diversificazione e multifunzionalità in agricoltura

7/23/2019 diversificazione e multifunzionalit in agricoltura

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GUIDA ALLADIVERSIFICAZIONEINAGRICOLTURA

FRANCOSOTTEROMINAFINOCCHIO


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DIVERSIFICAZIONE

GUIDA ALLADIVERSIFICAZIONEINAGRICOLTURA


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COORDINATORE DEL PROGETTO:STEFANOPIERINI

GRUPPO DI LAVORO:

FRANCOSOTTE(CAPITOLI 1-5 E8)PROFESSORE ORDINARIO - FACOLT DIECONOMIADELLUNIVERSITPOLITECNICA DELLEMARCHE

ROBERTOESPOSTI

RICERCATORE- FACOLT DIECONOMIADELLUNIVERSITPOLITECNICA DELLEMARCHE

EMILIOCHIODO

RICERCATORE PRESSO LAFACOLT DIAGRARIADELLUNIVERSIT DEGLISTUDI DITERAMO

ROMINAFINOCCHIO(CAPITOLI 6-7)DOTTORANDA DIRICERCA- FACOLTDIAGRARIA DELLUNIVERSIT DIPERUGIA

ANIMATORI DEL PROGETTO:

RITAMELILLO

IMPAGINAZIONE EGRAFICA:MASSIMILIANOPAOLONI


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PRESENTAZIONE...

1. INTRODUZIONE...

2. QUALCHE DATO DI FONDO SULL'AGRICOLTURANELLEMARCHE...

2.1. Quanti sono gli agricoltori?...

2.2. Le aziende agricole in base alla dimen-sione economica...

2.3. Imprese agricole delle Marche ed et delconduttore...

2.4. Cosa si pu concludere?...

3. L'IMPRESA AGRICOLA ALLA RICERCA DELVALORE...

3.1. Concentrarsi sulle imprese...

3.2. Come si identifica un imprenditore?...

SOMMARIO


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3.3. In passato la questione era scontata...

3.4. La questione oggi molto pi complessa...

3.5. Le tre direzioni della diversificazione...

3.6. La diversificazione che c' gi...

4. DIVERSIFICAZIONE E MULTIFUNZIONALIT.QUALCHE ESEMPIO...

4.1. Esempi di approfondimento...

4.2. Esempi di allargamento...

4.3. Esempi di riposizionamento...

5. ANCHE DA SOLI MA MOLTO MEGLIOASSIEME...

5.1. Quali servizi?...

5.2. Quali politiche?...

6. LA BUSSOLA DELLA DIVERSIFICAZIONE...

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6.1. Una guida per scegliere nuoviorientamenti...

6.2. Di cosa avete bisogno?...

6.3. Ancora qualche consiglio...

7. GUIDA AL BUSINESS PLAN...

7.1. Che cos' un Business Plan?...

7.2. Il Business Plan in 10 fasi...

8. CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE...


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Diversificare le produzioni per com-petere sul mercato.

In un momento in cui profondi cam-biamenti stanno ridisegnando lagricolturaproprio a partire dai suoi settori pi tradi-zionali, seminativi in testa, pi che mainecessario ripensare lattivit della propriaimpresa.

La Riforma della Pac o la nuova OcmZucchero costituiscono due ottimi esempidellimportanza di acquisire una nuovamentalit.

Non pi il tempo di seminare per ilcontributo; ora di seminare per il mercato,scegliendo quelle colture che sono effettiva-mente capaci di portare un reddito, indipen-dentemente dalla presenza o meno di finan-ziamenti.

Occorre dunque cercare, laddovenecessario, strade alternative che siano

capaci di creare sviluppo, andando incontroalle richieste del consumatore e, al tempostesso, contribuendo alla difesa dellambien-te, secondo i dettami della nuova politicaagricola europea.

Il futuro dell'impresa agricola mar-chigiana passa proprio attraverso la suacapacit di reinventarsi, puntando su servizi

innovativi (salute e benessere, vendita diret-ta, negozi rurali), su prodotti alternativi otrasformati, sulla manutenzione dell'am-

biente, sulla produzione di energia.8

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PRESENTAZIONE


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Fare un elenco delle varie possibilitche si aprono arduo, anche perch spetter

allimprenditore agricolo indirizzarsi versoquella che pi gli pare consona al suo pro-getto di vita.

Ma ci che va messo in evidenza come questa capacit di scegliere seguendogli indirizzi del mercato anche la cosa chedifferenzier lazienda agricola che coltivaper lautoconsumo dallimpresa agricola che

produce per il mercato.Ogni percorso non potr prescindere

per da quello che rappresenta un valoreaggiunto fondamentale per chi opera nelsettore primario: il legame col territorio.

Le battaglie di Coldiretti perch que-sto sia riconosciuto, a partire dalletichetta-tura degli alimenti, sono note a tutti.

Battaglie che puntano a garantire unamaggiore trasparenza allinterno delle filie-re, recependo una precisa richiesta dei con-sumatori. Una richiesta che va nellinteresseanche e soprattutto dellimpresa agricola.

Nel momento in cui il legame col ter-ritorio acquista un preciso valore agli occhi

della filiera, poich questo ci che chiede ilmercato, limpresa pu spendere questovalore nei confronti della trasformazione.

Diversificazione e territorio sonodunque le due parole dordine senza le qualilagricoltura marchigiana rischia di trovarsiimpreparata dinanzi al futuro. Un futuroallinterno del quale pu e deve avere un

ruolo da protagonista.

Giannalberto Luzi

Presidente Coldiretti Marche


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GLI OBIETTIVIDEL MANUALE

Il tema di fondo di questo lavoro la diver-sificazione in agricoltura, cio l'estensionedell'ambito di attivit e di interesse delleimprese agricole, oltre i loro tradizionalicampi della produzione di prodotti agricolidi base (delle coltivazione e degli allevamen-ti). Affronteremo il problema con lo scopo difornire agli attori dell'agricoltura alcuni sug-gerimenti ed alcuni casi con i quali confron-tarsi. L'obiettivo non e non pu esserequello di individuare delle soluzioni ma,come si dice a volte, di fornire delle "pillole

per la mente", degli stimoli per la riflessionee alcune indicazioni empiriche dalle qualiderivare la propria "business idea", a partiredalla quale costruire la propria soluzionestrategica.Gli obiettivi di questo manuale sono iseguenti:- inquadrare il problema della diversificazione;

- fornire suggerimenti di metodo;- presentare qualche esperienza concreta;- suggerire strategie nel campo dei servizi;- dare alcune indicazioni di politica agraria edi sviluppo rurale.

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1. INTRODUZIONE


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L'AMBIGUADEFINIZIONE

DI AZIENDA

E DI IMPRESA

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Prima di entrare nello specifico della riflessio-ne a livello micro-economico (cio di singolaimpresa), riteniamo utile un approfondimentodel quadro macro-economico (relativo cioall'insieme delle imprese agricole) con riferi-mento alla Regione Marche. Questa analisi halo scopo di scrutare oltre l'orizzonte, per valu-tare cosa ci riserva il futuro in termini di tipo-

logie e dimensioni delle imprese, della loronumerosit, delle loro caratteristiche salienti,per cogliere gli elementi di base che, dal latodell'offerta, caratterizzeranno presumibilmen-te il quadro competitivo locale dell'agricolturafutura. Ci appoggeremo per questa analisi suun lavoro pi approfondito al quale si rinvia,svolto per l'Osservatorio di Economia Agraria

regionale delle Marche - Inea1.La tabella 1 raccoglie le unit agricole nelleMarche sulla base delle differenti fonti e relati-ve definizioni.Al passaggio dall'universo Italia all'universoUE (aziende con almeno un ettaro o 4 milionidi vecchie lire di produzione commercializza-ta) si perde il 7,3% delle aziende. Le cosiddet-

te "imprese agricole" (quelle che, secondo ladefinizione Istat utilizzata nel Censimentodell'Agricoltura 2000, vendono anche una

2.1. QUANTI SONO GLI AGRICOLTORI?

2. QUALCHE DATO DI FONDO

SULL'AGRICOLTURA NELLEMARCHE

1 A.Arzeni (a cura), Il sistema Agricolo e Agro-alimentare delleMarche - Rapporto 2005, in corso di stampa, INEA.


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L'INCERTONUMERO DEGLI

IMPRENDITORI

AGRICOLI

minima parte della propria produzione) sonoil 69,2% delle aziende agricole. 19 mila azien-

de censite, tre su dieci, non effettuano alcunavendita. Le imprese agricole iscritte presso leCamere di Commercio nello stesso anno delcensimento erano il 64% delle aziende censite.E, siccome le cancellazioni dai registri camera-li prevalgono sulle iscrizioni, tra il 2000 e il2005 si avuta una ulteriore perdita di circamille unit all'anno. E' opportuno ricordare

che l'iscrizione ai registri camerali condizio-ne necessaria, tra le altre cose, per l'emissionedel libretto ex-Uma necessario all'esenzionedalle accise sul gasolio ad uso agricolo: un pri-vilegio al quale si rinuncia soltanto se ladimensione dell'azienda decisamente moltomodesta.

TAB. 1 L'AGRICOLTURA NELLE MARCHE SULLA BASEDELLE DIFFERENTI DEFINIZIONI DI AZIENDA E IMPRESA

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AZIENDE\IMPREse

n. %

Aziende Censimento 2000 64.892 100%

Aziende Censimento 2000 60.187 92,7%

Aziende Censimento 2000 46.054 69,2%

CCIAA 2000 41.667 64,2%

CCIAA I trimestre 2005 36.531 56,3%

Imprenditori agricoli(istat cesimento popolazione, 2001)

19.300 29,7%

Partite Iva 2002 18.713 28,8%

Fonte: Istat- Censimenti Agricoltura 2000 e Popolazione 2001.

Unioncamere: Movimprese, Agenzia delle Entrate


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LE NOTEVOLIDIFFERENZE TRA

LE DEFINIZIONI

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L'iscrizione di una azienda agricola nei regi-stri camerali costa mediamente 80 euro l'an-

no pi gli oneri imposti dall'istituzione(organizzazione agricola o professionista)alla quale l'agricoltore si affida per curare lepratiche, pi tutti gli altri oneri figurativiconnessi al disagio di doversene comunqueoccupare.Si pu concludere che un conduttore conmeno di due ettari a seminativi, non abbia

convenienza ad iscriversi alla Camera diCommercio. Nelle Marche, le sole aziendecensite con meno di due ettari e specializza-te in cereali, semi oleosi e altri seminativi oclassificate di policoltura sono pari a 13.908(il 21%).Nel censimento della popolazione gliimprenditori o lavoratori in proprio sono19.300, il 29,7%. Infine l'Agenzia delleEntrate rileva l'esistenza nella regione di18.713 partite Iva agricole (sono esoneratedall'obbligo di presentare la dichiarazioneIva le aziende agricole che dichiarano diavere avuto un volume d'affari non superio-re a 5 milioni delle vecchie lire (2.582,28

euro) o a 15 milioni delle vecchie lire(7.746,85 euro) nei comuni montani conmeno di 1000 abitanti. Questa la condizio-ne in cui dichiarano di trovarsi pi di 7aziende su dieci nelle Marche.


