komandas saliedĒŠanas metodes ... - alberta-koledza.lv · 2 darba izpildes un novērtējuma lapa...

ALBERTA KOLEDŢA Iestāţu darba organizācija un vadība

JĀNIS KOČĀNS

Kursa darbs studiju kursā „Personāla vadība un ētika”

KOMANDAS SALIEDĒŠANAS

METODES PAKALPOJUMU

UZĽĒMUMĀ

Rīga-2015

2

Darba izpildes un novērtējuma lapa

Kursa darbs

Komandas saliedēšanas metodes pakalpojumu uzľēmumā kursa darba nosaukums

izstrādāts saskaľā ar studiju programmu ”Iestāţu darba organizācija un vadība” (studiju programmas nosaukums)

Ar savu parakstu apliecinu, ka darbs izstrādāts patstāvīgi.

Darbu atļauts / nav atļauts publicēt (vajadzīgo pasvītrot).

Darba autors (-e): students (-e) Jānis Kočāns _______________ Vārds, uzvārds) (paraksts, datums)

Iesaku darbu aizstāvēšanai.

Darba vadītājs (-a):

Alberta koledţas studiju programmu

"Iestāţu darba organizācija un vadība"

un "Uzľēmējdarbība" direktors,

lektors, Mg.oec. (pielīdzināts), Mg.paed.

Armands Kalniľš

________________ (Amats, zinātniskais grāds, vārds, uzvārds) (paraksts, datums)

Atļaut aizstāvēt studiju programmas „Iestāţu darba organizācija un vadība” (studiju programmas nosaukums) Kursa darbu aizstāvēšanas komisijā.

Studiju programmas direktors (-e):

Alberta koledţas studiju programmu

"Iestāţu darba organizācija un vadība"

un "Uzľēmējdarbība" direktors,

lektors, Mg.oec. (pielīdzināts), Mg.paed.

Armands Kalniľš ____________________ (Amats, zinātniskais grāds, vārds, uzvārds) (paraksts, datums)

3

SATURA RĀDĪTĀJS

IEVADS .................................................................................................................................................. 4

1. KOMANDAS SALIEDĒŠANAS PROCESS ORGANIZĀCIJĀS ............................................ 6

1.1. Komandas attīstības posmu raksturojums. Tukmana teorija ............................................................ 8

1.2. Komandas saliedēšanas pamatprincipi ............................................................................................. 9

1.3. Komandas saliedēšanas intervences ............................................................................................... 11

1.4. Līdera loma komandu saliedēšanā ................................................................................................. 13

2. KOMANDU DARBA IZPĒTE UZĽĒMUMĀ ............................................................................. 16

2.1. Uzľēmuma raksturojums................................................................................................................ 16

2.2. Uzľēmuma SVID analīze ............................................................................................................... 17

2.3. Pētījumā izmantotās metodes ......................................................................................................... 18

2.4. Pētījuma rezultāti ........................................................................................................................... 19

SECINĀJUMI ..................................................................................................................................... 29

PRIEKŠLIKUMI ................................................................................................................................ 30

GRAFISKĀ DAĻA ............................................................................................................................. 33

PIELIKUMI ......................................................................................................................................... 41

1.pielikums. Uzľēmuma struktūra .................................................................................................... 42

2.pielikums. Intervijas jautājumi ....................................................................................................... 43

3.pielikums. Aptaujas anketa ............................................................................................................ 44

4. pielikums. Intervijas pilns teksts ................................................................................................... 47

5. pielikums. Anketu rezultātu apkopojums ...................................................................................... 52

6.pielikums. Komandas saliedētības rādītāju aprēķina rezultātu tabula ............................................ 54

4

IEVADS

Lielākajā daļā mūsdienu organizāciju darbs arvien vairāk tiek organizēts komandās.

Par to liecina darba sludinājumi, kuri bieţi aicina pievienoties kādai komandai – advokātu

komandai, mārketinga nodaļas komandai, personāla speciālistu komandai vai kādai citai darba

komandai. Iespējams, ka komandas darba pamatprincipu ieviešana būtu vērtīga arī valdības

darbā, jo, kā norāda Latvijas Republikas prezidents Raimonds Vējonis, „valdību sagaida

sareţģīti lēmumi, tāpēc būtu jāizslēdz no darba kārtības sekundāri jautājumi, lai kā vienota

komanda varētu sekmīgi risināt nopietnās problēmas”[8]. Uzľēmēji izvēlas uz komandām

balstītas, horizontālas organizāciju struktūras kā labāko veidu, lai iesaistītu visus darbiniekus

biznesa panākumu veidošanā. Efektīvs komandu darbs veicina kopējo darba produktivitāti,

rentabilitāti un servisu kvalitāti. Jo saliedētāka komanda, jo efektīvāk tiek izmantoti personāla

resursi: darbs tiek paveikts ātrāk un labāk.

Komandas veidošanā galvenais fokuss ir panākt labāko iespējamo darba izpildi no

komandas, nodrošināt tās pašizaugsmi, teicamu komunikāciju, attīstīt komandas līdera

vadības prasmes. Komandas saliedēšanas aktivitāšu mērķis ir veidot tādu darbinieku attieksmi

un uzticību komandai, kas palīdz komandai saliedēties un strādāt kopā, lai sasniegtu kopējos

mērķus.

Arī uzľēmumos Latvijā populāras ir komandu darba struktūras. Līdz ar to, aktuāls ir

jautājums par komandu veidošanu un vadīšanu. Rūpes par biznesa attīstību un klientu

apmierinātību mijiedarbojas ar rūpēm par darba komandu saliedēšanu. Tāpēc kursa darbam

tika izvēlēta tēma par komandu saliedēšanu, lai apkopotu teoriju un veiktu izpēti konkrētā

Latvijas uzľēmumā. Izvēlētais pakalpojumu jomas uzľēmums izmanto tradicionālus darba

komandas saliedēšanas pasākumus (piemēram, sporta spēles, korporatīvos pasākumus), gan ir

atvērts inovatīvām aktivitātēm. Pētījuma rezultātā uzľēmumam tiks sniegti priekšlikumi

komandu saliedēšanas pieeju pilnveidošanai.

Kursa darba mērķis: izzināt komandu saliedēšanas teorētiskās un praktiskās pieejas, lai

ieteiktu uzľēmumam efektīvas komandu veidošanas metodes, konkrētus risinājumus

komandu saliedēšanā.

Kursa darba uzdevumi:

1) Iepazīties ar teoriju par komandas saliedēšanas procesu organizācijās, raksturojot šī procesa

mērķus, posmus, paľēmienus, sasaisti ar darba izpildes rezultātiem un sagatavot pārskatu par

teorijas analīzes rezultātiem.

5

2)Sagatavot uzľēmuma raksturojumu un veikt uzľēmuma SVID analīzi, lai noformulētu tā

pašreizējās iestrādnes un perspektīvas komandu saliedēšanā.

3) Veikt uzľēmuma darba sludinājumu analīzi, lai iegūtu informāciju par komandas darba

prasmju nozīmi darbinieku atlases procesā;

4) Izveidot aptaujas anketu un veikt komandas darbinieku aptauju, lai noskaidrotu un

analizētu daţādu faktoru lomu komandas saliedēšanā.

5) Sagatavot intervijas jautājumus un intervēt komandas līderi, lai noskaidrotu, kāda ir

komandas līdera loma un uzľēmuma atbalsts komandu saliedēšanā.

6) Apkopot un interpretēt SVID analīzes, darba sludinājumu analīzes, aptaujas anketu un

intervijas rezultātus.

7) Sagatavot secinājumus par komandas saliedēšanas pasākumu efektivitāti organizācijās un

priekšlikumus komandas saliedēšanai uzľēmumā.

Izmantotās pētījuma metodes: literatūras analīze, dokumentu analīze, SVID analīze,

intervijas, anketēšana, sintēze, grafiskā analīze.

Kursa darba struktūra ietver divas nodaļas ar apakšnodaļām. Kursa darba pirmajā

nodaļā apkoptas teorētiskās atziľas par komandas saliedēšanas procesu organizācijās.

Uzmanība pievērsta gan klasiskajai Tukmana četru posmu komandas attīstības teorijai, gan

pēdējo piecu gadu pētījumiem par komandu veidošanas procesu uzľēmumos. Analizēti

vairāki komandu saliedēšanas pamatprincipi un intervences. Īpaša uzmanība pievērsta

komandas līdera lomas izvērtējumam. Teorētiskās daļas izstrādē izmantoti bibliogrāfiskie

avoti ir pēdējo 5-10 gadu pētījumi komandu veidošanas jomā. Kursa darba otrajā nodaļā

apkopota informācija par komandu darba norises izpēti konkrētā uzľēmumā: sniegts izvēlētā

uzľēmuma vispārīgs raksturojums, SVID analīzes rezultāti, kas pamato pētījuma lietderību

konkrētajam uzľēmumam. Šajā nodaļā aprakstītas arī pētījumā izmantotās metodes,

atspoguļoti darba sludinājumu analīzes, intervijas ar komandas līderi rezultāti un komandas

darbinieku anketēšanas rezultāti, kā arī veikts izpētes rezultātu apkopojums. Kursa darba

nobeigumā ietverti secinājumi un priekšlikumi komandas saliedēšanas pilnveidei uzľēmumā.

Pētījuma norises periods: 2015.gada septembris – decembris.

6

1. KOMANDAS SALIEDĒŠANAS PROCESS

ORGANIZĀCIJĀS

Šajā nodaļā tiks apkopoti daţādu autoru viedokļi par komandu saliedēšanas procesa

mērķiem un sagaidāmajiem rezultātiem.

Komanda ir cilvēku grupa, kas strādā, lai sasniegtu kopēju mērķi. Kā norāda Riks

Maurers (Maurer), tieši mērķa identificēšana ir visspēcīgākais komandas saliedēšanas

paľēmiens. Viľš praktiķiem, kuri vēlas saliedēt savas darba komandas, liek sev uzdot

jautājumu - kāds ir šīs grupas mērķis, un norāda, ka visām pārējām aktivitātēm ir jābūt cieši

saistītām ar komandas mērķi [11].

Apkopojot literatūru par komandu saliedēšanu, nākas atzīt, ka jautājumā par komandu

saliedēšanas mērķiem, nav viennozīmīgas atbildes. Kā atzīst pētnieks Fapohunda

(Fapohunda) [9], visbieţāk ar komandas saliedēšanu saprot daţādus pasākumus, kas vērsti uz

sociālo attiecību uzlabošanu un komandas lomu noskaidrošanu. Tāpat, kā to apgalvo pētnieku

grupa Salass (Salas), Diazgranadoss (Diazgranados) u.c., daudzi komandas saliedēšanas

pasākumi ir paredzēti, lai atklātu un risinātu starppersonu problēmas, kas ietekmē komandas

funkcionalitāti [13]. Šādos pasākumos komandai uzdod risināt daţādus uzdevumus, kurus ir

iespējams izpildīt tikai strādājot kopā. Pārvarot šos pārbaudījumus, komanda satuvinās, kā arī

identificējas komandas līderi.

Attīstoties komandu darba pieejai organizācijās, pamanīts, ka komandas saliedēšanas

pasākumi ne tikai uzlabo savstarpējās attiecības starp kolēģiem, bet arī uzlabo darba

efektivitāti. Saliedēta komanda ir motivēta komanda un savu darbu paveic efektīvāk.

Pētnieku grupa – Ţ.Omuja (Omuya), D.Kungu (Kungu) u.c. [12], veicot pētījumu bankās,

secinājuši, ka nesaliedētas darba komandas var būt cēlonis sekojošām problēmām: kavējumi

darba uzdevumu izpildē, personiskas nesaskaľas, darbinieku slinkums, savtība, zema

motivācija, neregulāras piegādes, savstarpēja konkurence par atzinību, izaugsmes iespēju

trūkums. Ar saliedēšanu minēto autoru grupa saprot Kanona definēto dinamisko procesu,

kas atspoguļo tendenci grupai turēties kopā un būt vienotai mērķu sasniegšanā [12,51.lpp.].

Savukārt, pētījuma pamatnostādne ir, ka komandu saliedēšanas process ir svarīgs un

obligāts darba izpildes komponents. To uzskatāmi parāda arī minēto autoru izveidotā shēma

(skat.1.1.att.).

7

1.1.att. Komandu saliedēšanas ietekme uz darba izpildi [12,50.lpp.].

Kā atspoguļo shēma, lai komandas saliedēšanai būtu sagaidāmie rezultāti – darba

izpildes uzlabošanās un produktivitātes pieaugums, organizācijai ir jāparedz izmaksas

apmācībai, jānodrošina atbilstošs aprīkojums un jāuztur laba komunikācija. Uzlabojoties

darba izpildei, var palielināties atalgojums, kas ir labs motivators un veicina sadarbību. Tāpat,

saliedēta komanda pauţ pozitīvu attieksmi un labu darba morāli.

Komandu saliedēšanas praktiķis Gevins Simanovičs (Symanowitz) atzīst, ka nav vēl

atradis pārliecinošu zinātnisku pētījumu, kas parāda saistību starp populārām komandas

saliedēšanas aktivitātēm un efektīviem biznesa rezultātiem, tomēr tajā paša laikā piekrīt, ka uz

komandu saliedēšanas pamatiem tiek veidota milzīga industrija un ir pētījumi, kas demonstrē

pozitīvu sakarību starp saliedētām, augsta snieguma līmeľa komandām un labiem biznesa

rezultātiem. “Tas nepārsteidz – efektīvas komandas var radīt lielāku produkcijas līmeni nekā

summējot katra individuālos talantus”, raksta G.Simanovičs. [15,45.lpp.].

