glasilo združenja za projektni management pmi slovenija ...maja ferle, pmp uvodnik maja ferle, pmp...

Glasilo Združenja za projektni management PMI Slovenija, Ljubljana Chapter http://www.pmi-slo.org Leto 1 Števillka 2, 9. junij 2010

Stran 1

Maja Ferle, PMP

Uvodnik Maja Ferle, PMP urednica Druga številka našega glasila je pred nami. Pri urejanju številke sem se znašla v zanimivi vlogi. Po eni strani je priprava glasila povsem običajen projekt, z vsem, kar gre zraven, od definicije obsega, načrtovanja aktivnosti, do upravljanja tveganj in predvsem spremljanja rokov izvedbe, torej sem bila v vlogi projektnega vodje. Po drugi strani pa sem imela v projektni skupini večinoma projektne vodje, ki so soustvarili vsebino pričujoče številke. Spraševala sem se, kako projektno voditi projektne vodje? Pravzaprav je šlo kar tekoče, razdelila sem naloge, postavila roke izvedbe, malo preverjala, kako napredujejo z delom, malo spodbujala zamudnike – in vse se je srečno izteklo. Zanimivo, da je zaškripalo pri rokih izvedbe, saj s(m)o vsi zamudili rok oddaje materialov za kakšen dan, dva … Ali se je to zgodilo zato, ker pisanje prispevkov za naše glasilo ne spada v najvišji prioritetni razred, saj sodelujoči tudi vodijo svoje »prave« projekte in je pisanje v drugem planu? Ali pa roki izvedbe na projektih v resnici niso tako zelo vklesani in jih pač lahko malo prilagajamo? Ali se vsi zanašajo na to, da imamo pri rokih izvedbe vedno malo rezerve? Morda bi to lahko bila ideja za kakšno anketo ali celo raziskavo na temo, kako se na projektih spoštujejo roki izvedbe. Na srečo je pri terminskem načrtu projekta izdaje druge številke našega glasila sodelovala naša predsednica in urednica prve številke Jana Barba, ki je s svojimi izkušnjami zelo natančno ocenila časovno rezervo, tako da smo kljub majhnim zamudam pri izvedbi posameznih aktivnosti glasilo uspeli izdati v skladu s prvotno načrtovanim datumom. Vesela sem, da smo vsebino glasila napolnili z raznovrstnimi prispevki, od krajših novic, namenjenih obveščanju članov o dogajanjih v združenju, do daljših člankov, namenjenih izmenjavi izkušenj med člani združenja. Upam, da vam bo branje glasila v užitek, morda ga celo vzamete s seboj na dopust in prebirate ob ležanju na plaži. Želim vam, da bi si med poletnimi dopusti napolnili baterije in se v jeseni vrnili na delo polni novih idej. Dogajanj v našem združenju ne bo zmanjkalo, zato se vidimo spet septembra!

Iz vsebine

Nagovor predsednice.......2

Dogajanja v združenju.....3

Strokovna srečanja .........5

Intervju.........................9

Članki..........................12

Izobraževanja ..............20

Strokovni razvoj ...........21

Novice iz sveta .............22

Napoved dogodkov .......23

Glasilo Združenja PMI Slovenija Glasilo izhaja četrtletno in je na voljo brezplačno v elektronski obliki. Za naročila pošljite elektronsko pošto na naslov [email protected]. Urednica druge številke: Maja Ferle, PMP Lektoriranje: HIERONYMUS prevajanje in lektoriranje, Nives Mahne Čehovin s.p. Oblikovna postavitev strani: Maja Ferle, PMP

Oglaševanje

Bi želeli oglaševati v našem glasilu? Oglasite se v uredništvu.


