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IL SUCCESSO DELLE AZIENDE TURISTICHE TRA STRATEGIE D’IMPRESA E DESTINATION

MANAGEMENT

- C. Tripodi e F. Visconti1 - Università della Valle d’Aosta

Università della Valle d’Aosta Istituita nel 2000, con l’obiettivo di promuovere e sostenere lo sviluppo economico del territorio, l’Università della Valle d’Aosta presenta un’offerta formativa articolata su cinque Corsi di Laurea (Scienze dell’economia e della gestione aziendale; Scienze e tecniche psicologiche delle relazioni di aiuto; Lingue e comunicazione per il territorio, l’impresa e il turismo; Scienze della formazione primaria; Pedagogia dell’infanzia) e su una Scuola di specializzazione per insegnanti della scuola secondaria. All’interno del Corso di Laurea in Scienze dell’economia e della gestione aziendale, sono proposti tre differenti percorsi di specializzazione: i) Economia del turismo, dell’ambiente e della cultura; ii) Gestione delle piccole e medie imprese; iii) Management delle aziende e delle amministrazioni pubbliche. Coerentemente con il piano di studi offerto e con l’obiettivo di realizzare un Master in Turismo, l’Università è impegnata a sviluppare numerose attività di ricerca e formazione sul settore turistico. In particolare: - ha avviato una collaborazione con la Regione Val d’Aosta per la realizzazione di

un Osservatorio Turistico; - sta sviluppando una ricerca, in collaborazione con altre università italiane (IULM

di Milano, Università di Modena e di Bologna) sulla gestione delle città d’arte; - sta per avviare un progetto di ricerca sulle forme di aggregazione interaziendale

nel settore turistico, sempre in collaborazione con altre università (Bocconi e IULM di Milano, Università di Modena);

- effettua corsi di formazione per imprenditori impegnati nel settore del turismo.

Abstract

When a firm has acquired its specific identity and has become the object of observation by scholars, attention is frequently addressed towards the identification of conditions that could explain firm performance. Performance which seems to have a twofold origin: firm strategies and industry characteristics.

1 C. Tripodi è Ricercatore di Economia Aziendale presso l’Università della Valle d’Aosta. F. Visconti è Professore Associato di Economia Aziendale presso l’Università della Valle d’Aosta.

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If this is true for many industries, where customer satisfaction mainly depends on the offered output, this is not the same for the tourist industry, where firm success depends not only on the service offered by any single firm, but rather on the concept of a global product, taking into account a lot of attraction factors. Performance in the tourism industry has another determining factor, represented by the destination as a whole, which involves a lot of elements that are not directly created by a single firm. In other words, destination, as a local system of tourist supply, represents a first level of competition amongst different geographical areas and thus influences firm development opportunities. Even if destination is a relevant factor, in the tourist industry as in all industrial sectors, strategy is valuable and entrepreneurs remain the main players of their success. Nevertheless, specific aspects of this industry, such as the wealth of elements of tourist product and role of destination, require that more attention is paid towards other players in the area, in order to guarantee successfull interaction and therefore a higher chance of success. With reference to strategy, it is possible to identify three different levels of tourist firm strategy:

- decisions and actions directly made by firm; - network strategies; - action with institutions.

Even if articulated on different levels, formulating successful strategy is associated with better interpreting different external issues such as firm size and skills, demand and supply evolution. With reference to destination, the article underlines the opportunity to develop a meta-management level in order to:

- formulate a development vision; - create product system; - develop skills; - realize external communication; - make better use of synergies and inter-relations.

In this way it should be possible to enhance the attractivity of destination and to increase th opportunities of firm success. In conclusion, with regard to destination, it is necessary to realise a concrete development strategy, focusing on customer needs and aiming at obtaining the necessary cooperation on the part of relevant players. This is not a simple objective, as there are many existing factors wich can influence the eventual success of a meta-manager such as leadership, interaction and communication skills, financial autonomy, which are not always easy to obtain.