Savukārt Sanduskijs (Sandusky) [14] norāda uz bieţi sastopamu mītu komandas

uztverē. Viľš atzīst, ka visas komandas ir cilvēku grupas, taču ir kļūdaini domāt, kas visas

cilvēku grupas ir arī komandas, lai gan daudzi biznesu īpašnieki un vadītāji komandu uzskata

par kaut ko ļoti pašsaprotamu. Sanduskijs definē : “Komanda ir sasniegums, dinamisks

process, kas sevī ietver talantus, fokusu uz mērķi, motivāciju un ziedošanos. Tai ir personība,

atpazīstama un unikāla kultūra”. [14,33.lpp.]. Tātad, komandai ir sava identitāte, MĒS izjūta.

Kā atzīst vairāki pētnieki (Reľģe, Simanovičs, Turaga, Ţ.Omuja u.c.), izpratne par

komandu saliedēšanu vēsturiski ir veidojusies uz grupu dinamikas jeb attīstības teorijas

8

pamata. Un tāpēc komandas darba pētījumos tiek raksturota klasiskā, grupas attīstību

aprakstošā Tukmana teorija. Pievēršot uzmanību saliedēšanas jēdzienam, šī teorija tiek

atspoguļota arī kursa darbā.

Tātad, ja sākotnēji komandas saliedēšana bija cilvēku grupas aktivitātes, kas mērķētas

uz savstarpējo attiecību uzlabošanu un socializēšanos, tad laikam ejot, šīs aktivitātes jau

vairāk ir vērstas uz efektīvu darba uzdevumu izpildīšanu un uzľēmuma biznesa mērķu

sasniegšanu.

1.1. Komandas attīstības posmu raksturojums. Tukmana teorija

Šajā apakšnodaļā analizēts grupas attīstības process no darba grupas par saliedētu

komandu.

Pamatojoties uz B. Tukmana teoriju, grupas attīstību var iedalīt četrās fāzēs:

forming (veidošanās), storming (viļľošanās), norming (normalizēšanās), performing

(darbošanās). V.Reľģe raksturo katru grupas attīstības fāzi, piešķirot tai savu nosaukumu.

Veidošanās jeb atkarības fāzē notiek komandas vadītāja un darbinieku savstarpējā

iepazīšanās, saskarsme starp komandas locekļiem ir piesardzīga. Liela loma attiecībās ir

ārējam izskatam, fiziskajam attālumam citam no cita. Viļľošanās jeb konfrontācijas fāzē

cilvēki sāk izteikt savu viedokli, vērtējumus, notiek sadursmes ar vadību, dalīšanās

apakšgrupās pēc interešu un uzskatu principa. Normalizēšanās jeb darbošanās fāze iestājas

labvēlīgas iepriekšējās fāzes risinājuma gadījumā. Sāncensību nomaina sadarbība.

Komandas dalībnieki sāk apzināties savas lomas, vadītājs vairāk koordinē nevis kontrolē

grupas darbu. Ceturto posmu Reľģe nosauc par sinerģijas fāzi, kas apzīmē grupas augstāko

attīstības pakāpi, kurā tā darbojas kā saliedēta komanda [7]. Tukmana modeļa shematisks

attēlojumu apskatāms 1.2. attēlā.

1.2.att. Komandas attīstība. Tukmana modelis [18,20.lpp.].

9

Pētnieks R.Turaga (Turaga) [18] savu komandas saliedēšanas teoriju apraksta,

pamatojoties uz klasisko Tukmana grupas attīstības modeli. Grupas formēšanās stadijā

komandas dalībnieki iepazīst viens otru, apgūst „būšanu grupā”, veido komandas komforta

zonu. Viļľošanās stadijā komandas dalībnieki sāk izpaust savas idejas, viedokļus, izraisot

domstarpības, konfliktus. Normēšanās stadijā konflikti tiek konstruktīvi risināti, komanda

strādā produktīvi, sinerģiski. Darbošanās stadijā komandas dalībnieki viegli sadarbojas un

līdzdarbojas, lai sasniegtu kopīgos mērķus. Jautājums – kurā stadijā ir nepieciešami un

efektīvi darbosies saliedēšanas pasākumi? R.Turaga, aprakstot svarīgākās norises un līdera

lomu, norāda uz elastīgu pieeju. Piemēram, neformāli brīvā laika pavadīšanas pasākumi būs

efektīvi darbošanās stadijā, taču arī pārējā grupas veidošanās procesā jāpievērš uzmanība

savstarpējas uzticēšanās atmosfēras radīšanai un uzturēšanai.

Psihologs un menedţmenta treneris Udo Heske iesaka iepazīstināt grupas dalībniekus

ar lomu sadalījumu grupā un šī dalījuma priekšrocībām, nostiprinot savstarpējo toleranci, ja

grupā valda uzskatu daţādība [4].

Savukārt, pētnieku grupa – Ţ.Omuja, D.Kungu un citi [12] savā pētījumā atsaucas uz

Planketa un Atnera 5 soļu komandas veidošanas modeli, kurā bez klasiskajiem Tukmana

modeļa posmiem, pievienots 5.posms – adjourning, kuru varētu tulkot kā „pārcelšanās”, jo

autora ideja ir uzsvērt komandu veidošanās nepārtrauktību, atkārtošanos, pie kam - katrā

jaunā ciklā izmantotās aktivitātes ne tikai nostiprina komandu, bet arī to saliedē. Pēc šo

autoru domām – saliedēta komanda ir mērķtiecīga komandas dalībnieku un līdera pūļu

rezultāts. Par to jārūpējas katru dienu un vienmēr. Līdz ar to – uzľēmuma budţetā ir

jāparedz izdevumi komandas saliedēšanas aktivitātēm.

Tātad, attīstoties no grupas par saliedētu komandu, grupa iziet daţādas fāzes.

Attīstība iepriekšējā posmā ietekmē attīstības iespējas nākošajā posmā. Katrā fāzē ir

lietderīgi veikt komandu saliedēšanas aktivitātes, saglabājot izpratni par to izmantošanas

pamatprincipiem. Līdz ar to, kursa darba turpinājumā analizēti komandu saliedēšanas

pamatprincipi.

1.2. Komandas saliedēšanas pamatprincipi

Šajā apakšnodaļā tiks pievērsta uzmanība komandu veidošanās pamatprincipiem,

meklējot atbildes uz jautājumu – kā, kādā veidā notiek komandas saliedēšanās.

Aprakstot komandas saliedēšanas pamatnosacījumus, Riks Maurers uzsver, ka veicot

jebkādas aktivitātes komandai esot kopā, tām jābūt tieši saistītām ar komandas mērķi. [11]. Ja

komandas darbinieki apzinās, ko no viľiem gaida, viľi var koncentrēt savu enerģiju. Un ja vēl

10

mērķis ir pievilcīgs, tā ir spēcīga kombinācija [11]. R.Maurers konstatē, ka darba

produktivitāti grupā negatīvi ietekmē divi faktori: prioritāšu trūkums un sacensība, līdz ar to,

komandas veidošanā aicinot vadītājus pārdomāti noteikt jaunus uzdevumus un vērtējot

rezultātus, vērtēt komandas nevis individuālo sniegumu. Par mērķu noteikšanu kā vienu no

pamatprincipiem, runā arī Sanduskijs (Sandusky), kurš iesaka komandas saliedēšanā ievērot

sekojošus piecus soļus [14]:

1.solis: pulcēt talantīgu cilvēku grupu.

2.solis: visu veidot apkārt skaidri definētam mērķim vai mērķu kopumam.

3.solis: radīt skaidri definētus un dalītus panākumu labumus priekš katra komandas

locekļa.

4.solis: pieľemt, katrs komandas dalībnieks nes specifisku un kopīgu upuri.

5.solis: paredzēt noteiktu komandas darbošanās laika periodu.

Tātad, pirmkārt, komandu saliedēšana sākas ar darbinieku atlasi. Talantīgu cilvēku

identificēšana notiek kandidātu novērtēšanas procesā. Otrkārt, veiksmīgās komandās katrs

dalībnieks zina primāro mērķi vai mērķus. Mērķis rada spēcīgu virzienu, un komandas biedri

zina, kad viľi ir novirzījušies no kursa. Treškārt, kā atzīmē Sanduskijs, neviens darbinieks

katru dienu nenāk uz darbu, lai nopelnītu priekšniekam lielāku prēmiju. Visu motivācija izriet

no viľu pašu gribas, vēlmēm un cerībām. Alga nestimulē komandas darbu. Darbinieka algas

noteikšana ir attiecināma uz pirmo soli – talantu piesaistīšanu. Ceturtkārt, komandas biedri

kaut ko upurē, ir kas tāds, no kā viľi atsakās un šī atteikšanās veicina iesaistīšanos. Piemēram,

komandas darbinieks upurē savu brīvo laiku, laiku, ko pavadīt kopā ar ģimeni, ja ir aizľemts

darba sanāksmēs vai komandas kopējos pasākumos. Piektkārt, komandām ir jāapzinās, ka tās

pastāv noteiktu laiku. Ja uzľēmumam vai biznesam nav noteikta beigu datuma, komandām

tādam ir jābūt. Pirmie četri soļi palīdz komandai uzsākt darbošanos. Piektais solis, beigu

datums, palīdz virzīt komandu ar neatliekamību, mērķtiecību un fokusu. Komandai ir

vajadzīgs konkrēts laika periods, kas dzen viľu uz panākumiem. Vai tas ir mēnesis, 3 mēneši

vai gads – tas ir jāizlemj vadītājam [14.] Lai cik savādi tas šķiet, pieredzējušais sporta

komandu attīstītājs G.Sanduskijs apgalvo, ka tieši šie pieci soļi transformē grupu par

komandu un tālāk – organizāciju par tirgus līderi [14,34.lpp.]. Šie pieci soļi pārveidos cilvēku

grupas komandās, un tālāk - komandas var pārveidot organizāciju tirgus līderos.

Saliedētas komandas izveidošana ir izaicinājums organizācijām, jo izvēloties

pamatbiznesā zinošus un prasmīgus darbiniekus, paralēli jāpārliecinās, vai kandidātam piemīt

komandas darbiniekam nepieciešamās īpašības. Arī organizāciju konsultante Dāvidsone

norāda uz svarīgām komandu darba kompetencēm – tehniskām prasmēm, komunikācijas un

11

konfliktu risināšanas prasmēm, analītiskajām prasmēm, lēmuma pieľemšanas prasmēm. Viľa

uzsver, ka efektīvas komandas raksturo pastāvīga mācīšanās un pieredzes apmaiľa starp

grupas dalībniekiem[3,282.lpp.]. Par to, ka komandā obligāti jābūt kādam ar analītiskās

domāšanas prasmēm, uzsver arī Hadens (Haden), definējot, ka šim darbiniekam jābūt uz-

procesu-fokusētam, spējīgam identificēt vissīkākās izmaiľas darba uzdevumos, lai sasniegtu

izvirzītos mērķus [17].

Organizāciju psihologs Viesturs Reľģe atzīmē, ka saliedētai grupai raksturīga grupas

dalībnieku savstarpējā pievilcība, kuru ietekmē, piemēram, uzskatu un interešu līdzība,

fiziskais tuvums. Tāpat svarīgi, lai arī pati grupa būtu pievilcīga tās locekļiem, un viľi būtu

apmierināti ar dalību tajā. V.Reľģe apkopo iemeslus, kas var padarīt grupu pievilcīgu:

a) pievilcīgi var būt paši grupas mērķi, ja tie ir skaidri un saprotami, tiek uztverti

kā reāli sasniedzami un apmierinoši, arī pašu dalībnieku personības vajadzības;

b) pievilcīgs var būt grupas līderis, it īpaši, ja tas ir harismātiskais līderis;

c) dalībniekus var piesaistīt prestiţa grupa ar augstu reputāciju;

d) pievilcīga var būt neliela grupa, kurā katram dalībniekam ir iespēja izteikties

un būt uzklausītam;

e) grupas pievilcību var radīt tās dalībnieku atbalstošā un izpalīdzīgā attieksme.[7,42

lpp.].

Tātad – optimālu komandu raksturo gan skaidrs tās darbības mērķis, savstarpējā koordinācija

un komunikācija tā sasniegšanā, gan atbalstošas, uz uzticēšanos balstītas savstarpējās

attiecības.

1.3. Komandas saliedēšanas intervences

Apzinoties komandu saliedēšanas mērķi un pārzinot komandu veidošanas

pamatprincipus, uzľēmumu vadība un komandu līderi var izvēlēties katrai situācijai un katrai

komandas attīstības fāzei atbilstošas komandu saliedēšanas aktivitātes. Pretējā gadījumā, kā to

norāda Simanovičs [15], tās var būt vardarbīgas, neētiskas, pat dzīvībai bīstamas un arī

neefektīvas. Ja aktivitātes komandas dalībniekiem rada diskomfortu, piemēram, kautrīgam

kolēģim jādzied pārējo priekšā vai bailīgam jāizlec ar gumiju, tas neveicinās darba

produktivitāti. Uzľēmumi, kas interesējas par savu darbinieku apmierinātību, ir pārsteigti, ka

to faktoru sarakstā, kurus darbinieki min kā trūkumus, atrod tradicionālus komandu

saliedēšanas pasākumus. Veicot pētījumus organizācijās, Simanovičs secinājis, ka “ir

fundamentāla atšķirība starp to, kā vadība skatās uz komandas saliedēšanas mērķi un kā uz to

skatās darbinieki. Vadība grib redzēt uzlabotu komandas sniegumu. Darbinieki to redz kā

12

sociālu funkciju, jautru veidu, kā pavadīt laiku ar kolēģiem no biroja atšķirīgā vidē”.[15,

45.lpp.]. Tātad, ja uzľēmuma vadība atzīst, ka komandu saliedēšanas mērķis ir sociālo

attiecību attīstīšana, tad arī Ziemassvētku ballei iztērētā nauda būs ieguldījums biznesā. Tāpat

Simanovičs norāda, ka saliedēšanas aktivitātes kā sociālā funkcija ir svarīgs talantu

saglabāšanas instruments. Autors piemin, ka tērējot naudu sociālajām funkcijām var ietaupīt

naudu ilgtermiľā, taču neapmierināto darbinieku aiziešana un nepieciešamība atlasīt un

apmācīt jaunus darbiniekus, ir finansiāli neizdevīgāka. Ir ļoti interesanti lasīt par kādu

izpilddirektoru, kurš uzskata Ziemassvētku balli par gada svarīgāko darba notikumu. Viľš

nelieto alkoholu, bet rūpējas, lai tas būtu pieejams pietiekamos daudzumos viľa darbiniekiem.

