UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

DELO DIPLOMSKEGA SEMINARJA

Konflikti v podjetju in kako jih rešiti

Conflicts and solutions in the organizations

Kandidatka: Vladka Predikaka

Program: univerzitetni

Študijska usmeritev: Management in organizacija poslovanja

Mentor: dr. Duško Uršič

Študijsko leto: 2011/2012

Brezula, september 2012

PREDGOVOR

Konflikti so vedno in povsod. Tako notranji kot medosebni. Vprašanje je le, kako nanje

odreagiramo in kaj z njimi naredimo. Lahko jih rešujemo, ali pa jih puščamo ob strani,

zanje lahko prevzamemo odgovornost ali pa ne, lahko jih uporabimo za pozitivne

spremembe ali pa za uničenje odnosov in razmerij. Če se zavedamo, da je konflikte možno

rešiti na konstruktivni način, potem smo na dobri poti, da konflikte izkoristimo v pozitivne

namene. Če pa se tega ne zavedamo, se bomo še naprej izogibali konfliktom in jih še

vedno smatrali kot nekaj slabega in odvečnega.

Ena od bistvenih težav pri obvladovanju konfliktov je splošno prepričanje, da smo ljudje

med seboj usklajeni in ne konfliktni. To prepričanje je seveda napačno in prav zaradi tega

prepričanja konflikte smatramo kot nekaj odročnega, nesprejemljivega in negativnega.

Zato se v situaciji, kjer pride do konflikta, namesto reševanja pogosto zatekamo k

obtoževanju, nasilju ali prekinitvi komunikacije (Iršič, 2004, 9).

Če neutemeljeno predvidevamo usklajenost, ostanemo nepripravljeni in brez moči kadar

do konflikta vendarle pride. Namesto, da bi priložnost uporabili za rast in razvoj sedanjega

stanja, jo uporabimo za nazadovanje ali celo prekinitev odnosa.

Kakšne bodo posledice je pogosto odvisno od načina, hitrosti in strategije reševanja. Lahko

so pozitivne ali negativne. Rešitev je lahko kratkotrajna ali dolgoročna.

Diplomsko delo obsega 8 poglavij. Prvo poglavje je uvod, ki zajema opis problema, namen

in cilje, predpostavke in omejitve raziskave ter predvidene metode dela.

Drugo poglavje so opisi in definicije konflikta, ki so jih zapisali različni avtorji, razlike

med konfliktom in frustracijo ter shematičen prikaz frustracijske situacije.

V tretjem poglavju naštevamo vrste in oblike konfliktov v podjetju. Spoznamo tipe delitev

ter opis vsake vrste konflikta. Spoznamo konflikt vloge, ter psihološko ozadje konflikta.

V četrtem poglavju se seznanimo z vzroki in posledicami konfliktov, tako negativnimi kot

pozitivnimi.

V petem poglavju govorimo o zaznavanju konfliktov in o pomembnosti zaznave ter hitrega

reagiranja nanje. Definiramo in grafično prikažemo štiri osnovne konfliktne situacije.

V šestem poglavju govorimo o reševanju konfliktov, strategijah reševanja, o odnosih do

reševanja konfliktov v podjetjih, o odnosu udeležencev v konfliktu, sestavi kolektiva v

podjetju ter o spreminjanju vedenjskih vzorcev.

V sedmem poglavju govorimo o družinskih podjetjih, njihovih lastnostih – prednostih in

slabostih, vzrokih za konflikte, ter natančneje preučimo izpostavljen konflikt.

V osmem, zadnjem poglavju pa zaključimo diplomsko delo s sklepnimi ugotovitvami.

3

Kazalo

PREDGOVOR .................................................................................................................2

1 UVOD ........................................................................................................................6

1.1 Opis problema ................................................................................................................6

1.2 Namen in cilji diplomskega dela ......................................................................................6

1.2.1 Namen ....................................................................................................................6

1.2.2 Cilji:.........................................................................................................................7

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ................................................................................7

1.3.1 Predpostavljamo: ....................................................................................................7

1.3.2 Omejitve: ................................................................................................................7

1.4 Predvidene metode raziskovanja ....................................................................................7

Uporabili bomo: .....................................................................................................................7

2 TEORETIČNA OPREDELITEV KONFLIKTA ....................................................8

2.1 Definicije konflikta ..........................................................................................................8

2.2 Nezadovoljeni motivi – frustracije ali konflikti .................................................................8

3 VRSTE KONFLIKTOV ......................................................................................... 10

3.1 Delitev konfliktov .......................................................................................................... 10

3.2 Oblike konfliktov v podjetju .......................................................................................... 10

3.2.1 Funkcionalni in disfuncionalni konflikti .................................................................. 12

3.2.2 Vertikalni in horizontalni konflikti .......................................................................... 12

3.3 Konflikti vloge ............................................................................................................... 13

3.4 Psihološko ozadje konflikta ........................................................................................... 13

3.4.1 Konflikt kot spopad želja ....................................................................................... 13

3.4.2 Konflikt želja in konflikt oseb ................................................................................. 14

4 VZROKI IN POSLEDICE ..................................................................................... 15

4.1 Vzroki konfliktov ........................................................................................................... 15

4.2 Posledice konfliktov ...................................................................................................... 16

5 ZAZNAVANJE KONFLIKTA .............................................................................. 19

6 REŠEVANJE KONFLIKTOV ............................................................................... 22

6.1 Razdelitev konflikta na manjše dele .............................................................................. 22

6.2 Spreminjanje vedenjskih vzorcev .................................................................................. 22

4

6.3 Reševanje konflikta ....................................................................................................... 23

6.4 Strategije za reševanja konfliktov .................................................................................. 23

6.5 Odnos med udeleženci v konfliktu ................................................................................ 24

6.6 Sestava kolektiva in verjetnost konflikta v podjetjih ...................................................... 26

6.7 Odnos do reševanja konfliktov v podjetjih .................................................................... 28

7 STRATEGIJE REŠEVANJA KONFLIKTA NA PRIMERU DRUŽINSKEGA

PODJETJA .................................................................................................................... 29

7.1 Družinska podjetja v Sloveniji........................................................................................ 29

7.2 Prednosti in slabosti družinskih podjetij ........................................................................ 30

7.3 Konflikti v družinskih podjetjih ...................................................................................... 30

7.3.1 Najpogostejši vzroki za konflikte v družinskem podjetju ........................................ 31

7.4 Primer konflikta med očetom in sinom ......................................................................... 31

8 SKLEP ..................................................................................................................... 34

POVZETEK ................................................................................................................... 35

ABSTRACT ................................................................................................................... 36

LITERATURA ............................................................................................................... 37

VIRI ................................................................................................................................ 38

5

Kazalo slik

Slika 1: Shematičen prikaz frustracijske situacije ............................................................................9

Slika 2: Konflikt med motivi sprejemanja ...................................................................................... 11

Slika 3: Konflikt med motivi zavračanja......................................................................................... 11

Slika 4: Konflikt med motivi sprejemanja in zavračanja ................................................................. 11

Slika 5: Pozitivne lastnosti konfliktov ............................................................................................ 17

Slika 6: Iskanje skupnih rešitev, ciljev ........................................................................................... 18

Slika 7: Konfliktne situacije ........................................................................................................... 19

Slika 8: Vzorec načinov reševanja medosebnih konfliktov ............................................................. 25

Slika 9: Sprejemljivost posameznih rešitev ................................................................................... 26

6

1 UVOD

1.1 Opis problema

Diplomsko delo govori o konfliktih, njihovih posledicah in o strategijah rešitve. Konflikti

se pojavljajo v vsaki organizaciji in pomembno je, da jih znamo sprejeti. Z leti je

zaznavanje in sprejemanje konfliktov postalo uspešnejše in bolj pogosto. Včasih je bil

odnos do konfliktov mnogo slabši. Veljalo je prepričanje, da so vsi konflikti negativni in

prinašajo tudi negativne posledice. Glavno pravilo je bilo, da si se konfliktov izogibal ali

jih poskušal odstraniti. Sčasoma so lastniki in managerji začeli opažati, da zatrti konflikti

v podjetje prinašajo negativnost, napetost in kaos. Managerji so se začeli spraševati kako

rešiti problem, saj je bilo ogroženo celotno podjetje, uspeh in dobiček. Spoznali so, da

potrebujejo pogostejšo in jasnejšo komunikacijo ter, da se morajo s konflikti soočati in jih

tudi rešiti.

Dandanes se odnosi do konfliktov izboljšujejo. V podjetjih skrbijo, da so zaposleni

zadovoljni in preverjajo ali imajo kakšne konflikte na delovnem mestu. Nadrejeni so v

vedno večji meri pripravljeni prisluhniti sodelavcem s konflikti, saj so se sčasoma naučili,

da zamolčani in zapostavljeni konflikti izbruhnejo v precej močnejši obliki in v podjetju

napravijo precej več škode.

Ugotovili so tudi, da konflikti v podjetju lahko prinašajo ugodnosti, da imajo tudi pozitivne

posledice. Podjetje brez konfliktov pravzaprav lahko postane apatično, monotono in

dolgočasno ter zaprto za spremembe. Pa vendar so konflikti v podjetjih še vedno občutljiva

tema. Podjetja in njihovi managerji o konfliktih zelo neradi govore. Želijo dajati vtis, da v

njihovem podjetju ni konfliktov, da imajo idealne odnose, brez sporov in prepirov. Seveda

v nobenem podjetju ni tako, vendar vodje podjetij vseeno ne želijo govoriti o njihovih

konfliktih. Zato tudi nimamo za primer resničnega podjetja z resničnim konfliktom, pač pa

izmišljeno.

1.2 Namen in cilji diplomskega dela

1.2.1 Namen

Namen diplomskega dela je spoznati, opredeliti in analizirati konflikte. Opisati možne

vzroke za nastanek, pozitivne in negativne posledice ter kako poteka zaznavanje

konfliktov. Spoznali bomo različne delitve konfliktov, ki jih razdelijo na več vrst. Seveda

bomo preučiti tudi strategije za reševanje konfliktov ter na koncu izpostavili enega izmed

najpogostejših v družinskih podjetjih.