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Se poi le aziende censite sono classificate inbase alla dimensione economica espressa inUnit di dimensione economica (una Ude cor-risponde ad un Reddito Lordo Standard - Rls- aziendale di 1.200 euro l'anno, pari a2.325.000 vecchie lire) si possono utilmente

svolgere alcuni interessanti confronti. In tab. 2le aziende censite sono distinte in tre classi:a) fino a 8 Ude (9.600 euro di Rls all'anno) checorrisponde a qualcosa meno di un redditomedio da pensione;

b) tra 8 e 16 Ude (19.200 euro di Rls all'anno)che circa un reddito lordo mensile da lavorodipendente;c) sopra le 16 Ude, cio oltre quello chepotremmo considerare un "reddito compara-

bile" per un occupato.

TAB. 2 LE AZIENDE AGRICOLE DELLEMARCHEIN BASE ALLA DIMENSIONE ECONOMICA

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DIVERS

IFICAZIONE

2.2. LE AZIENDE AGRICOLE IN BASE

ALLA DIMENSIONE ECONOMICA

Aziende SAU RLS

Num. % Ha % 1000Ude %

Az. non imprese

< 8 Ude51.566 79,5 147.124 29,0 118.440 23,7

Impr. Piccole

8-16 Ude6.858 10,6 82.000 16,2 76.661 15,3

Impr. medie e grandi

>16 Ude6.468 10,0 277.341 54,8 305.272 61,0

TOTALE 64.892 100,0 506.465 100,0 500.373 100,0

Fonte: Istat - Censimento Agricoltura 2000

Nota: 1 Ude = 1,20 Euro = 2.325 Lire


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LE AZIENDENON-IMPRESA

LE AZIENDE-IMPRESA

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DIVERSIFICAZIONE

Come si vede, quattro aziende su cinquenon raggiungono la soglia delle 8 Ude e solo

una su dieci supera le 16 Ude.Il carattere accessorio delle prime appareevidente (per questo sono state denominateaziende non-imprese): esse dispongono inmedia di soli 2,9 ettari e producono un Rlsannuo pari a soltanto 2.300 euro (cio 191euro al mese). Si consideri peraltro che traqueste aziende non-imprese si contano ben

19.043 unit (il 29%) che dichiarano di nonsvolgere nessuna attivit commerciale.Sommando invece le imprese piccole e quel-le medio-grandi si hanno in media 27 ettarie 28.700 euro di Rls: caratteristiche economi-che di impresa, quindi, pur se le dimensionipossono apparire ancora modeste a confron-to con le imprese di altri rami dell'economiae dell'industria in particolare.Nell'ambito di questo secondo gruppo, leimprese medio-grandi (sopra 16 Ude) sonocirca una met, cio una su dieci dell'interouniverso censito (6,5 mila) e operano inmedia su 42,9 ettari con un Rls di 47,2 milaeuro l'anno. Un valore decisamente elevato e

tale da lasciar concludere che queste impre-se tenderanno a permanere anche nel lungotermine, costituendo il nucleo di base dellafutura agricoltura regionale.Soprattutto se ci si proietta a pi lungo ter-mine e ci si colloca nella prospettiva del2020, come si fa spesso nelle analisi di scena-rio, anche le aziende comprese tra i due

estremi (tra 8 e 16 Ude) possono considerar-si scarsamente remunerative.Sono quindi pi "imprese potenziali", che lodiventeranno concretamente se la loro


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LE POCHE VEREIMPRESE

dimensione sar accresciuta attraversoampliamenti e investimenti integrativi fino a

oltrepassare la seconda soglia.Le tre torte rappresentate nelle figg. 1, 2 e 3consentono di esaminare pi in dettaglio iconnotati specifici delle principali aggregazio-ni ottenute, evidenziando la presenza di unanetta partizione tra i quattro quinti (pi di 51mila) di aziende non-imprese e il quinto (13,3mila) di aziende-imprese.

FIG. 1 - LE AZIENDE AGRICOLE DELLE MARCHE INBASE ALLA DIMENSIONE ECONOMICA (NUM E %)

Il 20,5% delle aziende con pi di 8 Ude svolgela sua attivit sul 71% della Sau e produce il76,3% del Rls. Se poi osserviamo il solo 10%delle aziende con pi di 16 Ude, queste hanno

gi quasi il 55% della Sau e producono il 61%del Rls. A fronte di ci il 79,5% delle aziendecon meno di 8 Ude occupa solo il 29% dellaSAU e ottiene il 24% del Rls regionale.

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CHE POSSIEDONOTANTA PARTE

DELLA TERRA

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FIG. 2 - LA SUPERFICIE AGRICOLA UTILIZZATADELLE MARCHE IN BASE ALLA DIMENSIONE ECO-

NOMICA DELLE AZIENDE AGRICOLE (HA E %)

Tra le aziende piccole va peraltro rilevatoche alcune posseggono una dotazione dimezzi meccanici esorbitante rispetto all'atti-vit agricola svolta: 4.603 aziende (circa il9%) utilizza una trattrice in propriet con

pi di 60Kw e di queste 395 (0,3%) addirittu-ra con pi di 100Kw.Inoltre 506 aziende con meno di 8 Ude (1%)dichiarano di utilizzare una mietitrebbiatri-ce di propriet, cos come 200 hanno macchi-ne per la raccolta automatizzata dei prodot-ti e 94 hanno una cavabietole.Siamo evidentemente di fronte ad imprese

la cui attivit si espleta prevalentementenella fornitura di servizi contoterzistici adaltre aziende e comunque prevalentementeesterni alla conduzione del piccola azienda



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E PRODUCONOLA MAGGIOR PARTEDEL REDDITO

condotta direttamente. D'altra parte, semprenello stesso aggregato di aziende con meno

di 8 Ude si contano ben 35.726 trattrici dipropriet a fronte di 51.566 aziende.

FIG. 3 - IL REDDITO LORDO STANDARD AGRICOLODELLE MARCHE IN BASE ALLA DIMENSIONE ECO-NOMICA DELLE AZIENDE AGRICOLE (%)

La differenza sostanziale tra i quattro quintidi aziende non-imprese e il quinto di azien-de-imprese bene espressa anche da unaltro dato particolarmente rilevante: ilnumero di giornate di lavoro impiegate inagricoltura nell'anno. Le prime, con 87 gior-nate in media all'anno non sono in grado diassicurare neanche un consistente part-time

per una persona. Peraltro, il Rls per giornata(26,4 euro) indice di una bassa produttivi-t del lavoro, tale da confermare chiaramen-te il carattere integrativo, accessorio o addi-

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DIVERSIFICAZIONE

rittura hobbistico della conduzione e quindianche la scarsa economicit e la scarsa atten-

zione al mercato.Le seconde impiegano mediamente 336giornate di lavoro l'anno (una persona pie-namente occupata pi un'altra a part-time),con un Rls giornaliero medio di 85,2 euro(3,2 volte maggiore delle precedenti) che,pur nella approssimazione del metodo,segnala una condizione di efficienza della

gestione decisamente migliore.


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LA QUESTIONEDEL RICAMBIO

GENERAZIONALE

Concentrando l'attenzione su quelle cheabbiamo definito aziende-imprese si vedeinnanzitutto come il loro numero possaessere valutato tra le 6 e le 13 mila unit.Tentando una ulteriore sintesi potremmoimmaginare che sia realistica una valutazio-

ne delle imprese future nella regioneMarche intorno alle 10 mila unit.Tra queste aziende-imprese, il problema delricambio generazionale appare ugualmente.Ma anche l'invecchiamento appare molto piattenuato sopra una certa soglia dimensionale.Nelle aziende non-imprese la met dei con-duttori ha pi di 65 anni e quasi i tre quarti pidi 55 anni. Tra le aziende-imprese l'invecchia-mento si ridimensiona notevolmente.

TAB. 3 LE AZIENDE AGRICOLE DELLE MARCHE INBASE ALLA DIMENSIONE ECONOMICA E PER CLAS-SE DI ET DEL CONDUTTORE

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GUIDA

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IFICAZIONE

2.3. IMPRESE AGRICOLE DELLEMARCHE

ED ET DEL CONDUTTORE

Classe di et del conduttore (anni)


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IL RISCHIO CHEPREVALGA UNA

IMMAGINE FALSATADELL'AGRICOLTURA

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DIVERSIFICAZIONE

La quota percentuale di giovani raddoppiapassando da sotto a sopra la soglia di 8 Ude;

e ancora raddoppia se si considerano le soleimprese con pi di 16 Ude.Il fenomeno del ringiovanimento al livellar-si delle dimensioni accompagnato peraltroanche dalla crescita del peso della fascia diet tra i 45 e i 55 anni.Di converso, mentre solo il 14% dei condut-tori con pi di 65 anni (20% nella fascia 55-

65 anni) conduce una azienda che possaanche dirsi impresa (con pi di 8 Ude), lapercentuale supera il 40% per i meno che40enni. Si tratta complessivamente di 1.923giovani su aziende-impresa, che possiamoconsiderare come il centro motore dell'agri-coltura dei prossimi decenni.

Le difficolt dell'agricoltura marchigianavengono talvolta associate alla modesta

dimensione delle aziende. Basandosi sullamedia della Sau (7,8 ha) si generalizza peri-colosamente. Le stime della redditivitmedia (il Rls 9.200 euro/anno) suggerisco-no che l'agricoltura sia svolta in condizionidi estrema precariet economica.I redditi sarebbero infatti talmente bassi dagiustificare la permanenza soltanto di anzia-

ni o vecchi, condizionati dall'et e dalla scar-sa qualificazione, mentre i giovani continue-rebbero a scappare. Da questa lettura se nederiva una assunzione di impotenza.

2.4 COSA SI PU CONCLUDERE?


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LE IMPRESEAL CENTRO

DELLO SVILUPPO

L'analisi svolta mostra che la media ilrisultato della presenza in agricoltura di due

universi distinti. Da un lato, la miriade diaziende non-imprese con caratteristicheaccessorie e funzioni soprattutto ambientali,paesaggistiche e sociali. Non da questenon-imprese che dipende il futuro economi-co dell'agricoltura regionale.All'opposto, sulle 6-12 mila aziende-imprese che va concentrata l'attenzione con

riguardo alla diversificazione e allo svilup-po imprenditoriale nelle campagne. Adispetto del numero molto inferiore diunit, questo universo occupa la parte pre-valente della superficie e controlla circa i 4/5del reddito agricolo prodotto. Esso costi-tuito di imprese spesso gi strutturalmente

ben attrezzate, che ovviamente hanno pro-blemi di crescita e di permanenza sul merca-to, ma non corrispondono allo stereotipopessimistico e possono benissimo reggere ilconfronto nel mercato anche a livello inter-nazionale. Anche perch spesso sono in con-dizione di produrre eccellenti prodotti e ser-vizi venendo incontro alle esigenze espresse

dal consumatore e dal cittadino-contribuen-te. Concentrare l'attenzione delle strategie disviluppo economico e di diversificazionesulle imprese e sugli imprenditori, con poli-tiche opportunamente selettive, realizza unfondamentale obiettivo anche dei titolaridelle non-imprese. Quello di mantenere epossibilmente incrementare i valori fondiari

che, caduti i favori concessi dal sostegno deiprezzi e dalle agevolazioni, in futuro dipen-deranno sempre di pi dalla valorizzazioneagricola operata dagli imprenditori.

