La forma divisionale e

l’esigenza di diversificazione

Economie di raggio d’azioneIl costo della produzione congiunta di due o più prodotti è inferiore alla somma dei costi per la produzione disgiunta di ciascuno di essi

C (p1) + C (p2) > C (p1+p2)

•Da cosa dipendono tali economie– Risorse materiali in eccesso rispetto ai fabbisogni

dell’attività da svolgere

Caso Cofinmax •Impresa nata nel secondo dopoguerra per produrre impianti per allevamenti agricoli

– Abilità nella lavorazione e piegatura del ferro

– Fabbricazione scaffalature per supermercati

– Saturazione impianti e sfruttamento conoscenze

•«Ma quando i due business acquisirono una loro specifica identità in termini di dimensioni e mercati serviti, Cofinmax cambiò disegno organizzativo, enucleando una divisione per ciascun prodotto»

Forma divisionale: condizioni

Quando è auspicabile una forma divisionale rispetto ad una forma funzionale?

• Quando l’eterogeneità, la numerosità, la dinamicità dei prodotti, e delle modalità di gestione sono molto elevate;

• Elevata interdipendenza tra le sottounità organizzative relative a singoli prodotti o mercati;

• Economie di scala e di raggio d’azione poco significative

Dalla forma funzionale a quella divisionale

• Insieme di unità specializzate per output• Creazione di unità quasi indipendenti che

operano come quasi imprese (Divisioni)ciascuna divisione al proprio interno adotta una struttura funzionale

• Alto livello di decentramento decisionale: Responsabilità di profitto

• Staff centrali che gestiscono processi comuni a tutte le divisioni

tali unità centrali sono tanto più numerose quanto maggiori sono le interdipendenze tra divisioni

Tipologie di struttura divisionaleAccentrata

• Interdipendenza sequenziale

• Elevate transazioni interdivisionali

ridotto grado di decentramento decisionale

accentramento elevato delle unità di staff

Pura o decentrata• interdipendenza

generica• Business tra loro poco

o per nulla correlati

forte autonomia decisionale

Le unità di staff centrali sono ridotte

Responsabilità di profitto

Marzotto divisionale

Compiti e responsabilità dell’Alta direzione

• Elaborazione della strategia complessiva dell’impresa

• Creazione di un sistema di controllo delle performance delle divisioni

• acquisizione e allocazione delle risorse finanziarie (mercato interno dei capitali)

• transazioni interdivisionali (definizione dei prezzi interni di trasferimento)

• Fornitura di servizi di supporto alle divisioni per la gestione di alcuni processi comuni

Forme divisionali

I vantaggi

superamento dei “blocchi funzionali” elevata capacità di risposta alle variazioni

ambientali (vicinanza al mercato) sviluppo di competenze da general

management e “imprenditoriali” forte orientamento ai risultati migliore allocazione delle risorse riduzione della perdita di controllo da parte del

vertice

Forme divisionali

Gli svantaggi (problemi e costi)

Maggiori costi di strutturastaff centraliduplicazioni di organi di lineperdite di alcune economie di scala

Comportamenti opportunistici Competizione interna

Un passo indietro

Forme semplici, forme funzionali, forme funzionali modificate, forme divisionali… sono accomunate da

– Univocità del criterio di specializzazione degli organi di primo livello

– Confini stabili• È semplice capire cosa sta dentro e cosa sta fuori i confini

dell’organizzazione

Ma non sempre è tutto così lineare…

Ampia varietà di soluzioni

Forme adhocratiche e strutture a matrice

Gruppi di impreseHolding

Alleanze, forme a rete

Esistenza di tre ruoli specifici e critici:

•Alta DirezioneAlta Direzione

•Organi direttivi di Organi direttivi di primo livelloprimo livello ((matrix box)matrix box)

•Organi direttivi di Organi direttivi di secondo livello (two secondo livello (two boss manager)boss manager)

Il fenomeno delle aggregazioni

Dalla crescita per via interna alla crescita per via

esterna

Principali forme di aggregazioni

Impreseindipendenti

Impresaintegrata

Relazioni informali

Associazioni/Consorzi

Fusioni e acquisizioni1. Integrazione verticale

2. Integrazione orizzontale

3. Integrazione trasversale

Alleanze organizzative:

1. Alleanze verticali2. Alleanze orizzontali3. Alleanze trasversali

Autonomia decisionale

Dalla forma divisionale alla holding (gruppo verticale)

•Definizione

Il gruppo verticale è un complesso di imprese, che pur se dotate di un proprio soggetto giuridico, presentano un unico soggetto economico

Tipologie di holding in funzione del controllo esercitato sul

gruppo

Holding finanziaria

Si limita all’esercizio dei diritti derivanti dal possesso del controllo ma non interferisce nella gestione operativa

Holding operativa (corporate)

Forte ingerenza da parte della capogruppo nella gestione operativa delle società del gruppo

I gruppi di imprese:modalità di costituzione

• Scorpori, ovvero attraverso un processo di frazionamento di un’impresa esistente

attribuendo personalità giuridica alle divisioni

• Costituzione di nuove imprese

• Acquisizione di partecipazioni

La struttura organizzativa di una holding

Presidente

Amministratore delegato

Comitato di vertice

Direzionepartecipazioni

Ufficio affari societari e fiscali

Ufficiopersonale

Direzioneamministrativa

Società Società B Società C

Definizione degli indirizzi strategici delle società controllate, definizione delle politiche di investimento e di raccolta delle risorse finanziarie necessarie, controllo delle performance

