kaizen - mejora continua

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Kaizen: Filosofa de mejora continuaEl caso Facusa

Jorge Lpez SaldarriagaFacusa SAC

Ingeniera Industrial n.O 28, 2010, ISSN 1025-9929, pp 41-57

Recibido: 2 de junio del 2010 / Aprobado: 7 de julio del 2010

RESUMEN: El objetivo primordial de este artculo es motivar a todasaquellas organizaciones que buscan asumir los retos que les impone laapertura de los mercados internacionales y los tratados de libre comercio,y tratan incansablemente de exceder las expectativas de sus clientes,tanto externos como internos, y finalmente de todos los grupos de inters.Mediante la aplicacin de las herramientas de gestin, como las im ple -men tadas en Facusa bajo el marco de un proceso de mejora continua, lasem presas pueden experimentar las infinitas posibilidades a las quetienen acceso.

Palabras clave: mejora continua / innovacin / eficiencia / productividad

Kaizen: Philosophy of continuous improvementCase Facusa

ABSTRACT: The primary objective of this article is to encourage allorganizations seeking to meet the challenges derived from the opening ofinternational markets and free trade agreements, and trying tirelessly toexceed the expectations of both external and internal customers and,ultimately, of all interest groups. Through the application of managementtools, like the one implemented at Facusa under the framework of acontinuous improvement process, organizations can experience theendless possibilities they can access.

Keywords: continuous improvement / innovation / efficiency /productivity

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Jorge Lpez Saldarriaga

1. INTRODUCCIN

Kaizen es una palabra japonesa que encierra la filosofa de la mejoracontinua enfocada a todos los aspectos de nuestra vida; sin embargo, enesta oportunidad trataremos sobre el impacto que este enfoque de mejo-ra continua ha tenido en la empresa peruana de cubiertos Facusa.

Esta empresa peruana, que inici sus operaciones en la dcada de1960, se vio enfrentada, a finales de la dcada de 1990, a los retos dela globalizacin y la apertura del mercado peruano, y tuvo que com-petir con productos de precios muy atractivos procedentes de diversaspartes del mundo.

2. DIAGNSTICO DE LA EMPRESA

Antes de iniciar el proceso de cambio, Facusa se encontraba en unasituacin de desventaja para competir en un mercado globalizado.Entre los principales problemas que tena la empresa estaban lossiguientes:

Procesos de produccin intensivos en mano de obra. Tiempos de entrega largos. Poca flexibilidad de sus procesos. Tiempos elevados de preparacin de mquina. Poca variedad de productos. Elevados niveles de reproceso. Elevado nivel de producto no conforme. Elevados niveles de desperdicio (Muda).1

Puestos de trabajo sucios y desordenados. Productos con poco y ningn margen de contribucin. Ventas dirigidas nicamente al mercado local. Ausencia de definicin de objetivos y metas. Procesos administrativos lentos. Poco acercamiento con los proveedores.

1 Trmino tradicional japons que nombra cualquier actividad que significa desperdicio oque no agrega valor.


Personal poco motivado y capacitado. Poco o nulo desarrollo tecnolgico. Decisiones tardas, poca informacin. Bajo nivel de innovacin. Bajo nivel de compromiso de los trabajadores. Reclamaciones de clientes. Constante rotura de stock de producto terminado.

Esta complicada situacin tena que cambiar lo antes posible si laempresa deseaba permanecer en el mercado.

El cambio se inici en 1999, con el desarrollo de un planeamientoestratgico que evidenci las fortalezas, oportunidades, debilidades yamenazas a las que se enfrentaba nuestra empresa si continubamostrabajando bajo el mismo esquema que haba tenido relativo xito enel pasado. Este anlisis nos oblig a redefinir nuestra estrategia, enrealidad para ser ms fiel a lo que sucedi, nos confront dramtica-mente con la realidad de competir en un mercado globalizado y losretos que esto implicaba.

