INFORMATIKAI TANÁCSADÁS

ADVISORY

Stratégia és a vállalat projektmegvalósítási képessége (a projektportfólió-menedzsment gyakorlati nehézségei)

13. Projektmenedzsment Fórum, 2010. 04. 08.

Nagy Endre, menedzser

©2010 KPMG Tanácsadó Kft, a magyar jog alapján bejegyzett korlátolt felelősségű társaság, és egyben a független tagtársaságokból álló KPMG-hálózat magyar tagja, amely hálózat a KPMG International-hez, a Svájci Államszövetség joga alapján bejegyzett szövetkezethez kapcsolódik. Minden jog fenntartva. 2

Üzleti stratégia, üzleti célkitűzések, projektek

• Az üzleti stratégia lehet

• erős, jól definiált, mely az üzleti célokat és azok elérését pontosan, mérhetően határozza meg

• gyengén definiált, mely az üzleti célokat túl általánosan, nem mérhetően határozza meg

• nincs dokumentált stratégia

• Üzleti célkitűzések és a projektek kapcsolódása

• Minél pontosabban definiált egy stratégia, annál nagyobb esély van az üzleti célok elérését biztosító projektek azonosítására

• Az üzleti stratégiában megfogalmazott célok nem minden esetben köthetők egy-egy projekthez

• Amikor a stratégiai célkitűzéseket megpróbáljuk mindennapi feladatokat meghatározó üzleti elvárásokká alakítani, akkor további támpontokat kapunk ahhoz, hogy milyen területeken szükséges projekteket végrehajtani

Stratégiai cél:

• Termékeink vezető szerepének megtartása – először lépünk a piacra kiemelkedő termékeinkkel vagy szolgáltatásainkkal

Üzleti elvárás a mindennapokban:

• A termék vezető szerepe

• A piaci részesedés növelése

• A márka erősítése

• A kereskedelmi pozíció kiterjesztése

• A termékpaletta növelése

• Innovatív új ajánlatok kidolgozása

©2010 KPMG Tanácsadó Kft, a magyar jog alapján bejegyzett korlátolt felelősségű társaság, és egyben a független tagtársaságokból álló KPMG-hálózat magyar tagja, amely hálózat a KPMG International-hez, a Svájci Államszövetség joga alapján bejegyzett szövetkezethez kapcsolódik. Minden jog fenntartva. 3

Szétválasztható-e az üzleti és az IT-projekt?

• Az informatika az üzleti stratégia megvalósításának egyik fontos eszköze

• Az üzleti stratégia és az informatikai stratégia összehangolása kiemelt fontosságú

• Elkerülhetők a felesleges beruházások, rendszerbevezetések (a versenytárs bevezette az x rendszert, ezért nekünk is be kell vezetni ahhoz, hogy lépést tartsunk jellegű projektek)

• Az üzleti stratégia szintjén jellemzően nincs lehetőség IT taktikai, technológiai megfontolások érvényesítésére

• Nehéz olyan üzleti elvárást, projektet megfogalmazni, melynek ne lenne informatikai hatása

©2010 KPMG Tanácsadó Kft, a magyar jog alapján bejegyzett korlátolt felelősségű társaság, és egyben a független tagtársaságokból álló KPMG-hálózat magyar tagja, amely hálózat a KPMG International-hez, a Svájci Államszövetség joga alapján bejegyzett szövetkezethez kapcsolódik. Minden jog fenntartva. 4

Overall Strategy: Growth

Strategic

Goal

Business

Objectives

Business

Requirements

Business

DivisionBusiness IT Request IT Factor

Customer Intimacy

Complete Customer

knowledge

Ability to get all customer details while customer is on the phone

Sales New CRM systemIntegrated Database; New Hardware

Credit Balances don't work Finance AP system changes Integrated Database

Responsive Customer Service

Better understanding of customer needs Sales Sales monitoring; MIS New application

