nataša lešnik - connecting repositoriesnataša lešnik: redni letni pogovori v rtv slovenija iv...

UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA LOGISTIKO

Nataša Lešnik

REDNI LETNI POGOVORI V RTV

SLOVENIJA

magistrsko delo

Celje, februar 2012

UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA LOGISTIKO

Nataša Lešnik

REDNI LETNI POGOVORI V RTV

SLOVENIJA

magistrsko delo

Mentor:

red. prof. dr. Iztok Podbregar

Celje, februar 2012

IZJAVA O AVTORSTVU

magistrskega dela

Spodaj podpisana Nataša Lešnik, študentka magistrskega študija Logistika sistemov z

vpisno številko 21002500, sem avtorica magistrskega dela:

REDNI LETNI POGOVORI V RTV SLOVENIJA

S svojim podpisom zagotavljam, da:

• je predloženo delo rezultat izključno mojega lastnega raziskovalnega dela;

• sem poskrbel/a, da so dela in mnenja drugih avtorjev oz. avtoric, ki jih uporabljam v

diplomskem delu, navedena oz. citirana v skladu z navodili Fakultete za logistiko

Univerze v Mariboru;

• sem poskrbel/a, da so vsa dela in mnenja drugih avtorjev oz. avtoric navedena v

seznamu virov, ki je sestavni del diplomskega dela in je zapisan v skladu z navodili

Fakultete za logistiko Univerze v Mariboru;

• sem pridobil/a vsa dovoljenja za uporabo avtorskih del, ki so v celoti prenesena v

diplomsko delo in sem to tudi jasno zapisal/a v diplomskem delu;

• se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del, bodisi v obliki citata

bodisi v obliki skoraj dobesednega parafraziranja bodisi v grafični obliki, s katerim

so tuje misli oz. ideje predstavljene kot moje lastne – kaznivo po zakonu (Zakon o

avtorskih in sorodnih pravicah, Uradni list RS št. 21/95), prekršek pa podleže tudi

ukrepom Fakultete za logistiko Univerze v Mariboru v skladu z njenimi pravili;

• se zavedam posledic, ki jih dokazano plagiatorstvo lahko predstavlja za predloženo

delo in za moj status na Fakulteti za logistiko Univerze v Mariboru;

• je diplomsko delo jezikovno korektno in da je delo lektoriral/a

_____________________________.

V Celju, dne _____________ Podpis avtorja:__________________

ZAHVALA

Zahvaljujem se mentorju rednemu profesorju dr. Iztoku Podbregarju za vso pomoč pri

izdelavi magistrskega dela.

Zahvaljujem se lektorici, vsem anketirancem, ki so sodelovali v moji raziskovalni

nalogi, in družini za vso podporo.

Redni letni pogovori v RTV Slovenija

Letni pogovori so del komunikacije med vodjo in sodelavcem. Gre za sistematično

voden pogovor, kjer se vodja in sodelavec pogovarjata o stvareh, ki so pomembne za

oba, a se o njih v vsakodnevni naglici običajno ne uspeta pogovoriti.

V nalogi sta predstavljena potek in pomen rednih letnih pogovorov (v nadaljevanju

RLP) v RTV Slovenija. Kako se posamezniki pripravljajo na sam pogovor, kako se

izobražujejo, katere informacije si izmenjujejo, kako se pogovor evidentira in arhivira,

in seveda sama realizacija dogovorjenega.

Raziskovalno delo je sestavljeno iz teoretičnega in raziskovalnega dela. Teoretični del

temelji na strokovni literaturi in prikazom teorije v praksi, na osnovi lastnih izkušenj. V

raziskovalnem delu je analiza ankete, ki je bila posredovana zaposlenim v RTV

Slovenija, sledijo pa rezultati in zaključne ugotovitve. Priloženi so vsi obrazci, ki se

uporabljajo za RLP.

Ključne besede: redni letni pogovor, komunikacija, vodenje, motivacija

Regular annual interview in RTV Slovenija

Annual interviews are a part of communication between the manager and the employee.

It is a systematically guided conversation in which the manager and the employee talk

about things that are important for both of them but may fail to be discussed in the daily

rush.

The paper presents the course and the importance of regular annual discussions on RTV

Slovenia – how both, the manager and the employee prepare for the interview, how they

educate, what information do they share, how the conversation is recorded and stored,

as well as implementation of the agreements.

The paper consists of theoretical and research part. The theoretical part is based on

professional literature and presentation of the theory in practice when applying the

regular annual interviews on RTV Slovenia, based on their own experience. The

research part consists of the analysis of the survey, which was carried out among the

employees of RTV Slovenia. Survey results and conclusions are presented as well. All

the forms, used for the regular annual interviews are attached at the end of the paper.

Keywords: the regular annual interview, communication, leadership, motivation

Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program

Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija I

KAZALO

UVOD ......................................................................................................................................................... 1

REDNI LETNI POGOVORI - RLP ................................................................................................................. 2 Značilnosti RLP................................................................................................................................... 4 Namen in koristi RLP .......................................................................................................................... 7 Uvajanje RLP ...................................................................................................................................... 9 Izvedba in vsebina RLP ..................................................................................................................... 11 Ocenjevanje uspešnosti ..................................................................................................................... 19 Poročilo o pogovoru ......................................................................................................................... 21

RTV SLOVENIJA .................................................................................................................................... 23 Pravne podlage za razgovore ............................................................................................................ 26 Začetki uvajanja in priprave na RLP v RTV Slovenija ...................................................................... 27 Vsebina in potek RLP ........................................................................................................................ 29 Poročilo in analiza opravljenih RLP ................................................................................................ 33

1 METODA DELA .................................................................................................................................. 36

1.1 UDELEŽENCI ..................................................................................................................................... 38 1.2 INŠTRUMENTI IN POSTOPEK .............................................................................................................. 39

2 REZULTATI ......................................................................................................................................... 40

2.1 ANKETNI LIST ZA VODJE ................................................................................................................... 40 2.2 ANKETNI LIST ZA ZAPOSLENE ........................................................................................................... 46 2.3 ANKETNI LIST ZA VODJE – GLEDE NA PODROČJE ZAPOSLITVE ........................................................... 51 2.4 ANKETNI LIST ZA ZAPOSLENE – GLEDE NA PODROČJE ZAPOSLITVE ................................................... 60 2.5 RAZPRAVA ....................................................................................................................................... 68

ZAKLJUČEK .......................................................................................................................................... 72

LITERATURA IN VIRI ......................................................................................................................... 76


Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija II

Kazalo slik

SLIKA 1: REDNI LETNI POGOVOR .................................................................................................................. 2 SLIKA 2: ORGANIGRAM RTV SLOVENIJA ................................................................................................... 25 SLIKA 3: VSEBINA LETNEGA POGOVORA..................................................................................................... 30 SLIKA 4: KOMPETENCE ............................................................................................................................... 32 SLIKA 5: IZRAČUN DELOVNE USPEŠNOSTI ................................................................................................... 33 SLIKA 6: STRUKTURA SPOLA ANKETIRANCEV ............................................................................................. 40 SLIKA 7: STAROSTNA STRUKTURA ANKETIRANCEV .................................................................................... 41 SLIKA 8: IZOBRAZBENA STRUKTURA ANKETIRANCEV................................................................................. 41 SLIKA 9: STRUKTURA ANKETIRANCEV GLEDE NA PODROČJE ZAPOSLITVE .................................................. 42 SLIKA 10: KORISTNOST RLP PO MNENJU VODIJ .......................................................................................... 42 SLIKA 11: USPOSOBLJENOST VODIJ ZA VODENJE RAZGOVORA S SODELAVCI .............................................. 43 SLIKA 12: PRIPRAVLJENOST VODIJ ZA VODENJE RAZGOVORA S SODELAVCI ............................................... 43 SLIKA 13: SEZNANITEV SODELAVCEV O POTEKU IN VSEBINI RAZGOVORA .................................................. 43 SLIKA 14: MOTIVIRANOST SODELAVCEV ZA NADALJNJE DELO ................................................................... 44 SLIKA 15: RLP JE USPEŠNO MOTIVACIJSKO ORODJE ................................................................................... 44 SLIKA 16: OBDELAVA VSEH KLJUČNIH STVARI NA RAZGOVORU ................................................................. 45 SLIKA 17: POZITIVNI VPLIV OCENE DELOVNE USPEŠNOSTI NA POSAMEZNIKA ............................................. 45 SLIKA 18: STOPNJA REALIZACIJE DOGOVOROV NA RAZGOVORU ................................................................ 46 SLIKA 19: STRUKTURA SPOLA ANKETIRANCEV ........................................................................................... 46 SLIKA 20: STAROSTNA STRUKTURA ANKETIRANCEV .................................................................................. 46 SLIKA 21: IZOBRAZBENA STRUKTURA ANKETIRANCEV............................................................................... 47 SLIKA 22: STRUKTURA ANKETIRANCEV GLEDE NA PODROČJE ZAPOSLITVE ................................................ 47 SLIKA 23: KORISTNOST RLP PO MNENJU ZAPOSLENIH ............................................................................... 48 SLIKA 24: PREDHODNO SEZNANJANJE DELAVCEV S STRANI VODIJ O VSEBINI IN POTEKU RLP .................... 48 SLIKA 25: PREDHODNA PRIPRAVLJENOST ZAPOSLENIH NA POGOVOR Z VODJI ............................................ 49 SLIKA 26: PREDHODNA PRIPRAVLJENOST VODJE NA RAZGOVOR ................................................................ 49 SLIKA 27: PRIDOBITEV KORISTNIH IN UPORABNIH POVRATNIH INFORMACIJ ............................................... 49 SLIKA 28: RLP PREDSTAVLJA USPEŠNO MOTIVACIJSKO ORODJE ................................................................. 50 SLIKA 29: OBDELAVA VSEH KLJUČNIH STVARI NA RAZGOVORU ................................................................. 50 SLIKA 30: POZITIVNI VPLIV OCENE DELOVNE USPEŠNOSTI NA POSAMEZNIKA ............................................. 51 SLIKA 31: STOPNJA REALIZACIJE DOGOVOROV NA RAZGOVORU ................................................................ 51 SLIKA 32: STRUKTURA SPOLA ANKETIRANCEV ........................................................................................... 52 SLIKA 33: STAROSTNA STRUKTURA ANKETIRANCEV .................................................................................. 53 SLIKA 34: IZOBRAZBENA STRUKTURA ANKETIRANCEV............................................................................... 53 SLIKA 35: KORISTNOST RLP PO MNENJU VODIJ .......................................................................................... 54 SLIKA 36: USPOSOBLJENOST VODIJ ZA VODENJE RAZGOVORA S SODELAVCI .............................................. 55 SLIKA 37: PRIPRAVLJENOST VODIJ ZA VODENJE RAZGOVORA S SODELAVCI ............................................... 55 SLIKA 38: SEZNANITEV SODELAVCEV O POTEKU IN VSEBINI RAZGOVORA .................................................. 56 SLIKA 39: MOTIVIRANOST SODELAVCEV ZA NADALJNJE DELO ................................................................... 57 SLIKA 40: RLP JE USPEŠNO MOTIVACIJSKO ORODJE ................................................................................... 57 SLIKA 41: OBDELAVA VSEH KLJUČNIH STVARI NA RAZGOVORU ................................................................. 58 SLIKA 42: POZITIVNI VPLIV OCENE DELOVNE USPEŠNOSTI NA POSAMEZNIKA ............................................. 59 SLIKA 43: STOPNJA REALIZACIJE DOGOVOROV NA RAZGOVORU ................................................................ 59 SLIKA 44: STRUKTURA SPOLA ANKETIRANCEV ........................................................................................... 60 SLIKA 45: STAROSTNA STRUKTURA ANKETIRANCEV .................................................................................. 61 SLIKA 46: IZOBRAZBENA STRUKTURA ANKETIRANCEV............................................................................... 62 SLIKA 47: KORISTNOST RLP PO MNENJU ZAPOSLENIH ............................................................................... 63 SLIKA 48: PREDHODNO SEZNANJANJE DELAVCEV S STRANI VODIJ O VSEBINI IN POTEKU RLP .................... 63 SLIKA 49: PREDHODNA PRIPRAVLJENOST ZAPOSLENIH NA POGOVOR Z VODJI ............................................ 64 SLIKA 50: PREDHODNA PRIPRAVLJENOST VODJE NA RAZGOVOR ................................................................ 65 SLIKA 51: PRIDOBITEV KORISTNIH IN UPORABNIH POVRATNIH INFORMACIJ ............................................... 65 SLIKA 52: RLP PREDSTAVLJA USPEŠNO MOTIVACIJSKO ORODJE ................................................................. 66 SLIKA 53: OBDELAVA VSEH KLJUČNIH STVARI NA RAZGOVORU ................................................................. 67 SLIKA 54: POZITIVNI VPLIV OCENE DELOVNE USPEŠNOSTI NA POSAMEZNIKA ............................................. 67 SLIKA 55: STOPNJA REALIZACIJE DOGOVOROV NA RAZGOVORU ................................................................ 68


Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija III

Kazalo tabel

TABELA 1: KORAKI PRI ORGANIZIRANJU IN IZVEDBI RLP ........................................................................... 10 TABELA 2: ŠTEVILO ZAPOSLENIH NA RTV SLOVENIJA NA DAN 1. 11. 2011 ................................................ 26 TABELA 3: ČASOVNA OPREDELITEV RLP NA RTV SLOVENIJA V LETU 2010 .............................................. 28 TABELA 4: OCENA ZAPOSLENIH NA RTV SLOVENIJA V LETU 2010 ............................................................ 35 TABELA 5: UDELEŽENCI ANKETE NA RTV SLOVENIJA ............................................................................... 38 TABELA 6: STAROSTNA STRUKTURA UDELEŽENCEV ANKETE NA RTV SLOVENIJA ..................................... 38 TABELA 7: IZOBRAZBENA STRUKTURA UDELEŽENCEV ANKETE NA RTV SLOVENIJA ................................. 39


Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija IV

KRATICE IN AKRONIMI

GA P – Glasbena produkcija

MMC – Multimedijski center

OZ – Oddajniki in zveze

RA – Radio

RC KP – Regionalni center Koper

RC MB – Regionalni center Maribor

RLP – Redni letni pogovor

RTV Slovenija – Radiotelevizija Slovenija

TV – Televizija

ZJU – Zakon o javnih uslužbencih

ZRTVS – Zakon o Radioteleviziji Slovenija

ZSPJS – Zakon o sistemu plač v javnem sektorju


Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 1

UVOD

Organizacija za uresničevanje svojih ciljev in kvalitetno opravljeno delo potrebuje

finančne, tehnološke, kadrovske in druge vire. Kadrovska politika je zelo pomemben

del poslovne politike v organizaciji, za katero je bistvenega pomena, da ima strokovno

izobražene kadre, usposobljene za opravljanje dela, zato mora poskrbeti, da jih ustrezno

izobražuje, usposablja in izpopolnjuje, saj bodo le tako zmožni opravljati svoje delo, ki

ga od njih zahtevajo zapleteni delovni procesi.

Sistem letnih pogovorov je v Sloveniji že desetletja uveljavljen v zasebnem sektorju,

leta 2006 pa se je uveljavil tudi v okviru javnega sektorja. 105. člen Zakona o javnih

uslužbencih (Ur. l. RS, št. 63/2007-ZJU-UPB3, 69/2008, v nadaljevanju ZJU) za

področje spremljanja kariere in strokovnosti dela javnih uslužbencev določa, da mora

nadrejeni spremljati delo, strokovno usposobljenost, kariero javnih uslužbencev in vsaj

enkrat letno opraviti o tem pogovor z vsakim javnim uslužbencem.

V RTV Slovenija so z intenzivnim izvajanjem pričeli leta 2009. Letni pogovor je

namenjen dvigu kvalitete vodenja s pomočjo bolj sistematičnega usmerjanja, razvoja in

načrtovanja dela sodelavcev. Gre za obliko načrtnega dela vodij s sodelavci. Končni cilj

RLP je zagotoviti učinkovito delo zaposlenih v RTV Slovenija, ki so usposobljeni,

zadovoljni, informirani in motivirani ter imajo jasno vizijo in strategijo za prihodnost.

Učinkovito izveden RLP lahko pozitivno vpliva na organizacijsko klimo, predvsem na

strokovni in osebnostni razvoj zaposlenih ter posredno tudi na razvoj in uspešnost

organizacije.

Problem uvajanja oz. izvajanja RLP je v miselnosti zaposlenih, zato bomo s pomočjo

rezultatov raziskave ugotavljali zadovoljstvo ljudi, smiselnost pogovorov ter način

komunikacije in motivacije za nadaljnje delo v RTV Slovenija.

V Sloveniji se organizacije še vedno premalo zavedajo pomena razvoja zaposlenih in

komuniciranja z njimi. To se kaže kot neprofesionalni odnos vodstva in tudi sodelavcev

do razvoja in usposabljanja zaposlenih. Na podlagi tega smo se odločili, da v magistrski

nalogi opišemo problem, ki se v praksi pogosto pojavlja.

http://www.uradni-list.si/1/objava.jsp?urlid=200763&stevilka=3411




Redni letni pogovori - RLP

Uvedba RLP v podjetju je namenjena dvigu kvalitete vodenja s pomočjo bolj

sistematičnega usmerjanja, razvoja in načrtovanja dela sodelavcev. RLP je ključni

element razvoja zaposlenih in upravljanja delovne uspešnosti. Gre za obliko načrtnega

dela vodij s sodelavci, usmerjenega v njihovo strokovno usposobljenost, razvojni

potencial in medsebojnega načina sodelovanja.

Redni letni pogovor med vodjem in njegovim sodelavcem je oblika medsebojne

komunikacije. Je znak pozornosti do sodelavca in priznanje za njegov prispevek okolju,

v katerem dela. Je enkratna priložnost, da se vodja in njegov sodelavec zbližata kot

človeka, da si povesta stvari, o katerih se v vsakdanji naglici ne pogovarjata, da se bolje

spoznata. Tako postane njun odnos bolj človeški, med njima se razvije zaupanje in

sproščeno sodelovanje (Majcen, 2001, str. 53).

Slika 1: Redni letni pogovor

Vir: ˝Delo in kariera˝ [Aktiv.si], b. d.

Podobno meni Čebulj (2007, str. 23). Po njegovi definiciji je letni razgovor podlaga za

ocenjevanje uspešnosti pri delu, za načrtovanje, izobraževanje in karierne poti

zaposlenih.



Redni letni razgovor postaja tehnika vodenja, ne le administrativna procedura. Je način

oblikovanja skupne vizije, namena oziroma razlage obstoja organizacije ter informiranja

posameznika, da ta razume, kako lahko pripomore k uspešnosti podjetja (Brečevič,

2000, str. 77).

Letni pogovor je aktivnost vodenja in zagotavljanja medsebojne komunikacije, ki je

vnaprej dogovorjena in načrtovana. To pomeni, da se lahko oba, tako vodja kot

zaposleni, nanj ustrezno pripravita, je zaupne narave, beseda pa teče o pregledu

zadovoljstva z delom v preteklem letu, o oceni delovne uspešnosti zaposlenega.

Poglavitno značilnost vodenja predstavlja sprejemanje kompromisov. Kompromisne

odločitve, ki so skladne s postavljenimi cilji, določajo učinkovitega vodjo. Za

učinkovito vodenje je prevzemanje odgovornosti zelo pomembno. Vodja mora vodenje

razumeti predvsem kot odgovornost in ne kot privilegij (Drucker, 1992, str. 287).

Letni pogovori so pogosto obravnavani kot eden pomembnejših procesov v ravnanju s

človeškimi viri. Z njimi si podjetja vzpostavijo sistem kompetenc, sistem nagrajevanja

in sistem razvoja ravnanja s človeškimi viri. Ta proces proučujejo tudi delovni psihologi

(Kuvaas, 2006).

