LA GESTIONE PER LA GESTIONE PER PROCESSI (DI BUSINESS)PROCESSI (DI BUSINESS)

J.P. WOMACK E ALTRI J.P. WOMACK E ALTRI “LEAN THINKING"“LEAN THINKING" GUERRINI EDITORE GUERRINI EDITORE

LA DEFINIZIONE DILA DEFINIZIONE DIPROCESSO DI BUSINESSPROCESSO DI BUSINESS

INSIEME DI ATTIVITÀ INTERRELATE E INSIEME DI ATTIVITÀ INTERRELATE E FINALIZZATE AD UN RISULTATO FINALIZZATE AD UN RISULTATO MISURABILEMISURABILE, CHE CONTRIBUISCE AL , CHE CONTRIBUISCE AL RAGGIUNGIMENTO DELLA MISSIONE RAGGIUNGIMENTO DELLA MISSIONE DELL’IMPRESADELL’IMPRESA

OVVERO OVVERO

SODDISFARESODDISFARE I I CUSTOMERS CUSTOMERS (STAKEHOLDERS)(STAKEHOLDERS)

PROCESSI DI BUSINESSPROCESSI DI BUSINESS

UN PROCESSO DI BUSINESS È ALLORA CARATTERIZZATO DA: RISULTATO IN OTTICA DEI CUSTOMERS ATTIVITÀ DA SVOLGERE E LEGAMI FRA

LE STESSE FLUSSI OVVERO PASSAGGIO DEGLI

ELEMENTI “IN LAVORAZIONE” FRA LE VARIE ATTIVITÀ

PROCESSI VS FUNZIONI PROCESSI VS FUNZIONI

SINO A POCHI ANNI FA, ALLA LUCE DEGLI SINO A POCHI ANNI FA, ALLA LUCE DEGLI INSEGNAMENTI DI SMITH E DI TAYLOR, IL INSEGNAMENTI DI SMITH E DI TAYLOR, IL FOCUS ERA SULLE FUNZIONI (INSIEME DI FOCUS ERA SULLE FUNZIONI (INSIEME DI ATTIVITÀ SVOLTE DA UNITÀ ATTIVITÀ SVOLTE DA UNITÀ SPECIALIZZATE) QUALI :SPECIALIZZATE) QUALI : PRODUZIONEPRODUZIONE COMMERCIALECOMMERCIALE AMMINISTAZIONEAMMINISTAZIONE … …

PROCESSI VS FUNZIONI PROCESSI VS FUNZIONI

SI RITENEVA CHE LE SOLE ATTIVITÀ, SI RITENEVA CHE LE SOLE ATTIVITÀ, REALIZZATE AL MEGLIO DA REALIZZATE AL MEGLIO DA SPECIALISTI (TAYLORISMO), FOSSERO SPECIALISTI (TAYLORISMO), FOSSERO L’ELEMENTO CENTRALE DA L’ELEMENTO CENTRALE DA PRENDERE IN CONSIDERAZIONE PRENDERE IN CONSIDERAZIONE

FOCUS SUI PROCESSIFOCUS SUI PROCESSI

RECENTEMENTE CI SI È ACCORTI CHE È RECENTEMENTE CI SI È ACCORTI CHE È MEGLIO FOCALIZZARE L’ATTENZIONE SUI MEGLIO FOCALIZZARE L’ATTENZIONE SUI PROCESSI (OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE, PROCESSI (OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE, ATTIVITÀ DA REALIZZARE, LEGAMI FRA ATTIVITÀ DA REALIZZARE, LEGAMI FRA ATTIVITÀ SPESSO TRASVERSALI ALLE ATTIVITÀ SPESSO TRASVERSALI ALLE FUNZIONI E FLUSSI) PER RIDURRE IL MUDA FUNZIONI E FLUSSI) PER RIDURRE IL MUDA OVVERO GLI SPRECHI IN OTTICA DEL OVVERO GLI SPRECHI IN OTTICA DEL CLIENTECLIENTE

