”Innovation på uforudsigelighedens præmisser”

Derek Walcott, Pentecost

Ved Jacob C. Pedersen, Incento A/S

Better a jungle in the head

than rootless concrete.

Better to stand bewildered

by the fireflies' crooked street;

winter lamps do not show

where the sidewalk is lost,

…

KompleksitetVidenskaben om den iboende uforudsigelighed

En ganske kort baggrundsforståelse

2

Interaktioner og forbundethed mellem mange agenter

3

Involverer et højt antal af sammenvævede og gensidigt afhængige og interagerende agenter. Ingen styrer samtlige interaktioner.

Mønstre for at forstå, hvordan systemet fungerer som system – en enkeltrelation siger intet om systemet som helhed.

Social kompleksitet handler ikke om, at regnestykket er blevet vanskeligere, men om at helheden er noget andet end summen af de enkelte dele –

og at der derfor i princippet slet ikke er tale om noget renestykke.

Antallet af mønstre og den iboende uforudsigelighed

4

Prikker

Forbindelser –Induktion/Kausalitet

MønstreAbduktion /Ikke-kausalitet

Opbygning med stærk inspiration fra Max Boisot og David Snowden

Nu med mennesker – et CAS

5

Og nu mennesker i stedet for prikker. Mennesker med deres personlige verdensopfattelser, mentale modeller, følelser, dagsordener, lyst til at …, tro på at …, formåen til at …Hvordan vil du forsøge at regne dén ud!?

Hvorfor præget af uforudsigelighed?

6

Når systemets mange agenter begynder at interagerer med hinanden på nye måder, vil antallet af de mulige mønstre, disse interaktioner kan forme, være så uendeligt stort, at det reelt set er umuligt at forudsige, hvilket mønster der vil forme sig.

Emergens

7

Eksakte løsninger kan ikke påtvinges et komplekst og socialt system; de emergererud fra omstændighederne, påvirkningerne, rammerne – og dannes af systemet selv.

VIGTIGT: Emergens er ikkenoget værdiladet begreb. Det fører ikke per automatik noget godt med sig, og det er heller ikke noget argument for bare at lade ting sker. Emergenskræver påvirkning, rammer, diversitet og spændinger.

Selvorganisering

8

Eyjafjallajökulls

Systemet kan tilpasse sig (eller coevolvere) på baggrund af dets historie eller feedbacken i systemet – også kaldet selvorganisering. Sker uden nogen masterplan eller central kontrol.

VIGTIGT: Selvorganisering er ikke noget værdiladet begreb. Det fører ikkeper automatik noget godt med sig (et spontant slagsmål mellem hooligans med drab og lemlæstelse er også et eksempel på selvorganisering).

”Hindsight does not lead to foresight”

Bagudrettet læring fører ikke til fremadrettet eksakt viden.

Hvad der fungerede ét sted, på ét givent tidspunkt i ét komplekst system, vil du ikke med nogen grad af forudsigelighed kunne sige, vil fungere igen i enten det samme eller et andet komplekst system.

9

HUSK: Som mennesker har vi det med at lave kausalsammenhænge i retrospekt og tro, at de var der til at begynde med.

Små ændringer – store forandringer og store forskelle

Et komplekst system er meget sensitivt over for selv små ændringer – de kan føre til store forandringer. Intet givet proportionelt forhold mellem indsats og resultat.

Selv en lille påvirkning kan således skabe mange nye forbindelser i systemet og dermed forårsage en stor forandring / effekt.

10Edward Norton Lorenz

Derfor kræver forandringer i et komplekst system ofte langt tættere monitorering og stærke feedback-mekanismer, der ikke skal følge et bureaukrati eller en masse processer.

Hvordan vi hidtil har forsøgt at håndtere kompleksitet

11

Gap-planer

Balanced scorecard

Projektmodeller

Organisationsdiagram

Ledelsesmodeller

Isaac Newton

Dette fordrer en opfattelse af systemet som rationelt og intentionelt, hvor fænomenerne i det er styret af et sæt regler eller love. Og at disse regler og love kan afdækkes, gøres eksplicitte og derpå efterfølges / kopieres.Med andre ord, at kontrol kan skabes og pålægges systemet ud fra præanalyserne af det.

Klassiske videnskab vs. kompleksitet

Komplekse systemer:

Helheden er noget andet end summen af enkeltdelene i systemet. Ved at adskille det i enkeltdele, ødelægger du rent faktisk det, du ønsker at undersøge. De er hverken reducérbare eller kan adskilles og samles igen til det samme.

VERSUS

VERSUS

12

Hvad nu hvis…. - Alan Watts’ ”wiggly line”

“… the real world slips like water through our imaginary nets. Howevermuch we divide, count, sort, or classify this wiggling into particular thingsand events, this is no more than a way of thinking about the world: it is never actually divided.”

13

“… the real world slips like water through our imaginary nets. However much we divide, count, sort, or classify this wiggling into particular things and events, this is no more thana way of thinking about the world: it is never actually divided.”

