kaizen o mejora continua
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA
Facultad de Ingeniería
Escuela de Ingeniería Civil
INGENIERIA DE PROYECTOS II
Ing. Hugo Miranda Tejada
KAIZEN “Mejoramiento Continuo”
Núñez Mejía, Villy BeinerRajas Lumba, Ronal
CA28 – 4
2015
KAIZEN O MEJORA CONTINUA
RESUMEN.
Mejoramiento Continuo-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Desde que Masaaki Imai acuño el término de Kaizen a mediados de los años
ochenta, este se ha visto como un elemento clave para la competitividad de las
empresas japonesas. No obstante, y a pesar de que el Kaizen ha sido definido por
el autor que condujo a la luz el término, todavía sigue existiendo en la literatura
sobre el tema cierta ambigüedad e inconsistencia. Además, existe una clara
necesidad de desarrollar esta teoría en el campo de la dirección de operaciones.
KAIZEN significa Mejora Continua. Está basado en el análisis de los procesos o
sistemas para definir una mejor manera de hacerlos. Es la piedra fundamental de
la Manufactura Esbelta en la eliminación de desperdicios. La esencia de KAIZEN
es el Mejoramiento progresivo. Los cambios incrementales, graduales de una
Mejora Continua, aplicados por un largo periodo, tienen un alto impacto en los
resultados del negocio. La necesidad de cambio, es algo que todos damos por un
hecho. KAIZEN es la Técnica Básica alrededor de la cual se logró el desarrollo de
Japón. Una manera de resolver problemas en Equipo, del tamaño que sean.
El propósito de este trabajo es analizar el Kaizen en la literatura académica y
práctica con el fin de mejorar, explorar y hacer una contribución a su potencial
perfil teórico. Se realizó una revisión de la literatura usando Kaizen como término
de búsqueda en varias bases de datos.
PALABRAS CLAVES: Kaizen, Mejoramiento continuo, reducción del desperdicio,
sistemas de calidad.
ABSTRAC.
Since Masaaki Imai coined the term Kaizen in the mid eighties it has been
regarded as a key element in the competitiveness of Japanese companies.
However, even though Kaizen was defined by the author who created the term,
1
Mejoramiento Continuo-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------writings by scholars and practitioners in the field exhibit a certain degree of
ambiguity and inconsistency. Finally, there is a clear need to develop this theory in
the field of operations management.
Continuous Improvement KAIZEN means. It is based on the analysis of processes
and systems to define a better way to do it. Is the cornerstone of Lean
Manufacturing in eliminating waste. The essence of KAIZEN is the progressive
improvement. The incremental, gradual changes of Continuous Improvement,
applied for a long period, have a high impact on business results. The need for
change is something we all take for granted. KAIZEN is the basic technique around
which the development of Japan was achieved. One way to solve problems in
equipment, the size they are.
Kaizen in the academic and practitioner literature in order to better understand it
and further explore and contribute to its potential theoretical profile. A literature
review was carried out using Kaizen as a search term. Various databases were
used for this purpose.
KEY WORDS: Kaizen, Continuous improvement, Waste reduction, quality system.
I. INTRODUCCION
El significado del KAIZEN Proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que
significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que
2
Mejoramiento Continuo-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------“Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo”. Los dos pilares que
sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería, que se emplean para
mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la
estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por
personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás
empleados que el equipo considere necesario. Su objetivo es incrementar la
productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de
tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad, y de los métodos de
trabajo por operación. Además, Kaizen también se enfoca a la eliminación de
desperdicio, identificado como “muda”.
“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la milenaria
filosofía Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas.
En la cultura japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar
sin una cierta mejora.
Durante los años 50 del siglo pasado, en Japón, la ocupación de las fuerzas
militares estadounidenses trajo consigo expertos en métodos estadísticos
de Control de calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas
de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry) cuyo propósito era
proveer servicios de consultoría a las industrias relacionadas con la Guerra.
Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instrucción a la
industria civil japonesa, en lo referente a métodos de trabajo (control estadístico de
procesos). Estos conocimientos metodológicos los impartieron W. Edwards
Deming y Joseph M. Juran; y fueron muy fácilmente asimilados por los japoneses.
Es así como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales (la
milenaria filosofía de superación), y la inteligencia racional de los occidentales y
3
Mejoramiento Continuo-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad
Kaizen. La aplicación de esta estrategia a su industria llevó al país a estar entre
las principales economías del mundo.
Este concepto filosófico, elemento del acervo cultural del Japón, se lo lleva a la
práctica y no sólo tiene por objeto que tanto la compañía como las personas que
trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con
herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados.
Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de
competitividad, actúa en grado óptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la
empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de
productos nuevos, del mantenimiento de máquinas o incluso de procedimientos
administrativos.
Su metodología trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como
cuantitativos, en un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto,
aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la
estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la dirección de la
compañía.
Fue Kaoru Ishikawa el que retomo este concepto para definir como la mejora
continua o Kaizen, se puede aplicar a los procesos, siempre y cuando se
conozcan todas las variables del proceso.
II. OBJETIVOS.
A. GENERAL.
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Describir la metodología para el mejoramiento continuo en los
procesos de construcción y en organizaciones.
B. ESPECIFICOS
Conocer la filosofía de la mejora continua para poder aplicarlo en
el aprendizaje y también en los procesos de construcción.
Aumento de la productividad reduciendo perdidas.
III. MARCO TEORICO
1. Breve Historia del KAIZEN
Al terminar la Segunda Guerra Mundial, Japón era un país sin futuro
claro, ciento quince millones de personas habitaban un archipiélago de
islas de pocos recursos naturales, sin materia prima, sin energía y con
escasez de alimentos.
La industria japonesa era desastrosa, ni los mismos orientales querían
sus productos faltos de calidad y diseño.
En 1949 se formó la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e
Ingenieros). Ésta se da a la tarea de desarrollar y difundir las ideas del
Control de Calidad en todo el país.
El Dr. William Edwards Deming era uno de los grandes expertos de
control de calidad que había desarrollado una metodología basada en
métodos estadísticos. Deming insistía en no describir funciones
cerradas, suprimir objetivos numéricos, no pagar por horas, romper las
barreras departamentales y dar más participación a las ideas
innovadoras de los trabajadores.
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En 1950 Deming fue invitado a Japón para enseñar el control de calidad
estadístico en seminarios de ocho horas organizados por la JUSE.
Como resultado de su visita se crea el premio Deming.
En 1954 es invitado por la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e
Ingenieros). Joseph M. Juran para introducir un seminario sobre la
administración del control de calidad. Ésta fue la primera vez que el
Círculo de Calidad fue tratado desde la perspectiva general de la
administración. Los aportes de Juran junto con los de Deming fueron
tomados en Japón, para reestructurar y reconstruir su industria, e
implantados como lo que ellos denominaron "Administración Kaizen".