SPESSO LE ISOLESPESSO LE ISOLE DI ECCELLENZA (LE DI ECCELLENZA (LE ATTIVITÀ SPECIALISTICHE) FORMANO, IN ATTIVITÀ SPECIALISTICHE) FORMANO, IN OTTICA DEGLI STAKEHOLDERS, UN OTTICA DEGLI STAKEHOLDERS, UN ARCIPELAGO DI MEDIOCRITA’ARCIPELAGO DI MEDIOCRITA’

I PROCESSII PROCESSI

Output: risultati da ottenere in relazione agli stakeholders (solo l’output giustifica il processo)

Processo: compito da svolgere (attività da realizzare per ottenere l’output)

Input: materia/energia e/o informazioni Controlli: regole che il processo deve seguire Meccanismi: risorse del processo

Meccanismi

Controlli

InputPROCESSOPROCESSO

Output

L’ELEMENTO BASEL’ELEMENTO BASE

PROCESSI SNELLIPROCESSI SNELLI

SI DEVE ALLORA CAPIRE:SI DEVE ALLORA CAPIRE: QUAL È IL VALORE (IN TERMINI DI QUAL È IL VALORE (IN TERMINI DI

PRODOTTI/SERVIZI) CHE I CUSTOMER PRODOTTI/SERVIZI) CHE I CUSTOMER RICHIEDONO (ORIENTAMENTO ALLA RICHIEDONO (ORIENTAMENTO ALLA QUALITA’)QUALITA’)

CAPIRE QUALI SIANO LE ATTIVITÀ CAPIRE QUALI SIANO LE ATTIVITÀ NECESSARIE PER OTTENERE GLI OUTPUT NECESSARIE PER OTTENERE GLI OUTPUT ELIMINANDO LE ATTIVITA’ INUTILI ELIMINANDO LE ATTIVITA’ INUTILI RIDUCENDO COSTI E TEMPI (ORIENTAMENTO RIDUCENDO COSTI E TEMPI (ORIENTAMENTO AL COSTO-EFFICIENZA- E ALLA AL COSTO-EFFICIENZA- E ALLA TEMPESTIVITA’)TEMPESTIVITA’)

PROCESSI SNELLIPROCESSI SNELLI

GARANTIRE CHE I FLUSSI ALL’INTERNO DEI GARANTIRE CHE I FLUSSI ALL’INTERNO DEI PROCESSI SIANO “TESI” SENZA FERMATE PROCESSI SIANO “TESI” SENZA FERMATE (ORIENTAMENTO ALLA FLESSIBILITA’)(ORIENTAMENTO ALLA FLESSIBILITA’)

ORIENTAMENTO ALLA ORIENTAMENTO ALLA QUALITA’QUALITA’

COM’E’ NOTO I GIAPPONESI CI COM’E’ NOTO I GIAPPONESI CI HANNO INSEGNATO A RAGIONARE IN HANNO INSEGNATO A RAGIONARE IN TERMINI DI:TERMINI DI: DIFETTOSITÀ NELL’ORDINE DI PARTI SU DIFETTOSITÀ NELL’ORDINE DI PARTI SU

MILIONE ANZICHÉ SU MIGLIAIAMILIONE ANZICHÉ SU MIGLIAIA GARANZIE PER MOLTI ANNI ANZICHÉ GARANZIE PER MOLTI ANNI ANZICHÉ

PER POCHI MESIPER POCHI MESI …………

ORIENTAMENTO AL COSTO ORIENTAMENTO AL COSTO E ALLA TEMPESTIVITA’E ALLA TEMPESTIVITA’

SI POSSONO OTTENERE RISPARMI DI COSTO SI POSSONO OTTENERE RISPARMI DI COSTO E DI TEMPO DI ORDINI DI GRANDEZZA E DI TEMPO DI ORDINI DI GRANDEZZA

AD ESEMPIO NEL SETTORE AUTO:AD ESEMPIO NEL SETTORE AUTO: IL TIME TO MARKET (DALL’IDEA DI UN NUOVO IL TIME TO MARKET (DALL’IDEA DI UN NUOVO