Stran 2

Nagovor predsednice

Nagovor predsednice Jana Barba, PMP predsednica Združenja PMI Slovenija Združenje PMI Slovenija s tremi novimi močmi v izvršnem odboru nadaljuje dobro zastavljeno delo, ki ga je uspešno pokrenil prejšnji predsednik Tomaž Kern. Za to smo mu vsi lahko samo hvaležni, kakor tudi kolegicama Maji Ferle in Špeli Urh Popovič, ki sta sedaj v nadzornem odboru. Na rednem volilnem občnem zboru je bil za leti 2010 in 2011 izvoljen petčlanski izvršni odbor ter spremenjen statut tako, da bomo naslednje leto (marec 2011) izvolili še dva člana izvršnega odbora (skupaj 7). Nov izvršni odbor je oblikoval plan dela in ga zaokrožil v naslednje sklope: strokovno delo ob Vodniku znanja po projektnem vodenju PMBOK®, organizacija daljših in krajših strokovnih srečanj članov združenja, usposabljanje in certificiranje, razvoj organizacije in delovanja združenja ter novi projekti. V minulih mesecih je bilo kar nekaj dogodkov, na katerih je s strokovnimi prispevki in udeležbo na sekcijah za projektni management sodelovalo tudi naše združenje: Projektna praksa, Dnevi slovenskih informatikov in konferenca FOV. V prihodnje pa si želimo, da bi lahko na seznam konferenc dodali še kakšno, na kateri bi kdo od članov združenja promoviral projektno vodenje ter PMI Slovenija. Združenje je uspešno vzpostavilo stike s sestrskim združenjem PMI-NIC iz Milana v Italiji ter PMI-Croatia s sedežem v Zagrebu. Če pogledamo naše neposredne sosede, je odprto povezovanje s PMI v Avstriji in na Madžarskem. Vesela novica, ki nam jo je prinesla letošnja pomlad, bo spodbudna za tiste, ki iščejo čas in zbirajo pogum za PMP certificiranje. Računalniško preverjanje je mogoče opravljati v Prometric centru tudi v Ljubljani. Najbolj pa je spodbudno, da je med nekaterimi člani velika pripravljenost za izvedbo ambicioznih projektov, kot so: izdaja knjige, priprava pregleda PM orodij na slovenskem trgu in vzpostavitev baze znanja ter drugi, kar daje priložnost za konkretno vključitev v aktivno delovanje. Saj tudi po mojem mnenju povsem drži, kot je poudaril Tomaž Kern, da vsakdo od nas s prostovoljnim delom v združenju pridobi veliko več, kot je vanj vložil. In ta čudna matematika pojasnjuje, zakaj neki ob vsesplošni prezaposlenosti vlagamo energijo še v združenje. Vsem želim, da bi pred poletnim časom, ki je pred vrati, dobro načrtovali tudi svoj prosti čas in počitnice, vsaj tako uspešno kot projekte ☺. Jeseni pa se vidimo na družabnem srečanju. Srečno!

