Содржина

Вовед……………………………………………..

………………………..Op{to za funkcii na

menaxmentot.....................................................

Planirawe

Opganizirawe

Rakovodewe i

Kontrola.

Funkcija

organizirawe............................................................

...

Vidovi na

organizacija.............................................................

.. Функционалната организациска структура

Дивизионалната организациска структура

Dizajnirawe na organizacijata i organizaciskata

struktura ................................................................

.......................

Заклучок……………………………………………………………………...

Користена литература………………………………………..……

1

Вовед

Organiziraweto e struktuirawe na rabotni odnosi na toj na~in

{to im ovozmo`uva na ~lenovite na edna organizacija da rabotat

zaedno za da gi postignat celite na organizacijata. Organizacijata

zna~i grupirawe na lu|eto vo sektorite spored vidot na zada~ata {to

tie ja izveduvaat. Kako rezultat na organiziraweto se javuva

strukturata na organizxxacijata.

Организационата структура е ефикасна ако им овозможува на

поединците тие самите да придонесат за целите на компанијата

(фирмата) и доколку таа придонесува за остварување на планираните

цели со минимум несакани последици и трошоци.

Раководителите треба сами да донесуваат одлуки за прашања за кои

се овластени, а не тие да ги префрлуваат на повисоките нивоа на

одлучување.

Трговските друштва главно имаат организациска структура која

се формирала во текот на нивната работа. Според начинот на

расчленување на вкупната задача на општеството и формирањето на

потесните организациски целини, разликуваме две основни

организацискиструктури:функционална i дивизионална.

2

Op{to za funkcii na menaxmentot

Postojat ~etiri funkcii na menaxmentot i toa:

Planirawe

Opganizirawe

Rakovodewe i

Kontrola.

Planiraweto e identifikuvawe izbor na soodvetni celi i nasokata na

akcijata. Postojat tri ~ekori vo procesot na planirawe i toa:

odluka za toa koj celi ke gi sredi organizacijata

odluka za toa koi nasoki na akcija treba da se sledat za da se

postignat celite

odluka za toa kako da se raspredelat resursite vo organizacijata

za da se postignat celite

Organiziraweto e struktuirawe na rabotni odnosi na toj na~in {to im

ovozmo`uva na ~lenovite na edna organizacija da rabotat zaedno za

da gi postignat celite na organizacijata. Organizacijata zna~i

grupirawe na lu|eto vo sektorite spored vidot na zada~ata {to tie ja

izveduvaat. Kako rezultat na organiziraweto se javuva strukturata na

organizxxacijata, {to pretstavuva eden formalen sistem na zaemni

odnosi za zada~i i odgovornosti {to gi koordinira i motivira

~lenovite vo organizacijata da rabotat zaedno za da gi postignat

celite na organizacijata. Strukturata na organizacijata i

organiziraweto odreduvaat na kakov najdobar na~in dab se koristat

resursite pri sozdavaweto na proizvodite i uslugite.

3

Vo liderstvoto spa|aat motivirawe, koordinirawe i ovlastuvawe na lica

i grupi koi }e rabotat zaedno za da gi postignat celite na

organizacijata. Liderstvoto e artikulirawe na jasna vizijai stimulirawe

na ~lenovite na organizacijata da ja svatat ulogata {to ja igraat vo

postignuvaweto na celite na organizacijata.

Kontrolata pretstavuva vospostavuvawe na precizni merki i sistemi

na sledeweza da se oceni kolku dobro se postignuvaat celite na

organizacijata i prevzema akcii za odr`uvawe i podobruvawe na

izvr{uvawata.

Funkcija organizirawe

Главна цел на секое организирање е да се придонесе во квалитетот на

поставените цели и нивна ефикасна

реализација.

Организационата структура е ефикасна

ако им овозможува на поединците тие

самите да придонесат за целите на

компанијата (фирмата) и доколку таа

придонесува за остварување на

планираните цели со минимум несакани последици и трошоци.