Udeleženca razmišljata in si izmenjavata mnenja ter informacije o tem, kako se

sodelavec v organizaciji počuti, kakšna je njegova vloga, kaj si želi, kaj bi rad izboljšal,

kaj se od njega v prihodnje pričakuje in na kaj lahko glede na možnosti delovnega

procesa in v skladu s cilji, poslovno strategijo in poslanstvom organizacije računa.

Celoten proces razvoja zaposlenih temelji na komunikaciji. Komuniciranje navzgor

predstavlja sporočila, ki – nasprotno od komuniciranja od zgoraj navzdol – potekajo od

nižjih k višjim hierarhičnim ravnem znotraj organizacije, torej od podrejenih k

nadrejenim (Nadoh & Podnar, 2004, str. 160).

Zaradi pozitivnih učinkov, ki jih ima tak poglobljen razgovor tako na zaposlene kot na

vodje in v končni fazi tudi na organizacijo, si prizadevamo, da bi RLP opravili vsi vodje

z vsemi svojimi sodelavci. Da se pozitivni učinki ne bi izgubili, ponavljamo razgovore

redno, vsako leto. Za ta razgovor si vodja in njegov sodelavec rezervirata del delovnega



časa določenega dne v letu, da se povsem posvetita drug drugemu. Njuno srečanje ima v

tem času absolutno prednost pred kakršno koli dejavnostjo v delovnem procesu. Ta čas

je rezerviran samo za njun razgovor, nobena stvar ne sme biti pomembnejša!

V nekaterih organizacijah prakticirajo redne razgovore na vsake pol leta, nekateri celo

vsako četrtletje. Vendar se priporoča, da (vsaj na začetku) začnemo z letnim zamikom

in skrajšujemo ta obdobja postopoma, ko so vodje in sodelavci nanje že navajeni.

Letni razgovori so lahko dobra podlaga za razjasnitev »psihološke pogodbe«, kakor

nekateri sodobni strokovnjaki razlagajo odnos med podjetjem in zaposlenim. Gre za

celoto pričakovanj individualnega zaposlenega, ki specificirajo, kaj posameznik in

organizacija pričakujeta, da bosta v delovnem odnosu drug drugemu dajala in drug od

drugega prejemala. Takšna pogodba ni nikjer zapisana, vendar njeno kršenje lahko

pripelje do padca motiviranosti delavca, nezadovoljstva, večje odsotnosti z dela in

podobno (Zupan, 2001, str. 33).

Značilnosti RLP

Letni razgovor je ključni dejavnik spremljanja kadrov in usmerjanja kariere zaposlenih

in oblika načrtnega dela vodij s sodelavci, usmerjenega v njihovo strokovno

usposobljenost, razvojne možnosti in delovno uspešnost. Njegov cilj je zagotoviti

uspešno in učinkovito opravljanje delovnih nalog in uresničevanja plana na podlagi

znanja, veščin, spretnosti in osebnostnih značilnosti zaposlenih. Na osnovi razgovorov

se oblikuje program dela posameznika, določijo se cilji in pričakovani rezultati ter

podlage za spremljanje dela in doseženih rezultatov (Lah, 2005, str. 64).

Prvi pogoj za to, da bodo pogovori dobro vodeni in bodo dali koristne in ugodne

rezultate, je to, da se potrudimo za naše osebno razpoloženje in za to, da dosežemo

določeno stopnjo samozavesti (Majcen, 2001, str. 51).

Dobri vodje se osredotočijo na stvarna pričakovanja. So pošteni, pojasnijo strategijo in

navdušijo ljudi, da se spoprimejo z izzivom. Vodijo z zgledom, zahtevajo, da se njihovi

ljudje potrudijo, kolikor morejo in jim razložijo, kakšne bodo koristi od tega. Imajo

jasen delovni načrt in so prežeti z borbenim duhom, ki se prenaša tudi na druge. Vodje



ne morejo zajamčiti uspeha, vendar pa lahko obljubijo, da bodo ljudje, ki bodo naredili,

kar je v njihovi moči, uspeh bolj verjetno dosegli (Pagg, 1996, str. 25).

Ljudje imajo veliko sposobnosti, ki jih lahko uporabimo za izboljšanje podjetja, vendar

je treba te sposobnosti izkoristiti na način, ki ustreza kulturi podjetja in jih ne vsiljevati

od zunaj. Če to storimo pravilno, so lahko programi vključevanja vir večjega

zadovoljstva z delom, lahko pa tudi izboljšajo delovanje podjetja. Pri programu

vključevanja je pomembno (Pagg, 1996, str. 74):

• ljudem razložiti vizijo podjetja;

• pojasniti področja, na katera lahko vplivajo;

• določiti mehanizme za uporabo vključenosti ljudi, njihovih pobud in zamisli npr.

sestaviti izvršilni tim;

• prepričati se, ali vodje vedo, kako naj vključujejo ljudi;

• določiti prednosti, ki zadevajo področja vključevanja;

• razviti občutek pripadnosti;

• uporabiti različne mehanizme vključevanja npr. celotni program »poslušanja,

usmerjenega navzdol«, priznavanje lokalne samostojnosti, skupina za reševanje

praktičnih vprašanj in …;

• upoštevati zamisli ljudi za izboljšanje obvladovanja kakovosti;

• javno prikazati vidne dosežke;

• nadzorovati program, da se prepričamo, ali povečuje uspešnost podjetja, ustanove,

javnih zavodov in podobno.

Izvajanje letnega pogovora je potrebno iz naslednjih razlogov:

• ljudje se spreminjajo;

• zaposleni si zaslužijo priložnost, da pokažejo svoje potenciale, v nasprotnem

primeru bo nekaj dobrih ljudi spregledanih;

• mogoče obstajajo nove možnosti, ki bodo v pomoč pri hitrem spreminjanju

poslovnega sveta.

Možina (1999, str. 5) je mnenja da so najpomembnejše potrebe po zadovoljevanju

osebnega razvoja (možnost uresničevanja svojih sposobnosti, osebna rast in občutek

vplivanja na pomembne dogodke). Te so pri nas in tudi drugod po svetu najmanj

zadovoljene, praktično pa tudi nimajo meja satisfakcije (Možina, 1999, str. 5).



Zaposleni prav zaradi možnosti zadovoljevanja raznovrstnih potreb v organizaciji

izražajo različne interese. Če jim organizacija ne more ustreči, lahko to povzroči bolj ali

manj vidna nezadovoljstva, nasprotovanja in konflikte, vse od manjše pripravljenosti za

delo do fluktuacije in stavk (Svetlik & Zupan, 2009, str. 197).

Vodilni menedžment v podjetju mora to spoznati in prvi korak k reševanju tega

problema bi bili letni pogovori, iz katerih lahko razberemo cilje sodelavcev in njihove

ambicije ter se vsaj malo približamo zadovoljevanju njihove potrebe po osebnem

razvoju. Da pridemo do potrebnih informacij, je potrebna tudi analiza dela in po

Svetliku in Zupanu (2009, str.197) je ena izmed metod analize dela intervju ali pogovor

s sodelavcem, ki je lahko strukturiran ali nestrukturiran (Svetlik & Zupan, 2009, str.

197).

Iz pogovora morajo sodelavci razbrati, kakšna je njihova vloga v podjetju in kaj se od

njih pričakuje naprej. Treba pa je tudi določiti, ali so doslej svoje delo opravljali po

pričakovanjih podjetja. In če so informacije vodje pozitivne, jim to lahko da polet za

nadaljnje naloge. Največkrat imajo po pogovoru jasnejše cilje in bolje opredeljeno pot,

kako te cilje doseči. Bolj jasne pa so tudi napake, ki so jih doslej počeli, in v pogovoru

lahko vodja in zaposleni skupaj prideta do sklepa, kako izboljšati delo. Toda od

pogovora nimajo koristi samo sodelavci. Ni namen pogovorov samo hvaliti zaposlene,

da bi potem bolje opravljali svoje delo. Treba je izkoristiti to priložnost in se odkrito

pogovoriti tudi o nejasnostih, ki so nastale. Ob tem ljudje postanejo bolj samozavestni,

saj so bolje obveščeni o svojem delu in ga zato tudi mnogo bolje opravljajo. Vodja

namreč po pogovoru ve, na kaj mora biti pri delavcu pozoren, spozna ga tudi

osebnostno. Bolje in laže najdeta skupni jezik kot pa med delovnim časom, ko ima vsak

svoje delo in sta tudi z mislimi nekje drugje. V pogovoru se morata osredotočiti na delo,

na predloge za izboljšave, na napredovanje, ambicije, tako delavčeve kot ambicije

podjetja, kaj pričakuje od posameznika, predvsem pa je v vsem tem treba najti skupni

jezik (Majcen, 2001, str. 28).

Ta proces mora biti izpeljan odkrito, brez skrivalnic, ki kasneje, ko stvari tečejo, niso

več skrivalnice, pustijo pa veliko škode in prikrite negativne energije znotraj podjetja. V

primeru napačne usposobljenosti delavca, napačne interpretacije se lahko zgodi, da

delavec še dolgo ne bo osvojil bistva organizacije. Še globlje težave se lahko pojavijo



ob napačnem ali slabem usposabljanju delavca, saj iz tega izhaja tudi njegova kasnejša

neuspešnost pri delu. Delavec je namreč napačno naučen in proces »odločitve« je

pogosto težji kot sam proces učenja oziroma usposabljanja (Lipičnik, 1998, str. 106).

Namen in koristi RLP

Razgovor ni namenjen kritiziranju sodelavčevega dela, njegovega obnašanja ali razmer,

v katerih dela. Opis razmer je preprosta ugotovitev stanja in izhodišča za izboljšanje. Je

srečanje, s katerimi naj bi pridobila oba: sodelavec in vodja. Hkrati pa ima od razgovora

korist tudi organizacija, v kateri sta zaposlena, saj je razgovor osnova za določitev

delavčevih globalnih ciljev, s katerimi naj bi kar najbolje prispeval k poslovnim

rezultatom in poslanstvu organizacije (Majcen, 2001, str. 53).

Letni razgovori ponujajo ne le odgovor na vprašanje, kaj delodajalci pričakujejo od

zaposlenih (cilji, naloge, vloge, odgovornosti, standardi delovne uspešnosti), ampak tudi

odgovor na vprašanje, kako lahko to uresničijo (pričakovano vedenje oz. zahtevane

pristojnosti). Letni razgovor kot proces, kot celovit sistem in ne kot izoliran posamični

dogodek, torej (p)ostaja najpomembnejše, tako rekoč nenadomestljivo orodje

menedžmenta pri mobilizaciji energije zaposlenih za uresničitev organizacijskih ciljev.

Tako kot vedno v zgodovini pa bo letni razgovor tudi v prihodnje ostal predmet

polemičnih razprav (Gruban, 2007).

Namenov za pogovor je veliko, od družbe je odvisno, katere bo prioritetno izbrala.

Največkrat jih izbere glede na pričakovane koristi za ciljne skupine, odvisno pa je od

njenih vrednot in organizacijske kulture.

Eden od osnovnih namenov je omogočiti posameznikom, da na pogovoru pridobijo

kakovostne (povratne) informacije o svojem delu, o pričakovanih ciljih, o njihovih

vrednostih in o področjih, kjer bi se naj še dodatno izobraževali oz. usposobili. S

tovrstnim pogovorom nadrejeni svojemu delavcu nameni posebno pozornost, kar

motivacijsko vpliva na posameznika, kot tudi na njegovo delovno uspešnost. Letni

pogovor posamezniku pomaga, da bolje razume delovanje družbe, svoj položaj v njej

oz. svojo vlogo in s tem smer lastnega razvoja oz. karierno pot.



Če se redni letni razgovori opravijo profesionalno, sistematično in skladno z izbrano

metodologijo, ki jo sprejme organizacija, imajo od njih koristi (Majcen, 2001, str. 57):

• delavec; čuti se priznanega, bolje spozna svojo vlogo, ve, kaj se od njega pričakuje,

in ve, kaj lahko v tem delovnem okolju v prihodnje pričakuje sam;

• vodja; redni letni razgovor je zanj orodje vodenja. Svoje sodelavce bolje spozna, ker

ugotovi njihova pričakovanja, želje in poglede. Sodelavcem lahko posreduje

informacije, ki jim pomagajo, da razvijajo svoje sposobnosti in samostojnosti. Z

rednimi letnimi razgovori dobi boljši pregled nad zmogljivostmi v svoji

organizacijski enoti;

• organizacijska enota; sodelavci postajajo bolj samostojni, imajo več idej, so bolj

motivirani, ker poznajo svojo vlogo in vedo, kaj se od njih pričakuje in v katero

smer naj se razvijajo. Ker dobijo pregled nad rezultati svoje skupine in bolje

spoznajo njene cilje in smernice razvoja, se povečajo tudi njihova prizadevanja za

doseganje skupnih rezultatov;

• organizacija; izboljša bazo podatkov v svojem kadrovskem informacijskem sistemu,

kar ji omogoča boljše izvajanje kadrovske politike. Sodelavci organizacije postajajo

pri opravljanju dela bolj samozavestni. Ker je redni letni razgovor tudi priložnost, da

vodja svoje sodelavce opozori na njihove dobre lastnosti in na področja, kjer naj bi

se v prihodnje izboljšali, se poveča splošna stopnja zadovoljstva zaposlenih. To

vpliva na kakovost odnosov zaposlenih do strank, kar spet odločilno vpliva na

njihovo zadovoljstvo in vodi organizacijo v smer poslovne odličnosti.

Formula idealnega letnega razgovora je hitro in učinkovito prevajanje vizije, vrednot in

poslovne strategije v vsakdanje vedenje zaposlenih. Če so naši strateški dokumenti

nepovezani, če so sistemi letnih razgovorov slabo razviti in če jih vodje izvajajo

rutinsko, jih sodelavci doživljajo kot odvečno hojo k »spovedi«, ki ničesar ne spremeni,

in bodo prej ali pozneje postali predmet posmeha, karikatur v poslovnih časopisih in

revijah pa tudi cinizma in razočaranja (Gruban, 2007).

Skrbno načrtovan razgovor med zaposlenim in vodjem je sestavni del motiviranja in

komuniciranja, katerega poglavitni namen je vodenje zaposlenih na podlagi jasno

določenih osebnih ciljev. Vsak zaposleni mora vedeti, kakšen je njegov prispevek k

uspešnosti podjetja, saj mu to omogoči, da ob skupnih uspehih čuti zadovoljstvo

(Petkovšek, 2009).



Uvajanje RLP

Preden redne letne pogovore uvedemo v organizacijo in jih praksa uspešno osvoji, se je

treba pozanimati, kako premagati glavne ovire in zadržke. Preveriti moramo »teren«,

kaj in kje se lahko zaplete med pogovorom in kako v takšni situaciji odreagirati. Redni

letni pogovori morajo doseči svoj cilj in vodja mora imeti čim več potrebnih informacij

pred izvedbo pogovora (Majcen, 2001, str. 67).

Torej nam mora biti vnaprej jasno vse v zvezi z dosedanjim vodenjem poslovanja in o

tem, kaj bi radi izboljšali ter kaj se da narediti z letnimi razgovori pri teh izboljšavah.

Postaviti si moramo cilj in definirati pot do cilja. Nujno pa se je zavedati, da je tu

posredi človeški dejavnik, ki je nepredvidljiv, in da se je ravno zato treba te akcije lotiti

popolnoma pripravljen in hkrati z mislijo, da gre lahko kako drugače od načrtovanega.

Takšnemu premisleku naj v nadaljevanju sledijo naslednje faze, ki naj bi jih v podjetju

postopno prehodili, da bi dosegli optimalne rezultate:



Tabela 1: Koraki pri organiziranju in izvedbi RLP

korak izvajalec Naloga Čas

1. vodstvo sprejme odločitev o uvedbi RLP v

družbi

začetek akcije

2.

3.

4.

strokovna služba

strokovna služba

strokovna služba

izdela načrt uvedbe

obvesti vse zaposlene

pripravi obrazce, informacije in

navodila

priprava družbe

na izvedbo RLP

5.

6.

strokovna služba

strokovna služba

določi roke in pripravi organizacijske

rešitve

organizira usposabljanje vodij

dva tedna pred

začetkom

7.

8.

9.

vodje

vodje

zaposleni

se usposobijo na delavnici

se pripravijo na RLP

dobijo vprašanja in se pripravijo na

RLP z vodjo

teden dni pred

začetkom

10.

11.

vodje

strokovna služba

izvajajo RLP, začne vodstvo

spremlja potek, po potrebi

organizacijsko pomaga

RLP

12. strokovna služba zbere kadrovske podatke, dobljene v

RLP, pripravi plan kadrovanja in

osebnega razvoja zaposlenih

po opravljenih

RLP

13.

14.

15.

vodje

zaposleni

strokovna služba

spremljajo uresničevanje dogovorov

opravljajo delo in uresničujejo cilje,

o nekaterih so se dogovorili z vodjo

na RLP

izvaja kadrovsko politiko – pri tem

upošteva predloge, ki so jih vodje

posredovali na podlagi RLP

med letom, do

naslednjih RLP

Vir: Majcen, 2004, str. 21.

Če povzamemo in strnemo korake iz zgornje tabele, se ti zvrstijo takole: odločitvi

vodstva najprej sledi obveščanje, ozaveščanje in informiranje zaposlenih (tako vodij, ki

bodo intervjuje izvajali, kot vseh drugih zaposlenih). Sledi strokovna predpriprava, med

katero kadrovski oddelek prouči klimo, okolje, pripravi dokumentacijo, predvsem pa

zagotovi ustrezno usposabljanje vodij. Vloga kadrovske službe je proces nadzorovati,



analizirati podatke in ugotovitve ter zagotavljati, da se bodo prenesli v načrt razvoja

kadrov ter implementirali v praksi. Vsi koraki naj se redno ponavljajo, če želimo, da

postanejo učinkovit del kadrovske prakse.

Izvedba in vsebina RLP

Pri nas se za sistematično uvedbo rednih letnih razgovorov še vedno odloča malo

organizacij. Marsikje menijo, da je zanje najpomembnejše reševanje tehnoloških,

organizacijskih in gospodarskih vprašanj, medtem ko je ukvarjanje s sodelavci stvar

vsakega vodje posebej. Z njimi naj ravnajo tako, da bodo imeli čim manj težav in da bo

delo opravljeno v skladu s plani in dogovori. Za redne letne razgovore se odločajo

predvsem v uspešnejših, prodornejših organizacijah, tam, kjer se zavedajo, kako

pomembno je, kako ravnamo s kadri, in kjer je kadrovska politika že tako in tako na

visoki stopnji. Vendar tudi pri njih ne gre vedno vse v skladu s pričakovanji, včasih

poteka akcija tudi takole: v organizaciji se odločijo, da bodo izvedli redne letne

razgovore. Vodje obvestijo. Določijo jim tudi rok zaključka in čakajo. Na koncu

ugotovijo, da je nekaj vodij svoje naloge opravilo, nekaj jih je le del razgovorov,

nekateri pa niso opravili niti enega. Če želimo redne letne razgovore uspešno uvesti v

prakso, in sicer tako, da bodo njihovi učinki koristno vplivali tako na klimo v

organizaciji kot na poslovne oziroma delovne rezultate, moramo vedeti, kateri so

najpogostejši razlogi za odpor, kako premagati glavne ovire in zadržke, kako se lotiti

dvomov in zank pri organiziranju izvedbe ter katere pogoje mora organizacija izpolniti,

da bodo redni letni razgovori zadostili svojemu namenu (Majcen, 2001, str. 67).

Kakšne so glavne ovire in zadržki vodij, da rednih letnih razgovorov sploh ne izvedejo

ali da se pogovorijo samo z nekaterimi sodelavci, z drugimi pa ne? Razlogov je več. V

nadaljevanju so našteti le nekateri izmed njih. Vodja meni, da je redni letni razgovor

nepotreben, ker se s sodelavci sproti pogovori o tekočih stvareh. Vodja je zelo zaseden z

drugimi nalogami, pa mu je škoda časa za razgovor. Zdi se mu, da so druge dolžnosti

pomembnejše od te. Nekateri vodje se bojijo (Majcen, 2001, str. 67):

• da bodo v razgovoru preveč nespretni;

• soočenja z nekaterimi sodelavci, ker predvidevajo njihov neprijetni odziv;

• lastnega čustvenega odziva ali čustev pri sodelavcu, ki jih lahko tak razgovor

povzroči;



• pogovora o neprijetnih temah;

• da bodo sodelavci izrabili priložnost za to, da jim bodo očitali njihove

pomanjkljivosti pri vodenju;

• soočenja z možnimi vprašanji, na katera ne vedo odgovora in bo zaradi tega

ogrožena njihova avtoriteta;

• da jih bodo sodelavci v razgovoru izsiljevali, da bi obljubili nekaj, česar ne morejo

izpolniti.