El cambio se inici al reconocer quines ramos y en qu queramosllegar a convertirnos, identificando en este proceso nuestros valoresempresariales. Posteriormente, luego de definir nuestro enfoque detrabajo basado en el cliente planteamos nuestros objetivos y metas,as como las estrategias e iniciativas de mejora que nos permitiranconcretar estos objetivos empresariales.

La misin, la visin y los valores corporativos que la alta direccinde Facusa defini al inicio de este proceso de mejoramiento continuo yque han orientado permanentemente nuestros esfuerzos durante laltima dcada fueron los siguientes:

Misin.- Somos una empresa peruana dedicada a producir cubiertosde mesa, cuchillos y utensilios de cocina en acero inoxidable de altacalidad, que procura atender todas las necesidades de nuestros clien-tes, mejorando permanentemente nuestros procesos y productos.

Visin.- Consolidarnos durante la presente dcada como lderessudamericanos en la fabricacin de cubiertos de mesa, cuchillos yutensilios de cocina en acero inoxidable de la ms alta calidad, parael mercado nacional e internacional utilizando tecnologa automa-

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tizada de punta y fomentando el desarrollo de las actividades pro-ductivas dentro de un marco de mejora continua, buscando excederlas expectativas de nuestros clientes y contribuyendo con la gene-racin de fuentes de trabajo.

Valores corporativos.- Eficacia: Cumplimos en los plazos previstos las metas trazadas. Servicio: El cliente es la razn de ser de nuestro negocio. Respeto: Considerar a todo el personal de nuestra organizacin

sin hacer distincin alguna. Innovacin: La calidad en todas nuestras acciones, orientada

siempre a la mejora continua. Trabajo en equipo: Unin de esfuerzos de los integrantes de la

organizacin orientados a alcanzar objetivos y metas comunes. Eficiencia: Utilizamos nuestros recursos racionalmente.

Entre los principales desafos que enfrent Facusa durante la lti-ma dcada, y que estuvieron relacionados con el cumplimiento de sumisin y la puesta en marcha de acciones estratgicas para alcanzarsu visin, podemos mencionar:

Liderazgo en costos en sus lneas de cuchillos y utensilios de cocinaa travs de la mejora continua de productos y procesos, la introduc -cin de tecnologa de punta y la reduccin agresiva del desperdicio.

Diferenciacin en sus lneas de cubiertos de mesa a travs de unaestrategia de innovacin, desarrollo tecnolgico e ingeniera delvalor.

Penetracin y posicionamiento en nuevos mercados sudamericanospor medio de la orientacin a la calidad, la satisfaccin del clientey alianzas estratgicas con los intermediarios.

Por ello, la alta direccin de Facusa determin que deba concen-trar todos sus esfuerzos en la reduccin de sus costos de produccin,en mejorar la flexibilidad de sus procesos productivos, reducir lostiempos de fabricacin y los tiempos de entrega, aumentar la rentabi-lidad de sus productos, mejorar el cumplimiento de los programas deproduccin, y su nivel de innovacin tecnolgica. Por otra parte, laempresa deba desarrollar ventajas competitivas relacionadas con elnivel de satisfaccin de sus clientes, velocidad de respuesta, enfoque


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de segmentacin de mercados y el desarrollo de relaciones estratgi-cas de mutuo beneficio con sus socios proveedores.

Lo que motiv la definicin de la misin, la visin y los valores cor-porativos en Facusa fue la necesidad de aadir valor al proceso de cam-bio de cultura organizacional, ya que al plantearlas se desprendieronnuevas oportunidades que nos obligaron a trazar en torno a ellas estra-tegias especficas, que se constituyeron en los fundamentos de determi-nadas acciones de mejora que fueron de mucha utilidad para alinear,dirigir y controlar los esfuerzos y recursos de la organizacin.

