komunikacija in redni letni razgovori v podejtju …

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih procesov

KOMUNIKACIJA IN REDNI LETNI RAZGOVORI V PODEJTJU FTA D. O. O.

Mentorica: red. prof. dr. Eva Jereb Kandidatka: Petra Bezgovšek

Kranj, marec 2016

ZAHVALA

Iskreno se zahvaljujem mentorici dr. Evi Jereb za nasvete in pomoč pri izdelavi diplomskega dela. Hvala g. Franciju Trobcu in g. Damijanu Goležu iz podjetja FTA, d. o. o., za pomoč in nasvete pri izdelavi diplomskega dela. Zahvaljujem se tudi lektorju Danijelu Škafarju. Posebno se želim zahvaliti svoji družini: možu Tomažu, hčeri Inaji ter staršem in bratu, ki so mi vsi z vso ljubeznijo stali ob strani.

POVZETEK

Komunikacija je eno izmed najstarejših orodij za sporazumevanje in je z nami že od nekdaj. Ima izreden pomen za ljudi tako na osebni kot tudi poslovni ravni. Vredno je omeniti, da uspešno komuniciranje ni prirojeno, zato je pomembno, da se veščin komuniciranja učimo. Za dobre medsebojne odnose je potrebna učinkovita komunikacija. Učinkovito orodje za boljšo komunikacijo, boljše odnose in uspešnejše delo je gotovo redni letni razgovor. Pri rednem letnem razgovoru gre za vnaprej dogovorjeno srečanje, na katerem si vodja in sodelavec razložita razmišljanja o sodelavčevem preteklem in sedanjem delu, pričakovanjih, načrtih in željah. Poglobljeno se pogovorita o vsem, kar bi utegnilo izboljšati njun odnos, pogoje za delo ter motivacijo in uspešnost sodelavca. Diplomsko delo je sestavljeno iz dveh delov ‒ teoretičnega in raziskovalnega. V prvem delu smo podali teoretične osnove o komunikaciji. Predstavili smo načine komuniciranja, ki jih najpogosteje uporabljamo. Najpogostejša sta besedno in nebesedno komuniciranje. V nadaljevanju smo opisali komuniciranje v podjetjih, t. i. interno komuniciranje, in ovire v komunikaciji, do katerih prihaja pri komuniciranju med ljudmi. V drugem delu smo podali teorijo o rednem letnem razgovoru. V nadaljevanju smo podali teorijo namena rednega letnega razgovora, pripravo nanj ter potek in koristi rednega letnega razgovora. V raziskovalnem delu smo preučevali komunikacijo in redne letne razgovore v podjetju FTA, d. o. o. Raziskavo smo izvedli s pomočjo anketnih vprašalnikov, ki smo jih razdelili zaposlenim. Zanimalo nas je, kako zaposleni doživljajo komunikacijo na delovnem mestu in kaj menijo o ponovni vpeljavi rednih letnih razgovorov. Na koncu smo podali predloge in izboljšave za učinkovitejšo komunikacijo na delovnem mestu in predlagali ponovno vpeljavo rednih letnih razgovorov v podjetje.

KLJUČNE BESEDE:

komunikacija vodja sodelavec motivacija redni letni razgovor

ABSTRACT

Communication is one of the oldest tools of interaction and is with us since time immemorial. It is of the utmost importance for people both on personal and business level. It is worth noting that successful communication is not innate, so it is important to learn communication skills. Good relationships require effective communication. An effective tool for better communication, better relationships and more successful work is certainly a regular annual interview. The regular annual interview is a pre-arranged meeting at which a manager and a co-worker explain to each other their thoughts on co-worker's past and present work, expectations, plans and desires. They have a thorough interview about everything that might improve their relationship, working conditions and co-worker's motivation and performance. The diploma thesis consists of two parts – theoretical and research part. In the first part, we presented the theoretical basis of the communication. We presented ways of communication that are most commonly used. These are verbal and non-verbal communication. Below we described communication in companies, the so-called internal communication and barriers in communication that occur in communication between people. In the second part, we presented the theory of regular annual interview taken from different writings. Then we presented the theory of the purpose of a regular annual interview, preparation for it, the course and benefits of a regular annual interview. In the research part, we studied communication and regular annual interviews in the company FTA d.o.o. The survey was conducted through questionnaires, which were distributed among the employees. We were interested in how employees experience communication in the workplace and how they feel about the re-introduction of regular annual interviews. In the end, we made suggestions and improvements for more effective communication in the workplace and proposed the re-introduction of regular annual interviews in the company.

KEYWORDS: communication manager co-worker motivation regular annual interview

KAZALO

1 UVOD .............................................................................. 1

1.1 NAMEN IN CILJ DIPLOMSKEGA DELA.............................................. 2

2 KOMUNIKACIJA ................................................................... 3

2.1 NAČINI KOMUNICIRANJA ........................................................... 6

2.1.1 Besedno komuniciranje ...................................................... 6

2.1.2 Nebesedno komuniciranje ................................................... 7

2.2 INTERNA KOMUNIKACIJA .......................................................... 8

2.3 OVIRE V KOMUNIKACIJI ........................................................... 10

3 REDNI LETNI RAZGOVOR ...................................................... 13

3.1 DEFINICIJA REDNEGA LETNEGA RAZGOVORA .................................. 14

3.2 NAMEN IN CILJ REDNEGA LETNEGA RAZGOVORA ............................. 15

3.3 PRIPRAVA NA REDNI LETNI RAZGOVOR ......................................... 16

3.4 POTEK REDNEGA LETNEGA RAZGOVORA ....................................... 20

3.5 KORISTI REDNEGA LETNEGA RAZGOVORA ...................................... 22

4 PREDSTAVITEV PODJETJA FTA D.O.O. ...................................... 24

4.1 PREDSTAVITEV PODJETJA FTA D.O.O. ......................................... 24

4.2 VIZIJA IN POSLANSTVO ........................................................... 27

4.3 ORGANIZACIJSKA IN KADROVSKA STRUKTURA PODJETJA FTA, D. O. O. ... 27

4.4 KOMUNICIRANJE V PODJETJU FTA, D. O. O. .................................. 31

4.5 TRENUTNO STANJE IZVAJANJA REDNIH LETNIH RAZGOVOROV V PODJETJU 32

5 RAZISKAVA MNENJ ZAPOSLENIH O KOMUNIKACIJI IN IZVAJANJU REDNIH LETNIH RAZGOVOROV V PODJETJU FTA, D. O. O. ............................. 34

5.1 OPIS PROBLEMA ................................................................... 34

5.2 NAMEN IN CILJ RAZISKAVE ....................................................... 34

5.3 METODE IN TEHNIKE DELA ....................................................... 35

5.4 ANALIZA RAZISKAVE ............................................................... 35

5.5 UGOTOVITVE IN PREDLOGI IZBOLJŠAV ......................................... 47

6 ZAKLJUČEK...................................................................... 51

LITERATURA IN VIRI ................................................................. 52

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Petra Bezgovšek: Komunikacija in redni letni razgovori v podjetju FTA d.o.o. stran 1

1 UVOD

Danes zelo pogosto uporabljamo besedo komunikacija, ne da bi pri tem pomislili, kaj vse lahko pomeni. Večina se zaveda, da je komunikacija več kot govorjenje. Avtorji najpogosteje govorijo o komunikaciji kot interakciji med oddajnikom in sprejemnikom. Ne gre torej le za znanje oziroma spretnosti, ampak predvsem za vzpostavljanje odnosa. Kajti v našo komunikacijo nehote vnašamo tudi čustva in vrednote. Lahko bi rekli, da je umetnost komunikacije biti razumljen. Tako si prizadevamo biti razumljeni pri vsakdanjem sporazumevanju v družini, v odnosih s prijatelji, posebno pa, kadar smo postavljeni v vlogo poslovnega odnosa. Bistvo poslovnega sporazumevanja je doseganje ciljev. Zato je učinkovita komunikacija na delovnem mestu še kako potrebna. Vodstvo podjetja s pomočjo komunikacije izvaja funkcije planiranja, organiziranja, vodenja in kontroliranja zaposlenih ter poslovanja podjetja. Če komunikacija pri tem ni uspešna, je tudi delovanje podjetja slabo; to pa lahko vodi tudi v propad podjetja. Komunikacija je pomembna tudi za zaposlene, ki s svojimi komunikacijskimi veščinami dokazujejo svoje naloge in cilje pri delu. Uspešni in zadovoljni zaposleni so pogoj uspešnega podjetja. Odlično orodje za izboljšanje komunikacije in razvoj zaposlenih v podjetju je redno izvajanje rednih letnih razgovorov. Številna podjetja se tovrstne prakse poslužujejo in znajo povedati, da so redni letni razgovori odlična in učinkovita izbira za pravilno usmerjanje zaposlenih k ciljem. Z njihovo pomočjo je mogoče združiti posameznikove cilje s cilji podjetja. Seveda je potrebno redne letne razgovore opravljati kontinuirano. V nasprotnem primeru pozitivnih rezultatov ne moremo pričakovati. Rednih letnih razgovorov ne more izvesti vsak. Po navadi jih v podjetjih izvajajo vodje, ki pa morajo biti ustrezno usposobljeni. Od vodje se zahteva, da zna dajati zaposlenim napotke, pravilno razporejati odgovornosti, da zna voditi pogovor s sodelavcem in ga ocenjevati, skupine pravilno motivirati in jih spodbujati k aktivnosti. Motiviranje zaposlenih je kompleksen proces, pri katerem sta poleg ugodne klime v podjetju oz. delovni skupini pomembna predvsem ustrezno vodstveno vedenje nadrejenega in njegova sposobnost, da vzpostavi stik s svojimi sodelavci. Voditi, pomeni spodbujati zaposlene k učenju pri vsakodnevnih nalogah. Letni razgovor je znak pozornosti sodelavca in priznanje za njegov prispevek k organizaciji, v kateri je zaposlen. To je priložnost, da se sodelavca zbližata kot človeka in si povesta vsebine, o katerih se pri vsakdanjem delu ne pogovarjata. Kakovostno izpeljan letni pogovor ima motivacijsko moč na zaposlenega in mu daje občutek, da bo lahko pri delu in razvoju organizacije sodeloval tudi v prihodnje. Koristi imajo vsi: zaposleni, vodje in organizacija kot celota. Redni letni razgovori so pomembna sestavina medsebojne komunikacije. Z njimi

Univerza v Mariboru ‒ Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Petra Bezgovšek: Komunikacija in redni letni razgovori v podjetju FTA, d. o. o. stran 2

krepimo vidne in nevidne vezi med organizacijo in posameznikom. Redni letni razgovori omogočajo dvig ravni komuniciranja in nenehno izboljševanje kakovosti dela vseh zaposlenih. Hkrati dvigujejo zadovoljstvo zaposlenih, izboljšujejo medsebojne odnose med zaposlenimi in povečujejo njihovo zvestobo.

1.1 NAMEN IN CILJ DIPLOMSKEGA DELA

V diplomskem delu smo s pomočjo anketiranja zaposlenih preučili njihovo mnenje o komunikaciji v podjetju in ponovni vpeljavi rednih letnih razgovorov. Zaposleni predstavljajo največji kapital vsakega podjetja. Kapital sestavlja skupina ljudi, ki neprestano sodeluje, si izmenjuje informacije in mnenja, z eno besedo: komunicira. V komunikaciji so nepogrešljivi konflikti. So vsakodnevni pojav, ki ga mora vodstvo za dosego skupnih ciljev čim prej in sporazumno reševati in usklajevati. Pri preučevanju teorije smo uporabili različno domačo in tujo literaturo. Pri tem smo uporabili deskriptivno metodo. V teoretičnem delu smo za obrazložitev pojmov komunikacija in redni letni razgovor uporabili tudi metodo kompilacije. Hoteli smo ugotoviti, kakšno mnenje imajo zaposleni o komunikaciji v podjetju in kaj bi zanje pomenila ponovna vpeljava rednih letnih razgovorov. V raziskovalnem delu smo za zbiranje podatkov in ugotavljanje obstoječega stanja kot instrument raziskave uporabili anketni vprašalnik, ki so ga izpolnili zaposleni v podjetju FTA, d. o. o. Anketa je bila anonimna, zbrani podatki pa so služili izključno za namen raziskave diplomskega dela.

Pridobljene podatke smo grafično in opisno prikazali v raziskovalnem delu naloge.

S pravim vodenjem je mogoče doseči vse cilje. Pravi vodja ohranja stike z bližnjimi in jim na ta način pomaga do uspeha. Vodje so si v zadnjih desetih letih pridobili ogromno novih izkušenj, znanj, veščin in orodij.

Cilji podjetja so s ponovno uvedbo rednih letnih razgovorov graditi odnos med vodjem in sodelavci, iskati skupno razumevanje in ne nazadnje večjo zvestobo zaposlenih.



2 KOMUNIKACIJA

Beseda komunikacija izhaja iz latinskega glagola communicare, kar pomeni sporočiti, in je pojav, s katerim se srečujemo v vsakem trenutku ter na vsakem koraku. O komunikaciji govorimo takrat, ko prenašamo informacijo od vira k prejemniku. Pri komunikaciji gre za izmenjavo znanj, izkušenj. S pomočjo komunikacije se sporazumevamo, prepričujemo, nadzorujemo. Komuniciranje je proces prenašanja informacij z medsebojnim sporazumevanjem (Jereb 2000, 97‒98). V komuniciranje smo v budnem stanju vpleteni skoraj vsak trenutek. Komuniciramo doma, v službi, na poti domov in na delo, komuniciramo v prostem času itd. Komuniciranje spremlja človeka skozi vse njegovo življenje. Komuniciramo sami s seboj, s prijatelji, znanci, osebami, ki jih imamo radi, in osebami, ki jih ne maramo (Kavčič 2008, 9). S pomočjo komuniciranja izmenjujemo informacije in se medsebojno sporazumevamo. Proces komuniciranja nam omogoča vzpostavljanje medsebojnih stikov, pridobivanje znanja, izmenjavanje stališč, prenašanje izkušenj in oblikovanje medsebojnih odnosov in razmerij. Komuniciranje z drugimi ljudmi je pomembna aktivnost v življenju vsakega človeka. Komunikacija so naši osebni odnosi, ki izhajajo iz nas in so namenjeni drugim. Da bolje spoznamo sebe, lahko opazujemo, kako komuniciramo z različnimi ljudmi in v različnih situacijah. V osnovi je za dobro komunikacijo pomembna empatija, torej se moramo vživeti v situacijo drugega. Ko človeka razumemo, lažje komuniciramo z njim in se mu lahko skozi komunikacijo tudi bolj približamo (Merljak 2007). Ljudje preživimo v službi precej časa in zato je komunikacija na delovnem mestu še kako pomembna oz. nujna. V najširšem pomenu pa je ne-komunicirati sploh nemogoče. Komuniciranje je ena bistvenih dejavnosti, ki posamezniku in organizaciji omogoča obstoj in razvoj. Opredelimo jo kot proces, ki je sestavljen iz organiziranih in namernih dejanj udeležencev ter njihovih doživljajev, ki s svojimi dejanji vplivajo drug na drugega, pri tem pa medsebojno prepoznavajo svoja in tuja dejanja in doživljanje (Ule 2005, 16). Stane Možina navaja, da je komuniciranje ena izmed najpomembnejših dejavnosti menedžerjev in strokovnjakov v organizacijah, in skoraj ni naloge, ki bo jo mogli opraviti brez komuniciranja (Možina 1998, 15). Posebno mesto v ravnanju s sodelavci imata spretnost vzpostavljanja stikov in način komuniciranja (Jereb 2012, 4 ). Poslovno komuniciranje poteka v organizacijah in med organizacijami, v katerih delujejo udeleženci komuniciranja ‒ pošiljatelji in prejemniki. Smisel organizacij, ciljnih družb ljudi je v ciljnem delovanju in v složnem prizadevanju za doseganje ciljev organizacije. Človek sam pač le malo zmore, skupina ljudi, ki ne sodelujejo,



pa je le seštevek posameznikov. Sodelovanje terja sporazumevanje, sporočanje in odgovarjanje, skratka komuniciranje (Možina 1998, 23). V nadaljevanju Možina navaja, da najbolj preprost komunikacijski sistem sestavljajo štiri sestavine: pošiljatelj, prejemnik, sporočilo in komunikacijska pot. Slika 1 prikazuje sestavine preprostega komunikacijskega sistema.