Vodja je tudi sicer v razgovorih zadržan, bolj redkobeseden, zato mu že misel na

razgovor vzbuja mučna občutja. Ve, da se bo moral naprezati, kar mu vzbuja odpor.

Vodji je neprijetno, kar bi moral opraviti razgovor tudi s sodelavci, s katerimi še ni

razčistil starih konfliktov in zamer. Verjetno bi lahko našteli še kar precej vzrokov,

zaradi katerih vodje menijo, da je tak razgovor nepotreben in čista izguba časa. Vse te

ovire so le delno objektivne. Pravi vzroki tičijo bolj globoko, najverjetneje v odporu

vodij do razgovorov nasploh. Ta odpor čutijo predvsem tisti, ki jim kakršno koli

navezovanje stikov povzroča težave, ki so introvertirani – torej bolj vase zaprti, tihi in

previdni v odnosih. Nekateri vodje pa so razgovore začeli, a morda nanje niso bili

dovolj pripravljeni, zato so se med razgovorom pojavljale določene zadrege. Lahko pa

so imeli smolo in v razgovoru doživel neprijeten odziv sodelavca ali celo njegov napad.

Razgovor se ni končal tako, da bi se ob koncu oba dobro počutila, pač pa ga je vodja

doživel kot nekaj sila neprijetnega in obremenjujočega. Osnovno pravilo v človeškem

ravnanju pa je, da težimo k stvarem, ki so nam prijetne, neprijetnim ali bolečim pa se

izogibamo. Zato ni čudno, da vodja, ki je doživel tako izkušnjo, ne poskuša več

(Majcen, 2001, str. 68).

Ovire obstajajo. Ne glede na to, ali so objektivne ali pa so posledica osebnih vzrokov,

občutkov in stališč, nas mora zanimati, ali je mogoče vplivati na to, da se ta odpor

premaga. Se da stanje spremeniti? Da, s tem, da smo pozorni na dve stvari:

• kot za vsako drugo stvar, če jo želimo uspešno izvesti, velja tudi za izvedbo rednih

letnih razgovorov, da potrebujemo določena znanja in komunikacijske spretnosti.

Zatorej je zaželeno, da se vodje pred prvim razgovorom udeležijo in usposobijo na

treningu. Izkušnje kažejo, da dobro voden dvodnevni trening vodje toliko usposobi,

da lahko začnejo razgovore primerno pripravljeni. Ker vodijo nato prave razgovore



profesionalno, dosežejo, da se jim (vsaj v večini) sodelavci odprejo, dosežejo pa tudi

kar največ koristi, ki jih redni letni razgovori ponujajo;

• vodjem predlagamo, da dobro premislijo o vrstnem redu sodelavcev. Razgovore naj

začnejo s tistimi, s katerimi že sicer dobro sodelujejo, s sodelavci, ki so

samostojnejši in bolj motivirani, in s tistimi, ki imajo visoko komunikacijsko

kulturo. Prvi naj bodo na vrsti sodelavci, pri katerih vodja ne pričakuje nobenih

težav, nato naj pričakovano težavnost razgovorov stopnjuje. Na ta način si bodo v

predhodnih razgovorih pridobili dodatne izkušnje in spretnosti, potrebne za lažje

obvladovanje zahtevnejših primerov. Najslabše pa je, da postanejo vzroki, ki jih

naštevajo kot ovire in zadržke za izvedbo razgovorov s sodelavci, izgovor za to, da

se nekaterim razgovorom enostavno izognejo. morda jih bo marsikateri razgovor

prijetno presenetil, ker bodo sodelavca, za katerega so doslej menili, da ga je težko

voditi, zagledali v drugačni luči, spoznali bodo vzroke za določena dosedanja

ravnanja – bolje ga bodo razumeli. Poleg tega bodo morda skupaj z njimi našli

možne načine drugačnega, plodnejšega ravnanja, naredili načrt izboljšanja in se v

bližnji prihodnosti skupaj z njimi veselili njegovih spremenjenih rezultatov. Vodje

bi morali spoznati predvsem to, da sta čas in trud, vložena v redni letni razgovor,

nekajkrat poplačana z odzivi in rezultati njihovih sodelavcev (Majcen, 2001, str. 69).

Če želimo, da prinesejo redni letni razgovori pozitivne učinke, morajo biti izpolnjeni

naslednji pogoji: opraviti jih morajo vsi vodje; vzpostaviti morajo zaupanje s sodelavci;

poskrbeti morajo za miren, prijeten prostor in si vzeti dovolj časa za izmenjavo mnenj;

pripraviti se morajo na razgovor in sodelavce o njem pravočasno obvestiti; razgovor

mora biti načrtovan, sistematičen; vodja naj se pripravi pod strokovnim vodstvom;

razgovori naj bodo vsako leto ob približno enakem času; vodja naj sklepe razgovora

zapiše in poročilo arhivira po določilih metodologije (Majcen, 2004, str. 34).

Če ta pogoj ni izpolnjen, se lahko zgodi, da se razgovoru izognejo prav tisti vodje, ki s

sodelavci že sicer ne komunicirajo dovolj kakovostno, tisti, ki mislijo, da je vodenje

predvsem ukazovanje in nadzorovanje, ali tisti, ki prepuščajo sodelavce same sebi,

medtem ko se sami raje ukvarjajo s strokovnimi ali komercialnimi problemi (Majcen,

2001, str. 72).



Cilj povratne informacije ni, da sodimo, ampak da poročamo o specifičnih dogodkih in

vedenjih, njihovih učinkih in kaj storiti glede njih (O'Hair, Friedrich & Dixon, 1998, str.

289).

Vodja povabi vsakega sodelavca na razgovor, nobenega ne sme izpustiti, vsakemu mora

izkazati pozornost in mu nameniti nekaj časa. A če sodelavec izrecno zavrne povabilo,

razgovora z njim ne bo. Toda bodimo pozorni! Če sodelavec odkloni tak razgovor,

verjetno odklanja vodjo kot človeka, z njim ne želi sodelovati in mu ne priznava

njegovega položaja. Zato je tu upravičeno globlje vprašanje: Kakšen je sploh njun

odnos? Kako sploh lahko tudi sicer sodelujeta? Kako komunicirata? Kako lahko vodja

takega sodelavca usmerja, informira, razporeja, korigira, nadzoruje, vodi? Torej tu ne

gre za vprašanje, ali mora sodelavec na razgovor z vodjo ali ne, pač pa kako rešiti

nastalo situacijo, ki se kaže v porušenem odnosu in v tem, da sodelavec vodji ne

priznava njegove vloge in avtoritete. Verjetno je rešitev v premestitvi sodelavca na zanj

ustreznejše delovno mesto. Če pa gre za problematičnega sodelavca, ki negativno vpliva

na vzdušje v delovni skupini in katerega rezultati so zaradi njegovega vedenja slabši,

kot bi sicer bili, je treba uveljavljati postopek ugotavljanja delovne (ne)uspešnosti z

vsemi zakonitimi posledicami zanj (Majcen, 2001, str. 73).

Osnovna naloga vodje je delo s sodelavci, usmerjanje njihovih zmogljivosti k

planiranim rezultatom. Če bi opravil redni letni razgovor s problematičnim sodelavcem

kdo drug, to pomeni, da jemljemo vodji njegove kompetence, njegovo avtoriteto in

statusno moč, hkrati pa mu odvzemamo odgovornost za rezultate in odnose v njegovi

skupini. Obenem pa mu odvzemamo tudi spoštovanje sodelavcev do njega in, kar je

najhuje – samospoštovanje. Kajti v njem se začenja razraščati občutek, da ne zmore sam

obvladovati razmer v organizacijski enoti, za katero odgovarja (Majcen, 2001, str. 73).

Ne glede na to, kakšne težave pričakuje vodja v razgovoru, naj bi ga opravil z vsakim

sodelavcem na štiri oči. Kajti to je zaupen pogovor. Če želimo, da se bosta odprla drug

drugemu, se morata oba čutiti varna in sproščena. Zaupati si morata. Kakor hitro

razgovoru prisostvuje še kdo, začuti »osamljeni člen« te trojice fizično premoč na drugi

strani. Veliko energije v razgovoru porabi za to, da usmerja svojo pozornost v

preračunavanje moči in tehtanje, kdaj se lahko počuti sproščenega in kdaj mora ravnati

zelo previdno. Tak pogovor vsekakor ni razgovor. Ne glede na to, koliko se udeleženci



potrudijo, izzveni bolj kot zaslišanje. Vodja naj sam opravi svojo nalogo, naj se ne

zanaša na prisotnost (in torej tudi »pomoč«) tretjega človeka. Usmerjen naj bo v

vsebino razgovora in razmišljanje o tem, kaj mu bo sodelavec zaupal, ne pa v

preudarjanje o tem, kako bo v razgovor vključeval še tretjega človeka. Tudi če bo tretji

po dogovoru ves čas molčal, se niti sodelavec niti vodja ne bosta mogla povsem

sprostiti in odpreti, kajti tretji je tu … Njegova prisotnost vsekakor vpliva na to, da je v

razgovoru sodelavec bolj previden, se močneje kontrolira in zaradi občutka, da je lahko

ogrožen, ker ga poslušajo še ena ušesa, v razgovoru taktizira, se razkriva in se že v

naslednjem trenutku spet skrije. Nesorazmerje moči je očitno in sodelavec se bo začel

vesti obrambno, napadalno ali manipulativno, da bi na ta način pridobil v razliki, ki je

nastala zaradi položaja »dva proti enemu«. V tem primeru od sodelavca nikakor ne

moremo pričakovati sodelujočega vedenja in njegove pripravljenosti za skupno

načrtovanje prihodnosti, v kateri se bodo pokazale njegove dobre lastnosti in temu

primerni rezultati (Majcen, 2001, str. 74).

Včasih se v kakšni organizaciji odločijo, da bo na razgovoru poleg vodje in njegovega

sodelavca tudi predstavnik kadrovske službe, ker je eden od namenov rednega letnega

razgovora, da organizacija pridobi informacije o kadrovskih potrebah in usmerjanju

razvoja kadrov. Zamisel ni slaba, če bi bil to edini namen. Ker pa je osnovni namen

razgovora poglobitev odnosa med vodjo in sodelavcem, razgovor o preteklih rezultatih,

sedanjih razmerah za delo in načrtih za bližnjo prihodnost, je prisotnost sodelavca s

kadrovskega področja le moteča. Vodja in sodelavec si zapišeta sklepe razgovora v

poročilo o opravljenem razgovoru. Vodja ob koncu razgovorov z vsemi sodelavci

pobere iz poročil (zapisnikov) podatke, ki so pomembni za kadrovsko evidenco in

razvoj kadrov, ter jih v strnjeni obliki posreduje kadrovski službi (Majcen, 2001, str.

74).

V razgovoru se moramo osredotočiti drug na drugega. Motijo telefoni, ki bi kar naprej

zvonili in na katere bi se sogovornika neprestano odzivala, ali stranke, ki bi neprestano

vstopale v sobo, nas pozdravljale, ogovarjale, poslušale, ali drugi sodelavci v prostoru,

katerih prisotnost daje sogovornikom nelagoden občutek, zaradi katerega se ne moreta

sprostiti in odkritosrčno razložiti, kar bi pač rada povedala … (Majcen, 2001, str. 82).



Najprimerneje je, če opravimo letne razgovore takrat, ko imamo že izdelan letni načrt,

torej ob koncu ali v začetku planskega leta. Dobro je, če potekajo vsako leto ob enakem

času. Uprava predlaga časovni okvir letnih razgovorov, vodje oddelkov pa izdelajo

časovnik in razpored. Zaposleni mora biti o razgovoru pravočasno obveščen, prav tako

tudi z vsebino. Dobro je, če dobi vprašalnik, na podlagi katerega bo potekal razgovor, in

če neposredno nadrejeni zaposlenemu po potrebi odgovori še na dodatna vprašanja

(Petkovšek, 2009).

RLP ne smejo biti skrivnost. Sodelavec naj ve, kje, kdaj in o čem se bomo z njim

pogovarjali. Prav je, da mu vnaprej izročimo vprašanja, da bo o njih razmislil in si

pripravil odgovore. Svoje zamisli in poglede si lahko tudi skicira ali zapiše ter jih

prinese s seboj, da jih bo lažje razložil.

Vodja naj bo torej za vodenje letnega razgovora usposobljen, zaposleni pa naj bodo z

njegovim namenom in potekom natančno seznanjeni. V podjetju lahko pripravimo

delavnico o letnem razgovoru in jo, če se pokaže potreba, čez nekaj let ponovimo.

Zaposleni naj spoznajo, kakšne so prednosti in namen letnega razgovora, in se poučijo,

kako naj se nanj pripravijo. Usposobljenost za vodenje letnega razgovora je zelo

pomembna, da resnično dosežemo pravi namen. Ključno je, da na letnem razgovoru

pridobimo za podjetje kakovostne informacije in da jih vodja učinkovito uporabi pri

svojem delu (Petkovšek, 2009).

Vsebina RLP je v grobem razdeljena na tri časovne dimenzije (Pegan, 2008, str. 16):

• sedanjost; kako teče delo, kaj ga veseli, kaj ga skrbi, kako se počuti, odnosi s

sodelavci, kakšne izboljšave predlaga, kaj bi lahko spremenili, zadovoljstvo pri delu,

ocena delovne uspešnosti (cilji in kompetence);

• preteklost; katere naloge je dobro opravil, kje je imel težave in zakaj, kaj bi lahko

opravil bolje in kako, ocena delovne uspešnosti, kaj je ostalo nedokončano in kako

dokončati;

• prihodnosti; katere so prioritetne naloge v naslednjem obdobju, kakšni so

pričakovani rezultati, kakšne so karierne ambicije (želje), kako si predstavlja osebni

razvoj, kako se bo vključil v predvidene spremembe, postavljanje ciljev.



Pogovor vodja usmerja tako, da v njem zajame vse tri časovne dimenzije. Priporočljivo

je, da vodja potek pogovora prilagaja posamezniku, skupne odgovore pa zapiše v

obrazec. Vodja lahko posamezni časovni dimenziji nameni posebno pozornost in tudi

več časa, v kolikor oceni, da je to smiselno in potrebno pri posameznem sodelavcu.

Običajno največ pozornosti v letnem pogovoru namenimo načrtovanju posameznikovih

aktivnosti v prihodnjem letu. Te namreč v veliki meri usmerjajo naše organizacijsko

vedenje.

Da bi imeli razgovori smiselno vsebino, da bi dosegli osnovni namen in da bi bili

tekoči, se v večini organizacij odločijo pripraviti seznam vprašanj, da bi tako vodjem

omogočili čim kakovostnejše vodenje razgovora. Ker pa je vsak resnični razgovor nekaj

enkratnega in posebnega, ker smo ljudje zelo različni in ker so različni pogledi na stvari

in tudi teme, ki jih bosta sogovornika v razgovoru izpostavila, je pripravljen seznam

vprašanj vodjem le v miselno oporo, nekakšen okvir razgovora. Kdo pripravi seznam

vprašanj, niti ni odločilno. Lahko je to strokovna služba, ki upošteva strokovna

izhodišča, še bolje pa je, če ga pripravijo vodje sami, in sicer timsko v času

usposabljanja za razgovor – med treningom (Majcen, 2001, str. 84).

Predvidena vsebina letnega razgovora, vodja in zaposleni se pogovarjata (Brečko, 2007,

str. 13):

• o viziji in poslanstvu organizacije;

• o opravljenih nalogah v preteklosti in analizirata delovno uspešnost - ali so bili cilji

za preteklo obdobje, doseženi, preseženi ali nedoseženi …;

• o skritih potencialih, prednostih, priložnostih, pa tudi o omejitvah pri delu

zaposlenega;

• o počutju in zadovoljstvu v organizaciji;

• o vlogi v organizaciji, zlasti o spremembah, ki se zgodijo vsako leto;

• o medsebojnih odnosih v organizaciji, o tem kaj lahko skupaj naredita za

izboljšanje;

• o organizaciji in procesih dela, spremembah, izboljšavah;

• o osebni viziji in ambicijah v zvezi s kariero: kje se zaposleni vidi v prihodnosti;

• o osebnih ciljih zaposlenega za prihodnje obdobje;

• o aktivnostih za doseganje osebnih ciljev in izboljšanje učinkovitosti.



Zelo pomembna so tudi etična načela vodenja. Etično ravnanje vodjo zavezuje tudi kot

učitelja etičnega ravnanja, saj se bo predvsem na osnovi njegovih dejanj začela v ljudeh

prebujati moralna vest kot intuitiven občutek o dobrem in slabem. Etično je: ravnati

dobro, pravično, koristno … (Kovač, Mayer & Jesenko, 2004, str. 135).

Način razmišljanja vpliva na stil vodenja, kako vodja razporeja naloge, kako nadzoruje

proces, kako ukrepa pri odmikih od pričakovanih rezultatov, kako sodelavce motivira in

kako vpliva na komunikacijsko kulturo, ki prevladuje v njegovi skupini. S pozitivnim

razmišljanjem daje svojim sodelavcem pozitivni naboj, zato se z lahkoto spopadajo s

problemi, so ponosni na dosežene rezultate in se počutijo učinkoviti. Osnovno napako

naredimo, če pozabimo, da so ljudje najbolj motivirani za delo s takšnimi cilji, ki so jih

oblikovali skupaj z vodjo in se jim zato čutijo zavezani (Edvard & Morris, 1996, str.

42).

Ko delavca pripeljemo skozi proces selekcije, izbora, zaposlitve, usposabljanja in je že

nekaj časa samostojen na svojem delovnem mestu, ga moramo tudi oceniti. Torej,

pridemo do ugotavljanja delavčeve uspešnosti. Ugotoviti je treba posledice

usposabljanja in pa tudi, kako se je delavec asimiliral. Ali je sprejel kulturo podjetja ali

se čuti pripadlega organizaciji (Lipičnik, 1998, str. 107).

Culbert (2008) v članku navaja, da imajo RLP-ji negativni učinek pri uspešnosti

poslovanja. Osnovni namen tovrstnih pogovorov naj bi bila seznanitev podrejenih s

strani nadrejenega o tem, kaj bi morali početi bolje ali drugače. Avtor pa ugotavlja, da

je posledica RLP-jev ustrahovanje, katerih cilj nadrejenega je ohranitev oblasti in moči.

Meni, da to ne bi bilo potrebno, ker naj bi nadrejeni že imel moč glede na položaj. Pri

RLP-ju sodelujeta dve osebi z različnimi nameni. Nadrejeni želi razpravljati o

obnašanju na delovnem mestu in kako ga izboljšati, medtem ko podrejeni razmišlja o

odškodnini, zaposlitvi, napredovanju. Nadrejeni razmišlja o neizkoriščenih priložnostih,

o spretnostih, omejitvah in odnosih, podrejeni o pogajanjih za boljše plačilo … Vse to

udeleženca postavlja v nasprotja – govorita drug mimo drugega. Posledica je ustvarjanje

napetosti, ki se prenaša v vsakodnevne odnose. Ocenjevanje je subjektivno. To se kaže

predvsem takrat, ko pride do zamenjave nadrejenih, kjer se ocene močno razlikujejo,

kar je še en dokaz, da je zahteva po vrednotenju ciljev nesmiselna. Nesmiselno pa je

tudi, da si nadrejeni ustvarjajo mnenja o podrejenih na osnovi govoric, izgleda (obleka,



videz), ali nestrinjanje z idejami nadrejenega, kar privede do konflikta in s tem do

slabšega položaja zaposlenega. Negativni vpliv se kaže tudi pri oviranem osebnem

razvoju in motnjah v timskem delu … Kot alternativo navaja, da je naloga nadrejenega

biti vodnik, trener in mentor, zagotoviti preglednost in storiti vse, kar je potrebno

pomagati podrejenemu, da uspešno izvede nalogo (Culbert, 2008).

