lean thinking - moodle@units · lean thinking: la «casa» del sistema lean ... dallo sviluppo sw...
TRANSCRIPT
LEAN THINKING
1
ARGOMENTI
v TreOrganizzazioni:Valore,Cambiamento,Persone
v Elementidell’organizzazione
v Leorganizzazioniedilcontesto
v Evoluzionedelleorganizzazioni
v Illeanthinking
v Cennisunuoviorientamentiorganizzativi§ Tealorganization§ Interactionalorganization
2
3
PERSONE
SNELLEZZAOPERATIVA
VALOREINTERAZIONALE
PIENEZZAUMANA
FoundationChange DisruptiveChange
ContinuousChange
VALOREUMANO VALORESOCIALE
VALOREOPERATIVO
TEAL INTERACTIONAL
LEANFonti
§ «Leanthinkingnelleaziendediservizi»(Bacci,Riccaboni,Agnetis,Giovannoni)
§ «Reinventareleorganizzazioni»(Laloux)§ «H2HHumanRevolution»(Cristoforetti,Lodi)
TRE ORGANIZZAZIONI: VALORE, CAMBIAMENTO, PERSONE
ELEMENTI DELL’ORGANIZZAZIONE: Rappresentazione sistemica (statica)
v Incosaconsisteilvalore?v Qualedeveesserelavelocitàdi«adattamento»deisotto-sistemiinunambienteiper-competitivo
pergenerareunvaloresostenibileneltempo?
4
Risorsedaleco-sistema Valorealeco-sistema
ELEMENTI DELL’ORGANIZZAZIONE: Rappresentazione processuale (dinamica)
Inunambientesoggettoacambiamenti«disruptive»imprevedibiliquellochecontasonogliassetfondamentali§ Lepersoneelaculturaorganizzativaorientataalcambiamento§ Ilcapitalerelazionale§ Knowhowprocessualedelcambiamento
5
ELEMENTI DELL’ORGANIZZAZIONE: La cultura organizzativa come driver dinamico
CicloPTCA(Plan-Trial&error-Control-Act)
Antecedenti Culturaorganizzativa Struttureepraticheorganizzative
Processisocialiedigruppo
Atteggiamentiecomportamentocollettivo
Conseguenzealivelloorganizzativo
• Valoridelfondatore• Caratteristichedelsettoreeambienteeconomico
• Culturanazionale• Visioneecomportamentodelgruppodirigente
• Manifestazioniosservabili
• Assuntidibase
• Valoridichiarati
• Sistemipremianti• Strutturaorganizzativa
• Socializzazione• Mentoring• Processidecisionali• Dinamichedigruppo• Comunicazione• Influenzaeempowerment• Leadeship
• Atteggiamentineiconfrontidellavoro
• Soddisfazionedellavoro• Motivazione
• Efficacia• Stress
• Verificavalorecomplessivo
• Verificavalorepersettore
• Verificaposizionamento
• Verificaperformancedibusiness
• Verificaperformanceprocesso
• Verificaperformancedirisorse
• Verificaperformancedigruppo
• Verificaperformancedeisingoli
• Verificatempodicambiamento
• Verificarisorseperilcambiamento
PTCA(Trial&error)
PTCA(Trial&error)
PTCA(Trial&error)
PTCA(Trial&error)
PTCA(Trial&error)
6
Ciclodiadattamentointerattivointerno-esterno:leentitàingioco
LE ORGANIZZAZIONI ED IL CONTESTO COME DRIVER DEL CAMBIAMENTO
7
• Contestoeconomico/tecnologico• Contestopolitico/legale• Presenzeetniche• Presenzereligiose
Culture/multi-culture
sociali• Usanze• Linguaggi
Culturaorganizzativa/Multi-cultura• Bycase• Bytime
• Valoripersonali/etica• Atteggiamenti• Assuntidibase• Aspettative• Socialresponsibility
Comportamentoorganizzativo
Cliente/utente
Grupposociale
Gruppoparentale/amicale
• Rilevazione bisogniespliciti/impliciti
• Empowerment• Co-servizio• Risultatomatching
• Coinvolgimento• Co-operazione• Co-responsabilità
• A s p e t t a t i v e /proposte
