această valoare. În funcţie de această evaluare pot fi adoptate trei strategii pentru producerea schimbării:

- suplimentarea forţelor motrice( strategie care presupune un consum mare de resurse şi o sporire a tensiunii şi deci mai puţin de dorit);

- reducerea forţelor de frânare (metoda cea mai simpla); - transformarea unei parţi a forţelor de frânare în forîe motrice (metoda cea

mai rapidă şi mai folosită). Exista 3 ctape de implenetare a schimbarii: - dezgheţarea, - schimbarea, - reîngheţarea. a) Actiunilc presupuse de dezgheţare sunt: - comunicarea planurilor dc schimbare; - implicarea persoanelor afectate de schimbare; - acordarea sprijinului necesar; - acordarea răgazului necesar adaptării la schimbare. Problemele legate de această etapă sunt legate de identificarea şi înlăturarea opoziţiei şi obţinerea

asentimentului oamenilor pentru adoptarea şi implementarea schimbării, lucru care poate fi obţinut prin sprijin, comunicare şi instruire.

b) Acţiunile etapei schimbării sunt: . - implementarea schimbării, - asigurarea instruirii şi a sprijinului, - monitorizarea schimbării.

Punerea în practică a schimbării necesită o planificare foarte atentă şi adoptarea mai multor strategii care trebuie să ţină cont de intensitatea şi natura rezistenţei anticipate, de puterea deţinută de iniţiatorul schimbării, de nevoia de a obţine informaţii şi de a atrage angajarea colaboratorilor şi de riscurile renunţării la schimbare. În această etapă este importantă alocarea timpului suficient pentru obţinerea entuziasmului angajaţilor prin informări frecvente despre progresul realizat. c) Reingheţarea presupune atragerea angajării oamenilor organizaţiei faţă de noua situaţie pentru a asigura permanentizarea schimbării.

Schimbarea poate fi ilustrată prin introducerea sistemului de gestiune SITEL (promotor al gestiunii FIDELIO, cel mai cunoscut soft de gestiune hotelieră pe plan internaţional), în hotelurile romaneşti care au de la 3 stele in sus.

Aşadar:

ETAPA 1 - Definirea schimbării : introducerea sistemului de gestiune SITEL la recepţie, restaurant, centrală telefonică etc - Diagnosticarea nevoii de schimbare:

• necesitatea înlocuirii sistemelor de rezervare manuală (fie pe registre de evidenţă a comenzilor, însoţite de mape pe zile/luni, fie prin sistemul Whitney (panou cu buzunăraşe, afişat pe perete, în care erau puse cartonaşe cu rezervări/zile) şi a sistemului de gestiune manuală sau mecanică (situaţia prestaţiilor, Raport dc gestiune, Notă de plată, etc) cu un sistem mai performant şi viabil, care poate contribui la:

- optimizarea activităţior, - creşterea productivităţii muncii, - facilitatea activităţii de control a managerilor, - sporirea încrederii clientelei, - înţelegerea necesităţii de a trece la soft-ul FIDELIO.

- Analiza câmpului de forţe : Forţele motrice în interioml organizaţiei:

• dorinţa de a creşte productivitatea ; • dorinţa de a uşura munca oamenilor; • posibilitatea de a prognoza activitatea pe termen scurt si mediu; • posibilitatea înregistrarii instantanee a comenzilor de rezervare, a consumurilor clienţilor, etc;

Page 106: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

106

• posibilitatca de a rezolva pe loc comenzile de rezervare şi notele de plată; posibilitatea de a avea în orice moment viziunea de ansamblu şi pe sectoare a volumului de încasări; • posibilitatea de a economisi hârtie de scris, hârtie de fax, tuş, costul convorbirilor telefonice,etc.