Chambers (2001, str. 117) glede izvajanja dobrih intervjujev pravi: »Dobra novica je, da

se je teh veščin mogoče naučiti; vprašanje je le, ali smo se pripravljeni zavezati k

učenju«.

Ocenjevanje uspešnosti

Denar je lahko glavna spodbuda za večjo uspešnost uslužbencev, ni pa edina in je kot

nagrada neobstojna. Nagrada mora imeti smisel, ocenjevanje uspešnosti posameznikov

pa mora biti sistematično in pravično.

Zaposlene se počasi vključuje v odločanje v več smereh, čeprav ta običaj še ni tako

razširjen kot v Združenih državah Amerike. Za podjetja je zdaj na vseh ravneh

delovanja pomembna inovativnost in optimalnost, pri čemer je glavna spodbuda

nagrajevanje uspešnosti uslužbencev. A vsako "nagrajevanje, ki ni nujno denarno, mora

imeti tudi svoj smisel", sistem ocenjevanja in nagrajevanja delovne uspešnosti je eno

najučinkovitejših orodij vodenja.

Ocenjevanja delovne uspešnosti, ki je lahko eno najučinkovitejših orodij vodenja, se je

potrebno lotiti premišljeno. Najprej moramo izdelati vizijo podjetja oz. določiti merila,

vezana na cilje (implementacija od spodaj navzgor). Dolgoročno vizijo je treba ves čas

uveljavljati, sicer podjetje kmalu zaide v napačno smer in se tako odmakne od

osrednjega cilja. Glede ocenjevanja delovne uspešnosti je nujno, da so kriteriji

ocenjevanja med posameznimi oddelki usklajeni in da so vnaprej jasno določeni tudi

cilji. Tako se izognemo morebitnemu negativnemu, subjektivnemu vplivu ocenjevanja,

saj se delo posameznikov ocenjuje le znotraj že izdelanih meril. Pri vsakem delu štejejo

predvsem doseženi učinki (Žagar, 2008).



Sistem ugotavljanja uspešnosti lahko doseže splošne cilje po treh poteh (Lipičnik, 1998,

str. 108):

• z jasnimi povratnimi informacijami o tem, kako dobro ljudje opravljajo svoje delo.

Iz tega lahko zaposleni sklepajo, katere njihove reakcije pri delu so zaželene in

katere ne. Zato naj bi vodja svoje ugotovitve o uspešnosti z zaposlenimi

prediskutiral, ne pa jih pred njimi skrival;

• s posredovanjem informacij zaposlenim o njihovem napredovanju in razvoju kot

tudi z aktualnim delovnim vedenjem. Učinkovit vodja lahko tako spozna, kako oba,

posameznik in organizacija, dosegata ugodnosti na podlagi dokazane uspešnosti;

• s pomočjo vodje, ki lahko odloča o napredovanju pri plači, napredovanju v karieri in

premestitvah na osnovi uspešnosti. V tem primeru so zaposleni pripravljeni jamčiti

podporo organizaciji.

Letne ocene uspešnosti so navadno izguba časa, pravi avtor članka, Borchardt (2009).

So preveč redka, preveč formalna, obveza nadrejenih, ki jih morajo opraviti, ker v njih

vidijo orodje za izboljšanje učinkovitosti svoje skupine. Do neučinkovitosti prihaja, ker

večina podjetij od vodij zahtevajo, da opravijo letne razgovore z vsakim zaposlenim

posebej in ga tudi ocenijo. Kadrovski oddelek določi standardni obrazec in zahtevane

lestvice. Nadrejeni v času, ki je namenjen pogovoru, izpolnjuje obrazec, zato ostane

malo časa za pogovor. Navadno so še ti kratki pogovori bojeviti, saj se delavci

zavedajo, da je od ocene odvisna njihova finančna prihodnost. Letna ocena mora

temeljiti na osnovi formalnih ocen konec vsakega kvartala, tako bo delavec sproti

seznanjen o nepravilnosti njegovega delovanja in bo to lahko tekom leta tudi popravil.

Pomembno je tudi, da ima delavec možnost do samoocene, če je le-ta nižja, kot mu jo

dodeli vodja, hkrati pa je dolžnost slednjega, da to pojasni in argumentira (Borchardt,

2009).

Kot vidimo, so mnenja avtorjev glede ocenjevanja delovne uspešnosti kot del rednih

letnih pogovorov različna.

RLP ni ocenjevalni pogovor, ampak je namenjen predvsem pogovoru o razvoju

zaposlenega. Čeprav je RLP pogovor tudi o delovni uspešnosti zaposlenega in njegovih

dosežkih, ga posledično ocenjujemo in tudi na njegovi podlagi postavljamo cilje za

prihodnje delo posameznika.



Sistem nagrajevanja mora biti jasno definiran. Razlike med delavci namreč obstajajo in

temu primerno so različne tudi nagrade. Delavci se morajo strinjati s cilji, ki jim jih

postavimo, in z nagradami, ko so opredeljene ob doseganju določenih ciljev in

upoštevanju standardov. To lahko definiramo in predstavimo v letnem pogovoru

(Možina, 1999, str. 5).

Poročilo o pogovoru

Prav je, da se sklepi in dogovori, ki jih sprejmeta vodja in njegov sodelavec na

razgovoru, zapišejo. Kajti redni letni razgovor bo zares koristen, če bosta oba, vodja in

sodelavec, sprejete dogovore v delovnem procesu tudi vestno izpolnjevala. Zato naj

poročilo o opravljenem razgovoru ne bo formalno! Pomembni so sklepi in možnost, da

lahko vodja in sodelavec celo leto spremljata, kako se uresničujejo in kakšni so rezultati

dela. Obrazec naj bo čim bolj enostaven, seveda pa mora vsebovati osnovne podatke o

razgovoru (ime in priimek obeh udeležencev ter datum, ki ga nikakor ne smemo

pozabiti). Vse druge podatke bomo, če se nam bodo zdeli pomembni, lahko vpisali med

drugo vsebino. Formaliziranje je zanka, v katero se ujemajo organizacije, ki želijo

opraviti redne letne razgovore brezhibno, kjer so strokovne službe zelo iniciativne in

želijo odlično opraviti to nalogo. Žal pa v praksi s prevelikim prizadevanjem

zmanjšujejo pomen in korist razgovorov. Preveč formalizma povzroča, da se niti vodja

niti sodelavec v razgovoru ne moreta sprostiti, mislita predvsem na to, kako bi dobro

opravila razgovor (po formalni strani), kako bi zadostila vsem predpisanim zahtevam,

ne pa na to, kaj si lahko od razgovora obetata. V razgovoru sta utesnjena, mislita bolj na

njegovo obliko, medtem ko so vsebina, njun odnos in stvari, pomembne za njuno

prihodnje ravnanje, pomaknjeni v ozadje ali jih celo zanemarita. Tipičen primer so

vnaprej pripravljeni obrazci za pisanje zapisnikov, formularji, kjer je treba natančno

izpolniti vse rubrike. Te so včasih za določene primere preveč splošne, preveč

zapletene, primerne predvsem za posamezne statistične analize in manj za praktičen ter

koristen namen opravljenega razgovora. Torej: splošen obrazce pripravi strokovna

služba (kadrovska služba). Izpolnjujeta ga oba udeleženca razgovora, in sicer takole:

Najprej se pogovorita o prvi temi. Ko jo izčrpata, vodja na kratko ponovi, kaj sta se

dogovorila. Ko sodelavec potrdi, da sta oba enako razumela dogovor, vodja vpraša:

»Tako, to je najin sklep. Ali ga lahko zapišem v poročilo?« Če se sodelavec s

predlagano obliko sklepa še ne strinja, se dogovarjata toliko časa, dokler si nista enotna.



Vodja nato zapiše (z roko) vpričo sodelavca sklep v poročilo. Nato nadaljujeta razgovor

o naslednji temi. Ob zaključku teme sledi spet ponovitev sklepa, strinjanje s tem, da sta

oba razumela enako, in njegov zapis v poročilo. Sklepe zapisujeta kratko, jedrnato, s

podatki in čim bolj konkretno planiranimi rezultati. Včasih se dogovorita, da bo eden ali

drug napisal zapisnik pozneje. To je možno, s tem da mora poročilo seveda vsebovati

natančno formulacijo v dogovoru sprejetih sklepov in da ga mora pozneje prebrati drug

udeleženec razgovora. Rekli smo – to je možno, vendar iz praktičnih razlogov ni

priporočljivo. Najbolje ga je zapisovati sproti, in če je že potrebno, ga pozneje samo

prepišemo. Ker ga bosta pozneje vodja in sodelavec uporabljala le za ugotavljanje, ali se

načrtovani sklepi uresničujejo, ga niti ni treba prepisovati, seveda pod pogojem, da je

napisan tako čitljivo, da ga je mogoče prebrati. To, da vodja zahteva, da sodelavec

zapiše poročilo vnaprej – še pred razgovorom – ali ga predhodno sam pripravi, seveda

nima nobenega smisla. Na ta način zadostimo le formalnim pogojem izvedbe rednega

letnega razgovora, po svoji vsebini pa nima nobene vrednosti! Toda – tako vodja kot

sodelavec si lahko zapišeta zamisli, o katerih se bosta pogovarjala, in jih bosta najprej

uskladila in šele nato sprejela kot sklep. Toda zapisati misli vnaprej samo zato, da bo

poročilo napisano – ne, hvala! Torej: poročilo je samo pisni zapis dogovorov in sklepov,

ki sta jih sogovornika sprejela v razgovoru kot obljubo in smernice, ki bodo pomagale

pri nadaljnjem delu k večji delovni uspešnosti, ter kot orientacija, kako priti do

zastavljenih ciljev. Zato ni pomembna oblika, pač pa vsebina! Zadošča kratek zapis z

vsemi pomembnimi podatki o prihodnjem ravnanju in zastavljenih ciljih. Ali je poročilo

sploh potrebno? Kaj pa če bi se sogovornika samo pogovorila, ne da bi karkoli zapisala?

Je zapisati sklepe, ki smo jih oblikovali, res tako težko? Razgovor ni vljudnostni klepet,

pač pa gre za razgovor o sedanjem, preteklem in prihodnjem delu ter o okoliščinah, v

katerih se, se je oziroma se bo opravljalo. Poročilo pa je predvsem zapisan načrt

prihodnosti, pripomoček, ki sogovornikoma v vmesnem obdobju do naslednjega

razgovora kaže, kako stvari potekajo in kaj naj še storita, da bodo dogovorjeni cilji

doseženi. Zakaj bi prepustili sklepe spominu in možnosti, da se izgubijo med številnimi

drugimi podatki, ki jih nosijo »v glavi«, samo zato, ker se nam ne da v tistem trenutku

še malo potruditi (Majcen, 2001, str. 76).

Pogovor vsebuje naslednje pomembnejše postavke (Možina, 1999, str. 7):

• ime in priimek ocenjevanca, oddelek ...;

• pregled dosedanjega dela, doseženih rezultatov;



• ugotavljanje razlike med pričakovanim in doseženim, razlogi za eno in drugo;

• načrtovanje delovnih nalog, ciljev za prihodnje časovno obdobje;

• analiza metod dela, napotki za usposabljanje, korigiranje ..., možnost izboljšav;

• svetovanje za nadaljnji razvoj glede na prednosti, slabosti in želje, ki jih ima

ocenjevanec.

Prednosti dokumentacijskega gradiva so lahko naslednje: zaradi možnosti preverjanja in

hitre ponovitve zagotavljajo določeno mero stabilnosti/nespremenljivosti; ker niso

rezultat študije primera, so nevsiljivi eksaktni; široko pokriti. Po drugi strani jih je

včasih težko pridobiti ali znova pridobiti; lahko so pristranski, če niso popolni in če

odražajo vidik oz. mnenje ene same osebe (Yin, 1994, str. 13).

RTV Slovenija

RTV Slovenija je javna, neprofitna organizacija, ki opravlja radijsko in televizijsko

dejavnost ter druge dejavnosti, skladno z Zakonom o RTV Slovenija. Pripravlja

nacionalna televizijska programa (TV SLO 1 in TV SLO 2), regionalna televizijska

programa (TV Koper-Capodistria in Tele M), televizijska programa za avtohtono

italijansko in madžarsko narodno skupnost, tri nacionalne radijske programe (1.

program, 2. program – Val 202 in 3. program – Program Ars), regionalna radijska

programa (Radio Koper in Radio Maribor) ter radijski program za tujo javnost (Radio

Slovenia International). V njenem sklopu pa delujeta tudi Radio Capodistria ter

Pomursko-madžarski radio/Muravidéki Magyar Rádió s programi za avtohtono

italijansko in madžarsko narodno skupnost v Sloveniji. Prav tako pripravlja radijske in

televizijske oddaje za romsko etnično skupnost, radijske in televizijske programe za

slovenske narodne manjšine v sosednjih državah ter za slovenske izseljence in zdomce.

Poleg tega pripravlja poseben nacionalni televizijski program, namenjen neposrednim

prenosom in predvajanju posnetkov sej Državnega zbora Republike Slovenije in

njegovih delovnih teles (TV SLO 3).

V okviru RTV Slovenija delujejo Simfonični orkester, Big Band, Komorni zbor,

Otroški pevski zbor in Mladinski pevski zbor, skupina glasbenih producentov in

Nototeka ter Založba kaset in plošč.



Zakon o Radioteleviziji Slovenija (Ur. l. RS, št. 96/2005, 109/2005-ZDavP-1B,

105/2006 Odl.US: U-I-307/05-18, 26/2009, 109/2005-ZIPRS0809-B (31/2009 popr.) v

nadaljevanju ZRTVS) govori, da je ustanovitelj javnega zavoda Radiotelevizija

Slovenija Republika Slovenija. Dolžnost ustanovitelja je zagotoviti institucionalno

avtonomijo in uredniško neodvisnost RTV Slovenija in zagotoviti primerno financiranje

za izvajanje javne službe. Ime javnega zavoda je Radiotelevizija Slovenija, skrajšano

ime pa RTV Slovenija. Sedež RTV Slovenija je v Ljubljani.

Dopisnike ima v Washingtonu, Moskvi, Bruslju, Rimu, Berlinu, Zagrebu, Beogradu,

Avstriji, Italiji in na Madžarskem ter v vseh slovenskih pokrajinah.

Organiziranost javnega zavoda in odnosi med posameznimi enotami so prikazani v

organigramu (Slika 2).




http://www.uradni-list.si/1/objava.jsp?urlurid=20091415



Slika 2: Organigram RTV Slovenija

Vir: RTV Slovenija, 2011

Po podatkih kadrovske službe RTV Slovenija je bilo na dan 1. 11. 2011, 1938 redno

zaposlenih. Tabela 2 prikazuje strukturo po spolu in podrobneje glede na področje

zaposlitve.



Tabela 2: Število zaposlenih na RTV Slovenija na dan 1. 11. 2011

Naziv enote moški ženske skupaj

TV SLO 425 259 684

RADIO SLO 167 132 299

GLAS. PRODUKCIJA 73 36 109

RC KOPER 134 120 254

RC MARIBOR 84 68 152

ODDAJNIKI IN ZVEZE 96 10 106

MMC 17 19 36

SKUPNE DEJAVNOSTI 144 154 298

SKUPAJ ZAPOSLENI 1140 798 1938

Vir: Kolar, osebna komunikacija, 7. november 2011

Pravne podlage za razgovore

ZRTVS (Ur. l. RS, št. 96/2005, 109/2005-ZDavP-1B, 105/2006 Odl.US: U-I-307/05-18,

26/2009, 109/2005-ZIPRS0809-B (31/2009 popr.)) v 1. členu določa, da je

Radiotelevizija Slovenija javni zavod posebnega kulturnega in nacionalnega pomena ter

da opravlja javno službo na področju radijske in televizijske dejavnosti, kar posledično

zaposlene, uvršča med javne uslužbence.

Sistem letnih pogovorov se je uveljavil v okviru javnega sektorja leta 2006. 105. člen

ZJU (Ur. l. RS, št. 63/2007-ZJU-UPB3, 69/2008) za področje spremljanja kariere in

strokovnosti dela javnih uslužbencev določa, da mora nadrejeni spremljati delo,

strokovno usposobljenost, kariero javnih uslužbencev in vsaj enkrat letno opraviti o tem

pogovor z vsakim javnim uslužbencem.

Podpisan in zaključen obrazec opravljenega razgovora s strani nadrejenega in

podrejenega je osnova za možnost napredovanja in nagrajevanja, te zadeve pa določa

Zakon o sistemu plač v javnem sektorju (Ur. l. RS št. 95/2007-ZSPJS-UPB7, 69/2008-

ZTFI-A, 69/2008-ZZavar-E, 107/2009; Odl.US: U-I-10/08-19 v nadaljevanju ZSPJS) in













Uredba o napredovanju javnih uslužbencev v plačne razrede (Ur. l. RS št. 51/2008,

91/2008, 113/2009).

Po ZJU in ZSPJS ločimo ocenjevanje delovne uspešnosti za dva namena:

• ocenjevanje javnih uslužbencev zaradi napredovanja v višji plačilni razred (17. člen

ZSPJS);

• ocenjevanje javnih uslužbencev za izplačila dela plače za delovno uspešnost (22.

člen ZSPJS).

Zakona izpostavljata več kriterijev za ocenjevanje. Skupen kriterij obema namenoma

ocenjevanja je rezultat dela.

Začetki uvajanja in priprave na RLP v RTV Slovenija

V RTV Slovenija so z intenzivnim izvajanjem RLP pričeli leta 2009, naslednje leto pa

je bila narejena nadgradnja; gre za računalniško aplikacijo, ki je namenjena dvigu

kakovosti vodenja s pomočjo bolj sistematičnega usmerjanja, razvoja in načrtovanja

dela sodelavcev.

Da imajo letni razgovori končni učinek, morajo doseči določen cilj. Potrebno jih je

pravilno načrtovati, zastaviti, pravilno izpeljati in na koncu iz razgovorov iztržiti

pomembne informacije in sklepe. Vse to pa se mora pri vzpostavljenem sistemu pri

posameznem zaposlenem nadgrajevati iz leta v leto in seveda je potrebno o vsem tem

predhodno vodje seznaniti, jih izobraziti.

Vloga in pomen RLP za upravljanje uspešnosti v Zavodu ter tehnika njegove izvedbe so

predstavljeni v brošuri Razvoj kadrov v RTV Slovenija, priročnik za vodje. Tako so bile

v začetku leta 2009 na RTV Slovenija prve delavnice, seminarji in predstavitve v okviru

kadrovskih konferenc na to temo. Povabljeni so bili vsi vodje, ki morajo izvajati letne

pogovore, in kadrovski delavci. Pred začetkom uvajanja novega kadrovskega projekta

se je potrebno zavedati, da je treba upoštevati obstoječo socialno in organizacijsko

podlago, koncept prilagoditi strukturnim značilnostim podjetja in posameznim enotam,

in ne preprosto prepisovati iz učbenikov, strokovne literature ali kopirati po modelih,

uveljavljenih v drugih delovnih okoljih. Kot velja za investicije na drugih področjih,






potrebuje tudi investicija v kadrovske projekte daljše časovno obdobje, da se najde

največja ustreznost ter začne dosegati pozitivne rezultate.

V letu 2010 so bili RLP na RTV Slovenija prvič podprti z IT aplikacijo, ki je omogočila

večjo kakovost pogovorov in zbranih informacij. Poleg enostavnega pregleda poteka

pogovorov, aplikacija omogoča tudi številne druge analize s področja razvoja kadrov.