Kad ballīte jau rit pilnā sparā, viľš apstaigā visus un aprunājas ar saviem darbiniekiem. Un

tieši šajā brīvajā atmosfērā izpilddirektors atklāj, kas notiek biznesā. “Šī informācija ir

nenovērtējama. Un viss, ko tas maksā, ir mazliet ēdamā un dzērienus.“ – tā ir pārsteidzoši

precīza atziľa [15;46]. Tātad, aktivitātei jābūt jēgpilnai, izaicinošai un jautrai. Piemēram,

Deivids Frīmentls aicina ieviest eksperimentus – ar ģērbšanās stilu, dienu nosaukumiem,

saskarsmes stiliem u.c. ikdienas norisēm. Viľš ierosina organizēt „nelamāšanās dienu”,

„smaidīšanas dienu”, „Indijas dienu” un „dzeltenā apģērba dienu” [5]. Apkopojot

akadēmiskos pētījumus par komandu kultūru un grupu dinamiku, Dţ.Hadens (Haden),

atsaucas uz 5 praktiskiem komandas saliedēšanas uzdevumu veidiem, kas uzrādījuši sekmīgu

rezultātu. Tie ir:

1) līdzdarbošanās uzdevumi – aktivitātes, kurās komandas dalībniekiem tiek dota iespēja

piedalīties. Līdzdarbošanās rada katra iesaistīta darbinieka lepnumu par rezultātu un ir labs

veids, kā komunicēt to, ar ko nodarbojas uzľēmums;

2) fiziskās aktivitātes – kopīgas sporta nodarbības, sporta spēles, izvēloties tādas, kurās

zems traumu gūšanas risks;

3) pasākumu apmeklēšana – kopīga došanās uz muzeju, parku vai futbola spēli un tml.;

4) profesionālās attīstības aktivitātes – izglītošanās, apmācības, prasmju pilnveidošanas

aktivitātes;

5) kopējas maltītes – palīdz iepazīt komandas biedrus ārpus darba vides [17].

Tātad, komandas saliedēšanas aktivitātes nav vērstas tikai uz darbinieku izklaidēšanu,

relaksēšanos, bet tām ir pozitīva ietekme gan uz komandas tiešo darba uzdevumu izpildi, gan

savstarpējo attiecību uzlabošanu, kas abi ir komandu darba izmantošanas mērķi un ieguvumi.

13

1.4. Līdera loma komandu saliedēšanā

Ikdienas darbu komandu saliedēšanā veic komandas līderis, vadītājs. Šajā kursa darba

nodaļā uzmanība pievērsta līdera un komandas sadarbības nosacījumiem.

To, kādi ir vadības paľēmieni, ar kuriem komandas līderis var sekmēt „mēs” izjūtu

komandā, pētījis Revati Turaga [18]. Viľa komandas saliedēšanas teorija pamatojas uz

savstarpējās uzticēšanās principu un viľš saredz atšķirīgus līdera uzdevumus katrā komandas

attīstības posmā, par pamatu ľemot Tukmana grupas attīstības teoriju. Kā norāda autors,

efektīvs līderis palīdz savai komandai pāriet efektīvi no viena posma uz otru, cauri visām

pārmaiľām.[18].

Apkopojot Turagas ieteiktās aktivitātes, izveidota tabula, kurā var iepazīties ar autora

doto attīstības posma un līdera lomas raksturojumu. Tabulā īsi raksturoti galvenie procesi

grupā katrā no komandas attīstības fāzēm un nosauktas efektīvākās līdera lomas katrā no šīm

fāzēm (skat. 1.1.tabulu).

1.1.tabula

Komandas līdera lomas daţādos komandas attīstības posmos

Grupas (komandas)

attīstības posms

Galvenie procesi grupā Līdera loma

1.Formēšanās Atvērta komunikācija

Komandas mērķu un

uzdevumu definēšana

Komandas dalībnieku lomu

un atbildības noteikšana

Iedrošinātājs

Komunikators

Novērotājs

2. Viļľošanās Konstruktīva konfliktu

risināšana

Lēmumu pieľemšanas

procesa izstrāde

Novērtēt katra atšķirīgumu

Neverbālās komunikācijas

uztvere, novērtēšana

Komandas dalībnieku

respektēšana

Būt pašpārliecinātam

Mediators

Motivators

Konsultants

Domātājs

3. Normēšanās Regulāras viens-pret-vienu

tikšanās

Noteikta citu uztveres stila

pieľemšana

Neformāli komandas

pasākumi un komandas

veidošanas aktivitātes

Komunikators

Ierosinātājs

Deleģētājs

Novērotājs

Novērtētājs

4. Darbošanās Aktīva komunikācija

„Mēs” izjūtas uzturēšana

Efektīva deleģēšana

Panākumu atzīmēšana

Eksperimentators

Komunikators

Deleģētājs

Atzinības sniedzējs

Apbalvotājs

14

Tātad, katrs grupas attīstības posms pieprasa atšķirīgu grupas vadītāja lomu un no

vadītāja elastības uzvedības izvēlē ir atkarīgs grupas saliedēšanās process. Revati Turaga vērš

uzmanību uz mūsdienu realitāti – virtuālajām organizācijām, kuru komandu darbinieki

ikdienā viens otru nesatiek un komandas saliedēšana ir tikpat nepieciešama, kā vienā ofisā

strādājošiem. Šādās situācijās viľš iesaka lielu uzmanību pievērst darbinieku attīstības

programmām, trenējot nepieciešamās spējas.

Par komandas vadītāja īpašo misiju raksta arī Frīmentls. Vadītājam jādomā par savu

komandu un jābūt tās rīcībā no pirmā brīţa [5,102.lpp.]. Vadītājs apzinās, ka katrs sīkums

viľa rīcībā var ietekmēt komandas darbu. Interesantas ir Frīmentla atziľas par vadītāja

motivējošo lomu, uzsverot, ka biznesa ienaidnieki ir atkārtošanās, instrukcijas, rutīna, jaunu

ideju trūkums, sen pārbaudītu vērtību kanonizācija” [5, 122.lpp.]. Līdzīgi kā Turaga, arī

Frīmentls uzskata, ka komandas vadītājam ir jābūt eksperimentatoram, kurš izdomā jaunas

idejas, lai stimulētu komandas motivāciju. Reizēm praktiķu ieteikumi satur pretrunas,

piemēram, iesakot komandas līderim būt tiešam un tajā pašā laikā aizliedzot izteikt

pārmetumus, to vietā izvēloties uzslavas. Tas ir izaicinājums līderiem – apgūt saudzīgu

neapmierinātības izpaušanas veidu, piemēram, nevis pasakot kādam darbiniekam, ka viľš

pieļāvis kļūdu, bet savu vilšanos un sarūgtinājumu pauţot ar zīmējumu – skumju seju, kuru

demonstrē visiem komandas dalībniekiem, pārrunājot kļūdaino gadījumu. [5, 64.lpp.].

Arī G.Dāvidsone, atsaucoties uz līderības fenomena pētnieka Kolinsa „5.līmeľa

līderības” teoriju jeb līderības attīstības hierarhiju, atzīmē, ka līdera izaugsmi no spējīga

darbinieka (1.līmenis), nozīmīga komandas dalībnieka (2.līmenis), zinoša vadītāja (3.līmenis),

efektīva vadītāja (4.līmenis) par 5.līmeľa vadītāju, kurš spēj panākt un uzturēt izcilus

rezultātus, sekmē personīga pazemība un profesionāla griba. [3,260.lpp.]. To var panākt

spēcīgi izteikta komandas darba gadījumā, kad līderim piemīt pašanalīze un paškritika un

cilvēku vadīšanai tiek ierādīta prioritāra nozīme salīdzinājumā ar stratēģijas vadīšanu.

Interesanti, ka autoru grupa Ţaklīnas Omujas vadībā, uzsver, ka komandu saliedēšanā

ir jāiesaistās pašai komandai, tai ir jābūt atbildīgai par šo procesu, un ir maldīgi domāt, ka par

to jādomā vadītājiem, projektu koordinatoriem vai mārketinga nodaļai. Lai gan viľu pētījumā,

aptaujājot 12 vienas pilsētas banku 230 darbiniekus, secināts, ka gandrīz 20% gadījumu

darbinieku sagaida, ka komandas saliedēs kāds no vadības [12]. Taču arī Ţ.Omujas pētnieku

grupa piekrīt, ka komandā ir jābūt līderim, kurš koordinē, kā organizācijas resursi tiek

izmantoti darba izpildes nodrošināšanai. Būt atbildīgam un vadīt vai koordinēt – tās ir

atšķirīgas funkcijas.

15

Tātad, komandas vadītāja misija ir būt elastīgam lomas izvēlē. Lomu daudzveidība

nodrošina visefektīvāko rīcību katrā komandas attīstības posmā. Līdera misijas izpratne palīdz

ieľemt to lomu, kura attiecīgajā brīdī grupā ir visvājākā.

Tātad, teorijas analīze liecina, ka komandu veidošana ir process, kurš prasa no tās

vadītāja grupas dinamikas izpratni, elastīgu līdera lomu, uzľēmuma resursus (gan finansiālos,

gan cilvēkresursus) komandu saliedēšanas aktivitāšu organizēšanā.

Pamatojoties uz darba pirmajā nodaļā analizēto teoriju, plānots un veikts praktiskais

pētījums.

16

2. KOMANDU DARBA IZPĒTE UZĽĒMUMĀ

Šajā nodaļā atspoguļota konkrēta uzľēmuma komandu darba izpēte. Pirmajā

apakšnodaļā sniegts uzľēmuma vispārīgs raksturojums, tajā skaitā – struktūras raksturojums,

kas atklāj uzľēmumam raksturīgo komanda darba struktūru. Otrajā apakšnodaļā ietverta

uzľēmuma SVID analīze, akcentējot pētījuma aktualitāti – izpētīt un sniegt priekšlikumus

komandu darba uzlabošanai. Trešajā apakšnodaļā tiks raksturotas pētījumā izmantotās

metodes. Pētījuma rezultāti, atbilstoši izmantotajām metodēm, ietverti ceturtajā apakšnodaļā,

Savukārt, piektajā apakšnodaļā veikta rezultātu interpretācija, izvērtējot pētījuma rezultātus

kopumā.

2.1. Uzľēmuma raksturojums

Pētījuma praktiskās daļas uzdevumu īstenošanai izvēlēts Informācijas tehnoloģiju

(turpmāk - IT) uzľēmums, konkrētāk – tā struktūrvienība Latvijā. Uzľēmums piedāvā IT

produktus no pasaules vadošajiem piegādātājiem un, pateicoties uzľēmuma 3700

konsultantiem un 7500 daţādām tehnoloģiju sertifikācijām, nodrošina saviem klientiem

speciālistu kompetenci IT infrastruktūras pakalpojumu jomā . Latvijas struktūrvienībā ir

nodarbināti apmēram 300 darbinieki. Kā atzīst pati organizācija: „Mūsu uzľēmuma panākumu

atslēga slēpjas mūsu cilvēkos. Kā starptautiska un augoša kompānija esam ieinteresēti

uzľēmumam piesaistīt, attīstīt un noturēt labākos speciālistus tirgū. Mēs vēlamies, lai mūsu

darbinieki ir lepni strādāt uzľēmumā, tāpēc aktīvi strādājam, lai izveidotu darba vidi, kas

veicinātu darbinieku izaugsmi un attīstību.”[1]. Tātad uzľēmumā cilvēku vadīšanai tiek

ierādīta prioritāra nozīme salīdzinājumā ar stratēģiju vadīšanu un tam varētu būt aktuāli

izveidot tādas komandas, kas strādā noteiktā virzienā, sasniedzot uzľēmuma mērķus.

Kā liecina uzľēmuma struktūra (skat. 1.pielikumu), uzľēmuma biznesa aktivitātes

nodrošina 37 komandu darbs, kas atbilstoši veicamajām funkcijām, ir pakārtotas kādas

nodaļas vai departamenta vadībai. Struktūrvienību nosaukums var būt komanda (team) vai arī

biznesa vienība (business unite), taču darbības princips tām ir līdzīgs. Katrai komandai ir

konkrēta loma, atbildība par noteiktu kopējā biznesa procesu, taču darba uzdevumi paredz arī

savstarpēju komunikāciju starp komandām. Ne vienmēr tā ir tieša komunikācija un darbinieki

var sanākt kopā kādā biroja telpā. Bieţi tā ir komunikācija e-pastā, pa tālruni, video

konferencēs. Kursa darba izvirzīto mērķu sasniegšanai pētījums veikts vienas komandas

ietvaros. Pētījums veikts uzľēmuma Starptautisko klientu centra struktūrvienībā, kurā strādā

12 cilvēki.

17

2.2. Uzľēmuma SVID analīze

Veiktās SVID analīzes mērķis bija atspoguļot uzľēmuma situāciju IT pakalpojumu

tirgū, katrā matricas sadaļā ietverot arī komandu darba lomu un izvērtējumu pamatbiznesa

nodrošināšanā. Uzľēmuma SVID analīzes matrica apskatāma 2.1.tabulā. Matrica sagatavota,

izmantojot uzľēmuma mājas lapā un dokumentos pieejamo informāciju.