7

1.2.2 Cilji:

definirati pojem konflikt,

opisati in predstaviti vrste konfliktov,

opozoriti na konflikte in pomembnost njihovega zaznavanja,

opisati vzroke konfliktov,

opisati posledice konfliktov, predvsem opozoriti na pozitivne,

seznaniti posameznike in podjetja s pomembnostjo sprotnega reševanja konfliktov.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave

1.3.1 Predpostavljamo:

da bomo imeli dovolj podatkov in znanja za opredelitev konflikta, njegovih

vzrokov, posledic in rešitev,

da se v vsakem podjetju ali delovni organizaciji pojavljajo konflikti,

da se konfliktom ne moramo izogniti,

da bodo v prihodnosti podjetja vedno več časa posvečala konstruktivnemu

reševanju konfliktov,

da so posledice konfliktov lahko tudi pozitivne.

1.3.2 Omejitve:

omejena literatura,

zastarelost določenih statističnih podatkov,

konflikti so občutljiva tema, na katero podjetja ne želijo zlahka odgovarjati.

1.4 Predvidene metode raziskovanja

Uporabili bomo:

metodo klasifikacije, za definiranje konkretnih pojmov,

metodo deskripcije, za opisovanje dejstev,

metodo kompilacije, ki primerja mnenja različnih avtorjev.

8

2 TEORETIČNA OPREDELITEV KONFLIKTA

2.1 Definicije konflikta

V Slovarju slovenskega knjižnega jezika je za geslom konflikt zapisano:

»Duševno stanje nemoči zaradi nasprotujočih si teženj; nasprotje, napetost…«

Seveda še je dalje podkrepljeno s primeri, kot so: »Pojavljajo se vedno večji družbeni

konflikti…«

Različni avtorji podajajo različne definicije za pojem konflikt.

M. Iršič (2005, 7) je zapisal: »Konflikt je v širšem pomenu vsako srečanje neusklajenih

dejavnikov, lahko bi tudi rekli soočanje neusklajenosti ali neharmonija. Je stanje, ko sistem

zaradi te neusklajenosti na tak ali drugačen način ne deluje optimalno. Hkrati je tudi stanje,

ki sili v odzivanje in terja spremembe. Konflikt lahko predstavlja nevarnost, hkrati pa je

priložnost za razvoj posameznikov, odnosov in skupnosti. Od udeležencev konflikta pa je

odvisno ali ga uporabijo za ustvarjanje ali uničevanje.«

V drugi knjigi je zgoraj omenjen avtor (2004, 66) zapisal definicijo konflikta kot

»…stanje, ko dva ali več sistemov znotraj istega sistema oziroma teritorija ne

funkcionirata optimalno zaradi (delne) neusklajenosti sistemov.«

Kare Anderson (2007, 17) trdi: »Konflikt se pojavi, kadar imata dva ali več ljudi različna

in nasprotujoča stališča v situaciji, ki se izraža v besedah ali dejanjih. V obeh primerih se

konflikt sproži, kadar nekdo misli, da drugi ogroža njegove interese. Začne se pri dveh

posameznikih, nato pa se razširi na skupine, katerim osebka pripadata – družine, podjetja,

skupine državljanov, verske skupnosti, politične skupine, na katero koli organizacijo.«

Stane Možina (2002, 584) je zapisal, da se konflikt, lahko ga označimo tudi kot nasprotje,

navzkrižje, mnogokrat pojavlja ravno v organizacijah. Če poenostavimo, je konflikt

nasprotovanje, ki nastane zaradi nezdružljivih ciljev, misli, čustev v posamezniku ali med

člani v skupini ali organizaciji.

Martina Orel (2004, 223) v knjigi z naslovom Poslovno sporazumevanje in vodenje navaja:

»Konflikti so rezultat različnih ciljev in interesov posameznikov ali skupin. Lahko jih

razumemo tudi kot rezultat nasprotovanja ali oviranja pri doseganju ciljev.«

2.2 Nezadovoljeni motivi – frustracije ali konflikti

Človek mora neprestano ohranjati določeno biološko in socialno ravnotežje, da ne bi postal

žrtev raznih motenj. V ta namen zadovoljuje svoje potrebe oziroma motive.

Zadovoljevanje potreb je mnogokrat povezano z različnimi preprekami, ki nastanejo na

poti med potrebo in ciljem oziroma v času aktivnosti.

9

Te ovire so lahko različne: naravne ali socialne, v človeku ali zunaj njega itd. Vsako oviro

oseba doživlja kot subjektivno stanje visoke psihične napetosti.

Kadar gre za ovire zunaj človeka - govorimo o frustraciji.

Kadar gre za ovire v človeku - govorimo o konfliktih.

Oseba v konfliktu ali frustraciji je nenehno psihično napeta, zato konstantno teži k

zmanjševanju te napetosti in se temu primerno tudi obnaša. Z vidika prilagojenosti

nastajata dva načina reševanja konfliktnih (ali frustracijskih) situacij:

prilagojen in

neprilagojen.

Z vidika konfliktov je posebno pozornost potrebno nameniti postavljanju ciljev, na primer

podjetja. Naloga je lahko zelo zapletena in neprijetna, toda vodilni član se ji ne more

izogniti. Mnenja o tem, čigava je naloga postavljanja ciljev, so dokaj različna. Nekateri

menijo, da je to prvenstvena naloga vodje. Po njihovih opredelitvah naj bi voditi pomenilo

opredeljevati cilje in jih uresničevati. Spet drugi menijo, da ciljev ne more postavljati en

sam človek, če jih mora potem uresničevati cela skupina. Po njihovem morajo kasnejši

izvajalci cilje sooblikovati, če naj bi jih uresničevali (Lipičnik 1991, 26).

Slika 1: Shematičen prikaz frustracijske situacije

Vir: Orel, 2004, 223

POSAMEZNIK

OV

IRA

ZAŽELEN

MOTIV

10

3 VRSTE KONFLIKTOV

3.1 Delitev konfliktov

Različni avtorji delijo konflikte po različnih kriterijih. Nekateri so se npr. osredotočili na

število oseb v konfliktu, drugi na posledice konfliktov, tretji na njihovo zaznavnost. Veliko

je različnih delitev.

Brajša (1994, 251) omenja delitev konfliktov glede na udeležence. Deli jih na:

intrapersonalne in interpersonalne (konflikt znotraj ene osebe ali je med več

osebami)

v skupinah in med skupinami

intranacionalni in internacionalni (znotraj enega naroda ali med narodi)

Brajša (1994, 252) povzema delitev konfliktov po Fritzu Fischaleku (1977) ki jih je delil

glede na odnos, izvor, delovanje, motivacijo in predmet. Iz tega je sledilo, da je konflikt

lahko:

nasilen ali nenasilen (glede na odnos do njega)

eksogen ali endogen (če upoštevamo izvor)

funkcionalen ali nefunkcionalen (glede na delovanje v zvezi z njim)

iskren ali neiskren (motivacija za reševanje)

vsebinski ali čustven (predmet konflikta)

3.2 Oblike konfliktov v podjetju

V podjetju je prav posebna delitev konfliktov. Brajša (1994, 254) je v svojem delu

»Managerska komunikacija« zapisal, da konflikte v podjetju razdelimo na konflikt v

posameznem sodelavcu (intrapersonalen) ali med sodelavci, konflikte v skupini sodelavcev

ali med skupinami. Glede na prepoznavnost, jih je delil na latentne, skrite, neprepoznavne

na eni strani in na manifestne, odkrite, prepoznavne na drugi. Lahko škodijo ali koristijo

podjetju, lahko se krepijo in širijo ali pa se slabijo in se ne širijo. Ne nazadnje so lahko še

iracionalni in nezavedni ali racionalni in zavedni.

Možina (2002, 584) loči tri vrste osnovnih konfliktov:

konflikt ciljev,

konflikt spoznanja in

konflikt čustev.

Konflikt ciljev Možina definira kot nasprotje dveh postavljenih ciljev, želenih izidov in

pričakovanih dosežkov med člani v skupini ali organizaciji. Le-ti se nanašajo na delovne,

poslovne, organizacijske ali socialne dejavnosti.

11

Konflikt spoznanja nastane zaradi nestrinjanja z mnenji ali idejami drugih oziroma ob

spoznanju, da so naše misli nezdružljive z mislimi drugih pri delu, druženju,

komuniciranju, v skupini ali organizaciji.

Konflikt čustev je situacija, v kateri zaznamo, da so naši občutki, čustva drugačni od

drugih, kadar se razjezimo ali postanemo užaljeni. Sem spadajo tudi pojavi nezadovoljstva,

pretirane občutljivosti, nestrpnosti, zamerljivosti in podobno.

Martina Orel (2004, 224) navaja, da so možne tri vrste konfliktov, s katerimi se sooča

oseba, kadar je konflikt znotraj nje same, torej intrapersonalen:

Slika 2: Konflikt med motivi sprejemanja

Slika 3: Konflikt med motivi zavračanja

Slika 4: Konflikt med motivi sprejemanja in zavračanja

Vir: Orel, 2004, 224

Zgoraj navedene konflikte lahko poimenujemo tudi:

Približevanje – približevanje (slika 2)

O tem konfliktu govorimo takrat, ko se oseba odloča med dvema pozitivnima ciljema

naenkrat. Čeprav moramo izbirati med dvema ciljema, ki nam ustrezata, ni nujno, da je to

lahka odločitev.

Primer: imamo dve novi obleki, ki sta nam všeč in ne vemo, katero obleči.

ZAŽELEN

MOTIV

ZAŽELEN

MOTIV POSAMEZNIK

NEZAŽELEN

MOTIV POSAMEZNIK

NEZAŽELEN

MOTIV

POSAMEZNIK

+/-

MOTIV

+/-

MOTIV

12

Izogibanje – izogibanje (slika 3)

Ta konflikt je manj prijeten, saj tokrat izbiramo med dvema neprijetnima ciljema. V takšni

situaciji smo bolj podvrženi stresu, saj na koncu en nezaželen motiv tudi sprejmemo, se

zanj odločimo.

Primer: moramo se odločiti ali gremo k zobozdravniku jutri ali dan za tem.

Približevanje – izogibanje (slika 4)

Tukaj govorimo o nasprotujočih si konfliktih. En je pozitiven, drugi pa negativen. Včasih

se lahko zgodi, da je negativen konflikt prijetnejši od pozitivnega. Ne velja vedno, da je

pozitiven bolj ustrezen.

Primer: med dieto nam zadiši torta. Odločamo se lahko med dvema opcijama, ali prekiniti

dieto ali nadaljevati po začrtani poti.

3.2.1 Funkcionalni in disfuncionalni konflikti

Robbins (1984, 297) pravi, da z vidika vpliva na uspešnost in učinkovitost podjetja,

konflikte delimo na funkcionalne in disfunkcionalne.