La Mejora Continua se transforma en la clave del cambio, en la principal
estrategia del management japonés, y comienza a reemplazar en ese
sentido a la inspección tradicional de productos. Kaoru Ishikawa tuvo
también una participación determinante en el movimiento de control de
calidad en el Japón. Introdujo el concepto de "Control de Calidad en
toda la Compañía", el proceso de auditoria para determinar si una
empresa era apta para recibir el Premio Deming, los Círculos de
Calidad y los Diagramas de Causa y Efecto. El legado de Deming.
Juran e Ishikawa ha cruzado las fronteras y su reconocimiento mundial
se hizo evidente en los años ochenta, con la transformación de Japón y
su mérito de haberse convertido en la primera potencia económica del
planeta.
2. KAIZEN O MEJORA CONTINUA.
Definición.
Recientemente, el más conocido promotor del término y
acuñador del mismo, Masaaki Imai (2006; 2007), indicaba que el
Kaizen significa: mejoramiento continuo, pero mejoramiento
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todos los días, a cada momento, realizado por todos los
empleados de la organización, en cualquier lugar de la empresa.
Y que va de pequeñas mejoras incrementales a innovaciones
drásticas y radicales.
Así pues, Suárez-Barraza (2007: 91) lo define como: Una
filosofía de gestión que genera cambios o pequeñas mejoras
incrementales en el método de trabajo (o procesos de trabajo)
que permite reducir despilfarros y por consecuencia mejorar el
rendimiento del trabajo, llevando a la organización a una espiral
de innovación incremental.
Finalmente, también se encuentra la línea de autores que indican
que el Kaizen o la Mejora Continua en su caso, puede ser
entendido, como un elemento más de la Gestión por Calidad
Total (Crosby 1979; Ishikawa 1986; Deming 1986; Garvin 1987;
Juran 1990; Hakes 1991; Feigenbaum 1991; Dean y Bowen
1994; Oakland 1999; Hellsten y Klefsjö 2000), o como la
plataforma básica de Sistema de Producción Toyota o el
Pensamiento Esbelto (o Lean Thinking) caracterizado por la
participación de los empleados en la solución de los problemas o
desperdicios (Muda) que surgen en el trabajo cotidiano; la forma
en que se ejecuta dicha eliminación es a través de equipos de
mejora o de la aplicación de las 5'S y la estandarización
(Womack et al. 1990; Ho and Citmill 1996; Likert 2004; Spear
2004; Hino 2006; Dahlgaard y Dahlgaard-Park 2006). Ambas
aproximaciones, la japonesa y la occidental también ha sido
estudiada por algunos autores para comparar conceptos,
similitudes y principios (Magaña-Campos y Aspinwall 2003).
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A manera de resumen, es importante indicar después de analizar
la literatura que el Kaizen ha sido un término que sigue en
evolución, lo que ha traído como consecuencia, diferentes
significados dependiendo del tiempo y el contexto organizacional
en que se ha presentado (Tozawa y Bodek 2002).
Antecedentes.
El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas
necesidades de superarse así misma de forma tal de poder
alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar el
sustento para una gran población que vive en un país de escaso
tamaño y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la
necesidad imperiosa de mejorar día a día. La contaminación
ambiental, el continuo incremento de la población a nivel mundial
y el agotamiento de los recursos tradicionales más fácilmente
explotables, hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las
cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua
en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al
derroche y el despilfarro.
El entorno tanto para las grandes empresas, como para las
medianas y pequeñas, y sea cual sea su tipo de actividad está
cambiando a un ritmo muy veloz. Dentro de este marco,
empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos,
capacitándose y poniéndose al día con los cambios tecnológicos
y adoptando una nueva visión del comercio y del mundo.
El Kaizen no sólo debe ser comprendido por los empresarios y
trabajadores, sino también por los gobernantes, educadores,
estudiantes y formadores de opinión. El Estado no sólo debe
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mejorarse asimismo, sino que además debe fomentar y capacitar
a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como única
alternativa posible en un mundo en la cual no hay alternativas.
Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los
procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan
resultados mejorados.
3. Principales Sistemas de Mejora Continua
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos
niveles en una serie de factores requirió aparte de constancia y
disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:
1) Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
2) Un sistema de producción justo a tiempo
3) Mantenimiento productivo total
4) Despliegue de políticas
5) Un sistema de sugerencias
6) Actividades de grupos pequeños.
Además también destacan:
Orientación al cliente
Sistemas de sugerencias
Automatización
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Disciplina en el lugar de trabajo
Inteligencia colectiva
Cero Defectos
Actividades en grupos pequeños
Relaciones cooperativas trabajadores – administración
Ciclo de Deming (PREA - EREA)
Las 5 S
PREA significa: "Planificar – Realizar – Evaluar – Actual", en
tanto que EREA es: "Estandarizar – Realizar – Evaluar – Actuar".
4.1. Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total
Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de los
consumidores".
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La innovación técnica se propone corregir el producto desde el punto de
vista del consumidor y no es una finalidad en sí misma.
Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de
calidad total
(TQC) que, en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del
proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un
sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se
conoce como gerencia de calidad total (TQM).
La gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente
la performance en todos los niveles operativos, en cada área funcional
de una organización, utilizando todos los recursos humanos y de capital
disponibles. El mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias,
como los costes, la calidad, la participación en el mercado, los
proyectos y el crecimiento.
La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de
principios rectores que representa el fundamento de una organización
en constante mejoramiento. La gestión de calidad total consiste en la
aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar
el material y los servicios suministrados a una organización, los
procesos dentro de la organización, y la respuesta a las necesidades
del consumidor en el presente y en el futuro. La gestión de calidad total
integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos
de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque
corregido, orientado al mejoramiento continuo.
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Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia
kaizen nos da una comprensión más clara del enfoque japonés. La
gestión de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como
una actividad de control de calidad, sino como una estrategia destinada
a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad,
logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio.
Un programa de gestión de calidad requiere:
1. La dedicación, el compromiso y la participación de los altos
ejecutivos.
2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el
mejoramiento continuo.
3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del
consumidor.
4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio
proceso laboral.
5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
6. Reconocer al personal como el recurso más importante.
7. Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración
más provechosos.
La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de
políticas, como la construcción de sistemas de aseguramiento de
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calidad, estandarización, entrenamiento y educación, administración de
costos y círculos de calidad.
"La calidad es primero, no las utilidades". Este refrán quizá revele la
naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que
cualquier otra cosa que revele la convicción en la calidad por el bien de
la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. El CTC incluye cosas tales
como seguridad en la calidad, reducción de costos, eficiencia, cumplir
con los programas de entrega y seguridad. La calidad se refiere al
mejoramiento en todas las áreas. En las empresas japonesas, este
esfuerzo por mejorar la calidad del producto también se aplica al control
de calidad en el proceso de producción, haciéndose uso para ello de
varios tipos de control de calidad. El concepto de "cero defecto" tiene
por objeto identificar las raíces de una producción inadecuada hasta
lograr una casi total ausencia de fallas. La técnica de los "círculos de
control de calidad" tiene entre sus propósitos proporcionar canales de
comunicación y un vocabulario común para estimular a los trabajadores
a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los
procesos.
Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos,
el control de calidad implica que deben comenzar su trabajo
inspeccionando las labores realizadas en el puesto de trabajo anterior.
Como consecuencia de estas medidas, los inspectores de control de
calidad que se encuentran al final de la línea detectan defectos por
millón de oportunidades.
4.2. El Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just in Time – JIT)
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Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es
conocida mundialmente como Sistema de Producción Toyota. Dicho
sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no
agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y
suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los
pedidos de los clientes.
Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las
empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste
son los que se enumeran a continuación:
Almacenes elevados;
plazos excesivos;
retrasos.
falta de agilidad, de rapidez de reacción;
emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos
demasiados largos;
tiempo excesivo en los cambios de herramientas;
proveedores no fiables (plazos, calidad);
averías;
problemas de calidad;
montones de desechos, desorden;
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errores, faltas de piezas;
despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).
Estas falencias son el producto de:
La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos
demasiados largos.
La duración de los cambios de herramienta.
Las averías.
Los problemas de calidad.
Las dificultades con los suministradores.
Entre los desperdicios incurridos en el proceso de producción tenemos:
• Sobreproducción.
• Desperdicio del tiempo dedicado a la máquina.
• Desperdicio involucrado en el transporte de unidades.
• Desperdicio en el procesamiento.
• Desperdicio en tomar el inventario.
• Desperdicio de movimientos.
• Desperdicio en la forma de unidades defectuosas.
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De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan la
baja performance en las empresas son:
1. Situación inapropiada de las máquinas y longitud de los trayectos
2. Duración de los cambios de herramientas
3. Fiabilidad insuficiente de los equipos
4. Falta de calidad suficiente
5. Dificultades debidas a los proveedores.
Por lo tanto la práctica del Just in Time implica la supresión de tales
anomalías.
Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua
actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios)
en el lugar de trabajo (gemba).
Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia
anteriormente.
Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a
través de los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción son los
siguientes:
La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el
número y funciones de los trabajadores a las variaciones de la
demanda.
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El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del
personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de
producción.
Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios
procesos productivos para impedir la entrada de unidades
defectuosas en los flujos de producción.
El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:
o Atacar las causas de los principales problemas
o Eliminar despilfarros.
o Buscar la simplicidad.
o Diseñar sistemas para identificar problemas.
Entre las ventajas de la aplicación del Sistema Justo a Tiempo se
tienen:
Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks.
Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada.
Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de
herramientas.
Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las
máquinas por averías o incidencias.
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Disminución del 75 al 95% del número de defectos.
4.3. Mantenimiento Productivo Total (MPT)
El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la
eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que
previene las pérdidas en todas las operaciones de la empresa. Esto
incluye "cero accidentes, cero defectos y cero fallos" en todo el ciclo
devida del sistema productivo. Se aplica en todos los sectores,
incluyendo producción, desarrollo y departamentos administrativos. Se
apoya en la participación de todos los integrantes de la empresa, desde
la alta dirección hasta los niveles operativos. La obtención de cero
pérdidas se logra a través del trabajo de pequeños equipos. El TPM
permite diferenciar una organización en relación a su competencia
debido al impacto en la reducción de los costos, mejora de los tiempos
de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las
personas y la calidad de los productos y servicios finales.
• Objetivos del TPM.
> Objetivos Estratégicos.
El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las
operaciones de la empresa, gracias a su contribución a la mejora de la
efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de
respuesta, reducción de costos operativos.
> Objetivos Operativos.
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El TPM tiene como propósito en las acciones cotidianas que los
equipos operen sin averías y fallos, eliminar toda clase de pérdidas,
mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la
capacidad industrial instalada.
> Objetivos Organizativos.
El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, crear un espacio donde
cada persona pueda aportar lo mejor de sí, todo esto, con el propósito
de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y
donde trabajar sea realmente grato.
Características del TPM:
Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida
del equipo.
Amplia participación de todas las personas de la organización.
Orientado a mejorar la efectividad de las operaciones.
Intervención significativa del personal involucrado en la
operación y producción en el cuidado y conservación de los
equipos y recursos físicos.
Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización del
conocimiento que el personal posee.
Beneficios del TPM.
Organizativos.
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Mejora de calidad del ambiente de trabajo. Mejor control de las
operaciones.
Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto
por las normas.
Aprendizaje permanente.
Creación de un ambiente donde la participación, colaboración y
creatividad sea una realidad. Redes de comunicación eficaces.
Segundad.
Mejorar las condiciones ambientales.
Cultura de prevención de eventos negativos para la salud.
Incremento de la capacidad de identificación de problemas
potenciales y de búsqueda de acciones correctivas.
Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes.
Eliminar radicalmente las fuentes de contaminación.
Productividad.
Eliminar pérdidas que afectan la productividad.
Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.
Reducción de los costos de mantenimiento.
Mejora de la calidad del producto final.
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Menor costo financiero por cambios.
Mejora de la tecnología de la empresa.
Los medios de que se vale el TPM, son los distintos sistemas de
gestión que han permitido implantar el adecuado mantenimiento, tanto
a nivel de diseño como de la operativa de los equipos, para paliar36 al
máximo las pérdidas de los sistemas productivos que puedan estar
relacionadas con los mismos.
Básicamente estos son los aspectos fundamentales:
Mantenimiento básico y de prevención de averías realizado
desde el propio puesto de trabajo y por tanto por el propio
operario.
Gestión de mantenimiento preventivo y correctivo optimizada.
Conservación completa y continua de los equipos y aumento
consiguiente de su vida.
Más allá de la conservación, se tratará de mejorar los equipos,
su funcionamiento y su rendimiento.
Formación adecuada al personal de producción y de
mantenimiento, acerca de los equipos y su funcionamiento.
El TPM supone un nuevo concepto de gestión del mantenimiento, que
trata de que éste sea llevado a cabo por todos los empleados y a todos
los niveles a través de actividades en pequeños grupos. Ello implica:
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Participación de todo el personal, desde la alta dirección nasta
los opéranos de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos para
alcanzar con éxito el objetivo.
Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de
la máxima eficacia en el sistema de producción y gestión de
equipos. Es lo que se da a conocer como objetivo:
EFICACIA GLOBAL: Producción + Gestión de equipos
Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas
tal que se facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se
produzcan y se consigan los objetivos de:
Cero Defectos - Cero Averías - Cero Accidentes
Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico
para alcanzar el objetivo de cero pérdidas mediante actividades
integradas en pequeños grupos de trabajo y apoyado en el
soporte que proporciona el mantenimiento autónomo.
Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la
producción, incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.
Las seis grandes pérdidas de los equipos.
o Tiempos muertos y de vacío. Averías.
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o Tiempos de preparación y ajuste de los equipos pérdidas de
velocidad del proceso.
o Funcionamiento a velocidad reducida.
o Tiempo en vacío y paradas cortas productos y procesos
defectuosos.
o Defectos de calidad y repetición de trabajos puestos en marcha.