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L’attrattività del prodotto turistico

Per molto tempo gli economisti si sono limitati a considerare l’impresa come un mero strumento di trasformazione (“black box”) che, attraverso l’utilizzo di una certa quantità di risorse materiali (input), era in grado di pervenire alla realizzazione di una serie di prodotti finiti (output). A tutto quello che poteva succedere all’interno dell’impresa non veniva dedicata una sufficiente attenzione, in quanto non direttamente connesso alla determinazione dell’equilibrio di mercato tra domanda e offerta. Successivamente l’impresa ha acquisito una sua identità ed è diventata oggetto di osservazione da parte degli studiosi, che si sono interessati alla comprensione delle modalità con cui avviene il processo di trasformazione, alla identificazione delle determinanti dei differenti livelli di produttività, all’individuazione dei fattori che ne influenzano le decisioni. Nonostante la diversità degli approcci con cui sono stati condotti questi studi, l’obiettivo di fondo è stato spesso l’individuazione delle condizioni che potessero dar ragione del successo delle imprese. Spiegare le performance delle imprese rappresenta sempre un’operazione difficile, in quanto il successo si configura come la risultante di un insieme di elementi piuttosto complesso, in cui giocano un ruolo importante la struttura dell’impresa, le sue scelte di prodotto e di mercato, le caratteristiche strutturali e le dinamiche in atto nel settore, le condizioni esistenti nell’ambiente esterno più ampiamente inteso. Un insieme di elementi sicuramente articolato ma comunque raggruppabile intorno a due fattori fondamentali: la strategia dell’impresa e la configurazione del sistema competitivo (Porter, 1985). Il livello di performance di una singola impresa ha, cioè, una duplice natura. Da una parte, dipende dall’insieme delle decisioni e delle azioni attuate, dal posizionamento ricercato all’interno del settore, dalla capacità di sviluppare le competenze necessarie, dalla coerenza realizzata tra segmento di mercato servito, sistema di prodotto offerto e risorse impiegate. Dall’altra, dipende dal tipo di relazioni che si instaurano con clienti e fornitori e dal loro potere contrattuale nelle negoziazioni, dalla presenza di barriere all’entrata più o meno elevate, dall’intensità della concorrenza e dalla minaccia di sostituzione con prodotti capaci di soddisfare gli stessi bisogni dei consumatori. Uno schema di ragionamento che ben si adatta all’interpretazione di settori industriali o anche di servizi, in cui è l’output offerto, completo di tutte le sue componenti accessorie, a spiegare in gran parte il livello di soddisfazione del cliente. Non è così invece per il settore turistico in cui la soddisfazione del cliente si gioca non solo sul servizio offerto da un singolo operatore della filiera, quanto piuttosto sul concetto di prodotto globale che comprende un insieme di fattori d’attrattiva (Rispoli, Tamma, ’96). Il consumatore del prodotto turistico

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“settimana bianca”, per esempio, sceglierà dove andare e sarà più o meno soddisfatto della propria scelta, non solo in funzione dell’albergo in cui alloggiare, ma anche delle piste da sci e della qualità degli impianti di risalita, delle attività e degli eventi a cui poter partecipare, della raggiungibilità della località e della facilità degli spostamenti interni. Il cliente esprime una domanda molto articolata e composita, avente per oggetto servizi e attività che, per la loro stessa natura, non possono essere prodotti da un unico soggetto. Anzi, guardando alla molteplicità delle attività che contribuiscono alla creazione di valore per il consumatore finale, colpisce con quanti interlocutori questi debba entrare in contatto, direttamente o indirettamente, nel processo di consumo del prodotto turistico selezionato. E si tratta, di volta in volta, sia di operatori privati che, singolarmente o in forma aggregata, offrono servizi turistici specifici, sia di soggetti pubblici che con la loro attività non solo contribuiscono a creare le condizioni di contesto favorevoli al funzionamento delle imprese, ma contribuiscono direttamente a definire alcune caratteristiche del prodotto turistico globale modificandone i fattori d’attrattiva e, di conseguenza, il livello di appetibilità presso il pubblico. Si pensi alla organizzazione del sistema dei trasporti, alla cura dell’arredo urbano, alla realizzazione delle infrastrutture. Ancora una volta, come è stato da più parti sottolineato con riferimento ai distretti industriali (Visconti, 2003), si ripropone con vigore l’importanza del ruolo dei diversi attori istituzionali nel favorire la competitività dell’area e delle imprese in essa operanti. All’interno di una destinazione turistica, tale ruolo si connota di caratteristiche peculiari e si arricchisce di contenuti, passando da un puro ruolo di facilitatore di contesto a quello di creatore del sistema di prodotto, sia in forma diretta, attraverso la definizione di alcuni elementi caratterizzanti il prodotto turistico esaminati in precedenza, sia in forma indiretta, attraverso azioni e provvedimenti che finiscono per indirizzare il comportamento delle imprese. Da quanto osservato emerge come il successo delle imprese impegnate nella filiera turistica aggiunga alle determinanti tipiche di impresa e di settore quella non meno importante della destinazione. Esso, cioè, passa sì attraverso la capacità di realizzare scelte coerenti e in grado di determinare un efficace posizionamento all’interno del settore di appartenenza, ma trova una condizione imprescindibile nelle caratteristiche della destinazione nel suo insieme, della quale la singola impresa non è artefice esclusiva. In altri termini, è la destinazione, intesa come sistema locale di offerta turistica, a costituire un primo livello di competizione tra aree geografiche differenti, che influenza le capacità di competere e le possibilità di sviluppo dei singoli attori.