Konflikt lahko označimo za funkcionalen, kadar pripomore k doseganju večje uspešnosti

skupine ali podjetja. V podjetju lahko nastane med dvema oddelkoma, ki imata v večini

časa skupne cilje, vendar imata različne poglede na to, kako jih doseči. To spodbudi

tekmovalnost, vsak želi zmagati s svojo rešitvijo. Za zmago pa je potrebna kakovost. Ta

oblika konflikta spodbuja konkurenčnost, pripadnost skupini in ima pozitivne vplive na

rezultate podjetja.

O disfunkcionalnem konfliktu govorimo, kadar le-ta ovira in preprečuje doseganje

postavljenih ciljev ter tako posledično slabša rezultate organizacije. Taki konflikti delujejo

razdiralno na odnose med zaposlenimi in povzročajo otopelost ter nezainteresiranost za

delo. Reševanje in preprečevanje te vrste konfliktov je naloga managerjev (Možina 2005,

54).

3.2.2 Vertikalni in horizontalni konflikti

O njih govorimo, ko v podjetju nastajajo konflikti na različnih organizacijskih ravneh.

Horizontalni konflikti so tisti, ki nastajajo na isti organizacijski ravni v podjetju. Nastajajo

torej med zaposlenimi v isti enoti ali znotraj ene skupine. Po navadi jih je lažje reševati. Ti

konflikti v veliki meri nastanejo zaradi osebnih vzrokov ali zaradi pomanjkanja oziroma

nejasne komunikacije. Če nadrejeni ugotovi, da konflikt prinaša negativne posledice, ga

poskuša omiliti, če pa se konflikt pokaže kot pozitiven, ga želi še nadgraditi in ga

spodbuja.

Vertikalni konflikti se dogajajo na različnih organizacijskih ravneh v podjetju. Običajno so

ti konflikti močnejši. Podrejeni poskuša zmanjšati moč višje ravni, višja raven pa hoče

13

svojo moč povečati ali jo obdržati. Običajno se ti konflikti preprečujejo s kolektivnimi

pogajanji. Do konfliktov med različnimi stopnjami hierarhije prihaja zaradi

nerazdružljivosti ciljev, strukturnih razmerij, težav pri komuniciranju, moči (Robins 1984,

299).

3.3 Konflikti vloge

Možina (2004, 586-587) je zapisal, da je vloga zaposlenega v podjetju, da izvrši naloge, ki

so od njega pričakovane ali so mu naročene. Vsak zaposlen ima svojo vlogo, s katero

prispeva k celoti. Npr. vloga študenta je, da vestno obiskuje predavanja in opravlja izpite.

Konflikt vloge pa nastane, ko je zaposlen pod velikim pritiskom zaradi neusklajenosti med

njegovimi nalogami in pričakovanji drugih.

Nejasnosti vloge povzročajo zmedo v podjetju. Do njih pride zaradi nejasno določenih

nalog in napačnih informacij. Velikokrat se pojavijo pri delu v zvezi z:

dvoumnimi informacijami o načinu, kako opravljati delo

neustreznimi informacijami o zastavljenih ciljev

negotovostjo, ki prihajajo s spremembami, npr. napredovanje, premeščanje,

odpuščanje in podobno.

Zato je zmeraj dobro vedeti, kakšna so pričakovanja o tvoji vlogi. Stališča in pričakovanja

nadrejenih do vloge zaposlenega, določajo, kaj lahko naredi in česar ne sme.

Zgoraj navedi avtor (2002, 588) loči štiri vrste konfliktov vlog:

1. Konflikt zaradi vloge sporočitelja. Tak konflikt nastane, kadar sporočevalec ne

pove jasno, kaj so njegova pričakovanja.

2. Konflikt med vlogami sporočiteljev se pojavi, kadar na nosilca vloge več

sporočevalcev (npr. nadrejenih) naslovi neko nalogo. Te naloge, pričakovanja pa so

med seboj neusklajena.

3. Konflikt med vlogami. Posameznik ima lahko več različnih vlog in kadar je teh

vlog preveč ali se ne moramo odločiti med njimi, nastane konflikt.

4. Konflikt med osebo in vlogo. Ta konflikt se pojavi takrat, kadar se od osebe

zahteva, da opravlja naloge, ki niso v njenem interesu, niso v skladu z njenimi

vrednotami, sposobnostnimi in potrebami.

3.4 Psihološko ozadje konflikta

3.4.1 Konflikt kot spopad želja

Konflikt je situacija, v kateri hkrati obstajata dva nasprotujoča si interesa. Ker pa je lahko

pojem »interes« precej neopredeljen in si ga mnogi težko predstavljamo, lahko zgornjo

trditev zapišemo tako, da je konflikt situacija, v kateri hkrati obstajata dve želji, ki si

nasprotujeta.

14

Ko sta torej izraženi dve nasprotujoči si želji, nastane konflikt. To velja za situacije, ko sta

prisotni dve ali več oseb, ali pa gre za konflikt znotraj ene osebe. Ko govorimo o konfliktu

kot spopadu želja ali interesov, ga v resnici lahko opredelimo kot notranje stanje, ki ga

oseba ne izraža na zunaj, in tako je lahko konflikt tudi določeno stanje, ki ni izraženo

(Betetto et al. 2011, 34).

3.4.2 Konflikt želja in konflikt oseb

Pri delu z ljudmi, ki so v konfliktu, je pomembno da vpletene osebe razlikujejo med

osebami in njihovim ravnanjem, mnenjem, željo ali drugo dejavnostjo. Velika razlika je ali

s kritiko napademo mnenje neke osebe, njene argumente, da bi nekaj dokazali, ali

napademo osebo samo, tako da jo diskvalificiramo kot osebnost. Če napadamo argumente

je drugače, kot če napademo osebo. Kadar v konfliktih oseba ne loči sebe od svojih želja,

ne more razumeti, da zavračanje njene želje ni zavračanje nje same. Če dojame, da neka

oseba nad njo izvaja sovražen napad, govorimo o konfliktu oseb, ki sta v tistem trenutku v

nekakšnem sovražnem odnosu.

Ljudje, ki istovetijo sebe s svojimi željami, kažejo določene vedenjske vzorce. Želijo se

izogniti konfliktom, ker nočejo biti zavrnjeni in nočejo zavračati drugih. Zato se poskušajo

izogniti vsem situacijam, ko morajo nekoga zavrniti, izogibajo se temu, da bi prosili za

usluge, ker bi ponovno lahko bili zavrnjeni in temu, da bi drugim ukazovali, saj bi jim

utegnili nasprotovati. (Betetto et al. 2011, 35)

15

4 VZROKI IN POSLEDICE

Kdo ali kaj povzroča konflikte? Na to vprašanje lahko odgovorimo z več odgovori. Ampak

ne glede na odgovor smo mi tisti, ki se moramo z njimi soočiti. Je pa gotovo res, da je

soočanje mnogo lažje, če vemo od kod konflikt izvira in kako se je začel (Murphy, 1994,

41).

Da bi bolje spoznali vse vrste konfliktov v podjetjih, je dobro, da pred tem spoznamo

vzroke njihovega nastanka. Konfliktov v podjetju je več vrst, zato je tudi veliko različnih

vzrokov oz. virov njihovega nastanka (Murphy, 1994, 45).

Podjetja pogosto težijo k temu, da bi navzven delovala harmonično, kot zaključena celota,

kjer se konflikti pojavljajo redko, vzroki pa so le manjši nesporazumi ali osebna

nestrinjanja. Pa vendar je resnica, da je realnost popolnoma drugačna (Hodgson, 1996,

207).

Konflikti v podjetju nastajajo predvsem kot posledica tekmovanja za pozornost,

priložnosti, pomanjkanja odprtosti, poštenosti, zaupanja in nejasnosti v organizaciji. Tudi

slabi medosebni odnosi med posamezniki, med skupinami, oddelki ter pomanjkanje

vzajemnega spoštovanja, vodijo v konfliktne situacije. Psihološke ovire, predvsem med

nadrejenimi in podrejenimi, kakor tudi nemoč zadovoljevanja vseh pričakovanj ter sama

vsebina in sestava dela, so pogosto povod za spore in konflikte v podjetju (Pettinger, 1996,

324).

4.1 Vzroki konfliktov

Vzroke za konflikte velikokrat najdemo v različnih doumevanjih oziroma razumevanjih

situacij, informacij. Najdemo jih tudi v drugačnem prepričanju, stališču, vrednotenju

določenih vsebin in problemov.

Možina (2001, 581) opisuje tri različne vzroke konfliktov:

položajni vzroki

komunikacijski vzroki

osebni vzroki

»Položajni vzroki nasprotij pomenijo, da se ne moremo sporazumeti na vsebinski ravni,

ker začenjamo iz različnih pozicij, ker imamo različna stališča, različne zorne kote,

različna prepričanja in vrednotenja. Različno razumevanje in stališče do vsebine nam

onemogoča rešitev same konfliktne vsebine. Te vzroke pogosto zanemarjamo in se o njih

ne pogovarjamo. Ne premaknemo se od vsebine, ves čas jo nebistveno in navidezno

spreminjamo in zapravljamo svojo pogajalsko energijo. Uspeha ni. Nasprotje narašča.«

(Možina, 2002, 581)

»Druga skupina vzrokov za konflikte med sodelavci je na področju komunikacije o

konfliktnih vsebinah. To so komunikacijski vzroki konfliktov. Sodelavec nas kratko malo

16

ne razume, ker govorimo nerazumljivo in nejasno. Tudi nezaupanje sodi v to skupino.

Sodelavec ne verjame naši iskrenosti. Ne verjame tistemu, kar govorimo. Prepričan je, da

govorimo eno, mislimo drugo, delamo pa nekaj tretjega. Tudi pogovarjanje o vsebini na

neoseben način vodi do konflikta, ker se sodelavec na ta način ne želi pogovarjati.«

(ibid., 581)

»Vzroki za konflikte so tudi v osebnostih sodelavcev. To so osebni vzroki medsebojnih

konfliktov. Sodelavci so različne osebnosti z različnimi notranjimi osebnimi situacijami.

Njihovo sodelovanje pri reševanju konfliktov je pod močnim vplivom vsega, kar se v njih

dogaja. Lahko so napeti, napadalni in neposredno »iščejo in delajo« konfliktne vsebine.«

(ibid., 581)

Lipičnik (1991) pa v knjigi Poslovno sporazumevanje in vodenje navaja, da konflikti

najpogosteje nastanejo zaradi:

razlik v ciljih,

različnosti vlog,

značilnosti organizacijske strukture.

