RevistaEmpresayHumanismo1Vol. V, n 1/02Insti tutoEmpresayHumani smoU n i v e r s i d a d d e N a v a r r aRevista Empresa y HumanismoCONSEJO EDITORIALPresidenteD. Enrique de SendagortaD. Rafael Alvira Domnguez (Universidad de Navarra)D Reyes Caldern Cuadrado (Universidad de Navarra)D. Toms Calleja Canelas (Director General, Iberdrola)D. Jos Luis Carranza Ortiz (Director General, BBVA)D. Jos Antonio Garca Durn (Universidad de Barcelona)D. Santiago Garca Echevarra (Universidad de Alcal)D. Agustn Gonzlez Enciso (Universidad de Navarra)D. Nicols Grimaldi (Universidad de Pars-Sorbona)D. Alejandro Llano Cifuentes (Universidad de Navarra)D. Enrique Martn Lpez (Universidad Complutense de Madrid)D. Miguel Alfonso Martnez-Echevarra (Universidad de Navarra)D. Antonio Milln-Puelles (Universidad Complutense de Madrid)D. Jos Manuel Morn Criado (Consejo Econmico y Social de Espaa)D. Leonardo Polo Barrena (Universidad de Navarra)D. Rafael Rubio de Urqua (Universidad Autnoma de Madrid)D. Alfonso Snchez Tabernero (Universidad de Navarra)D. Eugenio Simn Acosta (Universidad de Navarra)D. Alejo Sison (University of Asia and the Pacific)D. Guido Stein (Universidad de Navarra)D. Luis M de Ybarra y Oriol (BBVA)DirectorD. Miguel Alfonso Martnez-EchevarraEditorasD. Marina MartnezD. Carmen ErroD. Marta Torregrosa 2002 los autores 2002 Instituto Empresa y HumanismoUniversidad de Navarra31080 Pamplona. Espaae-mail: ieyh@unav.eshttp://www.unav.es/empresayhumanismoSuscripciones: dirigirse a la Secretara del Instituto Empresa y HumanismoEdita: Servicio de Publicaciones de la Universidad de NavarraDiseo y Produccin: Enlace. Comunicacin MultimediaISSN: 1139-7608 Depsito legal: NA - 77/1999Impreso en EspaaLos trabajos sern originales, no sobrepasarn los 20 folios eirn precedidos de un resumen de diez lneas mximo en espaol.Losautoresenviarndoscopiasdeloriginaleindicarnsuubicacin profesional y direccin postal.Revista Empresa y Humanismo solicitar soporte informticode los trabajos aceptados. Debe indicarse claramente el sistemaempleado: preferiblemente Apple Macintosh (Microsoft Word6.0) o PC (Microsoft Word 7.0).Las referencias bibliogrficas se harn del siguiente modo: LIBROS: Alvira, Rafael (1997), La razn de ser hombre, Rialp,Madrid, pp. 18-22. ARTCULOS: Caldern, Reyes (1981), Las races de la eco-noma, Revista de Filosofa y Economa, n 86, p. 191. CONTRIBUCIONES: Vlaz, Ignacio (1999), Tipologa de lamotivacin, en Cruz, J. y Llano, A. (eds), El ser humano, Pam-plona, Eunsa, pp. 45-56.El nmero y la extensin de las notas se reducir a lo indis-pensable. Aparecern al final del artculo, numeradas. La biblio-grafa aparecer al final del artculo.En cuanto a las reseas de libros, en la primera pgina apare-cern los datos del libro (ttulo, autor, editorial, ao de edicin).La firma de la persona que realiza la resea se incluir al final desta. La extensin ser de entre 2 y 4 pginas.NORMASPARA EL ENVODE ORIGINALESCualquier comentario o sugerencia referida a la revista en ge-neral o a algn artculo en particular deber dirigirse a la direc-cin de correo electrnico del Instituto Empresa y Humanismo:ieyh@unav.esRevista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02ACTUALIDAD EMPRESARIALEntrevista a Felipe Prsper, Presidente de IDOM..................9ARTCULOSCarcter del liderazgo: lecciones desde la adversidadSantiago lvarez de Mon.........................................................23El riesgo y la seguridad desde el punto de vista ticoRafael Alvira ..........................................................................47Management: aprender de los clsicosJavier Fernndez Aguado..........................................................57La empresa en la ciudad. Compaas de seguros en MadridCarmen Gimnez Serrano ........................................................77La globalizacin en la historiaAgustn Gonzlez Enciso .........................................................95La ley, el Derecho y la EconomaEmilio Snchez Pintado.........................................................119Nueva Economa, productividad y capital humanoAlejo Jos G. Sison..................................................................139NDICEEl enigma del hombre. Reflexiones antropolgicas sobrela direccinGuido Stein ...........................................................................149Inicio de la comprensin de la marcha histrica del esprituempresarial en EspaaJuan Velarde Fuertes...............................................................179RECENSIONESMnica Codina (ed.) (2001), De la tica desprotegida,por Raquel Lzaro................................................................201Javier Cremades (2001), El paraso digital. Claves paraentender la revolucin de Internet y las telecomunicaciones,por Guido Stein...................................................................207Pierpaolo Donati (2001), Il lavoro che emerge. Prospettive dellavoro come relazione sociale in una economia dopo-moderna,por Pablo Garca Ruiz..........................................................209David B. Yoffie y Mary Kwak (2001), Judo Strategy.Turning your Competitors Strenght to your Advantage,por Guido Stein...................................................................213Simon Zadek, Niels Hojensgard y Peter Raynard (eds.)(2001), Perspectives on the New Economy of CorporateCitizenship, por Hctor Ghiretti..........................................217PUBLICACIONES DEL INSTITUTO ........................................ 223ACTUALIDADEMPRESARIALoIDOMCMO Y CUNDO naciIdom?, qu tipo de em-presa era en sus orge-nes? Qu huella ha quedadoen Idomde la personalidad desu fundador, Rafael EscolGil?Idom (Ingeniera y Direc-cin de Obras y Montajes) na-cienseptiembredelao1957, inicialmenteconelnombre de Dom (Direccin deObras y Montajes), de un en-cuentro entre Rafael Escol yLuis Olaorta. Juntos empe-zaron a desarrollar la funcinprofesional a la que queranque se dedicara esta nuevafirma: la Gestin Integrada deProyectos, o Project Manage-ment. ComofundadordeIdom, Rafael Escol dej, lgi-camente, una gran huella en lacompaa. Quizs su aporta-cin ms genuina fue el deseode que Idom fuera una asocia-cin de profesionales y no unaENTREVISTA A FELIPEPRSPER, PRESIDENTE DEIDOMEste nmero de la revista Empresa y Humanismo incluye una entrevista aFelipe Prsper, Presidente de Idom.Las preguntas planteadas en este caso abordan aspectos relacionados con elnacimiento de la empresa y la filosofa de la compaa, la formacin de su ca-pital humano, la innovacin y la calidad de servicio, as como con el perfilpersonal y empresarial del propio Felipe Prsper.empresa. El compromiso aso-ciativo que quera que rigieraentre las personas de Idom, en-tre sus profesionales, convertaa sus miembros en socios en eltrabajo, en la participacin enel valor de la firma y en los re-sultados de la actividad. En loque se refiere a la relacin em-pleado-empleador, Rafael Es-col pensaba algo totalmentediferente a lo que rega, y rigetodava, en muchas sociedadesmercantiles. La estrategia ins-titucional de Idom, las asun-ciones bsicas de la empresa,los valores y las creencias deesta compaa, son genuinasaportaciones suyas. Lo estrat-gico, en trminos de negocio,ha cambiado, pero lo esenciales de l: la idea de que somosuna asociacin de profesiona-les, de que todos podemos ac-ceder a la propiedad, de quedebe buscarse la participacinde todas las personas, de que ladireccin tiene como razn deser el ser vicio, promover laconfianza como valor bsicoque da unidad a la compaa,el sentido de la profesionali-dad, el respeto por la persona,el reconocimiento individual ola idea del desarrollo de carre-ras profesionales son concep-tos que yo ya le o en los aos60.Todos estos principios que-daron recogidos en la filosofade Idom, que se escribi en1975, a lo largo de un procesoen el que participaron unasveinte personas de la empresa.En aquel entonces, veinte per-sonas eran prcticamente todoel equipo directivo. Se les pi-di que revisaran todos los do-cumentos que haba escritosen Idom y todas las Actas delos Consejos. Deban sinteti-zar lo que, desde su punto devista, eran los ejes bsicos quehaban guiado la actuacin deesta empresa, sus principiosfundamentales. Se hizo as y,cabra decir, que sali un con-junto de unas treinta filoso-fas distintas. Esos documen-tos los analiz y trabaj unequipo de consultores formadopor dos profesores del IESE yun doctorando, Leopoldo Aba-da, MiguelngelGal loyPascual Montas, que inten-taron extraer y sintetizar losaspectos fundamentales mscompartidos por el equipo deIdom. El grupo de consultorespresent una primera formula-cin de la filosofa, que se de-bati, se discuti, se revis y seelabor. Despus de este tra-bajo qued un documento fi-nal que se present a todo elequipo directivo y que volvi aACTUALIDAD EMPRESARIAL: ENTREVISTA A FELIPE PRSPER (IDOM).cRevista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 9-19discutirse. Tras este proceso depresentacin y discusin, sereelabor y se volvi a presen-tar. As se formul la primeraredaccin de la Filosofa de laempresa. Posteriormente, queyo recuerde, ha habido hastacuatro revisiones, que siemprese han hecho de la misma ma-nera: leyendo el documento ycontrastando su validez y surealidad en Idom. Queremosuna filosofa que se corres-ponda y coincida lo ms posi-ble con la cultura vivida enIdom. La ltima versin co-rresponde al ao 1995. Nocreo que tardemos mucho enhacer otra revisin, porquepienso que hay algunos puntosque merece la pena analizar y,si fuera necesario, revisar. Lafilosofa de la empresa no es,como se ve, algo inalterable;slo son inalterables las ideasms bsicas.IDOM ES unacompaaque ha crecido mucho enlos ltimos aos, no slogeogrficamente tiene ofici-nas abiertas en once pases detres continentes, sino tam-bin en la magnitud de su ne-gocio -en la actualidad abarcala ingeniera, la arquitectura yla consultora-, qu nuevoshorizontes se le abren a Idompara continuar con esta mar-cha ascendente?La idea esencial de lo queIdom pretende hacer, el pro-ducto bsico de Idom, es darsoluciones concretas a proble-mas concretos de clientes con-cretos. Idom, deca Rafael Es-col, ha sido, es y ser lo quenuestros clientes quieren, aun-que no en el sentido de que losclientes nos digan hacia dndedebemos ir, sino que nuestravoluntad de servicio nos lleva auna permanente evolucin,como adaptacin a las necesi-dades reales del cliente y de lasociedad, tanto en las dimen-siones tcnicas de nuestra ac-tuacin, conocimientos y mo-dos de aplicacin, como a lasgeogrficas y organizativas.Internamente, la ltima refle-xin estratgica, de hace esca-samente un mes, nos ha lle-vado a considerar el creci-miento como algo natural ynecesario para cumplir connuestra misin. Por supuesto,un crecimiento focalizado, quemantenga el carcter multidis-ciplinar e integrador de nues-tra organizacin, concebidacomo instrumento de servicioal cliente, como una institu-cin, ynoexclusivamentecomo una estructura.ACTUALIDAD EMPRESARIAL: ENTREVISTA A FELIPE PRSPER (IDOM)..Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 9-19CMO VIVE Idomlos re-tos que plantea el mun-do globalizado en el quevivimos? La atencin a pro-yectos en el extranjero re-quiere algn cambio en la fi-losofa de Idom?, cmo seadapta a las distintas cultu-ras?En Idom nos hemos plantea-do claramente una expansingeogrfica hacia una configu-racin internacional y haciauna organizacin global demodelo transnacional. Esto noes algo nuevo: la empez ya elpropio Rafael Escol aproxi-madamente en el ao 1971 1972. Quizs lo ms difcil, elmayorretoestratgico, escmo acometer esta expansiny cules son las soluciones or-ganizativasmsadecuadaspara ello.Las distintas culturas a lasque se refiere son parte del en-riquecimiento de Idom. Bastaconsiderarque, ennuestrapropia evolucin interna, la in-tegracin de distintas culturasprofesionales, a veces tan di-versas y tan cambiantes comolas de los pases (la buena ges-tin del choque de culturas ala que se refiere Raheli) es talvez una de nuestras mayoresriquezas como empresa.CMO SE VE desde Idomla inestabilidad econ-mica y la falta de con-fianza que se vive en los mer-cados tras el fatdico 11 deseptiembre del ao 2001?Desde la primera Comisinde Consejo y Consejo que ce-lebramos en septiembre y oc-tubre, respectivamente, hemosintentado prepararnos paraafrontar la incertidumbre ge-neral. En todo caso, la diversi-dad, la capacidad de reaccin yla flexibilidad organizativason, tal vez, nuestros mejoresinstrumentos para dar res-puesta a esos retos.CAPITAL HUMANOEN LA INFORMACINque aparece en la p-gina web de Idom, ascomo en sus memorias de ac-tividades, se insiste continua-mente en que las personasque trabajan en la empresaconstituyen su principal ca-pital. Con qu medidas con-cretas se potencia la forma-cin del capital humano enIdom?Desde siempre hemos in-tentado fomentar el desarrollodenuestrosprofesionales.Ahora hemos planteado unACTUALIDAD EMPRESARIAL: ENTREVISTA A FELIPE PRSPER (IDOM).aRevista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 9-19modelo ms formalizado a tra-vs de un Sistema Estructu-rado de Desarrollo Profesio-nal, que incluye y considera atodas las personas de la em-presa. En esencia, se trata dedar mayor formalizacin a loqueyadesdehacemuchosaos se intentaba hacer. Tieneinters considerar que, al pre-sentar el Sistema a distintosgrupos de la Compaa, confrecuencia, algn antiguo deIdom suele decir: bueno, estoesloqueyavenamosha-ciendo, no?. En Idom no hahabido nunca un Director deRecursos Humanos. Lo queha habido, y lo que hay ahora,es un equipo, una direccin dedesarrollo profesional, que noes exactamente lo mismo, cuyamisin es catalizar y asegurarque se desarrollan los procesosy actividades ms necesariospara lograr el pleno desarrolloprofesional y humano de quie-nes constituimos Idom. Nues-tra principal preocupacin eslograr que los profesionales sedesarrollen.Respecto al mentoring, untrmino importante, hace aosque tenemos implantado enIdom un conjunto de figurasorientadas a esta funcin, unaserie de profesionales que ac-tan como Asesores de Ca-rrera Profesional (ACP) parael resto del equipo. Intentamosque a todas las personas quellevan en Idom ms de dos otres aos se les asigne un ACP,alguien con cierta antigedaden la casa que tutela o mento-riza el desarrollo profesionalde esa persona, independiente-mente de sus jefes jerrquicos.Se trata de alguien distinto,que forma parte de otra lneade atencin al individuo.En Idom hay otro procedi-miento al que damos gran im-portancia, otro aspecto quenos parece muy claro y signifi-cativo: de acuerdo con el Sis-tema General de DesarrolloProfesional, al que me he refe-rido, se presta gran atencin yse hace un gran esfuerzo entodo el proceso de seleccin delas personas. Durante los dos otres primeros aos se hace unprograma de seguimiento in-dividualizado, fundamental-mente tutelado por el jefe decada persona, a cuyo trminose toma la decisin de incor-porar o no a la persona en laempresa, pasando a un nuevoniveldeadscripcinenlacompaa. A partir de ese mo-mento, tiene la doble atencin:la de sus jefes y la del ACP,que pretende tutelar la carrerade la persona en un ciclo largoACTUALIDAD EMPRESARIAL: ENTREVISTA A FELIPE PRSPER (IDOM)..Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 9-19de tiempo. Como instrumentocomplementario para la for-macin y desarrollo de los pro-fesionales, en Idom se procurahacer una asignacin rpida deresponsabilidades a las perso-nasqueseincorporan. Elpunto 1.4 de la filosofa deIdom dice expresamente quequeremos asignar responsabili-dades mayores que las que seconsideran habituales en otrasempresas, entendiendo que ladelegacin es claramente uninstrumento de formacin. Nose trata de tirar a la gente aque se ahogue en la piscina,perosdetirarlaaqueaprenda a nadar, vindoladesde la distancia y valorandocmo se le puede ayudar, conun alto nivel de delegacin.Adems, pretendemos dar unaatencin individualizada a laspersonas que trabajan en Idom:la evaluacin, la retribucin,todo lo que tiene que ver consucarreraprofesionalseadapta a cada caso. Tambin,como dice nuestra filosofa,procuramos atender simult-neamente a la dimensin pro-fesional y a la humana.QU VAS de promocinpersonal y profesionalexisten en la compaa?Por ejemplo, hasta dnde, yen qu perodo aproximadode tiempo, puede ascender unjoven licenciado o ingenierorecin llegado a la empresa?Qu se espera de esta per-sona?Tal vez la palabra ascenderno significa en Idom lo mismoque en otras empresas. Entrenosotros, el desarrollo profe-sional no est ligado necesa-riamente a los puestos directi-vos, que es donde habitual-mente se utiliza ms el tr-mino ascender. Textualmente,el punto 2.1 de nuestra filoso-fa dice: el xito profesionalen Idom no queda ligado a lapromocin a cargos dentro dela estructura directiva de lafirma. En todo caso, lo queesperamos de las personas esque alcancen el mayor nivelprofesional que sus capacida-des les permitan. Nuestra res-ponsabilidad es ayudarles aque evolucionen lo ms y lomejor posible. Entiendo queIdom se compromete a crearlas condiciones y a facilitarmedios y oportunidades parafomentar el desarrollo profe-sional de cada persona.EL HECHO de que Idomseaunaempresatipopartnership, en la que latotalidad de su capital estdistribuida entre las personasACTUALIDAD EMPRESARIAL: ENTREVISTA A FELIPE PRSPER (IDOM).Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 9-19que trabajan en ella, contri-buye a motivar y a involucraral personal de la firma en unproyecto comn y propio?No cuando las personas sonjvenes. Luego, cuando su ni-vel de pertenencia e inclusinse desarrolla, pienso que s. Dehecho, la rotacin de las perso-nas de Idom es una clara refe-rencia. Entre los jvenes, losque llevan en Idom menos dedos o tres aos la rotacin esalta, entre el 15 o el 20%. Sinembargo, en las personas quellevan ms de tres aos, la ro-tacin es realmente baja, esmenor del 3% anual. En todocaso, consideramos que paragenerar un deseo claro de per-tenencia y, una vez alcanzadoslo que podramos llamar nive-les medios de mercado en laretribucin, el elemento gene-rador de deseos de permanen-cia para un profesional es unbuenPlandeCarrera, queproporcione un alto nivel departicipacin e inclusin en laempresa.CUL ES EL PERFIL mscomn en la plantilla deIdom? Qu tipo de pro-fesional encaja mejor en susobjetivos y en su proyecto deempresa?Me gustara insistir en quequeremos desarrollar un grupode profesionales excelentes,entendiendo por excelenciatres cosas: alcanzar una fuertecapacitacin tcnica, o sea, unconocimiento en profundidadde alguna de las especialidadesbsicasalasquesededicaIdom, junto al desarrollo dehbitos de pensamiento rigu-rosos a la hora de aplicar latcnica a la resolucin de pro-blemas concretos. En segundolugar, un intenso desarrollo dela capacidad directiva y de li-derazgo, cualidades necesariaspara coordinar, sin manipula-cin, un equipo de personasconvencidas del valor de lo queestn haciendo. Por ltimo, unprofundo espritu de servicioque llegue a tener como metaprincipal la resolucin del pro-blema real del cliente real yconcreto, para lo cual las doscompetencias anteriores, la ca-pacitacin tcnica y la direc-tiva, resultan absolutamentenecesarias, pero no suficientes.Se trata de desarrollar una dis-posicin estable a no ahorraresfuerzos para resolver lo me-jor que se pueda el problemareal del cliente, considerndolocomo propio y hacindosecargo de su complejidad e im-portancia.ACTUALIDAD EMPRESARIAL: ENTREVISTA A FELIPE PRSPER (IDOM).Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 9-19CALIDAD E INNOVACINQU PAPEL REPRESENTAlainvestigacinenIdom? Cmo se consi-gueserinnovadorenunmundo tan cambiante?Nosotros hacemos algo deinvestigacin aplicada, no otracosa. En ese sentido, hemospuesto en marcha un Comitde I+D que tutela o dirige unconjunto de equipos de tra-bajo. Ese Comit no hace lalabor de I+D; su funcin esasegurar que se generan y con-figuran distintos grupos de in-vestigacin, dedicados a anali-zar y profundizar en proble-mas concretos que de modohabitual surgen en alguna delas reas tcnicas. Es decir, elarranque de cualquier proyectode investigacin proviene dealgn problema detectado enun cliente o aparecido en unrea tcnica especfica. A par-tir de ah, el Comit de I+Dintenta establecer un equipode investigacin que acte so-bre ese problema concreto ytrabajar en l durante algntiempo. Peridicamente seevala el trabajo desarrollado ysi se llega a una conclusin; sipasa mucho tiempo, y no se veun final razonable, el propioComit de I+D aconseja cam-biar o decide al respecto.ALGUNOS proyectosemblemticos en losque ha participadoIdom, como la construccindel Museo Guggenheim deBilbao, han suscitado mues-tras de elogio en Espaa y enel extranjero. En su opinin,cul es el nivel de las empre-sas de ingeniera espaolasrespectoasuscolegasdeotrospases?RespectoaIdom, cules con los cami-nos que le quedan por andar(si es que le queda alguno)para convertirse en una em-presa lder en el plano inter-nacional?Yo creo que el nivel de lasempresas de ingeniera espa-olas es alto, es bueno. Ello noquiere decir que, concreta-mente, una empresa extranjerano sea mejor que una empresanacional, sobre todo en unmbito especfico. En Espaahay compaas de ingenieraperfectamente capaces que, dehecho, estn compitiendo enel mundo.Respecto a Idom, por su-puesto que quedan muchos ca-minos por andar. Una de lascosas que tenemos que haceresestarpermanentementeACTUALIDAD EMPRESARIAL: ENTREVISTA A FELIPE PRSPER (IDOM).6Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 9-19ocupados en avanzar, en mejo-rar, en no dormirnos. A vecessuelo decir que es muy dulce,pero muy lamentable, morir dexito. Es fundamental plantearpermanentemente la necesidadde ser exigentes con lo que ha-cemos. Por otro lado, esa exi-gencia nace de lo que antes hellamado excelencia tcnica, di-rectiva y de servicio. Si no seexige una mejora estable, unamejora permanente en esoscampos, uno se duerme en loslaureles, no avanza. En nues-tra sntesis estratgica apare-cen tres palabras: confianza,compromiso y exigencia. A mme gusta aadir el buen hu-mor. De hecho, en Idom, a laspersonas que ocupan puestosdirectivos siempre se les exigeoptimismo, porque sin l re-sulta muy difcil tirar paraadelante en la empresa.CMO SON las relacio-nes de Idom con el m-bitouniversitario?Existenvasabiertasdetransferenciadeconoci-miento entre su empresa y laUniversidad? Pienso que s. De hecho hayuna permanente preocupacinpara que exista una intensa re-lacinconlaUniversidad.Idom ha establecido colabora-ciones estables con el mbitouniversitario en todos los sitiosdonde tiene oficinas. Inclusofuera de aqu; por ejemplo,uno de los directivos de Idomcolabora todos los aos con laEscuela de Diseo de la Uni-versidaddeHar vard. Hoymismo Idom est impartiendoun seminario sobre DireccinIntegrada de Proyectos en laEscuela de Ingenieros de Bil-bao. Aparte de eso, cuando al-guien de la empresa plantea laposibilidad de participar en al-guna institucin docente, lareaccin siempre es la misma:animarle a ello y facilitarle quelo haga. Estamos totalmenteconvencidos de que esto esmuy bueno.EN EL MES DE MARZOpasado se constituyla Fundacin RafaelEscol. Responde esta ini-ciativa a la preocupacin,cada vez ms presente en lasempresas, por la responsabi-lidad social?En este momento, la Fun-dacin Rafael Escol ya haaparecido en el Boletn Oficialdel Pas Vasco como inscritaen el Registro de Fundaciones:ya est perfectamente en regla.En relacin con la preguntaanterior, una de las prioridadesde la Fundacin es la colabo-racin con la Universidad.ACTUALIDAD EMPRESARIAL: ENTREVISTA A FELIPE PRSPER (IDOM).Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 9-19Ello se concreta en la conce-sin de un premio a la exce-lencia en la carrera en tres en-tornosgeogrficos: elPasVasco-Navarra, Catalua-Va-lencia y Madrid-Centro, y deunas becas de doctorado decuatro aos de duracin. En elPatronato de la Fundacin,por dar una referencia, est elRector actual de la Universi-dad de Navarra, D. Jos MBastero, y tambin D. PedroMiguel Echenique, Catedr-tico de Fsica de la Universi-dad del Pas Vasco. El afn decooperar con las institucionesdocentes es total. De hecho, laFundacin pretende colaboraren la formacin de j venesprofesionales, una preocupa-cin que era muy caractersticade Rafael Escol.En este sentido, pienso quela Fundacin Rafael Escol esfruto del deseo de dar conti-nuidad a algunas de las metasqueelpropioRafaeltuvosiempre en su quehacer profe-sional y, al mismo tiempo, dela preocupacin de Idom poratender a sus propias respon-sabilidades sociales. Aparte decontribuir a generar riqueza ya distribuirla adecuadamente,creo que las empresas debenvelar por el desarrollo de laspersonas, por ofrecerles opor-tunidades para superarse. Hayque asegurar que las personasde la empresa tengan tal nivelde desarrollo que sean emplea-bles en cualquier momento osituacin de cambio. Entiendotambin que una responsabili-dad enorme de las empresasest en el terreno del cliente; osea, en asegurar que lo que sehace resuelve la necesidad realdel cliente. Por supuesto, creotambinquetodaempresatiene una serie de responsabili-dades sociales respecto al en-torno y que debe intentar lle-gardondenol leganotrosagentes.FELIPE PRSPERCUNDO Y CMO se in-corpor a Idom? Culha sido su trayectoriaprofesional dentro de la em-presa hasta llegar a la Presi-dencia?Yo me incorpor en 1961,ao en el que empec a cola-borar con Idom cuando todavaestaba estudiando la carrera.Mi incorporacin definitivafue el 4 de mayo 1963, una vezacabados mis estudios. Piensoque mi trayectoria profesionalen Idom ha sido como la demuchas otras personas: inten-tar hacer bien las cosas en cadaACTUALIDAD EMPRESARIAL: ENTREVISTA A FELIPE PRSPER (IDOM).Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 9-19momento y mantener perma-nentementelailusinporaprender. Si tuviera que aadiralgo sera la disponibilidad, untema que me ha preocupadomucho desde siempre.QU LE DEBE A IDOM?Le debo todo lo que soy enel terreno profesional, perofundamentalmente muchosamigos de dentro y de fuera deIdom. La permanencia en estaempresa me ha permitido de-sarrollarme profesional y hu-manamente. Pienso que en micaso se ha hecho realidad eldeseo de Idom de contribuir ycolaborar a mi desarrollo pro-fesional y humano. Tambinen este aspecto Idom y, muyespecialmente Rafael Escol,hantenidounainfluenciaenorme y definitiva en mi vidapersonal. Cuando empezaba atrabajar, mi padre me dijo quele hiciera caso a Rafael Escol,que me pegara a l. Seguirese consejo me ha dado muybuenos resultados, porque mesiento, y me he sentido, muyfelizenIdom ystaesunabuenaraznparaestarendeuda con la empresa.RESPECTO AL FUTURO,qu le queda por ha-cer en Idom? Culesson sus proyectos ms inme-diatos?En principio, pretendo se-guir desarrollando la organiza-cin de Idom y tutelar su ex-pansin y crecimiento. Megustara mantener el esfuerzopor consolidar los valores a losque antes me he referido y, alfinal, cuando llegue la hora,que supongo que no tardarmuchos aos, me gustara irmedespacio, sin hacer ruido, sinque se note demasiado. Losque me sigan, que hagan loque les parezca mejor. Piensoque nadie en Idom tiene deu-das conmigo. Respecto a misproyectos, tal vez tenga dema-siados: familia, amigos, socie-dad. No tengo la sensacin dequemevayaasobrareltiempo. Me gustara poder ha-cer cosas que hasta ahora nohe podido hacer.ACTUALIDAD EMPRESARIAL: ENTREVISTA A FELIPE PRSPER (IDOM).oRevista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 9-19ARTCULOSa.EN LA SOCIEDAD occi-dental de hoy se danpor descontadas cues-tiones, posibilidades y valoresque otras generaciones menosafortunadas mimaran y prote-geran con esmero y celo. Laabundancia de la oferta cultu-ral, meditica, educativa, de-portiva, turstica, etc., buenaen s misma, puede gradual einconscientemente contribuiral parto y consolidacin de unaciudadana dbil y plaidera.Desde la feliz normalidad ydesparpajo con que reclama-mos y ejercitamos nuestros de-rechos, tendemos a ol vidarnuestros deberes, nocin sos-pechosa y preocupantementeausente en tertulias, debates yproyectos humanos. En la na-turalidadconquevivimosnuestra libertad, ideal pisotea-do en otras pocas histricas, yenotroslaresgeogrficos,CARCTER DELLIDERAZGO: LECCIONESDESDE LA ADVERSIDADSANTIAGO LVAREZ DE MON*Receloso de las trampas que la abundancia de la sociedad occidental puede tender asus ciudadanos, el autor se sirve de la crisis como maestra para investigar algunas delas claves reales de la gestin del talento. La distincin entre Sociedad de la Informa-cin y Sociedad del Conocimiento, las fuentes de la creatividad, la fortaleza mental ycarcter de los buenos lderes, las posibilidades y dificultades del trabajo en equipo, elproceso de aprendizaje humano a travs de la decisin o accin humanas, el gobierno deuno mismo, la gestin del tiempo, el sentido del humor, los conceptos de misin y visin,la administracin de la incertidumbre, son ideas analizadas a la luz de la experienciade los supervivientes de Viven, el accidente areo ocurrido en Los Andes en 1972.Palabras clave: fuerza mental, crisis, equipo, valores.* Santiago lvarez de Mon es profesor del IESE.arrinconamos y soslayamos suinseparable anverso, la respon-sabilidad, sin la cual aqulla sereduce a un slalom sorteadorde compromisos y entregas ge-nerosas. No se trata de moverlas agujas del reloj hacia atrs;stas nos llevaran al siglo XX,duro y cruel como pocos, tes-tigo y vctima de dos siniestrosexperimentos sociales, fas-cismo y comunismo, que toda-va esparcen hoy sus terriblessecuelas en nuestro solar co-mn. Usando un smil auto-movilstico, apreciamos agra-decidos la comodidad, seguri-dad y rapidez de nuestros co-ches. Probados la direccinasistida y el aire acondicio-nado, los coches antiguos nosgustan como piezas de museo.Su uso voluntario y diario re-zumara masoquismo o nostal-gia patolgica. Se vive como seconduce, mirando hacia de-lante, echando una ojeada fu-gaz y precisa al espejo retrovi-sor, para inmediatamente vol-ver los ojos a los requerimien-tos de la prxima curva, pa-rada o incidente. Todo con-ductor veterano sabe que a lolargo del trayecto habr etapasms duras, que le esperan re-pechos empinados y que surgi-rn baches y sustos imprevisi-bles. Este cmulo de sucesos yeventualidades acaba por con-figurar una carrera donde slolos profesionales ms hbiles yresistentes, capaces de sacarfuerzas de flaqueza, acabancruzando la meta. Indepen-dientementedellugarqueocupen en el podio, nadie lespodr quitar el legtimo orgu-llo e ntima satisfaccin delque se ha vaciado de todo.De fondo, subyace a esta in-troduccin mi confianza enuna gran maestra. El la nossaca del tedio, del confort y dela rutina, nos espabila con suspreguntas y exigencias y nosurge a responder con celeridady firmeza. Tambin nos pro-tege de la vanidad y de la au-tocomplacencia, impidiendoque nos deslicemos por la finay resbaladiza pendiente delaburguesamiento. Se l lamacrisis, seguro que la conocen.Es una seorita que tarde otemprano, cuando menos laesperamos, nos cursa su visita.A veces lo hace de la mano deun acontecimiento sociopol-tico, trgico y brutal como elde las Torres Gemelas, expre-sin insuperable del lado msoscuro del ser humano, zaran-deando y minando los cimien-tos de la comunidad interna-cional. En otras ocasiones optapor la discrecin y sigilo deSANTIAGO LVAREZ DE MONaRevista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 23-46nuestra micro-realidad, dejn-donos su inquietante tarjeta enforma de enfermedad, fracturafamiliar irreparable, despidoprofesional, traslado geogr-fico lejano o incierto, prdidade un ser querido, etc. Sus in-cursiones ms o menos dolo-rosas atraviesan elctricamenteel cansino transitar de nuestrasvidas, movilizan energas y re-cursos latentes o acaban dedestrozar nimos y tejidos ex-haustos. Esa disyuntiva, coro-lario natural de la secreta li-bertad interior de mujeres yhombres, es la escuela dondetodos acabamos examinndo-nos. Recorramos nuestra bio-grafa. Da vrtigo pensar quehubiera sido de nosotros sin lainsuperable capacidad instruc-tiva de la frustracin, eternasombra en el viaje humano. Lafrustracin del adolescente, re-nuente a soltar la maravillosainfancia, anuncia la llegada dela juventud. Los miedos y re-sistencias psicolgicas del jo-ven avisan del arribo de la ma-durez. Frustraciones, conflic-tos, tensiones, reveses o desen-gaos nos acompaan siem-pre. Sin embargo, esa no es lacuestin a dilucidar, sino nues-tra pericia y lucidez para ges-tionarlos.Por tanto, agradecido de lanormalidad y rutina de misdas -mi familia, mi trabajo,mis amigos, mi salud-, acos-tumbrado a su gozoso arrullo,voy a hurgar en su opuesto, laadversidad, despertador queme sobresalta y me recuerdalas bondades, nunca gratuitas,de los logros alcanzados gra-cias a los avances y errores denuestros mayores. Como en-trenamientoyej erciciodeaprendizaje voy a tensar lascuerdas de la normalidad y co-tidianeidad de nuestros das allmite, para citarme con la sin-gularidad y vrtigo de lo ex-cepcional. De la adversidad,madre inequvoca de la recie-dumbre requerida para andartropezando, espero extraer va-liosas enseanzas.ste es mi propsito cuandoinicio una incursin ms en elesquivo y tramposo conceptode liderazgo. Cuntos libros yartculos escritos repletos delugares manidos, cuntos tra-bajos emprendidos sobre eltema salpicados de ideas y vo-cablos a todos familiares! -mo-tivacin, comunicacin, in-fluencia, empowerment, trabajoen equipo, misin, visin, ca-risma, cultura, etc.