TPM implica:
Que los operadores participen en el mantenimiento preventivo,
que estén capacitados en el funcionamiento interno de su
máquina y se hagan responsables de que no naya paros por
descomposturas.
Diagnosticar por adelantado el mal funcionamiento, antes de que
ocurra un paro.
Que todo paro de mantenimiento y toda compra de refacciones
se prevea y programe. Cero paros por descompostura y mínimo
inventario de refacciones.
4.4. Despliegue de Políticas.
El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las
políticas para Kaizen en toda la compañía, desde el nivel más alto
hasta el más bajo.
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Para el Kaizen el término política describe las metas u orientaciones
anuales tanto de alcance medio como de largo alcance.
Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la
base de metas de la empresa a largo y mediano plazo. Varios meses
antes de que la alta gerencia se reúna para formular estas metas
anuales, existe una consulta vertical preliminar entre los diferentes
niveles administrativos a efecto de concensuar los detalles del plan.
Una vez que han sido determinadas las nuevas metas anuales de la
alta administración, se "despliegan" en todos los niveles infenores de la
administración.
Las metas que fueron declaradas como abstractas por la alta
administración, se convierten en forma creciente en concretas y
específicas a medida que se despliegan hacia abajo. A menos que las
políticas (metas) de la alta administración sean puestas en uso práctico
por los gerentes de nivel inferior, éstas serán inútiles.
A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones
de la política de la alta administración son reenumeradas como metas
cada vez más específicas y orientadas a la acción, convirtiéndose al
final en valores cuantitativos precisos. Así, el despliegue de la política
es un medio para que el cometido de la alta administración sea
realizado por los niveles inferiores.
4.5. El Sistema de Sugerencias.
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del Kaizen
orientado a individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el
estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados.
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Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a
suministrar sugerencias, sin importar lo pequeñas que sean. La meta
primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad
Kaizen y auto disciplinados. Para que tengan éxito, los programas de
sugerencias necesitan "venderse" internamente. Eventos especiales,
publicidad, boletines internos y periódicos, juntamente con folletos
promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes para
mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que
esperar que los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento y revisión.
Los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para
obtener ideas innovadoras. La alta administración debe implantar un
plan bien diseñado para asegurar que el sistema de sugerencias sea
dinámico. Los principales temas de sugerencias de las compañías
japonesas son en orden de importancia:
Mejoramientos en el trabajo propio.
Ahorros en energía, material y otros recursos.
Mejoramientos en el entorno de trabajo.
Mejoramientos en las máquinas y procesos.
Mejoramientos en artefactos y herramientas.
Mejoramientos en el trabajo de oficina.
Mejoramientos en la calidad del producto.
Ideas para los nuevos productos.
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Servicios para y relaciones con el cliente.
Además de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas
de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de
hablar con sus supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo,
proporcionan la oportunidad de que la administración ayude a los
trabajadores a tratar con los problemas. De este modo, las sugerencias
son una oportunidad valiosa para la comunicación bidireccional tanto en
el taller como para el auto desarrollo del trabajador. Las sugerencias
sirven para llenar el vacío entre la capacidad de los trabajadores y el
trabajo. Son un signo de que el trabajador tiene más habilidad de la que
se requiere para el trabajo. Proporciona a los trabajadores la
oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos.
La introducción y dirección de Kaizen debe ser de arriba hacia abajo.
Pero las sugerencias deben ser de abajo hacia arriba, puesto que las
sugerencias más específicas para el mejoramiento por lo general
vienen de las personas que están más cerca del problema y más en
contacto con los clientes.
4.6. Las 5 S
Su práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una
empresa de calidad global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo
intensivo. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman
los pasos a desarrollar para lograr un óptimo lugar de trabajo,
produciendo de manera eficiente y efectiva.
Estas cinco palabras son: Clasificar. (Seiri), Orden. (Seiton), Limpieza.
(Seiso) Limpieza Estandarizada. (Seiketsu), Disciplina.(Shitsuke).
26
Mejoramiento Continuo-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Necesidad de la Estrategia 5S.
La estrategia de las 5S permite orientar a la empresa hacia las
siguientes metas:
• Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo,
eliminación de despilfarras producidos por el desorden, falta de
aseo, fugas, contaminación.
• Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de
respuesta y costos con la intervención del personal en el cuidado
del sitio de trabajo.
• Facilitar la creación de condiciones para aumentar la vida útil de
los equipos, gracias a la inspección permanente por parte de la
persona quien opera la maquinaria.
• Mejorar la disciplina en el cumplimiento de los estándares al
tener el personal la posibilidad de participar en la elaboración de
procedimientos de limpieza y lubncación.
• Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y
tableros para mantener ordenadas todas las herramientas que
intervienen en el proceso productivo.
• Conservar el sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre
las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la
aplicación de las 5S.
27
Mejoramiento Continuo-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
• Poder implantar cualquier tipo de programa de Mejora Continua
de producción Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y
Mantenimiento Productivo Total.
• Reducir las causas potenciales de accidentes y aumentar la
conciencia de cuidado y conservación de los equipos y demás
recursos de la compañía.
Beneficio de las 5'S.
La implementación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes
áreas, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las
condiciones de seguridad industrial, beneficiando así a la empresa y
sus empleados. Algunos de los beneficios que generan las estrategias
de las 5'S son:
Mayores niveles de seguridad.
Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con
defectos.
Mayor calidad.
Tiempos de respuesta más cortos.
Aumenta la vida útil de los equipos.
Genera cultura organizacional.
Acerca a la compañía a la implantación de modelos de calidad
total y aseguramiento de la calidad.
28
Mejoramiento Continuo-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Una empresa que aplique las 5'S:
Produce con menos defectos.
Cumple mejor los plazos.
Es más segura.
Es más productiva.
Realiza mejor las labores de mantenimiento.
Es motivante para el trabajador.
Aumenta sus niveles de crecimiento.
Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos
a desarrollar para lograr un óptimo lugar de trabajo, produciendo de
manera eficiente y efectiva.
1. Seiri - Clasificar: diferenciar entre los elementos necesarios de
aquellos que no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario y
eliminar o erradicar del gemba esto último. Debe establecerse un tope
sobre el número de ítems necesarios. En gemba puede encontrarse
toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo
diario sólo se necesita un número pequeño de éstos; muchos otros
objetos no se utilizarán nunca o sólo se necesitarán en un futuro
distante. El gemba está lleno de máquinas sin uso, cribas, troqueles y
herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias
primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios,
bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas
29
Mejoramiento Continuo-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
y otros ítems. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier
cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días.
2. Seiton - Ordenar: disponer de manera ordenada todos los
elementos que quedan después del seiri. El seiton lleva a clasificar los
ítems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo
de búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe tener una
ubicación, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no
sólo la ubicación, sino también el número máximo de ítems que se
permite en el gemba.