Adicionalmente, result un camino muy efectivo para lograr unma yor compromiso de todos sus colaboradores, as como para que laor ganizacin tuviera un rumbo de desarrollo ms claro. Posterior-mente estos conceptos se consolidaran en su poltica de la calidad. Unfactor determinante para lograr incorporar una nueva cultura de tra-bajo en Facusa, basada en la mejora continua, ha sido sin duda algu-na el compromiso tanto de la alta direccin como de todos sus colabo-radores, quienes luego de un periodo intensivo de capacitacin hansido los pilares sobre los que la empresa apoya todas sus iniciativas demejora.

3. CRONOLOGA DEL CAMBIO EN FACUSA

2000

Implementa el sistema de costeo basado en actividades (ABC), lo que lepermite a la empresa, mediante una mejor asignacin de sus costosindirectos de fabricacin alrededor del 30% dentro de su estructura decostos, establecer el precio de sus productos de manera ms precisa ytomar decisiones estratgicas con referencia al diseo y desarrollo denuevos productos, determinando la rentabilidad por producto, identifi-cando los productos con mayor margen de contribucin y aquellos en losque era necesario un rediseo tanto del producto como del proceso paraseguir compitiendo, o, en su defecto, dejar de producirlo.

Inicia su programa de mejora continua (Kaizen) conformando equi-pos de mejora y crculos de calidad, capacitndolos con las principaleshe rramientas de calidad como tormenta de ideas, diagrama causa-efec to, diagrama de Pareto, entre otras, que permitieron identificar




r pidamente importantes oportunidades de mejora, logrando una re -duc cin del desperdicio (Muda) relacionado con exceso de movimien-tos, exceso de inventarios, defectos en los productos, reproceso ymerma de entre el 14% y el 25%. El objetivo principal de este progra-ma era, como lo menciona Domnguez Machuca en relacin con las dosestrategias bsicas del sistema JIT: Eliminar toda actividad innece-saria o fuente de despilfarro, por lo que intenta desarrollar el procesode produccin utilizando un mnimo de personal, materiales, espacioy tiempo. Fabricar lo que se necesite, en el momento en que se necesi-te y con la mxima calidad posible (Domnguez et al. 1995: 202).

2001

Incorpora los conceptos de la TOC a su planeamiento y control de laproduccin, lo que le permiti, mediante el enfoque sistmico de la tec-nologa de produccin optimizada, [] identificar las restricciones desu sistema, explotar dichas restricciones al mximo, subordinar todoal proceso ms restrictivo (tambor) y elevar las restricciones del siste-ma para luego de eliminar una restriccin iniciar el proceso completonuevamente (Domnguez et al. 1995: 271).

2002

Implementa su programa de mejora Cinco S en sus tres plantas deproduccin, lo que le permite reducir el desperdicio de movimientos,elevar la disciplina y crear un ambiente de trabajo superior, mejorarla seguridad y disminuir el nmero de accidentes, logrando aprove-char mejor el espacio disponible, bajar el porcentaje de productosdefectuosos, minimizar las averas, generar una mayor cooperacin ytrabajo en equipo y sentido de pertenencia entre sus colaboradores,reducir el nivel de existencias o inventarios, desarrollar un mayorconocimiento del puesto de trabajo, reduciendo el tiempo de cambio deherramientas y consecuentemente incrementando la productividad delos puestos de trabajo en alrededor del 15%.

Facusa se concentra en desarrollar colaboradores bajo el conceptode polivalencia, mediante la rotacin de puestos y la adquisicin denuevas habilidades, lo cual da como resultado mayor flexibilidad y




capacidad de respuesta, as como operarios ms capacitados, motiva-dos, especializados y calificados que contribuyen en mayor medida aagregar valor a la organizacin.

