TURGUTLU MESLEK YÜKSEKOKULU

GİRİŞİMCİLİK DERS NOTLARI

Yrd.Doç.Dr. Faruk DURMAZ

Yayın Tarihi : 10.02.2015

Güncelleme Tarihi : 06.03.2017

ADRES : Belediye Fidanlık Tesisleri 45400 TURGUTLU - MANİSA

Tel : (236) 314 55 08

Fax : (236) 314 45 66

Web : http://turgutlumyo.cbu.edu.tr/

Bu kitap MCBÜ Turgutlu Meslek Yüksekokulu’nda “Girişimcilik” dersi alan öğrencilerinin yararlanması amacıyla

hazırlanmış bir ders notu niteliğindedir. Yazarından izinsiz çoğaltılması, basılması, dağıtılması, kullanılması, kaynak

gösterilmesi yasaktır.

2

GİRİŞİMCİLİK DERS NOTLARI

İÇİNDEKİLER

1. İşletme Sistemi 3

1.1. Girişimcilik İle İlgili Temel Kavramlar 3

1.2. İşletmelerin Özellikleri 15

1.3. İşletme ve Çevresi 23

1.4. İşletme Çeşitleri 28

2. Yönetim ve Örgütleme 41

2.1. Yönetim Düşüncesinin Tarihsel Gelişimi 41

2.2. Yönetim İşlevleri 45

2.3. İşletme Yönetimi Teknikleri 55

2.4. İşletme Yönetiminde Yeni Yaklaşımlar 56

3. Genel İşletme Faaliyetleri 74

3.1. Pazarlama 74

3.2. Üretim 89

3.3. İşletmenin Finansal Yapısı 106

3.4. İnsan Kaynakları Yönetimi 110

3.5. Diğer İşletme Faaliyetleri 114

4. Küçük İşletmelerin (Kobi’ler) Sorunları 121

4.1. Küçük İşletmelerde Yönetim Sorunları 121

4.2. Küçük İşletmelerde Üretim Sorunları 122

4.3. Küçük İşletmelerde Pazarlama Sorunları 123

4.4. Küçük İşletmelerde Finans Sorunları 123

4.5. Küçük İşletmelerin Kamu Yönetimi Sorunları 123

4.6. Küçük İşletmelerde Personel Yönetimi ve Personel Sorunları 124

3

1. İŞLETME SİSTEMİ

1.1. Girişimcilik İle İlgili Temel Kavramlar

Ekonomik Sistem nedir?

Bir toplumda sahip olunan kaynakların, vatandaşların ihtiyaçlarını karşılamak üzere dağıtımını

şekillendiren temel kurallardır. Ekonomi ile toplum arasındaki ilişkiyi, o ülkedeki siyasi ve toplumsal

değerler etkiler.

TARTIŞMA: Kamu sektörü işletmelerinin özelleştirilmesinin nedenleri nelerdir?

Üretim Faktörleri:

Bir toplumun sahip olduğu kaynaklardır.

a) Doğal Kaynaklar (Doğal halde girdi olarak kullanılan arazi, arsa, orman, su, madenler,

hammaddeler vb)

b) Emek (Mal ve hizmet üretmek için gerekli insan kaynağı)

c) Sermaye (İşletmenin faaliyetlerini yürütmek için gerekli maddi kaynak)

d) Girişimci=Müteşebbis (Diğer faktörleri bir araya getirerek, işletmeyi kurma ve işletme riskini

üstlenen kişi)

Üretim faktörlerinin getirisi: RANT – ÜCRET – FAİZ – KAR

İşletmenin Ekonomik Sistem içindeki yeri:

4

İşletme nedir?

Belli nedenler ile ortaya çıkan gereksinimlerin uyumlu biçimde doyurulmasını sağlayan örgütsel bir

birimdir. (İlter AKAT)

Mal veya hizmet üretmek üzere, üretim faktörlerinin teknik, sosyal, planlı ve ekonomik olarak

örgütlendiği bir birimdir. (Şükrü ERLAÇİN)

İnsanoğluna ilişkin tüm amaçların gerçekleştirilebileceği sosyal bir birimdir. (NICKLISCH ve

SEYFFERT)

Üretime yarayan alet ve araçların planlı bir şekilde organize edilmesidir. (FISCHER)

Girişimcinin iktisadilik ilkesi doğrultusunda üretimde bulunması. (WALTHER)

İktisadilik prensibine göre faaliyette bulunan teknik bir üretim birimidir. (GUTENBERG)

İktisadi bir değer taşıyan mal ve hizmetlerin meydana getirilmesine yarayan iktisadi bir birimdir.

(Suat KESKİNOĞLU)

Bir ekonomik sistem içinde gerekli olan mal veya hizmeti üreten kar amaçlı kuruluşlardır. (Şan

ÖZALP)

Bir idari otoritenin altında mal veya hizmet üreterek, insanların gereksinimlerini karşılamak

amacıyla kurulan, üretim ögelerini bünyesinde barındıran ve parasal bir dönüşümü gerçekleştirmeye

çalışan birimdir. (BRAVARD)

En temel anlamda işletme;

Toplumun ya da toplumu oluşturan bireylerin ihtiyaçları hedef alınarak, girdilerin çıktılara

dönüştürüldüğü bir birimdir.

Ekonomik anlamda işletme;

Bir ekonomik sistem içinde toplumun ya da toplumu oluşturan bireylerin ekonomik değer taşıyan

mal veya hizmet ihtiyaçlarını karşılamak üzere, üretim faktörlerinin teknik, sosyal, hukuki ve

ekonomik şartlara uygun olarak, girişimcinin hedef ve politikaları doğrultusunda örgütlendiği kar

amaçlı kuruluştur.

5

Yönetim / Yönetici:

Yönetim anlaşılması ve tanımlanması zor bir kavramdır. Yönetimin olmadığı yerde karmaşa ve

kaos söz konusu olur. Ünlü yönetim düşünürü Abraham Maslow, “Yönetim sizce nedir?” sorusuna

şöyle cevap vermiştir:

“Yönetim bence akvaryumdaki sudur. Balıklar nasıl su gibi olmazsa olmaz bir ortam içinde

bulunduklarından habersiz yaşamlarını sürdürürler ve suyun kendileri için ne anlama geldi¤ini ancak

sudan çıktıklarında anlarlarsa, biz de yönetimin ne demek olduğunu ancak karmaşa ve kaos içine

düştükten sonra anlayabiliriz”. Yönetim kavramıyla ilgili değişik bakış açıları doğrultusunda çeşitli

tanımlar yapılabilir.

Ortak bir amacı gerçekleştirmek için bireysel ve grupsal çabaların eşgüdümlenmesi.

6

Örgüt amaçlarının ekonomik ve etkili bir biçimde gerçekleştirilmesi için işletme faaliyetlerinin

planlanması, örgütlenmesi, yönetilmesi ve kontrol edilmesi (E.B.FLIPPO)

Yönetsel bir sistem içinde rasyonel işbirliğini başarmaya yönelik faaliyet dizini (D.WALDO)

Amaçların etkili ve verimli bir biçimde gerçekleştirilmesi amacıyla bir insan grubunda işbirliği ve

eşgüdümleme sağlamaya yönelik olarak sürdürülen çabaların tümü (İlter AKAT)

Başka kişilerin çalışmaları ile bir amaca yönelik işlerin yapılmasıdır (Şükrü ERLAÇİN)

İşbirliğinin uyumlaşması, üretim ögelerinin birleşimi suretiyle en rantabl sonuca varılması ve

işletmelerin etkin biçimde faaliyet göstermesi için yapılan çabalardır (Kemal TOSUN)

İşletme amaçlarına ulaşılması için eldeki beşeri ve fiziki olanakların en etkin ve verimli bir biçimde

düzenlenmesidir (Adnan GÜLERMAN)

Değişik bakış açılarına göre yapılan tanımlar yönetimin anlamına “boyut ya da derinlik”

kazandırdıkları için önemlidir. Ancak her bakış açısında üç temel özellik öne çıkmaktadır. Bunlardan

birincisi “amaçlara ulaşmak”, ikincisi “verimlilik, etkinlik ve iktisadilik”, üçüncüsü ise “işbirliğinin

sağlanması”dır. Yönetimin bu üç temel özelliği “rasyonellik (akılcılık) ölçütleri” olarak

adlandırılmakta ve yönetimin akıl ve bilime dayanan bir eylem olmasının önemini vurgulamaktadır.

• Yönetim “başta çalışanlar olmak üzere üretim faktörlerinin amaçlar doğrultusunda verimli, etkin ve

iktisadi kullanılması” olarak tanımladığında öne çıka bakış açısı “üretim faktörlerinin (sermaye,

emek, doğa, teknoloji gibi) amaçlar doğrultusunda verimli, etkin ve iktisadi” kullanılmasıdır.

• Yönetim “başka insanları verimli, etkili ve iktisadi çalıştırarak iş görme ve belirlenen amaçlara

ulaşma” olarak tanımladığında öne çıkan bakış açısı, yönetimin insancıl (beşeri) bir eylem

olmasıdır. Bu tanıma göre, eşyanın (yani; para, hammadde, makine, bina gibi) olmadığı durumlarda

da amaçlara ulaşabilmek için belirli faaliyetlerin insanlar aracılığıyla gerçekleştirilmesi yönetim

olarak adlandırılmaktadır. Nitekim bir amaç doğrultusunda arkadaş grubuna liderlik etme,

arkadaşlarını yönlendirme gibi faaliyetlerin yönetim kapsamında değerlendirildiğini söyleyebiliriz.

• Yönetim “planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetim unsurları yardımıyla eldeki

kaynakları verimli, etkili ve iktisadi bir şekilde kullanarak belirlenmiş amaçlara ulaşma süreci”

olarak tanımladığında öne çıkan bakış açısı, yönetimin planlama, örgütleme, yöneltme,

koordinasyon, denetim unsurlarının gerçekleştirilerek yerine getirilmesi ve bu unsurlar›n birbirini

izlemesinin “yönetim süreci” olarak adlandırılmasıdır.

Özet olarak Yönetim;

İşletmenin kuruluş amaçlarını gerçekleştirebilmesi için, faaliyetlerinin planlanması, örgütlenmesi,

yönlendirilmesi, eşgüdümlenmesi, kontrol edilmesi bunun sonucunda gerekli düzeltici, önleyici ve

geliştirici kararların alınmasıdır.

7

Bir yönetimden söz edebilmek için:

1. En az iki insanın varlığı gereklidir (Yönetenler ve yönetilenler)

2. İnsanlar arasında işbirliği sağlanmalıdır.

3. Bu işbirliği belirli bir amaca yönelik olmalıdır.

Girişimci:

Diğer faktörleri bir araya getirerek, işletmeyi kurma ve işletme riskini üstlenen kişi.

Girişimcinin sahip olması gereken özellikler:

• Girişimcinin temel özelliği “kar odaklı” olmasıdır.

• Girişimcinin diğer bir özelliği “verimlilik odaklı” olmasıdır. Bu aynı zamanda karlılığı da

sağlayacaktır.

• Girişimcinin bir diğer önemli özelliği “inovasyon odaklı” olmasıdır. Tüketici talebi öngörüleri

doğrultusunda yeni mal ve/veya hizmetleri ilk kez piyasaya sundukları için bu konuda rakipleri

piyasaya girinceye kadar çok büyük karlar elde ederler. Örneğin, 1980’li yıllarda Avrupa ülkelerinin

televizyon sistemleri birbirinden farklıydı ve aynı dili konuşan ancak farklı ülkelerde yaşayan

Avrupalılar birbirlerinin televizyon kanallarını izleyemiyorlardı. Sony tarafından geliştirilen ve

Trinitron olarak adlandırılan bir televizyon farklı sistemler (pal, secam, ntsc gibi) üzerinden yayın

yapan kanalların hepsini izleme olanağı verdiği için çok başarılı oldu ve satış rekorları kırdı. Japon

Sony firması İngiltere ve İspanya’da televizyon fabrikaları kurdu.

• Girişimcinin önemli özelliklerinden birisi de “stratejik iş ortağı odaklı” olması dır. Günümüzde

girişimcilerin üzerinde durduğu en önemli konu “kaynak bağımlılığı” nın yaratabileceği tehlikeler

konusunda alınabilecek önlemlerdir. Bu bağlamda; joint venture yatırımlar, konsorsiyumlar

(şirketler birliği) gibi stratejik iş ortaklıkları büyük maliyet ve rekabet avantajları sağlamaktadır.

• Girişimcinin “küresel pazar odaklı” olması, ulusal pazarlar›n dünya pazarı ile bütünleştiği ve ulusal

ekonomilerin tek bir pazara dönüştüğü günümüzde özellikle yeni pazarlar bulunması ve mal/hizmet

satışlarını artırması açısından önemlidir. Küreselleşme doğrultusunda ürünlerin/hizmetlerin üretimi

ve dağıtımı, işletmeleri ve tüketicileri birbirine bağlayan karmaşık küresel ağlar üzerinden

yapılmaktadır. Örneğin Nike firması; ürün geliştirme ve tasarımını, marka ve pazarlama

çalışmalarını Amerika’da; üretimini Tayvan, Çin, Brezilya gibi ülkelerde gerçekleştirmektedir.

• Girişimcinin “işlem maliyeti odaklı” olması günümüzde gittikçe önem kazanmaktadır. Bunun

nedeni; artık hammadde ve benzer maddelerin sağlanabileceği yeni kaynaklar bulabilmenin gittikçe

zorlaşmasından kaynaklanmaktadır. Ayrıca mevcut kaynaklar azaldıkça fiyatı yükseltmekte, artan

üretim maliyetleri ise satışları olumsuz yönde etkilemektedir. Bu bağlamda, girişimcinin işletmeyi

“işlemlerden oluşan bir bütün” ya da “işlemler serisi” olarak görmesinin maliyetleri en aza

indirmede ve karlılığı artırmada önemli bir özellik olduğu düşünülmektedir. Nitekim mal ve/veya

hizmet üretimi sonrasında gerçekleşen maliyetlerin de en az girdi ve üretim maliyetleri kadar önemli

olduğu artık bilinen bir gerçektir.

8

Yönetici ise;

Karı ve riski girişimciye ait olmak üzere, kişisel çıkarlarını tatmin edecek bir fayda karşılığında

işletme faaliyetlerini kısmen veya tamamen girişimci adına yöneten kişidir.

Yöneticilerin profesyonelleşme düzeyi ile planlamaya ayırdıkları zaman:

YÜKSEK ÇOK

Profesyonelleşme Planlamaya

Düzeyi ayrılan zaman

DÜŞÜK AZ

Profesyonelleşme düzeyi ile işin aciliyet ve önem derecesi arasındaki ilişki:

YÜKSEK

DÜŞÜK

Yöneticinin Rolleri:

Rol, insanlar›n ilişki içinde olduğu bireylerden bekledikleri kanıksanmış davranışlardır. Birey

günlük yaşamında ne kadar çok ilişkiye girerse, oynaması (üstlenmesi) beklenen roller de o kadar

fazlalaşır. Rol kavramı genellikle statüye (hak ve görevler toplamına) bağlıdır ve insanlar yaşamları

boyunca çeşitli statüler üstlendikleri için bunlara uygun roller oynamaktadırlar.

Kalite Kontrol Şefi

Vardiya Mühendisi

Müşteri Temsilcisi

Depo Şefi, Ustabaşı vb.

Yönetim Kurulu Bşk. ve Üyeleri

Genel Müdür

Genel Müdür Yardımcıları vb

Satış Müdürü

Satınalma Müdürü

İnsan Kaynakları Müdürü

Fabrika Müdürü

Kalite Md. vb

Alt düzey

yöneticiler

Orta düzey

yöneticiler

Üst düzey

yöneticiler

Kalite Kontrol Şefi

Vardiya Mühendisi

Müşteri Temsilcisi

Depo Şefi, Ustabaşı vb.

Yönetim Kurulu Bşk.

ve Üyeleri

Genel Müdür

Genel Müdür Yardımcıları vb

Satış Müdürü

Satınalma Müdürü

İnsan Kaynakları Müdürü

Fabrika Müdürü

Kalite Md. vb

Alt düzey

yöneticiler

Orta düzey

yöneticiler Profesyonelleşme

Düzeyi

Üst düzey

yöneticiler

İşin önem

derecesi İşin aciliyet

derecesi

Çok önemli

işler

Oldukça

önemli

işler

Önemli

işler Çok acil

işler

Oldukça acil

işler

Acil işler 1

2

3

1

2

3

9

1. Bireylerarası Rolü: Bu rolün kapsamında yönetici; işletmeyi dışarıya tanıtma, diğer işletmelerle

ilişkileri düzenleme, çalışanları işe alma, eğitme, yükseltme, cezalandırma ve güdüleme görevlerini

üstlenmektedir. Sonuçta, bu rol yöneticinin beşeri (insancıl) yetkinliklerine dayanır ve insanlarla ilişki

kurabilme becerisi ile ilgilidir. Bu rol kendi içinde 3 alt role ayrılmaktadır. Bunlar; temsilcilik, liderlik

ve ilişki rolleridir.

• Temsilcilik rolü: Bu rol ile yönetici; dışarıda, çalıştığı işletmeyi statüsüne ve yetkilerine

dayanarak çeşitli törenlerde ve özel günlerde temsil eder. İçeride ise, orta kademe yöneticileri bu rol

kapsamında kendilerine bağlı çalışanları üst yönetime karşı temsil ederken, aynı zamanda üst yönetimi

de çalışanlar arasında temsil etmektedirler.

• Liderlik rolü: Yönetici ile çalışan arasındaki ilişkiyi tanımlar. Yöneticiler, astları için yüksek

performans sergileyebilecekleri çalışma koşullarını yaratmaktan sorumludurlar. Çalışanlarının

faaliyetlerini izleyip, operasyonel süreçlerin verimliliği, etkinliği ve iktisadiliği doğrultusunda sistemin

işleyişini geliştirirken, çalışanların ve örgütün beklentilerini karşılıklı olarak dengelemeye çalışırlar.

• İlişki rolü: Bu rolde yönetici kendi çalışma arkadaşları ve örgüt dışındaki kişiler arasında yer

alarak bilgi kaynakları oluşturmakta ve iletişim merkezi görevini üstlenmektedir. Başka değişle, iç ve

dış temasları doğrultusunda bilgi sağlayabileceği bir ağ oluşturmakta; üst düzey yöneticiler bu rolü

bilgi elde etmek için kullanırken, orta düzey yöneticiler günlük iş akışının sağlanmasında

kullanmaktadır.

2. Bilgi Rolü: Bilgi rolünün içinde, diğer işletmelerden bilgi toplama, yeni yayınları okuma ve

gelişmeleri izleme, rakiplerin yaptıklarını öğrenme gibi görevler vardır. Bu bilgilerin örgüt içinde

çalışanlara duyurulması ve örgütün faaliyetleri hakkında üçüncü kişilere bilgi verilmesi de rolün

kapsamında yer almaktadır. Bu rol kendi içinde üç alt role ayrılmaktadır. Bunlar; gözlemci,

yayma/duyurma ve sözcülük rolleridir.

• Gözlemci rolü: Yönetici, işletmenin gerçek kurumsal performansını değerlendirebilmek için farklı

kaynaklardan bilgiye ulaşmaya çalışır ve bilgi toplar. Faaliyet raporları ve dış çevreyle ilgili analizler

yöneticilerin verecekleri kararlar ve işletmenin kurumsal performansının değerlendirilmesi açısından

çok değerlidir. Böylece, işletmenin de yer aldığı dış çevredeki değişim takip edilebilmekte, riskler ve

fırsatlar değerlendirilebilmekte ve karar verme aşamasında çeşitli senaryolar üzerinde

çalışılabilmektedir.

• Yayma/Duyurma rolü: Yönetici; dış kaynaklı bilgi, görüş ve düşünceleri işletmenin bünyesine

taşır ve dağıtır. İşletmeyle ilgili bilgilerin çalışanlara hangi yollardan, hangi içerik ve formatta

iletileceğine karar verir ve çalışanlar arasındaki bilgi akışının aksamadan yürütülmesini destekler. Bu

amaçla; politikalar, prosedürler ve yönetmelikler yayınlar. Çalışanlarla yapılan yakın temaslar,

benimsenen yönetim tarzı ve saptanan öncelikler çerçevesinde örgüt kültürünün gelişmesine de

yönetici bu rol kapsamında katkıda bulunmaktadır.

• Sözcülük rolü: Yöneticinin işletmenin faaliyetleri, politikaları ve planlarıyla ilgili olarak

dışarıdaki kişi ve kurumlara bilgi ve açıklamalarda bulunma rolü ile ilgilidir. Başka deyişle, yönetici

10

kurumsal itibarın sağlanması doğrultusunda halkla ilişkiler görevini üstlenmekte ve resmi ağızdan

işletmeyle ilgili bilgileri kamuoyuyla paylaşmaktadır.

3. Karar Verme Rolü: Karar verme rolünde yönetici; girişimci, sorun çözen, kaynak bulan ve

müzakereci alt rollerini yerine getirmektedir. Bu rol, yöneticinin örgüt içi ve dışı değişkenleri göz

önünde bulundurarak düşünmesi, seçenekleri değerlendirmesi, karar vermesi ve kararın uygulanmasını

sağlayacak kişileri görevlendirmesiyle ilgilidir.

• Girişimci rolü: Bu rolde yönetici, örgüt içinde bir değişimi başlatma, yeni bir iş kurma kararı

verme, kurumsal performansı yükseltecek faaliyetleri tanımlama görevini üstlenmektedir. Yönetici bu

rolü insiyatifini kullanarak oynar ve ortaya çıkabilecek başarısızlık riskini de üstlenir. Bu rol

yöneticinin sorunların farkında olması ve iyileştirme gereksinimi hissetmesiyle ilgilidir. Bu rolü

üstlenen yönetici girişimci gibi davranır.

• Sorun çözen rolü: Bu rolde yönetici, ortaya ç›kan beklenmedik çatışmalara ve anlaşmazlıklara

çözüm getirmek zorundadır. Sorun; çalışanların hatasından, mevcut kaynakların yanlış dağılımından,

rakiplerden, teknolojideki değişmelerden, yaşanan ekonomik krizlerden kaynaklanıyor olabilir. Bu rol;

sakin kalarak duruma el koymayı, çevresel krizlerle uyum sağlayabilmek amacıyla kaynakları yeniden

dağıtmayı, çatışma ve anlaşmazlıklara çözüm getirmeyi kapsar.

• Kaynak bulan rolü: Yönetici, amaçlar doğrultusunda kaynakların nerede ve nasıl kullanılacağına

karar verir. Çalışanların, zamanın, araç ve gereçlerin, paranın ve diğer kaynakların bulunması ve

dağıtılması konusunda sorumluluk üstlenir ve bu rolü doğrultusunda bütçenin önceliklerini belirleyerek

katkıda bulunur.

Müzakereci rolü: Yönetici, işletme adına üçüncü şahıslar ve kurumlarla satın alma, satış, toplu

sözleşmenin bağlanması gibi konularda müzakere masasına oturur. Görüş ayrılığı olan ortamlarda,

örgüt çıkarlarından ödün vermemek için gerekli dikkat ve özeni gösterir, pazarlık yapar.

Yukarıda değinilen yönetici rollerine ek olarak güncel çalışma yaşamında yöneticinin üstlendiği

çok çeşitli roller vardır. Bunlar; yöneticinin üstünün beklentilerine uygun işler yapmasıyla ilgili olan ast

rolü, kendisine doğrudan bağlı çalışanların bilgi, beceri ve davranış düzeylerinin yükseltilmesiyle ilgili

eğitimci rolü ve astların kariyer planlamasıyla ilgili koçluk rolü, sistemdeki aksamaların ve yanlışların

sürekli izlenerek bunları ortadan kaldıracak çözümlerin üretilmesini sağlayan yenilikçilik rolü olarak

sıralanabilir. Yenilikçilik rolü; hizmet yeniliği rolü, süreç yeniliği rolü, mamül yeniliği rolü gibi alt

rollere ayrılabilir.

Girişimcilik / Girişimci Kavramları:

Girişimcilik, girişimcilerin risk alma, fırsatları kovalama, hayata geçirme ve yenilik yapma

süreçlerinin tümüne verilen addır.

Girişimciliğin Önemi:

11

Toplumu yeni kaynaklarla yeni teknolojilerle tanıştır, bu sayede daha önce kullanılmayan

veya daha az kullanılan kaynaklar ekonomiye kazandırılır, kullanılmakta olan üretim araçları

sağlanır. Böylece; üretim artar.

Yeni açılan bir şirket veya yeniden yapılandırılan bir şirket ülkenin istihdam hacmini arttırır.

İşsizlik sorununa önemli bir çözüm olanağı sunar.

Girişimci yeni düşüncelerin yaratılmasını, yayılmasını ve uygulanmasını hızlandırır,

Yeni endüstrilerin, yeni iş alanlarının doğmasını sağlar,

Hızla büyüyen sektörler yarattığı için ekonomik büyümeyi hızlandırır.

Türkiye’de genellikle şu şekillerde girişimci olunmaktadır:

1. Mal ve hizmetleri üretme ve pazarlama durumuna göre girişimci olma iki şekilde gerçekleşir:

a) Fırsat girişimciliği,

b) Yaratıcı girişimcilik.

Fırsat Girişimciliği: Değişim pek çok fırsatı beraberinde getirmektedir. Mevcut ve

potansiyel pazardaki değişimin getirdiği fırsatları görmek ve bunları değerlendirerek mevcut ya

da hedef pazara mal satmak amacıyla yapılan girişimcilik fırsat girişimciliğidir.

Fırsatlar;

- Ekonomideki canlılık nedeniyle pazarda meydana gelen genişleme,

- Ekonomik bir nedenle pazara yeterli mal sunulamaması,

- Tüketicinin istedikleri kalitede ve fiyata mal sunulması nedeniyle ortaya çıkmaktadır.

Bu fırsatları değerlendirebilmek için iyi bir bilgi birikimi ve yetenek gereklidir.

Yaratıcı Girişimcilik: Yeni bir fikir ve buluşu ya da mevcut bir mal veya hizmeti

farklılaştırarak, bazı özelliklerini iyileştirerek kâr elde edebilecek şekilde pazara sunulmasıdır

Yaratıcı girişimcilik daha çok teknik alt yapıya dayalı olduğu için çok fazla örneğine rastlanmaz.

2. İşletme çevresi boyutuna göre girişimci olma:

a) Yerel girişimcilik,

b) Bölgesel girişimcilik,

c) Uluslar arası girişimcilik.

Yerel Girişimcilik: Henüz bir işe başlayan ve girişimciliğin henüz başlangıcında yapılan

girişimcilik türüdür. İşletme sermayesi ve iş hacmi sınırlıdır.

Bölgesel Girişimcilik: Yerel girişimciliğe göre girişimciliğin daha ileri bir aşamasıdır.

İşletme sermayesi ve iş hacmi daha fazladır.

Uluslararası Girişimcilik: Girişimciliğin en son aşamasıdır. Bu tür girişimcilikte bir veya

daha fazla girişimci bir araya gelerek küresel girişimcilik yapmakta. İşletme sermayesi, personel

sayısı ve iş hacmi çok büyüktür.

12

Ülkemizde en çok yerel ve bölgesel girişimciler ağırlıktadır. Bunlar, KOBİ’ler (Küçük ve

Orta Büyüklükteki İşletmeler) şeklinde ifade edilmektedir. Uluslararası girişimciliğe ülkemizde

az sayıda rastlanmaktadır.

3. Girişimcilik sermayesine sahip olma durumuna göre:

a) Özel girişimcilik: Sermayenin tamamı şahıslara aittir.

b) Kamu girişimciliği: Sermayenin tamamı kamuya ait,

c) Karma girişimcilik: sermayenin bir kısmı özel şahıslara, bir kısmı da kamuya aittir.

Ülkemiz de girişicilerin büyük çoğunluğu özel girişimcidir. Girişimcilik, ekonomik

kalkınmayla birlikte gelişmektedir. Girişimcilik ekonomik kalkınmayı etkilediği gibi ekonomik

kalkınma da girişimciği etkilemektedir. Girişimciler her zaman itici güç durumundadırlar ve

sürekli yenilik getirmek istedikleri için değişimin ölçüsü olmaktadırlar.

4. Pazarda gelişme ve değişime önderlik etme veya izleme durumuna göre:

a) Yenilikçi girişimciler,

b) Takipçi girişimciler

Yenilikçi Girişimciler: Pazardaki değişimleri izleyen, yeni fikir veya yeni pazar arayışında

olan, yeni mal veya hizmet tasarlayan girişimcilerdir.

Takipçi Girişimciler: Pazardaki gelişimleri izlemekle yetinen, yenilik yapan girişimcileri

izleyip onları takip eden girişimcilerdir. Daha çok taklit etmekle yetinmektedirler.

Kendini geliştiren, yeteneklerinin farkında olan yaratıcı, rekabete açık olan girişimciler

yenilikçi girişimciliği tercih edeceklerdir.

5. Bir de sanal girişimcilikten söz etmek gerekir. Günümüzde bilişim teknolojilerinin

gelişmesiyle sanal girişimcilik ortaya çıkmıştır. Bilişim ortamında bilgisayar kullanılarak açılan

siteler aracılığıyla, pazara mal ve hizmet sunan girişimciler sanal girişimcilerdir. Örneğin kitap

satan siteler (Amazon.com gibi).

Girişimci ise risk alarak yenilik veya geliştirme yapan kişidir.

- Fırsatları gözler,

- Onları bulduğunda her türlü riski alır,

- Fikrini gerçekleştirir.

Geniş Kapsamlı Tanımı: Mal ve hizmet üretmek ya da pazarlamak için emek, sermaye ve doğal

kaynaklarından oluşan üretim faktörlerini bir araya getiren, kãr amacını güden ve riske (zarar

etme tehlikesine) katlanan kişidir.

Girişimcinin Bazı Özellikleri:

Hızlı düşünmeli,

13

Belirsizlik anında hızlı karar almalı,

Kararlı ve azimli olmalı,

Güçlü sezgi sahibi olmalı,

İyi gözlemci olmalı,

Hayal gücü yüksek olmalı,

Kaynaklar arasında özellikle insan kaynaklarını iyi yönetebilmeli,

Çok yönlü düşünebilmeli,

Yeninin kabul edilmesini sağlayacak ikna gücüne sahip olmalı,

İyi iletişim kurabilmeli,

Esnek, yaratıcı, kendine güvenen, dayanıklı olmalı,

Pazarlama, finansman, personel gibi konularda bilgi ve beceri sahibi olmalıdır.

Girişimcinin işlevleri (Fonksiyonları):

Üretim faktörlerini bir araya getirerek mal ve hizmet üretmek,

İşletmenin politikalarını belirlemek,

Ürünlerin kalitesini yükseltmek ve yeni pazarlar bulmak,

Yeni mal ve hizmet, yeni yöntemler, dağıtım kanalları araştırmak, yeni fikirler üretmek,

yenilik üretmek yada geliştirme yapmak,

Ham madde kaynakları bulmak,

Girişimci olmak için neler yapılmalıdır?

Bir iş kurmanın ilk adımı iyi bir iş fikri oluşturmaktır. Bu iş fikrini;

- Kendiniz üretebilirsiniz,

- Satın alabilirsiniz,

- Başka bir fikri değiştirerek kullanabilirsiniz.

Kendi fikrini üretmek için;

- Çevreyi gözlemleyip insanların sorun ve ihtiyaçlarına karşılık verebilecek ürünü bulmaya

çalışmak,

- Bununla ilgili olasılıkları ortaya koymak gerekmektedir.

İş fikrini bulduktan sonra hedef pazarı belirlemek.

Hedef pazarı belirlemek için Pazar araştırması yapmak gerekir. (Hedef pazarın özelliklerini,

artılarını, eksiklerini bilmek gerekir. Böylece olası terslikleri, tehlikeler önceden belirlenerek,

plan ve programlar bu doğrultuda yapılabilir). Örneğin, artık herkesin evinde internet bağlantısı

olduğu için internet cafe açmak günümüzde pek kârlı bir iş değildir.

Pazar araştırmaları yapıldıktan sonra;

- İş planları soyuttan somuta geçirilir.

- Sermaye, insan kaynağı gerekli beceri ve ustalık, makine ve teçhizat vs. temin edilir

(üretim faktörleri bir araya getirilir).

Girişimcilerin Başarı ve Başarısızlık Nedenleri:

Bir girişimcinin başarılı olabilmesi için yapması gerekenler;

a. İşe sıfırdan başlamalı ve işe başlarken çok sağlam adımlar atmalıdır.

b. Müşterilerine önem vermeli, onların taleplerini, istek ve ihtiyaçlarını karşılayabilmelidir.

c. Kendini müşterilerin yerine koyarak karar almalıdır,

14

d. İş konusunda arkadaşlarından çok kendisine güvenmelidir,

e. Satışa önem vermelidir. Çünkü ürünün satın alınması sağlamak zordur; cesaret ve gayret ister.

f. İşe eleman alırken çok dikkatli davranmalıdır. İşe en uygun elemanı almaya özen göstermelidir.

g. İşini zamanında yapmalı, dengeli ve planlı davranmalıdır. Özel hayatına dikkat etmelidir.

h. Tecrübe çok önemlidir. İşe başlamadan önce mutlaka piyasayı takip etmeli, piyasa hakkında

gerekli bilgileri edinmelidir. Hatta kendi işini kurmadan önce, ücret karşılığı çeşitli işlerde

çalışması ona tecrübe sağlayacaktır.

i. Kendini sürekli geliştirmelidir. Gözlem yapmalıdır.

j. Çok çalışmalı ve başarılı olabilmek için sürekli mücadele etmelidir. Motivasyonu yüksek

olmalıdır.

k. Başarılı olmak için gerekli riskleri almalı ve sorumluluklarının farkında olmalıdır.

l. Fırsatlardan yararlanmayı bilmelidir.

m. İletişime önem vermeli, çevresiyle iyi ilişkiler kurabilmelidir.

Girişimcilikte başarısızlığa neden olan sorunlar;

a. Girişimcilerin eğitimlerinin yetersiz olması,

b. Girişimcilerin gerçek bir girişimcilik ruhuna sahip olmamaları, yeterli tutkuya sahip olmamaları,

c. Girişimcilik için ideal yaş düzeyinde olmamaları,

d. Gerekli yetenek ve sorumluluk duygusuna sahip olmamaları,

e. Yeterli tecrübeye sahip olmamaları,

f. Yeterli bilgi ve beceriye sahip olmamaları,

g. Sadece başkalarını taklit edip, bilgisiz ve deneyimsiz bir şekilde işe atılmaları, araştırma

yapmamaları,

h. Profesyonel davranmamaları,

i. Çeşitli sağlık sorunlarıyla karşılaşmaları,

j. Bir girişimcinin önemli sorunlarından birisi de bürokratik engellerdir. Bunun için devlet

tarafından istenen bürokratik işlemlerin kolaylaştırılması, anlaşılır ve basit bir hale getirilmesi

gerekir.

k. Finansal sorunlar ve sermaye yetersizliği de önemli sorunlara neden olmaktadır. Bunun için

tüm dünyada uzun yıllardan beri kullanılan risk sermayesi (girişim sermayesi) yöntemi ile

girişimcilere yatırım sermayesi sağlanması amaçlanmaktadır. Fakat ülkemizde bu yöntem

riskli bir yöntem olduğu için bankaların bu konuya eğilmek istememeleri, istenilen sonucun

alınmasını engellemiştir. Yine de kanuni düzenlemelerle bu yöntem işlerlik kazanmıştır. Bazı

bankalar uygun gördükleri projelere destek vermektedirler.

l. Girişimcilik finansal açıdan ülkemize halk bank tarafından desteklenmektedir. Ancak

KOBİ’lerin kredi kullanma oranları oldukça düşüktür. Bu da bu finansal desteğin yeterli

olmadığını göstermektedir.

15

1.2. İşletmelerin Özellikleri

1.2.1. İşletmelerin Amaçları

İşletmenin Genel Amaçları:

1. Kar, bir işletmenin;

• Faaliyetlerini ölçme,

• Denetleme,

• İnsanları daha verimli çalışmaya özendirme,

• Varlığını sürdürme aracıdır.

2. Sosyal Sorumluluk:

İşletmelerin faaliyet gösterdikleri çevredeki toplumsal sorunlara duyarlı olmalarıdır.

Günümüzde işletmeler, sadece ekonomik anlamda kurulmuş bir birim değil, aynı zamanda sosyal ve

politik bir kuruluş olarak ele alınmaktadır.

Günümüz iş hayatı işletmelerin çıkarları yanında toplum çıkarları da amaçlar arasında yer

almaktadır. Artık işletmeler yalnızca ekonomik birimler olarak değil aynı zamanda sosyal ve siyasi

kuruluşlar olarak da ele alınmaktadır. Özellikle büyük ölçekli işletmeler, sosyal ve kültürel hizmet yarışı

içerisindedirler. Sermayedarların işletmelerin yönetimini profesyonel yöneticilere bırakmaları ve

bunların da topluma; okul, kütüphane, hastane binaları, kültür ve çevre faaliyetleri gibi çeşitli hizmetleri

götürme düşüncesine büyük destek vermeleri, sosyal sorumluluk amacını ön plana çıkarmıştır.

Sosyal sorumluluk, iş ahlâkının gereğidir, yani iş ahlâkı, sosyal sorumluluğu da içine alan bir anlam

taşır. Bir işletme sahibinin doğru ve dürüst olması, sözünde durması, üretimde ve satış aşamalarında

hileli yollara başvurmaması, iç ve dış çevreye görev ve sorumluluklarını bilmesi çok takdir edilmesi

gereken ahlâki davranışlardır.

Günümüzde işletmenin kuruluş ve faaliyette bulunma nedenleri geleneksel anlamda sadece kâr

amacıyla değil, toplumsal hizmet amacı çerçevesinde, müşterilerin taleplerine uygun nitelik ve miktarda

mal ve hizmet üretmeleri gerekir. İşletmeler ürettikleri bu ürünleri, müşterilerin taleplerine uygun miktar

ve yerlerde, onların ödeme güçlerine uygun fiyat ve zamanda sunmaları sonucu oluşacak tüketim ve

sağlanacak fayda, aynı zamanda toplumun refah düzeyinin de gelişmesini sağlayıcı rol oynayacaktır.

İşletmelerin bu amacı benimsemeleri, onların sosyal sorumluluklarının bilincine varmaları şeklinde

açıklanabilir.

16

Yöneticilerin karar alma aşamalarında ona rehberlik edecek en büyük etkenlerden biri de onun

ahlâki değerleridir. Toplum anlayışında, yöneticilerin yeri sürekli olarak sosyal refahı sağlama

sorumluluğunu taşıyan kişiler olarak görülmektedir. İşletme faaliyetlerinde yer alan kişilerin veya karar

veren yöneticilerin kararlarında ticari ve ahlâki değerleri dikkate almaları gerekmektedir. Artık

kuruluşlar işlerini yaparken, çalışanına, tüketiciye, çevresine ve topluma zarar vermeden çalışanlarına,

müşterilerine, çevreye ve topluma iş etiğine uygun fayda sağlayacak görev ve sorumlulukları yerine

getirmelidir.

Sosyal sorumluluk günümüzde küresel ölçekte değerlendirilmektedir. Küresel sorumluluk, dünya

ölçeğinde bilhassa; barış, güvenlik, iklim, enerji, ekonomi, kültür ve diyalog alanlarında her kişi ve

organizasyonun üzerine düşen görevleri yerine getirmesini ifade eder. Global sorunlarda sivil toplum

organizasyonlarının önem ve sorumluluğu çok büyüktür.

Kurum içi sosyal sorumluluk ile işletmenin karlılığı ve verimliliği arasında iki yönlü bir ilişki

mevcuttur. Kurum dışı sorumluluk yani topluma, devlete ve tabi çevreye karşı sorumluluk ise kurum

amacı ile daha fazla çatışır. Burada kuruluşun asıl amacı ile çatışsa da sosyal sorumluluk ahlâkı iş

ahlâkının önemli ve ayrılmaz bir parçasıdır. İşletmeler sosyal sorumluluk projelerini daha çok çeşitli

yardım kuruluşları aracılığı ile yürüttüğü görülmektedir.

Osmanlı’nın sadaka taşı uygulaması, gümüz işletmelerinde “askıda ihtiyaç maddeleri” şeklinde

benzer uygulamalar yürütmektedirler. Sadaka taşı, Osmanlı toplumunda, cami, imaret ve kütüphane

gibi sosyal hizmet veren mekânlarda bir buçuk veya iki metre yüksekliğinde üst tarafı oyulmuş taş ve

bu taşa varlıklı insanlar kimseye göstermeden sadakayı bırakırlar ve ihtiyacı olanda buradan kimse

görmeden ihtiyacı kadar alır.

Yöneticilerin uzmanlaşması, işletmelerin büyümeleri, çok ortaklı hale gelmeleri, rekabet

yoğunlaşması, çevre sorunlarının artışı, iyi imaj oluşturma istekleri ile meslek kuruluşlarının, işçi

sendikalarının ve tüketici organizasyonların güçlenmesi ve baskıları, ülkenin sınırlı kaynaklarının

verimli kullanılması konusunda alınan tedbirler gibi nedenler işletmelerde sosyal sorumluluk bilincinin

uyanmasında etkili olmuştur.

Sosyal sorumluluk; kuruluşların faaliyet veya etkinliklerinin toplum üzerindeki etkileri ile

toplumun normlarına yani; değer, ölçü ve standartlarına uyum açısından kanuni ve moral

sorumluluklarıdır.

Sosyal sorumluluk; bir işletmenin faaliyette bulunduğu ortamı koruma ve geliştirme konusundaki

yükümlülükleri olarak tanımlanabilir.

Sosyal sorumluluk; çevreyi koruma; müşterilerin tercihlerini dikkate alarak kaliteli ve güvenli

ürünler sunma; personelin temel hak ve hürriyetlerine saygı gösterme; işletmeyi ortakların haklarını

koruyacak ve yatırımları kârlı kılacak şekilde yönetme, faaliyetlere ilişkin doğru bilgi sunma ve

toplumun refah seviyesine katkıda bulunacak eğitim, sağlık ve sanat etkinliklerini destekleme

faaliyetleridir.

Sosyal sorumluluklar; bir işletmenin ekonomik ve kanuni şartlara, iş ahlâkına, işletme içi

çevresindeki kişi ve kurumların beklentilerine uygun bir çalışma stratejisi ve siyaseti takip etmesine,

insanları mutlu ve memnun etmesine yönelik bir kavramdır. İşletmenin ekonomik duruma uygun

davranışları, o ülkenin kendisine işletme için emanet ettiği kaynakları en etkili ve verimli şeklinde

kullanması, toplumun ihtiyaçlarına uygun miktar ve kalitede üretimde bulunması zorunluluğuna işaret

eder. Kanuni duruma uygun davranış göstermesi ise, işletmenin içinde bulunduğu ve faaliyetlerini

sürdürdüğü toplumun kanun, kararname, yönetmelik, örf ve adet ile diğer düzenleyici hükümlerine

uygun hareket etmesine ilişkindir.

Soysal sorumluluk çerçevesinde günümüz işletmeleri birçok alanda topluma hizmet sunma

yönelmiş durumdadır. Sosyal ve kültürel alanlardaki hizmetler prestij kazandıran faaliyetler olarak

görüldüğünden iş adamları kendi adlarını taşıyan okul binaları yaptırıyor; özel okullar, üniversiteler

kuruyorlar; vakıf ve dernekler gibi gönüllü teşekküllerle erozyonu önleme, sosyal problemlere çareler

bulma gibi faaliyetleri yürütüyorlar. Son zamanlarda işletmeler müşterisine, çevreye, çalışanlarına ve

17

topluma saygılı kuruluş görüntüsü oluşturulmakta ve bu faaliyetler için yapılan harcamalar da, itibar

kapitali olarak değerlendirilmektedir.

İşletmeler sosyal sorumluluklarını yerine getirmek için; toplumun ihtiyaçlarını tespit eder, üretir ve

tüketime arz ederek bölgenin ekonomik, sosyal, kültürel ve siyasi gelişimine katkı sağlar. Tasarrufların

verimli alanlara yatırılmasını sağlayarak ekonomik kalkınmaya katkıda bulunur. Toplum ekonomisinde

üretim, bölüşüm ve tüketime katkı sağlar. Bunun yanında işletmeler; devlete karşı mali

yükümlülüklerini yerine getirerek vergi ve sosyal adaletin gerçekleşmesine, demokrasinin gelişmesine

katkı sağlar. Toplumun ortak kullandığı somut ve soyut değerleri gözeterek daha etkin ve uzun ömürlü

olmasına katkıda bulunur. İşletmeler sürdürülebilir bir kalkınma anlayışı içerisinde ekolojik dengeye

duyarlı, çevreye saygılı, sosyal ve kültürel faaliyetlere katkılarıyla toplumun gelişimini ve refahını

sağlar.

Sosyal sermaye, karşılıklı kazanma ve tanınmaya veya kalıcı ilişki ağlarına sahip olmaya bağlı olan

mevcut ve potansiyel kaynakların toplamı olarak ifade edilir. Yani sosyal sermaye, sosyal ilişkiler

içinde yer alan sorumluluklar ve beklentiler, bilgi ve normlar olarak ifade edilir.

İşletmelerin temel görev ve sorumlulukları:

1. İşletmenin çalışanlara karşı sorumlulukları: Bu konuda düzenlenen “Sosyal Sorumluluk SA8000

Standardı”nın iş yerinde uygulanması gerekir. İş güvenliği sağlanmalı, görevlendirme ve terfide liyakat

kuralını uygulamalı, çalışanın aile ve özel hayatına saygılı ve yardımcı olmalı ve çalışanın iş

hayatından tatmin olabilmesi için kariyer planlaması yapılmalıdır.

İşletmelerin çalışanlara karşı sorumlulukları:

1. İş güvenliği tam olarak sağlanmalı,

2. Çalışanlarının sağlığı için çeşitli tedbirler alma,

3. Liyakat kuralını uygulamalı,

4. Çalışanın özel hayatına saygılı davranılmalı

5. Çalışanın iş hayatından tatmin olabilmesi için tedbirler almalı ve gelişmeler aramalıdır.

2. İşletmenin müşterilerine karşı sorumlulukları: Ürün güvenliği ve kalitesi sağlayarak garanti süre

ve şartları bakımından aldatıcı olmamalı. Yanıltıcı paketleme, yanıltıcı reklâm, yani yanıltıcı pazarlama

yapmamalı. İşletmelerin müşterilerine “daha kaliteli ve güvenilir ürünler sunma” sorumluluğunu

vurgulayan ISO 9000 ve doğal çevreye karşı olan sorumluluklarını düzenleyen ISO 14000 serileri gibi

standartları yerine getirmelidir. Gıda kökenli hastalıkların önüne geçebilmek ve tüketici sağlığını

korumak amacıyla bilhassa kolay bozulabilen ürünlerde HACCP kullanımı zorunlu hale gelmiştir. Bu

çeşit ürünlerin gerekli kontrollerini Tarım ve Köy işleri Bakanlığı gerçekleştirmektedir. 30 beygir gücü

üzerinde motor gücü bulunan veya 10 kişinin üzerinde işçi çalıştıran su, süt ve et ürünleri tesislerinde

HACCP sistemi uygulaması zorunlu hale getirilmiştir.

İşletmelerin müşterilere karşı sorumlulukları:

1. Müşterilerin şartsız tatmini,

2. Ürün güvenliği ve kalitesi sağlamalı,

3. Garanti süre ve şartları bakımından aldatıcı olmamalı,

4. Reklamlarda yanıltıcı olmama, çocuklara yönelik reklam yapmama,

5. Yanıltıcı paketleme, aldatıcı pazarlama yapmamalıdır.

3. İşletmenin tabi çevreye karşı sorumlulukları: Canlılara ve tabi çevreye zarar vermemeli, çevre

kirliliğine yol açmamalı ve doğal kaynaklara zarar vermemelidir. İşletmeler bu sorumluluklarını çevre

yönetim sistemine uygun hareket ederek yerine getirir. ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi: Bir

işletmenin çevreye dair zorunluluklarını yerine getirmesi için yaptığı faaliyetlerin planlanması,

uygulanması ve gözden geçirilmesini ifade eder.

İşletmelerin çevreye karşı sorumlulukları

1. Canlılara ve tabiata zarar vermemeli,

2. Çevre kirliliğine yol açmamalı,

18

3. Doğal kaynaklara zarar vermemelidir,

4. Çevreye saygılı davranmalı.

4. Hissedarlara yönelik sorumlulukları: İşletme yönetimi, işletmenin ortaklarına karşı hesap verme,

bilgi verme ve hisselerine oranla dönem sonunda kardan pay verme gibi temel görevleri bulunmaktadır.

5. Tedarikçilere karşı sorumlulukları: İşletmeler üretim için gerekli tüm girdileri tedarikçilerden

temin ederler. Bu açıdan kaliteli bir üretim için işletmeye hammadde girişinin temin edildiği

tedarikçilerle iyi ilişkiler kurup geliştirmelidirler.

6. Rakiplere karşı sorumlulukları: Aynı piyasada faaliyet gösteren ve aynı ürünü üreten kuruluşlar

kendi aralarında birbirlerine karşı saygılı ve dürüst olmalıdır.

7. İşletmenin topluma ve devlete karşı sorumlulukları: Toplum hayatını zenginleştirecek sosyal

kültürel sportif faaliyetlere katkıda bulunmalıdır. "İyi vatandaş" gibi devletin kanun ve

yönetmeliklerine uymalı, vergisini ödemelidir.

İşletmelerin topluma karşı sorumlulukları:

1. Aile hayatına saygılı olmalı,

2. Cinsiyet ayırımcılığı karşı duyarlı davranmalı,

3. “İyi vatandaş” gibi devletin kanun ve yönetmeliklerine uymalı,

4. Vergisini ödemeli,

5. Toplumu ilgilendiren sorunları için duyarlı olmalı ve çözümü için katkıda bulunmalı,

6. Kültür ve sanat faaliyetlerini destekleyerek toplum yaşamını zenginleştirme.

3. Varlığını Sürdürme:

İşletmelerin faaliyet gösterdiği çevre dinamiktir, sürekli değişkendir ve belirsizlik ortamı söz

konusudur. Dolayısıyla işletmeler bu belirsizlik risklerini önceden kestirmek, değişen çevre şartlarına

uyum sağlamak zorundadırlar.