Improved customer feedback mechanism SalesOnline customer feedback

recording system

Integrated Database; New

reports

Increase sales

Acquisition of Asian

Sunglass firm

Consolidated Financial reporting Finance Combine Systems

Delivery Resources; Consolidation of Data Centers, hardware

Increase Price list mix

New Sales Promotions

Üzleti elvárás – informatikai elvárás – projekt

©2010 KPMG Tanácsadó Kft, a magyar jog alapján bejegyzett korlátolt felelősségű társaság, és egyben a független tagtársaságokból álló KPMG-hálózat magyar tagja, amely hálózat a KPMG International-hez, a Svájci Államszövetség joga alapján bejegyzett szövetkezethez kapcsolódik. Minden jog fenntartva. 5

1 - 3.szakasz:

• Üzleti és IT projektmenedzsment gyakorlat felmérése

• Projektmódszertan(ok) használata

• Ownership, Üzleti és/vagy IT projekt

• Van-e projektportfólió menedzsment

• Döntéshozatal, projektindítás

• Van-e erőforrás vizsgálat?

• Van-e megtérülés elemzés/követés

• Projekt szereplők

• Projektekkel kapcsolatos elvárások az üzlet és az IT részéről

• Tipikus projektproblémák begyűjtése

4 - 6.szakasz:

• Javaslat a projektműködés hatékonyságának növelésére

• Portfólió menedzsmenttel kapcsolatos javaslatok

• Projekt szervezettel, szerepekkel kapcsolatos javaslatok

• Ownership tudatosítása

• Stratégiai szcenáriók meghatározása, projektekre bontása

A KPMG stratégiai módszertan lépései és a projekt-, portfólió menedzsment összefüggések

©2010 KPMG Tanácsadó Kft, a magyar jog alapján bejegyzett korlátolt felelősségű társaság, és egyben a független tagtársaságokból álló KPMG-hálózat magyar tagja, amely hálózat a KPMG International-hez, a Svájci Államszövetség joga alapján bejegyzett szövetkezethez kapcsolódik. Minden jog fenntartva. 6

Tipikus kihívások, problémák a projektekben résztvevő szervezetekkel szemben

• Erőforrás problémák

• Projektvezető és üzleti vezető egy személy -> nincs elég ideje a projektre

• A kulcs üzleti felhasználók túlterheltek

• Az IT szervezet túlterhelt

• Hiányzó szerepkörök, hiányzó tudás

• Létszámkorlát, létszámstop

• Válaszidő, határidő

• Túl távoli határidőt adnak a projekt megvalósítására, és azt sem tudják tartani

• IT mindig csúszik a teljesítéssel, különösen alkalmazás fejlesztés projektekben

• Nem azt kapja az üzleti terület a projekttől amit ígértek neki

• Költség problémák

• Az előzetes költségbecsléstől többe kerül a projekt => el sem lehet kezdeni, vagy jelentősen túllépik a tervezett költségkeretet

• Belső erőforrás költségével jellemzően nem számolnak a tervezésnél

©2010 KPMG Tanácsadó Kft, a magyar jog alapján bejegyzett korlátolt felelősségű társaság, és egyben a független tagtársaságokból álló KPMG-hálózat magyar tagja, amely hálózat a KPMG International-hez, a Svájci Államszövetség joga alapján bejegyzett szövetkezethez kapcsolódik. Minden jog fenntartva. 7

Bevált válaszok az üzleti projektek támogatására

• Erőforrás problémákra

• Projekt döntőbizottság kialakítása és rendszeres (heti-havi) ülésezés (projektek priorizálása, döntés az indításról)

• Portfólió menedzsment bevezetése, kiterjesztése

• Projektiroda kialakítás, projekt támogató munkatársak segítik az üzleti vezető státusú projektvezetőket

• Üzleti elemző pozíciók kialakítása

• Az IT üzemeltetés és az IT fejlesztés/projekt támogatás feladatok, csoportok szétválasztása

• Válaszidő, határidő és költség problémákra

• Projektmódszertani megerősítés,

• Elő-projektek, gondosabb projekt előkészítés, tervezés

• Szervezeti finomhangolás, tevékenység felülvizsgálat a projektfeladatok jobb elosztásának érdekében