3. Seiso - Limpiar: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas
máquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas
del lugar de trabajo. Seiso también significa verificar. Un operador que
limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de
funcionamiento. Cuando la máquina está cubierta de aceite, hollín y
polvo, es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar
formando. Sin embargo, mientras se limpia la máquina podemos
detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se está
formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez
reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se
dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienzan con
vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introducción de
partículas extrañas como polvo, o con una lubricación o engrase
inadecuados. Por esta razón, seiso constituye una gran experiencia de
aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos
descubrimientos útiles mientas limpian las máquinas.
30
Mejoramiento Continuo-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. Seiketsu - Estandarizar: significa mantener la limpieza de la
persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes
y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de trabajo
saludable y limpio. También implica continuar trabajando en seiri, seiton
y seiso en forma continua y todos los días.
5. Shitsuke - Disciplina: construir autodisciplina y formar el hábito de
comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares.
Las 5 S pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en
nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha
acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el
gemba y luego se disponen todos los ítems necesarios en el gemba en
una forma ordenada. Posteriormente debemos conservar limpio el
ambiente de trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad
las anormalidades., y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre
una base continua.
4. El Kaizen y su meta estratégica
El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas
lograr el óptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality,
cost, delivery).
Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los productos o servicios
terminados, sino también a la calidad de los procesos que se relacionan
con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que
incluye diseño, producción, venta y suministro de productos o servicios.
Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma
cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los
clientes están plenamente satisfechos.
31
Mejoramiento Continuo-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. Resultados de la aplicación del Kaizen
Las compañías japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo
relacionado con el Kaizen, incluso en las áreas de tecnología más
avanzada. Como ejemplo cabe citar el semiconductor láser. La meta del
desarrollo del semiconductor láser fue mejorar los niveles de energía y
reducir al mismo tiempo los costos de fabricación. Una vez lograda esta
meta fue posible aplicar el semiconductor láser a la producción de
artículos de producción en masa tales como los discos compactos y
video-discos.
En una de las principales compañías electrónicas japonesas, el
semiconductor láser desarrollado para uso en tocadiscos compactos
costaba ¥ 500.000 en 1978. En 1980, bajó a ¥ 50.000 y para el otoño
de 1981, se había reducido a ¥ 10.000. En 1982, cuando se pusieron
en el mercado los primeros tocadiscos compactos, el semiconductor
láser sólo costaba ¥ 5.000. En 1984 había bajado al nivel de ¥ 3.000 a
¥ 2.000.
32
Mejoramiento Continuo-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Durante el mismo período, la vida útil del semiconductor láser fue
ampliada de 100 hs. en algunos de los primeros modelos a más de
50.000 hs. en los últimos modelos. Reflejando todos estos esfuerzos,
los tocadiscos compactos sufrieron muchos cambios benéficos durante
este período. En 1982, tenían un precio de alrededor de ¥ 168.000. En
1984, el modelo para el mercado en masa se vendía a ¥ 49.800.
Durante este mismo período de dos años, el tamaño del ternamesa se
redujo cinco sextos y el consumo de energía a nueve décimos.
Los resultados de esta diligente búsqueda de eficiencia productiva han
sido enormes. En 1958, Toyota producía 1.5 automóviles por empleado
por año. En 1965, la cifra había llegado a 23, y en 1969, a 39 vehículos
por empleado cada año.
Todo ello está directamente relacionado con el efecto de la Curva de
Experiencia y su relación con el Kaizen.
No hay duda respecto a la necesidad de nueva tecnología, pero un
producto que procede de ella comienza siendo muy costoso y de
calidad un tanto incierta. En consecuencia, una vez que ha sido
identificada, el esfuerzo debe ser cada vez más dirigido a áreas tales
como producción en masa, reducción del costo, mejoramiento del
rendimiento y de la calidad.
Los investigadores occidentales muestran un gran entusiasmo al
centrarse en proyectos retadores y son muy buenos en ese trabajo,
pero están en gran desventaja al enfrentar los retos japoneses en
artículos de alta tecnología de producción en masa si sólo se
33
Mejoramiento Continuo-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
concentran en el gran salto hacia delante y olvidan el Kaizen de todos
los días.
6. Eliminar el muda (desperdicios y despilfarros)
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Mejoramiento Continuo-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Los recursos (personas, máquinas, materiales) en cada proceso
agregan valor o no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad
que no agregue valor. Existen siete categorías clásicas de mudas:
A. Muda de sobreproducción. Es el producto de una mentalidad
preocupada por las fallas en máquinas, productos defectuosos y
ausentismos, entre otros, viéndose de tal forma obligado a producir
más de lo necesario simplemente para tener un nivel mínimo de
seguridad. Superar las razones que motivan esas inseguridades
dará lugar tanto a una menor sobreproducción como a menores
niveles de inventario, reduciendo de tal forma en gran medida los
niveles de despilfarros.
B. Muda de inventario. Los productos terminados, semiterminados,
repuestos y suministros que se mantienen en inventario no agregan
valor alguno. Por el contrario, aumentan el costo de operaciones
porque ocupan espacio y requieren equipos e instalaciones
adicionales, tales como bodegas, elevadores de cargas y sistemas
computarizados de bandas transportadoras entre otras. Además,
una bodega requiere de recursos humanos adicionales para labores
de operación y administración. Mientras el exceso de ítems
permanece en inventario no se agrega ningún valor, y su calidad se
deteriora con el transcurso del tiempo. El inventario es en gran
medida el resultado de una sobreproducción. Si no existiera muda
de inventario, podría evitarse una gran cantidad de despilfarro.
C. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos. El
rechazo de los productos defectuosos interrumpe la producción y
35
Mejoramiento Continuo-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
requiere una costosa repetición del trabajo. Muchos de los
productos defectuosos frecuentemente deben descartarse, lo que
implica importantes pérdidas de recursos.
D. Muda de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una
persona que no se relacione directamente con la adición de valor,
es improductivo. Para identificar este tipo de muda es necesario
observar muy cuidadosamente la forma en la que los operadores
usan sus manos y piernas. Luego se necesita redistribuir la
colocación de las partes y desarrollar herramientas y soportes
apropiados.
E. Muda de procesamiento. La tecnología o el diseño suelen ser
muchas veces incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia.
Así un acceso indebidamente distante o un exceso en el
procesamiento de la máquina, un accionar improductivo de la
prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una
lámina constituyen todos ejemplos claros de muda de
procesamiento que se pueden evitar. En muchos casos también el
muda es producto de la falta de sincronización de los procesos.
F. Muda de espera. Este muda se presenta cuando las manos del
operador están inactivas; cuando el trabajo de un operador se
detiene debido a desbalances en la línea, falta de partes de
recambio o tiempo de no trabajo y operación de las máquinas; o
cuando simplemente el operador el operador supervisa una
máquina mientras ésta realiza un trabajo que agrega valor. También
tenemos una gran cantidad de muda en la forma de los segundos o
36
Mejoramiento Continuo-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
minutos que el operador emplea esperando que llegue la siguiente
pieza de trabajo. Durante este intervalo, el operador está
simplemente observando la máquina.