• Retedisolidarietà• Condivisionerisorse• Co-operazione
∆
∆
∆
∆∆
∆
∆
∆ ∆
∆
EVOLUZIONE DELLE ORGANIZZAZIONI: lo sviluppo storico (1/6)
Primarivoluzioneindustriale(1815–1895)Secondarivoluzioneindustriale1895–1960Terzarivoluzioneindustriale(1960–oggi)Quarta rivoluzione industriale (Industry 4.0 – 5.0), del mercato, della finanza (processo diglobalizzazione),digitale,comunicazionale(2000–oggi)
8
Quartarivoluzioneindustriale(Industry4.0–5.0),delmercato,dellafinanza(processodiglobalizzazione),digitale,comunicazionale(2000–oggi)Ø FinanziarizzazionedelmercatoesviluppodelprocessodiGlobalizzazioneØ DigitalizzazionedelmercatoedellacomunicazioneØ De-socializzazioneeindividualizzazionesocialeØ Multiculturalismoede-culturalismoØ DigitalizzazionedellaproduzioneindustrialeedeiserviziØ Organizzazionedellavoro:
Ø Culturaorganizzativa:Ø Daculturaorganizzativaaculturadibasepiùcultura“bycase”Ø Tendenzaapassaggiodamono-culturaforteesubculturaa:
Ø Transcultura(livelloglobal)Ø Multi-culturaglobalforlocalØ Inter-culturalocalforglobal
Ø Passaggiodaculturainternaaculturainterattivainterna-esternaØ Daculturacomeelementodibaseperorientarelepraticheorganizzativealevaoperativaper
generarevalore.
EVOLUZIONE DELLE ORGANIZZAZIONI: lo sviluppo storico (5/6)
9
Quartarivoluzioneindustriale(continua)
Ø Leadership:Ø Piccole-medieimprese:seconda-terzagenerazioneimprenditorialetransnazionaleØ Grandiimpreselocali:trans-nazionalizzazionedellaleadershipØ Grandiimpreseinternazionali:spersonalizzazioneeglobalizzazionedellaleadership
Ø Struttura:Ø ReticolazionedellastrutturaorganizzativaØ Organizzazionefunzionaleliquida“bycase”e“byproject”.Ø Ampliamentodello«spanofcontrol»(strutturepiatte,riconfigurabilieampliamentodella
responsabilitàmanageriale)Ø Gestione:
Ø Multi-outsourcing(co-sourcingejointresourcing)Ø Industry4.0–5.0Ø SviluppoeconsolidamentodelletecnichediLeanThinkingØ Sviluppodellacustomerexperienceecustomerinteraction(“quartarivoluzioneinterazionale”)
EVOLUZIONE DELLE ORGANIZZAZIONI: lo sviluppo storico (6/6)
10
LEAN THINKING: che cos’è?
Ø Nascenelcontestomanifatturiero(dallaToyotaalrestodelmondoconillibro«TheMachinethatchangedtheWord»diWomack1990)perpoiessereapplicatopiùrecentemente(acavallodel2000)anchenelleaziendediserviziperrisolvereproblemidilivellidiinsoddisfazionedegliutentimoltobassi,costielevatirispettoaiservizierogati,scarsaproduttività.
Ø Modalitàgestionalefinalizzataadapportarevaloreaggiuntoperilclienteaiprodottie/oservizidiun’organizzazione,attraversol’identificazioneelasuccessivariduzionedeglisprechiinsitineipropriprocessi.
Ø Partepropriodaunarivisitazionecriticadelconcettodi«valore»,perripensare,sullabasediquesto,atutto
ilflussodelleattivitàaziendali.
Ø Analizzaleattività,iprocessi,iprodottieiservizicongliocchidelclientesignificacambiarecompletamenteilpuntodivistasucomelecosevengonofatte
Ø Sifocalizzasulleoperations
Ø Ponegliindividuialcentrodell’attenzione.
11
LEAN THINKING: la «casa» del sistema Lean («Toyota Production System») Ø LefondamentariportanoiprincipalistrumentiLean,VSM,5S,Visualmanagement,Kanban,SpaghetiChart,ecc.