2.1.tabula

Uzľēmuma SVID matrica

Iekšējie faktori

Stiprās puses Vājās puses

Vadošais IT infrastruktūras

apgādātājs Skandināvu un

Baltijas valstīs

Ofisi 90 pilsētās visa Eiropā

Produkti tiek piegādāti no

vadošajiem pārdevējiem

Darbinieki ar augstu motivāciju

un lielu atbildības sajūtu

Lieliska sadarbība starp

struktūrvienībām, komandām

Tiek izmantots komandu darbs

Augsts vadības kompetences

līmenis

Pieredzējušu darbinieku trūkums

(t.sk. ar pieredzi komandu

vadīšanā)

Iekšējās komunikācijas trūkumi

Nav sadarbības partneru vairākās

lielās valstīs

Lēna procesu pārľemšana

Lieli ieguldījumi komandu

saliedēšanā

Kompetenti speciālisti IT u.c.

jomās bez komandas vadīšanas

prasmēm un pieredzes

Neefektīvs komandu darbs

Virtuālo komandu darbs

Ārējie faktori

Iespējas Draudi

Var izplatīties aizvien jaunās

valstīs

Piesaistīt komandu līderus

Veidot jaunas komandas, lai

uzlabotu pakalpojumu kvalitāti

Tehnoloģijas var mainīties

Konkurence

IT sistēmu drošības

apdraudējums no ārpuses

Negatīvas slavas iegūšana

Konkurenti var pārvilināt labākos

komandu līderus

Analīzei nepieciešamā informācija iegūta gan no uzľēmuma mājas lapā pieejamās

publiskās informācijas [1], gan arī no uzľēmuma iekšējās komunikācijas dokumentiem [19].

Lai gan uzľēmumā aktīvi izmanto komandu darbu un rūpējas par komandu saliedēšanu, tieši

komandu darba efektivizēšana ir viens no soļiem uz pamatbiznesa uzlabošanos. Tā kā iepriekš

jau bija minēts, pats uzľēmums ir novērtējis, ka cilvēki ir tā vissvarīgākais resurss, un līdz ar

to tiek sagaidīts, ka uzľēmums ir ieinteresēts šī resursa attīstībā un pilnveidošanā.

18

Tātad, lai gan uzľēmumā ir iestrādnes komandu darba izmantošanā pamatbiznesa

uzdevumu veikšanā, tomēr pastāvīgi ir nepieciešami jauni darbinieki. Tāpat, uzľēmumam kā

starptautiskai kompānijai jāprot veidot un saliedēt t.s.virtuālās komandas, kuru darbinieki

savstarpēji komunicē tikai e-vidē. Mainīgajos tirgus apstākļos ļoti svarīga ir savstarpējā

sadarbība un komunikācija, gan komandu ietvaros, gan starp komandām, lai laicīgi

identificētu problēmas, novērstu riskus un plānotu kvalitatīvus pakalpojumus nākotnē.

Organizācijas pamatbiznesu nodrošina augsti kvalificēti IT jomas speciālisti, kuri jāspēj

integrēt un motivēt darbam komandās. Visi minētie fakti norāda uz komandu saliedēšanas

aktualitāti konkrētajā uzľēmumā un pamato kursa darba aktualitāti un nozīmīgumu.

2.3. Pētījumā izmantotās metodes

Šajā nodaļā tiek raksturotas pētījumā izmantotās metodes – uzľēmuma vakanču

analīze, anketēšana, intervija ar komandas līderi, akcentējot katras metodes izvēles

pamatojumu un nozīmi kopējo rezultātu iegūšanā.

Lai iegūtu informāciju par komandu darbam piemērotu darbinieku atlasi, veikta

uzľēmuma aktuālo vakanču sludinājumu analīze. Veicot analīzi, uzmanība pievērsta

sludinājumos ietvertajai informācijai, kas var norādīt uz uzľēmumam raksturīgo komandas

darbu.

Lai iegūtu informāciju par komandas saliedēšanas pamatpieejām uzľēmumā, par

līdera lomu komandu veidošanā, par populārākajām komandu saliedēšanas aktivitātēm

uzľēmumā, izmantota strukturēta intervija ar vienas komandas vadītāju. Intervijas jautājumi

pievienoti 2. pielikumā, intervijas pilns teksts – 4.pielikumā. Saľemot atļauju, veikts intervijas

audioieraksts.

Lai iegūtu datus par komandas saliedētības rādītājiem, izmantota aptaujas anketa [16].

Anketu veido 36 jautājumi, kas izkārtoti 7 blokos. Katrs jautājumu bloks ir attiecināms uz

vienu no septiľiem komandas saliedētības rādītājiem. Šie rādītāji ir:

komandas mērķi – parāda, cik lielā mērā komandas dalībnieki apzinās vienotu

uzľēmuma vīziju un mērķus;

komandas funkcionalitāte – parāda, cik lielā mērā komandas dalībnieki sadarbojas

savā starpā un ar citām uzľēmuma komandām;

komandas rezultāti – parāda, cik rezultatīvs ir komandas darbs;

komandas darba prasmes – parāda, cik lielā mērā komandas dalībniekiem piemīt

komandas darba prasmes (piemēram, komunikācijas prasmes, lēmuma pieľemšanas

prasmes);

19

komandas vadība – parāda, cik efektīvs ir komandas vadītājs;

komandas klimats – parāda komandas dalībnieku savstarpējās uzticēšanās līmeni un

savstarpējo attiecību ciešumu;

komandas identitāte – parāda, cik lielā mērā komandas dalībnieki sevi identificē kā

komandas dalībniekus un kāds ir komandas paštēls.

Anketas apgalvojumu vērtējumā izmantota Likerta skala. Aprēķinot katra komandas

rādītāja vidējo lielumu, iespējams izveidot komandas saliedētības profilu. Tāpat, analīzei

iespējams izmantot katra atsevišķa komandas dalībnieka rezultātus. Tā kā anketā tika lūgts

atzīmēt uzľēmumā nostrādāto laiku, pētījuma gaitā tika veikts vismazāk un visilgāk

nostrādājušā darbinieka rezultātu salīdzinājums.

Anketas tika elektroniski izsūtītas vienas komandas 10 darbiniekiem. Ľemot vērā

uzľēmuma darba valodu, pētījumā ir izmantotas anketas angļu valodā. Kursa darba pielikumā

ir pievienots anketas tulkojums latviešu valodā (3.pielikums).

Tātad, izmantojot aprakstītās metodes, plānots iegūt informāciju par komandu saliedēšanu

konkrētajā uzľēmumā, lai izmantojot pirmajā nodaļā analizētās teorētiskās atziľas, veiktu

izvērtējumu un noformulētu ieteikumus komandu darba uzlabošanai.

2.4. Pētījuma rezultāti

Šajā nodaļā sniegts pētījuma rezultātu apraksts. Sākotnēji aprakstīti rezultāti, kas

iegūti, izmantojot katru no metodēm, pēc tam veikta rezultātu interpretācija un izvērtējums

kopsakarībās.

2.4.1.Uzľēmuma vakanču analīzes rezultāti

Veicot uzľēmuma SVID analīzi, kā viena no vājajām pusēm minēts fakts, ka uzľēmuma

pamatbiznesa nodrošināšanai ir nepieciešami darbinieki ar ļoti specifiskām IT kompetencēm,

taču komandu darba struktūra paredz, ka šie speciālisti tiek iekļauti kādā no darba komandām,

varbūt pat ir šo komandu līderi, tāpēc papildus ir nepieciešamas arī komandu darba

raksturīgās kompetences, piemēram, prasme sadarboties. Pētījuma norises laikā darba

meklēšanas portālā www.cv.lv [2] publicētas 13 uzľēmuma vakances. Visas vakances ir

apkopotas, norādot amatu, pieteikšanās termiľu. Izvēloties iepazīties ar kādu konkrēto

vakanci, tiek sniegta sekojoša informācija: informācija par uzľēmumu, amata nosaukums,

darba pienākumu apraksts, prasības, priekšrocības, piedāvājums.

Ľemot vērā katra vakantā amata atšķirīgo darba saturu, tika analizēts, vai darba pienākumi

un izvirzītās prasības norāda uz komandas darbam nepieciešamām kompetencēm. Analīzes

rezultāti apkopoti 2.2.tabulā.

http://www.cv.lv/

20

2.2.tabula

Uzľēmuma darba sludinājumu analīze

Amats Darba uzdevumi Prasības

Jaunākais virtuālo klientu

konsultants

Teicamas komunikatora un koordinatora prasmes

Jaunākais produktu

attīstītājs

Labs komandas darbinieks, spējīgs ieľemt vadošo

lomu daţādās projekta norisēs

Mākoľpakalpojumu

arhitekts

Ļoti spējīgs problēmu risināšanā

SCCM inţenieris Spēja saskatīt kopējo ainu biznesā

Apmācību speciālists Sadarbība ar daţādām biznesa

vienībām

Izcilas komunikācijas un starppersonālās spējas

Spēja saskatīt kopējo ainu biznesā

Kredītrēķinu jaunākais

speciālists

Administratīvo uzdevumu

apkopošana (atskaitīšanās komandu

sanāksmēs)

Izcilas komunikācijas un starppersonālās spējas, kas

nodrošina efektīvu kooperāciju komandā

Dāniski runājošs servisa

konsultants

Labs komunikators un koordinators

Spēja domāt „ārpus rāmjiem”

Orientēts uz pārmaiľām

JAVASCRIPT attīstītājs Darbs komandā, ar inovatīvu pieeju,

fokusējoties uz uzľēmuma kvalitātes

servisu un biznesa efektivitāti

Spēcīgas analītiskās spējas, spēja risināt problēmas

un noformulēt specifiskus attīstības uzdevumus

Jaunākais JAVASCRIPT

attīstītājs

Bieţa komunikācija ar procesa

īpašniekiem un augstākā līmeľa

vadītājiem, diskutēšana par biznesa

prasībām

Darbs komandā, ar inovatīvu pieeju,

fokusējoties uz uzľēmuma kvalitātes

servisu un biznesa efektivitāti

Spēcīgas analītiskās spējas, spēja risināt problēmas

un noformulēt specifiskus attīstības uzdevumus

Jaunākais datu sistēmu

administrators

Palīdzības sniegšana komandām,

konsultēšana

Jaunākais licencēšanas

speciālists

Cieši sadarboties ar komandu

darbiniekiem un vadītājiem

Spēja strādāt ātri mainīgā un izaicinošā vidē

Kā atspoguļo 2.2.tabula, 11 no uzľēmuma vakancēm ir atrodamas norādes par darba

uzdevumiem, kas jāveic strādājot komandā vai sadarbojoties ar citām komandām, kā arī

norādes par potenciālajam darbiniekam nepieciešamajām komandas darba prasmēm. Divos

gadījumos (vakances „JAVASCRIPT attīstītājs” un „jaunākais JAVASCRIPT attīstītājs”) jau

darba sludinājumā ir minēts, ka darbiniekam būs jāstrādā komandā. Savukārt, vakances

„Jaunākais produktu attīstītājs” prasībās minēts, ka kandidātam jābūt labam komandas

darbiniekam. Apkopotā informācija ir pierādījums, ka uzľēmuma ikdienas darba struktūru

veido komandas darbs un jau atlases procesā uzľēmums pievērš uzmanību komandu darbam

piemērotu kandidātu izvēlei.

Informācija par uzľēmumu ir identiska visos sludinājumos un ietver aicinājumu

pievienoties uzľēmuma komandai, savukārt uzľēmuma piedāvājumā minētās apmācību,

attīstības iespējas, lieliski un draudzīgi kolēģi, daţādas kompānijas aktivitātes (sports, spēles,

aktīva sociālā dzīve) norāda uz uzľēmumam raksturīgo komandu darbu. Interesanti, ka

prasībās izglītībai minēts, ka pieteikties var arī pēdējo kursu studenti, kas norāda uz to, ka

potenciālie kandidāti var būt bez iepriekšējas darba pieredzes. Domāju, ka personāla

21

novērtēšanas procesā tas ir liels izaicinājums – gūt pārliecību par šo kandidātu komandas

darba prasmēm, ja tās nav iespējams sasaistīt ar cilvēka konkrēto darba pieredzi, prasmēm.

2.4.2. Intervijas ar komandas vadītāju rezultāti

Intervēta tika vienas uzľēmuma komandas vadītāja jeb līdere. Intervijas pilns teksts

ievietots 4.pielikumā.

Raksturojot savu skatījumu uz perfektu komandu, komandas līdere uzsver divus galvenos

nosacījumus, kas veido pamatu tam, ka komandas dalībnieki var viens otram uzticēties. Tie ir:

1) profesionalitāte,

2) atbildības sajūta.

Svarīgi arī, lai komandā pastāvētu atklāta komunikācija, taču tai jābūt profesionālai, kas

nozīmē, ka komunikācija notiek par darba uzdevumiem – kas ir izdarīts, ko vajag izdarīt, kā

to var izdarīt un kā vēl to var izdarīt. Komandā nedrīkst būt barjeras, piemēram, baidīšanās

izteikt savu viedokli. Kā uzskata komandas vadītāja, tieši ar to vadītājs atšķiras no līdera, ka

spēj radīt pozitīvu vidi, līdz ar to arī uzturēt atvērtu komunikāciju komandā.