KOMUNIKACIJSKA POT

Povratna informacija

Slika 1: Sestavine komunikacijskega sistema (Možina 1998, 43).

Pošiljatelj je oseba, ki snuje in oddaja sporočila. Seveda je pri tem potrebno upoštevati temeljna pravila uspešnega komuniciranja. Prejemnik je oseba, ki ji je sporočilo namenjeno in ki sporočilo sprejme. Pogoj za komuniciranje je tako sposobnost pošiljatelja, da sporočilo pošlje, kot tudi sposobnost prejemnika, da ga sprejme. Sporočilo vsebuje neke informacije, ki jih želi pošiljatelj prenesti prejemniku. Izrazimo jih z besedami, gibi ali drugačnimi znaki, zato jih pogosto imenujemo kar signali. Komunikacijska pot je kanal, po katerem potuje sporočilo od pošiljatelja k prejemniku. Prejemnikova povratna informacija pomeni, da je prejemnik sporočilo sprejel in razumel (Možina, Tavčar in Kneževič 1998, 43‒44). Osnova za sporazumevanje med ljudmi je komunikacija. Življenje brez komunikacije bi si težko predstavljali. Moč komuniciranja je eden od pogojev za

SESTAVINE KOMUNIKACIJSKEGA SISTEMA

sporočilo, informacija

Pošiljatelj Prejemnik



uspeh. Osnovni cilj vsakega podjetja je uspešnost. Učinkovita komunikacija in znanje sta konkurenčna prednost podjetja. Poslovno komuniciranje je ena izmed najpomembnejših dejavnosti menedžerjev in strokovnjakov v organizaciji. Skoraj ni naloge, ki bi jo mogli opraviti brez komuniciranja (Možina, Tavčar in Kneževič 1998, 17). Organizacije vedno znova spoznavajo, da je komunikacija nepogrešljivo sredstvo, orodje, včasih pa celo orožje za doseganje osebnih in organizacijskih ciljev. Reševanje konfliktov v organizacijah je tesno povezano z vodenjem in komunikacija je v takšnih situacijah edino orodje za konstruktivne rešitve. Odgovornost vodij v organizacijah je, da s komunikacijo izkoristijo razvoj svojih zaposlenih, ustvarjajo boljše medsebojne odnose in spodbujajo dobro klimo. Le tako bo organizacija uresničevala zastavljene cilje (Erčulj 1999, 5). Vsak posameznik ima že po ustavi pravico do svobodnega izražanja svojih mnenj. Vendar svojih vrednot, misli in idej ne sme vsiljevati drugim. Protiargumentom mora prisluhniti in jih, če so razumni, sprejeti, nikakor pa jih ne sme že apriori negirati. Za dobro komunikacijo naj bi bil vsak sposoben sprejemati možnost, da ima lahko v določeni debati tudi sogovornik prav. V organizacijah govorimo o internem komuniciranju, ki je sistematičen način komuniciranja med zaposlenimi v organizaciji. Cilj interne komunikacije v organizacijah je gradnja in ohranitev zdravih in pozitivnih odnosov med zaposlenimi, kar ugodno vpliva na funkcioniranje organizacije. Zaposleni so pri svojem delu uspešni in učinkoviti le, če so dovolj informirani in popolnoma razumejo cilje organizacije, razumejo, kje je njihovo mesto v hierarhiji organizacije in kako lahko prispevajo k izpolnjevanju ciljev organizacije (Mumel 2008, 154). Če želimo komunikacijo na delovnem mestu izboljšati, moramo najprej začutiti posameznika v njegovih hotenjih, željah in pričakovanjih. Skozi te ga bomo lažje razumeli in ga usmerjali tako, da bo zadovoljnejši. Vemo pa, da je produktivnost zadovoljnega posameznika večja, poveča se kreativno razmišljanje in zmanjšujejo se stresni dejavniki. Za dobro komunikacijo na delovnem mestu je pomembno, da drugim priznavamo njihovo drugačnost. Ljudje smo si različni; naše mišljenje oblikujejo pretekle izkušnje in znanje. Vsak pa ima po svoje prav. Posledično se moramo zavedati, da s tem, ko brezargumentno negiramo ali kritizirano mišljenje nekoga drugega, zmanjšujemo vrednost njegovemu znanju in izkušnjam. Le-te pa so posamezniku izjemno pomembne, saj so mu lastne. Zato lahko posameznik kritiko ali negacijo doživlja kot osebno žalitev ali osebno diskreditacijo. Za uspešne odnose velja načelo vzajemnosti, ki nas uči, da je pomembno tako dajati kot sprejemati. Torej, da znamo poslušati izpovedi drugih in da tudi mi z drugimi delimo svoje izkušnje, da pomagamo sodelavcem in znamo poprositi za pomoč, ko jo potrebujemo. Pomislimo samo, koliko poguma od nas zahteva opravičilo, a kako lepo je od nekoga slišati, da priznava napako in se nam opravičuje. Komunikacija ima izreden pomen za človeka tako na osebni kot na poslovni ravni. Uspešno komuniciranje nam ni prirojeno, ampak se ga učimo. Bolj smo obkroženi z



različnimi ljudmi, s katerimi ustvarjamo raznolike odnose, uspešneje bomo komunicirali (Žagar 2012). Komunikacija, ugodna za delovno klimo v organizaciji, se lahko razvije sama, lahko pa se je posamezniki tudi priučijo: tako da spoznavajo in sprejemajo tako sebe kot svoje sodelavce. V času večje delovne obremenitve so ljudje še posebej občutljivi in ranljivi. Zato je potrebno pozornost do njih povečati tako s komunikacijo kot z drugimi načini. Stres na delovnem mestu je eden izmed osnovnih sprožilcev konfliktov med posamezniki. Konflikti pa so navadno posledica slabe komunikacije. Ta je lahko že nekaj časa prisotna, vendar stresna situacija posameznikovo potrpežljivost zmanjšuje in tako pride do konflikta.

2.1 NAČINI KOMUNICIRANJA

Ko med seboj komuniciramo, se nikakor ne odzivamo samo na besede, ki jih slišimo. Poslušamo tudi »med vrsticami« ali kot pravimo drugače: »poslušamo s tretjim ušesom.« Za komuniciranje najpogosteje uporabljamo (besedne in nebesedne) simbole, ki sestavljajo informacijo. Ločimo: • besedno komuniciranje in • nebesedno komuniciranje.

2.1.1 Besedno komuniciranje

Pri besednem (verbalnem) komuniciranju gre za govorno in pisno komuniciranje. Sporočila se prenašajo z besedo, simboli, risbami in barvami. Prednosti pisnega komuniciranja so jasnost, trajnost in nazornost sporočila, ki ga je mogoče naknadno preverjati. Sporočila so bolj dodelana, logična in jasna. Vendar pa priprava pismenega sporočila zahteva več časa. Pri pisnem komuniciranju ni takojšnje povratne informacije (razen pri interaktivnem pisnem sporočanju), prav tako pa pošiljatelj ni prepričan, ali je sporočilo doseglo naslovnika. Govorjenje je hitrejše od pisanja, v govorni obliki lahko posredujemo v nekaj minutah. Ima veliko prednosti, saj je hitro, omogoča povratno informacijo ter komuniciranje med več ljudmi hkrati. Slabost govornega komuniciranja je v večjih motnjah, ki se pojavljajo v komunikacijskem kanalu, še posebej, če je vključenih več udeležencev. Več je udeležencev, večja je možnost, da bo sporočilo narobe razumljeno. Med verbalne (besedne) metode komuniciranja prištevamo: • razgovor (nenačrtni, načrtni), • intervju, • predavanja, • konference, • pogajanja, • telefonske razgovore in • delo v malih skupinah.



2.1.2 Nebesedno komuniciranje

Raziskave so pokazale, da ima nebesedni način komuniciranja največji pomen. Vtis, ki ga naredimo, je v največji meri določen z govorico telesa (55 %), nato z glasom (38 %) in šele nato s pomenom besed (7 %). Pri nebesednem komuniciranju se ne odzivamo samo na besede, ki jih slišimo, ampak poslušamo tudi »med vrsticami« ali kot pravimo drugače: »poslušamo s tretjim ušesom.« Nebesedna komunikacija je univerzalna oblika človeškega govora. Z njo lahko izrazimo skoraj vse, o čemer se pogovarjamo. Lahko sporoča naša odkrita in skrita čustva, lahko sporoča in predstavi bistveni življenjski odnos, pa tudi druge vsebine: vse do osnovnih temeljev filozofije. Lahko nam sporoča zelo pomembne informacije o značaju posameznika, o njegovi osebnosti ali celo psihopatologiji. Vsaka komunikacija temelji na treh vidikih: • 7 % predstavlja verbalni del sporočila ‒ besede, • 38 % intonacija in barva glasu, • 55 % pa govorica telesa. Neverbalno komuniciranje daje več kot polovico vseh informacij. Sinergija verbalnega in neverbalnega komuniciranja pa je najpomembnejši učinek razgovora. Pri nebesedni komunikaciji sta zelo pomembna elementa komunikacije govorica telesa in zvočna podoba govora. Nebesedna sporočila so ključnega pomena za uspeh v komunikaciji (Grintal 2012 ). Nebesedna komunikacija se glede na besedilo deli na (Mandić 1998, 60‒65): • paralingvistično ‒ skupaj z besedami, • ekrastralingvistično ‒ zunaj besed, • metalingvistično ‒ nad besedami.

Preko paralingvističnih informacij lahko razberemo, ali je sogovornik jezen, čeprav mirno izgovarja besede. Ekstralingvistično komuniciranje je zunaj besede in vključuje še parapsihološko komunikacijo, ki je izven naših logičnih, razumskih pojmovanj človekove komunikacije in je prešla mejo besednega. Medtem ko govorimo, sporočamo nekaj novega. To je tista komunikacija, ko pošiljamo razdvojeno sporočilo, kar pomeni, da besedam dodajamo nebesedna sporočila ali komentarje, ki so v nasprotju s samim pomenom. Lahko pa z besedami posredujemo komentar z istim pomenom, ki dodatno poudari ali čustveno obarva sporočilo. Nebesedno sporočilo poudari ubesedeno ali pa doda čustveni naboj besednemu sporočilu. Metalingvistična komunikacija je »nad besedo« in je v hierarhični organiziranosti komunikacije višje. Če je določena vsebina besedno izrečena ali sporočena na eni ravni, nam bo metalingvistična komunikacija posredovala informacijo na višji stopnji in nam bo dala poseben napotek za razumevanje ali razlago povedanega.



Pri nebesedni komunikaciji so izredno pomembni naslednji vidiki: • zvočni izraz, • izraz obraza, • prostor, • ritem in • učinek zunanjega izgleda. Zvočni izrazi, na primer melodika (višina glasu), dinamika (jakost glasu), ritmika (ritmičnost znaka), agogika (metrika, raba premorov, vzdihi in vse, kar lahko oblikuje glas), so močni vidiki nebesedne komunikacije. Izraz obraza je najpomembnejši vidik nebesedne komunikacije. Poseben sestav obraznih izrazov daje osebnostni pečat vsakemu človeku. Pri komunikaciji ljudje uporabljamo različne izraze obraza (kratki pogledi, zrenje, premikanje oči). Predvsem oči so močno izrazno sredstvo v komunikaciji. Nevrolingvistično programiranje pojasnjuje, kako trenutni premiki očesa kažejo, s katero vrsto informacij si dajejo ljudje opravka, kako kodirajo informacijo, kako raziskujejo in na kakšen način so nam v komunikaciji dostopni določeni kanali. Pomen posameznikovega življenja se pogosto določa kot prostor v tujem svetu, gib skupaj z dihanjem pa kot vsebina življenja. Prostor vsekakor močno vpliva na komunikacijo. Ljudje smo na primer v domačem ali znanem prostoru zagotovo bolj sproščeni kot v neznanem prostoru. Nujno je še omeniti neposredni prostor okrog telesa, ki ga imenujemo osebni prostor. Komunikacijska distanca je zelo pomembna. Osebni prostor nas ovija kot balon in v njega razen najbližjih ne sprejmemo nikogar. Lahko je večji ali manjši, v povprečju pa se razteza do 70 centimetrov pred nami, 60 centimetrov proč od telesa ob bokih in pičlih 40 centimetrov na hrbtni strani. Pomemben vidik nebesedne komunikacije sta ritem in hitrost izraznega vedenja. Sta izrazni, združevalni in oblikovalni dejavnik osebnosti. Zunanji videz oblikujemo več ali manj zavestno in ima močan vpliv na druge ljudi in na osebo samo. Predstava o samopodobi je delno določena z ideali posameznika. Obleka pa ima razen varovalne vloge tudi simboličen in estetski pomen. Zunanji izgled posameznika nam lahko pripoveduje o različnih razsežnostih osebe, njenih interesih in načinu razumevanja, njenem družbenem položaju, pripadnosti posamezni skupini, seksualnih opredelitvah, napadalnosti, notranjih opredelitvah itd.

2.2 INTERNA KOMUNIKACIJA

Komuniciranje v organizacijah lahko poimenujemo tudi interno komuniciranje ali interna komunikacija. Interno komuniciranje je komuniciranje med delodajalcem in zaposlenimi ter med zaposlenimi neposredno. Je sistematičen način komuniciranja med zaposlenimi v organizaciji, v funkciji upravljanja in vodenju organizacije. Z ustrezno interno komunikacijo je mogoče



zgraditi in ohraniti zdrave ter pozitivne odnose med zaposlenimi; kar ugodno vpliva na funkcioniranje organizacije. Komunikacija je ključnega pomena za doseganje boljših delovnih rezultatov in grajenje uspešnega podjetja (Smrekar 2010). Interna komunikacija v organizaciji je zelo pomembna in vpliva na učinkovitost ter uspešnost zaposlenih. To je moč doseči takrat, ko so zaposleni dovolj informirani in popolnoma razumejo cilje organizacije, vedo, kje je njihovo mesto v hierarhiji organizacije ter kako lahko prispevajo k izpolnjevanju ciljev organizacije (Andlovic 2013). Organizacije uporabljajo sistem interne komunikacije kot orodje za upravljanje procesov organizaciji. Omogoča jim doseganje ciljev celotne organizacije, izvajanje pravil in predpisov, usklajevaje aktivnosti zaposlenih pri izpolnjevanju njihovih delovnih nalog. Skozi proces internega komuniciranja vodstvo organizacije pomaga zaposlenim razumeti poslovanje družb in jih seznanja z načrti, politiko in cilji organizacije. Posebej pomembno vlogo dobi interno komuniciranje v času velikih sprememb v organizacijah. Če v času sprememb pride do slabega pretoka informacij med zaposlenimi, se pojavita strah in negotovost. Negotovost znižuje motivacijo in zmanjša se usmerjenost za doseganje ključnih ciljev. Za znižanje negotovosti je pomembno kakovostno interno komuniciranje. Mumel (2008, 156‒157) interno komuniciranje deli na dva kriterija:

• možnost kontroliranja vsebine sporočila in • smer sporočila.

Prvi kriterij še deli na: • Formalno komuniciranje, pri katerem ima oddajnik možnost kontrole nad

vsebino sporočila, nad komunikacijskim kanalom, po katerem bo sporočilo poslano, nad časom pošiljanja in osebo, ki bo poslala sporočilo.

• Neformalno komuniciranje, kjer ni mogoče kontrolirati niti vsebine sporočila niti komunikacijskih kanalov, po katerih bo sporočilo potovalo, in niti časa prenosa sporočila.

Drugi kriterij pa deli na: • Vertikalno komuniciranje, ko prehajajo sporočila od nadrejenih k

podrejenim in v nasprotno smer. • Horizontalno komuniciranje, ko sporočila potujejo znotraj ene plasti v

hierarhiji organizacije.

Osnovni namen internega komuniciranja v organizacijah je omogočanje obstoja in funkcioniranja organizacije. Zaposleni so nosilci dobrega imena organizacije. Za zadovoljstvo zaposlenih in dobro ime je pomembna komponenta informiranost zaposlenih. Le-to je moč doseči z dobrim internim komuniciranjem. Uspešnost v internem komuniciranju je doseganje komunikacijskih ciljev, to je izpolnjevanje nalog in ciljev komuniciranja, usklajenih z delovanjem in cilji celotne organizacije. Uspešno interno komuniciranje je eden od pogojev za



doseganje konkurenčne prednosti in poslovne uspešnosti organizacije (Pirc 2009, 4‒5). Za uspešno in učinkovito komuniciranje z zaposlenimi in med njimi mora organizacija najprej zagotoviti vse pogoje za nemoteno potekanje komuniciranja. Pogoji, ki bistveno vplivajo na učinkovitost in uspešnost, so: odnosi med zaposlenimi, motiviranost in samostojnost, fleksibilnost v komuniciranju, zaupanje med sodelavci in kultura komuniciranja med zaposlenimi (Mumel 2008, 183).