Постојаните промени на пазарот бараат висока наклонетост спрема

претприемништвото, а во претпријатијата условуваат стратегија на

внатрешно претприемништво кое, пак, доведува до нови

организациони форми и структури. Тие форми ги карактеризира

претприемничкиот дух на вработените, проектната работа и

претприемничките програми на таа високоразвиена информациско-

комуникациска технологија. Оваа нова форма на организација може

да се нарече претприемничка.

Концептот на кој се заснова претприемничката организација е

партнерски однос на сопственикот, работниците и Менаџментот

(управата и директорите), темелен врз претприемничкото начело

добивка/добивка-загуба/загуба. Ова начело значи дека интересите на

4

вработените (работниците и раководителите) и сопственикот на

претпријатието се еднонасочни (исти), затоа што вработените

учествуваат во годишниот резултат, а се и сосопственици на

претпријатието, па на крајот од годината добиваат и соодветен дел од

добивката, од сопственоста на акциите/уделите или од резултатите на

годишната оперативна добивка.

Моделирањето на структурата на претприемничката организација е

сложена проектна задача оти организацијата е состав каде што

постигнувањето на оптимум на целината-претпријатието е посложено

од постигнувањето на оптимум на одделните негови делови. Затоа

дизајнирањето на претприемничката организација бара современи

организациски знаења, вештина и компетенција кои треба да ги има

виосокостручен организациски проектен тим кој ќе го води проектот.

Од Управата се очекува сите членови на проектниот тим

професионално да ги подготви пред почетокот на работата на

организациониот проект.

Претприемничките организации за својот развој и раст се повеќе ги

користат производствените технологии, како и диманичниот развој на

информациско-комуникациските технлогии, кои овозможуваат

темелни и брзи промени во обликувањето на организациските

структури и работните места со виртуелните начини на работа (работа

дома или во виртуелни организации).

На секоја менаџерска позиција е ограничен бројот на поединците со

кои се може ефикасно да се раководи. Колку е појасна цртата на

овластувањата од највисоката позиција до секој соработник, толку ќе

биде појасна одговорноста за донесување на одлуки и поефикасна

комуникацијата. Со делегирање на овластувањата на менаџерите на

сите нивоа треба да се овозможи постигнување на очекуваните

резултати.

Одговорноста на соработниците спрема менаџерите е апсолутно

потребна, а менаџерите се одговорни за организациските активности

на своите подредени. Одговорноста не може да биде ниту поголема,

ниту помала од онаа која произлегува од делегираните овластувања.

5

Колку поединецот му е поцелосно подреден на еден менаџер, толку е

помала можноста за погрешно толкување на добиените задачи, и

толку е поголемо чувството на одговорност за резултатите.

Раководителите треба сами да донесуваат одлуки за прашања за кои

се овластени, а не тие да ги префрлуваат на повисоките нивоа на

одлучување. Колку се појасно дефинирани резултатите што се

очекуваат од некој менаџер, задачите што треба да ги оствари  и

делегираните организациски овластувања, како и колку подобро ги

разбира односите со другите менаџери во однос на овластувањата и

информирањето, толку одговорниот менаџер ќе може попримерно да

придонесе за постигнување на целите.

Vidovi na organizacija

Трговските друштва главно имаат организациска структура која се

формирала во текот на нивната работа. Според начинот на

расчленување на вкупната задача на општеството и формирањето на

потесните организациски целини, разликуваме две основни

организациски структури: функционална i дивизионална.

Функционалната организациска структура најчесто се применува

кај малите и средните друштва. Се работи за поврзување на деловни

единици според деловните функции на друштвото. Таквата структура

подразбира покривање на сите задачи на деловната функција во

форма на одредена служба, оддел или сектор. Функционалната

структура може да биде помалку развиена кај малите друштва или

мошне развиена таму кајшто ги наоѓаме организациски одвоени сите

деловни функции.

Дивизионалната организациска структура поделбата ја спроведува

според производите, локациите и потрошувачите. Повеќето големи

друштва се организираат според моделот на дивизионална

организација. Кај неа составот на раководење е децентрализиран.

Дивизионалната организација често се организира како состав на

профитни центри.