-. Con ob-jeto de soslayar ese riesgo alque no soy ajeno en mi trabajoCARCTER DEL LIDERAZGO: LECCIONES DESDE LA ADVERSIDADaRevista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 23-46profesional, e intentar penetraren palabras sumisas y moldea-bles a la mano del escribano,aprovechar la ventaja adicio-nal de la experiencia vital so-bre la mera teora. Para ellome voy a servir como trabajode campo de la tragedia de Viven, el accidente areoocurridoenLosAndesen1972. Les refresco la memoria.Un feirchild, avin de las Fuer-zas Areas uruguayas ocupadopor los componentes de unequipo de rugby amateur, porsus familiares y amigos, y latripulacin, se estrella en lacordil leraandinaamsde3.500 metros de altitud. En lacolisin del aparato mueren 13personas. Durante los ms de70 das de estancia en la mon-taa fallecieron 16 ms. Con-siguieron sobrevivir 16 perso-nas de las 45 que haban ini-ciado el viaje, despus de ha-berse enfrentado a unas condi-ciones fsicas y psquicas terri-bles. Me apoyar en el testi-monio de uno de los supervi-vientes, Gustavo Zerbino, alque tuve el privilegio de cono-cer este verano en las herma-nas tierras uruguayas. Arro-pado por la autoridad de la ex-periencia, repasar partes sus-tanciales de la literatura sobreliderazgo. Transitar, en com-paa de Zerbino, por terrenosinexplorados, sentir el mareode las cimas andinas, me aque-j arelmaldealtura, paraluego disfrutar la paz y tran-quilidad del val le en el quevivo. Confo en que me siga,amable lector, en esta apasio-nante aventura.Vivimos en la sociedad de lainformacin. sta, recurso es-caso en otras pocas ms oscu-rantistas, slo al alcance de eli-tes privilegiadas, se popularizay extiende hasta capas de lapoblacin antes desinforma-das. En una sociedad transidaen todos sus poros por las in-crebles posibilidades de lasnuevas tecnologas, que hanhechoaicoslmitesdetiempo y espacio antes insupe-rables, las dictaduras polticasencuentran ms difcil mante-ner su frreo control, los jefesautoritarios se ven abandona-dos por un capital intelectualque reclama otros estilos dedireccin, los profesores obso-letos y acomodaticios se vendesbordados por discpulos ar-mados con preguntas incisivasy penetrantes, y los polticossufren el descrdito de unosrepresentados que ya no com-pran slogans publicitarios ypromesas proferidas a granel.Es la denominada era del ta-SANTIAGO LVAREZ DE MONa6Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 23-46lento, arma diferencial para es-tar y competir en un mundocambiante y convulso. Nadaque objetar a esta tendenciaimparable felizmente asentadaentre nosotros, que transformapara bien los modos de go-bierno de empresas, universi-dades, ONG y dems institu-ciones.Slo una puntualizacin. Enesta poca de cambio vertigi-noso, lo cierto es la cantidadingente de informacin de laque vamos a disponer. Vamosa saber buscar, recibir, proce-sar, filtrar todos los datos deuna manera sagaz y selectiva?Lo incierto y la variable clave adespejar es si la capacidad hu-mana de direccin va a estar atono con las posibilidades quese le ofrecen. Distinguir losustantivo al proceso de direc-cin, casi siempre aferrado a locorriente y discreto, de lo ins-trumental, generalmente rui-doso y efectista, es una des-trezaqueelordenadorsemuestra incapaz de discernir1.Como analiza certeramenteJ.S. Brown en su libro, The So-cial Life of Information2, hayque distinguir entre sociedadde la informacin, trminoasptico e indiferente, y socie-dad del saber, expresin queincorpora el apasionante y es-curridizo factor humano. Dehecho, preguntamos dndeest la informacin? y quintiene el conocimiento? Deldnde al quin media un labe-rinto de e-mails, chats y mvi-les que a ms de uno tienenperdido y confuso. A lo mejorese mano a mano real, ese con-tacto humano franco y noble,sacrificado imprudentementepor la ola virtual, donde silen-cios, gestos y expresiones guar-dan verdades evidentes, arrojaun rayo de luz entre tanta os-curidad. Obviedades viejas queintento rescatar en tiempos defugacidad, prisa y desorienta-cin. La intrincada realidad dehombres y mujeres dedicadosms a racionalizar que a pen-sar -si no vives como piensas,acabas pensando como vives-3deca Marcel Proust, puedesuscitar correlaciones aparen-temente contradictorias. A sa-ber, ms informacin, menostalento, o si lo prefieren, me-nos informacin, ms talento.Intentar explicar una para-doj aquedesafalalgicaapuesta por la informacin.Viven supone una ilustracincontundente.Explica Zerbino: no tenerinformacin, factor determi-nante para tomar decisiones,nos salv. Nadie en la cordi-CARCTER DEL LIDERAZGO: LECCIONES DESDE LA ADVERSIDADaRevista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 23-46llera de Los Andes sobrevivetoda una noche a la intempe-rie. No sabamos nada de lamontaa, no tenamos ni ideade su poder, por consiguiente,no ramos conscientes de queslo un milagro nos poda sal-var. La falta de conocimientode la realidad hizo que nuestroumbral de racionalidad se esti-rara, alcanzando unos nivelesirracionales. Utilizamos nues-tro instinto de supervivencia,toda la energa del incons-ciente, y gracias a l, la poten-cialidad humana toc su ce-nit. La ignorancia es atrevida,mxima que explica el descaroy osada con que perseveraronen su propia salvacin. Si hu-bieran sido expertos montae-ros, si hubieran tomado cons-ciencia desde el primer mo-mento de la imposibilidad desalir con vida, probablementehabranprotagonizadounejemplo ms de lo que se havenido en llamar self fulfillingprophecy. Cuando eres muyconsciente de tus limites, stosacabandictandosuley.Cuando el equipo modesto ypequeo respeta y admira endemasa al equipo grande ypoderoso, difcilmente le gana.El pronstico se cumple, elstatu quo se mantiene inalte-rado. La energa que el despar-pajo y caradura guardan en suinterior no aflora a la superfi-cie. As como el partido fcilhay que afrontarlo como sifuera difcil, actitud necesariapara no caer en la soberbia, elenvite difcil, -el de Los Andesera imposible- hay que jugarlocomo si fuera fcil. Primeraleccin, para las organizacio-nes ultrainformadas. La infor-macin no se traduce necesa-riamente en saber, y lo que esms importante, en iniciativa yaccininteligentes. Todosaquellos datos de que dispon-gamos, en principio cuantosms mejor, sense con clarivi-dencia, no vayan a traer apare-jados unos grados de pruden-cia y cautela tan acentuadosque bloqueen los mejores yms sorprendentes adelantos.Mucho se ha escrito sobre lacreatividad en las organizacio-nes. Se trata de una dama ca-prichosa y voluble como po-cas; llega de sopetn, y se va encuantosospechaqueselaquiere encorsetar en teoras ymodelos claustrofbicos. Tra-tando de investigar en qu te-rrenos florece y abunda, en Elmito del lder4, denunci el es-trs como factor que embotalas neuronas, puse en tela dejuicio la prisa histrica y la ac-tividad febril y desordenadaSANTIAGO LVAREZ DE MONaRevista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 23-46como ingredientes de su re-ceta. Insist entonces y reiteroahora que la creatividad soli-cita paz, mesura y dominio dela situacin. Sin embargo, eneste artculo quisiera poner elacento en un factor que porobvio y elemental tiende a pa-sar desapercibido. Zerbino lorescata de su privilegiada re-tentiva. La creatividad te ladespierta la necesidad. Si seanalizan las sociedades quehan evolucionado en el mundose puede ver que han vivido enel fro y en la adversidad, encontraste con otras. Por ejem-plo, los brasileos en Baha, enmedio de una naturaleza pro-digiosa, seacomodanynoprogresan. Lacreatividadviene en momentos de crisis.Sl o hace fal ta obser var elcomportamiento de ciertospases en determinados mo-mentos de su historia, Alema-nia, Japn, Israel pobres enrecursos naturales, para cons-tatar esta evidencia. Muchasorganizaciones no son creati-vas porque no perciben la ne-cesidad, porque, filosfica-mente paternalistas, no sonoportunamente agitadas. Pres-cinda en cualquier proyectodel afn de superacin, de laaspiracin a hacerlo mejor, dela necesidad sentida que sloel hambre -fsica, profesional,intelectual- es capaz de provo-car, y estar expulsando la cre-atividad y la excelencia de suproyecto o empresa. Las basesde su muerte futura, condes-cendencia, narcisismo, con-fort... ya se han instalado, sloqueda ponerle fecha concreta.En aras de la creatividad echode menos en nuestras reunio-nes y eventos tensin creativa,conflicto constructivo, debatecivilizado, controversia ama-ble, heterodoxia oportuna, etc.Represeenlosadj etivos,puestos a conciencia para quelos sustantivos no asusten. Enun ambiente en el que todossomos avezados gregarios queenseguida aprendemos a com-portarnos segn las reglas dejuego -se buen chico, adp-tate-, cantinela eterna en lasguarderas, infantiles y talludi-tas, del mundo, en el que nadierompe un plato porque pocosson los que friegan, en el queslo los osados desafan sacro-santas tradiciones y costum-bres con olor a moho, la creati-vidad lo tiene difcil. En su au-sencia sufre la libertad, otrovalor saboteado por burocra-cias esclerticas. En Los An-des un grupo de muchachosurgido dramticamente por lascircunstancias discuti, pole-CARCTER DEL LIDERAZGO: LECCIONES DESDE LA ADVERSIDADaoRevista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 23-46miz, investig, contrast prosy contras de cada opinin ma-nejada en una atmsfera tensay calma a la vez, en un climade libertad tan exigida y res-ponsable que elev la creativi-dad y el ingenio a cumbres in-sospechables.Ortega y Gasset disert confrecuencia sobre el hombre ysus circunstancias. En la cul-tura actual se han enquistadotics y hbitos de comporta-miento que colocan la respon-sabilidad fuera de la persona.Bien sea por el entorno, el sis-tema, la empresa, la globaliza-cin, los genes, el gobierno olosj efes, lapersonaensmisma es literalmente irres-ponsable. Es una actitud no-civa, contagiosa y limitanteque impide apropiarnos denuestras vidas, firmar nuestrabiografa y escribir el futuro.Este trabajo quiere detenerseen la respuesta personal a lacircunstancia. YalodecaEpcteto, No nos hacen sufrirlas cosas, sino las ideas que te-nemos de las cosas5. ViktorFrankl, en una de sus obras,volvi sobre el mismo tema -lalibertad interior- con una pre-cisin de cirujano y una legiti-midad moral que slo su expe-riencia trgica como prisio-nero en un campo de concen-tracin nazi le poda conferir.S dueo de tu voluntad ysiervo de tu conciencia6. Lainteligencia entonces elige li-bre, reflexiva y racionalmentela respuesta, que insta distan-ciar del estmulo. El poder deautodeterminacin es un po-dermnimodehacerunapausa entre el estmulo y larespuesta, entre el deseo y laaccin. La gran obra de la li-bertad va a consistir en am-pliar y administrar ese hiato7.De la lectura y estudio delos autores anteriores se des-prende que el dilogo interiorque el ser humano mantieneconsigo mismo, especialmenteen circunstancias adversas, esuna variable crucial a escudri-ar. Tambin Pascal, insignematemtico del siglo XVII,cavil sobre el mismo tema:El hombre es el nico animalque habla consigo mismo. Elhombre entabla una conversa-cin interior y es importanteque sepa llevarla8. De la cali-dad y tonalidad de esa conver-sacin dependen muchas co-sas. Si es rica y sincera, la pazinterior sustituye al ruido ycontaminacin exterior, el di-logo constructivo al debatemaniqueo, la cooperacin so-cial al conflicto desgarrador. Elilimitado poder de la mente seSANTIAGO LVAREZ DE MON.cRevista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 23-46convierte as en un arcano quemerece la pena explorar. LosAndes, a este respecto, es unlaboratorio impagable. Las cir-cunstancias comunes nos sonconocidas, veamos respuestaspersonales diametralmentedistintas. Zerbino era entoncesun estudiante de primero demedicinaconsus18aos.Como tal, haba tenido unaasignatura de introduccin a laPsicologa. En ese curso uni-versitario estudi el llamadoefecto placebo, que luego prac-tic y verific en Los Andes.En el dantesco escenario de lasprimeras horas, dado su razo-nable estado fsico y su condi-cin de estudiante de medi-cina, practic primeros auxi-lios a varios compaeros heri-dos. Recuerda a Enrique Pla-tero con el vientre destrozado.Le atiende, le venda la heriday le dice que no tiene nadagrave, que es superficial. Le dauna pastilla y le asegura que notendr dolor en 6 das. As su-cede. A los 6 das vuelven losdolores, repiteentonceslaoperacinconlosmismosefectos salvficos. Explica Zer-bino: La capacidad de sufri-miento del hombre es ilimi-tada. El umbral del dolor esconvencional, es educado yeducable. El lmite del dolorvara segn la forma anmicadeafrontarlo. Elhombrepuede llegar al lmite de dolory sufrimiento hasta donde seanime a enfrentarlo. AprendenLosAndesqueconuncambio de actitud, el dolorpuede convertirse incluso enplacer. Sobre el riesgo de en-trar en una espiral de pensa-mientos negativos -no vamos asalir, estamos solos, vamos amorir- advierte: Es un cr-culo vicioso descendente quete lleva a la depresin y hayque romperlo. Formas de ha-cerlo? Era necesario conven-cerse de la importancia de lafortaleza mental. Lo que nosrodeaba no dependa de noso-tros, lo tenamos que tomarcomo un hecho, como un dato.Sin embargo, nuestro aspectomental s dependa de noso-tros a nivel particular y degrupo, y se fortaleca sacando alas personas del protagonismoy del victimismo. Les deca-mosdeunamanerasuave,dura o terrorfica que ayudasena los dems para que se sintie-ran tiles. Por qu no ayudas afulano que te ech una mano yte precisa; hacindolo se sentabien y levantaba su autoes-tima. Salvadas las distanciasevidentes del ejemplo, lo ve-mos todos los das en nuestrasCARCTER DEL LIDERAZGO: LECCIONES DESDE LA ADVERSIDAD..Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 23-46organizaciones. Aquellas per-sonas generosas, serviciales,volcadas en darse a los demsson las menos proclives a caeren el desnimo y la desespe-ranza. Insiste Zerbino en unaidea clarividente: En la menteentra un pensamiento a cadainstante. Podamos elegir pa-sarlo lo mejor posible o ser losms infelices del mundo. Po-damos convertir un pensa-miento dbil y negativo enotro positivo y fuerte. Depen-da de nosotros. No todos loconsiguieron. Marcelo Prez,el capitn del equipo, no logrdesprenderse de la sobrecargaautoimpuesta de la responsa-bilidad. No sindolo, se sentaculpable. Haba organizado elviaje, elegido el avin y seresponsabilizabadecadamuerte. l deca que no volve-ra a Montevideo por la culpaque senta. Estaba psicolgica-mente muerto, muri el daque conoci la noticia de lasuspensin del rescate. Proba-blemente morirse en el aludfue lo mejor que le pudo pa-sar. Si el liderazgo es, en l-tima instancia, una cuestin decarcter, un ejercicio de liber-tad interior capaz de fabricaruna respuesta recia y solvente,por qu unos se crecen y selevantan, y otros se achican yabaten? Pregunta delicada queslo la experiencia y la vidapueden contestar, la teora serevela impotente en esta fron-tera apasionante de la crisis.La cantidad y enjundia delos desafos planteados, la tu-pida red de variables polticas,culturales, sociales y econmi-cas que afectan a los responsa-bles de tomar decisiones, nosmuestra con crudeza nuestracreciente vulnerabilidad. Solosno podemos casi nada, la auto-suficiencia de los ms indivi-dualistas se torna inalcanzable.De ah que florezcan teorassobre liderazgo compartidoque vienen a ser un contra-punto oportuno al sesgo ine-quvocamente elitista de tantasescuelas de pensamiento. El l-der carismtico, dotado deunos genes especiales para elgobierno, el culto a la persona-lidad, cedepasoalequipocomorealidadmsslida,prctica y duradera. Defensorde un esquema conceptual deliderazgo plural, cotidiano,normal, alejado de la fama yboato de ciertos caudillos delmanagement, celebro sincera-mente esta opcin tarda perosiempre bienvenida. No obs-tante, en aras de su futura via-bilidad, hemos de constatar ladificultad para verla hecha rea-SANTIAGO LVAREZ DE MON.aRevista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 23-46lidad. Nos faltan los hbitos,habilidades y actitudes que serequierenparatrabaj arenequipo. Tal vez para ello noslimitemos a reunirnos, mal en-dmico de tantas organizacio-nes que juegan al poder, el sta-tus y la esttica protocolaria.Tampocoayudaunasalidasiempre factible; me explico.Ante la fractura y fracaso deun hipottico equipo, siemprepodemos barajar la posibilidaddecambiarsuconfeccin.Despidos, traslados o prejubi-laciones estn oportunamentea mano. Sus vacantes sern cu-biertas por savia nueva, que yase encargar la burocracia demoldearydomarprimero,para envejecer y descalificardespus en un proceso viciosoy repetitivo. La posibilidad dealternativa, la opcin del cam-bio, al margen de que la ejerci-temos, impide curiosamenteexprimir las capacidades y po-tencial del actual equipo. So-ar su opcin, siempre mitifi-cada, dificulta vivir su real einfrautilizado vigor.Los Andes, en su brutalidade irreversibilidad, aneg cual-quier otra eventualidad, la-min otras opciones, y en esaencrucijada imparable surgi ycuaj un gran equipo. Desdeel primer momento hubo unacohesin de un grupo humanoque tena un objetivo claro, lasupervivencia de todos. Estaclaridad contribuy a darnosunas pautas, unas normas devalor que surgan segn la ne-cesidad, nadie las impona. Elhecho de no poder cambiar loscomponentes del equipo, conlos que vivamos hacinados enun espacio inhspito de unospocos metros cuadrados, losrestos de la cabina del avin,nos oblig tambin a ver ellado bueno de cada uno de no-sotros, cambiando as proble-mas en oportunidades. Justo locontrario de la sociedad en quevivimos, en la que si no tolerasa alguien te vas a otra parte.Brot as, de modo natural,imperativo e indulgente la em-pata, entendida como capaci-dad y actitud de ponerse men-tal y espiritualmente en el lu-gar del otro, contemplando larealidad desde su particularngulo y visin. El diccionariola describe como participa-cin afectiva, y por lo comnemotiva, de un sujeto en unarealidad ajena9. En ese sen-tido, independientemente demis primeras impresiones ypulsaciones, escucho empti-camente a otro para intentarcomprenderle. Comnmente,lo llamamos ponerse en el lu-CARCTER DEL LIDERAZGO: LECCIONES DESDE LA ADVERSIDAD..Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 23-46gar del otro, meternos en supellejo. No escucho paracontestar, ni interrumpo preci-pitadamente su exposicin, nile urjo sutilmente a abreviar.Simple y llanamente escuchopara conseguir entender la ex-posicin y razonamientos delotro. Empata viene del griegoempatheia que significa sentirdentro. Goleman da un realceaadido al trmino cuando loasocia con la moral: La empa-ta sostiene las races de la mo-ral: la capacidad de ponernosen el lugar del otro es, en l-tima instancia, el fundamentode la actitud tica10. De estemodo, los supervivientes deLos Andes, forzados a con-templar empticamente su rea-lidad comn, subieron un pel-dao en su escala moral. Po-tenciales problemas de convi-vencia interpersonal se trans-formaron en oportunidades decrecimiento.Leccin extrada de la sabi-dura andina para las organiza-ciones de hoy. Quiere mudarun mero grupo humano, inte-grado por egos vanidosos enun equipo slido y cohesio-nado? Abandone la idea decambiarlo, entre en sus entre-telas y misterios, tropiece consus miserias y empalizadas, re-conozca el callejn sin salida,digiera, analice y supere suspropios prejuicios y librese desu vagancia intelectual. He-chos estos primeros deberes,destape el conflicto de perso-nalidades que anida en su in-terior, coloque a cada uno ensu sitio natural, exija y agite alpusilnime insolidario, tense yactive al tmido retrado, calleal bocazas narcisista, escuche,diagnostique y rompa el silen-cio sonoro de los cnicos yespere resultados. Si estos nose producen en un plazo razo-nable de tiempo, slo entoncesrevise la alineacin y estudie laconveniencia de modificarla.Dado que no puede prometerproductos infalibles, s puedecomprometer rectitud de in-tenciones y pelea noble.Las empresas que aciertan adisear y desarrollar equiposlibremente comprometidos enla consecucin de un objetivocomn descubren en ellos elmejor vivero de profesionalescompetentes, cultivan la mejorcantera de lderes capaces deaduearse de sus vidas y con-tribuir a una causa que merecela pena. De nuevo, frente alparadigma unipersonal, presi-dencialista y permanente de l-der mesinico, surge el modelode la multiplicidad de lderes,condicintemporalqueseSANTIAGO LVAREZ DE MON.Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 23-46asume en funcin de la fasedel proceso en que ste se en-cuentre. Afirma Zerbino: Loslderes eran los del momento,no haba un lder especial. Elmejor pastor es aquel al que elrebao sigue, y lo hace porquereconoce su voz. Su voz es re-conocida porque se reconocensus hechos. La autoridad seganaba haciendo cosas. En lamontaa el lder era Canessa,que estaba todo el da activo.Inciarte tena autoridad por-que se rea, y haca rer. Tam-bin Carlos Pez, porque erael que diriga el rezo del rosa-rio y nos daba paz en la oscuri-dad de la noche. Era lder elque tapiaba la pared contra elfro El liderazgo y la autori-dad iban cambiando. Comocada momento que vivamospoda ser el ltimo, se vivanintensamente, y el que en cadacircunstancia tomaba las rien-das, era en ese instante el lder.Al final, el da era largo y eltrabajo de equipo era impor-tantsimo, por ello la autoridadresida en el grupo, el poder lotena el equipo. Las decisionesse tomaban por consenso de-mocrtico. Qu distinto de ladependencia y debilidad de or-ganizacionescuyofuturopende de los caprichos de per-sonalidades que se han dejadoseducir por la tentacin de laimprescindibilidad! Liderazgo,no lder, sera el primer eslo-gan de una estructura directivacualificada. El liderazgo no esun lugar donde se es lder,connotacin permanente y vi-talicia, sino un proceso que seejerce a la luz de unas capaci-dades temporalmente solicita-das. En este sentido, los verbosestar y ser distan mucho de sersinnimos. La nocin estoy,acto de lder, es mucho mstranquilizante que la de soy l-der. Esta ltima transpira vo-cacineterna. Elsegundomensaje de un programa salu-dable sobre el arte de liderarreivindicara el plural, lideraz-gos, ojo con el singular. En suoportuna y fluida sucesin eimbricacin estriba la gran-deza del concepto.Comoconsecuenciadelpunto anterior, todo directordeequiposdealtorendi-miento debe estimular y traba-jar en un difcil equilibrio. Porun lado, el proyecto comnque les convoca y une debeahogar los egosmos y prota-gonismos excesivos de algunode sus miembros. Slo desdegestos y comportamientos so-lidarios y altruistas se acierta aconstruir una comunidad depersonas. Por otro, el equipoCARCTER DEL LIDERAZGO: LECCIONES DESDE LA ADVERSIDAD.Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 23-46debe ser una realidad amable yatenta a la rica y genuina per-sonalidad de cada integrante.La lnea divisoria que separaun equipo compacto y arm-nico, colmado por profesiona-les libres e independientes, deotro cerrado y uniforme, com-puesto por profesionales servi-les que dimiten de su condi-cin personal, es muy fina. Elprimer marco es ideal para unatrayectoria plena y fecunda depersonas que se saben sociales.El segundo corre el peligro dedegenerar en secta de clonestirados en serie, donde la res-ponsabilidad, atributo indivi-dual e intransferible, se colec-tiviza y diseca. La excelenciapersonal que incluye valorescomo la amistad, el compae-rismo y el afn de servicio, esla mejor valedora de un equipoque aspira a crear un climapropicio para el genio y ta-lento humanos. Los mucha-chos de Viven, unidos fsicay moralmente en la angustiade la tragedia, supieron preser-var y canalizar hacia el biencomn la personalidad de cadauno. Entre ellos destaco el pa-pel de la nica mujer que so-brevivilosprimerosdas(desgraciadamente luego mu-ri en el alud), Liliana Met-hol. Nos contuvo, nos man-tuvo en la civilizacin, nos ha-blaba como una madre, y con-sigui que hubiera un clima depaz, de serenidad y de respeto.Realiz un trabajo conciliadormuy importante. Supo dar untoque femenino, -sensibilidad,tacto, ternura- a un colectivoque, en su ausencia, pudierahaber derivado en manada tri-bal.Generalmente se espera dellder que coja las riendas, de-fina la estrategia, asuma losriesgos, tome las decisiones ysolucione el problema. De estemodo, independientementedel acierto y bondad del su-puesto lder, un sinfn de ciu-dadanos se coloca voluntaria einconscientemente en el papelde seguidores. Consustancial asu naturaleza es esperar, obe-decer dcilmente y seguir cie-gamente. Suele ser una c-moda opcin, de ah que tan-tas veces sea elegida. Recuerdola famosa frase de Kennedy:No te preguntes qu puedehacer tu pas por ti, pregntatequ puedes hacer t por tupas. En la cultura de la rei-vindicacin constante e irres-ponsabilidad personal, el pro-blema se sita en la periferia,nuncasepercibeysevivecomo propio. La responsabili-dad es una idea que se escupeSANTIAGO LVAREZ DE MON.6Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 23-46fuera con pasmosa facilidad.Se alimenta as una actitud pa-siva y sedentaria de confiar lasolucin, el man salvador, alos lderes. Al seguidor, en sumodestia e insignificancia,slo le toca aguardar. Sin dar-nos cuenta se corta la rebelday el espritu de mejora de per-sonas que si se movilizarantendran un futuro mejor.Liderazgo tiene mucho quever con iniciativa y actitudproactiva, y poco con parsimo-nia y pasividad. Los Andesfueron testigo de ambas acti-tudes, una vibrante y crticaque se enrabieta ante el des-tino y reacciona, y otra timo-rata que descansa en la solu-cin exterior. Habla Zerbino:Lo ms angustioso fue la es-pera, porque la espera impli-caba expectativas que depen-dan del exterior y que con elpaso del tiempo se podan verfrustradas, como as sucedi.Cuando nos enteramos de quelas operaciones de rescate sesuspendan se vieron dos tiposde reaccin. Para algunos fueun golpe dursimo porque ha-ban depositado sus esperanzasen la ayuda de fuera. Todas susexpectativas se derrumbaronen ese instante y, presos de ladesesperacin, se fueron mu-riendo gradualmente. Frente aesta circunstancia, otras perso-nas lo tomaron como un datoque exiga una respuesta. Paraaquellos que desde el principioadoptaron una actitud proac-tiva y decidieron organizar suspropios sistemas de salvacin,la noticia de la cancelacinpudo digerirse y superarse.Una leccin que aprend fueque hay que estar preparadopara lo peor, esperando siem-pre lo mejor. Frente al deter-minismo imperante que nosreduce al papel de marionetasmovidas por hilos invisibles, -el destino es un guin cerradoen el que no se puede escribirningn captulo o prrafo per-sonalmente seleccionado, Zer-bino reivindica la libertad yfortaleza del ser humano parareescribirlo: Tu eres el Diosde tu futuro.Liderar es decidir. Resultauna contradiccin pretenderdirigir, gobernar, influir, sinpasar por el filtro del difcilarte de la decisin humana.Vivir es elegir. Pese a esa rela-cin connatural, todos los ana-listas y estudiosos del compor-tamientohumanoparecenconvenir que no es fcil. A ve-ces porque nos falta informa-cin relevante para la toma dedecisiones, otras porque seadolece de juicio para discri-CARCTER DEL LIDERAZGO: LECCIONES DESDE LA ADVERSIDAD.Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 23-46minar la informacin esencialde la meramente accidental, elcaso es que la experiencia pa-rece darle la razn a Kierke-gaard, maestro de la angustia.Toda decisin es un salto11yel miedo a caer puede debilitary acalambrar los msculos; elpnico a equivocarse bloquea yanula mentes preclaras.Observemos la lgica de ladecisin ms delicada que tu-vieron que tomar los supervi-vientes del accidente areo-comer carne de sus propioscompaeros-. Pasaban los dasy en esas delirantes condicio-nes varias personas iban to-mando conciencia de que lanica energa que les permiti-ra salir con vida estaba en loscuerpos de sus amigos muer-tos. Cuenta Zerbino cmo fueel proceso: Un da vinieronCarlos Pez y Adolfo Strauchy nos dijeron a Roberto Ca-nessa y a m que Parrado es-taba loco, que iba diciendo porah que uno de aquellos das secoma al piloto. La frase daque hablar. Unos pensabanque realmente estaba loco yotros, la mayora, reconocimosque era lo que estabamos pen-sandodesdehacatiempo.Duranteunpardedaseltema se trat en pequeas ter-tulias hasta que una noche to-dosloabordaronfrontal-mente. Varios componentesdel grupo hicieron bastantespreguntas para evitar tomaruna posicin clara. Contesta-das, se formaron dos bandos,uno a favor, y otro en contra.Los primeros empezamos abuscar argumentos para con-vencer a todos y tambin paradarnos fuerzas a nosotros mis-mos. Uno de ellos era que siDios nos haba puesto ah eraparasobrevivir, ylanicaforma de hacerlo era tomandola energa de los cadveres denuestros amigos. Ellos estabanen el recuerdo, sus cuerposeran la cscara que haba que-dado. Los ltimos en ser con-vencidos fueron el capitn,Marcelo Prez, y el matrimo-nio Methol. A Marcelo lo ma-nipulamos, dicindole que erael capitn, y que si l no co-ma, los dems no comera-mos. A Javier y Liliana Met-hol les dijimos que eran losprimeros que tenan que elegirla opcin vida porque tenancuatro hijos esperndoles enUruguay. Finalmente llegamosa estar todos de acuerdo.La decisin, ejercicio insu-perable de cualquier liderazgo,estaba tomada. Sin embargo,faltaba la parte ms crtica,ej ecutarla. ElliderazgoseSANTIAGO LVAREZ DE MON.Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 23-46muestra, prueba y renueva enla accin. En ella verificamosla bondad de nuestros juiciosrealizados a priori, comproba-moslasconsecuenciasdenuestros actos, analizamos elacierto de los criterios y alter-nativas contempladas y corre-gimos el rumbo para futurasacciones. La accin es una es-cuela impagable. Guiada porla observacin, anlisis y refle-xin previos, slo ella, celosaguardin de informacin va-liosa, puede dictar sentenciasinapelables sobre el proceso deaprendizaje humano. Por susefectos pedaggicos, Gracin,avisado de tanta indecisin, re-comendaba: La diligenciahace con rapidez lo que la in-teligenciahapensadoconcalma12. La diligencia y corajepara actuar, una vez que se hancotejado racionalmente venta-jas e inconvenientes y se ha al-canzado un acuerdo, es un va-lor, por escaso e imprevisible,decisivo para cualquier pro-yecto de liderazgo. Slo en laaccin, en el actuar, puedenencontrar respuestas verdade-ras las preguntas vitales13, ex-plica y aconseja Frankl. Loshombres de Los Andes en-tienden mej or que nadie lahondura de esta frase. Sig-mosles en su increble peripe-cia. Estabamostodosdeacuerdo. Eso fue relativamentesencillo. Lo ms difcil fue eje-cutarlo. Ante el arsenal demiedos y repugnancia que sen-tamos, volvamos a plantear-nos pros y contras, corriendoel riesgo de paralizar el anlisisy no ejecutar la accin, porqueexcusas hay miles. Sin em-bargo, una vez que RobertoCanessa agarr un pedazo y selo meti en la boca y yo cogotro, acompaado de una bolade nieve, y nos los tomamos,en ese momento rompimosformalmente con el tab. Por-que una vez hecho, hecho est.Es como estar en un trampo-ln: cuando saltas, lo nico quete queda es caer en el agua.Primero tuvimos que superarel miedo a lo desconocido, se-gundo a la repugnancia, perouna vez superado se convirtien el nico medio para sobre-vivir, y la adaptacin fue inme-diata. Moraleja: todo procesode liderazgo converge y fina-liza en la accin. En la merareflexin el aprendizaje quedatruncado. Slo haciendo cosasexpulsamos los fantasmas quesabotean nuestras mejores ini-ciativas, destrozamos las neu-ras inhibidoras y damos unmargen a la vida para que hu-CARCTER DEL LIDERAZGO: LECCIONES DESDE LA ADVERSIDAD.oRevista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 23-46mildemente imparta su doctadoctrina.Cuando visito empresas ydems instituciones, a la horade emitir un diagnstico sobreel clima laboral, en una de lascosas que ms me fijo es en lapredisposicin y capacidadpara sonrer y tomar distanciade los sucesos que ocurren, enla alegra para vivir y desafiarla rutina, en la frecuencia debromas simpticas y oportu-nas, en el cultivo de un sentidodel humor imprescindible paraenfrentarse y salir airoso de losenvites ms serios. No asocionecesariamente seriedad y ta-lante hiertico con profesiona-lidad y sentido del deber, a lopeor es la expresin visible deun perfeccionismo intransi-gente que se intenta reprimir.Sin el lubricante del humor,convivir es una actividad pesa-rosa, y trabajar, una maldicindivina. En este sentido, LosAndes tambin arroja una lec-cin edificante. En la cordi-llera, cuando has perdido ami-gos y familiares, cuando lamuerte te acecha constante-mente, rer puede antojarsecomo una frivolidad histrica.Sin embargo, ms bien al con-trario, puede ser la cumbre delgenio humano que en un in-tervalo humilde y valeroso, co-locado frente al doble espejode su nimiedad y dignidad,adquiere nueva perspectiva yencuentra una salida de eva-cuacinpordondeliberarenerga contenida. Haba mo-mentos en que lo ms impor-tante era el sentido del humor.A veces nos reamos tanto quetenamos miedo a morirnos.Era una forma muy necesariade liberar emociones, tensio-nes y energas, comenta Gus-tavoZerbino. Tomenota,pues: cuanto ms pronunciadaresulte la cuesta, cuanto msaguda y prolongada parezca lacrisis, cuanto ms largo y lgu-bre se divise el tnel, hagabuen aprovisionamiento de lasabidura del humor y rase delos dems, con los dems y, so-bre todo, de usted mismo.Para dirigir a los dems, esrequisito indispensable impe-rarsobreustedmismo14,aconsejaba Ortega. Es una delas asignaturas pendientes quecon ms frecuencia se atascanen el despacho de los directi-vos. En su destreza y aplica-cin, pocas academias tan ins-tructivas como la crisis. Ellanos muestra nuestro verdaderorostro, descubre las grietas de-jadas por el tiempo, moviliza lainteligencia que relativiza losecundario y prioriza lo bsico,SANTIAGO LVAREZ DE MONcRevista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 23-46exhibe nuestro carcter y per-sonalidad para gestionar latormenta. En el fragor de lasolas, nuestros conocimientos,habilidades y actitudes adquie-ren su magnitud exacta. Yocreo que hay un antes y undespus de Los Andes. Encuanto al descubrimiento demis potencialidades, de mi ser,y de entender lo que es la vida.Antes haba una cantidad decuentos e historias que noscontaban. Por qu estamos enesta vida, qu cosas haba quehacer. Yo haba aceptado fiel-mente lo que la sociedad mehaba impuesto. En esta expe-riencia descubr que muchascostumbres no tenan razn deser, que eran una gran mentira.Por el hecho de haber funcio-nado hace cuatrocientos aos,notenanporquhacer loahora. Creo que hay que vivirpor lo que se siente, decir loque a uno le parece, y vivir deacuerdo a normas y valoresque uno tenga interiorizados.Para m es importante no asu-mirlasnormas, quesoneltraje que se pone la sociedadpara disfrazarse de personajesque representan roles que sonficcin, por miedo a ser distin-tos. Esta frase de Zerbinodescribe la brjula interior quetantos profesionales estn bus-cando. Una sociedad inundadade modas, encuestas de opi-nin y programas de marketingempuja a muchos dirigentes auna obsesin enfermiza porquerer agradar a todos. En esailusin estadstica suele pasarque no se agrada a nadie, em-pezando con un yo interiorque languidece triste y acom-plejado.Si se avanza ligero de equi-paj e en el difcil descubri-miento de uno mismo, acep-tando nuestras limitaciones yestirando nuestras facultades -uno no crece salindose desus carriles15, pondera Guar-dini- la aventura del aprendi-zaje se acomete con renovadasfuerzas e ilusiones. Observenla obviedad y sentido comnde Zerbino: A m me fun-ciona ponerme en el lugar delotro, no hacer a otros lo queno me gusta que me hagan am, pedir perdn, decir no s,explcame Si viene un acon-tecimiento difcil, s que esalgo por lo que voy a atravesar,que es una circunstancia, y esten m el poder para sacar deello alguna enseanza. La vidaes una escuela de aprendizaje.Pudiera ser la constitucinbreve y concisa de una nuevaciudadana, la declaracin deprincipios de una educacinCARCTER DEL LIDERAZGO: LECCIONES DESDE LA ADVERSIDAD.Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 23-46humanista asentada sobre pila-res firmes y fiables. En el in-gente desafo de extraer lo quetoda persona atesora en su in-terior, la mayor resistencia laofrece ese apartado vasto e in-sondable de nuestras incompe-tencias inconscientes -no s loque no s-. Es un enorme ca-jn de sastre que alimenta, enel mejor de los casos, la vani-dad y afn de aparentar, en elpeor de los supuestos, la vio-lencia y agresividad diferencialde los idiotas. El buen lide-razgo observa, duda, pregunta,escucha, polemiza, decide, ac-ta, yerra, corrige... y aprende.El caudillo autoritario dicta,impone, pontifica, reprime,dogmatiza... y aprende negati-vamente en la inveterada ce-rrazn y coherencia de los ilu-minados. Escoja su modelo, eltiempo le mostrar implacablela importancia de su eleccin.Pocos profesionales contem-porneos tienen una relacinarmnica con el recurso msescaso, eltiempo; suviaj esiempre es de ida, nunca reser-van el regreso. Gracias a losmediosdecomunicacinytransporte, sta es una socie-dad con unas posibilidadesinditas para estirar el tiempo.No obstante, si ste no es decalidad, si no se acompaa deconsciencia y concentracinmental, acaba enseando lapeor cara de una civilizacinpobre en tiempo. El ciudadanoactual es un ser disperso quebrinca de sitio en sitio sin estarquietoenninguno. Deseaatrapar el futuro sin despren-derse del pasado, y en el nte-rin se le escapa un presente re-pleto de tareas y encargos. Lacrisis, cuando es fuerte y va enserio, para el loco transcurrirde nuestras cabezas (el tiempopsicolgico es mucho ms im-portante que el tiempo real,hay minutos que son horas,hay horas que son segundos),detiene la vorgine y nos de-vuelve al aqu y ahora, nicasdimensiones que puedo apro-vechar. En Los Andes viva-mos cada momento como elltimo, dando lo mximo. Enocasiones no se vive el pre-senteporestarmirandoalayer, teniendo miedo del ma-ana, y entre tanto se te va lavida. Como presidente de unafirma farmacutica, tengo quehacer planes a corto, medio ylargo plazo. Me tengo que ir alfuturo, y me molesta much-simo, porque tengo que elabo-rarescenariosficticios.Cuando logro estar en el aquy ahora, como cuando estuvi-mos en Los Andes, viviendoSANTIAGO LVAREZ DE MONaRevista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 23-46cada momento como el l-timo, dando lo mximo, mesiento bien. A m me gusta vi-vir el presente con la mayor in-tensidad posible. Cuando vie-nen acontecimientos como elnuestro, lo tienes que tomarcomoundato, igualquellueve, sale el sol, hay un terre-moto Son cosas que pasan yhay que adaptarse a esa reali-dad y tratar de salir adelante.Si yo vivo con el pnico detodo lo que pas, y que mecontaron que poda pasar, dejode vivir el presente. Correlatoa extraer entonces: el liderazgoes un fenmeno dinmico yvivo que ocurre aqu y ahora;slo as se arma la misteriosacadena de acontecimientos ylogros que jalonan nuestras vi-das.La estratgica nocin de va-lor traza la crucial divisin en-tre liderazgos negativos -Hi-tler, Stalin...- y liderazgos en-riquecedores para la humani-dad -Gandhi, Lincon, King...-El concepto diversidad, cultu-ral, poltica, social, es un bienper se, un valor a proteger. Elrespeto y cultivo de lo dife-rente -lenguas, costumbres,creencias, hbitosdecon-ducta- nos enriquece y com-pleta. Enlauniformidadplena, el arte de vivir se vacade magia y encanto. Dichoesto, no ha de confundirse elrespeto a la diversidad con unrelativismo cultural permisivoante las continuas agresionesque la dignidad humana sufreen muchos sitios del planeta.Partiendo de la riqueza y va-riedad de los distintos pueblosque habitan la tierra, se tornacrucial alumbrar una feliz pa-radoja consistente en arropar ycomplementar la diversidadcon el concepto de unidad.Ms all de nuestras singulari-dades, existe un acervo comn,un hilo que nos cose en tornoa valores universales e intem-porales. Sin necesidad de pre-dicar la superioridad moral ointelectual de ninguna civiliza-cin, se me antoja nuclear de-fender la primaca moral de lalibertad frente a la tirana, deldilogo frente a la violencia, dela honestidad frente a la men-tira, de la justicia frente a ladiscriminacin, de la profesio-nalidad frente al nepotismo, dela amistad y el amor frente alodio y la jaura, de la humildady sabidura frente a la soberbiay la estupidez. Son principios yconvicciones irrenunciables einspiradores de una conviven-cia fecunda que permite el no-ble desenvolvimiento del esp-ritu humano. A partir de esosCARCTER DEL LIDERAZGO: LECCIONES DESDE LA ADVERSIDAD.Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 23-46valores, asentada la cultura deuna determinada institucinsobre muros de carga slidos yresistentes, fluyen naturalesideas como misin -la raznde ser ltima de la organiza-cin- y visin, -la aspiracin osueo que se quiere ver reali-zado-. Son nociones que per-manecen ancladas en la raz yaguantan la embestida de losacontecimientos que transcu-rren en la superficie. Sobre lavisin y la misin, conceptosresbaladizos, sobran declara-ciones grandilocuentes y foto-copiadas, carentes de alma ysentido, y escasean proyectosreales y originales que movili-cen los mejores esfuerzos ycompromisos.Volvamos a Los Andes. Lamisin de la empresa era la su-pervivencia del grupo comotal. Era un aspecto sin discu-sin, un obj etivo claro quetuvo un momento crtico, eltema de la comida. La super-vivencia de la sociedad totalfue algo que estuvo implcitodesdeelprimermomento.Nunca fue puesto en duda.Cualquier otra opcin dej deseropcin. Lamaneradeabordar las diferencias fuecomo grupo. Todos bamos atomar la misma decisin, o co-mamos todos, o no coma na-die. La misin iba a seguirsiendo comn, pero tena queprevalecer la lgica, y sta erala de intentar regresar a casa.La supervivencia del conjuntocontinu siendo el gran obje-tivo, y quizs con ms fuerzaque nunca. Palabras contun-dentes y demoledoras de Zer-bino, unaserial lamadadeatencin para organizacionesdesarraigadas y volubles quemodifican su misin como side una moda pasajera se tra-tara. El liderazgo venda unmaana partiendo de una acti-tud activa en el ahora. Era unejercicio de liderazgo que creabaesperanza. Elsueodelgrupo, su visin esperanzadase construye despierto en unpresente colmado de tareas yfunciones que sacar adelante.Apunte final de Zerbino sobrela delicada cuestin de los va-lores. Creo que el mundo esttotalmente de espaldas a unarealidad interior. Busca en elexterior formas para satisfacernecesidades que slo puedenser colmadas desde el interior.Estamos mirando en la direc-cinerrnea. Comoesunpndulo dialctico, un da darla vuelta, y confo que hayauna vuelta a la espiritualidad ya los valores. No son palabrasde un monaguillo pacato e in-SANTIAGO LVAREZ DE MONRevista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 23-46genuo. Son pensamientos deun hombre de 48 aos que hapisado terrenos, conocido ex-periencias y explorado senti-mientos para usted y para minimaginables.Desde esa realidad interiorcultivada al mximo se puedenafrontarloscambiossinaprensin y temor. Veo mu-cho miedo a la incertidumbre,al cambio, obser vo cmo lagente est obsesionada con lainformacin, con el control detodoslosdatos, ycuriosa-mente nosotros nos salvamospordesconocermuchosdeellos en la montaa. Creo quehay un libreto por el que tene-mos que pasar para lograr unaprendizaje final, y vamos a te-ner que pasarlo. Lo que de-pende de nosotros es cmo lovivamos. Vamos a envejecer,vamos a perder seres queridos,tendremos fracasos y aciertos,lo importante es transitar portodos esos acontecimientoscon la sensacin de que todotiene un sentido. Somos cam-bio; sa es nuestra circunstan-cia y esencia. La sabidura dela inseguridad es la nica pla-taforma viable de gobierno,slo alcanzable para aquellaspersonas que hayan hecho dela mejor educacin -intelec-tual, profesional y moral- sugran proyecto personal. En esaapasionante empresa vital depermanente renovacin inte-rior, el cambio, lejos de asustar,se disfruta y saborea. Vivir dejade ser una carga que se sobre-lleva triste y cabizbajo, y se en-tiende como un regalo a dis-frutar y a agradecer mientrasdure. xitos y fracasos -acur-dese de Kipling, si tropiezasen el triunfo, y llega la derrotay a los dos impostores los tra-tas de igual modo, sers hom-bre, hij omo16-, trancesyaprietos, aciertos y fortunas,vicisitudes de todo tipo se ex-perimentan con la fortalezadel que ha aprendido a relati-vizar las constantes mutacio-nes del caminar humano. Laadversidad, vieja y exigentemaestra, entendido su signifi-cado y magisterio, se encuen-tra entonces con la paz y la fe-licidad, misteriosas compae-ras de viaje. Paradojas del msnoble liderazgo que se pone alservicio de la comunidad.CARCTER DEL LIDERAZGO: LECCIONES DESDE LA ADVERSIDADRevista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 23-461 lvarez de Mon, Santiago (2001),Globalizacin y nuevas tecnologas:retos del liderazgo, Harvard DeustoBusiness Review, n 102, pp. 12-24.2 Brown, John Seely y Duguid, Paul,(2000), The Social Life of Information,Harvard Business School Press, Bos-ton.3 Citado en Bennis, Warren; Parikh,Jagdish; Lessem, Ronnie (1996), Be-yond Leadership, Blackwell, Oxford.4 lvarez de Mon, Santiago, (2001),El mito del lder, Prentice Hall-Price-waterhousecoopers, Madrid.5 Epcteto (1952), Encyclopaedia Bri-tannica, Encyclopaedia Britannica,Chicago.6 Frankl, Viktor E. (1988), La presen-cia ignorada de Dios, Herder, Barce-lona.7 Marina, Jos Antonio (1995), ticapara nufragos, Anagrama, Barcelona.8 Pascal, Blaise (1995), Pensamientos,Temas de Hoy, Madrid.9 Real Academia Espaola (1992),Diccionario de la lengua espaola, Es-pasa-Calpe, Madrid.10 Goleman, Daniel (1996), Inteli-gencia emocional, Kairs, Barcelona.11 Kierkegaard, Sren (1995), Temory temblor, Tecnos, Madrid.12 Gracin, Baltasar (1993), El artede la prudencia, Temas de Hoy, Ma-drid.13 Frankl, Viktor E., Op.cit.14 Ortega y Gasset, Jos (1997),Obras completas, Aguilar, Madrid.15Guardini, Romano (1983), Laaceptacin de s mismo y las edades de lavida, Cristiandad, Madrid.16 Kipling, Rudyard (1987), La luzque se apaga, Aguilar, Madrid.SANTIAGO LVAREZ DE MON6Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 23-46NOTASSE CUENTA QUE, enelmismo ao del final delaSegundaGuerraMundial, alguien pregunt alconocido pensador alemnTheodorHaeckercmoleiban las cosas. l, que acababade tener la noticia mdica desu inevitable y pronto falleci-miento, respondi que se en-contraba en un estado de ab-soluta seguridad. Muchos, porel contrario, como nos atesti-guan tantas historias persona-les y empresariales, que tienensegura esperanza de larga vida,se encuentran, en realidad,ante mltiples riesgos y estnen una incertidumbre mayorde la que piensan.Hlderlin sostena que alldonde est el peligro se puedeatisbarlasal vacin, pero,igualmente, se puede decir quedonde est la salvacin all estel peligro. El mero hecho deEL RIESGO Y LASEGURIDAD DESDE ELPUNTO DE VISTA TICORAFAEL ALVIRA*Es un tpico de la economa moderna el afirmar que el riesgo es consustancial a laactividad del empresario, y a la economa de crecimiento en general. El riesgo sirvetambin para justificar ganancias. La tesis del artculo es que la principal actitud delcapital es, por el contrario, buscar su seguridad, y que la influencia de ella daa la eco-noma.Palabras clave: tica econmica, seguridad, riesgo y economa moderna.