2.3 OVIRE V KOMUNIKACIJI

V poslovnem okolju se soočamo z mnogimi problemi, ki večinoma izvirajo iz napačnega ali pomanjkljivega komuniciranja. Lahko bi rekli, da je komuniciranje tako vir poslovnih problemov kot tudi sredstvo za njihovo reševanje. S komuniciranjem rešujemo vse probleme, ki se nanašajo na cilje in naloge podjetja, na zaposlene v vseh funkcijah podjetja, na njihova razmerja z dobavitelji, kupci in ostalimi. Učinkovita komunikacija je odvisna od učinkovitega pošiljanja in učinkovitega prejemanja sporočil. Mnogokrat komuniciranje ne poteka tako učinkovito, kot bi si želela oddajnik in sprejemnik. Neučinkovita komunikacija pripelje do nesoglasij in konfliktov, kar pa niža dodano vrednost odnosov (Kos 2012). Motnje se lahko pojavljajo v katerem koli delu komunikacijskega kroga. Lahko nastanejo zaradi medsebojnega nerazumevanja oddajnika in sprejemnika. Sogovornika sta si tujca, njune misli in občutki niso medsebojno uglašeni in med njima ni empatije. Motnje nastanejo tudi zaradi nesporazumov. Sporočilo prejemniku ne pomeni isto kot oddajniku. Tem motnjam pogosto botrujejo jezikovne in kulturne razlike. Potrebno je poudariti, da je pri komuniciranju zelo pomembno poslušanje. Poslušanje nam daje možnost pravilnega interpretiranja sporočila, izgrajuje odnose, pomaga nam razumeti čustva in pogled sogovornika, vzpodbuja nadaljevanje komuniciranja (Mumel 2008, 64‒65). Motnje lahko nastajajo tudi na komunikacijski poti (šum komunikacijskega kanala): informacije se popačijo, zamujajo, se izgubljajo (Erčulj 1999, 21). Prvi vidik učinkovite komunikacije je pošiljanje sporočil. Za to morajo biti izpolnjeni trije osnovni pogoji: • sporočilo mora biti razumljivo, • pošiljatelj mora biti zaupanja vreden (verodostojnost), • pomembna pa je tudi povratna informacija (feedback) o tem, kako je sporočilo

vplivalo na prejemnika. Za dobro komunikacijo je seveda poleg učinkovitega oddajanja sporočil pomembno tudi učinkovito prejemanje sporočil.



To temelji na: • sprotnem podajanju informacije o naši zaznavi sporočila ter • sporočanju povratne informacije na način, ki omogoča razjasnjevanje in

nadaljevanje razgovora.

V kolikor pride pri pošiljanju in prejemanju sporočil do motenj, govorimo o tako imenovanih ovirah v komunikaciji. Na poti k učinkoviti komunikaciji lahko nastopijo tudi različne ovire, ki jih povzemamo po Dimbleby in Burtonu (1995, 64‒75): • Mehanične ovire oz. fizični dejavniki otežujejo ali onemogočajo

komunikacijo. Sem sodijo vse fizične motnje, kot so na primer hrup v okolju, temperatura, zračnost prostorov, osvetljenost, dnevni čas itd.

• Semantične ovire se pojavijo pri nepremišljeni uporabi besed. Če besed ne uporabljamo na ustrezen način in z ustreznim pomenom, je velika verjetnost, da nas ne bodo pravilno razumeli.

• Psihološke ovire so povezane predvsem s stališči, prepričanji in vrednotami posameznika. So najbolj običajen izvor težav v medosebni komunikaciji (Vec 2002, 67‒80).

Če povzamemo, v izogib oviram se je pri komunikaciji smiselno držati določenih usmeritev. Za identifikacijo in odpravljanje motenj moramo biti pozorni predvsem na: • Razumevanje med oddajnikom in sprejemnikom: če se dobro razumeta, ali

smo z osebo, s katero komuniciramo, na enaki »valovni dolžini« oz. če nismo, kako lahko »valovni dolžini« uskladimo ali najdemo skupno stališče oz. perspektivo.

• Obilnost sporočanja se poveča s ponavljanjem sporočila in povratnim informiranjem ponavljanja sporočila. S povratno informacijo se moramo prepričati, ali je bilo sporočilo učinkovito posredovano ali pa ga je potrebno ponoviti. Pri tem je smiselno analizirati, ali se pojavljajo semantične ovire in ali je poimenovanje besed usklajeno.

• Preveriti moramo, ali je sprejemnik razumel celotno sporočilo ali pa je potrebno omejevanje sporočanja. To pomeni, da moramo narediti selekcijo sporočila na oddajnikovi in prejemnikovi strani. Pri tem moramo identificirati tudi vse mehanične ovire in jih, če je to le možno, odstraniti.

Pri komunikaciji moramo tudi ozavestiti, da na značilnost posameznikovega komuniciranja vpliva več stvari: trenutno razpoloženje, potrebe, izkušnje, vedenje, predsodki, stališča in znanje. Zelo pomembno je čustveno razpoloženje. Značilnost dinamike čustev je, da se prenašajo z enega na drug dogodek.

Komunikacija ne poteka vedno tako, kot bi v organizacijah želeli. Obstajajo številne ovire, ki onemogočajo in ovirajo komuniciranje. Pomembno je, da te ovire prepoznamo, da se jih pravočasno zavedamo, jih odpravljamo in zmanjšujemo njihove posledice.

Ovire pri komuniciranju Možina in drugi (1994, 569‒572) delijo na organizacijske in individualne in poudarjajo, da se mnoge med seboj prekrivajo.



Na organizacijske ovire vplivajo organizacijska struktura, stopnja specializacije, različnost ciljev in statusni odnosi v organizaciji.

Med individualne ovire spadajo napačna predvidevanja, napačno interpretiranje pomena besed, čustva in nespretnost v komuniciranju.

Zgoraj omenjene ovire pri komunikaciji v organizacijah je možno odpraviti na več načinov.

Mumel (2008, 190, 191) je navedel nekaj v nadaljevanju omenjenih tehnik:

• Uravnavanje pretoka informacij: Da ne pride do informacijske zasičenosti, morajo organizacije vzpostaviti sistem, ki omogoča sprejemanje in razvrščanje sporočil po pomembnosti.

• Spodbujanje povratnih informacij: Preverjanje, če je sprejemnik prejeto sporočilo pravilno razumel, in zahtevanje povratne informacije.

• Uporaba preprostega jezika: Vodstvo organizacije mora uporabljati take besede, da jih bodo podrejeni razumeli.

• Aktivno poslušanje: Za zmanjšanje ovir v komunikaciji je nujno aktivno poslušanje; v nasprotnem primeru ne moremo vedeti, kaj nam je sogovornik sporočil.

• Zadrževanje negativnih čustev: Čustva lahko popačijo razumevanje vsebine; v situaciji čustvene vznemirjenosti je bolje, da se komuniciranje ustavi, dokler se vpleteni ne umirijo in obvladajo čustev.

• Uporaba neformalnih komunikacijskih poti: To je stalnica komuniciranja v organizacijah; potrebno se je naučiti uporabe sistema neformalnega komuniciranja: lahko ga uporabimo za hiter prenos sporočil, za preverjanje odziva pri sprejemniku in za dobivanje povratnih informacij.

Povzeli bi lahko, da je komuniciranje v organizacijah izrednega pomena. Pretok in pravilnost informacij sta zelo pomembna za učinkovitost ter uspešnost zaposlenih in sta osnova učinkovitega delovanja celotne organizacije.



3 REDNI LETNI RAZGOVOR

Človek je postal s svojo ustvarjalnostjo nepogrešljivo gibalo razvoja podjetij in organizacij, zato je tudi ustvarjanje pogojev za sproščanje ustvarjalnosti ena najpomembnejših dejavnosti, ki jih prevzemajo vodje v podjetjih. Želje, sposobnosti in znanja se pri posamezniku zelo razlikujejo. Vsak zaposleni ima svoje sposobnosti. Pri zaposlovanju novih delavcev vseh sposobnosti ne moremo odkriti, saj se le-te izrazijo šele kasneje, ko je delavec aktivno vključen v delovni proces. Zato je pri izboru novih sodelavcev eden ključnih kriterijev pripravljenost za usposabljanje, nadaljnji poklicni in osebni razvoj. Seveda ni dovolj, da za ustvarjanje spodbudnega vzdušja v organizacijah skrbi le kadrovska služba. To morajo opraviti predvsem vodje, kajti zaposleni doživljajo delovno klimo na svojem delovnem mestu, v odnosu s svojimi predpostavljenimi in v sodelovanju s kolegi. Naloga vodij je predvsem, da znajo bolje izkoristiti »človeško bogastvo«, ki jim je na voljo. Tako ima vsak posameznik v skupini možnost, da razvija praktično znanje in spretnosti, ki jih potrebuje za učinkovitejše opravljanje svojega dela, in se tako približa k zastavljenim rezultatom celotne organizacije. Eno najučinkovitejših sredstev izgradnje zaupanja med vodjo, posameznikom in delovno skupino je gotovo letni razgovor. Strokovnjaki ga priznavajo kot osnovni instrument medsebojne komunikacije, preko katerega krepimo vezi med podjetjem, posameznikom in delovno skupino (Pirc 2009, 8‒9). Redni letni razgovori so učinkovito orodje za upravljanje s človeškimi viri v podjetjih. So interaktivno orodje in imajo pozitiven vpliv na delovno okolje in delo zaposlenih. Lahko služijo tudi za prenos informacij zaposlenim in vključitev zaposlenih v odločanje o delovanju celotne organizacije. Redne letne razgovore lahko poimenujemo kot standardizirano obliko komunikacije med vodji in njihovimi sodelavci (Jereb 2013, 55‒56). Redni letni razgovor je osnova za vrednotenje uspešnosti dela zaposlenih, njihovega nadaljnjega razvoja, izobraževanja in kariere v podjetju (Jereb 2013, 55‒56). Je priložnost za poglobljeno komunikacijo med vodjo in sodelavcem. Predstavlja orodje za ciljno vodenje organizacije ‒ večjo individualno in organizacijsko uspešnost. Redni letni razgovor temelji na partnerski komunikaciji. Z njim želimo spodbuditi sodelavce, da razmišljajo o svojih poklicnih željah in strokovnih ambicijah. Ustvariti želimo priložnost za preskušanje še kakšnih drugih zamisli, spoznavanje sodelavčevih želja, pogledov in občutkov, izvabiti želimo pomembne informacije o osebnem razvoju. Vedno več organizacij uporablja redne letne razgovore kot orodje za razvoj kadrov. Pomembno je, da se redni letni razgovori izvajajo periodično in da niso le administrativno breme (Oelmann 2008, 5). Kakovostno izpeljan pogovor ima motivacijsko moč, saj delavca spodbudi k razvoju, utrdi mu samozavest, poveča občutek, da je za organizacijo, v kateri je zaposlen, pomemben, in mu potrdi spoznanje, da je dobrodošel in spoštovan član



kolektiva (Majcen 2001, 53).

3.1 DEFINICIJA REDNEGA LETNEGA RAZGOVORA

Redni letni razgovor je poglobljen, strukturiran in vnaprej dogovorjen razgovor med vodjo in sodelavcem. Gre za sistematično voden pogovor vodje z vsakim neposredno podrejenim sodelavcem, pri katerem se pogovorita o doseženih ciljih, delovni uspešnosti, ključnih nalogah in razmerah ter delovnih ciljih in osebnem razvoju sodelavca (Majcen 2004, 11‒12). Redni letni razgovor med vodjo in njegovim sodelavcem je oblika medsebojne komunikacije. Je znak pozornosti do sodelavca in priznanje za njegov prispevek okolju, v katerem dela. Je enkratna priložnost, da se vodja in njegov sodelavec zbližata kot človeka, da si povesta stvari, o katerih se v vsakdanji naglici ne pogovarjata, da se bolje spoznata. Tako postane njun odnos bolj človeški, med njima se razvija zaupanje in sproščeno sodelovanje. Tak odnos daje delavcu nov zagon in energijo za opravljanje nalog, saj so mu po razgovoru jasni tako njegova vloga kot cilji organizacije, ki naj bi jih v prihodnjem obdobju dosegel (Majcen 2001, 53). Redni letni razgovor bi lahko poimenovali tudi sistematično voden pogovor vodje z vsakim neposredno podrejenim sodelavcem (Pirc Kovačič 2014, 3). Redni letni razgovor je vnaprej dogovorjeno srečanje, na katerem si vodja in sodelavec razložita svoja razmišljanja o sodelavčevem preteklem in sedanjem delu, pričakovanjih, načrtih in željah, o možnem napredovanju in osebnem razvoju, predvidenih in želenih spremembah in drugih stvareh, ki so pomembne za oba. Izvaja se v enakih časovnih obdobjih, toda najmanj enkrat letno (Majcen 2001, 51). Slika 2 prikazuje sestavi del tem rednega letnega razgovora.

Slika 2: Redni letni razgovor v sliki (Brečko 2009, 8).

Sestavni del poslanstva vsakega vodje je spremljanje, omogočanje in spodbujanje

Redni letni razgovor je pogovor

o delu o razmerah

o preteklosti o sedanjosti o prihodnosti

o občutju sodelavca



delovne uspešnosti in osebnega razvoja sodelavcev. Letni razgovori so izvrstno orodje, s katerim lahko opravi to zahtevno in pomembno nalogo v vsakem delovnem okolju. Zaposleni potrebujejo povratne informacije in pregled dela, opravljenega v preteklem obdobju, spodbude za opravljanje tekočih nalog, predvsem pa pogled naprej, da spoznajo in si razjasnijo, kaj od njih pričakuje organizacija in kakšne so njihove možnosti za delovni in osebni razvoj (Majcen 2004, 12). »Letni razgovor je najmočnejše orodje managementa za mobilizacijo energije zaposlenih pri uresničevanju ciljev« (Gruban 2009). To je srečanje, s katerim pridobita oba: vodja in sodelavec. Hkrati pa ima od razgovora korist organizacija, saj je razgovor osnova za določitev sodelavčevih globalnih ciljev, s katerimi naj bi kar najbolje prispeval k rezultatom in poslanstvu. Vodja in sodelavec v razgovoru poglobita svoj odnos. Razmišljata in si izmenjujeta mnenja in informacije o tem, kako se delavec v organizaciji počuti, kakšna je njegova vloga, kaj si želi in kaj bi rad izboljšal ter kaj se od njega pričakuje glede na možnosti delovnega procesa in v skladu s cilji organizacije.

