MANAGEMENTUL INTERNATIONAL

Prof Grigore Liliana -ASE 2009exemple de sub mici:

1.tipuri de structuri organizatorice- structuri internationale, structuri globale, structuri complexe (avantaje, dezavantaje, cap III, pct 2)

2. Misiunea strategica (caracteristici, elemente), cap IV. Pct 1.3

3. Tipuri de control,- cap IV, pct 2.2

4. factorii motivationali de internationalizare (motivatii reactive si motivatii proactive), cap II, pct 2.3

5. Planul de afaceri, cap IV 1.5

6. Modele de internationalizare M odelul Vernon. (2.2 cap II)7. Modele de internationalizare Modelul Phatak ( 2.2 cap II)

8. Analiza competitivitatii firmei, analiza SWOT,

9. Etapele procesului de control cap IV 2.2 / Etapele controlului

10. Etapele procesului decizional/, cap IV 3.1.

11. Tipuri de decizii cap IV 3.31)Misiunea firmei (definitie,caracter istici) ?? cap IV

2)Proiectarea structurii organizatorice (procese)

4)Analiza competitivitatii (Porter)- cap IV

Subiecte de la BetyProcesul de determinare a obiectivelor firmei

(PROCESUL DE DETERMINARE A OBIECTIVELOR INTERNATIONALE ALE FIRMEI)

LE AI TRATATE, PE FIECARE MAI JOS,

Cap II

INTERNATIONALIZAREA AFACERILOR: PROCESE SI STRATEGII

1. Internationalizarea si globalizarea afacerilor

1.1. Internationalizarea mediului de afaceri

Comertul international

Investitiile in strainatate

1.2 Globalizarea vietii economice

2. Internationalizarea firmei: mecanisme si motivatii

Internationalizarea este un process obiectiv. Internationalizarea firmei se realizeaza in mod gradual, prin parcurgerea mai multor stadii, care definesc tot atatea tipuri de firme cu activitate internationala si exprima motivatii specifice ale participarii la piata mondiala.

2.1 Natura procesului internationalizarii

Internationalizarea a fost definita ca un process de crestere a implicarii firmei in operatiuni internationale. In primul rand, ea arata ca strategia de afaceri a firmei este orientarea sper interior vs. orientarea spre exterior. Prima orientare este una conservatoare, indeptata spre piata interna inchisa; ea este specifica economiei nationale, nemarketizate(e.g. feuda). A doua orientare este una liberalista, indreptata spre piata externa (mediul de afaceri global), deschisa; ea este specifica economiei de piata, capitalista.

In al doilea rand, definitia presupune existenta unui anumit cadru de referinta economia nationala: mediul de afaceri al economiei de piata care are o vocatie globala, este impartit din pdv politic in spatii nationale.

Orientarea spre interior caracterizeaza firmele nationale, in timp ce firmele cu activ. internationala se caract. prin orientarea spe exterior,

Definitia de mai sus are si o val operationala : pe baza ei se poate determina gradul de internationalizare al unei firme, ca raport intre val vanzarilor in strainatate si cifra de afaceri.

Caracterizarea naturii procesului internationalizarii se poate face prin evidentializarii dimensiunilor internationalizarii (cf Welch/LuistarinenDimensiunile internationalizarii sunt : metoda de operare (cum), obiectul vanzarilor (ce), pietele tinta (unde), capacitatea organizationala, personalul, finantele.

a) Metoda de operare (cum) se concretizeaza in diversele forme de realizare a afacerilor internationale, care merg de la exportul simplu pana la productia in strainatate.

b) Obiectul vanzarilor (ce) (bunurile si serviciile exportate) tinde sa se diversifice . Aceasta se realizeaza in 2 moduri : fie prin comercializarea in exterior a unui produs ori prin conceperea unui produs nou pt export; pe de alta parte, prin schimbarea radicala a politicii de produs si crearea unui pachet cuprinzand bunul, plus servcii, tehnologie, know-how, etc.

c) Piata tinta (unde) rezulta in urma unor optiuni ale managementului privind selectarea debuseurilor si a partenerilor. In fazele initiale lizarii se abordeaza piete mai usor accesibile in termeni de costuri, riscuri, concurenta, dist geografica si cultura.

d) Capacitatea organizationala se refera la masura in care sistemul de management al firmei este in masura sa valorifice in mod eficient functiile firmei. Acele functii care joaca un rol esential sunt: structura organizatorica pe de o parte, gestiunea resurselor umane si managementul financiar pe de alta parte.

2.2. Mecanismul internationalizarii firmei

In analiza mecanismului de internationalizare a firmei se au in vedere:

a) Explicarea fortelor promotoare ale procesului internationalizarii,

Acest lucru se face in functie de principiul ales, Cf principiului determinismmului material, procesul de internationalizare este un produs al fortelor din afara firmei, al factorilor obiectivi, care actioneaza in mediul de afaceri si care obliga firma sa se adapteze in scopul supravietuirii si dezv sale. Cf determinismului comportamental internationalizarea este considerata un rezultat al deciziilor pe care le adopta managementul firmei in dezv afacerilor

b) Modul de intelegere a naturii procesului internationalizarii: poate fi vazut ca un proces evolutionist sau ca un proces fortuit, nedeterminat.

Exista 2 conceptii legate de procesul evolutionist:: cea a evolutiei uniliniare si cea a evolutiei ciclice.

b1) Teoria evolutiei uniliniare pretinde, in varianta sa maximalista, ca toate firmele parcurg acelasi proces de internationalizare intr-o secventa fixata apriori; orice revenire in succesiunea stadiilor de dezv este exclusa.

b2) Teoria evolutiei ciclice considera ca internationalizarea firmei este caracterizata printr-un proces secvential in care perioadele de evolutie stabila alterneaza cu perioade de tranzitie in care se impun reinnoiri ale strategiei, a structurilor organizatorice. Internationalizarea este un proces de trecere, succesiva, prin faze cu tot mai inalta complexitate.

Paradigma dezvoltarii stadiale ramane principala baza teoretica a explicarii mecanismului internationalizarii firmei.

SUBIECT : Modele de internationalizare

MODELUL VERNON / Teoria ciclului de viata al

produsului:

In 1966, Raymond Vernon, avand la baza conceptul de ciclu de viata al produsului, determina un model de internationalizare al firmei.

Teoria lui pleaca de la teza ca dezv internationala presupune drept conditie prealabila consacrarea pe piata interna. Produsul parcurge, de-a lungul vietii sale, mai multe faze: lansarea, cresterea, maturitatea si declinul. Internationalizarea apare ca un proces progresiv, de lunga durata, in care prod. trece progresiv de la piata locala la piata mondiala.

Fazele internationalizarii :

Faza I : Exportul produsului din tara sa de origineProd. este lansat pe piata interna unde firma beneficiaza de o serie de avantaje care-i permit realizarea unor costuri de tranzactie acceptabile (cusnoasterea pietei, retele logistice, mediu de afaceri favorabil) si minimizarea riscurilor. Succesul productiei pe piata locala conduce firma la decizia de a-l vinde in strainatate. Aceasta se va realiza in faza de lansare a prod. si in prima parte a fazei de crestere.

Faza a II-a : Debutul fabricarii produsului in tara importatoare

Este faza cand unii importatori trec la asimilarea produsului in productie, favorizand productia locala prin masuri de politica economica. Aceasta faza corespunde sfarsitului perioadei de crestere si inceputul perioadei de maturizare.

Faza a III-a : Exportul produsului din tara importatoareProducatorii straini, continuand sa sporeasca productia lor pt a satisface piata locala, devin tot mai competitivi si incep sa exporte inspre terte tari, devenind concurenti directi ai firmei care a initiat vanzarile in strainatate. Aceasta se intampla in perioada de maturitate.

Faza a IV-a : Tara de origine importa produsul de pe piata externa

Volumul in crestere al productiei in strainatate, avantajele de costuri in firmele imitatoare permit acestora sa initieze vanzarea directa in tara de origine a produsului. Pe de alta parte, produsul aflandu-se in faza de declin, firmele producatoare din tara de origine renunta la fabricarea lui, reorientandu-se spre produse noi, care ofera avantaje . Astfel, tara de origine devine importatoare a produsului pe care l-a lansat initial.

Teoria ciclului de viata international propnne :

- o schema teoretica pt analiza in dinamica a comertului international,

- explica dezv internat a firmei ca un proces stadial, determinat de factori obiectivi de natura tehnologica si comerciala si

- propune o paradigma explicativa cu caracter flexibil, care poate fi adaptata si rafinata in fct de cerintele concrete ale analizei procesului de internationalizare.

Abordarea stadiala a exportului

Stadiile internationalizarii

Internationalizarea firmei este un proces continuu in care firma isi sporeste implicarea internationale, adaptandu-si acum si structurile organizatorice.

Exista cateva modele explicative ale stadiilor internationalizarii

cunoscute sub numele de stadiile dezvoltarii exportului1) Primul model este modul de intrare pe piata, cu patru faze evolutive ale exportului. a) prima faza nu exista E permanent, firma nu are o activitate constanta de E, b) se trece la faza intrarii pe piata prin intermediari (case de comert, brokeri, reprezentanti), c) faza crearii unei filiale in strainatate si efectuarea E prin aceasta filiala d) ultima faza, productia directa intr-o filiala din strainatate.

2) Alt model de abordare stadiala a E este intitulat nivelul activitatii de export care pleaca de la evaluarea diferitelor grade de participare la E , fiind identificate 4 categorii de firme:

a) firmele fara nici un fel de activitate pe pietele de Export

b) exportatorii pasivi, ei nu vand mf ci doar raspund solicitarilor care vin de pe piata externa

c) exportatorii marginali, care nu intiaza decat ocazional activitati de comert exterior

d) exportatori agresivi, care initiaza si desfasoara activ operatiuni de comert exterior, exportul fiind o activitate permanenta.