Forţele motrice din interiorul organizaţiei: • social: necesitatea creşterii operativităţii în relaţia dintre beneficiarul de servicii şi furnizorul

acestora; • tehnologic: pătrunderea în forţă a tehnologiilor informaţionale de comunicare; • economic:

- creşterea numărului de hoteluri integrabile în lanţuri hoteliere internaţionale sau naţionale; - necesitatea optimizării exploatării capacitaţilor de cazare; - operativitatea crescută a cazării clienţilor; - posibilitatea ţinerii unei mai bune evidenţe a clienţilor fidelizabili şi fidelizaţi;

• politic: respectarea prevederilor normativelor de clasificare (OMT 510/2002). Forţele de respingere: • interesul personal al operatorilor hotelieri (recepţioneri, casieri, ospătari, centraliste,etc) • toleranţa scăzuta faţă de schimbare: teama lucrătorilor că nu vor reuşi să-şi însuşească noile

cunostinţe şi aptitudini necesare operării programului instalat; • teama de stresul asociat schimbării ("dacă greşesc?", "dacă şterg?", "dacă cedează reţeaua?","dacă

nu-l găsesc pe cel care ne-a instruit?")

ETAPA 2 - Dezgheţarea - conducerea comunică lucrătorilor planul legal de schimbare; - se organizează un curs de operare a programului SITEL pentru toţi cei implicaţi. ETAPA 3 - Schimbarea

Punerea în practică a schimbării s-a făcut rapid în timpul instruirii (mulţi lucrători recunoscând uşurinţa transpunerii sistemelor de gestiune manuală cu care erau obişnuiţi) de aproximativ o lună de zile şi după instalarea programului, pe perioada de asistenţă a furnizorului de program, când programatorii erau gata să răspundă la orice nelămurire. ETAPA 4 - Reîngheţarea

Lucrătorii s-au obişnuit cu noua procedură de operare şi s-au entuziasmat când au realizat cât de mult le uşurează activitatea, economisindu-le şi timpul şi determinându-i să acorde mai multă importanţă contactului real cu clientul. ETAPA 5 - Evaluarea

Reuşita schimbării a fost evidenţiată prin intermediul unui chestionar conceput de conducere din care a rezultat că noul program are mult mai multe avantaje decât vechiul sistem de lucru.

ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE

1. Care sunt principalele strategii de creştere (exemplificări pe firmele de turism)? 2. Care sunt principalele strategii concurenţiale (exemplificări pe firmele de turism)? 3. Enumeraţi principalele căi de protecţie a poziţiei competitive a firmei de turism. 4. Diferenţiaţi activităţile de prognozare de cele de planificare şi programare. 5. Exemple de utilizare a diagramei GANTT.

TESTE DE EVALUARE 1. Creşterea gradului de ocupare anual cu 5% în fiecare dintre următorii 3 ani reprezintă unul dintre obiectivele:

a. ierarhizabile b. măsurabile

Page 107: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

107

c. realiste d. compatibile

2. Strategiile prin care firma stabileşte ce domenii de afaceri va aborda şi cum îşi va distribui resursele între aceste domenii sunt de tipul:

a. de implementare b. organizaţionale c. funcţionale d. concurenţiale

3. Extinderea unui lanţ hotelier prin intermediul formelor juridice de tipul contractului de management sau franciză este specifică:

a. strategiei diversificării b. strategiei integrării orizontale c. strategiei integrării verticale d. strategiei ofensivei

4.Înfiinţarea propriilor agenţii de turism care vând produsul hotelier al grupului este proprie: a. integrării în aval b. integrării în amonte c. strategiei diversificării prin conglomerare d. strategiei ofensivei de gherilă

5. Extinderea afacerii de operare a unor grupuri hoteliere în domeniul construcţiilor hoteliere este proprie:

a. integrării în aval b. integrării în amonte c. strategiei ofensivei de gherilă d. atacului asupra poziţiilor tari ale competitorilor

6. Stabilirea activităţilor pentru următorii trei ani, pentru o firmă de turism, reprezintă o activitate:

a. de prognozare b. de planificare c. de programare d. de organizare

7. Cel mai utilizat instrument de control în activitatea hotelieră este:

a. cartea de onoare a hotelului b. inspectorul anonim c. check-list d. chestionarul din camera de hotel

8. Sistemul de valori este un element al: a. nivelului de profunzime b. puterii unei firme c. culturii organiza ţionale d. organizaţiilor axate pe clienţi