3.2 NAMEN IN CILJ REDNEGA LETNEGA RAZGOVORA

Temeljni cilj rednih letnih razgovorov je izboljšanje posameznika (zaposlenega in vodje), delovnih rezultatov in organizacije kot celote. Z rednim letnim razgovorom želimo torej poiskati načine in sredstva ter opredeliti možnosti za povečanje uspešnosti in učinkovitosti posameznikov, timov, skupin in same organizacije. V strateškem smislu pa se cilj razgovorov nahaja v iskanju načinov in razvoju možnosti za povečanje in ustvarjanje nove oziroma dodane vrednosti organizacije (Mihalič 2010, 12‒13). Redni letni razgovori imajo več ciljev, njihov namen je večstranski in koristen za vodjo, sodelavca in organizacijo kot celoto. Z rednimi letnimi razgovori naj bi vsem zaposlenim omogočili, da še izboljšajo svojo uspešnost. S poglobljenim razgovorom zaposleni dobijo možnost, da izrazijo svoja mnenja, ideje in pripombe ter s tem pripomorejo k pozitivnim spremembam v samem delovnem procesu in k poslovnim rezultatom organizacije, v kateri so zaposleni (Majcen 2001, 54‒55). Z rednimi letnimi razgovori lahko zaposlenim omogočimo boljšo delovno uspešnost in kakovost dela. Vodje z njihovo pomočjo bolje spoznajo svoje sodelavce in strokovnim službam olajšajo izvajanje kadrovske politike (Jereb 2012, 7). Z rednimi letni razgovori izkažemo sodelavcem posebno pozornost in jih tako dodatno motiviramo. Na razgovoru pridobijo jasne povratne informacije o svoji uspešnosti, o svojih značilnostih, ki so dobrodošle za opravljanje njihovega dela, in o tem, kaj se od njih pričakuje. Tako jim omogočimo, da bolje razumejo svojo vlogo in prepoznajo smer lastnega razvoja ter možno poklicno pot (Pirc 2011, 8). Na podlagi razgovora vodje bolje spoznajo svoje sodelavce, zato jih lažje vodijo in usmerjajo. Razgovor jim omogoči, da bolje razumejo razmišljanja in ravnanja svojih sodelavcev ter njihova pričakovanja, pridobijo ideje in predloge za izboljšanje postopkov in procesov dela ter pregled na interesnimi področji



sodelavcev in njihovimi potenciali. Vse podatke, ki jih vodje tako dobijo, uporabljajo kot osnovo za izdelavo plana izobraževanja in za planiranje morebitnih kadrovskih sprememb (Majcen 2001, 54‒58). Od rednih letnih razgovorov si posledično obeta korist tudi organizacija sama, ker pričakuje, da se bodo z izvedo rednih letnih razgovorov nenehno izboljševali kakovost dela zaposlenih, medsebojni odnosi in njihova lojalnost. Tako bo organizacija lažje izvajala kadrovsko politiko in lažje uvajala potrebne kadrovske spremembe, ki vodijo k uspešnejšemu poslovanju. Seveda je zelo pomembno, da organizacija razčisti oziroma razmisli, kaj želi z rednimi letnimi razgovori doseči. Če namen ni jasen, obstaja velika nevarnost, da bo postala izvedba rednih letnih razgovorov administrativna zahteva. Pri izvedbi rednih letnih razgovorov je najpomembnejša vsebina in ne oblika. Redni letni razgovori so v podjetjih, v katerih se preveč ukvarjajo z obliko in raznimi modernimi pristopi, neuspešni. Vprašalnik mora biti jasen, razumljiv in ne preveč teoretično obarvan. Naj bo takšen, da ga bodo sodelavci razumeli.

3.3 PRIPRAVA NA REDNI LETNI RAZGOVOR

Sam razgovor je del širšega odnosa med vodjo in sodelavci. Komunikacija teče med njimi neprekinjeno, dan za dnem. V njej se prenašajo različna sporočila s takšno ali drugačno vsebino in z različnimi čustvenimi vplivi. Nikoli se ne prekine, izmenja se ogromno informacij, s tem da se le-te nanašajo predvsem na trenutne, posamične in operativne zadeve. Redni letni razgovor je torej dopolnitev, posebna oblika, obogatitev vsebine in kakovosti dela. Vsak redni letni razgovor ima tri faze: pripravo, izvedbo in aktivnosti neposredno po razgovoru. Na redni letni razgovor se pripravita oba: tako vodja kot sodelavec. Dobra priprava zagotavlja kakovostno izvedbo rednih letnih razgovorov in hkrati omogoča, da bodo ti imeli pozitivne učinke tako na zaposlene kot na vodje in organizacijo. Zato se vodja za razgovor usposobi in se nanj pripravi. Opravi trening ali obnovi že osvojeno znanje, pregleda ustrezno literaturo, natančno prebere metodologijo, pripravi si potrebne podatke in scenarij pogovora s temami. Hkrati pa se psihično pripravi na razgovor z vsakim sodelavcem posebej (Majcen 2001, 88).



Če želi vodja redne letne razgovore dobro opraviti, se mora nanje skrbno pripraviti, saj velja, da je dobra priprava jamstvo za dobro izvedbo pričakovane koristi. Vodja najprej prouči pravne in organizacijske akte. Akti so podlaga za pravilne in natančne odgovore na vprašanja, ki bi jih sodelavci lahko postavili. Da bo vodja v razgovoru prepričljivo in jasno govoril o ciljih organizacije, se mora na ta del razgovora dobro pripraviti. Še enkrat mora premisliti in se poglobiti v poslovni načrt, razvojno strategijo ter predvidene organizacijske in kadrovske spremembe. Nato sledi temeljit razmislek o temah razgovora, ki morajo vsebovati preteklo, sedanje in prihodnje delo sodelavca. V nadaljevanju podajamo shematični prikaz vsebine rednega letnega razgovora. Slika 3 prikazuje vsebino rednega letnega razgovora.

Slika 3: Vsebina rednega letnega razgovora (Majcen 2001, 124).

Vodja si pripravi seznam vprašanj, ki je v bistvu enak tistemu na pisnem vabilu sodelavcu. Ker so sodelavci različni, ker jih vodja različno dobro pozna in ker gre na različnih delovnih mestih za različne poudarke, bodo seveda vprašanja temu prilagojena. Razgovor bo potekal drugače s sodelavcem, ki opravlja visoko strokovno delo z visoko stopnjo odgovornosti, kot s sodelavcem, katerega del nalog so naloge vodenja, in spet drugače s sodelavcem, ki opravlja pretežno enostavna, rutinska dela. K dobri pripravi spada tudi dober načrt letnega razgovora. Ta naj vsebuje: • terminski plan razgovora, • ustni dogovor s sodelavcem, • pisno povabilo sodelavcu, • predpripravo na letni razgovor, • izvedbo rednega letnega razgovora, • aktivnosti po rednem letnem razgovoru, • analizo izvedenega rednega letnega razgovora in • uresničevanje razvojnih ciljev organizacije in zaposlenega po rednem letnem

SEDANJOST: - Kako teče delo? - Kaj ga veseli? - Kaj ga skrbi? - Kako se počuti? - Kakšni so odnosi s

sodelavci?

PRETEKLOST: - Katere naloge je dobro

opravil? - Kje in zakaj je imel

težave? - Kaj bi lahko opravil

bolje, in kako? - Kaj je ostalo

nedokončano in kako to dokončati?

PRIHODNOST: - Katere so prioritetne

naloge v naslednjem obdobju?

- Kakšni so pričakovani rezultati?

- Kako si predstavlja osebni razvoj?

- Kako se bo vključil v predvidene spremembe?



razgovoru. Vodja mora pri pripravi vprašanj obvezno pregledati podatke o sodelavcu. To so podatki o sodelavčevi formalni izobrazbi, dodatnem funkcionalnem znanju, dosedanjem napredovanju ter o njegovi vključenosti v projekte (pri katerih je sodeloval, kakšni so bili rezultati ipd.). Vodja premisli o pohvali, ki jo bo izrekel sodelavcu, in si obvezno odgovori na naslednja vprašanja: • Za kaj ga bom pohvalil? • Katere naloge je opravil slabo? • Katerih nalog ni dokončal? • Katere dobre lastnosti in navade ima pri delu? • Zaradi katerih njegovih značilnosti pri delu nastajajo težave? Vsebina razgovora se bo torej prepletala. Vodja bo premišljeval o naslednjem: • Kaj in kako lahko sodelavec s svojim znanjem, izkušnjami, spretnostmi,

značilnimi lastnostmi in drugimi zmogljivostmi največ prispeva k dobrim poslovnim rezultatom organizacije?

• Kje je lahko najbolj koristen? • Kje in na kakšen način lahko da od sebe najboljše? • Kje naj ga še dodatno spodbuja, za kaj naj mu izrazi priznanje, kje in kako mu

naj pomaga, da bo določene stvari opravil bolje? • Kako mu lahko omogoči, da bo še bolje izrabil svoje zmogljivosti, da bo lahko

še bolj samostojno in odgovorno opravljal svoje delo, da bo še uspešnejši in da bo lahko ponosen na svoje dosežke?

Razmisli tudi o prostoru in času srečanja. Poišče prijeten, svetel prostor z udobnimi sedeži in premisli, kdaj je najbolj primeren čas za razgovor. Vodja po preučitvi aktov ter določitvi prostora in časa izdela vabilo. Vabilo je ustno in pisno. Poudariti je potrebno, da ljudje ne maramo presenečenj, zato je bolje, da vodja sodelavca najprej ustno povabi in ga za tem še seznani s pisnim povabilom (Majcen 2001, 97‒98).



Slika 4 prikazuje načrt priprave vodje na redni letni razgovor.

Slika 4: Načrt, kako naj se vodja pripravi na izvedbo rednih letnih razgovorov

(Majcen 2004, 43).

Sodelavec se pripravi na redni letni razgovor na podlagi prejetega vabila. Vabilo vsebuje datum, uro in lokacijo rednega letnega razgovora. Skupaj z vabilom prejme tudi vprašanja oziroma vsebino rednega letnega razgovora. Vprašanja se nanašajo na njegovo preteklo, sedanje in prihodnje delo. Zaposleni pred samo izvedbo razgovora temeljito razmisli o vprašanjih, ki jih je prejel, in na njih že vnaprej odgovori. Tako bo razgovor potekal bolj konstruktivno in bo dal učinkovite rezultate. Pri pripravi mora upoštevati, da bo na letnem razgovoru govoril več kot njegov vodja. Praviloma zaposleni govori 70 odstotkov časa, vodja pa 30 odstotkov. Zaposleni naj prevzame pobudo in odgovori na zastavljena vprašanja sam, brez nenehnega spodbujanja vodje. Prav tako naj razmisli o dodatnih vprašanjih, o katerih bi se želel z vodjo pogovoriti (Brečko 2009, 16‒17). Pomembno je, da damo sodelavcu priložnost in čas, da se na redni razgovor pripravi. V vabilu nakažemo namen razgovora, potrdimo, kar je bilo dogovorjeno ustno, in priložimo seznam tem pogovora (Majcen 2001, 97‒100).

Načrt priprave na izvedbo rednih letnih razgovorov

RLR z vsemi sodelavci RLR s posameznim

sodelavcem

Preg

led

prav

nih

in

orga

niza

cijs

kih

akto

v te

r na

vodi

l.

Ter

min

ski pl

an v

seh

letn

ih

razg

ovor

ov:

kdaj

s k

ater

im

dela

vcem

.

Preg

led

poda

tkov

o

dose

danj

em r

azvo

ju in

kari

erni

pot

i.

Preg

led

poda

tkov

o n

jego

vem

de

lu in

učin

kovi

tost

i.

Priprava seznama osnovnih vprašanj.

Priprava posebnih vprašanj.



3.4 POTEK REDNEGA LETNEGA RAZGOVORA

Po pripravi sledi izvedba oziroma potek rednega letnega razgovora. Pri tem gre za dvogovor, izmenjavo misli in občutkov. Vodja opravi poglobljen razgovor z vsakim sodelavcem posebej. Nit razgovora so vprašanja oziroma vsebina, ki je bila predhodno navedena v vabilu. Redni letni razgovor naj bi potekal tako, da vodja skuša brez pritiska vsakodnevne prakse za trenutek videti stvari iz drugega zornega kota, se pravi, da skuša videti posamezne dele znotraj celote. Za sogovornika je pogovor enkratna priložnost, da pove tisto, kar morda vodji ni všeč oziroma česar ne bi rad slišal. Ob tej priložnosti vodja in sodelavec spregovorita o tem, kako delo poteka in kako si sodelavec predstavlja razvoj svoje kariere. Pravila vsakodnevnega komuniciranja je potrebno pri rednem letnem razgovoru nekoliko zrahljati. Moramo biti manj formalni, ustvariti pa moramo takšno vzdušje, da sodelavec sam izrazi misli in postavi cilje. Vodja vodi redni letni razgovor dobrohotno in misli na to, da bo razgovor koristil obema. Potek rednega letnega razgovora je dajanje in sprejemanje, torej sodelovanje. Zato se med pogovorom nenehno prepleta razlaganje s spraševanjem, dopovedovanje s poslušanjem in odgovarjanje z usklajevanjem. Redni letni razgovor je sestavljen iz treh delov: • začetka, • osrednjega, vsebinskega dela in • zaključka. »Najtežji je začetek.« Začetek rednega letnega razgovora pričnemo s kratkim nevtralnim pogovorom. Pomembno je, da ne hitimo in da ustvarimo prijetno vzdušje. Prvi vtis obeh udeleženih je zelo pomemben, saj je od tega odvisno, kako se bo razgovor razvijal in nadaljeval. Pomembno je, da vodja ne hiti in da z nevtralnimi, prijetnimi vprašanji poskrbi za sproščeno vzdušje. Sodelavcu razloži namen rednega letnega razgovora in nadaljuje z vprašanji z vabila. Vodja mora delovati umirjeno in prijetno, mora se poistoveti s sodelavcem. Odprto in iskreno se bosta lahko pogovarjala le, če bosta oba sproščena (Jereb 2012, 25). Osrednji del razgovora je najobširnejši in najzahtevnejši. Zajema vso vsebino in uresničuje namen razgovora. V njem se še posebej pokažejo komunikacijske spretnosti in lastnosti sogovornikov, ki vplivajo na dobro sporazumevanje, hkrati pa se pokaže potreba po uporabi ustreznih tehnik. Poudariti je potrebno, da sta vodja in sodelavec ne glede na hierarhični položaj v organizaciji na rednem letnem razgovoru enakopravna. Razgovor je dvogovor. Gre za izmenjavo informacij in občutkov. Zato se



sogovornika neprestano oglašata in poslušata drug drugega. Drug do drugega sta pozorna: bolj si sledita, bolje jima tečejo misli in boljše je njuno razpoloženje. Pri razgovoru gre za prelivanje (dajanje, sprejemanje, vračanje, ponovno dajanje ipd.) informacij, misli, mnenj in občutkov. Da je razgovor tekoč, imata pred seboj seznam vprašanj. Poleg imata tudi pripravljene skice in shematične načrte za razlago (Majcen 2001, 100 ). Slika 5 shematično prikazuje vsebinski del rednega letnega razgovora.

Predmet razgovora Vodja Sodelavec Naloge, vloga in pristojnosti organizacijske enote. Predvidene organizacijske spremembe. Razvojni načrti in strateške usmeritve delovanja organizacijske enote. Sodelovanje organizacijske enote z drugimi organizacijskimi enotami.

Razlaga, pojasnjuje, odgovarja Na vprašanja.

Sprašuje, pove svoje mnenje.

Vloga delavca v okviru organizacijske enote in v okviru organizacije. Organizacijske povezave z drugimi delovnimi mesti.

Razlaga, razpravlja, Usklajuje.

Razpravlja, razlaga svoje poglede, usklajuje.

Uspešnost delavca: usklajevanje informacij in mnenja med vodjo in sodelavcem.

Analizira, razlaga, usklajuje mnenje.

Pojasnjuje, analizira, usklajuje mnenje.

Kako povečati uspešnost dela – določanje ciljev in izdelava načrta za spremembo vedenja.

Razlaga, spodbuja, sodeluje pri načrtovanju.

Analizira, razlaga, daje predloge, načrtuje.

Strokovni, delovni in osebnostni razvoj sodelavca, njegovo razmišljanje o delovni karieri; kaj za to potrebuje?

Razlaga možnosti in potrebe.

Razlaga želje, načrte, vizijo.

Uskladitev (dolgoročnih) ciljev organizacije s sodelavčevimi cilji.

Razlaga usklajuje, Spodbuja.

Razlaga, usklajuje, se pogaja.

Izdelava skupnega razvojnega načrta in definiranje konkretnih posameznih ukrepov (izobraževanje, napredovanje, udeležba na sejmih …), ki so potrebni za uresničitev zastavljenih ciljev.

Se dogovarja, išče najboljše rešitve.

Se dogovarja, išče najboljše rešitve.

Predlog sprememb delovnega področja: na katerih področjih se bo sodelavec izobraževal in izpopolnjeval, pogovor o materialni in nematerialni obliki motivacije.

Se dogovarja, išče najboljše rešitve, se pogaja in določa standarde.

Se dogovarja, išče najboljše rešitve, se pogaja in usklajuje standarde.

Zaključek: sklepi, dogovori.

Naredi povzetek, napiše poročilo.

Naredi povzetek, poročilo podpiše.

Slika 5: Vsebina rednega letnega razgovora (Majcen 2001, 125).

Vodja in sodelavec se pogovorita o vseh ciljih, željah in interesih. Pogovorita se o organiziranosti dela in trenutnih delovnih razmerah, o ključnih nalogah ter določita letne cilje.