G. Muda de transporte. El transporte es parte esencial de las
operaciones, pero el movimiento de materiales o productos no
agrega valor. Lo que es aún peor, con frecuencia ocurren daños
durante el transporte.
Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la organización,
explicarles los distintos tipos de mudas, llevar un registro de los
mismos y aplicar las diversas herramientas de gestión para su
detección, análisis, medición y solución es un arma fundamental
que produce efectos inmediatos en la rentabilidad de las empresas.
H. Muda de tiempo.- El uso ineficiente del tiempo da como resultado
es estancamiento. Los materiales, los productos, la información y
los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno.
En el área de producción, el muda temporal toma la forma de
inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un
documento o segmento de información permanece en un escritorio
o dentro de un computador esperando una decisión o una firma.
I. Mura o irregularidad.- Cada vez que se interrumpe el flujo normal
del trabajo en la tarea de un operador, el flujo de partes y máquinas
o el programa de producción, se dice que existe mura. El mura está
muy relacionado con los cuellos de botella, razón por la que
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Mejoramiento Continuo-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
eliminar estas lleva a una mayor fluidez y productividad en los
procesos.
J. Muri o trabajo tensionante
Muri implica condiciones estresantes para los trabajadores y
máquinas, lo mismo que para los procesos de trabajo. Si a un
trabajador recientemente contratado se le asigna la tarea de un
trabajador veterano, sin dársele antes el entrenamiento suficiente,
el trabajo será estresante para él, y es posible que esta persona
sea más lenta en sus labores, e incluso puede cometer mayor
número de errores, lo cual conducirá a una mayor muda
(desperdicio).
Tanto el mura como el muri dan lugar a mayor nivel de muda,
producto ello de las irregularidades y tensiones existentes.
Identificarlas y contribuir a su disminución y / o eliminación permitirá
importantes ahorros de recursos al bajar los niveles de muda.
7. La esencia del KAIZEN
Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas
prácticas y herramientas que dentro de dicho marco filosófico y
estratégico, permiten una mejora continua en la organización. La
esencia del Kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los
estándares de los sistemas productivos y de gestión. La capacidad de
analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar constituye la razón de ser del
Kaizen. "Cuanto más simple y sencillo mejor. El mejoramiento continuo
se logra a través de todas las acciones diarias, por pequeñas que éstas
sean, que permiten que los procesos y la empresa sean más
competitivas en la satisfacción del cliente. La velocidad del cambio
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Mejoramiento Continuo-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
dependerá del número de acciones de mejoramiento que se realicen
día a día y de la efectividad con que éstas se lleven a cabo.
El Kaizen japonés, se ha identificado con la Calidad Total, pero más
bien el Kaizen es la sombrilla que cubre la mayoría de las prácticas
japonesas:
Diagrama de Sombrilla Kaizen.
8. El Kaizen en el Gemba.
El Gemba significa en japonés "lugar real", o sea donde tiene lugar la
acción. El Kaizen en el Gemba es por lo tanto, llevar a cabo la Mejora
Continua en el lugar de la acción.
Todas las empresas practican tres actividades principales directamente
relacionadas con la obtención de utilidades: desarrollo, producción y
venta. Sin estas actividades, una empresa no puede existir. Por tanto,
en un sentido amplio, Gemba significa los lugares de estas tres
actividades. En un contexto más restringido, Gemba significa el lugar
donde se forman los productos o servicios.
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Mejoramiento Continuo-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el Gemba:
el Mantenimiento y el Kaizen. El primero se relaciona con seguir los
estándares existentes y mantener el statu quo44, y el último se
relaciona con el mejoramiento de tales estándares. Los supervisores
del Gemba participan activamente de ambas acciones, logrando como
resultados calidad, costos, y entrega.
Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerenciar
diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos
incluyen mano de obra, información, equipos y materiales. La eficiente
administración diaria de recursos requiere estándares. Los estándares
se convierten en parte integral del Gemba Kaizen y suministran la base
para el mejoramiento diario. Así, al aplicarse en forma apropiada, el
Kaizen contribuye a mejorar la calidad, reducir los costos en forma
considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes,
sin inversión o introducción de costosas tecnologías. Tres actividades
Kaizen como lo son la estandarización, las 5S y la eliminación del muda
(desperdicio) contribuyen al logro exitoso del QCD. La estandarización,
la eliminación del muda y las 5S son fáciles de comprender e
implementar, no requiriendo tecnologías o conocimientos complejos.
Cualquier gerente, supervisor o empleado puede comprender y aplicar
satisfactoriamente estas actividades de sentido común y bajo costo. La
cuestión fundamental es formar la autodisciplina necesaria para
mantenerlas.
Los estándares poseen los siguientes aspectos clave:
Representan la mejor, más fácil y más segura forma de realizar
un trabajo.
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Mejoramiento Continuo-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how45 y la
experiencia.
Suministran una manera de medir el desempeño.
Muestran la relación entre causa y efecto.
Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento.
Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento.
Suministran una base para el entrenamiento.
Crean una base para la auditoria o el diagnóstico.
Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y
minimizar la variabilidad.
9. La gerencia visual
En el gemba sólo existen dos posibles situaciones: el proceso está bajo
control o está fuera de control. Lo primero implica uniformidad, en tanto
que lo segundo es sinónimo de dificultades. Los problemas deben
hacerse visible en el gemba. Si no puede detectarse una anomalía,
nadie puede manejar el proceso. Por tal motivo el primer principio de la
gerencia visual consiste en destacar los problemas.
Por tal motivo, todos los medios, se trate de luces, alarmas, sistemas
de alarmas en tableros de comandos o cuadros de mandos integrales
contribuyen a visualizar de la manera más rápida posible la existencia
de problemas en el gemba, posibilitando a partir de ello la corrección de
las causas fundamentales que la han originado y adoptando medidas
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Mejoramiento Continuo-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
para evitar su repetición. De tal forma se logra estandarizar los
procesos y eliminar el muda, obteniendo una producción de calidad, a
bajo costos y en tiempos y cantidades de entrega óptimos (QCD).
10.Objetivos del Kaizen.
Los objetivos de Kaizen incluyen la eliminación del desperdicio, entrega
justo a tiempo, estandarización del trabajo, equipo adecuado al trabajo,
entre otros.
El ciclo de una actividad Kaizen puede ser definido de la siguiente
forma:
Estandarizar una operación.
Medir la operación estandarizada (encontrar tiempo de ciclo y
cantidad de inventario en proceso)
Medir contra los requerimientos.
Innovar en orden de cumplir los requerimientos y aumentar la
productividad.
Estandarizar las nuevas e innovadas operaciones.
Continuar ciclo infinitamente.
11.Características del Kaizen.
Algunas características del Kaizen se detallan a continuación:
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Mejoramiento Continuo-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Analiza cada resultado.
Observa cómo puede mejorarse cada paso del proceso, el equipo,
los materiales y las acciones de los empleados.