Kadar imata dva posameznika ali dve skupini različne cilje, lahko hitro pride do konflikta.

V takem primeru je potrebno, da cilje uskladita. Pri usklajevanju ciljev sta pomembni

čustvena in razumska plat, ki ju mnogokrat težko razločimo.

Kot je zapisano že v prejšnjem poglavju - mnogo konfliktov je povezanih z vlogami, ki

predstavljajo vse naloge, ki bi jih naj posameznik opravil. Kadar se vloge zaposlenega

razlikujejo od njegovega osebnega, moralnega prepričanja, se pojavi konflikt. Ta se lahko

pojavi še v drugih zvezah z vlogami, a vse to je že zapisano v predhodnem poglavju.

Včasih se konflikti pojavijo tudi zaradi značilnosti organizacijskih struktur. Po navadi so to

piramidne strukture, ki povečujejo rivalstvo med zaposlenimi.

4.2 Posledice konfliktov

Posledica konflikta je velikokrat občutek neusklajenosti, ki ga ljudje ne želijo, saj je

neprijeten. Prav neprijetnost pa povzroča, da se ljudje konfliktom poskušajo izogniti, jih

preprečevati ali jih ignorirati. Praksa je pokazala, da je pametneje, če se konfliktom ne

izogibamo. Bolje se je pripraviti na reševanje konfliktov, torej se jih poskušati naučiti

reševati. Za ta korak pa je potrebno zadostiti dvema pogojema:

razumeti moramo, kako nastane konflikt, nasprotje

ustvariti moramo ustrezno klimo, ki poudarja predvsem pozitivne lastnosti konfliktov.

Nekateri nastanek nesoglasij razlagajo kot posledico boja med različnimi hotenji, ker neka

ovira preprečuje, da bi hotenje uresničili. Konflikt torej ne more nastati tam, kjer nimajo

hotenj ali kjer se ta vedno uresničijo. Ravno tako konflikti ne nastajajo pri ljudeh, ki se do

njih vedejo brezbrižno. Želja, da bi dosegli svoj cilj, povzroči, da človek intenzivno išče

načine za dosego cilja. Bistveno je, da je oseba zaradi konflikta zelo aktivna.

17

Drugi pogoj za reševanje konflikta je ustvarjanje ustreznega ozračja, klime. Konflikt

namreč nima le negativnih lastnosti, temveč tudi pozitivne, in zavedati bi se morali

predvsem teh. Kot je prikazano na sliki 5, imajo konflikti kar nekaj pozitivnih lastnosti, ki

bi jih lahko uporabili kot priložnost za ustvarjanje naše prihodnosti.

Zaradi teh sedmih pozitivnih lastnosti, bi si konfliktov lahko v določeni meri celo želeli

(Lipičnik, 1991, 35).

Slika 5: Pozitivne lastnosti konfliktov

Vir: Lipičnik 1991, 35

Prva pozitivna stran konfliktov je, da kaže na probleme, na prisotnost človekovih hotenj, ki

želijo spremeniti obstoječe stanje. Ta hotenja so vir energije, ki ji moramo omogočiti

sprostitev in tako spodbuditi spremembo.

Druga dobra stran konfliktov je, da zahtevajo rešitve. Najbolje jih je čim prej rešiti, sicer

vedno prihajajo na dan v takšni ali drugačni obliki. Zato je, kadar se konflikti pojavijo, je

vedno bolje najprej pomisliti kako jih bomo reševali in ne, kako se jim bomo izognili.

Konflikt navadno nastane zaradi različnih interesov. To nam daje priložnost, da izberemo

za cilj najboljši interes in ga poskušamo doseči.

Konflikt je korenina za spremembe. Ohranitev nespremenjenega stanja nas lahko uspava.

Pridobivati moramo nova spoznanja, kar omogoča prav pojavljanje konfliktov.

Strokovnjaki trdijo, da se je 90 odstotkov vseh vrst rešitev pojavilo iz nujnosti. To pomeni,

KONFLIKT

Zahteva

rešitev

Izhaja iz

različnih

interesov

Je korenina

za

spremembe Utrjuje

skupino

Vodi do

novih

spoznanj

Odpravlja

stagnacijo

Kaže na

probleme

18

da je moralo 90 odstotkov inovatorjev doživljati svojevrstne konflikte, ki pa so jih znali

izkoristiti pri oblikovanju svojih idej.

Kadar se pojavijo konflikti med več osebami ali med skupinami, morajo le-ti poiskati

skupne cilje in skupne rešitve, kar skupine le še dodatno utrdi.

Do utrjevanja skupine lahko privede način reševanja problemov, ki mora upoštevati

mnenja vseh, ki so v konfliktu udeleženi. Zmotno je mišljenje, da je konflikt mogoče rešiti

tako, da od dveh hotenj prevlada le eno, ki ga mora upoštevati tudi druga stran. V tem

primeru govorimo o vsiljevanju mnenj, ne pa o usklajevanju. O usklajevanju mnenj lahko

govorimo, če se med dvema udeležencema sklene nek kompromis, se oblikuje novo, tretje

mnenje, ki je kombinacija obeh hotenj. To situacijo nam prikazuje spodnja slika 6

(Lipičnik 1991, 35-37).

Slika 6: Iskanje skupnih rešitev, ciljev

Vir: Možina 2001, 583

Konflikti torej prinašajo celo vrsto pozitivnih posledic. Iršič (2004, 99) meni, da lahko

konflikti pripomorejo k ozaveščanju problemov in iskanjem pravih rešitev, spodbujajo

spremembe, razbijajo monotonijo, omogočajo, da bolje spoznamo sebe in ljudi okoli nas

ter poglobimo in obogatimo medsebojni odnos. Razrešeni konflikti lahko prispevajo k

širjenju znanja, omogočajo intenzivnejše sodelovanje s sodelavci, prijatelji, prinašajo višjo

raven kulture v sodelovanju ter omogočajo večje zaupanje tako sebi kot drugim.

USTREZNA

REŠITEV

SKUPNI CILJ

MNENJE A MNENJE B

19

5 ZAZNAVANJE KONFLIKTA

Konflikte je pomembno opaziti. Tako se lahko nanje hitreje in bolj konstruktivno

odzovemo in imamo več časa za izbiranje ustrezne rešitve. Hitreje kot konflikt opazimo

ali celo predvidimo, toliko lažje ga rešimo ali obvladamo (Iršič, 2004, 118).

Poleg tega, da konflikte čim prej opazimo, je potrebno tudi, da se urimo v njihovem

obvladovanju. Za začetek se lahko urimo v reševanju in obvladovanju majhnih konfliktov

v odnosih, kjer obe strani hočeta dobro sodelovanje ali dober odnos. Sčasoma se lahko

izurimo v konstruktivnem obvladovanju konfliktov do te mere, da nam tudi večji konflikti

ali konflikti v slabših odnosih ne bodo povzročali večjih težav (ibid., 2004, 120).

Situacijski model, katerega graf je spodaj, pomaga managerjem in zaposlenim v podjetju

zaznavati konfliktne situacije. Model predlaga oziroma naroča, da se morajo managerji

različnih konfliktov, različno lotevati. Model sestavljata dve spremenljivki:

nasprotovalna in

sodelovalna.

Ti dve spremenljivki identificirata štiri osnovne konfliktne situacije:

1. Konfliktno situacijo dobiti – izgubiti.

2. Mešano konfliktno situacijo.

3. Povezovalno situacijo.

4. Situacijo majhne medsebojne odvisnosti.

Slika 7: Konfliktne situacije

Vir: Možina 2002, 589

1. konfliktna situacija dobiti - izgubiti (močni konfliktni dogodki).

2. mešana konfliktna situacija (srednje močni konfliktni dogodki).

4. situacija majhne medsebojne odvisnosti

(ni konfliktnih dogodkov). 3. povezovalna situacija

(slabo izraženi konfliktni dogodki).

SODELOVALNA VARIABLA

NA

SPR

OTO

VA

LNA

VA

RIA

BLA

20

Graf nam prikazuje štiri osnovne konfliktne situacije, ki so bolj ali manj ekstremne.

Največkrat se konfliktni dogodki pripetijo nekje v vmesnem prostoru, na sredini. Vsaka

konfliktna situacija je določena na podlagi tega, kako posamezniki ali skupine spoznavajo

in interpretirajo stopnje sodelovalne in nasprotovalne variable.

Nasprotovalna variabla opisuje stopnjo, o kateri posamezniki ali skupine, ki so v konfliktu,

menijo, da so njihovi cilji različni in nerazdružljivi. Na grafu je prikazana ta variabila na

levi strani (y os) in če so cilji močno oddaljeni, potem nekdo dobi, drugi izgubi.

Primer: športne ekipe, ki igrajo, dokler en ne izgubi, drugi pa zmaga.

Sodelovalna variabla opisuje stopnjo, kjer so cilji posameznikov in skupin označeni kot

združljivi, podobni ali enaki. Če so cilji skupni, vsak nekaj pridobi. Sodelovalna variabla je

spodnja (x os).

Primer: tenis dvojice. Igralca si med seboj pomagata, da na koncu oba zmagata.

Možina (2002, 590-591) definira te štiri situacije kot:

1. »Konfliktna situacija dobiti – izgubiti se pojavi, kjer se srečata nasprotujoči si

stopnji obeh variabel, to je veliko nasprotovanje in majhno sodelovanje. To je

situacija v kateri imata obe strani več nasprotujočih si kakor skupnih ciljev. Nekdo

na primer zahteva za svoje delo večje plačilo, kakor ga za enako delo dobijo drugi.

Gotovo so konflikti, ki nastajajo iz opisanih situacij, možni in aktualni.

Posamezniki in organizacije vsekakor želijo povsem zmanjšati in omiliti takšne

situacij, ker povzročajo negativne učinke pri delu in stališčih zaposlenih.«

Vendar kadar gre za razna tekmovanja (športna, šolska), so takšni pojavi normalni in celo

načrtno ustvarjeni. Pomembna pri arbitraži.