Primer analize izvedenih RLP v letu 2010 prikazujemo v Tabeli 3. Na RTV Slovenija je

bilo v tem letu opravljenih in zaključenih 1557 rednih letnih pogovorov, kar predstavlja

80 % vseh zaposlenih, 381 sodelavcev pa ni bilo deležno pogovora s svojim vodjem,

kar predstavlja 20 %. V tabeli je prikazan tudi čas trajanja, ki je v povprečju celotnega

zavoda trajal 64 minut. Za izvedbo vseh opravljenih RLP so vodje skupaj s sodelavci

porabili 1650 ur.

Tabela 3: Časovna opredelitev RLP na RTV Slovenija v letu 2010

Naziv enote

štev

ilo v

seh

zaposl

enih

štev

ilo z

aklj

uče

nih

RL

P

del

ež z

aklj

uče

nih

RL

P (

%)

TRAJANJE RLP

MINUT

POVP. SKUPAJ 30 60 90 120

število razgovorov minut ur

TV SLO 684 467 68 % 139 229 81 18 59 456

RADIO SLO 299 267 89 % 24 143 78 22 71 316

GLAS.

PRODUKCIJA 109 86 79 % 11 45 22 8 69 100

RC KOPER 254 234 92 % 40 157 35 2 60 234

RC MARIBOR 152 128 84 % 25 51 39 13 69 148

ODDAJNIKI

IN ZVEZE 106 100 94 % 7 79 11 3 63 105

MMC 36 30 83 % 0 25 5 0 65 33

VODSTVO 298 245 82 % 67 94 73 11 63 259

SKUPAJ

ZAPOSLENI 1938 1557 80 % 313 823 344 77 64 1650



RLP torej za organizacijo pomenijo povečan obseg dela in če so res kakovostno

opravljeni, sledijo dodatna usposabljanja in izobraževanja. Izviren, organizacijsko

ustrezen in prilagodljiv sistem lahko zavodu pomaga do bistvenih primerjalnih

prednosti in boljšega konkurenčnega položaja glede na konkurenco na trgu.

Vsebina in potek RLP

V IT aplikacijo lahko vstopa vsak vodja, ki ima uporabniško ime in geslo, katerega mu

dodelijo v službi za informatiko v sodelovanju s kadrovsko službo. Pri vstopu v

aplikacijo se na ekranu prikaže seznam sodelavcev, s katerimi mora prijavljeni vodja

izvesti pogovore.

Aplikacija ima dve funkciji, in sicer:

• dostop do gradiva; omogoča pregled literature, raznih člankov, predstavitvenih

prosojnic, ki so bile del izobraževanj, delavnic …; pripravljen je tudi splošni obrazec

vabila …;

• pripravljen obrazec za izvedbo; podpora vodji, ga usmerja, da lahko le-ta

kakovostnejše izpelje RLP, brez da se preveč ukvarja s formalnostjo oz.

administracijo, sicer pa v aplikacijo zapisuje ugotovitve, cilje, ocene, načrte, ki sta

jih z zaposlenim dogovorila.

Vodja najprej pošlje zaposlenemu vabilo, s katerim ga vabi na pripravljalni sestanek,

kjer naj bi dorekla dnevni red in vsebino samega pogovora, da se potem na RLP

dejansko usmerita v tisto bistveno, kar je potrebno za učinkovitejše delo uslužbenca. Z

vabilom zaposleni prejme tudi prazen obrazec, ki je vodilo vsakega RLP in je namenjen

samooceni zaposlenega. Slednji mora izpolniti vse posamezne rubrike obrazca, kamor

vpiše lastno videnje svojih dosežkov in sodelovanja v preteklem letu ter želje za

nadaljnji razvoj. Izpolnjen obrazec pošlje vodji pred začetkom pripravljalnega sestanka.

Termin RLP določita vodja in zaposleni skupaj.



Slika 3: Vsebina letnega pogovora

Vir: Gruban, 2009, str.12

Vsebina RLP je razdeljena na 6 poglavij:

• pregled ključnih dosežkov in prispevkov sodelavca v preteklem obdobju; vodja in

sodelavec opredelita tri ključne dosežke, ki jih je prispeval sodelavec v zadnjem

ocenjevalnem obdobju in vsakemu od njih vodja določi kategorijo, znotraj katere bi

najlažje opredeljeni ključni dosežek uvrstil – npr. prispevek k uresničitvi vizije,

prispevek k razvoju organizacije, prispevek k odnosu in udejanjanju vrednot, osebni

razvoj …;

• realizacija nalog in ciljev v preteklem obdobju; uspešnost dela – ocenjujejo se

naloge, ki jih posameznik mora opraviti glede na kolektivno pogodbo oz. izvirajo iz

opisa delovnega mesta, hkrati pa se ocenjujejo tudi cilji, ki se nanašajo na izvajalvca

oz. na zaposlenega in ne na delovno mesto. Teh ciljev je lahko največ 4, določita pa

jih vodja in zaposleni na pripravljalnem sestanku, ki je uvodni del letnega razgovora,

in ki ga opravita, ko so na voljo podatki o poslovnih načrtih zavoda. Vodja in

sodelavec skupaj določita do največ 3 standarde, ki se nanašajo na posamezno

nalogo (ažurnost, točnost, uporabnost, zanesljivost, učinkovitost …) in so v pomoč

za ocenjevanje. Naloge in cilji se ocenjujejo od 1 do 5 oz. nedoseženo, delno

doseženo, doseženo, bistveno preseženo, izjemno preseženo;

• načrtovanje ciljev za prihodnje obdobje; vodje skupaj z zaposlenimi definirajo cilje

za vsako osebo posebej. Opredeljeni cilji se lahko uporabijo za ocenjevanje delovne



uspešnosti, za definiranje ciljev pa je pomemben vzajemni dogovor oz. konsenz med

vodjo in sodelavcem glede na zastavljene cilje. Le za cilje, ki jih sprejmeta oba, bo

možna močna predanost za njihovo doseganje. Cilji so praviloma poslovni, delovni,

skupinski, projektni osebni … in morajo biti specifični, konkretni, ambiciozni,

časovno zasledljivi, skupno dogovorjeni, realistični, merljivi;

• sposobnosti in veščine sodelavca (dosežene kompetence); le-te predstavljajo

kombinacijo usposobljenosti in primernosti za posamezno delovno mesto, zato jih je

pred uvedbo RLP pomembno opredeliti. Gre za tiste lastnosti in zmožnosti, ki

posamezniku omogočajo uspešno in učinkovito opravljena dela glede na zahteve

delovnega mesta. Kompetence obsegajo vse tisto, kar prispeva k delovnemu uspehu

veliko bolj kot znanje samo po sebi (veščine, sposobnosti, osebne in vedenjske

značilnosti, prepričanja motive, vrednote, samopodoba …). Kompetence so vnaprej

opredeljene za posamezno delovno mesto v aplikaciji, zato se pri izbiri posameznika

na ekran prikaže 17 kompetenc:

o 1-5 ključne; zahtevajo se za vsa delovna mesta;

o 6-17 delovno specifične; zaželeno je, da jih posameznik ima oz. se lahko ali pa

tudi ne zahtevajo za določena delovna mesta;

o izbranih 5; vodja in sodelavec izbereta še dodatnih 5 in jih označita;

o vseh 10 izbranih se upošteva pri izračunu skupne ocene doseženih. Vodja lahko

v dogovoru s sodelavcem oceni tudi kompetence, ki na delovnem mestu sicer

niso zahtevane ali pa poda predlog, da se na seznam uvrstijo še dodatne.

Kompetence se vrednotene kategorično, in sicer: nikoli, včasih, običajno,

večinoma, vedno. Ta ocenjevanja vplivajo na končno oceno delovne uspešnosti

za preteklo leto, ki jo vodja dodeli posamezniku, hkrati pa vpliva na

posameznikovo nagrajevanje in napredovanje;



Slika 4: Kompetence

Vir: Gruban, 2009, str. 9

• načrt izobraževanja in razvojnih aktivnosti; izhaja iz potreb organizacije ali službe

(npr. nedoseganje zahtevanih kompetenc, pridobivanje novih znanj, spemembe na

trgu, nova strategija …) in ne le iz želja sodelavca. Vodja mora ugotoviti, kakšno

karierno sidro ima zaposleni (usmerjenost k tehnični funkcionalnosti, menedžerstvu,

podjetništvu, težnja po varnosti in stabilnosti, samostojnost in neodvisnost, čisti

izziv, življenjski slog ...) in se o tem z njim tudi pogovoriti. Karierno sidro je sklop

talentov, motivov, vrednot in stališč, ki dajejo stabilnost in smer posameznikovi

karieri. Posameznik bo nenehno usmerjal svojo dejavnost na področju, ki ga zanima,

kjer doživlja uspehe, potrditve ... Vodja dela drugače s posamezniki z različnimi

kariernimi sidri. Izobraževanje ali ostale aktivnosti so lahko: interna funkcionalna

izobraževanja, nacionalna poklicna kvalifikacija, zunanja izobraževanja ob delu,

študij strokovne literature in samoučenje, razvojno delo, študij ob delu …;

• pogovor o oceni delovne uspešnosti sodelavca v ocenjevalnem obdobju; ocenjevalni

pogovor se osredotoči na oceno, cilj je določiti objektivno oceno delovne uspešnosti

posameznega zaposlenega. Ocena delovne uspešnosti je od 1 do 5 in je sestavljena iz

ocene uspešnosti v 2. delu pogovora in iz ocene kompetenc v 3. delu.



Slika 5: Izračun delovne uspešnosti

Vir: Gruban, 2009, str. 13

RLP bo zares koristen, če bosta oba, vodja in sodelavec, sprejete dogovore v delovnem

procesu tudi vestno izpolnjevala. Zato naj poročilo o opravljenem pogovoru ne bo zgolj

formalno. Pomembni so sklepi in možnost, da lahko vodja in sodelavec celo leto

spremljata, kako se uresničujejo in kakšni so rezultati dela.

Vsi sklepi in dogovori, ki jih sprejmeta na pogovoru, so shranjeni po določilih Zakona o

varstvu osebnih podatkov (ZVOP-1) in obravnavani kot poslovna skrivnost. Oba s

podpisom potrjujeta, da sta seznanjena z namenom uporabe podatkov in časom

shranjevanja le-teh, hkrati pa dovoljujeta uporabo teh podatkov za namene evalvacije

delovne uspešnosti, plana izobraževanja in razvoja.

Poročilo in analiza opravljenih RLP

Primer poročila o opravljenem RLP v RTV Slovenija je v Prilogi 3. Je pisni zapis

dogovorov in sklepov, ki sta jih sogovornika sprejela v pogovoru kot obljubo in kot

smernice, ki bodo pomagale pri nadaljnjem delu k večji delovni uspešnosti, ter kot

orientacijo, kako priti do zastavljenih ciljev. Poročilo je tiskano v 2 izvodih, od katerega

prejme en izvod delavec in enega kadrovska služba. Vsi izvodi morajo biti podpisani

tako s strani vodje kot tudi zaposlenega, saj je le tako RLP pravilno zaključen in

veljaven.



Vodja posreduje podpisano poročilo naprej v kadrovski sektor, kjer so pomembne

informacije:

• o želenem izobraževanju in izpopolnjevanju sodelavca;

• podatke o interesnih področjih sodelavca;

• oceno delovne uspešnosti.

Predloge izboljšav, novih organizacijskih pristopov, poslovnih povezav, ukrepov,

sprememb … pa mora vodja posredovati ustreznim službam in nato pridobiti povratne

informacije, kako so bili predlogi sprejeti in ali se na njihovi osnovi pripravljajo

določene spremebe ter jih posredovati sodelavcu.

Na koncu pogovora je prav, da vodja analizira uspešnost RLP po izvedbi in si iskreno

postavi nekaj vprašanj ter na njih odgovori, da lahko opravi naslednji pogovor še boljše,

bolj samozavestno in z manj napora (Majcen, 2001, 212);

• kako uspešen sem bil pri izvedbi Rrazgovora;

• kaj sem zelo dobro izpeljal in kaj moram pri naslednjih pogovorih še izboljšati;

• kje sem imel težave? Kako bi jih še laho reševal;

• kako sem se počutil;

• kaj bi o pogovoru rekel moj sogovornik, če bi ga vprašal o tem;

• kako se je on počutil;

• ali sem dobil vse informacije, ki sem jih želel dobiti;

• sem sogovornika dovolj dobro poslušal;

• sem ga povsem razumel;

• sem bil sam dovolj razumljiv;

• sva obdelala vse ključne zadeve, ki so pomembne za najin odnos in za njegovo

uspešnost v prihodnje.

V Tabeli 4 so prikazani nekateri podatki analize RLP-jev v letu 2010. Do začetka

avgusta je bilo na RTV Slovenija opravljenih in zaključenih 80 % RLP. Povprečna

ocena na nivoju Zavoda pa je 4.3, kar je definitivno previsoka in že iz tega podatka

lahko sklepamo, da ocenjevanje ni bilo realno izvedeno.

Oceno 5 je prejelo 34,2 % zaposlenih, kar pomeni, da bi lahko 34,2 % ljudi po treh letih

napredovalo za 2 plačna razreda. 38,3 % ljudi pa bi po treh letih, pri tem tempu



ocenjevanja, napredovalo za 1 plačni razred. Torej skupaj bi napredovalo 72,5 %,

zaposlenih v celotnem RTV SLO, kar pa je seveda prevelik finančni zalogaj za Zavod,

ki tega ni sposoben sam pokriti.

Tabela 4: Ocena zaposlenih na RTV Slovenija v letu 2010

število ocen

Naziv PPE/OE

št.

zapos.

št.

ocenjen.

Zaposl.

delež

opravlj.

RLP (%)

povp.

ocena 5 4 3 2 1

TV SLO 684 467 59 % 4,4 245 186 35 1 0

RADIO SLO 299 267 83 % 4,2 130 123 14 0 0

GLAS.

PRODUKCIJA 109 86 98 % 3,9 19 48 19 0 0

RC KOPER 254 234 90 % 4 96 122 14 2 0

RC

MARIBOR 152 128 74 % 4,1 45 65 18 0 0

ODDAJNIKI

IN ZVEZE 106 100 41 % 4,7 34 59 7 0 0

MMC 36 30 88 % 4,2 7 23 0 0 0

VODSTVO 298 245 96 % 4,2 89 120 35 1 0

SKUPAJ

ZAPOSLENI 1938 1557 80 % 4,3 665 746 142 4 0

delež vseh

zaposlenih

34,2 % 38,3 % 7,3 % 0,2 % 0 %



1 METODA DELA

Raziskava je način, kjer teoretična spoznanja prenesemo v prakso. Teorija, praksa in

raziskava so neposredno povezane kot deli istega procesa v organizaciji. Cilj raziskave

je analizirati priprave na izvajanje letnih pogovorov na RTV Slovenija, ugotoviti

zadovoljstvo vodij in sodelavcev, raziskati funkcionalnost ocenjevalnega dela v sklopu

RLP ter primerjati rezultate glede na področje zaposlitve. V prvem delu bomo proučili

teorijo na tem področju in hkrati primerjali, kako se le-ta uporablja v praksi. V drugem,

praktičnem delu, pa bomo izvedli anketo, s katero bomo ugotavljali pripravljenost na

letni pogovor. Osredotočili se bomo na smiselnost razgovorov, kakšno mnenje imajo

zaposleni o letnih razgovorih, kaj od njih pričakujejo, kako se na razgovoru počutijo in

kakšna je komunikacija. Zaposleni so pomembni dejavnik uspeha za prihodnost

organizacije. S svojim znanjem, motivacijo in pripadnostjo družbi so najpomembnejši

kapital 21. stoletja, v katerega je potrebno vlagati, ga razvijati in varovati.

Na osnovi rezultatov ankete in njene analize želimo ugotoviti uspešnost izvajanja RLP

na RTV Slovenija oz. ali je sedanji sistem ustrezen. Podali bomo glavne ugotovitve in

poiskali predloge za spremembe ali izboljšave.

Teza 1: Menimo, da so višje izobraženi zaposleni v povprečju bolj zadovoljni z RLP in

prepričani v njihovo korist.

Teza 2: Uspeh RLP je odvisen od usposobljenosti in motivacije obeh udeležencev

(vodje in zaposlenega).

Teza 3: Del RLP je določitev ocene uspešnosti za posameznika, ki je temelj njegovega

napredovanja v višji razred. Temelji na subjektivni oceni predpostavljenega, zaradi

katerega lahko prihaja do deviacij.

Zaposleni so lahko za organizacijo strošek ali pa ključni dejavnik uspeha. Največjo

dodano vrednost na zaposlenega beležijo v organizacijah, kjer delu z zaposlenimi in

upravljanjem njihovih potencialov posvečajo še posebno pozornost. Tega ne počno iz

humanitarnih, ampak iz ekonomskih razlogov, in sicer zato, da čim bolje izkoristijo



prednosti in kapital, ki se skriva v njihovih zaposlenih. Ljudje so osnovni vir

konkurenčne prednosti.

Večkrat smo mnenja, da je vzrok za nemotiviranost, neučinkovitost, slab odnos do

strank, sodelavcev in nadrejenih ter splošno nezadovoljstvo samo na strani zaposlenih.

Menedžerji v takšnih primerih pokličejo svetovalce, katerih naloga je ugotoviti vzroke.

Rezultati se hitro pokažejo in v večini primerov gre za problem, ker se z zaposlenimi

nihče ne ukvarja, zanje nihče nima posluha, so prepuščeni sami sebi, nimajo

perspektive, nimajo pravih informacij …

Nobena organizacija ne more doseči svojih ciljev brez uspešnih ljudi, dobro izobraženih

in informiranih kadrov. Predpostavljamo, da so zaposleni za vodjo najpomembnejši

dejavnik pri doseganju ciljev, zato spodbujajo njihovo samostojnost pri izvajanju dela

in reševanju težav, njihovo inovativnost ter ustvarjajo pozitivno klimo med vsemi.

Vodja lahko spremlja in ocenjuje učinkovitost posameznika s pravilno zastavljenim

sistemom delovne uspešnosti, katerega del je tudi letni razgovor med njim in

sodelavcem. Letni razgovor je element razvoja kadrov in upravljanja delovne uspešnosti

v RTV Slovenija.

Omejitve pri raziskavi predstavljajo:

• neizpolnjeni ali nepopolno izpolnjeni anketni vprašalniki; anketiranci si lahko

napačno razlagajo posamezno vprašanje in tako odgovor ne bo realen, lahko pa se

zgodi, da bodo izpolnili vprašalnik, ne da bi ga sploh prebrali;

• v RTV Slovenija so do sedaj izvedli letne pogovore šele drugič, zato obstaja

možnost pridobitve nerealnih rezultatov, ker je obdobje prekratko;

• izbor nekaterih informacij, ki veljajo za poslovno skrivnost.

Metoda dela temelji na preučevanju teorije in prakse. V okviru teoretičnega dela je

uporabljena deskriptivna metoda, pri kateri nam je bilo v pomoč gradivo različnih

avtorjev, spletne strani, interno gradivo organizacije in članki.

V okviru praktičnega dela pa je bila na RTV Slovenija izvedena anonimna anketa.

Zbrane podatke smo analizirani in prikazali z grafikoni v nadaljevanju.



Anketa predstavlja običajen način pridobivanja informacij o kadrih in kadrovskih

procesih ter s tem povezano poklicno rast in izpopolnjevanje. Gre za postavljanje

vprašanj anketirancem, na katera pisno odgovarjajo. Vprašanja so praviloma napisana

na anketnih listih, izjemoma pa se lahko postavljajo tudi ustno. Odgovori pa morajo biti

vedno zapisani, kar bistveno razlikuje intervju od ankete. Za anketo uporabljamo

anketni list; to je »obrazec«, s pomočjo katerega dobimo odgovore na določena

vprašanja. Bistveni pogoj za uspešnost ankete je kratkost anketnega lista. Praviloma

odgovarjanje na zastavljena vprašanja ne bi smelo trajati več kot deset minut

(Florjančič, Ferjan & Bernik, 1999, str. 168).

