BITS ®

Szervezetrendezési módszertan

Business Adjustment

Amit a tanácsadó facilitálhat:Misszió, Vízió kialakításaStratégiai terv megalkotása, gyakorlatba ültetése – optimális szervezeti struktúra kialakítása

Erősségek, gyengeségek beazonosítása, fejlesztési lehetőségek kidolgozása, egyeztetése a tervezett változások végrehajtására

Konfliktuskezelés, Csoportépítés

Amit a tanácsadó hozhat létre:A szervezeti célokhoz illesztett munkaköri, bér- és ösztönzőrendszer kialakítása

Teljesítmény-visszajelző rendszer kialakítása az egyéni fejlesztési irányok kialakítására, egyeztetésére

Amikor a tanácsadástól javulást vár el a szervezet:

A jelenlegi működés javítása, költséghatékonyabbá tétele, üzleti mutató értékének javítása – Folyamatfejlesztés Politikák, eljárásrendek kialakítása, fejlesztése

Hatékonyabb kommunikáció, egymás támogatása, felelősségvállalás -Szervezeti együttműködés javítása, fejlesztése

Egyéni hatékonyság javítása, fejlesztése – személyes támogatás, képzés, fejlesztés

Tanácsadói folyamat

Tanácsadó belépéseA probléma, jelen állapot beazonosítása – Diagnosztika

Fókuszok, prioritások meghatározása – a Kimenet meghatározása

Akcióterv kidolgozása, elfogadása

Bevezetés egyéni, csoport, szervezeti egység, cég szinten

Értékelés, VisszamérésTanácsadó kilépése

Hagyományosan az üzleti stratégia, üzleti terv

végrehajtására vagy jobb, hatékonyabb

végrehajtására avatkozunk be, fejlesztünk.

EZ a PROBLÉMA, nem az, amit a tanácsadó diagnosztizál

Üzleti Modell – Pozícionálás

Amikor hosszú-távú stratégia nem készíthető a gyorsan változó piacok, kínálat és szabályozás miatt

az üzleti modell menedzselése biztosítja

a külső körülmények változásának korai észlelését, a gyors szervezeti választ, és annak

üzleti és támogató folyamataiba vezetését, azaz a

versenyképesség megőrzését, fejlesztését.

Végrehajtás – a piaci kínálat mérése

Üzleti eredmények mérése

Annak szétválasztása, hogy a különböző szervezeti szintek pozíciói azt a funkciót lássák el, amire a pozíciót létrehoztuk.

A tanácsadás fókusza és prioritásai helyett a munkakörök üzleti hozzájárulásának rendszere alakul ki – a szervezet üzleti “műszaki rajza”.

Üzleti Modell – Marker - Térkép

.A “szétválasztás” kommunikációja:

Az üzleti modell szerinti működés fenntartása a munkaköri markerek segítségével

Markerek: a munkakör szakmai,problémamegoldó és

fejlesztő tevékenysége,

az, ami megkülönbözteti a többi pozíciótól.

A napi, heti beszámoltatás, teljesítményértékelés és a folyamat fejlesztés hármas rendszere támogatja a

fenntartást.

Végrehajtás – a piaci kínálat mérése

Üzleti eredmények mérése

Annak szétválasztása, hogy a különböző szervezeti szintek pozíciói azt a funkciót lássák el, amire a pozíciót létrehoztuk.

Akcióterv helyett a menedzsment kialakítja azokat a mérőszámokat, amikkel mérni tudja, hogy az adott pozíció - a hozzá rendelt feladatokat elvégezte (Ő az, aki megtervezi – Ő az, aki megméri, Ő számol be), - a hozzá rendelt problémákat megoldotta, az általa nem megoldható problémákat továbbította,- a “felülről érkező” változásokat a munkájába “belevitte”, alkalmazza

Üzleti Modell – Változás

Az új beszámoltatási rendszer bevezetése:

Annak mérése, hogy a pozíció- helyesen tervez-e

- ha igen, jól hajtja-e végre- milyen problémák akadályozzák

- megoldódnak-e ezek a problémák- “jönnek-e” az eredmények.

A Markerek változásának figyelése – ha egy marker értéke állandóvá válik, nem változik, vagy nagy szórást mutat, jelzi a szervezetnek, hogy az azzal kapcsolatos

belső vagy külső folyamatok megváltoztak.

A változást csak az adott markerrel érintett pozíciókban, illetve az érintett folyamat audit-

kritériumaiban kell végrehajtani.

Végrehajtás – a piaci kínálat mérése

Üzleti eredmények mérése

Annak szétválasztása, hogy a különböző szervezeti szintek pozíciói azt a funkciót lássák el, amire a pozíciót létrehoztuk.