Ø Idue«pilastri»,ilprimolegatoaimetododigestionechemaggiormentecaratterizzanoilLeanqualiilJustintimeeilJidoka,ilsecondo,legatoagliapprocciorganizzativiegestionali
Ø Iltetto,cheriguardagliobiettividaraggiungere:cacciaaglisprechi,miglioramentocontinuoericercadell’eccellenza
Strategia
Approcciogestionale
- Leadership- Performance- Risorseumane-
Standardizzazione
Gestionedellaproduzione
- Pull- Onepieceflow- Tackttime- Jidoka
CulturaLean
VSM 5s TPM VisualMgnt Kanban SMED Spaghettichart
VALOREMiglioramentocontinuo,cacciaagli
sprechi
12
LEAN THINKING – I metodi di gestione di produzione: il Just in time e il Jidoka
Ø Justintime:Ø LogicaPull:produrresolonelmomentoincuiesistel’ordinedelclienteØ One-PieceFlowchesignificaprodurreunpezzoallavolta.Ø TaktTime:ritmoconcuisidevoerogareunserviziooprodurreunprodottoperessereinlineaconlarichiestadelcliente.Sincronizzailritmodiproduzioneconquellodellevendite.
Ø Jidoka:introduzionediautomatismiingradodifermarelalineaproduttivanelmomentoincuisipresentanoanomalieoproblemidifunzionamento.IlprincipiochestaallabasedelJidokaèchelaqualitàdeveesserecostruitanelprocessoaffinchésiottengalaqualitàmassimanelprodottoonelservizio.
13
LEAN THINKING - I metodi di gestione di produzione: L’approccio gestionale
Ø Risorseumane:patrimonio,empowerment
Ø Leadership:diffusaericercadell’eccellenza,sviluppodelpotenzialedelteam,allineamentostrategia–obiettivioperativi,miglioramentoorganizzativointesointerminidivalori,motivazioni,comportamenti,percezioni,equindilevaperilmiglioramentodell’azienda
Ø Performance:obiettivi,targeteindicatorimisurabili
Ø Standardizzazione:regoleeprassicomebasediconfronto
14
LEAN THINKING: principi di fondo (Taiichi Ohno, Womack)
1°Principio«definizionedivalore»:prezzocheconsapevolmenteilclienteèdispostoapagareperunbene/servizio.Consapevolmentevuoldiresialatotrasparenzaechiarezzadeibeni/serviziecomparabilitàconaltribeni/servizialternativichelatoespressionedelleaspettativedelcliente2°Principio«identificareilflussodivalore»:flussodelleattivitàavalore/nonvaloreaggiunto3°Principio«farscorrereilflusso»:leadtimediattraversamentoeT.O.C.(gestionedellecode),gestioneperprocessoenonfunzionale4°Principio«flussopull»:ilflussoviene«trainato»dalcliente5°Principio«ricercadell’eccellenza»:ricercadelmiglioramentocontinuo->ciclodiDeming+Kaizen+Kaikaku
15
LEAN THINKING: strumenti e tecniche (1/4)
Valuestreammapping(VSM):flussodelleattivitàedegliindicatorisignificativi(keydrivers)peridentificarequelleavaloreaggiuntoenonØ Aiutaavedere,oltrelospreco,lecausechelodeterminano;Ø Mostrailcollegamentotraflussodeimaterialieilflussodelleinformazioni;Ø Visualizzapossibilitàdiazionidimiglioramentoeloroeffetti
16
LEAN THINKING: strumenti e tecniche (2/4)
FlowcharteSwimLaneIFlowChartconsentonodidescrivereinmodoschematico:Ø Leoperazionidacompiere,rappresentatemediantesagomeconvenzionali(comerettangoli,rombi,ecc.)Ø Lasequenzanellaqualedevonoesserecompiute,rappresentateconfreccedicollegamentoLaswimlanepermettediorganizzareleattivitàincategorievisivamenteseparate,eperillustrarefunzionidiverseodiverse
17
LEAN THINKING: strumenti e tecniche (3/4)
Ø Le5SØ Seiri:organizzareØ Seiton:ordineØ Seison:puliziaØ Seiketsu:standardizzazioneØ Shitsuke:sostenenreleprima4s
Ø Visualmanagement:rappresentazionivisivadelleinformazionirilevantiperlagestionedelprocesso(creacondivisioneesolidarietànellagestionedeiproblemi)
Ø Spaghettichart:rappresentazionedeiflussidimovimentazionemateriali,persone,informazioni(evidenzialecode,leattivitàanonvaloreaggiunto)
