redni letni razgovori na ukc maribor · 2017. 11. 28. · zaposlenim temelj za uspešno izveden...

Diplomsko delo univerzitetnega študija

Organizacija dela

REDNI LETNI RAZGOVORI NA

UKC MARIBOR

Mentorica: red. prof. dr. Eva JEREB Kandidatka: Darja PLIBERŠEK

Kranj, marec 2016

ZAHVALA Za pomoč in usmerjanje pri izdelavi diplomskega dela se iskreno zahvaljujem spoštovani mentorici, prof. dr. Evi Jereb. Hvala vsem zaposlenim v službi zdravstvene nege, ki so sodelovali v raziskavi, in vsem glavnim medicinskim sestram oddelkov za pomoč pri izvedbi raziskave. Zahvalo namenjam tudi vsem ostalim, ki so mi pri pripravi diplomske naloge nesebično pomagali.

POVZETEK V diplomskem delu z naslovom »Redni letni razgovori v Univerzitetnem kliničnem centru Maribor« je prikazano trenutno stanje sistema izvajanja rednih letnih razgovorov in njihova praktična učinkovitost. Diplomsko delo je sestavljeno iz teoretičnega in empiričnega dela.

V prvem, teoretičnem delu, se seznanimo z opredelitvijo rednega letnega razgovora, predstavljen je pomen rednih letnih razgovorov na ravni posameznika in organizacije ter nameni in cilji izvedbe rednih letnih razgovorov. Opisane so koristi in pomanjkljivosti, s katerimi se srečujemo pri izvedbi letnega razgovora, ter vloga, ki jo imata vodja in zaposleni pri sami izvedbi.

Obravnavali smo tudi komunikacijo, saj je dobra komunikacija med vodjo in zaposlenim temelj za uspešno izveden letni razgovor. Predstavljena je vloga komunikacije in komunikacijskega procesa, opredeljena in opisana sta pojma poslovno komuniciranje in poslovni razgovor ter predstavljene spretnosti in lastnosti, ki jih mora poznati in negovati vodja.

Za dobro izvedbo letnega razgovora, ki bo prinesel koristi vsem udeležencem organizacije, sta še posebej pomembna temeljita priprava vseh udeležencev in dobra izvedba. Zato smo v diplomskem delu izpostavili tri pomembna področja, in sicer pripravo na letni razgovor, samo izvedbo razgovora in aktivnosti po njegovem zaključku. Sledi predstavitev Univerzitetnega kliničnega centra Maribor.

V drugem, empiričnem delu, je predstavljena analiza rezultatov na temo rednih letnih razgovorov v UKC Maribor. Na podlagi pridobljenih spoznanj so podana priporočila za izboljšanje obstoječe prakse na omenjenem področju.

KLJUČNE BESEDE: redni letni razgovor, komunikacija, izvajalec zdravstvene nege, zdravstvena nega, karierni razvoj, osebni razvoj.

ABSTRACT The diploma thesis entitled “Regular yearly interviews at the University Medical Centre Maribor” presents the current state of the regular yearly interview system and its practical efficiency. The diploma thesis consists of a theoretical and an empirical part. The first, theoretical part of the thesis defines the regular yearly interview, presents the importance of the regular yearly interviews on the level of individuals and organization, and outlines purposes and goals of the implementation of regular yearly interviews. The advantages and disadvantages of the implementation of the regular yearly interview, as well as the roles of managers and employees, are described. Effective communication between managers and employees is essential for a successful implementation of yearly interviews; therefore, we examined and presented the role of the communication and the communication process. The concepts of business communication and business interview, as well as characteristics and skills necessary for a manager to know and develop, are defined and described. A thorough preparation of all participants and a good implementation is essential for a well organized yearly interview which will benefit all the members of the organization. Therefore, in this diploma thesis, we emphasised three important areas: a preparation for a yearly interview, an implementation of an interview and activities after the interview. This is followed by a presentation of the University Medical Centre Maribor. In the second, empirical part of the thesis, the analysis of the questionnaire on the topic of the regular yearly interviews at the University Medical Centre Maribor is presented. On the basis of the results, recommendations for improvement of the existing practice are given. KEYWORDS: regular yearly interview, communication, nursing care provider, business interview, nursing care.

KAZALO

1. UVOD…………………………………………………..….………………………1

2. REDNI LETNI RAZGOVORI………………..………………………………..2

2.1 Redni letni razgovor kot izziv…………………....…....…………...…..…...2

2.1.1 Vzroki za uvedbo rednega letnega razgovora v organizacijo................4 2.1.2 Načrt uvajanja letnih razgovorov v organizacijo...................................5 2.1.3 Namen in cilji izvajanja rednih letnih razgovorov................................8 2.1.4 Vsebina rednega letnega razgovora.....................................................10 2.1.5 Koristi izvajanja rednih letnih razgovorov..........................................10 2.1.6 Vloga zaposlenih pri izvajanju rednih letnih razgovorov....................11 2.1.7 Pomanjkljivosti in prednosti letnih razgovorov...................................12 2.1.8 Učinkovito delovanje sistema letnih razgovorov.................................12

2.2 Priprava, izvedba in vrednotenje rezultatov rednega letnega razgovora.....14

2.2.1 Priprava vodje na redni letni razgovor.................................................14 2.2.2 Priprava sodelavca na redni letni razgovor..........................................17 2.2.3 Izvedba rednega letnega razgovora......................................................17 2.2.4 Načrtovanje dela in spremljanje rezultatov..........................................19

2.3 Vloga komunikacije v procesu izvedbe rednih letnih razgovorov...............21

2.3.1 Kaj je komunikacija ?..........................................................................21 2.3.2 Vloga komunikacije v organizaciji......................................................21 2.3.3 Elementi komunikacijskega procesa...................................................22 2.3.4 Opredelitev poslovnega komuniciranja...............................................23 2.3.5 Poslovni razgovor................................................................................24 2.3.6 Spretnosti in lastnosti vodje potrebne za uspešno komuniciranje pri izvedbi letnega razgovor.................................................................................25

3. PREDSTAVITEV UNIVERZITETNEGA KLINIČNEGA CENTRA MB..31

3.1 Zgodovinski razvoj UKC Maribor...............................................................31

3.2 Dejavnosti UKC Maribor.............................................................................32

3.3 Organi UKC Maribor...................................................................................34

3.4 Politika kakovosti UKC Maribor.................................................................34

3.5 Politika storitev zdravstvene nege...............................................................35

3.6 Predstavitev zaposlenih po poklicih in področjih dela................................36

4. RAZISKAVA IZVAJANJA REDNIH LETNIH RAZGOVOROV V ZDRAVSTVENI NEGI V UKC MARIBOR .........................................................38

4.1 Opredelitev problema..................................................................................38

4.2 Cilji in namen raziskave..............................................................................38

4.3 Metode in tehnike dela................................................................................39

4.4 Analiza rezultatov raziskave.......................................................................39

4.5 Ugotovitve in predlogi................................................................................52

5. ZAKLJUČEK.....................................................................................................55

LITERATURA....................................................................................................58

PREGLED SLIK TABEL IN GRAFOV

PRILOGE

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija

Darja Pliberšek: Redni letni razgovori na UKC Maribor stran 1

1. UVOD Zaradi dinamičnega spreminjanja okolja se od vseh zaposlenih v podjetju zahteva stalno prilagajanje različnim izzivom, novostim in spremembam, upravljanje teh sprememb pa od različnih nivojev v podjetju zahteva drugačen način delovanja. Zavedati se je potrebno, da vsak zaposleni svoje delo najbolj pozna in obvlada in posledično lahko prispeva odlične predloge in rešitve, ki jih vodstvo morda niti ne more zaznati. Zaradi hitro spreminjajočega se okolja in vedno večjih zahtev, vodja ne uspe prisluhniti sodelavcem, zato ne pozna njihovih problemov, hkrati pa ne prepozna niti njihovih morebitnih skritih talentov. Redni letni razgovori so odlična priložnost, da se to izvede sistematično in učinkovito. Skozi razgovore se zaposlenim pojasni, kaj se od njih pričakuje, hkrati pa se jim dama možnost, da tudi oni navedejo svoja pričakovanja. V diplomski nalogi raziskujemo trenutno stanje izvajanja rednih letnih razgovorov v zdravstveni negi v UKC Maribor, kjer sem tudi zaposlena. Podrobneje želimo opredeliti pomen rednih letnih razgovorov na nivoju zaposlenega in organizacije ter ugotoviti, ali management rezultate rednih letnih razgovorov uporablja za boljše organiziranje in vodenje. Redni letni razgovori v zdravstveni negi v UKC Maribor so v fazi uvajanja. Marca 2010 je Center za kakovost in organizacijo podal predlog o uvedbi rednih letnih razgovorov, vendar vodstvo zavoda tega predloga ni podprlo. Zato so glavne medicinske sestre ali vodje zdravstvene nege letne razgovore v sklopu ocenjevanja delovne uspešnosti zaposlenega izvajale enkrat letno. Januarja 2016 je vodstvo UKC Maribor skupaj s kadrovsko službo sprejelo odločitev, da na novo pripravi in izdela načrt izvedbe letnih razgovorov v UKC Maribor. Letni razgovor je učinkovit pripomoček za boljše in učinkovitejše sporazumevanje med vodjo in zaposlenim ter naj bi postal v organizaciji trajen proces. Da bo letni razgovor v zdravstveni negi učinkovito izpeljan in bo dal čim boljše rezultate, smo predstavili tri pomembna področja, in sicer: pripravo na redni letni razgovor, vodenje razgovora in aktivnosti po njegovem zaključku. Obravnavali smo tudi komunikacijo, saj je dobra komunikacija med vodjo in zaposlenim temelj za uspešno izveden letni razgovor. Za tehniko zbiranja podatkov smo uporabili anketne vprašalnike, ki smo jih razdelili med zaposlene v zdravstveni negi v UKC Maribor na različnih strokovnih področjih in tako zajeli različne poglede ter motiviranost za letne razgovore. Na podlagi pridobljenih spoznanj podajamo predloge, kako bi lahko izboljšali obstoječo prakso na omenjenem področju.



2. REDNI LETNI RAZGOVORI 2.1 REDNI LETNI RAZGOVOR KOT IZZIV

Organizacije, ki si želijo danes uspeti, se soočajo z različnimi izzivi. Ti so konkurenca na domačem in tujem trgu, kvaliteta dela, izdelkov in storitev, odnos do okolja, živega in neživega, notranjega in zunanjega, sodobna tehnologija, investiranje, trženje, skratka uspešno poslovanje in delovanje. Vse naštete izzive ustvarjajo in rešujejo ljudje v organizaciji, ki imajo ustrezne sposobnosti, znanje, izkušnje. »Kako pridobiti, razviti in vzdrževati kadre z visoko stopnjo motiviranosti, ki bi uresničevali poslovne cilje in dosegali boljše poslovne rezultate, ter da bi bili en

korak pred drugimi, je verjetno danes največji izziv za vse organizacije«. (Možina, 2002)

Za dobro in uspešno poslovanje mora organizacija (Vodopija, 2005):

• načrtovati poslovne aktivnosti, • natančno zasledovati zastavljene cilje, • pravilno obravnavati zahteve komitentov in trga, • pridobivati najnovejše znanje zaradi ohranjanja konkurenčnosti, • motivirati, pravilno voditi in nagrajevati zaposlene, ki v največji meri

prispevajo k uspešnosti podjetja.