3) Alt model de abordare stadiala a exportului este intitulat gradul de implicare in export, pe piata mondiala, delimitandu-se 3 stadii ale internationalizarii:

a) implicarea experimentatala raspuns la solicitari. Exportatorii care se implica de o maniera pasiva in operatiuni de E pot avea fie atitudini reactive in raport cu piata externa (ex, raspuns la comenzi de import), fie pot utiliza strategiile de marketing specifice pietei interne

b) implicarea activa- abordare specifica a exportului, prin care managementul firmei isi propune sa dezv op. internationale, patrunzand pe pietele externe; mixul de mk este adaptat cerintelor specifice ale pietelor straine; exporturile sunt derulate continuu si progresiv

c) Implicarea puternica-implicare ferma, E permanent si alte tipuri de op internationale. Acest stadiu caracterizeaza firmele care desfasoara o strategie de afaceri pe plan mondial, promovand nu numai operatiuni comerciale, ci si investitii in strainatate, inclusiv crearea de filiale si sucursale.

SUBIECT MODELE DE INTERNATIONALIZARE: Modelul PHATAK

Stadiile dezvoltarii firmei pe plan international MODELUL LUI PHATAK

Teoriile evolutioniste arata ca o firma nationala, care se implica in afaceri internationale, parcurge mai multe stadii carora le corespund strategii de dezv si structuri organizatorice specifice.

A. Phatak sustine ca dezv unei firmei ,pe plan international, se realizeaza in 7 stadii, si anume:

a) Primul stadiu intitulat raspunsul la comanda externa.

- se pleaca de la existenta unei comenzi a importatorului si daca firma accepta comanda ,si incepe sa vanda profitabil, se creeaza premisele pt continuarea exporturilor prin raspuns la noi comenzi din strainatate lucru realizat prin intermediari internationali.

b) Al doilea stadiu este exportul activ . Daca exporturile firmei cresc, managementul poate sa se implice mai activ in vanzarile internationale, prin constituirea unui serviciu de export, condus de un manager de export, care are ca misiune gasirea de oportunitati de vanzare pe pietele straine si initierea si derularea de contracte de export.

c) Al treilea stadiu este exportul direct . Cresterea vanzarilor in strainatate face ca serviciul de export sa fie depasit fapt ce determina creearea unui department de export, situat la acelasi nivel cu departamentul de vanzari la intern. Firma incepe sa renunte la intermediari sa vanda mf direct importatorilor sau cumparatorilor finali de pe pietele locale straine.

d) Al patrulea stadiu este Sucursala si filiala de comercializare. Firma isi creaza, in tara importatoare, structuri organizatorice (sucursale, filiale) care au ca obiect promovarea exportului lor, derularea contractelor de vanz internat. Managerul de sucursala este subordonat nemijlocit managementului central al firmei, iar sucursala vinde direct intermediarilor de pe pietele straine. Sucursala (branch) poate deveni cu timpul o filiala (subsidiary), aceasta din urma avand o mai mare autonomie (personalitate juridica) fiind inregistrata si domiciliata in tara de import.

e) Al cincilea stadiu este Asamblarea in strainatate. Decizia de asamblare in strainatate se poate baza pe ratiuni precum: costuri mai reduse de transport pt produsele neasamblate; taxe vamale mai reduse; costuri salariale mai mici in tara de import;facilitate oferite prod interni de catre guvernele tarilor-gazda. Produsele asamblate in strainatate pot fi comercializate pe pietele locale din tarile respective, dar pot face si obiectul E in terte tari sau pot sa fie importate ca produse finite in tara sediului central al firmei exportatoare.

f) Al saselea stadiu Productia in strainate, adica a deciziei de delocalizare a prod in strainatate fapt care presupune elaborarea unei strategii de afaceri pe termen lung avand la baza studii de piata, porograme de promovare si distributie si analize de indetificare a noi debuseuri externe. Productia in strainatate se poate dezvolta prin mai multe forme de afaceri internationale: subcontractare, licentierea, investitiile directe in intreprinderi de productie.

g) Al saptelea stadiu Integrarea filialelor straine ,intr-un sistem corporational multinational, filialele isi pierd o parte considerabila din autonomia decizionala, deciziile strategice fiind luate de catre managementul superior, de la sediul central al firmei.

Stadiile dezvoltarii firmei pe plan international- ALT MODEL , nu cel al lui PhatakIntr-o alta lucrare se evidentiaza 3 stadii ale dezvoltarii firmei pe plan international:

1) Primul stadiu Internationalizarea initiala (first landing), cand firma valorifica pe plan international avantajele sale specifice, adik acele competente si abilitati care au consacrat-o pe piata interna: avantaje tehnologice, de mk, putere financiara.

2) Al doilea stadiu Implantarea in tara (tarile) terte (go native) valorifica avantajele de localizare in strainatate, firma dezvoltandu-si capacitatile comerciale si de productie pe pietele locale straine si adaptandu-si strategi si modul de operare in fct de specificul acestor piete.

3) Al treilea stadiu Multinationalizarea si globalizarea se bazeaza pe avantajele unei strategii globale, care abordeaza piata mondiala ca un spatiu ec unitar. Aceasta faza presupune, de ex, crearea unei retele multinationale de subcontractanti, integrarea filialelor din strainatate, etc.

2.3 Motivatiile internationalizarii

Subiect : Factorii motivationali de internationalizare (reactivi si proactivi), poate sa dea motivatiile reactive sau motivatiile proactive

Exista 2 tipuri de motivatii ale internationalizarii firmei: cele proactive si cele reactive.

A) Motivatiile reactive sunt cele de raspuns al firmei la presiunile care vin din mediul de afaceri. Din acest tip de motivatii fac parte:

1)Presiunea concurentei. poate determina ca o firma sa piarda un segment de piata pe care il detinea, sau chiar piata intreaga, in favoare unui concurent local, care beneficiaza de economii de scara ca urmare a activ. internationale.

2) Excesul de capacitate. In cazul in care capacitatile de productie nu sunt pe deplin utilizate, firmele por privi expansiunea in strainatate ca pe o cale de a realiza o distribuire mai larga a costurilor fixe.

3) Scaderea vanzarilor pe piata interna, masurate ca volum al vanzarilor sau sub forma cotei de piata. Pt pordusele comercializate pe piata interna, aflate in faza de declin al ciclului lor de viata, firma poate opta sa prelungeasca ciclul de viata prin extinderea pietei si nu prin

prelungirea ciclului de viata al produsului pe plan intern.

4) Supraproductia valabila in cazurile de declin al pietei interne, pietele externe reprezentand un debuseu pt stocurile existente. In acest caz expansiunea internationala nu reprez o implicare a managementului, ci o supapa de siguranta. O data ce cererea interna revine la nivelurile anterioare, activitatea intenationala este restransa sau chiar abandonata.

5) Apropierea de clienti. Cele mai multe firme europene au o activitate internationala pt simplul motiv ca clientii lor sunt situati in tari apropiate geografic.

B) Motivatiile proactive -consta in angajarea voluntara a firmei in afacerile internationale in scopul valorificarii unor avantaje ale firmei ca: avantaje comparative, strategice sau competitive.

1) Accesul la resurse- poate cea mai puternica motivatie care sta la baza deciziei de internationalizare. El se refera la aprovizionarea cu materii prime, combustibili sau cu produse intermediare (materiale, piese, subansamble). O astfel de motivatie sta la baza nu numai a unor operatiuni comerciale (ex, contracte pe t lung), ci si a unor forme de aliante strategice si cooperari (subcontractare, societati mixte)

2) Reducerea costurilor determina avantaje competitive, avantaje. care se pot realiza prin valorificarea raportului favorabil costul manoperei/productivitatea muncii in tarile unde sunt amplasate unitati de asamblare sau productie (diferentialul de costuri). Economiile de serie mare contribuie atat la scaderea costurilor de productiecat si la reducerea consturilor de tranzactie. Efecte favorabile asupra costurilor pot avea si facilitatile oferite de o serie de state pt productia localizata in tarile respective sau pt investitiile straine (reducerea taxelor vamale , reducerea sau eliminare impozitului pe profitul reinvestit).

3) Avansul tehnologic- este cel care creeaza firmei avantaje strategice si competitive In primul rand, prin aplicarea de noi tehnologii, in domeniul productiei, firma isi poate lansa continuu, pe piata internationala, produse cu caracteristici calitative si functionale superioare. In al doilea rand, este vorba de flexibilitatea productiei si tehnologia comerciala avansata pe baza carora firma poate asigura diversificarea ofertei si adaptarea ofertei la specificul pietei de desfacere, creand si mentinandu-si astfel avantajele strategice si competitive.

4) Implicarea manageriala reprezinta o alta motivatie proactiva a internationalizarii, un avantaj strategic, constand in faptul ca managementul superior tinde sa largeasca orizontul de dezv al firmei, sa impuna o strategie orientata spre exterior. Cf revolutiei manageriale explicata de Galbraith obiectivul de baza al managerilor este maximizarea vanzarilor sub constrangerea asigurarii unui minim de profit.

5) Teoria comportamentalista cf acestei teorii internationalizarea este rezultatul unie coalitii de forte interesate in expansiunea externa. Ei inteleg firma ca o organizatie complexa, in care activeaza indivizii cu preferinte si obiective proprii si care numai coalizandu-se pot lua decizii,

6) Dezvoltarea retelei de informatii si comunicatii este in acelasi timp o ratiune si o conditie a expansiunii internationale.

Teoriile evolutiei stadiale arata faptul ca procesul internationalizarii este unul de asimilare cumulative de informatii, de invatare continua pe masura avansarii in implicarea internationala (learning by- doing).

Dezv sistemului de informatii si comunicatii este corelata cu cerintele care deriva din necesitatea consolidarii controlului asupra retelei de internationalizare. Gradul de control este relativ redus in formele initiale de internationalizare(first landing) ca in faza finala cea de multinationalizare controlul sa se consolideze si sa capete un caracter global.