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Sar principalmente dalla capacit comples-siva dell'agricoltura regionale di conquistare

posizioni nello scenario competitivo chederiver la valorizzazione del suo stessocapitale fondiario. A beneficio sia degliimprenditori, che dei titolari di aziende non-imprese, che in questo senso hanno un inte-resse del tutto coincidente. Questo coincideanche con l'interesse dei cittadini nella loroduplice qualit di consumatori e di contri-

buenti.


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DOVE SI FORMAIL VALORE

L'impresa agricola dunque al centro del pro-getto di diversificazione necessario all'agricol-tura marchigiana. Per scendere nei dettagli del-l'analisi occorre ora affrontare due temi.Il primo tema quello di definire meglio qualisiano i connotati salienti dell'impresa e dell'im-prenditore. Troppo spesso in agricoltura si con-fonde azienda e impresa e questo equivoco

all'origine della dispersione di fondi e delladelusione che spesso si riscontra in agricolturaosservando le medie statistiche. Senza rendersiconto che le imprese (come abbiamo verificatonel capitolo precedente) sono soltanto un pic-colissimo sotto-insieme delle aziende, anche seil loro peso economico di gran lunga maggio-re del peso numerico ed il loro ruolo determi-

nante.Il secondo tema quello della formazionedel valore. Gli imprenditori agricoli, specieoggi, di fronte alla crisi di alcuni mercatiagricoli molto importanti per l'economiaregionale e alla caduta di alcune protezionidi mercato (si pensi al grano duro o, pirecentemente, alla barbabietola da zucche-

ro) si interrogano sulle prospettive e sulleopportunit di investimento. La domanda:dove sta il valore? Si pone con grande forza.

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GUIDA

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IFICAZIONE

3. L'IMPRESA AGRICOLA ALLA RICERCA

DEL VALORE

3.1. CONCENTRARSI SULLE IMPRESE


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LA DIMENSIONEECONOMICA

LA PROIEZIONEAL MERCATO

LE OPPORTUNITDELLE POLITICHE

AGRICOLE

IL RISCHIO

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Questa pubblicazione si concentra comedetto sulle imprese agricole e sui relativiimprenditori. I cui caratteri qualificantivanno qui precisati:a) La dimensione economica innanzitut-to. Questo carattere precede tutti gli altri

e consegue da essi.Un'impresa pu essere piccola. La piccolaimpresa svolge, anzi, un ruolo crucialenel ricambio imprenditoriale e garantisceflessibilit e capacit di adattamentoall'intero sistema economico. Le impresegeneralmente nascono piccole. Ma le pic-cole imprese non possono essere micro-scopiche e tali da rappresentare per i lorotitolari un impegno del tutto occasionale,come nella miriade delle piccolissimeaziende agricole presenti nella regione.

b) La proiezione al mercato, cio la realiz-zazione dei propri obiettivi attraverso lavalorizzazione dei fattori di produzione,

la trasformazione e la vendita.c) La proiezione verso le opportunit offer-te dalle politiche agricole: il sostegno com-plessivo al settore agricolo nel 2003 statopari al 56,1% dell'intero valore aggiuntoagricolo ai prezzi di base; questo significache la parte prevalente del reddito agricolosi forma nel rapporto tra agricoltura e

sistema delle politiche agricole.d) L'assunzione del rischio attraversol'investimento di capitali (propri e/o dicredito).

3.2. COME SI IDENTIFICA

UN IMPRENDITORE?


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L'EFFICIENZA

LA STRATEGIA

DOVE STAIL VALORE E COME

CATTURARLO?

e) L'efficienza. Si tratta di un aspetto com-plesso. Efficienza evoca la massimizzazione

del profitto o comunque la conduzione incondizioni di economicit, qualificazione eaggiornamento tecnico-economico, contrap-posizione ad ogni rendita, in quanto originedi costi aggiuntivi.f) La strategia. Ci consiste nella messa inatto di un progetto di impresa con obiettivia carattere non semplicemente speculativo e

quindi di lungo termine della conduzione:una condizione che rivela la capacitimprenditoriale.La questione centrale dell'impresa nell'indi-viduazione della propria strategia pu esse-re espressa con la domanda: dove sta il valo-re? Cercheremo di trovare risposte a questoquesito nelle prossime pagine.

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VALORIZZAZIONE

SOLO ATTRAVERSOIL MERCATO

PROCESSI PRODUTTIVISTANDARDIZZATI

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La domanda: dove sta il valore? era scontatafino ad anni recenti (diciamo fino all'iniziodegli anni novanta). Infatti non veniva ipo-tizzata per l'agricoltura altra valorizzazioneche quella del mercato. In questo senso, puparlarsi di agricoltura mono-funzionale: nel

senso che si fa riferimento al settore prima-rio quale produttore unicamente di merci, lacui valorizzazione va cercata sul mercato (sinoti la comune radice di "merci" e "merca-to"). Non che venissero trascurate le specifi-cit multi-funzionali dell'agricoltura di cuisi parler pi avanti, ma queste erano collo-cate nell'ambito degli effetti collaterali chel'esercizio dell'agricoltura (qualsiasi tipo diagricoltura) avrebbe inevitabilmente pro-dotto, tenuto conto delle tecniche e dellemodalit organizzative (policoltura, integra-zione tra coltivazione e allevamento, rota-zione) meno invasive del passato.La scelta di centrare le politiche sul sostegno

dei prezzi e sulla alterazione artificiale degliequilibri spontanei del mercato deriva daquesta monofunzionalit dell'agricoltura,oltre che dagli obiettivi attribuiti alle politi-che agricole (sicurezza alimentare in primoluogo, intesa, come all'epoca, in terminiquantitativi di food security, pi che di foodsafety, come invece si tenderebbe a fare oggi.

D'altra parte, sotto il profilo tecnologico,poche erano le varianti. In generale gli orien-tamenti produttivi potevano essere ricon-dotti ad alcune tipologie molto caratteristi-

3.3. IN PASSATO LA QUESTIONE

ERA SCONTATA


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POCHE PRODUZIONISTANDARDIZZATE

PAC GARANZIA.STABILIZZAZIONE E

SOSTEGNO DEI PREZZI

INDUSTRIALIZZAREL'AGRICOLTURA

che, le tecnologie in uso erano in gran partestandardizzate ed incorporate nell'azienda

agricola attraverso l'acquisto dei mezzi diproduzione (meccanici, chimici, sementi,ecc.). Il problema imprenditoriale dominanteera quello di massimizzare l'efficienza tecnica,ponendo al centro la produttivit (intesacome "resa" ad ettaro o capo).La stessa gamma di prodotti poteva essereconsiderata ristretta e sostanzialmente di tipo

materiale, anche in relazione alla identifica-zione e alla corrispondenza tra prodotto agri-colo e alimento. Una sequenzialit che l'indu-stria e la distribuzione alimentare di oggihanno spesso reso meno evidente fino anasconderla, assistite dal progresso tecniconella rielaborazione degli alimenti a partiredalla scomposizione dei prodotti agricoli incomponenti elementari. In questo assistite dalmarketing dei prodotti alimentari.In questa situazione il rischio d'impresa veni-va fortemente contenuto dalla politica digaranzia (attraverso i prezzi sostenuti benoltre i livelli altrimenti proposti dagli equilibridi mercato e la garanzia di ritiro di tutta la pro-

duzione anche se eccedentaria). Senza rischiodi mercato dunque.La risposta alla domanda: dove sta il valore?era altrettanto scontata fino ad anni recenti.Essa consisteva nell'industrializzazione dell'a-gricoltura. Le ragioni del ritardo e delle diffi-colt dell'agricoltura venivano imputate inprimo luogo ai suoi limiti strutturali (tra que-

sti, alle dimensioni troppo ridotte delle azien-de agricole), ma anche alla complessit e alpolimorfismo dell'agricoltura, retaggio diordinamenti e di forme di conduzione passate.

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GUIDA

ALLA

DIVERS

IFICAZIONE


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SPECIALIZZAZIONEE SEMPLIFICAZIONE

PRODUTTIVA

SOSTITUZIONE DEGLIINPUT NATURALI CON

QUELLI ARTIFICIALI

LA"TERRA"COME UNCAPITALE QUALSIASI

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GUIDA

ALLA

DIVERSIFICAZIONE

Il messaggio era chiaro. La complessa orga-nizzazione dell'agricoltura del passato (nelle

Marche quella mezzadrile) era all'origine diuna condizione produttiva anacronistica.Occorreva semplificare e specializzarsi. Cioinnanzitutto concentrarsi, come in una indu-stria qualsiasi, sulla produzione di una opoche merci, anche a scapito talvolta degliequilibri idro-geologici, del paesaggio, della

biodiversit, della stessa originalit cultura-

le e sociale delle campagne della regione.Questo messaggio veniva interpretatoinnanzitutto scindendo zootecnia e coltiva-zione in attivit tra loro indipendenti, rom-pendo cos le tradizionali rotazioni e la leta-mazione, semplificando il paesaggio dellealberate e delle coltivazioni promiscue,sostituendo gli input naturali con quelli arti-ficiali. La specializzazione produttiva orien-tava verso pochi prodotti: generalmentequelli pi remunerati dalla PAC, facilmentemeccanizzabili, standardizzati dal punto divista delle tecniche utilizzate e della qualitdel prodotto con minore richiesta di lavoroumano.

In questa situazione si costruito l'abbando-no regionale dell'allevamento tradizionale(quello centrato sulla razza bovina marchi-giana), il passaggio dal ciclo chiuso a quelloaperto, la diffusione del grano (specie delgrano duro, pi premiato dalla PAC) e dellecolture industriali della barbabietola e pirecentemente del girasole.

L'effetto stato quello della banalizzazionedelle "vocazioni" verso una agricoltura omo-logata dall'impiego di pacchetti tecnologiciacquisiti dall'esterno, della riduzione della


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ANTAGONISMOLUNGO LA FILIERA

"terra" allo stesso rango di un qualsiasi"capitale", di un qualsiasi strumento produt-

tivo, all'irrilevanza dell'ambiente, del terri-torio, del paesaggio.Si pu affermare che l'impresa che meglioha colto il messaggio stata quella conto-terzistica, come prova il suo successo nellaregione.Infine va segnalato come, nelle relazionilungo la filiera tendessero a prevalere rap-

porti di antagonismo piuttosto che di inte-grazione e cooperazione.