İşletmelerin başarılı bir biçimde varlıklarını sürdürebilmeleri; doğru örgütlenme, etkin yönetim ve

girişimcinin sahip olduğu niteliklere bağlıdır:

Doğru örgütlenme: Örgütlenme, iş ve iş araçlarının mantıksal düzenlenmesidir. Bir işletmeyi

örgütlemek, işlevlerini yerine getirebilmesi için gerekli olan her şeyi sağlamaktır. Bir işletmenin

başarılı olarak işlevlerini yerine getirmesinde etkili olan unsurlar; uygun bir mülkiyet yapısı, uygun bir

yer, optimum büyüklük, yeterli alan, doğru makine ve araç gereçler, yeterli ham madde arzı, yeterli

sermaye, uzman personel, doğru pazar, uygun teknoloji, açık ve doğru amaçlar, rasyonel örgüt yapısı

ve diğer faktörler olarak sıralanabilir.

Etkin yönetim: Modern bir işletmenin başarılı olarak yaşamını sürdürebilmesinin ikinci temel

koşulu, etkin bir biçimde yönetilmesidir. Bir işletme fiziksel kaynaklar, iş gücü ve sermayeyi başarılı

bir biçimde bir araya getirse de kendi kendine hiçbir yere varamaz. Etkin bir biçimde faaliyet

gösterebilmesi için, bir işletmenin tüm bu faktörleri koordineli bir biçimde bir araya getirmesi gerekir.

İşletme yönetimi, işletmenin amaçları doğrultusunda faaliyetlerini yönlendirici ve yol gösterici bir role

sahiptir. Bu rolü yerine getirecek olan yönetici, uygun beceriler, teknikler ve yaklaşımlar kullanarak

adil bir biçimde fiziki, insani ve gerekli diğer kaynakları harekete geçirme, birleştirme ve paylaştırma

sorumluluğunu taşır.

Girişimcinin nitelikleri: Tüm işletme faaliyetlerinin odak noktasında, girişimci yer alır. İşletme

örgüt yapısı ve yönetiminin görevleri, işletmeyi yönetme sorumluluğuna sahip olan girişimciye bağlı

19

olarak belirlenir. Bu nedenle girişimci, işletmenin dinamik ve aktif unsurunu oluşturur. Buna bağlı

olarak, girişimcinin sahip olduğu nitelikler işletmenin başarılı olmasında son derece etkilidir. Bu

nitelikler, kişisel ve davranışsal nitelikler olarak farklılık gösterirler.

4. Büyüme:

Büyüyen bir ekonomide işletmeler de büyümek zorundadır. Bu büyüme bazı işletmeler için çok

yavaş, bazıları için ise çok hızlı olur. Büyümek bazen risktir.

İşletmeler, nicel veya nitel olarak büyüyebilirler. Nicel büyüme, satış gelirleri, ürünlerin çeşidi,

yatırımlar, kapasite kullanımı, personel sayısı gibi alanlarda sayısal gelişimi kapsamaktadır. Nitel

büyüme ise, işletmede bulunan unsurların kalitesinin gelişmesidir. Nitel büyümenin sayısal olarak

ölçülmesi zordur, ancak nicel büyümeye olan yansımalarından anlaşılabilmektedir.

İşletmeler, genellikle, zaman içinde büyümektedir. Ancak, bazı işletmeler büyüme fırsatlarına

rağmen büyümek istemeyebilir. İşletmelerin büyüme oranının finansal performanslarından bağımsız

olduğu gözlenmektedir.

Büyümenin avantajları:

Büyüme, işletme yönetimindeki gerginlikleri yatıştırmaya yardımcı olabilir. İşletme büyüdükçe

çalışanların yükselme olanakları, maaşları ve prestijleri artmaktadır. İşletmenin yeni iş alanlarına

girmesi ile birlikte çalışanların işleri daha ilgi çekici hale gelmektedir. Büyüyen işletmelerde

çalışanların morali daha yüksek olmaktadır.

Büyüyen işletmelerde örgütün hedeflerine olan bağlılık daha yüksektir ve farklı bölümler

arasındaki çatışmaların çözülmesi kolaylaşmaktadır. Çalışanlarının çıkarlarını ciddiye alan işletmelerin

daha yüksek büyüme hızına sahip oldukları düşünülmektedir.

Yöneticiler için de benzer avantajlar söz konusudur. İşletmenin büyümesi, yöneticiler için daha

yüksek ücret, güç, prestij ve ikramiye anlamına gelmektedir. Yöneticiler, işletmenin büyüme stratejisini

belirleme gücüne sahip olduklarından, işletmenin hissedarları için optimum olan bir büyüme oranından

daha yüksek büyüme oranı hedefleyebilirler.

İşletmeler mal ve hizmet üretimi ile ilgili diğer hedeflerine ulaşmak amacıyla da büyümek

isteyebilir. Büyümeyle beraber gelen ölçek ekonomileri sayesinde, üretim maliyetleri

düşürülebilmektedir. İşletmeler üretim kapasitelerini genişletmek için veya üretim artışı ile potansiyel

rakiplerin, pazara girmelerini engellemek için de büyümek isteyebilir.

Özellikle yüksek oynaklığa sahip pazarlarda faaliyet gösteren işletmeler için, işletmenin

performansını ölçmede; büyüme, kâra göre daha uygun bir araç olabilmektedir.

İşletme yönetimi performans hedefi olarak, kâr marjları veya hisse senedi fiyatındaki artış yerine

satış artış oranını kullanabilmektedir.

Büyüme, işletmelerin performansını olumlu etkilemektedir. Büyümenin kâr marjları üzerindeki

etkisi, kâr marjlarının büyüme üzerindeki etkisinden büyük olabilmektedir.

20

Büyümenin dezavantajları:

İşletmelerin büyümesi yöneticiler için kontrol kaybına yol açabilmektedir. Büyüyen işletmelerde,

çalışanların ve hiyerarşik seviyelerin sayısı arttıkça yönetimin işletme üzerindeki kontrolü ve

işletmeyle ilgili bilgi düzeyi azalabilmektedir. Karmaşık ve değişken bir çevrede faaliyet gösteren ve

hızlı büyüyen işletmelerde, eşgüdüm sorunları ortaya çıkabilmektedir.

Özellikle geleneksel aile şirketleri, kontrolü elden bırakmak istemediklerinden veya işletmelerine

dışarıdan çok say›da yönetici ve çalışan getirmek istemediklerinden büyümeye ihtiyatla yaklaşırlar.

İşletmenin başarısız olması aile geleneğine zarar verebileceğinden, aile şirketleri riskten kaçınan bir

tutum sergileyebilmektedir.

Birden fazla sektörde deneyimi olmayan yöneticiler de büyüme konusunda ürkek

davranabilmektedir. Emekliliği yaklaşan yöneticiler için aynı tutum söz konusu olabilmektedir. Bu gibi

durumlarda işletmeler büyümek yerine, kendi konfor bölgelerinde kalmayı tercih edebilmektedir.

TARTIŞMA: İşletmelerin genel ve özel amaçlarının tespiti neden önemlidir?

1.2.2. İşletmelerin Kuruluş Nedenleri:

İşletmelerin kurulması öyle görüldüğü kadar yalın bir olay değildir. İşletmeler kurulmadan önce,

ekonomik bakımdan kurulmalarının yararlı olup veya olmayacaklarının, kurulacak tesislerin ve üretimi

yapılacak maddelerin kaça mal olacağının, satışlardan kazanç sağlama olanağının olup olmayacağının

bilinmesi gerekir. Yani işletme kurmak için karar verilmeden, talep (istem), uygunluk, rekabet durumu,

mal, maliyet, pazarlama ve benzeri gibi sorunların yanıtları bulunmalıdır.

Tüm bu konuların yanı sıra, işletme kurmak her şeyden önce sermaye ile gerçekleştirilir. Bütün

bunlar göz önüne alındığında, işletmenin kurulmasının çok kapsamlı bir sorun olduğu ortaya çıkar. Bu

sorunun ekonomik, teknik, finansal ve hukuki yönleri de vardır.

Daha öncede denildiği üzere, işletmelerin temel amacı uzun dönemde kar sağlamak olduğundan,

işletmelerin kuruluşundaki temel etkenin de kazanç olduğu söylenebilir. Ancak girişimcilerin işletme

kurmak konusunda verdikleri kararda yalnızca kazancın tek başına bir etken olduğu söylenemez.

Kazanç isteğinin yanı sıra, aşağıda sayılan nedenlerden biri veya birkaçı girişimcilerin işletme kurmaya

ilişkin olarak verdikleri kararlarda etkili olurlar.

a) Bağımsız Çalışma İsteği: Kişiler doğası gereği emir almaktan hoşlanmazlar. “Az aşım, ağrısız

başım” örneği bağımsız çalışmayı, kendi kendilerinin patronu olmayı tercih ederler.

Kendi kendinin patronu olan kişi, davranışları, kararları ve bunların sonuçları konusunda daha az

sınırlamalara tabidir.

b) Para Kazanma İsteği: İşletmelerde zarar etme tehlikesinin olmasına karşın, fazla para

kazanabilme olasılığı kişileri işletme kurmaya iter. Birçok insan ücretle çalıştığı zaman kazancının

sınırlı olacağı düşüncesiyle, daha fazla para kazanmak amacıyla işletme kurarlar. Kurulan işletme

belirli bir çalışma düzeyine eriştikten sonra, sahibine uzun yıllar boyunca başkalarının yanında

çalışarak elde edebileceğinden daha fazla bir gelir sağlar.

21

c) Miras ya da Devir: Genellikle bir işlemeye miras yoluyla ya da babadan, yakın akrabadan devir

yoluyla sahip olunur. Babası veya yakın akrabası ölen bir kişi, doğal olarak işletmenin sahibi durumuna

gelir ve işletmeyi yönetmeye başlar. Babaların ya da akrabaların en büyük isteği, kurdukları işletmenin

çocukları sayesinde yaşamasıdır.

d) Sosyal Prestij: Paraya gereksinimi olmayan veya başka işletmeleri aracılığı ile yeterli kazancı

olan kişiler, kimi durumlarda kendilerine prestij sağlamak amacıyla işletme kurarlar. Bunun ötesinde,

bir işletmenin sahibi olmak kişilere yaşadıkları toplumda belirli bir sosyal statü sağlar.

e) Bir Buluşun Özendirdiği İşletmeler: Yeni bir buluşu veya fikri olan kişiler bundan finansal

yarar sağlamayı amaçladıklarında, bu amaçlarını bir işletme kurarak gerçekleştirirler. Bunun yanı sıra,

kişi sahip olduğu bir maden, turistik arsa gibi bir varlığı değerlendirmek amacıyla da işletme kurabilir.

f) Başka Olanağın Bulunmaması: İstedikleri gibi bir işe giremeyen veya sahip olamayan kişiler,

bağımsız çalışmak zorunda kalabilirler. Bunun yanı sıra, kendilerine ek gelir sağlamayı amaçlayan

emekliler, eğitim veya becerilerini değerlendirmeyi arzu eden ev kadınları, kişisel veya ailevi

nedenlerle belirli bir bölgede yaşamak zorunda bulunanlar bu arzularını bir işletme kurarak

gerçekleştirebilirler.

İşletmelerin Yeni İşletme Kurma Nedenleri

Var olan işletmeler değişik nedenlerle yeni işletmeler kurarlar. Daha geniş pazar payına sahip

olmak veya pazara hakim olmak isteği, güvenilir ve kaliteli hammadde kaynaklarına sahip olmak

arzusu veya zorunluluğu, ürettikleri mamullerin dağıtımını bizzat gerçekleştirmek isteği, prestij gibi

nedenler girişimlerin yeni işletmeler kurmalarında etkili olurlar. Yeni işletme veya işletmeler kurmak

aynı zamanda var olan işletmenin büyümesi anlamına gelir. Büyüklük ise işletmelere çeşitli doğal

avantajlar sağlar.

Var olan işletmelerin yeni işletme veya işletmeler kurarak büyümeleri;

1) İç büyüme,

2) Dış büyüme biçiminde gerçekleşir.

Girişimlerin kendi bünyeleri içerisinde genişlemesini ifade eden iç büyüme;

a)yatay büyüme ve

b)dikey büyüme olarak gerçekleşebilir.

Şayet girişim aynı malı üreten veya pazarlayan yeni işletmeler kurarsa ya da aynı malın değişik

türlerini üretmek amacıyla çalışmalarını genişletirse bu yatay büyüme olarak adlandırılır.

Dikey büyüme ise üretimin veya dağıtımın birbirini izleyen iki veya daha çok aşamasında yeni

işletmeler kurulması biçiminde gerçekleşir. Bu tür büyüme, hammadde kaynaklarına yönelik veya

dağıtım kanallarına yönelik olabilir.

Dış büyüme, girişimlerin başka işletmeleri satın almaları veya çeşitli anlaşmalarla başka

girişimlerle birleşmeleri ile gerçekleşir.

22

Devletin İşletme Kurma Nedenleri

Her ülkede devletin değişik alanlarda faaliyet gösteren işletmelere sahip olduğu görülür. Genellikle

kamu girişimleri olarak adlandırılan bu kuruluşların ortaya çıkması ve gelişmeleri doğal bir olgudur.

Toplumların sosyal ve ekonomik yapılarının niteliklerine ve onların sahip oldukları siyasi sisteme bağlı

olarak bu işletmelerin ekonomik sistemdeki yerleri ve rolleri de ülkeden ülkeye değişmektedir.

Bununla beraber, günümüzde, kamu işletmelerinin bulunmadığı bir ülke gösterebilmek oldukça güçtür.

Devletin işletmeler kurmasının geçmişte olduğu gibi, günümüzde de geçerli birçok nedenleri vardır.

Gelecekte bu nedenlere yenilerinin eklenmesi de olasıdır.

Yakın zamana kadar bu nedenler ekonomik, sosyal, politik, finansal, askeri, kültürel, tarihsel, doğal

kaynakları rasyonel kullanmak, ekonomik gelişmeyi başlatmak ve hızlandırmak, teknolojik gelişmeyi

sağlamak, ekonomik sistemde ortaya çıkan sıkıntılı dönemleri atlatmak, devletin mirasçı olması gibi

nedenlerle ortaya çıkmıştır.

Günümüzde ise çevre kirlenmesini önlemek, bölgeler arasındaki dengeyi sağlamak, tüketicileri

korumak, iş güvenliğini geliştirmek, büyük ekonomik güçler karşısında ülkedeki işletmeleri korumak

gibi öğeler kamu işletmelerinin oluşturulmasındaki önemli nedenlerdir.

İşletmelerle İlgili Çıkar Grupları:

Çıkar grupları; işletmeler tarafından etkilenen veya işletmeleri etkileyen ve işletmeden beklentileri

olan kişiler ya da gruplardır. İşletmelerin amaçlarına ulaşabilmesi için, işletmeyle ilgili bu çıkar

gruplarının beklentilerinin karşılanması gerekir.

İşletmelerin varlığı, müşterilerini tatmin edecek mal ve hizmet sunmaya bağlıdır. Müşterisi

olmayan işletme hiç bir çıkar grubuna hizmet edemez.

1995 yılında çıkan Tüketiciyi Koruma Kanunu ile bu sorumluluk artmıştır.

İşletmelerin çalışanlarını maddi ve manevi yönden tatmin etme sorumluluğu vardır. Kanunlar bu

sorumluluğun alt sınırlarını belirler.

23

İşletme sahiplerinin yüksek kazanç, zengin olmak, işletmenin geleceğini güvence altına almak,

geliştirmek, pazarda lider olmak, kendi işini yapmak, toplumdan saygı görmek, prestijli olmak gibi

beklentileri vardır.

İşletmelerin kamusal sorumlulukları da vardır. Okul, hastane, cami, sağlık ocağı, park, bahçe vb.

kamu yararına çalışmalar yapmak, eğitim ve kültür faaliyetlerine katkıda bulunmak, toplumun ortak

sorunlarına eğilmek gibi.

Tedarikçiler işletmelere mal ve hizmet sağlayan kuruluşlardır. Bunlarda işletmelerden kazanç ve

güvenilir bir ticari ilişki beklerler.

Kredi kuruluşları da işletmelere sürekli kredi kullandırarak kazanç sağlamak ve düzenli bir kredi

kullanımı beklerler.

İşletmelerin devlete karşı vergi ve SSK primi verme, iş güvenliği sağlama, istihdam yaratarak ülke

ekonomisine katkı sağlama gibi sorumlulukları vardır.

1.3. İşletme ve Çevresi:

Ekonomik Çevre:

İşletmeler ve toplum, ekonomide iç içe ve sürekli etkileşim içindedir. İşletme ve toplumu oluşturan

birey ve diğer kurumların yakın ilişkileri ekonomik sistem içinde iki farklı pazar yapısını ortaya

koymaktadır.

1) İşletmelerin ürünlerini sundukları mal ve hizmet pazarı

2) İşletme dışındaki birey ve kuruluşların sahip olduğu üretim unsurları pazarı

Toplum, işletme ve bu iki pazar, bir ülkenin ekonomik sistemini oluşturur.

İşletme faaliyetlerinin başarısı, önemli ölçüde ürünlerin uygun koşullarda satılmasına bağlıdır. Bu

da ulusal ekonomik dengenin sağlanmasına bağlıdır. Ekonomik değişimin işletmeler üzerindeki etkisi

büyüktür. Bu etki denetimi mümkün olmayan değişkenlere bağlıdır. Ekonomik yapıyı oluşturan bu

değişkenler; milli gelir, yatırımlar, faiz oranları, enflasyon, istihdam, talep, dış ticaret, devletin

ekonomi politikasıdır. İşletme yöneticileri ekonomideki değişmeleri ve gelişmeleri, denetimi mümkün

olmadığı için sürekli izlemek zorundadır.

24

Milli Gelir: Bir toplumu oluşturan bireylerin belli bir dönemde (genellikle bir yıl) yarattıkları mal

ve hizmetlerin toplam değeridir. Bir başka ifadeyle, bir ekonomide bir yıl içinde gerçekleşen toplam

mal ve hizmet akışının parasal değeridir.

Kişisel Gelir: Vergilerden önce kişilerin eline geçen harcanabilir gelir.

Gayri Safi Milli Hasıla (GSMH): Bir toplumdaki üreticilerin belli bir dönemde yurt içi ve yurt

dışı faaliyetleri ile yaratmış oldukları mal ve hizmetlerin üretim değerleri toplamından, bu üretim için

kullandıkları kaynakların değerleri toplamının düşülmesiyle elde edilen tutar. GSMH ekonomik

büyümenin temel ölçüsüdür.

SORU: Ekonomik büyüme ülke ekonomisini ve toplumsal yaşamı nasıl etkiler?

CEVAP: Büyüme dönemlerinde, ekonomideki ve toplumsal yaşamdaki değişiklikler şu şekilde

özetlenebilir:

Üretilen mallara ve hizmetlere yönelik talep ve satışlar arttığı için girişimciler yeni yatırım

kararları alma eğilimine girerler.

İşletmeler kapasitelerini son sınırlarına kadar kullanırlar.

Yeni işletmelerin sayısı artar, kapanan ve iflas eden işletme sayısı azalır.

Gelirlerin artması inşaat, otomotiv ve beyaz eşya gibi lokomotif sektörlerin canlanmasını sağlar.

İş imkanları artar, işsizlik azalır.

Bir dönemdeki büyüme artışı diğer dönem için itici güç olur, başlatılan yatırımlar tamamlanıncaya

kadar ekonomideki canlılık devam eder.

Büyüme Hızı: Belli bir dönemdeki GSMH değişim oranıdır.

Enflasyon: Genel fiyat düzeylerindeki artış ve bunun sonucunda para değerinin düşmesidir. Bir

başka ifadeyle, belli bir dönemde ekonomik sistem içerisinde dolaşan paranın yine aynı ekonomide

dolaşan mal ve hizmet hacmine oranla artmasıdır.

İki tür enflasyon söz konusudur:

1) Talep enflasyonu: Üretim harcamalarının üretim miktarının üzerine çıkması

2) Maliyet enflasyonu: Maliyetlerdeki artış nedeniyle ürün fiyatlarının artması

SORU: Enflasyonun temel nedenleri nelerdir?

CEVAP: Bir ekonomide enflasyonu yükselten nedenler şu şekilde sıralanabilir:

Faiz oranlarının enflasyon oranlarının üzerinde seyretmesi yeni fiyat artışlarına yol açar.

Kapanmayan kronikleşmiş bütçe açıkları kalıcı enflasyona neden olur.

Tarımsal üretimdeki gerileme fiyatları arttırır.

Dış satımdaki (ihracat) artış üretimdeki artıştan fazlaysa iç pazara sunulan mal miktarı azalır.

Arzdaki bu azalma fiyatları yükseltir.

25

Devletlerin borç para bulabilmek için daha yüksek faiz oranları uygulaması enflasyonu körükler.

Ücret artışları fiyat artışlarını da beraberinde getirir.

Döviz kurlarının enflasyon oranının üzerinde olması da fiyat artışlarına yol açar.

Dolaylı vergi yüklerinin ağırlaşması, devalüasyon ve üretim girdilerindeki fiyat artışları maliyet

enflasyonuna neden olur.

Bütçe: Kişi, kurum, kuruluş ya da işletmelerin belli bir süre içindeki tahmini gelir-gider planlarını

gösteren cetvel. İşletmeler bütçelerini hazırlarken, devlet bütçesini de yakından izlemek zorundadırlar.

NEDEN?

Devlet bütçesinin ayrıntılı olarak incelenmesi, hangi önemli projelere ne kadar kaynak ayrılacağı ve

hangi ihalelerin açılacağı konularında işletmelere önemli bilgiler verir. Ayrıca devletin borçlanma

durumu, kamu harcamaları, dış alım ve dış satım kararları, para, maliye ve vergi politikaları işletmelere

gelecekteki faaliyetlerini planlamada önemli fikirler verir. Dolayısıyla, vergi türleri ve oranları, paranın

değeri ve dolaşımı, fon ve kaynak kullanımı, merkez bankasının kararları, devlet bütçesinin açık veya

fazlalık vermesi, gümrük resimleri, dış alım-satım teşvikleri yöneticiler tarafından yakından izlenmelidir.

İşletmelerin Hukuki (Yasal) Çevresi:

Hukuk; hem kişiler arasındaki hem de kişilerle devlet arasındaki ilişkileri düzenleyen kurallar

silsilesidir. Hukukun işlevi, toplumdaki bireylerin ve işletmelerin haklarını, ödevlerini ve

sorumluluklarını belirlemek ve toplumsal düzeni korumaktır.

İşletmeler, kuruluş aşamasından başlayarak var oldukları sürece yasal düzenlemelere uymak

zorundadırlar. Özellikle kuruluş aşamasında, Sanayi ve Ticaret Bakanlığı, Sanayi ve Ticaret Odası,

Savcılık, Muhtarlık, Merkez Bankası, Ticaret Sicil Müdürlüğü, Ticaret Sicil Gazetesi, Belediye,

Meslek Odası, Noter vb. kurumlarla ilişki kurmak zorundadırlar.

26

İşletme faaliyetlerinin yasal çerçevesini belirleyen kanunlar ise;

Ticaret Kanunu, Bankalar Kanunu, Borçlar Kanunu, Borçlar Kanunu, Medeni Kanun, Sermaye

Piyasası Kanunu, Vergi Usul Kanunu, Markalar Kanunu ve çalışma koşullarına ilişkin kanun ve

yönetmelikler.

İşletmeleri ilgilendiren hukuki çevre faktörleri:

a) Çalışma hayatına ilişkin hukuki düzenlemeler;

İş Kanunu, sendika, grev, lokavt ve toplu görüşmeler, Sosyal Sigortalar Kanunu, işsizlik sigortası.

b) Mülkiyet, üretim araçlarının denetimi, üretim ve dağıtıma yönelik politikalar ve devletin

ekonomiye müdahalesi;

Asgari ücret, çevre sağlığı, reklamlar, yatırım alanlarının tespiti, devlet yatırımları, teşvik

uygulamaları.

c) Devletin genel ekonomiyle ilgili tercihleri;

Dışa açılma ve serbest rekabete ilişkin düzenlemeler.

d) Siyasi eğilimler ve uluslar arası sözleşmeler

SORU: Yasal çevre faktörlerinin işletme üzerindeki etkileri nelerdir?

CEVAP: Herkes gibi işletmeler ve girişimcilerde yasal düzenlemelere uymak zorundadırlar. Gerek

devlet gerekse yerel yönetimler yaptıkları yasal düzenlemelerle işletmelere müdahale ederler. Asgari

ücretin tespiti, fiyat denetimleri, işletme kuruluş yerinin belirlenmesi, teşvikler, iş güvenliği

denetimleri, istihdam koşullarının belirlenmesi, çevre sağlığı ile ilgili yasal düzenlemeler vb

işletmelerin stratejilerini belirlemede önemli etki yaparlar. Örnek olarak; devlet işletmelerin en büyük

müşterisi konumuna gelerek bazı sanayi dallarının ayakta kalmasına yardımcı olabilir. Benzer destek

vergi indirimi, eğitim, yatırım, istihdam ve pazarlama teşviki, ucuz kredi sağlama, hisse senetlerini

satınalma şeklinde olabilir. Devlet yabancılara karşı yerli işletmelerini korumak amacıyla ithalat

yasakları, yüksek gümrük vergileri, kotalar gibi önlemler alabilir. Devlet elinde bulunan tekelleri

ortadan kaldırarak yeni fırsatlar yaratabilir ya da tam aksine bazı alanlarda yapacağı yatırımlarla, ithalat

teşvikleriyle ve teşvik kısıtlamalarıyla bazı sektörleri yeniden yapılanmaya zorlayabilir. Devletlerin bu

tür düzenlemeleri, işletmelerin stratejik kararlarını etkiler ve onları bazı önlemleri almaya ya da bazı

fırsatları kullanmaya zorlar.

Demografik Çevre:

Demografi: Toplumu ilgilendiren nüfus, nüfusun bileşimi, aile yapısı, kentleşme, işgücü

dağılımı gibi insan nüfusunun türlü özelliklerini istatistiki çalışmalarla ortaya koyan sosyal bir bilim

dalıdır.

27

Demografik değişim mal ve hizmet pazarları üzerinde önemli etkiler yaratır. Bu etkilerin

kontrol edilmesi mümkün değildir. Bu nedenle, demografik faktörler, işletme yöneticileri tarafından

sürekli izlenmeli, yönü ve şiddeti tahminlenmeli.

1) Nüfus:

Nufusun yoğun olduğu toplumlarda işletmeler, yönetici ve çalışan bulma ile üretim olanaklarını

geliştirmede bir zorlukla karşılaşmazlar. Aynı zamanda mal ve hizmetlerin pazarlanması da kolaylaşır.

Ekonomik dengenin sağlanması için üretimin de nüfus artışına bağlı olarak artması gerekmektedir.

Aksi halde nüfus artışı, ekonomik dengeyi olumsuz yönde etkiler ve pek çok işletme büyüme yerine

küçülme eğilimine girer.

2) Nüfusun Bileşimi ve Özellikleri:

İşletmeler toplumun tüketim eğilimlerini belirleyebilmek için nüfusun bileşimi, coğrafi

dağılımı, cinsiyeti, yaşı gibi özellikleriyle ilgilenmek zorundadır. Nüfusun yaş ortalaması ve dağılımı,

işletme yöneticilerinin pazarını belirlemesinde önemli faktörlerdir. Genç nüfusun tüketim eğilimi

yüksek olduğundan, genç nüfus arttıkça tüketim malları pazarı da genişler. Buna karşılık yaş ortalaması

yüksek bir toplumda, sağlık harcamalarının artması beklenirken, üretim ve istihdam olanaklarının

azalacağı düşünülür. İşletmeler verimlilik açısından olumsuz yönde etkilenir. Nüfusun kadın erkek

oranı da sektörlere göre değişik öneme sahiptir. Nüfusun sağlık durumu da işgücünün genel verimini

etkiler. Toplumun hasta ve sakatlara bakmak zorunda olması, milli geliri azaltır. Özürlü sayısının

artması işletmelerin verimliliğini düşürür. Nüfusun öğrenim durumu da işletmeler için nitelikli işgücü

bulabilmek açısından önemlidir. Nüfusun kültürel yapısı, işe bağlılık, iş disiplini, yaratıcılık ve gelişme

açısından önemlidir.

3) Aile Yapısı:

Aile kurumunun yapısı ve özellikleri, sosyal değişime paralel olarak farklılaşır. Bu durum,

toplumsal yapıyı olduğu kadar işletmeleri de etkiler. Sözgelişi; hane sayısı, hanedeki birey sayısı,

evlenme yaşı gibi göstergeler, işletmelerin üretim ve pazarlama stratejilerindeki kararlarında etkili olur.

4) İşgücü:

Bir toplumun işgücü; ücretli ya da maaşlı olarak bir işte çalışanlar, kendi işlerinde çalışanlar,

işverenler ve işsizlerin toplamından oluşmaktadır. İşgücünün büyüklüğü, işletmelerin ihtiyacı olan

işgücünü temininde önemli bir göstergedir.

5) Kentleşme:

İşletmeleri ilgilendiren bir başka demografik faktör de nüfusun kentleşme oranıdır. Kentleşme

oranı, kırsal kesimden kentlere göçle artmaktadır. Kentleşme, sanayileşme, pazar yaratma ve istihdam

açısından olumlu etki yaparken, üretimin kentleşmeye paralel olarak artmaması, yerleşim ve konut

alanları sıkıntısı ve alt yapı yetersizliği işletmecilik açısından olumsuz etki yaratmaktadır. Kentleşme,

işletmelerin kuruluş yerlerini seçiminde de önemli bir faktördür.

28

İşletmelerin Sosyal ve Kültürel Çevresi:

Toplumun sosyal ve kültürel yapısını oluşturan inançları, düşünceleri ve davranışları, gelenek

ve görenekleri ve tüm bunların zaman içindeki değişimi, bireylerin hem kendi arasındaki hem de

işletmelerle olan ilişkilerini etkiler.

Hatırlanacağı üzere işletmelerin amaçlarından biri de toplumun sosyal ihtiyaçlarına cevap

vermekti. İşletme yöneticileri, hem çalışanları hem de müşterileri için hangi toplumsal özelliklerin

önemli olduğunu bilmelidirler. Böylece işletmenin daha verimli çalışması sağlanabilir. Özellikle

pazarlama da bu, daha da önem kazanır.

Kültürel değerlere bağlılık, işletmelerin verimliliği ve sorunlarını en aza indirmesi açısından

önemlidir. Sözgelişi, çalışanların işe bağlılığı, onların işlerini sadece geçim kaynağı olarak görmelerini

değil, aynı zamanda mutluluk aracı olarak algılamalarını da sağlar. Aynı şekilde iş disiplini ve iş

bilincine sahip çalışanlardan kurulu bir işletme, diğerlerine oranla daha başarılı olacaktır.

Toplumda kadının yeri de işletmecilik açısından önemlidir. Kadının çalışma hayatına girmesi,

aile başına düşen gelire katkı sağlamakta, tüketimi azaltarak satınalma gücünü de arttırmaktadır. Bu da

işletmelerde nihai tüketici satışlarının yükselmesine olanak sağlamaktadır. Ayrıca çalışan kadınlara

yönelik yeni pazarların ortaya çıkmasını sağlamaktadır. Bakkal ve marketlerden dev hipermarketlere

geçiş, bu hedefin bir göstergesidir.

Kadının çalışma hayatına girmesi, yeni pazar alanları yaratmaktadır. Temizlik işleri için

şirketler kurulmakta, çalışan kadınların çocukları için kreşler açılmaktadır. Ayrıca sinema, tiyatro,

kitap, dergi gibi kültürel faaliyetler için de bir talep artışı yaratmaktadır.

Sosyal sorumluluk:

Önceki bölümlerde sosyal sorumluluk; “İşletmelerin faaliyet gösterdikleri çevredeki toplumsal

sorunlara duyarlı olmaları” şeklinde tanımlanmıştı. İşletme yöneticileri, kendi çıkarlarının yanı sıra,

toplum refahını koruma ve iyileştirmeye yönelik faaliyetlerde bulunma yükümlülüğünü de taşırlar.

İşletmelerin çözümüne yardımcı olması gereken sosyal sorumluluklar şunlardır:

1) Tüketicinin korunması

2) Doğal çevrenin korunması

3) İş ahlakı

4) Tasarruf sağlanması

5) Eğitim ve geliştirme

6) Toplum kültürüne katkı vb

1.4. İşletme Çeşitleri

Küçük işletmeler çeşitli ölçütlere göre sınıflandırabilir. Girişimciler faaliyetlerine genellikle

küçük bir işletmeyle başlamaktadırlar.

Çeşitli sayısal ölçütlerine göre işletmelerin büyüklüklerini belirlemek mümkündür. Aşağıda

kullanılan bazı sayısal ölçütler yer almaktadır:

29

- Personel sayısı

- Sermaye miktarı,

- Satış tutarı,

- Kullanılan makine ve tezgâh sayısı,

- Toplam üretim kapasitesi,

- İşletmenin kuruluş alanı,

- Personele ödenen ücret ve maaş tutarı.

Bu sayısal olarak belirtilen ölçütler küçük işletmelerde büyük işletmelere göre daha düşük ve

sınırlı düzeydedir.

Personel sayısı baz alınarak işletmeleri genel olarak şu gruplara ayırmak mümkündür:

- Mikro işletmeler,

- Küçük işletmeler,

- Orta büyüklükte işletmeler,

- Büyük işletmeler,

- Çok uluslu işletmeler,

- Holdingler

1. Mikro işletmeler: 4 Kasım 2012 tarihli ve 28457 sayılı resmi gazetede yayınlanan Bakanlar

Kurulu kararına göre 10 kişiden az yıllık çalışan istihdam eden ve yıllık net satış hasılatı veya

mali bilançosundan herhangi biri 1 Milyon Türk Lirasını aşmayan işletmeler Mikro İşletme

olarak kabul edilmektedir. Bu işletmelerde iş hacmi oldukça sınırlıdır. Örneğin büfe, ayakkabı

tamircisi, bakkal vb.

2. Küçük işletmeler: 4 Kasım 2012 tarihli ve 28457 sayılı resmi gazetede yayınlanan Bakanlar

Kurulu kararına göre 50 kişiden az yıllık çalışan istihdam eden ve yıllık net satış hasılatı veya

mali bilançosundan herhangi biri 8 Milyon Türk Lirasını aşmayan ve Mikro İşletme sınıfına

girmeyen işletmeler Küçük İşletme olarak kabul edilmektedir. Küçük işletmelerin ekonomide

önemli bir payı bulunmaktadır. Küçük işletmeler, sermayesi, makine tezgâh sayısı ve iş hacmi

sınırlı olan iş yeri ya da işletmelerdir. Küçük işletmeler başarılı oldukları takdirde, orta ve büyük

işletme olarak devam edebilirler. Örneğin küçük çaplı tekstil işletmeleri, gıda işletmeleri.

Küçük işletmeye sahip olmanın yararları:

- Esnek üretim yapmaları nedeni ile pazarda meydana gelen değişikliklere kolay uyum

sağlarlar.

- Pazarda yeni bir mal ve hizmet sunmaya yatkındırlar.

- Siparişe dayalı, el sanatları ve beceri isteyen, esnek yoğun üretim için avantajlı bir

konumdadır.

- Yönetim sistemleri basittir. Bu nedenle hızlı karar alıp uygulayabilirler.

- İşletme içi dayanışma yüksek düzeydedir. Sorunları kolaylıkla çözebilirler.

30

Küçük işletmeye sahip olmanın sakıncaları:

- Sermaye bulmada çeşitli sorunlarla karşılaşırlar.

- İşletmede genel yönetimin yetersizliği nedeni ile yönetimde sorunlar yaşanabilir.

- Talebin hızla artması durumunda talebin zamanında karşılanmaması söz konusu olabilir, bu

da müşteri kaybına neden olur.

- Kalifiye personel bulmada yetersiz kalabilirler.

- Üretim ve pazarlamada yetersizlik nedeni ile çeşitli sorunlarla karşılaşabilir.

- İhracat yapmada ve dış pazarlara açılmada yetersizlik büyümeyi engellemektedir.

3. Orta ölçekli işletmeler: 250 kişiden az yıllık çalışan istihdam eden ve yıllık net

satış hasılatı veya mali bilançosundan herhangi biri 40 Milyon Türk Lirasını aşmayan, Mikro

veya Küçük İşletme sınıfına girmeyen işletmelerdir. Örte ölçekli işletmeler esnek bir yapıya

sahiptirler. Her alanda faaliyette bulanabilirler ve her çevre koşuluna uyum yetenekleri yüksektir.

4. Büyük işletmeler: 250 kişiden daha fazla yıllık çalışan istihdam eden ve yıllık net

satış hasılatı veya mali bilançosundan herhangi biri 40 Milyon Türk Lirasını aşan işletmelerdir.

Personel sayısına göre büyük işletme ölçüsünü belirlerken sektörleri ve mevsimsel değişiklikleri

de göz önüne almak gerekmektedir.

5. Çok uluslu işletmeler: Üretim ve pazarlama faaliyetlerini farklı ülkelerde kurdukları

işletmelerde gerçekleştirirler. Örneğin: Mısırda ekilen pamuk, Türkiye’de iplik haline getirilir,

Hindistan’da dokunur, İtalya’da stil verilir ve G.Kore’de konfeksiyon haline getirilir ve

pazarlanır. Örneğin: Philips, IBM, Singer, Shell, Coca Cola, General Motors. Bu işletmeler ucuz

hammaddenin, ucuz iş gücünün bulunduğu ülkeleri seçerek personel ve taşıma giderlerini

azaltmaya çalışırlar. Bu işletmelerde çalışan sayısı her ülkede kurdukları farklı kuruluşlar göz

önünde alındığında sınır koyulamayacak kadar fazladır.

6. Holdingler: Holding hukuki niteliği bulunan bir şirket olmayıp, tröst (tekelleşme) kurma

amacıyla gerçekleştirilen şirketler topluluğunu ifade eden bir terimdir. Holdinge özelliklerini

veren, hukuki bakımdan şirketin tabi olduğu kuruluş şekli değil, ekonomik yönden

kendisine mevzu olarak aldığı faaliyet sahası ve çalışmalarında gösterdiği değişikliktir.

Holdinglerin amacı; başka şirketlerin sermayelerine katılmak, onlara ortak olmak yolu ile kendi

sermayelerine kar sağlamaktır. Holdingin ortaya çıkması için bir şirketin diğer şirketlere iştiraki

yeterli olmayıp, bu iştirakin, sermayesine katılan şirketin yönetiminde söz sahibi olması gerekir.

Bir şirket grubu içinde söz sahibi olan şirkete “ana şirket”, “ana ortaklık”; sermaye yatırılan

şirketlere de “tabi şirket”, “yavru şirket” denir. Türk hukuk sisteminde holdingleri düzenleyici

hükümler getirilmemiştir.

Holdingin faydaları

1) Holdingler yavru şirketlerin çeşitli problemlerini tek bir merkezden ele almak ve çözümlemek

imkanına sahiptir.

2) Holdingler, yabancı ülkelere yaptıkları yatırımlarla, ait oldukları ülkenin ekonomisine yardım

ederler ve sermaye yatırımlarının güvenliğini sağlarlar.

31

3) Holdingler küçük tasarruf ve sermayelerin birleşmesini temin ile sermaye şirketlerine halkın

katılmasını mümkün kılarak sosyal bir hizmet görürler.

4) Güçlenen öz kaynaklarını yeni yatırımlara yöneltmek suretiyle ekonomik kalkınmaya destek

olurlar.

Holdingin sakıncaları

1) Holding şirket mekanizması, az bir sermaye ile büyük varlıklara tasarruf edilebilen şirketler

üzerinde kontrol kurma imkanı vermektedir.

2) Holdingler yaptığı harcamaları yavru şirketlere yüksek bedelle intikal ettirebilirler.

3) Holding mekanizması, topluluk içinde karşılıklı iştiraklere girişilmek suretiyle sermaye

şişirilmesine imkan vermektedir.

4) Şirketin idari yönetimi,teknik gelişmelere uymaması halinde, diğer şirketlerin durumu

kötüleşebilir.

5) Yavru işletmeler y eteri kadar amortisman ayırmamaya, aşırı kar dağıtmamaya ve lüzumlu

karşılıklar ayırmamaya zorlanabilir.

Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin Ekonomik ve Sosyal Sisteme Katkıları

Küçük işletmeler dünyada ekonominin temelini oluştururlar. Küçük işletmeler ekonomide büyük

işletmelerin yerine getiremediği bazı fonksiyonları yerine getirebilmektedirler.

Küçük işletmelerin sosyal sisteme önemli katkıları vardır. Bölgeler arasındaki gelişmişlik

farklarının giderilmesinde önemli bir rol oynarlar. Mülkiyetin geniş bir tabana yayılmasında,

istihdam sağlamada önemli katkılar sağlarlar.

Küçük işletmeler girişimciliğin gelişerek yaygınlaşmasını sağlarlar. Girişimciler küçük işletmeler

aracılığı ile başarılı olurlar ve diğer girişimci olmak isteyenleri teşvik ederler. Böylece

girişimcilik yaygınlaşır ve ekonomik sistemin düzenli ilerlemesine katkıda bulunulur.

Küçük işletmelerin ekonomik ve sosyal sisteme katkıları şunlardır:

- Daha düşük bir yatırımla daha çok kişiye istihdam sağlar.

- Girişimcilerin yetişmesi için uygun bir ortamdır.

- Küçük işletmeler küçük tasarrufların yatırıma dönüşmesini sağlar.

- Ekonomik ve sosyal gelişmede katkıda bulunarak gelir dağılımında denge sağlanmasında

önemli rol oynar.

- Çeşitli buluş ve yenilikler küçük işletmelerde uygulanarak pazara sunulur.

- Sermayenin ülke geneline dağılmasını sağlar.

- Üretim esnekliğine sahip olduğu için müşteri taleplerini zamanında karşılayabilir.

- Büyük sanayi işletmeleri için gerekli girdileri sağlarlar.

- Mesleki eğitimin gelişmesine katkı sağlarlar.

- Kaynaklar etkin ve verimli bir şekilde kullanılır ve bu da yaşam düzeyinin yükselmesine katkı

sağlar.

32

- Küçük işletmeler ekonomik kriz ve dalgalanmalardan daha az etkilenirler. Böylece istihdam

sağlanmasına katkıda bulunurlar.

- Küçük işletmeler rekabet ortamı yaratarak serbest pazarın oluşumunu sağlarlar. Ekonomide

hareketlilik sağlarlar.

İşletmelerin Sınıflandırılması:

a) Mal ve hizmet türlerine göre:

- Dayanıklı mal üretenler

- Dayanıksız mal üretenler

b) Faaliyet konularına göre:

- Tarım, orman ve hayvancılık

- Madencilik

- İmalat sanayi

- İnşaat

- Altyapı ve sağlık hizmetleri

- Ticaret işletmeleri

- Nakliye ve depolama

- Hizmet işletmeleri

- Diğer yardımcı sektörler

c) Üretim araçlarının mülkiyetine göre:

- Özel İşletmeler: Genellikle sermayesinin tamamı veya büyük bir bölümü özel kişilere ait olan

işletmelerdir. Özel işletmelere günlük yaşamımızda karşılaşılan çok değişik örnekler verilebilir. Bir

çiftlik, bir ayakkabı veya giysi mağazası, bir torna atölyesi, Yapı Kredi Bankası, Koç Holding özel

sektöre mensup veya özel işletmelerdir. Ülkemizde özel işletmeler hemen hemen her sektöre

dağıtılmış, ulusal gelirin büyük bir bölümünü üreten, kamu işletmelerine göre nispeten küçük hacimli,

fakat sayıları çok olan işletmelerdir.

- Kamu İşletmeleri: Sermayelerinin tamamı veya büyük bir kısmı kamu tüzel kişilerine ait olan

işletmelerdir. Kamu işletmelerinin toplam sayısı azdır ve daha ziyade endüstriyel üretim alanında

faaliyet gösterirler. Ülkemiz açısından büyük önem taşıyan kamu işletmelerinde mülkiyet devlet

özel idare veya belediye gibi kamu kurumlarına aittir. Kamu işletmeleri, toplumun kültürel ve sağlık

gereksinimlerini karşılamak veya ülkedeki iktisadi faaliyetleri düzenlemek için kurulurlar. Örneğin

Türkiye Seliloz ve Kağıt Fabrikaları (SEKA), Türkiye Çimento ve Toprak Sanayi T.A.Ş. (ÇİTOSAN),

Türkiye Demir ve Çelik İşletmeleri, Türkiye Petrolleri Anonim Ortaklığı (TPAO), Petkim Petrokimya,

A.Ş., Türkiye Gübre Sanayi A.Ş. (Azot Sanayii A.Ş.), Türkiye Taşkömürü Kurumu (TTK), Devlet

Malzeme Ofisi (DMO), Türkiye Şeker Fabrikaları A.Ş. (TÜRK-ŞEKER), Makina ve Kimya Endüstrisi

Kurumu (MKEK), Et ve Balık Kurumu (EBK), Toprak Mahsulleri Ofisi (TMO), Türkiye Zirai

Donatım Kurumu (TZDK),Türkiye Süt Endüstrisi Kurumu (SEK), Yem Sanayi A.Ş. Orman Ürünleri

Kurumu (ORÜS), Türkiye Gemi Sanayi A.Ş., Türkiye Demircilik İşletmeleri (TDİ).

33

Kamu işletmelerinin kurulmasını gerektiren başlıca nedenleri kısaca şöyle sıralayabiliriz:

a) Kamu işletmeleri ekonomik yaşamın günden güne gelişmesinin, sosyal devlet anlayışının

anayasalarca da kabul edilmiş olmasının, böylece devletin politik bir örgüt olduğu kadar ekonomik ve

sosyal bir Örgüt durumuna gelerek bir çok görevleri yüklenmiş olmasının sonucudur. Bu nedenle,

özellikle Cumhuriyet döneminin kuruluş yıllarından başlayarak günümüze kadar Devlet, ekonomik

yaşama ciddi bir şekilde müdahale etmiş ve kamu yararı açısından birçok işletmelere sahip olmak

zorunluluğunu hissetmiştir. Ancak son yıllarda Devlet bu işlevini özelleştirme hareketi ile özel sektöre

devir etme eylemine girmiş bulunmaktadır.

b) Her ekonomik alanda bir kâr garantisi yoktur. Özel sektör kâr garantisi olmayan yerde faaliyette

bulunamaz. Oysa devlet politik ve kamu ihtiyaçları yönünden kârlı olmayan alanlarda da faaliyet

göstermek zorundadır.

c) Nihayet geri kalmış yeterli sermayeye sahip bulunmayan ülkelerde devlet, gelişmeyi

hızlandırmak, özel sektöre önderlik yapmak, ihtiyaçları yönünden kârlı olmayan alanlarda da faaliyet

göstermek durumunda kalmıştır.

- Karma İşletmeler: Karma işletmeler, özel kişiler ile kamu tüzel kişilerinin birlikte kurduklar,

işletmelerdir. Bu işletmelere örnek olarak T.C. Merkez Bankası, Türk Ticaret Bankası, Migros. Türk

Ticaret A.Ş. ve Çukurova Elektrik Türk A.Ş.'ni verebiliriz. Bayer gibi yabancı sermayeli firmalara

rastlamak mümkündür. Öte yandan, hizmet sektöründe başta ticaret, otelcilik, banka ve sigortacılık

olmak üzere çeşitli alanlarda yine Uluslararası Endüstri ve Ticaret Bankası, Birleşik Yatırım Bankası,

Arap-Türk Bankası, Citibank. Koç-Amerikan Bankası, AGF Garanti Sigorta, P.F-.'A. Sigorta, Şark Si-

gorta, Ankara Enternasyonel Otelcilik A.Ş., izmir Enternasyonel Otelcilik A.Ş., Akdeniz Yatırım

Holding A.Ş. ve General Elektrik CGR gibi birçok yabancı sermayeli işletme vardır.

d) Hukuki örgütlenmelerine göre:

- Tek kişi işletmeleri: Tek kişi işletmeleri, en basit, en eski ve uygulamada en çok görülen

işletme biçimidir. İşletmenin tek sahibi vardır. Bu nedenle işletmenin sahibi işletme

faaliyetleri konusundaki her türlü kararı alır, uygular ve denetler. Ortaya çıkabilecek işletme

riskleri tümüyle kendisine aittir.

Türk Ticaret Kanunu, bir işletmeyi kısmen de olsa, kendi adına işleten kişiyi tacir olarak

tanımlar. Aynı kanunda tanımlanan esnaf ise tacir olarak kabul edilmemektedir. Ticaret

Kanunu ile Vergi Kanunlarımız tacir ve esnaf arasındaki ayrımda daha çok ekonomik

çalışmalarda emek ve kapitalin (sermaye) yoğunluk derecesi ile kazancın miktarını göz

önünde tutarlar.

İster tacir, ister esnaf olsun, bir kişi tek başına bir işletmenin sahibi ise, bu durumda tek kişi

işletmesinden söz edilir. Bu tür işletmelerin yararları ve sakıncaları aşağıdaki biçimde

özetlenebilir.

34

Tek kişi işletmelerinin yararları:

Kurulması kolaydır,

Kazanç bölüşülmez,

Yetki tek elde toplanır,

Çabuk karar alınmasını sağlar,

Değişikliklere daha kolay uyum sağlanabilir,

Kişi (İşletme sahibi) bütünüyle işine bağlanır,

Kişiye saygınlık kazandırır,

Vergilendirmede işletmenin zararları kişisel gelirden düşülebilir.

Tek kişi işletmelerinin sakıncaları:

Sınırsız mali sorumluluk,

Büyüme olanaklarının sınırsız olması,

İşletmenin yaşamı sürekli değildir,

Kredi alabilme olanakları sınırlıdır,

İşletmenin büyümesi durumunda işletme sahibi yönetimde yetersiz kalabilir,

Yetenekli işgücü sağlamada güçlüklerle karşılaşılır.