Spremenjena vloga človeka in njegov pomen v organizacijskem prostoru sta privedla do spoznanja, da je človek najpomembnejši vir in da so zaposleni najpomembnejše premoženje, ki ga organizacija ima. (Možina, 2002) Organizacije, ki se tega zavedajo, uporabljajo kot enega od načinov vodenja, letne razgovore. Lahko rečemo, da so redni letni razgovori pomemben segment vodenja s cilji, motivacije zaposlenih ter sporazumevanja med vodjo in zaposlenimi. (Majcen, 2004)

Uvedba rednih letnih razgovorov v organizacijo predstavlja začetek drugačnega, bolj poglobljenega pristopa k ravnanju s človeškimi viri, kar se smatra kot dolgoročna naložba v razvoj kadrov in predstavlja izziv za organizacijo. (Simić Vukota, 2009)

Redni letni razgovor je zelo poglobljen, natančno določen, strukturiran, individualen pogovor vodje z zaposlenim, ko se pogovarjata o tem, kako bi lahko izboljšala motivacijo, njuno medsebojno sodelovanje, pogoje za delo in uspešnost zaposlenega. Je planirano in dogovorjeno srečanje, pri katerem se diskutira od delu v preteklosti, o trenutnem stanju in o planih za prihodnost. Vrši se enkrat letno, v približno istem časovnem obdobju, da se ne izgubijo njegovi pozitivni učinki. (Majcen, 2001)

Je način oblikovanja skupnih ciljev in vizije, vzroka in namena obstoja organizacije, ozaveščanje zaposlenega, da ta razume, kako lahko doprinese k uspešnosti podjetja. (Brečevič, 2000)



o počutju sodelavca

o delu

Letni razgovori so v uspešnih organizacijah postali nepogrešljiva praksa. Predstavljajo vpogled v stanje obstoječega znanja in zadovoljstva zaposlenih v organizaciji in njeno organizacijsko kulturo. Organizaciji prinašajo korist, saj se z njihovim kontinuiranim izvajanjem neprestano izboljšujejo kvaliteta dela zaposlenih, nivo komunikacije, medsebojni odnosi, zadovoljstvo ter pripadnost zaposlenih k organizaciji. (Simić Vukota, 2009) Redni letni razgovor v sliki

Letni razgovor je pogovor

- doseženi rezultati - cilji

in cilji - zadovoljstvo - usposabljanje - usposabljanje - ocena vedenja --------------------- - sodelovanje v - izboljšave - ambicije projektih - predlogi - akcijski načrt

kratkoročno dolgoročno

Slika 1: Redni letni razgovor v sliki (Brečko, 2006)

Kot je razvidno s slike 1, je letni razgovor definiran kot pogovor med vodjo in podrejenim, ki je sistematično planiran in je namenjen motiviranju podrejenega in boljšemu komuniciranju med njima. Njegova glavna namena sta vodenje in motiviranje zaposlenih na osnovi natančno določenih osebnih ciljev. Vodja in zaposleni analizirata pretekle dosežene rezultate in cilje, usposobljenost sodelavca in njegovo sodelovanje v projektih. Govorita o sedanjosti, o njegovem zadovoljstvu na delovnem mestu, o izboljšavah in predlogih. Stalnica razgovora je tudi pogovor o prihodnosti, ki zajema predstavitev kratkoročnih in dolgoročnih ciljev zaposlenega. Kratkoročno se planirajo koraki na področju izobraževanja in usposabljanja podrejenega, dolgoročno pa njegove ambicije glede kariernega razvoja.

o razmerah

o sedanjosti

o preteklosti o prihodnosti



Najpomembnejše pri letnem razgovoru je pripravljenost zaposlenih na temeljit odprt pogovor, osnovan na vzajemnem poslušanju. V razgovoru se udeleženca poglobita v njun odnos. To je priložnost, da se bolje spoznata kot človeka, se pogovarjata tudi o bolj osebnih stvari, ki si jih v vsakdanji naglici ne povesta, in se na tak način bolje spoznata. Rezultat je bolj sproščeno vzdušje in boljša kooperativnost. Zaposlenemu je na razgovoru podana povratna informacija o njegovi pomembnosti in vrednosti v organizaciji. (Majcen, 2001) Kvalitetno izveden razgovor ima motivacijsko moč, saj delavca spodbudi k njegovemu razvoju, mu utrdi samozavest in poveča občutek pomembnosti za delodajalca. (Majcen, 2001) 2.1.1 Vzroki za uvedbo rednega letnega razgovora v organizacijo Mihalič (2010) navaja, da se temeljni vzrok za uvedbo letnih razgovorov v organizacijo nahaja v njihovi enostavnosti in učinkovitosti, možnosti široke uporabe in v dejstvu, da skoraj nimajo negativnih učinkov. Kot smo že predhodno omenili, imajo korist od razgovorov tako podrejeni kot nadrejeni in tudi sama organizacija. Osnovne prednosti uvedbe sistema rednih letnih razgovorov v organizacijo (Mihalič, 2010):

• izboljšanje internega sporazumevanja med zaposlenimi, • razvijanje boljše organizacijske klime in kulture, • povečanje motiviranosti in učinkovitosti zaposlenih, • enostavnejše načrtovanje izobraževanj in usposabljanj, • odkrivanje vzrokov za napake in nezadovoljstvo, • izboljšanje upravljanja kariere zaposlenih, • sistematično planiranje razvoja in napredovanj, • enostavnejše in korektnejše delegiranje del in nalog, • odkrivanje tihih kompetenc, znanj in veščin, • pridobivanje dobrih osnov za ocenjevanje zaposlenih.

V okviru vzrokov, ki govorijo v prid izvajanju letnih razgovorov, pa izpostavimo še dejstvo, da gre za staro orodje, katerega začetki segajo v daljno leto 1887, vendar se v okviru sodobnega managementa uporablja šele v zadnjih petnajstih do dvajsetih letih. Razširjenost tega pristopa je danes izjemno velika, zato so izkušnje na tem področju že zelo bogate in raznolike, kar pa seveda omogoča hitro širjenje in izmenjavo primerov najboljših praks. Uvedemo jih lahko hitro, enostavno in z nizkimi stroški, zato si danes nobena organizacija ne more več privoščiti, da ne bi imela razvitega sistema letnih razgovorov. (Mihalič, 2010)



2.1.2 Načrt uvajanja letnih razgovorov v organizacijo Kljub temu da lahko uvedemo letne razgovore v organizacijo enostavno in hitro, so potrebne določene priprave in načrt, ki jih je pri tem potrebno upoštevati. Prikazuje jih slika 2.

Usklajevanje in odločitev o uvedbi letnih razgovorov na vodstveni ravni podjetja

Določanje skupine zaposlenih, ki bodo izvajali letni razgovor

Dostopnost formularja za izvajanje letnih razgovorov vsem udeleženim

Slika 2: Načrt uvedbe letnih razgovorov v organizacijo (Vodopija, 2005)

Razumevanje glavnih namenov in ciljev, ki jih letni razgovori želijo doseči

Določanje optimalnega časa izvedbe letnih razgovorov

Priprava formularja za izvedbo letnih razgovorov

Usposabljanje vodij, ki bodo izvajali letni razgovor

Pravočasno informiranje zaposlenih o uvedbi letnih razgovorov



Usklajevanje in odločitev o uvedbi letnih razgovorov na vodstveni ravni podjetja Kadrovska služba, ki je zadolžena za uvajanje rednih letnih razgovorov, mora vodstvu predstaviti koristi, ki jih slednji prinašajo, realno določiti čas trajanja, stroške in potrebne vire, ki bodo omogočili učinkovito izvajanje letnih razgovorov. (Vodopija, 2005) Rezultat prvega koraka uvajanja rednega letnega razgovora je (Vodopija, 2005):

• podati kompleksna in razumljiva navodila glede priprave in izvedbe letnih razgovorov,

• priprava ustreznega formularja za izvedbo letnih razgovorov, • priprava in razpoložljivost materialov potrebnih za pripravo na letni razgovor, • planiranje izobraževanja tistih, ki bodo razgovor vodili, • analiziranje rezultatov in planiranje potrebnih aktivnosti, ki bodo sledile

opravljenim razgovorom na ravni podjetja. Razumevanje glavnih namenov in ciljev, ki jih letni razgovori želijo doseči Enotno razumevanje namenov in ciljev, zakaj izvajati letne razgovore v organizaciji, je pomembno zaradi nedvoumnega sporočanja, doseganja skupne sinergije, zagotavljanja pozitivne naravnanosti in pripravljenosti vseh sodelujočih na ustrezno izobraževanje, pripravo in učinkovito izvedbo letnih razgovorov. Navedeno je pomembno, še posebej zaradi celovitosti in usklajenosti akcij na ravni organizacije. (Vodopija, 2005) Določanje optimalnega časa izvedbe letnih razgovorov Z vodilnimi kadri je potrebno opraviti letne razgovore pred pričetkom izvedbe letnih razgovorov na nižjih nivojih. Razlog za tak pristop je v potrebi, da se poslovna politika organizacije zastavlja od vrha navzdol in da bi se tako dosegla maksimalna sinergija ter preslikava ciljev podjetja v cilje posameznika. (Vodopija, 2005) Pri določanju najprimernejšega časa izvedbe letnih razgovorov mora organizacija upoštevati optimalni čas v letu, ko so vsakodnevne delovne obveznosti za zaposlene najmanj obremenilne. Pri tem se upošteva tudi najoptimalnejši čas za planiranje ciljev in izobraževanja zaposlenih na nivoju celotne organizacije za prihodnje leto. (Vodopija, 2005) Določanje skupine zaposlenih, ki bodo izvajali letni razgovor Nadaljnje je potrebno določiti skupine zaposlenih, ki bodo izvajali letne razgovore. V prvem letu uvajanja letnih razgovorov je izvajanje le-teh običajno omejeno le na določeno skupino zaposlenih (vodilni kader, poskusno določeni oddelki …). To je smiselno zaradi naknadne izboljšave, dopolnitve ali potrebne spremembe v kasnejši izvedbi oziroma v naslednjem letu izvajanja letnih razgovorov. (Vodopija, 2005)