Atbildot uz jautājumu par uzľēmuma rūpēm par komandu saliedēšanu, komandas

vadītāja norāda uz ļoti lielu organizācijas interesi un redzamu rezultātu, taču saskata arī

nelielu pretestību no darbiniekiem - atbalstīt organizācijas iniciētos komandu saliedēšanas

pasākumus. Šie pasākumi darbiniekiem var šķist uzspiesti. Iemesls tam var būt nepietiekams

darbs pašās mazajās komandās. Tikai tad, kad komanda ir izgājusi cauri visiem attīstības

posmiem un ir saliedējusies, tai nav problēma iet un piedalīties kopējos organizācijas

pasākumos. Kā atzīst vadītāja, ir vajadzīgs laiks.

Lai gan komandas līderei, ar kuru notika intervija, ir maza personiskā pieredze

komandas vadīšanā, viľa atzīst, ka ir strādājusi komandās un ir daudz mācījusies no saviem

komandu vadītājiem, pārľemot viľu pozitīvo pieredzi. Par būtisku mācību viľa uzskata spēju

pamanīt robeţu starp vadītāja vēlmi iedziļināties visās procesa detaļās, kas var pāraugt

kontrolē un pilnīgu uzticēšanos. Komandas līdera kontroles funkcija nozīmē rūpēšanos par to,

ka darba uzdevums ir saprasts, ir saprasts pareizi, ir skaidrs mērķis un tālāk jebkurš komandas

darbinieks pats ar to var tikt galā.

Intervijā ar komandas līderi noskaidrots, ka uzľēmumā tiek organizētas komandu

saliedēšanas aktivitātes gan darba laikā un darba vidē, gan ārpus darba. Darba laikā notiek

regulāras komandu tikšanās, kuru laikā tiek pārrunāti darba uzdevumi un apmēram 5 minūtes

veltītas kādam grupu uzdevumam. Grupu uzdevumu vadīšana tiek uzticēta katram komandas

dalībniekam, lai ienestu jaunas idejas. Katru dienu tiek organizēta vingrošana birojā, kas ne

tikai saliedē komandu, bet arī, no darba drošības viedokļa, ir ieteicama darbiniekiem, kuri

ikdienā strādā pie datora. Kā atzīst līdere, ikdienas aktivitātes gan sabalansē dienu, gan

22

veicina komunikāciju, gan ir noderīgas veselībai. Atbildot par aktivitātēm, kas tiek

organizētas ārpus darba laika, vadītāja atzīst, ka ir jārespektē katra darbinieka personīgā dzīve,

taču, komandai satuvinoties, pieaug darbinieku vēlme kopā pavadīt arī brīvo laiku, un tas, ka

komanda var kopā aiziet uz klubu dejot, aizbraukt uz jūru peldēties vai kopā piedalās kādos

ekstrēmos apsākumos, ir tikai pozitīvi vērtējama tendence.

Pēc intervētās komandas vadītājas domām, visefektīvākās komandu saliedēšanas

aktivitātes ir:

1) uzdevumi brīvā dabā, kurus organizē profesionālas kompānijas. Šajās aktivitātēs

atpūta mijas ar saspringtiem uzdevumiem un komandas dalībniekiem ir iespēja vienam

par otru kaut ko jaunu uzzināt, piemēram, par kāda darbinieka īpašajām

matemātiskajām spējām, par kāda fizisko rūdījumu un tml.;

2) komandu darbnīcas birojā, kuru laikā profesionāli var izzināt komandas biedrus,

piemēram, pildot testus, iesaistoties spēlēs;

3) kopīgais atpūtas laiks birojā;

4) īsie, mazie pasākumi birojā - komandu tikšanās (līdz 5 min.), vingrošana;

5) kopējas atpūtas aktivitātes ārpus biroja.

Interesanti, ka komandas līdere ļoti pozitīvi vērtē profesionālu organizāciju darbu

komandu saliedēšanā. Viľa uzskata, ka profesionālis šo procesu vada ļoti mērķtiecīgi, prot

izskaidrot rezultātu, nevis veic to intuitīvi. Ļoti labi būtu pēc šāda pasākuma satikties ar

organizatoriem un uzzināt viľu novērojumus un secinājumus par komandu. Informācija, ko

sniedz cilvēks no malas, noteikti ir atšķirīga no tās, kas pastāv pašā komandā. Pēc tam šo

viedokli varētu izmantot, attīstot savas aktivitātes. Tāpat, komandas līdere atzīst, ka uzľēma

budţetā katru gadu tiek plānoti ievērojami līdzekļi komandas saliedēšanas aktivitātēm. Arī

regulārajās iknedēļas sanāksmēs katra komanda var izteikt savas idejas par sociālajām

aktivitātēm un saľemt uzľēmuma finansiālu atbalstu.

Jautājumā par saliedēšanas pasākumu ietekmi uz komandas ikdienas darbu, vadītāja ir

pārliecināta, ka aktīvi komunicējot, ātrāk var paveikt darba uzdevumus. Ja ir zudusi

neredzamā barjera, katrs var uzdot jautājumus un saľemt atbildes, darba temps un efektivitāte

pieaug.

Kā zināms, ne vienmēr darba procesā valda vienprātība, tāpēc svarīga ir līdera spēja

atsijāt viedokļus, noformulēt galveno domu un precīzi definēt un deleģēt uzdevumu. Ja kāds ir

neapmierināts, situācija tiek pārrunāta, taču svarīgi ir neieciklēties uz to, neiestrēgt konfliktos.

Komandas vadīšanu līdere novērtē kā mākslu, kurā gan intuitīvi, gan uz personisko

pieredzi balstoties, līderis spēj aizmirst par savu ES un kļūst par komandas MĒS. Viľa

23

uzskata, ka jebkurš cilvēks nevar kļūt par komandas līderi, jo primāri šī māksla ir atkarīga no

cilvēka personības, tas ir dabas dots talants. Vadītāja nenoliedz arī apmācību nozīmi. Vērtējot

sevi viľa, vairākkārt, piemin mācīšanos – no savas pieredzes, mācīšanos no savām kļūdām,

mācīšanos no profesionāļiem.

Tātad, kopumā intervijas rezultāti norāda uz komandas līderes izpratni par komandu

veidošanas procesu, viľa pozitīvi novērtē uzľēmuma rūpes par komandu saliedēšanu, kā arī

apzinās savu ieguldījumu komandas darba uzlabošanā.

2.4.3. Komandu darbinieku anketēšanas rezultāti

Anketas aizpildīja vienas komandas 10 darbinieki.

Visu dalībnieku anketu rezultātu apkopojums pievienots pielikumā (5.pielikums),

komandas saliedētības rādītāju aprēķina tabula pievienota 6.pielikumā.

Anketas rezultātu apkopojumā iegūtas komandas saliedētības profils atspoguļots

2.1.attēlā.

2.1.att. Komandas saliedētības profils (autora sagatavots pēc anketu apstrādes datiem)

Tātad, profils norāda, ka visi komandas saliedētības rādītāji ir pārstāvēti samērā

vienmērīgi. Lai gan neviens no rādītājiem nav saľēmis maksimālo novērtējumu, pēc profila

redzams, ka rādītāji tomēr ir salīdzinoši labi. Tāpat, pēc profila var spriests par salīdzinoši

vājākajiem rādītājiem.

Lai konkrētāk atspoguļotu katra komandas saliedētības rādītāja izpausmi kopējā

profilā, izveidota diagramma (skat.2.2.att.). Diagrammā redzams anketas rezultātu

apkopojums – parādot, kādu vērtējumu (skalā no 1 līdz 5) ieguvis katrs no komandas

saliedētības rādītājiem.

24

2.2. att. Komandas saliedētības rādītāji

Rezultāti atspoguļo visas komandas katra komandas saliedētības rādītāja vidējo vērtējumu.

Lai gan neviens no rādītājiem nav novērtēts zemāk par 2,5 ballēm, kas būtu uzskatāms par

zemāku vērtējumu par vidējo iespējamo, taču, pieľemot, ka ideālas komandas profilā visi

rādītāji būtu ieguvuši maksimālās 5 balles, konkrētie rezultāti var norādīt uz stiprākajiem un

vājākajiem komandas saliedētības rādītājiem. Visaugstākais rezultāts – 4,42 balles ir

komandas identitātes vērtējumam, viszemākais – 3,80 balles ir komandas funkcionalitātes

rādītājam. Augsts komandas identitātes rādītājs var liecināt par pozitīvu komandas paštēlu,

komandas dalībnieku apmierinātību būt par šīs komandas dalībniekiem, labām uzľēmuma

iestrādnēm komandas saliedētības uzturēšanā. Komandas rezultātu novērtējums – 4,30 balles,

norāda uz to, ka komandas dalībnieki ir informēti par kopējiem darba rezultātiem. Kā labs

rādītājs vērtējams arī komandas vadības (4,04 balles) un komandas darba prasmju

novērtējums (4,15 balles). Tas var tikt skaidrots ar komandas darbam piemērotu kandidātu

izvēli atlases procesā vai arī atspoguļot organizācijas tradīcijas šo prasmju attīstīšanā.

Komandas dalībnieki ir samērā labi novērtējuši vīzijas un mērķu skaidrību komandā, kas var

liecināt gan par vadības prasmi komunicēt uzľēmuma politiku darbiniekiem, gan par

savstarpējo komunikāciju darba procesā. Salīdzinoši zemāku vērtējums – 3,89 balles ieguvis

komandas klimata rādītājs, kas var norādīt uz iespējām uzlabot savstarpējo komunikāciju. Arī

komandas funkcionalitātes rādītājs – 3,80 balles var norādīt uz komandas saliedētības

„vājāko” posmu. Tātad – kopumā pēc anketas rezultātu apkopojuma nevar izdarīt stingrus

secinājumus par kādām nepilnībām komandu saliedēšanas procesā. Tāpēc šie rādītāji analizēti

jautājumu griezumā (skat. 2.3. un 2.4.att.)

25

2.3.att. Komandas klimata raksturojums

2.3.attēls atspoguļo komandas klimata rādītāju jautājumu griezumā. Kā atspoguļo rezultāti,

konkrētajā komandā būtu jāpievēršas savstarpējās komunikācijas nodrošināšanai, jo

salīdzinoši zemāks vērtējums – 3,2 balles norāda un ierobeţojumiem izpaust savu viedokli,

tāpat uz to norāda 3,6 balles apgalvojumā par iespējām apspriest pašu komandas biedru

problēmas un jautājumus. No ideālas komandas atpaliek arī iespēja komandas darbiniekiem

piedalīties lēmumu pieľemšanā (3,6 balles) un sniegt savstarpēju atbalstu (3,6 balles).

2.4.attēls atspoguļo komandas funkcionalitāti jautājumu griezumā.

2.4.att. Komandas funkcionalitātes raksturojums

Rezultāti norāda uz salīdzinoši zemāku sadarbības vērtējumu – gan komandas

iekšienē, gan ar citām komandām. Toties pozitīvi – kā efektīva vērtēta komandas sanāksmju

vadīšana.

Viens no iemesliem, kāpēc uzľēmumā, kurā rūpējas par komandu darba attīstīšanu,

uzturēšanu un komandu saliedēšanu, komandas saliedētības rādītāji nav pilnīgi ideāli, ir fakts,

ka komandā ir darbinieki ar atšķirīgu darba stāţu uzľēmumā, attiecīgi – arī komandā. Viens

no konkrētās komandas darbiniekiem, kas aizpildīja anketu, tās aizpildīšanas brīdī, uzľēmumā

26

nostrādājis tikai 4 dienas. Piecu anketēšanā iesaistīto darbinieku stāţs mērāms mēnešos,

savukārt četri komandas pārstāvji strādā kopā ilgāk par gadu, no kuriem pats pieredzējušākais

komandas loceklis uzľēmumā strādā 4 gadus. Pamatojoties uz pētnieku atziľām, kas

aplūkotas darba teorētiskās daļas 1.1.nodaļā par grupas attīstību, katra jauna dalībnieka

ienākšana grupā būtiski izmaina grupas virzību uz saliedētu komandu, lielākoties atvirzot

atpakaļ kādā no sākuma fāzēm.

2.5.attēlā atspoguļots komandas saliedētības profila komandas vidējais rādītājs, uzľēmumā

visilgāk nostrādājušā (vecākais darbinieks) un vismazāk nostrādājušā (jaunākais darbinieks)

rezultāts.

2.5. att. Komandas saliedētība atkarībā no komandas dalībnieku nostrādātā laika

Jaunākā darbinieka vērtējums krasi atšķiras no komandas vidējiem rezultātiem visos rādītājos,

izľemot komandas klimata vērtējumu, pie tam – pārējie visi rādītāji novērtēti ar maksimālo

vērtējumu – 5 balles. Savukārt, vecākā darbinieka vērtējums ir tuvs grupas vidējam

vērtējumam. No vienas puses tas varētu norādīt uz jaunākā dalībnieka kā novērotāja pirmo

pozitīvo iespaidu par komandu, no otras puses, tas var liecināt par pilnīgas informācijas

trūkumu, kas liedz izdarīt objektīvu vērtējumu. Savukārt, fakts, ka pieredzējušākā kolēģa

vērtējums ir tuvs grupas vidējam vērtējumam, var norādīt uz anketēšanas rezultātu atbilstību

objektīvajai situācijai komandā.