2. »Mešana konfliktna situacija se pojavi, kadar je razmerje med variabilama zelo

nasprotovalno in zelo sodelovalno, ali drugače, pomeni situacijo, v kateri je veliko

nasprotujočih si in veliko povezovalnih ciljev. Tipičen primer je razmerje med

sindikati in upravo. Cilji enih in drugih so različni, sindikati se borijo za večje

plače, regrese, management pa zastopa interese lastnikov in s tem cilj – večji

dobiček. Vendar obstaja tudi veliko skupnih ciljev, ki jih povezujejo: večja

produktivnost, boljša kvaliteta, skupno reševanje problemov, razvoj organizacije

itd, kar vodi tako k dobičku kot tudi k večjemu individualnemu standardu

zaposlenih. Sodelovalni vidiki pogosto vključujejo naslednje značilnosti: skupno

odločanje, medsebojne interakcije in medsebojno pomoč.«

»Razmerja v mešanih konfliktih so zelo spremenljiva in ne tako dosledna kot v

preostalih treh situacijah. Managerji, teami, posamezniki lahko prenašajo sestavine

mešane konfliktne situacije ali k situaciji dobiti – izgubiti ali k sodelovalni

situaciji.«

3. »Povezovalna situacija. V njej je več skupnih kot pa nasprotujočih si ciljev.

Akcije posameznika, teama, organizacije imajo pozitiven učinek na druge. Ker so

cilji združljivi in se velikokrat med seboj podpirajo, doseganje enih pomeni

21

dosegati druge. Če nastajajo konflikti, izvirajo večinoma iz medosebnih težav,

usklajevanja in nejasnosti pri delu.«

»Povezovalnih situacij je po številu največ. So pravzaprav želene situacije v

organizaciji. Nekaj nasprotovanj je dobrodošlih, saj vodijo k razmišljanju in iskanju

novih poti. Družinsko podjetje je, recimo primer takšne situacije.« Situacija se na

primer lahko sprevrže v mešano ali celo v situacijo zmagati – izgubiti, ko otroci

prevzamejo podjetje in začnejo začasno tekmovati med seboj ali se celo grebsti za

vodilni položaj.

4. »Majhna medsebojna odvisnost nastane, če obstaja majhno nasprotovanje in

majhno povezovanje med posamezniki, skupinami in organizacijami. Je situacija

kadar imata obe strani malo nasprotnih in malo povezovalnih ciljev. V njej ni

konfliktnih dogodkov, če obstajajo, pa so neizraziti. Posamezniki in skupine nimajo

razloga, da bi bili skupaj, ker ne sodelujejo.«

Primer: vodja vzdrževanja in vodja trženja nimata veliko skupnega, zato ne zapadeta

tolikokrat v konfliktne situacije, saj se jima naloge ne prekrivajo.

22

6 REŠEVANJE KONFLIKTOV

6.1 Razdelitev konflikta na manjše dele

Kar v splošnem razumevanju razumemo pod izrazom konflikt, je v resnici posledica cele

vrste manjših konfliktov, ki se vsi naenkrat zgrnejo na posameznika ali skupino. Potrebno

je znati prepoznati konflikte ali neusklajenosti, ki se ob prepiru pokažejo, in nato reševati

posamezne neusklajenosti, in ne vseh hkrati. Če bi želeli vse konflikte rešiti naenkrat, ne bi

bili tako uspešni ali morda ne bi rešili ničesar, ostal pa bi občutek, da se ne da ničesar

rešiti.

S konflikti se je znanost začela podrobneje ukvarjati po drugi svetovni vojni, da bi ljudje

lažje razumeli konflikte, se znali soočiti z njimi in jih reševati. S tem je hotela preprečiti

katastrofalne posledice konfliktov, ki so se zgodili v obeh predhodnih vojnah (Betetto et al.

2011, 25).

Do današnjih dni se je poznavanje konfliktov razvilo v samostojno vedo, poimenovano

konfliktologija. Konfliktologija je definirana kot interdisciplinarna veda, ki združuje

spoznanja sociologije, politologije, antropologije, humanistike, zgodovine, prava in

predvsem psihologije (Galtung, 1996).

V konfliktologiji poznamo dva temeljna pristopa, razreševanje in upravljanje konfliktov

(Betetto et al. 2011, 26).

6.2 Spreminjanje vedenjskih vzorcev

Če želimo konflikte uspešno reševati, jih moramo najprej znati prepoznati.

Če bomo vse delali kot doslej, bodo tudi posledice naših dejanj ostale podobne. Če hočemo

torej spremeniti izide konfliktov, ki se pojavijo, moramo najprej spremeniti naše odzivanje

nanje. Nekateri avtorji zagovarjajo mišljenje, da problematika konfliktov temelji na teoriji

izbire. Torej zagovarjajo, da smo le sami odgovorni in je le naša odločitev, kako bomo

reagirali na dražljaj iz okolja. Da vsak posameznik prevzema odgovornost za svoja dejanja.

Samo mi sami smo jih zmožni kontrolirati. Vse, kar lahko drugim ponudimo, so

informacije. Kaj bodo ali bomo počeli s temi informacijami, je stvar izbire (Iršič, 2004,

136).

Drugi avtorji pa so mnenja, da je konflikt stresna situacija in večji kot je stres, bolj imamo

avtomatične odzive. Zaradi tega se tudi mnogokrat zgodi, da se med konfliktom vedemo

tako, kot se sicer ne bi, in nam je kasneje žal, a ko naslednjič pride do konflikta, spet

reagiramo podobno. Pomembno je, da poiščemo način, kako bi se želeli odzvati. Če ne

najdemo boljšega odziva, potem je nesmiselno pričakovati, da se bomo naslednjič odzvali

drugače. Ko ga odkrijemo, se moramo potruditi, da bo čim prej postal naš redni odziv,

skoraj že avtomatičen. In ko bomo naslednjič v stresu konflikta in ne bomo sposobni

razmišljati, kako odreagirati, se bomo naučeno, že skoraj avtomatično pravilno odzvali

(ibid., 2004, 136-137).

23

6.3 Reševanje konflikta

Glavne značilnosti oziroma vzroki konfliktov, ki jih poznamo, so zaprta, nejasna

komunikacija, različni interesi in mišljenja ter postavljanje ciljev posameznikov pred cilje

skupine. Konfliktov iz vsakdanjega življenja žal ne moremo odpraviti, zato je toliko bolj

pomembno, da jih razumemo, znamo zaznati, preprečiti ali rešiti. Konflikte je mogoče

razumeti, če preučimo celoten proces posameznega konflikta in vse njegove pomembne

faze. Različni avtorji omenjajo naslednje faze procesa:

1. faza prikritega konflikta; kadar že obstajajo temeljni pogoji za njegov nastanek,

vendar konflikt še ni prepoznan

2. faza prepoznavanja konflikta; tedaj udeleženci prepoznajo konfliktno situacijo

3. faza začetka konflikta; tedaj nastanejo prve napetosti med udeleženci konflikta,

vendar resničnega nasprotovanja med udeleženci še ni;

4. faza odprtega konflikta; tedaj poteka odkrit spopad med udeleženci

5. faza zaključka konflikta; tedaj se konflikt reši, kar vodi v ustreznejše prihodnje

sodelovanje

Proces konflikta lahko vključuje vse zgoraj navedene faze ali pa samo nekatere izmed njih.

Hkrati pa je mogoče, da vsi udeleženci konflikta ne razumejo enako in lahko situacijo

ocenjujejo zelo različno (Potočan, 2005).

6.4 Strategije za reševanja konfliktov

Poznamo več vrst strategij za reševanje konfliktov.

Brajša (1994, 216-220) govori o strategijah oziroma metodah ravnanja ob konfliktih:

»jaz dobim, ti izgubiš«

»ti dobiš, jaz izgubim«

»jaz dobim, ti dobiš«

»jaz izgubim, ti izgubiš«

Metoda »jaz dobim, ti izgubiš« in »ti dobiš, jaz izgubim« sta enostranski. V prvem primeru

je rešitev ustreznejša zame, v drugem primeru pa za drugo osebo. V obeh primerih je ena

oseba razočarana, jezna in odločitve ne želi sprejeti. Takšen enostranski odnos je značilen

za avtoritativno odločanje, na primer v podjetju odnos med nadrejenim in podrejenim. V

veliko primerih podrejeni nima vpliva na odločitev in jo lahko le mirno sprejme.

Metoda, po kateri smo vsi delni zmagovalci, »jaz dobim, ti dobiš«, prispeva k temu, da sta

obe strani zadovoljni. Skleneta kompromis, pri katerem nobena stran ne dobi vsega, kar je

želela, ampak se je pripravljena pogoditi za nek nov cilj, pri katerem ima še vedno več

koristi kot slabosti. Ta metoda reševanja konfliktov je najboljša. Nasprotna metoda »jaz

izgubim, ti izgubiš« pa je najslabša od vseh, saj nobena stran ne doseže načrtovanega cilja

(Orel 2004, 229).

24

Lamovec (1993, 66) našteva naslednjih pet strategij reševanja konfliktov:

izogibanje

prisila

pomiritev

kompromis

reševanje problema

Prva strategija je že jasna sama po sebi. Konfliktu se želimo izogniti ali se mu izogibamo

toliko časa, da na koncu izbruhne v še večji obliki. Umaknemo se v svojo lupino kot želve.

S tem pa se tudi odpovemo svojemu cilju, če je ta sploh obstajal. Ta strategija je

popolnoma neproduktivna. Mnogokrat uporabimo to strategijo, ko želimo ostati nevtralni.

S strategijo prisile želimo druge prisiliti, da sprejmejo našo odločitev, prevzamejo naš

pogled na situacijo. V bistvu izvajamo nad njimi nekakšno prevlado. Uporaba tega pristopa

bolj škodi kot ne, saj lahko nasprotnik sčasoma popolnoma otopi. Uporablja se predvsem,

ko se mora odreagirati zelo hitro in odločno.

Če izberemo tretjo strategijo, pomiritev, se konfliktom izmikamo ter jih poskušamo le

površinsko zgladiti, jih zmanjšati na takšno stopnjo, da medosebni odnosi niso prizadeti.

Po navadi zanikamo problem in čustva. Odlašamo z rešitvijo problema.

S sklepanjem kompromisov pokažemo pripravljenost, da se delno odpovemo svojemu

cilju. Od nasprotnika pričakujemo enako. Največkrat se kompromis najde na pol poti, torej

na sredini. Obe strani si določita nov, dosegljiv cilj.

Pri zadnji omenjeni strategiji, reševanje problema, pa seveda govorimo o najbolj

priporočljivi in zdravi odločitvi. Torej da konflikte zaznamo, spoznamo ter označimo kot

problem in ga začnemo postopoma reševati (Orel, 2004, 231).