- Ortaklıklar: Ülkemizdeki uygulamasıyla şirketlere ilişkin hükümler başlıca iki yasa altında

toplanmıştır. Bunlar, Borçlar Kanunu ile Ticaret Kanunu’ dur. Borçlar Kanununun 520.

maddesi şirketi “iki veya daha çok kişinin ortak bir amaca ulaşmak için emek ve mallarını bir

anlaşma ile birleştirme yoluyla meydana getirdikleri bir topluluk” olarak tanımlanmaktadır.

Böylece, ortak ekonomik amaç ve çıkarları gerçekleştirmek ya da belli bir ekonomik amaç

veya çıkarın gereği olarak birden çok kişilerin emek ve sermayelerini bir araya getirmeleriyle

kurulan işletmelere şirket denir.

Bir ortaklığın varlığından söz edilebilmesi için aşağıdaki niteliklerin bulunması gereklidir.

Ortaklığı oluşturan kişiler birden fazla olmalıdır. Bu kişiler, gerçek veya tüzel kişi

olabilirler. Bu kişilere, ortak, hissedar, şerik veya pay sahibi denir.

Ortak bir amacın bulunması gereklidir.

Ortak amaca ulaşabilmek için ortaklar arasında bir anlaşma (mukavele) bulunmalıdır,

Şirketin amacına ulaşabilmesi için ortaklar mal veya emeklerini sermaye olarak şirkete

getirmelidirler.

Yukarıda açıklanan niteliklere sahip olan işletmeler Borçlar Kanununda “adi ortaklıklar” adı

altında incelenirler. Bunların dışında Ticaret Kanununu da kimi ortaklık türlerini ve onların

çalışmalarını düzenler. Bu şirketlere ise , “Ticaret Şirketleri” denilmektedir. Bu nedenle

hukuki yapıları açısından şirketler adi şirketler ve ticaret şirketleri olarak iki gruba ayrılır.

* Adi ortaklıklar: İki veya daha çok kişinin bir araya gelerek iş yapması durumlarında adi şirket

söz konusu olmaktadır. Borçlar kanununa göre (Md.521) her ortak para, alacak veya başkaca

mal veya emek olarak da bir sermaye koymakla yükümlüdür. Şirket sözleşmesi yazılı yada

sözlü olabilir. Bu tür şirketlerin tüzel kişilikleri (hükmi şahsiyet) yoktur.

35

Adi şirketin kuruluşu kanunca bir şekle bağlanmamıştır. İster gerçek, ister tüzel kişi olsun,

ortakların şirket kurma konusunda anlaşmalarıyla şirket kurulmuş olur.

Ancak, hukuk sistemimiz açısından bu anlaşmanın yazılı olarak yapılmasında yarar vardır.

Adi şirketlere Borçlar Kanununun 520-541 arasındaki maddeleri uygulanır.

Kazanç veya zarar ortaklar arasında daha önceden belirtilen oranlarda veya eşit olarak

dağıtılır. Bütün ortaklar şirketin yönetiminde yetki sahibidir. Ancak bu yetki bir veya birkaç

ortağa ya da dışarıdan seçilecek birine devir edilebilir. Üçüncü kişilere karşı ortaklar sınırsız

ve zincirleme sorumludurlar. Kuruluş anlaşmasında aksine bir hüküm yoksa ortaklardan

birinin ölmesi durumunda ortaklık sona erer.

Adi şirketlerin; daha çok sermayenin bir araya getirilmesi, daha iyi yönetilmesi, kredi alma

kolaylığının bulunması, örgütlenmesinin kolay olması gibi üstünlükleri bulunurken; yetkinin

bölünmesi, sınırsız sorumluluk ve ortaklık süresinin sınırlı olması gibi sakıncaları da

bulunmaktadır.

Adi şirketi ticaret ortaklıklarından ayıran en önemli özellikler şunlardır:

Adi şirketin tüzel kişiliği yoktur

Adi şirket Borçlar Kanunu hükmüne tabidir

Adi şirket ticaret siciline şirket olarak kayıt olmaz

Adi şirket bir ticaret ünvanı almak zorunda değildir.

* Ticari ortaklıklar: Borçlar Kanunu hükümlerine tabi olan “adi şirketler” dışında, çalışmaları

Türk Ticaret Kanunu hükümlerine göre düzenlenen ortaklıklara “ticaret şirketleri” denilir. Ticaret

şirketleri de kendi aralarında ikiye ayrılır.

+ Şahıs şirketleri

+ Sermaye şirketleri (limited, anonim): Ticari bir işletmenin ortakları, kişisel mali

sorumluluklarını sınırlamayı arzu ettiklerinde, Ticaret Kanununda belirlenen sermaye

şirketlerinden birini hukuki yapı olarak seçebilirler. Sermaye şirketlerinde, ortakların

sorumlulukları şirkete getirmeyi taahhüt ettikleri sermaye miktarıyla sınırlandırılmıştır.

Bu tür şirketlerde ortaklardan birinin şirketten ayrılması ortaklığı bozmaz. Ortakların

şirketteki ortaklık payları kişisel değildir. Bu paylar başkalarına satılabilir veya

devredilebilir.

Sermaye şirketlerinin en önemli özelliklerinden biri de sermayeye ortak olmak ile

şirketin yönetimi ile ilgilenmenin birbirinden ayrılmış olmasıdır. Ortakların ikinci

planda kalmaları ve asıl olanın şirkete getirilen sermaye olması nedeniyle bu tür

ortaklıklara sermaye şirketleri denir.

Sermaye ortaklıkları, büyük yatırımları gerektiren girişimlerin gerçekleştirilmesinde

birçok kişinin girişime katılmalarını sağlamaları açısından oldukça önemli bir işlevi

yerine getirirler. Bunun yanı sıra, şirketin yönetiminde fiilen görev almayı arzulamayan

36

kişiler sınırlı mali sorumluluğun sağladığı avantajdan da yararlanarak bu tür şirketlere

ortak olurlar.

Günümüzde oldukça yaygın olan sermaye şirketleri ekonomik yaşamda da önemli bir

yere sahiptirler. Bununla beraber, onların üstünlüklerinin yanı sıra kimi sakıncaları da

bulunur.

Sermaye Şirketlerinin Yararları:

Sorumluluk sınırlıdır,

Ortaklık payları kolaylıkla devir edilebilir,

Ortaklığın süresi zamanla sınırlandırılmamıştır,

Büyüme olanakları daha fazladır,

Yönetim daha etkindir,

Kredi bulma olanakları daha fazladır,

İşletme hukuki kişilik kazanır.

Sermaye Şirketlerinin Sakıncaları:

Devlet kontrolü,

Kurulması daha zor ve masraflıdır,

İşletme çalışmalarında gizliliğin olmaması,

Şirket yönetiminin zaman içerisinde belli bir grubun eline geçmesi.

Anonim Şirket: 6102 sayılı yeni Türk Ticaret Kanununa göre Anonim Şirket;

“sermayesi belirli ve paylara bölünmüş olan, borçlarından dolayı yalnız

malvarlığıyla sorumlu bulunan şirket” olarak tarif edilmekte, pay sahiplerinin

sadece taahhüt etmiş oldukları sermaye payları ile ve şirkete karşı sorumlu olacakları

öngörülmektedir. Anonim şirketlerin faaliyet konularına ilişkin bir sınırlama olmayıp

temel kriter olarak “kanunen yasak olmama” şartı benimsenmektedir. Bir başka

deyişle, kanunen yasaklanmamış her türlü ekonomik amaç ve konu için anonim şirket

kurulabilir. Ana sözleşmede şirket konusunun açıkça gösterilmesi zorunludur.

Anonim şirketlerde, tüzel kişinin tacir olmasının bir sonucu olarak, bir ticaret unvanı

altında kurulmak ve bu ticaret unvanını ticaret sicilinde tescil ettirmek zorundadır.

Anonim şirket sermaye şirketi olduğundan, ticaret unvanı iş konusu ile ilgili

olmalıdır. "Anonim şirket" ibaresinin açık veya kısaltılmış "AŞ" olarak yazılması

gerekir. Anonim şirketler, kurumlar vergisi mükellefidir. Verginin muhatabı şirkettir.

Hisse senedi ve tahvil çıkarma hakkı sadece anonim şirketlere verilmiştir. Anonim

şirketlerde hisse devri kolaydır. Menkul kıymet olarak el değiştirir. Kuruluş sırasında

ayni (mal, eşya) olarak konan sermaye karşılığında alınan hisse senetleri iki yıl

geçmedikçe satılamaz. Anonim şirketin, borçlarına karşı sorumluluğu mal varlığı ile

sınırlıdır. Ortakların sorumluluğu ise taahhüt ettikleri sermaye ile sınırlıdır.

37

Anonim Şirket birden fazla ortakla kurulabileceği gibi tek başına da kurulabilir.

Anonim Şirketlerde esas sermaye 50.000 TL’sından ve kayıtlı sermaye sistemini

kabul etmiş bulunan halka açık olmayan anonim şirketlerde başlangıç sermayesi

100.000 TL’sından aşağı olamaz. Sermaye, her biri 1 Kr'luk paylara ve katlarına

bölünür.

Anonim şirketlerin başlıca organları şunlardır:

Genel Kurul: Anonim şirketlerde bütün ortakların toplanarak karar aldıkları bir

organdır. En yüksek karar organıdır. Olağan genel kurul toplantısı şirketin hesap

devresi sonundan itibaren üç ay içinde en az yılda bir kez, olağanüstü genel kurul

toplantıları ise gerekli görülen durumlarda toplanabilir. Genel Kurul’un yetkileri:

- Şirket ana sözleşmesinin değiştirilmesi

- Şirketin feshine karar verilmesi

- Şirket organlarının seçimi, değiştirilmesi ve azledilmesi

- Hisse senedi ve tahvillerin ihracına karar verilmesi

- Yönetim kurulu üyelerinin faaliyetlerinin denetimi ve ibrası

- Bilanço, kar ve zarar hesaplarının onaylanması

- Tasfiye kararı alındığında tasfiye memurlarının seçimine veya azline karar verilmesi

- Şirketin genel olarak denetiminin yapılması

Yönetim Kurulu: Yönetim kurulu, şirketin yönetiminden ve üçüncü kişilere karşı

temsil edilmesinden sorumlu olan organdır. Yönetim kurul üyeleri genel kurul

tarafından seçilir. Görev ve yetkileri bakımından genel kuruldan sonra en önemli

organ yönetim kuruludur. Yönetim kurulu üyeleri gerçek kişilerden oluşur. Yönetim

kurulu üyelerinin pay sahipleri arasından seçilmesi kuraldır. Pay sahibi olan tüzel kişi

yönetim kurulu üyesi olamaz, ancak tüzel kişinin temsilcisi olan gerçek kişiler

yönetim kuruluna üye olabilir. Ölüm, istifa veya farklı sebeplerle yönetim kurulu

üyeliği açıldığı takdirde, ilk genel kurul toplantısına kadar görev yapmak üzere,

boşalan yer için yönetim kurulu tarafından atama yapılabilir. Yönetim kurulunun

teşkilinden sonra yapılması gereken ilk şey, üyeleri arasından bir “Başkan” ve

“Başkan Vekili” seçilmesidir. Yönetim kurulu üyeleri en çok üç yıl için seçilebilir.

Yönetim kurulu toplandıktan sonra, mevcut üyelerinin çoğunluğu ile karar alabilir.

Yönetim kurulunun teşkilinden sonra yapılması gereken ilk şey, üyeleri arasından bir

“Başkan” ve “Başkan Vekili” seçilmesidir. Yönetim Kurulu’nun görevleri:

- Genel kurulun toplantıya çağrılması

- Şirket yöneticilerinin atanması ve azilleri

- Şirketin denetlenmesi

- Yıllık raporların düzenlenmesi,

- Bilanço ve kâr zararın tablolarının düzenlenmesi

38

- Karın dağıtımı için öneride bulunulması

- Şirketin defterlerinin tutulması

- Yönetim kurulu üyeliğinin açılması halinde yeni üye seçimi

- Şirkete ilişkin tescil ve ilan işlerinin yapılması

- Şirketin mali durumunun bozulması halinde, gerekli tedbirlerin alınması

Genel Müdürler ve Diğer Müdürler: Türk Ticaret Kanununa göre, müdürler

anonim şirketlerin zorunlu organlarından sayılmamaktadır. Günümüz şartlarında

şirketler genel müdür ve müdürlere ihtiyaç duymaktadır. Sözleşmede aksi bir hüküm

bulunmadıkça genel müdür ve müdürler, genel kurul kararı ile veya yönetim kurulu

tarafından seçilebilir. Müdürlerin atanması ticaret siciline tescil ettirilerek Türkiye

Ticaret Sicili Gazetesi’nde ilan ettirilir. Müdürler yönetim kurulu üyelerinden,

ortaklardan veya üçüncü kişilerden olabilir.

Denetçiler: Anonim şirketlerde, yönetim kurulu ve genel kurulun yanı sıra yasal

olarak bulunması gereken organlardan biri de denetim organıdır. Denetçiler, anonim

şirketlerde pay sahiplerinin haklarını korumak üzere geliştirilmiş bir organdır. Şirket

işlerini denetlemek üzere bir veya birden fazla denetçi seçilmesi yasal zorunluluktur.

Denetçilerin mutlaka pay sahipleri arasından seçilmesi yasal olarak zorunlu değildir.

Tek denetçi seçilmesi halinde seçilecek kişinin Türk vatandaşı olması şarttır. Birden

fazla denetçi seçilmesi halinde ise yarıdan bir fazlasının Türk vatandaşı olması

lazımdır. Denetçiler normal olarak genel kurul tarafından seçilir. Denetçi sayısı

birden fazla ise ve bir denetçiliğin her hangi bir nedenle açılması halinde, diğer

denetçiler ilk genel kurula kadar görev yapmak üzere yerine birini seçebilir.

Anonim Şirketler’in tutmak zorunda oldukları defterler şunlardır:

- Yevmiye defteri

- Büyük defter

- Envanter ve bilanço defteri

- Genel kurul karar defteri

- Yönetim kurulu karar defteri

- Pay sahipleri defteri

- Pay defteri

- Tahvil defteri

Limited Şirket: İki ve daha fazla gerçek veya tüzel kişi tarafından bir ticaret unvanı

altında kurulup ortakların sorumluluğu, koymayı taahhüt ettikleri sermaye ile sınırlı

ve esas sermayesi belirli olan şirkettir. Limited şirketler asgari 10.000 -TL sermaye

ve asgari 1 ortakla kurulmalıdır. Türkçe olarak tespit edilmesi gereken unvanlarında

Limited Şirket ibaresinin bulunması ve faaliyet konusunun gösterilmesi zorunludur.

Ortakların koyacakları sermayenin en az 25 TL veya bunun katları olması lazımdır.

39

Ortakların şirket borçlarına karşı sorumluluğu, taahhüt ettikleri sermaye ile sınırlıdır.

Sermaye hisselere değil paylara bölünür. Limited şirketin kuruluş işlemleri, anonim

şirketin kuruluş işlemlerine göre daha kolaydır. Limited şirketler, bankacılık ve

sigortacılık dışında kanunun yasaklamadığı her türlü faaliyette bulunabilir.

Limited şirketler, hisse senedi ve tahvil çıkartamaz. Limited şirketlerde ortaklığın

devri, anonim şirketlere göre daha zordur. Pay devrinin noter huzurunda

gerçekleştirilmesi, ticaret sicilinde tescili ve Türkiye Ticaret Sicil Gazetesi’nde ilan

edilmesi zorunludur. Limited şirketin yönetimi, ortaklardan biri veya birkaçı

tarafından yapılabileceği gibi, dışarıdan yönetici de atanabilir. Limited şirketlerde

kararlar ortakların oy çokluğu ile alınır. Ortak sayısı yirmiden fazla olan limitet

şirketler denetçi bulundurmak zorundadır. Limited şirketlerde vergi muhatabı şirketin

kendisidir. limitet şirketler kurumlar vergisi mükellefidir.

Limited şirketlerin başlıca organları şunlardır:

Genel Kurul: Ortakların tamamı genel kurulu oluşturur. Hesap döneminin

bitiminden itibaren üç ay içinde olağan olarak yılda en az bir kez toplanır. Ortak

sayısı yirmiden fazla olan limited şirketlerin genel toplantıları anonim şirketlerin

hükümlerine göre yapılır. Ortak sayısı yirmiden az olan limitet şirketlerde ise genel

kurul yerine ortaklar kurulu vardır. Ortak sayısı 20 ve daha az olan limitet şirketlerde

genel kurul kararları ortakların yazılı oyları ile alınır. Kararların geçerli olması için

ödenmiş sermayenin yarısından fazlasını temsil eden ortakların, teklif edilen konu

lehinde oy vermeleri gerekir. Genel Kurul’un görevleri:

- Ana sözleşmede değişiklik yapmak

- Denetçileri seçmek, azletmek

- Payların bölünmesi hakkında karar vermek

- Mali tabloları inceleyerek ibra etmek

- Şirket müdürlerini atamak, azletmek, sürelerini uzatmak

Müdürler: Limited şirketlerdeki müdürlerle, anonim şirketlerin yönetim kurulu

üyeleri aynı sorumluluk altında çalışmaktadır. Limited şirketlerde yönetim hakkı ve

şirketin temsil yetkisi müdürlere verilmiştir. Limited şirketlerde müdürler ortaklar

arasından olabileceği gibi dışarıdan da olabilir. Dışarıdan müdür atanabilmesi için

bunun ana sözleşmede belirtilmiş olması ya da genel kurul kararı gerekir.

Müdürlerin kim olacağı ve nasıl seçileceği ana sözleşmede belirtilir. Müdürlerin

atanması ve azli yetkisi, genel kuruldadır. Bu yetki başkasına devredilemez. Müdür

olacak kişinin bu işi yapabilecek bilgi ve beceriye sahip olması gerekir. Müdür olacak

kişi, yüz kızartıcı suçtan ceza almamış olmalıdır; medeni haklarını kullanma ehliyetine

sahip ve reşit olmalıdır. Limited şirketlerde müdürler yaptıkları işlemlerden dolayı

40

hukuki ve cezai sorumluluk altındadır. Müdürler yaptıkları işlemleri yasalara ve ana

sözleşmeye uygun olarak gerçekleştirmelidir. Müdürlerin görevleri:

- Şirketi idare ve temsil görevi

- Genel kurulu toplantıya çağırma

- Şirketle rekabete girmemek

- Ana sözleşmenin değiştirilmesi ile ilgili tüm işlemlerin yapılması, takibi

- İflastan farklı bir sebeple şirketin dağılması halinde, ticaret siciline bildirmekle mükelleftir.

- Müdürler pay defterini tutmakla mükelleftir.

- Ortakların sermaye koyma borcunu yerine getirmelerini isteme

- Esas sermayenin belli bir kısmının yok olması durumunda ortaklar genel kuruluna

bildirmekle mükelleftir.

- Mali tabloların (Bilanço, gelir tablosu vb.) tanzimini sağlamak

- Yıllık faaliyet raporunu hazırlamak

Denetçiler: Ortak sayısı 20’nin altında olan limitet şirketler denetçi bulundurmak

zorunda değildir. Otak sayısı 20’den fazla olan limitet şirketler en az bir denetçi

bulundurmak zorundadır. En fazla beş denetçi bulundurabilir. Limited şirketlerde

denetçiler kuruluşta ana sözleşmede belirtilirler, daha sonra da genel kurul tarafından

seçilir. Denetçiler ortaklar arasından seçilebileceği gibi dışarıdan da seçilebilir. Görev

süresini dolduran denetçiler tekrar seçilebilir. Denetçi seçilecek kişilerin bu görevi

yapabilecek bilgi ve beceriye sahip olması gerekir. Denetçi seçilecek kişilerin ayrıca

hukuken gerekli şartları taşıması gerekir. Denetçilerin görevleri:

- Şirket müdürleri ile beraber bilanço düzenleme şeklini belirlemek

- Şirketin tahmini bilançosunu düzenlemek

- Dönem bilançosunu düzenlemek

- Müdürlerin ihmali görüldüğünde genel kurulu toplantıya çağırmak

- En az üç ayda bir şirket kasasını denetlemek

- Genel kurula katılmak suretiyle ortaklara bilgi vermek

- Şirketin muhasebe kayıtlarının yasalara uygun olarak tutulup tutulmadığının

kontrolü yapmak

Limited Şirketler’in tutmak zorunda oldukları defterler şunlardır:

- Yevmiye defteri

- Büyük defter

- Envanter ve bilanço defteri

- Pay defteri

e) Üretim teknolojilerine göre:

- Teknoloji yoğun işletmeler

- Emek yoğun işletmeler

41

f) Alıcıların çeşidine göre:

- Nihai tüketim malı üreten işletmeler: Bu tür işletmelerin ürettiği mallar en son tüketicilerin

kullanımına yönelik olan ve herhangi bir malın üretiminde kullanılmayan mallardır. Örnek:

Giyim eşyası, ekmek, kalem.

- Endüstriyel mal üreten işletmeler: Bir İşletmenin ürettiği mallar hemen tüketimde

kullanılmayıp, başka bir malın üretimi için kullanılıyorsa, bu işletme üretim malı yapan

işletmedir. Örnek: Cıvata üretmek amacıyla makine yapan bir fabrika, otomobil fabrikasına

tampon, motor, fren sistemi vb yapan işletmeler gibi.

2. YÖNETİM VE ÖRGÜTLEME

2.1. YÖNETİM DÜŞÜNCESİNİN TARİHSEL GELİŞİMİ

2.1.1. Bilimsel Yönetim Öncesi Dönem:

İnsanlık tarihiyle birlikte başlar ve 1880’lere kadar devam eder.

2.1.2. Bilimsel Yönetim Dönemi:

1880’lerde Frederick Winslow Taylor ile başlayıp, 1930’lara kadar süren dönemdir. Bu dönemi

ifade eden Klasik (Geleneksel) Yönetim Yaklaşımı üç ayrı modelden oluşmaktadır:

(i) Bilimsel Yönetim Modeli: Ana ilkeleri şunlardır.

- Gelişigüzel çalışma değil, bilimsel yöntemlerle çalışma,

- Başıbozukluk değil, uyum ve koordinasyon içinde çalışma,

- Bireysel değil, yardımlaşmaya dayalı ekip çalışması,

- En az girdi ile en fazla çıktının sağlandığı yüksek verimliliği hedefleyen çalışma,

- Yüksek verimliliğe ulaşmak için bireylerin eğitimine önem verme.

(ii) Yönetim Süreci Modeli: Öncülüğünü Henry Fayol’un yaptığı bu model, bilimsel yönetim

yaklaşımının devamı ve tamamlayıcısıdır. Bilimsel Yönetim Modeli, daha çok iş tasarımı ve

metodolojisi üzerine odaklanırken, Yönetim Süreci Modeli örgütün tamamını ele almakta ve yönetimin

önemine dikkat çekmektedir.

Fayol’a göre her işletmede şu 6 faaliyet kesinlikle mevcuttur:

• Teknik faaliyetler (üretim)

• Ticari faaliyetler (alım, satım vb)

• Finansal faaliyetler (para bulma ve kullanma)

• Muhasebe faaliyetleri (kayıtların ve istatistiklerin tutulması)

• Güvenlik faaliyetler (işyeri ve çalışanın korunması)

• Yönetim faaliyetleri

Yine bu modele göre, yönetim faaliyetleri; planlama, örgütleme, yürütme, koordinasyon ve denetim

evrelerinden oluşan bir süreçtir. Fayol’un genel yönetim ilkeleri şunlardır:

42

1. İşbölümü: Uzmanlaşma bireye ustalık kazandırarak daha üretken çalışmasına olanak

sağlamaktadır.

2. Yetki ve sorumluluk: Emir verme yetkisine sahip olanlar verdikleri emirlerin sorumluluğunu da

taşımalıdırlar.

3. Disiplin: İki yönlüdür, çünkü önce çalışanlara emirlerin benimsetilebilmesi için işletme

yönetiminin liderlik rolünü üstlenmesi, sonra da çalışanların işletme yönetiminin liderliğini

kabullenmeleri gerekmektedir.

4. Yöneltme (emir-komuta) birliği: Taylor’un işlevsel yönetim kavramına karşılık Fayol, emir-

komuta zincirinde kargaşa çıkmaması için her astın yalnızca bir üste bağlı olması gerektiğini ileri

sürmüştür. Fayol’un bu görüşü yöneticiler arasında daha çok taraftar toplamıştır.

5. Yönetim birliği: Benzer faaliyetleri gerçekleştiren kişiler tek bir eylem planı doğrultusunda ortak

amaçlara sahip olmalıdırlar. Fayol, yönetim birliği ile yöneltme birliğinin birbirine karıştırılmamasını

özellikle vurgulamaktadır.

6. İşletmenin çıkarlarının (genel çıkarların) kişisel çıkarlara üstünlüğü: İşletme yönetimi işletmenin

çıkarlarını her şeyden üstün tutmalıdır.

7. Ödüllendirme ve ücret: Fayol’un bazı değişik ücret sistemlerini değerlendirerek mükemmel bir

ücret sistemi diye bir şeyin var olmadığını belirtmesine karşılık, ücretin çalışanların motivasyonunda

önemli bir araç olduğunu benimsediği görülmektedir.

8. Merkezileşmek ya da merkezileşmekten uzaklaşmak: Fayol, işletmenin merkezileşme ya da

merkezileşmeden uzaklaşma derecesinin çalışma koşullarına ve personelin niteliğine bağlı olduğunu

öne sürmektedir.

9. Hiyerarşi zinciri: Yöneltme birliğinin sağlanmasında, hiyerarşi zincirinin çalışmasının ve yatay

iletişimin önemli olduğunu belirtmektedir. Ancak Fayol, üstlerin yatay iletişimin yararına inanmadan

yatay iletişimi örgütte gerçekleştirebilmenin zorluğundan söz etmektedir.

10. Düzen: Hem maddi hem de sosyal düzenin sağlanması gerekmektedir. Maddi düzenin

sağlanması, zaman kaybını ve malzemenin gereksiz yere kullanılmasını (israfı) azaltacaktır. Sosyal

düzenin sağlanması ise, doğru elemanların seçimine ve uygun işlerde çalıştırılmasına (örgütlenmenin

sağlıklı olarak gerçekleştirilmesine) bağlıdır.

11. Eşitlik: işletmenin çalışanları arasında eşitliği sağlayabilmek için “sevgi ve adalet kavramlarının

birleştirilmesi” gerekmektedir.

12. İstikrarlı görevde kalma süresi: Bu ilkenin, başarılı yöneticilerin eğitimi için gerekli olan zaman

ve giderler açısından önemli olduğunu belirten Fayol, yönetici personelin işten ayrılma eğiliminin

düşük olduğu işletmelerde kurumsal performansın daha yüksek olduğuna inanmaktadır.

43

13. İnisiyatif: Personele inisiyatif kullanma olanağının tanınmasının örgüt için bir güç kaynağı

olabileceğini belirten Fayol, çalışanlara inisiyatif kullandırılmasının olumsuz yönüne de değinmiş ve

inisiyatif kullanan “kendini beğenmiş” yöneticilerin feda edilerek işten çıkarılmalarının söz konusu

olabileceğini söylemiştir.

14. Ekip ruhu: İşletme yönetimi çalışanların moralini güçlendirmeli ve birbirlerine kenetlenmelerini

sağlamalıdır. Fayol’a göre, aralarında kıskançlık doğurmadan ve uyumlu ilişkileri bozmadan

çalışanların çabalarını koordine etmek, çalışmaya yüreklendirmek, yeteneklerinden yararlanmak,

niteliklerini ödüllendirmek gerçekten hüner isteyen bir iştir.

(iii) Bürokrasi Modeli: 1900’lerin başlarında Alman sosyolog Max Weber tarafından geliştirilen bu

modelde geçen bürokrasi kavramı, günümüzdeki anlamından çok “ideal örgüt” yapısını ifade

etmektedir. Oysa bilindiği gibi bürokrasi halk dilinde “kırtasiyecilik” anlamında kullanılmaktadır ve

yavaş işleyen hantal kamu yönetimiyle özdeşleşmiştir. Ancak Weber, kendi tanımladığı anlamıyla,

bürokrasinin teknik açıdan en etkin ve verimli örgütlenme biçimi olduğunu savunmaktadır. Weber’e

göre; kesinlik, hız, belirlilik, süreklilik, dosyalama tekniği, belge ve kayıtlara dayanma, bütünlük, itaat,

işbirliği, donanım ve personel giderlerinin minimizasyonu gibi olumlu gelişmeler ancak bürokratik

örgütlerde istenilen düzeye ulaşabilecektir.

Modelin özellikleri:

• İşlevsel uzmanlaşmaya dayanan iş bölümü,

• Açıkça belirlenmiş bir hiyerarşik yapı (her ast bir üst tarafından denetlenmekte)

• Her birimdeki işlerin nasıl yapılacağını açıkça tanımlayan ilke ve yöntemler.

Bürokratik örgütlerde astın görev tanımı üstü tarafından yazılı olarak belirlenir. Görev dağılımı, her

astın bir üste bağlı olarak çalışmasını sağlayacak biçimde, hiyerarşi zinciri doğrultusunda düzenlenir.

Çeşitli olasılıklara karşı, önceden hazırlanmış alternatifler vardır. Gerekli bilgiler sürekli kaydedildiği

için, sistemin akılcı yönünün önemli bir parçasını oluşturan kayıtların ve dosyaların güvenli biçimde

saklanması söz konusudur. Çalışanların kişisel sorunları ile işleri arasında ayırım yapılmıştır. Görevin

gerçekleştirilmesi için gerekli olan malzeme ve donanım işletme yönetimi tarafından sağlanmaktadır.

Bürokratik örgütlerde, tartışmasız uyulan emirler otoritenin kaynağını oluşturmaktadır. Emirlerin belli

kurallar çerçevesinde verilmesi ve verilen emirlerin görevin yetki ve sorumluluk alanı içerisinde olması

gerekmektedir.

2.1.3. İnsan İlişkileri Yaklaşımı Dönemi:

1930’larda başlayıp, 1950’lere kadar süren dönemdir. Bu dönemi ifade eden Neo-Klasik Yönetim

Yaklaşımı, klasik teorinin göz ardı ettiği insan unsurunu içermektedir. Bu yaklaşım; örgüt yapısı

içindeki insanın davranış biçimlerini ve yapı ile davranış arasındaki ilişkileri açıklamaktadır. Bu

dönemde insan, kişisel ihtiyaçları, davranışları, psikolojik ve sosyolojik özelliklerinden ötürü

işletmenin temel unsuru kabul edilmiş ve araştırmalar bu yönde yoğunlaşmıştır.

44

Klasik ve Neo-Klasik Yaklaşımın Karşılaştırılması:

Klasik Yaklaşım Neo-Klasik Yaklaşım

1) İnsanlar bir örgüte maddi tatmin için 1) İnsanlar örgütle bütünleşmek, maddi,

girerler. manevi ve sosyal açıdan tatmin isterler

2) İnsan biran önce iş ortamından kurtulmak 2) İnsan işini severek yapar, ancak bunun devamı

ister, bu nedenle sıkı denetlenmelidir. için bazı teşvik önlemleri almak gerekir.

Denetim çalışanı sıkar.

3) Örgütün sosyal yanı düşünülmediği 3) Aynı yöreden gelen, aynı işi yapanlar

için doğal gruplaşmaya karşıdırlar. gibi doğal gruplaşmalar doğaldır.

4) İnsanların çoğu sorumluluk almak istemez. 4) İnsanlara işlerini yapacak kadar

Çünkü yeni bir sorumluluk yeni bir iş sorumluluk verilir ve sonuçları denetlenir.

demektir. Bu nedenle yönetilmeyi tercih ederler.

5) Grup olgusunun insan davranışı 5) İnsanlar grup içindeyken yalnız olduklarından

üzerindeki etkisi göz ardı edilir. farklı davranır. Buna “Grup Dinamiği” adı verilir.

6) Kararları yöneticiler alır, yönetenler 6) Yönetilenler de belli ölçüde kararlara katılırlar.

asla kararlara katılmaz.

7) Kurallara uyulmadığında ceza sistemi 7) Çok zor durumda kalmadıkça insana ceza uygulanmaz.

uygulanır. Korkutmak bir yönetim aracıdır. Çünkü cezanın yaratacağı olumsuzluğu gidermenin

maliyeti daha yüksek olacaktır.

2.1.4. Modern Sistem Yaklaşımı Dönemi:

Bu yaklaşımın amacı, yönetim olayının ve unsurlarının birbirleri ile olan ilişkilerini ve bu ilişkilerin

niteliğini incelemek, belirli bir birimdeki gelişmelerin diğer birimler üzerindeki etkilerini araştırmaktır.

Yönetimde modern sistem yaklaşımı, işletmeyi bir sistem olarak algılamakla birlikte, işletme

faaliyetlerinin geçtiği birimleri de birer alt sistem olarak algılamaktadır. Her alt sistem birbiriyle ilişki

içindedir ve sistemdeki yöneticinin sadece kendi içerisinde işleyişle değil, aynı zamanda kendi sistemi

ile diğer sistemler arasındaki ilişkilerle de ilgilenmesi gerekmektedir.

Bu dönemde, klasik ve neo-klasik yaklaşımın işlevlerine ek olarak, öngörümleme, güdüleme

(teşvik), iletişim ve liderlik işlevleri de yönetim sürecine dahil edilmiştir.

45

2.2. YÖNETİM İŞLEVLERİ

2.2.1. Planlama İşlevi

Planlama; kaynakların en verimili şekilde kullanılabilmesi için işletmenin, çeşitli alternatifler

arasından seçim yaparak hedeflerini belirlemesi ve bu hedeflere en etkili biçimde ulaşabilecek şekilde

faaliyetlerini önceden organize etmesidir.

Planlamanın özellikleri:

a) Kaynakların verimli bir şekilde kullanılması sağlanır.

b) Planlama bir seçim ve tercih sürecidir.

c) Planlama bir karar sürecidir.

d) Planlama geleceğe dönük bir süreçtir.

e) Planlama esnek ve dinamiktir.

f) İşletme dışı etkenleri olduğu kadar işletme içi etkenleri de kapsar.

Planlama sürecinin aşamaları:

1) Amaç ve hedeflerin belirlenmesi

2) Amaç ve hedefe ulaştıracak alternatif yolların belirlenmesi

3) Alternatifler arasından seçim yapma

4) Planları izleme ve gözden geçirme

5) Planları düzeltme

Planlama Türleri:

a) Kullanım biçim ve sürelerine göre: Tek kullanımlı planlar - Sürekli planlar

b) Niteliklerine göre: Stratejik planlar - Yönetsel planlar

c) Sürelerine göre: Kısa (1 yıla kadar) – Orta (1-5 yıl) – Uzun vadeli planlar

d) İçeriğine göre: Programlar – Bütçeler – Politikalar – Prosedürler – Talimatlar – İş akış şemaları –

Örgüt el kitapları

46

1. Planlama: Bulunduğumuz yer ile varmayı tasarladığımız yer arasında bir köprü kurmaktır.

Planlama, arzulanan geleceği tasarlamak ve ona ulaşmak için etkin yolları ortaya koyma; neyin,

ne zaman, nasıl, nerede, kim tarafından hangi kaynak ve maliyetle yapılacağını önceden

kararlaştırma; bir amacı gerçekleştirmek için en iyi davranış biçimini seçme ve geliştirme niteliği

taşıyan bilinçli bir faaliyet olarak ifade edilebilir.

Planlamanın ilkeleri:

İşletmenin amaçlarına uygun olmalı,

Önceki kararlarla uyumlu olmalı,

Belirli verilere dayanmalı ve gerçekçi olmalı,

Sistematik bir şekilde çalışmayı özendirmeli,

Öngörülen tahminler esnek ve değişebilir olmalı,

Girilen faaliyetlerin gerçekleşmesini sağlayacak kadar uzun süreyi kapsamalı,

Planlar kontrol edilemeyen çevre değişkenlerine uyum gösterebilecek esneklikte olmalıdır.

Etkin bir planlamayla;

- Geçmiş bilgiler analiz edilir,

- Mevcut durum gözden geçirilir,

- Geleceğe dönük gelişmeler tahmin edilir.

Planlamayla kararsızlık ve belirsizlik ortadan kaldırılmaya, risk azaltılmaya çalışılır. İyi bir

plan yapılırken zaman çok iyi ayarlanmalıdır.

2.2.2. ÖRGÜTLEME İŞLEVİ:

Örgütleme; aynı amaca yönelik olarak, iş ile iş, iş ile insan ve insan ile insan arasındaki ilişkileri

düzenlemektir.

2. Örgütleme: Yönetim faaliyetlerinden planlama ilk adımı, örgütleme ise ikinci adımı oluşturur.

Bu açıdan örgütlemenin temeli planlamada yatmaktadır. Planlama, bir örgütün sosyal, ekonomik ve

teknolojik tecrübesidir. Örgütleme ise bu tecrübelerin somutlaştırılmasıdır.

Örgütleme veya organize etme genel bir ifadeyle, “beşeri ve maddi faktörlerin işletme amaçlarını

etkin ve verimli bir biçimde gerçekleştirmek üzere düzenlenmesidir.”

Böylece, örgütleme; planlama ile belirlenen amaçlara ulaşmayı sağlayacak bir yapıyı kurma,

“örgütü oluşturma” ile ilgili faaliyetler topluluğu olmaktadır.

Diğer bir tanıma göre örgütleme; herhangi bir amaç için gerekli faaliyetlerin neler olduğunu

belirlemek ve bu faaliyetleri kişilerin görevlendirilebileceği gruplar halinde düzenlemektir.

Organizasyon, işletmelerin hedeflerine ulaşabilmek için yetki ve sorumlulukları belirlemesini

öngörür. Organizasyon işlemiyle, özellikle personelin kimlerden emir alacağı, hangi konularda

yetkili alacağı gibi konular belirlenir. Organizasyon sürecinde bilgi akışı, emir komuta zinciri,

haberleşme gibi konular yer alır. Personelin belirlenip görevlendirilmesi, yetki ve

sorumluluklarının saptanmasından sonra işlerin görüneceği yer, amaç ve yöntemler belirlenip

uygun bir organizasyon yapısıyla personelin eşgüdümlü olarak uyumlu bir şekilde çalışması

sağlanır.

47

Örgütleme İlkeleri:

1. İşbölümü ve Uzmanlaşma: İşlerin parçalara bölünerek her görevi bir kişinin yapması,

uzmanlaşma olarak bilinmektedir. İşi oluşturan parçalara görev denilmektedir. Bireysel çalışanlar

çıktıyı artırmak için bir işin bütününü yapmak yerine, belli konuda uzmanlaşarak işin bir parçasını

yapmaktadırlar. Bu, aynı zamanda işbölümünü de sağlamaktadır. Örgütte uzmanlaşma ya da

uzmanlaşmanın olmadığı bir ortam yaratma konusunda karar verilmesi gerekecektir. Bugün birçok

yönetici, çalışanların daha verimli olmasını sağladığı için uzmanlaşmayı önemli bir düzenleme

mekanizması olarak görmektedir. Örnek olarak, McDonald’s, ürünlerini üretirken ve müşterilerine

dağıtırken yüksek seviyede uzmanlaşmayı etkili bir biçimde kullanmaktadır. Ancak uzmanlaşma

konusunda aşırıya kaçılırsa; sıkıntı, yorgunluk, stres, düşük kalite ve performans, devamsızlık ve

yüksek devir hızı gibi problemlere yol açabilir. Bu yüzden Avery Dennison, Ford Australia, Hallmark

ve American Expres gibi şirketler daha az uzmanlaşmayı tercih etmektedirler.

2. Bölümlendirme: Hangi iş ve görevlerin kimler tarafından yapılacağına karar verdikten sonra,

ortak çalışma aktivitesini içeren gruplaşma gerekir. Bu yüzden işler koordineli ve entegre bir biçimde

yürütülmelidir. Gruplandırılmış, aynı kategoride toplanmış işlere bölümlendirme denir. Bölüm, bir

işletmenin belirli faaliyetlerini içine alan bir bölgeyi ifade etmektedir. Bölümlendirme işletmeye ait

faaliyetleri sınıflandırarak, kümelere ayırma yoluyla amaçlara daha kolay ulaşılmasını sağlama

faaliyetidir. Unutulmamalıdır ki, bölümlendirme sisteminin belirlenmesinde işletmenin faaliyet alanı, iş

yapma biçimi ve büyüklüğü etkilidir.

3. Emir Komuta Zinciri: Emir komuta zinciri, yetki doğrultusunda en üst seviyeden en düşük

seviyeye kadar kimin kime rapor verece¤ini açıklar. Emir komuta zincirini anlamak için yetki,

sorumluluk ve emir komuta birliği kavramlarını bilmemiz gerekir. Yetki, yönetici pozisyondaki

kişilerin insanlara ne yapması gerektiğini söylemesi ve onlardan bunu yapmasını beklemesi şeklindeki

içsel haklarını ifade eder. Bir yönetici bir görevi çalışanlarına verdiğinde çalışanlar bu görevi

gerçekleştirmek için yükümlülükleri üstüne alır. Bu yükümlülük ya da beklenti sorumluluk olarak

bilinir. Emir komuta birliği ilkesine göre bir kişi bir yöneticiye bağlı olmalı ve rapor vermelidir. Yetki

bir yöneticinin biçimsel ve meşru emir verme ve karar verme hakkıdır. Örgüt yapısı yetki üzerine inşa

edilir.

4. Kontrol Alanı: Bir yönetici kaç çalışanı verimli ve etkili bir biçimde yönetebilir? Yöneticinin

“doğrudan” kontrol edebileceği ast sayısı kontrol alanı olarak ifade edilmektedir. Üzerinde bir uzlaşı

olmamasına rağmen, kontrol alanı için belirlenen sayı örgüt yapısı açısından belirleyici bir unsur olarak

kabul edilir. Bir üste bağlı ast sayısının artması geniş kontrol alanı, bir üste bağlı ast sayısının az olması

dar denetim alanı anlamındadır. Dar kontrol alanı hiyerarşik kademelerin artmasına ve daha dik bir

örgüt yapısına neden olmaktadır. Geniş kontrol alanı ise örgütsel kademelerin az olduğu yatay bir örgüt

yapısına neden olur. Örgütsel kademe sayısı denetim alanıyla yakından ilişkilidir. Bir örgüt için en

uygun kademe sayısı kaçtır? Bu sorunun anlamlı olup olmadığı tartışılabilir. Ancak, bir görüşe göre

dünya çapında en büyük bir örgüt bile en alt kademeden en üste kadar en fazla yedi kademeyle

48

yönetilebilir. Yöneticinin etkili ve verimli bir biçimde yönetebileceği çalışan sayısını birçok faktör

etkiler. Bu faktörler yönetici ve çalışanların yetenek ve becerileri kadar işin yapılış şeklini, işin

özelliklerini de içine alır. Örnek olarak, iyi eğitilmiş yöneticiler ve deneyimli çalışanlar daha geniş

kontrol alanlarında iyi çalışırlar. Astların fiziksel yakınlığı, standart prosedürlerin derecesi, örgütün

bilgi sisteminin gelişmişliği, örgüt kültürünün gücü ve yöneticinin öncelikli stili de kontrol alanını

etkileyen diğer faktörlerdir.

5. Merkezileşme / Merkezileşmeme: Merkezileşme örgütün üst düzeyinde yer alan karar verme

derecesidir. Yetkinin üst yönetimde toplandığı yapılar merkezileşmiş, yetkinin tek elde toplanmayarak

alt kademelere göçerildiği yapılar merkezileşmemiş örgüt yapılarını ifade etmektedir. Merkezileşme ne

kadar fazlaysa kontrol alanı o kadar dar, kademe sayısı fazla anlamındadır. Merkezileşmeme

durumunda ise tam tersi söz konusu olacaktır. Eğer üst düzey yöneticiler önemli kararları alt seviyeden

gelen girdileri çok kullanmadan (az sayıda bilgi girdisiyle) alıyorsa örgüt daha merkezidir. Diğer

taraftan, birçok alt düzey çalışandan girdi sağlayıp ya da başka bir ifadeyle aslında kararlara katılıyorsa

burada merkezileşmeme vardır.

6. Formelleşme: Formelleşme derecesi bir örgütte, işler görülürken önceden tanımlanmış belirli

belirgin ilke ve yöntemlerin izlenmesi konusuna verilen ağırlığı ifade eder. Neyin ne zaman, nerede

nasıl, kim tarafından yapılacağı önceden ayrıntılı olarak belirlenmiş ve bunlara uyulması zorunlu hale

getirilmiş ise formelleşme derecesi yüksek bir örgütten bahsediyor olacağız. Formelleşme örgüt

işlerinin nasıl standardize edileceğini ve çalışan davranışlarının kurallar ve prosedürler ile ölçüleceğini,

derecelendirileceğini ifade eder. Yüksek formelleşmenin olduğu örgütlerde; açık iş tanımları, çok

sayıda örgütsel kurallar ve çalışma sürecini kapsayan açıkça tanımlanmış prosedürler yer alır. Bu

durumda işlerin ne zaman ve nasıl yapılacağı üzerinde işçilerin takdiri, kısacası payı azdır.

Formelleşme arttığında çalışanların aynı faaliyet girdilerini aynı şekilde ele alarak aynı çıktıyı elde

edecekleri varsayılır. Ancak, formelleşme az olduğunda, çalışanlar işlerin yapılacağı zaman ve nasıl

yapılması konusunda daha çok paya sahiptir. Formelleşme uyum ve kontrol için gerekli olmasına

rağmen, bugün birçok örgüt katı kurallara ve çalışan davranışlarına rehberlik eden ve düzenleyen

standardizasyona daha az önem vermektedir.

Örgütleme Türleri:

a) İşlevsel Örgütleme: Görevler niteliklerine göre biraraya getirilir.

49

Yararları; uzmanlaşmayı kolaylaştırır, benzer niteliklere sahip personeli biraraya toplar, her

yönetici kendi faaliyet alanından sorumlu olduğundan eşgüdümlemeyi kolaylaştırır, çok sayıda başarılı

yöneticinin çalışmasına imkan sağlar.

Sakıncaları; bölümler arası koordinasyon sorumluluğu sadece Genel Md.’de olur bu da dar

görüşlülüğe neden olur, işletme büyüdükça daha fazla basamak gerektirir, kararların alınması ve

denetim zorlaşır, iletişim zorlaşır ve yabancılaşma artar.

b) Mal Tipi Örgütleme: Özellikle birbirinden tamamen farklı ve birkaç çeşit mal/hizmet sunan

işletmelerde tercih edilir. İşlevsel örgütlemenin aksine, görevler niteliklerine göre değil, ilgili oldukları

mal/hizmet cinslerine göre gruplandırılır.

Yararları; düşey koordinasyon kolaylaşır, özellikle büyük işletmelerde küçük ve esnek birimlere

bölünmesiyle yönetim kolaylaşır, ürün/hizmet yöneticileri arasındaki rekabet gelişmeyi teşvik eder,

ürün/hizmet yöneticisi üretimden pazarlamaya kadar tam sorumlu olduğundan kararlar hızlı alınır.

Sakıncaları; ürün/hizmet yöneticilerinin yüksek ücret talepleri ve benzer faaliyetlerin

tekrarlanmasından ötürü maliyetinin yüksek olması ve yatay koordinasyonu zorlaştırmasıdır.

c) Bölgesel Örgütleme: Özellikle coğrafi açıdan çok geniş ve değişik alanlara yayılmış büyük

işletmelerde tercih edilir. Daha çok banka vb hizmet işletmelerinde görülür.

Yararları; bölgesel pazara ürün/hizmet en iyi şekilde sunulur, iletişim ve karar vermeyi hızlandırır,

ulaşım harcamaları azalır, bölgeyi tanıyan kalifiye eleman istihdamına olanak sağlar, yöneticilerin

bölgenin özelliklerini iyi görebilmesi açısından da yararlıdır.

Sakıncaları; merkezden yönetilen faaliyetlerin koordinasyonu zorlaşır, bölge yöneticileri zaman

içinde vazgeçilmez olma eğilimine girerler.

50

d) Diğer Örgütleme Türleri:

- Müşteriye göre örgütleme

- Süreç veya makinaya göre örgütleme

- Zamana göre örgütleme

- İşgören sayısına göre örgütleme

- Projeye göre örgütleme

- Karma örgütleme

2.2.3. YÜRÜTME (UYGULAMA) İŞLEVİ:

Yürütme işlevi, kurulan sistemin bir dizi emir-komuta zinciriyle faaliyete geçirilmesidir. Bu da

oryantasyon, iletişim, liderlik, güdüleme (motivasyon) gibi süreçlerle gerçekleştirilir.

Yürütme İşlevinin Temel İlkeleri:

1) Amaçların Uyumlaştırılması: İşletmenin kuruluş amaçları ile işletmedeki bireylerin kişisel

amaçlarının uyumlaştırılması, çalışma ortamını rahatlatmak açısından önemlidir.

2) Kumanda Birliği İlkesi: Bir konuda her ast bir üstten emir almalıdır.

İşe Alıştırma (Oryantasyon):

Yürütme işlevinin ilk başladığı noktadır. Yeni işe başlayan personele, işlerin hangi teknik

koşullarda ve hangi temel hedefler doğrultusunda yapılacağı, kimlerden emir alacağı, diğer birimlerden

alınacak destekler, çalışma koşulları, sosyal yardımlar vb konularda tüm bilgiler sistemli bir biçimde

verilir. Ayrıca işletmeye getirilen her nenilik ve değişiklikte de mevcut personele uygulanır.

Yetki Göçerimi:

Karar verme, davranma, yürütme, komuta etme, örgütü amacına ulaştırmak için başkalarının eylem

ve davranışlarını yönlendirme gibi hakları kullanmak konusunda üstlerin astlarına izin vermelerine

“yetki göçerimi” denir.

Hiç kimse sahip olmadığı bir yetkiyi bir başkasına göçeremez.

Yetki göçerimi gelişi güzel değil, belli kurallara göre yapıldığında etkili olur.