Jana Barba, PMP


Stran 3

Dogajanja v združenju

Novi izvršni in nadzorni odbor Jana Barba, PMP Na rednem občnem zboru Združenja PMI Slovenija je s svojim delom zaključil izvršni odbor, ki ga je zadnji dve leti vodil Tomaž Kern, v njem pa so aktivno sodelovali še Maja Ferle, Špela Urh Popovič, Mitja Kožman in Jana Barba. Na novih volitvah je bil 31. marca 2010 izvoljen nov izvršni odbor v sestavi: Jana Barba, Robert Ferlič, Mitja Kožman, Matjaž Likar in Rok Rupnik. Sledi kratka predstavitev novih (starih) članov IO. Jana Barba, PMP rojena 5. februarja 1970, je neporočena in doma na Kozini. Podiplomski študij je zaključila leta 2009 na ljubljanski Ekonomski fakulteti, leta 2009 je pridobila certifikat PMP. Zaposlena je v podjetju Intereuropa, kjer je aktivno sodelovala pri uvajanju projektnega vodenja in danes vodi projektno pisarno. V Združenje PMI Slovenija je vključena od ustanovitve, v zadnjem mandatu je aktivno sodelovala v IO. Robert Ferlič, PMP rojen 2. julija 1973, je poročen in doma v Domžalah. Podiplomski študij je zaključil na Ekonomski fakulteti v Ljubljani leta 2009, certifikat PMP pa je pridobil leta 2008. Trenutno vodi in sodeluje v najzahtevnejših strateških IT projektih javnega zavoda RTV. Svoje strokovno znanje je izpopolnjeval pri domačih in tujih strokovnjakih, in sicer na področjih upravljanja IT, poslovne analitike, projektnega vodenja, razvoja programske opreme, strateškega načrtovanja, prenove poslovnih procesov, revizije informacijskih sistemov in upravljanja s spremembami. Znanja, ki jih je pridobil z izobraževanjem, je implementiral na več uspešnih projektih v različnih poslovnih okoljih. Mitja Kožman, PMP rojen 17. oktobra 1971, je doma v Rakeku pri Postojni. Je poročen in oče treh otrok. Strokovno pot od leta 1996 dalje razvija v podjetju IMPIT, kjer deluje na področju uvajanja projektnega vodenja v podjetja in druge ustanove. Kot član ožjega tima je sodeloval pri vzpostavitvi delovanja Združenja PMI Slovenija. S sodelovanjem na projektu Organisational Project Management Maturity Model je spoznal praktično delo pri nastajanju PMI standarda OPM3, prav tako pa je sodeloval pri prevodu Vodnika po znanjih projektnega vodenja (PMBOK). Leta 2009 je pridobil certifikat PMP. Matjaž Likar, PMP rojen 12. januarja 1964, je doma v Mariboru. Je poročen in oče dveh otrok. Podiplomski študij je leta 1991 zaključil na mariborski Fakulteti za elektrotehniko, računalništvo in informatiko, kjer je tudi pričel svojo strokovno pot. Deloval je na področjih izobraževanja, raziskav in razvoja ter v bančništvu. Od leta 1996 je vodja posebnih projektov pri Novi KBM d.d. Maribor. Projektnemu delu se posveča na področjih informacijske tehnologije, poslovnih procesov, strategije poslovanja in financ. Leta 2009 je pridobil certifikat PMP. Rok Rupnik, PMP rojen 29. septembra 1968, je doma v Logatcu. Je poročen in oče enega otroka. Podiplomski doktorski študij je zaključil leta 2002 na ljubljanski Fakulteti za računalništvo in informatiko, kjer je tudi zaposlen kot docent. Poleg pedagoškega dela je nosilec več projektov za gospodarstvo. Njegove ključne klasifikacije so vodenje IT projektov in programov, izdelava strateških planov informatike, razvoj informacijskih sistemov in izdelava različnih strateških študij. Nadzorni odbor, ki ga je zadnji dve leti vodil Sašo Novakovič, v njem pa so delovali še Tomaž Pogačnik in Darko Bulat, je na rednem občnem zboru Združenja PMI Slovenija zaključil s svojim delom. Na novih volitvah je bil 31. marca 2010 izvoljen nov nadzorni odbor v sestavi: Maja Ferle, Tomaž Kern in Špela Urh Popovič. Sledi kratka predstavitev novih članov NO. Maja Ferle, PMP rojena 29. maja 1963, je doma v Borovnici. Je poročena in mati dveh otrok. Podiplomski študij je zaključila na ljubljanski Fakulteti za računalništvo in informatiko in kot prva Slovenka pridobila certifikat PMP. Trenutno je kot vodja področja za projektno vodenje zaposlena pri SAS Institute. V prejšnjem mandatu je aktivno delovala v izvršnem odboru.


Stran 4

Dogajanja v združenju

Špela Urh Popovič, PMP rojena 9. decembra 1964, je doma v Ljubljani. Je poročena in mati študenta Luka. Po končanem študiju na ljubljanski Fakulteti za računalništvo in informatiko je bila 10 let zaposlena v podjetju IBM Slovenija in je od leta 1998 direktorica podjetja Noema Cooperating, kjer je tudi projektni vodja in IT svetovalka. V združenje PMI je vključena od leta 1998 in je ves čas aktivna članica tudi v PMI Slovenija. Od ustanovitve je bila dejavna v izvršnem odboru združenja, med drugim je sodelovala pri prevodu Vodnika znanj po projektnem vodenju (PMBOK) in organizaciji drugih aktivnosti združenja. Tomaž Kern rojen 23. aprila 1964, je doma v Medvodah. Je poročen in oče dveh otrok. Zaposlen je na Fakulteti za organizacijo v Kranju kot redni profesor, pedagoško delo opravlja pri predmetih na področju organizacije in informatike ter managementa poslovnih procesov. Je ustanovni član združenja PMI Slovenija, ki ga je v zadnjem mandatu uspešno vodil.