6

Промените кои секојдневно се случуваат бараат флексибилност во

создавањето на организациските структури, па така разликуваме и

матрична , претприемничка, проектна и мешовита организација.

Матричната претставува комбинација на функционалната и

дивизионалната организација. Во неа имаме комбинација на две

димензии на исто ниво на организациска структура. Таа е погодна за

друштва кои истовремено работат на поголем број на проекти.

Матричната организациска структура бара постојана координација на

раководителите и нивна посебна наобразба за процесот на

раководење во неа.

Проектната настанува поради реализација на одреден проект.

Нејзиното траење е одредено со времето потребно за изведување на

проектот. Кај проектната организација разликуваме проекти кои само

еднаш се изведуваат и проекти кои често се повторуваат. Кај

проектите кои често се повторуваат се формираат постојани тимови со

раководител на проектот.

Во практиката не се јавува ниту еден од наведените облици на

организациска структура во чист облик. Главно сите организациски

структури претставуваат комбинации од кои настануваат мешовити

организациски структури.

Во процесот на организирање на примена, начелата и тгехниките на

раководење мора да бидат урамнотежени за да се осигура вкупна

ефикасност на организациската структура. Треба да се урамнотежи

неефикасноста која произлегува од раководењето со преголем број на

луѓе и нефункционалноста на предолги црти на комуницирање и да се

урамнотежи потребата од надзор над работата на работниците на

една страна и трошоците за ресурси кои за тоа е потребно да се

ангажираат, на друга.

Колку пофлексибилно се утврди организациската структура, толку таа

ќе може подобро да ја исполни својата цел. Секоја активност се

одвива во променливи внатрешни и надворешни околности, па тие

промени треба правовремено да се предвидат и да се одговори на нив

во организацијата.

7

Dizajnirawe na organizacijata i organizaciskata

struktura

Organiziraweto pretstavuva proces vo koj vrabotenite ja postavuvaat

strukturata na rabotni odnosi me|u vrabotenite za da im ovozmo`i

efikasno i efektivno postignuvawe na celite. Organizaciskata

struktura e formalin sustem na odnosi pome|u izvr{itelite i vzaemno

izvesuvawe {to odreduva kako vrebotenite da gi koristat resursite da

gi postignat predvidenite organizacioni celi. Organizaciskiot dizajn e

process prfeku koj menaxerite pravat posebni organizaciski izbori koi

rezultiraat so konstrukcija vo odredena organizaciona struktura.

Menaxerite dizajniraat organizacioni strukturi koi soodvetuvaat na

faktorite ili okolnostite koi najmnogu vlijaat vrz kompanijata i

najmnogu go zgolemuvaat stepenot na nesigurnost. Na ovoj na~in ne

postoi najdobar na~in na dizajnirawe na organizacijata vo

pretprijatieto tuku samo obid za dobli`uvawe do najdobriot na~in na

organizirawe.

^etiri faktori se va`ni determinanti vo organizaciskata struktura:

1. prirodata na organizaciskata sredina;

2. vidot na strategija {to ja sledi organizacijata;

3. tehnologijata koja se koristi;

4. karakteristikite na ~ove~kite resursi vo organizacijata.

Op{to zemeno, kolku pobrzo se menuva nadvore{nata sredina i

kolku e pogolema nesigurnosta von ea vo tolkava mera se pogolemi

problemite so koi menaxerite se soo~uvaat obiduva} i se da dobijaat

8

pristap do retkite resursi. Vo ovaa situacia za da se zabrza

donesuvaweto odluki, da se podobri komunikacijasta i polesno da se

doa|a do resursi, menaxerite obi~no pravat organizaciski izbori {to

vnesuvaar fleksibilnost vo organizaciskata struktura. Tie verijatno }

eja decentraliziraat vlasta i }e ovlastat vreboteni na ponisko nivo da

donesuvaat va`ni operativni re{enija. Za sporedba dokolku

nadvore{nata stredina e stabilna, ako resursite se na raspolagawe i

dokolku ima mala nesigurnost toga{ e potrebna mala koordinacija i

komunikacija me|u lu|eto i funkciite za dobivawe na resursi, a

menaxerite mo`at da napravat izbor na organizacija {to vnesuva

pove}e formalnost vo organizaciskata struktura.