Motivatiile internationalizarii in functie de gradul de

internationalizare:

Exista trei faze de internationalizare: (cf lui Lamaire)

1) Faza internationalizarae initiala (first landing)

- acum se practica forme ca: exportul prin firme de comert exterior sau intermediari (brokeri), portajul comercial ( piggy back) , cesionare de brevete, birouri de reprezentare

- acestei faze ii corespund urmatoarele motivatii:

a) Punerea in valoare a avantajelor dobandite pe piata interna

b) Dezv competentelor de mk si de innoire tehnologica

c) Sprijin institutional pt export si internationalizare

d) Diversificarea riscurilor

e) Saturarea pietei interne

f) Confruntarea directa cu concurenta externa existenta/potentiala

2) Faza dezvoltarea/implantarea locala (go native) , cooperare in productie

- acum se practica forme ca:licentiere si francisa, societati mixte, sucursale sau filiale de comert, productie sau integrare

- acestei faze ii corespund urmatoarele motivatii:

a) Cresterea potentialului localizarilor-tinta

b) Punerea in valoare a potentialului de subcontractare si de reducere a costurilor

c) Ocolirea barierelor protectioniste

d) Confruntarea directa cu concurenta locala

e) Dinamismul echipei de management si/sau optimizarea resurselor locale

3) Faza multinationalizare/globalizare- acum se practica forme ca:retea de subcontractanti, integrarea filialelor

- managementul firmei poate avea ca motivatii ale internationalizarii:

a) Optimizarea productiei si a logisticii

b) Dezvoltarea unor sisteme de informatii eficace

c) O mai buna gestiune a clientilor globali

d) Confruntarea directa cu concurenta globala

e) Globalizarea unor functii ale firmei: mk, finante, fiscalitate

f) Valorificarea si integrarea diversitatii culturale locale

3. Strategia internationalizarii

Formularea unei strategii de internationalizare presupune parcurgerea mai multor faze:

a) analiza datelor externe si a potentialului firmei

b) determinarea obiectivelor internationale ale firmei

c) studiul alternativelor strategice

d) elaborarea si realizarea programului de internationalizare

3.1 Premisele strategiei de internationalizare

Etapele preliminare pt formularea strategiei de internationalizare sunt:

A) Identificarea oportunitatilor si evaluarea riscurilor internationale,

B) Analiza diagnostic sau diagnosticul resurselor firmei.

Cu ajutorul lor se poate defini strategia de internationalizare (gradul de implicare, tipurile de piete, conditiile transferului de tehnologie) in limitele careia se vor inscrie deciziile cheie si se va asigura suportul tehnic, comercial si financiar al operatiunilor.

Strategia de ansamblu, pe t lung, a firmei este det de 3 tipuri de factori cu componenta internationala:

a) Istoria firmei, respectiv experienta acumulata in strainatate, succese in dezv anumitor relatii, esecuri inregistrate

b) Cultura corporationala, adica traditiile de deschidere internat, interes pt pietele straine, extinderea geografica a retelei sale de contacte

c) Personalitatea diferitelor parti implicate in activitatea firmei: actionari, manageri, salariati (conservatorism sau spirit de intreprindere, atitudine in rap cu riscul si incertitudinea)

Ansamblul acestor elemente influenteaza optiunile strategice(adica formularea strategiei de internationalizare, strategie care este inclusa in strategia de ansamblu) ale firmei pe t lung, sitmuland sau dimpotriva, descurajand implicarea sa internationala.

Oportunitati si riscuri

A) Identificarea oportunitatilor si evaluarea riscurilor internationaleAm vazut ca prima etapa in formularea strategiei de internationalizare un rol primordial il joaca identificarea oportunitatilor si riscurilor/pericolelor asociate dezvoltarii intenationale

Pe baza unei largi informari cu privire la mediul de afaceri, realizate din surse secundare (desk research) si din surse primare (field research).,tinand cont de caracterul permanent al analizei oportunitati/riscuri

se pot stabili criteriile de determinare dar si evaluarea in termeni de oportunitate (screening) a localizarilor si activitatilor internationale potentiale

In acest proces se urmareste studirea caracteristicilor mediului de afaceri, procedandu-se la:

a) Analiza nevoilor si a cererii solvabile (structura, potentialul, capacitatea si volumul pietei)

b) Analiza concurentei (natura concurentei, firmele dominante pe piata)

c) Determinarea restrictiilor privind accesul pe piata

Acum se evalueaza si riscurile de internationalizare legate, in special de:

a) Riscurile politice, inclusive cele det de modificarile cadrului institutional

b) Riscurile economice, legate de accesul la factori de productie, infrastructura,calitatea fortei de munca si a managerilor, instabilitatea economica

c) Riscurile financiare, respective riscul valutar, de credit, solvabilitatea firmelor.

Analiza diagnostic

B) Analiza diagnostic sau diagnosticul resurselor firmei.sau diagnosticul atuurilor si slabiciunilor firmei reprezinta cea de-a doua etapa, si ultima in formularea strategiei de internationalizare, fiind fata de

identificarea oportunitatilor/riscurilor un demers complementar (adica se analizeaza impreuna cu ele)

Diagnosticul atuurilor si slabiciunilor firmei are ca scop evaluarea resurselor si restrictiilor companiei in perspectiva internationalizarii.

Privite impreuna, cele 2 etape preliminare adica: a) demersuri (puncte tari/puncte slabe, pe de o parte, si b) oportunitati/pericole, pe de alta parte) ele constituie, de fapt, componentele unei analize SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats).Am invatat ca exista trei faze/stadii de internationalizare, cf Lemaire

1) Faza internationalizarae initiala (first landing)

2) Faza dezvoltarea/implantarea locala (go native) , cooperare in productie

3) Faza multinationalizare/globalizarefiecarei faze corespunzandu-i un alt nivel de analiza diagnostic.

Asadar, analiza diagnostic se poate face la 3 niveluri, astfel:.

a) Diagnosticul internationalizarii initiale este destinat firmei cu o deschidere redusa spre exterior sau fara experienta internationala, care incearca sa intre pe piata externa sau sa-si diversifice debuseurile sau sursele de aprovizionare. Elementele cheie ale analizei la acest nivel sunt analizate pe 4 paliere:

a1) legat de produs/productie :analiza diagnostic se refera la:

- competitivitatea produsului (design, pret, calitate);

- adaptabilitate (posibilitatea de a adapta produsul la caracteristicile pietei locale);

-economii de scara, nivelul costurilor (interes pt delocalizarea productiei);

- transferul tehnologiilor si know-how-ului (licentiere, subcontractare),

- capacitate de productie disponibila (nevoi permanente sau ocazionale)

a2) legat de marketing/vanzari: analiza diagnostic se refera la:

- cunoasterea firmelor concurente;

- experienta internationala a vanzarilor;

- interes fata de pietele externe;

- posibilitatea aplicarii unor metode de success si pe pietele

externe;

- parteneriat cu firme din strainatate

a3) legat de finante : analiza diagnostic se refera la:

- resurse dispunibile pt investitii;

- capacitate de indatorare , de mobilizare a capitalului;

- cunoasterea reglementarilor internationale in materie de

finante;

- nivelul stocurilor necesare; acces la sprijin din partea institutiilor;

a4) legat de strategie/resurse umane/organizare: analiza diagnostic se refera la:

-coordonarea activ. firmei atat pe piata locala, cat si pe pietele

externe;

- competente, capacitate de anagajare a personalului in strainatate;

- reactii la modificarile mediului de afaceri; optiunea managerilor pt internationalizarea afacerilor firmei.

b) Diagnosticul implantarii se aplica firmelor care au in vedere implantarea durabila pe una sau mai multe piete externe. Principalele elemente care se analizeaza sunt 3 la numar :

b1) capacitatea firmei de a aprecia riscurile si nevoile in resurse asociate pietelor selectate si formelor de internationalizare avute in vedere;

b2) capacitatea de a mobiliza resursele necesare tehnologice, financiare, manageriale,etc;

b3) capacitatea de a defini si a dezvolta o strategie internationala in functie de valorile culturale ale firmei, cerintele competitivitatii globale, gradul de experienta pe plan international.

c) Diagnosticul multinationalizarii isi propune sa evalueze capacitatea firmei, care este deja implantata pe mai multe piete externe, de a integra intr-un sistem global diferitele sale forme de prezenta in strainatate. In acest sens, se urmareste identificarea sinergiilor potentiale intre diferitele filiale straine, precum si intre acestea si firma-mama, punerea in evidenta a domeniilor sau functiilor unde por fi obtinute avantaje printr-o mai buna coordonare sau organizare.

SUBIECT: Procesul de determinare a obiectivelor firmei

Procesul de determinare a obiectivelor intreprinderii

Atentie!! Scii doar pct A ( nu scrii primul rand)

3.2 Formularea strategiei de internationalizareFormularea strategiei de internationalizare, se efectueaza dupa obtinerea rezultatatelor analizelor privind oportunitati/riscuri si ale analizei diagnostic, si ea presupune urmarirea a 3 aspecte esentiale:

A) Definirea obiectivelor internationale ale firmei;

Obiectivele internationalizarii decurg din optiunile de baza ale strategiei de internationalizare cum ar fi: a1) cresterea excesiva (largirea pietelor,sporirea cifrei de afaceri) a2) cresterea intensiva ( valorificarea resurselor, cresterea rentabilitatii) a3) cresterea interna (acumularea capitalului), a4) cresterea externa ( implantari, achizitii), a5) dezv autonoma si parteneriat a6) orientare pe termen lung sau scurt

Apoi, obiectivele concrete ale internationalizarii sunt formulate in termeni de :

- Rentabilitate a capitalului investit si nivel al profitului asteptat;

- Cifra de afaceri proiectata si cote de piata de atins, pe ansamblu si pe tari;

- Ritm de crestere prevazut;

- Pondere a bunurilor si serviciilor produse in (sau achizitionate din) strainatate in raport cu productia interna

- Grad de internationalizare a resurselor de capital si a structurilor financiare

- Grad de internationalizare a resurselor umane

- Dispersie sau concentrare a activitatilor de cercetare-dezvoltare si a proprietatii industrial

- Grad de control al operatiunilor.