Priprava formularja za izvedbo letnih razgovorov Struktura obrazca za izvedbo letnega razgovora je formirana v skladu s splošnimi kadrovskimi smernicami, glavnim namenom in cilji, ki jih namerava organizacija z izvedbo letnih razgovorov doseči. (Vodopija, 2005) Usposabljanje vodij, ki bodo izvajali letni razgovor Organizacija, ki uvaja letni razgovor v poslovno prakso, mora pred začetkom uvedbe letnega razgovora sistematično usposobiti vse vodje, ki bodo razgovore izvajale. Na usposabljanju se vodje seznanijo (Vodopija, 2005):

• z glavnimi nameni in cilji, ki jih želi organizacija doseči z letnimi razgovori, • s strukturo in vsebino obrazca, • z metodami in tehnikami dobre komunikacije, • z načinom, kako pravilno in učinkovito postaviti cilje, zapisati dogovore in

zagotoviti uspešnost letnega razgovora, • z razumevanjem letnega razgovora kot dela procesa vodenja, ki mu sledijo

ustrezna dejanja. Pravočasno informiranje zaposlenih o uvedbi letnih razgovorov Sodelavce, ki bodo vključeni v letni razgovor, je potrebno pravočasno obvestiti. Dostopnosti formularja za izvajanje letnih razgovorov vsem udeleženim Vsi zaposleni, ki bodo sodelovali v proces izvedbe letnih razgovorov, morajo pravočasno prejeti vse razpoložljive obrazce za letni razgovor. Tako se zagotovijo ustrezna komunikacija, pozitivni pristop, udeleženci imajo več časa za priprava na letni razgovor in možnost temeljitejšega razmisleka o predhodno zastavljenih vprašanjih. (Vodopija, 2005) V izvajanje rednih letnih razgovorov se vključujejo tri skupine kadrov (Cvetko, Klemenčič, 2003):

• Vodje – ki realizirajo letne razgovore s podrejenimi zaposlenimi. Za njih je potrebno organizirati delavnice, na katerih imajo možnost pridobiti ustrezno teoretično in praktično znanje, ter jim predložiti ustrezno literaturo, priročnike z osnovnimi napotki in priporočili.

• Zaposleni – ki jih je potrebno seznaniti z namenom, s cilji in vsebino ter samim postopkom izvedbe razgovora, da se bodo lahko nanj ustrezno pripravili. (Simić Vukota, 2009)

• Kadrovska služba – organizator, ki načrtuje in izpelje letne razgovore. Sestavijo instrukcije o poteku razgovora, v okviru katerega določijo čas



izvedbe, seznam zaposlenih kot kandidatov za razgovor, opredelijo stroške in pričakovane rezultate razgovora, zagotovijo usposabljanje vodij za razgovor in ustrezno informirajo vse zaposlene, posredujejo obrazce in navodila, skrbijo za uresničevanje dogovorov glede izobraževanja in usposabljanja zaposlenih pri pripravi načrta izobraževanja, skrbijo za razvoj kadrov.

Simić Vukota (2009) pravi, da morajo vodilni v podjetju, ko sprejmejo odločitev o uvedbi letnih razgovorov, nujno poskrbeti tudi za njihovo brezhibno organizacijo. Tako se zagotovita enotna priprava in izvedba razgovorov za vse zaposlene na vseh nivojih organizacije. Akcija uvajanja poteka postopoma od vrha navzdol, tako se strateški cilji organizacije po stopnjah delijo na cilje organizacijskih enot, ti pa naprej do ciljev posameznikov. Vodstvo je tisto, ki s svojim ravnanjem, suportom in odločitvami pomembno vpliva na uspešnost in koristnost rednih letnih razgovorov. Zaradi koristi, ki jih prinašajo, naj bi letni razgovori postali trajen proces v sleherni organizaciji. Tudi Gruban (2016) navaja, da morata biti za uspešno izvedbo letnih razgovorov izpolnjena vsaj dva pogoja. Prvi pogoj je celovit kadrovski sistem, nadgrajen z razvojnimi načrti za posameznika in skupine, drugi pogoj pa je primerno strokovno pripravljen kader, ki bo izvajal letne razgovore. 2.1.3 Namen in cilji izvajanja rednih letnih razgovorov

Z letnimi razgovori zasledujemo več ciljev. Osnovni cilj izvedbe rednih letnih razgovorov je dvig kvalitete zaposlenega posameznika, izboljšanje rezultatov dela in celotne organizacije. Z rednimi letnimi razgovori želimo torej ugotoviti možnosti in sredstva ter določiti poti kako povečati uspešnost in učinkovitost vseh udeležencev in s tem celotne organizacije. Rezultat letnih razgovorov v strateškem smislu je usmerjen v iskanje načinov, možnosti rasti in ustvarjanja nove dodane vrednosti organizaciji. (Mihalič, 2010) Poglavitni namen izvajanja letnih razgovorov je razčlenitev preteklega in ovrednotenje sedanjega dela ter predvsem pojasnitev pričakovanj za prihodnost. Pri tem neposredni vodja določi vlogo podrejenega, kaj pričakuje od njega in kakšne cilje mu je zastavil. Opredelijo se tudi načini kako doseči večjo uspešnost in učinkovitost zaposlenih. Namen letnega pogovora je spodbuditi sodelavce, da intenzivneje razmišljajo o poklicnih željah in pričakovanjih. ( Majcen, 1996) Organizacija želi z izvajanjem rednih letnih razgovorov na nivoju posameznika (Brečko, 2006):

• spodbuditi zaposlenega, da poglobljeno razmislil o svojem delu in načrtih za prihodnost ter da pripravi predloge in argumente, ki bi izboljšali njegovo delo;

• motivirati zaposlenega, da dobro premislil o svoji vlogi v organizaciji in delovnem procesu, ter ugotovi svoj skriti potencial;



• omogočiti zaposlenemu pregled nad prioritetami delovnih nalog in pričakovanj v naslednjem letu;

• doseči še večjo samostojnost, odgovornost in samoiniciativnost sodelavca pri izvajanju svojega dela in prioritetnih nalog;

• doseči, da si vodja in sodelavec odkrito povesta, kako doživljata in razumeta drug drugega, kje vidita prednosti in priložnosti za izboljšavo;

• doseči, da bi se udeleženca po razgovoru še bolj razumela in spoštovala, ter da bi izboljšala medsebojno zaupanje;

• sodelavca bolje spoznati in ga razumeti kot človeka, ter sprejeti in razumeti, zakaj se včasih vede, kot se;

• zbrati podatke za planiranje in realizacijo programa izobraževanja in napredovanja zaposlenega.

Namen izvajanja rednih letnih razgovorov na nivoju organizacije je (Brečko, 2006):

• pri zaposlenih izboljšati motivacijo in zavzetost za delo, • povečati občutek lojalnosti in pripadnosti organizaciji, • povečati zaupanje in izboljšati komunikacijo med zaposlenimi, • vzpostaviti učinkovit sistem načrtovanja kariere zaposlenih, • izboljšati organizacijo dela in posledično zadovoljstvo zaposlenih, • zagotavljati prihodnost zaposlenim in organizaciji.

Izvajanje rednih letnih razgovorov strokovnim službam olajša (Majcen, 2001):

• vodenje politike kadrov, • pridobivanje informacij o interesnih dejavnostih zaposlenih, • ugotavljanje potreb zaposlenega po izobraževanju, osebnem razvoju, po

spremembi organizacijske sheme in napredovanju. Majcen (2001) poudarja, da je izjemno pomembno, da jasno opredelijo kakšne rezultate pričakujejo od letnih razgovorov. Namenov je veliko. Organizacija mora pripraviti prioriteto najpomembnejših pozitivnih sprememb. Tudi Simić Vukota (2009) navaja, da mora biti namen izvajanja rednih letnih razgovorov jasen in usmerjen k vrednotam, kot so dobri medsebojni odnosi ter motivirani, samozavestni in samostojni sodelavci. Če bo vodja natančno vedel, kaj hoče, jih bo laže vodil in imel od njih koristi. Če pa njihov namen ni jasen in določen, bodo redni letni razgovori njemu in sodelavcem le dodatna obremenitev in njihov namen vsekakor ne bo dosežen.

2.1.4 Vsebina rednega letnega razgovora

Pri vsakoletnem planiranju razgovorov si mora vodstvo zastaviti jasne cilje, bistvo razgovorov pa je več ali manj vedno enako. Vodja in sodelavec se v sklopu letnega



pogovora poglobljeno pogovarjata o delu, odnosih, razmerah, stališčih in osebnih občutkih. Vsebina se prepleta s pogledom na sedanjost, preteklost in prihodnje obdobje. (Brečko, 2006)

V smislu sedanjosti se pogovarjata o tem, kako teče delo, kaj sodelavca veseli, kaj ga morebiti bremeni, kakšni so odnosi s sodelavci; v smislu preteklosti se osredotočita na pogovor o tem, kako je zadano delo in naloge izvedel, ali je imel težave in zakaj, kje bi delo lahko opravil na višjem nivoju in kako, katere naloge so ostale še odprte in kako jih dokončati; v smislu prihodnosti pa govorita o prioritetnih nalogah v prihajajočem obdobju, kakšni rezultati se pričakujejo od njega, kako on vidi svoj osebni napredek in kako bo lahko sprejel morebitne spremembe. (Simić Vukota, 2009)

2.1.5 Koristi izvajanja rednih letnih razgovorov Redni letni razgovori prinašajo pozitiven učinek slehernemu članu kolektiva kakor tudi podjetju v celoti. Letni razgovor je temelj za določitev globalnih ciljev zaposlenih, s katerimi maksimalno prispevajo k poslovnim izidom in poslanstvu organizacije. (Majcen, 2004) Redni letni razgovori, ki so izvedeni profesionalno, v skladu z določeno metodologijo in sistematično so koristni za (Majcen, 2001): Delavca:

• ima občutek priznanja, sprejetosti, bolj se zaveda svoje pozicije, vloge ter nalog v timu, skupini, organizaciji;

• spozna situacijo v podjetju, cilje podjetja, pozna pričakovanja organizacije in ve kaj lahko v prihodnje pričakuje sam;

• konkretna delovna opravila dobijo drugačen smisel, zato so sodelavci bolj samostojni in motivirani za delo, imajo več idej;

• svojo dejavnost in prizadevanja usmeri k doseganju skupnega cilja; • dobi vpogled v rezultate, cilje in smernice razvoja svoje

organizacijske enote; • lažje se prilagaja spremembam, izboljša se njegov rezultat dela.

Vodjo:

• v razgovoru s svojim vodjo oceni svojo pozicijo in vlogo v sistemu organizacije;

• bolje spozna svojega sodelavca, njegova znanja, spretnosti, stopnjo samozavesti in iniciativnosti ter njegove skrite potenciale;

• omogoči lažje in kvalitetnejše usmerjanje, vodenje in motiviranje sodelavca, da razvija svoje sposobnosti in samostojnost;

• na podlagi slišanega lahko pripravi predloge sprememb pri delu in odnosih, predlaga napredovanja, prerazporeditve znotraj kolektiva.