Güdüleme (Motivasyon):

Bireylerin gereksinimlerini tatmin edebileceği bir iş ortamını örgüt içinde yaratarak, onların bilgi,

yetenek ve enerjilerini tam olarak ortaya koymalarını sağlayacak şekilde eylem ve davranışlarını

etkileme ve isteklendirmedir.

Bazı Motivasyon İlkeleri:

• Astlara, kendilerinin örgütün önemli bir parçası olduklarını, işlerinde yeterli ve değerli

olduklarını hissettirin.

• Astları, işlerini istenilen düzeyde yapabilecek tüm araç ve gereçlerle donatın, onlara eğitim

olanakları verin.

51

• Astlara yapamayacakların işlerin sorumluluğunu vermeyin.

• Astları başkalarının önünde küçük düşürücü şekilde eleştirmeyin.

• Astların sorunlarıyla yakından ilgilendiğinizi gösteren davranışlarda bulunun.

• Astlara zaman zaman başarıları ve başarısızlıkları konusunda bilgiler verin.

• Yerine getiremeyeceğiniz vaatlerde bulunmayın, verdiğiniz sözleri tutun ve çalışanlara örnek olun.

Liderlik:

Lider, astlarını belirlenen hedeflere götürür, örgüte kişilik kazandırır.

Lider, örgüt için hedefler belirler, iç ve dış çevreyi bu hedefler için harekete geçirir.

Lider, toparlayıcı, birleştirici, koordine edici ve otorite kurucudur.

Lider, dar görüşlülük, bencillik ve fırsatçılık gibi zaafları, katılım arzusu uyandırarak ortadan kaldırır.

Lider, örgütte çıkan çatışmaları önler ve çatışma nedenlerini ortadan kaldırır.

Bir Liderin Sahip Olması Gereken Özellikler:

• İleri görüşlülük, cesaret ve kararlılık

• Bilgi ve deneyim

• Engellemelere karşı koyabilecek irade gücü

• Dünyadaki değişime ayak uydurabilecek düşünme esnekliği

• Amaca ve göreve bağlılık ve bütünlüğü sağlayabilme

3. Yöneltme (Yürütme): Grup halinde örgütü oluşturan insanları (astları) amaçlara ulaşma

yolunda isteklendirme, yönlendirme ve harekete geçirmedir (İşbirliğini sağlama, takım

çalışmasını yönlendirme vb).

Amaç; işgörenleri ortak hedefler doğrultusunda yönlendirmektir. Bu iş yöneticiye düşer. Yönetici

bu konuda işgörene rehberlik eder.

Yürütme sürecinde emir komuta zinciri çok önemlidir. Yönetici astların yetenekleri

doğrultusunda emir vermeli, onları motive edebilmeli, disiplini sağlamalı ve gerektiğinde astları

ödüllendirmelidir.

Yürütme planlara göre bir örgütü yönlendiren yönetsel faaliyettir. Yürütme faaliyeti bir pilotun

uçağı meydana veya kaptanın gemiyi limana götürmesi gibidir. Uçak pilotu daha önce belirlenmiş

bir rota (plan) ile uçağı hava limanına, kaptan ise daha önce belirlenmiş esaslara göre limana

yaklaşır.

2.2.4. EŞGÜDÜMLEME (KOORDİNASYON) İŞLEVİ:

Eşgüdümleme; işletme faaliyetlerini birbirini destekleyecek şekilde ilişkilendirmek, eş zamanlı ve

ardışık faaliyetlerin zaman planlamasını yapmak, işlerin amaçları gerçekleştirecek şekilde

bütünleşmesini sağlamak.

Eşgüdümleme İlkeleri:

• Örgüt faaliyetlerinden sorumlu kişiler arasında yüz yüze ilişkiler sağlanmalı

• Koordinasyon sağlanırken her durumda karşılıklı etkinin ne olabileceği düşünülmeli

52

• Eşgüdümleme bir kez değil, sürekli olmalı

• İşletme ve birimleriyle ilgili plan ve programlar oluşturulurken henüz işin başında

eşgüdümleme sağlanmalı

Başarılı bir koordinasyon için:

• İşletmede basit ve güçlü bir örgüt yapısı oluşturulmalı

• İşletme plan ve programları uyumlu olmalı

• Etkin bir iletişim sistemi kurulmuş olmalı

• Örgüt içinde takım çalışması ve iş birliği anlayışı geliştirilmiş olmalı

• Organizasyonun her kademesinde gönüllü olarak eşgüdümleme özendirilmeli

• Periyodik toplantı ve raporlama sistemi olmalı

• İşe uygun personel seçilmiş olmalı

• İşletmenin hedef ve amaçları açık, net ve anlaşılmış olmalı

Bir Yöneticinin Koordine Etmek Zorunda Olduğu Konular:

İşletmenin kullandığı maddi kaynaklar arasında koordinasyon

İşler ile maddi kaynaklar arasında koordinasyon

İşlerin kendi arasında koordinasyon

İşler ile bunları yapacak personel arasında koordinasyon

Personelin kendi içinde koordinasyonu

İşletme faaliyetleri ile dış çevre arasında koordinasyon

İşletme faaliyetleri ve işletmenin amaçları arasında koordinasyon

4. Koordinasyon: Çalışmayı kolaylaştırmak ve başarıyı sağlamak için bir organizasyonun bütün

faaliyetlerinin ahenkleştirilmesidir. Koordinasyon sürecinde işletmede faaliyetler arasında bir

uyum sağlanması amaçlanır.

Koordinasyon eksikliği, işletme içi çalışmalara yol açabilecek, amaçlara ulaşabilmeyi

geciktirerek, para, personel, enerji ve zaman kaybına neden olabilecektir.

Koordinasyonun etkili olabilmesi için iyi işleyen bir haberleşme sistemi gerekecektir. Çünkü iyi

bir iletişim sistemi grup üyelerini birbirlerinin çalışmalarından haberdar kılmayı sağlar.

Etkili bir koordinasyon için göz ününde tutulması gereken ilke ve teknikler:

İlgili ve sorumlu kişilerin direkt olarak ilişkilerinin sağlanması,

Yönetim sürecinin başından itibaren koordinasyon sağlamaya özen gösterilmesi,

Bir durumla ilgili tüm etkenlerin ve yönlerin dikkate alınması,

Yalın bir örgüt yapısı kurmaya ve bölümlere ayırmanın koordinasyona elverişli olmasına

dikkat edilmesi,

İyi düzenlenmiş haberleşme yöntemleri kullanılması,

Personelin gönüllü iş birliğine teşvik edilmesi.

53

2.2.5. DENETİM (KONTROL) İŞLEVİ:

Denetim, işletmenin amaçlarına ne ölçüde ulaştığını, amaçlarla sonuçlar arasındaki farkı ve

nedenlerini araştırmaktır.

Denetimin amacı, işletmenin başarısını ölçmek, sapmaları en kısa zamanda tespit etmek ve gerekli

önlemleri almaktır. Kesinlikle hata ve suçlu aramak değildir.

Denetim Sürecinin Temel Aşamaları:

• Standartların belirlenmesi (planlama işlevi)

• Kontrol standartlarının belirlenmesi

• Stratejik kontrol noktalarının düzenlenmesi

• Gerçekleşen durumun belirlenmesi

• Gerçekleşen durumla standartları karşılaştırma ve sapmaların tespiti

• Gerekli düzeltmelerin yapılması ve önleyici tedbirlerin belirlenmesi

Etkin Bir Denetim Sistemi İçin Gerekli Şartlar:

• Denetim faaliyeti yapılan işin içeriğine uygun olmalıdır.

• Denetim süreci sapmaları hemen haber verecek şekilde tasarlanmış olmalıdır.

• Denetim amaca ulaşılması planlanan süre sonunda yapılmalı, ara denetimler olmalıdır.

• Denetim gelecekteki muhtemel sorunları tahminlemeye yardımcı olmalıdır.

• Denetim sistemi alternatif planlara uyacak şekilde esnek olmalıdır.

• Denetim ekonomik olmalıdır.

• Denetim kolay ve anlaşılır olmalıdır.

• Denetim tarafsız olmalıdır.

2.2.6. ÖRGÜT İÇİ İLETİŞİM:

Örgüt İçi İletişim Sistemi Kurulmasının Amaçları:

• Örgüt ile çalışanlar arasında karşılıklı bir güven ortamı oluşturmak.

• Tüm çalışanların verimliliğini en üst düzeye çıkarmak ve iş tatmini sağlamak.

• Çalışanlara iş güvencesi vermek ve bu konudaki şüpheleri ortadan kaldırmak.

• Yaratıcılığı özendiren bir örgüt atmosferi oluşturmak.

• Örgütün başarısı ile çalışanların beklentilerini bütünleştirmek.

• Şeffaf olmak, çalışanlara bilgi vermek.

• Çalışanları örgütün bir parçası haline getirmek.

İletişim Türleri:

a) Yukarıdan aşağıya iletişim

b) Aşağıdan yukarıya iletişim

c) Yatay iletişim

d) Çapraz iletişim

54

Örgüt İçi İletişim Yöntemleri:

a) İç müşteri memnuniyeti anketleri

b) Açık kapı uygulaması

c) Öneri sistemi

d) Özgür ifade programı

2.2.7. KARAR VERME SÜRECİ:

Karar verme; eldeki bir veya daha çok seçenek arasından, ulaşılması istenen amaç için en uygun

olduğu düşünülen seçeneğin seçilmesidir.

Yönetim işlevlerinin başarısı, yöneticinin karar vermedeki başarısına bağlıdır. Kararlardaki isabet

oranı işletmeyi kısa ve uzun vadede etkileyeceği gibi, yöneticinin kariyerini de etkiler.

Karar Türleri:

1) Yapısal Kararlar: Hemen her gün karşılaşılan sorunlar için sık sık alınan rutin kararlardır. Bu tür

karar için işletmede ölçütler artık hazırdır ve çok büyük önem arz etmezler. Bu tür kararlar genellikle

alt ve orta düzey yöneticilere bırakılır. Bunlara programlanabilir kararlar adı da verilir.

2) Yapısal Olmayan Kararlar: Çözümü kesin bir şekilde belirlenmiş yöntemlere dayanmayan, çok

az hatta belki de bir kez karşılaşılan ve karmaşık yapıda ortaya çıkan, büyük ölçüde belirsizlik ve risk

taşıyan kararlardır. Bu tür kararlar işletme için hayati önem taşır ve genellikle lider ya da üst düzey

yönetici tarafından alınır. Bunlara programlanamayan kararlar adı da verilir.

55

Karar Verme Sürecinin Özellikleri:

• Etkinlik ve rasyonelliğe dayanır.

• Geleceğe yöneliktir.

• Bir çeşit planlamadır.

• Sorun çözme sürecinin bir parçasıdır.

• Pahalı bir süreçtir.

2.3. İŞLETME YÖNETİMİ TEKNİKLERİ

2.3.1. İstisnalarla Yönetim:

Temel esası; işletmede ortaya çıkan her sorunun, ait olduğu birimde çözümlenerek karara

bağlanması ve ancak olağan dışı sorunlar çıktığında daha üst kademelere başvurulmasıdır.

Bu yönetim şekli ile başarılı olunabilmesi için;

• Örgüt yapısının açık ve belirgin şekilde tamamlanmış olması,

• Her birimdeki yetki ve sorumlulukların açıkça tanımlanmış olması,

• Her faaliyetin nasıl yerine getirileceğinin yönergelele o işi yapacak personele verilmiş olması,

• Normal şartlarda belirlenmiş faaliyetler için benimsenmiş ölçülebilir performans değerleme

standartlarının belirlenmiş olması,

• Her faaliyetin yerine getirilmesinden sonra gerçekleşenle standartlar arasındaki farkın ölçülmesi,

• Bu şekildeki çalışma esaslarının sorumlu personele eğitimler yoluyla aktarılması gerekmektedir.

2.3.2. Amaçlara Göre Yönetim:

Temel esası; üst düzey yöneticilerin, hedefleri alt düzey yöneticilerle birlikte saptaması, her birinin

kendilerinden beklenen sonuçlara göre görev alanlarıyla yetki ve sorumluluklarının belirlenmesidir.

Amaçların Sahip Olması Gereken Nitelikler:

• Ölçülebilir olmalıdır.

• Eldeki mevcut kaynaklarla gerçekleştirilebilir olmalıdır.

• Belli bir zamanı kapsamalıdır.

• Amaç açık ve kesin olmalıdır.

• Birden fazla amaç var ise bunlar öncelik sırasına sahip olmalıdır.

• Amaçların sayısı, ölçütü ve süresi örgütün özelliğine göre belirlenmelidir.

Amaçlara Göre Yönetim Sürecinin Aşamaları:

1. Amaçların belirlenmesi

a) Uzun dönemli amaçların belirlenmesi

b) Spesifik örgütsel amaçların belirlenmesi

c) Departman düzeyinde amaçların belirlenmesi

d) İş ile ilgili kişisel amaçların belirlenmesi

2. Bu amaçlara ulaştıracak olan faaliyet planlarının geliştirilmesi

56

3. Performans ve uygulamanın gözlenmesi ve sapmaların düzeltilmesi

4. Ulaşılan sonuçlarla amaçların karşılaştırılarak faaliyetlerin ve kişilerin performansının

değerlendirilmesi.

2.4. İŞLETME YÖNETİMİNDE YENİ YAKLAŞIMLAR

Bu bölümde ise işletmelerin globalleşmesi, organizasyonlarda karar verme, iletişim, yöneticilik,

liderlik ve motivasyon ile organizasyonlarda değişim ve gelişim, stratejik yönetim ve kriz yönetimi ve

son olarak organizasyonlardaki gruplar ve çatışma gibi yönetimde yeni yaklaşımlar incelenecektir.

2.4.1. İşletmelerin Globalleşmesi

1. Globalleşme

Küresel global ve küreselleşme–globalleşme kavramları çoğunlukla; uluslararası, uluslar aşırı ve

çok uluslu anlamlarında kullanılmaktadır.

Globalleşme, tüm ekonomik ve sosyokültürel yapıların, dünya yönelimli tasarlanıp uygulanması

olarak tanımlanabilir.

İşletmecilik açısından küreselleşme, herhangi bir ekonomik faaliyetin (satın alma, üretim,

pazarlama, ArGe, teknoloji ve finans gibi) lokal–mahallî özelliklere bakılmaksızın dünya yönelimli

planlanması ve uygulanmasıdır.

Global tanımı kapsamına, uluslararası düzeyde artan coğrafi uzaklıklarla birlikte dil, para birimleri,

kültürler, hukuki ve siyasi sistemler, kamu politikaları ve düzenlemelerine bağlı olarak farklı temellere

ve yapıya sahip yöneticiler ve çalışanların bulunduğu ve ekonomik gelişme düzeyleri ve iklimlerin

farklı olabildiği farklılıklar da kesif olarak hissedilmelidir.

Mevcut dünyadaki hâkim ekonomik bir sistem olan serbest piyasa yapısı içerisinde işletmelerin

varlıklarını devam ettirebilmeleri uluslar arası rekabete açık olmalarına bağlıdır. Hızla oluşturulmaya

çalışılan tek bir dünya tipi tüketici ihtiyaçlarını karşılamaya yönelmek işletmeleri uluslar arası faaliyet

yürütmeye zorlamaktadır.

Günümüz ekonomilerinin başarısı büyük oranda dünya ekonomisiyle bütünleşme ile sağlanabilir.

Dünya ekonomisi ile bütünleşme ise ancak global pazarlama ile sağlanır. Dünya pazarlarına açılmak

oralara ürün sunmak global ticari uygulamalarla değil artık global pazarlama yolu ile mümkündür.

Serbest piyasa şartları artık dünya tüketici tipini hedef almakta ve tüm uygulamalarını ona göre

şekillendirmekte ve işletmelerde bu yapıya göre konumlanmaktadır.

2. İşletmeleri Globalleşmeye Yönelten Faktörler

İşletmelerin kuruluş ve faaliyet boyutunda ulusal ve global olması yönüyle farklı nitelikler

gösterirler. Ulusal işletme, belirli bir ülke sınırları içinde faaliyet göstermeye yoğunlaşan ve ona uygun

bir yapı oluşturan işletmelerdir. Global işletmeler ise nispeten daha düşük maliyetlerle bütün dünyayı

tek bir unsurmuş gibi, kararlı bir şekilde hareket ederek aynı ürünü aynı yol ile her yerde satma

faaliyetini yürütür.

57

Yoğun rekabetin yaşandığı günümüz global pazarlarda başarılı olabilmenin yolu ihracata yönelen

işletmelerin modern pazarlama anlayışını benimsemesi ve faaliyetlerini bu anlayışa göre planlaması ve

yürütmesi gerekir.

İşletmeleri global pazara yönelten faktörler işletme içinden veya işletme dışından kaynaklanabilir.

İşletmeler, içinde bulundukları ülke ve pazarın olumsuz etkilerinden veya dış pazardaki cezbedici

olaylar nedeniyle, ya atıl kapasitelerini kullanarak sağladıkları üretim artışı veya dış pazarlara yönelik

üretim yapmak üzere yeni yatırımlara yönelirler. Dış pazara yönelmek isteyen işletmeler, öncelikle,

hedef dış pazarları çok yönlü olarak analiz etmek durumundadırlar.

Günümüzde işletmeler belirli etkiler dahilinde global pazarlara açılmak zorunda bulunuyor.

İşletmeleri globalleşmeye yönelten faktörler:

1. Müşterilerin Ortak İhtiyaçları: Ülkeler arasında ortak olan müşteri ihtiyaçları ve zevkleri ile ilgili

endüstriler globalleşme için daha fazla potansiyel sunmaktadırlar. Elektronik aletler, yumuşak içecekler

ve bilgisayar yazılımları gibi ürün kategorileri başarılı küresel standartlaştırma örnekleri sunarlar.

2. Global Müşteriler: Büyük şirket müşterileri globalleştikçe, aldıkları ürünleri standartlaştırmak ve

basitleştirmek isterler. Muhasebecilik, iletişim, bankacılık, sigortacılık, yönetim danışmanlığı gibi

konular bu gruba dâhil edilebilir. Bireyler seyahatlerinde mal ve hizmet alırken global müşteri gibi

hareket edilen seyahatle ilgili hizmetlerde, nesneden ziyade performans ve zaman faktörünün önemi

temel nitelik olarak karşımıza çıkar.

3. Global Kanallar: Fiziki eşya dağıtıcıları görece yavaş globalleşirken, elektronik dağıtım

kanallarının yardımıyla, bugün seyahat hizmetleri, müşteri destek hizmetleri, eğlence, enformasyon

ürünlerinin çoğu çeşitleri gibi hizmetler küresel olarak ulaşılabilir hale gelmiştir.

4. Global Ölçek Ekonomileri: Global ölçek ekonomileri, bir ülke piyasası, rakiplerin optimum

uygun değer ölçeğe ulaşmalarını sağlayacak kadar büyük olmadığı zaman uygulanır. Ölçek ekonomisi,

bir organizasyonun büyüklüğünden ve iş hacminden dolayı elde ettiği maliyet avantajlarıdır.

5. Uygun Lojistik: Düşük taşıma maliyetleri, fiziki ürünlerin üretiminde yoğunlaşılmasına sebep

olmaktadır. Hizmetlerde, üretime müşterilerin katılımı, globalleşmede lojistik değeri artırır. Lojistik,

tüketici ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla malların, hizmetlerin ve bilgilerin başlangıç noktasından

tüketim noktasına kadar verimli bir şekilde akışını planlayan, uygulayan ve kontrol eden tedarik zinciri

sürecinin bir halkası olarak tanımlanıyor.

6. Enformasyon Teknolojisi: Enformasyona dayalı hizmetlerde, telekomünikasyon kanallarının

artması ile büyük miktarda bilgiyi hızlı bir şekilde iletebilme sayesinde yeni piyasalara ulaşılmakta

veya yeni piyasa oluşturulabilmektedir. Globalleşme faktörleri sadece kendi alanlarında işlev görürken,

enformasyon teknolojisi tüm diğer faktörleri etkiler.

7. Kamu Siyasetleri ve Düzenlemeleri: Hükümetler globalleşme potansiyelini, ithalat gümrüğü ve

tarifesi, gümrüksüz engeller, ihracat teşvikleri, yerel olma gerekliliği, nakit ve sermaye akışı

kısıtlamaları, teknik ve diğer standartlar, teknoloji transferinde mülkiyet sınırlamaları ve gereklilikleri

gibi unsurlar vasıtasıyla etkilemektedir.

58

3. Global Pazarların Avantajları ve Globalleşme Nedenleri

İşletmeleri global pazarlara yönelten sebepler ve sağlayacağı fırsatlar çok fazladır. Kapasite

kullanımının artması birim maliyetleri düşürerek birim karın artmasını ve dolayısıyla toplam satışını da

arttıracaktır. İç piyasa şartları mevsimlik oynamalar gösteriyorsa, durgun sezonlarda dış pazarlar

yoluyla üretim dengeli ve sürekli, hale getirilebilir. Enflasyon ve fiyat değişimleri de işletmeleri global

pazarlara yönelten sebeplerdendir.

Çeşitli dış pazarlara yönelmek işletmenin iç piyasadaki rizikosunu da azaltacaktır. İç piyasada

talebin düşmesi veya rakiplerin faaliyetlerinden dolayı aleyhinde oluşabilecek değişikliklerden daha az

etkilenecektir. Kriz dönemlerinde ihracat yapan ve dış pazarlara açılmış olan firmalar

olumsuzluklardan daha az etkilenmektedir.

Bir işletmenin korunan iç piyasasının dışına çıkması ve dinamik rekabet ortamı ile karşılaşması

işletmeyi ve ürünlerini daha çağdaş ve verimli hale getirecek, bu iç pazardaki başarısına da

yansıyacaktır. En önemlisi işletmeyi geleceğin getireceği şartlara hazırlayacak, işletme iç pazardaki

rakiplerinden bir adım önde olacaktır.

Günümüzde yurtdışı pazarlara açılmaya karar vermek aslında küresel global bir sektörde faaliyet

gösteren tüm işletmeler için zorunluluktur. Çünkü artık dünyada işletmeler pek çoğu global pazarın ve

gelişmenin farkına varmış, hızla ilerlemektedirler.

Global pazarlara yönelmenin işletmelere sağlayacağı avantajlar; uzmanlık, karşılaştırmalı üstünlük

ve mutlak üstünlükten faydalanma, rekabet edebilme ve rekabetten kaçma, vergi avantajları, ürün hayat

seyrini uzatma, kârları artırma gibi pek çok konu ve alanda önemli avantajlar sağlayacaktır. İşte bu

avantajlar bir yerde işletmeleri dış pazarlara yöneltmektedir.

Bilhassa, gelişmiş ülkelerdeki büyük işletmeler, cirolarının ve kârlarının büyük bölümünü ülke

dışındaki üretimlerinden ve pazarlama faaliyetlerinden elde etmektedirler. Gerek iç pazarda ve gerekse

dış pazarlarda faaliyet gösteren işletmeler, rakiplerine nazaran çok daha fazla avantaj sağlayabilirler.

İşletmeleri global pazarlara yönelten nedenler:

1. Satış ve kârlarını artırmak: Eğer firma iç pazarda iyi bir performans gösteriyorsa, yabancı

Pazarlara girmesi muhtemelen karlılığı artıracaktır.

2. Dünya pazarlarından pay almak: Dış pazarlara açılan firma, rakiplerinin dış pazarlarda pay almak

için neler yaptıklarını ve pazarlama stratejilerini öğrenecektir.

3. İç pazara olan bağımlılığı azaltmak: Firma dış pazarlara açılarak, pazarlama gücünü artıracak ve

iç pazardaki müşterilere olan bağımlılığını azaltacaktır.

4. Pazar dalgalanmalarını dengede tutmak: Firma dünya pazarlarına açılarak, iç piyasadaki genel ve

mevsimsel dalgalanmalardan ve değişen tüketici taleplerinin oluşturduğu baskıdan kurtulacaktır.

5. Fazla üretim kapasitesini kullanmak: İhracat yaparak, kapasite kullanım oranı ve üretim

vardiyalarının süresi artırılabilir. Böylece ortalama birim maliyetler azalmış ve ölçek ekonomisine

ulaşılmış olunacaktır.

59

6. Rekabet gücünü artırmak: İhracat firmanın ve bir ülkenin rekabet gücünü artırmaktadır. Firma

yeni teknolojilere, metotlara ve yöntemlere uyum sağlayarak fayda sağlarken, ülke de dış ticaret

dengesinin iyileşmesinden fayda sağlayacaktır.

7. İstihdam oluşturmak: Mal ve hizmet ihracatı, yeni iş imkânları oluşturacak, işsizliği azaltacaktır.

8. Firmayı geleceğe hazırlamak: İç ve dış pazardaki gelişime önceden firmayı hazır hale getirmek

için global pazara girilir.

9. Ülkeye döviz girdisi sağlamak: Ülkenin dış ödemeler dengesini sağlamak için dövize olan

ihtiyacını karşılamak için devletin işletmeleri global pazara yöneltmek için teşvik eder. İşletmeler vergi

iadesi, ihracatı teşvik kredisi, vergi istisnası gümrüksüz üretim faktörleri ithalatı ve benzeri teşvik

imkânlarından faydalanmak için dış pazarlara yönelmektedirler.

10. Dış pazarlardaki vergi ve diğer teşvik avantajlarından faydalanmak: Bilhassa gelişmekte olan ve

geri kalmış ülkeler yabancı sermayeyi ülkelerine çekerek, kalkınmalarını hızlandırmak amacıyla, dış

yatırımcıları, yatırım yaptıkları takdirde, vergi ve diğer teşvik araçlarıyla özendirmelidirler.

11. İşletmenin siyasi etkinliğini arttırmak: Dış pazarlara açılarak, ihracat yapan ve/veya dış

ülkelerde yatırım ve üretim yapan işletmeler, diğer işletmelere göre, siyasi olarak daha etkin duruma

gelebilmektedirler.

Şüphesiz ki, globalleşme ile ayrıca; hız, maliyetleri düşürme, standardizasyon ve faaliyetleri

dağıtma gibi başka faydalar da sağlayacaktır. Etken veya etkenler ne olursa olsun, global pazara yani

dışa açılmayı hedefleyen işletmelerin, her şeyden önce global ticaret sistemini öğrenmeleri

gerekmektedir.

Ülkeler zaman zaman sanayilerini korumak amacıyla, gümrük tarifeleri, kotalar ve benzeri yollarla

dışarıdan gelecek ürünlere çeşitli kısıtlamalar getirebildiği gibi, bazı durumlarda, tamamen yasaklama

anlamına gelen ambargo dahi koyabilmektedir. Ayrıca ithal ürünlerine getirilen çeşitli standartlar da

koruyucu kalkan olarak kullanılmaktadır.

2.4.2. Değişim Yönetimi

1. Organizasyonlarda Değişim

Günümüzde, dünyada en fazla tartışılan ve konuşulan konuların başında, değişim kavramı yer

almaktadır.

İlmi, teknolojik, sosyal ve ekonomik araştırmalar sonucu ortaya konan bulguları ekonomik, siyasi

ve sosyal düzeylerin bir veya birkaçında uygulayarak toplumsal faydaya dönüştürme çalışmaları olan

inovasyonun önemi artmaktadır.

İşletmeler gelişen dünya şartlarına ayak uydurabilmek ve küresel rekabet ortamı içerisinde başarılı

olabilmek için kendilerini geliştirmek zorundadırlar. İşletmelerin bu değişimi gerçekleştirebilmeleri

için ilk aşamada küresel bir vizyon oluşturmaları ve bu vizyonu çalışanları ile paylaşmaları gerekmek,

ikinci aşamada, işletmelerin kültürlerinde ortaya çıkan değişimler yani işletmelerin kültürleri, yapılacak

yenilikleri ve atılımları destekleyici bir yapıya kavuşturulmalıdır.

60

Dünyada her şey değişme ve gelişme süreci içinde bulunmaktadır. Ortaya çıkan ekonomik,

teknolojik ve sosyal gelişmeler organizasyonlarda da çok yönlü etkiler ortaya çıkarmakta, işletme

yapılarını ve işleyişini değiştirmektedir. Küreselleşme olgusunun da etkisiyle, işletmeler

organizasyonda geliştirme ve değişim yönetimi kavramıyla, daha fazla ilgilenmek durumunda

kalmışlardır.

İşletmelerin rekabet edebilmek ve müşterilere daha kaliteli, uygun fiyatta, hızlı ve daha iyi mal

veya hizmet sunabilmek için, işletme bünyesindeki tüm iş yapma usul ve süreçlerinin köklü bir şekilde

yeniden yapılandırılması günümüz işletmeleri için zorunluluk ifade etmektedir.

Organizasyon geliştirme, süreç yenileme, yeniden yapılandırma ve yenilenim inovasyon olarak

ifade da edilen değişim yönetimi kavramı yönetim bilimine yeni girmiş bir konu olmasından farklı

tanımlar yapılmaktadır. Bu kavramlar günümüz kuruluşlarında sürekli bir faaliyet olmasından, konu

değişim mühendisliği ismi altında ifade edilmektedir.

İşletmelerde organizasyonda geliştirme faaliyetleri ile değişimin mutlaka etkin ve verimli bir

şekilde yönetilmesi gerekir.

Değişim yönetimi; organizasyonda değişimi gerçekleştirmek amacıyla girişilen, üst yönetimden

astlara kadar tüm çalışanların geliştirilmesi çabalarını ifade etmektedir. Diğer bir ifade ile değişim

yönetimi; iş süreçlerinde ortaya çıkan değişmelerin bilinçli bir şekilde yönlendirilmesi, planlanması ve

benimsenmesi süreci olarak tanımlanabilir.

Değişim yönetiminin teme amacı; etkin bir işletme stratejisi ile organizasyon performansını

artırmak ve sonrasında ise sürekli gelişmeyi sağlamaktır. Yeni ekonomi yapısı içinde değişim, önemi

sürekli artan bir konu haline gelmiştir.

Değişim ve değişim mühendisliği ile ilgili kavramlar:

Süreç: Proses kelimesi karşılığı olarak dilimizde işlem dizini olarak; bir girdiyle başlayan, iç ve dış

müşteriden gelen talep, bilgi veya hammadde ile bu girdiye katma değer ilave ederek belirli bir ürün

ortaya koyan birbiriyle bağlantılı adımlar ve işlemler dizisidir. Süreç, işletme içerisinde tasarlanan

yol ve yöntem olarak da ifade edilir.

Değişim: Planlı veya plansız bir şekilde sistemin bir durumdan başka bir duruma dönüşmesini ifade

eder.

Değişim: İşte kalite, iş ahlâkının yerleşmesi, yönetim ve siyasette liyakat, çalışmada yüksek

performans, dünya ölçeğini aşan bir organizasyon ve teknolojide yüksek seviyeyi sağlamak olarak

ifade edilir.

Organizasyon Geliştirme İşlevi: Daha etkili ve katılımlı bir organizasyonda kültürü meydana

getirerek organizasyonun sorun çözme ve kendini yenileme süreçlerini geliştirmek üzere girişilen

uzun süreli çabalardır.

Organizasyon Geliştirme: Değişim ihtiyacına bir cevap verme olarak, organizasyonların, yeni

teknolojilere, pazarlara, risklere ve değişim hızına ayak uydurabilmek için, inançlarını, değerlerini,

tutumlarını ve yapılarını değiştirmeye yönelik karmaşık bir eğitim strateji olarak tanımlanabilir.

61

Mühendis: İnsanların her türlü ihtiyacını karşılamaya dayalı yol, köprü, bina gibi bayındırlık; tarım,

beslenme gibi gıda; fizik, kimya, biyoloji, elektrik, elektronik gibi fen; uçak, otomobil, motor, iş

makineleri gibi teknik ve sosyal alanlarda uzmanlaşmış, belli bir eğitim görmüş kimsedir.

Değişim Mühendisliği: İşletmelerin rekabet edebilmek ve müşterilere daha kaliteli, uygun fiyatta,

hızlı ve daha iyi mal veya hizmet sunabilmek için, işletme bünyesindeki tüm iş yapma usul ve

süreçlerinin köklü bir şekilde yeniden yapılandırılmasıdır.

Değişim Mühendisliği: Maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağın en önemli persformans ölçülerinde

çarpıcı gelişmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelde yeniden düşünülmesi ve köklü bir

şekilde yeniden tasarlanmasıdır.

Değişim Mühendisliği: Bir kuruluşun hızla değişen dünya şartlarına ayak uydurmak, performansta

çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir

şekilde kendisini yenilemesidir.

Değişim mühendisliğinin faydaları; değişim mühendisliği uygulamaları ile gereksiz uygulamalar

işletme bünyesinden çıkarılır, çeşitli görevler bir araya getirilebilir, personeller karar mekanizmalarına

dâhil edilebilir, süreç aşamaları doğru bir şekilde sıralanabilir, karmaşık olan süreçler daha basit ve

anlaşılır hale getirilebilir.

Günümüzde yeni bir yönetim düşüncesini ve organizasyonların yapılandırılmasını; haberleşme ve

bilgi işleme teknolojisindeki gelişmeler, uluslar arası rekabet ve küreselleşme ve üçüncü alarak, insan

haklarındaki gelişim faktörleri önemli ölçüde etkilemiş ve bunun sonucunda işletmeler üzerinde birçok

değişimi ortaya çıkarmıştır.

Yeni gelişmelerin ortaya çıkardığı temel değişimler:

1. Büyük ve çeşitli üretim merkezlerinden küçük fabrikalara geçişi hızlandırması,

2. Bürokratik kişilik yerine girişimcililiği ön plana çıkarması,

3. Pazar payı artırmak yerine yeni pazarlar bulma çabası,

4. Miktar yerini kalite odaklı üretim anlayışına bırakması,

5. Büyüklük ekonomisinden esnekliği sağlayan küçük yapılara geçiş yapılması,

6. Yüksek ve sivri hiyerarşik organizasyonlardan basık ve yalın organizasyonlara geçilmesi.

Kişiler ve organizasyonlar açısından tüm bu gelişim “sürekli değişim“ zorunluluğunu gerekli

kılmıştır. Organizasyonlar sürekli bir ilişki ve etkileşim içinde olan yapılarını etkileten nedenleri,

organizasyonların kontrolün olanlar ve olamayanlar olarak iki ana grupta toplamak mümkündür.

Ekonomik şartlardaki değişiklikler, kanunların değişmesi, teknolojik ve sosyal etkiler, bir dereceye

kadar organizasyonların denetimi dışında oluşan etkenlerdir. Organizasyonun kendisinden gelen

değişiklik nedenleriyse, daha çok kâr etme isteği, sosyal statü isteği ve yöneticilerin liderlik arzuları

gibi nedenlerdir.

2. Organizasyon Geliştirmenin Gerekliliği

Temel bir kaide olarak organizasyonlarda değişme ihtiyacı verimliliğin azalması, çatışma veya

memnuniyetsizliğin artması yani organizasyonda niteliklerinin yetersiz olmaları halinde ortaya çıkar.

62

Bu Açık bir sistem olan organizasyonda büyüdükçe, çevre şartları ve organizasyonda üyeleri

değiştikçe, değişen durumlara uyma ihtiyacı belirecektir. Kısaca kişiler ve amaçlar değişecek, buna

göre de organizasyonun faaliyet ve işlevleri değişecektir.

Değişim ihtiyacının nedenleri:

1. Yetersiz faaliyetler.

2. Dengesiz büyüme.

3. Eskime ve faydasız hale gelme.

4. Elastiki olmama.

5. Belirsiz veya çatışan amaçlar.

6. Tempo eksikliği.

7. Yenilik yapma kapasitesinin olmayışı.

Organizasyon geliştirmede amaçların belirlenmesi açısından; uygulanabilirlik, ulaşılabilirlik ve

maliyet niteliklerini dikkate almak gerekir. Organizasyonun iç ve dış şartları belirlenecek amaçlarla

karşılaştırılarak uygulanabilme imkânları dikkatle incelenmeli ve bu incelemenin yapılabilmesi için

amaçların gerekçesi açık ve net bir şekilde belirlenmesiyle mümkündür.

Organizasyonların gelişimini etkileyen nedenler organizasyonun kontrolünde olanlar ve olmayanlar

olarak iki grupta toplamak mümkündür. Ekonomik şartlardaki değişim, kanunların değişimi, teknolojik

ve sosyal etkiler bir dereceye kadar organizasyonların kontrolü dışında oluşan etkenlerdir. İkinci grupta

yer alan ve organizasyondan kaynaklanan değişim nedenleri ise, genellikle, daha çok kâr etme isteği,

işletmeye yeni üyelerin alımı, birleşmeler, teknolojik yenilikler, çalışma alanının değişmesi ve

yöneticilerin liderlik arzuları gibi nedenlerdir.

Değişim ihtiyacı çoğu zaman organizasyonun büyümesi şeklinde sonuçlanmaktadır. İster büyüme

isterse başka şekillerde olsun her değişim ihtiyacı organizasyondaki denge ve kararlılığı etkileyen,

kişisel ilişkilerden başlayarak organizasyon sisteminde bütün ilişkileri değiştiren sonuçlar ortaya

çıkarmaktadır. Her değişim ve gelişim beraberinde pek çok problemi de getirir. Bu problemleri ve

incelemek çözüm yollarını ortaya koymak yöneticilerin sürekli işleri haline gelmiştir.

Organizasyonlarda değişim ve gelişmeyi zorunlu kılan çok değişik nedenler bulunur ve bunlar

geçici ve değişmeyi zorlayıcı olabilir. Organizasyon bünyesinde gerekli değişimi gerçekleştirmeye

çalışırken; uygulanabilirlik, ulaşılabilirlik ve maliyetler gibi niteliklere dikkat etmek gerekir.

Organizasyonun iç ve dış şartları tespit edilerek, amaçlarla karşılaştırılmalı ve uygulanabilir olması

dikkatle incelenmelidir.

Organizasyon geliştirme sürecinde tespit edilen hedeflerin ulaşılabilir olması gerekir. Amaçların

elde edilmesinden beklenen faydanın, amaçlara ulaşabilme maliyetleriyle karşılaştırılması gerekir ve

burada girdilerin çıktılardan daha düşük olması beklenir.

Organizasyon geliştirme verilen tanımdan da anlaşılacağı üzere; problemi tanımlama, teşhis ve

çözümleri geliştirme, harekete geçme, faaliyet planı ve sonuçları değerleme gibi beş aşamadan oluşur

ve kendini sürekli yenileyen bir süreci kapsar.

63

Organizasyon geliştirmeden anlaşılan duruma bağlı olarak bu sürecin aşama sayısı da

değişmektedir.

İşletme yönetiminde pek çok organizasyonda geliştirme tekniği geliştirilmiş olup organizasyonda

geliştirme çalışmalarında kullanılmaktadır. Yöntemlerin çok fazla oluşu onların sınıflandırılması

gereğini de ortaya çıkarmaktadır. Yöntemlerin birbirinden açık şekilde ayrılamamasından dolayı farklı

ölçüler kullanılarak yapılan sınıflandırmalar karmaşık bir tablo ortaya çıkarmaktadır.

Burada anlaşılabilir olması açısından yapısal ve beşeri teknikler olarak sadece iki ana gruba

ayrılarak incelenecektir.

1. Yapısal Teknikler: Organizasyon geliştirme metotlarından yapısal kategoriye girenler çalışanlar

arasındaki ilişkileri ve işin niteliğini etkileyecek niteliktedir. Bu teknikler, işletmenin beşeri yönünü

değil organizasyonun teknik boyutunu odak noktası olarak almaktadır. Organizasyonun biçimsel

yönünü ilgilendiren yapısal tekniklerin amacı, işlerin yapısını değiştirerek organizasyonda ortamının

niteliğini geliştirmek ve böylece hem çalışanları daha tatmin olmuş, daha başarılı duruma getirmek,

hem de organizasyonu güçlü kılarak daha etkili ve verimli olmasını sağlamaktır.

Organizasyon geliştirme yöntemlerinden yapısal teknikler; iş genişletme, iş zenginleştirme, iş

basitleştirme, iş rotasyonu, bağımsız çalışma grupları ve esnek çalışma gibi teknikler sıralanmaktadır.

2. Beşeri Teknikler: Beşeri teknikler organizasyonun insan unsuruyla ilgilidir ve biçimsel olmayan

yönünü oluşturmaktadır. Beşeri teknikler organizasyonda kültürü üzerine odaklanır. Organizasyon

üyelerinin duyguları, inançları, soysal ve psikolojik etkileşim ve haberleşmeleri, duyguları ile

oluşturdukları organizasyonda kültürü üzerinde durur. İşbirliği, paylaşma, güven, iletişim, anlaşma ve

çözüm yeni işletme kültürünün nitelikleridir. Beşeri teknikler oluşan bu doğal organizasyonda yapısı

üzerinde aşağıdaki teknikleri kullanarak değişim ihtiyacına cevap vermeye yönelir:

1. Duyarlılık eğitimi.

2. Etkileşim analizi.

3. Örgütsel davranış.

4. Süreç danışmanlığı.

5. Tartışma grupları.

6. Hayat ve meslek planlaması.

7. Araştırma geri bildirim.

2.4.3. Stratejik Yönetim ve Kriz Yönetimi

1. Stratejik Yönetim

Günümüz sosyoekonomik gelişmeleri stratejik yönetim kavramını önemli hale getirmiştir. Strateji

ve yönetim kavramlarının birleşimi ile türemiş olan bu kavram işletmelerin faaliyetlerini yerine

getirmede önemli bir unsur haline gelmiştir.

İşletmeler, gelişen ve çok zorlaşan rekabet ortamında rakipler karşısında başarılı olabilmek için

stratejik yönetim konusuna önem vermek zorunda kalmışlardır. 1980’lerden sonra işletme literatürüne

64

giren stratejik yönetimi, başarılı bir şekilde uygulayabilen işletmeler rakiplerine oranla daha kolay

başarıya ulaşabildiği görülmektedir.

Günümüzde işletmeler çevrelerine uyum sağlamak ve uzun vadede belirledikleri amaçlarını

gerçekleştirmek için bir takım stratejiler izlerler. Organizasyonlar misyon ve amaçları doğrultusunda

planlar yaparlar. Strateji, bir organizasyonun amaçlarına ulaşmak için yaptığı geniş kapsamlı hareket

planı olarak ifade edilir. Plan ise, yapılacak işlerin önceden tek tek belirlenmesi olarak izah edilebilir.

Planlama da, gelecekte nelerin yapılacağına bugünden karar verme işidir. Buradan hareketle stratejik

yönetimin tanımı şöyle verilebilir:

Stratejik Yönetim; yöneticilerin stratejik amaçları gerçekleştirebilmek için organizasyonda içi ve

organizasyonda dışı şartları göz önüne alarak stratejiler oluşturma sürecidir. Stratejik yönetim kuruluş

amaçlarına ulaşmayı sağlayacak çok yönlü kararların incelenmesi, hazırlanması ve uygulanmasını

hedefleyen bilim ve sanattır.

Bir başka tanımla stratejik yönetim, stratejilerin planlanması için gerekli araştırma inceleme,

değerlendirme ve seçin çabalarını planlanan bu stratejilerin uygulanabilmesi için organizasyonda içi ve

dışı her türlü motivasyon ve yapısal tedbirlerin alınarak yürürlüğe konulması, daha sonra da

uygulamaya geçilmezden önce amaçlara uygunluğunun kontrolünü kapsayan ve işletmelerin üst düzey

kadrolarının faaliyetlerini ilgilendiren süreçler topluluğudur.

Stratejik yönetimin temel aşamaları:

1. Stratejik planlama; stratejik planlama aşamasında işletmenin yönetim kurulu üyeleri, genel

müdür ve genel müdür yardımcıları, planlama yöneticisi ve işletmenin diğer danışmanlarından oluşan

stratejistler denilen üst beyin takımı işletmenin belirlenmiş olan amaçları doğrultusunda çevre analizini

yaparak, işletme değerlendirilmesi alternatif stratejilerin incelenmesi ve uygun stratejinin üzerinde

durarak stratejileri belirlemektedirler

2. Uygun yapı araştırmaları ve siyaset oluşturulması; bu ikinci aşamada, planlanmış olan stratejiler

orta ve alt kademelere benimsetilmesi, bu kademeler tarafından uygulamada izlenilecek olan

siyasetlerin oluşturulması ve en uygun organizasyon yapısının oluşturulması ili ilgili çalışmalar yer

almaktadır.

3. Karşılaştırma ve kontrol safhası ; bu üçüncü ve son safhada ise, seçilen stratejilerin oluşturulan

siyasetleri ve kurulacak organizasyon yapısının, işletmenin amaçları ile uygunluğunun karşılaştırılarak

kontrol edilmesini içerir.

Stratejik yönetim işletmelerin belirledikleri amaçlara ulaşmakta ve belirlenen hedeflere ulaşmada

genel yönetimin taşıdığı nitelikleri de kapsadığı görülmektedir. Ancak genel yönetimin niteliklerin den

farlı olarak stratejik yönetimin kendine özgü bir takım nitelikleri söz konusudur.

Strateji yönetimi işlevsel ve proje veya program yönetiminden farklı kılan özellikler:

1. Stratejik yönetim her şeyden önce tepe yönetimin bir fonksiyonudur.

2. Stratejik yönetim geleceğe dönük ve işletmenin uzun vadedeki amaçları ile ilgilidir.

3. Stratejik yönetim işletmeyi bir sistem olarak görür ve açık bir sistem olarak tanımlar.

65

4. Stratejik yönetim işletmenin amaçlarıyla toplumun menfaatlerini bütünlük içerisinde ele alır.

5. Stratejik yönetim alt kademe yöneticilerine rehberlik eder.

6. Stratejik yönetim işletmenin kaynaklarının en etkili şekilde dağıtımıyla ilgilidir.

7. Stratejik yönetimin karar vermede kullandığı bilgilerin kaynak ve verileri farklıdır.

2. Kriz Yönetimi

Kriz, işletme içi ve/veya dışı beklenmedik, dikkate alınmayan, tedbir almakta geç kalınan sorun ve

tehditlerin, işletme karlılığını ve/veya sürekliliğini ciddi bir şekilde tehdit altına aldığında yöneticilerin

durumun farkına varılmasıyla oluşan gerilim durumudur. Kriz, genel anlamda düzgün olmayan, reform

gerektiren istikrarsız bir durumdur. Kriz, bir organizasyonunun rutin sistemini bozan ve aniden ortaya

çıkan herhangi bir acil durum olarak tanımlanabilir.

İşletmeler kriz dönemlerinde daha çok birleşmeye ve güç birliği yapmaya ihtiyaç duyarlar. “Az

olsun veya küçük olsun benim olsun” mantığı iyi sonuçlar vermemektedir.

Kriz yönetimi, muhtemel kriz durumuna karşılık, kriz sinyallerinin alınarak, değerlendirilmesi ve

Organizasyonun krizi en az kayıpla atlatabilmesi için gerekli tedbirlerin alınması ve uygulanması

sürecidir. Kriz yönetimi, bir yöneticinin muhtemel tehlike durumlarında kendi amaçlarını kabul

edilebilir bir maliyetle karşılamaya çalışması sürecidir. Kriz durumlarında etkili bir yönetim, işletmenin

kayıp ve kazançlarının büyüklüğüyle yakından ilişkilidir. Yani işletmenin karşı karşıya kaldığı fırsat ve

tehlikeler, kriz yönetiminde belirleyici rol oynar.

Ekonomik krizleri aşmak için alınan tedbirlerin, toplumun korumasız kesimine zarar vermemesine

dikkat edilmelidir.

Bir belirsizlik ortamında yapılacak en iyi hareket, daima bir krize hazırlıklı olmaktır. Yöneticiler

her zaman şirketlerini bir krize en çabuk cevap verecek şekilde manen ve maddeten hazırlamalıdır. En

alttan en üste kadar tüm çalışanlar en kuvvetli darbelerden sonra bile hemen ayağa kalkmayı

becerebilmelidir. Bunun için de “senaryo geliştirme” tekniği kullanılmalıdır. Her ihtimali göz önüne

alarak üretebildikleri kadar senaryo üretmelidirler. Kriz geldiği zaman senaryolardan en uygun ve en

etkili olanı uygulanmalıdır.

Krizler ani olarak veya kendini hissettirerek ortaya çıkar. Ne şekilde olursa olsun, işletmelerin

krizle karşılaşmalarının temel nedeni, rekabetin geri kalma, kontrol edilmeyen piyasa şartları. Bu temel

nedenler; ekonomik, siyasi, kanuni, teknolojik ve toplumsal faktörler gibi çeşitli faktörlere bağlıdır.

Krize neden olan faktörler işletme dışı çevre faktörleri ve işletmenin kendi yapısal sorunları olmak

üzere iki temel grupta toplanabilir.

Kriz konusunda yapılan çalışmalar, kriz yönetiminin genelde; ilk sinyal, hazırlanma, önleme, hasarı

sınırlama ve iyileştirme olarak beş ana aşamayı takip ettiğini göstermektedir. İlk yaklaşım sinyal alma

ve hazırlanma ile önleme dönemlerini içeren Proaktif Kriz Yönetimi Modeli'dir . Bunlar uygun şekilde

kullanılabilirse bu aktiviteler pek çok krizi daha ortaya çıkmadan engelleyebilir. Kriz ortaya çıktığında

hasarı sınırlama ve iyileşme aşamasını içeren sürece Reaktif Kriz Yönetimi Modeli ismi verilmekte ve

ikinci yaklaşımı oluşturmaktadır. Bu faaliyetler kriz olduktan sonra yapılır. Amaç, yaşanan krizin

66

zararlarını en aza indirmek ve mümkün mertebe hızlı toparlanmaktır. Reaktif Kriz Yönetimi Çarpışma

Yönetimi adını da almakta, çünkü burada amaç her ne pahasına olursa olsun işletmeyi düze

çıkarmaktır. Yukarıda sözü edilen iki model arasında ise öğrenme evresi olarak Enteraktif Kriz

Yönetimi Modeli düşünülebilir. Ancak çoğu organizasyonda bu modeli nadiren kullanır.

Bazı organizasyonlar bu dönemlerin tümünde başarısız olur, diğerleri ise her dönemde ellerinden

gelen her şeyi yapar ve başarıyla kriz ortamından çıkarlar. Sayılan dönemlerdeki başarılı veya başarısız

uygulamalar, aynı zamanda organizasyonun ve yöneticisinin karnesini oluşturur.