Stabilirea si urmarirea acestor obiective se fac intr-o maniera flexibila, intr-o perspectiva dinamica tinandu-se cont de schimbarile care apar in mediul de afaceri

B) Selectionarea pietelor si a partenerilor; sau stabilirea localizarilor si selectionarea partenerilor

- se realizeaza in raport cu oportunitatile pe care acestea le ofera pt firmele care isi propun sa se internationalizeze.

b1) Astfel avem localizarea in diferite zone geografice este analizata in fct de o serie de criterii, precum:

- Caracterul activitatii: internationale, multinationale sau globale;

- Consideratii economice: potentialul pietei si evolutia favorabila a acesteia; conditiileavantajoase de derulare a afacerilor (resurse umane, retea de distributie, circuite financiare, infrastrucutura), accesul la surse de finantare;

- Consideratii juridice, administrative si fiscale: respectarea dreptului de proprietate, reglementarea liberei circulatii a bunurilor si serviciilor, regimul cursului de schimb, facilitate fiscale;

- Consideratii legate de riscul in afaceri: ratingul de tara; nivelul de indatorare; riscurile comerciale (pret, curs de schimb).

b2) In ceea ce priveste selectarea partenerilor comerciali se pleaca de la criterii referitoare la : experienta acestora in afaceri internationale, existenta sau inexistenta unor relatii de afaceri anterioare cu firma care se internationalizeaza, nivelul tehnologic si potentialul commercial, gradul de risc ce le este asociat (de insolvabilitate, risc tehnologic).

C) Stabilirea metodelor de operare ( formele de internationalizare) sau Selectarea metodelor de operare, adica alegerea diferitelor forme de internationalizare a afacerilor, finalizeaza procesul de formulare a strategiei. Astfel, firma poate opta pt diferite forme de operatiuni comerciale,pt actiuni de implantare in strainatate sau pt realizarea de aliante strategice, la metode complexe in care se imbina elementele de comert cu cele de cooperare si cu investitiile directe.

c1) Operatiunile de export-import. Exportul de marfuri este operatiunea comerciala de referinta. Baza juridica o reprezinta contractul de vanz internat, care creeaza intre parti raporturi de tipul debitor- creditor (importatorul este tinut sa plateasca pretul, dobandind dreptul de propritate asupra marfii; exportatorul este indreptatit sa primeasca pretul, avand obligatia de a livra marfa). Din p.d.v economic, relatiile dintre parti se bazeaza pe interdependente in sfera

comercializarii (aprovizionare din strainatate =import; desfacere in strainatate = export). Din p.d.v. operational, exportatorii se deosebesc dupa cum este vb de un export indirect (prin participarea unor firme de comert) sau export direct (efectuat nemijlocit de producator).

c2) Contrapartida. Un grup de operatiuni in care importul este conditionat de efectuarea exportului (sau invers) formeaza afacerile in contrapartida (countertrade).

Compensatia intre firme (barter) se deosebeste de exportul obisnuit prin faptul ca plata pretului se face in natura, nu in bani; este vb deci de schimb de marfa contra marfa. Barterul este o forma de comert inchis, o operatiune izolata de ansamblul tranzactiilor bazate pe mecanismele pietei libere.

- Operatiunile paralele (counterpurchase) repr un pachet tranzactional in care 2 operatiuni comerciale de sens opus sunt legate contractual si economic una de cealalata: exportul este conditionat de un import.

- Contrapartida cu produse rezultate (buy-back) inseamna plata exportului unor bunuri de echipament, partial sau total, prin livrari de bunuri fabricate prin utilizarea productiva a echipamentelor de catre importator.

C3) Operatiunile de transfer de tehnologie. In raport cu vanzarea internat. aceste operatiuni presupun nu exportul produsului fabricat, ci valorificarea unui avantaj strategic concretizat in brevete, marci, expertiza tehnica. Ca atare, raporturile intre parti nu se mai

situeaza , sau nu se situeaza numai, in sfera comercializarii, ci ele implica sistemele de productie ale partenerilor.

Licentierea (licensing) este vanzarea dreptului de folosinta a cunostintelor tehnice brevetate de catre un exportator unui beneficiar strain, contra unui pret care urmeaza a fi platit intr-o suma forfetara, prin redevente (plati periodice) sau prin imbinarea celor 2 formule. Daca exportatorii isi valorifica in acest fel avantajul strategic, importatorii pot beneficia de un proces de invatare, care le-ar permite sa-si asigure sau sa-si sporeasca gradul de competitivitate.

Francisa (franchising) este, un transfer de tehnologie comerciala, beneficiarii primind dreptul de a desfasura activitati ec (productie si servicii) sub o marca recunoscuta, apartinand exportatorului.

Subproductia sau subcontractarea (subcontracting) pleaca, in principal, de la cerintele crearii de avantaje competitive prin punerea in valoare a complementaritatilor dintre parteneri: exportatorul transfera productia unui produs finit (Subproductia de capacitate) sau a unor componente si subansamble (subproductia de specialitate) in firma importatorului, care beneficiaza de conditii de productie mai favorabile (costuri mai reduse cu manopera, acces la

resurse materiale); importatorul are acces la tehnologia de fabricatie a exportatorului (documentatie tehnica, formare personal), putandu-si valorifica factorii de productie.

Tinand cont de interdependentele durabile care se creeaza intre parti si de convergenta de interese intre operatiuni, aceste operatiuni sunt incluse in categoria alinatelor strategice si cooperarilor internationale.

Exporturile de obiective industriale sunt forma cea mai complexa a op comerciale internat, si ele se deosebesc de exporturile simple prin:

1) modul de contractare : se utilizeaza mecanismul licitatiei de import, cu implicarea directa a organelor statului din tara importatoare, precum si a unor organisme internationale (Banca Mondiala) datorita valorii mari a tranzactiilor. Baza contractuala este mult mai larga stabilindu-se raporturi intre : diferiti participanti la export (furnizori de produse, prestatori de servicii materiale si intelectuale) exportator si beneficiar, sub forma contractelor globale sau contractelor separate (ex, pt furnizarea de echipamente, montaj, punere in functiune , cu furnizorul general).

2) Schema de finantare este complexa, implicand participarea mai multor banci, garantii si asigurarii sau utilizarea unor tehnici de finantare pe termen mijlociu si lung (credit furnizor, credit cumparator, forfetare, leasing).

3) Mecanismul tranzactional este complex, implicand nu numai

furnizori de materiale si echipamente, ci si transfer de tehnologie , scheme in contrapartida, forme de cooperare.

4) Formula recent utilizata in exportul de obiective industriale o repr contractile la cheie (turnkey contracts) prin care exportatorul isi asuma intreaga responsabilitate pt proiectarea, construirea si punerea in functiune a obiectivului contractat.

Societatile mixte

Societatile mixte (joint-ventures) sunt o forma de cooperare intre parti, prin care 2 sau mai multi parteneri din tari diferite desfasoara in comun, in cadrul unei entitati independente, cu personalitate juridica, activitati de productie, mk si comercializare, financiare, prin partajarea

beneficiilor si riscurilor afacerii.

Caracteristicile cooperarii prin societati mixte sunt urm:

a) relatiile dintre parti sunt de lunga durata, partenerii participa in comun la gestiunea afacerilor si raspund solidar

b) cooperarea are un caracter organic (institutionalizat) in sensul ca partenerii detin parti dintr-o societate, care poate fi nou creata sau rezultata din transformarea unei societati existente (prin preluarea de actiuni de catre unul dintre parteneri).

c) Cooperarea are un obiect complex si un caracter evolutiv, in sensul ca ea poatesa se refere atat la actiuni de mk si comercializare, cat si la activ. productive sau cele bancare (bancile mixte).

Cooperarea prin societati mixte reprez o forma evolutiva de internationalizare, putand sa duca la dezv afacerilor sub forma investitiilor directe sau la achizitii si fuziuni pe piata mondiala.

Implantarea in strainatate este o modalitate de crestere externa a firmei (fata de cresterea interna care se face prin acumularea capitalului); ea se realizeaza prin investitii directe in strainatate si poate duce la constituirea a diferite structuri organizatorice.

1) Filiala (subsidiary) este o firma cu capital propriu constituita (implantata) de societatea-mama in strainatate potrivit legislatiei tarilor de rezidenta. Constituirea si functionarea filialelor au la baza urm trasaturi caracteristice:

a) Structura organizatorica si conducerea activitatii sunt determinate de conditiile mediului economic si regimul juridic ale tarii gazda

b) Filiala se integreaza in mecanismul economic al tarii de rezidenta.

c) Imaginea favorabila si prestigiul commercial al filialelor sunt determinante pt stabilirea unor relatii durabile cu parteneri de prim rang.

2) Sucursala (branch) repr un serviciu al unei firme, implantat in strainatate. Ea depinde in totalitate, din p.d.v financiar si administrativ de societatea care a creat-o , iar obiectul sau de activitate trebuie sa fie identic cu cel al societatii-mama. Sucursala este organizata, inregistrata si funcioneaza potrivit legislatiei locale, iar chelt necesare sunt suportate din bugetul de venituri si chelt al societatii-mama; incheierea contractelor cu pers fizice sau juridice poate avea loc numai in baza imputernicirii de reprezentare data de societatea-mama si in conditiile legii aplicabile. Sucursala isi desfasoara activitatea pe baza autogestiunii economico-financiare si valutare. In acest sens, ea dispune de un buget de venituri si chelt al carui sold se reflecta in rezultatele economico-financiare ale societatii-mama.

Sintetic, sau mai bine zis, recapituland

TIPOLOGIA AFACERILOR INERNATIONALE, se poate imparti pe 3 categorii:

1) Operatiuni comerciale unde intra:

a) export - indirect

- direct

b) contrapartida - barter

- operatiuni paralele

- reexport

2) Aliante strategice si cooperari

a) licentierea b) francisa c) subproductie d) societati mixte

e) operatiuni de bayback f) export de obiecte industriale

3) Implantari in strainatate

a) biroul comercial b) filiala c) sucursala

3.3 Tipuri de strategii de internationalizare

Strategiile de internationalizare se pot grupa in fct de 2 mari criterii:

A) Dupa ratiunile internationalizarii, putem vorbi de

a) strategii de marketing international si

b) strategii multifunctionale sau strategii de dezv internationala multifunctionala

B) Dupa tipul firmei care se internationalizeaza, distingem

a) strategiile firmelor mici si mijlocii si

b) strategiile societatilor multinationale.Asadar, exista 4 mari categorii de strategii

1) Strategii de marketing international

-sunt strategiile cu dominanta comerciala, care exprima inainte de toate optiunea firmei de patrundere pe pietele din strainatate. Acestea include abordari mai putin angajante, ocazionale, pe termen scurt, care corespund primei fazei, adica faza de internationalizare initiala, dar si aordari mai profunde, pe termen lung in cazul strategiilor de implantare.