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Il successo dell’impresa: il contributo della strategia

La centralità del prodotto turistico globale (alla cui realizzazione ed erogazione concorrono più soggetti) e la rilevanza dell’insieme dei fattori di attrattiva della destinazione (non tutti sotto il diretto controllo dei singoli attori della filiera turistica) non devono far passare in secondo piano la strategia della singola impresa, relegandola a una posizione marginale. E’ senz’altro vero che gli elementi di contesto influenzano i risultati delle imprese secondo lo schema struttura-condotta-performance, ancor più quando nel contesto ci sono elementi che costituiscono parte integrante del sistema di offerta, ma non si può far dipendere esclusivamente il successo o l’insuccesso di una impresa da decisioni prese a livello sovraordinato, dalla dotazione infrastrutturale del territorio, dalla carenza di una adeguata politica del turismo. Anche nel settore del turismo la strategia conta e gli imprenditori continuano ad essere i principali artefici del proprio successo. Non si spiegherebbero altrimenti i differenziali di performance fatti registrare dalle imprese operanti all’interno della stessa destinazione e in un medesimo anello della filiera, come potrebbero essere le imprese alberghiere. La strategia, intesa come modello di interazione tra impresa e ambiente (Mazzola, 1999) volto alla ricerca dell’equilibrio sui mercati di approvvigionamento e di sbocco, spiega la varietà dei risultati presente all’interno di un settore e in particolare lo scostamento dei valori da quelli medi di settore (Porter, 1985). Pur tuttavia, gli aspetti peculiari che si incontrano in questo comparto, quali la ricchezza di elementi del prodotto turistico e il ruolo della destinazione, impongono agli imprenditori una maggiore attenzione verso gli altri attori del sistema, rendendo più rilevanti ai fini del successo i meccanismi di interazione che si riescono ad attivare. In questo senso sembra possibile individuare tre livelli sui quali si può articolare la strategia di un’impresa turistica:

- le decisioni e le azioni realizzate direttamente dall’impresa; - le strategie di collaborazione con altre imprese; - le azioni di sensibilizzazione e di stimolo degli attori istituzionali.

In primo luogo un’impresa turistica deve definire i propri confini, decidendo quale parte del prodotto turistico globale offrire direttamente e connotando il suo sistema di prodotto in modo da rispondere al meglio ai bisogni del target di clienti selezionato. Tutto questo con la continua preoccupazione di verificare la disponibilità delle risorse e delle competenze necessarie allo scopo. Esiste, cioè, un primo livello della strategia determinante per i risultati, quello delle decisioni e delle azioni realizzate direttamente dall’impresa, che consiste nella definizione dei servizi da offrire e nelle modalità con cui proporli ai clienti. Un primo livello al quale la chiave del successo è la coerenza che si riesce a realizzare tra sistema di prodotto offerto, segmento di mercato servito e risorse e competenze possedute, in linea con quanto accade per la generalità delle imprese (Coda,