Administración interfuncional trabaja con divisiones funcionales
para lograr más unidad y mayor visión de los objetivos a alcanzar.
Centra su atención en las personas y está dirigida a mejorar sus
esfuerzos.
Círculos de Control de Calidad (CCC) compuesto por personas
cuyo objetivo es mejorar la calidad de modo continuo.
Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias.
El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como
sus manos.
Cada trabajador tiene sólo una parte de la información o la
experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho,
cada vez tiene más importancia la red de trabajo. La inteligencia
social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo
donde el trabajo se hace en equipo.
Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos
deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados
mejorados.
Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o
tecnologías avanzadas. Para implantarlo sólo se necesitan
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Mejoramiento Continuo-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
técnicas sencillas como las siete herramientas del control de
calidad.
La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los
síntomas o causas más visibles.
12.Principios Kaizen
El Kaizen opera sobre la base de cuatro principios fundamentales que
son: Principio de Restricciones Positivas, Principio de Restricciones
Negativas, Principio de Enfoque, Principio de Facilitador.
a) Principio de Restricciones Positivas.
Implica crear condicionantes que impidan la generación o
procesamiento de productos con defectos o fallas. Así la generación de
"Tero" inventarios, y aprovisionamiento ajustado a las necesidades
(tanto en tiempo como en cantidad) impide la generación de productos
de mala calidad, pues no se contará con insumos o productos
terminados que reemplacen a los que poseen fallas o defectos. Por lo
tanto, la eliminación o reducción drástica de inventarios es una
restricción que tiene por objetivo obligar a recibir y procesar productos
confonne a las especificaciones.
b) Principio de Restricción Negativa.
Se basa en la existencia de "cuellos de botella" que tienden a frenar,
interrumpir o nacer más lento el normal desarrollo de las actividades y
procesamiento de los productos o servicios.
Así pues, deben crearse restricciones positivas, y eliminarse cuellos de
botella (restricciones negativas).
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Mejoramiento Continuo-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
c) Principio de Enfoque.
Toda organización tiene un número limitado de recursos, y la mejor
forma de aprovechar de ellos es enfocándolos a las actividades en las
cuales la organización posee mayor competitividad. De allí la necesidad
de saber reconocer que si bien es necesano aplicar la Mejora Continua
a todos y cada uno de los procesos de la empresa.
d) Principio de facilitación de tareas, actividades y procesos.
Mediante, los procesos de simplificación, la automatización, el poka
yoke y la reingeniería de procesos, entre otros. Alrededor de éstos
principios giran los métodos del Kaizen y el Just in Time, por cuanto la
mejora de la calidad permite superar las restncciones, la mejora del
layout50 y de los procesamientos en cuanto a calidad, productividad y
tiempos hace factible superar los cuellos de botella, la reingeniería hace
más fáciles los procesos, y todo ello debe lograrse concentrando los
recursos en las áreas y procesos en los cuales la empresa disponga de
claras ventajas competitivas (enfoque), lo cual es vital en una época de
actividades a nivel global.
1.11 Ventajas y beneficios del Kaizen.51
El Kaizen es un sistema de Mejora Continua e integral que comprende
todos los elementos, componentes, procesos, actividades, productos e
individuos de una organización. No importa a que actividad se dedique
la organización, si es privada o pública, y si persigue o no beneficios
económicos, siempre debe mejorar su performance a los efectos de
hacer un mejor y más eficiente uso de los escasos recursos, logrando
de tal forma satisfacer la mayor cantidad de objetivos posibles. Mucho
45
Mejoramiento Continuo-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
más es necesario la Mejora Continua cuando se trata de actividades
plenamente competitivas.
La Mejora Continua es no sólo necesaria, sino además una obligación
permanente del ser humano para consigo mismo y la sociedad. La
Mejora Continua hace a la cultura, ética y disciplina de toda sociedad
que piense avanzar y participar en los avances y adelantos de la
humanidad.
De lo que se trata es de adecuar las diferentes herramientas,
instrumentos y métodos que hacen al Kaizen, a las características de
cada empresa y cultura. Es en éste particular aspecto donde el
Desarrollo Organizacional cobra como técnica y disciplina un
incuestionable y gran valor, permitiendo evaluar las características
socio-culturales propias de cada empresa, ajustando los diversos
sistemas productivos a las características de las mismas, como así
también facilitando el reacomodamiento y cambio psico-social por parte
de los integrantes de la organización.
Dentro de las ventajas y beneficios en la implementación y puesta en
práctica del sistema Kaizen cabe apuntar las siguientes:
Reducción de inventarios, productos en proceso y terminados.
Disminución en la cantidad de accidentes.
Reducción en fallas de los equipos y herramientas.
Reducción en los tiempos de preparación de maquinarias.
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Aumento en los niveles de satisfacción de los clientes y
consumidores.
Incremento en los niveles de rotación de invéntanos.
Importante caída en los niveles de fallas y errores.
Mejoramiento en la autoestima y motivación del personal.
Altos incrementos en materia de productividad, j) Importante
reducción en los costos.
Mejoramiento en los diseños y funcionamiento de los productos y
servicios.
Aumento en los beneficios y rentabilidad.
Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto
tanto en los costos, como así también en los niveles de
contaminación ambiental, entre otros.
Notables reducciones en los ciclos de diseño y operativos.
Importantes caídas en los tiempos de respuestas.
Mejoramiento en los flujos de efectivo.
Menor rotación de clientes y empleados.
Mayor y mejor equilibrio económico-financiero. Lo cual trae como
consecuencia una mayor solidez económica.
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Ventaja estratégica en relación a los competidores, al sumar de
forma continua mejoras en los procesos, productos y servicios.
Mediante la mejora de costos, calidad, diseño, tiempos de
respuesta y servicios a los consumidores.
Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la
implementación continua de cambios.
Acumulación de conocimientos y experiencias aplicables a los
procesos organizacionales.
Capacidad para competir en los mercados globalizados.
Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un
potente y auténtico trabajo en equipo.
Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos
cambios en el mercado (generadas por razones sociales,
culturales, económicas y políticas, entre otras).
Estas son razones suficientes para pensar seriamente en aplicar el
Kaizen en las organizaciones. No hacerlo privará a sus propietarios,
directivos, personal, clientes y a la sociedad en su conjunto, de las
ventajas de generar auténticos y sólidos puestos de trabajo que
permitan realizar productos con valor agregado, calidad de vida laboral,
altos rendimientos sobre la inversión, más y mejores productos y
servicios, y menores niveles de desperdicios.
IV. ANALISIS Y DISCUCIONES.
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Mejoramiento Continuo-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
1. EL KAIZEN APLICADO A LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN
Se trate de la construcción de viviendas, edificios, caminos, represas,
muelles o cualquier otro tipo de obra, la industria de la construcción
convive en gran medida con elevados niveles de desperdicios, además
de tratarse siempre de la producción o reparación de construcciones
por valores significativos. Es por otra parte una actividad signada por
las exigencias en materia de calidad y productividad, con elevados
riesgos en materia de accidentes de trabajo, y sometida a los vaivenes
de la economía y las finanzas que incrementan los costos en la
construcción.