O clasificare a strategiilor de marketing international ,cu dominanta comerciala se poate realiza plecand de la 4 variabile principale: durata de viata a produsului, gradul de accesibilitate al pietei, marimea investitiei angajate si orizontul temporal al profitului., obtinandu-se 4 tipuri de strategii

a) Strategia de smantanire a pietei ( skimming sau ecremage), sunt utilizate pt a valorifica din p.d.v comercial un produs cu durata de viata redusa, prin difuzarea lui pe o arie geografica cat mai larga; ele sunt frecvent utilizate in domeniul bunurilor de consum.

Acest tip de strategie se caracterizeaza prin:

a1) piata usor accesibila, a2) investitii limitate a3) urmarirea profitului pe termen scurt,

b) Srategia de penetrare, strategia de patrundere pe piata, adecvate pt bunurile cu un ciclu lung de viata, se folosesc in domeniul bunurilor de echipament cu grad ridicat de standardizare.

Acest tip de strategie se caracterizeaza prin:

b1) piata greu accesibila, b2) investitii importante b3) se urmareste profitul pe termen lung.

c) Strategia de dumping pot raspunde unor preocupari diferite: fie ele urmaresc, pe termen scurt, vanzarea unor stocuri accumulate in unitatile productive sau comerciale ale firmei; fie ele se incadreaza intr-o orientare pe termen lung, care vizeaza luarea de pozitii pe pietele fortelor concurentiale, unde elasticitatea cererii in rap cu pretul este ridicata.

Acest tip de strategie se caracterizeaza prin:

c1) piata accesibila pe care competitivitatea prin pret este determinanta

c2) volum de investitii variabil in functie de scopul urmarit

c3) urmarirea realizarii de cash flow imediat sau de control durabil al pietei

d) Strategiile de explorare urmaresc luarea de pozitii pe pietele inca greu accesibile, dar care ar oferi un potential important in cazul deschiderii mai accentuate spre exterior. Ele se practica pe pietele emergente, cum este cazul noilor state industrializate sau al tarilor in tranzitie.

Acest tip de strategie se caracterizeaza prin:

d1) produsul are un ciclu de viata lung, d2) investitia este progresiva in timp d3) se urmareste un profit sau o implantare pe termen lung.

2) Strategiile multifunctionale

iau in considerare ,in procesul internationalizarii, nu numai functia de marketing, ci si celelalte functii ale firmei: productie, cercetare-dezvoltare, managementul resurselor umane, functiile financiare si fiscale. Aceste strategii pot fi aplicate inca din prima faza, adica in faza de internationalizare initiala, atunci cand importul reprezinta o sursa de aprovizionare pt productia interna, fiind necesare luarea in considerare in optiunile strategice atat a fct de mk, cat si a celei de productie. In faza a doua de internationalizare, adica in faza de implantare/dezv., cand firma isi extinde activitatile la scara internat, ea va dezvolta cu necessitate fumctiile de aprovizionare si logistica in corelatie cu functia de productie si/sau comercializare. In sfarsit, in ultima faza de internationalizare, adica in faza de multinationalizare, accentul nu se mai pune atat pe cresterea gradului de internationalizare a diferitelor functii ale firmei, ci pe coordonarea la scara mondiala a acestora, ceea ce confera aspectelor care tin de functia de organizare a managementului un rol major.

3) Strategiile de internationalizare a firmelor mici si mijlocii

Firmele mici si mijlocii prezinta o serie de caracteristici care le confera un loc special in lumea afacerilor :

a) dimensiuni modeste (pana la 500 de angajati, dar cu cifra de afaceri de peste 500.000 USD,

b) resurse materiale si financiare limitate,

c) obiective cu caracter personalizat promovate de patroni sau manageri.

d) sisteme informale centralizate de planificare si control

Strategiile de internationalizare ale firmelor mici si mijlocii sunt influentate de caracteristicile firmei, precum si de modul in care ele concept extinderea in exterior. In aceasta categorie intra:

a) Strategia nisei este frecvent utilizata de catre firmele mici si mijlocii. Ea presupune concentrarea acestora pe produsele si/sau serviciile la care dispun de avantaje competitive ca urmare a capacitatii lor de inovare si de adaptare/schimbare a productiei in rap cu evolutia cererii. Detinerea de brevete este un mijloc important de protectie a pozitiei detinute pe piata si de mentinere a avantajului competitiv.

b) Strategia concentrarii presupune imbunatatirea performantelor tehnice si comerciale ale produselor pe pietele existente, dezvoltarea, pe aceasta baza a liniei de produse si patrunderea pe noi piete, inclusiv prin expansiune internationala.

c) Strategia diferentierii este practicata de firmele care ofera pe pietele straine produse perfectionate calitativ si adaptate in rap cu specificul cererii locale. Spre deosebire de firmele mari, diferentierea nu se bazeaza pe servicii, imagine sau pret, deoarece dimensiunile lor nu le permit sustinerea financiara a unor astfel de orientari.

d) Strategia mixta inseamna combinarea unor strategii diferite intr-o abordare de aspiratie globala, in sensul ca piata este abordata intr-o perspective de ansamblu, dar cu mijloacele si resursele specifice unei firme mici sau mijlocii.

Optiunile strategice pot fi deosebite si dupa modul de actiune a firmelor : I

- independent (strategii competitive) sau

- in cooperare cu alte firme (strategii cooperative).

4) Strategiile societatilor multinationale (SM)

Societatile multinationale (SM) sunt firme care au prin natua lor o vocatie internationala si globala, ceea ce se reflecta in mod nemijlocit in strategia lor de de afaceri, structura organizatorica si practica de management.

O caracteristica esentiala a dezvoltarii societatilor multinationale in zilele noastre este tendinta de globalizare a strategiilor; strategiile traditionale capata dimensiuni noi si tind sa se subordoneze acestei tendinte dominante.

Dintre strategiile societatilor multinationale fac parte:

a) Strategia filialei sursa strategie clasica, isi propune valorificarea avantajelor oferite de dotarea cu resurse in tara gazda sau de diferentialul de costuri cunoaste in prezent noi caracteristici: dezvoltarea acesteia in domeniul informaticii, practicarea strategiei de catre societatile din sectorul tertiar.

b) Strategia filialei cu autonomie functionala presupune crearea unor structuri productive in tarile de implantare avand acelasi obiect de activitate cu societatea-mama; filialele sunt autonome din p.d.v functional, iar controlul se exercita atat prin relatiile de proprietate, cat si prin furnizarea de tehnologie sau alti factori de productie de catre societatea-mama. In relatiile Est-Vest si Nord-Sud, implantarea se face si prin crearea de societati mixte, care opereaza independent pe pietele locale.

c) Strategiile de integrare complexa au drept element definitoriu internationalizarea atat a productiei, cat si a celorlalte functii si activitati ale firmei, orice filiala putand sa indeplineasca, integral sau in colaborare cu alte filiale ori cu firma-mama, o anumita functie pt complexul multinational in ansamblul sau.

d) Strategia tehnico-financiara depaseste orizontul strategiei industriale, urmarind punerea in valoare atat a unor atu-uri tehnologice, cat si a unor oportunitati financiare, in cadrul unor structuri de tipul conglomeratului. Aceasta strategie se caracterizeaza prin: trecerea de la investitii directe la subcontractari si aliante competitive; cresterea importantei implicarii in domeniile cercetarii-dezvoltarii si serviciilor in raport cu angajarea in productia materiala; urmarirea de profituri speculative din operatiuni pe piata financiara in curs de globalizare.

e) Strategiile globale sunt caracteristice pt societatile multinationale de stil nou caracterizate prin aspecte precum: o viziune mondiala asupra pietelor si concurentei; pozitia si comportamentul de actor global in afaceri; activitate in domenii bazate pe tehnica de varf; faptul ca obtin val adaugata in mai multe tari si faptul ca isi localizeaza activitatile acolo unde sunt cele mai rentabile, tinand seama de avantajele competitive oferite de tarile gazda. Strategiile globale pot fi identificare in functie de cateva caracteristici: centralizarea internationala a capitalului; structura multinationalelor in grupuri industriale si financiare (holdinguri) care tind sa domine diferite sectoare ale vietii de afaceri; aliante strategice cu alte multinationale; integrarea mondiala a productie.

f) Aliantele strategice licentiere, subcontractare, cooperare industriala, societati mixte dau nastere la retele de multinationale (aliante intre societati-mama) care repr ele insele firme-retea (retele aticulare de filiale, subcontractanti, legaturi personale). In cadrul acestor retele de aliante, SM pot fi in acelasi timp concurente, pt unele activitati, si partenere, pt alte activitati (de ex, in cercetare-dezvoltare)

g) Integrarea internationala a productiei este un process ce se contureaza cu putere in lumea dezvoltata si care este promovat prin strategiile de integrare complexa ale multinationalelor. Acest proces presupune dezvoltarea unor retele bazate pe legaturi de tip matriceal verticale si orizontale implicand nu numai raporturi in cadrul unei multinationale intre societatea-mama si filiale, ci si aliante strategice si cooperari cu firme apartinand altor multinationale, creandu-se asa-numitele firme retea.

4. Internationalizarea firmei in context interculturalExtinderea firmei spre exterior se realizeaza intr-un mediu de afaceri definit printr-o mare diversitate culturala, in care culturile nationale coexista cu culturi sub sau supranationale.Manegerii unei firme sunt in egala masura purtatorii unei culturi nationale si a unei culturi de organizatie, care sunt strans legate intre ele.

4.1 Cultura de firma si internationalizarea

Abordarea culturala a internationalizarii unei firme depinde de mentalitatea dominanta in firma, de atitudinea managementului in legatura cu deciziile fundamentale legate de produs, marketing, finantare, etc.