• A3Report:rappresentazionesinteticadelproblemacontenente:definizionedelproblema,statoattuale,cause,obiettivi,contromisure,pianodiimplementazione,follow-uperisultati
18
LEAN THINKING: strumenti e tecniche (4/4)
Ø Kanban(diprelievo,diproduzione):cartellinipergestione«avista»(fisica,digitale)deiflussidalaclientealfornitore(esterno-interno)
Ø TPM(TotalProductiveMaintenance):manutenzioneperaumentarelaproduttività
Ø SMED(SingleMinuteChangeofDie):ovverocomeridurreitempidipreparazionediun’attività
Ø WorkshopKaizen:interventisvoltidaunteammirati(neltempoenelloscopo)arealizzaredeipiccolimiglioramentideiprocessi.Lefasisono:formazioneintegrata,programmazione,esecuzione,verificadeirisultatieazioniconseguenti)
19
LEAN THINKING: Lean Strategy
Ilfocussulvalore->dueapprocci:tradizionaleelean
Tradizionale Lean
20
LEAN THINKING: allineamento tra strategia e gestione
Le«balancedscorecard»:
21
LEAN THINKING: collegamento tra operatività e strategia in ottica lean
LaLeanStrategyMap
Eccellenza Miglioramentocontinuo
Cacciaaglisprechi
Prospettivaeconomico-finanziariaProspettivacliente
Prospettivaprocessiinterni
Prospettivarisorseumane
22
LEAN THINKING: approccio «lean sei sigma»
LeanSeisigma(misurastatisticadelnumerodidifettidelprocesso)siarticolain:
1. Identificareaprioriqualisianoiclientiequalileloroesigenze,espresseodinespresse(VoiceofTheCustomer-VOC)
2. Individuarelecaratteristichediqualitàdelprodotto/servizioprimarieperilcliente:identificazionedelleCriticaltoQuality(CTQ).
3. IdentificareleattivitàediprocessicriticicausadeidifettirilevatineglielementiCTQ,suiqualiconseguentementefocalizzarel’attenzione.
4. Ilseniormanagementidentificagliobiettivistrategicieiprogettidimiglioramento(deployment)perridurrelavariabilitàdelleCTQ.
5. Inultimo,siprocedeasviluppareedimplementareiprocessidimiglioramentocontinuo(metodologiaDMAIC)
23
LEAN THINKING: approccio «lean sei sigma»
LametodologiaDMAICsiarticolatain5fasi:Ø Define:identificazionedelproblema;Ø Measure:misurazioneeraccoltadati;Ø Analyze:interpretazionedeidatieanalisidellecausedelproblema;Ø Improve:generazioneeimplementazionedelleazionicorrettive;Ø Control:monitoraggiodelprocessoottimizzato.Ø IlSeiSigmaèfinalizzatoadincrementareillivellodiqualitàdeiprocessigestiti(traguardo3,4difettipermilionedi«unità»)
Ø IlLeanSeiSigmasifocalizza,invece,anchesutargetdiefficienza-economicità,rendendolesceltemanagerialisostenibilieconvenienti.
Ø IlSeiSigmaapplicaunapprocciodiproblemsolvingfocalizzatosullavariabilitàall’internodeiprocessiØ IlLeanSeiSigmaconsiderailflussoeilvaloresignificativiperlagestionediqueimedesimiprocessi,conobiettividieliminazionedeglisprechiedincrementodelleattivitàavalore.
24
LEAN THINKING: metodologia «AGILE» (1/4)
DallosviluppoSWallagestionelean
Ø Sibasasuiprincipidellagestionediprogettiattraversoilcoinvolgimentoiterativoecollaborativodelclienteel’adattamentocontinuoaicambiamentiperoffriresempremaggiorvalore.
Ø IcaratteriappenariportatibensisposanoconlafilosofiadelLeanthinkingladdovetendonoafarassumerealsoggettoclienteunruolomaggiormenteattivonelprocessodiproduzionedivalore:
• focussugliindividuiesull’interazionepiuttostochesuprocessiestrumenti
• workingsoftwarepiuttostochedocumentazioneesaustiva
• collaborazioneconilclientepiuttostochenegoziazionecontrattuale
• rispostaalcambiamentopiuttostochepianificazione
25
LEAN THINKING: metodologia «AGILE» (2/4)
Ø Strumenti:AdaptiveSoftwareDevelopment(ASD),in5fasi.