PRODOTTO ALLA SUA VENDITA) È PASSATO DA PRODOTTO ALLA SUA VENDITA) È PASSATO DA 6/7 ANNI A 2/3 ANNI (L’ULTIMA BRAVO DELLA 6/7 ANNI A 2/3 ANNI (L’ULTIMA BRAVO DELLA FIAT È STATA SVILUPPATA IN 18 MESI)FIAT È STATA SVILUPPATA IN 18 MESI)

IL TEMPO PER IL MONTAGGIO È PASSATO DA 50 IL TEMPO PER IL MONTAGGIO È PASSATO DA 50 ORE A 25 ORE E ORA A … 10ORE A 25 ORE E ORA A … 10

……....

FLUSSI TESIFLUSSI TESI

LA TOYOTA HA RIDOTTO IL TEMPO LA TOYOTA HA RIDOTTO IL TEMPO MEDIO DI PERMANENZA DEL MEDIO DI PERMANENZA DEL MATERIALE NEL PROCESSO MATERIALE NEL PROCESSO PRODUTTIVO DA 2/3 MESI A POCHI PRODUTTIVO DA 2/3 MESI A POCHI GIORNIGIORNI

IL TEMPO È AD OGGI LA VERA IL TEMPO È AD OGGI LA VERA RISORSA SCARSA E, QUINDI, SI DEVE RISORSA SCARSA E, QUINDI, SI DEVE CERCARE DI RISPARMIARLA CERCARE DI RISPARMIARLA RIDUCENDO TUTTI I TEMPIRIDUCENDO TUTTI I TEMPI

REENGINEERING DEI REENGINEERING DEI PROCESSIPROCESSI

PER RIPROGETTARE I PROCESSI IN PER RIPROGETTARE I PROCESSI IN OTTICA DEI CUSTOMERS (DEGLI OTTICA DEI CUSTOMERS (DEGLI STAKEHOLDERS) È NECESSARIO STAKEHOLDERS) È NECESSARIO “PUNTARE” SU DUE LEVE “PUNTARE” SU DUE LEVE STRATEGICHE:STRATEGICHE:RISORSE UMANERISORSE UMANE ICTICT

IL IL REENGINEERINGREENGINEERING

QUESTO MIX DI QUESTO MIX DI

CLIENTI-PROCESSI-RISORSE UMANE-CLIENTI-PROCESSI-RISORSE UMANE-TECNOLOGIE INFORMATICHETECNOLOGIE INFORMATICHE

CHE STA CONTRIBUENDO A CHE STA CONTRIBUENDO A RIVOLUZIONARE IL MONDO DELLE RIVOLUZIONARE IL MONDO DELLE IMPRESE AGLI INIZI DEL III° MILLENNIO IMPRESE AGLI INIZI DEL III° MILLENNIO

E’ CONOSCIUTO COME E’ CONOSCIUTO COME REENGINEERING REENGINEERING (LEAN THINKING)(LEAN THINKING)

E’ UN RADICALE RIPENSAMENTO E UN E’ UN RADICALE RIPENSAMENTO E UN TOTALE RIFACIMENTO DEI TOTALE RIFACIMENTO DEI PROCESSI DI PROCESSI DI

BUSINESSBUSINESS VOLTI AD OTTENERE VOLTI AD OTTENERE INCREDIBILI RISULTATIINCREDIBILI RISULTATI (MIGLIORAMENTI (MIGLIORAMENTI

DAL 50 AL 95%)DAL 50 AL 95%)

NELLE PRESTAZIONI DI COSTO, QUALITA’, NELLE PRESTAZIONI DI COSTO, QUALITA’, SERVIZIO E RAPIDITA’ [...] (ATTRAVERSO) SERVIZIO E RAPIDITA’ [...] (ATTRAVERSO)