Organizacijsko enoto: • zaposleni postanejo bolj samostojni; • razmišljajo bolj inovativno in razvojno, ker poznajo svoje mesto v

organizaciji; • poveča se prizadevnost za doseganje skupnih ciljev.

Organizacijo:

• izdela plan izobraževanj, napredovanj in prerazporeditev s ciljem boljšega dela posameznikov in skupin;

• spodbuja razvijanje kariernih poti sodelavcev znotraj kolektiva; • izboljša bazo podatkov v svojem kadrovsko-informacijskem sistemu,

kar ji omogoča boljše izvajanje kadrovske politike; • boljši pretok informacij po hierarhičnih nivojih, kar koristi vsem

udeleženim stranem: sodelavcem, vodjem in lastnikom; • izboljša se učinkovitost z boljšo motiviranostjo in organiziranostjo (pravi ljudje na pravih mestih); • izboljša se kakovost izdelkov ali storitev ter prodaja le-teh.

Izvajanje rednih letnih razgovorov prinaša koristi organizaciji v celoti. Zaposleni lahko povedo svoje mnenje, podajo ideje, pripombe in izboljšave, ki bi jih bilo potrebno uvesti v organizacijo. Vodja zaposlenemu poda informacije o njegovi uspešnosti in jasno sliko o tem, kaj se od njega pričakuje. Slednji dobi osnovno orientacijo o tem, kako ga delovno okolje presoja, sprejema in bolje spozna svoje mesto v organizaciji ter prednosti, ki bi jih bilo smiselno izkoristiti. Vodja bolje spozna svoje sodelavce, zato jih lahko tudi bolje vodi. Dobi pregled nad interesnimi področji zaposlenih, njihovimi potenciali in na osnovi pridobljenih podatkov izdela plan izobraževanja ter planira kadrovske spremembe. Strokovnim službam omogoča lažje in boljše izvajanje kadrovske politike. (Majcen, 2004) Rezultati kažejo, da organizacija doseže pričakovane le koristi, če pri letnem razgovoru sodelujejo vsi zaposleni. Torej vodje in sodelavci, kot neposredni udeleženci razgovora, kadrovska služba, kot organizator razgovorov, in samo vodstvo, ki se odloči za izvajanje razgovorov in so zgled drugim vodjem. (Mihalič, 2010) 2.1.6 Vloga zaposlenega in vodje pri izvajanju rednih letnih razgovorov V razgovoru skuša vodja z načrtnim posredovanjem informacij o delovni uspešnosti zaposlenega le-to še izboljšati, zaposleni pa je dolžan, da pove svoje stališče, razmišljanja, ideje in izboljšave, ki bi jih bilo smiselno uvesti v organizacijo. (Brečko, 2006) Gre torej za partnerski odnos, kar pomeni, da sta vodja in sodelavec enakovredna sogovornika. (Simić Vukota, 2009) Vloga in dolžnosti zaposlenega (Brečko, 2006): poda svoja stališča, mnenja, razmišljanja, priložnosti in ideje za dvig kvalitete svojega dela, odkrito izrazi svoje



občutke o nadrejenem, sodelavcih, o organizacijski klimi in svojem zadovoljstvu na oddelku, opredeli manjkajoče znanje, ki ga potrebuje pri delu, ter izrazi ambicije in želje v zvezi z lastno kariero, osebnim razvojem, ter poglede na prihodnje delo. Vloga in dolžnosti vodje (Brečko, 2006): sodelavca informira o njegovi delovni učinkovitosti in uspešnosti pri delu, mu pojasni vlogo, cilje in pričakovanja organizacije v zvezi z njim, spozna posebne interese, ambicije in pričakovane spremembe sodelavca ter preveri njegovo zadovoljstvo in organizacijsko klimo v svoji organizacijski enoti. 2.1.7 Pomanjkljivosti in prednosti letnih razgovorov Pomanjkljivosti so časovna stiska, nejasno podana sporočila, slaba komunikacija med sogovornikoma, nepripravljenost na razgovor, vsekakor pa je uspešnost letnega razgovora v veliki meri odvisna od predhodnega medsebojnega odnosa med vodjo in zaposlenim. (Majcen, 2004) Sodelavci so zaklad vsakega podjetja. Konkurenca lahko podjetje posnema v vseh vidikih poslovanja. Zaposleni pa so prednost vsakega podjetja, ki je konkurenca kratkoročno, včasih niti dolgoročno, ne more dohiteti. (Možina, 2002)

Redni letni razgovor vse bolj postaja tehnika vodenja in ne le administrativna procedura. Zaposlenega postavlja v središče organizacije, kar predstavlja njeno konkurenčno prednost. Namenjen je odkrivanju talentov in usmerjanju energije zaposlenih v pravo smer. Je priložnost, da se zaposleni odkrito pogovorijo najprej s samim seboj, nato pa z vodjo ter si odkrito priznajo morebitne dvome in strahove. (Brečko, 2006)

2.1.8 Učinkovito delovanje sistema letnih razgovorov Namen letnega razgovora bo dosežen, ko preoblikujemo delovno uspešnost iz enkratnega dogodka v kontinuiran zaokrožen proces, ki traja celo leto, in ni, kot zmotno sklepajo nekateri, le enkraten letni dogodek. Poteka v štirih fazah skozi vse leto (Gruban, 2016): V prvi fazi opravi vodja s sodelavcem krajši pripravljalni sestanek, kot osnovo za kasnejši letni razgovor. Na tem srečanju definirata cilje, smernice, naloge, zadolžitve, pričakovanja in rezultate ter opredelita, način dela zaposlenega v določenem ocenjevalnem obdobju. Žal se prepogosto pozablja na pomembnost prve faze razgovora. (Gruban, 2016) Druga izvedbena faza sistema letnih razgovorov vključuje proces motiviranja, usmerjanja, vodenja in treninga zaposlenega ter reševanje tekočih problemov za večjo delovno uspešnost. Vsaj enkrat v letu pa naj bi vodja skupaj z zaposlenim pregledal potek realizacije dogovorjenega načrta. (Gruban, 2016)



Tretja faza je obdobje ocenjevanja delovne uspešnosti. Smiselno je, da vodja in podrejeni pripravita vsak svoj pogled na preteklo ocenjevalno obdobje in prihodnje razvojne potrebe. (Gruban, 2016) Četrta faza je formalni sestanek med vodjo in zaposlenim. Udeležena se iskreno in odkrito pogovorita o prednostih, pomanjkljivostih, uspehih in neuspehih, napakah, željah in ciljih ter možnostih za napredovanje in karierni razvoj. Omenjeno fazo večina razume kot letni razgovor. (Gruban, 2016) 2.2 PRIPRAVA, IZVEDBA IN VREDNOTENJE REZULTATOV REDNEGA LETNEGA RAZGOVORA Razgovor, ki bo potekal med vodjo in zaposlenim, mora biti skrbno načrtovan in premišljen. (Jereb, Urh, Jeralič, 2011) Majcen M. (2001) navaja, da se morata tako vodja kot sodelavec na razgovor dobro pripraviti, saj je dobra priprava jamstvo za dobro izvedbo in za pričakovane koristi. Da pa bodo izrabljene vse koristi, ki jih lahko prinesejo redni letni razgovori, ter da se bosta oba sogovornika dobro počutila med samim razgovorom in neposredno po njem, je v pripravi nanj potrebnih kar nekaj aktivnosti. 2.2.1 Priprava vodje na redni letni razgovor Vodja pred razgovorom zbere in prouči podatke ter pregleda dokumentacijo, na podlagi katere bosta z zaposlenim obravnavala določene teme na razgovoru. Na osnovi pridobljenih podatkov in informacij določi (Simić Vukota, 2009):

• namen razgovora, • pregleda obstoječo dokumentacijo, • izbere primeren prostor srečanja, • pripravi vabilo za razgovor, • razmisli o temah razgovora, razvojnih načrtih in ciljih organizacije, • izdela načrt poteka razgovora.

Pomembno je, da z vsem navedenim pravočasno seznani sodelavca, saj mu tako da priložnost, da se tudi on na razgovor temeljito pripravi. Določitev namena razgovora Kot je navedeno v Majcen (2001), je pred vsakim razgovorom potrebno določiti njegov namen. Bolj ko je namen jasen, večjo korist bosta imela od razgovora oba sogovornika, uspešneje ga bo vodja vodil, več informacij bosta sogovornika pridobila



in večji bodo njegovi pozitivni učinki. Razgovor je idealna priložnost za zaposlenega, da se najprej pogovori s samim seboj, nato pa še z vodjo. Pregled dokumentacije Pred razgovorom vodja zbere in prouči podatke o sodelavcu, pregleda dokumentacijo o sedanjem in prihodnjem delu sodelavca, ki zajema pregled strategije in programa dela organizacijske enote, opis delovnega mesta sodelavca, projekte, v katere je vključena organizacijska enota, dokumentacijo o realizaciji le-teh, dokumente o delovni uspešnosti sodelavca in organizacijske enote. Pregleda tudi dokumentacijo o sodelavcu, ki zajema njegova formalna znanja, dodatna funkcionalna znanja, dosedanja napredovanja, vključenost v projekte, kritične in izjemne dogodke ter pravne in organizacijske akte, ki so podlaga za pravilne in natančne odgovore na nekatera vprašanja, ki jih bo postavil sodelavec. Kolikor več podatkov bo zbral vodja pred razgovorom, toliko lažje in bolj konkretno bo tekel razgovor, lažje se bosta dogovorila o konkretnih potezah v prihodnosti. (Simić Vukota, 2009) Razmislek o prostoru in času srečanja Kot navaja Mihalič (2010), se razgovor izvede enkrat letno. Vodja poišče prijeten, svetel prostor z udobnimi sedeži. Pri načrtovanju datuma razgovora je potrebno pomisliti tudi na delovne obveznosti sodelavca. Vabilo na razgovor Zaposleni mora biti obveščen o kraju in času letnega razgovora. Vodja sodelavca ustno in pisno povabi na razgovor vsaj en teden pred njegovo izvedbo. S tem mu da priložnost, da se nanj temeljito, ustrezno, pravočasno in v miru pripravi. Ustno se dogovorita o namenu razgovora, kraju, uri in trajanju srečanja. V pisnem vabilu vodja potrdi, kar sta ustno dogovorila, in priloži seznam vprašanj za pripravo na pogovor. Če bosta pripravljena oba, bosta sproščena in razgovor bo prijeten, ciljno naravnan, imel bo smisel in oba ga bosta sprejela kot resno ter zelo pomembno opravilo. (Majcen, 2001) Razmislek o temah razgovora Ena od najpomembnejših dejavnosti v pripravi na letni razgovor je razmislek o temah razgovora in priprava vprašanj, po katerih bo razgovor tekel. Letni razgovor je lahko kvalitetno opravljen le, če vodja natančno ve, kaj in o čem bi se rad pogovoril s sodelavcem in kaj od razgovora pričakuje. Sodelavca bo spretno vodil skozi razgovor s ciljno usmerjenimi vprašanji. Temo razgovora bo vodja prilagodil namenu razgovora, značilnostim organizacijske enote in značilnostim sodelavca. Rdeča nit vseh razgovorov pa so delovne razmere, odnos sodelavca do svojega dela, odnos med njim in njegovim vodjo ter drugimi sodelavci. Razgovor je usmerjen v obravnavo preteklosti, sedanjosti in bližnje prihodnosti ter v izdelavo načrta za razvoj in izboljšanje trenutnega stanja. (Majcen, 2001)