In acest sens, K Fatehi indentifica patru modele culturale,( patru abordari culturale a internationalizarii unei firme) , ce reprezinta totodata patru faze ale dezvoltarii firmei in context intercultural:

1) etnocentrism, sau mentalitatea tarii de origine,

2) policentrism, sau mentalitatea tarii gazda,

3) centrocentrism, sau mentalitatea globala clasica si

4) geocentrism, sau mentalitatea supranationala.

1)Abordarea etnocentrica. Firma etnocentrica priveste pietele externe ca extrapolari ale pietei interne. Ea pleaca de la premisa superioritatii a tot ceea ce provine din tara de origine in comparatie cu tot ceea ce provine din strainatate.

Adler face distinctie intre etnocentrism ( care reprezinta credinta in superioritatea propriei natiuni) si parohialism (concept nord-american constand in a crede ca esti singur in lume si de a actiona ca si cum asa ar fi normal.

In managementul afacerilor internationale, abordarea etnocentrica se caracterizeaza prin a) produsele sunt fabricatre in tara de origine, exportul reprezentand o sursa suplimentara de venituri.

b) societatea mama si filialele se identifica prin nationalitatea tarii de origine

c) pozitiile cheie in management, atat la sediul central, cat si la filiale, sunt detinute de persoane provenind din tara de origine.

2) Abordarea policentrica. Aceasta abordare pleaca de la recunoasterea carecterului specific al culturilor straine si al necesitatii luarii in considerare a diferentelor culturale in managementul afacerilor. Operand pe mai multe piete si actionand prin filiale locale, firma policentrica apare ca avand un grad inalt de internationalizare. Totusi, din punct de vedere institutional, ea este mai degraba o confederatie , incluzand societatea-mama si un numar de filiale semi-autonome, decat o structura puternic integrata.

In managementul afacerilor internationale, abordarea policentrica se caracterizeaza prin a) produsele sunt fabricate pt consum local in intreprinderi care sunt localizate in tara gazda;

b) managementul filialelor este asigurat de personal local; managerii din tara gazda nu sunt insa tratati pe picior de egalitate cu cei de la centru

c) controlul central se exercita prin parghii si rapoarte financiare.

Din cauza contradictiilor ce apar in planul managementului intre centru si filialele locale, firma policentrica poate sa se confrunte cu situatii care determina scaderea eficientei in afaceri. Atentia prioritara acordata de managerii locali pietei din tara gazda si solicitarilor guvrnelor respective poate duce la ignorarea oportunitatilor de extindere a afacerilor. De multe ori, capacitatile de productie nu sunt utilizate corespunzatoir si nu se valorifica economiile de scara.

3) Abordarea centrocentrica. Firma centrocentrica abordeaza mediul mondial ca o piata unica, putand astfel sa beneficieze de economii de scara in proiectarea, fabricarea si comercializarea produselor, ca si in cercetare-dezvoltare. Ea considera ca natiunile sunt mai degraba similare, decat diferite in ceea ce priveste gusturile si preferintele de consum.

In managementul afacerilor internationale, abordarea centrocentrica se caracterizeaza prin: a) produsele oferite pe piata, si care sunt fabricate atat in tara de origine, cat si in tara gazda, sunt in general uniforme, standardizate; firma incearca sa ofere marfuri mai bune si la preturi mai mici decat concurentii locali;

b) controlul central este mai accentuat, managerii societatii-mama capatand responsabilitatii globale; deciziile strategice se iau la centru, filialele trebuind sa le puna in aplicare.

c) personalul de conducere este recrutat, in principal, din tara de origine; dintre managerii locali, numai aceia care se identifica cu valorile culturale ale firmei vor fi promovati in pozitii-cheie.

Gradul ridicat de control si dominatia culturii tarii de orgine pot duce la reactii de rezistenta sau respingere din partea personalului local si al guvernelor din tarile gazda. Acestea din urma pot impune restrangerea afacerilor firmei pe pietele locale sau realizarea unui anumit volum de investitii si transfer de tehnologie in capacitatile de productie locale.

4) Abordarea geocentrica sau Mentalitatea geocentrica. Firmele geocentrice se considera corporatii globale, in care nu exista un centru localizat geografic si nici o componenta nationala nu este dominanta.

Considerand mediul de afaceri ca propria lor piata, aceste firme gandesc la scara globala si actioneaza in plan local. Ele integreaza o retea de firme la scara mondiala pe o baza descentralizata si in conditii de specializare pe criterii globale.

4.2 Internationalizare si multiculturalism

Multiculturalism

Ideologia multiculturalismului isi propune ajutarea comunitatilor in sustinerea culturilor lor diferite. Acest lucru insa nu inseamna ca multiculturalismul se opune schimbarii. Multiculturalismul liberal recunoaste ca schimbarea in lumea contemporana este inevitabila, deci scopul acestei politici nu este conservarea culturilor in starea lor primara. Multiculturalismul liberal izvoraste din dorinta de reusita a membrilor societatii. Iar aceasta reusita depinde de respectul si inflorirea grupurilor culturale ale indivizilor.

Multiculturalismul pretinde respect si apreciere din partea grupurilor pt alte culturi din societate, pretinde toleranta unei comunitati fata de cealalta comunitate, si in acelasi timp pretinde dreptul individului de a parasi propriul grup cultural sau refuzul acestuia.In functie de interpretarile de baza a multiculturalismului, se poate vorbi despre multiculturalism descriptiv, normativ si critic.

Cultura organizationala se formeaza continuu datorita relatiei care se stabileste cu mediul extern si datorita activitatilor din interior. Cultura organizationala trebuie abordata intr-o perspectiva dinamica ce faciliteaza evidentierea schimbarilor partiale sau totale, dinamica ce se manifesta datorita proceselor de integrare interna si de adaptare externa, dar si datorita impactului diferitelor tipuri de culturi, mai ales in conditiile globalizarii pietelor.

Comunicarea intreprinderii in afacerile internationale trebuie sa tina cont de complexitatea scenei internationale. Drept urmare, intreprinderea trebuie sa realizeze un echilibru intre politica si cerintele acesteia cu interesul publicului gazda. Dar pt aceasta trebuie sa se realizeze o programare solida a comunicarii la sediu si in fiecare tara gazda. Pt a fi eficient procesul de comunicare trebuie stabilita o comunicare strategica si identificat publicul cheie pt a construi relatii cu acesta.

In prezent, tendinta ce se face simtita la nivel mondial este aceea de trecere de la firmele de natura etnocentrica la cele de natura geocentrica, o solutie in vederea asigurarii competitivitatii si eficientei la scara mondiala. Acest proces presupune parcurgerea a trei stadii, de la firma monolitica la cea pluriculturala, apoi la cea multiculturala, statii carora le corespund trei tipuri de firme:.

1) Firma monolitica este specifica unei corporatii aflate in prima etapa a internationalizarii, caracterizata prin dominarea valorilor culturale specifice, cultura organizationala fiind privita in contextul culturii nationale si evidentiaza putine elemente de interculturalitate. Desi aceste firme monolitice se pot impune mai usor, mai ales in mediile culturale tolerante, au o capacitate mai redusa de mentinere si dezvoltare in noul mediu datorita flexibilitatii reduse si adaptabilitatii reduse.

Principalele caracteristici ale unei organizatii monolitice sunt:

a) Cultularizarea prin asimilare. Organizatiile monolitice sunt bazate pe un grup dominant care tine sa-si impuna cultura proprie asupra celorlalte grupuri. Raportul dintre cultura dominanta si cele minoritare se rezolva prin asimilare, adica prin acceptarea unilaterala a normelor si valorilor culturii dominante de catre alte grupuri culturale.

b) Integrare redusa In organizatiile monolitice, gradul de integrarea strainilor este redus, atat in plan structural,cat si in plan informal. Membrii grupurilor minoritare fac in mod frecvent obiectul tratamentului inegal

c) Discriminare si pacificare necesitatea integrarii duce la o atitudine metropolitana fata de minoritati, cu tendinta de discriminare a acestora in raport cu majoritarii, apartinand culturii dominante. Omogenizarea fortei de munca impiedica dezv conflictelor inter-grupuri, cultura dominanta actioneaza ca un factor de impacare.

d) Identificare slaba - Aceasta presupune ca forta de munca din tara gazda manifesta un grad redus de identificare in firma, care ste perceputa ca un corp strain in mediul local. Motivatia principala a participarii o reprezinta avantajul material, iar principala problema este asimilarea culturala.

Integrarea redusa a strainilor in organizatiile monolitice este prezenta atat in plan structural, cat si informal.

Firmele monolitice au mare putere de patrundere, daca se extend in medii culturale tolerante sau cu baza economica mai precara.

2) Firma pluriculturala (pluralista) este specifica societatilor multinationale ce detin filiale in strainatate: Apple, Ford, Exxon. Acestea urmaresc asigurarea integrarii salariatilor locali in cadrul firmei, fiind caracterizate de eterogenitate culturala. Uneori, dominatia culturii straine poate sa influenteze imaginea firmei si performantele sale economice. Functiile de top management sunt detinute de personalul din tara de origine si este recunoscuta importanta personalului local in cadrul firmei.

Principalele caracteristici ale acestui tip de organizatie:

a) culturalizatea prin asimilare, care presupune ca desi firmele incearca sa puna in valoare forta de munca , sistemul de relatii si cunostintele specifice pietei locale, raportul fata de piata se face tot prin asimilare.

b) Integrare mai accentuata organizatia pluralista recunoaste importanta integrarii personalului local in cadrul firmei. Ca atare, firma se caracterizeaza prin eterogenitate culturala Personalul din tara de sediu domina in posturile cheie, iar atitudinea acestora este etnocentrica.

c) Discriminare atenuata - Ca urmare a integrarii informare mai accentuate, discriminarea si frustarile personalului local sunt mai reduse. Pe masura cresterii personalului local, tensiunile si conflictele se pot accentua mai mult decat in firma monolitica.

d)Identificare sporita - Integrarea structurala partiala si relatiile integratoare informale creeaza premise pt o mai mare identificare a personalului local cu firma pluralista.

Totusi, caracterul dominant al culturii straine poate sa prejudicieze atat perceptiei firmei in mediul local, cat si performantelor sale economice.