Es sin lugar a dudas un sector óptimo para la aplicación del sistema
Kaizen. Este sistema tiene por objetivo fundamental la mejora continua
en todos los aspectos, satisfacción de empleados, obreros y clientes,
reducción de costos, niveles de calidad y productividad, tiempos de
entrega, reducción en los índices de accidentes, y reducción del plazo
de diseño y planificación de obras.
El Kaizen pone fundamentalmente el acento en dos aspectos claves, la
calidad, entendiendo por tal el cumplimiento satisfactorio de los
requerimientos de los clientes y consumidores, y la calidad de vida de
trabajo por parte del personal de la empresa, sea éstos directivos o
empleados.
El logro de la calidad, no sólo permite satisfacer plenamente los
requerimientos del cliente, sino que posibilita el incremento de la
productividad y la correspondiente reducción de costos, permitiendo así
la permanencia de la empresa en el mercado, y asegurando de tal
modo los empleos y los beneficios para sus accionistas o propietarios.
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Mejoramiento Continuo-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Por tal razón el Kaizen fija como meta de su estrategia competitiva el
logro de CQD, que significa producir bienes y servicios a los menores
costos, con la mejor calidad y el menor tiempo de respuesta.
Lograr ello implica poner en marcha cinco sistemas que son:
El Just in Time (Producción Justo a Tiempo)
El TPM (Mantenimiento Productivo Total)
El TQM (Gestión de Calidad Total)
El despliegue de políticas
El sistema de sugerencias
Y, las actividades de grupos pequeños, tales como los Círculos
de Control de Calidad.
Para la puesta en práctica debe tenerse en cuenta la actividad
constructiva específica a la cual se aplicara el Kaizen.
El Gemba Kaizen
Ello significa la mejora continua en el lugar de trabajo que involucra a
todos. El gemba es el lugar real, el lugar donde los hechos se
concretan, en este caso es el lugar donde tiene lugar la obra. Por tal
motivo los directivos de la empresa deben presenciar ellos mismos la
obra y su construcción, tomando contacto con la realidad, con los que
desarrollan las labores y con los problemas que puedan identificarse en
las actividades constructivas.
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Mejoramiento Continuo-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
En la gestión del gemba es fundamental la aplicación de las 5 S, la
estandarización y la eliminación de mudas.
Aplicar las Cinco “S” significa desarrollar los siguientes pasos:
1. Separar lo necesario de lo innecesario. De tal forma muchos
componentes que estorban las actividades y movimientos serán
separados.
2. Los elementos o materiales necesarios deberán ordenarse
metódicamente, de tal forma de evitar accidentes, controlar la
cantidad de material existente y poder tanto ubicar dicho material
como así también desplazarlo.
3. Proceder a la limpieza del espacio físico y de las herramientas
y maquinarias. Con ello se mejorará la seguridad, y la duración y
mantenimiento de las herramientas y máquinas.
4. Limpieza y disciplina de los obreros, que contribuye a su
seguridad, y evitar enfermedades. Utilización de cascos,
protectores visuales, zapatos con protección, entre otras.
5. Sistematicidad mediante la aplicación metódica de los
anteriores pasos.
La estandarización implica registrar y aplicar sistemáticamente los
mejores pasos para un óptimo en el desarrollo de los procesos y
actividades. Generado un cambio o mejora, debe ponerse bajo control
las variaciones especiales a las cuales se encuentran sometidos los
procesos en una primera instancia, procediendo una vez lograda
controlar la situación a estandarizar los procesos a los efectos de su
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repetición. Este proceso mejorado y estandarizado se someterá
posteriormente a nuevos procesos de mejora y estandarización.
En cuanto a la eliminación de las mudas (término japonés que significa
desperdicio) son plenamente aplicables la metodología fijada en el Just
in Time por Ohno a los efectos de la identificación, prevención y
eliminación de las siete pérdidas clásicas que son:
i. Mudas de movimientos
ii. Mudas de transportes
iii. Mudas de inventarios
iv. Mudas de sobreproducción
v. Mudas de procesamiento
vi. Mudas de espera
vii. Mudas por fallas y correcciones.
V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Dar al inicio la extensa lista de empresas japonesas que han
invadido con productos de alta calidad los mercados mundiales ha
tenido como principal objetivo hacer tomar conciencia al lector no
sólo de la importancia industrial de Japón, sino por sobre todas las
cosas de remarcar como más halla de políticas oficiales la aplicación
de una serie de herramientas, conceptos y métodos que constituyen
el Kaizen han permitido no sólo a estas empresas, las cuales son las
más conocidas por los consumidores, sino además a muchas más
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Mejoramiento Continuo-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
companías proveedoras de insumos y máquinas industriales, estar
entre las más competitivas del mundo. Ello no es producto de la
casualidad, sino de la causalidad, producto ésta última de una férrea
disciplina y de profundos enfoques estratégicos, en los cuales la
educación – capacitación, la mejora continua en los procesos y la
administración participativa constituyen ejes primordiales. A las
demás naciones les cabe adoptar, readaptar o reinventar procesos y
estrategias que hagan posible dentro de sus respectivos marcos o
entornos culturales, sociales y políticos avanzar hacia una mayor
competitividad mediante el mejor uso de sus recursos.
La utilización del Kaizen o mejora continua conduce a la mejora
continua y a la mayor productividad.
Para implementar el programa Kaizen se necesita una capacitación
constante, y un involucramiento de los trabajadores estimulado la
habilidad de liderazgo.
La metodología kaizen permite identificar fácilmente los puntos
críticos o falencias que tiene una empresa o un grupo de
trabajadores.
En esencia el Kaizen es el mejoramiento continuo a través de
pequeños cambios. Se trata de NO hacer cambios o innovaciones
enormes, pero si cambiar, reducir y/o eliminar todo aquello que
impide un mejor servicio al público y una mayor calidad del producto
y servicio.
El Kaizen lo que hace es revisar los procesos que ya existen con la
ayuda de todos los integrantes y los mejora en detalles. El único
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Mejoramiento Continuo-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
aporte que KAIZEN puede hacer, en cualquier tipo de organización,
es entregar un producto siempre de mejor calidad que cualquier
competencia e incluso que el que la organización entregaba ayer.
Aceptar el reto de Kaizen implica conciencia social, educación,
deseo de superación, responsabilidad por la propia vida y la de los
otros.
VI. BIBLIOGRAFIA
Kaizen – Masaaki Imai – Editorial CECSA – 1989
Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – Masaaki Imai –
MacGraw Hill –1998.
http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/kaizenshingijutsu-
kaizen.htm
Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com - 2004
Kaizen – La detección, prevención y eliminación de desperdicios –
Mauricio Lefcovich -www.ilustrados.com - 2004
Kaizen – La mejora continua y la curva de aprendizaje – Mauricio
Lefcovich – www.monografias.com - 2004
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