2.4.4. Rezultātu apkopojums

Kā secināts pēc uzľēmuma SVID analīzes, uzľēmuma struktūras pamatā ir komandu

darbs. Uzľēmuma vakanču sludinājumu analīze apstiprina, ka darbinieku atlases situācijās

27

mērķtiecīgi tiek izveidoti darba sludinājumi, informējot potenciālos darbiniekus par darba

uzdevumiem, kas saistīti ar savstarpējo komunikāciju, sadarbošanos, brīvu viedokļa

izpaušanu, komandas jeb MĒS domāšanu. Kā intervijā norāda komandas vadītāja,

komunikācijas prasmes tiek saprastas kā profesionāla komunikācija, kas pamatojas uz katra

komandas darbinieka analītiskajām prasmēm, spēju izsekot darba procedūrām, saskatīt to

lomu kopējā mērķa sasniegšanā. Komandas līdera loma ir uzturēt vidi, kurā var notikt brīva

viedokļu paušana, tādejādi atklājot vienu no komandas saliedēšanas pamatmērķiem jeb

rezultātiem, līdzīgi, kā tas konstatēts Salasa (Salas) pētījumā. Gan intervijas, gan sludinājumu

analīzes rezultāti norāda uz uzľēmuma ieinteresētību, lai uzľēmumā strādātu darbinieki ar

noteiktām personības īpašībām, turpinot komandu darba izpēti uzľēmumā, būtu lietderīgi

sīkāk iepazīties ar pārējām atlases procesa norisēm, piemēram, kandidātu novērtēšanu. Lai

gan organizācijā notiekošās komandu saliedēšanas aktivitātes veicina komandu darba prasmju

attīstību, anketēšanas rezultāti norāda uz iespējām šo komandas rādītāju uzlabot.

Pētījumā izvēlētās komandas saliedētības rādītāji norāda uz konkrētās komandas

optimālu saliedētības līmeni, ko raksturo augsta (starp 4 un 5 ballēm) identitātes izjūta, augsts

komandas rezultātu un vadības novērtējums, augsts komandas darba prasmju novērtējums,

vidēji augsts (starp 3 un 4 ballēm) komandas klimata, funkcionalitātes un mērķu izvērtējums.

Ľemot vērā, ka konkrēto komandu veido darbinieki ar atšķirīgu kopā strādāšanas pieredzi (no

4 dienām līdz 4 gadiem), anketēšanas rezultāti var liecināt par komandas attīstības dinamiku,

virzoties no formēšanās fāzes līdz sadarbības fāzei un pēc tam, sākoties jaunam ciklam, ko

apstiprinājuši arī Omujas, Kunga u.c. pētījumi [12]. Salīdzinoši zemāki komandas klimata un

funkcionalitātes rādītāju analīze jautājumu griezumā norāda uz konkrētās komandas darba

uzlabošanas jomām – iespējām brīvi izpaust savu viedokli, ietekmēt komandas lēmumu

pieľemšanu, ciešāk sadarboties pašā komandā. Tā kā komandas līdere brīvu viedokļu paušanu

uzskata par vienu no prioritātēm, iespējams, ka šos komandas saliedēšanas rādītājus

ietekmējusi darbinieku mainība un atšķirīgs informācijas apjoms un saturs darbiniekiem ar

daţādu strādāšanas ilgumu.

Tas, ka līdere intervijā pagalvo, ka komandas saliedēšana sākas pašā komandā un tikai

pēc tam komandas var novērtēt uzľēmuma rūpes un atbalstīt tā piedāvātās aktivitātes, saskan

ar Simanoviča [15] secinājumu par komandu saliedēšanas intervenču efektivitāti. Pētītā

uzľēmuma aktivitātes atbilst jēgpilnu, izaicinošu un jautru aktivitāšu kritērijiem.

Apkopojot pētījumā iegūto informāciju par komandu darbu uzľēmumā, jāsecina, ka

gan uzľēmums, gan komandas vadība ievēro sekojošus komandu saliedēšanas pamatprincipus

(saskaľā ar Sanduskija [14] pētījumu):

28

1) pulcē talantīgu cilvēku grupu;

2) visu veido pamatojoties uz skaidri definētiem mērķiem un uzdevumiem;

3) katrs darbinieks kaut ko upurē komandas labā.

Savukārt, pētījums nesniedz atbildi uz jautājumu, vai komandai ir noteikts konkrēts laika

periods, kurā tā darbojas un arī apzinās, ka tās pastāvēšanā ir arī laika ierobeţojums.

Tātad, pētījuma procesā ir veikts konkrētā uzľēmuma komandu saliedēšanas procesa

izvērtējums, secinot, ka uzľēmums fokusējas uz komandu darbam piemērotu darbinieku atlasi

un iegulda resursus komandu saliedēšanā.

29

SECINĀJUMI

1. Komandu saliedēšanas primārais mērķis ir darbinieku savstarpējo attiecību uzlabošana

un socializēšanās veicināšana, kas noved pie sekundārā mērķa – uzľēmuma mērķu

sasniegšana un efektīva darba uzdevumu izpilde.

2. Grupas attīstība par saliedētu komandu ir dinamisks vairāku fāzu process. Attīstība

iepriekšējā fāzē ietekmē attīstību nākošajā fāzē, kā arī izmaiľas komandas struktūrā

liek atkāpties uz iepriekšējo attīstības fāzi.

3. Komandas saliedēšanas pamatā ir piemērotu darbinieku atlase, skaidri definēti mērķi,

precīzi definēti darba uzdevumi, kas atbilst katra darbinieka kompetencēm.

4. Komandas līdera misija ir būt elastīgam lomas izvēlē, izvēloties katrai grupas

attīstības fāzei piemērotāko lomu.

5. Populārākie komandu saliedēšanas pasākumi, vērtējot pēc to efektivitātes, ir:

aktivitātes ārpus biroja - sporta spēles, profesionālu firmu organizēti komandu

saliedēšanas uzdevumi, atpūtas pasākumi un aktivitātes biroja telpās – komandu

darbnīcas, organizētas atpūtas aktivitātes (spēļu istabas, vingrošana), komandu

tikšanās.

6. Uzľēmums, kurā veikts pētījums, kopumā rūpējas par savu darba komandu

saliedēšanu:

a) vakanču sludinājumu analīzes rezultāti liecina, ka darbinieku atlases procesā tiek

pievērsta uzmanība komandu darbam piemērotu kandidātu izvēlei;

b) intervijas rezultāti norāda uz komandas līdera izpratni par komandu veidošanas

procesu un savu lomu komandas saliedēšanā, ka arī apstiprina, ka uzľēmumā tiek

organizēti komandu saliedēšanas pasākumi;

c) anketēšanas rezultāti norāda uz labiem komandas saliedētības rādītājiem.

7. Pētījuma rezultāti norāda uz iespējamo riska faktoru: darba komandu atrašanās

daţādās attīstības fāzēs un bieţas darbinieku maiľas komandās var ietekmēt darba

izpildes efektivitāti.

8. Kursa darba uzdevumi ir izpildīti, mērķis ir sasniegts.

30

PRIEKŠLIKUMI

1. Izmantojot komandu saliedēšanā profesionālu organizāciju pakalpojumus, pēc

pasākuma un pēc iepriekšējas vienošanās, organizēt atgriezeniskās saiknes saľemšanu

par komandu un tās dalībniekiem, kas palīdzētu izzināt katra komandas dalībnieka

kompetences un iespējamo lomu komandā. Iespējamās atgriezeniskās saiknes

saľemšanas formas – neformāla saruna ar visiem darbiniekiem tūlīt pēc pasākuma,

rakstiskas galvenās atziľas kā e-pasta vēstule, nosūtīta visiem darbiniekiem.

2. Veikt regulārus komandas saliedēšanas izvērtējumus, piemēram, izmantojot kursa

darbā izmantoto anketu, lai sekotu līdzi grupas attīstības dinamikai un identificētu

problēmas.

3. Ieplānot un realizēt aktivitātes, kas vērstas uz komandas dalībnieku lomu komandā

izpēti, piemēram, veikt testa izpildi, organizēt lomu spēles.

4. Sadarboties ar Latvijas organizāciju psihologu biedrību un Latvijas psihologu biedrību

profesionālu konsultantu nodrošināšanai, lai saľemtu informāciju par aktualitātēm

komandu izpētē, kā arī veiktu mērķtiecīgu izpēti par komandas darbinieku lomām,

komandas attīstības procesu un saľemtu atbalstu komandu saliedēšanā.

5. Regulāri sniegt uzľēmuma vadībai informāciju par komandas saliedēšanai

nepieciešamajiem pasākumiem, vēlamajām aktivitātēm.

6. Organizēt savstarpējas uzľēmumā strādājošo komandu līderu tikšanās, lai apmainītos

idejām par efektīvākajām komandu saliedēšanas aktivitātēm.

7. Organizēt pētījuma rezultātu apspriešanu komandā, piemēram, papildinot SVID

analīzi, diskutējot par anketēšanas rezultātiem. Tas palīdzētu izzināt komandas kopējo

tēlu, veicinātu MĒS izjūtu un sniegtu līderim informāciju par komandas saliedēšanā

nepieciešamo atbalstu.

8. Piedāvāt grupai uzdevumu – pēc īsas iepazīšanās ar grupas attīstības procesa posmu

raksturojumiem, raksturot, kurā attīstības fāzē atrodas konkrētā komanda, kas par to

liecina. Diskusijas rezultātus komandas līderis var izmantot savas lomas

nostiprināšanā un efektīvāko aktivitāšu izvēlē.

31

BIBLIOGRĀFISKAIS SARAKSTS

1. ATEA mājas lapa [Elektroniskais resurss] / atea.lv, 2015. - Tiešsaistes pakalpojums. –

Nosaukums no tīmekļa lapas. – Resurss apskatīts 2015.gada 10.novembrī. – Pieejas

veids: tīmeklis www.url: http://www.atea.lv/par-atea/

2. CV online mājas lapa [Elektroniskais resurss] / cv.lv, 2015. - Tiešsaistes pakalpojums.

– Nosaukums no tīmekļa lapas. – Resurss apskatīts 2015.gada 10.novembrī. – Pieejas

veids: tīmeklis www.url: http://www.cv.lv/darba-sludinajumi/atea-global-services

3. Dāvidsone, G. Organizāciju efektivitātes modelis. – Rīga: O.D.A., 2008. - 330 lpp.

4. Heske, U. Darbs komandā/ Darba grupa vadība. Konstruktīva konfliktu risināšana. –

Rīga: Zvaigzne ABC, 2007. – 128 lpp.

5. Frīmentls, Deivids, Komandas motivācija un vadība : 50 praktiski padomi. - Rīga :

Zvaigzne ABC, [2006] (Preses nams). - 124, [1] lpp.

6. Krīgers, Volfgangs. Komandas vadība : rokasgrām., 4. - Rīga : BALTA eko, 2003. -

126, [1] lpp.

7. Reľģe, V. Mūsdienu organizāciju psiholoģija – Rīga: Zvaigzne ABC, 2007. – 215 lpp.

8. Valdošā koalīcija nestrādā kā komanda [Elektroniskais resurss] / nra.lv, 2015. –

Tiešsaistes pakalpojums. – Nosaukums no tīmekļa lapas. – Resurss apskatīts

2015.gada 10.novembrī. – Pieejas veids: tīmeklis www.url:http://nra.lv/latvija/147635-

prezidents-valdosa-koalicija-nestrada-ka-komanda.htm

9. Fapohunda, T.M. Towards Effective Team Building in the Workplace. International

Journal of Education and Research. Vol. 1 No. 4 April 2013, p1-12 12p.

10. Manjula, P. S. Predictors of Team Satisfaction. Annamalai International Journal of

Business Studies & Research. 2015 Special Issue, p6-10. 5p.

11. Maurer, Rick. Stop Me Before I Conduct Another Team-Building Session. Journal for

Quality & Participation. Oct2014, Vol. 37 Issue 3, p13-14. 2p.

12. Omuya, J.M., Kungu D.M., Mulongo L.S. Effects Of Team Building On The

Performance Of Employees In Organizations.Towards The Realization Of Millennium

Development Goals: A Survey Of Selected Banks In Eldoret Town. International

Journal of Current Research Vol. 3, Issue, 11, pp.049-054, November, 2011

13. Salas, E., Diazgranados, D. Does Team Training Improve Team Performance? A

Meta-Analysis. Human Factors: The Journal of the Human Factors and Ergonomic

Society, 50(6), 2009, 12, 903-933

14. Sandusky, Gerry. The Team Myth. Leadership Excellence. 2/1/2015, Vol. 32 Issue 2,

p33-34. 2p.

32

15. Symanowitz, Gavin. The suprising truth about team-building. Finweek. 5/23/2013,

p44-46. 3p.

16. Team Assessment Questionnaire [Elektroniskais resurss] / ahrq.gov, 2014. –

Tiešsaistes pakalpojums. – Nosaukums no tīmekļa lapas. – Resurss apskatīts

2015.gada 30.septembrī. – Pieejas veids: tīmeklis www.url:

http://www.ahrq.gov/sites/default/files/wysiwyg/professionals/education/curriculum-

tools/teamstepps/instructor/reference/tmassess.pdf

17. Ten Scientifically Proven Ways to Build and Manage Great Teams [Elektroniskais

resurss] / inc.com, 2014. – Tiešsaistes pakalpojums. – Nosaukums no tīmekļa lapas. –

Resurss apskatīts 2015.gada 15.novembrī. – Pieejas veids: tīmeklis www.url:

http://www.inc.com/jeff-haden/10-scientifically-proven-ways-to-build-and-manage-

great-teams-wed.html

18. Turaga, Revath. Building Trust in Teams: A Leader's Role. IUP Journal of Soft Skills.

Jun2013, Vol. 7 Issue 2, p13-31. 19p.