Plan dela združenja PMI Slovenija Jana Barba, PMP Izvršni odbor je pripravil plan dela združenja PMI Slovenija za obdobje 2010/2011, ki je objavljen na spletnih straneh. Sledi nekaj poudarkov:

Vodnik po znanju projektnega vodenja PMBOK® • Vzpostavlja se uredništvo PM terminologije pri i-slovarju. • Preverjanje terminologije v orodju MS Project. • Vzpostavlja se skrbništvo terminološkega slovarja PMBOK. • Izdelava primerjalne analiza sprememb ned 3. in 4. izdajo PMBOK, ki bo služila oceni

smiselnosti pristopa k prevajanju (le dodatka k 4. izdaji ali celotne 4. izdaje).

Strokovna srečanja članov združenja Četrtletna tematska strokovna srečanja v organizacijah • junij 2010: Lek d.d., • september 2010: družabno srečanje s piknikom, • november 2010: organizacija še ni izbrana, • januar 2011: organizacija še ni izbrana, • marec 2011: redni občni zbor. Krajša srečanja s strokovnimi predavanji • mesečna, prvo bo februarja 2011.

Usposabljanje in certificiranje Druga ponovitev priprav za opravljanje PMP izpita (štiri srečanja v dveh mesecih kot pomoč pri samostojnem učenju): • oktober – november 2010. Priprava usposabljanja za PMP certificiranje v obsegu 40 ur: • prva izvedba v 2011.

Organizacija in delovanje • Vključitev študentov v delo združenja in oblikovanje sekcije za mlade.

Projekti • Priprava knjige s prispevki o izkušnjah uvedbe projektnega vodenja v multiprojektno

okolje v slovenskih organizacijah. • Predstavitev PM orodij na straneh združenja. • Izgradnja baze znanja za potrebe članov združenja.


Stran 5

Strokovna srečanja

Špela Urh Popovič, PMP Moderatorka sekcije za projektni management

29.mednarodna konferenca FOV: Človek in organizacija Špela Urh Popovič, PMP V sončnem pomladanskem Portorožu je od 24. do 26. marca 2010 potekala 29. mednarodna konferenca Fakultete za organizacijske vede z naslovom »Človek in organizacija«. Konferenca je privabila več kot 400 udeležencev, ki se ukvarjajo s problematiko organizacije dela in upravljanja virov ter poslovnih procesov. Sekcije so bile tako problemsko kot tudi vsebinsko vezane na različna področja poslovanja in organizacije. V okviru konference je v četrtek popoldan, 25. marca, potekala tudi sekcija za projektni management. V okviru sekcije, ki sem jo vodila, smo prejeli 9 izjemno zanimivih prispevkov, ki so bili uvrščeni v program sekcije in so pokrivali naslednjo problematiko: podpora vodstva in vplivi organizacijskega okolja na izvajanje projektov, uporaba metodologij in pristopov – agilni pristopi (SCRUM metodologija) ter komunikacija na projektu in ostali ključni faktorji uspeha za projekte. V sekcijo sta bila uvrščena tudi dva mednarodna prispevka, in sicer iz Italije in Hrvaške. Predstavnik iz Italije in tudi član PMI Italija je prispevek tudi osebno predstavil. Prispevki so bili izjemno zanimivi, kar je sprožilo živahno diskusijo in izmenjavo izkušenj s področja projektnega managementa. Diskusija po sekciji se je zavlekla pozno v noč, ko smo se udeležili slavnostne večerje, na kateri sta bila oba naša predlagana prispevka iz sekcije uvrščena med nagrajene prispevke konference. Oba nagrajena prispevka so prispevali člani našega združenja, in sicer Jana Barba in Mitja Kožman za prispevek »Ključna vloga najvišjega vodstva za učinkovito uporabo sistema projektnega vodenja v podjetjih« ter Maja Ferle za prispevek »Uveljavljanje vrednosti projektnega vodenja v podjetjih«. Čestitke in spodbuda za nadaljnje aktivno vključevanje naših članov v mednarodno sfero projektnega managementa!