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1984). Le imprese alberghiere, per esempio, devono decidere il loro posizionamento all’interno del settore in termini di qualità del servizio (numero di stelle), di politiche di prezzo, di servizi complementari da offrire rispetto al semplice pernottamento, scegliendo se arricchire il sistema di offerta con il ristorante, se aprire il ristorante ai passanti, se dotarsi di piscina, sauna, area fitness e molto altro ancora. Esiste poi un secondo livello di decisioni, quello delle strategie a livello di network (De Carlo, 2000), strettamente collegato al problema della definizione dei confini. Le imprese possono, infatti, propendere per una maggiore o minore estensione del proprio sistema di offerta anche in considerazione dei servizi disponibili all’interno della destinazione e delle strategie di cooperazione che vogliono avviare con gli altri soggetti. In altri termini, attraverso la creazione di legami più o meno formalizzati con altre imprese o organizzazioni esterne è possibile offrire ai propri clienti, sotto forma di acquisto, di concessione oppure di accesso a condizioni vantaggiose, beni e servizi direttamente prodotti o controllati da tali operatori. In questo senso, l’albergatore di cui al precedente esempio, potrebbe decidere di non effettuare l’investimento per la piscina e l’area fitness e di offrire ai propri clienti l’accesso gratuito o semplicemente scontato ad un centro benessere presente nella destinazione. Tuttavia, anche una strategia coerente a livello di singola impresa e una efficace strategia di network potrebbe essere penalizzata da una situazione di contesto non favorevole, in termini di dotazioni infrastrutturali, di sistema di trasporti, di eventi organizzati. E se è vero che ogni singolo operatore, o anche gruppi di operatori, non possono intervenire direttamente su molti di questi aspetti, è pur vero che sarebbe opportuna una loro azione di sensibilizzazione nei confronti dei decisori. Avendo chiaro che tali azioni risultano sì di esito incerto, ma presentano una maggiore opportunità di successo laddove siano ben coordinate, non privilegino interessi particolari, abbiano l’appoggio di numerosi operatori, siano fondate su analisi documentate e non si basino su semplici sensazioni. Una serie di aspetti che evidenziano quanto anche a questo livello si possa parlare di una vera e propria strategia di sensibilizzazione, che dovrebbe connotarsi per il ruolo attivo e propositivo degli operatori e per la loro capacità di collaborazione. Operatori che invece, molto più spesso, si pongono in una posizione di attesa, poco propensa al confronto. Per quanto articolata su più livelli e contraddistinta da elementi peculiari, la formulazione di una strategia di successo, nel settore turistico come in tutti gli altri settori industriali, si associa alla capacità di interpretare al meglio una serie di istanze provenienti dall’ambiente esterno, realizzando una efficace sintesi imprenditoriale. E a questo proposito tutte le imprese sono chiamate a riflettere su alcuni temi, quali la dimensione aziendale, le competenze da presidiare, l’evoluzione della domanda, l’evoluzione della struttura dell’offerta.