Ekonomi kötü giderken ayakta kalmanın bazı yolları:

1. Krizi fırsata çevirmeye çalışmak.

2. Rakiplerden kaçmayı değil, müşterileri kazanmaya özen göstermek.

3. Kriz dönemlerinde maliyetleri düşürmeye ve dolayısıyla fiyat düşürmeye gitmek uygundur.

4. Piyasayı ve uzmanları iyi gözlemlemek ve araştırmacıların bulgularını önemsemek gerekir.

5. İşletme tüm çalışanları ile krizin mahiyetini anlamaya çalışmalıdır.

6. Kriz zamanlarında fikirler geliştirmeye büyük ihtiyaç vardır.

7. Teknolojik gelişimin yakından takip edilmesi.

8. İşletme bütçesini yeniden gözden geçirerek gereksiz giderleri kısmak.

9. Daha önce krizlerden geçmiş insanların, şirketlerin, ülkelerin tecrübelerinden faydalanmak.

10. Ekonomi yavaşladığı için kaynaklar en güçlü olunan alana tahsis edilerek bu alan sağlamlanır.

11. Krizde iflas etme korkusu değil bu krizi nasıl aşabilirim düşüncesi hâkim olmalıdır.

2.4.4. Grup Yönetimi ve Çatışma Yönetimi

1. Organizasyonlarda Grup Yönetimi

İnsan unsuru beşeri unsur ismi altında işletmede kastedilen personeldir, yani her kademedeki

çalışan kişilerdir. Bunlar kendiişlerinde biçimsel organizasyon yapısına göre yönetenlerle yöneticiler

şeklinde genel bir ayırımdan sonra, iş ve emeğin türüne göre gruplandırılabileceği gibi, yaşa, cinsiyete,

öğrenim tür ve derecesine, uzmanlık dal ve derecesine, çalışma yetenek ve isteğine, moral düzeyine,

kültür niteliklerine göre de gruplandırılabilir. Bu gruplandırma işletme faaliyetlerinin yerine

getirilmesinde bir zorunluluk arz eder. Ancak bunun dışında organizasyonun biçimsel olmayan yapısı

içerisinde kendine özgü kriterlerle oluşan ve hiyerarşik nitelik arz etmeyen gruplar da oluşabilmektedir.

Farklı grup tanımları:

• Grup: Üyeleri arasında belli ilişkiler bulunan ve her üyenin grubun varlığını bilinçli olarak fark

ettiği, iki veya daha çok üyeden kurulu nispeten sürekli bir insan topluluğu olarak tanımlanabilir.

• Grup: Faaliyetlerinde birbirine göz önünde bulunduran, aralarındaki sosyal etkileşim sebebiyle

başkalarından ayırt edilen, iki veya daha çok kişiden meydana gelen topluluktur.

• Grup: "etkileşim halinde olan birden fazla insan" demektir.

Herhangi bir sebeple bir araya gelen insanlar arasında bir etkileşim olur. Bu etkileşim, tarafların

duygu, düşünce ve davranışlarını etkileyen karşılıklı bir süreçtir. Bu süreçte farklılıklardan

67

kaynaklanan bir takım sorunlar ortaya çıkar. İşletmenin üretiminin azalmasına, çalışma hızının

düşmesine veya amaçlarına ulaşmasına mani olan hür türlü engele sorun diyoruz. İşletme yöneticisinin

asıl görevlerinden birisi de sorun çözücü olarak bu sorunları tespit etmek ve çözümü için gerekli

çalışmaları yapmaktır.

İşletmelerde sorunlar; yöneticiden, insan kaynaklarından, organizasyon yapısından, yanlış ve eksik

haberleşmeden, finansman yetersizliğinden ve çatışmalardan kaynaklanan birçok nedenleri bulunabilir.

Burada sadece, işletmelerde ortaya çıkan sorun kaynaklarından uyumsuzluk yani çatışma ele alınarak

incelenecek.

Her organizasyonda bulunan biçimsel ve biçimsel olmayan gruplar normları aracılığı ile grup

üyelerinin davranışlarını etkiler. Gruplar, onları oluşturan kişilerin ihtiyaçlarını, beklentilerini,

karşıladığı ölçüde kişilerin de grup normlarına uyma derecesi artacaktır. Bu tür grupların amaç ve

hedefleri organizasyon anaç ve hedefleri ile uyumlu ise hem kişi verimliliğini hem de sonuçta

organizasyonda verimliliğini artıracaktır. Bu bağlamda organizasyonda ile grup arasında yönetici bir

uyum siyaseti ile sorunu çözebilir. Ancak organizasyonda bünyesinde bir şekilde oluşmuş gruplar

kendi aralarında farklı konum ve algılayışlardan aralarında çatışma oluşabilir. Gruplar arası veya kişiler

arası çatışmanın organizasyona duruma göre katkıları olabilir.

2. Organizasyonlarda Çatışma Ve Çatışmanın Yönetimi

Çatışma sadece insanlara özgü bir olay değil, tüm canlıların hayatlarını devam ettirebilmek için

sürekli olarak çevreleri ile mücadele etmek ve yeri geldiğinde çatışmak zorundadırlar. Bir canlı

herhangi bir ihtiyacını karşılamak istediğinde bir engelle karşılaşırsa; bir gerginlik meydana gelir.

Kişisel manada çatışma; hem fizyolojik hem sosyopsikolojik ihtiyaçların tatminine engel olan

sıkıntıların meydana getirdiği gerginlik halleri olarak görülür. Çatışma; iki veya daha fazla kişi veya

daha fazla grup arasındaki çeşitli kaynaklardan doğan anlaşmazlıklar olarak ifade edilir. Örgütsel

çatışma ise, kişiler ve grupların birlikte çalışma sorunlarından kaynaklanan ve normal faaliyetlerin

durmasına veya karışmasına neden olan olaylar olarak tanımlanabilir.

Çatışma teknik olarak; insanın birbiriyle ikame edilemez iki amaç, hedef arasında seçim yapmak

zorunda kalma durumu olarak ifade edilmektedir. İkisinden biri tercih edilirse, diğeri ulaşılmaz

olacaktır. Bu; insanlar ve güçler arasında da söz konusu olabilir. Çarpışma, savaş, şiddetli geçimsizlik,

anlaşmazlık, zıtlık hep çatışma kavramını çağrıştırır.

Çatışma; verimliliği engelleyen, doğal olmayan ve kontrol edilmesi ve değiştirilmesi gereken bir

davranışsal sapmadır.

Organizasyonlarda gelişimi isteyenlerin, mevcut durumu korumak isteyenlerin, grupların, lobilerin,

kliklerin, rakiplerin vb. mücadele ortamları vardır. Bir grup etki alanında başka bir grubun yer almaya

başladığını hissettiği anda, çatışma eğilimine girer.

Çatışmalara organizasyonda açıdan bakıldığında temel olarak organizasyonda içi ve

organizasyonda dışı olarak iki şekilde belirir. Organizasyon içi çatışmalar; kişinin kendi içindeki

çatışma, çalışanlar arasındaki kişisel çatışmalar, Organizasyonda doğal ve sosyal gruplar arası

68

çatışmalar; hasımlar ve karşıt gruplar arası çatışmalar; hiyerarşik yani altüst çatışmaları; eş düzey

yöneticiler ve birimler arası yatay çatışmalar; merkez ve taşra organizasyonu arasındaki çatışmalar

olarak ortaya çıkmaktadır. Organizasyon dışı çatışmalar; kurumlar arası çatışmalar ile organizasyonda

ve yönetim üzerindeki dış baskı unsurları ve güç odaklarıyla olan çatışmalardır.

Çatışma sadece insanlara özgü bir durum olmayıp, tüm canlılar hayatlarını devam ettirebilmek için

sürekli olarak çevreleri ile mücadele etmek ve yeri geldiğinde çatışmak zorundadırlar. İşletmeyi açık

bir sistem olarak kabul eden görüşe göre, organizasyonların etkinliği için belirli bir düzeyde bir çatışma

olması zorunludur. Çatışmanın hiç olmadığı organizasyonlarda yenilik, değişim ve performans olumsuz

etkilenir. Belirli bir düzeye kadar olan çatışmaları organizasyonların performansına katkıda bulunur.

Burada yöneticiye düşen görev, çatışmaları, organizasyonun yaşama ve gelişmesine katkıda bulunacak

yönde yönetmektir. Bu açıdan günümüz modern yöneticileri çatışma olayı konusunda bilgi sahibi

olmalıdır.

Çatışmanın iyi yönetilmesi ile organizasyona sağlanacak faydalar:

1. Çatışmada taraflar verimliliklerini artırabilirler, orijinal ve iyi fikirler üretebilirler.

2. Çatışma araştırma yapma eğilimlerini artırır.

3. Çatışma ile uzun zamandır çözümlenemeyen bazı sorunlar aşılabilir.

4. Çatışma sonucu, çözüm getirilirken, kişiler sıkıntıdan kurtularak motivasyonları artabilir.

5. Tarafsız kalan kişiler çatışma nedeniyle zorlanmalarından dolayı fikirlerini açıklayabilirler.

6. Çatışan kişiler veya taraflar, çatışma ile kendi bilgi, yetenek ve kapasitelerini değerlendirme

şanslarına da sahip olabileceklerdir.

Organizasyonda çatışma nedenleri; personelin farklı amaçlara ve çıkarlara sahip olması, personelin

olayları farklı algılaması, personelin statü ve kişilik farklılıkları, personelin yaptığı işlerin birbirine

işlevsel bağlılığı, personelin aynı kaynakları paylaşması, organizasyon içerindeki güç mücadelesi,

iletişim yetersizlikleri, yöneticilerin yönetim tarzlarındaki farklılıklarından kaynaklanmaktadır.

Çatışma, organizasyonlarda bölümler, gruplar ve kişiler arasında kaçınılmaz bir süreçtir. Eğer

organizasyonda bir değişimi yaşamak azmindeyse çatışma mutlaka ortaya çıkar. Çatışmada önemli olan

farklılıkların bütünleştirilmesi ve organizasyonların enerjisini hedefe doğru yöneltmektir.

Günümüzde çatışma, modern organizasyonların en ciddi sorunlarından birisi olarak karşımıza

çıkmaktadır. Bu sorunları çözecek olan yöneticiler, etkin ve verimli organizasyonda yönetimi

modelinde çok önemli bir yere sahip olarak kişiler arası farklılıkları, amaç farklılıkları, yöntem

farklılıkları, değer, algı ve sorunları tanımlamadaki farklılıkları organizasyonda amaçları doğrultusunda

değerlendirmelidir. Sayılan bu unsurlar organizasyonda içinde uyumsuzluğa ve çatışmaya neden olarak

örgütsel etkinliği ve verimliliği düşürmektedir.

İnsanların farklı yapılarından kaynaklanan sebeplerle her ortak konuda farklı düşüncelere,

yaklaşımlara sahip olabilirler.

Organizasyonu oluşturan insanların farklı yapı ve düşüncede olmaları çatışmanın temelini

oluşturmaktadır. Çatışma organizasyonlarda kaçınılmaz bir durum olmasından burada önemli olan

69

çatışmayı iyi yönetmektir. Çatışmanın iyi yönetilebilmesi için altında yatan sebeplerin bilinmesi

gereklidir. Organizasyonlarda çatışma nedenleri çok değişik başlıklar altında toplanabilir.

Organizasyonlarda temel çatışma nedenleri:

1. İşler arası karşılıklı işlevsel bağlılık,

2. Belirli ve sınırlı kaynakların paylaşımı,

3. Amaç ve çıkar farklılıkları,

4. Yönetim alanı ile ilgili belirsizlikler ve organizasyonda içi güç mücadelesi,

5. İletişim eksiklikleri ve statü farklılıkları

6. Yöneticilik tarzları arasındaki farklılıklar

7. Kişilik ve algılama farklılıkları

8. Değişen şartların getirdiği yeni nitelikler

9. İşçi işveren ilişkilerindeki kutuplaşmalar

Sayılan bu nedenlerden dolayı organizasyonda içerisinde çatışmalar ortaya çıkar.

Örgütsel çatışma türleri:

1. Kişiler arası çatışmalar

2. Gruplar arası çatışmalar

3. Bölümler arası çatışmalar

4. Organizasyonlar arası çatışmalar.

Organizasyon içi çatışmada önemli olan bu çatışmaların organizasyon amaçlarına katkıda

bulunacak şekilde yönetilmesini sağlamaktır. Çatışmanın çözümü konusunda birçok yöntem ortaya

atılmış ve her birinin etkinlikleri de zaman ve çevreye göre farklılıklar gösterir. Önemli olan,

çatışmanın niteliğine uygun bir yöntem geliştirmeye özen göstermektir.

Çatışmaların yönetimi, kişiler arası ilişkilerde gördüğü önemli fonksiyonların yanında, örgütsel

etkinlik ve verimliliğin sınırlarının belirlenmesinde de önemli bir yere sahiptir. Günümüzde çatışma

organizasyonlarda olumlu ve yönetilebilen bir süreç olarak ele alınmak zorundadır. Çatışmayı bu

şekilde ele aldığımızda, bu oluşumun; çatışma sayesinde organizasyonlarda değişik içerikli davranış

şekillerinin ve karar seçeneklerinin ortaya çıkarılması açısından bir esneklik sağlandığı ve kişilerin

üretkenliğinin güçlendirildiği, uzmanlık alanlarının organizasyonun tüm düzeylerine yayılmasını

sağlayan bir süreç olduğu görülür.

İşletmelerde çatışmayı önleyici ve çözümleyici birçok yöntem geliştirilmiştir. Dondurma, kaçınma,

yumuşatma, güç kullanımı, taviz verme, amaç belirleme, kişileri ve ilişkileri değiştirme, arabulma,

işbirliği ve rekabet gibi yöntemler bazıları sıralanabilir.

Çatışmanın yönetilmesi kavramı, anlayış olarak çağdaş yönetim anlayışının ürünüdür. Çatışmaya

bakış açısı yönetim anlayışlarından etkilenir. Geleneksel yönetim yaklaşımı, çatışmadan – yıkıcı

niteliği gereği kaçmak isteyen anlayışı savunur. Bu yaklaşım çatışmanın yönetimi değil çözümü

üzerinde durur. Çağdaş yaklaşım ise çatışmayı normal hatta kaçınılmaz olarak görür.

70

Çatışmayı sonuçlarına göre; işlevsel yani organizasyona faydalı ve engelleyici olarak ikiye ayırır.

Bu görüş gereği olarak da çatışmanın çözülmesi değil, yönetilmesi kavramı kullanılır.

Çatışmanın yönetilmesinde farklı yaklaşımlar:

1. Problem çözme: Çatışma yönetiminde kullanılan çağdaş yöntemlerden biridir. Bilhassa gruplar

arası çatışmaların çözümünde etkili olduğu şeklinde görüşler yaygındır. Bu yöntemin amacı, haklı veya

haksız tarafı ayırt etmek değil, sorunu çözmektir. Çatışmanın üzerine gidilir ve taraflar yüz yüze

getirilir. Bu yaklaşımın önemli varsayımı, çatışan tarafların bile paylaştıkları ortak noktalar olduğuna

ilişkindir. Çatışmada farklılıklar üzerinde durulmakta, ortak noktalar ihmal edilmektedir.

Bilhassa bilgi eksikliği ve iletişim sorunları yüzünden çıkan çatışmalarda etkilidir. Değer

yargılarının çatışması ve karmaşık sorunlarda daha az başarılı olmaktadır.

2. Yüksek amaçlar belirleme: Çatışma içinde olan ve birbirleriyle karşılıklı bağımlılık içinde olan

grupların hepsi vazgeçilmez önemde olan ortak bazı amaçlar, gruplar üstü amaçlar vardır. Bu amaçlar

çatışan grupların birinin gerçekleştiremeyeceği kapsam ve niteliktedir; ancak grupların ortak

çabalarıyla gerçekleştirilebilir. Bu yöntem bu tür amaçlar bulunduğunda etkili olur. Ancak böyle

amaçların bulunması kolay değildir. Yine etkili olabilmesi için tarafların bu amaçlara inanması şarttır.

Bu nedenle buna inandırma yöntemi de denir. Çatışmanın amaçlarda olması durumunda etkili olması

zordur.

3. Kaynakların arttırılması: Çatışmanın kaynakların yetersizliğinden çıktığı durumlarda etkili olarak

kullanılabilen bir yöntemdir. Kaynaklar arttırıldığında tarafların çatışması nedeni ortadan kalkacaktır.

Bir müdür yardımcılığı için, çatışan taraflara üç müdür yardımcısı kadrosu oluşturarak her birine bu

makamın sağlanması, bu yönteme örnek olarak gösterilebilir.

Kaynakların arttırılması her zaman mümkün olmaması, bu yöntemin uygulanabilirliliğini

sınırlamaktadır.

4. Kaçınma: Bu yöntem verimli olması da sıkça kullanılır. İnsanlar çoğunlukla, çatışma

durumlarından kaçınırlar. Kısa dönemde bu geçici bir yöntem olarak kullanılabilir, ancak uzun

dönemde faydalı olamaz. Çatışma konusunun önemli olmadığı durumlarda etkili olabilir. Çatışma

durumundan uzak durma yani geri çekilme ve kişinin çatışma nedenini baskı altında tutarak açığa

vurmaması şeklinde uygulanır.

5. Yumuşatma: Durumu olduğundan daha iyi gösterme de çatışmalarda kullanılan bir yaklaşımdır.

Bu yöntemde yönetici çatışmanın kaynaklarına inmemekte, esas nedenleri ele almamaktadır. Bu

yüzden kısa vadelidir. Yönetici çatışma yerine işbirliğinin yararları üzerinde durmaktadır. Biz bir aile

gibiyiz yaklaşımları buna örnek olarak verilebilir. Kısa vadede bir çözüm gibi görülebilir.

6. Uzlaştırma: Bu yöntemde açıkça kazanan veya kaybeden yoktur. Çatışmanın tarafları pazarlığa

girerek çatışmayı çözmeye çalışırlar. Bir orta nokta aranır. Toplu sözleşmeler buna örnek olarak

gösterilebilir. Çatışmanın çözümü için kaçınmaya benzer sonuçlar verir.

71

7. Yetki kullanma: Çatışma yönetiminde eski, fakat etkisi tartışılır bir yöntem de yetki kullanmadır.

Yönetici gücünü ve yetkisini kullanarak çatışmayı ortadan kaldırmaya çalışır. “Burada amir benim”

yaklaşımı vardır. Etkisi kısa dönemli olan yaklaşımdır.

8. Siyasi yaklaşım: Bu yöntemde yönetici taraflara kaybetmesi durumunda destek sözü verir.

Yönetici her grubun tavsiyesine yer vererek sorunu çözmeye çalışır. Takas, pazarlık ve uzlaşma temel

siyasi yaklaşımlardandır. Çatışmanın çözümünden çok tarafları tatmin edici yollar bulunmaya çalışılır.

Büyük organizasyonlarda kullanılmaya daha elverişli, ancak etkili değildir.

9. Hakeme başvurma: Taraflar kendi aralarında anlaşamıyorsa ve yöneticide onları

inandıramıyorsa, sorun tarafsızlığına güvenilen birinin hakemliğine bırakılır.

10. Yapısal değişkenleri değiştirme: Organizasyonun formel yapısı ile ilgili düzenlemelere

gidilerek ilişkiler değiştirilmeye çalışılır.

11. Davranış değiştirme: Grup üyelerinin davranışlarını eğitim yoluyla değiştirme, çatışmanın

yönetilmesinde etkili bir yöntemdir.

2.4.5. İşletme Bilgi Sistemi

1. İşletme ve Bilgi Teknolojileri

Günümüzde başta insanlar olarak tüm organizasyonların bilgiye büyük ihtiyacı bulunmaktadır.

Bilgi çağı olarak ifade edilen günümüzde bilgi bir güç olarak kullanılmaktadır. Bilgiyi üreten, geliştiren

ve buna tüm yönleriyle sahip olan her tür kişi ve kuruluşlar güçlü olmaktadır.

Günümüzde bir değer ve güç olarak kabul edilen bilginin etkinliği ve verimliliği için mutlaka

yönetilmesi gerekir. Bilginini üretilmesi, geliştirilmesi, düzenlenmesi, saklanması, transfer edilmesi,

paylaşımı, yayılması ve kullanılması gibi süreç ve teknikler bilgi yönetimini ifade eder. Bu süreçte bilgi

teknolojileri yoğun olarak kullanılır.

Bilim insanlık kadar eski ve insanlığın başlangıcından beri süregelen, anlamı ve içeriği zamanla

gelişerek gelen bir olgudur.

Bilim insan ve toplumla ilgili olduğu için anlaşılması ve yorumu da tekâmül etmiş, gelişmiştir.

İnsanoğlunun hem kendisini hem de evreni anlama çabası kesintisiz bir şekilde devam ede gelmiştir.

İnsanlar bilgiyi; duyu, tecrübe, akıl, sezgi, bellek, inançlar, otorite, ideoloji gibi birçok kaynaktan

elde edebilir.

Bilgiye ulaşma ve onu elde etmeyi ve kullanmayı sağlayan tekniklerin tamamını içerin bilişim

teknolojileri işletmeler açısından önemli bir konudur. İşletmeler kârlı ve sürekli müşterileri elde tutmak

istiyorlarsa teknolojik altyapı imkânlarını geliştirmek durumundadırlar. Teknolojik altyapıyı kuran

işletmeler elde edilen bilgileri işletme içerisinde bölümler arasında etkin ve verimli kullanırlar. İletişim

teknolojileri sürekli gelişmekte yani internet gibi işletmelerin faaliyetlerini yüksek oranda ve hızla

etkilemekte ve hemen hemen her türlü bilgi de dijital ortamda aktarılabilmektedir.

Bilim alanındaki gelişimin tetiklediği teknoloji ile hız kazanan sosyoekonomik gelişim 1990’lardan

sonra bilgiyi “kıt/nadir” kuralına tabi bir mal olmaktan çıkardı. Ulaşımı maliyet ve zahmet gerektiren

nadirlik faktörü bilgi için geçersiz hale geldi.

72

Önceleri kıt faktör olarak görülen bilgi eğitim öğretim alanında bu anlayış ürerine tasarlanıyordu.

İlkokuldan üniversiteye kadar tüm müfredat programları öğrenciye bilgi aktarmak üzerine dizayn

edilmiş programlar idi ve hâlâ da öyle olduğu görülmektedir. Bu anlayışa bağlı gelişen algı Türkiye’de

iyi üniversite Batı’da üretilen bilgiyi çabuk ve iyi aktaran, kötü üniversite ise aynı bilgiyi geç ve kötü

aktaran kurum olarak değerlendirilmektedir. Bu durum bilhassa 1980’ler sonrası internet sisteminin

günlük hayata girmesi ve hızla yaygınlaşması ile bilginin niteliğini değiştirdi ve bilgi artık kıt kaynak

olmaktan çıktı, serbest mal yani ulaşımı adeta zahmetsiz bir mal haline geldi.

Bilim ile ilgili farklı tanımlar:

Bilim: Çevreyi anlama ve açıklama gayretlerinin tamamını ifade eder.

Bilim: Olayların ve nesnelerin oluşum, yapı ve gelişimindeki kanunları açıklamaya çalışan, olguları,

mantıki düşünceyi temel alan, tarihi nitelikte bilgi düzeni olarak ifade edilir.

Bilim: Evrenin bir bölümünü konu olarak seçen, deneysel yöntemlere ve gerçekliğe dayanarak

kanunlar çıkarmaya çalışan düzenli bilgidir.

Bilgi ile ilgili tanımlar:

Bilgi: Kişilerin öğrenme, araştırma veya gözlem yolu ile çaba sarf ederek elde ettiği olguları ifade

eder.

Bilgi: Çeşitli hissî yaşantıların mantıkça bir örnek düşünce dizgesine uydurulması için gösterilen

çabalara verilen isim olarak ifade edilir.

Bilgi: İnsan aklının kapsayabileceği olgu, gerçek ve kuralların tümüne verilen isimdir.

Bilimin temel özellikleri:

1. Gerçeği ifade eder

2. Mantıksaldır

3. Nesneldir

4. Genelleyicidir

5. Bilim seçicidir.

6. Temel kabullere dayanır

7. Olguları bol gerçek bir dünya vardır ve bu dünya araştırılabilir durumdadır.

8. Bilimde miktar her zaman vardır.

Bilimin amaçları:

1. Bilim gerçekleri tasvir eder ve anlatır.

2. Gerçeğin açıklanması ve anlaşılır şekilde ifade edilmesi

3. İlişkilerin ve değişmelerin tahmin edilmesi

4. Olayların ve olguların kontrol edilebilmesi

Yukarıda sıralanan amaçların özü evreni anlamak ve açıklamak olarak ifade edilebilir.

73

2. Bilgi Teknolojileri

Bilginini üretilmesi, geliştirilmesi, düzenlenmesi, saklanması, transfer edilmesi, paylaşımı,

yayılması ve kullanılması gibi süreç ve teknikler bilgi yönetimini ifade eder. Bu süreçte bilgi

teknolojileri yoğun olarak kullanılır.

Bilgi çağından bilgi ötesi çağa geçiş yapılan 21. yüzyılda işletmelerin rekabet yarışında üstünlük

sağlayabilmeleri için yeni gelişen yönetim tekniklerini kullanmak durumundadır. 1990’ların ortasından

itibaren işletmelerin bilgi teknolojilerini yoğun kullanmasına bağlı olarak yeni organizasyonda

tasarımına bağlı olarak yeni bir olgu olarak dijital işletme ortaya çıkmıştır.

Dijital işletme, müşteriler, tedarikçiler ve çalışanlarla ilgili önemli tüm iş ilişkilerini dijital olarak

sağlayan ve arabuluculuk yapan işletmedir. Temel işletme süreçleri yani; ürün üretim veya sunumu için

işlerin organize edilişi, tüm işletmeyi kapsayan veya birçok işletmeyi birbirine bağlayan dijital ağlar

üzerinde gerçekleşir. Dijital işletmeler, küresel organizasyon ve fırsatlara kolay ulaşır, işlerini

sadeleştirip kolaylaştırmasıyla verimli ve kârlı çalışarak rakipleri karşısında rekabet üstünlüğü sağlar ve

varlığını devam ettirir.

Bilgiye ulaşma ve onu elde etmeyi sağlayan tekniklerin tamamını içerin bilişim teknolojileri

işletmeler açısından önemli bir konudur. İşletmeler kârlı ve sürekli müşterileri elde tutmak istiyorlarsa

teknolojik altyapı imkânlarını geliştirmek durumundadırlar. Teknolojik altyapıyı kuran işletmeler elde

edilen bilgileri işletme içerisinde bölümler arasında etkin ve verimli kullanırlar. İletişim teknolojileri

sürekli gelişmekte, (internet gibi) işletmelerin faaliyetlerini fazlaca etkilemekte ve hemen hemen her

türlü bilgi de dijital ortamda aktarılabilmektedir.

Bilgi yönetimi ile ilgili kavramlar:

1.Veri (data): İşletmenin iç ve dış çevrelerinden toparlanan işlenmemiş ham haldeki bilgilere veri

(data) denir. Veri, değişik kaynaklardan gözlem, mülakat ve anket yoluyla elde edilebilen bilgilerdir.

2.Bilgi (information): Verilerin bir takım işlemlere tabi tutularak faydalı ve anlamlı şekle

sokulmasıdır. Bilgi, öğrenme, araştırma veya gözlem yolu ile edinilen gerçekler.

3.Bilgi Paylaşımı Tekniği: çalışanların, organizasyonun başarı durumu, piyasadaki rekabet gücü,

yaptığı faaliyetlerin içeriği, eş deyişiyle ürünleri, teknolojisi, örgütsel öncelikleri, işletmenin rekabet

durumu vb örgütsel strateji ve taktiklerindeki değişiklikler gibi konularda bilgilendirilmesine dayanan

yaklaşım.

4.Bilgi Yönetimi: Bilginini üretilmesi, geliştirilmesi, düzenlenmesi, saklanması, transfer edilmesi,

paylaşımı, yayılması ve kullanılması gibi süreç ve teknikleri ifade eder.

5.Bilgi Toplumu: Sosyal gelişme çizgisinde sanayi toplumundan sonra gelinen, ekonomideki tüm

ağırlığın hizmet sektörüne kaydığı, mesleki ve teknik araştırmacı sınıfın ön plana geçtiği, her türlü

siyaset ve yeniliklerin bilimsel bilgiden kaynaklandığı, entelektüel teknolojiye dayanan bir toplum

safhasıdır.

6.Bilgi Teknolojileri: Bilginin üretimi, gelişimi ve yaygınlaşmasında yoğun olarak kullanılabilen;

verilerin kayıt edilmesi, saklanması, belirli bir işlem sürecinden geçirmek suretiyle bilgiler üretilmesi,

74

üretilen bu bilgilere ulaşılması, saklanması ve paylaşılması gibi işlemlerin etkili ve verimli yapılmasına

imkân tanıyan teknolojilerdir.

7.Veri Madenciliği: Daha önce bilinmeyen geçerli ve ulaşılabilir bilgiyi geniş veri tabanlarından

süzerek elde etme ve bu bilgiyi önemli iş kararlarında kullanma işlemidir. Kuruma ait veri

kaynaklarının kısa sürede analiz edilmesi ve kuruluşla ilgili stratejik kararlar alınmasını mümkün kılan

'Veri Madenciliği Çözümleri' de işte bu noktada işletmelere kılavuzluk ediyor.

8.Teknoloji: Mal ve hizmetlerin tasarımı, yani planlanması, üretimi, geliştirilmesi, dağıtımı ve

pazarlanması gibi işlemleri mümkün kılan mühendislik ve yönetime ilişkin bilgilerin tümü olarak

tanımlanır. Üretim yönetimi olarak da ifade edilen teknoloji, ürün üretiminde kullanılan yöntemlerdir.

9. Temel Araştırma: Yeni varsayımlar, teoriler, bilgiler, genellemeler, eğilimler ortaya koyarak

varlıkların ve olayların değerini, yapısını ve iç bağlantılarını çözümlemeyi hedefleyen araştırmalara

denir.

10. Uygulamalı Araştırma: Bilinen bilgilerin göz önünde bulundurulmasını ve bunların belirli

problemlerin çözümü gayesiyle genişletilmesini ve derinleştirilmesine yapılan araştırmalardır.

11. Geliştirme: Temel ve uygulamalı araştırma sonuçlarının daha ekonomik ve kârlı maddelere,

araçlara, mallara, hizmetlere, sistemlere ve üretim süreçlerine dönüştürülmesine yönelik teknik

çalışmalar olarak tanımlanabilir.

12. Veri Madenciliği Yazılımı: Kısaca büyük şirketlerin stratejik adımlar atarken çok büyük veri

yığınları arasından, kendilerine yol gösterecek kritik verileri ayıklayarak, analiz etmelerine

dayanmaktadır.

13. Bilgi İşçisi/Bilgi Çalışanı: iş sürecinde bilgi üzerinde yoğunlaşan, bilgilerle uğraşan, bilgileri

depolayan, analiz eden, koordine eden, ilgililere ulaşmasını sağlayan, yeni bilgiler üreten kişi.

Organizasyonun entellektüel sermayesinde önemli bir rol üstlenen bilgi işçisinin etkili çalışması,

verimli olması için bazı temel örgütsel şartların da sağlanması gerektiği ileri sürülmektedir.

3. GENEL İŞLETME FAALİYETLERİ

3.1. PAZARLAMA

3.1.1. Pazarlamanın Tanımı ve Gelişimi

Pazarlama; kişilerin ve örgütlerin amaçlarına uygun biçimde değişimi sağlamak üzere; ürünlerin,

hizmetlerin ve düşüncelerin yaratılması, fiyatlandırılması, dağıtımı ve tutundurulması sürecidir.

Pazarlama faaliyetinin özellikleri:

İhtiyaç ve isteklerin doyurulmasına yöneliktir.

Bir dizi faaliyetten oluşan süreçtir. Planlanır, uygulanır ve denetlenir.

Yalnızca ticari işletmeler için değil, kar amacı gütmeyen kuruluşlar, kişiler ve düşünceler için de geçerlidir.

Pazarlama bir değişimi gerektirir.

Pazarlamanın amacı, mevcut ve muhtemel müşterilerin istek ve ihtiyaçlarını keşfetmek ve bu istek

ve ihtiyaçları tatmin etmektir.

75

Pazarlama değer yaratır. İşletmeler, pazarlama faaliyetleriyle tüketicilere bir değer sunarlar.

Müşterilere sunulan değer bunun karşılığında talep edilen paraya değmelidir. Tabii ki işletmenin malının

bu paraya değdiğini düşünmesi bir şey ifade etmez. Müşterinin ödediği paranın buna değdiğini

düşünmesi gerekir. Dolayısıyla tüketicilerin bir ürünü satın almaya karar verebilmeleri için ya da çok

çeşitli rakip ürünler arasından seçim yapabilmeleri için algıladıkları değerin diğer seçeneklerden yüksek

olması gerekir. Tüketici, rakip ürünlere kıyasla bir üründen elde ettikleri ile o ürünü elde etmek için

katlandığı maliyetleri karşılaştırdığında olumlu bir fark olduğunu düşünüyor ise değer algılamaktadır.

Değer kavramı öznel bir kavram olup tüketiciden tüketiciye değişebilir. Sözgelişi, bazı tüketiciler

için ekonomik değer önemlidir ve en düşük fiyatı verebilen işletmeleri tercih eder. Diğerleri için

ürünün imajı ve sembolik değeri önemli olabilir ve sahip olduğu imaj nedeniyle bir ürüne rakiplerinden

çok daha yüksek para ödeyebilir. Tüketicilerin bir kısmı ise ilişki değerine göre hareket eder ve

güvendiği, tanıdığı işletmelerle iş yapmayı tercih eder.

Başarılı pazarlamacılar, tüketicilerin algıladığı değeri yükselterek müşterileri kendilerine çeker.

Algılanan değeri yükseltmek için ise ya ürünün tüketici için maliyetini azaltmalı ya da kalite, statü,

kolaylık, hizmet desteği gibi faydalarla tüketicinin daha fazla değer elde etmesini sağlamalıdırlar.

Aşağıdaki örnek pazarlama yöneticilerinin insan ihtiyaçlarına nasıl yaklaştığını gösterdiği gibi satış

ile pazarlama arasındaki farkı da daha iyi görebilmemizi sağlayacaktır.

“Bir Amerikan ayakkabı firmasının sahibi, Pasifik’te bulunan bir adadan ciro elde edip

edemeyeceğini merak ederek firmanın mühendis olan üretim müdürünü adaya göndermiş. Üretim

müdürü iki gün sonra adadan gelerek patronuna “Efendim adaya gittim, bir gördüm ki adada bulunan

yerlilerin hepsinin ayakları çıplak ve kimse ayakkabı giymiyor. Biz bu adadan ciro elde edemeyiz

“demiş. Patron ertesi hafta aynı adaya satış müdürünü göndermiş. Satış müdürü 4 gün sonra gelmiş ve

patrona “Efendim burası süper bir Pazar! Kimse ayakkabı giymiyor ve biz bu adadaki herkese ayakkabı

satarız” demiş. Patron en son olarak pazarlama müdürünü adaya göndermiş. Pazarlama müdürü adada

iki hafta kaldıktan sonra elinde fizibilite raporu ile geri gelerek “Efendim adaya ilk gittiğim günlerde

adada kimsenin ayakkabı giymediğini ve yerlilerin ayaklarının yara bere içerisinde olduğunu tespit

ettim. Yerlilerin bağlı olduğu kabile reisi ile bir görüşme yaptım ve ayakkabının problemlerini

çözeceğini ve ayrıca diledikleri zeminde yürüyebileceklerini söyledim. Kabile reisi bir hafta boyunca

ona verdiğim ayakkabıyı kullandı ve ilk parti olarak 1000 çift sipariş verdi. Yalnız, yerliler siyah rengin

uğursuzluk getirdiğine inandıkları için onlara beyaz ayakkabı göndermemiz gerekecek” demiş.

a) Üretim Yönlü Pazarlama:

1900’lü yılların başlarına kadar olan dönemde, işletmelerin asıl amacı uygun fiyatlı, kaliteli ve bol

miktarda ürün üretmekti. Bun dönemde pazarlama, sipariş alma ve ürünlerin dağıtımı faaliyetlerinden

ibaretti. Bu yaklaşımın özellikleri:

Odak noktası üretimdir.

Kaliteli ürünler üretmek esastır.

Ürünler olanaklar dahilinde çok miktarda üretilmelidir.

76

b) Satış Yönlü Pazarlama:

1920’lerden sonra tüketicilerin satınalma eğilimlerinin yönlendirilebileceği, dolayısıyla üretimden

çok satışın önemli olduğu düşüncesi yaygınlaşmıştır. Bu yaklaşımın özellikleri:

İşletmelerin temel hedefi olabildiğince satmaktır.

Amaç, az fakat kaliteli üründen çok yüksek miktardaki düşük maliyetli ürünlerin satışından kar elde

etmektir.

Kısa dönemli karlılıklar ön plandadır.

Yoğun ve baskılı satış ve etkileyici reklamlar en çok kullanılan satış yöntemidir.

c) Çağdaş Pazarlama Yaklaşımı:

1950’lerden sonra işletmeciler, ürettikleri ürünlerin yoğun reklam ve pazarlama stratejilerine

rağmen her zaman satın alınmadığını farkettiler. Böylece, önce tüketicinin ihtiyaçlarının belirlenmesi

ve bu iytiyaçlara cevap verecek ürün ve hizmetlerin üretilmesi önem kazanmıştır. Bunun için de

bilimsel pazar araştırmaları yapma ihtiyacı doğmuştur. Bu yaklaşımın özellikleri:

Gerçek ve potansiyel tüketici ihtiyaçları ve istekleri pazarlama faaliyetlerinin odak noktasıdır.

Üretimi pazarlama faaliyetleri yönlendirir.

Karlılık tüketicilerin tatmini sonucunda gerçekleşir.

Uzun dönemli karlılık düşüncesi ön plandadır.

Tüketicinin egemenliği esastır.

Bir işletme aşağıdaki sorulara “evet” yanıtı veriyor ise tüketici odaklı bir işletme olduğu söylenebilir:

Müşterilerimizin bizimle iş yapması kolay mı?

Müşterilerimize verdiğimiz sözleri tutuyor muyuz?

Koyduğumuz standartları karşılıyor muyuz?

Müşterilerin ihtiyaçlarına duyarlı mıyız?

3.1.2. Pazarlama Sürecinin Aşamaları:

1. aşama: Pazar araştırması, çevresel bilgilerin toplanması ve değerlendirilmesi.

2. aşama: Ölçülebilir ve gerçekçi pazarlama amaçlarının belirlenmesi.

3. aşama: Hedef pazarın seçimi ve pazarlama karmasının oluşturulması.

4. aşama: Pazarlama stratejisinin başarısının ölçülmesi, gerektiğinde yeni düzenlemelerin yapılması.

3.1.3. Pazar Araştırması Süreci:

1. aşama: Problemin tanımlanması.

2. aşama: Veri kaynaklarının belirlenmesi.

3. aşama: Örnekleme.

4. aşama: Veri kaynaklarından bilgi toplama yönteminin seçimi.

5. aşama: Verilerin toplanması.

6. aşama: Verilerin analizi ve yorumu.

7. aşama: Araştırma raporunun hazırlanması.

77

3.1.4. Pazarlama Karması:

Bir işletmenin hedef pazardan istediği tepkiyi alabilmesi için bir araya getirilen unsurlara

pazarlama karması adı verilir. Pazarlama yönetimi, hedef aldığı pazarın ihtiyaçlarını karılayabilmek

için aşağıdaki elemanlardan oluşan bir pazarlama karması oluşturmalıdır:

Ürün

Fiyat

Dağıtım

Tutundurma

Doğru pazarlama karmasını oluşturabilmek, uzmanlık ve yaratıcılık gerektirir. Karma elemanlarının

her biri birbirini etkilediği gibi, işletmenin diğer faaliyetlerinden ve çevre faktörlerinden de etkilenirler.

Şekil. Pazarlama Değişkenleri

3.1.4.1. ÜRÜN

Ürün; belirli bir isteği ve ihtiyacı karşılama ve doyurma özelliği bulunan ve değişime konu olan

herşeydir. Bu tanıma göre; tüketiciler, fiziksel ve kimyasal özellikleri olan maddeler değil, ihtiyaç ve

tatmin satınalmaktadırlar.

Ürünlerin sınıflandırılması, dağıtım, tutundurma ve fiyatlandırma stratejilerinin belirlenmesinde

önemlidir. Genel olarak ürünler iki ana gruba ayrılır:

1) Tüketim Ürünleri: Bireylerin ihtiyaçlarını tatmin etmek için satınalınan ürünlerdir. Bunlar da

tüketicinin satınalma davranışına göre üç gruba ayrılır:

a) Kolayda ürünler: Tüketicilerin çok az zaman, para ve çaba harcayarak ulaşabildikleri ürünlerdir. Bu

ürünler genellikle düşük fiyatlı ve markaya bağlı olmayan ürünlerdir. Ekmek, su, süt, şekerleme,

kibrit vb ürünler bu gruba örnek verilebilir.

b) Beğenmeli ürünler: Tüketicilerin zaman, para ve çaba harcayarak ve kendi kriterlerine göre

karşılaştırmalar yaparak satınaldıkları ürünlerdir. Bu ürünler kolayda ürünlere göre daha yüksek

fiyatlıdır ve sık satınalınmazlar. Modaya bağlı giyecekler ve mobilyalar bu gruba örnek verilebilir.

c) Özellikli ürünler: Tüketicilerin ulaşmak için zaman, para ve çaba harcamaktan kaçınmadıkları

ürünlerdir. Bu tür ürünlerde marka önemlidir ve tüketici diğer seçeneklerle karşılaştırma yapmaz.

Arabalar, kozmetik ürünleri ve elektronik eşyalar bu gruba girer.

Yasal ve Politik Değişkenler

Tek

no

loji

k

Değ

işk

enle

r

So

syo

-kü

ltü

rel

Değ

işk

enle

r

Ekonomik Değişkenler

TÜKETİCİ

ÜRÜN DAĞITIM

TUTUNDURMA FİYAT

78

2) Endüstriyel Ürünler: İşletmelerin faaliyetlerini devam ettirmesi ya da başka ürünleri üretmesi için

satınaldıkları ürünlerdir. Bunlar da kullanım amaçlarına ve özelliklerine göre beş gruba ayrılır:

a) Hammaddeler (Tarım ürünleri, toprak, su, madenler vb)

b) Üretim ara parçaları (un, iplik, düğme, fren balatası vb)

c) Yatırım ürünleri (Fabrika binası, gemi, uçak, sanayi fırınları, makinalar vb)

d) Yardımcı ürünler (Bilgisayar, cep telefonu, büro mobilyası vb)

e) İşletme sarf malzemeleri (Temizlik malzemeleri, kırtasiye malzemeleri vb)

Aşağıdaki tabloda bu ürün türlerinin pazarlama karması açısından özellikleri görülmektedir:

Türlerine Göre Tüketici Ürünleri

Pazarlama

Kararları Kolayda Ürünler Beğenmeli Ürünler Özellikli Ürünler

Aranmayan

Ürünler

Tüketici satın

alma davranışı

Sık satın alma, az

planlama,

karşılaştırma veya

satın alma çabası az,

düşük müşteri

ilgilenimi

Daha az sıklıkla satın

alma, daha fazla

planlama ve satın alma

çabası, fiyat, kalite, stil

gibi konularda markalar

arası kıyaslama

Güçlü marka tercihi

ve sadakati, özel bir

satın alma çabası,

markalar arasında

daha az kıyaslama,

düşük fiyat duyarlılığı

Ürün farkındalığı ve

bilgisi çok az (veya

farkındalık varsa da

ilgi çok az veya

olumsuz yönde)

Fiyat Düşük fiyat Daha yüksek fiyat Yüksek fiyat Değişken

Dağıtım Yaygın dağıtım,

birçok yerde

bulunurluk

Daha az yerde seçici

dağıtım

Sadece belirli bir yere

veya aynı pazarda

sadece birkaç yere

ayrıcalıklı dağıtım

Değişken

Tutundurma Üretici tarafından

kitlesel tutundurma

çabaları

Hem üretici hem de

satıcılar tarafından

reklam ve kişisel satış

çabaları

Hem üretici hem de

satıcılar tarafından

daha özenle

hedeflenmiş

tutundurma çabaları

Üretici ve satıcılar

tarafından agresif

reklam ve kişisel

satış çabaları

Örnekler Diş macunu, dergi,

deterjan

Televizyon, mobilya,

giyim

Rolex saat, vakko

gömlek gibi lüks

ürünler

Hayat sigortası, kan

bağışı

Ürün Yaşam Eğrisi:

Zaman

Sat

ışla

r ve

Kar

lar

Tanıtma Gelişme Olgunluk Gerileme

Satış

Kar

79

Ürünler de insanlar gibi doğarlar, yaşarlar ve ölürler. Her ürünün kendine özgü bir yaşam eğrisi vardır.

Tanıtma Aşaması: Ürünün pazara yeni sunulduğu, henüz bilinmediği dönemdir. Ürün ve

kullanımına yönelik tanıtım faaliyetleri yoğundur. Ürünün ar-ge, üretim ve pazarlama maliyetleri

yüksek olduğundan satış fiyatı da yüksektir ve kar beklenmez.

Gelişme Aşaması: Ürün pazarda tanınmaya başladığından, satışlar hızla artarken maliyetler

düşmeye başlar. Ürün fiyatı düşme eğilimi gösterir.Kar en yüksek düzeye ulaşırken, ürün rakipler

tarafından taklit edilmeye başlanır. Marka yaratmak için kitle iletişim araçları ile yoğun kampanyalar

başlatılır ve dağıtım yaygınlaştırılır.

Olgunluk Aşaması: Pazarın büyüme hızı yavaşlar, kar azalmaya başlar. Rekabet şiddetlenir ve

kişisel satış çabaları artar. Üründe biçim ya da ambalaj değişiklikleri ile pazar payı korunmaya çalışılır.

Gerileme Aşaması: Satışlar hızla düşer, ürün ve pazarlama maliyetleri önem kazanır. Bu yüzden

dağıtımda yeni düzenlemelere gidilir. Bağımlı tüketiciler için kısıtlı da olsa üretim ve dağıtım devam

eder. Verimli olmayan aracılardan vazgeçilir, reklam harcamaları kısıtlanır.

Ürün yaşam eğrisini uzatabilmek için kullanılan stratejiler:

Ürünün kullanım sıklığının arttırılması,

Yeni müşterileri kazanma çabalarının arttırılması,

Ürünün yeni kullanım alanlarının araştırılması,

Ürünün tasarımı, ambalajı ve boyutlarının değiştirilmesi.

Ürünün Markası:

Günümüzde marka kavramı çok önem kazanmıştır ve başarılı pazarlamanın başarılı markalar

yaratacağı düşüncesi hâkimdir. Yaygın tüketilen, adı herkesçe bilinen, tüketici bağlılığı oluşmuş olan

pek çok markanın başarısının ardında pazarlamanın gücü ve doğru marka yönetimi vardır.

Markayı sadece bir ad olarak düşünmemek gerekir. Bir ürünü belirlemek ve onu rakiplerin

tekliflerinden ayırabilmek amacıyla kullanılan bir isim, işaret, sembol, tasarım ya da bunların bir

bileşimi marka olarak bilinir. İyi bir marka adı oluşturmak için kurallar var mıdır? Uzmanlar genelde

iyi bir marka adı seçiminde bazı önerilerde bulunurlar. Bunlardan biri marka adının ürünün faydaları,

özellikleri hakkında bir şeyler anlatmasıdır. Yumoş, ÖrenBayan, Bürosit, Mr. Muscle, Özsüt bu tür

markalara örnek verilebilir. Marka adlarının kolay söylenir ve kolay hatırlanır olması da önemlidir.

Özellikle sık tüketilen kolayda mallarda Alo, Ace, Sana, Luna, Omo gibi kısa ve akılda kalıcı marka

adları yaygındır.

Bir marka uluslararası pazarlara sunulduğunda da o ülkenin dilinde olumsuz bir anlama sahip olmaması

ve yabancılar tarafından da kolayca söylenebilir, hatırlanabilir olması gerekir. Örneğin Arçelik markası

yabancılar tarafından zor telaffuz edileceği için firma uluslararası pazarlar için Beko markasını

geliştirmiştir. Markanın ayırt edici ve fark edilebilir olması da önemlidir. Örneğin Türkçede elma

anlamına gelen Apple sözcüğü bilgisayar gibi teknolojik bir ürün için ayırt edici bir addır.

Markalaşmak işletme açısından çok önemlidir, çünkü ürün iyi bir marka değerine sahip ise marka

ürünün sunduğu faydaların dışında da ürüne ek bir değer katar.

80

Marka değeri bir ürüne rekabetçi üstünlük kazandırır. Diğer bir faydası ise tüketiciler, marka değerine

sahip bir ürün için daha fazla ödeme yapmaya isteklidir.

Güçlü bir markaya sahip olan işletme marka genişlemesi stratejisi yoluyla pazarını genişletebilir.

Marka genişlemesi mevcut bir marka adının yeni ürünlerde kullanılmasıdır. Örneğin Eti firması bisküvi

ürünleri için kullandığı markasını çikolata pazarına girerken de kullanmıştır. Marka genişlemesi

stratejisi ürünün pazarda daha hızlı tanınmasını ve kabul edilmesini sağlayacağı gibi reklam

maliyetlerini azaltabilir.

Ancak eğer ürünlerden biri başarısız olursa tüketicinin olumsuz düşüncesi aynı marka altında sunulan

diğer ürünlerin imajını da etkileyebilir. Marka stratejilerinden biri de ürün genişlemesi olarak bilinir ve

işletmenin aynı marka altında mevcut ürün kategorisine yeni tatlar, yeni formüller, yeni renkler, farklı

boyutta ürünler eklemesi anlamına gelir. Örneğin, bir yoğurt markası kaymaklı, kaymaksız, sarımsaklı,

az yağlı, organik, probiyotikli, tavada gibi çok çeşitli ürünleri farklı gramaj seçenekleriyle pazara

sunabilir. İşletme perakende raflarında daha çok yer alıp, tüketiciye geniş seçenekler sunmuş olur

ancak ürünlerin çok fazla genişletilmesi markanın anlamını belirsizleştireceği gibi tüketicilerin seçim

yaparken kafasını da karıştırabilir.