Razli~ni strategii obi~no baraat primena na razli~ i organizaciski

strukturi. Na primer, vo feksibilna struktura najdobro uspeva

strategija naz razlikuvawe ~ija cel e zgolemuvawe na vrednosta {to

potro{uva~ite ja sogleduvaat vo stokite ili uslugite na organizacijata.

Fleksibilnosta pomaga na strategijata za diferencijacija bideij} i

menaxerite mo`at brzo da sozdata novi ili inovativni proizvodi n-

aktivnost {to baza {iroka sorabotka me|u funkciite i oddelite. Za

sporedba, za poformalna struktura obi~no e najdobra strategija so

mali tro{oci za da se namalat tro{ocite na site funkcii, {to od svoja

strana im dava pogolema kontrola na menaxerite vrz rashodite i

aktivnostite na raznite oddeli na organizacijata.

Tehnologijata pretstavuva kombinacija na ve{tini, znaewe,

instrumenti, ma{ini, kompjuteri i oprema {to se koriti za dizajn,

proizvodstvo i distribucija na stoka i uslugi. Kako po pravilo, kolku

tehnologijata {to edna organizacija e koristi e poslo`ena tolu e

pote{ko za menaxerite i rabotnicite da nametnat stroga kontrola vrz

tehnologijata ili efikasno da ja reguliraat. Taka kolkku tehnologijata e

poslo`ena, tolku e pogolema potebata od fleksibilna struktura za da

se zabrza mo`niosta na menaxerot da odgovori na neo~ekuvani

situacii i da mu dade sloboda da dojde do novi re{enija za

9

problemite so koi se soo~uvaat. Za razlika od ova kolku tehnologijata

e porutinska tolku posoodvetna e formalnata struktura bide} i

zada~ite se poednostavni, a potrebnite ~ekori da se proizvede

stokata i da se obezbedat uslugite sen prethodno re{eni.

Poslednot va`en ~ekor koj {to vlijae vrz izborot na organizaciskata

struktura se karakteristikite na vrabotenite. Op{to zemeno kolku e

povisoko kvalifikuvana rabotnata sila i kolku pove{ ese bara

vrabotenite zaedno da rabotat vo grupi ili timovi za da gi izvr{uvaat

zada~ite , tolku e verojatno deka organizacijata {e primenuva

fleksibilna divrzifikuvana struktura, decentralizirana i obratno.

10

Заклучок

Od ova mo`eme da zaklu~ime deka funkcijata organizirawe e

edna od najva`nite funkcii vo menaxmentot i menaxerite. Tie preku

organizacionata struktura i organizacionite sposobnosti go

organiziraat ptoizvodstvoto, ma{inite, vrabotenite, sektorite

oddelenijata da rabotat najproduktivno.

Одговорноста на соработниците спрема менаџерите е апсолутно

потребна, а менаџерите се одговорни за организациските активности

на своите подредени. Одговорноста не може да биде ниту поголема,

ниту помала од онаа која произлегува од делегираните овластувања.

Раководителите треба сами да донесуваат одлуки за прашања за кои

се овластени, а не тие да ги префрлуваат на повисоките нивоа на

одлучување.

На секоја менаџерска позиција е ограничен бројот на

поединците со кои се може ефикасно да се раководи. Колку е појасна

цртата на овластувањата од највисоката позиција до секој соработник,

толку ќе биде појасна одговорноста за донесување на одлуки и

поефикасна комуникацијата.

Pretprijatieto segogar treba da vnimava pri izborot na organizacijata

koja }e ja sledi, bide} i pogre{nata organizacija mo`e da gi zgoelmi

tro{ocite vo rabote{eto i da ja namali efikasnosta i efektivnosta na

organizacijata.

11

Користена литература

Bobek [uklev- Menaxment (1998godina-vtoro izdanie)

Користена veb литература

www.kapital.com.mk

www.dadalos.org.mk

www.yahoo.com

12