19. Atea Today, uzľēmuma ikmēneša izdevums, 2015. - nepublicēts

http://www.ahrq.gov/sites/default/files/wysiwyg/professionals/education/curriculum-tools/teamstepps/instructor/reference/tmassess.pdf

http://www.ahrq.gov/sites/default/files/wysiwyg/professionals/education/curriculum-tools/teamstepps/instructor/reference/tmassess.pdf

http://www.inc.com/jeff-haden/10-scientifically-proven-ways-to-build-and-manage-great-teams-wed.html

http://www.inc.com/jeff-haden/10-scientifically-proven-ways-to-build-and-manage-great-teams-wed.html

33

GRAFISKĀ DAĻA

41

PIELIKUMI

42

1.pielikums. Uzņēmuma struktūra

43

2.pielikums. Intervijas jautājumi

1. Kā Jūs raksturotu perfektu darba komandu?

2. Lūdzu, pastāstiet par savu pieredzi komandu veidošanā (saliedēšanā)!

3. Vai Jūsu organizācijā pievērš uzmanību komandu saliedēšanai? Kas par to liecina?

4. Vai organizācijā tiek paredzēti finanšu līdzekļi komandu saliedēšanas aktivitātēm?

5. Kā tiek plānotas komandu saliedēšanas aktivitātes?

6. Kādā veidā seko līdzi un novērtē komandas saliedēšanas pasākumu efektivitāti?

7. Kādas ir Jūsu personiskās pieejas komandas saliedēšanā?

8. Kādas aktivitātes vai saliedēšanas pasākumus Jūs organizējat darba laikā, darba vidē?

9. Kādas aktivitātes Jūs organizējat ārpus darba laika?

10. Kāds ir Jūsu komandas saliedēšanas aktivitāšu TOP 5, vērtējot pēc to efektivitātes?

11. Kā Jūs domājat – komandas vadīšana ir zinātne vai māksla?

12. Vai Jūs vēl kaut ko vēlētos piebilst?

44

3.pielikums. Aptaujas anketa

Komandas izpētes aptauja

Labdien! Uzaicinu Jūs piedalīties pētījumā, ko veicu studiju procesā. Pētījuma mērķis

ir izzināt komandu saliedēšanas pieejas organizācijā. Šī ir anonīma aptauja – tajā netiks

minēts Jūsu vārds vai kāda cita informācija, kas varētu norādīt uz Jums personiski. Aptaujas

rezultāti tiks izmantoti tikai apkopotā veidā. Katra darbinieka atbildes atsevišķi netiks

analizētas.

Aptauja ietver 36 apgalvojumus. Lūdzu, izvērtējiet, cik lielā mērā piekrītat vai

nepiekrītat katram apgalvojumam. Savu izvēlēto atbilţu variantu atzīmējiet ar „X”. Anketas

nobeigumā, lūdzu, norādiet, cik ilgi strādājat uzľēmumā.

Uz anketas jautājumiem aicinām atbildēt, pauţot savu viedokli. Lūdzu, atcerieties, ka

nav „pareizu” vai „nepareizu” atbilţu, galvenais, ka atbildat patiesi!

Paldies par atsaucību!

Apgalvojums Pilnībā

nepiekrītu Nepiekrītu

Ne piekrītu,

ne nepiekrītu Piekrītu

Pilnībā

piekrītu

1.Komandai ir skaidra vīzija,

kas jādara.

2.Komandas mērķi ir cieši

saistīti ar organizācijas

mērķiem.

3.Visiem komandas biedriem ir

skaidra loma un

nepieciešamība.

4.Komanda spēj mērīt

paveiktos uzdevumus efektīvi.

5.Komanda saprot klientu

prasības.

6.Komandu sanāksmes ir labi

apmeklētas.

7.Komanda saľem adekvātas

apmācības, lai funkcionētu

efektīvi.

8.Komandas sanāksmes tiek

vadītas efektīvi.

9.Šī komanda labi sastrādājas.

10.Šī komanda sastrādājas labi

ar citām organizācijas

komandām/departamentiem

11.Komanda lieto efektīvu

īstermiľa un ilgtermiľa

stratēģiskās plānošanas procesu

12.Komanda izpilda klientu

prasības.

13.Komandas darbs ir

rezultatīvs.

14.Komandas biedri savā labi

starpā komunicē.

15.Komandas biedri zina viens

otra darba pienākumus.

45

16.Komanda lieto efektīvu

lēmumu pieľemšanas procesu

un problēmu risināšanas

iemaľas.

17.Komanda spēj ietekmēt vai

uzlabot darba procesu, kā tiek

risināti uzdevumi.

18.Mans priekšnieks/vadītājs

atbalsta komandas piedalīšanos

svarīgos lēmumos.

19.Mans priekšnieks/vadītājs ar

pienākumiem dalās ar

komandas biedriem.

20.Mans priekšnieks/vadītājs ir

efektīvs līderis.


fokusējas uz komandas

tehnisko un starppersonu

prasmju uzlabošanu.


māca un atbalsta individuālus

komandas biedrus.

23.Komandas biedri uzticas

viens otram.

24.Šai komandai ir augsta

morāle.

25.Komandas biedri atbalsta

viens otru.

26.Nav nekādu emociju/jūtu

starp komandas biedriem, kas

varētu izjaukt komandu.

27.Komanda atrisina konfliktus

īsi pēc to norises.

28.Es brīvi izsaku savu

viedokli.

29.Man ir ietekme komandas

lēmumu pieľemšanā.

30.Komandas biedri var atvērti

apspriest viľu pašu problēmas

un jautājumus.

31.Komandas biedri tiek

atpazīti pēc viľu

individuālajiem sasniegumiem.

32.Es zinu, kāpēc esmu

komandā.

33.Esmu priecīgs būt komandā

34.Šajā komandā ir jautri

strādāt.

35.Komandai ir pozitīvs

paštēls.

46

36.Es esmu komandas biedrs

komandā, kuras līderis atbalsta

komandas darbu.

Nostrādātais laiks uzľēmumā (mēnešos)

Paldies!

47

4. pielikums. Intervijas pilns teksts

- Kā Tu raksturotu perfektu darba komandu?

- Perfektā komandā, man liekas, pirmais, kas ir svarīgākais, ir – uzticēšanās viens otram.

Uzticēšanos var iegūt tad, ja cilvēki pierāda savu profesionalitāti un atbildības sajūtu. Un tās

ir tās divas lietas, kas tā kā veido pamatu tam, lai var viens otram uzticēties, plus vēl viena ļoti

svarīga lieta – atklātība, respektīvi – atklāta komunikācija, bet profesionāla komunikācija,

tātad neslēpjot kaut kādas lietas, runā pavisam atklāti – kas ir izdarīts, ko vajag izdarīt, kā to

vajag izdarīt, lai teiksim, mēs aizejam katrs savā vietā un ķeramies tam taskam (task –

uzdevums) klāt, tā, kā mēs esam izlēmuši to veikt. Vēl perfektā komandā svarīgi ir, ka viens

otram uzdod jautājumus. Nu tātad, ja vadītājs ir iesaistīts kaut kādā konkrētā task vai projekta

realizēšanā kopā ar komandu, tad ir jāuzdod daudz jautājumu, abpusēji jautājumi, respektīvi,

gan no vadītāja puses, gan no darbinieku puses. Ir jautājumi un atbildes.

Nedrīkst būt barjeras, teiksim –baidīties vienam no otra, tāpēc, kā mēs jau runājām, vadītājs

atšķiras no līdera, ka tā ir atvērta komunikācija un jautājumi uz abām pusēm, plus vadītājs jeb

līderis deleģē uzdevumu, viľam jādeleģē tas ir pietiekoši skaidri.

- Tātad, jārada pozitīva vide komandā, lai visi viegli varētu uzdot jautājumus?

- Jā, tieši tā.

- Lūdzu, pastāsti par savu pieredzi komandu veidošanā un saliedēšanā!

- ATEA ir mana pirmā pieredze strādāt komandā un to tā kā līderēt, protams, komandā

strādājusi es jebkurā citā darbā esmu, kopā ar citiem līderiem. Un daudz ļoti labas pieredzes

esmu redzējusi no viľiem, tāpēc mēģinu pa šiem gadiem uzsūkt un tagad likt lietā.

Manuprāt, ļoti svarīgi ir viens otram arī pielāgoties, un tas ir tas, ko es uzskatu - es protu. Tas,

kas man jāmācās – ir saprast tās lietas, kur ir vajadzīga pielāgošanās, kur ir vajadzīgs

vienkārši nodefinēt konkrēti – kā mēs to darām, uzklausot visus viedokļus un atstājot to

esenci, nevis šaudīties uz visām pusēm. Jo pielāgošanās daţkārt nozīmē to, ka tu uzklausi

visus viedokļus un tu nesaproti, kur virzīties, bet tad kad ir izsijāta tā esence var pateikt –

O.K., tagad tur virzāmies, tas ir saistīts ar konkrētu virzīšanos uz task. Jā, tas ir tas. Kas vēl?

Principā, man liekas, ka ir svarīgi uzklausīt to input, kā es teicu, noteikt to virzienu kopā. Es

pat nezinu īsti, ko vēl pateikt par to.

Nu jā, es mācos, es to reāli mācos darīt kopā ar komandu.

To, ko es esmu redzējusi no pozitīviem piemēriem, to arī mēģinu likt lietā.

- Varbūt kādi negatīvi piemēri, ko esi redzējusi?

- Īstenībā, nē, ar visiem saviem vadītājiem, kā man ir bijis, ir ļoti, ļoti pozitīvi. Varbūt es

nedaudz esmu redzējusi to, ka aiziet detaļās jeb ir vēlēšanās ļoti kontrolēt, tāds

48

micromanagement, bet tas ir bijis ļoti minimāli un tad tajā momentā mēs vienkārši ar vadītāju

izrunājam un pasakām – tev ir vērts man uzticēties un es to izdarīšu. Man pašai tā bija ar

vienu no vadītājām, līdz ar to – tas ir tas, ko es mēģinu vienmēr paturēt prātā, ka nekāds

micromanagement, tikai tad, ja ļoti detalizēti vajag palīdzēt un izsisties cauri kaut kādam

challenge, tad mēs tā darām, bet to nevar nosaukt – mazāk kontrolēt, tā nav kontrole, tā ir

vienkārši tīrā uzticēšanās. Vienkārši - parūpēties par to, ka ir izprasts, kāds rezultāts ir

jāsasniedz un ja tas ir izprasts, tad abas puses būs laimīgas, es domāju.

- Vai mūsu organizācijā pievērš uzmanību komandu saliedēšanai? Kas par to liecina?

- Es domāju, ka ļoti, ļoti visā organizācijā tam pievērš uzmanību. Tas ir redzams un tas ir ļoti,

ļoti pozitīvi. Un arī pašās komandās, man liekas, mēs mēģinām, vismaz sevišķi mūsējā

komandā, likt uzsvaru uz to, un tas ir tiešām ļoti iepriecinoši. Un pašā organizācijā, ja skatās,

man liekas, ka daţkārt varbūt ar kaut kādiem pasākumiem tā kā mēģina to uzspiest, bet tas

nav ar sliktu nozīmi, tas ir vairāk tā, ka mēs redzam, ka uzľēmums ļoti cenšas un grib to

ieviest, bet ļoti iespējams, ka visas komandas vai visi cilvēki nespēj tam īsti uzreiz tam

pakļauties, dēļ tā, ka viľu mazajās komandās vēl nav tas atstrādāts. Es iedomājos, piemēram,

tajā momentā, kad komanda ir pilnīgi izgājusi visiem posmiem cauri un saliedējusies, viľiem

nav problēmu iet un spredot to sajūtu uz pārējiem un iet interaction ar kaut kādām citām

komandām un tā kā mēs arī vakar runājām, tu esi salikts komandā, pazīsti vienu cilvēku un

tev nav problēmas ar citiem iepazīties. Tāpēc, ka tu nes to sajūtu līdzi, kas ir tavā komandā, tā

aplipina visus pārējos. Tāpēc nekādā ziľā par organizāciju nevar teikt sliktu, viľi ļoti cenšas.

Vajadzīgas laiks, mums vajag pašiem ilgāk pastrādāt kopā un tad mēs varēsim mierīgāk

summerwent ar citām komandām sastrādāties. Bet vēl, runājot par to, kāda ir pieredze

komandu veidošanā un saliedēšanā, man liekas, tā kā es teicu, es mācos, bet ļoti svarīgi ir, ka

sākumā to profesionāli mēģina izdarīt

Respektīvi, tā kā Alise - nolīga kompāniju, kas to māk darīt, jo varbūt katrs no mums, vairāk

vai mazāk kaut ko redzējis, ir piedalījies pasākumos, mēs atceramies kaut kādas spēles, ko

mēs varam izveikt un tā, bet ar to nepietiek, citreiz vajag, lai kāds no malas paľem tādu

riktīgu task un izľem tev cauri jeb kā mēs ar tevi bijām uz Belbinu, kāds to līderē un viľš

nevis intuitīvi mēģina vadīt, viľš jau zina, kādam rezultātam jābūt. Viľš prot izskaidrot to

rezultātu, piemēram, ja mēs vairāk tai mūsu team building būtu parunājuši ar organizatoriem,

varbūt, ka viľi mums pat apstāstītu - ko viľi redzēja mūsu komandā, kā tur izkristalizējās,

kurš ieľēma tādu lomu, šitādu lomu. Sākotnēji noteikti svarīgi, ka profesionāļi to dara, nevis

mēs paši. Pēc tam mēs varam taisīt savus anofficialy events utt., bet jāļauj profesionāļiem to

darīt.

49

- Vai organizācijā tiek paredzēti finanšu līdzekļi komandu saliedēšanas aktivitātēm?

- Cik es esmu dzirdējusi, tad diezgan nopietni līdzekļi ir paredzēti

Viľi tiešām atvēlējuši labu budţetu tām lietām un to arī parāda piemēri – visi tie eventi, kas

mums būs un ir bijuši. Tur tiešām nekādu problēmu nav, es domāju – ļoti, ļoti augsne tāda

pozitīva.

- Es atgādināšu pats sev, ka katru piektdienu notiek meeting tieši par šo līdzekļu sadalīšanu

sociālajiem pasākumiem kompānijā.

- Kā tiek plānotas komandu saliedēšanas aktivitātes?

- Nu jā, tas ir tas invent commitee un paši iekšēji realizējam kaut kādas idejas, kas mums

liekas interesantas: aiziet uz biljardu utt.