2003

Implementa su programa de mejora SMED (Single Minute Exchangeof Die), cuya traduccin al espaol es cambio de tiles en menos de 10minutos, logrando reducir los tiempos de preparacin de mquinadurante los procesos de cuello de botella en alrededor del 20%. Estopermiti a la empresa disminuir el tamao de los lotes de produccin,reducir los tiempos de fabricacin, bajar los niveles de inventario,incrementar su productividad y lograr una mayor flexibilidad paraadaptar su produccin a las variaciones de la demanda. Asimismo, laincorporacin de esta herramienta contribuy a la identificacin deproblemas de calidad ms rpidamente, reduciendo de esta forma loscostos de no calidad relacionados con el reproceso, reinspecciones,desechos, producto no conforme, horas extras para subsanar errores yprdida de tiempo.



Grfico 1Reduccin de costos de mano obra directa en el rea de almacn

luego del primer trimestre de la implementacin de las 5 SS

Fuente: Facusa. Estadsticas de la empresa.

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Antes Despus

Costo MOD (US$)


2004

Facusa certifica su sistema de gestin de la calidad basado en lanorma ISO9001:2000, para su proceso de diseo, desarrollo y fabrica-cin de cubiertos y utensilios de acero inoxidable, concretando as unode sus objetivos estratgicos mediante el cual buscaba introducir en laorganizacin un modelo de aseguramiento de la calidad de sus pro-ductos, mediante un enfoque de trabajo basado en el cliente, que lepermitiera a la empresa desarrollar y mantener de una manera sis-temtica su competitividad en el tiempo. En relacin con el impacto deesta implementacin se observ lo siguiente: mejoraron la motivacinde los trabajadores y la coordinacin entre las reas, sus colaborado-res desarrollaron un mayor grado de compromiso y sentido de perte-nencia, se optimiz el uso de los recursos y se perfeccion el control delos procesos. Finalmente, podemos concluir que la implementacin deun sistema de gestin de la calidad le otorg a Facusa una mayorcapacidad de adaptacin a las necesidades de los clientes tanto exter-nos como internos, mediante el ms ptimo control de las actividadesoperativas de la empresa.



Grfico 2Estadsticas del programa de mejora SMED - Lnea corte



2005

Empieza a exportar a los pases de la regin, principalmente a losmer ca dos colombiano y ecuatoriano. Durante este ao la empresaexporta el 5% de su produccin anual, incrementndose ao tras aoel volumen exportado. El 2008 exporta el 14% de su produccin anual,y alcanza un 19% durante el 2009, con exportaciones al mercado boli-viano. El objetivo estratgico en relacin con las exportaciones eslograr que cada ao los ingresos de la compaa dependan menos delmercado local y estar mejor preparados ante una contraccin de lademanda interna; por ello, la meta en el corto plazo es exportar el 30%de la produccin anual. A partir del 2010 se atiende el mercado colom-biano a nivel nacional, para esto Facusa ha desarrollado una alianzaestratgica con uno de los principales distribuidores mayoristas deeste pas. En relacin con la penetracin a nuevos mercados en elmbito regional como estrategia de crecimiento se considera pertinen-te sealar que la empresa ha registrado de manera sostenida un cre-cimiento anual promedio del 15% de sus ventas en los ltimos cincoaos. Los principales destinos de sus exportaciones son Colombia,Ecuador, Bolivia y Venezuela.



Grfico 3Estructura del sistema de calidad

Fuente: Facusa. SGI de la empresa.

A P

V H

Acciones correctivas Acciones preventivas

Auditoras del SGC Revisin por la direccin Revisin del Balanced Score Card

Plan de calidad Poltica de calidad Objetivos de calidad (Balanced Score Card)

Manual de calidad Procedimientos instructivos




Grfico 4Evolucin de las ventas 2005-2009

(en US$)

Fuente: Facusa.