6.5 Odnos med udeleženci v konfliktu

Uspešnost reševanja konfliktov je tesno povezana z odnosom med udeleženci v konfliktu.

Način reševanja konfliktov uravnavata skrb za sebe in za udeleženca v konfliktu. Od

stopnje zaskrbljenosti zase in za udeleženca je odvisen, kakšen pristop bomo uporabili za

reševanje konflikta. Strokovnjaki trdijo, da obstaja teh pet možnosti:

1. Kadar je zaskrbljenost zase nizka in za udeleženca prav tako, se konfliktom poskusimo

izogniti.

2. Kadar je zaskrbljenost zase visoka in za udeleženca nizka, takrat želimo v konfliktu

uveljaviti svoj prav, vsiljujemo svojo idejo, kot bi bila edina pravilna.

3. Kadar zase nismo zaskrbljeni, za udeleženca pa smo nekoliko bolj, želimo ublažiti

napetost, ki nastaja. Udeleženca želimo prepričati, da konflikt ni težak ali da sploh ne

obstaja. Nismo pripravljeni reševati konflikta.

25

4. Če smo nekoliko zaskrbljeni tako zase, kot tudi za udeleženca, smo pripravljeni

sprejemati kompromise z namenom, da bi se konfliktu izognili, vsaj začasno.

5. Kadar smo močno zaskrbljeni zase in za soudeležence v konfliktu, smo pripravljeni

konflikte (konstruktivno) reševati (Lipečnik, 1991, 38).

Slika 8: Vzorec načinov reševanja medosebnih konfliktov

Vir: Lipičnik, 1991, 38

Vse kaže, da je za reševanje konfliktov posebna vrsta reševanja le-teh, kjer sta dosežena

maksimalna skrb zase in za soudeleženca v konfliktu. Z reševanjem problemov poskušamo

konflikt rešiti, ne pa sami zmagati v boju z nasprotnikom.

Pri reševanju konfliktov je pomembno vedeti, da vsaka rešitev nujno in vedno privede do

sprememb. Vendar nastane problem, saj večina ljudi ne mara sprememb in če je le možno,

se jim želi izogniti. Posledično pa se izogibajo tudi konfliktom. Tako je videti, da nihče ne

more rešiti konflikta, če ni pripravljen na spremembe. Tiste rešitve, ki ne zahtevajo

sprememb, so zato najbolj sprejemljive za ljudi. Vendar v tem primeru ne moramo govoriti

o rešitvi konflikta, saj se nič ni spremenilo. Torej konflikt ostaja.

V naši družbi je ravno to največji problem. Zaradi izogibanja se spremembam, konflikti

ostajajo nerešeni (Lipičnik 1991, 38-39).

Sprejemljivost rešitev je odvisna tudi od razmerja, kako velike so spremembe za

posamezne udeležence v konfliktu. Najsprejemljivejša je rešitev, ki vsem udeležencem

prinese »enako velike spremembe«. V nasprotnem primeru ima tisti, ki bi naj doživel večje

kompromis

umik

prilagajanje

Zadovoljevanje potreb drugih

Zad

ovolj

evan

je l

astn

ih p

otr

eb prevlada sodelovanje

26

in dražje spremembe občutek, da je bil pri reševanju konflikta ogoljufan. Navidezno

podobna nesprejemljivost rešitve se pojavi tudi, če je sprememba zelo velika, pa vendar za

vse udeležence enaka. Nesprejemljivost rešitve v tem primeru ne izvira iz razmerja

velikosti sprememb, pač pa iz njihove težke izvedljivosti. Ker je izvedljivost sprememb

pogojena tudi z materialnim stanjem posameznika, je izvedljivost posameznih predvidenih

sprememb hkrati posredni razlog za odnos do reševanja konfliktov. Tako se posamezniki,

ki materialno ne morejo izvesti predvidenih sprememb, upirajo vsaki rešitvi, ki presega

njihove zmožnosti. V tem primeru so pripravljeni celo odstopiti od načela, naj bi rešitev

konflikta prinesla enake spremembe za vse udeležence (ibid., 39-40).

Slika 9: Sprejemljivost posameznih rešitev

NI REŠITVE

Velikost sprememb za udeleženca A

Vir: Lipičnik, 1991, 38

6.6 Sestava kolektiva in verjetnost konflikta v podjetjih

Že dlje časa se avtorji ukvarjajo s proučevanjem ljudi, ki naj bi povzročali konfliktne

situacije. Opazili so, da v nekaterih okoljih prej in pogosteje prihaja do konfliktov kot v

drugih. To stanje so pripisovali lastnostim oseb, ki kolektiv sestavljajo. Posebej so bili

pozorni na vodje, ki naj bi povzročali konflikte. Takšne vodje so v kolektivu nezaželene in

se jih sodelavci in nadzorni želijo znebiti.

Vel

ikost

spre

mem

b z

a udel

ežen

ca B

JE NI

VELIKA

JE NI

VELIKA

POPOLNOMA

NESPREJEMLJIVO

ZA A IN ZELO

SPREJEMLJIVO ZA B

POPOLNOMA

NESPREJEMLJIVO

ZA B IN ZELO

SPREJEMLJIVO ZA A

STOPNJA

NARAŠČANJA

NEIZVEDLJIVOSTI

Smer naraščanja

sprejemljivosti

za B

Smer naraščanja

sprejemljivosti

za A

27

Tako je A. Adizes v knjigi Kako rješiti krizu upravljanja za razliko od drugih, ki so

poudarjali le dobre lastnosti managerjev, poudarjal predvsem dober management, ki je

pogoj za ustrezno vodenje organizacij. Po njegovem bi moral management, ki želi biti

uspešen, izvrševati ne samo eno, ampak več funkcij. Torej bi managerji morali igrati več

vlog. Te vloge so:

proizvajalec (P)

upravljalec (A)

podjetnik (E)

integratorj (I)

Šele vse štiri vloge skupaj predstavljajo dober management ali vsaj njegovo osnovo.

Včasih so si te vloge nasprotujoče in jih ena oseba niti ne zmore opravljati istočasno. Zato

managementa ne more predstavljati samo ena oseba, ampak skupina, ki se med seboj

poveže in dopolnjuje. Razlike med ljudmi, med njihovim stilom mišljenja je potrebno

sprejemati. Ravno te raznolike lastnosti tvorijo potem dober management (Lipičnik, 1991,

41).

Značilnosti za posamezne vloge:

Proizvajalec (ang. Producer, zato P) je sposoben priti do cilja. Mora dosegati boljše

rezultate kot konkurenti in vztrajati do konca zastavljene poti.

Upravitelj (ang. Administrator, zato A) načrtuje, koordinira ter upravlja izvajanje. Biti

mora pameten in pozitivno naravnan za delo.

Podjetnik (ang. Entrepreneur, zato E) mora biti dober v določanju ciljev, strateškem

načrtovanju in voditi politiko podjetja. Mora dobro presoditi relacijo med določanjem

ciljev in njihovo uspešno izvedbo.

Integrator (ang. Integrator, zato I) sebe in svoje cilje gleda skozi skupinske cilje, njegova

tvegaja postanejo skupna tveganja. Vloga integratorja je uspešno izvedena, kadar skupina

uspešno deluje samostojno in ni odvisna od nobenega posameznika.

Idealni manager bi torej bil oseba, ki bi imel vse zgoraj navedene lastnosti (PAEI).

Adizes med pozitivne lastnosti managerjev šteje sposobnost, da lahko konflikte obrnejo

sebi v prid in jih tako izkoriščajo za boljše rešitve. Ugotovil je, da med managerji s

podobnimi pogledi na stvari, ne prihaja tolikokrat do konfliktov. Po drugi strani pa je

ugotovil, da tudi produktivnost podjetij ni tako visoka. Tako je povzel, da so vodje, katerim

konflikti predstavljajo moralno uničenje in ne znajo nanje odreagirati, manj uspešni.

Managerji, ki imajo dopolnjujoče lastnosti in si niso tako karakterno podobni, lažje in

pogosteje naletijo na konflikte, vendar jih tudi hitreje in ustrezneje rešijo, kar podjetju

prinese konkurenčno prednost (Lipičnik 1991, 42-43).

28

6.7 Odnos do reševanja konfliktov v podjetjih

Odnos do reševanja konfliktov ni samo odvisen od zunanjih dejavnikov, ampak tudi od

notranjih, od lastnosti vsakega posameznika. B. Lipičnik (1991, 43) piše, da če izhajamo iz

Adizesove PAEI teorije, lahko podamo naslednje ugotovitve:

Tip vodje, pri katerem prevladujejo značilnosti proizvajalca (P), je poimenovan »osamljen

komandos«. Zanj je značilno, da se konfliktom in spremembam upira, saj je mnenja, da so

konflikti zamudni in ne želi izgubljati časa. Reševanja se loti le, če je rešitev enostavna in

hitra.

»Birokrat« - vodja, ki ima največ lastnosti upravitelja (A), konflikte ignorira, če le-ti

predstavljajo grožnjo njegovemu nadzoru nad dogodki. Prav tako zavrača spremembe, ker

se boji, da bo zaradi njih izgubil nadzor in kontrolo.

»Zažigalec« poimenuje vodjo, ki ima največ lastnosti Podjetnika (E). Zanj velja, da se

pogosto sam zapleta v konflikte in jih ustvarja z namenom, da jih lahko kasneje rešuje. Rad

ima spremembe, vendar le, če jih uvaja sam. Če jih uvaja kdo drug, jih ne mara.

»Super stezosledec« - manager z največ lastnostmi Integratorja (I) ima rad konflikte, če je

lahko prisoten pri njihovem reševanju in se s tem predstavi v lepi luči. Dovzeten je za

spremembe.

»Nekoristnež« je nekdo, ki nima nobene od naštetih lastnosti (PAEI). Konfliktov se boji in

jih prikazuje kot nepomembne nesporazume.

»Idealni manager«, ki pa združuje vse štiri osebnosti v eni sami osebi, konflikte uporablja

za izboljšanje in napredek podjetja. Spremembe uvaja pazljivo in premišljeno (Lipičnik

1991, 43- 44).

29

7 STRATEGIJE REŠEVANJA KONFLIKTA NA PRIMERU DRUŽINSKEGA

PODJETJA

Za primer konflikta smo si izbrali družinsko podjetje, saj so ta v Sloveniji precej pogosta.