TESTE DE AUTOEVALUARE

1. Îmbunătăţirea calitativă a produsului cazare este o cale de realizare a strategiilor de tipul: a. strategii mixte b. strategii de creştere c. strategii ofensive d. strategii funcţionale

Page 108: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

108

2. Diversificarea de lanţuri de categorii diferite, la preţuri diferite, în cadrul unui grup hotelier, se încadrează într-una dintre următoarele căi de realizare a strategiilor organizaţionale:

a. dezvoltarea pieţei b. dezvoltarea produsului c. funcţionarea punctelor slabe ale competitorilor d. ofensiva cu caracter de pionerat

3.Lansarea pachetelor de servicii turistice cu tema de tipul „VALENTINE DAY” reprezintă:

a. o cale de realizare a strategiilor ofensive concretizate in lovituri prioritare prealabile b. o cale de protecţie a poziţiei competitive a firmei de turism c. o strategie de diversificare prin conglomerare d. un atac asupra poziţiilor tari ale competitorilor

4.Organizarea unei conferinţe într-un hotel presupune din partea managerului, deţinerea unor calităţi, în primul rând:

a. conceptuale b. de diagnosticare c. tehnice d. analitice

5. Introducerea unor produse turistice integrate de tipul: participare la o reuniune + cofee break se referă la diversificarea serviciilor:

a. de cazare b. de restauraţie c. suplimentare d. de afaceri (bancheting)

Page 109: Management in Comert, Turism Si Servicii - CURS

109

Bibliografia Bibliografie obligatorie: 1. Cosmescu, I. – “Turismul – fenomen complex contemporan”, Editura

Economică, Bucureşti, 1998 2. Cojocariu, S. şi alţii – “Manualul directorului de hotel”, Ed. THR-CG,

Bucureşti, 2004 3. Copetchi, M.,. – Manual de tehnici operaţionale in activitatea de turism, Ed.

IRECSON, Bucureşti, 2006 4. Crişan S., – “Managementul serviciilor ”, Ed. Universităţii “Lucian Blaga” din

Sibiu, 2004 5. Dumitrescu L., – “Management comercial”, Ed. Alma Mater, Sibiu, 2004 6. Minciu, Rodica. - “Economia turismului”, Editura Uranus, Ediţia a III-a,

Bucureşti, 2004 7. Minciu Rodica (coordonator), Popescu Delia, Pădurean Mihaela, Hornoiu R.,

-„Economia turismului-aplicaţii”, Editura Uranus, Bucureşti, 2007 8. Emilian R., Ţuclea Claudia, - Administrarea întreprinderii de comerţ, turism şi

servicii”, Ed. ASE, Bucureşti, 2006 9. Ţuclea, Claudia, Raicu Roxana, - “Management strategic în turism – servicii.

Exerciţii şi studii de caz”, Ed. Uranus, Bucureşti, 2007; xxx - Ministerul Dezvoltării Regionale şi Turismului - Master Planul de dezvoltare

a turismului, Strategia de dezvoltare a turismului pe termen mediu şi lung, Bucureşti, 2007-2026

Complementară: 1. .Luca C., Hurmuzescu D., – Manualul practic al agentului de turism, Ed. THR- CG, 2004 2. Nicula, V. - Turismul din perspectiva secolului XXI, Ed. Continent, Sibiu, 2003 3. Emilian R., (coordonator) – Managementul serviciilor, Editura Expert, Bucureşti, 2001; 4. Emilian R, Ţigu Gabriela, Şchiopu Andreea, Vasiu Monica - “Management operaţional”, Ed. ASE, Bucureşti, 2006 5. Rondeli, V., Cojocariu, S., – Managementul calităţii serviciilor din turism si industria ospitalităţii, Ed. THR, Bucureşti, 2004 6. Stănciulescu, G. – “Managementul agenţiei de turism”, Editura ASE Bucureşti, 2005. 7. Stănciulescu, G. – “Managementul operaţiunilor de turism”, Editura All Beck, Bucureşti, 2006 8. Tigu, Gabriela - “Turismul montan. Strategii de amenajare şi dezvoltare a staţiunilor montane”, Editura Uranus, Bucureşti, 2005