Razmislek o razvojnih načrtih in ciljih organizacijske enote in posameznika V skladu z (Majcen, 2001) ter (Simić Vukota, 2009) je redni letni razgovor usmerjen v prihodnost, v to, kako obvladati prihodnje korake, da bi dosegli tisto, kar hočemo. Torej je razgovor prvenstveno pogovor o ciljih, načrtih ter ukrepih, kako doseči zastavljene cilje. Vodja mora predvsem poznati (Majcen, 2001):

• strategijo in program dela organizacijske enote, • opis delovnega mesta sodelavca, • dokumente o realizaciji (strokovno poročilo, letno poročilo …), • dokumente o delovni uspešnosti posameznih sodelavcev in uspešnosti

organizacijske enote (zapise o pohvalah, zapise o neželenih dogodkih, zapise o realizaciji korektivnih in preventivnih ukrepov …),

• dokumentacijo o sodelavcu (poročilo o opravljenem letnem razgovoru preteklega leta, formalna sodelavčeva znanja, sodelavčeva funkcionalna znanja, njegov dosedanja napredovanja, vključenost v projekte, pohvale, pritožbe …).

Cilji so točke, kamor hočemo v določenem trenutku v prihodnosti prispeti. Postavljamo in načrtujemo jih, da opredelimo želeno stanje, ter načrtujemo pot, kako do tega stanja priti. Cilji organizacije so sestavljeni iz ciljev posameznih organizacijskih enoti, ti pa iz ciljev sodelavcev, ki so del te enote. Tako se cilji zaposlenih neke organizacijske enote stkejo v cilje organizacije. Rezultat takšne hierarhične povezave ciljev organizacijskih enot zagotavlja jasno definirane rezultate organizacije. Odgovornost vodje je, da bo sodelavcu na njemu sprejemljiv način razložil poslovno politiko in strategijo organizacije, razvojne smernice organizacijske enote, ki jo vodi, plane izvedbe programov ter vlogo sodelavca pri doseganju ciljev tako organizacije kot organizacijske enote, v kateri dela. (Majcen, 2001) Vodja se mora na ta del razgovora še posebej dobro pripraviti, kajti šele cilji, ki imajo v ozadju trden načrt, kako jih bomo dosegli, in voljo, nam zagotavljajo njihovo uresničitev. (Majcen, 1996) Priprava načrta za letni razgovor Na osnovi vseh zbranih podatkov vodja izdela plan letnega razgovora. Letni razgovor ni ocenjevalni razgovor, ampak so predmet letnega razgovora strokovna usposobljenost, primernost, kompetence, odkrivanje talentov, razvojnega potenciala in delovne usmerjenosti zaposlenih. Razgovor je nepogrešljiv temelj za kasnejše ocenjevanje delovne uspešnosti. (Majcen, 2004) Mihalič (2010) navaja, da letnega razgovora ne smemo enačiti in tudi ne zamenjati z ocenjevalnim razgovorom. Pravi, da se morata oba izvesti ločeno, ker se zaradi različnih lastnosti in pomena poslovnih razgovorov, ob njihovi združitvi učinki posameznih vrst izničijo.



2.2.2 Priprava sodelavca na redni letni razgovor

Z vabilom dobi sodelavec vprašanja, na osnovi katerih se pripravi na razgovor. Svoje zamisli lahko zapiše in jih prinese na letni razgovor, da bo vodji lažje razložil svoje misli in poglede. Taka priprava sodelavca je koristna, saj lahko razmisli o svoji vlogi, načinu dela ter o tem, kaj si želi, kaj bi rad spremenil in katere cilje bi rad dosegel. (Mlekuž, 2016) Primer vprašanj za sodelavca (Mlekuž, 2016):

• kratek pregled preteklih nalog, • kateri dosežki v preteklem letu vam pomenijo največ in zakaj, • katera delovna opravila bi lahko izvedli uspešneje in kako, • kakšno je bilo njihovo medsebojno sodelovanje z zaposlenimi sodelavci in

kakšen odnos so imeli do pacientov in drugih, • kako so uporabili svoje strokovno znanje, • katera znanja bi morali pridobiti za še boljše rezultate in katerega

izobraževanja bi se udeležili, • katere so njihove osebne lastnosti in vrline, ki jim prinašajo dobre rezultate, • katere so njihove šibke točke, ki bi jih bilo potrebno izboljšati, • katero delo najraje opravljajo in zakaj, • za katero delo so najbolj zainteresirani, • katere so njihove prioritetne in glavne naloge v prihajajoče letu, • podajo naj predloge, kaj bi spremenili pri utečenem delu, • kaj želijo v odnosu z vodjo, kakšne spremembe si želijo pri načinu vodenja, • razmislijo naj o stvareh, o katerih se že dalj časa želijo pogovoriti z vodjo.

Pri tem je posebej pomembno, da vodja sodelavca informira tudi o tem, zakaj se izvaja letne razgovore, o namenu in ciljih, ki jih organizacija želi doseči, ter o koristih, ki jih slednji prinašajo vsem udeleženim. Poudariti je potrebno, da se uspešnost letnega razgovora začne z individualno pripravo vsakega posameznika. (Vodopija, 2005)

2.2.3 Izvedba rednega letnega razgovora

Za uspešno in učinkovito izvedbo letnega razgovora morajo biti zagotovljeni spodaj navedeni pogoji (Jereb, 2008):

� pod vodstvom strokovnjakov naj bi organizacija pripravila vodje na razgovor, � razgovor v organizaciji morajo izvesti vse vodje, � zaupanje med udeležencema razgovora je temelj končnega uspeha, � prijeten, udoben in miren prostor, � na razgovor se mora vodja ustrezno pripraviti, � sodelavec mora biti pravočasno obveščen s strani vodje, � razgovor mora biti načrtovan in sistematičen, � zagotovljenega mora biti dovolj časa, � razgovor naj bo vsako leto v približno enakem časovnem obdobju, � rezultate razgovora vodja zapiše in poročilo arhivira.



Kot navaja Gruban (2016) med letnimi pogovori nastajajo novi opisi ključnih znanj, sposobnosti, veščin in drugih lastnosti. Komunikacija je dvosmerna, gre za pogovor dveh enakovrednih sogovornikov, ki imata za pogovor na razpolago približno enako časa. Vodja sodelavca vodi tako, da se izmenično oglašata in poslušata drug drugega. (Simić Vukota, 2009) V strokovni literaturi je navedeno (Verwaltungsakademie des Bundes Wien, 1998), da naj vodja izvede letni razgovor na osnovi modela, ki je modificiran na izkušnjah avstrijske uprave in poteka v petih fazah: Prva faza zajema analizo nalog in rezultatov preteklega obdobja. Namenjena je opredelitvi uspešnosti opravljenega dela v preteklem letu. Vodja in sodelavec skupaj opredelita obstoječe kriterije kakovosti izvrševanja nalog in s tem povezane kriterije uspeha. Preverita, katere naloge so bile opravljene in kako, katere naloge bi lahko bile opravljene bolje, katere je potrebno še dokončati in kako. Vodja naj pohvali sodelavčeve dobre rezultate in mu izrazi svoje priznanje. (Simić Vukota, 2009) V prvi fazi pogovora se analizirajo predlogi za povečanje učinkovitosti dela, ki so bili podani v preteklem obdobju in uspešnost dosedanjega spodbujanja takšnega ravnanja. (Verwaltungsakademie des Bundes Wien, 1998) V drugi fazi pogovora sogovornika opredelita kriterije in težišča glede primernosti uslužbenca za opravljanje določenega dela. Predstavijo se tako prednosti in slabosti uslužbenca za opravljanje dela na obstoječem delovnem mestu, kakor tudi potenciali in sposobnosti uslužbenca, ki trenutno še niso izkoriščeni. V zvezi s tem se predvidijo možne nadaljnje perspektive razvoja zaposlenega. (Verwaltungsakademie des Bundes Wien, 1998) Tretja faza pogovora se nanaša na vodenje in sodelovanje vodje s sodelavcem. Gre za obojestransko predstavitev pričakovanj glede kakovosti sodelovanja in odnosov tako med sodelavcem in vodjo, kakor tudi med različnimi notranjimi in zunanjimi delovnimi skupinami in timi. Kot je navedeno v Simić Vukota (2009), so odnosi najpomembnejši za ugodno delovno ozračje, za zadovoljstvo na delovnem mestu in motiviranost za delo ter posredno tudi za delovne rezultate. V četrti fazi pogovora se udeleženca dogovorita o delovnih nalogah v naslednjem delovnem obdobju in sooblikujeta kriterije za oceno rezultatov dela. Gre za spoznavanje srednjeročnih razvojnih perspektiv organizacije in s tem povezanega določanja težišč delovanja zaposlenega. Oblikujejo se kriteriji uspeha za doseganje ciljev v naslednjem obdobju in predpostavijo predpogoji za doseganje zastavljenih ciljev. (Verwaltungsakademie des Bundes Wien, 1998) Ena izmed najpomembnejših tem letnega razgovora je pogovor o ciljih. Vodja sodelavcu razloži, kakšna je njegova vloga v organizaciji oziroma timu. Če bo vodja pričakovanja dobro definiral in razložil, bodo zaposlenemu služila kot usmeritev in spodbuda, hkrati pa bo natančno vedel, kaj se od njega pričakuje, vodji pa kot temelj za spremljanje in vodenje njegovega dela. (Simić Vukota, 2009)



V zadnji, peti fazi, je težišče pogovora na razvojnih ukrepih. Florjančič, Jereb (1998) in Možina (2002) menijo, da moramo pri načrtovanju posameznikovega razvoja še posebej poudariti celovitost posameznikovega osebnega razvoja, ki je rezultat razvoja osebnosti, strokovnega in delovnega razvoja. Pri strokovnem vidiku mislijo predvsem na posameznikovo oblikovanje na podlagi izobraževanja, usposabljanja in strokovnega izpopolnjevanja, ki naj bi mu zagotavljalo napredovanje. Osebnostni razvoj pojmujejo kot razvoj osebnostnih lastnosti, vrednot, stališč in interesov, ki s sposobnostmi, znanjem in delovnimi dosežki sestavljajo celovito osebnost. Delovni razvoj pa opišejo kot uveljavitev ali uspeh posameznika v stroki oz. na določenem strokovnem področju. (Brečko, 2006) Super (1975) razlaga, da posameznik spontano in naravno teži k razvoju. Navaja pet obdobij razvoja posameznika:

• Obdobje rasti – traja od rojstva do 14. leta. V tem času se razvijajo stališča, prve sposobnosti, oblikujejo se interesi in potreba po uresničevanju koncepta o sebi.