Preverita tudi, ali zna sodelavec presoditi, katere naloge so bolj in katere manj pomembne, ali si zna postavljati prioritete in ali zna sam načrtovati in ravnati s časom. Pogovorita se tudi o tem, katere delovne naloge mu še povzročajo težave in ali jih želi odpraviti. Dotakneta se tudi sodelavčevih ključnih nalog, ki so pogoj uspešnega doseganja ciljev organizacije. Pogovorita se tudi o kompetencah, delovni karieri in osebnem razvoju sodelavca. Načrtujeta morebitna dodatna usposabljanja in izobraževanja. Ravno tako se dotakneta sodelavčevega odnosa z ostalimi sodelavci oz. strankami. Pogovor o delovnih ciljih je ena najpomembnejših tem rednega letnega razgovora. Vodja sodelavcu razloži strategijo in vizijo organizacije, nato vlogo, temeljne naloge, predvidene spremembe organizacije ter cilje za prihodnje leto. Sodelavcu pove, kaj od njega pričakuje oz. kakšna je njegova vloga. Dogovorita se o glavnem cilju, končata pa z dogovorom o letnih ciljih oziroma o letnem programu dela. Definirata lahko največ pet ciljev, ki bodo potem tudi realizirani. Preveč ciljev ni smiselno postavljati, saj lahko preobilje vodi v neuspeh. Zato določita toliko ciljev, kolikor jih lahko uresničita. Usklajene in dogovorjene cilje zapišeta v poročilo o opravljenem rednem letnem razgovoru (Majcen 2004, 49‒62). Med pogovorom si težave, rešitve in cilje oba zapisujeta. Vodja jih zapisuje v poročilo, ki ga na koncu tudi oba podpišeta. Zaključek rednega letnega razgovora V razgovoru sta se vodja in sodelavec dotaknila različnih tem. Nekatere med njimi so bile prijetne, spet druge zahtevne ali neprijetne. Zagotovo se je ob temah spreminjalo tudi razpoloženje. Ne glede na nihanje razpoloženja pa mora vodja razgovor zaključiti tako, da se s sodelavcem razideta z dobrimi vtisi. Vodja zadane sklepe in obljube oz. cilje ponovi, razgovor pa konča z zahvalo in s poudarkom, da sodelavcu zaupa. Analizirati še mora uspešnost izvedenega letnega razgovora. Pri tem odgovori na naslednja vprašanja: Je dobil vse želene informacije? Sta se oba dobro počutila? Je sodelavec po razgovoru izrazil zadovoljstvo? Sta se dotaknila vseh tem, ki so pomembne za njun odnos, sodelavčev osebni razvoj in uspešnost pri delu? Je bil namen rednega letnega razgovora dosežen?

3.5 KORISTI REDNEGA LETNEGA RAZGOVORA

Če redne letne razgovore opravljamo profesionalno, sistematično in skladno z izbrano metodologijo, ki jo sprejme organizacija, imamo od njih koristi prav vsi (Majcen 2001, 57‒58): • Sodelavec se čuti priznanega, bolje spozna svojo vlogo, ve, kaj od njega

pričakujejo in kaj lahko v tem delovnem okolju v prihodnje pričakuje on sam. • Vodja sodelavce bolje spozna, ugotovi njihova pričakovanja, želje in poglede.



Sodelavcem lahko posreduje informacije, ki jim pomagajo razvijati sposobnosti in samostojnost pri delu. Tako dobi boljši pregled nad zmogljivostmi svoje organizacije.

• Sodelavci dobijo pregled nad rezultati svoje skupine in bolje spoznajo njene cilje, zato se povečajo tudi njihova prizadevanja za doseganje skupnih rezultatov. To koristi tudi organizacijski enoti.

• Korist ima tudi organizacija, ki si s pomočjo rednih letnih razgovorov izboljša bazo kadrovskih podatkov in izvajanje kadrovske politike.

Redni letni razgovor ni izpolnjevanje vprašalnika oziroma obrazca. Je del zagotavljanja delovne uspešnosti, katerega cilj je več kot le izpolnjen obrazec. Dober letni razgovor lahko postane neke vrste generator dobrih zamisli o delavčevi karieri, pa tudi o medsebojnih razmerjih pri delu. Z rednim letnim pogovorom se oblikujejo temelji za izboljšanje posameznika, dela, rezultatov, delovnega mesta, pa tudi organizacije kot celote. Redi letni razgovor je učinkovit takrat, ko vsebuje medsebojne informacije, ki niso obrambne in nadzorovane, ampak nudijo pomoč, učenje in so vredne zaupanja. Na kratko bi lahko rekli, da je učinkovit redni letni razgovor rezultat medsebojnega spoštovanja (Piggot-Irvine 2003, 172‒180). Z vidika menedžmenta je pomembno zagotoviti take pogoje (in tudi kulturo), da bo posameznik čutil pripadnost organizaciji (Ferjan 2005, 220). Colins navaja, da je letni razgovor čas, ko zaposlene pohvalimo za njihov trud in novo vrednost, ki jo dodajajo organizaciji, obenem pa je to priložnost, da zaposleni izrazijo svoje skrbi in podajo lastne zamisli za nadaljnjo rast (Mihalič 2010, 6).



4 PREDSTAVITEV PODJETJA FTA D.O.O.

4.1 PREDSTAVITEV PODJETJA FTA D.O.O.

Podjetje FTA, d. o. o., je začelo svojo poslovno pot decembra 2003. Po standardni klasifikaciji podjetij se uvršča v predelovalno dejavnost, natančneje proizvodnjo elektronskih plošč. Franci Trobec, direktor podjetja, se je odločil slediti svoji viziji in tako je začel samostojno poslovno pot. Podjetje, ki zaposluje nekaj več kot petdeset delavcev, vodi še danes. S proizvodnjo elektronskih sklopov so pričeli v najetih poslovnih prostorih. Imeli so eno linijo za opremljanje tiskanih vezij, sedem zaposlenih v proizvodnji in tri v režiji. Danes je proizvodnja opremljena s tremi visoko razvitimi SMT linijami za polaganje elektronskih komponent, vzpostavili so oddelek za vizualno in funkcijsko kontrolo izdelkov, zagotavljajo pa tudi lastni razvoj. Za skladiščenje blaga uporabljajo skladiščni sistem Kardex, ki omogoča hiter dostop do blaga, učinkovitejše skladiščenje, majhno zasedenost prostora in večjo varnost osebja, ki dela na prevzemu in izdaji blaga. Slika 6 prikazuje proizvodnjo podjetja FTA, d. o. o., in SMT linije za polaganje elektronskih komponent.

Slika 6: Predstavitev proizvodnje podjetja FTA, d. o. o.

Kupcem nudijo visoko kakovostne storitve po izjemno konkurenčnih cenah. Tako



pri obstoječih kot pri novih kupcih poudarjajo zaupanje in partnerstvo. To je namreč temelj dolgoročnega poslovanja in gradnje uspešnega podjetja. Poleg zaupanja jih odlikujejo kvaliteta, fleksibilnost, odzivnost in kompetentnost zaposlenih. Pri njih izdelana elektronika je vgrajena v izdelke svetovno znanih blagovnih znamk s področja avtomobilske industrije, bele tehnike in profesionalne elektronike. Kupcem nudijo celostno storitev. Nabavljena tiskana vezja opremijo z elektronskimi komponentami in jih sestavijo v ohišja. Večinoma gre za polizdelke, ki jih končni uporabnik/kupec vgradi v svoje naprave. Slika 7 prikazuje naše polizdelke ‒ opremljena tiskana vezja.

Slika 7: Opremljanje tiskanih vezij in primeri polizdelkov.



Njihova konkurenčna prednost je zagotovo tudi lastni razvojni oddelek. Tako lahko kupec idejo predstavi, v podjetju pa poskrbijo za razvoj in izdelavo. Tehnična podkovanost in kreativna zagnanost sta jih spodbudili k iskanju novih rešitev na področju LED svetil, ki temeljijo na večji varčnosti in uporabnosti. Tako so leta 2010 patentirali svojo blagovno znamko LED svetil, Fosilum. Navdih za poimenovanje so iskali v antični Grčiji in starem Rimu, kjer je bila svetloba oz. luč sinonim dobre zamisli, modrosti in iznajdljivosti. Ime Fosilum je izpeljanka iz grške besede fos, ki pomeni svetlobo, in latinske besede lu`men, luminis, kar pomeni luč. Z uporabo napredne LED tehnologije so razvili serijo inovativnih LED svetil, ki jih odlikujeta varčnost in dolga življenjska doba. Vsa svetila so razvita in izdelana v Sloveniji. Slika 8 prikazuje nekaj primerov LED svetil podjetja FTA, d. o. o.

Slika 8: Nekaj primerov LED svetil podjetja FTA, d. o. o.

Zanesljivost in inovativnost sta njihovi kvaliteti. Postavili so temelj zgodbe, ki govori o kreativnosti in senzibilnosti do funkcionalnih potreb in o drznem eksperimentiranju. Le tako lahko hitro in učinkovito sledijo hitrim spremembam na trgu in konkurenci. V podjetju s toliko zaposlenih je potrebno precej znanja in sposobnosti pri vodenju. Prizadevajo si ostati vsaj tako dobri, kot so, oziroma še boljši. Vseskozi skrbijo za optimalno izkoriščenost delovne sile in zadovoljstvo zaposlenih, ki kvalitetno opravljajo svoje delo. Komunikacija in informiranje zaposlenih sta sestavni del vodenja. V nadaljevanju bomo opisali komunikacijo in redne letne razgovore v podjetju FTA, d. o. o..



4.2 VIZIJA IN POSLANSTVO

Vizija podjetja FTA, d.o.o., je »Ostati takšni, kot smo«.

Cilj podjetja je postati najboljši dobavitelj elektronskih sklopov v Sloveniji. Rast podjetja v preteklih letih je skladna s pričakovanji vodstva. Verjamejo, da bo rast takšna tudi naprej. Njihov cilj je še dodatno zvišati letno realizacijo in na novo zaposliti do dvajset ljudi. V začetnih letih poslovanja so sodelovali z manjšimi kupci, z leti pa so si z dobrim sodelovanjem pridobili zaupanje večjih kupcev. Tako so postali dobavitelj velikih, pomembnih odjemalcev.

Kupci pravijo, da je podjetje zelo resno, fleksibilno in zanesljivo. To pa je rezultat kvalitete izdelkov, za katerimi stojijo usposobljeni zaposleni ter moderna tehnološka proizvodna oprema za opremljanje tiskanih vezij.

Njihov slogan se glasi: »Ostati takšni še naprej in rasti z našimi kupci!« Cilj podjetja je postati EMS ‒ Electronic manufacturing service1.

Slika 9 prikazuje vizijo podjetja FTA, d. o. o.

Slika 9: Vizija podjetja v sliki (Trobec 2014, 5).

4.3 ORGANIZACIJSKA IN KADROVSKA STRUKTURA PODJETJA FTA, D. O. O.

Podjetje FTA, d. o. o., se po organizacijski shemi deli hierarhično. Najvišji položaj zaseda direktor podjetja. Organizacijska struktura se nato deli v pet glavnih oddelkov: razvojni oddelek, oddelek za kakovost, proizvodnja, tajništvo, nabava in prodaja. Zaposlenih je dvainpetdeset delavcev, od tega je šest zaposlenih v

1 EMS – Electronic manufacturing service: dobavitelj elektronike, ki kupcu lahko nudi celoten paket storitev, in sicer od ideje do izdelave končnega izdelka.



režiji, pet v razvojnem oddelku, en v oddelku za kakovost, trije v tehnološkem oddelku ter sedemintrideset v proizvodnji. Slika 10 prikazuje organizacijsko shemo podjetja.

Slika 10: Organigram podjetja FTA, d. o. o. (Trobec 2014, 9).

Januarja 2016 je bilo v podjetju dvainpetdeset zaposlenih; od tega štiriintrideset (65 %) žensk in osemnajst (35 %) moških. Delež zaposlenih po spolu je prikazan na Sliki 11.



Slika 11: Zaposleni v podjetju FTA, d. o. o., po spolu (Trobec 2016, 3).

Starost zaposlenih je med enaindvajset in triinpetdeset let. Pri analizi smo jih glede na starost razdelili v več skupin. V starostni skupini do 20 let ni zaposlenih delavcev. V starostni skupini od 21 do 30 let je zaposlenih 16 delavcev. Največ (20) delavcev pa je iz starostne skupine od 31 do 40 let. Petnajst delavcev spada v starostno skupino od 41 do 50 let. Le en delavec je starejši od petdeset let. S Slike 12 je razviden grafični prikaz zaposlenih glede na starost.

Slika 12: Starost zaposlenih (Trobec 2016, 4).

Izobrazbena struktura zaposlenih je sledeča: največ zaposlenih, to je 18, ima V. stopnjo izobrazbe. Šestnajst zaposlenih ima IV. stopnjo izobrazbe. Štirje zaposleni so končali le osnovno šolo, dva pa imata II. stopnjo izobrazbe. Z dokončano VI. stopnjo izobrazbe je pet zaposlenih, sedem zaposlenih pa je visoko izobraženih,



saj so dosegli VII. stopnjo izobrazbe. Slika 13 prikazuje zaposlene glede na njihovo izobrazbo.

Slika 13: Izobrazba zaposlenih (Trobec 2016, 5).

V podjetju je največ zaposlenih (17) z delovno dobo od 0 do 5 let. Deset zaposlenih ima od 6 do 10 let delovne dobe, sedem zaposlenih pa od 11 do 15 let. Pet zaposlenih ima od 16 do 20 let delovne dobe, enajst zaposlenih pa dela od 21 do 25 let. 26 let in več delovne dobe pa imata le dva zaposlena. Slika 14 prikazuje sturkturo zaposlenih glede na njihovo delovno dobo.

Slika 14: Struktura zaposlenih glede na delovno dobo (Trobec 2016, 6).



4.4 KOMUNICIRANJE V PODJETJU FTA, D. O. O.

Najpomembnejši kapital organizacije so zaposleni ter njihov fizični in umski potencial. Za doseganje dobrih rezultatov posameznikov in organizacije je nujno komuniciranje na vseh ravneh. Odnosi z zaposlenimi oziroma interno komuniciranje zagotavljajo vzdrževanje dobrih odnosov med organizacijo in zaposlenimi, kar je ključnega pomena pri zadovoljevanju kupčevih potreb. Komunikacija v podjetju poteka po hierarhični lestvici v vseh smereh: od zgoraj navzdol (nadrejeni in podrejeni), od spodaj navzgor (podrejeni in nadrejeni) ter vodoravno (med zaposlenimi). Najpogostejša komunikacijska orodja v podjetju so: • oglasna deska (klasična, elektronska), • okrožnice, • škatlica oziroma hranilnik za predloge, • elektronska pošta, • telefoni, • mesečni sestanki, • tedenski sestanki, • sestanki »črtice«, • izredni sestanki, • interna izobraževanja, • zunanja izobraževanja, • neformalna druženja zaposlenih (pikniki, izleti, novoletne zabave, praznovanje

rojstnih dni izven delovnega časa, pogostitve ob praznovanju rojstnih dni). Navedeni načini medsebojnega sporazumevanja služijo prenosu sporočil v zvezi z delom, zagotavljanju pomoči in prenosu informacij sodelavcem, podrejenim ali nadrejenim. Neformalna druženja zaposlene zbližujejo in izboljšujejo medsebojne odnose. Zadnja leta je nepogrešljivo in najpogostejše komuniciranje preko elektronske pošte, saj zaradi nenehne časovne stiske za vsako nastalo situacijo težko vzpostavijo osebni stik. Seveda pa je nujno potrebna tudi osebna komunikacija. Še vedno namreč velja, da je osebni stik pri komunikaciji najpomembnejši. Delavna mesta režijskih delavcev so v skupnem prostoru, zato lahko osebno komunicirajo. Kar pomeni, da kljub različnim delovnim nalogam in obveznostim ves čas sodelujejo. Osebno, pisno in preko telefona komunicirajo tudi delavci v proizvodnji. Vsem zaposlenim je na sproti aktualizirani elektronski tabli na voljo tudi plan proizvodnje. V času delovne izmene si zaposleni informacije izmenjajo osebno. Ob vstopu v proizvodnjo si ogledajo aktualni plan proizvodnje, morebitne prioritete in tekočo



problematiko (npr. reklamacije, manjkajoči material za določene izdelke itd.). Vsak je tudi zadolžen za predajo svojega dela. Pri delu uporabljajo tablične računalnike, na katerih so shranjena tehnična navodila izdelkov, aktualna obvestila in ostale pomembne informacije. Tako so zaposlenim za nemoten delovni proces na voljo vse aktualne informacije. Mesečne sestanke, ki jih vodita vodja proizvodnje in tehnolog za kakovost, izvajajo redno. Zaposleni prejmejo informacije o t. i. pridnosti za pretekli mesec. Seznanjeni so s številom opravljenih ur, doseženo realizacijo, tekočo problematiko, obvestijo pa jih tudi o morebitnem novem potencialnem kupcu. Rednih sestankov se nekaj krat letno udeleži tudi direktor podjetja. Izmenovodje in namestniki izmenovodij imajo tudi redne tedenske sestanke z vodjo proizvodnje. Zavedajo se namreč, da so pri komuniciranju z zaposlenimi osebni stiki najpomembnejše komunikacijsko orodje. Kljub različnim oblikam komunikacije so uvedli tudi t. i. hranilnik predlogov, kamor lahko zaposleni svoje pohvale, graje, predloge, ideje ali izboljšave anonimno oddajo. V ta namen organizirajo sestanke »črtice«. Na teh sestankih preučijo in pokomentirajo predloge in skušajo najti optimalne rešitve. Smotrne in koristne ideje ali izboljšave skušajo v čim krajšem času tudi realizirati. Odprti so za dobre ideje, najboljša je nagrajena. O tekoči problematiki ali nastalem konfliktu pa se lahko zaposleni pogovorijo tudi z vodjo. Slednji jim pomaga pri iskanju ustrezne rešitve. Skrbijo za redna interna in zunanja izobraževanja zaposlenih. Tako so med drugim izvedli tudi izobraževanje o vseživljenjski orientaciji zaposlenih. Direktor podjetja že vrsto let skrbi za druženje zaposlenih izven delovnega časa. Tako prirejajo piknike, izlete, timske dogodke, zabave ob zaključku leta, praznujejo pa tudi rojstne dneve. Med zaposlenimi skušajo spodbujati medsebojno sodelovanje in gradnjo dobrih odnosov znotraj podjetja.