A módszer

A szervezeti működést

azzal optimalizálja,

hogy minden munkatárstól azt kéri számon, amire annak valóban hatása, befolyása van.

Cél

A piaci, környezeti változásokhoz alkalmazkodás képességének, belső forrásokból fakadó versenyelőny megteremtése és fenntartása

A pozíciók saját üzleti értéken működtetése – minden funkció a tőle elvárt feladatokat hajtja végre

Az egyéni felelősségvállalás és döntéshozatal önálló, “automatikus” , a megállapodott akciókat, terveket, változásokat végrehajtják

Eredmény

Az üzleti mutatók javulnak, az üzleti tervnek megfelelően alakulnak

Illesztett szervezet – rövid távon az üzleti modellhez, közép és hosszú távon a piachoz, az üzleti stratégiához

A napi eredményeket mérő számok összekötik a munkaköri tartalmakat a teljesítmény menedzsmenttel, a fejlesztéssel.

Kimenet

Üzleti hatás-alapú munkaköri és bér, -ösztönzőrendszer

Humán/Vezetői akciókon alapuló teljesítményértékelési rendszer

Beépített tehetségmenedzsment

Beépített folyamatfejlesztés

Horog-mutatószámra épített napi menedzsment (riport) rendszer

KPI (üzleti mutatószámok) menedzsmentje

Öndiagnosztizáló, a piaci és corporate változásokhoz fenntarthatóan alkalmazkodni képes tanuló szervezet:

• a tervezett költségszinten éri el kitűzött üzleti céljait (teljesítés),

• a korai probléma-észlelést a szervezeti tudás megteremtésére és megosztására használja (kétirányú segítőlánc),

• tervezett piaci pozíciójának megfelelően teljesíti a vevőigényeket (folyamatok).

Hagyományos Menedzsment rendszer

Munkaköri tartalmak, Folyamatleírások,

Kontrollok és a VIR-ből kinyert adatok

regisztrációja, elemzése és értékelése

Darab-szám

Sajátt

Ideális

Kompetenciák helyett

Pozícionálás – Munkaköri felelősség, hatáskör

Üzleti Hatás - mutatók, amelyek értékét az adott pozíció változtatja meg

36o

Kom pe te ncia gyakoriság/fő N yolcnál többször e lőforduló kom pe te ncia 19 dbKom p.db Fő % Kom pe te ncia-gyakoriság fajta fő%Darabszám 4 4 pontosság, pre cizitás 37 34

11 3 3 problé m am e goldás 27 2510 1 1 kom m unikáció 26 24

9 4 4 kre ati vitás 21 198 1 1 dönté ské pe ssé g 21 197 1 1 m e gbízhatóság 20 196 10 9 ve ze té s, irányítás 20 195 23 21 te rhe lhe tősé g 19 184 9 8 önálló m unkavé gzé s 16 153 9 8 sze rve zőké szsé g 16 152 14 13 fe le lőssé gé rze t 15 141 4 4 lo jal itás 13 120 25 23 te am m unka 13 12

konfl iktuske ze lé s 11 10probl.azonosítás 11 10határozott ság 10 9ápolt kü lső 10 9rugalm asság 9 8le lk i ism e re te ssé g 9 8

A kom pe te nciák 39 % -a fordul e lő nyolcnál többször

Ö ssze se n 49-fé le kom pe te ncia fordul e lő108 fő e se te bé n össze se n 412-sze rEgy kom pe te ncia átlagos e lőfordulási gyakorisága 8Egy főre átlagosan 4 kom pe te ncia jut

Markerek,Korai (megelőző)

beavatkozások és szabványos tevékenység

mérése –

Markerek: a pozícióhoz rendelt szakmai, probléma megoldó és fejlesztő tevékenység együttes mérőszámaiKijelzik, hogy aminek kellett, az megtörtént, és egyben azt is, hogy eredményes volt-e

Darabszám Terv/Tény

Termelékenység Terv/Tény

Munkaerő-költség

Terv/Tény

Menedzsment 36o – Pozícionálás – a Cég corporate-en belüli és piaci szerepe

Vezetői beavatkozási szintek – napi teljesítés,

vevői folyamatok,

humán rendszerek,

pénzügyi eredményesség, megfelelés

Beavatkozás hatásának előrejelzése (humán, pénzügyi kimenet), üzleti tervezés minősége

Beépített/Folyamatos 9/12 Box – alapú tehetség-, utánpótlás menedzsment,

Vezetői Role Model

Napi “tűzoltás”

Éves tervek, vállalások

Folyamatok

Rendszerek

Vezetők mérése, fejlesztése