Stran 6

Strokovna srečanja

PMI Global Congress EMEA 2010, Milano Marko Krivograd, PMP Srečanje s Stefanom Settijem (Stefano Setti, PMP, je član Northern Italian Chapter-ja, organizatorja letošnjega kongresa PMI) na konferenci »Človek in organizacija« spomladi v Portorožu me je vzpodbudilo in mi dalo potrebno energijo, da sem najprej prilezel čez vse hribe in ovinke pri nadrejenih, se izognil vulkanskemu pepelu in nazadnje po sicer širokih, vendar nabitih italijanskih avtocestah le prišel v Milano, gostiteljico letošnjega globalnega kongresa. Dosežek za današnje čase, čeprav je to isto uspelo še preostalim 872 udeležencem! Od tega še petim iz Slovenije. Rekordna udeležba, žal pa to ne velja za naše združenje. O Milanu le toliko, da je vsekakor vreden ogleda vsaj zaradi bogate zgodovine, mode in dizajna. Zadnja večerja, veličastna katedrala, Scala, Alfa Romeo in prav vse modne znamke na enem mestu. En dan bistveno premalo. V uvodnem, zelo motivacijskem nastopu je inovacijski guru oz., kakor se sam imenuje, inovacijski šerpa, Dr. John Kao predstavil svojo zadnjo knjigo Innovation Nation. Dobra novica za nas: na zemljevidu inovacijskih držav Slovenija precej presega svoje fizične meje. Pa še ena zanimivost s čisto prvega predavanja za primerjavo: Siemens ima zaposlenih 17.000 projektnih vodij … Po dveh mandatih vodenja PMI-ja je svojo upokojitev napovedal CEO Gregory Balestero, ki sem ga (po Stefanovi zaslugi) še enkrat poslušal na posebnem predavanju, ko je govoril o dosežkih in predvsem prihodnosti PMI-ja. Zanimivo, ena od metrik gospodarske krize je število brezposelnih PMP-jev. Na srečo številka že pada. Pri sami vsebini me je najbolj presenetil hiter razvoj ali bolje rečeno preboj agilnih metodologij v PMI. Ne samo v vodenje projektov, ampak tudi programov. Pred dvema letoma, na Malti, so se prvič pojavile. Lani žal nisem bil na kongresu, kolikor pa se spomnim programa, so že bile na tapeti. Letos je bilo kakšnih pet predavanj na to temo. Odzivi občinstva so bili tu najmočnejši. Nalezel sem se precej entuziazma, dobili smo ogromno napotkov in kar precej primerov uspešne uporabe, ne le na področjih informacijskih tehnologij in telekomunikacij, ampak tudi v arhitekturi, avtomobilski industriji in celo državni upravi (ICC). No, to zadnje so mnogi močno odsvetovali. Naslednji najbolj poudarjeni besedi sta bili leadership in vision ali, drugače povedano, projektni vodja naslednje generacije. Se kar strinjam, da je to naša prihodnost. Sploh če bomo gledali skozi agilna očala. Projektni vodja pač ne bo projektni birokrat. Je pa bilo tudi precej govora o (virtualnih) projektnih pisarnah in komunah, seveda v istem smislu. Žal običajno poteka pet ali šest predavanj istočasno, tako da sem verjetno izpustil še marsikaj zanimivega. Če sem vas le uspel navdušiti, naslednji globalni kongres Severne Amerike bo letos oktobra v Washingtonu. Uvodni govornik: nekdanji ameriški predsednik Bill Clinton … Sicer pa, nasvidenje naslednje leto v Dublinu!