4.5 TRENUTNO STANJE IZVAJANJA REDNIH LETNIH RAZGOVOROV V PODJETJU

V podjetju so pred leti že izvajali redne letne razgovore. Nato pa so jih opustili. Kolektiv je dokaj številčen. Različni značaji in interesi lahko hitro privedejo do nesoglasij. Slednja pa vodijo v slabe medosebne odnose, ki slabo vplivajo na zaposlene in tudi na podjetje. Za učinkovito vodenje, dobre medosebne odnose, večjo delovno uspešnost in boljšo komunikacijo je nujno izvajanje periodičnih rednih letnih razgovorov. V letu 2013 so uspeli na razpisu Javnega sklada RS za razvoj kadrov in štipendije. Razpis je med drugim ponujal usposabljanje ključnih kadrov za izvajanje rednih letnih pogovorov s sodelavci.



Pridobili so dodatna znanja, sestavili vprašalnike in se odločili, da bodo redne letne pogovore zopet uvedli. Prednost so zagotovo tudi večletne izkušnje pri delu z ljudmi. Pred začetkom izvedbe rednih letnih pogovorov je priporočljivo narediti karierni načrt zaposlenih, saj je ta v pomoč pri pripravi na individualne letne razgovore s sodelavci. Z rednimi letnimi pogovori lahko od zaposlenih dobijo koristne povratne informacije. Slednje bi pomagale tudi pri učinkovitejšem delu zaposlenih. V podjetju si namreč želijo, da so zaposleni zadovoljni.



5 RAZISKAVA MNENJ ZAPOSLENIH O KOMUNIKACIJI IN IZVAJANJU REDNIH LETNIH RAZGOVOROV V PODJETJU FTA, D. O. O.

5.1 OPIS PROBLEMA

Komunikacija je v podjetju nujna in potrebna na vsakem koraku. Ključna je za doseganje boljših delovnih rezultatov in grajenje uspešnega podjetja. Ustrezna komunikacija je pomemben gradnik medsebojnega zaupanja, timskega delovanja in prijetnega delovnega okolja. Ena od oblik komunikacije v podjetju je gotovo redni letni razgovor. Je priložnost za poglobljeno komunikacijo med vodjo in sodelavcem. Z njim krepimo vidne in nevidne vezi med podjetjem in posameznikom. V podjetju FTA, d. o. o., so v preteklosti že izvajali redne letne razgovore, a so izvajanje s časom opustili. Menimo, da bi bila ponovna vpeljava rednih letnih razgovorov več kot koristna. Z njimi bi dosegli večjo uspešnost zaposlenih, izboljšali odnose s sodelavci, spodbudili zaposlene k razmišljanju o njihovih poklicnih željah in dosegali še boljše delovne rezultate.

5.2 NAMEN IN CILJ RAZISKAVE

Namen raziskave je ugotoviti, kaj zaposleni menijo o komunikaciji v podjetju in kaj bi zanje pomenila ponovna vpeljava rednih letnih razgovorov. S pomočjo anketnega vprašalnika želimo pridobiti odgovore na naslednja vprašanja. Ali komunikacija v podjetju poteka dvosmerno? Ali zaposleni pri oddajanju sporočil prejmejo povratno informacijo? Kako zaposleni ocenjujejo komunikacijo med sodelavci? Kakšni so razlogi za slabo komunikacijo v podjetju? Kaj bi pripomoglo k boljši komunikaciji na delovnem mestu? Ali bi redni letni razgovori pripomogli k boljši komunikaciji med sodelavci in vodjo? Ali zaposleni poznajo namen rednih letnih razgovorov? Kaj zaposleni pričakujejo od rednega letnega razgovora z nadrejenim? Kaj bi zaposlenim pomenila ponovna vpeljava rednih letnih razgovorov in ali bi imela pozitiven vpliv na odnos med vodjo in sodelavcem?



5.3 METODE IN TEHNIKE DELA

Podatke smo zbrali z anketiranjem zaposlenih v podjetju FTA, d. o. o. V anketi je sodelovalo dvainpetdeset zaposlenih. Vprašalnike smo jim poslali preko elektronske pošte. Vprašanja so zaprtega tipa, anketa je anonimna, pridobljeni podatki pa so služili zgolj namenu raziskave v okviru diplomskega dela. Prvi dve vprašanji sprašujeta po splošnih podatkih o zaposlenih (spol in starost). V nadaljevanju se vprašanja nanašajo na komunikacijo, vzroke za slabo komunikacijo in predloge za boljšo komunikacijo. Nekaj vprašanj se nanaša na redne letne razgovore, njihov namen in pomen ter pričakovanja zaposlenih v primeru ponovne uvedbe rednih letnih razgovorov. Pridobljene rezultate smo prikazali v obliki grafov in tabel. Grafi so ponazorjeni v strukturnih odstotkih. V tabelah smo prikazali povprečne ocene zaposlenih in standardni odklon za posamezne trditve.

5.4 ANALIZA RAZISKAVE

SPOL ZAPOSLENIH

Slika 15: Spol zaposlenih.

Slika 15 prikazuje sodelujoče v anketi glede na spol. Izpolnjen anketni vprašalnik je vrnilo petdeset zaposlenih, od tega 32 žensk (64 %) in 18 moških (36 %). Prejeli smo 96 % izpolnjenih vprašalnikov. Dva zaposlena (4 %) anketnega vprašalnika zaradi daljše odsotnosti z delovnega mesta nista izpolnila.



STAROST ZAPOSLENIH

Slika 16: Starost zaposlenih.

Slika 16 prikazuje sodelujoče anketirance glede na starost. Starost zaposlenih smo razdelili v pet starostnih obdodbij. V starostnem obdobju do 20 let ni zaposlenih. Sedemnajst (34 %) zaposlenih je starih od 21 do 30 let, osemnajst (36 %) od 31 do 40 let in štirinajst (28 %) od 41 do 50 let. Le en (2 %) delavec je star več kot 50 let.



VAŠE DELOVNO MESTO SPADA V NASLEDNJI ODDELEK V PODJETJU

Slika 17: Organizacijska struktura po oddelkih.

Iz Slike 17 je razviden delež zaposlenih po oddelkih. Struktura podjetja je razdeljena na režijo, razvojni oddelek, oddelek za kakovost, tehnologijo in proizvodnjo. Iz zgornjega grafa razberemo, da je v režiji zaposlenih šest (12 %) delavcev, v razvojnem oddelku pet (10 %), v oddelku za kakovost en (2 %), v tehnologiji trije (6 %), v proizvodnji pa petintrideset (70 %).

DVOSMERNOST KOMUNICIRANJA

Slika 18: Odgovor zaposlenih o dvosmerni komunikaciji.



Slika 18 prikazuje odgovore anketirancev o dvosmerni komunikaciji. Na zastavljeno vprašanje so odgovorili vsi anketiranci (50 sodelujočih v anketi). Enainštirideset (82 %) zaposlenih meni, da komunikacija v podjetju poteka dvosmerno, devet (18 %) zaposlenih pa je mnenja, da komunikacija ne poteka dvosmerno. POVRATNA INFORMACIJA PRI ODDAJANJU SPOROČIL OZIROMA INFORMACIJ V PODJETJU

Slika 19: Oddajanje sporočil in prejemanje povratne informacije v podjetju.

Slika 19 prikazuje odstotek na oddano sporočilo dobljene povratne informacije. Tudi na to vprašanje so odgovorili vsi anketiranci. Pri oddajanju sporočil prejme povratno informacijo šestinštirideset (92 %) zaposlenih. Štirje (8 %) zaposleni so odgovorili, da pri oddajanju sporočil povratne informacije ne prejmejo.



KOMUNIKACIJA MED SODELAVCI

Slika 20: Mnenje zaposlenih o komunikaciji s sodelavci.

Slika 20 prikazuje mnenje zaposlenih o komunikaciji s sodelavci. Zaposleni doživljajo svojo komunikacijo s sodelavci različno. Pri tem vprašanju so bili na voljo štirje različni odgovori. Štirje (8 %) zaposleni so mnenja, da je njihova komunikacija s sodelavci zelo dobra, sedemindvajset (54 %) zaposlenih pa meni, da je njihova komunikacija s sodelavci dobra. Osemnajst (36 %) zaposlenih ocenjuje, da je njihova komunikacija s sodelavci zadovoljiva, en (2 %) delavec pa je odgovoril, da je njegova komunikacija s sodelavci slaba.



VZROKI ZA SLABO KOMUNIKACIJO V PODJETJU

Vzroki za slabo komunikacijo v podjetju so:

1 ‒ Sploh se ne

strinjam.

2 ‒ Se ne strinjam.

3 ‒ Niti se

strinjam niti se ne strinjam.

4 ‒ Se strinjam.

5 ‒ Popolnoma se

strinjam.

Skupaj

Povprečna

vrednost/ocena

Standardni

odklon

Pomanjkanje znanja o komunikaciji.

5 (10 %) 16 (32 %) 18 (36 %) 9 (18 %) 2 (4 %) 50 (100 %) 2.7 1.0

Slabi medosebni odnosi.

5 (10 %) 11 (22 %) 15 (30 %) 16 (32 %) 3 (6 %) 50 (100 %) 3.0 1.1

Premalo zaupanja med sodelavci.

1 (2 %) 6 (12 %) 17 (34 %) 22 (44 %) 4 (8 %) 50 (100 %) 3.4 0.9

Pomanjkanje informiranosti.

5 (10 %) 8 (16 %) 23 (46 %) 13 (26 %) 1 (2 %) 50 (100 %) 2.9 1.0

Premalo razumevanja in medsebojne pomoči s sodelavci pri delu.

1 (2 %) 11 (22 %) 10 (20 %) 26 (52 %) 2 (4 %) 50 (100 %) 3.3 0.9

Nestrokovnost vodij. 9 (18 %) 21 (42 %) 12 (24 %) 7 (14 %) 1 (2 %) 50 (100 %) 2.4 1.0

Tabela 1: Vzroki za slabo komunikacijo v podjetju.

V Tabeli 1 so odstotkovno prikazani vzroki za slabo komunikacijo v podjetju. Zaposleni so ocenili vzroke za slabo komunikacijo v podjetju. Na vprašanje so odgovorili vsi sodelujoči anketiranci. Strinjanje s podanimi odgovori so izrazili z oceno od ena do pet, pri čemer je 1 pomenilo, da se s trditvijo sploh ne strinjajo, 5 pa, da se s trditvijo popolnoma strinjajo. Lahko pa so podali tudi vmesno oceno. Pokazalo se je, da sta glavna vzroka slabe komunikacije premalo zaupanja med sodelavci (povprečna ocena 3,4) ter premalo razumevanja in medsebojne pomoči pri delu (povprečna ocena 3,3). Sledijo slabi medosebni odnosi (povprečna ocena 3) in pomanjkanje informiranosti (povprečna ocena 2,9). Odgovorili so tudi, da pomanjkanje znanja o komunikaciji (povprečna ocena 2,7) in nestrokovnost vodij (povprečna ocena 2,4) nista vzroka slabe komunikacije v podjetju.



BOLJŠA KOMUNIKACIJA NA DELOVNEM MESTU

Predlogi za boljšo komunikacijo na delovnem mestu so:

1 ‒ Sploh se ne

strinjam.


3 ‒ Niti se


4 ‒ Se strinjam.

5 ‒ Popolnoma se

strinjam.

Skupaj Povprečna vrednost/oc

ena

Standardni

odklon

Dodatna izobraževanja o komunikaciji.

4 (8 %) 11 (22 %) 12 (24 %) 17 (34 %) 6 (12 %) 50 (100 %) 3.2 1.2

Več organiziranih sestankov.

2 (4 %) 8 (16 %) 19 (38 %) 13 (26 %) 8 (16 %) 50 (100 %) 3.3 1.1

Več neformalnih sestankov.

2 (4 %) 7 (14 %) 15 (30 %) 19 (38 %) 7 (14 %) 50 (100 %) 3.4 1.0

Boljši odnosi med sodelavci.

1 (2 %) 2 (4 %) 5 (10 %) 30 (60 %) 12 (24 %) 50 (100 %) 4.0 0.8

Boljši odnos vodja ‒ delavec.

1 (2 %) 4 (8 %) 9 (18 %) 25 (50 %) 11 (22 %) 50 (100 %) 3.8 0.9

Več obveščanj preko e-pošte.

3 (6 %) 11 (22 %) 19 (38 %) 11 (22 %) 6 (12 %) 50 (100 %) 3.1 1.1

Več obveščanj na oglasni deski.

5 (10 %) 5 (10 %) 20 (40 %) 16 (32 %) 4 (8 %) 50 (100 %) 3.2 1.1

Več družabnih dogodkov.

2 (4 %) 3 (6 %) 13 (26 %) 21 (42 %) 11 (22 %) 50 (100 %) 3.7 1.0

Tabela 2: Predlogi za boljšo komunikacijo na delovnem mestu.

Tabela 2 prikazuje mnenje zaposlenih o predlogih, ki bi pripomogli k boljši komunikaciji na delovnem mestu. Tudi pri tem vprašanju so zaposleni svoje strinjanje izrazili z oceno od ena do pet, pri čemer je 1 pomenilo, da se s trditvijo sploh ne strinjajo, 5 pa, da se s trditvijo popolnoma strinjajo. Lahko so podali tudi vmesno oceno. Zaposleni so se najbolj strinjali s trditvama, da bi boljši odnosi med sodelavci (povprečna ocena 4) in boljši odnos vodja ‒ delavec (povprečna ocena 3,8) pripomogli k boljši komunikaciji na delovnem mestu. K boljši komunikaciji bi prispevalo tudi več družabnih dogodkov (povprečna ocena 3,7) in več neformalnih sestankov (povprečna ocena 3,4). Komunikacijo na delovnem mestu pa bi po mnenju zaposlenih v manjši meri izboljšalo več organiziranih sestankov (povprečna ocena 3,3), dodatnih izobraževanj o komunikaciji (povprečna ocena 3,2), več obveščanj na oglasni deski (povprečna ocena 3,2) in preko e-pošte (povprečna ocena 3,1).



VPLIV REDNIH LETNIH RAZGOVOROV NA KOMUNIKACIJO V PODJETJU MED SODELAVCI IN VODJO

Slika 21: Vpliv rednih letnih razgovorov na komunikacijo v podjetju.

Slika 21 prikazuje vpliv rednih letnih razgovorov na komunikacijo med sodelavci in vodjo. Štirideset (80 %) zaposlenih je odgovorilo, da bi redni letni razgovori pripomogli k boljši komunikaciji, deset (20 %) zaposlenih pa je mnenja, da redni letni razgovori k boljši komunikaciji ne bi pripomogli.



POZNAVANJE NAMENA REDNIH LETNIH RAZGOVOROV V PODJETJU

Slika 22: Poznavanje namena rednih letnih razgovorov v podjetju.