1. Prevedere:definireleaspettativedeglistakeholders,stabilirecomelavoreràilprojectteam.
2. Ipotizzare:stimareitempidelprogettoipotizzandoilnumerodivoltechesidovràripetereilciclodivita.
3. Esaminare:consegnareversionidellasoluzionefinalecheilclientetesterà.
4. Adattare:riadattarelaversioneconsegnataalclienteinbaseaifeedbackricevutieinbasealsuoeffettivoutilizzonell’ambientereale
5. Chiudere:quandosiritienediaverripetutoquestefasiunnumerodivoltestrumentalealraggiungimentodiunasoluzionesoddisfacentesichiudeilprogetto.
26
LEAN THINKING: metodologia «AGILE» (3/4)
Ø Strumenti:Extremeprogrammingin6fasi
1. Exploration:ilcommittenteindividuairequisitichedevonoesseresoddisfattiscrivendoleuserstory,cioèunadescrizionealivellogeneralediciòchedovrebbefareilsistema;
2. Planning:vienestabilitol’ordinediprioritànellosviluppodelleuserstory;
3. Iterationtorelease:ogniiterazionerealizzaalcunedelleuserstoryprecedentementeindividuateconunapproccioditipotest-driven,cioèbasatosuitest;
4. Productization:unavoltaterminatetutteleiterazioni,verrannoeffettuatiulterioriteste,seilclientelorichiede,èancorapossibileapportaremodifiche;
5. Maintenance:inquestafaseilsistemaègiàinuso,mailteamstaancoralavorandoperaggiungerelefunzionalitàmancanti;
6. Death:rappresentalachiusuradelprogettoepuòavvenireoperlasoddisfazionedituttelerichiestedelclienteoperchéilprogettostadiventandotroppocostosoperpoterproseguire.
27
LEAN THINKING: metodologia «AGILE» (4/4) Ø Strumenti:Extremeprogrammingattraverso12pratiche
1. Planninggame:unariunionetenutaunavoltaperciascunaiterazione;2. Pairprogramming:iprogrammatorilavoranoacoppiasuun’unicapostazione;3. Test-drivendevelopment:itestvengonostabilitiprimadellarealizzazionediciascunafunzionalitàe
applicatipoiinmanieracontinua;4. Wholeteam:sideveconsiderarecomeveroclientecoluicheutilizzeràilprodottoenoncoluiche
pagailprogetto;5. Continuousintegration:ivarimodulisviluppatiduranteilprocessodovrannoessereintegrati
progressivamenteevitandocosìiproblemidiun’unicaintegrazionefinale6. Smallrelease:rilascipiccoliefrequenti;7. Designimprovement:ilcodicevieneristrutturatoinmododarenderlopiùfacileeleggero;8. Codingstandards:unsistemadiregolecondiviseerispettateall’internodelteam;9. CollectivecodeOwnership:ognunoèresponsabiledituttoilcodice;10. Simpledesign:valeilprincipiodel«sempliceèmeglio»;11. Systemmetaphor:lametaforarappresentaunastoriachechiunquesiacoinvoltonelprogettopuò
raccontareperspiegarelosvolgimentodelprogetto.Questopermettedispiegareinpocotempoilprogettoaeventualinuovimembridelteam;
12. Sustainableplace:lepersonenondovrebberolavorarepiùdi40oreasettimana.
28
LEAN THINKING: «lean accounting» vs «cost accounting» (1/4)
Ø Lacontabilitàanalitica:Ø Elaboradatidinaturaquantitativo-monetarieconnessiall’impiegodeifattoriproduttivi(centridicosto,
prodotti,processigestionali,pernaturaeperdestinazioneØ Costistandard,direttieindiretti,fissievariabili.Ø Allocazionedegliindirettiattraversoicostdriver,percentridicosto(nontienecontodell’effettivo
assorbimentodicosti(es.altivolumibassavariabilitàassorbonopiùcostidivolumipiccolimaadaltavariabilità).
Ø Complessitànell’elaborazionedeidatiØ Contabilizzazionedicostidiattivitànonnecessarie,oabassovaloreaggiunto.