İşletmenin aynı ürün kategorisinde yer alan birden çok ürünü olabilir ve bazı işletmeler de her ürüne

ayrı bir marka adı vererek çoklu marka stratejisi izlerler.

Örneğin Unilever’in çamaşır deterjanı olarak Omo ve Rinso markaları bulunmaktadır. Böylece farklı

pazar bölümlerine hitap edebilmek ve bu pazarlardan pay almak mümkün olmaktadır. İşletme

perakende raflarında daha çok yer sahibi olmakta ancak her marka için ayrı üretim, ambalaj, satış,

reklam gibi faaliyetler gerçekleştiği için maliyetleri de artmaktadır.

3.1.4.2. FİYAT

Pek çok tüketici için ürün ve hizmetlerin fiyatı satın alma kararlarını etkileyen en önemli unsurlardan

biridir. Özellikle ekonomik krizler, tüketicilerin fiyat duyarlılığını daha da artırmaktadır. Fiyat

işletmelerin pazarlama karması içinde gelir getirici tek unsurdur. Pazarlama karmasının diğer unsurları

işletme için maliyet anlamına gelir. Fiyat değişmelerinin satışlar ve kârlar üzerindeki kısa dönemli

etkisi, reklamın ya da diğer karma elemanlarının değişmesiyle yaratılacak etkiden çok daha yüksektir.

Fiyat diğer pazarlama karması unsurlarıyla karşılaştırıldığında çok daha esnek ve kolay değiştirilebilen

bir unsurdur. Dolayısıyla işletmeler ürünlerinin satışı ile ilgili bir sorun yaşadıklarında genellikle ilk

önce fiyat değişikliğine giderler.

Bir ürün için doğru fiyatı belirlemek önemli bir pazarlama sorunudur. Bir ürün için tüketicilerin o

ürüne ilişkin algıladığı değerden fazla bir fiyat belirlemek ürünün satılamamasına yol açacak;

tüketicilerin algıladığı değerin altında bir fiyat belirlemek ise işletmenin daha yüksek bir satış geliri

elde edebilecek iken böyle bir fırsatı kaçırması anlamına gelecektir.

Pazarlamacılar, fiyatlama kararlarıyla belirli amaçlara ulaşmayı isterler. Bazıları yüksek fiyatlarla

kârlıklarını artırmaya çalışırken bazıları da pazar paylarını artırmak için düşük fiyatlar belirleyebilirler.

Fiyatlama amaçları kârlılık, satış hacmi, rekabeti karşılama ve prestij (itibar) olabilir.

81

Fiyat; alıcıların bir ürün ya da hizmeti elde etmek için ödemeleri gereken parasal değerdir.

İşletmeler, ürünlerinin fiyatlarını belirlerken şu üç yöntemden birini kullanırlar:

1) Maliyete Göre Fiyatlama:

Bu yöntemle ürünün fiyatı, birim maliyetine belirli bir oranda kar eklenerek belirlenir.

FİYAT = BİRİM MALİYET + KAR

Her işletme tarafından kolaylıkla uygulanabilmesine rağmen, bazı eksik yönleri de vardır. Bu

yöntemde bazı maliyetlerin üretim ve satış miktarlarına göre değiştiği gerçeği göz ardı edilmektedir.

Ayrıca rekabetin yoğun olduğu ürün pazarlarında yüksek üretim maliyetleri ya da yüksek kar oranları

ile fiyatın belirlenmesi, ürünün tutundurulmasını zorlaştırır hatta imkansız olabilir.

2) Talebe Göre Fiyatlama:

Bu yöntemde talebin yoğunluğu göz önüne alınır ve talep yüksek olduğunda yüksek fiyat, talep

düşük olduğunda düşük fiyat uygulanır. Bu durumda maliyetler aynı olsa bile fiyatın belirleyicisi

taleptir. Talebe göre fiyat belirlerken, çok basit bir deneme-yanılma yöntemi olabileceği gibi, çok

karmaşık matematiksel analizler gerektiren yöntemler de kullanılabilir. En yaygın bilinen ve kullanılan

yöntem, başabaş analizidir. Bu analiz hangi satış fiyatında ve hangi satış düzeyinde gelirlerin

maliyetlere eşit olacağını gösterir. Analizde toplam maliyet, sabit ve değişken olarak iki kısımdan

oluşur. İşletmeler özellikle değişken maliyetlerin fiyat üzerindeki etkilerini dikkate almak zorundadırlar.

3) Rekabete Göre Fiyatlama:

Bu yöntemde işletme, maliyetleri ve pazar talebini göz ardı ederek, rakiplerinin fiyatlarını baz alır.

Bu yöntem özellikle rekabetin yoğun olduğu ürünlerde ve pazarlamada fiyatın en önemli etken olduğu

durumlarda, sık kullanılır. Hem basit uygulaması, hem de benzer iş yapan işletmelerin karlarını

düşürmemek için fiyat rekabetine girmek istememesi nedeniyle çok yaygın kullanılan bir yöntemdir.

Fiyatlama Stratejileri:

1) Yeni Ürün Fiyatlama Stratejileri:

a) Pazarın kaymağını alma. Ürün olabildiğince yüksek fiyatla pazara sunulur ve satınalmaya eğilimli

kişiler hedeflenir. Pazar büyüdükçe ve rakipler arttıkça fiyat düşmeye başlar.

b) Pazarı ele geçirme. Kısa sürede geniş bir pazarı ele geçirmek için fiyat nispeten düşük tutulur.

Rakiplerin pazara girişleri önlenmeye çalışılır.

2) Psikolojik Fiyatlama Stratejileri:

a) Küsüratlı fiyatlama. Fiyat esas değerin yakın küsüratlı bir şekilde belirlenerek (söz gelişi 10.000.000

TL yerine 9.999.000 TL) alıcılarda fiyatın düşük olduğu kanısı yaratılmaya çalışılır.

b) Prestij fiyatlama. Fiyat, kaliteyi gösterecek biçimde yüksek belirlenir.

c) Alışılmış fiyat. Tüketicilerde ürünün yer etmesi için fiyat uzun süre değiştirilmez.

3) Bölgesel Fiyatlama: Pazar bölgelere ayrılarak her bölge için ayrı fiyat belirlenebilir. CIF (taşıma

satıcıya ait) ya da FOB (taşıma alıcıya ait) fiyat uygulaması yapılabilir.

4) İndirimler:

82

a) Ticari indirimler. Aracılara verilen indirimlerdir.

b) Miktar indirimleri. Belirli bir miktarın üzerinde alım yapanlara verilen indirimlerdir.

c) Ödeme indirimleri. Peşin ödemelerde yapılan indirimlerdir.

3.1.4.3. DAĞITIM

Dağıtım işlevi iki boyutta ele alınır. Birincisi dağıtım kanallarıdır ve ürünlerin mülkiyetlerinin

üreticiden tüketiciye geçinceye kadar izlediği yolları içerir. İkincisi ise ürünün fiziksel hareketi ile

ilgilidir ve taşıma, depolama, stok yönetimi, sipariş alma gibi faaliyetleri kapsar. Bu bölümde söz

konusu, dağıtım kanalları olacaktır.

Dağıtım ya da diğer bir değişle pazarlama kanalları ürünleri ve hizmetleri üreticilerden tüketicilere

hareket ettirmek için tasarlanan ve çeşitli tesisler, araçlar ve bilgi sistemleriyle desteklenen insan ve

örgütlerden oluşan bir sistemdir. Bu sistem içinde çeşitli taşıma araçları, depolama tesisleri; toptancı,

perakendeci gibi aracılar, dağıtım ve lojistikle ilgili yazılımlar vb. yer alır.

Dağıtım kanalları temel olarak dört fayda sunarak tüketicilerin istek ve ihtiyaçlarını karşılar:

Zaman faydası: Bir ürünün tüketicinin satın almak istediği zamanda satışa hazır tutulabilmesi

anlamına gelir. Sözgelişi bir gazetenin öğlen saatlerinden sonra çok fazla talebi olmayacaktır.

Dolayısıyla bir gazetenin sabahın erken saatlerinde binlerce satış noktasında satışa hazır olabilmesi

pazarlama kanalları aracılığıyla gerçekleşen bir faydadır.

Yer faydası: Ürünü tüketicilerin istedikleri yerlerde satışa sunmak yer faydasını anlatır. Üretim

yerindeki depoda bulunan bir deterjan›n ya da başka bir tüketim malının ekonomik işlevi yoktur.

Taşıma yoluyla bu ürünleri tüketicilerin satın almaya istekli oldukları satış noktalarına ulaştırıp satışa

sunmakla yer faydası yaratılacaktır.

Sahiplik faydası: Ürünlerin sahipliğinin tüketiciye geçmesini ifade eden bu fayda ürünün toptancı

perakendeci gibi iki kanal üyesi arasında ya da perakendeci tüketici arasında değişimi esnasında oluşur.

Ürünler pazarlama kanalları boyunca değişik aracılardan geçerek bazen de sadece üreticiden tüketiciye

el değiştirerek tüketicinin sahipliğine geçer.

Şekil faydası: Şekil faydası genelde üretim işlevi tarafından yaratılsa da pazarlama kanallarında yer

alan aracılar da şekil faydası sağlarlar. Örneğin satın aldığımız pantolonun paçasının kısaltılması ya da

daraltılması gibi işlevleri genellikle perakendeci sağlar.

Dağıtım Kanalının Yapısının Belirlenmesi

Dağıtım kanallarını tasarlamak isteyen bir işletme kanal yapısı ile ilgili üç boyuta karar vermelidir:

1. Pazarlama kanalı kaç aşamalı bir kanal olacaktır?

Üretici ve tüketici arasında hiçbir aracı yer almadığında doğrudan kanallar söz konusudur. Sadece

internet üzerinden satış yapan işletmeler ya da Avon, Oriflame gibi kendilerine bağlı distribütörler

aracılığıyla satış yapan firmalar doğrudan dağıtım yapmaktadır. Doğrudan dağıtım kanalları üreticilerin

ürünlerinin pazarlama sürecinde daha fazla denetim sahibi olmasını sağlar. Üretici ile tüketici arasında

toptancı, perakendeci gibi çeşitli aracılar yer aldığında dolaylı kanallar söz konusu olur. Pazarlama

kanalındaki son bağlantı olan perakendeciler doğrudan tüketicilere satış yaparlar. Perakendecilik

geleneksel olarak bir mağaza ortamında yapılmasına rağmen günümüzde e-perakendecilik, katologla

83

satış, kapıdan kapıya satış, televizyon satış kanalları gibi mağazasız perakendecilik de çok yaygındır.

Toptancılar ise ürünleri üreticilerden alıp perakendecilere, örgütsel müşterilere ve diğer

perakendecilere satan işletmelerdir. Dayanıklı tüketim malları ya da kıyafet üreticileri genellikle

üretici-perakendeci-tüketici kanalları kullanırlar. Ürünlerini ya sadece kendi ürünlerini satan bayiler ya

da birden fazla markayı satışa sunan perakendeciler aracılığı ile dağıtırlar. Üretici-toptancı-

perakendeci-tüketici kanalı ise özellikle dayanıksız tüketim mallarının satışında kullanılır. Üreticinin

yüzlerce hatta binlerce perakendeci ile ilişki kurması, ürünlerin ulaşımı, sevkiyatı zorlaştıkça

toptancılar devreye girerek üreticilerin perakendeci ile buluşmasına aracılık ederler.

2. Kanalın her aşamasında yer alacak aracıların türü ne olacaktır?

Dağıtım kanalında aracılara yer verecek bir işletme bu aracıların hangi tür aracılar olacağına da karar

vermelidir. Örneğin, ev tekstili üreten bir firma ürününü kendi satış mağazası, Özdilek gibi bir bölümlü

mağaza, başka markaları da satan ev tekstili mağazaları ya da sadece kendi markasını satma hakkını

anlaşmayla verdiği franchise sistemler aracılığı ile satabilir. Ürününü başka tür aracıların yanı sıra

büyük hipermarketler aracılığı ile de satışa sunabilir. Toptancı işletmeler ile çalışacak bir üretici ise

ürünlerinin sahipliğini ve satışa bağlı risklerini de üstlenecek bir toptancı ile çalışabileceği gibi sadece

belirli bir komisyon karşılığında aracılık eden komisyoncu ya da acenteler ile de dağıtımı seçebilir.

3. Kanaldaki her aşamada yer alacak aracıların yoğunluğu (sayısı) ne olacaktır?

Pazarlama kanallarıyla ilgili önemli bir karar alanı ürünün dağıtımında yer alacak aracı sayısına karar

vermektir. Örneğin, bir kıyafet üreticisi ürününü bayilikler aracılığı ile satışa sunuyor ise bayii sayısına

ya da bir deterjan üreticisi ürünü kaç satış noktasına dağıtacağına karar vermelidir. Dağıtımın

yoğunluğuna ilişkin üç seçenek bulunmaktadır:

• Yoğun dağıtım

Yoğun dağıtımda üretici ürünlerini tüketicilerin satın almaya hazır oldukları tüm satış noktalarında

satar. Bu strateji genellikle nihai tüketicilerin ve endüstriyel alıcıların sık sık ve az bir çabayla satın

aldığı kolayda ürünler için geçerlidir. Bu tür ürünlerde genellikle tüketici bir satış noktasında istediği

markayı bulamaz ise başka bir markayı satın alır. Gazete, sabun, temizlik malzemeleri, konserve,

bakliyat, süt gibi ürünler yoğun dağıtım gerektirir ve bu ürünlerin üreticileri ürünlerini tüketicilerin

satın almaya istekli oldukları tüm satış noktalarına dağıtmak durumundadırlar.

• Sınırlı dağıtım

Sınırlı dağıtım seçeneğinde bir ürün, marka ya da hizmet belirli bir coğrafi pazarda sadece bir aracı

tarafından dağıtılır, satılır. Bir ürünün tüm Türkiye’de 1-2 toptancısının olması ya da bir ayakkabı/çanta

markasının sadece İstanbul ve Ankara’daki iki mağazada satılması gibi. Sınırlı dağıtım; markalı

giysiler, pahalı otomobiller, pahalı mobilyalar gibi özellikli mallar için kullanılır. Tüketiciler, ürünü

satın almak için fazladan çaba harcamaya isteklidir ve ürüne her yerde ulaşılabilmesi ürünün hedef

kitlesi için beklenen bir hizmet değildir. Sınırlı dağıtım hakkına sahip olan aracı ürünü satmak için

önemli bir satış çabası gösterir çünkü ürün ile ilgilenen tüketici kendi mağazasından alacaktır. Bu tür

dağıtım stratejisinde aracının itibarı, mağaza yeri, mağaza atmosferi, satış personelinin kalitesi çok

önem kazanır.

84

• Seçimli dağıtım

Seçimli dağıtım yoğun ve sınırlı dağıtım arasında bir yoğunluğa sahiptir. Üretici ürünlerini birkaç aracı

kullanarak dağıtır. Ev eşyaları, beyaz eşya, fabrikasyon mobilya, kıyafet, ayakkabı, sigorta gibi ürün ve

hizmetlerin dağıtımında genellikle bu strateji izlenir.

Dağıtım Kanallarının İşlevler:

Temel İşlev: Alıcılarla satıcılar arasındaki ilişkilerin sayısını azaltarak karmaşıklığı önlemek.

Bilgi : Hedef Pazar hakkında bilgi toplamak.

Satınalma : Ürünü satınalarak riskleri üstlenmek.

Kredileme : Kanal faaliyetleri için kanal üyeleri arasında gerekli finansmanı yaratarak katkıda bulunma.

Stoklama : Arz-talep dengesini kurmak için stok bulundurmak.

Taşıma : Ürünlerin istenilen yerlere taşınmasına yardımcı olmak.

Hizmet : Müşteri kredileri ve iade/ değiştirme gibi hizmetleri yerine getirme.

Dağıtım Kanallarında Yer Alan Aracıların Çeşitleri:

1) Tüccar Aracılar: Ürünlerin mülkiyetini üzerlerine alan ve riskleri üstlenen pazarlama işletmeleridir.

Bunlarda iki çeşittir: Toptancılar ve Perakendeciler.

2) Yardımcı Aracılar: Ürünlerin mülkiyetini üzerlerine almazlar. Ücret ya da komisyonla çalışırlar ve

sadece alım satıma aracılık yaparlar. İki önmemli türü vardır: Acentalar ve Komisyoncular.

Dağıtım Kanallarının Çeşitleri:

1) Üretici – Tüketici: En kısa ve aracısız, doğrudan pazarlama kanalıdır.

2) Üretici – Perakendeci – Tüketici: Otomobil, mobilya gibi ürünlerde tercih edilir.

3) Üretici – Toptancı – Perakendeci – Tüketici: Çok sayıda perakendeciyle ilgilenmek zor olduğu için

toptancılara ihtiyaç duyulmaktadır. Genellikle tüketim ürünlerinde ve özellikle de kolayda ürünlerin

dağıtımında kullanılır.

4) Üretici – Acenta – Toptancı – Perakendeci – Tüketici: En uzun dağıtım kanalıdır. Çoğunlukla

dayanıklı tüketim malları ile tarım ürünlerinde kullanılır.

5) Üretici – Acenta – Kullanıcı: Daha çok endüstriyel ürünlerin dağıtımında kullanılır.

Aracıları Seçerken Dikkat Edilmesi Gereken Hususlar:

Finansal gücü (sermaye ve kredibilitesi),

İş disiplini,

Tanınmışlığı (Referansları),

Yönetim anlayışı,

Pazarı kapsayan çalışma alanı,

Sattığı ürünlerin uygunluğu,

Fiziksel olanakları (depo, araç, personel vb),

Sunduğu hizmetler (Satış, reklam, halkla ilişkiler vb).

85

Doğrudan Pazarlama

Doğrudan pazarlama; dikkatlice seçilmiş müşterilerle hem anında bir tepki elde etmek hem de

süregelen müşteri ilişkileri oluşturmak için doğrudan bağlantılar kurmaktır. Doğrudan pazarlama

etkileşimli bir pazarlama sistemidir ve işletme ve müşterileri arasında karşılıklı bir iletişim kurulur.

Doğrudan pazarlama herhangi bir mekânda hatta herhangi bir zamanda reklam medyası aracılığı ile

gerçekleşebilir. Yani müşteriyle etkileşim için müşterinin mutlaka mağaza vb. satış ortamında

bulunmasına gerek yoktur. Evde, iş yerinde, telefonla, televizyonla, bilgisayarla bu etkileşim

gerçekleşebilir. Doğrudan pazarlamanın diğer bir özelliği ise tüketici tepkisinin hemen

ölçülebilmesidir. Örneğin televizyonda bir satış kanalında bir ürünün ayrıntılı tanıtımı yapıldıktan sonra

belirli bir telefon numarası verilerek bir saat içinde sipariş verenlere fiyat indirimi teklif edildiğinde,

telefonla arayan kişi sayısı tüketici tepkisini açık biçimde gösterecektir. Bir başka örnekte bir bankanın

telefonla aranan müşteriye yeni bir kredi teklifinde bulunması ve bu teklif karşısında tüketicinin olumlu

ya da olumsuz yanıtı telefonla pazarlama uygulamasının etki düzeyini gösterecektir.

Doğrudan pazarlama çok çeşitli biçimlerde uygulanabilir. E-posta pazarlaması, katalogla pazarlama,

telefonla pazarlama, televizyon aracılığı ile doğrudan tepki almaya yönelik pazarlama, mobil telefon

aracılığı ile pazarlama, etkileşimci televizyonlar aracılığı ile pazarlama doğrudan pazarlama türlerinden

bazılarıdır.

Kişisel Satış

Kişisel satış, satış yapmak ve müşteri ilişkileri oluşturmak amacıyla bir firmanın satış gücü tarafından

gerçekleştirilen kişisel sunuşlardır. Kişisel satış diğer tutundurma karması elemanları ile

karşılaştırıldığında bazı güçlü ve zayıf yönlerinin olduğu görülmektedir. Kişisel satışın en önemli

üstünlüğü çok etkili olmasıdır. Kişisel satışta satışçı müşterinin özelliklerine göre mesajını uyarlayıp

satış sunuşu yapılabilir. Satış temsilcileri müşterinin ürünün farkına varmasını sağlayabilir, bilgi

düzeyini artırmak için ayrıntılı bilgi verebilir, ürün gösterimi yaparak ya da tüketicinin ürünü

denemesini sağlayarak ilgi uyandırabilir.

Satışçı fiyat konusunda, satış sonrası hizmetler konusunda müşteriyle uzlaşarak onu satın almaya ikna

edebilir. Ayrıca satış görüşmesini tüketicinin ilgilenmediği ürünlerden ilgilendiği ürünlere

yönlendirebilir. Kişisel satışın diğer bir üstünlüğü ise etkileşime ya da çift yönlü iletişime dayalı

olmasıdır. Böylece satışçı anında geri bildirim elde eder ve bu sayede satış sunuşuna müşterinin nasıl

bir tepki gösterdiği anında değerlendirilebilir. Sözgelişi müşterinin kafasında ürünle ilgili tereddütler

olabilir. Eğer müşterinin geri bildirimi olumsuz ise satışçı mesajını değiştirip müşterinin tereddüt ettiği

konular üzerine odaklanıp onu rahatlatabilir. Satış ziyaretlerinin kişisel yapısı müşteriyle ilişki

kurulmasını kolaylaştırır.

Kişisel satış ekibinin kurulması, ücretlendirmesi, eğitimi, yolculuk ve konaklama masrafları nedeniyle

kişisel satışta her bir müşteri ile ilişki kurmanın maliyeti yüksektir. Yüksek maliyetin bir sonucu olarak

bir şirket satışçılarını tüm muhtemel müşterilere gönderemez.

Diğer bir zayıflığı ise şirketin satış gücü üzerinde diğer tutundurma araçlarındaki kontrolü

sağlayamamasıdır. Sözgelişi şirket reklamda hangi mesajın ve imajın iletildiğini bilir. Ancak şirketin

satış gücü söz konusu olduğunda durum böyle değildir. Farklı satışçılar şirketi farklı biçimlerde temsil

edebilirler. Oysa bazen satış elemanı müşterinin şirketle olan tek ilişki noktası olabilir. Dolayısıyla

tutarsız davranış ve mesajlar tutarsız bir şirket imajına yol açabilir ve şirketin yaratmaya çalıştığı

imajda karışıklık yaratır.

86

3.1.4.4. TUTUNDURMA

Tutundurma; tutum ve davranışları etkilemek için satıcı ile alıcı arasında kurulan iletişimdir.

Tutundurmada amaç; pazar payını korumak ya da arttırmak, ürünün ömrünü uzatmak, daha fazla

kazanç elde etmektir. Tutundurma için kullanılan yöntemler aşağıdaki şekilde gösterilmektedir:

3.1.5. FİYATLANDIRMA VE REKLÂM

Küçük İşletmelerde Pazarlama Yöntemi:

Günümüz anlamıyla pazarlama tüketici (müşteri) yönlüdür ve tüketici ihtiyaçlarını karşılanması

temeline dayanır. Yani odak noktası müşteridir. Pazarlamada bütün çalışmalar müşteri için yapılır.

Amaç müşteri ihtiyaç ve isteklerinin karşılanması ve kar elde etmek için müşteri memnuniyetinin

sağlanmasıdır.

3.1.5.1. FİYATLANDIRMA

Üretilen malın uygun zaman ve uygun dağıtım kanalı uygun reklâm yapılsa bile fiyatı uygun

değilse pazarlama şansı düşük olabilecektir.

Tam rekabet koşullarında fiyat az ve talebe göre oluşmaktadır. Fiyatı pazarlama yapan kişi veya

kurum belirlemektedir. Fiyat pazar kurallarına göre belirlenmektedir. Piyasa fiyatı göz önüne

alınmaktadır. Fiyatlandırmada şu amaçlar söz konusudur:

- Hedef kar düzeyine ulaşmak,

- Pazara sunulan mal ve hizmetin satışını sağlama,

- Pazara girdikten sonra pazar payını korumak,

- Rekabete karşı koymak.

Fiyatlandırma aşamasında fiyatın talep üzerinde olabilecek etkileri de araştırılmalıdır.

Girişimci ayrıca maliyetlerle ilgi hesaplar da yapmalıdır. Maliyetlerin bilinmesi fiyatlama kararları

açısından oldukça önemlidir. Malzeme, hammadde, personel, enerji, yönetim gibi maliyetler göz önüne

alınmalıdır.

Tutundurma Karması

REKLAM

Gazete, Dergi

Radyo, TV

Doğrudan posta

Açık alan

Mesaj

Ortak reklam

KİŞİSEL SATIŞ

Tüketicilere

Aracılara

Evden eve

HALKLA İLİŞKİLER

Basınla ilişkiler

Haber

Kurumsal reklam

Duyurum

Röportaj

Editörlük

SATIŞ TUTUNDURMA

Kupon dağıtımı

Numune ürünler

Sergi ve fuarlar

Yarışma ve çekilişler

Promosyonlar

Para iadeleri ve indirimler

87

Fiyatlandırma Şekilleri:

1. Maliyete Göre Fiyatlandırma: İşletmedeki maliyetlerin göz önüne alınmasıyla yapılan

fiyatlandırma şeklidir. İşletmedeki toplam maliyetlerin üzerine belirli bir kar yüzdesi eklenerek fiyat

belirlenir.

2. Talebe Göre Fiyatlandırma: Fiyat; talebin yoğunluğu temel alınarak, talep fazla ise yüksek,

talep az ise düşük olarak belirlenir. Bu yöntemle tüketiciye sunulan malın pazarda ki değeri yeni

alıcıların ona ne değer biçtiği tahmin edilmeye çalışılır.

3. Rekabete Göre Fiyatlandırma: En kolay fiyatlandırma şeklidir. Temelde, firmanın fiyatlarını

geniş ölçüde rakipleri ve onların fiyatlarına bakarak belirlemesidir.

Fiyatlandırmada etkili olan faktörler:

a. Maliyetler: Pazarda kalıcı olabilmek için mutlaka maliyetleri karşılayan bir fiyatlandırma

yapılmalıdır.

b. Rakipler: Müşteriler mal ve hizmet satın alırlarken karşılaştırma yaparak karar verirler. Bu

nedenle rakiplerin belirledikleri fiyatlar göz önüne alınmalıdır.

c. Müşteriler: Müşterilerin pazara sunulan mal ve hizmetlere ne kadar para ödeyebilecekleri

önemli bir konudur.

d. Yasalar: Yasalara göre devlet ve belediyeler bazı mal ve hizmetlerin fiyatlarını belirlemede

yetkili olabilirler. Bu durum mutlaka göz önüne alınmalıdır.

3.1.5.2. REKLÂM

Reklam, mesajların kimliği belirli bir kaynak tarafından gönderildiği, bir örgüt, ürün, hizmet ya

da fikir hakkında belirli bir ücret ödenerek gerçekleştirilen ve kişisel olmayan iletişim biçimidir.

Reklam, malların, hizmetlerin veya fikirlerin geniş kitlelere duyurulması ve benimsetilmesi amacıyla,

bir ücret karşınlığında, kişisel olmayan bir biçimde sunulmasıdır.

Reklam mesajlarıyla kitleleri bilgilendirmek, ikna etmek ve hatırlatma yapmak amaçlanır.

Reklam aracılığı ile tüketicilere gönderilen fikirler, bilgiler mesaj olarak bilinir. Bu mesajlar bazen

sevgi, korku gibi duygusal, bazen de ürünün düşük fiyatı, dayanıklılığı gibi rasyonel temada olabilir.

Reklam mesajları televizyon, radyo, gazete, dergi, e-posta, billboard, sinema gibi araçlar yoluyla

kitlelere ulaştırılır. Reklam mesajlarının yayımlandığı bu ortamlar genellikle reklam medyası olarak

bilinir. Reklamın gücü geniş bir izleyici kitlesine ulaşarak ürün için büyük bir talep uyandırabilmesidir.

Tüketicilerin markanın farkına varmasını sağlar, uzun vadeli marka imajı ve konumu yaratır ve marka

bilgisini artırır. Hiç satın almasak da reklamlar sayesinde çeşitli markaları, ürünlerin nasıl

kullanıldığını, ne işe yaradığını öğrenmekteyiz. Reklam ayrıca tüketicinin olumlu bir deneyime sahip

olduğu bir ürün ya da markayı hatırlatıcı etki yaratır. Sürekli tekrarlanan reklam mesajları

ürünün/markanın aklımızda kalmasını sağlayan önemli bir faktördür.

88

Reklamın avantajları yanı sıra olumsuz yönleri de bulunmaktadır. Bilindiği gibi günümüzde çok

fazla reklam mesajı ile karşı karşıyayız. Dolayısıyla tüketiciler, genellikle reklamı davet edilmeden

içeri giren bir misafir olarak algılar ve özellikle televizyon programlarını kesen reklamlardan şikâyet

eder. Reklam yayımlanan gazete ve dergi sayfalarını çevirerek, kanal değiştirerek, radyo ve

televizyonun sesini keserek, reklam esnasında diğer konularla ilgilenerek reklamdan kaçınmaya

çalışırlar. Bu da reklamların yeteri kadar izlenememesi ve mesajın istenen sayıda izleyiciye

ulaşamaması anlamına gelir. Reklam çok geniş bir kitleye ulaştığında da bu kitlenin pek çoğu reklamı

yapılan ürünün hedef kitlesi dışında olabilir. Örneğin, kadınlara yönelik bir kozmetik ürünün reklamı

televizyonda yayımlanıyor ise bu reklam ürünün kullanıcısı olmayan erkek ve çocuk izleyicilere de

ulaşmaktadır. Hedef kitleye uygun mesajların oluşturulması ve hedef kitleye en iyi ulaşabilecek medya

seçimine karar verilmesi reklamda başarının temel unsurlarıdır.

Reklâm bir tutundurma aracı olup, kitle iletişim amaçlarının yaygınlaşması ile birlikte önem

kazanmıştır.

Reklâmın başarılı olabilmesi için hedef pazarın özelliklerini ve reklâm aracı özelliklerinin

bilinmesi gerekir. Hedef pazarın özellikleri arasında, müşterinin yaş, meslek, eğitim, cinsiyet, gelir,

satın alma alışkanlıkları vb. sayılabilir. Reklâm araçları; radyo, TV gibi göze hitap eden araçlardan,

gazete ve dergi gibi yazılı basın araçlarından ve afiş, bilboard gibi açık hava reklam araçlarından

oluşur.

Reklâm çeşitli amaçlarla yapılır:

- Yeni mamulü pazara sunmak veya yeni pazar bölümlerine girmek.

- Dar bir kesimin kullandığı malı geniş kitlelerin kullanmasını sağlamak

- Firma imajı ve marka bağımlılığı yaratmak.

- Firmayı ve malın özelliklerini anlatarak, satış elemanlarına yardımcı olmak.

- Satış elemanlarının ulaşamadığı kimselere ulaşmak vb.

3.1.5.3. DAĞITIM KANALLARI

Dağıtım kanalı pazarlamada malın üreticiden müşteriye doğru izlediği yola denir. Dağıtım

kanalında aracılar yer almaktadır (Aracılar, üretici-müşteri arasında ilişki kurarak malların hareketini

sağlarlar). Pazarlanan bir malın başarılı bir şekilde satılabilmesi için müşterilerin istedikleri yerde ve

zamanda hazır bulundurulması gerekir. Bu da etkin bir dağıtım kanalıyla sağlanır. Dağıtım kanalları 3

gruba ayrılır.

- Doğrudan dağıtım: Aracının olmadığı pazarlama şeklidir.

- Dolaylı dağıtım: Malların müşteriye ulaşmasında bir ya da daha fazla aracının bulunduğu

dağıtım şeklidir.

- Karma dağıtım: Malların müşteriye ulaşmasında hem doğrudan hem de dolaylı dağıtımın

yapılmasıdır.

89

3.2. ÜRETİM

3.2.1. Üretim Kavramı:

İşletmelerin önemli fonksiyonlarından birisi de üretimdir. İster hizmet, isterse mal üretimi olsun,

işletmeler varlıklarını sürdürebilmek için üretim yapmak zorundadırlar. Aynı zamanda, işletmeler bu

üretim faaliyetlerini yaparken verim, etkinlik, hız, düşük maliyet, kalite ve esneklik gibi kavramları

da göz önünde bulundurmak durumundadırlar. Aksi takdirde, kısa dönemde pazarda rekabet edemez

duruma gelebilirler.

Günümüz pazarlarına bakıldığı zaman, rekabetin çok yoğun yaşandığı görülmektedir. Rekabetin

yoğun olduğu bu pazarlarda müşteri istek ve gereksinimlerini karşılamak çok önemli olmaktadır.

Müşteri istek ve gereksinimlerini belirleyip üretimini bu doğrultuda yönlendiren işletmeler,

günümüzün başarılı işletmeleridir.

Müşterinin kral olarak kabul gördüğü günümüz pazarlarında, üretim ile ilgili doğrudan ya da

doğrudan olmayan tüm faaliyetlerin etkin yönetimi esas olmaktadır. Üretimde yapılanlar ya da

yapılamayanlar, mal ya da hizmet olarak müşteriye yansımaktadır. Üretimi olması gerektiği gibi

gerçekleştiren ve bunu sürdüren işletmeler, müşteri memnuniyetini üst düzeye çıkarabilirler. Bunun

sonucunda da işletmelerin temel amacı olan kâr maksimizasyonu sağlanabilir.

Üretim, işletmenin en önemli ve temel fonksiyonlarından birisi olmasına rağmen pazarlama, finans,

insan kaynakları, araştırma geliştirme gibi diğer işletme fonksiyonları olmadan varlığını sürdüremez.

Bir işletme fonksiyonları ile birlikte bir insanın iç organlarına benzemektedir. Üretim burada kalp

olurken diğer fonksiyonlar da diğer organları temsil edebilmektedirler.

İlk üretim faaliyetleri, insanlığın varoluşundan itibaren hayatlarını sürdürebilmek için kendi

ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik iken daha sonra toplum için üretim faaliyeti yerine getirilmiş ve

üretim faaliyeti günümüze kadar gelişerek gelmiştir.

Üretim faaliyetinin sınırları farklı kesimlere göre farklı şekillerde belirlenmektedir. Bir tanımlamada

üretim, doğadaki kaynakların ham madde ve malzemelerin insan gereksinimlerine daha uygun mal ve

hizmetler biçimine dönüştürülmesi için yapılan fiziksel, kimyasal, fizyolojik, yersel ve benzeri

çalışmalar olarak tanımlanmaktadır. Bir faaliyetten üretim olarak söz edebilmek için insan

gereksinimlerini karşılama gibi bir amaca hizmet etmesi önemli olmaktadır. İnsan gücü, malzeme ve

donanım gibi diğer girdi kaynaklarının etkin kullanımı ile gerçekleştirilen üretim ekonominin can

damarı olmaktadır. İktisatçılar üretim olayını “fayda yaratmak” şeklinde tanımlamaktadırlar. Bu

tanımlama çok geniş kapsamlıdır ve bu yaklaşıma göre her türlü fayda yaratmak üretim olarak kabul

edilmektedir. Buna karşılık mühendisler üretim olayına daha dar kapsamlı olarak olayın fiziki

yönüyle bakarlar. Mühendislere göre bir fiziksel varlık üzerinde, onun değerini arttıracak bir

değişiklik yapmak veya hammadde veya yarı mamulleri kullanılabilir bir mala dönüştürmek

üretimdir. Bu yaklaşıma göre fiziki ve kimyasal yöntemler kullanılarak malzemeleri birleştirmek,

90

şeklini değiştirerek değerinde bir artış sağlamak ve insanlar›n gereksinimlerini karşılamak üretim

anlamına gelmektedir. İkinci tanım, bankacılık, ulaştırma, eğitim ve sigortacılık gibi faaliyetleri

üretim olarak kabul etmemektedir. Gerçekte fiziki mal üretiminin dışında kalan hizmet üretimi de

benzer yöntemlerle, başka bir deyişle üretim faktörlerinin bir araya getirilmesi ile elde edilmektedir.

Aslında gerek fiziki üretim gerekse hizmet üretimi konusunda aynı ilkeler geçerli olmaktadır. Oysaki

işletmeler açısından hem hizmet hem mal üretimi, üretim olarak kabul edilmektedir. Çünkü işletme

kar maksimizasyonunu amaçlayan ve bu amacına ulaşırken her türlü fayda yaratmaya çalışan

kuruluştur. Günümüzde, işletmelere göre üretim kavramının kapsamı genişletilerek üretim

faktörlerinin tedarikinden mal ve hizmetlerin pazara sunulmasına kadar olan tüm faaliyetleri kapsayan

temel bir işletme faaliyeti durumuna gelmiştir. Ayrıca, teknolojideki gelişmeler de üretimin bugünkü

şeklini almasında etkili olmuştur.

Tüm bu çalışmalar sonucunda işletmenin çıktısı ürün ortaya çıkmaktadır. İşletmeler temel ürünlerini

geliştirirken dikkate aldıkları çeşitli boyutlar bulunmaktadır. Buna göre işletmeler; bir ürünün

sunacağı temel faydaya ilaveten kalite düzeyinde, tasarımında, ambalajında, marka isminde ve farklı

ürün özelliklerinde yapılacak iyileştirmeler ile bunları destekleyecek donanım özellikleri, garanti

süresi, aksesuarlar, satış sonrası servis, dağıtım kanalları ve yapılacak güncelleştirmeleri de ürün

geliştirme aşamasında göz önünde bulundurmalıdırlar. İşletmeler, gereksinimleri belirleyip buna göre

üretim yapıp talep edenler için fayda yaratmazlarsa yaşamlarını devam ettiremezler. Üretim

tanımlaması, ister mühendislere, ister ekonomistlere isterse de işletmecilere göre yapılsın, işletmelerin

işletme dışından tedarik ettikleri girdiyi belirli bir dizi süreçten geçirerek müşterilerin istek ve

gereksinimlerini karşılayan ve buna bağlı olarak onlara fayda yaratan çıktıya yani mal ya da hizmete

dönüştüren çalışmalardır, şeklinde yapılabilir.

3.2.2. Üretim Sistemi ve Yönetimi:

Ürün ve/veya hizmet üretmek amacıyla kurulmuş, temel ögeleri insan, makine, malzeme,

enerji ve para olan sistemlere üretim sistemi, bu sistemlerdeki genel yönetim işlevlerinin yerine

getirilmesine de üretim yönetimi adı verilir.

Sistem yaklaşımının temel amacı, işletmenin bütününde gelişme sağlarken diğer taraftan işletme

içindeki tüm faaliyetlerin birbiri ile uyumlu ve etkin işleyişini garanti altına almaktır. Bunun içinde,

işletmenin alt sistemlerini analiz ederek birbiriyle çelişen amaçları olan alt sistemleri uyumlu hâle

getirmek ve işletmenin bütünsel amaçları doğrultusunda düzenlemek önemli olmaktadır.

Bir işletmenin üretim sistemi işletmenin mal ve/veya hizmet üretimini gerçekleştiren bölümüdür.

Üretilenler, bazı işletmelerde fiziki bir mal (bilgisayar, koltuk, bardak) olurken bazı işletmelerde de

hizmet (lokanta, sağlık, sigorta) olmaktadır.

91

Üretim sistemine bakılacak olursa amacının mal ve/veya hizmet üretmek olduğu görülmektedir.

Ancak bu genel amaçlardan çok özel amaçlar başarılı bir işletmecilik açısından daha çok önem arz

etmektedir.

Üretim oranı Zaman çizelgeleri Malzeme Stok bulundurmama

Envanter Kalite Hurda Artık kapasite

İşgücü düzeyi Verimlilik Bakım Donanım arızaları

Direk/Endirek İşçilik

3.2.3. Üretim Sistemi Tipleri:

a) Çıktıların niteliğine göre:

a1) İmalat sistemi (Otomobil, gıda, ilaç, çimento, mobilya vb. üreticileri)

a2) Hizmet sistemi (Bankalar, hastaneler, oteller, pazarlama şirketleri vb)

b) Ürünün standartlaşma derecesine göre:

b1) Standart ürün üretimi (TV, buzdolabı, otomobil, konserve, kırtasiye vb)

b2) Müşteri isteğine göre ürün üretimi (Siparişe göre elbise, mobilya, ev vb)

c) Süreç ve işlem tipine göre:

c1) Sürekli üretim sistemi (Kimyasal ürünler, ilaç, bisküvi, çimento vb): Bu üretimde, işletme

içindeki makine ve donanım yalnız belirli bir ürünün üretimi için çok yüksek miktarlarda

ÜRETİM SİSTEMİNİN

AMAÇLARI

Çıktıya yönelik Maliyete yönelik

Hacimsel Performans Belirgin Belirgin olmayan

92

yapılmaktadır. Ürünün talebinin yüksek ve sürekli olmasına bağlı olarak üretim miktarı da

yüksek olmaktadır. Bu ürünün üretimi büyük ölçüde otomasyona dayalı olarak ve kimi zaman

yirmi dört saat kesintisiz bir şekilde yapılmaktadır. Üretim, ürün için gerekli girdilerin bir

araya getirilmesi ile başlamakta ve hiç ara vermeden çeşitli süreçlerden geçerek üretimin

sonunda ürünün ortaya çıkması ile sona ermektedir. Sistem içinde işlemler, yüksek

otomasyona sahip olup özel donanım ve aletler kullanılmaktadır. Donanım, otomasyona dayalı

olduğu için çıktı miktarının ve çeşidinin değiştirilmesi çok zordur. Ayrıca, iş gücü gereksinimi

az ve daha çok izleme ve kontrol etme işini yerine getirmektedir. Bu tip üretim sistemi

tamamen bütünleşik bir sistemdir. Tüm sistem, birbirine zincirleme bağlı olduğu için üretim

girdilerini durdurduğunuz zaman, sistemi de durdurdunuz demektir. Bu tür üretim

sistemlerinin durdurulması çok yüksek maliyetlere neden olabilmektedir. Bu sebeple, genel

bakım gibi çok önemli bir neden olmadan üretim durdurulmaz. Bu sistemlerin sabit maliyetleri

yüksek olup hammadde ve malzeme maliyeti değişken maliyetin büyük kısmını

kapsamaktadır. Sürekli üretimde önemli nokta, kullanım oranının maksimize edilmesidir.

Üretim sisteminde esneklik bulunmaması sektörün çok hızlı yön değiştirmelerine etkin bir

şekilde tepki verememesine neden olabilmektedir.

c2) Kesikli seri üretim sistemi (Motorlu taşıt, beyaz eşya, tencere vb üretimi): Kesikli üretim

sisteminde, farklı ürünlerden az miktarlarda üretim yapılmaktadır. Bu üretim sisteminde,

çeşitli ürünler üretilebilmekte ve üretilecek ürüne göre işlem sırası değiştirilmektedir. Talebin

düzensiz olmasına bağlı olarak bir kerelik üretilen ürünler olduğu gibi seri olarak tekrarlanan

siparişler den söz konusu olabilmektedir. Bu üretim sisteminde, kalifiye iş gücü ve genel

amaçlı makineler kullanılırken yüksek yarı mamul, düşük hammadde ve ürün stokları

bulunmaktadır. Üretim teknolojisi düşük olurken emek yoğun üretim yapılabilmektedir.

Sürekli üretime göre üretim hacmi ve ürün standardizasyonu daha düşük olmaktadır. Kesikli

üretimde makineler üretim tesisine yerleştirilirken genelde belirli bir sıra olmamakla birlikte

en çok kullanılan makineler birbirine yakın yerleştirilebilmektedir. Ayrıca makinelerin bir

kısmı çalışırken bir kısmı çalışmayabilmektedir. Üretimde tesis içinde taşıma faaliyetleri fazla

olurken genelde iş gücü ile çalışan ya da motorla tahrik edilen istif arabaları ve sabit ve

hareketli vinçler kullanılabilmektedir. Bu tip üretime örnek olarak çeşitli makine üretim

atölyeleri, mobilya atölyeleri ve tekstil atölyeleri verilebilmektedir.

c3) Akış tipi üretim sistemi (Boya, ilaç, deterjan vb üretimi): Akış üretimde makine ve donanım

yalnız bir cins ürünü üretmek için tasarlanmıştır. Başka bir cins ürünün üretimi ya çok

maliyetlidir ya da olanaksızdır. Diğer bir deyişle, üretimde kullan›lan süreçler, malzeme ve

araçlar standardize edilmektedir. Bu üretim sisteminde tesisi durdurup yeniden çalıştırmanın

yüksek maliyetli olması nedeniyle 24 saat sürekli çalışan ve genellikle ileri düzeyde

otomasyona dayalı sistemlerdir. Akış tipi üretim sistemlerinde tesis tek bir büyük makineden

de oluşabilmektedir. Diğer üretim sistemlerinin aksine farklı işlemleri yerine getirecek farklı

93

makineler bulunmamaktadır. Yüksek hacimli üretim maliyetlerin düşmesine neden olmaktadır.

Bu tür üretim sistemine örnek olarak petrol rafinerileri, çimento, kâğıt endüstrileri

verilebilmektedir. Bu sistemlerde üretim planlama ve kontrolü basit olmasına rağmen, üretime

başlamadan önce geniş ve ayrıntılı planlama yapılmaktadır. Üretim başladıktan sonra üretim

planlama basit rutin bir iş durumuna gelmektedir.

d) Talebe göre:

d1) Stoğa üretim: Ürünler herhangi bir sipariş olmadan stokta bulundurulacak şekilde

üretilmektedir. Üretim düzeyi belirlenirken işletme stok düzeyleri ve müşteri hizmet düzeyi

göz önünde bulundurulmaktadır. Ürün, müşteriden herhangi bir sipariş gelmeden üretilip

stoklanmakta ve sipariş gelince de stoktan karşılanmaktadır. Bu üretim türünde ürünün

stoklanmaya uygun olup olmadığı ya da stoklanma şartları önemli olmaktadır. Araba,

televizyon gibi uzun ömürlü ürünler bu tip üretime uygun ürünlerdir. Bunun yanında özel

şartlar altında stoğa üretilen ürünler de bulunmaktadır. Buna en iyi örnek g›da ürünleridir. Bu

tür üretimin en önemli avantajı, müşteri siparişinin hemen karşılanabilme olasılığının yüksek

olmasıdır. Bu da işletmeye rekabet avantajı sunabilmektedir. Ancak, stoğa üretim yapıldığı

için üründe kişiselleştirme çok fazla mümkün olmamakta dolayısıyla, ürün esnekliği düşük

olmaktadır. Ayrıca, ürün stoktayken ürünün bozulması, modasının geçmesi gibi risklerde

bulunmaktadır. Bu durum da önemli bir dezavantaj olarak görülebilmektedir.

d2) Siparişe göre üretim: Ürün özellikleri ve miktar açısından tamamen müşterilerin özel isteklerine

göre çok değişik tipte ürünlerin, sık olmayan aralıklarla ve küçük miktarlarda üretildiği üretim

şekline siparişe göre üretim adı verilmektedir. Bu üretim sisteminde önceden ne üretileceği

belli olmadığı için belirli bir ürünü devamlı üretmek mümkün olmayabilmektedir. Bu nedenle

üretim planlama ve kontrol çalışmalarının hazırlığının önceden yapılması mümkün

gözükmemektedir. Siparişe göre üretimde üretim tamamlandıktan sonra yeni sipariş gelmezse

üretim durabilmektedir. Yeni sipariş gelince makine ve teçhizat bu yeni tip ürünü üretmek için

ayarlanarak üretime devam edilmektedir. Bu üretim sisteminde pazara göre değil müşteri

siparişine göre üretim yapılmaktadır. Bazı ürünler, müşteri sipariş vermeden üretilemediği için

ürünün özelliklerine karar verecek kişi müşteridir. Örneğin, evinize yaptıracağınız vestiyer

koridorunuzun ölçülerine uygun olmalıdır. Bu örnekte ürün bilgisinin kaynağı müşteridir.

Hangi üründen, ne miktarda, ne özelliklerde ve ne zaman üretileceği tamamen müşteriden

gelen isteğe göre belirlenmektedir. Siparişe göre üretimde ürünlerin müşteri istek ve

gereksinimlerine göre özelleştirilmesi esas olmaktadır. Bu nedenle, yüksek ürün esnekliği

önemli bir avantaj olarak karşımıza çıkmaktadır. Ancak, müşteri siparişini verdikten sonra

ürün üretilinceye kadar bir süre beklemek zorundadır. Bu bekleme süresi makul düzeylerde

olmalıdır. Aksi takdirde, müşteri alımdan vazgeçerek rakip işletmeye yönelebilir. Bu nedenle,

işletmeler siparişe göre üretim yapsalar bile rekabet avantajı sağlayabilmek için üretim

sürelerini mümkün olduğunca kısaltmak durumundadırlar. Bu konuda çalışma yapan bazı

94

işletmeler, üretim süresini kısaltabilmek için maliyetine katlanarak yarı bitmiş ürün stokları

ellerinde tutmakta ve gelen siparişin özelliğine göre ürünü sonlandırmaktadırlar.

d3) Siparişe göre montaj: Bu üretim türünde müşterilerin istediği ürünü hızlı bir şekilde sunabilmek

amacıyla siparişe göre üretim ile stoğa göre üretim birlikte kullanılmaktadır. Başka bir deyişle,

stoğa göre üretim ile siparişe göre üretimin karması yapılmaktadır. Burada, ürünler parçalarına

ayrılmakta ve çok çeşitli parçalar üretilerek stokta tutulmaktadır. Amaç, müşteriden bir sipariş

geldiği zaman müşterinin istediği ürünü üretmek için gerekli parçaları bir araya getirerek

montajını yapmaktır. Böylece, zaman tasarrufu da sağlanmış olmaktadır. Örneğin, bazı

bilgisayar işletmeleri hazır bilgisayarlar üretmek yerine bu konuda çalışmalar yaparak

müşterilerinin istediği özelliklerdeki bilgisayarı çok kısa sürede müşterilerine ulaştırmaktadır.