* Rafael Alvira es Catedrtico de Filosofa de la Universidad de Navarra.creerse seguro y sin dificulta-des es ya un peligro.El que no espera nada estseguro y en paz, como bien se-alan tanto los estoicos comouna cierta tradicin mstica.Por el contrario, el que esperacorre siempre riesgo, y tantoms cuanto ms seguro y asalvo se crea. Para muchos, noesperar es no desear, y no de-sear es igual a no vivir. Ya en laantigedad clsica se afirmabaque vivir es desear y, por tanto,se consideraba normal asumirlos riesgos correspondientes.Ahora bien, el riesgo tienesu umbral psicolgico y su l-mite. Un riesgo excesivo pro-duce angustia y mata la vida.Todo el pensamiento de Tho-mas Hobbes, el principal fil-sofo poltico de la poca mo-derna, nace de la experiencia yde la idea del miedo y sus se-cuelas destructivas. Segn re-lataba, su madre, que residaen un pequeo puerto del surdel Reino Unido, le dio a luzantes de tiempo por el terrorque le infundi la cercana dela Armada Invencible. Dio aluz, escribira l despus, a dosgemelos: al miedo y a l. Todasu filosofa poltica -que es labase de la actual- va dirigida amarginar el miedo.Es decir, no queremos sloel riesgo, sino que queremostambin tener una vida segura,en la medida de lo posible. Laseguridad forma parte inte-grante del buen vivir humano.Podemos atrevernos a afir-mar que riesgo y seguridad sonradicales humanos, que experi-mentamos psicolgicamente yque podemos -de modo refle-xivo-enfocarticamente.Todo ser humano tiene la in-clinacin a habitar, a tenercasa y a convertir, en la medidade lo posible, su entorno enhabitable, en su casa. Todoel loesseguridad. Pero, almismo tiempo, nos gusta po-der viajar, con la aventura y elriesgo consiguiente. Lo unono se da sin lo otro.Por ello, lo que siempre bus-camos en el fondo es un buenenlace de riesgo y seguridad.Lo vemos en el mundo clsicoy tambin en el moderno. Lapoltica moderna pide libertad(riesgo) e igualdad (seguri-dad); la economa pide libremercado (riesgo) y reglas deljuego junto con la autoridadpertinente (seguridad).De la misma forma que psi-colgicamente nos gustan ynecesitamos las dos dimensio-nes -aunque, segn cada ca-RAFAEL ALVIRARevista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 47-56rcter, unos se inclinen ms alriesgo y otros a la seguridad-,ticamente es alabada la per-sona que sabe encontrar elpunto justo en cada caso. Sabecuando debe y puede arriesgar,y cuando debe y puede buscarlo seguro.Indudablemente, la dificul-tad, tanto psicolgica comotica, estenencontrarelpunto exacto del riesgo y de laseguridad. Pero, sobre todo,est en combinar las dos ade-cuadamente. Como decamosantes, hay quienes presumende jugar a lo seguro, y proba-blemente, en la mayor parte delos casos, son los que ms ries-goscorren, pueselquenotiene la tensin de la lucha y lainnovacin est en perma-nente riesgo. Segn el antiguoadagio de San Agustn, el queno avanza, retrocede.Pero son muchos tambin, ysa es una realidad bien claraen nuestros das, los que pre-sumen de arriesgar y, en ver-dad, estn jugando a lo seguro.Lo vemos por doquier pero,sobre todo, en el mundo eco-nmico. Ha sido un tpico decierto capitalismo el justificarlasmayoresgananciasennombre del riesgo, pero no esdel todo claro que esto sea ver-dad. Los que dicen arriesgarsese mueven, por lo general, contodo tipo de seguros y formasde seguridad.. . .La tesis que voy a sostener acontinuacin tiene que ver conel dicho popular: dime de qupresumes y te dir de qu care-ces. Aplicado al caso: la eco-noma moderna dice cons-truirse en el riesgo y la liber-tad, pero se basa sobre todo enla seguridad. Es en esto igual ala poltica moderna. Comobien vio Tocqueville, la granpasin democrtica no es la li-bertad, sino la igualdad, o sea,la seguridad. El problema esque el exceso de seguridad hayque pagarlo. La economa mo-derna gasta sumas ingentes enseguridad, y guarda otras tan-tasenlugarseguro, peroarriesga poco, y eso no puedeser bueno precisamente para laeconoma.A mi entender, la clave pri-mera de un problema que es,como siempre, a la vez econ-mico y tico, est en el mismofundador de la economa mo-derna, o sea, en Adam Smith.Frente a los ataques contra laamoralidad de dicha econo-ma, repetidos en los ltimosaos, se ha insistido tambinen que el iniciador de ella eraEL RIESGO Y LA SEGURIDAD DESDE EL PUNTO DE VISTA TICOoRevista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 47-56un profesor de tica, y que losvalores ticos jugaban un papelcierto en sus doctrinas econ-micas.Esta discusin ya demuestralaaparicindeunclimanuevo, pues hace unos cuantosaos hubiera sido impensable.Se daba por supuesto -y conno escasa arrogancia oculta-que los temas econmicos noeran ticos.Me parece fuera de dudaque Smith tuvo ms preocupa-cin tica que muchos de susseguidores. l se esforz tam-bin en fundamentar filosfi-camenteloqueotrosmstarde dieron simplemente porsupuesto. Pero, a pesar de susindudables cualidades y de suamplitud y profundidad deplanteamiento, Smithestcondicionado por su forma deempirismo y por su reelabora-cin particular del jansenismo,que tanto le influy.La clave del tema est enque Smith quiere desarrollaruna ciencia. Por tanto, un dis-curso de valor universal. Unaciencia del hombre como laeconoma, slo puede tenervaloruniversalsiexisteelhombre medio, el hombrecomn, y esto parecen serloefectivamente todos, o la in-mensa mayora. No es slo queSmith tome en cuenta al hom-bre medio, sino que piensa,efectivamente, que prctica-mente todos lo son y que nohay ni habr alternativa a ello.Raquel Lzaro ha explicadoconvincentemente en su re-ciente libro La sociedad comer-cial en A. Smith por qu el es-cocs sostiene esta idea, y porqu sus apelaciones a la bene-volencia y a las posibles virtu-des morales no tienen conse-cuencias ticas prcticas.El hombre comn no esnunca un hroe (que puedallegar a amar el riesgo por en-cima de la seguridad), ni tam-poco un perverso egosta (quebusque la seguridad en mediode una guerra general de inte-reses encontrados). El hom-bre comn solamente estdispuesto a arriesgar un poco,siempre que su seguridad m-nima est garantizada.A ese hombre, el sistemaeconmico y poltico le da li-bertad a cambio de que respeteunas reglas que le dan seguri-dad. Segn el escocs, Dioshizo tan bien las cosas queprevi la falta de virtud en losseres humanos. El mecanismocorrectorautomtico queDios presuntamente introdujofue el inters. Cada individuo,RAFAEL ALVIRAcRevista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 47-56guiado por su inters (conceptoneutro, que no implica ni vir-tud ni maldad), trabaja, y tra-baja bien para los dems, puessinolohace, sedaaasmismo, ya que la gente le vol-vera la espalda.As pues, si hay un mercadolibre, unas reglas y un Estadoque las haga cumplir, los pro-blemas sociales se reducirn almnimo. Hay en Smith unaprofunda desconfianza, noslo hacia la posibilidad decontar con hombres virtuososde verdad, sino tambin haciala poltica. Los polticos creanproblemas innecesarios, tienenafn de poder desmedido y, nitienen virtud, ni se interesanpor los problemas reales de lasociedad.Pero, al parecer, no hay pro-blema, pueselsistemadelmercado libre es tan buenoque no es de esperar en abso-luto que haya muchas disfun-ciones, es decir, que muchagente se salte las reglas o queno parezca interesarse por al-gn trabajo. Para los pocos quese saltan las reglas, y para lospocos desinteresados -o sea,pobres- basta, precisamenteporque son pocos, un Estadopequeo y que cumpla funcio-nes restringidas.Estatesis, tanaparente-mente realista y neutra, y quees la tesis de fondo que siguesosteniendo la economa mo-derna, tiene ciertamente algode realista, pero no es en abso-luto neutra. Presupone todauna antropologa, una filosofapoltica y una tica determina-das. En concreto, implica unatica despojada, en la prctica,de la virtud, una secundariza-cin de las obligaciones morales,cuyo lugar queda ocupado porunos intereses individuales pre-suntamente neutros y una su-bordinacin de la poltica a laeconoma. Este ltimo puntorequiere matices que ahora novienen al caso, pues, en ltimoextremo, esa subordinacin esimposible, pero hasta llegar aese ltimo extremo hay un ex-tensocamino, totalmentelleno, ahora, por la economa.El resultado final no puede serotro, como se ha visto histri-camente, que el economicismogeneral. La tica, como la reli-gin, pasa a ser cuestin mera-mente individual, mientrasque la poltica pasa a ser unaactividad al servicio de la eco-noma.Todoelsistemapivota,pues, sobre las nociones dehombre comn y de liber-tad. El hombre comn no esEL RIESGO Y LA SEGURIDAD DESDE EL PUNTO DE VISTA TICO.Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 47-56hroe ni mal vado. No se lepuede recriminar por lo se-gundo, ni alabar por lo pri-mero. La libertad, a su vez,est entendida en orden al te-ner, pues el ser de cada uno yaest dado. Somos libres -as seinterpreta- de adquirir y tenercosas, pero no personas, puesesto ira contra la libertad gene-ral, o sea, contra la igualdad.Comolalibertadsecom-prende de este modo, entoncestambin la respuesta del ser li-bre, o sea, la responsabilidad, seentiende as. Respondemos decosas y no de personas.Es decir, soy libre con las co-sas y de las personas. Es justa-mente lo contrario de lo quepostulaba la tica clsica: serlibre de las cosas y con las perso-nas. En efecto, en esta concep-cin tica se pensaba que el in-ters primario por las cosas noera en absoluto malo, pero ha-ba que someterlo a una ciertavigilancia para no quedar pren-dido de las cosas, es decir, dealgo inferior al ser humano.Eso me quitaba libertad. Por elcontrario, se consideraba quela relacin de vnculo con otraspersonas, bajo apariencia dequitarme libertad -pues losvnculos son obligaciones-, mela daba, pues nadie puede serlibre de verdad ms que sa-liendo fuera de s mismo yexistiendo con otros.El economicismo moderno,an sin darse cuenta, se ha di-rigido cada vez ms a la liber-tad con las cosas (gracias a ellas,gracias a la