Ø ActivityBasedCosting:Ø Enfatizzailprocessoqualesequenzadiattivitàvoltaagenerarevalorenellarealizzazionedelprodotto/servizio
(«metododegliingegneri»).Ø Complessitànelricercareunacorrelazionedirettafralacategoriadeicostiindirettieilprodotto/servizio
realizzatoØ E’caratterizzatodaunlatodaunsistemadielaborazionedeidatiparticolarmentecomplesso,dall’altroda
un’analisidegliscostamenticonsuntivirispettoaiprevisionali(mensile,trimestraleoannuale).Ø IlABC,èprincipalmentebasatasuaspettidicarattereeconomico-finanziario.
29
LEAN THINKING: «lean accounting» vs «cost accounting» (2/4)
ApproccioLeanØ PeravereuncontrolloefficaceecompletodeipropricostièfondamentaleconoscereindettaglioiprocessiaziendaliØ Modellofocalizzatosull’effettivacapacitàdicrearevalore:indagare,«attraversol’occhiodelcliente»,ilcostodelprocessoconlerelativeattivitàconnesseecomprenderequalisonoleattivitàperlequaliilclienteèdispostoapagare
Ø Analizzareilflussodivalore(valuestream)allineandoleattivitàchecreanovalorenellagiustasequenza,evitandoilpiùpossibileinterruzioni,senonquandorichiestedalclienteedeseguendoleinmodoefficaceinunalogicadiflussocontinuoediprocesso«endtoend».
Ø ÈpropriosulValueStream(oVS)cheilLeanaccountingconcentralapropriametodologiainquantoèsulVSchesivannoadallocare,analizzareevalutareicosti.
30
LEAN THINKING «lean accounting» vs «cost accounting» (3/4) Ø Scopoprimario:focalizzarsisulprocessodicreazionedivalore:maggioreèlacapacitàdiun’aziendadi
disegnareeimplementareprocessiche«scorrono»confluidità,maggioresaràlacapacitàdicrearevaloreperilclienteediesserepiùcompetitivisulmercato
Ø Visionetrasversaleincentratasull’individuazionedeiprocessiedelleattivitàdoveconfluisconoicontributideidiversilivelliaziendalivsvisioneperfunzione.
Ø LametodologiacheconsentediconoscereilcostocollegatoalflussodivaloreèilValueStreamCosting(d’orainpoiVSC)cherappresentaunaformaevolutivadell’ABC.->valuestreammapping
Ø MetodoVSCØ Siprocedeall’attribuzionedituttiicostidirettamenteimputabilialvaluestream.Ø Tuttiicostichevannoaconfluirenelvaluestreampossonoessere,pertanto,consideraticostidirettied
eventualicostiesterniadessononvengonoallocatimarientranonelcontoeconomicoaziendaleØ Ilcostomediodivaluestreamocostotakt,siottienedalrapportotral’ammontarecomplessivodeicosti
chesonostatiattribuitiadunvaluestreaminundeterminatoperiodo,secondoicriteriprecedentementedescritti,eivolumivendutiriferitiallostessoperiodotemporale;
Ø Costomedioperprodotti/servizicheutilizzanorisorsesimilisiottiene:sommandoalcostoeffettivodeimateriali(dadistintabase),utilizzatiperciascunatipologiadiprodottooservizio,ilcostomediodivaluestreamcomprensivodeglialtricostinondirettamenteimputabiliaglistessi.
31
LEAN THINKING «lean accounting» vs «cost accounting» (4/4) Ø AggregazionedeicostideidiversivaluestreamperlacostruzionediuncontoeconomicodivaluestreamØ All’internodelVSconfluisconotuttiglielementicorrelatiaisingoliVS(ricaviecostidiretti).Ø CompletanoilcontoeconomicodiVSicostiindirettinonattribuibilialvaluestreameleeventuali
variazionidellerimanenze,funzionalialcalcolodelredditooperativo.Ø Icostidelle«rimanenze»possonoessereconsideraticomedirettamenteimputabilialvaluestreamse
ritenutenecessarie.Ø Lapresenzadiuncostomaggioreaquelloritenutonecessario,nonrientranell’ambitodiunconto
economicodiVSmarappresentauncostoindirettoeconfluisceneglialtricostiindirettinonattribuibilialVSØ L’eccessodi«rimanenze»evidenziailcostodellospreco
Ø Importanzadellasceltadelsetdiindicatoripervalutareciascunvaluestream.Ø IlBoxScore:costruzionediuncruscottodiindicatorisuddivisointremacro-categorie:
Ø Variabilieconomico-finanziarieØ Processi:indiciperlamisuradell’impattodeiprogettidimiglioramentosulleperformancedelvalue
stream(es.qualità,itempi,l’efficienzael’efficacia.Ø Capacitàdilavoro:indiciingradodimonitorarelacapacitàproduttivadiciascunavaluestream.