Potere strategico ed operativo

Le alleanze interorganizzative

Forma di collaborazione interorganizzativa nella quale due o più imprese investono

congiuntamente per un certo numero di anni in una attività, condividendone il rischio e i potenziali ritorni economici, pur rimanendo entità economiche distinte e indipendenti

Il caso XenoMouse di Abgenix• Abgenix aveva speso sette anni e investito 40 milioni di dollari per

realizzare un topo transgenico in grado di produrre anticorpi per la cura di malattie umane.

• Un anticorpo in particolare, l’ABX-EGF, si era dimostrato molto promettente per il trattamento di alcune forme cancerogene. Abgenix era chiamata a decidere quale opzioni di sviluppo selezionare:– concedere in licenza i diritti di utilizzo dell’ABX-EGF a una grande

impresa farmaceutica che avrebbe curato il processo di testing e di commercializzazione del farmaco (Abgenix avrrebbe sostenuto pochi rischi in cambio di una royalty per la licenza concessa);

– stabilire un accordo in joint-venture con un’impresa biotecnologica per completare insieme le fasi di testing e di commercializzazione (per Abgenix maggiori rischi e ripartizione pro-quota dei profitti);

– proseguire da sola in piena autonomia nello sviluppo del progetto (sopportando il massimo rischio e trattenendo per sé però la totalità dei profitti).

Il caso XenoMouseelementi di discussione

• Quali sono per Abgenix i rischi e i benefici di collaborare con un partner per lo sviluppo del progetto ABX-EGF?

• Se Abgenix optasse per una strategia di collaborazione con un’impresa esterna, le converrebbe concedere i diritti di licenza a un’impresa farmaceutica o piuttosto instaurare una joint-venture con una società biotech?

• Quale influenza eserciterà la decisione di collaborare sulle prospettive di successo di Abgenix in altri progetti di sviluppo di farmaci ?

Una strategia di collaborazione offre alcuni vantaggi-chiave:

Accedere a risorse e a competenze critiche con rapidità

Ridurre il vincolo da risorse e aumentare il grado di flessibilità

Apprendere dai partner acquisendo nuove competenze

Condividere con il partner rischi e investimenti associati all’innovazione

Nel mondo, fra il 1980 e il 2000, la collaborazione fra imprese per la ricerca e l’innovazione tecnologica è diventata una scelta strategica sempre più diffusa.

Modalità per fare alleanze

• Cooperative equityÈ formata da imprese legate da accordi contrattualies. le Cooperative o i Consorzi, che rispondono all’esigenza di garantire ai soci dei supporti nella produzione o promozione di un servizio (es. Consorzio Parmigiano Reggiano)

• Non equity È formata da imprese legate da relazioni di

natura fiduciaria, condivisione dei valori e delle pratiche gestionali

Le joint ventures

Una joint venture è un accordo di collaborazione in cui due o più imprese (mantenendo la propria indipendenza giuridica) collaborano per la realizzazione di un progetto di natura

industriale o commerciale e che vede l'utilizzo sinergico delle risorse portate dalle singole imprese partecipanti, ma anche

un’equa suddivisione dei rischi legati all’investimento.

un esempio

Nel 2000, FIAT e GM stipulano un accordo: GM acquista il 20% di FIAT Auto; FIAT entra nel capitale di GM con il 5,15%.L'accordo diventa operativo con la nascita di due joint venture: una per la

produzione di motori e cambi, l'altra per gli acquisti.

La scelta dei partner• Compatibilità delle risorse: in quale misura il potenziale partner è

coerente con il fabbisogno di risorse del progetto?

• Compatibilità strategica: gli obiettivi, gli stili imprenditoriali, i comportamenti organizzativi del partner sono coerenti?

• Impatto sulle opportunità e sulle minacce dell’ambiente competitivo: quale influenza eserciterà la strategia di collaborazione sul potere contrattuale di clienti e fornitori, sul grado di rivalità competitiva, sulla minaccia di nuovi ingressi o di prodotti sostitutivi?

• Impatto sulle forze e sulle debolezza dell’ organizzazione: la collaborazione riuscirà a rafforzare le competenze dell’impresa? E sarà in grado di riequilibrare le sue criticità? Potrà creare un vantaggio competitivo?

• Impatto sull’orientamento strategico: la collaborazione sosterrà l’impresa nel raggiungere il suo intento strategico?

Le alleanze sono ad alto rischio ed hanno tassi di fallimento elevati (50-60% secondo alcuni studi):

• Cattiva selezione del partner• - Scarsa coerenza strategica e bassa complementarietà

di risorse tra i partner• - Insufficiente definizione contrattuale dello schema di

governance• - Incapacità/impossibilità di bilanciare gli aspetti

cooperativi con quelli competitivi• - Mancata definizione di un team di risorse dedicate alla

gestione delle alleanze• - Insufficiente commitment del top management• - Uno dei partner raggiunge i propri obiettivi prima e/o a

spese degli altri