Namen raziskave je ugotoviti, kakšno je dejansko stanje uspešnosti uvedbe RLP in kako

so zaposleni z izvedbo le tega zadovoljni. Pridobiti želimo kar čim več povratnih

informacij. Zadovoljstvo z izvedbo RLP bomo ugotavljali z anketno metodo.

1.1 Udeleženci

V raziskavi zadovoljstva z RLP na RTV Slovenija je v anketi sodelovalo 93 zaposlenih.

Tabela 5: Udeleženci ankete na RTV Slovenija

spol vodje zaposleni SKUPAJ

ženske 7 44 51

moški 10 32 42

SKUPAJ 17 76 93

Tabela 6: Starostna struktura udeležencev ankete na RTV Slovenija

starost vodje zaposleni SKUPAJ

18-30 let 1 8 9

31-45 let 13 51 64

46 let in več 3 17 20

SKUPAJ 17 76 93



Tabela 7: Izobrazbena struktura udeležencev ankete na RTV Slovenija

starost vodje zaposleni SKUPAJ

Srednja šola

in manj

0 35 35

Višja šola 2 13 15

Visoka šola 10 25 35

Magisterij 5 3 8

SKUPAJ 17 76 93

1.2 Inštrumenti in postopek

Raziskava o zadovoljstvu z RLP na RTV Slovenija za podrejene in nadrejene

uslužbence javnega zavoda vključuje vprašanja o splošnih podatkih udeležencev, kot so

spol, starost, izobrazba in področje zaposlitve. Zanimalo nas je tudi njihovo mnenje

glede koristnosti in uporabnosti pogovorov, v kolikšni meri so se na pogovor pripravili,

je RLP motivacijsko orodje. Vprašali smo tudi glede uspešnosti in realizacije samega

pogovora, hkrati nas je zanimalo, če dodeljena ocena uspešnosti zaposlenega, ki je del

pogovorov, pozitivno vpliva na posameznika. Anketa za zaposlene je poleg omenjenih

sklopov vključevala še vprašanje, če so v času pogovora dobili dovolj povratnih

informacij od neposrednih vodij. Anketo, oblikovano posebej za vodje in posebej za

zaposlene, v celoti podajamo v Prilogi 1.

Metoda zbiranja podatkov je bila anketa. Anketa je bila poslana, 7. 11. 2011., na 1938

elektronskih naslovov zaposlenih. Anketi sta sestavljeni iz 13-ih vprašanj, od katerih so

nekatera zaprtega tipa, nekatera pa odprtega, kjer je ponujena možnost, da anketiranci

napišejo svoje mnenje. Analize rezultatov smo se lotili tako, da smo najprej zbrali vse

vprašalnike, nato smo analizirali vsa vprašanja od prvega do zadnjega. Tako smo sproti

spremljali različna mnenja med sodelavci ter odkrivali vzroke zanje. Vzporedno s tem

smo že razmišljali o rešitvah za izboljšanje situacije oz. kaj vse moramo postoriti do

naslednjih RLP. Ugotovitve, kako izboljšati obstoječe stanje, bodo predstavljene v

zaključnem poglavju. Rezultati analize so prikazani grafično v odstotkih.



2 REZULTATI

Vseh sodelujočih anketirancev je bilo 102. Vprašalnik za vodje je izpolnilo 21

anketiranih, med katerimi so bili nepravilno izpolnjeni in tako izločeni 4 (19 %),

pomeni, da smo jih v analizi upoštevali 17. Vprašalnik za zaposlene je izpolnilo 81

ljudi, med njimi je bilo nepravilno, nepopolno in neprimerno izpolnjenih 5 (7 %), zato

smo jih upoštevali 76. Pravilno izpolnjenih in uporabljenih je bilo torej 91 % vseh

vprašalnikov, t. j. 93. Ugotovljeni odstotek izmeta je bil pričakovan že pred začetkom

raziskave.

V nadaljevanju so podani rezultati dveh analiz, in sicer:

• pri prvi analizi prikazujemo rezultate, ki smo jih dobili z vprašalnikoma za vodje in

za zaposlene;

• pri drugi analizi prikazujemo te iste rezultate z vidika področja zaposlenosti.

2.1 Anketni list za vodje

1. vprašanje: Spol

Na prvo vprašanje, katerega spola so anketiranci, smo dobili naslednje rezultate: od 17

anketiranih vodij je sodelovalo 7 žensk, kar predstavlja 41 %, in 10 moških, kar je 59 %

vseh anketiranih.

Slika 6: Struktura spola anketirancev



2. vprašanje: Starost

Med anketiranci je bil 1 star med 18 in 30 let, kar predstavlja 6 %, 13 jih je bilo starih

med 31 in 45 let, to je 76 %, in 3 stari 46 let in več, kar je 18 % vseh.

Slika 7: Starostna struktura anketirancev

3. vprašanje: Izobrazba

Med anketiranci ni bilo nikogar, ki bi imel srednjo šolo ali manj, 2 sta bila s končano

višjo šolo, kar predstavlja 12 % in glede na ciljno skupino, je to bilo tudi pričakovati. 10

anketirancev je imelo končano visoko šolo, to je 59 %, 5 opravljen magisterij, to je 29

%, doktorata pa ni imel nihče.

Slika 8: Izobrazbena struktura anketirancev

4. vprašanje: Področje, na katerem delate

Glede na področja dela oz. enote, kjer posamezniki opravljajo dela in naloge, smo dobili

naslednje rezultate: 5 vodij je zaposlenih v skupnih službah, kar predstavlja 29 %, 3 so



zaposleni na Televiziji, (18 %), 1 je zaposlen na Radiu, (6 %), v Regionalnem centru

Koper so 3 (18 %), v Regionalnem centru Maribor 2 (12 %) in pri Oddajnikih in zveze

3, kar predstavlja 18 % vseh anketiranih. V enotah Glasbene produkcije in

Multimedijskega centra ni bilo anketiranega nobenega vodja.

Slika 9: Struktura anketirancev glede na področje zaposlitve

5. vprašanje: So po vašem mnenju RLP potrebni in koristni?

10 od 17 anketiranih vodij je odgovorilo, da so RLP-ji potrebni in koristni, kar

predstavlja 59 %, 7 jih meni, da niso potrebni in koristni, kar predstavlja 41 %.

Slika 10: Koristnost RLP po mnenju vodij

6. vprašanje: Menite, da ste dovolj usposobljeni za vodenje RLP s sodelavci (udeležba

na seminarju, delavnici, branje strokovne literature …)?

Vseh 17 anketiranih je prepričanih, da so usposobljeni, da so imeli dovolj izobraževanj,

delavnic in informacij na to temo.



Slika 11: Usposobljenost vodij za vodenje razgovora s sodelavci

7. vprašanje: Ste se vnaprej pripravili na RLP za posameznega sodelavca?

11 vodij se je predhodno pripravilo na razgovor s sodelavcem, kar predstavlja 65 %, 6

od njih se niso pripravili, to je 35 %.

Slika 12: Pripravljenost vodij za vodenje razgovora s sodelavci

8. vprašanje: Ste sodelavca predhodno seznanili s potekom in vsebino RLP?

16 vodij je seznanilo svoje podrejene o poteku in vsebini samega razgovora, torej 94 %,

1 pa svoje obveznosti ni opravil, kar predstavlja 6 % vseh anketiranih vodij.

Slika 13: Seznanitev sodelavcev o poteku in vsebini razgovora



9. vprašanje: Ste mnenja, da je bil sodelavec po opravljenem RLP bolj motiviran za

nadaljnje delo?

9 anketiranih je mnenja, da so bili njihovi podrejeni po njunem razgovoru bolj

motivirani za nadaljnjo delo, kar predstavlja 53 %, medtem ko ostali niso tega mnenja,

kar predstavlja 47 % oz. 8 anketirancev.

Slika 14: Motiviranost sodelavcev za nadaljnje delo

10. vprašanje: Vam RLP predstavlja uspešno motivacijsko orodje?

9 vprašanih vodij je mnenja, da RLP predstavlja uspešno motivacijsko orodje, kar

predstavlja 53 %. 8 jih meni nasprotno, t. j. 47 % vseh.

Slika 15: RLP je uspešno motivacijsko orodje

11. vprašanje: Sta s sodelavcem pri pogovoru obdelala vse ključne stvari, ki so

pomembne za vajin odnos, osebni razvoj zaposlenega in njegovo uspešnost?

Vseh 17 vodij je mnenja, da so obdelali vse ključne stvari oz. teme.



Slika 16: Obdelava vseh ključnih stvari na razgovoru

12. vprašanje: Del RLP je določitev ocene uspešnosti zaposlenega; ali po vašem mnenju

ocena pozitivno vpliva na posameznika?

14 od 17 vodij je mnenja, da določitev ocene uspešnosti zaposlenega ne vpliva

pozitivno na posameznika, kar predstavlja 82 % vseh anketiranih vodij. 3 so

nasprotnega mnenja. 10 od 14, ki so odgovorili z »NE«, je zraven še pripisalo, »da nima

nobenega pomena, ker je zakon zamrznjen, zato napredovanje trenutno ni mogoče«.

Slika 17: Pozitivni vpliv ocene delovne uspešnosti na posameznika

13. vprašanje: V kolikšni meri so bili realizirani dogovori po izvedbi RLP?

5 vodij ni uspelo realizirati »nič« od sklenjenih dogovorov na samem razgovoru, kar

predstavlja 29 %, 9 vodij je »delno« uspelo, kar predstavlja 53 % , samo 3 pa so svojim

podrejenim omogočili, da se je uresničilo »vse«, kar so se dogovorili.



Slika 18: Stopnja realizacije dogovorov na razgovoru

2.2 Anketni list za zaposlene

1. vprašanje: Spol

V anketi je sodelovalo 76 zaposlenih, od tega je 44 žensk (58 %) in 32 moških (42 %).



Med anketiranci je bilo 8 starih med 18 in 30 let (11%), 51 med 31 in 45 let (67 %) in

17 starih 46 let in več (22 %).





Med anketiranci je bilo 35 zaposlenih (46 %), ki so imeli srednjo šolo ali manj, 13 s

končano višjo (17 %), 25 s končano visoko šolo (33 %), 3 z magisterijem (4 %) in nihče

z doktoratom.


4. vprašanje: Področje, na katerem delate

Glede na področja dela oz. enote, kjer posamezniki opravljajo dela in naloge, pa smo

dobili naslednje rezultate: 16 anketirancev je zaposlenih v vodstvu RTV SLO oz. v

skupnih službah, kar predstavlja 21 %, 15 na Televiziji, to je 20 %, 8 na Radiu (11 %), v

enoti glasbene produkcije je bilo anketiranih 6 zaposlenih, kar predstavlja 8 %, v

Multimedijskem centru so 4 (5 %), v regionalnem centru Koper jih je 8, to je 11 %, v

regionalnem centru Maribor jih je 6, kar predstavlja 8 % in v enoti oddajniki in zveze je

zaposlenih 13 anketirancev, kar predstavlja 17 % vseh anketiranih.

Slika 22: Struktura anketirancev glede na področje zaposlitve




Po mnenju anketiranih je 40 zaposlenih mnenja, da so RLP potrebni in koristni, kar je

53 % in 36 tistih, ki so nasprotnega mnenja (47 %).

Slika 23: Koristnost RLP po mnenju zaposlenih

6. vprašanje: Ste bili predhodno s strani vodij dovolj seznanjeni s potekom in vsebino

RLP?

48 anketirancev (63 %) meni, da so bili, medtem ko jih 28 (37 %) predhodno ni prejelo

tovrstnih podatkov in napotkov.

Slika 24: Predhodno seznanjanje delavcev s strani vodij o vsebini in poteku RLP

7. vprašanje: Ste se pripravili na RLP?

Na RLP je prišlo 45 anketirancev (59 %), ki so se predhodno pripravili, 31 (41 %) pa jih

je bilo nepripravljenih.



Slika 25: Predhodna pripravljenost zaposlenih na pogovor z vodji

8. vprašanje: Je bil vodja pripravljen na pogovor z vami?

44 anketirancev (58 %) potrjuje, da so bili njihovi vodje pripravljeni na pogovor z

njimi, pri 32-ih (42 %) pa vodje niso bili pripravljeni.

Slika 26: Predhodna pripravljenost vodje na razgovor

9. vprašanje: Ste s pogovorom pridobili koristne in uporabne povratne informacije?

34 anketirancev (45 %), je pri samem pogovoru pridobilo koristne in uporabne

informacije, 42 (55 %) pa jih tega ni bilo deležnih.

Slika 27: Pridobitev koristnih in uporabnih povratnih informacij




53 % zaposlenim oz. 40-im predstavlja RLP uspešno motivacijsko orodje, 47 % oz. 36-

im pa ne.

Slika 28: RLP predstavlja uspešno motivacijsko orodje

11. vprašanje: Sta z vodjem pri pogovoru obdelala vse ključne stvari, ki so pomembne

za vajin odnos, vaš osebni razvoj in vašo uspešnost?

56 anketirancev (74 %) je pri pogovoru z vodjem obdelalo vse ključne stvari, 20 (26 %)

pa ne.




13 anketirancev (17 %) je mnenja, da ima določitev ocene uspešnosti pozitiven vpliv.

63 (83 %) jih to zanika. Sicer pa 15 od njih meni, da so ocene objektivne, 29 pa, da so

brezpredmetne zaradi trenutne zamrznitve zakona.





Pri 38 (50 %)anketiranih ni prišlo do realizacije niti enega od sklenjenih dogovorov, pri

35-ih so bili »delno« uresničeni dogovori (46 %), samo 3 zaposlenim pa je bilo

omogočeno, da se jim je uresničilo »vse«, kar so se z vodjem dogovorili.


2.3 Anketni list za vodje – glede na področje zaposlitve

V nadaljevanju so predstavljeni rezultati anketnih listov za vodje, in sicer po področjih,

v katerih so posamezni vodje zaposleni. Iz enot glasbene produkcije in multimedijskega

centra ni sodeloval nihče, zato ti dve enoti v besedilu nista omenjeni, sta pa prikazani v

grafu z vrednostjo 0 %.

Pri navajanju vprašanj anketnega lista je izpuščeno 4. vprašanje »Področje, na katerem

delate«, ker je prikaz rezultatov v nadaljevanju ravno z vidika področja zaposlitve.



1. vprašanje: Spol

V vodstvu in skupnih službah je zaposlenih 5 anketiranih vodij, od tega 2 ženski in 3

moški. Iz enote Televizije so v anketi sodelovali 1 ženska in 2 moška, skupaj 3. Iz enote

Radia je sodelovala samo 1 ženska. 3 anketiranci so zaposleni v Regionalnem centru

Koper, (1 ženska in 2 moška). Iz Regionalnega centra Maribor sta sodelovali 2 ženski.

Iz enote oddajnikov in zvez so sodelovali 3 moški.



Od 5 sodelujočih anketirancev, zaposlenih v vodstvu in skupnih službah, so bili 3 stari

med 31 in 45 let in 2 46 let in več. Iz enote Televizije so sodelovali 3 vodje, stari med

31 in 45 let. Iz Radia 1 vodja, star med 31 in 45 let. Iz Regionalnega centra Koper je

sodeloval 1 vodja, star med 18 in 30 let, in 2 stara med 31 in 45 let. Iz Regionalnega

centra Maribor sta sodelovala 2 vodja, stara med 31 in 45 let. Iz enote Oddajniki in

zveze sta sodelovala 2 vodja, stara med 31 in 45 let in 1, star 46 let in več.





Od 5 vodij, zaposlenih v vodstvu, imata 2 anketiranca visoko šolo in 3-je magisterij, v

enoti Televizija ima 1 visoko šolo in dva magisterij, v enoti Radia je sodelovala 1 oseba

z visoko šolo. V Regionalnem centru Koper so sodelovali 3 vodje z visoko šolo, v

Regionalnem centru Maribor, 2 anketiranca (1 z višjo šolo in 1 z visoko šolo), iz enote

Oddajnikov in zvez pa 1 anketiranec z višjo in 2 z visoko izobrazbo.





»RLP so koristni« so odgovorili 4 anketirani vodje od 5-ih, zaposlenih v vodstvu, 1 je

bil nasprotnega mnenja. 2 od 3 zaposlenih na Televiziji sta odgovorila z »da« in 1 z

»ne«. V enoti Radia je edini sodelujoči odgovoril z »da«. V Regionalnem centru Koper

sta bila 2 mnenja, da niso potrebni in koristni in 1, da so. V Regionalnem centru

Maribor je odgovoril 1 z »da« in 1 z »ne«. V enoti Oddajniki in zveze, pa je 1 vodja

odgovoril z »da« in 2 z »ne«.

Slika 35: Koristnost RLP po mnenju vodij

6. vprašanje: Menite, da ste dovolj usposobljeni za vodenje RLP s sodelavci (udeležba

na seminarju, delavnici, branje strokovne literature …)?

Vsi anketirani, z vseh področij zaposlitve (5 vodstvo, 3 Televizija, 1 Radio, 3

Regionalni center Koper, 2 Regionalni center Maribor, 3 Oddajniki in zveze) so mnenja,

da so dovolj usposobljeni za vodenje RLP. Pomeni, da so imeli dovolj izobraževanj,

delavnic in informacij na to temo.



Slika 36: Usposobljenost vodij za vodenje razgovora s sodelavci

7. vprašanje: Ste se vnaprej pripravili na RLP za posameznega sodelavca?

V vodstvu se je vseh 5 anketiranih vodij pripravilo na RLP s svojimi podrejenimi, enako

velja za enoti Radia (anketiran 1 vodja), v enoti Televizije sta se 2 pripravila, in 1 ne, v

Regionalnem centru Koper sta se 2 od 3 pripravila na pogovor, 1 ne. V Regionalnem

centru Maribor sta bila 2 anketirana, od tega se je 1 pripravil, 1 ne. V enoti Oddajniki in

zveze pa se 2 anketiranca nista pripravila na RLP, 1 pa se je.

Slika 37: Pripravljenost vodij za vodenje razgovora s sodelavci



8. vprašanje: Ste sodelavca predhodno seznanili s potekom in vsebino RLP?

Iz 5 enot (5 vodstvo, 3 Televizija, 1 Radio, 3 Regionalni center Koper, 3 Oddajniki in

zveze) so vsi anketirani vodje predhodno seznanili svoje podrejene o poteku RLP, v

Regionalnem centru Maribor pa je 1 vodja seznanil svoje podrejene, 1 pa ne.

Slika 38: Seznanitev sodelavcev o poteku in vsebini razgovora

9. vprašanje: Ste mnenja, da je bil sodelavec po opravljenem RLP bolj motiviran za

nadaljnje delo?

3 od 5 anketirancev v vodstvu menijo, da je bil sodelavec bolj motiviran za nadaljnje

delo, 2 pa sta mnenja, da temu ni tako. V enoti Televizije sta 2 mnenja o boljši

motiviranosti in 1 ne. V Regionalnem centru Koper je 1 mnenja o boljši motiviranosti, 2

ne. V Regionalnem centru Maribor je 1 »DA« in 1 »NE«. V enoti Oddajniki in zveze pa

1 meni da je, 2 pa, da ne.



Slika 39: Motiviranost sodelavcev za nadaljnje delo


Na vprašanje, če jim RLP predstavlja motivacijsko orodje, so udeleženci anket

odgovorili enako kot pri predhodnem vprašanju (vodstvo – 3 »da« in 2 »ne«, Televizija

- 2 »da« in 1 »ne«, Radio - 1 »da«, Regionalni center Koper - 1 »da« in 2 »ne«,

Regionalni center Maribor - 1 »da« in 1 »ne«, Oddajniki in zveze - 1 »da« in 2 »ne«).

Slika 40: RLP je uspešno motivacijsko orodje



11. vprašanje: Sta s sodelavcem pri pogovoru obdelala vse ključne stvari, ki so

pomembne za vajin odnos, osebni razvoj zaposlenega in njegovo uspešnost?