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GUIDA

ALLA

DIVERS

IFICAZIONE


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COSA VUOLE ILCONSUMATORE?

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GUIDA

ALLA

DIVERSIFICAZIONE

La domanda dopo il 1990 non pi sconta-ta. Esauritisi i vantaggi tecnologici chehanno guidato gli incredibili aumenti dellerese dei decenni del dopoguerra, mentreentra in crisi la politica agricola del sostegnodei prezzi e delle garanzie di ritiro dei pro-

dotti eccedenti, l'agricoltura si colloca in unanuova dimensione e di fronte a nuove pro-spettive.Il valore va cercato rispondendo a duenuove domande: cosa vuole il consumatoreattraverso il mercato? cosa vuole il cittadinoin quanto contribuente attraverso la politicadella spesa e delle agevolazioni verso l'agri-coltura?La prima domanda trova la sua rispostanella diversificazione. Il valore non risiedepi nel prodotto agricolo grezzo e standar-dizzato, ma nelle tante qualit consentitedalla tecnologia accompagnata dal marke-ting, in risposta al cambiamento dei gusti e

delle nuove disponibilit di reddito dei con-sumatori. Ad ogni prodotto agricolo tradi-zionale corrisponde oggi una ampia gammadi prodotti e di servizi connessi richiestiall'agricoltura. Si parla a questo proposito dide-materializzazione del prodotto alimenta-re. Un problema che investe l'intera filiera,dove tendono a stabilirsi rapporti di integra-

zione e di cooperazione tra soggetti diversidall'agro-industria all'agricoltura propria-mente detta, per coinvolgere l'agro-alimen-tare e la distribuzione.

3.4. LA QUESTIONE OGGI

MOLTO PI COMPLESSA


33/82

COSA VUOLEIL CONTRIBUENTE?

Emergono le mode alimentari e il ciclo delprodotto, precedentemente assenti dal settore

agricolo e alimentare. Nuove funzioni siaggiungono, d'altra parte, alla tradizionaleproduzione di alimenti e fibre: nell'ambitoenergetico, turistico-ricreativo, culturale, ecc.Parallelamente, il rischio cresce: l'agricoltoredeve interrogarsi non pi soltanto su "come"produrre, ma anche su "cosa" produrre, "perchi" e "come" vendere.

La seconda domanda attiene alla multifun-zionalit dell'agricoltura, cio alla produzio-ne di beni e servizi di interesse collettivorelativi all'ambiente, al paesaggio, alla curadell'equilibrio idro-geologico. In questo casonon pu che essere la collettivit a garantirela remunerazione all'agricoltore attraversola spesa pubblica e le agevolazioni. Conpolitiche che, su basi contrattuali, paghinogli agricoltori per i servizi resi.E' questo il senso della trasformazione dellepolitiche agricole da interventi eminente-mente settoriali a interventi territorialiriconducibili all'obiettivo dello svilupporurale.

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GUIDA

ALLA

DIVERS

IFICAZIONE


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APPROFONDIMENTO

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GUIDA

ALLA

DIVERSIFICAZIONE

A partire dall'ambito, divenuto ormairistretto dell'agricoltura tradizionale, diven-tato insufficiente a garantire una piena valo-rizzazione delle risorse, la ricerca del valorenell'agricoltura di oggi si svolge in tre dire-zioni: l'approfondimento, l'allargamento e il

riposizionamento

a) L'approfondimento attiene a tutte le atti-vit integrate a quelle tradizionali, a monte ea valle dell'agricoltura. Si tratta di attivit

produttive o di servizio orientate innanzi-tutto alla sostituzione dei fattori convenzio-nali con nuovi fattori, alla riorganizzazionedella produzione in forme integrate e pi

3.5. LE TRE DIREZIONI

DELLA DIVERSIFICAZIONE

FIG. 4 IL TRIANGOLO DEL VALORE DELLAGRICOLTURA MODERNA

Fonte: Van der Ploeg, Living Countryside, Elsevier, 2002


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ALLARGAMENTO

RIPOSIZIONAMENTO

complesse, alla innovazione di prodotto ealla cura dei suoi aspetti qualitativi, alla tra-

sformazione e valorizzazione delle produ-zioni, alla commercializzazione diretta delleproduzioni finali o comunque all'accorcia-mento delle filiere e alla costituzione di rap-porti pi diretti e ravvicinati con il consu-matore finale.

b) L'allargamento riguarda tutte quelle atti-vit produttive o pi spesso di servizio che

si affiancano collateralmente all'attivit agri-cola tradizionale, rivolte sia a rispondere anuovi bisogni di mercato (turistici, residen-ziali, colturali, ecc.) sia a fornire servizi allacollettivit (ambientali, paesaggistici, ecc.)dall'interno dell'agricoltura.c) Il riposizionamento concerne tutte le atti-vit esterne a quella agricola, ma integrate ecomplementari con essa nell'ambito ruraleallo scopo di fornire occasioni di impiego aifattori di produzione (lavoro in primoluogo, ma anche mezzi meccanici, ecc.) eopportunit di reddito integrative all'agri-coltore e alla famiglia agricola. E' questol'ambito delle attivit pi propriamente con-

nesse all'integrazione rurale e al migliora-mento della qualit della vita.Sono queste le tre direzioni della diversifica-zione sulle quali si concentra questa pubbli-cazione, rispetto alle quali intende forniresuggerimenti, esempi e metodi di analisi.

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GUIDA

ALLA

DIVERS

IFICAZIONE


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LA DIVERSIFICAZIONEINEUROPA

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GUIDA

ALLA

DIVERSIFICAZIONE

Un recente studio, svolto da un gruppo diricercatori di diversi paesi europei, ha intesofornire una misura di quanta diversificazio-ne sia gi in atto nelle imprese agricole euro-pee2.Concentrandosi su un campione di aziendedi diversi Paesi membri con una dimensioneeconomica maggiore di 16 Ude (19.200 Eurodi reddito lordo standard all'anno), la ricer-ca si sofferma soltanto sulla presenza di atti-vit di approfondimento ed allargamento.

TAB. 4 - QUANTA DIVERSIFICAZIONE C' GI?

PERCENTUALE DELLE IMPRESE PROFESSIONALI

(>16 UDE)

3.6. LA DIVERSIFICAZIONE

CHE C' GI

UE-6 Spagna Germania Irlanda Italia OlandaGran

Bretagna

Solo

approfondimento24.6 22.1 19.7 4.0 31.5 14.7 13.6

Solo

allargamento13.9 7.2 17.7 32.7 6.6 11.1 11.4

Approfondimento

+ allargamento13.6 16.9 21.7 4.2 17.6 15.2 5.2

Totale 52.1 46.2 59.1 36.7 55.7 41.0 30.2

Fonte: Van der Ploeg, Living Countryside, 2002

2 Van Der Ploeg J.D., Banks J. (2002), Living Countrysides: Rural DevelopmentProcesses in Europe: the State of the Art, Elseiver, EBI.


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LA DIVERSIFICAZIONENELLEMARCHE

MOLTE LE IMPRESECHE HANNO GI

DIVERSIFICATO

Essa rileva come generalmente le impresesopra una soglia dimensionale minima abbia-

no gi in larga misura intrapreso forme didiversificazione spesso molto impegnative,rivelando sovente una straordinaria capacitdi innovazione nelle attivit pi diverse.Spesso integrando pi scelte di diversificazio-ne tra loro. Si tratta di uno straordinario sfor-zo che l'agricoltura guidata dagli imprendito-ri pi attenti sta compiendo.

Come stato detto, gli agricoltori debbono"ridefinire il proprio mestiere" dimostrandogrande flessibilit, forti dosi di inventiva enotevole entusiasmo.In collaborazione con la FederazioneRegionale Coldiretti Marche stato condot-to uno studio analogo a quello appena illu-strato, volto a misurare la diversificazione inatto nel territorio della regione Marche.A questo scopo, stato sottoposto un que-stionario a 89 imprese, opportunamenteselezionate dai tecnici Coldiretti fra quelle dimaggior qualit imprenditoriale. Dal puntodi vista statistico, si tratta di un campioneovviamente non rappresentativo dell'uni-

verso censuario delle aziende agricole regio-nali, ma certamente interessante se l'interes-se si concentra sul comportamento delleaziende-imprese definite nel primo capitolo.Nella tabella 5 sono esposti i risultati ottenu-ti. Essi appaiono analoghi a quelli derivatiper l'Italia dallo studio olandese. Come sipu vedere, ben 38 imprese su 89 (il 42,6%)

ha attuato qualche forma di diversificazionelimitatamente alle sole direzioni dell'appro-fondimento e dell'allargamento. Si tengaconto peraltro che, per il metodo utilizzato,

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GUIDA

ALLA

DIVERS

IFICAZIONE


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MOLTE LE TIPOLOGIEDI DIVERSIFICAZIONE

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GUIDA

ALLA

DIVERSIFICAZIONE

la diversificazione rilevata senza dubbiopiuttosto sottostimata. Naturalmente per la

dimensione del campione e per le approssima-zioni del metodo non si possono trarre conclu-sioni definitive sulla estensione del fenomenodella diversificazione nelle regione.Ma l'assunzione che la diversificazione siagi in atto in almeno la met delle unit agri-cole che sono anche imprese pu, almenoessere proposta come ipotesi per ulteriori

verifiche su un campo pi esteso e significa-tivo di soggetti.

TAB. 5 - IMPRESE CHE HANNO DIVERSIFICATO LALORO ATTIVIT - CASI DI "APPROFONDIMENTO" EDI "ALLARGAMENTO"

Entrando nei dettagli con la tabella 6, si puverificare come le forme di approfondimen-

to pi presenti consistano soprattutto nellavendita diretta e, in secondo luogo nellaproduzione biologica e nella trasformazionedel prodotto in azienda.

num. aziende % su tot aziende

Solo approfondimento 17 19,1

Solo allargamento 11 12,4

Approfondimento + allargamento 10 11,2

Totale aziende diversificate 38 42,6

Totale aziende progetto 89 100

Fonte: nostra elaborazione su dati del questionario


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Il fenomeno dell'allargamento si concretizzainvece prioritariamente in tre direzioni presso-

ch equivalenti: agriturismo, conto-terzismo ecollaborazioni di vario genere con la PubblicaAmministrazione.

TAB. 6 - AZIENDE PER FORMA DI DIVERSIFICAZIONE

Quanto alla localizzazione geografica i fenome-ni di diversificazioni investono tutta la regione,ma si nota una certa prevalenza nelle province

di Ancona e Ascoli Piceno. Come si pu notaredalla tabella precedente, la stessa impresa nondi rado realizza pi di una forma di diversifica-zione. Il fenomeno abbastanza ricorrente.