3) Firma multiculturala este cea care valorifica la maximum avantajele diversitatii culturale in vederea cresterii performantelor. In prezent, se considera ca abordarea multiculturala ofera importante beneficii firmelor transnationale: reducerea costurilor, obtinerea resurselor, adoptarea unor strategii de marketing adecvate, stimularea creativitatii, adoptarea unor decizii optime, sprijinirea flexibilitatii organizatorice.

Principalele caracteristici ale acestui tip de organizatie:

a) culturalizare prin pluralism, - adica raportul intre culture nu se mai face prin asimilare, ci prin combinarea elementelor culturii dominante cu cele ale culturii din tara gazda.

b) Nediscriminare si armonie - toti angajatii au aceleasi drepturi si oportunitati, conflictele reducandu-se.

c) Deplina integrare structurala si informala - Personalul, indiferent de tare din care provine, are oportunitati egale de acces la nivelurile ierarhice ale firmei si este inclus in reteaua de relatii informale alea acesteia.

d) Identificare in grad inalt - adica personalul apartinand culturilor diferite se identifica cu organizatia si are aceleasi scopuri si orientari ca si aceasta.

Aceasta abordare multiculturala ofera beneficii importante pt firmele cu activitate globala.

Beneficii ale multiculturalismului/ Avantajele culturalismului 1) Reducerea costurilor - grad redus de integrare a minoritatilor (personalului local) duce la insatisfactie in munca si absenteism, ceea ce se transpune in costuri mai ridicate.

2) Procurarea de resurse - firmele cu o buna reputatie in ceea ce priveste relatiile interculturale atrag mai usor resursele umane locale si isi pot procura un personal mai calificat.

3) Avantaje in marketing - existenta unui personal multicultural permite firmei sa inteleaga preturile locale si sa adopte strategii adecvate de marketing.

4) Creativitate -multiculturalismul,opus conformismului si favorabil diversitatii de perspective, stimuleaza creativitatea.

5) Solutii optime - existenta unei baze de experiente si cunostinte diversificate permite analiza problemelor din perspective diferite si faciliteaza luarea de decizii corecte.

6) Flexibilitate organizatorica - in scopul acomodarii la diversitatea culturala, firmele adopta politici organizatorice si proceduri mai compresive si flexibile.

4.3 Firma in context international si multicultural

Managementul afacerilor intr-o economie mondiala in curs de globalizare poarta amprenta unei duble provocari :

a) cea a internationalizarii si b) cea a diversitatii culturale.

Daca avem in vedere stadiile dezvoltarii internationale ale firmei ( adica internationalizare initiala, implantare in strainatate, nultinationalizare,globalizare),sa zicem aflata pe orizontala , si modul de abordare culturala(etnocentrica, policentrica, centrocentrica, geocentrica),aflata pe verticala), la intersectiile lor putem distinge patru mari tipuri de firme.

1) Firma nationala da o importanta redusa pietei externe, capacitatile sale fiind localizate in mediul intern, dar pe masura cresterii impactului factorului extern asupra mediului de afaceri, firma se poate angaja in procesul internationalizarii, afacerile externe reprezentand o componenta si o prelungire a operatiunilor comerciale interne.Diversitatea culturala pe plan international nu afecteaza nici cultura de organizatie, nici relatiile sale cu partenerii de afaceri; firma promoveaza o abordare etnocentrica. Numai dimensiunea multiculturala interna( diversitate culturala in cadrul national) are un impact direct asupra strategiei sale de afaceri si a relatiilor cu mediul extern. Firma nationala cu activitate internationala este specifica pt prima faze ale dezvoltarii externe a organizatiei (internationalizare initiala).

2) Firma internationala acorda o importanta mare pietei externe, recurgand la implantari in strainatate si dezvoltandu-si afacerile cu parteneri din mai multe tari. Exporturile si productia delocalizata devin o componenta majora a activitatii de ansamblu a firmei, aceasta practicand o orientare ferma spre piata si realizand o oferta tot mai standardizata.

Aceasta firma incearca sa valorifice capacitatea de diferentiere a productiei in functie de oportunitatile de costuri si de sursele optime de aprovizionare.Este formula adoptata de numeroase companii americane in anii 60 si 70 si este in prezent utilizata atunci cand avantajele concurentiale sunt diferentiate de la o tara la alta.

Diversitatea culturala are un impact puternic asupra strategiei firmei si a relatiilor sale cu potentialii clienti si angajati straini; firma are o abordare culturala policentrica. Apeland in masura importanta la personalul de conducere expatriat ( cetateni ai tarii de origine care lucreaza in tara de implantare), managementul diversitatii culturale se contruieste pt fazele mai avansate ale dezvoltarii externe ( implantare in strainatate).

3) Firma multinationala considera piata mondiala ca fiind esentiala pt dezvoltarea culturala centrocentrica(priveste lumea ca o piata unica). Practicand o strategie multinationala, firma are localizari pe o arie georgrafica larga, ofera produse nestandardizate si se adreseaza unei piete extinse la nivel mondial.

Firma multinationala (numita de unii autori transnationala) coordoneaza activitatile sale in toate tarile in care este implementata, astfel incat sa beneficieze de maximum de economii de scara si de piata, urmarind totodata sa raspunda specificului cererii locale. Controlul exercitat de societatea mama asupra filialelor este mai accentuat s se realizeaza prin sisteme de planificare si informare centralizate, dar, in acelasi timp, se mentin conditii pt decizia descentralizata.

In managementul diferentelor culturale se pune mai putin accent pe aspectele multiculturale din afara firmei si mai mult accent pe stapanirea diversitatii culturale din cadrul corporatiei. Aceasta se intampla deoarece firma multinationala angajeaza personal de conducere si de executie din intreaga lume. Ca atare, abordarea multiculturala se construieste dinspre exterior inspre firma, exact opusul situatiei intalnite la firmele internationale.

Acest tip de firma corespunde trecerii de la stadiul de implantare la cel de multinationalizare in dezvoltarea externa a organizatiei.

4) Firma globala considera dimensiunea mondiala/globala a afacerilor ca avand un rol dominant in toate optiunile strategice si tactice. Ea abordeaza piata mondiala ca pe propia sa piata, localizarile sale sunt integrate intr-o retea coordonata dupa criterii globale, iar productia este adaptata cererii locale de pe fiecare piata de desfacere.

Activitatea firmei este integrata pe o baza globala, coordonarea retelei complexe de activitati pe piata mondiala fiind principalul sau atu competitiv. Implicand activitati dintre cele mai diverse, aceste firme sunt constituite, de regula, sub forma conglomeratelor, extinzand la scara mondiala, atat din punct de vedere sectorial, cat si geografic, confruntarea concurentiala. Totodata, in ultima perioada, firmele globale isi constituie structuri organizatorice complexe, in care integrarea se bazeaza atat pe relatii de proprietate si monopol tehnologic, cat si pe o retea vasta de aliante strategice si cooperari internationale.

Intr-o viziune geocentrica, firma practica un management intercultural atat prin proiectarea valorilor corporatiei inspre mediul extern ( in cazul firmelor internationale), cat si prin internalizarea in firma a diversitatii culturale din mediul exterior ( ca in cazul firmelor multinationale). Pt a fi performanti, angajatii unei firme globale trebuie sa dezvolte aptitudini interculturale care sa le permita sa lucreze eficient cu personalul din cadrul corporatiei ( de nationalitati si cu valori culturale diferite), precum si cu furnizorii, cumparatorii si clientii straini.

Firma globala corespunde tendintei de trecere de la multinationalizare la globalizare in procesul dezvoltarii organizatiei la scara mondiala.

In mod curent, in literatura notiunea de societate ( sau firma) multinationala se foloseste intr-un sens generic pt a desemna cele mai trei tipuri de firme aflate in faze avansate de internationalizare: firma internationala, multinationala si globala.

Cap III

STRUCTURI ORGANIZATORICE IN MANAGEMENTUL INTERNATIONAL1. Strategii de organizare in managementul international

Punctul de plecare IN ALCATUIREA UNEI STRUCTURI ORGANIZATORICE il constituie obiectivul strategic al companiei, iar prima problema care trebuie rezolvata o reprezinta stabilirea numarului de posturi si departamente necesare pt realizarea acestuia precum si stabilirea marimii acestora.

Din acest moment incepe practic activitatea de organizare. Pt a asigura eficienta activitatii, managerul trebuie sa ia decizii in ce priveste numarul si categoriile posturilor care vor fi incluse in cadrul fiecarui departament si sa realizeze legaturile functionale intre aceste departamente.

1.1. Natura si functiile organizarii

Structura organizatorica este modelul formal conceput de manageri pt a asigura diviziunea muncii si repartizarea sarcinilor formale catre indivizi si grupuri de persoane, definirea intinderii puterii de control al managerilor si a structurii de autoritate in firma, coordonarea tuturor activitatilor astfel incat organizatia sa functioneze ca un tot unitar.

Doua principii de baza ghideaza conceperea unei structuri organizatorice.

a) Potrivit principiului unitatii de obiective o structura organizatorica este performanta daca faciliteaza contributia indivizilor angajatii firmei la atingerea obiectivelor organizatiei.

b) Potrivt principiului eficientei, o structura organizatorica este eficienta daca asigura indeplinirea obiectivelor de catre membrii organizatiei cu minimum de eforturi si cheltuieli,

Organizarea activitatii unei companii presupune luarea in considerare a trei elemente de baza

a) departamentalizarea activitatilor

b) delegarea autoritatii

c) realizarea legaturilor de comunicare/ structuri formale si informale

a) Departamentalizarea

Principiul de baza folosit in realizarea structurilor organizatorice il constituie gruparea activitatilor care au caracteristici si functii similare, pe departamente, pornind de la cel mai jos nivel spre cele superioare.

Prin departament se intelege o componenta organizatorica a firmei (serviciu, compartiment, divizie) in limitele careia un manager are autoritatea privind realizarea unor activitati determinante.

Prin departamentalizare, personalul firmei este grupat pe servicii, apoi grupate pe compartimente, care se subordoneaza unor divizii (directori).

Pt conceperea unei structuri organizatorice trebuie sa se tina seama de diferentele dintre:

- organizarea pe verticala (adica relatiile dintre activitatile care se desfasoara la diferite nivele ierarhice ale firmei superioare, medii, inferioare) - organizarea pe orizontala ( comunicatiile si schimbul de informatii care se realizeaza intre departamentele aflate pe acelasi nivel ierarhic.)