32
LEAN THINKING: l’impatto del cambiamento
IlcambiamentoversounagestioneorganizzativabasatasullafilosofiaLeanrichiedeØ Analisidellasituazioneattualedell’organizzazione(asis),Ø Definizioneeimplementatidialcuniprogrammidimiglioramento,voltiallarealizzazionediuna
configurazionefutura(tobe),caratterizzatadaunamaggioreefficienzaedefficacia.Ø Valutazioneconattenzionedelloroimpattosull’organizzazione,interminidi:
Ø Cambiamentodelleprassieruoliconsolidati.Ø CambiamentoculturaleØ Cambiamentodegliequilibriorganizzativi
Ø Definireleprioritàinfunzionedell’impattoorganizzativoedellarilevanzadelcambiamento(valoregenerabile)
Ø EstensionedelprogrammadegliinterventidimiglioramentoØ Valutazionedell’impattoeconomicoØ Iniziarecongliinterventidinaturaincrementale(kaizen),Ø Completareilcambiamentocongliinterventidinaturaradicale(kaikaku)
33
LEAN THINKING: domande aperte
Ø Obiettivo:crearevalore,inchetermini?Ø Rispettoalprodotto?Ø Rispettoaibisognidellapersona?Qualibisogni?Ø Rispettoalcontestosocialeincuisigenerailvalore?Ø Comesimisurailvalore?Ø Comevienecondivisalacreazionedelvalore?Beni-serviziincambiodelprezzo?Riconoscimentoe
ridistribuzionetraazienda-clientedelvantaggioderivantedallacostruzionedivalore(valueback)?Ø Focussulcliente:chièilcliente?
Ø ConsumatoreindividualeØ Personaconlesuecaratteristicheculturaliepsico-socialiØ PersonanelsuocontestorelazionaleesocialeØ Personaesuogruppodiacquistoe/ocomunitàdiprosumer?
Ø Lavocedelclienterispettoacosa?Ø Allefunzionid’usodelprodotto?Comelerecepisco?Ø Alleesigenzedivitadelclientenelsuocontesto?Ø Comesifaadascoltarelavocedelcliente?Comesiinteragisce?Cliente-invsAzienda-inoAzienda/Cliente-
con?Ø Centralitàdellepersonedell’organizzazione?
Ø Dovesifermailgradodipartecipazionealgovernodell’organizzazione?Ø Comevienericonosciutoilcontributoallacreazionedelvaloreecomevieneredistribuito?Ø Qualèillimitedelgradodiautonomiadellepersone?Finoachepuntopuòarrivareilloropotere
decisionale?