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GUIDA

ALLA

DIVERS

IFICAZIONE

numero % su aziende

diversificate

% su totale

Allargamento

agriturismo 8 21,1 9,0

energia rinnovabile 2 5,3 2,2

silvicoltura 2 5,3 2,2

conto-terzismo 8 21,1 9,0

collaborazioni con la PA 9 23,7 10,1

Approfondimento

trasformazione di prodotto 7 18,4 7,9

vendita diretta 17 44,7 19,1

produzioni biologiche 7 18,4 7,9

prodotti di origine certificata 4 10,5 4,5

certificazioni di qualit (Haccp) 4 10,5 4,5

marchi collettivi 2 5,3 2,2

Totale diversificate 38 100 42,7

Totale 89 - 100

Fonte: nostra elaborazioni su imprese Coldiretti delle Marche


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DIVERSIFICAREANCHE PI

DI UNA VOLTA

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GUIDA

ALLA

DIVERSIFICAZIONE

In tabella 7 misurato il numero di attivitdiversificate introdotte nell'impresa. Tra le

38 imprese che hanno diversificato, pi dellamet hanno avviato un'unica nuova attivit.Segno anche del fatto che il fenomeno recente. Ma gi un'altra met delle impresemostra di aver attivato due tipologie di atti-vit diversificate e, tra queste, una met hadiversificato in tre o pi di tre attivit, spes-so integrando assieme forme di approfondi-

mento con forme di allargamento.

TAB. 7 - NUMERO DI ATTIVIT DIVERSIFICATE PERCIASCUNA AZIENDA

Attivit diversificata

da ciascuna aziendaNumero di aziende %

1 20 52,6

2 10 26,3

3 4 10,5

4 2 5,3

5 1 2,6

6 1 2,6

Totale aziende 38 100

Fonte: nostra elaborazioni su risultati del questionario


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Allo scopo di chiarire con qualche maggioredettaglio quanto fin qui stato esaminatocon riferimento ad una classificazione cheormai diventata classica in tema di diversi-ficazione, passiamo ora a presentare alcuni

esempi di approfondimento, di allargamen-to e di riposizionamento.Ovviamente la classificazione ha funzioniprevalentemente didattiche. Molte attivit sicollocano all'intersezione tra una categoria el'altra. D'altra parte, le imprese che diversifi-cano lo fanno normalmente in pi di unadirezione e con pi di una iniziativa, tantoda realizzare di fatto un intreccio e unavariet di casi ancor maggiore.

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GUIDA

ALLA

DIVERS

IFICAZIONE

4. DIVERSIFICAZIONE E MULTIFUNZIONALIT:

QUALCHE ESEMPIO


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PRODUZIONI TIPICHEO DI QUALIT

NUOVI PRODOTTI

TRASFORMAZIONINELL'IMPRESAAGRICOLA

ORGANIZZAZIONECOLLETTIVA

DELL'OFFERTAFILIERE CORTE

SOSTITUZIONE

DI FATTORIDI PRODUZIONE

CON INPUT INTERNI

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GUIDA

ALLA

DIVERSIFICAZIONE

L'approfondimento, come detto, comprendetutte le innovazioni di prodotto o di processo ele attivit integrate a monte e a valle dell'agri-coltura tradizionale.Si annoverano in questo raggruppamento tuttele nuove produzioni, specie quelle tipiche o di

qualit, quando si aggiungono al prodottoforme di riconoscimento esplicite e formalidella qualit (come nel caso delle varie forme dicertificazione e valorizzazione) o la garanziadella rintracciabilit.Naturalmente sono compresi anche i nuoviprodotti (nuove variet, agricoltura biologica,piccoli frutti, fiori, ecc.) o la combinazione diprodotti.Sono esempi di approfondimento tutte le tra-sformazioni dei prodotti effettuate nella stessaimpresa agricola (pane, vino, formaggio, birra),le forme di organizzazione collettiva dell'offerta(gruppi di offerta) e comunque tutte le iniziativeche mirano alla costituzione di filiere corte tra

produzione e consumo (vendita diretta, farmshop, farmers' market), le nuove forme di com-mercializzazione (adozione di animali pressol'allevatore, vendita attraverso internet).Altre volte il consumatore che viene attirato dalproduttore nella sua impresa (raccolta di prodot-ti da parte del consumatore o pick-it yourself).Infine sono da classificare come casi di appro-

fondimento tutte le forme di sostituzione di fat-tori di produzione con input interni, con riferi-mento in particolare alla produzione di energia,alla letamazione, alla rotazione.

4.1. ESEMPI DI APPROFONDIMENTO


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NUOVE MODALITDI PRODURRE

Sono considerate in questa categoria tutte lenuove modalit di produrre (propriet asso-

ciate).Si pu notare che spesso si tratta di ricon-durre sotto il controllo dell'agricoltura atti-vit che in passato essa svolgeva, ma cheaveva perduto, come effetto dell'industria-lizzazione dell'agricoltura e della specializ-zazione produttiva. Altre volte sono prodot-ti e processi nuovi.

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GUIDA

ALLA

DIVERS

IFICAZIONE


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CONTOTERZISMO

LE TANTE MODALITDELL'AGRITURISMO

CULTURA

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GUIDA

ALLA

DIVERSIFICAZIONE

L'allargamento riguarda tutte le attivit pro-duttive o di servizio che si affiancano colla-teralmente all'attivit agricola tradizionale.Il conto-terzismo stato storicamente ilprimo tipo di allargamento. La sua diffusio-ne nella regione stata notevole ed stata

determinante nella diffusione di alcune col-ture: cereali, soia, barbabietole e coltureindustriali in genere.A fronte del vincolo fondiario e della neces-sit di trovare pieno impiego alle macchineaziendali, alcune imprese hanno "allargato"il loro raggio di azione verso la fornitura diservizi meccanici ad altre aziende.L'agriturismo raccoglie una vastissimagamma di servizi. In senso restrittivo, l'agri-turismo attiene ai servizi offerti dall'agricol-tura nel campo dell'ospitalit e della ristora-zione, spesso in congiunzione alla vendita diprodotti aziendali.La gamma si differenzia per:

a) tematizzazioni: percorsi eno-gastronomi-ci, strade del vino, percorsi d'arte, ecc.;b) tipologia di servizi: bed and breakfast,camping e camper, picnic, barbecue, ecc.;c) prodotti e servizi aggiunti: vendita pro-dotti, ippoturismo, esperienze lavorative inazienda, ecc.Altre attivit con notevoli nessi con l'agritu-

rismo sono riconducibili alle seguenti classi:a) fattorie didattiche, aziende museo, labo-ratori artistici, scuole d'arte e altre iniziativedi valorizzazione della cultura rurale;

4.2. ESEMPI DI ALLARGAMENTO


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BENESSERE

SALUTE

AMBIENTE

E PAESAGGIO

b) agricultural therapy, cura del disagiomentale, inserimento handicappati, reinseri-

mento ex- tossicodipendenti, ex-detenuti, edaltri soggetti difficili;c) servizi residenziali, case dello studente,ospizi anziani e case di accoglienza;d) fitness, sport, centri salute, attivit dientertainment e svago.Infine vanno comprese nell'allargamentotutte le iniziative di cura dell'ambiente e del

paesaggio sia come servizi ai privati, che(pi spesso) come fornitura di servizi pub-

blici:a) cura e gestione del verde pubblico e pri-vato, urbano e rurale;

b) gestione della natura e del paesaggio,difesa idrogeologica;c) prevenzione spegnimento incendi e curaforeste;d) produzione di energia (eolica, biomassa);e) gestione riserve faunistico-venatorie, cac-cia e pesca;f) lavori pubblici (manutenzione opere pub-

bliche, spalatura neve) con i mezzi agricoli.

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GUIDA

ALLA

DIVERS

IFICAZIONE


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FUNZIONIDI INTEGRAZIONE

NELL'ECONOMIARURALE

PLURIATTIVIT

FUNZIONIRESIDENZIALI

E DI MANUTENZIONE

E CURA

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GUIDA

ALLA

DIVERSIFICAZIONE

Il riposizionamento, come detto, riguardatutte le attivit esterne a quella agricola, maintegrate e complementari con essa nell'am-

bito rurale.Funzioni di integrazione nell'economiarurale sono tutte le attivit svolte indipen-

dentemente da quella agricola nell'aziendastessa o in ambiente rurale:- di tipo artigianale o piccolo industriale,laboratorio artigianale o artistico;- commerciali: negozio rurale, fiere rurali.In questo stesso ambito si collocano le formedi pluriattivit tipiche della famiglia agricola,o anche, in relazione alle disponibilit dirisorse (lavoro, materiali di base, spazi coper-ti) dello stesso agricoltore imprenditore.Infine vanno considerate tutte le funzioni resi-denziali e di animazione rurale come quelle diristrutturazione, restauro e manutenzione divecchie costruzioni civili o pubbliche.A queste si associano la attivit di cura e

manutenzione degli spazi pubblici e quellefolkloristiche e di animazione della vita rurale.

4.3. ESEMPI DI RIPOSIZIONAMENTO


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LA DIMENSIONECRITICA

Naturalmente, gran parte delle iniziative richia-mate in questa guida alla diversificazione sonorealizzabili ad iniziativa di una singola impresa edi un singolo imprenditore.Ma ovviamente esse generalmente beneficiano

delle iniziative volte a "fare sistema", cio adaggregare in un pacchetto le iniziative simili, dalpunto di vista sia della produzione che dellerelazioni con il mercato. La diversificazione inaltre parole essa stessa un bene collettivo. Pidiversificazione si riesce a realizzare, pi benefi-ci collettivi si possono riversare sulle singole ini-ziative d'impresa. D'altra parte, il coordinamen-to tra iniziative di diversificazione, garantisceche esse non si sovrappongano, ma anzi si inte-grino e si valorizzino reciprocamente.L'obiettivo enunciato nel piano agricolo regiona-le delle Marche riassunto nell'espressione"Marche regione rurale d'Europa" trova proprionella strategia collettiva di diversificazione la

forma pi piena di realizzazione.Vi comunque una ragione a monte per coordi-narsi ed integrarsi: quella di raggiungere ladimensione critica.Spesso esistono soglie dimensionali minime, chele imprese agricole regionali non riescono a rag-giungere. D'altra parte, le aziende che per lemodeste dimensioni non sono in grado di parte-

cipare allo sviluppo imprenditoriale della cam-pagne, debbono necessariamente aggregarsi.Associare la terra e associare le produzioni e iservizi obiettivo primario.

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GUIDA

ALLA

DIVERS

IFICAZIONE

5. ANCHE DA SOLI,

MA MOLTO MEGLIO ASSIEME


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L'INTEGRAZIONEFRA FUNZIONI

VALORIZZARELIMMAGINECOMPLESSIVA

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GUIDA

ALLA

DIVERSIFICAZIONE

L'integrazione tra funzioni e soluzioni diimpresa peraltro si impone in tutti quei casi in

cui non sia possibile ricostruire le complemen-tarit gi presenti nella regione, che costitui-scono attributi necessari di un suo sviluppocomplessivo e sostenibile.Non sempre possibile che le complementari-t si realizzino e si colgano all'interno di unasola impresa. Spesso a livello di sistema ter-ritoriale che esse vanno perseguite.