• Fejlesztési, tesztelési, üzemeltetési módszertanok bevezetése, erősítése

©2010 KPMG Tanácsadó Kft, a magyar jog alapján bejegyzett korlátolt felelősségű társaság, és egyben a független tagtársaságokból álló KPMG-hálózat magyar tagja, amely hálózat a KPMG International-hez, a Svájci Államszövetség joga alapján bejegyzett szövetkezethez kapcsolódik. Minden jog fenntartva. 8

Bevált szervezeti javaslatok a projektműködés támogatására

• Projekt döntőbizottság kialakítása és rendszeres (heti-havi) ülésezés Feladatai:

• a projektek priorizálása

• döntés a projektek felvételéről az indításukról

• erőforrás konfliktusok kezelése, újrapriorizálás

• döntés a projektvezető személyéről

• Az üzleti és a technikai (IT) vélemények harmonizálása, a támogató területek időben történő bevonása a projektek tervezésébe

• döntés a projekt méretéhez, súlyához illő módszertanról

• Az IT szerepe az üzleti projektekben

• Az IT lehetőleg ne töltsön be vezető (owner) szerepet üzleti projektekben

• Lehetőleg csak csoportvezetés szintjén jelenjen meg az IT az üzleti projektek vezetésében

• Támogató projektszervezet kialakítása, megerősítése

• projekt iroda,

• projekt koordinátorok

©2010 KPMG Tanácsadó Kft, a magyar jog alapján bejegyzett korlátolt felelősségű társaság, és egyben a független tagtársaságokból álló KPMG-hálózat magyar tagja, amely hálózat a KPMG International-hez, a Svájci Államszövetség joga alapján bejegyzett szövetkezethez kapcsolódik. Minden jog fenntartva. 9

A projektek lehetséges csoportosítása, az üzleti és technikai nézet harmonizációja

• Az üzleti és az informatikai stratégiai célok és szcenáriók összehangolása

• A projekteket nem szervezeti egységenként , nem technológiai területenként, hanem stratégiai célok mentén mutatjuk be, listázzuk

Stratégiai kezdeményezés -Riportolási és üzleti inteligencia (BI) képességek kialakítása

Előny Sokkal megbízhatóbb riportok készülnek.

Minden üzleti terület számára biztosítható egy ad-hoc riportkészítő és elemző eszköz.

Célkitűzés A vezetői döntéshozatal és riportolás támogatásához pontos adatok biztosítása szükséges

Kulcs feladatokIdősza

k Prioritás

A különböző adatforrásból származó riportok konszolidációja, valamint a felhasználók jóváhagyásának és támogatásának megszerzése az adatstruktúra, a tartalom és a minőség szemszögéből

Az adattartalom kiterjesztési lehetőségének vizsgálata a jelenlegi adattárházban

A meglévő adattárház üzleti döntéstámogató modulja bevezethetőségének vizsgálata

2010 magas

közepes

Közepes

A forrásrendszer adattisztításának és az adattartalom gazdagításának megkezdése

Pilot projekt indítása a meglévő adattárház más adatforrásra történő kiterjesztésének vizsgálatára

Pilot projekt indítása a BI megoldás bevezetésére

A pilot projekt tapasztalatai alapján a rendszer funkcionális bővítése és a felhasználói csoport kiterjesztése

2011-

2012

közepes

közepes

közepes

Közepes

© 2010 KPMG Tanácsadó Kft., a Hungarian member firm of KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved. Printed in Hungary. 10

Kapcsolatfelvétel:Nagy EndreKPMG Tanácsadó Kft.+36 1 887 7491endre.nagy@kpmg.hukpmg.hu

The information contained herein is of a general nature and is not intended to address the circumstances of any particular individual or entity. Although we endeavor to provide accurate and timely information, there can be no guarantee that such information is accurate as of the date it is received or that it will continue to be accurate in the future. No one should act on such information without appropriate professional advice after a thorough examination of the particular situation.