Stran 7

Strokovna srečanja

Konferenca Projektno vodenje v praksi Aleš Štempihar član PMI, ZPM, predsednik IIBA Slovenia Chapter S sloganom »Projekti nas povezujejo« je 20. maja letos v Sori pri Medvodah potekala konferenca »Projektno vodenje v praksi«, katere soorganizator je tudi naš član. Dogodka se je poleg tega udeležilo kar lepo število ostalih naših članov, prisotni pa smo bili tudi na Omizjih sodelovanja, kjer se je naša predsednica združenja družila s predsedniki ostalih s projektnim vodenjem povezanih združenj (ZPM, IIBA, Društvo moderatorjev Slovenije). Poslanstvo konference oziroma njeni strateški cilji so povezovati: teorijo s prakso, klasična projektna znanja z umetnostjo mehkih veščin, projektna in njim komplementarna združenja, projektne vodje in funkcijske menedžerje, ponudnike informacijske podpore za projektno vodenje in njihove uporabnike, znanstvene ustanove in gospodarstvo. Bogat program s plenarnim zasedanjem, s štirimi vzporednimi sekcijami in moderirano okroglo mizo na koncu konference s temo »Izzivi sodobne projektne prakse« je navdušil skoraj 140 udeležencev konference, saj so ti dosledno pohvalili organizatorja dogodka Askit d.o.o. in Versus s.p. za brezhibno izpeljano konferenco, kakovostna predavanja in mnogo praktičnih napotkov za vpeljevanje projektnega vodenja v prakso. Prav primeri vpeljevanja projektnega vodenja v prakso in primeri odličnosti v izpeljavi projektov so bili predstavljeni v prvi sekciji Management, kjer so Ljubljanske mlekarne, Trimo d.d., Hella Saturnus in Skupina Energoplan prikazale različne načine vzpostavljanja projektne kulture in izvajanja projektov pri svojem poslovanju. Udeleženci so lahko na delavnicah, ki so celodnevno potekale v sekciji Projektni tim, izboljšali svoje kompetence timskega dela, komunikacije in vzpostavljanja dobrih odnosov v projektnem timu. V zadnji sekciji IT orodja so bila predstavljena skoraj vsa informacijska orodja za podporo izvajanju projektov, ki jih je ta trenutek moč dobiti v slovenskem prostoru. Več si lahko preberete na spletni strani konference (www.projektna-praksa.si), ki bo živa tudi do naslednje konference »Projektno vodenje v praksi 2011«, saj bodo na njej vsak zadnji četrtek v mesecu dodane nove uporabne vsebine, ki jih lahko soustvarja tudi naše združenje. Naj zaključimo, da konferenca s svojo promocijo, izvedbo in pokonferenčnim dogajanjem je in bo nedvomno prispevala k širjenju projektne kulture v slovenskem prostoru.


Stran 8

Strokovna srečanja

Vtisi z letošnjega posvetovanja Dnevi slovenske informatike Rok Rupnik, PMP Na letošnjem posvetovanju Dnevi slovenske informatike (DSI) je bila prvič tudi sekcija Vodenje projektov in upravljanje odnosov z zunanjimi izvajalci. Poleg tega je bila na DSI tudi delavnica z naslovom »Kako pridobiti certifikat za vodenje projektov PMP«. Bil sem tako vodja sekcije kot tudi izvajalec delavnice. Sekcija je bila dobro obiskana. Med njenim potekom je bilo čutiti, da slušatelji »dihajo« z njo, kar je bilo nenazadnje razvidno tudi iz postavljenih vprašanj. Omeniti pa velja, da je v času konference več ljudi pohvalilo vključitev sekcije v program konference. Vtis je torej, da se je sekcija »prijela«, in zato bo vsekakor prihodnje leto zopet na DSI. Za delavnico je bilo nekoliko manj zanimanja, vendar so prisotni veliko spraševali in aktivno sodelovali. Nekako je bilo čutiti, da se zavedanje o pomenu certificiranja na področju projektnega vodenja povečuje, a vendar ni še doseglo želene stopnje.