• Raziskovalno obdobje – traja od 15. do 24. leta, to je obdobje težavnosti, saj se posameznik težko odloča in nenehno preskuša ideale o sebi v okolju. Obdobje se konča s prvo zaposlitvijo.

• Obdobje uveljavljanja – traja od 25. do 44. leta, je obdobje, ko posameznik teži k stabilnosti, skuša se uveljaviti na delovnem mestu in si išče delo, v katerem bi lahko napredoval. To je čas za menjavo poklica.

• Vzdrževalno obdobje – traja od 45. do 65. leta, posameznik želi zadržati delovno mesto, ki si ga je pridobil. Redki iščejo novo zaposlitev.

• Obdobje upadanja – čas po 65. letu, čas upokojitve. Vodja med pogovorom sodelavca spodbuja, da samostojno in samozavestno govori o svojih idejah, viziji in razvoju. Ko sodelavec sam aktivno planira svoje prihodnje delovanje in ga vodja le spodbuja, sam uvidi svoje pozitivne lastnosti in ugotovi, kje bi se še lahko izboljšal. Tako bo kasneje bolj motiviran za delo in bo odgovorneje izvajal delovne obveznosti in dolžnosti. (Majcen, 2004) Razgovor naj ne bo daljši od ure do ure in pol. Čas si vodja za vsakega zaposlenega določi individualno. Dober vodja z letnimi razgovori usmerja sodelavce, da maksimalno izrabijo svoje naravne potenciale, možnosti, sposobnosti in znanja. S tem, ko jih zna poslušati na pravi način, jih spodbujati, pohvaliti, nuditi pomoč, jih motivira da pridobijo večje zaupanje vase, in da svoje delo izvajajo še boljše, z večjim veseljem ter se počutijo koristne in odgovorne. (Simić Vukota, 2009) Vodja je dolžan podrejenega spremljati, ga spodbujati, mu omogočati dvig uspešnosti in rast v osebnem razvoju. Redni letni razgovor je skupek opravil, ki jih mora vodja nujno opraviti, saj je pomembno, da je sodelavec seznanjen s tem, kako so nadrejeni zadovoljni z njegovim delom in kaj pričakujejo v prihodnosti. Istočasno pa ima sodelavec priložnost izvedeti kakšne so možnosti za napredovanje in osebni razvoj (Simić Vukota, 2009)



2.2.4 Načrtovanje dela in spremljanje rezultatov Ključne ugotovitve in dogovori, sklenjeni na letnem razgovoru, so napotek za bodoči način dela, vedenja in ravnanja zaposlenega. Gre namreč za napotke, cilje in smernice, ki jih bo zaposleni tekom leta uresničeval in prilagajal svoje interese ter sodelovanje na delovnem mestu, v timu in organizaciji kot celoti. Te ključne ugotovitve mora vodja sproti dokumentirati, saj je to zagotovilo, da se dogovorjeno ne pozabi in da se lahko spremlja napredek sklenjenega. (Mihalič, 2010) Mihalič (2010) navaja, da mora vodja zabeležiti naslednje ugotovitve, sklepe, predloge, zastavljene cilje oziroma načrte, ki sta jih s sodelavcem sklenila na razgovoru:

• ključne ugotovitve in sklepe rednega letnega razgovora, • dogovorjena dela in naloge, ki jih bo zaposleni opravil v naslednjem letu, • kompetence, ki jih bo zaposleni pridobil in nadgradil, • delovno mesto, kamor bi zaposleni lahko napredoval ali rotiral, • predloge za uresničitev zamisli, idej in želja, • prioritete in odgovornosti, ki jih bo zaposleni prevzel, • spremembe, ki bodo uvedene pri njegovem delu, • lastnosti, na katerih bo sodelavec gradil.

Vodja in sodelavec na koncu razgovora skupaj preletita zapisano in podpišeta zapisnik »Zapis dogovorov v letnem razgovoru«. Sprejet zapisnik je osnova za letni razgovor v naslednjem letu, saj predstavlja zapis dogovorjenih sklepov, ki jih bo poskušal zaposleni realizirati v prihodnjem letu. Zapisani sklepi naj bodo čim bolj konkretni ter opremljeni z datumi zaključka in roki preverjanja. (Bagon, 2003) Tako Majcen (2001) kot Simić Vukota (2009) navajata, da mora vodja skozi vse leto sistematično spremljati sodelavca, kako opravlja planirane naloge in uresničuje sklenjen načrt. Zaposlenemu mora zagotavljati realizacijo sprejetih dogovorov, nuditi pomoč pri realizaciji zastavljenih ciljev ter mu sproti podajati povratno informacijo. Sodelavec pa izvaja dogovorjene aktivnosti in nadrejenega obvešča o morebitnih težavah.



2.3 VLOGA KOMUNIKACIJE V PROCESU IZVEDBE REDNIH LETNIH RAZGOVOROV

2.3.1 Kaj je komunikacija? Pri vsakem organiziranem delu se morajo delavci med seboj sporazumevati. Sporazumevanje poteka z besedami, gestami, mimiko ali kako drugače. Pravimo, da med seboj komunicirajo. Komunikacija je nujna na vseh področjih dela in življenja in brez nje ne moremo ustrezno funkcionirati in delovati. Komuniciramo vsak dan in vsak trenutek. (Lipičnik, 1996) Beseda »komunicirati« je latinskega izvira »communicare« in pomeni pogovarjati se, debatirati, posvetovati se, vprašati za nasvet. (Ferjan, 1998) Pojem je zelo širok, saj predstavlja kompleksnost povezav, ki omogočajo stike med ljudmi. Vključuje komplet metod in sredstev, kot nosilcev informacij in na ta način vpliva na obnašanje ljudi. Usmerja jih k čim boljši izvedbi zadanih nalog in opravil, od katerih je odvisna realizacija ciljev organizacije. (Florjančič, Vukovič, 1998) Obstaja več opredelitev pojma komunikacije, ki pa se med seboj dosti ne razlikujejo. (Ferjan, 1998) Vse bolj ali manj razumejo komuniciranje kot metode izmenjave informacij skozi pogovor, osebne stike in oblikovanje mnenj, splošne družbene klime... Bistvo dobre komunikacije je, da so osebe, ki sodelujejo v procesu sporazumevanja čim bolj enotnega mnenja, saj se lahko le na tak način doseže zastavljeni cilj. (Možina, Tavčar, Kneževič, 1995) Glavni cilj medsebojnega sporazumevanja je izmenjava informacij in razmišljanj s strani sodelujočih v procesu komunikacije, kar posledično omogoča informiranje, vplivanje in dogovarjanje. Uspešno je tisto komuniciranje, ki doseže zastavljen cilj. (Bitenc, 2005)

2.3.2 Vloga komunikacije v organizaciji Brez komunikacije nobena organizacija ne more funkcionirati, saj skoraj ni naloge, ki bi jo bilo mogoče opraviti brez medsebojne izmenjave mnenj oziroma pogovora. Komunikacija ima v organizaciji podobno vlogo kot krvni obtok pri človeku, saj omogoča obstoj in razvoj posameznika in organizacije. (Kavčič, 2000) Pri izvedbi rednih letnih razgovorov je dobro sporazumevanje med vodjo in zaposlenim temelj, ki zagotavlja doseganje najboljših rezultatov na osnovi razpoložljivih resursov. Sam letni razgovor predstavlja le en segment v odnosu med vodjo in zaposlenim. Sporazumevanje med udeleženima v delovnem okolju je kontinuirano in se vrši vsakodnevno. Izmenjujeta si vsebinsko različne informacije, pri katerih imajo lahko vpliv tudi pozitivna in negativna čustva. Pogovori so nujni, saj je potrebno izmenjati ogromno informacij vezanih na trenutne, tekoče in operativne naloge in dejavnosti. Iz navedenega sklepamo, da je letni razgovor



posebna oblika dopolnitve in obogatitve vsebine in kvalitete odnosa med vodjo in zaposlenim v sklopu poslovnega komuniciranja. (Majcen, 2001) 2.3.3 Elementi komunikacijskega procesa Za nemoten potek procesa komunikacije je nujna prisotnost vseh štirih elementov komunikacijskega sistema. Ti so (Možina, Tavčar, Kneževič, 1995): Oddajnik je subjekt, ki oblikuje in posreduje sporočilo. V procesu komunikacije je odločilna stran, ki v največji meri vpliva na uspešnost sporazumevanja, omogoča izmenjavo stališče in pogledov, določa odnos do sporočila ter do medsebojnega sodelovanja v procesu. Odločilno vlogo ima priprava sporočila in kako je sporočilo posredovano dalje. Od oddajnika sta odvisni kvaliteta in pravočasnost posredovanih informacij. (Možina, 2002)

Prejemnik je subjekt, kateremu je sporočilo namenjeno in posredovano, ter nanj reagira s sodelovanjem v medsebojnem procesu. Biti mora kompetenten in voljen za sprejem sporočila ter mora poznati kode sporočanja. (Možina, 2002) Sporočilo so informacije v najširšem smislu, saj vsebujejo ideje, odločitve in podobno. Sporočilo je tisto, kar oddajnik sporoči sprejemniku, kar naj bi oba razumela na enak način. Posredujemo ga z besedami, mimiko, kretnjami, gibi ali različnimi znaki, pogosto ga zato imenujemo signal. (Bitenc, 2005) Komunikacijska pot je kanal, po katerem se izmenjujejo informacije med pošiljateljem in prejemnikom. Sestavljajo ga direkten stik med udeleženima v komunikacijskem procesu, pisma, različni tehnični posredniki in telekomunikacije. Komunikacijska pot je omejena s številom izmenjanih informacij. Pri tem je potrebno upoštevati, da so informacije lahko neverodostojne ali da na komunikacijski poti nastanejo motnje, kar vpliva na zmanjšanje učinkovitosti prenosa in poveča možnost za sprejem neprave oziroma popačene informacije. (Možina, 2002)

KOMUNIKACIJSKA POT

Informacija ODDAJNIK PREJEMNIK

Povratna informacija

Slika 3: Elementi poslovnega komunikacijskega procesa (Možina, 2002)