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Il settore turistico, in linea con gli altri comparti del nostro Paese, è fortemente caratterizzato dalla presenza di piccole imprese che, soprattutto in alcuni anelli della filiera (si pensi al settore alberghiero, a quello della ristorazione, a quello delle agenzie di viaggio), hanno una gestione prevalentemente familiare, con una grande attenzione al prodotto piuttosto che al cliente. Imprese che faticano a sviluppare strategie di distribuzione e di comunicazione molto diverse dal semplice rapporto personale, anche a causa della limitatezza delle risorse finanziarie disponibili. Un modello che può apparire debole se si considerano alcune dinamiche in atto. Si pensi, per esempio, ai processi di concentrazione che interessano molti anelli della filiera turistica e ai fenomeni di integrazione, a monte e a valle, realizzati dalle imprese del settore. E’ indubbio che l’evoluzione del settore delle agenzie di viaggio (Gentile, 2002), solo per fare un esempio, caratterizzata dall’emergere di alcuni operatori che agiscono su un ambito geografico nazionale con un marchio unico, ponga delle pressioni notevoli agli operatori indipendenti, talvolta fino a spingerli alla valutazione della convenienza a partecipare a una di tali reti. Una pressione simile a quella subita dai piccoli alberghi indipendenti, sicuramente penalizzati rispetto alle grandi catene, in quanto a inserimento nei canali di distribuzione. Si pensi anche ad alcuni cambiamenti in atto nei comportamenti dei consumatori, che vanno in vacanza più spesso e per periodi più brevi, che preferiscono vedere posti diversi e quindi sono più difficilmente fidelizzabili, che sono più esperti e hanno più occasioni di confronto, che conferiscono al viaggio valori diversi. A questo proposito è significativo che la World Tourism Organization individui la tendenza ad assumere la località di vacanza come un indicatore dello stile di vita delle persone, quasi che sia destinata a diventare un accessorio di moda (Morgan, Pritchard, Pride, 2002). Con tutte le implicazioni che un fenomeno del genere potrebbe avere, in termini di connotazione del prodotto, ma soprattutto in termini di comunicazione e di relazione con il cliente. Senza trascurare l’evoluzione delle Information and Communication Technologies e le prospettive che si possono aprire per gli operatori, sia nel senso di una maggiore facilità di circolazione delle informazioni tra i vari soggetti, sia nel senso di maggiori opzioni commerciali disponibili, consentendo una comunicazione più diretta e immediata con il cliente. Tutti gli elementi evidenziati dovrebbero spingere le imprese a mettere in discussione il proprio modello di business e, laddove necessario, avviare dei percorsi di sviluppo finalizzati all’ampliamento dello spettro delle competenze possedute e a non concentrarsi esclusivamente sulla dimensione del prodotto/servizio offerto come strada per il successo. Solo in questo modo, preoccupandosi di realizzare un processo di adattamento continuo ai mutamenti

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dell’ambiente esterno, si può riuscire a conferire alla strategia dell’impresa quel carattere di dinamicità, indispensabile per il raggiungimento del successo. Il successo dell’impresa: il contributo del destination management

La rilevanza della destinazione nella competizione tra distretti turistici (Sainaghi, 2003), unitamente alla molteplicità di soggetti di diversa natura coinvolti nel processo di realizzazione del prodotto turistico, rendono auspicabile un livello di gestione sovraordinato o metamanagement, che consenta di formulare una visione di sviluppo della destinazione, favorisca la creazione delle condizioni idonee per lo sviluppo delle attività imprenditoriali, si preoccupi di intervenire direttamente nel completamento del sistema di prodotto turistico per la parte che non può spettare alle singole imprese (Molteni, Sainaghi, 1997). Ancor più che per i distretti industriali, anche per quelli turistici si ammette la necessità di utilizzare un tale approccio per accrescere la competitività dell’area e favorire il successo delle imprese (Pechlaner, Weiermair, 2000). Tanto più che non sempre nelle destinazioni troviamo imprese sufficientemente grandi da svolgere un ruolo di guida nei confronti degli altri operatori e, anche in loro presenza, esistono comunque fabbisogni di coordinamento e di indirizzo, oltre che di intervento diretto per l’arricchimento dell’attrattività di un’area. Passando ai contenuti di metamanagement, possiamo notare che il processo di formulazione del cammino di sviluppo di una specifica destinazione può ricomprendere un insieme di azioni e di progetti piuttosto ampio, in virtù delle caratteristiche peculiari del contesto in esame, delle sfide emergenti, del patrimonio di risorse e di competenze disponibili e di molto altro ancora. Più in dettaglio, è possibile circoscrivere le azioni del metamanagement ad alcune aree progettuali:

- la formulazione di visioni di sviluppo; - la costruzione del sistema di prodotto; - lo sviluppo del patrimonio intangibile; - la realizzazione della comunicazione esterna; - la valorizzazione di sinergie e di interrelazioni.