TECNOLOGIE INFORMATICHE TECNOLOGIE INFORMATICHE ALL’AVANGUARDIAALL’AVANGUARDIA

HAMMER M., CHAMPY J. “RIPENSARE L’AZIENDA” HAMMER M., CHAMPY J. “RIPENSARE L’AZIENDA” SPERLING & KUPFER, MILANO 1994SPERLING & KUPFER, MILANO 1994

ILIL REENGINEERINGREENGINEERING

ILIL REENGINEERINGREENGINEERING

ESISTE ANCHE UN REENGINERING ESISTE ANCHE UN REENGINERING GRADUALE, PROPOSTO DA GRADUALE, PROPOSTO DA DAVENPORT, IN DAVENPORT, IN CONTRAPPOSIZIONE A QUELLO CONTRAPPOSIZIONE A QUELLO RADICALE DI HAMMERRADICALE DI HAMMER

PER REALIZZARE IL PER REALIZZARE IL REENGINEERINGREENGINEERING E' E' NECESSARIO NON SOLO INTRODURRE NUOVE NECESSARIO NON SOLO INTRODURRE NUOVE STRUMENTAZIONI INFORMATICHE E STRUMENTAZIONI INFORMATICHE E TELEMATICHE TELEMATICHE

(QUALI I TABLET)(QUALI I TABLET)

MA SOPRATTUTTO “PUNTARE” SULLE MA SOPRATTUTTO “PUNTARE” SULLE

PERSONEPERSONE

IL IL REENGINEERINGREENGINEERING

L’EMPOWERMENTL’EMPOWERMENT

<DARE POTERE A PERSONE E GRUPPI <DARE POTERE A PERSONE E GRUPPI CONDIVIDENDO LE RESPONSABILITA’ IN MODO CONDIVIDENDO LE RESPONSABILITA’ IN MODO CHE GLI STESSI ABBIANO UN FORTE SENSO DI CHE GLI STESSI ABBIANO UN FORTE SENSO DI

POSSESSO E DI IMPEGNO, PARTECIPINO E POSSESSO E DI IMPEGNO, PARTECIPINO E CONTRIBUISCANO A LIVELLI ELEVATI, SIANO CONTRIBUISCANO A LIVELLI ELEVATI, SIANO CREATIVI ED INNOVATIVI, ASSUMANO RISCHI CREATIVI ED INNOVATIVI, ASSUMANO RISCHI

CALCOLATI E SIANO DISPONIBILI AD CALCOLATI E SIANO DISPONIBILI AD ASSUMERSENE LA RESPONSABILITA’, ASSUMERSENE LA RESPONSABILITA’,

DIMOSTRINO LEADERSHIP>DIMOSTRINO LEADERSHIP> SPENCER L.M. “SPENCER L.M. “IL REENGINEERING DELLE RISORSE UMANEIL REENGINEERING DELLE RISORSE UMANE” IL ” IL

SOLE 24 ORE, MILANO, 1997SOLE 24 ORE, MILANO, 1997

DALLA GERARCHIA DALLA GERARCHIA TAYLORISTICATAYLORISTICA

NUCLEO OPERATIVONUCLEO OPERATIVO

LINEA INTERMEDIA LINEA INTERMEDIA E TECNOSTRUTTURAE TECNOSTRUTTURA

VERTICEVERTICESTRATEGICOSTRATEGICO

ALL’EMPOWERMENT ALL’EMPOWERMENT “AGE”“AGE”

Team di lavoro informatizzatiTeam di lavoro informatizzati e autogestitie autogestiti

CLIENTICLIENTI

MANAGEMENTMANAGEMENTDI SUPPORTODI SUPPORTO

La Gestione per ProcessiLa Gestione per Processi

Non entrerò nel merito della Gestione per Processi che vedrete ampiamente durante il vostro corso di studi

Cercherò solo di “ridurre” i vostri blocchi mentali che discendono da una visione ormai entrata nel DNA delle persone

I blocchi mentaliI blocchi mentali

Partiremo quindi da un Assessment per verificare se avete tali blocchi mentali

D’altronde …. …. è più facile migliorare la mentalità delle

persone quando sono giovani !!