Siparişe göre montaj sisteminde stoğa üretimin maliyet avantajı ile siparişe göre üretimin ürün

esnekliği avantajı bir arada kullanılmaktadır. Sonuçta ulaşılmak istenen müşteri

memnuniyetini en üst düzeye çıkarmaktır.

İLERİ ÜRETİM SİSTEMLERİ

Son 20 yılda değişen çevre koşulları, müşteri istek ve gereksinimlerindeki büyük değişim, teknolojik

ilerlemeler ve rekabet gibi etkenler fabrikasyon üretim sistemlerinde farklı yaklaşımların ortaya

çıkmasına neden olmuştur. Bilgisayar ve robot teknolojilerindeki gelişmelerin üretimin içine girmesiyle

birlikte ileri üretim sistemleri adı verilen sistemler oluşmuştur.

Esnek Üretim Sistemleri

Robotlar, bilgisayarlar ve sayısal kontrollü makineler gibi programlanabilir otomasyon elemanlarından

oluşan, esnek ve değişken müşteri talebine cevap verebilen, belirli bir ürün grubunu düşük maliyetle ve

değişik miktarlarda üretebilen ve hâlen gelişmeye devam eden sisteme esnek üretim sistemi adı

verilmektedir.

Müşteri istek ve gereksinimlerindeki sürekli değişim pazarların yapısında değişikliğe neden olmakta ve

farklı ürün üretimi zorunluluk hâlini almaya başlamaktadır. İşletmeler açısından farklı çeşitlerde ürün

üretimi maliyet arttırıcı bir unsur olarak karşılarına çıkmaktadır. Üretilebilen parça çeşitliliğinin fazla

olması üretimde esneklik kavramını ortaya çıkarmaktadır. Çevresel etkenlerin değişimine tepki vermek

ve uyum sağlamak organizasyon yapısının dinamik olmasına ve üretim sürecinin esnekliğine bağlıdır.

İşletmedeki esneklik ne kadar artarsa müşteri istek ve gereksinimlerine cevap verebilmek o kadar

kolaylaşmakta ve Pazar korunurken yeni müşteriler kazanmak da mümkün olmaktadır. İşletmelerin çok

çeşitte ürünü pazarlara sunma zorunluluğu, yüksek kalite ve müşteri odaklılık işletmelerin esnek ve atik

işletmeler olması gerekliliğini ortaya çıkarmaktadır.

Kendilerine ait tam otomatik yükleme-boşaltma üniteleri olan bu sistemler sayısal kontrollü bir grup

benzer tezgâhtan oluşmaktadır. Tezgâhların faaliyetleri ile malzeme taşıma sisteminin faaliyetlerini

bütünleştirmek ve koordine etmek için bilgisayarlardan faydalanılmaktadır. Üretim işlem sıraları,

95

parçaların uygun makinelere zamanında yollanması, üretimde kullanılacak takımların seçimi ve

yüklenmesi, makinelerin hazırlığı, işlemlerin kontrolü gibi üretim ile ilgili ve destekleyici faaliyetler

bilgisayarlar yardımı ile yapılmaktadır. Esnek üretim sistemleri taşıma, bekleme, yükleme, boşaltma

gibi işlemlere ayrılan zaman kayıplarını önlediği için üretkenliği de artırmaktadır. Sistemde tasarım ve

üretimin bilgisayarlar yardımı ile yapılması işlemleri kolaylaştırmakta ve farklı esnekliklere

ulaşılabilmektedir. Bu esneklikler arasında makine esnekliği, süreç esnekliği, ürün esnekliği, rota

esnekliği, hacim esnekliği, kapasite azaltma ve artırma esnekliği, işlem esnekliği ve üretim esnekliği

bulunmaktadır.

Esnek üretim sistemlerinde tezgah sayısına, malzeme taşıma sisteminin özelliğine, üretimi yap›lan

ürünün parça sayısı ve çeşidine göre farklı sistemler oluşturulabilme olanağı bulunmaktadır. Arıza

hâlinde üretimin aksamadan devam etmesini sağlamak amacıyla aynı işlem sistem içinde birden fazla

makinede yapılabilmektedir. Bu sistemde tüm makineler ve malzeme akışı merkezî bir bilgisayar

tarafından kontrol edilmektedir. Ayrıca sistemde robotlar ve gerekli yerlerde akışı kontrol eden

algılayıcılar kullanılmaktadır.

Çok maliyetli olan bu sistemlerde hem işçilikten hem üretim süresinden hem de kapasite ve tesis alanı

kullanımında çok büyük avantajlar sağlanmaktadır. Esnek otomasyon sistemi bir ürün çeşidinden

diğerine geçişte yapılması gereken hazırlıkların sürelerini çok kısaltarak avantaj yaratmaktadır. Bu

sistemlerde programlama, makine ve donan›m üzerinde yapılacak değişiklikler ve yükleme, boşaltma

gibi faaliyetler zaman kaybına neden olmamaktadır. Bu sistemlerde otomatik transfer sistemlerinin

verimlilik avantajı ile bilgisayar sayısal kontrollü makinelerin esneklik avantajı bir araya getirilmeye

çalışılmaktadır.

Bu sistemler tasarlanırken tamamen insansız yapılmaya çalışılmasına rağmen sistemin içinde belirli

alanlarda insan kullanılmaktadır. Ancak, bu sistemler çok maliyetli olmaları nedeni ile fazla

yaygınlaşmamaktadırlar. Maliyetlerinin yüksek olması, işletmeleri bu yüksek teknolojili sistemlere

yatırım yapmakta isteksizleştirmekte ve çok fazla tercih edilmemektedir. Maliyetinin yanında diğer bir

önemli dezavantajı da sistemin söz edildiği kadar esnek olmamasıdır. Sistemde otomatik parça

değiştirme ve diğer yeteneklerin henüz sınırlı olması ve az sayıda ürün grubunun parçalarının

üretilmesine olanak tanıması sistemin esnekliğini sınırlandırmaktadır. Ayrıca, yüksek teknoloji

ürünlerin kısa sürede demode olmasının yanında daha gelişmişlerinin çıkma riski de işletmeleri bu

konuda yatırım yapmakta tedbirli davranmaya itmektedir.

Tam Zamanında Üretim

Tam zamanında üretim sistemi, Japon Toyota firması tarafından başarıyla uygulanmış ve buradan tüm

dünyaya yayılmış bir üretim sistemidir. Toyota üretim sistemi adı da verilen bu sistem tekrarlı üretim

süreçlerine uygulanmaktadır. Tam zamanında ifadesi ile gerekli parçaların, gerekli olduğu miktarlarda,

gerekli görülen kalite düzeyinde, gerekli olduğu zaman ve istenilen yerde üretilmesi anlaşılmalıdır.

96

Bununla birlikte, bu ifadenin içinde aynı zamanda israfın önlenerek maliyetin azaltılması temel hedefi

de ortaya koyulmaktadır. İsrafın önlenmesi ile üretim sürecinin her aşamasında israfı engelleyecek

önlemlerin alınmasından söz edilmektedir.

Üretimdeki israf ne kadar önlenebilirse üretim sistemi de o kadar başarılı olacaktır. Bu üretim sistemi

ile üretimde kullanılan kaynakların kullanımını en iyi duruma getirmek için basit ve etkin bir üretim

sisteminin işletilmesi amaçlanmaktadır. Böylece müşterilerin istek ve gereksinimleri düşük maliyetle,

yüksek kalite ile zamanında karşılanabilecektir. Malzeme gereksinim planlaması, gelecekteki

gereksinimleri karşılamak için malzemeleri üretime yönlendiren bir itme sistemidir. Burada, hangi

malzeme ve parçaların siparişinin verileceği ve üretime gönderileceği, talep tahminlerine ve müşteri

kesinleşmiş siparişlerine göre karar verilmektedir.

Tam zamanında üretim sistemi çekme sistemi olup malzemeler izleyen iş merkezleri tarafından

istenmektedir. Malzemeler, gelecekteki talebi karşılamak amacıyla değil, izleyen iş merkezlerinden

talep olduğu zaman sağlanmaktadır. Üretim tesisinde üretim faaliyetleri parça sorunu olmadan

ilerlemekte ve her çalışanın aynı hızla çalışmasını sağlayacak şekilde dengelenmektedir. Tam

zamanında üretim sisteminin uygulanabilmesi için talebin düzgün ve kararlı olması gerekmektedir.

Ayrıca bu sistemin en önemli özelliklerinden biri olan stoksuz çalışma için de talebin bu şekilde olması

önemli olmaktadır. Stok işletme açısından en önemli israftır ve mutlaka mümkün olduğu sürece uzak

durulmalıdır. Stoklar ürüne herhangi bir değer katmamakta, işlemleri zorlaştırmaktadır. Diğer taraftan,

yüksek stok düzeyi sorunları gizlemekte ve maliyetleri artırmaktadır.

Tam zamanında üretim sisteminde en az kaynak kullanımıyla en kısa zamanda, en az maliyetli ve

hatasız üretimi, müşteri taleplerine karşılayacak şekilde en az israfla ve tüm üretim faktörlerini en

esnek şekilde kullan›p potansiyellerin tümünden yararlanmak, amaçlanmaktadır. Bu sistemin temel ön

şartı, malzeme gereksiniminin planlanmasına esas olan kapsamlı bir üretim kontrol sistemidir. Bu

üretim kontrol sisteminin etkin olarak işletilebilmesi için yeterli disiplin ve yönetim kararlılığı önemli

olmaktadır. Diğer önemli bir etken de dışarıdan alınan malzemenin kalitesidir. Tedarikçinin kalitesiz

bir malzeme göndermesi durumunda bütün üretim hattı duracaktır. Tedarikçiler bu durumu gördükçe,

yüksek kaliteli malzeme sevkiyatını zamanında yapmaya çalışacaktır. Bu nedenle, tam zamanında

üretim sistemi ancak etkili bir kalite güvence sistemi ile bir arada başarılı şekilde uygulanabilir.

Bu üretim sistemi ile başta stok olmak üzere her türlü israf ve hata azalmakta, stoksuz çalışma

sonucunda stok kontrol ortadan kalkmakta ve denetim kolaylaşmakta, kalite ve verimlilik beraber

artmakta, fireler azalmakta, hatalı üretim çabuk fark edilebilmekte ve maliyetler düşmektedir. Bu

sistemin temel stratejisi, üretim hızını artırırken akış süresini azaltmak ve kalite, maliyet ve teslimat

performansını beraber iyileştirmektir. Bu üretim sisteminde başarılı olmak için çalışanların takım

olarak çalışma yeteneğine ve isteğine sahip olmaları gerekmektedir. Sorunların bir araya gelerek

çözülmeye çalışılması hem zaman tasarrufu sağlamakta hem de işten sıkılmayı ve emeğin etkin

kullanımını sağlamaktadır.

97

Yalın Üretim

Yalın kavramının temelinde en az israfla müşteri değerini en yukarıya çıkarma anlamı bulunmaktadır.

Diğer bir deyişle, yalınlık ile müşteriye en çok değer yaratırken en az kaynak kullanımı

amaçlanmaktadır. Son hedef, sıfır kayıp ile ger çek bir değer yaratma sürecinde müşterilere tam bir

gerçek değeri sunmaktır. Tüm değer akış noktalarında kayıpların sıfıra ya da en aza indirilmesi ile ürün

ve hizmetlerin üretim sürecinde daha az üretim girdisi (az iş gücü, az sermaye, az zaman vb.)

gerekecek, böylece bozuk standart dışı ürün üretimi engellenirken maliyetlerde azalacaktır.

Yalın üretim sistemine, tam zamanında üretimi de içeren kapsamlı bir üretim sistemi gözüyle

bakılmaktadır. Yalın üretim, gereksiz işlerden tamamen arınmış ve hata, yüksek maliyet, stok, işçilik,

geliştirme süreci, üretim alanı, fire, müşteri memnuniyetsizliği gibi unsurların, en aza indirgendiği bir

üretim sistemidir. Bu üretim sisteminde işletmeyi daha etken ve pazara karşı daha duyarlı kılarak

maliyetleri en aza indirmek hedeflenmektedir.

Yalın üretim, üretime yük getiren tüm israflardan arınmayı hedef alan bir yaklaşımdır. Yalın üretimin

ana stratejisi hızı artırıp akış süresini azaltarak kalite, maliyet, teslimat performansını aynı anda

iyileştirmektir.

Yalın üretim, müşteri ihtiyaçları doğrultusunda malzeme veya bilgiyi dönüştüren veya şekillendiren ve

katma değer yaratan faaliyet ile zaman ve kaynak kullanan ancak, ürün üstüne müşteri ihtiyaçları

doğrultusunda değer ilave etmeyen ve katma değer yaratmayan faaliyeti ayırt eden bir yaklaşımdır.

Kısacası, yalın üretim; “En az kaynakla, en kısa zamanda, en ucuz ve hatasız üretimi, müşteri talebine

bire bir uyacak, yanıt verebilecek şekilde, israfsız ya da en az israfla ve tüm üretim faktörlerini en

esnek şekilde kullanıp potansiyellerinin tümünden yararlanıp nasıl gerçekleştiririz?” arayışının bir

sonucudur. Yalın üretim, etkinliği yüksek düzeyde üretim için önemli bir adımdır. Japon otomotiv

endüstrisi tarafından geliştirilen yal›n üretim; emek-sanat bağımlı ve seri üretimin avantajlarını

birleştirirken yüksek maliyetten ve seri üretimin katılığından sakınmış olunur.

Yalın üretimde, çok çeşitli ürünler üretmek amacıyla üretimde çok yönlü eğitilmiş personel çalışmakta

ve yüksek düzeyde esnekliğe ve otomasyona sahip makineler kullanılmaktadır. Pazardan gelebilecek

talepleri hemen karşılayabilmek için üst kademe yöneticilerden işçilere ve tedarikçilere kadar herkes

bir bütün olarak çalışmaktadır. Başka bir deyişle, yalın üretim ile insanların çalışma şekli

değişmektedir. Yalın üretim, yeteneklerin artırılmasını ve bunların katı bir hiyerarşiden değil yaratıcı

bir şekilde, bir takım atmosferi içinde uygulanmasını gerektirmektedir.

Yalın üretimin ana amaçlarından biri, sorumluluğu tepeden aşağıya herkesin paylaşmasıdır. Yani

sorumluluk, firmanın organizasyon yapısının en alt kademelerine kadar itilmektedir. Böylece,

çalışanlar kendi çalışmalarını kontrol edebilme özgürlüğüne sahip olmaktadırlar. Bu durumun tek

dezavantajı, geriye dönüşü zor, maliyetli ve hata yapma endişesini ortaya çıkarabilmesidir. Yalın

üretim, kesin olarak “kusursuzluğu” hedef almıştır. Devamlı düşen maliyetler, sıfır hata ile üretim, sıfır

98

stok ve sonu gelmeyen ürün çeşitliliği gibi hedefler “kusursuzluk” hedefinin alt hedefleridir. Yalın

üretici bu hedefe ulaşmak için sürekli mükemmellik arayışı içindedir.

Bilgisayarlı Bütünleşik Üretim

Bilişim teknolojileri kullanılarak tamamen bilgisayar kontrolünde, ürün süreç tasarımı, üretim planlama

ve kontrol ve üretim sürecinde kullanılan bireysel ileri üretim teknolojilerinin bir araya getirilmesine

bilgisayarla bütünleşik üretim adı verilmektedir.

Bilgisayar teknolojisinin üretim alanındaki amacı mühendislik ve işletim etkinliklerini aynı çatı altında

toplamaktır. Bu üretim sistemi tamamen otomatik bir fabrika oluşturmaktan daha ziyade, değişik

teknolojileri kullanarak otomasyon ve insan bütünlüğünü sağlarken aynı zamanda en büyük kârla

çalışan bir fabrika oluşturmaktır. Bu sistemin içinde destekleyici birçok önemli eleman bulunmaktadır.

Dolayısıyla tek başına bir bilgisayarla bütünleşik üretim kavramından söz etmek mümkün değildir.

Bilgisayar kontrollü tezgâhlar, ana bilgisayarlar, yazılımlar, yerel ağlar, bilgisayarlı idari sistemler vb.

bilgisayarla bütünleşik üretim denince akla gelen birkaç önemli destekleyici elemanlardır.

Bu üretim sisteminde, bir ürünün tasarımından üretimine, pazarlanmasından müşteriye ulaştırılmasına

kadar tüm süreç bilgisayar teknolojisi yolu ile bütünleştirilmektedir. Bu sistem, bilgisayar destekli

tasarım, bilgisayar destekli üretim ya da sayısal kontrollü makineler gibi sadece ileri teknoloji

kullanmaktan ziyade, üretim tesisinin organizasyonu ve kontrolü için bir stratejidir. Bu üretim sistemi

ile çalışanlar, makineler, veri tabanlar› ve kararlar arasında güçlü bir bağlantı kurulmaya

çalışılmaktadır. Ortak veri tabanı ile bilgi akışının sağlandığı bir şebeke bu sisteme bütünleşmiş

edilmektedir. Üretimdeki tüm fonksiyonların birbirine bağlanması yerine, iki ya da daha fazla sayıda

esnek üretim sistemi bilgisayar ile birbirine bağlanarak basit bir bilgisayarla bütünleşik üretim sistemi

oluşturulabilmektedir. Bu sistem ile işletmenin diğer bölümlerindeki bilgiler üretim ile

birleştirilmektedir. Sistemi kullanmanın önemli amaçları arasında, müşteri siparişlerine ve/veya ürün

değişiklikleri isteklerine hızlı yanıt verebilmek, üretimi hızlandırmak ve dolaylı işçilik maliyetlerini

azaltmak için işletmenin tüm bölümlerini birbiriyle ilişkilendirerek bütünleşmeyi sağlamaktır.

İmalat kaynak planlaması gibi bilgisayarlı üretim kontrol sistemleri; sipariş verilen malzeme, işçilerin

çalışması, talep tahminleri, müşteri siparişleri ve bunların üretime girişleri, üretim planlama, gelişme

raporları, maliyet ve kalite bilgileri, fatura kesilen müşteriler ve benzerleri gibi bilgileri toplamak,

depolamak ve geliştirmek için geliştirilmektedir. Bu tür sistemler bilgisayarla bütünleşik üretim

sisteminin tamamlayıcı bir parçası olabilmektedir. Bu sistemin uygulanabilmesi için sadece mevcut

örgüt yapısının bilgisayar destekli hızlandırılmış bilgi akışı ile desteklenmesi yeterli değildir. Ayrıca

işletme tüm faaliyetleri ile beraber ele alınarak örgüt yapısı gözden geçirilmeli ve yenilenmelidir.

Bu üretim sistemi üretim alanında yeni bir kavram olmasına rağmen hızla kendini kabul ettirmekte ve

uygulamaları endüstride yaygınlaşmaktadır. Birçok açıdan incelendiği zaman bu sistem geleceğin

üretim teknolojisi olarak kabul edilmektedir.

99

Bu nedenle, pazarda rekabet gücünü korumak isteyen işletmeler en kısa sürede kendilerini bu sisteme

uyumlandırmalıdırlar. Bu uyumun sağlanmasında deneyimli uzman bir ekip kendi bilgisini kullanarak

bu işi tamamlayabilmektedir. Tüm kaynakları sınırlı gelişmekte olan ülkelerde deneyimli uzman

ekipler bulmak zor iştir. Bu ülkelerde bilgi gelişmiş ülkelere göre daha fazla para ödenerek elde

edilmektedir. Bu durumda gelişmekte olan ülkelerin izlemesi gereken yol, kendi uzman ekiplerini

oluşturarak bu konu üzerinde yapılan araştırmalara destek olmasıdır.

Grup Teknolojisi/Hücresel Üretim

Grup Teknolojisi/Hücresel üretim hem üretim faaliyetlerinde önemli parti üretimini daha verimli

duruma getirmek hem de tasarım ve üretim faaliyetlerinin bütünleştirilmesini sağlamaya çalışan bir

üretim sistemidir. Atölye tipi üretimde gerçekleştirilen parçalar›n üretimi benzerlikler

gösterebilmektedir. Grup teknolojisi ile benzer özellikler gösteren parçalar bir araya getirilerek

gruplandırılmaya çalışılmaktadır. Böylece, benzer özelliklere sahip parçalardan oluşturulan grupların

üretimi beraber gerçekleştirilmeye çalışılmaktadır. Benzer özellikler ile söz edilen şekilsel olarak

benzerlik ya da üretimde gerçekleşen işlem sıralarındaki benzerliklerdir. Üretim işlemleri benzerlik

gösteren parçalar aynı makine ve tezgâhlardan geçerek üretimi tamamlanmaktadır. Bu durumda bu

üretimi gerçekleştirecek makineler bir araya getirilerek üretim hücreleri oluşturulmaktadır. Böylece

küçük partiler hâlinde üretim yerine oluşturulan gruplar sayesinde büyük partiler hâlinde üretim

yapabilmek mümkün olmaktadır. Tesiste bu üretimi gerçekleştirmek için hücrelerin oluşturulmasıyla

hücresel üretim yapılabilmektedir.

Hücresel üretim grup teknolojisi kavramının alt sistemi niteliğinde olmaktadır. Başka bir deyişle, küçük

bir fabrika gibi çalışan bu makine grubu bir parça ya da ürün grubunun başka bir yere göndermeden

tamamlanmasıdır. Bir işletmede bu tür hücreler oluşturularak ürün parçaları bu hücrelerde üretilebilir

ve daha sonra bu parçalar bir araya gelerek ürünü oluşturabilir. Akış üretim sisteminin tersine çok

çeşitte ürün üretebilme yeteneğinin elde edilmesi ve atölye tipi üretim sistemi gibi yalnızca bir çeşitteki

makinelerin toplanmamış olması, bu üretim sistemini farklı kılmaktadır. Başka bir deyişle, bu tip

üretim sisteminde akış tipi üretimin verimliliği ile atölye tipi üretimin esnekliği bir araya getirilmeye

çalışılmaktadır.

Makine hazırlık sürelerinin azalmasına bağlı olarak küçük partiler hâlinde üretimin ekonomik duruma

gelmesi grup teknolojisi/hücresel üretim sistemlerinin tam zamanında üretim felsefesine uygun

olmasını sağlamaktadır. Her bir üretim hücresinde belli ürün parçalar›n› üretmek üzere uzmanlaşma

sağlanmakta böylece malzeme taşıma süresi, makine hazırlık süreleri ve stok düzeylerinde tasarruf

sağlanmaktadır.

Bu üretim sisteminin sağladığı avantajlar yanında dezavantajlar da bulunmaktadır. Ürün parçalarının

hücreler arasında taşınmasını engellemek için bazı makine ve ekipman birden çok sayıda alınmak

zorunda kalınmakta, bu durum da yatırım maliyetini artırmakta ve kapasite kullan›m oran›n›

düşürmektedir. Ayrıca, ürünün yapı özelliğine bağlı olarak tüm parçaları her zaman üretim hücrelerinde

100

üretilemeyebilmektedir. Bu durumda bazı parçalar farklı makinelerde işlemden geçmek durumunda

kalmaktadır. Bunun yanında, ürünlerden parça grupları ve hücreler oluşturulması ve bu üretim

hücrelerinin tesis içinde yerleştirilmesi hiç de kolay bir iş değildir. İşletmeler bu üretim hücresi

uygulamalarında çok zaman tüm tesiste üretim hücreleri oluşturmak yerine kısmi uygulama yapmakta

ve bazı bölümlerde atölye üretime devam etmektedir. Ancak uygulama zorluklarına rağmen sunduğu

cazip avantajlar ve yoğun rekabet ortamı işletmeleri bu konuda çalışma yapmaya ve uygulamaya

zorlamaktadır.

3.2.3. Üretim Sistemlerinde Verimlilik:

Üretilen ürün ya da hizmet miktarı

Verimlilik =

Kullanılan kaynak miktarı

Verimlilik; kaynakların ürün / hizmet üretiminde ne kadar etkili kullanıldığının bir ölçüsüdür. Eğer

üretimde kullanılan kaynak (girdi) sayısı birden fazla ise her kaynak için tek tek verimlilik hesaplanır.

Buna kısmi verimlilik adı verilir (işgücü verimliliği, enerji verimliliği, tezgah verimliliği, sermaye

verimliliği vb). Toplam verimlilik ise bunların bir araya getirilmesidir.

Verimlilik nasıl arttırılır?

Aynı miktarda ya da daha az kaynak kullanarak daha fazla üretim yaparak

Aynı miktarda üretim yaparken kullanılan kaynak miktarını azaltarak

Kullanılan kaynak miktarını arttırırken üretim miktarını daha fazla arttırarak

Üretim miktarı azalırken kullanılan kaynak miktarını daha fazla azaltarak

3.2.4. Üretim Yönetimi İşlevleri:

Üretim yönetiminin temel görevi; işletmenin kuruluş amacı ve değer sistemini, örgütün

işleyişine yansıtabilmektir. Örnek olarak; kalitede mükemmellik amacı olan bir işletmenin bunu üretim

sistemindeki kusurlu oranları, ürün garantisi, ürün güvenirliliği gibi göstergelere dayandırmalıdır. Benzer

şekilde iyi hizmet sunmak amacında olan bir işletme bunu hizmet süresi, bekleme süresi, müşteri

şikayetleri sayısı gibi göstergelerle ortaya koymalıdır.

Üretim yönetiminin işlevleri iki ana grupta toplanır:

1. Üretim sistemlerinin tasarımı ve kuruluşu

2. Üretim sistemlerinin işletimi

3.2.4.1. Üretim sistemlerinin tasarımı ve kuruluşu

Bir üretim sisteminin etkinliği, fiziksel kaynakların niteliği ve bunların nasıl bir araya getirildiği

ile yakından ilgilidir. Üretim sistemi iyi tasarlanıp uygun şekilde kurulmamış ise kendisinden beklenen

nitelikteki ürün veya hizmeti verimli bir şekilde üretemez.

101

Üretim sistemlerinin tasarım ve kuruluş aşamasında sistemin teknik başarısını ve çalışma

karakteristiklerini ortaya koyacak bir dizi uzun dönemli karar problemi söz konusudur. Bunlar:

Karar Problemi Cevabı Aranan Sorular

Ürün tasarımı ve geliştirilmesi Ne üretilecek?

Kuruluş yerinin belirlenmesi Üretim tesisi için en uygun yer neresidir?

Prosesin tasarlanması ve yerleşimin

düzenlenmesi

Ürünün üretilmesi için en uygun yöntem ve donanımlar

nelerdir? Bunlar nasıl yerleştirilmelidir?

Kapasite belirlenmesi Ne tür tesislere, donanıma ve personele ihtiyaç vardır?

İş tasarımı ve ölçümü İnsan-makine uyumu nasıl sağlanır? İşlem süreleri nedir?

3.2.4.2. Üretim sistemlerinin işletimi

Üretim sistemi tasarlanıp tesis kurulduktan sonra, sıra sistemin işletilmesine gelecektir. Sistemin

işletilmesi sırasında ortaya çıkan karar problemleri ve cevaplanması gereken sorular ise şunlardır:

Karar Problemi Cevabı Aranan Sorular

Talep tahmini Ürün veya hizmetlere ne kadar talep olacaktır?

Üretim planlaması Ne zaman ve ne kadar üretilecektir?

Stok kontrolü Hangi malzeme, parça veya üründen ne kadar stokta bulundurulacaktır?

Kalite kontrolü Ürünler müşteri isteklerine uygun mudur? Bu uygunluk hangi şartlarda

değerlendirilecektir?

Bakım planlaması Üretim sisteminin işleyişinin aksamaması için neler yapılmalıdır?

Üretim sistemlerinin tasarımı, kuruluşu ve işletilmesi dinamik bir süreçtir. Yani işletme

yönetimi, işletmenin faaliyetini devam ettirdiği sürece yukarıdaki karar problemlerini gözden geçirir ve

işletmeyi etkileyen içsel ve dışsal faktörlerdeki değişimlere göre yeni kararlar alabilir. Örnek olarak,

kurulu bir işletmede zamanla aşağıdaki nedenlerden ötürü yeni yerleşim yeri araştırması yapılabilir:

Talep miktarındaki değişme,

Talebin coğrafi dağılımındaki değişme,

Önemli girdilerin temin, maliyet ve kalite özelliklerindeki değişme,

Mevcut yer ve çevresindeki gayrimenkullerdeki fiyat artışları,

Yangın, sel, deprem vb doğal afetler ve terör olayları,

Yatırım teşvikleri ve vergi indirimleri.

102

Yine benzer şekilde ürün tasarımındaki değişikliklere ve yeni ürünlere göre işletmenin

kapasitesinin arttırılması, makine yerleşiminin değiştirilmesi, proseslerin yeniden tasarlanması, üretim

ve stok planlamalarının gözden geçirilmesi de mümkündür. Müşterilerin beğenilerindeki değişimlere

göre kalite kontrol sisteminde değişiklikler gerekebilir.

3.2.5 Üretim Çeşitleri Ve Stok Kontrolü

Üretim, işletmede hammadde ve girilen belirli işlemlerden geçirilerek mal gibi çıktıya

dönüştürülmesine denir. Üretim sürecinde personel, hammadde, teknoloji, makine, araç, gereç ve enerji

kullanılarak fiziksel bir mal olarak çıktı elde edilmektedir.

STOK KONROLU:

Girişimciler üretim yönetiminde stok kontrolü işlemleri yapma durumundadırlar. Stoklar her

işletmeyi yakında ilgilendirmektedir. Stok kavramı, bir üretim sisteminde üretilen mala dolaylı ve

dolaysız olarak katılan bütün fiziksel varlıkların tutar veya parasal değerini ifade etmektedir. Stokları

hammadde yardımcı malzeme ve mallara bağlanan para şeklinde yorumlamak da mümkünüdür.

Stok Kontrolünde amaç, stokların miktar ve zamanını gösteren isabetli bir stoklama yapılmasını

sağlamaktır. Stoklar üretim sisteminin büyüklüğüyle yakından ilgilidir. Genellikle atölye tipi üretimin

yapıldığı yerlerde fazla stok bulundurulmaz.

Daha geniş anlamda; stok kontrolü, işletmenin üretim, satış ve finansal koşullarını göz önüne

alarak işletmenin yapısına göre en ekonomik stok miktarını belirlemeyi ve bu miktarı aynı seviyede

tutmayı amaçlar. Stok yönetimiyle stok düzeyleri ve stok hareketleri sürekli olarak kontrol edilir.

İşletmeler talep durumuna göre stok seviyelerini ayarlamak durumundadırlar. İşletme ayrıca

stoksuz kalma olasılığını da en küçük orana indirgemek zorundadır. Çünkü stok kontrolü stoklara

yapılan optimum (en uygun) yatırım miktarını tespit etmek amacına yöneliktir. Stoklara yatırım halinde

iki durum ortaya çıkar. Optimum stok seviyesi tepkit edilirken bu iki durum mutlaka dengelenmelidir.

Stokların yetersiz olmasıdır. Yetersiz stoklar, üretimin azalmasına ve satış kaybına neden olur.

Stokların fazla olmasıdır. Fazla stoklar stok bulundurma ve sermaye maliyetini arttırır. Eskime ve

yıpranmalara neden olur.

Stok Çeşitleri:

1. Hammadde: Malın üretimi için gereklidir. Örneğin pamuk ipliği üreten işletme için pamuk

hammaddedir. Tekstil işletmesi için pamuk ipliği hammaddedir.

2. Yarı Mamuller: Üretim işlemine giren, üzerinde üretim işlemleri henüz tamamlanmamış olan

ve üretim akışına göre belirli işlemlere tabi tutulmak üzere istasyonlarda bekletilen maddeler. Bu

maddeler bir süre sonra üzerinde işlem yapıldıktan sonra nihai (son) mal haline gelir.

3. İşletme Malzemesi: Üretim sürecinde üretilen mamul veya mamullerin bünyesine girmemekle

birlikte, üretimin kesintisiz yürütülmesinde, mamul veya mamullerin üretilmesini kolaylaştıran

malzemelerdir. Örneğin çeşitli motor yağları, benzin, mazot gibi.

103

4. Yardımcı Malzemeler: Üretilen mamul veya mamullerin bünyesine girmekle birlikte

mamullerin belirli bir unsuru olmayan maddelerdir. Örneğin, hazır giyim üretiminde düğme, dikiş

ipliği; otomobil üretiminde vida, ayakkabı üretiminde bağcık gibi.

5. Mal stokları: İşletmede üretimi tamamlanmış, satılmak üzere stoklanan mallardır.

Stoklarla İlgili Maliyetler

Stok Bulundurma Maliyeti: İşletmenin belli bir stok miktarını belirli bir dönem bulundurması

sonucu katlanması gereken maliyetlerdir. Bu maliyetler, stok miktarı ile orantılı olarak artar. Stok

bulundurma maliyeti şu alt grup maliyetlerden oluşur:

Sermaye maliyeti: Sermayenin diğer kullanım alanları yerine stoklama yaptırılası durumunda

diğer kullanım alanlarının getireceği kazançtır.

Depolama maliyeti: Deponun gerektirdiği ısıtma, soğutma, kira, aydınlatma, depo personelinin

ücreti gibi masraflardır.

Bozulma ve fire maliyetleri: Bozulamadan dolayı üretim kayıplarının olması ve talebin

karşılanamaması durumunda ortaya çıkacaktır. Ayrıca bozulma durumunda stoksuz kalma maliyetleri

de meydana gelecektedir.

Sigorta ve vergiler: Stok miktarına ve değerine göre tespit edilir.

Sistem maliyetleri: Stok sistemi için geçerli olan; bilgi toplama, fiziksel stok kontrolü ve koruma

kayıt masraflarından oluşur.

Sipariş Maliyetleri: Sipariş düzenleme masraflar her sipariş için sabittir. Bununla birlikte, sipariş

sayısına bağlı olarak değişir. Bir defada verilen sipariş miktarının artması durumunda ise sipariş verme

sayısı ve sipariş maliyetleri azalır.

Sipariş düzenleme masrafları: Kırtasiye, haberleşme, personel ücreti, kayıt masrafları, sipariş

takibi ile ilgili masraflardır.

Teslim alma esnasında ortaya çıkan masraflar: Ulaşım, kontrol, teslim alma ve kayıt masrafları.

Makine ve teçhizatla ilgi masraflar: Makine ve teçhizatın ayarlanması, hazırlanması ve iş

programının düzenlenmesi ile ilgili masraflar.

Stok Bulundurmama Maliyetleri: Emniyet stokları, yeni siparişler gelene kadar elde

bulundurulan stokları ifade eder. Bu stoklar stoksuz kalma ihtimaline karşı bulundurulan stoklardır.

Stok bulundurmama maliyeti istenilen varlığın stoklanamaması veya gereğinden az miktarda

stoklanmasından oluşan maliyetlerdir. İşletmeler stok olmaması nedeni ile üretime ara verilebilirler. İş

gücü kaybı, makinelerin üretim kaybı, kar imkânlarının kaybı gibi kayıplar oluşur. Ayrıca satış ve

müşteri kayıpları yaşanır.

104

3.2.6. Kapasite

Girişimci üretim yapacağı zaman üretim kapasitesini mutlaka hesaplamalıdır. Kapasite değişik

anlamlarda kullanılır.

- Bir işletmenin üretebileceği mal miktarı

- Bir vapurun taşıyabileceği mal miktarı,

- Bir işçinin çalışma süresi vb.

İşletmenin üretim kapasitesi; işletmenin belirli bir süre içerisinde mevcut işgücü makine ve

teknoloji gibi üretim faktörlerini rasyonel bir biçimde kullanarak meydana getirebileceği üretim

miktarıdır. Kapasite, bir işletmede mal ve hizmet üretebilme gücünü ifade eder.

Girişimciler bazı nedenlerden dolayı kapasite kavramayla ilgilenirler;

- Mevcut ve gelecekteki talebi karşılamak üzere kapasite planlamasına ihtiyaç duyarlar.

- Mevcut makinelerin bakım maliyetleri ve iş akışı, üretim verimliliğini etkilemektedir.

- Kârlı bir yatırım ve girişimcilik yapabilmek için önceden üretim kapasitesini bilmeleri gerekir.

Kapasite planlaması şu faaliyetleri kapsar:

- Mevcut kapasitelerin değerlendirilmesi

- Gelecekteki kapasite düzeyinin tahmin edilmesi,

- Kapasiteyi etkileyecek faktörlerin belirlenmesi,

- Kapasite alternatiflerinin finansal, ekonomik ve teknolojik yönden değerlendirilmesi

- İşletme amaçlarına uygun olan kapasitenin seçilmesi.

Kapasite, üretilmekte olan bir malın üretim ölçü birimiyle ifade edilmektedir. Örneğin;

elektrik motorları üretiminde megawatt, otomotivde araç sayısı, çeşitli sıvıların üretiminde

litre, tekstilde metre gibi. Eğer üretimi yapılacak mal karmaşık bir yapıya sahipse o zaman

kapasite, girdi ölçümü olarak ifade edilebilir. Örneğin bir avukatlık bürosu kapasiteyi işe

alınan avukatların sayısına göre belirler.

Kapasite Çeşitleri:

1. Teorik (Maksimum) Kapasite

Bir işletmenin, üretim sürecinde kullanılan makine ve teçhizatın hiçbir bekleme, gecikme, arıza,

aksama veya duraklama olmadan ulaşabileceği en yüksek üretim miktarıdır.

2. Normal (Pratik) Kapasite

İşletmedeki personel, makine ve teçhizatın üretimde hiçbir aksama olmaksızın uzun süre teorik

kapasite düzeyinde çalışması mümkün değildir. Üretimde bir takım nedenlere bağlı olarak, tamir,

bakım, arızalar ve duraklamalarla karşılaşılarak çeşitli üretim kayıpları meydana gelebilir. Pratik

kapasite, teorik kapasiteden çeşitli duraklamalar sonucu meydana gelen üretim kayıpları

çıkarılarak bulunur.

3. Fiili Kapasite

İşletmenin herhangi bir dönemde fiili veya gerçekleşen üretim kapasitesini ifade eder. Normal

kapasite her zaman için ulaşılabilir üretim miktarını verir ve bu açıdan gerçekçi bir tam

105

kapasitedir. Ancak işletmenin normal kapasitede çalışmasını gerektirmeyen veya bunu aşmasını

gerektiren durumlar (Örn: Talep düzeyinin düşüklüğü nedeniyle daha az veya bazen de aksi bir

durumda daha yüksek üretim yapılması) söz konusu olabilir.

4. Atıl (Boş, Aylak) Kapasite

İşletmenin belirli bir dönemdeki üretim miktarı (fiili kapasitesi) normal kapasitenin altında ise

aradaki fark “atıl kapasiteyi” gösterir.

5. Optimum Kapasite

Birim başına sabit ve değişken giderler toplamının minimum olduğu kapasiteye denir.

Optimum kapasite normal kapasite dolaylarındadır.

Kapasite Kullanım Oranı (Çalışma Derecesi)

Bu oran normal kapasitenin ne kadarının kullanıldığını gösterir. .

Fiili Kapasite

Kapasite Kullanım Oranı (Çalışma Derecesi) =

Pratik Kapasite

Bu oran;

1’e eşitse işletme tam kapasiteyle üretim yapıyor demektir. (Fiili kapasite normal kapasiteye

eşit anlamına gelmektedir.)

1’den büyükse fiili kapasite pratik kapasitenin üzerinde olup maksimum kapasiteye

yaklaşmıştır.

1’den küçükse boş (atıl) kapasite söz konusudur.

Kapasite Seçimi:

Talep en önemli faktörlerden birisidir. Girişimciler mevcut ve gelecekteki talebi göz önünde

bulundurarak, bu talebi en uygun şekilde karşılamak üzere kapasite planlaması yaparlar.

Tüketicinin zevk ve tercihlerine uygun kalite ve miktarda üretim yapabilmek için talep

miktarını bilmek gerekir.

- Talep yeterliyse, üretim kararı verilir,

- Talep yetersizse, kapasite tam olarak kullanılmayacağı için maliyetler artacaktır. Bu durumda

üretim riskli olacaktır.

- Talep fazlaysa, bu durumda işletme daha yüksek kapasite düzeyinde üretim yaparak, kapasite

büyüklüğünün sağladığı tasarruftan yararlanacaktır.

Maliyetler: İşletme kapasitesinin artması, makine ve personel verimliliğin yükselmesi sonucu,

birim maliyetlerde azalma söz konusu olacaktır. Bu nedenle kapasitede yapılacak artış ya da

azalış birim maliyetleri etkileyeceğinden maliyetler kapasite büyüklüğünün tespitinde önemli

bir konudur. Maliyetlerin kapasiteden ne oranda etkileneceğinin bilinmesi gerekir.

Finansal Kaynaklar: Kapasite seçiminde finansman durumu çoğunlukla kısıtlayıcı bir rol

oynar. Talep, kârlılık ve teknoloji açısından uygun olduğu düşünülen kapasiteler, girişimcinin

106

finansal kaynakları yeterli olmadığından uygulanamamakta ve talebi karşılamayan ve birim

maliyetlerin artmasına neden olan düşük kapasiteli işletmeler kurulmaktadır.

Fabrika Yeri: Kuruluş yerindeki hammadde durumu, enerji gibi faktörler kapasite seçimini

etkileyecektir. Üretim kapasitesinin büyük olduğu işletmelerin bulunduğu yer hammadde

ihtiyacını karşılama konusunda yetersiz olabilir. Ya da üretilen malların uzak bölgelerdeki

pazarlara taşınması söz konusu olabilir. Bu durumda taşıma maliyetleri sürekli artacak ve

kapasite büyüklüğünün sağlayacağı avantajlar azalacaktır.

Çalışma süresi: İşletmenin günlük, haftalık, aylık ve yıllık çalışma süreleri kapasite

büyüklüğünü etkilemektedir. İki vardiya sistemi üretim kapasitesini iki katına çıkaracaktır,

fakat bu sefer sabit yatırımların (makine, teçhizat vb.) giderleri ve bunların faydalı ömürleri

kısalacaktır. Birim maliyetler azalırken işçilik giderleri artar ve vardiya düzeninde üretim

verimliliği düşük olur.

Teknik imkânlar: Kapasite büyüklüğü yeterli teknoloji göz önünde bulundurularak planlanır.

Girişimci yeterli üretim teknolojisine sahipse değilse, kapasitenin altında üretim yapacak,

böylece birim maliyetler artacaktır.

Yönetim: İşletme yöneticileri kapasite büyüklüğünü tespit ederken bu kapasite büyüklüğüne

uygun bir yönetim yapısını da planlamalıdır.

İş gücü temini: Belirlenen kapasite için gerekli iş gücünün temin edilip edilemeyeceği de

önemlidir.

Hükümet politikaları

Mamulün geçerli ömrü üzerine yapılan tahminler

3.3. İŞLETMENİN FİNANSAL YAPISI

Finans veya finansal yönetim, ihtiyaç duyulan fonların sağlanması ve kullanılması anlamına gelir.

Finans fonksiyonunun çalışma alanına giren konular:

- Finansal planlama ve denetleme,

- Fonların bulunması ve toplanması,

- Fonların yatırımı

Sermaye: İşletmenin sahip olduğu varlıklara denir. İşletmede sermaye, kaynağına göre ikiye

ayrılır:

Öz sermaye (Öz kaynak)

Yabancı kaynaklar (Borçlar)

Öz kaynak: Bir işletme kurarak faaliyete geçirmek isteyen kişi ya da kişilerin kendi kişisel

varlıklarından ayrılarak işletmeye teşhis ettikleri maddi ve manevi olmayan iktisadi değerlere denir.

107

Yabancı Kaynaklar (Borçlar): İşletmenin belirli vade sonunda geri ödemek üzere sağladığı

kaynaklardır. İkiye ayrılır:

Kısa Süreli Borçlar (Vadesi bir yıla kadar olan kredilerden oluşur.)

Uzun Süreli Borçlar (Bir yıldan daha uzun vadeli yabancı kaynaklardır.)

Oto finansman: Bu da öz kaynaklarla finansman şekillerinden birisidir. Kendi kendini finanse

etmek anlamına gelir. İşletmenin, kendi faaliyetleri sonucu elde ettiği kârların tümünü veya bir kısmını

dağıtmayarak işletmede bırakması yoluyla fon sağlaması anlamına gelir.

Muhasebe: Girişimci iş kurmaya başladıktan sonra çeşitli muhasebe işlemleri de

yapmaktadır. Muhasebe kayıtları çok önemlidir. Para ve paraya çevrilebilir kaynakların

izlenmesinde, borç ve alacakların incelenmesinde muhasebenin önemli bir yeri vardır.

Muhasebeyle ilgili kayıt ve belgelerin eksiksiz olarak zamanında tutulması zorunludur.

Sermayenin yetersiz olması işletmecilik açısından önemli sorunlara neden olabilmektedir. Bu

nedenle işletmenin finansal yapısı, fonlarını nasıl sağlandığı ve kullanıldığı çok önemlidir.

MODERN FİNANSMAN TEKNİKLERİ

1. Finansal Kiralama (Leasing): Leasing “kiralama” anlamına gelmektedir. Leasing bir

kiralama şirketinin kiracı konumundaki bir işletmenin ihtiyacı olan bir yatırım malını satın alıp, belirli

bir süre için bu işletmenin kullanımına tahsis etmesidir.

Kiracı gereksinim duyduğu yatırım malını ya da ekipmanı seçer ve karar verir, kiralama şirketine

başvurur, kiralama şirketi gerekli gördüğü araştırmaları yapar, daha sonra leasing sözleşmesi imzalanır.

Satıcı firma ile satış anlaşması (bakım ve satış sonrası hizmetler de dahil) yapılarak ekipman kiracıya

teslim edilir. Kiracı sözleşmede belirlenen şartlar ve süreyle kira öder, süre sonunda yapılan anlaşmaya

bağlı olarak leasing sona erdirilir.

Finansal kiralama sözleşmeleri 3326 sayılı Finansal Kiralama Kanunu gereği 4 yıldan

kısa süreli olamaz. Ancak Hazine Müsteşarlığı tarafından belirlenen bazı sabit kıymetler için süre 2 yıla

kadar kısaltılabilir. Sözleşme süresi sonunda sabit kıymet finansal kiralama sözleşmesinde belirtilen

sembolik bir bedel karşılığında kiracıya devredilir.

Leasing’in avantajları:

Yatırımlara %100 finansman sağlar.

İşletme öz sermayesini harcamadan finansman imkanı bulduğu gibi kredi olanaklarını da

kullanmayıp elinde bulundurmaktadır.

Kiracıyı zorlamayan, uygun bir ödeme planı belirlenmekte, sözleşme feshedilemediğinden

istikrarlı bir finansman kaynağı sağlanmaktadır.

Kira bedelinin tamamı gider olarak gösterildiğinden vergi avantajı sağlanmaktadır. (Kurumlar

ya da Gelir Vergisi'nden indirim imkanı sağlanır.)

108

“Kazandıkça Ödeme” ilkesi doğrultusunda yatırım kendisini finanse etmektedir. İşletme

Leasing şirketinden kiraladığı ekipmanla üretim yapıp, ürettiğini sattıkça kazanacak ve böylece kirasını

rahatça ödeyebilecektir.

Leasing ile kiralama süresi ve kira ödemelerinin değişmezliğinin yarattığı güven ortamı

yakalanır. Enflasyona karşı bir önlem alınmış olur.

Malın mülkiyeti kiralama şirketinde kaldığı için, kiralama işlemleri kredi işlemlerinden daha

basit olmakta ve kısa sürede tamamlanmaktadır.

Sözleşme sonunda ekipman sembolik bir bedelle kiracıya devredilir.

2. Factoring: Büyük miktarlarda kredili satış yapan işletmelerin bu satışlardan doğan alacak

haklarının “factor” veya “factoring şirketi” denilen finans kuruluşlarınca satın alınması işlemidir.

Factoring’in son yıllarda özellikle ihracatla bağlantılı olarak önemi artmıştır. Kısa süreli bir fon

sağlama metodudur. Daha çok 60 – 180 gün vadeli alacaklarla ilgilidir.

Genellikle bir banka veya ona bağlı bir uzmanlaşmış kuruluş olan factor ya da factoring şirketi,

müşterisi olan işletmenin mal ve hizmet satışlarından doğan alacaklarını satın almakta ve belirli bir

komisyon kestikten sonra fatura bedelini ödemektedir. Faktoring sistemi, vadeli alacaklara hareket ve

likidite (para veya nakde dönüşebilme gücü) kazandıran ve bir işletmenin en büyük gereksinimlerinden

olan "sıcak para" girişini sağlayan en önemli yöntemlerden biridir. Faktoring kuruluşları ile yapılan

sözleşmeler ile alacaklar güvenli ve etkili bir tahsilat ve nakit akışı yöntemine kavuşur.

Factoring’in avantajları:

Yapılan kredi satışların muhasebeleştirilmesi işini Factor üstlenir. Factor modern ve yaygın

bir bilgisayar ve haberleşme sistemine sahiptir. Böylece muhasebe işlemleri doğru ve ucuz bir şekilde

yapılır.

Factor alacakları takip edip vadesinde tahsil eder. Böylece, zaman ve gider tasarrufu sağlanır.

Factor ayrıca, borçlunun mali sıkıntıya düşüp ödeme yeteneğini yitirmesi halinde oluşan

zararları üstlenir yani riske katlanır.

Uygulamalarda genellikle factoring şirketi kredili satışlar toplamının %80’nini işletmeye nakit

olarak hemen, kalanını da tahsil ettikten sonra ödediğinden işletme ihtiyacını kolayca

karşılayabilmektedir.

Factoring, nakit yönetimi hizmeti ile vadeli alacakları nakde dönüştürüp, hammaddenin peşin

alınmasını ve üretim aksamasından oluşacak maliyetlerin azalmasını sağlar. Üretim verimliliğini ve

karlılığı artırır.

Factoring hizmetleri ile sunulan alacak yönetimi uygulamalarıyla, alıcılara tanınan vade

sayesinde, firmanın rekabet gücü artar, pazar payı genişler, kalite standardı yükselir.

Kredi değerlemesi ve piyasa istihbarat çalışmaları yaparak, firmanın ticaret yaptığı diğer

firmaların finansal durumları hakkında bilgi sağlar.