2006

Implementa su tablero de control por medio del cual logra transfor-mar sus objetivos y estrategias en indicadores tangibles. Mediante sucuadro de mando integral Facusa efecta el seguimiento de los resul-tados financieros y operacionales y del mercado, midiendo la satisfac-cin del cliente a travs de una encuesta, los resultados del procesocalculando el nivel de calidad y productividad global, y finalmente eldesempeo y desarrollo del recurso humano evaluando el resultado delos programas de capacitacin en la mejora de calidad y la eficienciaen el uso de los recursos.

La alta direccin de la empresa asume el cuadro de mando integralcomo una herramienta de gestin estratgica, tal como lo mencionanRobert Kaplan y David Norton: El Cuadro de Mando Integral es msque un sistema de medicin tctico u operativo (2001: 23).

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Grfico 5Tablero de control-Facusa

Vista global de todos los procesos

Vista detallada de cada proceso

Leyenda BSCNivel de cumplimiento

Muy buenoBuenoMalo


2007

Facusa se plantea como meta generar un mayor compromiso por partede sus colaboradores, mediante el empoderamiento de cada procesoevi denciado en la aplicacin del mantenimiento autnomo y el con-cepto de calidad en la fuente, cambio que se aplic luego de un progra -ma intensivo de capacitacin que estuvo a cargo de los jefes de mante -ni miento y calidad, respectivamente, y que fue dirigido a todo su per-sonal operario y equipo de supervisores. La alta direccin pudo cons-tatar, durante los sucesivos procesos de auditora, un impacto positi-vo en el fortalecimiento y la madurez del sistema de gestin de la cali-dad luego de la introduccin de este cambio en la cultura de trabajo.Asimismo, se pudo demostrar una mejora en la comunicacin en todoslos sentidos y un mayor grado de compromiso.

2008

Facusa recertifica su Sistema de Gestin de la Calidad bajo la normaISO9001:2008 y certifica su Sistema Integrado de Gestin basado enlas normas ISO14001:2004 y OHSAS18001:2007, evidenciando de es -ta manera su compromiso con la seguridad y la salud de sus colabora -do res y su anhelo como empresa de contribuir a la proteccin del me -dio ambiente. Se comprometi a desarrollar desde este ao una cultu-ra preventiva, plantendose como objetivo reducir a cero la ocurrenciade accidentes y mitigar todo impacto medioambiental que pudiera ge -ne rarse a partir de su proceso de produccin. En consecuencia, tienede finido un conjunto de procedimientos operacionales que ha difundi-do entre todo su personal y cuya finalidad es desarrollar en sus opera -ciones un desempeo seguro de trabajo y una cultura preventiva queidentifique y elimine las condiciones laborales inseguras, mitigando ygestionando adecuadamente cualquier impacto medioambiental.






Grfico 6

ISO 14001:2004 OHSAS 18001:2007

ISO 9001: 2008

Fuente: Facusa.


2009-2010

Durante el segundo semestre del 2009 inicia el diseo, desarrollo eimplementacin de su sistema ERP, con el objetivo de incrementar laeficiencia en sus operaciones. Para ello la alta direccin de la empresaconforma un equipo y nombra a un lder del proyecto, que ha tenido laresponsabilidad de trabajar directamente en coordinacin con la empre-sa responsable del desarrollo de su sistema de planeacin de recursosempresariales ERP. Esta implantacin le ha permitido a Facusa identi-ficar oportunidades de mejora de sus procesos actuales de trabajo, conresultados favorables en la organizacin de los puestos de trabajo yaumentando en forma casi inmediata la productividad de algunos pro-cesos, como la toma de inventarios, cuyo tiempo de ejecucin se redujoen aproximadamente 50%. Asimismo, se ha logrado integrar y utilizarla informacin a travs de toda la organizacin en reas claves comoproduccin, compras, almacenes, finanzas, contabilidad, recursoshumanos, logstica y distribucin, y finalmente mrketing y ventas.