Departamentalizarea se poate realiza pe baza mai multor criterii

1) departamentalizarea pe baza functiilor firmei (adica structuri functionale) adica compartimente de productie, marketing, finante, personal, etc

- avantajele organizarii functionale permite utilizarea eficienta a resurselor, dezv competentelor profesionale, , faciliteaza comunicarea si coordonarea in cadrul departamentelor

- dezavantajele organizarii functionale poate duce la lipsa de comunicare intre departamente, , s;aba capacitate de reactie a firmei la schimbarile din mediul de afaceri, o tendinta de enclavare a departamentelor.

2) departamentalizarea pe baza de divizii grupeaza activitatile

care au caracteristici similare in ceea ce priveste: produsele,clientii, aria geografica de comercializare. O deosebire principala intre structurile functionale si cele divizionare, consta in nivelul la care se iau deciziile. In cazul structurilor functionale divergentele intre departamentul financiar si cel de productie se solutioneaza la nivelul managementului de varf, in cazul structurilor divizionare acestea se solutioneaza la nivel ierarhic inferior, adica la nivelul conducerii diviziei.

- avantajele organizarii pe baza de divizii - pot reactiona ractiona rapid la schimbari fiind mai flexibila

- dezavantajele organizarii pe baza de divizii paralelisme care determina cresterea costurilor, slaba coordonare intre diferitele divizii , aparitia de rivalitati

3) departamentalizarea matriciala-grupeaza angajatii pe departamente in functie de criteriul functional si de cel divizionar, utilizate simultan.

4) departamentalizarea de tip retea consta in separarea functiilor principale ale firmei in organizatii separate care sunt conectate electronic la sediul central al firmei. Acest tip de abordare s-a dezv mai ales in ultimul deceniu, in stransa legatura cu internationalizarea si globalizarea afacerilor

- avantajele organizarii de tip retea o mare flexibilitate, permite angajarea de servicii pe baza de contract in functie de nevoi si pt perioade de timp determinate.

- dezavantajul consta in gradul redus de control, diluarea spiritului de loialitate

b) Delegarea autoritatii

Pt delegarea autoritatii in cadrul firmei, conducerea acesteia trebuie sa procedeze la stabilirea , in cadrul strategiei organizatorice, a liniei de comanda.

Stabilirea liniei de comanda impune respectarea a 2 principii de baza:

1) principiul unitatii de comanda se refera la faptul ca fiecare angajat trebuie sa aiba relatii de raportare in fata unui singur sef

2) principiul scalaritatii - presupune existenta unei linii verticale de comanda care porneste de la nivelul cel mai inalt si se opreste la ultimul nivel, de-a lungul careia se transmit autoritatile si responsabilitatile in cadrul organizatiei.

Odata stabilita linia de comanda , se poate trece la delegarea diferitelor autoritati si responsabilitati spre diferitele nivele

Autoritatea reprezinta o anumita putere legitimata de catre companie., fiind o abilitate decisa si acceptata. Aceasta autoritate presupune o anumita putere de decizie insotita de responsabilitatea pt luarea acestor decizii.

In stabilirea modului de delegare a autoritatii, elementul esential , care intervine, este gradul de centralizare sau de descentralizare al procesului

Descentralizarea presupune delegarea autoritatii catre cat mai multi subordonati in timp ce centralizarea presupune pastrarea autoritatii in mana a cat mai putini superiori.

Luarea deciziei de descentralizare a autoritatii tine de mai multi factori care trebuiesc luati in calcul:

1) politica firmei

2) abordarea culturala

3) costul deciziilor

4) marimea si strategia firmei

5) experienta si cultura corporatiei

6) disponibilitatea managerilor

7)tehnicile de control

In concluzie, stabilirea unui anumit grad de centralizare/descentralizare a structurii organizatorice cere o analiza atenta a deciziilor care pot fi lasate spre nivelele inferioare si a celor care trebuie luate la varf, o politica clara de luare a deciziilor, o atenta selectionare si pregatire a managerilor si tehnici de control adecvate.

c) Realizarea legaturilor de comunicare/

structuri formale si informale

Una din functiile organizarii o constituie realizarea legaturilor de comunicare in cadrul firmei.

Pt organizarea fluxurilor de comunicare , avem 2 tipuri de structurii

a) structura formala (sau institutionala) are la baza relatiile ierarhice stabilite in cadrul organizatiei, informatiile fiind transmise prin canale ierarhice, atat pe orizontala cat si pe verticala.

b) structura informala se creaza si exista simultan cu structura formala in cadrul oricarei firme. Ea are la baza relatiile personale , stabilite in afara relatiilor de serviciu intre angajatii companiei.

1.2. Factori determinanti ai structurilor organizatorice

In casrul unei firme, cuactivitate internationala, modul in care se configureaza structura organizatorica este influentat de un ansamblu de factori atat din afara firmei ( factori de mediu), cat si factori din interiorul acesteia ( factori corporationali)

a) Factori de mediu - reflecta conditiile mediului de afaceri din tara de origine ( factori nationali) cat si contextul general ( economic, tehlologic, politic, cultural- in care firma isi desfasoara activitatile pe plan mondial ( factori internationali)

Dintre factorii de mediu amintim:

- conditiile economice creeaza oportunitati sau genereaza amenintari de aceea se ipune constituirea unor structuri organizatorice capabile sa raspunda la specificului mediului

- progresul tehnic

- caracteristicile produsului si ale pietei in perioada recenta

- politica guvernamentala

b) Factori corporationali (factori interni) influenteaza procesul de internationalizare si structura organizatorica, Din aceasta categorie fac parteL

- experienta firmei - strategia corporationala

- cultura corporationala - nationalitatea firmei

1.3. Stadiile( STRATEGIA) internationalizarii si

evolutia structurilor organizatorice

Pe masura cresterii gradului de implicare , in piata mondiala, firmele trec de la structuri organizatorice , reduse si simple, la structuri ample, de mare complexitate.

Evidentierea relatiei dintre strategiile firmelor cu activitate internationala si structurile lor organizatorice se poate realiza in cadrul unor modele stadiale ale internationalizarii firmei.

A) Jean-Paul Lemaire prezinta un model cu 3 faze ake procesului dezvoltarii internationale al unei firme

a) Faza de internationalizare initiala in care se practica, forme simple de prezenta in strainatate ( agenti, comisionari, distribuitori), structura organizatorica fiind puternic centralizata, iar operatiunile internationale sunt desfasuate de servicii asociate functiei de marketing ( serviciul de export) sau functiei de productie (aprovizionare, subcontractori)

care functioneaza alaturi de diviziile interne ( ex. Produse, clienti)

b) Faza de implantare locala/sau de dezvoltare- corespunde dezvoltarii unor structuri cu adevarat internationale. Structura organizatorica se sprijina pe sucursale, filiale, sau societati mixte constituite in diferite tari de localizare si ea implica o anumita descentralizare a deciziei. Coordonarea se poate asigura prin crearea de divizii teritoriale ( geografice) sau de divizii pe produs, care integreaza progresiv cea mai mare parte a functiilor intreprinderii ( cu exceptia unor functii strategice cum este cea de cercetare-dezv., care raman sub controlul direct al sediului central).

c) Faza de multinationalizare/globalizare esentiale sunt armonizarea procedurilor si integrarea internationala a functiilor firmei pe piete transnationale sau globale. Se au in vedere structuri divizionare geografice, pe produs, pe piete sau clienti. Tendinta generala este de trecere de la structurile internationale centrate teritorial la cele mondiale focalizate.

B) Smith si Charmoz au descris un alt model stadial al internationalizarii

In care se evidentiaza evolutiile in strategiile si structura unei firme cu activitate internaionala, in speta a unei societati multinationale.

Ei demonstreaza ca exista 5 faze de evolutie a internationalizarii si anume:

1) Faza I Expansiune externa contactele de afaceri se realizeaza prin intermediul unor firme specializate in comert international, majoritatea deciziilor se iau la nivelul superior al managementului. Dezavantajele unei astfel de structuri constau in tendinta de supraveghere a informatiilor catre varful ierarhiei, lipsa de operativitate

2) Faza II Dezvoltarea filialelor sprijina financiar filialele din strainatate. Divizia internationala are competente in coordonarea resurselor, in timp ce filialele iau decizii legate de specificul pietelor unde actioneaza. Astfel de structuri descentralizate duc la concurenta pt putere si resurse

3) Faza III- Regionalizarea se creaza oficii de management pe zone geografice, subordonate diviziei internationale, care participa impreuna cu managerii filialelor la rezolvarea problemelor curente de productie si comercializare. Se elaboreaza un sistem de planificare riguros, iar sarcina diviziei internationale este aceea d a constitui un element de legatura intre managementul superior al firmei si oficiile de management zonale.

4) Faza a IV Consolidarea operatiunilor internationale.- ceea ce implica perfectionarea sistemelor de planificare si control si cresterea interesului managementului socieatii mama pt operatiunile internationale. Totusi, acest tip de structura poate duce la insuficienta valorificare a noilor oportunitati de afaceri datorita unor conflicte de interese intre diviziunile functionale geografice si de produs ale firmei.

5) Faza a V- Dezvoltarea globala presupune dezv organizatorica a firmei paa la crearea unei structuri globale, in care coordonarea si controlul operatiunilor internationale se realizeaz in mod sistemic. Se instituie sisteme globale de informare, planificare.

2. Tipologia structurilor organizatorice internationalesau

Categorii de structuri organizatorice internationale

Atunci cand o firma ia decizia de a-si internationaliza activitatea, in functie de strategia de internationalizare stabilita, structura sa organizatorica va cunoaste modificari. Cu cat gradul de internationalizare va fi mai mare cu atat vor fi mai ample modificarile produse in organigrama.

Firma va trebui sa realizeze coordonarea activitatii tuturor unitatilor sale , atat a celor din tara mama cat si a celor din tara gazda. Ca urmare, structura organizatorica poate imbraca diverse forme de la simple birouri comerciale pana la societati m