Vsi anketirani vodje so mnenja, da so pri pogovoru s svojim podrejenim obdelali vse

ključne stvari, ki so pomembne za njun odnos: vodstvo - 5 »da«, Televizija - 3 »da«,

Radio - 1 »da«, Regionalni center Koper - 3 »da«, Regionalni center Maribor - 2 »da«,

Oddajniki in zveze - 3 »da«.




V 3 enotah so vodje mnenja, da ocena ne vpliva pozitivno na posameznika; vodstvo - 5

»ne«, Regionalni center Koper - 3 »ne«, Regionalni center Maribor - 2 »ne«, pri Radiu

1 vodja meni, da vpliva pozitivno, pri oddajnikih in zvezah pa je 1 vodja mnenja, da

vpliva pozitivno in 2, da temu ni tako.





Glede stopnje realizacije dogovorjenega pri pogovoru, so anketirani vodje odgovorili

sledeče: vodstvo (5): 4 »delno, 1 »vse«, Televizija (3): 1 »nič«, 1 »delno«, 1 »vse«,

Radio (1): 1»vse«, Regionalni center Koper (3): 1 »nič«, 2 »delno«, Regionalni center

Maribor (2): 1 »nič«, 1 »delno«, Oddajniki in zveze (3): 2 »nič«, 1 »delno«.




2.4 Anketni list za zaposlene – glede na področje zaposlitve

1. vprašanje: Spol

V vodstvu in skupnih službah je zaposlenih 16 anketiranih vodij, od tega 13 žensk in 3

moški. Iz enote Televizija je v anketi sodelovalo 11 žensk in 4 moški, skupaj 15. Iz

enote Radia je sodelovalo 6 žensk in 2 moška, skupaj 8. Iz Glasbene produkcije je

sodelovalo 1 ženska in 5 moških, skupaj 6. Iz enote Multimedijskega centra je

sodelovala 1 ženska in 3 moški, skupaj 4. 8 anketirancev je zaposlenih v Regionalnem

centru Koper, od teh je 6 žensk in 2 moška. Iz Regionalnega centra Maribor so

sodelovali 4 ženske in 2 moška, skupaj 6. Iz enote Oddajnikov in zvez so sodelovali 2

ženski, 11 moških, kar je skupaj 13.



Od 16 sodelujočih anketirancev, zaposlenih v vodstvu in skupnih službah, je bil 1 star

med 18 in 30 let, 12 med 31 in 45 in 3 46 let in več. Iz enote Televizije je sodelovalo 15

zaposlenih; 2 med 18 in 30 let, 10 med 31 in 45 let in 3 46 in več. Iz Radia je 1 zaposlen

star med 18 in 30 let, 3 med 31 in 45 let, 4 46 in več, skupaj 8. Iz enote Glasbene

produkcije je 1 star med 18 in 30 in 5 med 31 in 45 let, skupaj 6. Iz Multimedijskega

centra so sodelovali 4 stari med 31 in 45 let. Iz Regionalnega centra Koper je sodeloval



1 zaposlen, star med 18 in 30 let, 5 starih med 31 in 45 let in 2 46 let in več, skupaj 8. Iz

Regionalnega centra Maribor sta sodelovala 2 med 18 in 30 let, 3 med 31 in 45 let in 1

46 in več, skupaj 6. Iz enote Oddajniki in zveze pa je sodelovalo 9 zaposlenih starih

med 31 in 45 let ter 4 46 let in več, skupaj 13.



Med anketiranci ni bilo nikogar, ki bi imel srednjo šolo ali manj, 2, s končano višjo

šolo, kar predstavlja 12 %. Glede na ciljno skupino, ki je bila anketirana, je to bilo tudi

pričakovati. 10 anketirancev je imelo končano visoko šolo, to je 59 %, 5 jih je imelo

magisterij, kar je 29 % anketiranih vseh vodij. Doktorata ni imel nihče.





Zaposleni so na vprašanje, ali so po njihovem mnenju RLP potrebni in koristni,

odgovarjali z »da« ali »ne« in odgovori so bili sledeči: vodstvo (16): 9 »da« in 7 »ne«,

Televizija (15): 9 »da« in 6 »ne«, Radio (8): 3 »da« in 5 »ne«, Glasbena produkcija (6):

4 »da« in 2 »ne«, Multimedijski center (4): 1 »da« in 3 »ne«, Regionalni center Koper

(8): 5 »da« in 3 »ne«, Regionalni center Maribor (6): 4 »da« in 2 »ne«, Oddajniki in

zveze (13): 5 »da« in 8 »ne«.



Slika 47: Koristnost RLP po mnenju zaposlenih

6. vprašanje: Ste bili predhodno s strani vodij dovolj seznanjeni s potekom in vsebino

RLP?

Zaposleni so na vprašanje, ali bili s strani njihovih nadrejenih dovolj predhodno

seznanjeni s potekom in vsebino RLP, odgovarjali z »da« ali »ne« in odgovori so bili

sledeči: vodstvo (16): 10 »da« in 6 »ne«, Televizija (15): 8 »da« in 7 »ne«, Radio (8): 5

»da« in 3 »ne«, Glasbena produkcija (6); 4 »da« in 2 »ne«, Multimedijski center (4): 2

»da« in 2 »ne«, Regionalni center Koper (8); 4 »da« in 4 »ne«, Regionalni center

Maribor (6): 4 »da« in 2 »ne«, Oddajniki in zveze (13): 11 »da« in 2 »ne«.

Slika 48: Predhodno seznanjanje delavcev s strani vodij o vsebini in poteku RLP



7. vprašanje: Ste se pripravili na RLP?

Na vprašanje, ali so se sami pripravili na RLP, so zaposleni odgovarjali z »da« ali »ne«

in odgovori so bili sledeči: vodstvo (16): 9 »da« in 7 »ne«, Televizija (15): 8 »da« in 7

»ne«, Radio (8): 4 »da« in 4 »ne«, Glasbena produkcija (6): 5 »da« in 1 »ne«,

Multimedijski center (4): 3 »da« in 1 »ne«, Regionalni center Koper (8): 5 »da« in 3

»ne«, Regionalni center Maribor (6): 4 »da« in 2 »ne«, Oddajniki in zveze (13): 7 »da«

in 6 »ne«.

Slika 49: Predhodna pripravljenost zaposlenih na pogovor z vodji

8. vprašanje: Je bil vodja pripravljen na pogovor z vami?

Tokrat smo zaposlene spraševali, če je bil njihov vodja pripravljen na pogovor z njimi,

odgovarjali so z »da« ali »ne« in odgovori so bili sledeči: vodstvo (16): 8 »da« in 8

»ne«, Televizija (15): 9 »da« in 6 »ne«, Radio (8): 4 »da« in 4 »ne«, Glasbena

produkcija (6): 4 »da« in 2 »ne«, Multimedijski center (4): 2 »da« in 2 »ne«, Regionalni

center Koper (8): 5 »da« in 3 »ne«, Regionalni center Maribor (6): 4 »da« in 2 »ne«,

Oddajniki in zveze (13): 8 »da« in 5 »ne«.



Slika 50: Predhodna pripravljenost vodje na razgovor

9. vprašanje: Ste s pogovorom pridobili koristne in uporabne povratne informacije?

Zaposleni so na vprašanje, ali so s pogovorom pridobili koristne in uporabne povratne

informacije, odgovarjali z »da« ali »ne« in odgovori so bili sledeči: vodstvo (16): 4

»da« in 12 »ne«, Televizija (15): 6 »da« in 9 »ne«, Radio (8): 3 »da« in 5 »ne«,

Glasbena produkcija (6): 3 »da« in 3 »ne«, Multimedijski center (4): 2 »da« in 2 »ne«,

Regionalni center Koper (8): 5 »da« in 3 »ne«, Regionalni center Maribor (6): 3 »da« in

3 »ne«, Oddajniki in zveze (13): 8 »da« in 5 »ne«.

Slika 51: Pridobitev koristnih in uporabnih povratnih informacij




Zaposleni so na vprašanje, ali jim RLP predstavlja uspešno motivacijsko orodje,


Televizija (15): 9 »da« in 6 »ne«, Radio (8): 3 »da« in 5 »ne«, Glasbena produkcija (6):

4 »da« in 2 »ne«, Multimedijski center (4): 1 »da« in 3 »ne«, Regionalni center Koper

(8): 5 »da« in 3 »ne«, Regionalni center Maribor (6); 4 »da« in 2 »ne«, Oddajniki in

zveze (13): 5 »da« in 8 »ne«.

Slika 52: RLP predstavlja uspešno motivacijsko orodje

11. vprašanje: Sta z vodjem pri pogovoru obdelala vse ključne stvari, ki so pomembne

za vajin odnos, vaš osebni razvoj in vašo uspešnost?

Zaposleni so na vprašanje, ali so z vodjem pri pogovoru obdelala vse ključne stvari,


Televizija (15): 11 »da« in 4 »ne«, Radio (8): 5 »da« in 3 »ne«, Glasbena produkcija

(6): 5 »da« in 1 »ne«, Multimedijski center (4): 3 »da« in 1 »ne«, Regionalni center

Koper (8): 5 »da« in 3 »ne«, Regionalni center Maribor (6): 4 »da« in 2 »ne«, Oddajniki

in zveze (13): 10 »da« in 3 »ne«.






Zaposleni so na vprašanje, ali po njihovem mnenju ocena uspešnosti pozitivno vpliva na

njih, odgovarjali z »da« ali »ne« in odgovori so bili sledeči: vodstvo (16): 4 »da« in 12

»ne«, Televizija (15): 2 »da« in 13 »ne«, Radio (8): 2 »da« in 6 »ne«, Glasbena

produkcija (6): 1 »da« in 5 »ne«, Multimedijski center (4): 1 »da« in 3 »ne«, Regionalni

center Koper (8): 1 »da« in 7 »ne«, Regionalni center Maribor (6): 1 »da« in 5 »ne«,

Oddajniki in zveze (13): 1 »da« in 12 »ne«.





Glede stopnje realizacije dogovorjenega pri pogovoru, so anketirani zaposleni

odgovorili sledeče: vodstvo (16): 7 »nič«, 7 »delno, 2 »vse«, Televizija (15): 8 »nič«, 7

»delno«, Radio (8): 5 »nič«, 3 »delno«, Glasbena produkcija (6): 2 »nič«, 4 »delno«,

Multimedijski center (4): 2 »nič« , 2 »delno«, Regionalni center Koper (8): 3 »nič«, 4

»delno«, 1 »vse«, Regionalni center Maribor (6): 2 »nič«, 4 »delno«, Oddajniki in zveze

(13): 9 »nič«, 4 »delno«.


2.5 Razprava

V RTV Slovenija je zaposlenih 798 žensk, od tega se jih je na anketo odzvalo 51,

pomeni 6,4 %, ter 1140 moških, od katerih je izpolnilo anketo 42, pomeni 3,7 %. Odziv

na anketo je pričakovan, ker si ob obilici dela in zasedenosti težko vzamejo še čas za

izpolnjevanje razni anket, ki pa jih na RTV Slovenija ni malo.

Glede izobrazbene in starostne strukture žal v kadrovski službi RTV Slovenija nimajo

kumulativnih podatkov, s katerimi bi lahko primerjali število anketirancev z vsemi

zaposleni. Iz analize pa vidimo, da je največ anketirancev starih med 31 in 45 let, in

sicer 64 (69 % vseh anketirancev). Glede izobrazbe je največje število odzivnosti



anketirancev pripadlo zaposlenim s srednjo in visoko šolo; iz obeh skupin jih je

izpolnilo anketo 35, pomeni 38 %.

V anketi nas je zanimalo, v kateri enoti posameznik dela oz. na katerem področju.

Odzivnost anketirancev je sorazmerna s številom zaposlenih na tem področju.

V drugem delu ankete so bila vprašanja vezana na sam RLP. Prednosti in slabosti

tovrstnih pogovorov se pokažejo šele, ko jih nekajkrat že izvedemo. Vodjem in

njihovim podrejenim se tako ponudi priložnost, da se odkrito in brez zadržkov

pogovorijo o prihodnosti, preteklem delu, željah in načrtih za prihodnost. Podatki iz

analize nam povedo, da je le dobra polovica anketiranih zaposlenih in slabi dve tretjini

vodij prepričana v koristnost RLP. Ta podatek ni spodbuden za dolgoročni obstoj RLP.

Krivdo lahko delno pripišemo tudi temu, da se kar slaba polovica zaposlenih ni vnaprej

pripravila na pogovor, medtem ko je bila pripravljenost na strani vodij dosti večja, saj

so bili po njihovem mnenju deležni dovolj izobraževanj na to temo. Dobra priprava je

pogoj za dobro in učinkovito izpeljan RLP.

Dobra polovica vseh anketirancev meni, da jim RLP predstavlja motivacijsko orodje.

Dobra polovica vodij meni, da so bili zaposleni bolj motivirani po končanem RLP.

Zadovoljstvo in motivacija zaposlenih je odvisna od tega, ali jim vodstvo zna

prisluhniti, upoštevati njihove želje, razumeti njihove občutke. Zaposleni morajo

začutiti, da so potrebni in zaželeni, zato je potrebno, da je v organizaciji delež

motiviranih čim višji.

Eno izmed raziskovalnih vprašanj je bilo tudi, če so s pogovorom pridobili koristne in

uporabne povratne informacije. Slaba polovica meni pritrdilno. Vzrok je lahko v slabem

znanju in vedenju vodij o delovanju in strategiji Zavoda. Lahko pa, da so želeli

zaposleni imeti odgovore od vodij, ki jim jih v trenutni situacije niso mogli podati.

Po mnenju anketiranih vodij so na RLP obdelali vse ključne zadeve, pri zaposlenih je

odstotek nekoliko nižji. Iz raziskave pri zaposlenih lahko razberemo, da polovica

dogovorov ni bila uresničena, slaba polovica pa le delno, lahko, da so še v fazi

uresničevanja, le majhen odstotek pa je tistih, pri katerih so bili vsi dogovori realizirani.

Po mnenju vodij je razmerje nekoliko drugačno, vendar je tu težko vleči vzporednice,



ker je bila odzivnost na anketo 4,7 % in pomeni, da ni nujno, da so anketirani vodje tudi

vodje anketiranih zaposlenih.

Obe skupini anketirancev pa sta si enotni pri mnenju, da ocena delovne uspešnosti pri

RLP ne vpliva pozitivno na posameznika. Pripombe zaposlenih so bile predvsem v tem,

da gre za subjektivno ocenjevanje; pri vodjih je bil največkrat podan razlog zamrznitve

zakona in destimulacija zaposlenega po dani slabi oceni.

V drugi analizi, kjer smo podajali rezultate z vidika področja zaposlitve, so podatki

glede koristnosti RLP in motivacije odvisni od starostne in izobrazbene strukture

posameznega področja.

Pri odgovorih na vprašanja glede obdelave ključnih zadev, uresničitve dogovorov,

povratnih informacij ter pripravljenosti na RLP, predvidevamo, da na samo realizacijo

vpliva hierarhična raven samega vodje, lahko pa tudi oddaljenost posamezne področne

enote ob »baze«.

Predlogi za izboljšanje izvedbe RLP:

• povečati usposobljenost vodij; v RTV Slovenija potekajo usposabljanja na temo

RLP že od samega začetka uvajanja na vseh hierarhičnih ravneh z vsemi vodji.

Vendar bi bilo potrebno vodjem podati znanja predvsem s področja ravnanja z

ljudmi pri delu, torej, kako skupaj s sodelavcem določiti pričakovane delovne cilje,

kako odkriti in razviti razvojne zmožnosti sodelavcev, jih motivirati in jim nenehno

dajati kakovostne povratne informacije o njihovi uspešnosti. V uspešnih

organizacijah namenijo največji poudarek usposabljanju za razvoju vodstvenega

kadra;

• dodelati sistem upravljanja in ocenjevanja delovne uspešnosti; v letu 2010 ni bil

noben zaposlen na RTV Slovenija nezadovoljivo ocenjen. Morda res vsi uslužbenci

izpolnjujejo minimalne delovne standarde, morda vodje ne znajo ugotoviti

neuspešnosti ali pa je nočejo. Do težav pri ocenjevanju delovne uspešnosti na RTV

Slovenija lahko pride, ker posamezen vodja delovne uspešnosti ne more ocenjevati

zgolj na osnovi doseženih rezultatov, ampak je enaka ali celo pomembnejša tudi

stopnja skladnosti obnašanja uslužbenca v delovnem procesu z organizacijskimi



predpisi in pričakovanim organizacijskim vedenjem. V tem primeru se ne ocenjuje

samo rezultat, kaj je kdo naredil, ampak je pomembno tudi vedenje zaposlenih (kako

opravlja svoje delo). Ko se ugotavlja delovna uspešnost na letnem pogovoru, pa tudi

zakaj, kaj sodelavca motivira oz. demotivira. Pri modelu kompetenc dobimo

odgovor na vsa 3 vprašanja, kar je najboljše izhodišče za objektivno in razvojno

naravnano upravljanje delovne uspešnosti;

• spremeniti organizacijsko okolje; od vodij se pričakuje, da nastopajo v vlogi trenerja

(razvijajo potenciale, iščejo notranje rezerve, usmerjajo igro …), zato jih je potrebno

na nek način spodbuditi in njihove uspehe na tem področju nagraditi. S tem, ko

prevzemajo odgovornost za korektno in objektivno izvedbo ocenjevanja delovne

uspešnosti in letnega pogovora, jim je potrebno dodeliti ustrezne pristojnosti in

določeno stopnjo samostojnosti pri uporabi kadrovskih orodij. Enako velja tudi za

kadrovsko službo; tudi od nje se namreč pričakuje, da bo izvajala kadrovske ukrepe,

ki bodo usklajene z individualnimi potrebami in željami zaposlenih ter s cilji zavoda

RTV Slovenija - za to pa potrebuje ustrezno kadrovsko in finančno podporo.

Kadrovska služba bi morala postati na strateški ravni resen sogovornik in v pomoč

vodstvu. Zaposleni bodo tudi dolgoročno zaznali RLP kot učinkovito motivacijsko

orodje, ko bodo učinki RLP otipljivi in pregledni. Iz analize ankete vidimo, da 46 %

zaposlenim niso bile izpolnjene obljube oz. dogovori, sklenjeni na RLP, 47 % delno

in 7 % vse. Dolgoročno obstoj RLP ni povezan samo s kakovostno izvedbo RLP,

ampak tudi z realizacijo dogovorjenega na RLP (obljube, kadrovske spremembe,

izobraževanje, nagrajevanje preseženega dela …).



ZAKLJUČEK

V RTV Slovenija že tretje leto zapored izvajajo RLP, ki so jih v skladu s 105. členom

Zakona o javnih uslužbencih dolžni opraviti vsaj enkrat letno. V projekt so vključeni vsi

zaposleni. V letu 2010 je bilo opravljenih 1557 RLP od 1938 vseh zaposlenih, v letu

2011 pa 1453 od 1938. Statistika kaže, da je bilo leta 2010 opravljenih 80 % RLP, v letu

2011 pa se je odstotek zmanjšal na 75 %, kar pomeni, da leta 2010 381 posameznikov

ni imelo te možnosti, leta 2011 pa 485. Posledično je to slabo tudi za delavce, saj po

treh letih brez ocene nimajo možnosti napredovanja.

Z analizo ankete smo ugotovili, da so zaposleni relativno zadovoljni in smatrajo RLP za

koristne, da ocenjevanje delovne uspešnosti ni smotrno vključiti v RLP, ker lahko na

posameznike vpliva destimulativno in ker ocenjevanje po prepričanju anketirancev ni

vedno realno izpeljano. Dobljene rezultate smo analizirali tudi z vidika področja

zaposlenih in ugotovili, da se rezultati bistveno ne razlikujejo od primarne analize,

razlika se kaže predvsem v izobrazbeni strukturi, kar pomeni, da lahko trdimo, da sta

bila namen in cilj raziskave dosežena.