İstihbarat hizmeti ile firmanın riskli firmalara mal satmaktan kaçınmasını sağlar, satışlar kolay

ve güvenli hale gelir.

109

3. Forfaiting: İhracatçı firmaların yapmış oldukları en az 6 ay vadeli satışlardan doğan, bir

banka tarafından garanti edilmiş alacakların, ihracatçıya geri dönme şartı olmadan bir finansman

kuruluşu tarafından satın alınması işlemidir.

Forfaiting’in avantajları:

İhracatçı işletme riskli bulduğu ülkelere belirli bir ıskonto karşılığında rahatlıkla mal

satabilmektedir.

İşletmenin forfaiting sayesinde likiditesi artmaktadır.

İşletme kendisine geri dönülmeden finansman sağlayabilmektedir.

Riskli bir yöntem değildir. Her türlü riski forfaiting şirketi üstlenir.

İşletmenin herhangi bir tahsil ve takip sorunu ve bunlara ilişkin herhangi bir masrafı yoktur.

İşletmenin pazarlama ve rekabet gücü artar.

4. Franchising: Yeni bir işletme kurmak veya kurulu bir işletmeyi gerek ulusal gerekse

uluslararası sosyal, ekonomik ve politik koşullar ve bu koşullarda meydana gelen sürekli değişimlere

uyumlu kılarak başarıya eriştirmek bireysel yatırımcılar açısından çok güçtür. Küçük işletmelerin bu

güçlükleri çözmeleri, özellikle büyük işletmelerin sağladığı olanaklardan yararlanarak daha kolay

olmaktadır. Bir dağıtım ve pazarlama sistemi olan Franchising, iki taraf arasında süreklilik gösteren ve

ticari ilişkiye dayanan bir anlaşmadır. Franchising, bir işletme sistemi çerçevesinde yapılan satış

etkinliklerinde denenmiş, kendini ispat etmiş bir markanın desteği ve güvencesi altında iş yapan,

birbirinin kopyası firmaların mal ve hizmet dağılımına yönelik olarak belli bir bedel karşılığında söz

konusu marka ve sistemin sahibi olan firma (Franchisor) ile girmiş oldukları bağımsız bir ticari ilişki

türüdür.

Franchising işleminde, franchising veren ile franchising alan olmak üzere iki taraf bulunmaktadır.

İşlem konusu olan işletme, marka ya da isim hakkına Franchise denmektedir Franchising veren,

piyasada tanınmış ve yerleşmiş bir ismin ya da markanın işletme hakkını veren taraftır. Ayrıca isim,

marka, işletme hakkı yanında, girişimciye teknik, idari, mali, pazarlama ve eğitim konularında da

hizmetler sunmaktadır. Bu hizmetler girişimcinin başarı şansını arttırıcı etki yapmaktadır. Franchising

alan ise işletmesini bağımsız olarak yöneten, isim, işletme hakkı ya da marka ve diğer hizmetleri belirli

bir bedel karşılığında alan taraftır.

Franchising sisteminde taraflar arasında, sözleşme ile tespit edilen uzun dönemli bir iş ilişkisi

bulunmaktadır. İki taraf arasında yapılan görüşmeler sonucunda şartları belirlenen sözleşmedeki en

önemli konulardan birisi, Franchising alan yatırımcı tarafından yapılacak ödemelerdir. Yatırımcı bir

franchise satın aldığında, yılların tecrübesi ile birlikte denenmiş ve başarısı kanıtlanmış bir metodu da

satın almaktadır. Franchising anlaşması süresince Franchising veren, Franchising alana tanıtım, reklam,

eğitim, malzeme gibi her türlü hizmet ve desteği sunmaktadır. Ayrıca, Franchising veren firma

franchise satın alan işletmeyi çok yakından izlemektedir. Çünkü kendi ismini lekeleyecek bir hareket

ya da kötü söylentiler, sistemi olumsuz yönde etkileyecektir.

Franchising şube, bayilik gibi sistemlerden farklıdır. Bu sistemde bağımsız yatırımcı

(girişimci):

110

Kendi sermayesi ile çalışmakta,

Seçtiği markayı belli bir bedel ödeyerek satın almakta,

Standart görünümü sağlamak için gerekli donanımı temin etmekte,

Hizmet anlayışını elde etmek için gerekli eğitimi almakta,

Tüm bunları franchising veren kuruluşun tecrübesi ve desteği ile gerçekleştirmektedir.

3.4. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

3.4.1. İnsan Kaynakları Yönetiminin Amacı ve Önemi:

İnsan Kaynakları Yönetiminin amacı;

1) Çalışanların bilgi, yetenek ve becerilerinin rasyonel kullanılmasını sağlamak, iletmeye olan

katkılarını (verimini) en üst düzeye çıkarmak,

2) İş yaşamının kalitesini yükseltmek, doyum sağlamak.

İnsan Kaynakları Yönetiminin Önemi;

İnsan faktörü, işletme faaliyetlerinin tümünde en önemli ve temel faktördür.

İşletmelerin en büyük maliyet kalemi insandır. İnsan da para ve donanım gibi bir üretim aracıdır.

Ancak insan, sosyal bir varlık olduğu için diğerlerinden farklıdır.

İnsanı her zaman aynı tempoda, istekli ve verimli bir şekilde çalıştırmak kolay değildir.

İşletmelerde insana yönelik tüm kararlarda hata payını en aza indirmek gerekir.

İnsan kaynakları yönetimi; yukarıda tanımlanan amaçları gerçekleştirmek üzere, insana yönelik

unsurları en uygun şekilde bir araya getirmektir.

3.4.2. İnsan Kaynakları Yönetiminin İşlevleri:

1) Planlama

2) Kadrolama

3) Değerleme ve Ödüllendirme

4) Yetiştirme ve Geliştirme

5) Endüstri İlişkileri

6) Koruma

3.4.2.1. Planlama:

Üretim işlevinde emeğin etkin ve verimli bir şekilde kullanımı hayati bir konudur. Bunun için

öncelikle yapılması gereken, üretim için gerekli sayıda ve yeterli nitelikteki işgöreni, istenen

zamanda ve istenen yerde hazır bulundurmaktır. Bu işlev, insan kaynakları planlaması olarak ifade

edilir.

111

Planlama Yöntemleri:

a) Delphi Tekniği: İnsan kaynaklarından sorumlu yönetici, her bölümdeki ve her kademedeki yönetici

ile farklı ortamlarda ayrı ayrı görüşerek işgücü tahmini ihtiyaçlarını sorar. Yöneticilerin

birbirlerinden etkilenmemeleri için birbirleriyle bu konuda karşılaşmamalarına özen gösterilir. Elde

edilen bilgiler insan kaynakları yöneticisi tarafından değerlendirilir, karşılaştırılır, çelişkiler

belirlenerek, yeniden değerlendirme yapmaları için yöneticilere geri dönülür. Aynı bölümdeki

yöneticiler arasında, gelecekteki işgücü ihtiyacı konusunda görüş birliğine varılıncaya kadar bu

süreç devam eder. Yöneticilerin ortak karar almaları açısından uygun bir metot olmakla birlikte,

çabuk karar almayı gerektiren durumlarda kullanılması mümkün değildir.

b) Geçmiş Verilerin Analizi: Geçmiş dönemlerdeki işgücü bilgilerinden yararlanarak gelecekteki işgücü

hakkında tahmin yapılır. Sözgelişi, bir işletmeye son iki yılda her ay ortalama 5 kişi alınmışsa,

gelecek yıl işletmeye alınacak kişi sayısı yaklaşık 5 (kişi sayısı) x 12 (ay) = 60 kişi olacaktır.

c) İndeks Hesabı: Geçmiş yıllarda izlenen bazı göstergelere göre gelecekteki işgücü ihtiyacının

belirlenmesidir. Sözgelişi, işgücü ile satış tutarı ya da üretim miktarı arasında bir orantı kurulabilir.

d) Kantitatif Teknikler: Çeşitli istatistiksel analiz yöntemleri ve bilgisayar programları yardımıyla,

birçok içsel ve dışsal değişkenleri de dikkate alarak daha sağlıklı işgücü tahminleri yapılabilir.

Planlamada Kullanılan Araçlar:

a) İşgücü Envanteri: İşletmenin sahip olduğu işgücü özelliklerinin sayı ve nitelik olarak ortaya

çıkarılmasıdır. Tüm çalışanlar cinsiyete, yaşa, deneyime, kıdeme, aldıkları ücrete, eğitimine ve

niteliklerine göre genel olarak değerlendirilebileceği gibi, bireysel olarak iş tecrübesi, eğitimi, aldığı

kurs ve seminerler, disiplin cezası ve ödülleri, fiziksel ve düşünsel nitelikleri gibi özelliklerle

bireysel olarak da değerlendirilebilir.

b) İşgücü Devir Hızı: İşletmede bir dönem içinde (genellikle bir yıl) çeşitli nedenlerle işten ayrılan

personelin yüzde olarak oranını gösterir.

Hesaplanan dönemde işten ayrılanların sayısı

İşgücü devir hızı (%) = x 100

Dönem başı çalışan sayısı + Dönem sonu çalışan sayısı

2

Örneğin bu oranın %10 olması, bir yılda her 100 personelden 10’unun işten ayrıldığını gösterir. İnsan

kaynakları yöneticisi bu değeri bir sonraki dönemin işgücü planlamasında dikkate alır.

3.4.2.2. Kadrolama:

Kadrolama, iş gereklerine uygun nitelikleri taşıyan işgörenleri bir araya getirmektir. İşin gereklerini

dikkate almadan yapılan kadrolama, personel verimliliğinin azalması, çalışanın memnuniyetsizliği

ve işlerin gereği gibi yapılamaması anlamına gelir. Bu da işletme için ilave maliyet demektir.

112

Kadrolama iki aşamalıdır:

1. aşama: İşgören bulma

2. aşama: İşgören seçme

İşgören bulma işlevini etkileyen faktörler:

1) İşletme Politikaları:

a) İç kaynaklara başvurma politikası: Yeni bir işgören arandığında önceliğin işletmede çalışanlara

verilmesidir. Bu da terfi ya da kaydırma yoluyla olur. Bu politika, çalışanın işini sevmesine,

işletmede kalma arzusunda olmasına katkı sağlar.

b) Ücret politikası: Nitelikli adayların iş başvurularını doğrudan etkiler. Piyasa düzeyinin altında

ücret veren işletmelerin nitelikli personel bulması zorlaşır.

c) İstihdam politikaları: Taşeron kullanmak, part time ya da mevsimlik personel çalıştırmak

işletmelerin nitelikli personel bulmasını zorlaştırır.

2) İnsan Kaynakları Planları:

Gelecekte ihtiyaç duyulan personel, nicelik ve nitelik olarak önceden planlı olacağından eleman

aramak için zaman kaybedilmeyecektir.

3) Çevresel Koşullar:

Ekonomik durum, işsizlik oranı, genel eğitim seviyesi, rakip firmalar ve sosyal baskılar gibi işletme

dışı faktörler işgören bulma çabalarını etkiler.

İşgören Bulma Yöntemleri:

Basın duyurusu (eleman ilanı)

İşletmedeki diğer çalışanların referansları

Özel danışmanlık firmaları

Eğitim kurumları

Çeşitli meslek kuruluşları

Duyuru ve el ilanları

İşgören Seçme Süreci:

Ön kabul

İşe alma testleri

Görüşmeler (Planlı, plansız, karma)

Referansların kontrolü

Sağlık kontrolü

Yönetici ile görüşme ve karar

İş görüşmesinde dikkat edilmesi gereken hususlar:

Şu sorulara hazırlıklı olun:

Bize kendinizden söz eder misiniz?

113

İşinizi neden değiştirmek istiyorsunuz?

Önceki işlerinizden neden ayrıldınız?

Bize başarılarınızdan söz eder misiniz?

Bu işe neden başvurdunuz?

İşle ilgili beklentileriniz nelerdir?

Güçlü ve zayıf bulduğunuz yönleriniz nelerdir?

İstediğiniz ücret nedir?

Görüşmeye yalnız ve vaktinde gidin.

Giyiminize önem verin.

Samimi ve doğal olun.

Olması gerekeni değil, kendinizi oynayın.

Gereğinden az veya fazla konuşmayın.

Sorulara evet ya da hayır şeklinde kısa cevap vermeyin.

Karamsar olmayın umut dağıtın.

Eski işletmelerinizi ve yöneticilerini kötülemeyin.

Saygılı ve ölçülü olun.

Makul bir ücret isteyin.

Olumsuz yönlerinizden ve eski işlerinizden sorulmadıkça söz etmeyin.

İşe Alıştırma (Oryantasyon):

İşgörenin kısa zamanda işletmenin bir parçası haline gelebilmesi için gerekli bilgi, araç,

gereçlerin planlı olarak işgörene aktarılmasıdır.

İşletmenin tanıtımı: İşletmenin geçmişten bugüne tanıtımı, örgüt yapısı, basamakları, ürün çeşitleri

ve üretim süreci, politikaları, disiplin sistemi, güvenlik önlemleri vb. bilgilerin verilmesidir.

Personel hakları: Ücret sistemi, ödeme günleri, izinler, çalışma saatleri ve ara dinlenmeler, sigorta ve

emeklilik hakları, eğitim imkanları, danışma ve rehabilitasyon programları vb. bilgilerin verilmesidir.

İş bilgileri: İşin amacı, konumu, diğer işlerle ilişkisi, çalışma yeri, görev, yetki ve sorumlulukları,

kullanacağı araç ve gereçler hakkında gerekli bilgilerin verilmesidir.

Tanıştırma: Birinci ve ikinci yöneticilerle, diğer birim yöneticileri ile, çalışma arkadaşlarıyla,

eğitimcilerle ve işgören danışmanlarıyla tanıştırılır.

3.4.2.3. İşgören Değerlemesi:

İşgörenin işinde gösterdiği performansın, işin gereklerine göre değerlendirilmesidir. Değerleme

bir sisteme dayanır ve önceden belirlenmiş standartlara göre uygulanır. Genelde yılda bir kez yapılır.

Kullanım alanları:

İşgörene eksik yönlerinin hatırlatılması

İşgörene verilecek ücret ve diğer olanakların belirlenmesi

114

İşgörenin terfi ve iş değiştirme kararlarına temel oluşturması

İşgörenin eğitim ihtiyacının saptanması

İş tasarımındaki yanlışlıkların ortaya çıkarılması

İşe alma işlevindeki etkinliğin ölçülmesi

3.4.3. İnsan Kaynakları Yönetimini Etkileyen Çevre Faktörleri:

Başarılı bir insan kaynakları yönetimi, toplumun değişen değer yargıları ve standartları

karşısında işletmenin ihtiyaçlarını karşılarken çalışanların ihtiyaçlarına da cevap vermek zorundadır.

İç Çevre Faktörleri:

Bireysel nitelikler: Çalışanın ihtiyaçları, beklentileri, motivasyonu, yeterliliği, algılama yeteneği,

iradesi, stresi vb.

İş nitelikleri: İş güvencesi, iş yükü, görevin nitelikleri ve çalışma ortamı.

Bireyler arası ilişkiler: Formal ve informal gruplar ve grup liderleri.

Örgütsel özellikler: Üst yönetimin insan kaynaklarına verdiği önem, örgütün büyüklüğü, işkolu

ve gelişme hızı.

Dış Çevre Faktörleri:

Yasalar: İş kanunu, sendikalar kanunu, toplu iş sözleşmeleri, grev ve lokavt kanunu, sosyal

sigortalar kanunu, devlet memurları kanunu vb.

Rakipler: Aynı pazarı paylaşan örgütler.

Dış kaynaklar: Örgütlere nitelikli işgücü sağlayan arz kaynakları (üniversiteler, sendikalar,

danışmanlar vb).

3.5. DİĞER İŞLETME FAALİYETLERİ

3.5.1. HALKLA İLİŞKİLER

Halkla ilişkiler, işletmenin olumlu bir imaja sahip olabilmesi için gerekli tanıtım politikasının

saptanması ve bütün paydaşlarla doğru bilgi akışının sağlanması için yürütülen faaliyetlerdir. Halkla

ilişkiler faaliyetleriyle işletmenin bütün paydaşlara olan ilişkilerinin pekişmesi istenir. İşletme

çevresindeki bütün gruplarla (paydaşlarla) daha sıcak, daha olumlu, daha sağlıklı ilişkiler kurmak ve

yürütmek için planlı bir şekilde halkla ilişkiler faaliyetleri yürütülür. Bu faaliyetler kurumsal halkla

ilişkiler ve pazarlamaya dönük halkla ilişkiler olarak iki grupta toplanır. Kurumsal halkla ilişkiler,

işletmenin hedef kitlelerine dönük çabaları, pazarlamaya dönük halkla ilişkiler ise daha çok satışa

dönük yürütülen çabaları içine almaktadır.

İşletmelerde halkla ilişkiler faaliyetleri genel olarak duyurum, basın bültenleri ve çeşitli kamu

yararına faaliyetler olarak gerçekleştirilir. Halkla ilişkiler çalışmaları sonucu işletmenin işleyişi ve

politikaları halka ve kamuoyuna tanıtılır. Bunun yanında halkın ve kamuoyunun işletme hakkındaki

115

tutumu konusunda da işletme bilgi sahibi olur. İşletmelerde halkla ilişkiler faaliyetlerinin etkili bir

biçimde yürütülmesi için halkla ilişkiler ile ilgili şu dört temel ilke göz önünde bulundurulmalıdır:

1) Karşılıklı Yarar İlkesi: İşletme tarafından verilen bilgiler doğrultusunda tüketicilerin ürüne ya

da hizmete ilgisi arttırılır.

2) Süreklilik İlkesi: Halkla ilişkiler faaliyetleri işletmelerde devamlı olarak sürdürülmelidir.

3) Doğruluk İlkesi: Halkı işletmeye yönlendirecek bilgiler kesinlikle doğru olmalıdır.

4) Planlılık İlkesi: Halkla ilişkiler çalışmaları belirlenmiş bir plan doğrultusunda yürütülmelidir.

Halkla İlişkilerde Kullanılan Yöntemler

İşletmelerin toplumun desteğini kazanması; uzun dönemli, sabırlı ve yöntemli bir çalışmayı

gerektirirken, bu desteği kaybetmesi çok çabuk ve küçük bir olay yüzünden olabilir. Dolayısıyla bu

desteğin kazanılması ve sürdürülmesi çok önemli olmaktadır. Bu nedenle halkla ilişkiler işlevi, bu

alanda uzman personelce, doğru ve sağlıklı yöntemlerle yerine getirilmeye çalışılmalıdır. Bu

yöntemlerden önemlileri şunlardır:

1. Halka Bilgi Verilmesi. İşletme dolayla veya dolaysız şekilde bilgi isteyen halka, istediği bilgiye en

iyi şekilde vermelidir. Halkı işletme konusunda bilgilendirme, halktan bu isteği beklemeden

işletmenin çeşitli şekillerde işaretlerle, levhalarla, değişik ok işaretleriyle, afişlerle bu bilgilerin bir

kısmı verilebilir. İşletme santralleri, müşteri hizmetleri, danışma büroları işletme ile ilgili bilgileri

isteyenlere verebilirler.

2. Halkın Kabulü. “Kabul bir işletmenin kartvizitidir” denilebilir. İyi bir kabul ile işletme, halka en

kısa ve kestirme yoldan tanıtılmış olur. İşletmeye kabul edilip gezdirilen kişiler, işletme konusundaki

iyi izlenimlerini, dalga dalga başka kişilere de aktarırlar.

3. Basın İle İlişkiler. Halkla ilişkiler konusunda işletmelerin en fazla faydalandığı kaynak yerel ve

genel basındır. Her işletme yaptığı çalışmaları, kazandığı ekonomik başarıları topluma duyurmak

eğilimindedir. Bu duyurum dergi ve gazete aracılığıyla sağlanabilir. Bundan dolayı işletme basın ile

ilişkileri iyi düzeyde kurmalı ve sürdürmelidir.

4. Radyo, Televizyon ve Sinema. Zamanımızda, halkla ilişkiler işlevinde en fazla faydalanılan

iletişim araçlarının başında radyo, televizyon ve sinema gelmektedir. İşletme bu iletişim vasıtalarını

kullanarak kalağa veya göze hitap ederek birli bir “işletme imajı” oluşturmaya çalışır.

5. Açılış ve Yıl Dönümü Merasimleri. İşletmenin ilk kez hizmete girişi, çalışma konusunu

değiştirmesi, yeni şubeler açması ve pazara yeni bir mal veya hizmet sürmesi zamanlarında açılış

merasimleri yapılarak, bu durum halkla paylaşılmalıdır. Ayrıca kuruluş yıl dönümleri de halkla

ilişkilerin sürdürülmesinde önemli bir fırsattır.

6. Sergiler, Fuarlar, Basılı Yayınlar. İşletmeler halkla ilişkiler faaliyetlerinde sergilerden, fuarlardan

ve basılı yayınlardan önemli oranda faydalanmaktadır. Sergiler, geçici, sürekli ve gezici olarak

116

düzenlenebilir. Uluslar arası sergi ve fuarlara katılmak işletmeyi tüm dünyaya tanıtma açısından

büyük bir fırsat olarak görülmelidir. Gazeteler, dergiler, broşürler, el kitapları, bültenler, yıllıklar,

mektuplar, afişler, pankartlar, el ilanları temel basılı yayınlar olarak işletme bunlardan gerektiği gibi

faydalanma gayreti içinde olmalıdır.

7. Diğer Yöntem Ve Araçlar. İşletmeler halkla ilişkiler faaliyetlerini yürütmede faydalanabilecekleri

her yöntem ve aracı kullanmalıdır. Salt anlamda belirli bir yöntem ve araca bağımlı kalmak doğru

değildir.

İşletmelerde Halkla İlişkilerin Hedefleri

İşletmelerin hakla doğru ve sağlıklı ilişkiler kurup geliştirmesi, halkta işletme konusunda olumlu

izlenimler oluşturması, halkı işletmeye karşı olumlu düşünce ve davranışlara yöneltmesi, halkla

karşılıklı çıkarlara dayalı ilişkiler kurup sürdürmesi yolundaki planlı çalışmalar halkla ilişkiler olarak

ifade edilir. İşletmelerin halkla ilişkiler faaliyetlerinde hedef alınan gruplar:

1. Tüketicilerle ilişkiler. İşletmelerin varlıklarının tüketicilere bağlı olmasından işletme ürettiği mal

veya hizmetleri tüketiciye sunar ve çeşitli kampanyalar yürüterek onların satın alınmasını bekler.

Tüketicilerle ilişkiler sadece bir pazarlama konusu değil bunun yanında tüketicide satın alma isteği

oluşturmak ve tüketici davranışlarını yakından izlemek pazarlama faaliyetinin görevidir. Halkla

ilişkiler bölümü de işletmenin çıkarlarını korumak için tüketicilerle ilişkiye girmek zorundadır. Bu

nedenle, işletmelerde pazarlama ve halkla ilişkiler bölümünün stratejik işbirliği o işletmelerin temel

çıkarları için çok önemlidir.

2. Bayilerle ilişkiler: Bayiler kuruluşun en önemli organları olarak son derece duyarlı ve titizdirler ve

işletmelerden yakın ilgi beklerler. Bundan dolayı bayilerle ilişkiler önemlidir.

3. Kamu kuruluşları ile ilişkiler: İşletmenin kamu kurumları ile çok yönlü ve çeşitli konularda

ilişkileri mevcuttur. İşletme kuruluş ve faaliyet dönemlerinde çeşitli kamu kuruluşları ile ilişkiye

girer.

4. Eğitim kuruluşları ile ilişkiler: İşletmelerin başta üniversiteler olmak üzere, teknik ve mesleki

okullarla sürekli ve düzenli ilişkiler kurması halkla ilişkilerin önemli bir unsurudur. İşletme eğitim

kuruluşları ile ortak konferans, seminer ve toplantılar düzenleyerek topluma kendisini tanıtma ve

hatırlatma fırsatı verir. İşletme eğitim kurumlan ile kurduğu ilişkiler sayesinde mesleki olarak

yetişmiş insan gücü sağlama imkânının bulur.

5. Meslek kuruluşlar ile ilişkiler: Her işletme bulunduğu üye dalına göre çeşitli meslek kuruluşlarına

üye olur ve zamanı geldiğinde bu kuruluşlar işletmenin çıkarını savunacak baskı grubu

oluşturabilirler.

117

6. Finans kuruluşları ile ilişkiler: İşletmeler her zaman kendi öz sermayeleri ile yeterli sermaye

birikimi sağlayamama nedeni ile büyük yatırımlar yapacakları zaman, dış sermayeye ihtiyaç duyarlar.

Bundan dolayı banka, banker ve diğer finans kuruluşları ile iyi ilişkiler geliştirmelidirler.

7. Çevre ile ilişkiler: Çevre, bir kişi veya topluluğu etkileyen fiziki ve sosyal şartların toplamı olarak,

sürekli değişen, sabit denge halini korumayan hareketli bir ortam şeklinde ifade edilir. İşletmelerin

içinde bulunduğu bir yakın, bir de uzak çevresi vardır. Yakın çevre olarak da ifade edilen işletmenin

mikro çevresinde müşteriler, işletme çalışanları, hissedarlar, tedarik kaynakları ve rakipler

bulunmaktadır. İşletmenin makro yani uzak çevresinde; Kanuni ve Siyasi Çevre, Sosyal ve Kültürel

Çevre, Ekonomik Çevre, İlmi ve Teknolojik Çevre, global çevre ve Doğal Çevre unsurları ve bunların

alt unsurları yer almaktadır. İşletme bu çevrelerle iyi geçinmek durumundadır.

3.5.2. ARAŞTIRMA VE GELİŞTİRME FAALİYETLERİ

Araştırma ve geliştirme faaliyetleri işletmenin büyüme ve gelişmesinde, önemli bir rol oynamaktadır.

Günümüzün değişen tüketici davranışları, işletmeler arası rekabet koşulları ve ürün çeşitliliğinin

artması işletmelerde yenilik yaratma kararlarını zorunlu kılmıştır. Bu nedenle araştırma ve geliştirme

faaliyetleri doğrudan işletme fonksiyonlarının tümünü etkilemektedir.

Yeni bir fon bulma yöntemi, yeni bir pazarlama şekli de Ar-Ge çoğunlukla yeni bir ürün/hizmet

tasarımı için uğraşmaktadır. Doğal olarak bu yeni ürün ve hizmetin nakit akışı doğurabilir nitelikte

olması gerekir. Yani yapılan yeniliğin ticari bir yönü olması insanların (müşterilerin) bunu almak için

bir bedel ödemeye hazır olması gerekir.

Ar-Ge faaliyetleri içeriklerine göre üç temel gruba ayrılır:

1) Temel bilimsel araştırma (basic, fundamental or pure research), herhangi bir uygulama veya

kullanım alanı göz önünde bulundurulmadan deneysel veya teorik olarak oluşan olayların veya

yapılan gözlemlerin altında yatan nedenleri, mekanizmaları anlamaya ve bu yolla yeni bilgiler

oluşturmaya ve temel anlayış kazanmaya yönelik özgün faaliyetler bu grup içerisinden yer alır.

Burada temel bilimsel araştırmanın özünü merak oluşturur. Örneğin, kanserli hücrelerin oluşum ve

gelişim süreçlerini öğrenmeye yönelik yapılacak bir çalışma öncelikli olarak bu konuda temel bir

anlayış kazanmaya yönelik olacaktır ve alınacak sonuçlar ilk anda belli bir uygulama alanında

kullanılamayabilir. Ancak daha sonra elde edilen bu bulgular farklı şekillerde örneğin yeni ilaçların

geliştirilmesinde, yeni tedavi yöntemlerinin oluşturulmasında veya mevcut yöntemlerin

geliştirilmesinde kullanılabilecektir.

2) Uygulamaya yönelik araştırma (applied research), tanımlanmış belli bir amaca yönelik olarak bu

alanda yeni bilgiler elde etmek için yapılan özgün araştırma faaliyetleri bu grupta yer alır. Başka bir

deyişle uygulamaya yönelik araştırmanın odağında problem çözmek vardır. Örneğin, ıslanmayan ve

118

kırışmayan kumaşların üretilmesine yönelik araştırma faaliyetleri uygulamaya yönelik araştırma

faaliyetleri arasında sayılabilir.

3) Deneysel geliştirme (experimental development), firma içinde araştırma veya deneyim sonucu

kazanılmış bilginin kullanılmasıyla;

i) yeni malzemelerin, ürünlerin veya cihazların üretilmesine,

ii) yeni süreçler, sistemler ve yöntemlerin kurulmasına veya

iii) üretilmekte olan ürünlerin veya kurulmuş üretim tesislerinin geliştirilmesine yönelik yapılan

sistematik faaliyetler deneysel geliştirme faaliyetleridir. Örneğin, üretim sürecinde ıskarta miktarını

azaltacak bir yöntemin sistematik faaliyetlerle geliştirilmesi deneysel geliştirme faaliyetleri

arasındadır.

Şirketler tarafından ise Ar-Ge faaliyetlerinin içeriği şirketin yapısına ve Ar-Ge faaliyetlerinden

beklentilerine göre farklı şekilde algılanabilir. Ar-Ge faaliyetleri sonucunda şirketlerin elde etmeyi

bekledikleri çıktılar iki ana grupta toplanır: Bunlardan birincisi yeni ürünler geliştirmek, ikincisi ise

ekonomik değere dönüşebilecek yeni ürünler, üretim süreçleri ve hizmetlerin ortaya çıkarılması ve

geliştirilmesini sağlayacak bilimsel ve teknolojik konular hakkında keşiflerde bulunmak ve yeni

bilgiler oluşturmaktır. Birinci grup faaliyetlerde genellikle mühendisler görev yaparken ikinci grupta

endüstriyel bilimciler yer alırlar. Her iki grup faaliyetlerinin de (ancak baskın olarak birinci grupta)

yürütülmesinde ilk aşamada elde edilen müşterilerin ve tedarikçilerin mevcut ve gelecekteki

ihtiyaçları ve bu bağlamda yapılmış pazar araştırılması sonuçlarından faydalanılır. Ar-Ge

çalışmalarının doğasında belli bir dereceye kadar belirsizlik vardır ve bu belirsizlik, Ar-Ge

faaliyetlerini şirketlerde yürütülen belirsizliğin olmadığı ya da çok az olduğu ve böylelikle şirkete

katkısının daha rahat tahmin edildiği diğer faaliyetlerden oldukça farklı bir konuma taşır.

Ar-Ge Faaliyetlerinin İşletmelere Sağladığı Faydalar:

Yeni ürünlerin tasarlanması ve geliştirilmesi şirketlerin yaşayabilmeleri için olmazsa olmazlardandır.

Sürekli ve hızla değişen iş dünyası içerisinde şirketler ürün çeşitliliklerini ve tasarımlarını sürekli

güncellemelidirler. Bu iş dünyasındaki değişimin arkasındaki etmenler olarak teknolojideki

değişiklikler ve gelişmeler, rakiplerin kendilerini sürekli yenilemeleri ve de müşterilerin satınalma

önceliklerinin değişmesi sayılabilir. Disiplinli ve düzenli bir Ar-Ge programı olmayan bir şirket

kendisi yenilikçi (inovatif) ürünler geliştiremez ve başkalarının geliştireceği yeniliklere ulaşabilmek

için de stratejik ortaklıklara, satın almalara ve iş birliği ağlarına güvenmek zorunda kalır.

Pazarlama tarafından yönlendirilen bir sistem de müşteri ihtiyaçları ön plandadır ve sadece

satılacağından emin olunan ürünler üretilir. Müşterilerin neye ihtiyacı olduğunu belirlemeye yardımcı

olan pazar araştırması gerçekleştirilir. Eğer şirket içi gelişme teknolojik gelişmeler tarafından

yönlendiriliyorsa o durumda Ar-Ge faaliyetleri, pazar araştırması sonucunda ortaya çıkan ve

müşterilerin henüz karşılanamamış ihtiyaçlarını karşılayacak ürünlerin geliştirilmesine yöneltilir.

119

Şirketlerin Ar-Ge istatistikleri sanayinin durumunu, rekabet derecesini veya ilerlemenin cazibesini

gösterebilir. Genellikle Ar-Ge performansını değerlendirmek üzere kullanılan göstergeler arasında

Ar-Ge için ayrılan bütçe, patent sayıları ve hakemli yayın sayıları söylenebilir. Banka oranları en iyi

göstergelerden biridir çünkü bunlar sürekli tutulan, halka açık ve riskleri yansıtan değerlerdir.

Amerika Birleşik Devletleri’nde (ABD) ortalama bir sanayi şirketinin Ar-Ge için ayırdığı oran

yaklaşık olarak cironun %3.5’u seviyesindedir. Bilgisayar üretimi gibi yüksek teknoloji şirketleri ise

Ar-Ge için cirolarının %7 sini kullanmaktadırlar. Bir biyoteknoloji şirketi olan Allergan’ın Ar-Ge’ye

ayırdığı %43,4 lük yüksek bütçeye rağmen, genellikle cironun %15 ve üstünde bütçeyle Ar-Ge’yi

destekleyen şirketler ileri teknoloji şirketi olarak itibar kazanır. Bu kategorideki şirketler arasında

Merck&Co. (%14,1) ya da Novartis (%15,1) gibi ilaç firmaları ve Ericsson (%24,9) gibi mühendislik

firmalar sayılabilir.

Genellikle bu tarz firmalar ilaç, bilimsel araç, hava taşıtı ya da askerî kuvvetler gibi yüksek teknoloji

ihtiyaçları olan sıra dışı firmaların müşterileri olarak piyasada başarılı olurlar. Bu alanlardaki sıra dışı

ve vazgeçilemeyecek ihtiyaçlar, yüksek ha ta riskine dayan›r ve bu nedenle çoğu endüstriyel şirkette

sadece %40 olan kâr marjı burada %60’dan %90’a kadar yükselebilir. Yani brüt kâr, satışların

maliyetinin %90’ı oranında, üretim maliyeti ise sadece ürün fiyatının %10’u oranında olabilmektedir

çünkü satılabilen ürünün geliştirilmesi sürecinde gerçekleşen birçok Ar-Ge projesi işletilemez ürün

olarak sonuç verebilir.

Teknik seviyede, ileri teknoloji organizasyonları, yeniden tasarlama ve yeniden ambalajlama gibi ileri

teknoloji yollarını, yüksek genel giderleri amortize etmenin bir yolu olarak kullanırlar. Onlar sıklıkla

gelişmiş üretim süreçleri, pahalı güvenlik sertifikaları, özelleştirilmiş yerleştirme yazılımları,

bilgisayar destekli tasarım yazılımları, elektronik tasarımları ve mekanik alt sistemleri yeniden

kullanırlar.

Araştırmalar gösteriyor ki; kalıcı bir Ar-Ge stratejisi olan firmalar, düzensiz veya hiç Ar-Ge yatırım

programı olmayan firmalardan daha iyi performans gösteriyorlar.

Sağlıklı araştırma ve geliştirme (Ar-Ge) şirketin müşteri sadakati oluşturmasına ve rekabet ortamına

dayanabilmesine olanak tanır. Ar-Ge sürecinde geliştirilen ürün ve hizmetler şirkete;

• satışların artması,

• kârlılığın artması,

• uluslararası yeni pazarlara açılınması,

• markanın değerinin artması ve yenilikçi bir şirket olarak ün kazanılması,

• artan itibarla en başarılı personeli bünyeye çekme gücünün kazanılması,

• yeni iş ortakları bulunması,

• dış finansman sağlanmasında kolaylıklar gibi ticari faydalar sağlayacaktır.

120

Yukarıdakilere ek olarak şirket içi süreçlerin Ar-Ge faaliyetleri kapsamında analiz edilmesi ve buna

göre iyileştirmelerin yapılması ürünlerin veya hizmetin üretimi, pazarlanması ve satışına izin verir.

Bu yolla şirketler;

• maliyetleri azaltabilir,

• müşterilerine sundukları ürün ve hizmetlerin kalitesini iyileştirebilir,

• ürünlerini daha hızlı bir şekilde pazara sokabilirler.

Ar-Ge Faaliyetlerinin Riskleri

Ar-Ge yeni ve test edilmemiş fikirleri içerdiğinden dolayı her zaman bir risk faktörü taşımaktadır.

Genel riskler aşağıdaki gibi sıralanabilir:

• Yeni ya da yenilenmiş ürünlerin ya da servislerin düşünülenden daha zor veya daha pahalı olması,

• Ticari açıdan başarılı olmayan bir ürünün ya da servisin geliştirilmesi,

• Sonradan işe yaramaz hale gelen bir ürünün geliştirilmesi

Ar-Ge masraflarını bir yatırım olarak düşünmek yararlı olabilir. Bu yatırımın geri dönüşü her zaman

olmayabilir ve bazen yapılan masraflar tamamen kaybedilebilir.

Diğer bir taraftan bakıldığında ise Ar-Ge’den elde edilen ürünlerden sağlanan kâr marjinleri ve

gelirler diğer standart ürünlerden elde edilen kâr marjinleri ve gelirlere kıyasla çok daha büyük

olabilir. Yeni bir ürünün ya da hizmetin yaratılmasının amaçlandığı ancak karşılığının az alındığı bir

durumdan ziyade bir ürünün ya da servisin geliştirilmesinde kullanılan bir Ar-Ge projesi, çok daha

yüksek bir başarı şansına sahiptir.

3.5.3. MUHASEBE FAALİYETLERİ

Muhasebe, işletme faaliyetleri hakkında parasal bilgilerin rakamsal olarak belirlenmesi, kaydedilmesi,

özetlenmesi, değerlendirilmesi ve ilgili paydaşlara aktarılması sürecidir. İşletmeler yasal olarak,

finansal faaliyetlerini kayıt altında tutmak zorundadırlar. Elde ettikleri kazanca göre vergi verirler.

Çok kâr ettiyse çok, az kâr ettiyse az vergi öder. Zarar ettiyse (doğal olarak) ödemez. İşletmeler

kazançlarını, muhasebe kayıtlarını Maliye’ye bildirmek zorundadır. Diğer yandan muhasebe kayıtları

işletmenin mali performansını gösteren bir araçtır. Muhasebe ve finansman faaliyetleri birbiriyle

benzer gözükmesine rağmen aralarında birtakım farklar bulunmaktadır. Muhasebe faaliyetleri,

verilerin kayıt ve analizi olarak; finansman faaliyetleri ise fon bulma ve yatırım kararları olarak

birbirlerinden ayrılırlar. Muhasebe, işletme içi ve işletme dışı paydaşlara bilgi sağlarken; finansman

ise muhasebe kayıtları doğrultusunda yatırımın nerede yapılacağı ve fonun nereden bulunacağı ile

ilgili kararlarlar almayı kolaylaştırır.

İşletme fonksiyonu olarak muhasebe bilgi üreten bir bilgi sistemidir. İşletmelerin finansal olaylarını

belgelere dayalı olarak kayıt altına alır, sınıflandırır, özetler ve bilgi kullanıcılarının isteklerine bağlı

olarak raporlar. Bilgi kullanıcılarına sunulan bilginin karar almalarına yardımcı olabilmesi için

bilginin kaliteli olarak üretilmesi gerekmektedir. Kaliteli bilgi ise zamanlı, tam, tutarlı ve gerçeğe

uygun olması gerekmektedir.

121

Bilanço eşitliği olarak adlandırılan muhasebe eşitliği, muhasebenin temelini oluşturmaktadır. Aslında

basit bir eşitliği ifade etmektedir. Varlıklar = Kaynaklar eşitliği işletmenin tüm parasal değerlerinin

özetidir. Varlıklar, işletmenin sahip olduğu tüm ekonomik de¤eri ifade eder ve işletmenin sahip

olduğu varlıklar öncelikle işletme sahipleri tarafından sağlanan kaynaklarla elde edilebilir. İşletme,

faaliyetlerini sürdürebilmek için yeni kaynakları borçlanma yoluyla sağlayabilir.

Bu kaynaklara, yabancı kaynak denir. Bu nedenle her zaman varlıklar ile kaynaklar birbirine eşit

olmak zorundadır.

Muhasebe sürecinin temel iki işlevi bulunmaktadır. İlk işlevi “ölçme”dir ve “kayıtlama” veya “defter

tutma” olarak da ifade edilir. İkinci işlevi ise “iletme” işlevidir.

İşletme içi bilgi kullanıcıları, işletmenin sürekliliğinin sağlanmasından sorumlu işletme

fonksiyonlardan oluşur. Muhasebe de işletmenin bir fonksiyonudur. İnsan vücudunun her organı hem

kendi görevini yapar hem de diğer organlara destek verir. İşletme fonksiyonları da aynı insan vücudu

gibi tüm fonksiyonlar hem kendi görevlerini yürütür hem de birbirleri ile sıkı ilişki içinde olmak

zorundadır. Muhasebe yönetim fonksiyonun karar almasına yardımcı olmak için bilgi üretir.

İşletmenin temel faaliyet konusu olan mal alıp satmaktır. Bu faaliyetin yürütülmesinde pazarlama

etkin rol oynar. Ancak müşteriler ile olan ilişkilerde parasal değişimlerin izlenmesi muhasebe

tarafından gerçekleştirmektedir. Ayrıca pazarlamanın tutundurma faaliyetleri için gerekli parasal

sınırlarda yönetim ve muhasebe tarafından çizilmektedir. Üretim ve hizmet işletmeleri için ise üretim

fonksiyonunun ayrı bir önemi vardır. Ancak üretilen ürünün, üretim yerinin ve üretim unsurlarının

maliyetlerine ilişkin bilgiler muhasebe tarafından üretilerek üretim fonksiyonuna yönlendirilebilir.

Finans fonksiyonunun en temel işlevi işletmenin ihtiyaç duyduğu fonları en uygun koşullarda

sağlamasıdır. Fon gereksinimi ve bu fonların aktarılacağı yerler muhasebe tarafından

gerçekleştirilmektedir. İnsan kaynakları ise işletme ile işgören arasındaki ilişkiyi düzenlemektedir.

İnsan, işletme için önemli bir kaynaktır ve maliyetlerinin tespit edilmesi gerekmektedir. İnsan

kaynakları muhasebesi ile işgörenin temininden işten ayrılıncaya kadar katlanılan maliyetler

konusunda insan kaynakları fonksiyonuna bilgi üretilmektedir.

4. KÜÇÜK İŞLETMELERİN (KOBİ’LER) SORUNLARI

4.1. Küçük İşletmelerde Yönetim Sorunları

Yöneticiden Kaynaklanan Sorunlar:

- Yöneticinin bilgi ve tecrübe eksikliği,

- İş hayatı konusundaki yetersizliği,

- Gerekli kişisel özelliklere sahip olmaması,

- Yetenek eksikliği.

122

Küçük işletmelerde genellikle yönetici, işletme sahibi veya ortaklar olduğu için bu kişilerin

planlama konusunda bilgi sahibi olmamaları çeşitli sorunlara neden olmaktadır. Bu tür yöneticilerin

sezgi ve tahmin yoluyla planlama yapmaları, planların başarısız olmasına yol açmaktadır.

Yönetimle ilgili diğer sorunlar şunlardır:

Planlama amaçlarına ulaşmak için gerekli faktörlerin yeterince incelenmemesi,

Değişen koşullara uygun planlar yapılmaması,

Planların uygulanmasında personelin tam katılımının sağlanmaması,

Planların kısa vadeli olması,

Küçük işletmelerde iş bölümü ve uzmanlaşma konusunda formel (resmi) yapıya önem

verilmemesi,

Yetki, görev sorumlulukların tam olarak belirlenememesi,

Haberleşme sorunları ile karşılaşılması (iletişim sorunları),

Yöneticilerin bilgi ve deneyim eksiklerinin personelin motivasyonunu olumsuz yönde

etkilemesi,

Yöneticilerin yanlış kararlar alması,

Personel eğitimine önem verilmemesi, ücretlerin düşük olması sonucu ortaya çıkan

motivasyon kayıpları,

Yöneticilerin bilgi ve deneyim eksikliği nedeniyle küçük işletme bölümleri arasında uyum

sağlanamaması,

Personelin kararlara katılamaması sonucu, iş birliği ve takım çalışmasının oluşamaması,

Küçük işletmelerde etkin bir zaman yönetimi olmaması,

Denetim sonucu belirlenen gerekli düzeltmelerin zamanında yapılmaması,

Personelin performans ölçümünün yapılamaması

Aşırı ve dengesiz büyüme sonucu karşılaşılan yönetim sorunları,

Yönetime dışarıdan ortak veya akrabaların müdahale etmesi,

Personel planlaması yapılmaması ve işe bilgisiz ve yetersiz kişilerin alınması,

4.2. Küçük İşletmelerde Üretim Sorunları

Teknoloji, kalite, stok, standardizasyon, üretim planlaması, ürün geliştirme, satın alma, iş yeri

seçimi, hammadde gibi konulara ilişkin sorunlar,

Satın alma konusundaki sorunlar. Üretimde kullanılan hammadde ve yardımcı malzemelerin

işletmeye zamanında gelmemesi, siparişlerin teslimatında gecikmelere ve müşteri kayıplarına

neden olur,

Aşırı stoklamanın maliyetlere neden olması,

Küçük işletmelerin kapasitelerinin düşük olması verimliliği düşürmekte ve maliyeti

arttırmaktadır.

Özellikle ihracat yapan küçük işletmelerde girdi fiyatlarındaki dalgalanmaların üretim

maliyetini olumsuz etkilemesi,

Teknoloji ve personel yetersizliğinin verimliliği düşürmesi,

Kalite bilincinin olmaması sonucu üretim ve pazarlama sorunlarının ortaya çıkması,

Küçük işletmelerde ISO 9000 kalite güvence sistemlerinin olmaması,

123

İş yerinin genişleme imkanlarının olmaması sonucu, üretim kayıplarının olması,

Verimlilik analizlerinin yapılamaması sonucu verimliliğin düşük olması,

Makine ve ekipman yetersizliği sonucu ortaya çıkan sorunlar,

4.3. Küçük İşletmelerde Pazarlama Sorunları

Küçük işletmelerde pazarlama konusunda yeterli ve eğitimli bir ekibin olmaması,

Öz kaynakların ve sermayenin yetersiz olması pazarlama başarısını olumsuz etkilemektedir

(Ödeme güçlülüğünün olması vs).

İşletmelerde siparişe göre üretim yapılması sonucu pazarlamaya gereken önemin verilmemesi,

Müşterilere satış sonrası hizmet verilmemesi sonucu ortaya çıkan müşteri kayıpları,

Fiyatların pazar fiyatlarının üzerinde olması,

Pazara sunulan malların kalitesiz olması,

Müşterilere malların uygun miktar, uygun zaman ve yerde ulaştırılamaması (Dağıtımla ilgili

sorunlar)

Pazarda haksız rekabetin olmasının satışları olumsuz etkilemesi,

Reklam ve tanıtım yetersizliği,

Taklit mallar üretilmesi,

Müşteri ilişkilerine yeterince önem verilmemesi,

İyi bir pazarlama planının olmaması,

Pazardaki rakipler hakkındaki bilgi yetersizliği,

Kişisel satış konusundaki yetersizlik,

Rakiplere karşı uygulanacak pazarlama stratejilerinin olmaması,

4.4. Küçük İşletmelerde Finans Sorunları

Küçük işletmelerin kredi sağlamada güçlüklerle karşılaşmaları,

Sattıkları mal ve hizmetlerin bedelini tahsil etmede güçlüklerle karşılaşmaları,

Yatırım ve diğer teşviklerden yararlanamamaları,

Risk sermayesi ve benzeri finansal araçlardan yeterince yararlanamamaları,

Aşırı borçlanma nedeni ile işletme sermayesinin yetersiz kalması,

Finansal planlama ve bütçeleme konusunda yapılan hatalar,

Kâr oranının düşük olmasının finansal yapı üzerindeki olumsuz etkileri,

Enflasyonun yüksek olmasının getirdiği olumsuz etki,

Maliyet analizi ve yönetimine önem verilmemesi,

Maliyetleri azaltacak önlemlerin yetersiz olması,

Muhasebe ve kayıt sisteminin yetersiz olması.

4.5. Küçük İşletmelerin Kamu Yönetimi Sorunları

Kamu yönetimi sorunları bürokratik işlemlerden ve değişen yasalardan kaynaklanmaktadır.

124

Başlıca sorunlar:

Küçük işletmelerin kuruluş aşamasında bürokratik işlemlerin fazla ve karmaşık olması,

Küçük işletmelerin iş değişikliği yapması veya kapanması durumunda işlemlerin karışık ve

fazla olması,

Değişen yasalara uygun önlemlerin zamanında alınmaması,

Küçük işletmelerin arıtma tesisi kurma zorluğu kamu yönetimi ile sorunlar yaşamasına neden

olmaktadır.

Küçük işletmelerin kuruluş yerlerinin yerleşim birimlerine uzak olması bu işletmelere

elektrik, su ve yol gibi alt yapı hizmetleri ulaştırmada kamu yönetimi ile sorunlar yaşamasına

neden olabilmektedir.

4.6. Küçük İşletmelerde Personel Yönetimi ve Personel Sorunları

Personel yönetimi, işletmede mal veya hizmet üretiminde görevli personelin ya da insan

kaynağının sağlanması, kullanılması ve geliştirilmesidir.

Başlıca personel yönetimi sorunları:

- Nitelikli personel seçimlerinde karşılan sorunlar personel yönetiminde de sorunlara neden

olur.

- Personel ücretlerinin düşük olması motivasyonu düşürmektedir.

- Personel verimliliğinin düşük olması maliyetleri yükseltmektedir.

- Yaşanan ekonomik dalgalanmalar personel yönetiminde etkilemektedir.

- Bazı işletmelerde personel devir hızının yüksek olması sorunlara yol açmaktadır.

- Personele yeterli eğitimin verilmemesi, verimliliği, maliyeti ve karı olumsuz yönde

etkilemektedir.

Bu sorunların aşılması için nitelikli personel seçimine önem verilmeli, ücret düzeyleri iyi

ayarlanmalı, motivasyonu olumsuz yönde etkileyen sorunlar çözülmeli, personelin performans ölçümü

yapılmalı, verimliliği arttırıcı önlemler alınmalı ve personel eğitimine mutlaka önem verilmelidir.