Uno de los principales objetivos que persigue la alta direccin deFacusa con la implementacin de su sistema ERP ha sido aumentar sucompetitividad, controlar mejor sus operaciones e integrar su informa-cin. En relacin con este ltimo punto cabe mencionar que durante losltimos 12 aos la compaa haba tenido un manejo aislado de la infor-macin generada en los distintos procesos, condicin que no permitauna integracin y organizacin de la data generada en la organizacin,que apoyara la toma rpida y efectiva de decisiones en los nivelesestratgico, tctico y operativo, y en procesos tan crticos como finanzas,distribucin y manufactura. Otras de las ventajas adicionales que seestn evidenciando en la empresa a partir de la implementacin de estasolucin, y que se encuentran an en proceso de validacin, son: unamayor confiabilidad de la informacin, reduccin de los tiempos de aten-cin de reclamos, mejora en los tiempos de respuesta, reduccin de cos-tos administrativos y reduccin de los inventarios.

4. CRECIMIENTO SOSTENIDO

Es importante mencionar que Facusa aument sus ventas de manerasostenida en los ltimos cinco aos, con un incremento anual prome-dio del 15%, pasando de facturar en alrededor de 5.000.000 en el 2005a alrededor de 10.000.000 en el 2009. Durante los aos 2008 y 2009logr consolidar su presencia en los mercados de Colombia y Ecuador,




y localmente mantiene una participacin en el mercado peruano decubiertos y utensilios de acero inoxidable de alrededor del 60%. Laempresa ha incrementado su produccin anual de manera constanteen la ltima dcada, pasando de producir alrededor de 960.000 doce-nas en el ao 2000 a alrededor de 2.500.000 en el 2008, a una tasa decrecimiento anual que fluctu entre 12% y 15%; teniendo como metapara el mediano plazo llegar a producir 6 millones de docenas decubiertos y utensilios al ao.



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Grfico 7Evolucin de la produccin 2000-2009


Grfico 8Evolucin de las ventas 2005-2009 (en US$)

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5. POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA

Actualmente, Facusa est posicionada como una marca lder en lafabricacin y comercializacin de cubiertos y utensilios de acero inoxi-dable de alta calidad y a un precio competitivo. Uno de los retos queenfrenta la empresa en el mercado globalizado es la cada vez msfuerte competencia de los productos importados procedentes princi-palmente de China e India.

6. INNOVACIN TECNOLGICA

Desde hace una dcada, Facusa tiene como poltica de empresa lareinversin del 30% de sus utilidades en la innovacin y mejora tec-nolgica de sus productos y procesos mediante la automatizacin deestos y la renovacin de su maquinaria, logrando incrementos de pro-ductividad de la mano de obra en los cuellos de botella de hasta 400%.Adicionalmente, le ha permitido integrarse verticalmente hacia atrs,posibilitando la fabricacin de sus propias herramientas, matrices,moldes y componentes, que luego utiliza en la fabricacin de sus diver-sos productos. La flexibilidad que le otorga esta integracin y lamodernizacin constante de sus procesos de apoyo, como los talleresde mquinas herramientas, le ha permitido a la empresa elevar sunivel de innovacin en los ltimos cinco aos, incrementando el nme-ro de nuevos productos lanzados al mercado por ao, pasando de 3 enel 2005 a 7 en el 2009.

7. ENTORNO FUTURO

Finalmente, la empresa proyecta para los prximos aos una compe-tencia ms dura luego de la firma del tratado de libre comercio conChina, que elimina prcticamente cualquier proteccin de tipo aran-celaria para nuestra industria, para lo cual ha planteado, como partede su estrategia empresarial para el mediano plazo, concentrar susfuerzas en incrementar, desarrollar y consolidar su presencia en elmercado sudamericano, manteniendo su poltica de cero endeuda-miento financiero e incrementando el porcentaje de su utilidad desti-nada a la reinversin del 30 al 50%, para ser destinada fundamental-mente a la modernizacin de sus procesos mediante la adquisicin denueva maquinaria y equipos, y al aumento del ritmo de innovacin desus productos.




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