Ci si riferisce qui alle complementarit tra:- allevamento e coltivazione (rotazione, leta-mazione, valorizzazione del pascolo);- produzione e vendita (integrazione di filiera);- specializzazione e gamma (esempio: sistemaagrituristico, marketing diretto).Un secondo livello di integrazione va realizza-to tra competenze agricole e non-agricole intutti quei casi richiamati in cui altre qualifica-zioni o esperienze professionali si rendononecessarie per la migliore qualificazione delprodotto o del servizio. Si pensi alla prepara-zione turistico-alberghiera o culinaria in unagriturismo, a quella sportiva in un centro fit-ness, a quella pedagogica in una fattoria didat-

tica.L'integrazione questione chiave anche nellavalorizzare l'immagine complessiva del terri-torio rurale per associare l'agricoltura con ilsuo territorio (percorsi eno-gastronomici,musei diffusi, ecc.), cos come, pi in generale,per la attuazione di piani di sviluppo ruraleintegrati al Piano di Sviluppo Regionale.

La necessit/opportunit di "fare sistema" nel-l'agricoltura della regione apre due questionicruciali: la prima concerne i servizi, la secondale politiche per la diversificazione.


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INTEGRARELA RICERCA

ALLE NECESSIT

DELL'IMPRESA

ASSISTENZATECNICA

E DIVULGAZIONE

Riorganizzare i servizi in direzione delladiversificazione implica una loro forte fina-lizzazione e razionalizzazione sotto unpiano regionale dei servizi.In testa a tutto c' la necessit di una ricercanon sporadica e coerente con il disegno com-

plessivo fondata sulla collaborazione traUniversit, centri di ricerca, centri di formazio-ne e organizzazioni agricole e del sistemaagroalimentare. I passi avanti compiuti nonpossono dirsi ancora sufficienti la stessa Leggeregionale n. 37/1999 delle Marche va ulterior-mente qualificata e coordinata con una piestesa funzione alla valutazione dei risultati. Ilprogetto Agriregionieuropa, nato nelleMarche con l'esperienza Agrimarcheuropa vaulteriormente sostenuto e qualificato a servi-zio di una complessiva operazione di raziona-lizzazione ed efficienza.L'assistenza tecnica e la divulgazione debbonopoi trasformarsi. L'attuale prevalenza delle

discipline agrarie va ovviamente sostenuta equalificata, ma l'approccio generalmentemono-disciplinare va sostituito con uno multi-disciplinare dove i campi assistenza tecnicatradizionale siano pi e meglio integrati conquelli gestionali e del marketing e quelli neces-sari alle specifiche soluzioni di diversificazio-ne (specie per soluzioni di allargamento e

riposizionamento).

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GUIDA

ALLA

DIVERS

IFICAZIONE

5.1. QUALI SERVIZI?


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POLITICHEDI MERCATO

FAVORIRELA COMPETIZIONE

FACILITAREL'AGGREGAZIONE

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GUIDA

ALLA

DIVERSIFICAZIONE

Quanto alle politiche una strategia rivolta alladiversificazione impone innanzitutto di rico-noscere al mercato il ruolo che gli proprio di"selezionatore dei migliori" e di "indicatoredelle preferenze" dei consumatori.La condizione migliore per la realizzazione di

una agricoltura effettivamente diversificatarisiede nella competizione. In questo quadrola funzione dello Stato (nelle sue varie espres-sioni: UE, nazionale, regionale o altro) non di alterare gli equilibri e i segnali del mercato,ma di garantirne le regole, controlli e sanzio-ni. In difesa innanzitutto delle qualit e delloro riconoscimento (identificativi qualit,tracciabilit) e a garanzia delle "parti deboli"(consumatore, piccoli produttori, impreseagro-alimentari artigianali).Il secondo compito di favorire l'aggregazio-ne in tutte le forme (cooperativa, associativa,societaria) che consentano di promuovereprodotti migliori e di valorizzarli collettiva-

mente. In quest'ambito ,va pienamente appli-cata la riforma Fischler, specie in quelle partiche pi attengono alla difesa delle qualit edalla stimolazione delle iniziative imprendito-riali: eco-condizionalit, articolo 69, modula-zione, regionalizzazione. Non tutte questesoluzioni hanno trovato campo di applicazio-ne in Italia. E' il caso di riconsiderarle, per

essere meglio pronti all'integrazione delprimo con il secondo pilastro e per disporre diuna strategia regionale e nazionale per il futu-ro della politica agricola.

5.2. QUALI POLITICHE?


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PUNTARE SULSECONDO PILASTRO

AL CENTROL' IMPRESA E IL SUOPIANO STRATEGICO

Ma la parte pi importante delle politicheper la diversificazione sta nel secondo pila-

stro, la cui funzione va qualificata selettiva-mente in direzione dell'impresa, attraversoopportuni strumenti di accertamento e divalutazione ex-ante, in progress ed ex-post.passare rapidamente da una valutazionefondata sulle condizioni di status ad unaimprontata a considerare i comportamenti.Mirando ai progetti ed alle qualit sostan-

ziali, come si detto pi volte, e non ai sog-getti ed alle loro qualit formali.I quattro pilastri dell'attuale Regolamentoper lo sviluppo rurale sono chiaramenteorientati in questa direzione: a) competitivi-t; b) ambiente; c) qualit della vista e diver-sificazione, d) approccio LEADER.

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GUIDA

ALLA

DIVERS

IFICAZIONE


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UN SISTEMA APUNTI

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GUIDA

ALLA

DIVERSIFICAZIONEPrendere in considerazione di cambiare il fun-

zionamento della propria azienda agricola pu

essere emozionante, ma anche un po' scorag-giante. Ci sono molte cose da considerare perdeterminare se un cambiamento giusto omeno. La "bussola della diversificazione" vuoleaiutare a riflettere su alcuni punti chiave utili perconsiderare le varie opzioni di diversificazione.Attraverso un sistema a punti possibile con-frontare varie opzioni di diversificazione. Dopoaver risposto a tutte le domande, si potr, infat-ti, procedere con il valutare quali opzioni sonopi adatte per la propria attivit.Questa guida solamente un punto di partenza:un prezioso aiuto per elaborare un'idea iniziale,tuttavia, qualsiasi opzione dovr essere adegua-tamente approfondita.

Il risultato sar molto pi attendibile se, primadi procedere alla compilazione, si faranno dellericerche approfondite e si rifletter attentamen-te su ogni questione. opportuno conoscerealcune informazioni di base inerenti al raccolto,al bestiame o all'impresa che si sta considerando(es. la fertilit di terreno, la caduta annuale dipioggia, il fabbisogno di lavoro e/o delle attrez-

zature, ecc.).Si ricordi sempre che questa guida non unsostituto di uno studio di fattibilit dettagliatoe/o di un business plan.

6. LA BUSSOLA DELLA DIVERSIFICAZIONE

6.1. UNA GUIDA PER SCEGLIERENUOVI ORIENTAMENTI


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UNA SEMPLICEPROCEDURA IN

QUATTRO FASI

La "bussola della diversificazione" strutturata in 4 differenti fasi: A, B, C, D.Gli strumenti necessari per redigere que-sta guida sono:- una penna;- una copia della guida per ogni opzione

di diversificazione che si intende valuta-re;- una calcolatrice.Fase A - Scegliere un'opzione da testareA) Se gi avete una o pi opzioni didiversificazione cui siete interessati, sietepronti per iniziare.Se al contrario, state cercando le idee, unalista di molte opzioni possibili pu esseretrovata consultando questa Guida alladiversificazione e/o navigando in inter-net.Questo strumento permette di confronta-re tutte le idee di diversificazione chedesiderate.

Ogni opzione deve tuttavia essere valuta-ta individualmente attraverso la bussoladella diversificazione e, solamente in unsecondo momento, confrontata con lealtre.Una volta che avete identificato le opzio-ni da esaminare, sceglietene una e passa-te alla Fase B.

Fase B - Rispondete a ciascuna dellesezioni seguentiB) La Fase B la parte centrale della bus-sola della diversificazione e si compone

52

GUIDA

ALLA

DIVERS

IFICAZIONE

6.2. DI COSA AVETE BISOGNO?


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53

GUIDA

ALLA

DIVERSIFICAZIONE

delle sei sezioni seguenti:1. Interessi e obiettivi

2. Capacit manageriali3. Competenze e risorse relative allaproduzione4. Risorse naturali e/o fisiche5. Redditivit6. Potenziale impatto sulla comunitlocaleSezione 1 - Interessi e obiettivi

Le domande in questa sezione vi aiute-ranno ad identificare i vostri interessi equelli della vostra famiglia e quindi adeterminare quanto l'opzione propostasia compatibile con essi.Ricordate che il vostro entusiasmo sicu-ramente importante per il successo del-l'attivit.Prima di iniziare:- Sedetevi con i membri della vostra fami-glia per discutere riguardo al vostro inte-resse per l'opzione proposta. Identificateeventuali conflitti e/o obiettivi comuni.- Familiarizzate con il caso parlando conqualcuno che abbia gi esperienza in

materia, magari con un agricoltore.Se non possibile, cercate di informarviin altro modo, ad esempio leggendomateriale specializzato.- Comunicate con i potenziali clienti perfarvi un'idea di cosa la gente desideri. Lerisposte che ne trarrete potrebberoinfluenzare il modello di prodotto/servi-

zio che avete in mente.Una volta completato questo lavoroistruttorio, rispondete alle domande dellaseguente tabella.


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TAB. 8 - INTERESSI E OBIETTIVI

Sezione 2 - Capacit managerialiNon dovete essere un esperto per iniziareuna nuova attivit. Tuttavia, a prescindereda quale opzione di diversificazione stiate

considerando, le abilit manageriali deter-mineranno le vostre probabilit di successo.Prima di iniziare:- Considerate le vostre abilit (es. contabili,di comunicazione, di marketing, ecc.) coscome quelle delle altre persone addette all'a-zienda.- Considerate i modi con cui le nuove mansio-

ni manageriali potrebbero essere inglobatenelle attivit correnti (es. potreste decidere diassumere incarichi supplementari, sostituirealcune mansioni correnti con le nuove, impie-

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GUIDA

ALLA

DIVERS

IFICAZIONE

Domande Perniente

Un po Abbastanza Molto

1) Quanto lei e la sua famiglia siete entu-

siasti riguardo a questa opzione?0 1 2 3

2) Quanto il tipo di lavoro che

richiesto sar gradito ad alcuni

o a tutti i membri della sua famiglia?

0 1 2 3

3) In che misura lopzione proposta

vi toglier tempo per attivit

a cui date valore?

3 2 1 0

4) In che misura l'opzione proposta coin-

volger la vostra famiglia in attivit nelle

quali non avete interesse?