Slika 22 prikazuje, v kolikšni meri zaposleni poznajo namen rednih letnih razgovorov.

Na zastavljeno vprašanje je odgovorilo vseh 50 anketirancev.

Sedemintrideset (74 %) zaposlenih pozna namen izvajanja rednih letnih razgovorov podjetju, trinajst (26 %) zaposlenih pa namena rednih letnih razgovorov ne pozna.



PRIČAKOVANJA ZAPOSLENIH OD REDNEGA LETNEGA RAZGOVORA Z NADREJENIM

Zaposleni pričakujejo od rednega letnega razgovora naslednje:

1 ‒ Sploh se ne

strinjam.


3 ‒ Niti se


4 ‒ Se strinjam.

5 ‒ Popolnoma se

strinjam.

Skupaj

Povprečna

vrednost/ocena

Standardni

odklon

Da prejmem informacijo o mojem dosedanjem delu v podjetju.

1 (2 %) 0 (0 %) 3 (6 %) 29 (58 %) 17 (34 %) 50 (100 %) 4.2 0.7

Možnost za načrtovanje prihodnosti v podjetju.

1 (2 %) 0 (0 %) 4 (8 %) 26 (52 %) 19 (38 %) 50 (100 %) 4.2 0.8

Možnost napredovanja.

1 (2 %) 0 (0 %) 6 (12 %) 27 (54 %) 16 (32 %) 50 (100 %) 4.1 0.8

Možnosti dodatnega izobraževanja.

1 (2 %) 1 (2 %) 4 (8 %) 30 (60 %) 14 (28 %) 50 (100 %) 4.1 0.8

Izboljšanje delovnih pogojev.

1 (2 %) 1 (2 %) 5 (10 %) 26 (52 %) 17 (34 %) 50 (100 %) 4.1 0.8

Možnost za večjo plačo.

1 (2 %) 1 (2 %) 3 (6 %) 27 (54 %) 18 (36 %) 50 (100 %) 4.2 0.8

Možnost za izboljšanje kakovosti dela.

1 (2 %) 1 (2 %) 5 (10 %) 24 (48 %) 19 (38 %) 50 (100 %) 4.2 0.8

Tabela 3: Pričakovanja zaposlenih od rednega letnega razgovora z nadrejenim.

Pričakovanja zaposlenih so prikazana v Tabeli 3 in so različna. Vendar se je večina s predlaganimi odgovori strinjala. Vse trditve so dosegle povprečno oceno nad 4.0. Zaposleni od rednega letnega razgovora v največji meri pričakujejo informacije o svojem dosedanjem delu, prihodnjih možnostih, povišanju plače in izboljšanju kakovosti dela (te trditve so ocenili s povprečno oceno 4,2). Od rednega letnega razgovora pričakujejo tudi informacije o napredovanju, možnostih dodatnega izobraževanja in izboljšanju delavnih pogojev (te trditve so ocenili s povprečno oceno 4,1).



VPLIV REDNEGA LETNEGA RAZGOVORA NA ODNOS MED VODJO IN SODELAVCEM

Slika 23: Vpliv rednega letnega razgovora na odnos med vodjo in sodelavcem.

Graf na Sliki 23 prikazuje vpliv rednega letnega razgovora na odnos med vodjo in sodelavcem. Na to vprašanje so odgovorili vsi anketiranci. Triinštirideset (86 %) zaposlenih meni, da bi ponovna vpeljava rednih letnih razgovorov pozitivno vplivala na odnos med vodjo in njimi. Sedem (14 %) zaposlenih pa je mnenja, da redni letni razgovori na odnos vodja ‒ sodelavec nimajo vpliva.



POMEN PONOVNE VPELJAVE REDNIH LETNIH RAZGOVOROV

Ponovna vpeljava rednih letnih razgovorov bi zaposlenim pomenila:

1 ‒ Sploh se ne

strinjam.


3 ‒ Niti se


4 ‒ Se strinjam.

5 ‒ Popolnoma se

strinjam.

Skupaj

Povprečna

vrednost/ocena

Standardni

odklon

Pridobitev odgovora na vprašanje "Kako mi gre?"

1 (2 %) 2 (4 %) 8 (16 %) 27 (54 %) 12 (24 %) 50 (100 %) 3.9 0.9

Pregled mojega preteklega dela.

1 (2 %) 1 (2 %) 6 (12 %) 31 (62 %) 11 (22 %) 50 (100 %) 4.0 0.8

Pregled trenutnih razmer pri mojem delu.

1 (2 %) 1 (2 %) 6 (12 %) 33 (67 %) 8 (16 %) 49 (100 %) 3.9 0.7

Pregled mojega prihodnjega dela ‒ ciljev.

1 (2 %) 0 (0 %) 7 (14 %) 30 (60 %) 12 (24 %) 50 (100 %) 4.0 0.8

Možnost izboljšanja komunikacije med vodjo in mano.

1 (2 %) 3 (6 %) 12 (24 %) 23 (46 %) 11 (22 %) 50 (100 %) 3.8 0.9

Možnost izboljšanja osebne produktivnosti.

1 (2 %) 0 (0 %) 10 (20 %) 30 (60 %) 9 (18 %) 50 (100 %) 3.9 0.8

Izboljšanje zaupanja med vodjo in mano.

2 (4 %) 0 (0 %) 8 (16 %) 29 (58 %) 11 (22 %) 50 (100 %) 3.9 0.9

Sooblikovanje lastne razvojne poti v organizaciji.

1 (2 %) 2 (4 %) 9 (18 %) 29 (59 %) 8 (16 %) 49 (100 %) 3.8 0.8

Povečanje mojega splošnega zadovoljstva in samozavesti na delovnem mestu.

1 (2 %) 3 (6 %) 9 (18 %) 25 (50 %) 12 (24 %) 50 (100 %) 3.9 0.9

Usklajevanje mojih potreb in želja z vodjo.

1 (2 %) 2 (4 %) 7 (14 %) 29 (58 %) 11 (22 %) 50 (100 %) 3.9 0.8

Definiranje posameznih ukrepov za uresničitev zastavljenih ciljev.

1 (2 %) 1 (2 %) 8 (16 %) 30 (60 %) 10 (20 %) 50 (100 %) 3.9 0.8

Periodično izvajanje rednih letnih razgovorov (1x letno).

1 (2 %) 1 (2 %) 8 (16 %) 28 (56 %) 12 (24 %) 50 (100 %) 4.0 0.8

Tabela 4: Pomen ponovne vpeljave rednih letnih razgovorov.

Tabela 4 prikazuje pomen ponovne vpeljave rednih letnih razgovorov. Zaposleni so zapisane trditve ocenili z oceno od ena (sploh se ne strinjam) do pet (popolnoma se strinjam). Na podlagi odgovorov smo izračunali povprečno vrednost in standardni odklon. Na vprašanje je odgovorilo vseh petdeset anketirancev. V največji meri so se strinjali, da bi s ponovno vpeljavo rednih letnih razgovorov pridobili informacije o svojem preteklem delu (povprečna ocena 4) ter o



načrtovanju ciljev in prihodnjega dela (povprečna ocena 4). Želijo si tudi periodičnega izvajanja letnih razgovorov (povprečna ocena 4). Manj strinjanja so pokazali pri trditvah, da bi z razgovori pridobili informacije o tem, kako jim gre pri delu in kakšne so trenutne delovne razmere. V manjši meri se strinjajo s trditvami, da bi s ponovno vpeljavo letnih razgovorov izboljšali osebno produktivnost, zaupanje med vodjo in sodelavci, splošno zadovoljstvo in samozavest na delovnem mestu, usklajevanje lastnih potreb in definiranje ukrepov za uresničitev zastavljenih ciljev. Vse naštete trditve so ocenili s povprečno oceno 3,9. V rednem letnem razgovoru pa zaposleni ne vidijo možnosti za izboljšanje komunikacije med vodjo in njimi ter za sooblikovanje lastne razvojne poti v podjetju (povprečna ocena 3,8).

5.5 UGOTOVITVE IN PREDLOGI IZBOLJŠAV

Ugotoviti smo želeli, kakšno mnenje imajo zaposleni o komunikaciji v podjetju in kako vidijo ponovno vpeljavo rednih letnih razgovorov v sistem vodenja. Kakšno mnenje imajo zaposleni o komunikaciji v podjetju? Večina zaposlenih je mnenja, da komunikacija v podjetju poteka dvosmerno. Pri oddajanju sporočil prejmejo povratno informacijo. Slabih 10 odstotkov zaposlenih komunicira s svojimi sodelavci zelo dobro. Več kot polovica zaposlenih je ocenila, da je komunikacija med sodelavci dobra. Nekaj jih komunikacijo v podjetju ocenjuje kot zadovoljivo in le en delavec meni, da je komunikacija med sodelavci slaba. Zanimali so nas tudi vzroki slabe komunikacije. Mnenja so bila deljena. Rezultati ankete so pokazali, da sta glavna vzroka slabe komunikacije premalo zaupanja in razumevanja med sodelavci ter pomanjkanje medsebojne pomoči pri delu. Ne strinjajo se povsem, da so vzrok slabe komunikacije slabi medosebni odnosi. Prav tako ocenjujejo, da niso premalo informirani. Menijo, da so vodje dovolj strokovni in da to ni vzrok slabe komunikacije v podjetju. Ocenjujejo, da bi k boljši komunikaciji na delovnem mestu pripomogli boljši odnosi med sodelavci in boljši odnos vodja ‒ sodelavec. Komunikacijo bi lahko izboljšali tudi z organiziranjem družabnih neformalnih dogodkov. Nekateri zaposleni menijo, da bi vodstvo moralo organizirati več formalnih in neformalnih sestankov. Da bi dodatna izobraževanja ter pogostejša obveščanja preko elektronske pošte in oglasne deske komunikacijo v podjetju izboljšala, niso potrdili. Redni letni razgovor je odličen instrument medsebojne komunikacije. Z njim krepimo vezi med posameznikom in podjetjem.



Zaposleni menijo, da bi redni letni razgovori pripomogli k boljši komunikaciji med sodelavci in vodjo. Mali odstotek anketirancev se sicer s to trditvijo ne strinja. Razloga za to sta lahko dva: ali gre za nezainteresiranost posameznikov ali pa nekateri na delovnem mestu dobro komunicirajo in zato redni letni razgovori na izboljšanje njihove komunikacije ne bi vplivali. Predlogi: Komunikacija je za doseganje boljših delovnih rezultatov in uspešnost podjetja ključnega pomena. Pri tem pa imajo veliko vlogo predvsem nadrejeni, ki vzpodbujajo krepitev medosebnih odnosov v podjetju. Svoj delež pa mora z razumevanjem in komunikacijo s sodelavci dodati prav vsak posameznik. Predlagamo, da podjetje v prihodnje organizira dodatne neformalne sestanke (jutranji klepet ob kavi ali čaju), na katerih se bodo lahko zaposleni pogovorili o novitetah v službenem in zasebnem življenju. To bo krepilo notranje vezi med sodelavci in olajšalo dostopnost do nadrejenih. Bolj so odnosi sproščeni, več je zaupanja, posledično pa komunikacija lažje steče. Podjetje je do sedaj dvakrat letno organiziralo neformalno druženje (piknik, enodnevni izlet, zabava ob zaključku leta). Predlagamo, da uvedejo še kakšen dodaten družabni dogodek. Ljudje smo ob takšnih priložnostih bolj sproščeni, zato takrat lažje krepimo medosebne odnose in zaupanje do sodelavcev. Slednje pa se pozitivno odraža tudi na delovnem mestu. Ali zaposleni poznajo namen rednega letnega razgovora? Redni letni razgovor je poglobljen razgovor vodje s svojim sodelavcem. Z njim lahko zaposlenim omogočimo boljšo delovno uspešnost, damo jim možnost za izražanje svojih mnenj in boljše medosebne odnose. Večina zaposlenih pozna namen rednega letnega razgovora. Nekaj zaposlenih pa je odgovorilo, da namena razgovorov ne pozna. Lahko, da ga ne poznajo, ker se v predhodnih zaposlitvah s tovrstno prakso niso srečali ali pa je to šele njihova prva zaposlitev. Predlogi: Z letnimi razgovori lahko rešimo mnoge dileme in odgovorimo na vprašanja zaposlenih. Z njimi želimo zaposlenim izkazati posebno pozornost in jim podati jasne informacije o uspešnosti pri delu ter prihodnjih možnostih in pričakovanjih. Na tak način jim omogočimo, da bolje razumejo svojo vlogo v podjetju in da se zavedajo svoje pomembnosti za uspešnost podjetja. Predlagamo, da vodje organizirajo skupni sestanek, na katerem bodo spregovorili o namenu in koristih rednih letnih razgovorov. Tako bodo z namenom razgovorov seznanjeni prav si zaposleni. Kaj zaposleni pričakujejo od rednega letnega razgovora z nadrejenim? Redni letni razgovor je široko obravnavanje več tem, je skupek pogovorov o različnih stvareh.



Letni razgovor je zlasti priložnost za temeljit pregled preteklega dela in dosežkov v podjetju, za dogovor o skupnih ciljih, vrednotah in načrtih za prihodnost. Zaposleni od rednega letnega razgovora s svojim nadrejenim pričakujejo, da bodo prejeli informacije o:

- svojem dosedanjem delu v podjetju, - možnostih za načrtovanje prihodnosti v podjetju, - možnostih za napredovanje, - izboljšanju delovnih pogojev, - možnostih povišanja plače, - možnostih za izboljšanje kakovosti dela.

Predlogi: Vodja in sodelavec se morata na redni letni razgovor dobro pripraviti, saj bo razgovor lahko le tako uspešen. Vodja naj o temah razgovora dobro premisli. Sodelavec pa mora predhodno razmisliti o svojih željah, idejah in predlogih. Motivirani delavci opravljajo delo bolje od nemotiviranih. Motivirajo pa predvsem priložnosti za napredek, učenje in razvoj ter priznanje za dobro opravljeno delo. Rezultati raziskave kažejo, da si zaposleni želijo spregovoriti o delu, načrtovanju prihodnosti v podjetju, dodatnem izobraževanju, izboljšanju delovnih pogojev, povišanju plače in o možnostih izboljšanja kvalitete dela. Ali bi imela ponovna vpeljava rednih letnih razgovorov pozitiven vpliv na odnos med vodjo in sodelavcem? Šestinosemdeset odstotkov zaposlenih meni, da bi ponovna vpeljava rednih letnih razgovorov pozitivno vplivala na odnos med vodjo in sodelavcem. Le mali odstotek anketiranih pozitivnega vpliva letnih razgovorov ne vidi. Predlog: Predlagamo, da vodstvo podjetja prične z izvajanjem rednih letnih razgovorov. Po opravljenih razgovorih bodo tako vodje kot zaposleni opazili pozitivne učinke. V vprašalnik pa naj vključijo vse želene/predlagane teme. Kaj bi zaposlenim pomenila ponovna vpeljava rednih letnih razgovorov? Anketiranci so s povprečno oceno 4 (Se strinjam.) ocenili naslednje podane trditve:

- pregled preteklega dela, - pregled prihodnjega dela in ciljev v podjetju, - periodično izvajanje rednih letnih razgovorov.

S povprečno oceno 3,9 so ocenili naslednje trditve:

- pridobitev odgovora na vprašanje »Kako mi gre?«, - pregled trenutnih delovnih razmer,



- možnosti za izboljšanje osebne produktivnosti, - izboljšanje zaupanja do vodje, - povečanje splošnega zadovoljstva in samozavesti na delovnem mestu, - usklajevanje potreb in želja z vodjo, - definiranje posameznih ukrepov za uresničitev zastavljenih ciljev.

Ker je ocena 3,9 blizu štirici, lahko trdimo, da se anketiranci z navedenimi trditvami strinjajo. Najnižjo povprečno oceno (3,8) sta prejeli naslednji trditvi: možnost izboljšanja komunikacije z vodjo in sooblikovanje lastne razvojne poti v organizaciji.

Predlogi: Predlagamo ponovno vpeljavo rednih letnih razgovorov. Raziskava med zaposlenimi kaže, da si večina zaposlenih rednih letnih razgovorov želi.