- Kādā veidā seko līdzi un novērtē komandas saliedēšanas pasākumu efektivitāti?

- Es domāju, kas tas parādās ikdienas darbos un komunikācijā. Piemēram, mēs paši pēc sava

team building varam redzēt to, ka notiek aktīvāka komunikācija, telpā ir daudz skaļāk, bet tas

nav negatīvā nozīmē domāts, bet tas nozīmē to, ka mēs varam īstenībā daudz daţādus darbus

ātrāk paveikt un es uzskatu - tas arī tiešām ļoti lielā nozīmē parāda uz to efektivitāti, ka ir

zudusi kaut kāda barjera, neredzamā, komunikācijā, kura tagad neeksistē un viľa ļauj ātrāk

uzdot pareizos jautājumus un dabūt atbildes.

- Kāda ir Jūsu personiskā pieeja komandas saliedēšanā?

- Kā es minēju, man svarīgi ļoti uzklausīt un iesaistīt visus un tā kā saprast to virzienu,

pielāgoties, bet es būšu no tiem un es esmu no tiem, kas patiešām grib dzirdēt visus viedokļus.

Varbūt tas, kas man jātrenē ir tas, kā atsijāt, respektīvi – saprast to galveno domu un iet tajā

virzienā, plus, jo mēs lielāki kļūstam vai aug mūsu komanda, svarīgi ir uz kaut ko vienu

neieciklēties, teiksim, ja ir kaut kāda negācija. To vajag izrunāt, let go un vienkārši iet tālāk,

protams, nevis to ignorēt, bet izrunāt un tā kā neiestrēgt uz to un nepārdzīvot personīgi,

teiksim tā.

- Kādas aktivitātes vai saliedēšanas pasākumus Jūs organizējat darba laikā, darba vidē?

- Tas, ko mēs darām meeting-os, es gribu, lai mums paliek vēl arvien tie warming up task, lai

nav tikai tā, ka mēs pieķeramies, izejam tur Excel failam cauri un visi atpakaļ pie datoriem, lai

mums ir arvien vairāk tie tāski un tas ir labi, man liekas, ka katrs no mums mēģina viľus

organizēt, nevis tikai tas nāk no viena cilvēka, jo vienam cilvēkam var aptrūkt idejas un mums

tomēr ir katram savs skatījums. Mēs ienesam katrs savu domu. Tāpat man liekas, tā kopējā

vingrošanas ideja – ļoti laba. Un arī tas, ka ik pa laikam mēs izmantojam play-room, tas ir ļoti

pozitīvi. Mēs sabalansējam savu dienu, atpūtinām acis, patiesībā, kas pēc darba drošības ir ļoti

svarīgi, lai mēs nesēţam tikai pie datora.

50

- Kādas aktivitātes ārpus darba laika tiek organizētas?

- Mēs dodamies pasēdēt, dejot, visādos ekstrēmos pasākumos arī iesaistāmies. Es domāju,

nāks vasara, tad jau būs arvien vairāk, tāpat var braukt uz Jūrmalu, spēlēt volejbolu, peldēties

utt. Es visu to atbalstu. Es saprotu, ka katram ir arī sava personīgā dzīve, bet tajā pašā laikā –

mēs tik daudz laika šeit pavadām, ka mēs sākam ļoti satuvināties. Un tas ir ļoti pozitīvi.

- Kāds ir Jūsu komandas saliedēšanas aktivitāšu TOP 5?

- Pēc efektivitātes?

- Jā, kā Tu uzskati, pēc efektivitātes...

- Man jau liekas, ka brīvā dabā tie uzdevumi – orientēšanās un tās nosacīti sportiskās

aktivitātes, ko organizē profesionāļi, jo viľi zina patiešām uzdevumus, tad tas ir tas, kas mums

ne tikai ļauj relaksēties vai atpūsties, bet arī iespringt. Mēs, piemēram, kaut kādos taskos, kā

mēs redzējām vasarā, kur Andrejs tur visu galvā sarēķina utt.

To ir vērts zināt par katru no mums , jo tad, kad mēs bijām nosacīti tā kā jauni, mēs nezinājām

katra specifiskās nianses jeb iezīmes, ko mēs mākam. Tad tajos task, kur nav tik vienkārši

jāairē, mēs varam redzēt – uz ko mēs esam spējīgi, pie kā tu vari aiziet tādu padomu paprasīt,

pie kā tu vari aiziet vēl kaut ko. Tā kā tā noteikti ir pirmā vieta. Tie var būt kaut kādi

workshop iekštelpās, ja ir ziema, piemēram, bet tie, kas ir vairāk orientēti atklāt, kas vēl

mūsos slēpjas, kādas ir mūsu ambīcijas, ko mēs gribam sasniegt. Un tādā veidā var iepazīt,

profesionāli iepazīt. Tie ir tieši tie uzdevumi, ko dod profesionālais team building. Jā, vai

fiziski vai jāizdomā – no viena koka uz otru vai ķieģeli savākt no apļa vidus vai vēl kaut kas,

vai arī pildot testus. Es ļoti gribētu, lai tā sieviete ar to Belbinu atnāk, uztaisa testu.

- Šeit?

- Jā, tas atklātu ļoti daudz papildus lietas, ko mēs varbūt vēl nezinām viens par otru.

Nākamais- jebkādas aktivitātes, kas ir vienkārši relax – boulings un biljards utt, playroom,

kaut kādi mazie pasākumi uz vietas ofisā, tā pati vingrošana, vai tie mūsu warming-up tāski

kas neaizľem vairāk kā piecas minūtes. Un jā, topā noteikti ir arī iet kopā dejot. Visas lietas

sarindojas, bet sākot ar to, ka ir forši iepazīt viens otru profesionāli un arī ārpus darba laika,

saprotot, kādi ir hobiji, kas mums vairāk padodas – vienam zīmēšana, vienam sports.

- Tās profesionālās aktivitātes vairāk trenē iekšējās darba vides...

- Jā, kādas lomas mēs patiesībā aizľemsim, tieši tā. Vienam ļoti labi padodas brīvi teksti,

sataisīt new’s article, otram – vizuāli, trešam - ļoti labi izrēķināt sareţģītu, vai teiksim, ja

mums nav sistēmas, izdomāt Excel, kurš suportētu (support) klientu. Visi darbi komandā

jādeleģē pēc tām viľa kvalitātēm. Katram ir sava tā kvalitāte, ko viľš var ienest.

- Kā Jūs domājat – komandas vadīšana ir māksla vai zinātne?

51

- Man liekas, tā ir ļoti intuitīva māksla un tāpat kā būt par līderi ir ļoti intuitīva māksla, jo,

teiksim tā, pirmkārt, pašam parādīt labāko piemēru, kam cilvēki var sekot.

Tas ir viens. Aizmirst par to, ka ir tikai ES, bet ir MĒS

Tā nav nekāda zinātne, tās ir uz intuīciju, uz tavu personīgo pieredzi balstītas lietas, ko tu dari,

un tā ir tiešām māksla. Profesionāli to var noteikti uzlabot, arvien vairāk piedaloties tajos

saliedēšanas pasākumos, paskatoties, ko firmas dara – kā viľas no cilvēkiem velk ārā viľu

apslēptās prasmes, ko viľš īstenībā nav apzinājies vai vēl kaut ko. Un noteikti arī, cilvēks,

kurš nav nekad līderis un nekad nav domājis, ka viľš var būt līderis, viľš to skolā var

iemācīties, bet vienalga visam apakšā būs tava personība – vai tu esi egoists vai tu esi tomēr

cilvēks, kurš domā vairāk par citiem.

-Tātad jebkurš cilvēks nevar kļūt par līderi?

- Tikai tad, ja ar ļoti milzīgām pūlēm, pieliekot un izmācoties, ļoti ilgus gadus. Primāri tā ir

māksla, kura ir atkarīga no cilvēka personības. Un tad viľš to vēl var izkopt pamācoties. Vai

nu ir vai nav no dabas dots.

-Vai vēl kaut kas piebilstams par šo tēmu?

-Nē.

- Paldies!

52

5. pielikums. Anketu rezultātu apkopojums

Apgalvojums/ Anketas Nr. Anketu rezultāti Vidējais rezultāts (ballēs)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1. Komandai ir skaidra vīzija, kas jādara.

4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4,1

2. Komandas mērķi ir cieši saistīti ar organizācijas mērķiem.

4 5 4 4 5 4 4 5 4 2 4,1

3. Visiem komandas biedriem ir skaidra loma un nepieciešamība.

4 5 4 4 4 4 3 5 4 4 3,4

4. Komanda spēj mērīt paveiktos uzdevumus efektīvi.

2 4 2 4 4 4 3 5 2 4 4,2

5. Komanda saprot klientu prasības. 4 5 4 3 4 5 3 5 4 5 4,5

6. Komandu sanāksmes ir labi apmeklētas.

5 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4

7. Komanda saņem adekvātas apmācības, lai funkcionētu efektīvi.

4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 3,6

8. Komandas sanāksmes tiek vadītas efektīvi.

2 4 4 2 4 4 4 5 3 4 4,5

9. Šī komanda labi sastrādājas. 4 5 4 4 5 4 4 5 5 5 3,5

10. Šī komanda sastrādājas labi ar citām organizācijas komandām/departamentiem

3 4 3 3 4 4 3 5 4 2 3,4

11. Komanda lieto efektīvu īstermiņa un ilgtermiņa stratēģisku plānošanas procesu

3 4 2 3 3 4 4 5 3 3 4,3

12. Komanda izpilda klientu prasības.

4 5 4 4 4 5 3 5 4 5 4,1

13. Komandad darbs ir rezultatīvs. 4 4 3 4 5 4 4 5 4 4 4,5

14. Komandas biedri savā starpā labi komunicē.

4 5 4 4 5 5 4 5 5 4 3,9

15. Komandas biedri zina viens otra darba pienākumus.

4 5 2 4 4 4 3 5 4 4 4,2

16. Komanda lieto efektīvu lēmumu pieņemšanas procesu un problēmu risināšanas iemaņas.

4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4,2

17. Komanda spēj ietekmēt vai uzlabot procesu, kā tiek risināti uzdevumi.

4 5 4 2 5 4 4 5 4 5 4,3

18. Mans priekšnieks/vadītājs atbalsta komandas piedalīšanos svarīgos lēmumos.

4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 3,7

19. Mans priekšnieks/vadītājs ar pienākumiem dalās ar komandas biedriem.

2 5 2 4 4 4 4 5 3 4 4,1

20. Mans priekšnieks/vadītājs ir efektīvs līderis.

4 5 3 4 5 4 4 5 4 3 4

53

21. Mans priekšnieks/vadītājs fokusējas uz komandas tehnisko un starppersonu prasmju uzlabošanu.

2 5 3 4 4 5 4 5 4 4 4,2

22. Mans priekšnieks/vadītājs māca un atbalsta individuālus komandas biedrus.

4 5 3 4 5 4 4 5 4 4 4,2

23. Komandas biedri uzticas viens otram.

4 5 4 4 5 5 3 3 5 4 4,2

24. Šai komandai ir augsta morāle. 4 5 3 4 4 4 4 5 5 4 4,3

25. Komandas biedri atbalsta viens otru.

4 5 3 4 5 4 4 5 5 4 3,6

26. Nav nekādu emociju/jūtu starp komandas biedriem, kas varētu izjaukt komandu.

2 4 3 4 5 4 3 3 5 3 4,2

27. Komanda atrisina konfliktus īsi pēc to norises.

4 4 4 4 3 5 4 5 5 4 4,2

28. Es brīvi izsaku savu viedokli. 4 5 4 4 4 5 2 5 5 4 3,2

29. Man ir ietekme komandas lēmumu pieņemšanā.

2 5 2 4 3 4 3 1 4 4 3,6

30. Komandas biedri var atvērti apspriest viņu pašu problēmas un jautājumus.

4 5 2 4 4 4 3 4 4 2 3,6

31. Komandas biedri tiek atpazīti pēc viņu individuālajiem sasniegumiem.

2 5 1 4 4 5 3 5 4 3 4,1

32. Es zinu, kāpēc esmu komandā. 3 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4,6

33. Esmu priecīgs būt komandā 4 5 5 4 5 5 4 5 5 4 4,6

34. Šajā komandā ir jautri strādāt. 4 5 5 5 5 4 4 5 5 4 4,5

35. Komandai ir pozitīvs paštēls. 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 4,2

36. Es esmu komandas biedrs komandai, kuras līderis atbalsta komandas darbu.

3 5 3 4 5 4 4 5 4 5 4,2

Nostrādātais laiks uzņēmumā (mēnešos)

7 m

ēneš

i

3 m

ēneš

i

7,5

mēn

eši

1 g

ads

3 m

ēneš

i

2 g

adi

6 m

ēneš

i

10 m

ēneš

i

4 d

ienas

1 g

ads

6 m

ēneš

i

4 g

adi

54

6.pielikums. Komandas saliedētības rādītāju aprēķina rezultātu tabula (vidējais

vērtējums, jaunākā darbinieka vērtējums un vecākā darbinieka vērtējums)

Komandas saliedētības rādītājs

Vidējais

vērtējums

(ballēs)

Jaunākā

darbinieka

vērtējums

(ballēs)

Vecākā

darbinieka

vērtējums

(ballēs)

Komandas mērķi 3,99 5 3,86

Komandas funkcionalitāte 3,80 5 3,67

Komandas rezultāti 4,30 5 4,00

Komandas darba prasmes 4,15 5 4,50

Komandas vadība 4,04 5 3,80

Komandas klimats 3,89 4 3,56

Komandas identitāte 4,42 5 4,20

komandas saliedĒŠanas metodes ... - alberta-koledza.lv · 2 darba izpildes un novērtējuma lapa...

Documents