Glede vsebinske analize ankete, ki smo jo naredili, lahko potrdimo tezo št. 1, ki pravi,

da so višje izobraženi zaposleni v povprečju bolj zadovoljni z RLP in prepričani v

njihovo korist. 50 zaposlenih se je na vprašanje, če so RLP koristni in učinkoviti,

pozitivno odzvalo, 43 pa negativno. Podrobnejša analiza glede na izobrazbene skupine

vseh (vodje in zaposleni) anketirancev je pokazala, da so posamezniki s srednjo šolo in

manj odgovorili 13-krat z »DA« in 22-krat z »NE«, z višjo šolo 8 z »DA« in 7 z »ne«, z

visoko šolo 23 z »DA« in 12 z »NE« in z magisterijem 6 z »DA« in 2 z »NE«. Enake

rezultate smo dobili tudi pri analizi glede na področja. Rezultati posameznih enot so bili

primerni izobrazbeni strukturi zaposlenih.

Pričakovanja kadrovske službe so, da od RLP pridobijo čim več informacij in

predlogov, ki bodo v pomoč pri oblikovanju kakovostnega programa ciljnega

usposabljanja svojih uslužbencev, pregled poklicnih ambicij zaposlenih in njihovih

zmožnosti, predvsem pa RLP vidijo kot odkrit pogovor med vodjem in sodelavcem o

doseženih delovnih rezultatih in opredelitvi prihodnjih pričakovanih delovnih ciljev. Od



vodij pričakujejo, da se bodo začeli intenzivno ukvarjati s ciljnim vodenjem in temu

podredili tudi ravnanje svojih uslužbencev pri delu. RLP k temu vsekakor prispeva,

lahko pa to privede tudi do spoznanja, da vsi vodje ne opravljajo svoje vloge, kot bi

morali, in prevzamejo zgolj vlogo prenašalcev včasih tudi nerealnih želja in pričakovanj

svojih sodelavcev kadrovskim službam, kar pomeni, da prenašajo odgovornost za

njihovo uresničitev na druge, v tem primeru na kadrovsko službo.

Zavod RTV Slovenija je velik in raznovrsten sistem. Vodje ustvarjajo organizacijsko

kulturo, kakovost povratnega informiranja in organizacijsko klimo, od katerih je

odvisna uspešnost izvedbe RLP.

Teza št. 2 pravi, da je uspeh rednih letnih pogovorov odvisen od usposobljenosti in

motivacije obeh udeležencev (vodje in zaposlenega). RLP so v RTV Slovenija trenutno

zaživeli, vprašanje pa je, ali bodo tudi preživeli in dolgoročno postali učinkovito

menedžersko orodje za razvoj kadrov in upravljanje delovne uspešnosti. RLP so močno

povezani s pričakovanji zaposlenih, ki jih je potrebno v določenem razumnem času

izpolniti, sicer RLP ne bo imelo več vlogo motivacijskega orodja. Pri Analizi ankete na

vprašanje, če je RLP učinkovito motivacijsko orodje smo dobili skoraj neodločene

rezultate. 49 (52 %) vodij in zaposlenih meni, da je RLP motivacijsko orodje in 44 (48

%), da ni.

Odgovornosti in pristojnosti neposrednih vodij so pogosto nejasne, se prekrivajo ter

mešajo z višjimi hierarhičnimi ravnmi vodenja. Tako vodenje lahko zmede sodelavce,

neposrednim vodjem pa jemlje verodostojnost. Zato se pri izvedbi letnih pogovorov in

ocenjevanju delovne uspešnosti pogosto zastavlja vprašanje, kdo je sploh ocenjevalec

oz. oseba, ki bo letni pogovor izvedla. Običajno je to vprašanje posledica neformalnega

delovanja organizacije, ki pomembno odstopa od formalizirane, predpisane

organizacijske strukture. Takšna odstopanja so do določene mere prisotna v vseh

sistemih, treba pa jih je prepoznati, če poskušamo v organizacijo uvesti določene

spremembe.

Vodjem primanjkuje znanja in vedenja o ravnanju z zaposlenimi. Zato se zatekajo v

reševanje delovnih problemov, ki bi jih morali reševati njihovi sodelavci. Posledica je

začaran krog, v katerem vodje zaradi preobremenjenosti nimajo časa za ukvarjanje z



ljudmi pri delu. Ker je težko biti »dirigent« in hkrati igrati »prvo violino«, se odločijo za

"lažjo" možnost. Takšni vodje za RLP nimajo časa ali pa zgolj kot kurirji prenašajo

kadrovski službi in svojim nadrejenim probleme in predloge svojih sodelavcev, s tem pa

tudi odgovornost za njihovo reševanje.

Kadrovske službe s svojo pogosto zgolj administrativno vlogo v organizaciji ne morejo

izpolniti pričakovanj niti uslužbencev niti vodstvenega dela organizacije. Slaba

popotnica RLP je tudi dejstvo, da zavodu RTV Slovenija pogosto ne uspe zagotoviti

finančnih sredstev za uresničitev letnega programa ciljnega usposabljanja, kot izhaja iz

letnih pogovorov, ali pa ji to zakon ne dovoljuje, ker je trenutno v fazi zamrznitve.

Osnovno izhodišče ocenjevanja in ugotavljanja delovne uspešnosti so predhodno

dogovorjeni oz. določeni pričakovani delovni cilji. V RTV Slovenija so na tem področju

očitne težave. Od tod tudi izhajajo problemi pri ocenjevanju in upravljanju delovne

uspešnosti. Interni statistični podatki kažejo, da naj bi v letošnjem letu napredovalo

približno 70 % zaposlenih, kar je praktično neizvedljivo, saj takšnega stroška Zavod ne

more pokriti. Model za ocenjevanje temelji na metodi absolutnih ocen (1-5) delovne

uspešnosti in kompetenc vodij. Predvidevamo, da so standardi delovne uspešnosti ali

prenizki ali pa so ocene nekritične (previsoke). Ocenjevanje je subjektivno in

nekorektno. Kar potrjuje tezo št. 3, ki pravi, da je del RLP določitev ocene uspešnosti za

posameznika, ki je temelj njegovega napredovanja v višji razred. Temelji na subjektivni

oceni predpostavljenega, zaradi katerega lahko prihaja do deviacij ocene. Tezo so

potrdili tudi rezultati ankete, kjer je 75 anketirancev mnenja, da ocena delovne

uspešnosti ne vpliva pozitivno na posameznika, 18 pa je nasprotnega menja. Vzrok

tovrstnega ocenjevanja je lahko tudi v bojazni vodje, da se ne bi komu od sodelavcev

zameril in si s tem povzročil še dodatne probleme pri tekočem poslovanju. Lahko pa je

problem tudi prenizka ločljivost med res uspešnimi in manj ali celo neuspešnim vodji

(ocene gravitirajo k »varno« postavljenim povprečjem). Zaposleni potrebujejo ocene, v

katere bodo verjeli, jih bodo motivirale in zaradi katerih si bodo prizadevali, da

izboljšajo poslovanje. Zato številke kažejo nerealno sliko o ocenjevanju delovne

uspešnosti v RTV Slovenija.

Uspešna in dolgoročna uvedba RLP zahteva miselne premike pri vseh vodjih,

kadrovskih uslužbencih kot tudi ostalih zaposlenih. Končna rešitev ni v opustitvi



sistema, kot je letni razgovor, pravo smer odprave težav torej lahko poiščemo v njihovi

posodobitvi in sprijaznjenju z dejstvom, da imajo sistemi vrednotenja delovne

uspešnosti pač neločljivo povezane in neizbežne omejitve.



LITERATURA IN VIRI

Borchardt, J. K. (2009, 17. julij). Performance review. Lab manager magazine.

Najdeno 10. maja 2011 na spletnem naslovu

http://www.labmanager.com/?articles.view/articleNo/3402/

Brečevič, D. (2000). Letni razgovor. Zbornik referatov XV. posvetovanja Društva za

vrednotenje dela, povezovanje ljudi in organizacije (str. 77). Bled: Društva za

vrednotenje dela, povezovanje ljudi in organizacije.

Brečko, D. (2007). Pripravite se na letni razgovor, napotki za zaposlene. Ljubljana:

Planet GV.

Chambers, E. H. (2001). Finding, hiring, and keeping peak performers. Cambridge:

Perseus Publishing.

Culbert, S. A. (2008, 20. oktober). Get rid of the performance review. The wall street

journal. Najdeno 10. maja 2011 na spletnem naslovu

http://online.wsj.com/article/SB122426318874844933.html

Čebulj, N. (2007). Letni razgovori z zaposlenimi. Ljubljana: Glotta.

Delo in kariera [Aktiv.si], (2012). Najdeno 9. januarja 2012 na spletnem naslovu

http://www.aktiv.si/vsebine/Kako_biti_dober_mentor%3F?id=5961

Drucker, F. P. (1992). Management for the future. Oxford: Butterworth-Heinmann.

Edvard, K. B. & Morris, G. (1996). Effective management. London: Paul Chapman

Publishing Ltd.

Florjančič, J., Ferjan, M. & Bernik, M. (1999). Planiranje in razvoj kadrov. Kranj:

Moderna organizacija.

Gruban, B. (2007). So kompetence nova priložnost za opešane letne razgovore?

Dialogos. Najdeno 15. maja 2011 na spletnem naslovu

http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/letni-razgovori

Gruban, B. (2009). Simulacija razvojnega Letnega pogovora. Ljubljana: Dialogos.

Kovač, J., Mayer, J. & Jesenko, M. (2004). Stili in značilnosti uspešnega vodenja.

Kranj: Moderna organizacija.

Kuvaas, B. (2010, 25. Marec). Emerald, research you can use. Different relationships

between perceptions of developmental performance appraisal and work

performance. Najdeno 15. maja 2011 na spletnem naslovu

http://www.emeraldinsight.com/0048-3486.htm

http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/letni-razgovori

http://www.emeraldinsight.com/0048-3486.htm



Lah, Š. A. (2005). Načrtovanje kariere in nasledstev zaposlenih s programskim orodjem

HRMS. HRM (Human Resource Management Magazine), 3 (7), 64-67.

Lipičnik, B. (1998). Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Majcen, M. (2001). Redni letni razgovor med vodjo in sodelavci. Ljubljana:

Gospodarski vestnik.

Majcen, M. (2004). Redni letni razgovor: priročnik za vodje. Ljubljana: Gospodarski

vestnik.

Možina, S. (1999). Zadovoljstvo zaposlenih in motivacija za poslovno odličnost.

Industrijska demokracija, 2/III, 5-8.

Nadoh, J. & Podnar, K. (2004). Neuspešno komuniciranje med nadrejenimi in

podrejenimi – slovenski problem. Ljubljana: Sophia.

O'Hair, D., Friedrich, W. G. & Dixon S. L. (1998). Strategic Communication in

business and the professions. Boston, New York: Houghton Mifflin.

Pagg, M. (1996). Pozitivno vodenje – kako oblikujemo zmagovalni tim. Ljubljana:

Gospodarski vestnik.

Pegan, A. (2008). Razvojni letni pogovori – RLP v RTV Slovenija (interno gradivo).

Ljubljana: O.K. Consulting.

Petkovšek, J. (2009, 7. julij), Letni razgovor je pomembno orodje za doseganje realnih

ciljev. Najdeno 1. maja 2011 na spletnem naslovu:

http://mojuspeh.si/geeklog/article.php/Letni_Razgovori_Apris

RTV Slovenija (2011). Pravilnik o notranji organiziranosti Javnega zavoda RTV

Slovenija. Interno gradivo. Ljubljana: RTV Slovenija.

Svetlik, I. & Zupan, N. (2009). Menedžment človeških virov. Ljubljana: Fakulteta za

družbene vede.

Uredba o napredovanju javnih uslužbencev v plačne razrede. Uradni list RS št. 51/2008,

91/2008, 113/2009.

Yin, K. R. (1994). Case study research. Designs and Methods. London: Sage.

Zakon o javnih uslužbencih. Uradni list RS št. 63/2007-ZJU-UPB3, 69/2008.

Zakon o Radioteleviziji Slovenija. Uradni list RS št. 96/2005, 109/2005-ZDavP-1B,

105/2006 Odl.US: U-I-307/05-18, 26/2009, 109/2005-ZIPRS0809-B (31/2009

popr.).

Zakon o sistemu plač v javnem sektorju. Uradni list RS št. 95/2007-ZSPJS-UPB7,

69/2008-ZTFI-A, 69/2008-ZZavar-E, 107/2009; Odl.US: U-I-10/08-19.

http://mojuspeh.si/geeklog/article.php/Letni_Razgovori_Apris
















Zupan, N. (2001). Nagradite uspešne. Spodbujanje uspešnosti in sistemi nagrajevanja v

slovenskih podjetjih. Ljubljana: GV Založba.

Žagar, L. (2008, 3. November). Pomen ocenjevanja delovne uspešnosti. Finance

Akademija. Najdeno 15. septembra 2011 na spletnem naslovu

http://www.finance-akademija.si/?go=article&artid=228449

http://www.finance-akademija.si/?go=article&artid=228449

PRILOGE

KAZALO PRILOG

PRILOGA 1: ANKETNA VPRAŠALNIKA................................................................................. 1

PRILOGA 2: VABILO NA RLP ............................................................................................. 5

PRILOGA 3: POROČILO O RLP ............................................................................................ 6

1

Priloga 1: Anketna vprašalnika

ANKETNI LIST ZA VODJE

I. del – SPLOŠNI PODATKI (obkrožite ustrezen odgovor)

1. Spol:

° ženski

° moški

2. Starost:

° 18 – 30 let ° 31 – 45 let ° 46 let in več

3. Izobrazba:

° srednja šola in manj ° višja šola – VI. stop. ° visoka šola – VII. stop.

° magisterij – VIII. stop. ° doktorat – IX. stop.

4. Področje, na katerem delate:

° Vodstvo RTV Slovenija (Skupne dejavnosti)

° TV program in produkcija

° RA program in produkcija

° glasbena produkcija

° MMC

° Regionalni RTV – center Koper

° Regionalni RTV – center Maribor

° Oddajniki in zveze

II. del – vprašalnik za vodje (obkrožite ustrezen odgovor)

5. So po vašem mnenju RLP potrebni in koristni?

° da ° ne

6. Menite, da ste dovolj usposobljeni za vodenje RLP s sodelavci (udeležba na

seminarju, delavnici, branje strokovne literature …)?

2

° da ° ne

7. Ste se vnaprej pripravili na RLP za posameznega sodelavca?

° da ° ne

8. Ste sodelavca predhodno seznanili s potekom in vsebino RLP?

° da ° ne

9. Ste mnenja, da je bil sodelavec po opravljenem RLP bolj motiviran za nadaljnje

delo?

° da ° ne

10. Vam RLP predstavlja uspešno motivacijsko orodje?

° da ° ne

11. Sta s sodelavcem pri pogovoru obdelala vse ključne stvari, ki so pomembne za

vajin odnos, osebni razvoj zaposlenega in njegovo uspešnost?

° da ° ne

12. Del RLP je določitev ocene uspešnosti zaposlenega; ali po vašem mnenju ocena

pozitivno vpliva na posameznika?

° da ° ne ° drugo _________________________

13. V kolikšni meri so bili realizirani dogovori po izvedbi RLP?

° nič ° delno ° vse ° drugo ____________________

3

ANKETNI LIST ZA ZAPOSLENE

I. Del – SPLOŠNI PODATKI (obkrožite ustrezen odgovor)

1. Spol:

° ženski

° moški

2. Starost:

° 18 – 30 let ° 31 – 45 let ° 46 let in več

3. Izobrazba:

° srednja šola in manj ° višja šola – VI. stop. ° visoka šola – VII. stop.

° magisterij – VIII. stop. ° doktorat – IX. stop.

4. Področje, na katerem delate:

° Vodstvo RTV Slovenija (Skupne dejavnosti)

° TV program in produkcija

° RA program in produkcija

° glasbena produkcija

° MMC

° Regionalni RTV – center Koper

° Regionalni RTV – center Maribor

° Oddajniki in zveze

II. del - vprašalnik za zaposlene (obkrožite ustrezen odgovor)

5. So po vašem mnenju RLP potrebni in koristni?

° da ° ne

6. Ste bili predhodno s strani vodij dovolj seznanjeni s potekom in vsebino RLP?

° da ° ne

7. Ste se pripravili na RLP?

4

° da ° ne

8. Je bil vodja pripravljen na pogovor z vami?

° da ° ne

9. Ste s pogovorom pridobili koristne in uporabne povratne informacije?

° da ° ne

10. Vam RLP predstavlja uspešno motivacijsko orodje?

° da ° ne

11. Sta z vodjem pri pogovoru obdelala vse ključne stvari, ki so pomembne za vajin

odnos, vaš osebni razvoj in vašo uspešnost?

° da ° ne

12. Del RLP je določitev ocene uspešnosti zaposlenega; ali po vašem mnenju ocena

pozitivno vpliva na posameznika?

° da ° ne ° drugo _________________________

13. V kolikšni meri so bili realizirani dogovori po izvedbi RLP?

° nič ° delno ° vse ° drugo ____________________

5

Priloga 2: Vabilo na RLP

ENOTA;_________________

Vabilo na RLP 2010 (Razvojni Letni Pogovor) Gospa/Gospod______________, prijazen pozdrav! Prišel je čas, ko v RTVS opravljamo redne letne razvojne pogovore med vodji in sodelavci. V ta namen predlagam, da se dne ________ 2011 dobiva v ________ na kratkem (15 minutnem) pripravljalnem sestanku na katerem bi skupaj določila vsebine in dnevni red letošnjega RLP, ki bi se nato lahko odvijal bolj tekoče. V kolikor ta datum in prostor zate nista primerna te prosim za tvoj predlog. Prilagam Ti prazen obrazec za RLP 2010, ki je namenjenem tvoji samooceni in je enak obrazcu, ki ga bova izpolnjevala na razgovoru. Prosim, da v naslednjih dneh izpolniš posamezne rubrike obrazca, kamor vpišeš svoje lastno videnje tvojih dosežkov in sodelovanja v preteklem letu ter želje za tvoj razvoj, tako kot je navedeno za vsako posamezno rubriko. Kopijo Tvojih lastnih videnj mi, prosim, pošlji pred pripravljalnim sestankom najpozneje do dne ________ , zato da bova lahko že na pripravljalnem sestanku bolje določila dnevni red kasnejšega razvojnega letnega pogovora. Tako se bova lahko na razvojnem letnem pogovoru usmerila v tisto bistveno, kar je potrebno urediti, da bi bilo Tvoje delo lahko čim bolje opravljeno, Ti pa imel potrebne pogoje za strokovni razvoj. Dragocen čas ne bova zapravljala za administrativna opravila z izpolnjevanjem rubrik. Če želiš o letošnjem razvojnem pogovoru zvedeti več, Ti predlagam, da si, ogledaš tudi posebno spletno stran, kjer je podrobno predstavljen nov koncept razvojnega pogovora v RTVS. Spletna stran je na voljo na www.xxxxx.si, kjer je za dostop potrebno vnesti uporabniško ime xxxx in geslo yyyy. Predlagam Ti tudi, da se v pripravah na najino srečanje, sprehodiš tudi skozi priložen kratek opomnik, ki ti lahko služi v pomoč glede tega, kaj bi bilo koristno razmisliti na Tvoji strani, da bi najin letošnji RLP bil čimbolj učinkovit in v skupno korist. Tudi vpogled v opisni list Tvojega delovnega mesta je pri tem lahko koristen in uporaben! Splošne kompetence za delo, ki veljajo za ves javni sektor, so dopolnjene s kompetencami, ki so značilne za delo na RTV. Zapisane pa so tudi v opisnem listu Tvojega delovnega mesta. O vsem tem pa bova imela priložnost nekoliko več spregovoriti na samem letnem pogovoru. Lep pozdrav, ……………………… Priloge: 1. Osnovna informacija sodelavcem o poteku RLP 2. Obrazec RLP 2010 za samooceno sodelavca (izpolniti in vrniti do .....2011)

6

Priloga 3: Poročilo o RLP

nataša lešnik - connecting repositoriesnataša lešnik: redni letni pogovori v rtv slovenija iv...

Documents