Alan Watts, The Book on the Taboo Against Knowing Who You are

Figur fra Chris Rodgers’ blog: Informal coalitions (http://www.informalcoalitions.typepad.com/)

Kompleksitet opsummeret

14

Årsag-virkning er åbenlys for stort set enhver. En løsning er

ligetil.

Dette er en transitorisk og midlertidig tilstand. Enten dør vi, eller vi får bragt systemet ind i det komplekse. Stort set alle forandrings-eller innovationsprocesser vil på et tidspunkt befinde sig i denne fase.

Her er årsag-virkning langt fra åbenlys, og ’beviserne’ underbygger, at der er konkurrerende hypoteser om, hvad vi skal/kan gøre for at finde en løsning. Udfaldet er i bund og grund uforudsigeligt.

The Cynefin Framework

Årsag-virkning kræver analyse at finde frem til, men derefter synes der ikke at være konkurrerende hypoteser om, hvad en løsning skal være.

Kompleksitet opsummeret

15

The Cynefin Framework

Kompasset hjælper os med

at søge retningen.

Med kortet antager vi, at nogen har betrådt dette land før os.

Hvorfor nu liiige kompleksitet og innovation?

1. Verden bliver mere og mere kompleks, så løsninger skal oftere og oftere findes på kompleksitetens (uforudsigelighedens) præmisser.

2. Hvis vi hele tiden forlader os på den klassiske videnskabs linearitetsprincip – med kontrol og tidligt målstyrede processer - misser vi en lang række muligheder. Vi risikerer ganske enkelt at ødelægge det, vi prøver at finde.

3. Fordi viden fra kompleksitetsteorien – samt andre tilgange, hvor man agerer på det komplekses vilkår -faktisk indeholder en del metoder og teknikker til, hvordan man kan øge innovationsevnen ved at holde sig i det komplekse.

16

Men hvilke værktøjer til innovation,

problemløsning eller alternative tilgange i det

komplekse?

Nogle eksempler til inspiration og dialog

17

Innovation og problemløsning i det komplekse: Nr. 1

18

FØR

Vær altid varsom med at konvertere til målet og løsningen for tidligt i processen i komplekse omgivelser.

Innovation og problemløsning i det komplekse: Nr. 2

Spørgsmålene vi stiller:

(Fordi i det komplekse kan vi først gennemskue

årsag-virkning, når effekten af en indsats dukker

frem. Vi har derfor fokus på, hvad der opstår i

forløbet)

Eksempler:

• I det komplekse skal vi stille andre typer af spørgsmål. Vi spørger ikke om, hvordan vi kan sige, at det vil være muligt på den og den måde – vi spørger om, hvilke små test/afprøvninger har du tænkt dig at lave for at se, hvad der er muligt?

• Vi spørger ikke hele tiden til, hvordan det passer ind i planen – vi spørger, hvad har vi lært som kan bidrage til / forhindre os i at komme i den ønskede retning?

19

Innovation og problemløsning i det komplekse: Nr. 3

Konstante feedbackmekanismer via narrativer (kaffemaskine-snakken) og i den uformelle organisation.

20

Innovation og problemløsning i det komplekse: Nr. 4

SenseMaker: Narrativ researchmetode til eksempelvis at scanne for innovations-muligheder og problemløsning. Og samtidig styrke beslutningsgrundlag i komplekse situationer.

21

Innovation og problemløsning i det komplekse: Nr. 5

Distribueret intelligens (eller viden) inden for afgrænsede kontekster.

Provokerende sagt: Distribueret viden frem for eksperter; systemet har nemlig selv ofte løsningen. Tit kommer de måske bare ikke frem, fordi de umiddelbart strider mod nogle regler, nogle SOP’er – eller fordi man ganske enkelt ikke ved, at de er en god løsning på et mere generelt og komplekst problem.

22

Positive Deviance Safety I vs. Safety II

Innovation og problemløsning i det komplekse: Nr. 6

• Pareto = ikkelineær tænkning

• Ikke nødvendigvis sammenhæng mellem initialårsag og slutvirkning (lille årsag, stor virkning)

• Ikke noget gennemsnit, der kan siges at repræsentere ”det typiske”

• Dynamisk frem for stabilt – og dermed i langt overvejende grad uforudsigeligt og uendelig variation

• Stor grad af afhængighed blandt nogle få ekstremer i ”halen” – som via interaktioner kan svulme op og blive enorme

• Gauss = lineær tænkning

• Proportionel sammenhæng mellem årsag og virkning (lille årsag, lille virkning …)

• Stabilt gennemsnit og afgrænset variation

• Stabiliteten skaber forudsigelighed

• Forholdsvis stor grad af uafhængighed

• I en Pareto-verden har ekstremerne stor indflydelse – i en Gauss-verden kan man tillade sig at se bort fra dem. Carlos Slim vs. Sultan Kösen.

• Og nu til det virkelige liv: Google, IBM og hjemløse i Denver

23

Gauss fader, Pareto bliver tydeligere –ikke mindst i socialt konstruerede systemer

Mød os på de sociale medier