Leta 2006 je bila v Sloveniji narejena raziskava PRIMA, z namenom, da bi ugotovili

kolikšen delež družinskih podjetij imamo v Sloveniji. Izkazalo se je, da je delež družinskih

podjetij pri nas mnogo višji, kot v drugih evropskih državah. V Sloveniji je izmed vseh

podjetij kar 40,7 odstotka družinskih (Žaler, 2011). Med nastajajočimi in novimi podjetji v

Sloveniji je v povprečju nad 70% takšnih, ki jih lahko opredelimo kot družinska podjetja (Duh

in Tominc, 2007, 93-99). Med prebiranjem revij in interneta se je našlo veliko člankov, ki

so opisovali najpogostejše konflikte v družinskih podjetjih in omenjali katere sorodstvene

vezi so najbolj problematične. Na podlagi teh člankov smo se tudi odločili, da izpostavimo

en konflikt, en problem iz družinskega podjetja in analiziramo vse strategije reševanja

konfliktov po Lamovcu (1993, 66) na izbranem primeru, ter izberemo najustreznejšo.

Najprej pa nekaj besed o družinskih podjetjih v Sloveniji.

7.1 Družinska podjetja v Sloveniji

Družinska podjetja so nekaj posebnega. So tista, ki jih vodijo družine in se v večini

primerov prenašajo iz generacije v generacijo. Družinska podjetja so prepletena s čustvi,

kar zna biti ovira na poti do uspeha. Po strukturi so zapletena organizacija, kjer se srečujeta

dva sistema, dva različna svetova. En je družinski sistem, kjer prevladujejo čustva in

družinske vrednote, drugi pa je poslovni sistem, kjer prevladujejo racionalne odločitve, ki

ne smejo biti čustveno pogojene. Velikokrat si ta dva sistema nasprotujeta. Vodja podjetja

se more spretno gibati med tema dvema sistemoma, da ohrani ravnovesje v družini in žanje

poslovne uspehe.

Družinska podjetja zaposlujejo ljudi, ki morajo konstantno menjavati svoje življenjske

vloge ali dodajati nove vloge, k že obstoječim. Odnosi med družinskim in poslovnim

sistemom so tesni ter se ves čas prepletajo, kar lahko privede do konfliktnih situacij.

Vedenje v družini je močno povezano s čustvi in je pod močnim vplivom podzavesti. V

podjetju, pa bi zaposleni morali biti strogo racionalni. Torej, vedno kadar se družinska

čustva pokažejo na delovnem mestu, lahko pride do konflikta. In kadar podzavestne

potrebe družinskih članov, v obliki agresivnega ter uničevalnega vedenja prevladajo, je

lahko to za podjetje uničujoče. Običajno se to ne zgodi naenkrat. Čustva se z leti nabirajo

dokler sčasoma ne pride do izbruha potlačenih čustev in podzavestnih želja; s tem pa je

lahko v enem samem trenutku onemogočeno nadaljevanje skupnega dela v podjetju (Žaler,

2011).

30

7.2 Prednosti in slabosti družinskih podjetij

Družinska podjetja imajo prednosti in slabosti.

Prednosti družinskih podjetij so:

predanost družinskih članov podjetju,

večja fleksibilnosti glede časa, dela in denarja,

jasno izoblikovana vizija podjetja, ki deluje na dolgi rok,

razvijanje družinskih vrednot,

znanje, ki se prenaša iz generacije v generacijo.

Skupno družinsko delovanje prispeva k doseganju večjega uspeha, pridobivanju več

znanja, hitrejše usklajevanje in sprejemanje odločitev. Družinski člani si med seboj

zaupajo, saj imajo skupne družinske interese in se med seboj dobro poznajo.

Vse našteto pa lahko ob preveliki vpletenosti čustev, različnih mišljenjih in stališčih ter ob

pomanjkanju ustrezne komunikacije, postane slabost. Preveliko vpletanje čustev v službeno

okolje, nejasno opredeljeno vodstvo v podjetju in nejasnosti glede finančnih investicij ter

lastništva, so slabosti družinskih podjetij.

Slaba stran družinskega podjetja je tudi pojav rigidnosti oziroma togosti med družinskimi člani

in zaposlenimi. Mnogokrat se zgodi, da družinski člani v podjetju prevzamejo delo, ki ni v

obsegu njihovih zmožnosti. Zelo pogost je tudi problem rivalstva, med potencialnimi kandidati

za nasledstvo. To se največkrat pojavi med brati in sestrami. Želja po denarju, ugledu in moči

velikokrat premaga družinsko ljubezen, zvestobo in spoštovanje. Tako se je že veliko

družinskih članov v boju za nasledstvo sporeklo med sabo. In ker konfliktov niso znali rešiti, je

podjetje začelo toniti in je na koncu lahko celo propadlo (Žaler, 2011).

Druge slabosti družinskega podjetja so še:

nelegitimno vodstvo,

nejasnost avtoritete,

omejena možnost zaposlitve in napredovanja za zaposlene, ki niso del družine,

pritiski sorodnikov za delovna mesta,

nevarnost blatenja družinskega imena,

izogibanje spremembam

7.3 Konflikti v družinskih podjetjih

V vsaki družini nastajajo konflikti in tudi v vsakem podjetju pride do njih, če pa združiš

oboje, družinske in poslovne, pa nastane velik zalogaj konfliktov. Vsi družinski konflikti

se s časom prenesejo v podjetje. Kažejo se v stalnem prepiranju in nasprotovanju. Z leti

postanejo razlogi za nestrinjanje nepomembni. Pomembno je samo nasprotovati, ne glede

na posledice. Do prepirov prihaja vedno znova na istem področju, nesoglasja pa lahko

trajajo leta in leta. Vse to človeka izčrpava in slabi, s tem pa se tudi izgublja vitalnost

31

podjetja. Spori, katerem se ne pride do dna, kateri so neobvladljivi, pogosto uničijo

podjetje in tudi družino. V slovenskih podjetjih najpogosteje prihaja do konfliktov med

očeti in sinovi ter med brati in sestrami (Žaler, 2011).

7.3.1 Najpogostejši vzroki za konflikte v družinskem podjetju

V družinskem podjetju si stojita nasproti dva močna sistema: družinski in poslovni, ki

temeljita na zelo različnih vrednotah, se mešata in povzročata konflikte. Po navadi je

ustanovitelj, ki je ustvaril družinsko podjetje, čustveno zelo navezan na svoje podjetje in na

svoje dosežke. Gre za nekaj njegovega, za njegovo stvaritev, ki jo je gradil in ustvarjal več

let. Ta stvaritev je postala del njegovega življenja. Velika navezanost ustanovitelja na

podjetje ima velik vpliv in posledice tudi na njegovo družino. Član družinskega podjetja,

bodisi vodja bodisi zaposlen, svojih odnosov v družini ne more pustiti ne doma, ne v

podjetju. Zato v družino prenaša težave, ki so sicer stvar podjetja in obratno (Duh, 2003,

32).

Eden izmed velikih problemov je tudi predaja nasledstva. Oče le stežka preda podjetje

njegovim potomcem. Ustanovitelj dolga leta gradi podjetje, se odreka, tvega, žrtvuje in

porabi precej denarja in časa za svoj cilj, svoje sanje - voditi uspešno podjetje. Z leti, ko

otroci odrastejo in so že dovolj stari, da se začnejo vključevati v poslovni svet, se staršem

najprej zdi dobrodošla sprememba. Toda vedno dlje so v podjetju, vedno več znanja in

spretnosti imajo. Sčasoma jih oče začne obravnavati kot konkurenco, katera ga lahko

preglasuje in izpodrine.

7.4 Primer konflikta med očetom in sinom

Razmerje oče – sin bomo izpostavili in ga podrobneje preučili.

Kot je bilo že prej omenjeno, je razmerje oče–sin med najbolj konfliktnimi. Od sina se

največkrat pričakuje, da bo prevzel podjetje in se v njem angažiral. Problem nastane, če

sinu to ni v interesu in ima željo po drugi dejavnosti, drugi zaposlitvi. Včasih imata oče in

sin dober odnos in lahko postaneta nepremagljivi dvojec, vendar se to le malokdaj zgodi.

Pogosteje se pojavijo nestrinjanja, konflikti, prepiri in boj za večjo moč. Ko oče začuti, da

izgublja oblast nad podjetjem in, da ga bo kmalu moral prepustiti nasledniku, se včasih

začne obnašati uporniško. Sinu nasprotuje samo, da bi dokazal svojo premoč in prevlado

nad podjetjem. Po drugi strani pa sin postaja neučakan in želi, da ima tudi njegova beseda

moč in da tudi sam lahko sprejema odločitve.

Mnogokrat se tudi med očeti in sinovi pojavljajo velike medgeneracijske razlike, kar

privede do razhajanj mišljenj o novi tehnologiji, modernizaciji podjetja, novih trendih ipd.

In ravno ta primer smo se odločili izpostaviti. Konflikt, ko oče in sin nimata iste vizije o

posodobitvi opreme v podjetju. Mlajše generacije veliko lažje sprejemajo spremembe,

starejši ljudje pa se raje držijo preverjenih receptov, ki so jih v preteklosti že popeljali do

uspeha. Sprememb se bojijo in se težje privajajo nanje.

Torej, če obstaja konflikt, kjer sin želi računalniško posodobit in avtomatizirat proizvodnjo

v družinskem podjetju, oče pa bi raje obdržal staro opremo, katero boljše pozna. Kako bi se

32

lotili reševanja konflikta po vseh petih strategijah, ki jih v prejšnjem poglavju naštel

Lamovec?

Da ponovimo, Lamovec (1993, 66) našteva pet strategij reševanja konfliktov:

1. izogibanje

2. prisila

3. pomiritev

4. kompromis

5. reševanje problema

Začnimo pri prvi. Strategija izogibanja bi v našem primeru bilo zatišje. Sin bi si želel

modernizacije, oče je ne bi želel, oba pa bi se izogibala pogovoru o tem, saj ju je že v

preteklosti pripeljal do prepira. Sin bi bil nesrečen s staro opremo, oče bi se počutil delno

krivega za sinovo nesrečo in njuni odnosi bi se ohladili. Morda bi sin očetu celo zameril

ignoranco o tej temi pogovora in bi postal uporniški. V noben primeru se konflikt ne bi

rešil.

Strategija prisile bi lahko konflikt »rešila« na dva načina. Prvi način. Sin bi očetu tako

dolgo vsiljeval svoje mišljenje in ga čustveno izsiljeval, da bi oče na koncu popustil. Ali pa

bi oče uporabil svojo avtoriteto in nadvlado, ter sinu prepovedal kakršnokoli posodobitev.