Kot je razvidno iz slike 3, so vsi elementi komunikacijskega procesa povezani med seboj. Pri komuniciranju dveh oseb, oddajnik oblikuje svoje misli v ustrezne besedne ali nebesedne znake, in oblikovano sporočilo pošlje prejemniku. Sporočilo potuje po komunikacijski poti ali kanalu. Prejemnik sporočilo sprejme, ga dešifrira, interpretira in nanj ustrezno reagira . Pri povratni informaciji je proces enak. (Možina, 2002)

Od pošiljatelja in prejemnika je odvisno, ali bo informacija pravilno razumljena ali ne, zato mora pošiljatelj natančno določiti namen ter oblikovati jasno in razumljivo informacijo. Sprejetost sporočila je odvisna od tega, kako je sestavljeno, od oblike, vsebine in načina posredovanja. Če sporočilo ni bilo razumljeno, kot smo želeli, nastane v komunikacijskem procesu konflikt, ki ima lahko za posledico nepotrebne nesporazume med zaposlenimi. (Možina, 2002) 2.3.4 Opredelitev poslovnega komuniciranja Poslovno komuniciranje je medsebojno sporazumevanje, ki se nanaša na poslovanje. Poslovati pa pomeni »opravljati delo v zvezi z nalogami, obveznostmi, za katere je kdo pristojen, zavezan«, skratka opravljati delo za doseganje ciljev organizacije. (Možina, 2002) Poslovno komuniciranje se od drugih vrst komuniciranja razlikuje po namenu in služi postavljanju in realizaciji ciljev organizacije. Namen poslovnega komuniciranja je pridobivanje koristnih poslovnih informacij in informiranje posameznikov, s ciljem vplivati na slednje znotraj organizacije in na interesente zunaj nje. Na ta način je možno pridobiti koristi za zaposlenega, time, organizacijske enote in organizacijo kot celoto. Njegov cilj so boljši poslovni rezultati, služi tudi lažjemu sprejemanju poslovnih odločitev in pomaga pri reševanju problemov vezanih na poslovanje. (Možina, Tavčar, Kneževič, 1995) Značilnosti poslovnega komuniciranja (Kavčič, 2000) so:

• Praktičnost namena – kako doseči cilj, ki ga je postavil pošiljatelj sporočila. Uspešno je tisto komuniciranje, ki dosega zastavljen cilj.

• Odgovarja na točno določena vprašanja – uresničuje konkretni cilj v točno določenih okoliščinah in daje odgovor na zastavljena vprašanja. Poslovna informacija mora biti natančna, nedvoumna, čim krajša in razumljiva.

• Poslovna komunikacija mora biti prilagojena prejemniku – oblikovana mora biti tako, da jo bo prejemnik zlahka sprejel in razumel.

• S poslovnim komuniciranjem moramo skrbeti za dober vtis– pošiljatelj sporočila mora storiti vse, da bo pri naslovniku pustil najboljši možen vtis. Pri formiranju sporočila pa mora upoštevati komu je namenjeno.

• Ekonomičnost –čas je denar, zato je pri poslovanju pomembno, da so poslovna sporočila kratka, jasna, nedvoumna, natančna.



Cilji poslovnega komunikacijskega procesa (Možina, Tavčar, Kneževič, 1995):

• informirati prejemnika sporočila – posredovanje vseh vrst informacij, s pomočjo pogovora oz. pisnih navodil, s kretnjami; pojasnimo kaj smo zaznali in kakšni so naši predlogi oziroma razmišljanja. Nadrejene seznanimo z izvedenim delom, podrejenim naročamo, kaj in kako naj naredijo.

• vplivati na oddajnika, ko prejemniku svetuje kako spremeniti obnašanje in se uskladiti z drugimi, pri iskanju boljše rešitve.

• usklajevati – uskladiti mnenja in stališča prejemnika in oddajnika, pogajanja, reševanje problemov, prepričati sprejemnika sporočila, to je delovati nanj tako, da uskladi svoja mnenja, razumevanje in prepričanje, kot to pričakuje oddajnik.

• vplivati na druge – kar se izraža kot sprememba v načinu dela, reakcijah in načinu mišljenja.

Osnova za realizacijo želenih ciljev je odvisna od vloge skupin, ki sestavljajo komunikacijski proces. Ta poleg sporočanja vključuje tudi reakcijo ali povratno kontrolo, za katero je potrebna pripravljenost za medsebojno sodelovanje in sporazumevanje. (Možina, Tavčar, Kneževič, 1995) Namen poslovnega komuniciranja Ferjan (1998) navaja, da je glavni cilj komuniciranja z zaposlenimi spodbuditi njihov skriti potencial, kar jim daje možnost, da so uspešnejši in je njihov prispevek k realizaciji zadanih ciljev organizacije večji. Z internim komuniciranjem organizacija ne želi le informirati zaposlenih, ampak je njem namen tudi večanje produktivnosti, poslovne odličnosti, utrjevanje zaupanja v odločitve vodstva, motiviranje, vzgajanje in navduševanje zaposlenih, ter utrjevanje organizacijske kulture. Učinkovito komuniciranje bi naj strmelo za tem, da porabljena sredstva dajejo maksimalni učinek. 2.3.5 Poslovni razgovor Poslovni razgovor je prevladujoča in temeljna oblika poslovnega sporazumevanja. (Možina, Tavčar, Kneževič, 1995) Je bolj ali manj uradna izmenjava mnenj in stališč med dvema ali več udeleženci. Jedro poslovnega razgovora je govorno sporazumevanje, ki se dopolnjuje z drugimi nebesednimi oblikami sporazumevanja. Razvija se iz sporočil in odgovorov nanje. (Tavčar, 1995) Poslovni razgovor je vedno ciljno usmerjen. Sestavljajo ga: poslušanje, sporočanje, komentiranje, ustvarjanje lastnega mnenja, spraševanje, odobravanje, govorica telesa. Njegov namen je vplivanje, izmenjava stališč in mnenj, informacij, dobivanje takojšnjega odgovora oziroma povratne informacije, spremljanje besedne in nebesedne govorice sogovornika. (http://www.leila.si/)



Vsak poslovni razgovor ima tri faze, in sicer (http://www.leila.si/):

• Priprava – je pogoj za kvaliteten potek razgovora in daje možnost pozitivnih učinkov za vse udeležene. Vodja se za razgovor ustrezno pripravi, določi namen in cilje razgovora (trenuten uspeh ali dober odnos), analizira sogovornika (odnos do sebe, raven znanja, odnos do nas, teme), opredeli strategijo za doseganje ciljev.

• Izvedba – pomembno je, da sta oba udeleženca enakopravna, izmenjujeta informacije o obravnavani temi, opozorita na težave, nove priložnosti. Vodja si pri razgovoru pomaga z v fazi priprave pripravljeno strategijo in usmerja razgovor k zastavljenim ciljem.

• Zaključek – razgovor se sklene s kratkim povzetkom sklenjenega, vodja

pripravi analizo uspešnosti razgovora in arhivira izdelana poročila v skladu z predpisi. Uspešen razgovor je tisti, ki privede do zastavljenih ciljev in skupnih dogovorov.

Čeprav je letni razgovor vrsta poslovnega razgovora, je komunikacija pri njem vedno manj formalna, sproščena, prijateljska in predvsem demokratična. Omogoča nam, da vzpostavimo boljše medosebne odnose, povečamo nivo znanja in količino uporabnih informacij, soočimo različna mnenja, izmenjujemo izkušnje in ugotovitve, se lažje dogovarjamo in najdemo skupno rešitev o določenem problemu. Komunikacija odloča o kakovosti, rezultatih in samih učinkih izvedenega letnega razgovora. (Simić Vukota, 2009) Strokovnjaki so si enotni, da je letni razgovor bistven element medsebojne komunikacije in zelo učinkovita metoda za utrditev zaupanja med vodjo in zaposlenimi v organizacijski enoti. Majcen (2001) navaja, da se udeležena pri letnem razgovoru poglobljeno pogovarjata o vsem, kar bi lahko izboljšalo njun medsebojni odnos, pogoje dela ter zainteresiranost sodelavca za uspešnejše in kvalitetnejše delo. Pri razgovoru mora vodja zaposlenemu pokazati, da ga spoštuje in ceni njegov delež, ki ga prispeva. Prav letni pogovor je najvišja oblika izvajanja strategije na področju upravljanja s človeškimi viri. Tako temeljit in sistematično izpeljan razgovor, vsaj enkrat letno, je idealni temelj za planiranje kariere zaposlenega. (Ivanuša-Bezjak, 1999) 2.3.6 Spretnosti in lastnosti vodje, potrebne za uspešno komuniciranje pri izvedbi letnega razgovora Skozi proces izobraževanja dobimo veliko strokovnega znanja, medsebojnega sporazumevanja pa se učimo vse življenje, najprej v primarni družini v kateri odraščamo, kasneje pa v okolju v kjer živimo. V nekaterih okoljih je komunikacija sproščena, odprta, prijetna, v drugih vladajo zaprtost, togost, nepozornost, zadirčnost. Ljudje se okolju prilagajajo in prevzamejo določene lastnosti, ki jih na osnovi vpliva



okolja utrdijo v navado, zato so eni bolj prijetni in spretni sogovorniki kot drugi. (Možina, Tavčar, Kneževič, 1995) Redni letni razgovor je zelo močno orodje vodenja in predstavlja velik profesionalni izziv. Simić Vukota (2009) navaja, da čeprav je za dobro izvedbo letnega razgovora, ki bi bil koristen za vse udeležence, pomembno, da je prav vsak element razgovora dobro izpeljan, pa posebej izpostavlja dva elementa, in sicer temeljito pripravo vseh udeležencev in dobre komunikacijske veščine vodje. Brez ustreznih komunikacijskih sposobnosti je razgovor nemogoče voditi. Zato je za dobro komunikacijo pri letnem razgovoru potrebno upoštevati in poznati določene spretnosti in lastnosti, ki dajejo boljše rezultate pri medsebojnem sporazumevanju zaposlenih. Majcen (2001) našteva naslednje:

• vodenje in usmerjanje pogovora, • neverbalna komunikacija, • pazljivost in pravilno odzivanje, • očesni stik, • pozorno poslušanje, • molk kot sredstvo sporazumevanja, • sposobnost vživljanja, • izražanje in kontrola emocij, • odkritost in zaupanje, • pripravljenost za sodelovanje, • pozitivno razmišljanje.