La prima area di lavoro consiste nella definizione di un orientamento strategico di fondo della destinazione, individuando i segmenti di clientela a cui rivolgersi, i mercati in cui proporsi, l’identità della destinazione, in sintesi la sua visione di sviluppo. Un obiettivo sicuramente sfidante e difficile da realizzare, che richiede capacità di leadership e di dialogo con gli operatori dell’area, ma che risulta fondamentale per indirizzare i comportamenti verso un’unica direzione, in modo da stimolare e da facilitare i processi di comunicazione. Un obiettivo che si fa più pressante se, come ricordato in precedenza, la destinazione è

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deputata a diventare un marchio importante del turismo, in quanto evocativa di un particolare stile di vita. E’ sufficiente, per comprendere le potenzialità di questo ambito di iniziativa, pensare al successo della associazione di St. Moritz al marchio Top of the World. Un secondo ambito di azione, quello degli interventi a livello di sistema di prodotto, costituisce un aspetto delicato per effetto dei livelli di responsabilità coinvolti, degli interessi economici rappresentati, dei vincoli normativi e amministrativi, dei vincoli imposti dalla conformazione del territorio. Ma non vi è altresì dubbio che occorra lavorare in questa direzione in una tipica prospettiva di metamanagement. Se infatti si pensa che si sta parlando di dotazione infrastrutturale (vie di comunicazione esterne ed interne all’area, che hanno un impatto sulla raggiungibilità e sulla vivibilità della destinazione, e altri elementi di contesto come le piste da sci o i sentieri per le escursioni), di dotazioni di arredo urbano, di strutture sportive e commerciali e di eventi organizzati, è facilmente intuibile la rilevanza di questa ulteriore area di lavoro. Non si può poi trascurare la dimensione cognitiva, che rappresenta un fattore determinante per comprendere lo sviluppo di un determinato contesto, al punto che alcuni studiosi spiegano il successo dei distretti industriali con la maggiore facilità con cui al loro interno si riescono a generare processi di accumulo di conoscenza. In questo senso la valutazione della dotazione di capitale umano e la definizione delle modalità di sviluppo delle competenze risultano fondamentali per conservare o per costruire la competitività di una destinazione. Con questo obiettivo si possono prevedere sia interventi per l’acquisizione di competenze operative, quanto interventi per lo sviluppo di know how in aree gestionali in cui non risulti adeguato a fronteggiare le sfide emergenti. Determinante risulta inoltre l’attività di comunicazione verso l’esterno, che andrebbe opportunamente coordinata per evitare che gli sforzi dei singoli operatori vadano in direzioni differenti e per raggiungere, almeno a livello di destinazione, una soglia minima al di sotto della quale gli investimenti si rivelerebbero poco efficaci. Tanto più se l’obiettivo è puntare a costruire un vero e proprio marchio della destinazione. Un ulteriore spazio di azione infine consiste nel tentativo di valorizzare sinergie e collaborazioni tra singoli operatori. Ci si riferisce, per esempio, alle sinergie commerciali che si potrebbero realizzare mettendo in comune la disponibilità ricettiva dell’intero comprensorio o di parte di esso, riuscendo a inserirsi nei circuiti dei tour operator e, per questa via, migliorando le possibilità di successo commerciale. Oppure al servizio che si potrebbe rendere ai clienti se si riuscisse ad avere un centro di prenotazione unico che consente di verificare la disponibilità ricettiva di tutta la destinazione, evitando ai clienti innumerevoli contatti. Alla luce degli elementi analizzati, emerge in maniera chiara che il successo degli operatori del settore turistico si gioca anche a livello di destinazione e di

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azioni di metamanagement. Non è infatti indifferente la presenza di una precisa visione di sviluppo, di una efficace comunicazione esterna, di una ben studiata politica di investimenti. In sintesi è auspicabile che a livello di destinazione si realizzi una vera e propria strategia di sviluppo del territorio (Lojacono, Tripodi, 1999), costruita a partire dalle esigenze del cliente e con la necessaria collaborazione e coinvolgimento dei soggetti interessati. Un obiettivo non facile da raggiungere in considerazione del fatto che esistono più soggetti potenzialmente deputati a svolgere un ruolo di metamanagement e che anch’essi devono possedere un insieme di competenze (di leadership, di interazione, di comunicazione) e un grado di autonomia finanziaria, non sempre facilmente reperibili. Bibliografia

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