Strokovna srečanja

Občni zbor 2010 Dne 31. 3. 2010 je v prostorih Lek d.d. potekalo strokovno srečanje in redni občni zbor članov Združenja PMI Slovenija. Na zboru so bila predstavljena in obravnavana poročila o delovanju združenja v letu 2009, Maja Ferle pa je v strokovnem delu predstavila načine reševanja projektov iz krize. Na tokratnem občnem zboru so zaradi preteka mandata prejšnjemu predsedniku člani združenja izvolili novega predsednika PMI Slovenia, Ljubljana Chapter za dveletni mandat. Hkrati so, prav tako zaradi preteka mandata, izvolili še preostale člane izvršnega odbora in nove člane nadzornega odbora združenja, vse za dveletni mandat. Neformalni del občnega zbora se je nadaljeval z ogledom Lavičkove zbirke (www.lek.si/slo/predstavitev/lavickova-zbirka), edine farmacevtsko-medicinske zbirke v Sloveniji z izjemnim kulturnim, izobraževalnim in znanstvenim pomenom, katere lastnica je delniška družba Lek. Zbirka obsega 402 knjig in 500 predmetov, nastalih od antike do 20. stoletja. Zbirko je prisotnim članom združenja izčrpno predstavil njen kustos Davor Poljanšek.


Stran 9

Intervju

Namen in pomen vpeljave strateških projektov v Ljubljanskih mlekarnah Maja Ferle, PMP Intervju z go. Tino Prosen, direktorico projektov v podjetju Ljubljanske Mlekarne d.d. V Ljubljanskih mlekarnah so si kot pot za uresničevanje zahtevnih strateških ciljev, ki izhajajo iz strategije poslovanja podjetja, zadali vpeljavo strateških projektov. Kot krovni strateški projekt so postavili projekt »POSLOVNA ODLIČNOST«, ki prek podprojektov pomeni sistematično uvajanje dolgoročnih pozitivnih sprememb v celotnem podjetju. Kaj je bil povod za to, da se je v Ljubljanskih mlekarnah vzpostavilo področje strateških projektov? Nova uprava si je ob prihodu kot enega ključnih strateških ciljev postavila: TRAJNO RAST PODJETJA, kar je zagotovo izjemno zahteven cilj. Zato je bilo zelo potrebno in pomembno določiti tudi način, kako bomo ta cilj resnično dosegali in dosegli. Tako se je vodstvo LM (predsednica uprave) odločilo, da bomo večje in pomembnejše cilje uresničevali prek strateških projektov. To so projekti z najvišjo prioriteto, imajo daljši časovni rok in v večini primerov niso vezani zgolj na eno področje v podjetju. In prav zato, da bi bili dejansko lahko koordinirani, upravljani in spremljani ločeno od dnevnih operativnih aktivnosti, se je ustanovilo to posebno področje – je nekakšna vsebinska podpora realizaciji strateških projektov in prek njih strateških ciljev. Kaj področje pokriva in kakšni projekti se izvajajo pod okriljem tega področja? To področje pokriva strateške projekte, to so tisti, prek katerih uresničujemo naše strateške cilje. Delimo jih na programske (vezani so na programe Ljubljanskih mlekarn) in procesne (pomenijo izboljšave v procesnem delovanju podjetja v najširšem smislu). Strateški projekti so torej projekti s prvo prioriteto. Imenuje jih predsednica uprave, razpiše jih direktorica projektov, spremlja in obravnava pa jih PU in kolegij PU. Ker je prioriteta teh projektov najvišja, je predsednica uprave odgovorna za: • določitev glavnega cilja /ciljev projekta, • določitev oziroma potrditev projektne skupine, • določitev oziroma potrditev roka izvedbe projekta, • odobritev načrta projekta in • obravnavanje poročil o projektih. Kako spremljate uspešnost strateških projektov? Komu in na kakšen način o tem poročate? Uspešnost strateških projektov se formalno spremlja štirikrat letno, zaradi njihove pomembnosti pa o uspešnosti teh projektov poročamo na ožjem kolegiju predsednice uprave.

Tina Prosen


Stran 10

Intervju Namen in pomen vpeljave strateških projektov v Ljubljanskih mlekarnah Intervju z go. Tino Prosen, direktorico področja strateških projektov v podjetju Ljubljanske Mlekarne d.d.