V vsakem primeru bi bil nekdo prizadet, saj bi se počutil nemočnega in (v sinovem

primeru) ponižanega.

Pomiritev bi v tem primeru pomenila zavlačevanje ali delna posodobitev opreme. Morda bi

oče delno popustil in pristal na kakšno nebistveno spremembo, da bi sinu pokazal, da ceni

njegovo mnenje in ga spoštuje. S tem bi pomiril napetost v njunem odnosu in

komunikaciji. Z majhnimi sprotnimi spremembami bi si oče kupoval čas in se s tem

ponovno izmikal prvotnemu konfliktu.

Kompromis bi bila v tem primeru najboljša rešitev. Sin bi izbral najenostavnejšo

tehnologijo za uporabo, tako bi se lahko tudi oče hitreje naučil upravljanja. Predstavil bi

mu vse postopke in ga počasi uvajal, da bi se tudi oče kasneje počutil sposoben rokovanja

z napravami. Drug kompromis bi lahko bil, da se modernizira samo pol podjetja. Če bi bilo

v njihovem primeru in pri njihovi dejavnosti to seveda sploh smiselno.

Pri zadnji strategiji, bi se oče in sin, ob prvem pogovoru oziroma ob prvem sinovem

predlogu pogovorila in preučila prednosti in slabosti, kaj modernizacija prinaša. Sin bi

predstavil vse razloge zakaj se njemu zdi sprememba potrebna. Predstavil bi situacijo iz

finančnega stališča, koliko bi bila investicija in v kolikšnem času bi se povrnila. Poiskal bi

najustreznejše naprave in jih do potankosti predstavil očetu, tako, da bi tudi on razumel. Če

bi argumenti bili dovolj prepričljivi, bi se oče odločil za prenovo. V nasprotnem primeru,

če bi finančno poročilo kazalo, da se investicija ne splača in se denar ne bi povrnil, bi

moral sin priznati napako in poiskati drugo rešitev.

Tudi če bi se izkazalo, da ni pravo obdobje za kupovanje tehnične opreme, saj se morda

obetajo pocenitve, bi moral sin odstopiti od predloga. V tem primeru bi oba konstruktivno

rešila konflikt.

33

Seveda so možna odstopanja od predstavljenih možnosti, saj je vsak človek drugačen in bi

lahko nekdo reagiral popolnoma drugače. Mnogo je lahko odvisno od osebnih lastnosti

človeka. Ali je trmast, popustljiv, zamerljiv, občutljiv, ne prenese zavrnitve, ukazovalen

itd.

34

8 SKLEP

Konfliktom se ne moramo izogniti. So stalnica v vsaki združbi. Konflikti se pojavljajo v

vseh okoljih, med različnimi osebami, z različnimi vlogami in različnimi lastnostmi.

Pojavijo se lahko v blažji obliki ali se izkažejo kot vojne med narodi. Razlogi za njih so

lahko otročje neumni ali pa zelo resni, globoki in težki. Lahko se pojavijo med dvema

osebama, v osebi sami ali pa med tisoče in tisoče ljudi.

Kriterijev, razlogov in različnih vrst konfliktov je mnogo, vendar imajo vsi nekaj

skupnega. Zmeraj zahtevajo rešitev!

Ljudje pogosto mislimo, če bomo stvar dovolj dolgo ignorirali, bo izginila. Pa temu ni

tako. V primeru konflikta se bo ta, z odlašanjem in ignoriranjem, le še dalje poglabljal, se

bogatil z novimi nestrinjanji in na koncu postal mnogo večji in resnejši, kot je bil sprva.

Zato je potrebno konflikte sproti reševat, se o njih pogovarjati, diskutirati, iskati rešitve in

sklepat kompromise. Moramo se zavedati, da v vsakem konflikt ne bomo mi tisti, ki bomo

dosegli željen cilj. Včasih se bomo morali zadovoljiti z novim, ne tako privlačnim ciljem

ali ga odmisliti v celoti. Morali se bomo sprijazniti, da vedno nimamo prav in da smo

včasih mi tisti, ki smo se zmotili.

Pri konfliktih v podjetjih in organizacijah so rešitve lahko zelo različne. Kjer je hierarhija,

se konflikti mnogokrat rešujejo s strategijo prisile. Nadrejeni pogosto ne želijo priznati

zmote in se sklicujejo na svojo moč in avtoriteto, kar škoduje uspešnosti podjetja. Moramo

se zavedati, da so odnosi med zaposlenimi v podjetju zelo pomembni. Odkritost, poštenost

in dobra klima med sodelavci povečujeta produktivnost in uspešnost podjetja. Kadar so

zaposleni zadovoljni, motivirani in nimajo skrbi s konflikti in prepiri, lahko zelo povečajo

svojo storilnost, kar pa podjetju prinaša dobiček.

35

POVZETEK

Vsak človek kdaj naleti na konfliktno situacijo. V konflikt se lahko zapleteš s kakšno

osebo, skupino ljudi ali pa je konflikt znotraj tebe samega. Največkrat sta potrebni dve

osebi, ki imata različna stališča v zvezi z eno ali več zadevami.

Konflikti torej nastanejo zaradi navzkrižja interesov med posamezniki ali skupinami.

Pojem konflikt ne smemo enačiti s pojmom problem. Ni enako. Problem lahko vodi v

konflikt, ni pa nujno. V vsakem konfliktu pa se že obvezno pojavlja problem.

Konflikt ne smemo enačiti niti z fizičnim nasiljem, saj prepiri in nasilje niso konflikt,

temveč predstavljajo poskus njegovega razreševanja. Ljudje, ki se prepirajo ali pretepajo,

poskušajo vplivati na drugega, da bi se vedel tako, kot želijo oni. Zato ne smemo

izenačevati konflikta z vedenji, ki izhajajo iz njega. Ni nujno, da se osebi, ki sta v konfliktu

sploh prepirata. Lahko se ignorirata ali sta v prijaznih odnosih.

Konflikti v podjetjih so stalnica. Pomembno jih je čim prej prepoznat in jih sproti reševati.

V nasprotnem primeru se lahko konflikti v podjetju začenjajo odražati na poslovanju, kar

lahko zmanjša produktivnost in slabi podjetje. S tem je ogrožena naša konkurenčnost in

seveda, dobiček. Zavedati se moramo, da konflikti ne prinašajo samo negativnih posledic,

če jih rešimo konstruktivno, lahko podjetju pripomorejo tako, da izboljšajo odnose med

zaposlenimi, prinašajo spremembe in razbijejo monotonost.

Ključne besede: konflikt, reševanje konfliktov, vrste konflikta, konflikti v podjetjih,

konflikti v družinskih podjetjih.

36

ABSTRACT

Conflicts are everywhere. They can appear between two people, group of people or inside

of one person. In most cases we talk about conflict between two people, who have different

opinion about something. The concept of conflict should not be equated with the term of

problem. It is not the same. In every conflict, problem already exists. But it is not

necessary, that every problem leads to the conflict...

We should not equate conflict with behaviors that arise from it (eg violence). It is not

necessary that the people who are in conflict are arguing with it at all. They could be in

friendly relations or even ignoring each other.

Conflicts are a regular feature in the business. It is important to identify them as soon as

possible to promptly resolve them. Otherwise, the conflicts will start to reflect on our

business, which may reduce productivity and weaken the company. This compromises our

competitiveness and of course, the profit. We should be aware that conflicts do not bring

only negative consequences, if they are solved constructively, they can help to improve

relationships between employees, bring some changes and eliminate the monotony.

Key words: conflict, conflict resolutions, types of conflict, conflicts in organizations,

conflicts in family business

37

LITERATURA

Anderson, Kare. 2007. Učinkovito reševanje konfliktov. Ljubljana: Založba Tuma

Betetto, Nina e tal. 2011. Mediacija v teoriji in praksi : veliki priročnik o mediaciji.

Ljubljana : Društvo mediatorjev Slovenije.

Brajša, Pavao. 1994. Managerska komunikologija. Ljubljana: Gospodarski vestnik

Duh, Mojca. 2003. Družinsko podjetje. Maribor: Založba MER.

Duh, M. in P. Tominc. 2007. Družinska podjetja v zgodnjih fazah podjetniškega procesa.

V: Podobe slovenskega podjetništva v letu 2006, urednika M. Rebernik, in T. Krošlin,

Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

Galtung, Johan. 1996. Peace by Peaceful Means: Peace and Conflict, Development and

Civilization. London: Sage.

Hodgson, Jane. 1996. Thinking in your feet in negotiations. London: Pitman Publishing,

Iršič, Marko. 2004. Umetnost obvladovanja konfliktov. Ljubljana: Rakmo

Iršič, Marko. 2005. Razreševanje konfliktov v medsebojnih odnosih, Ljubljana: Rakmo

Lamovec, Tanja. 1993. Spretnosti v medosebnih odnosih. Ljubljana: Center za

psihodiagnostična sredstva.

Lipičnik, Bogdan. 1991. Vsak človek ima probleme-le skupaj imamo rešitev, Ljubljana:

Zavod republike Slovenije za šolstvo in šport.

Možina, Stane. 2002. Odnosi, nasprotja v organizaciji. V: Management:nova znanja za

uspeh, S. Možina. Radovljica: Didakta.

Možina, Stane. 2005. Konflikti v organizaciji. V: 6. znanstveno posvetovanje o

Organizaciji: Konflikti v in med organizacijami, urednika R. Rozman in J. Kovač.

Brdo pri Kranju, Fakulteta za organizacijske vede.

Murphy, Jim.1994. Managing conflict at work. USA: Business one Irwin / Mirror Press

Orel, Martina. 2007. Konflikti in nasprotja v organizaciji (podjetju). V: Poslovno

sporazumevanje in vodenje, M. Vrčko. Ljubljana: Biro Praxis.

Pettinger, Richard. 1996. Intoduction to organizational behaviour. London: Macmillan

Press Ltd.

Robbins P. Stephen. 1984. Management: Concept and Practices. New Jersey:Prentise –

Hall, Inc., Englewood Cliffs.

38

Žaler, Jasna. (23.11.2011). Konflikti in tekmovalnost v družinskem podjetju. Poslovni

0bazar online, 11 odstavkov. http://www.poslovni-bazar.si/?mod=articles&article=643

22.8.2012.

VIRI

Slovar slovenskega knjižnega jezika. 1998. Ljubljana: DZS.