Pred ponovno vpeljavo letnih razgovorov morajo določiti namen, ki ga želijo doseči. Lahko je večstranski in se nanaša na zaposlene, vodje ter na celotno organizacijo. Zaposlenim morajo dati povratno informacijo njihovem delu in delovni uspešnosti. Skupaj z njimi morajo načrtovati in določiti cilje, skladne z organizacijo, pogovoriti se morajo o napredovanjih, dodatnih izobraževanjih in možnostih kariernega razvoja zaposlenih. Zaposleni lahko na rednem letnem razgovoru izrazijo svoje mnenje, ideje in predloge, ki jih tekom vsakdanjega delovnega procesa ne morejo. Tako bodo izboljšali produktivnost, povečali splošno zadovoljstvo in samozavest pri delu.



6 ZAKLJUČEK

Notranja komunikacija ima kot strateško orodje spreminjanja in razvoja podjetja velik pomen. Njen pomen se kaže tudi v procesu motiviranja zaposlenih. Tega se zaveda vse več podjetij. Potrebo po globljih in bolj osebnih oblikah komunikacije pa kažemo tudi vsi ostali. Zato je potreba po upravljanju zaposlenih in komuniciranju z njimi pomembnejša kot kadar koli prej. V podjetju FTA, d. o. o., je več kot polovica zaposlenih mnenja, da je komunikacija med sodelavci dobra. Preostali zaposleni s komunikacijo v tolikšni meri niso zadovoljni, vzroke pa pripisujejo slabemu zaupanju med sodelavci in nizki stopnji medsebojne pomoči pri delu. K izboljšanju komunikacije bi zagotovo pripomogla ponovna vpeljava rednih letnih razgovorov. Letni pogovor je enkratna priložnost za skupno analiziranje doseženih rezultatov. Je priložnost za reševanje trenutnih težav in načrtovanje delavčeve prihodnosti v podjetju. Redni letni razgovori bi pripomogli k večji uspešnosti posameznikov in podjetja, k boljšemu informiranju o ciljih in pričakovanih rezultatih, k boljši komunikaciji ter k ugotavljanju izobraževalnih potreb in želja zaposlenih.

Z raziskavo smo ugotovili, da si zaposleni želijo ponovne uvedbe rednih letnih razgovorov. Tako bi prejeli informacije o svojem dosedanjem delu in o načrtovanju prihodnosti v podjetju. Med drugim želijo izvedeti, kakšne so možnosti napredovanja. Od letnih razgovorov bi imeli korist prav za prav vsi.

Redni letni razgovor velja za najučinkovitejše sredstvo izgradnje zaupanja med vodjo, posameznikom in delovno skupino. Strokovnjaki pravijo, da je redni letni razgovor osnovni instrument medsebojne komunikacije, preko katerega krepimo vezi med podjetjem, posameznikom in delovno skupino.

Redne letne razgovore bodo v podjetju FTA, d.o.o., skušali vpeljati čim prej. Želijo namreč povečati medsebojno zaupanje zaposlenih in učinkovitost sodelovanja. S pomočjo razgovorov bodo skušali spodbuditi iskrenejšo komunikacijo med vodji in sodelavci, stremeli pa bodo tudi k temu, da bodo redni letni razgovori postali pomembno sredstvo razvoja in motivacije zaposlenih.



LITERATURA IN VIRI

Andlovic, Ž. (2014). Izboljšajte odnose na delovnem mestu skozi komunikacijo. Dosegljivo 4. oktobra 2015, na http://www.preberite.si/izboljsajte-odnose-na-delovnem-mestu-skozi-komunikacijo/. Brečko, D. (2009). Pripravite se na redni letni razgovor: napotki za zaposlene. Ljubljana: Planet GV. CPU. (2012). Vodenje sodelavcev in delegiranje nalog (gradivo prejeto na seminarju). Ljubljana: CPU. Erčul, J. & Vodopivec, I. (1999). S komunikacijo do ciljev. Ljubljana: Šola za ravnatelje. Ferjan, M. (1998). Poslovno komuniciranje. Kranj: Založba Moderna organizacija v okviru FOV. Ferjan, M. (2005). Management izobraževalnih procesov. Kranj: Moderna organizacija v okviru FOV Kranj. Grintal, B. (2012). 8 korakov uspešne komunikacije na delovnem mestu. Dosegljivo 4. oktobra 2015, na http://www.iri-lj.si/index.php/zanimivo/novice/171-8-korakov-uspesne-komunikacije-na-delovnem-mestu. Gruban, B. (2009). Letni razvojni razgovori. Dosegljivo 4. oktobra 2015, na http://www.dialogos.si/slo/storitve/video-usposabljanja/letni-razvojni-razgovori/. Jereb, E. (2000). Organizacija pisarniškega poslovanja. Ljubljana: Moderna organizacija. Jereb, E. (2012). Razvoj Kadrov. Dosegljivo 5. februarja 2016, na http://evajereb.eu/2012/10/gradivo-razvoj-kadrov/. Jereb, E. (2013). Članek, ki obravnava temo Human Resources Annual Interview as a Part of Authentic Leadership, Organizacija 46 (2), stran 55‒63. Kavčič, B. (2000). Poslovno komuniciranje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta v Ljubljani: Enota za založništvo. Kavčič, B. (2008). Očrt poslovnega komuniciranja. Celje: Visoka komercialna šola Celje. Kos, B. (2012). Učinkovita komunikacija. Dosegljivo 4. oktobra 2015, na http://mladipodjetnik.si/novice-in-dogodki/novice/blaz-kos-ucinkovita-komunikacija. Majcen, M. (2001). Redni letni razgovori med vodjo in sodelavci. Ljubljana: GV Založba.



Majcen, M. (2004). Redni letni razgovori. Ljubljana : GV založba. Mandić, T. (1998). Komunikologija: psihologija komunikacije. Ljubljana: Glotta Nova. Merljak, M. (2007). Komunikacija na delovnem mestu. Dosegljivo 4. oktobra 2015, na http://www.zaposlitev.net/delo.php?m=iskalci&a=karierni_center&a2=clanek&idb=597. Možina, S., Kavčič, B., Tavčar, M., Pučko, D., Ivanko, Š., Lipičnik, B., Gričar, J., Repovž, L., Vizjak, A., Vahčič, A., Rus, V. in Bohinc, R. (1994): Management. Radovljica: Didakta. Možina, S. (1998). Poslovno komuniciranje. Maribor: Obzorja. Možina, S. (2004). Poslovno komuniciranje: evropske razsežnosti. Maribor: Obzorja. Mumel, D. (2008). Komuniciranje v poslovnem okolju. Maribor: Založniško podjetje De Vesta. Oelmann, A., Bigalk, D. (2008). Mitarbeiterjahresgespräche: vorbereiten, durchführen und nachbereiten. Bielefeld: W. Bertelsmann Verlag GmbH & CO. KG.

Piggot-Irvine, E. (2003): Key features of appraisal effectiveness, The international Journal of Educational Management 17 (6), str. 172‒180.

Pirc Kovačič, N. (2014). Usposabljanje ključnega kadra za izvajanje letnih razvojnih razgovorov. Kranj: Agencija M Servis.

Pirc, V. (2009). Letni razgovori ‒ ključ do uspeha. Ljubljana: Center za poslovno usposabljanje.

Pirc, V. (2011). Vodenje rednega letnega razgovora s sodelavcem. Ljubljana: Center za poslovno usposabljanje.

Smrekar. L. (2010). Notranja komunikacija kot preventiva. Dosegljivo 4. oktobra 2015, na http://www.finance.si/278236/Notranja-komunikacija-kot-preventiva?cookietime=1444928456.

Trobec, F. (2014). Poslovnik kakovosti. Revizija 10. Šentjur: FTA, d. o. o.

Trobec, F. (2016). Mesečno kadrovsko poročilo. Šentjur: FTA, d. o. o.

Vec, T. (2002): Dejavniki učinkovite komunikacije in komunikacijski zakoni. Ljubljana. Socialna pedagogika 6 (1), str. 57‒80.

Žagar, M. (2012). 10 zlatih pravil osebne komunikacije. Dosegljivo 4. oktobra 2015, na http://filternet.si/pd/clanki/10-zlatih-pravil-osebne-komunikacije/.



KAZALO SLIK

Slika 1: Sestavine komunikacijskega sistema (Možina 1998, 43). ...................... 4

Slika 2: Redni letni razgovor v sliki (Brečko 2009, 8). .................................. 14

Slika 3: Vsebina rednega letnega razgovora (Majcen 2001, 124). .................... 17

Slika 4: Načrt, kako naj se vodja pripravi na izvedbo rednih letnih razgovorov (Majcen 2004, 43)............................................................................ 19

Slika 5: Vsebina rednega letnega razgovora (Majcen 2001, 125). .................... 21

Slika 6: Predstavitev proizvodnje podjetja FTA, d. o. o. .............................. 24

Slika 7: Opremljanje tiskanih vezij in primeri polizdelkov. ........................... 25

Slika 8: Nekaj primerov LED svetil podjetja FTA, d. o. o. ............................. 26

Slika 9: Vizija podjetja v sliki (Trobec 2014, 5). ........................................ 27

Slika 10: Organigram podjetja FTA, d. o. o. (Trobec 2014, 9). ....................... 28

Slika 11: Zaposleni v podjetju FTA, d. o. o., po spolu (Trobec 2016, 3). ........... 29

Slika 12: Starost zaposlenih (Trobec 2016, 4). .......................................... 29

Slika 13: Izobrazba zaposlenih (Trobec 2016, 5). ....................................... 30

Slika 14: Struktura zaposlenih glede na delovno dobo (Trobec 2016, 6). ........... 30

Slika 15: Spol zaposlenih. ................................................................... 35

Slika 16: Starost zaposlenih. ............................................................... 36

Slika 17: Organizacijska struktura po oddelkih. ......................................... 37

Slika 18: Odgovor zaposlenih o dvosmerni komunikaciji. .............................. 37

Slika 19: Oddajanje sporočil in prejemanje povratne informacije v podjetju. ..... 38

Slika 20: Mnenje zaposlenih o komunikaciji s sodelavci. .............................. 39

Slika 21: Vpliv rednih letnih razgovorov na komunikacijo v podjetju. ............... 42

Slika 22: Poznavanje namena rednih letnih razgovorov v podjetju. ................. 43

Slika 23: Vpliv rednega letnega razgovora na odnos med vodjo in sodelavcem. ... 45



KAZALO TABEL

Tabela 1: vzroki za slabo komunikacijo v podjetju ..................................... 40

Tabela 2: mnenja za boljšo komunikacijo na delovnem mestu ....................... 41

Tabela 3: pričakovanja zaposlenih od rednega letnega razgovora z nadrejenim .. 44

Tabela 4: pomen ponovne vpeljave rednih letnih razgovorov zaposlenim .......... 46

PRILOGE

PRILOGA 1: Anketa »Komunikacija in redni letni razgovori v podjetju FTA, d. o. o.«

stran 1

PRILOGA 1

Anketa »Komunikacija in redni letni razgovori v podjetju FTA, d. o. o.«

Spoštovani sodelavci!

Moje ime je Petra Bezgovšek in sem študentka Fakultete za organizacijske vede v Kranju. V sklopu priprave svojega diplomskega dela bom izvedla anketni vprašalnik. Pridobiti želim informacije, ki mi bodo v pomoč pri izdelavi diplomskega dela. Sodelovanje v anketnem vprašalniku je anonimno, pridobljeni rezultati bodo uporabljeni izključno v moji diplomski nalogi. Pri spodaj navedenih vprašanjih označite oz. obkrožite ustrezen odgovor. Za sodelovanje se vam že vnaprej lepo zahvaljujem in vam želim obilo zadovoljstva, poslovnega uspeha in učinkovite komunikacije na vseh področjih.

1. Spol a. Ženski. b. Moški.

2. Starost (vpišite starost v letih)

3. Vaše delovno mesto spada v naslednji oddelek v podjetju: a. Režija. b. Razvojni oddelek. c. Tehnologija. d. Proizvodnja.

4. Ali ste mnenja, da komunikacija v podjetju poteka dvosmerno?

a. Da. b. Ne.

stran 2

5. Ali pri oddajanju sporočil oziroma informacij v podjetju prejmete povratno informacijo?

a. Da. b. Ne.

6. Kakšna je po vašem mnenju komunikacija med sodelavci?

a. Zelo dobra. b. Dobra. c. Zadovoljiva. d. Slaba.

7. Kakšni so po vašem mnenju vzroki za slabo komunikacijo v podjetju?

Prosim, da svojo oceno podate na 5-stopenjski lestvici od 1 do 5, pri čemer 1 pomeni, da se s trditvijo sploh ne strinjate, 5 pa, da se s trditvijo popolnoma strinjate. Če vaša ocena ni tako izrazita, lahko podate tudi vmesne ocene. V vsaki vrstici označite en odgovor.

Vzroki za slabo komunikacijo:

1 ‒ Sploh se ne strinjam.


3 ‒ Niti se strinjam niti se ne strinjam.

4 ‒ Se strinjam.

5 ‒ Popolnoma se strinjam.

Pomanjkanje znanja o komunikaciji.

Slabi medosebni odnosi.

Premalo zaupanja med sodelavci.

Pomanjkanje informiranosti.

Premalo razumevanja in medsebojne pomoči s sodelavci pri delu.

stran 3

8. Kaj bi po vašem mnenju pripomoglo k boljši komunikaciji na delovnem mestu? Prosim, da svojo oceno podate na 5-stopenjski lestvici od 1 do 5, pri čemer 1 pomeni, da se s trditvijo sploh ne strinjate, 5 pa, da se s trditvijo popolnoma strinjate. Če vaša ocena ni tako izrazita, lahko podate tudi vmesne ocene. V vsaki vrstici označite en odgovor

K boljši komunikaciji bi po mojem mnenju pripomoglo:




4 ‒ Se strinjam.


Dodatna izobraževanja o komunikaciji.

Več organiziranih sestankov.

Več neformalnih sestankov.

Boljši odnosi med sodelavci.

Boljši odnos vodje delavcev.

Več obveščanj preko e-pošte.

Več obveščanj na oglasni deski.

Več družabnih dogodkov.

stran 4

9. Ali menite, da bi redni letni razgovori pripomogli k boljši komunikaciji v podjetju med sodelavci in vodjo?

a. Da. b. Ne.

10. Ali poznate namen rednih letnih razgovorov v podjetju?

a. Da. b. Ne.

11. Kaj pričakujete od rednega letnega razgovora z vašim nadrejenim?

Prosim, da svojo oceno podate na 5-stopenjski lestvici od 1 do 5, pri čemer 1 pomeni, da se s trditvijo sploh ne strinjate, 5 pa, da se s trditvijo popolnoma strinjate. Če vaša ocena ni tako izrazita, lahko podate tudi vmesne ocene. V vsaki vrstici označite en odgovor.

stran 5

12. Ponovna vpeljava rednih letnih razgovorov bi imela pozitiven vpliv med vodjo in sodelavcem.

a. Da. b. Ne.

13. Ponovna vpeljava rednih letnih razgovorov bi zame pomenila slednje: Prosim, da svojo oceno podate na 5-stopenjski lestvici od 1 do 5, pri čemer 1 pomeni, da se s trditvijo sploh ne strinjate, 5 pa, da se s trditvijo popolnoma strinjate. Če vaša ocena ni tako izrazita, lahko podate tudi vmesne ocene. V vsaki vrstici označite en odgovor.

Od rednega letnega razgovora pričakujem:




4 ‒ Se strinjam.


Da prejmem informacijo o svojem dosedanjem delu v podjetju.

Možnost za načrtovanje prihodnosti v podjetju.

Možnosti napredovanja.

Možnosti dodatnega izobraževanja.

Izboljšanje delovnih pogojev.

Možnost za večjo plačo.

Možnost za izboljšanje kakovosti dela.

stran 6




4 ‒ Se strinjam.


Pridobitev odgovora na vprašanje »Kako mi gre?«

Pregled mojega preteklega dela.

Pregled trenutnih razmer pri mojem delu.

Pregled mojega prihodnjega dela ‒ ciljev.

Možnost izboljšanja komunikacije med vodjo in mano.

Možnost izboljšanja osebne produktivnosti.

Izboljšanje zaupanja med vodjo in mano.

Sooblikovanje lastne razvojne poti v organizaciji.

Povečanje

stran 7

Hvala za vašo pozornost in izpolnitev ankete.

mojega splošnega zadovoljstva in samozavesti na delovnem mestu.

Usklajevanje mojih potreb in želja z vodjo.

Definiranje posameznih ukrepov za uresničitev zastavljenih ciljev.

Periodično izvajanje rednih letnih razgovorov (1x letno).

komunikacija in redni letni razgovori v podejtju …

Documents