3 2 1 0

5) In generale, quanto sarebbe

compatibile l'attivit propostacon gli obiettivi personali della famiglia?

0 1 2 3


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55

GUIDA

ALLA

DIVERSIFICAZIONE

gare del personale supplementare, ecc).Una volta completata questa analisi, rispon-

dete alle domande della seguente tabella.

TAB. 9 - CAPACIT MANAGERIALI

Sezione 3 - Competenze e risorse relativealla produzioneIn un'impresa di successo la manodopera e

le capacit professionali sono importantiquanto le abilit manageriali.Prima di iniziare:- Considerate il carattere stagionale deinuovi fabbisogni di manodopera.- Sinceratevi che non ci sia manodoperasotto-utilizzata in azienda che potrebbeessere impiegata nell'attivit proposta.

- Considerate se siete disposti ad assumerepersonale esterno e la sua disponibilit.- Valutate se sono necessari permessi, con-trolli e/o licenze.

DomandePer

nienteUn po Abbastanza Molto

1) Quanta esperienza lavorativa avete in

questa o simili imprese?

0 1 2 3

2) In che misura avete la capacit

di pianificazione e organizzazione

necessarie per gestire ogni tipo di

operazione richiesta dalla nuova attivit?

0 1 2 3

3) Quanto tempo avete a disposizione

per le attivit aggiuntive richieste

dalla nuova attivit?

0 1 2 3

4) Quanto impegno aggiuntivo siete dispostia mettere per acquisire le nuove capacit

manageriali richieste per lazienda?

0 1 2 3


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Poi rispondete alle domande della seguentetabella.

TAB. 10 - COMPETENZE E RISORSE RELATIVEALLA PRODUZIONE

Sezione 4 - Risorse naturali e/o fisicheQuesta sezione vi aiuter a valutare seattualmente avete le risorse naturali e/o fisi-

che di cui avrete bisogno per questa nuovaattivit. In alcuni casi, potete trovare ostaco-li insormontabili. In altri casi, potete adatta-re facilmente le risorse attuali ai bisogni del-l'attivit proposta.Prima di iniziare:- Parlate con qualcuno che conosce qualirisorse e condizioni potrebbero rendersi

necessarie.- Valutate se ci sono risorse ambientali che lavostra azienda non possiede e non puacquisire.

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GUIDA

ALLA

DIVERS

IFICAZIONE

DomandePer


1) In che misura la vostra manodopera

corrente ha facolt di compiere le mansioirichieste per lattivit proposta?

0 1 2 3

2) Se avrete bisogno di lavoro

supplementare, quanto sar facile

trovarlo o mantenerlo?

0 1 2 3

3) Se saranno necessari lavoratori in pi,

quanto sar difficile formarli?3 2 1 0

4) Quanto a fondo avete analizzato

le normative che potrebbero riguardarvi?0 1 2 3


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GUIDA

ALLA

DIVERSIFICAZIONE

- Valutate quali attrezzature si renderannonecessarie e con quale tempistica.

Rispondete poi alle domande.

TAB. 11 - RISORSE NATURALI E/O FISICHE

Sezione 5 - RedditivitQuando si tiene conto di una nuova impre-sa, la redditivit un aspetto centrale. Una

stima esatta della potenziale redditivitrichiede una valutazione attenta dell'analisifinanziaria, che va oltre la portata di questaguida.Questa sezione permette tuttavia, di effet-tuare alcune stime circa i costi di investi-mento ipotizzati e le vendite potenziali.Prima di iniziare:

- Ricordate che le proiezioni finanziarienecessarie per questa guida sono soltantopreliminari.- Considerate l'entit dei costi almeno nei

DomandePer


1) Lattivit proposta adatta (o pu esse-

re adattata) alle risorse fisiche e/o naturalidella vostra azienda (tipo di terreno,

clima, qualit dellacqua, ecc)?

0 1 2 3

2) Lattivit proposta far uso delle risorse

fisiche presenti in azienda

(terreni, edifici, macchinari)?

0 1 2 3

3) Lattivit proposta pu facilmente esse-

re integrata con le attivit esistenti?0 1 2 3

4) Quanti cambiamenti a breve e lungo termi-ne siete disposti ad accettare nella vostra

azienda per implementare questa attivit?

0 1 2 3


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primissimi anni di funzionamento. Alcunicosti di investimento possono essere molto

alti nella fase di start-up. Considerate tuttigli investimenti previsti (lavoro, acquisti,ammortamento dei macchinari, prestiti, pac-kaging).- Considerate con attenzione le entrate pre-viste e i tempi.- Valutate attentamente le risorse finanziariedisponibili.

Ora rispondete alle domande.

TAB12 - REDDITIVIT

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GUIDA

ALLA

DIVERS

IFICAZIONE

DomandePer


1) Quanta fiducia avete nella vostra capa-

cit dincrementare il capitale iniziale esostenere un maggiore peso finanziario?

0 1 2 3

2) Quanto siete preoccupati di perdere

una parte dellinvestimento

qualora lattivit dovesse fallire?

3 2 1 0

3) Quanto avete valutato a fondo

le potenziali entrate e uscite che questa

scelta potrebbe generare?

0 1 2 3

4) Quanta fiducia avete nel fatto che la diffe-

renza tra ricavi e costi produca un profitto che

giustifichi lo sforzo?

0 1 2 3

5) Quanto siete preoccupati dal tempo pre-

visto prima che lattivit diventi redditizia?0 1 2 3

6) Quanto alta la domanda

per il prodotto proposto?0 1 2 3

7) Quanto impegno volete investire nel

pubblicizzare il prodotto proposto?0 1 2 3

8) Quanto ampia la domanda potenziale

nel breve termine?0 1 2 3


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GUIDA

ALLA

DIVERSIFICAZIONE

Sezione 6 - Potenziale impatto sullacomunit locale

Molte attivit possono essere invisibili per lacomunit circostante. Altre possono avereimpatti - sui soci, sulle risorse naturali, o sul-l'economia locale, ecc - sia positivi sia nega-tivi (esternalit).Prima di iniziare:- Parlate con qualcuno che abbia esperienzadi questo tipo e cercate di capire se la sua

impresa ha avuto effetti (positivi o negativi)sulla comunit locale. Considerate se questieffetti sono probabili nella vostra impresa.- Considerate quanto importante per voil'effetto sulla comunit e se potrebbe essereun fattore determinante per perseguire omeno l'attivit proposta.Rispondete poi alle domande.

TAB. 13 - POTENZIALE IMPATTO SULLACOMUNIT LOCALE

Domande Basso Medio ElevatoMolto

elevato

1) A che livello prevedete che lattivit

proposta possa portare benefici

alla comunit locale?

0 1 2 3

2) A che livello prevedete che lattivit

proposta possa portare danni/svantaggialla comunit locale?

3 2 1 0


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Fase C - Calcolate il punteggioOra che avete risposto a tutte le domande,

siete pronti per calcolare il punteggio totalerelativo a questa opzione di diversificazione.Prima di calcolare il punteggio riguardateattentamente le risposte date alle domande.Sommate i punteggi delle singole sezioni. Iltotale dar il punteggio attribuito all'ipotesidi diversificazione valutata.

TAB. 14 - CALCOLO DEL PUNTEGGIO FINALE

Se una delle domande riceve un punteggio

pari a zero, probabilmente l'opzione inesame non la migliore da perseguireattualmente.

60

GUIDA

ALLA

DIVERS

IFICAZIONE

Domande Punti

(a)

Numero

domande

(b)

Risultato

parziale

c = a/b

1) Interessi e obiettivi 5

2) Capacit manageriali 4

3) Competenze e risorse relative

alla produzione4

4) Risorse naturali e/o fisiche 4

5) Redditivit 8

6) Potenziale impatto sulla comunit locale 2

PUNTEGGIO TOTALE (somma dei risultati parziali c)


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61

GUIDA

ALLA

DIVERSIFICAZIONE

Fase D - Confrontate le varie opzioniRicordatevi che il punteggio ottenuto per

ogni opzione dovrebbe servire soltantoad orientarvi e non una valutazioneesauriente.Ogni opzione (o opzioni) crediate possafare al caso vostro (quella o quelle con ilpunteggio pi elevato), deve esser analiz-zata ulteriormente prima di intraprender-la e di impegnavi finanziariamente.


63/82

A questo punto tenete conto di queste ulte-riori idee per successive ricerche e conside-razioni:- Prendete i contatti con altre persone chesono gi coinvolte nel genere di impresa chestate considerando. La loro esperienza prati-

ca pu essere inestimabile.- Potete verificare questa opzione su unascala ridotta per farvi un'idea delle implica-zioni e per vedere se l'impresa pu svilup-parsi.- Mettetevi in contatto con gli enti pubbliciper avere pi informazioni sulle risorsedisponibili relative all'opzione di diversifi-cazione che decidete di intraprendere.- Assistete a convegni e incontri tecnici perconoscere nuove idee e per venire in contat-to con degli imprenditori agricoli che vi sap-piano dare informazioni.- Leggete giornali e riviste (specializzati enon) per conoscere le nuove tendenze del

consumatore.- A questo punto dovreste essere in condi-zione di cimentarvi nella messa a punto delvostro business plan, come suggerito nelprossimo capitolo.

62

GUIDA

ALLA

DIVERS

IFICAZIONE

6.3. ANCORA QUALCHE CONSIGLIO


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PERCH SI FA UNBUSINESS PLAN?

63

GUIDA

ALLA

DIVERSIFICAZIONEIl Business Plan un moderno strumento di

pianificazione strategico-operativa relativo

a una nuova impresa, all'ampliamento diuna gi esistente, o semplicemente all'intro-duzione di una innovazione in azienda.In altri termini uno studio in cui l'impren-ditore, attraverso alcune varabili economi-che, prende delle decisioni, organizza unaattivit, si pone degli obiettivi.La realizzazione del business plan unmomento molto importante per l'impresa,perch pi lo studio verosimile e corretto,maggiori saranno le possibilit di ridurre ilrischio di impresa.Il business plan un importante documentodi comunicazione interna perch permettedi valutare la fattibilit dell'idea, consenten-

do di prendere delle decisioni e di valutarela redditivit futura.E' tuttavia, anche un documento di comuni-cazione esterna poich lo strumento attra-verso il quale ci si rivolge a potenziali finan-ziatori, partner e soci. molto importante quindi curare anche lostile e la forma con cui presentare tale docu-

mento.