Vodenje in usmerjanje pogovora Za dober rezultat razgovora je odgovoren vodja, kar pomeni, da mora poskrbeti za prijetno klimo in za to, da pogovor teče gladko. Pomembno je, da vodja sledi vnaprej izdelanemu načrtu razgovora, da dobro posluša in opazuje sogovornika ter pazljivo sledi dogajanju. Sogovorniku zastavlja ustrezna vprašanja, ga spodbuja k temu, da bi se čim bolj odprl in sproščeno povedal, kaj misli, občuti ali si želi. Od časa do časa preveri, ali ga je sogovornik pravilno razumel, da se lahko pravočasno vrneta k »rdeči niti« razgovora, če je ta zašel. Da bi vodja dosegel tako ravnanje, mora biti osredotočen, obvladovati svoje razpoloženje, čustva in obnašanje, delovati mirno in samozavestno ter biti sposoben ustvarjalnega dogovora in k takšnemu dogovoru usmerjati tudi sodelavce. (Majcen, 2001) Neverbalna komunikacija Majcen (2001) navaja, da je neverbalna komunikacija najpomembnejši način sporočanja. Z gibanjem po prostoru, mimiko, položaje, držo telesa, gestami kažemo naše počutje in razmišljanje, odnos do sogovornika in tega, kar govorimo. Odseva to,



kaj si vodja misli o razgovoru in kakšen odnos ima do sogovornika. Zato bo razgovor uspešen, če bo vodja sogovornika aktivno in pozorno poslušal in ga hkrati dobro opazoval, kaj mu slednji sporoča z govorico telesa. S pozornim opazovanjem lahko izlušči tudi sporočila, ki jih sogovornik ni izrekel, so pa pomembne za razumevanje samega predmeta pogovora, sogovornikovega odnosa do obravnavane teme in njegovega počutja. Tavčar (1995) potrjuje, da se besedne in nebesedne informacije medsebojno podpirajo, dopolnjujejo in skupaj pomenijo mnogo več kot vsaka zase. Pazljivost in pravilno odzivanje Bolj kot smo pozorni poslušalci in opazovalci, več informacij sprejmemo in jih bolje razumemo. Preprosto sprejemamo in se odzivamo na vse informacije, izražene tako z verbalno kot neverbalno komunikacijo, na način izgovorjave in spremembo komunikacijske klime. (Tavčar, 1995) Pozoren poslušalec in opazovalec bo dobil informacije o sogovorniku, hkrati pa tudi o situaciji, v kateri sta. Tako bo znal oceniti, v katerem trenutku in kako naj začne, kdaj in kako naj nadaljuje, kdaj naj počaka, kdaj naj prekine, kdaj naj prevzame besedo in kako naj se v določenem trenutku izrazi. Z mislimi in z vsemi svojimi čutili je v razgovoru tu, zdaj, zanj v tem trenutku ni drugega sveta. Le tako se lahko popolnoma posveti sogovorniku in predmetu razgovora. (Majcen, 2001) Očesni stik Osnovni kontakt med sogovornikoma se vzpostavi z očesnim stikom, ki je še posebej pomemben pri sprejemu in pozdravu, torej na začetku razgovora. Kaže zanimanje za sogovornika, hkrati pa predstavlja tudi odprtost, pozornost in pripravljenost za sodelovanje. (Majcen, 2001) Oči so naše okno v svet, skozi katerega povabimo druge v našo notranjost. Skrivanje oči pomeni vedno motnjo v komuniciranju. Za tistega, ki jih poveša pomeni pobeg, skrivanje, zatajevanje ali prikrivanje nečesa, za sogovornika pa zaprta vrata, nedostopnost, neiskrenost in znak, da mora biti previden. V takem primeru sogovornika begajo njegovi občutki, ukvarja se predvsem s čustvi in manj s predmetom razgovora. Posledično sprejme veliko manj informacij, kot mu jih je bilo poslanih. S povešanjem oči pa izgublja tudi izjemno dragocene povratne informacije, ki bi jih razbral iz govorice telesa, če bi sodelavca dobro opazoval. Če sodelavec skriva oči, je potrebno najprej vzpostaviti primeren očesni stik. Morda nam kaj prikriva ali pa se ob nas ne počuti dovolj varnega, da bi nam zaupal. V takem primeru je naloga vodje, da najprej ustvari ozračje zaupanja. (Majcen, 2001) Pozorno poslušanje Aktivno poslušati pomeni, da v celoti sprejmemo sogovornikovo sporočilo. Pomeni slišati, razumeti, ne spregledati, biti prisoten, biti zraven, čutiti, ustvariti si jasno, čisto sliko. (Majcen, 2001) Je način, ki pokaže, da drugega cenimo in spoštujemo. (Weisbach, Dachs, 1999)



Molk kot sredstvo sporazumevanja Pri izvajanju letnega razgovora je prav, da pomislimo tudi na moč molka. Tudi z molkom komuniciramo. Da ga dobro izkoristimo, je potrebna posebna stopnja pozornosti in določena spretnost. Zlasti je pomembno, da znamo utihniti v pravem trenutku. (Majcen, 2001) Sposobnost vživljanja Weisbach in Dachs (1999) opredeljujeta empatijo kot sposobnost in pripravljenost posameznika, da se vživi v položaj drugega. Zahteva popolno koncentracijo in usmerjenost na sogovornika. Pomeni razumeti, kako se drugi počuti, kakšna čustva ga prevzemajo, kako vpliva določena stvar na njegovo razpoloženje in kako drugi o določeni stvari razmišlja, kakšni so njegovi pogledi, kako presoja stvari, zakaj se je ali se bo odločil tako, kot se je ali kot se bo. (Majcen, 2001) Powell J. in Brady L. (1995) navajata, da če hočemo razviti svoje sposobnosti za empatijo, moramo priznati enakost in drugačnost posameznega človeka. Moramo se naučiti opuščati lastna merila in instinkte ter prevzeti merila drugih. V nekem smislu je empatija osnovna spretnost človeka, ki v procesu sporazumevanja posluša. Izražanje in kontrola emocij V razgovoru se pogovarjamo o bolj in manj prijetnih stvareh, zato se tudi naše razpoloženje med razgovorom spreminja. Da nas določene stvari ne bi vznemirile, težko preprečimo, lahko pa vplivamo na to, da se obvladamo in da se čim prej umirimo. (Majcen, 2001) »Če smo svoja burna čustva sposobni zadržati pod nadzorom, smo si tako prisvojili ključ do čustvenega udobja« navaja (Goleman, 1997). Če se znamo obvladati, vplivamo na to, da bo razpoloženje med razgovorom pretežno prijetno in pomirjujoče, ozračje pa bo spodbudno vplivalo na medsebojne odnose in pripravljenost za tesnejše sodelovanje. Da bo razgovor koristen za oba, je izjemno pomembno, da prideta sodelavca na razgovor neobremenjena s čustvi, ki so rezultat predhodnih dogodkov. Le tako se bosta lahko pošteno pogovorila o počutju sodelavca pri delu, njegovem odnosu do dela in delovnega okolja, njegovih željah, ambicijah in načrtih. (Majcen, 2001) Odkritost in zaupanje Za vsak pogovor velja, da bo uspešen le, če zaupamo sebi in hkrati sogovorniku. Samo tako smo lahko iskreni, kajti le z odprtostjo lahko dosežemo pričakovano sodelovanje in podporo.



Komuniciranje lahko poteka na več ravneh (Majcen, 2001):

- skrbno se izogibamo temu, da bi izdali lastna razmišljanja in se pogovarjamo samo o dejstvih,

- svoj odnos do določene mere razložimo, vendar pri tem zelo pazimo, da ne pokažemo svojih čustev in se tako izpostavimo možni zlorabi,

- počasi se odpiramo in začnemo govoriti o tem, kaj čutimo, o stvareh, ki nas ranijo, o tem česa se bojimo, česa se veselimo, o čem sanjamo,

- ljudem, ki jim povsem zaupamo, priznamo tudi lastne strahove, stiske in skrite želje.

Koliko se zaposleni v razgovoru odprejo vodji, je odvisno od njegovega zaupanja vanj. Če vodji zaupamo, se ob njem počutimo varno, bomo v razgovoru sproščeni, odprti in pošteni. Če pa smo nezaupljivi in se čutimo ogrožene, se bomo odpirali počasi ali pa sploh ne. Ljudje smo se pripravljeni odpreti samo tistim, ki se nam tudi sami odprejo. (Majcen, 2001) Pripravljenost za sodelovanje Kako bo tekel razgovor in kakšne bodo njegove koristi, je v veliki meri odvisno od pripravljenosti za sodelovanje sogovornikov. Če se zaposleni na razgovor odpravi s pozitivno predstavo, bo rezultat dobro sodelovanje in dogovarjanje. Če pa bo predpostavljal, da bo razgovor neprijeten, nekoristen, si bo v mislih ustvaril odpor, ki ga bo vodji nevede kazal z govorico telesa. Vodja bo odpor zaznal. Če je sam prišel z dobrim mnenjem o razgovoru, se bo nenadoma zmračil, postal bo vznemirjen, previden, »trd«. Zato je pomembno, da je mnenje sogovornikov o razgovoru še pred njegovim pričetkom pozitivno. Vodja poišče dobre lastnosti zaposlenega in si oblikuje stališče, ki bo omogočalo spodbudno, sproščeno in prijetno sodelovanje. (Majcen, 1996) Pozitivno razmišljanje Osnovni ton razgovora oblikuje vodja, saj daje s pozitivnim razmišljanjem posamezniku kot tudi celotnemu timu pozitiven naboj, veselje do spopadanja z novimi problemi, ponos zaradi doseženih rezultatov in vero, da bodo vse, kar se jim zdi pomembno in potrebno, tudi z lahkoto uresničili. (Majcen, 2001) Vodja, ki z optimizmom zre v prihodnost, bo prenašal svoj vedri pogled na zaposlene, jih motiviral in usmerjal pri njihovih prizadevanjih. V njih bo videl predvsem pozitivne lastnosti. Nasprotno pa bo bol pesimistični vodja opazil pri svojih zaposlenih predvsem njihove šibke točke, iskal in poudarjal bo napake, krivice in vzbujal negativne občutke. Posledično se bodo zaposleni počutili manjvredne in manj sposobne. (Majcen, 2001) Namesto da bi se zavedali svojih sposobnosti ter črpali moč in gradili samozavest na preteklih uspehih, bodo iskali »opravičila«, zakaj nimajo možnosti, da bi jim posamezne naloge uspele. Neodločno bodo čakali na navodila, nesamostojni bodo, nezaupljivi, ne bodo si upali prevzeti odgovornosti,



hkrati pa bodo tudi nezadovoljni, ker ne bodo mogli izraziti svojih zmogljivosti in idej. (Pegg, 1996) Majcen (2001) povzame, da je pozitivno razmišljanje celotnega tima zagotovilo za trajno doseganje planiranih rezultatov, za visoko kakovost izdelkov ali storitev ter pot k poslovni odličnosti. Hkrati pa tudi jamstvo za večjo kakovost življenja vsakega posameznika.



3. PREDSTAVITEV UNIVERZITETNEGA KLINIČNEGA CENTRA (UKC) MARIBOR

Javni zdravstveni zavod Univerzitetni klinični center (UKC) Maribor opravlja sekundarno in terciarno zdravstveno dejavnost

redni letni razgovori na ukc maribor · 2017. 11. 28. · zaposlenim temelj za uspešno izveden...

Documents