34
EVOLUZIONE DELLE ORGANIZZAZIONI: lo sviluppo storico (1/6)
Primarivoluzioneindustriale(1815–1895)Ø TrasformazionedellaproduzioneagricolaØ Passaggio dalla produzione artigianale alla produzione concentrata in siti produttivi per sfruttare
megliolatecnologiadelvaporeperazionarelemacchineØ Forte utilizzo dimanodopera non qualificata, proveniente dalle campagne da addestrare a compiti
sempliciØ InizioesviluppodelliberismoeconomicoØ IlavoratorisonorisorseabbondantiabuonmercatoconrapportidilavorovessatoriagiornataØ Organizzazionedellavoro:
Ø Culturaorganizzativa:espressioneunivocadelpadroneØ Leadership:uncapocheistruisceecontrollailavoratoriØ Struttura:scarsadifferenziazionefunzionaleØ Gestione:basatasulraggiungimentodiobiettividivolumiproduttivi
35
Secondarivoluzioneindustriale1895–1960Ø Concentrazionedelcapitaleedelleimprese,ridimensionamentodelliberismoeconomicoØ PassaggioallaproduzioneedaiconsumidimassaØ ProduzionestandardizzataØ Sviluppodellatecnologiaedapplicazioneallaproduzionedimassaperl’automazionedeiprocessiØ Lerisorsematerialiedumanevengonoconsideratecomefinite,percui:
Ø NasconolerivendicazionideidirittieconomiciesoprattuttodiigieneØ Nascelanecessitàdigestiremegliolerisorse
Ø Organizzazionedellavoro:Ø Culturaorganizzativa:primistudisullaculturaapplicataaigruppidilavoro(Homans1950)Ø Leadership:ManagermotivatoafavorirelaproduttivitàdiungruppodilavoratoriØ Struttura:Differenziazionefunzionaletraattivitàditipoorganizzativo-gestionaleeattivitàditipo
meramenteoperativo-esecutivoØ Gestione:
Ø DalTaylorismo(onebestway,therightmantotherightplace)a“HumanRelations”(EltonMayo,“socializzazionedellagestionedellavoro”)
Ø Importanzadellagestionedel“Gruppodilavoro”Ø Laleadership(spessoquellainformale)èdeterminanteperilrispettodellenormedelgruppo
EVOLUZIONE DELLE ORGANIZZAZIONI: lo sviluppo storico (2/6)
36
Terzarivoluzioneindustriale(1960–oggi)Ø Sviluppodellacompetizioneinternazionale,legrandiimpresesiinternazionalizzanoØ Introduzionedelletecnologieinformatichesianeiprocessigestionalicheproduttiviesviluppodell’automazioneflessibile
Ø SviluppodelladomandaflessibileeconsumialtamentedifferenziatiØ CrescitadelgradoditurbolenzadelmercatocompetitivoØ Incrementodellivellodiscarsitàdellerisorseprimarieinambitoproduttivoesviluppodellaiperqualificazione-specializzazionedeilavoratoriatuttiilivelli.
Ø Sviluppodell’industriadeiserviziedeiprocessidioutsourcingØ RealizzazionedelleprincipaliriformeperlatuteladeidiritticiviliedeilavoratoriØ Organizzazionedellavoro:
Ø Culturaorganizzativa:Ø Ricercaesviluppodelleteoriesullaculturacomefattoredeterminantedell’organizzazioneØ Sviluppodella“multi-cultura”(primaria,subculture)nellegrandiorganizzazionimulti-nazionaliØ Usodellaculturaperaumentarelacapacitàdiadattamentoorganizzativoalcambiamentodellecondizioniambientali
Ø Utilizzodellaculturacomestrumentofondamentaledellacomunicazioneedellacoesioneinterna.Ø Sviluppodiduetipidicultureoccidentaliprevalentinelleorganizzazionimultinazionali
Ø Solidale(americana),orientataalrisultatoØ Sociale(europea)orientataallacoesione
EVOLUZIONE DELLE ORGANIZZAZIONI: lo sviluppo storico (3/6)
37
Terzarivoluzioneindustriale(continua)Ø Leadership:
Ø Piccole-medieimprese:internazionalizzazionedellaseconda-terzagenerazioneimprenditoriale(autoritario-paternalistico)
Ø Grandiimpreselocali:“managerializzazione”dellagestioneefunzioneeducativadellaleadershippadronaleversolaimprenditorialitàdelmanagement(fiduciae“clonazione”)
Ø Grandiimpreseinternazionali(occidentali):spersonalizzazionedellaleadershipesuafunzionalizzazioneallagestionemulti-transculturaleeorientataallavalorizzazionedeigruppidilavoro(leadershiptrasformazionale)
Ø Struttura:Ø Differenziazionefunzionale-commerciale-produttiva-geografica(businessunits,customerunits,branches),quasisemprematriciale(practices,staff,businesslines,geographies)
Ø Ampliamentodellospanofcontrol(strutturepiatteeampliamentodellaresponsabilitàmanageriale)
Ø Gestione:Ø Introduzioneditecnicheesoluzioneperl’automazioneinformatizzatadeiprocessiCAD-CAM-CAE-CAPP-CIM)
Ø SviluppoeconsolidamentodelletecnichediTQMeLeanManagementØ Sviluppodelteamworkingmono/plurifunzionalesustessi-diversilivellidellastruttura
EVOLUZIONE DELLE ORGANIZZAZIONI: lo sviluppo storico (4/6)
38