7.GUIDA ALBUSINESSPLAN

7.1. CHE COS' UNBUSINESSPLAN?


65/82

Non esiste una struttura standard per realiz-zare un business plan: solitamente essovaria al variare dell'idea e del tipo di attivitche si intende valutare.Esistono tuttavia dei requisiti minimi chedevono essere "obbligatoriamente" studiati

affinch la valutazione possa definirsicoerente e/o finanziabile.Una struttura guida del business plan puessere la seguente:1. SOMMARIO ESECUTIVO(OEXECUTIVE

SUMMARY)2. DESCRIZIONE GENERALE DELL'AZIENDA3. PRODOTTO E SERVIZIO4. CLIENTI E MERCATO (PIANO DI MARKETING)5. STRATEGIEDIMERCATO(PIANODIMARKETING)6. CONCORRENZA(PIANO DI MARKETING)7. STRUTTURA DEL MANAGEMENT8. PIANO OPERATIVO9. PIANO ECONOMICO-FINANZIARIO10. DOCUMENTI DI SUPPORTO

Fase 1 - Sommario esecutivoIl sommario esecutivo (o Executive Summary) la sezione pi importante del BusinessPlan, perch il primo elemento esaminatoda potenziali finanziatori, soci, ecc. che, in

base al suo contenuto, decidono se procede-re o meno.

consigliabile redigere questa sezione perultima, quando ogni altro capitolo sar statoattentamente completato ed analizzato intutte le sue parti.

64

GUIDA

ALLA

DIVERS

IFICAZIONE

7.2. ILBUSINESSPLAN IN10 FASI


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STILE CONCISOE CHIARO

QUALIINFORMAZIONI?

SETTORE

DESCRIZIONEDELL'AZIENDA

PUNTI DI FORZAE DI DEBOLEZZA

OBIETTIVI

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GUIDA

ALLA

DIVERSIFICAZIONE

preferibile che la lunghezza non siasuperiore alle due pagine.

Lo stile dovr essere professionale, conci-so e chiaro.Dovr riportare le informazioni di mag-giore rilievo sull'azienda, quali: l'idea, lastoria dell'impresa, gli obiettivi, il prodot-to/servizio, il mercato, le strategie, i finan-ziamenti e le previsioni a breve termine.Informazioni che dovranno essere suffi-

cienti per attirare l'interesse dell'interlocu-tore.

Fase 2 - Descrizione generale dell'aziendaIn questa fase importante descriveredettagliatamente l'azienda e l'idea che sivuole valutare, occorre evidenziarne l'o-riginalit e i caratteri distintivi rispettoagli altri prodotti/servizi presenti sulmercato.Per adempiere a questa sezione impor-tante porsi alcuni quesiti:- Qual il settore e comparto di appartenenzadell'impresa (ordinamento produttivo, tipolo-gia di coltivazione o allevamento)? Qual l'an-

damento del settore e del comparto?- Descrizione dell'azienda: in espansio-ne? Quali sono i cambiamenti previsti nel

breve e nel lungo termine? Quali le pro-spettive future?- Descrivere i pi importanti punti di forzae di debolezza dell'azienda. Quali fattoripotrebbero rendere l'azienda di successo?

Quali potrebbero essere le maggiori forzecompetitive? Quali i fattori critici?- Quali sono gli obiettivi dell'azienda (ades. redditivit, leadership, fidelizzazione


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IDEAIMPRENDITORIALE

PRODOTTI ATTUALIE POTENZIALI

ELEMENTI INNOVATIVIE VANTAGGI PER IL

CLIENTE

BARRIEREALL'ENTRATA

BREVETTI E MARCHI

PREZZI DI VENDITA,

COSTI, PROFITTO

del cliente, elevato target di venditeannuali, ecc.).

- Descrizione dell'idea imprenditoriale:come nata? Perch?Qual lo stato di avanzamento dell'idea?Quali le motivazioni? Quali i caratteridistintivi ed eventuali elementi di inno-vazione?

Fase 3 - Prodotto e servizio

Questa sezione dedicata ad approfondi-re la descrizione di prodotti/servizi attua-li e potenziali. Riportiamo di seguitoalcune linee guida per completare questasezione:- Il prodotto/servizio gi nel mercato o nella fase di sviluppo e di ricerca? (opportuno specificare se un prodotto pronto o meno per essere immesso sulmercato.Se ancora nella fase di sviluppo descrivere lastrategia e i tempi di immissione.- Descrivere quali potrebbero eventual-mente essere gli elementi innovativi delprodotto/servizio, i vantaggi per il clien-

te, ecc.- Dire se esistono delle barriere per intro-durre il prodotto/servizio nel mercato (ades. alti costi di produzione, difficolt areperire materie prime).- Dire se il prodotto/servizio protetto da

brevetto o da un marchio collettivo.- E infine quali sono i prezzi di vendita, i

costi e i margini di profitto di ciascunalinea di prodotto/servizio.

66

GUIDA

ALLA

DIVERS

IFICAZIONE


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ANALISI DELLADOMANDA

DI MERCATO

ANALISIDI SETTORE

67

GUIDA

ALLA

DIVERSIFICAZIONE

Fase 4 - Clienti e Mercato (PianoMarketing)

In questa sezione ci viene chiesto di fareun'analisi della domanda di mercato eun'analisi di settore, al fine di conoscere laclientela e il mercato in cui si andr ad ope-rare.Le risposte alle seguenti domande ci per-metteranno di valutare questi aspetti:- Quanti sono e chi sono i clienti finali e

intermedi (reali e potenziali)?Qual la capacit di spesa e di reddito deiclienti e qual la loro motivazione all'ac-quisto?Quali fattori influenzano la capacit diacquisto?Se avete gi dei clienti, fornite un loro profilodettagliando le loro abitudini di acquisto ed illoro ciclo di acquisto.- Descrivere dettagliatamente il mercatoche si intende servire: qual l'estensione(locale, regionale, nazionale)?Il mercato pu contenere il nuovo busi-ness?Quale quota di mercato si prevede di otte-

nere? La quota di mercato aumenter odiminuir con la crescita/diminuzione delmercato?Quale andamento del mercato ci si aspettanel medio-lungo periodo?Se non si tratta di una novit quali strate-gie si possono applicare per rivitalizzare ilmercato?

Indicare il potenziale di espansione delmercato.Includete test e ricerche di mercato gieffettuati.


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POLITICHEPROMOZIONALI

POLITICHEDI PREZZO

Fase 5 - Strategia di mercato (PianoMarketing)

Il piano marketing un documento in cui sivalutano gli obiettivi, le strategie e le azionirelative al prezzo e alla promozione del pro-dotto/servizio.In altre parole, dopo aver valutato ladomanda, si passa a strutturare una offertaadeguata.A questo proposito ci si chiede con quali

strumenti si pu portare il proprio prodot-to/servizio sul mercato.Per ciascuna strategia (o strumento) occorrerealizzare una previsione di spesa, che verrpoi opportunamente raccordata nel contoeconomico (fase 9 del Business Plan).Occorre quindi chiedersi:- Quali politiche promozionali e/o politichedi prezzo pensate di applicare?Se avete delle strategie di vendita che si sonodimostrate valide includetele nella docu-mentazione.- Come avete determinato (o pensate dideterminare) il prezzo di vendita?Nel determinare il prezzo occorre conside-

rare quello praticato dalla concorrenza equanto il consumatore disposto a spende-re. Inoltre deve essere coerente con l'imma-gine che si vuole costruire attorno al prodot-to/servizio.Qualora si decida di praticare un prezzo dilancio non si deve trascurare l'esposizionefinanziaria che ne conseguir.

- Il prezzo consente un margine di redditivi-t? Come si pone rispetto alla concorrenza?In che modo rimarr competitivo in un mer-cato in crescita?

68

GUIDA

ALLA

DIVERS

IFICAZIONE


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PUBBLICIT ECOMUNICAZIONE

DISTRIBUZIONE

ANALISI DELLACONCORRENZA

OPERANTE E

POTENZIALE

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GUIDA

ALLA

DIVERSIFICAZIONE

- Quali saranno i canali di pubblicit e dicomunicazione che utilizzerete? (TV,

radio, stampa, Internet, esposizioni com-merciali, pubbliche relazioni, materialipromozionali, conoscenze dirette, ecc.)- Quale sar la vostra strategia di distribu-zione? Quale canale di vendita utilizzere-te?Dipender dal grado di deperibilit del prodot-to/servizio, dalle risorse, ecc.

Fase 6 - Concorrenza (Piano Marketing)Per strutturare adeguatamente la vostraofferta opportuno conoscere le strategiee le politiche applicate dalla concorrenza.A tal proposito riportiamo alcune doman-de guida per questa analisi:- Quali sono i principali concorrenti ope-ranti e potenziali? Dove sono localizzati?Da quanto tempo sono sul mercato? Qual il loro segmento di mercato? differentedal vostro? Quali sono i loro ricavi? Qualisono le loro politiche di marketing? I prez-zi praticati?- In quali aspetti la vostra azienda/attivit

differisce dalla concorrenza e in qualiaspetti siete invece simili? In cosa si diffe-renzia il vostro prodotto/servizio?- Quali sono i vostri vantaggi competitivi?Quali quelli della concorrenza? Come pen-sate di compensarli?- Quali ostacoli e vincoli potrebbero deri-vare dalla concorrenza?

- Quali sono i punti di forza e di debolez-za della concorrenza?- Esistono eventuali prodotti/servizi sosti-tutivi?


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PRESENTAZIONEDELL'IMPRENDITOREE/O DEL MANAGEMENT

STRUTTURAPRODUTTIVA

LOCALIZZAZIONEDELL'AZIENDA

Fase 7 - Struttura del managementIn questa sezione viene fatta una breve presen-

tazione dei principali membri a capo dell'im-presa, che spesso nel caso di una impresa agri-cola corrisponde con l'imprenditore e i membridella sua famiglia che lo assistono. Una solidagestione consente di ridurre il rischio tipica-mente associato all'impresa e determina granparte del successo della stessa.Verr fatta una breve presentazione dell'impren-

ditore (o del management) indicando le profes-sionalit, il titolo di studio, l'esperienza e i prece-denti incarichi, le competenze e il suo know howe le responsabilit. In caso di societ, soffermarsisulla presentazione dei soci principali e delConsiglio di Amministrazione e sulle responsa-

bilit e incarichi di ciascun membro.

Fase 8 - Piano operativoDopo aver illustrato le caratteristiche salientidell'ambiente esterno, occorre descrivere ilpiano operativo dell'azienda, ovvero la suastruttura. In altri termini, tutte le azioni e le atti-vit necessarie per raggiungere gli obiettivi,includendo la tempistica di ogni attivit, i

tempi di inizio e di fine. Occorre individuaretutte le risorse materiali e immateriali necessa-rie poich in questa fase possono emergerepunti critici finora sottovalutati (vincoli buro-cratici, problemi con i clienti).Alcune domande di questa fase sono:- Come e dove il prodotto/sevizio realizzato?Quali sono i metodi di produzione ed i costi?

Come viene fatto il controllo di qualit?Qual la capacit produttiva?- Dove localizzata l'azienda? Quanto spa-zio ha a disposizione? La localizzazione otti-

70

GUIDA

ALLA

DIVERS

IFICAZIONE


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SICUREZZA DELPOSTO DI LAVORO

RICERCA & SVILUPPO

MANODOPERA

INVESTIMENTINECESSARI

CONTOECONOMICO

diversificazione e multifunzionalità in agricoltura

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