Kako je v podjetju poskrbljeno za ostale, ne-strateške projekte? Ali imate projektno pisarno in kakšna je njena vloga v povezavi s strateškimi oz. ne-strateškimi projekti? Formalne projektne pisarne nimamo, za kar smo se vsaj v tej fazi zavestno odločili. Razlog je v tem, da smo v preteklosti ogromno energije vlagali zgolj v formalizirano vodenje projektov, za katerim pa je bilo (pre)mnogokrat premalo vsebine. To »kulturo« projektnega vodenja sedaj skušamo spreminjati. Tako ostale projekte manjšega obsega določajo in spremljajo funkcijski vodje in so samostojno vodeni in spremljani znotraj posameznih poslovnih enot. Kako se določi sponzor posameznih projektov, kakšna je njihova vloga in kako so uvrščeni v organizacijski strukturi? Kako izberete vodjo projektov? Pri strateških projektih je sponzor vedno kar sama predsednica uprave, kar je zagotovo ključnega pomena, da ti projekti uspevajo. Pri ostalih projektih pa so sponzorji zelo običajno funkcijski vodje določene enote, ki je zadolžena za projekt. Prav tako vodjo strateških projektov običajno izbere, vsekakor pa potrdi PU, medtem ko pri ostalih projektih vodjo izbere bodisi nadrejeni ali pa je vodja projekta kar vodja določene enote. Ali se za vodje projektov zahtevajo posebna znanja oz. kompetence? Katere? Kako skrbite za izobraževanje vodij projektov? Uspešni vodja projektov nedvomno potrebuje določena posebna znanja. Ljubljanske mlekarne v izobraževanje veliko vlagajo in tudi vodenje projektov je eno od področij, ki je vse bolj aktualno. Imamo pa dva načina izobraževanja – interno, kjer uporabljamo lastne vire (v naši sredini imamo namreč dovolj kompetentne ljudi tudi za to področje), ko pa sta potrebna širše izobraževanje in nadgradnja, pa pride v poštev izobraževanje izven LM. Kako motivirate ljudi za delo na projektih? Ali imate uveden sistem nagrajevanja posameznikov, ki so sodelovali pri izvedbi projektov? Načinov motiviranja je zelo veliko, žal pa večina podjetij pri »sistemu nagrajevanja« najprej pomisli na materialno nagrajevanje. Pri nas smo izbrali nekoliko »težjo« pot, ki pa je na dolgi rok zagotovo najučinkovitejša. Začeli smo intenzivno graditi naše vrednote in s tem kulturo podjetja, ki poudarja sodelovanje, ambicioznost … Na ta način ljudje projekte resnično vzamejo za svoje in sodelovanje v projektu pomeni nekaj samoumevnega, nekaj, kar je »moje«, in ne nekaj, za kar moram biti dodatno nagrajen. Poleg tega je ključno, da ljudje vidijo rezultate svojega dela (prek doseženih projektnih ciljev) širše, da torej vidijo smisel svojega početja ali, drugače rečeno, da jim je jasno predstavljeno že na začetku, še zlasti pa na koncu projekta, kako je ta cilj, ta projekt in s tem on kot posameznik vplival neposredno na rezultat celotnega podjetja (vsebinsko ali pa numerično). Tako delo v projektu dobi nek širši smisel in pomen. Poleg tega se v LM vsekakor veselimo skupnih dosežkov, ki so tudi javno predstavljeni in pohvaljeni.

»Pri strateških projektih

je sponzor vedno kar sama predsednica

uprave, kar je zagotovo ključno, da ti projekti

uspevajo.«


Stran 11

Intervju

Namen in pomen vpeljave strateških projektov v Ljubljanskih mlekarnah Intervju z go. Tino Prosen, direktorico področja strateških projektov v podjetju Ljubljanske Mlekarne d.d.

Kako se znanje projektnega vodenja vključuje v ostale storitve in rešitve, ki jih družba ponuja na trgu? Vsekakor gre tu za močno povezavo. Spomnim se stavka z nekega projektnega izobraževanja »in the future, all work will be project work«. S to trditvijo se v veliki meri strinjam, saj je pri vsaki stvari, ki jo znotraj podjetja počnemo, pomembna naravnanost k doseganju cilja /ciljev, in prav projekti so pot za doseganje ciljev. Zato je projektno vodenje težko ločiti od ostalih storitev in rešitev, ki jih ponujamo. Kako zagotavljate zadostna sredstva za delovanje področja strateških projektov? Morda naj še enkrat poudarim, da delovanje »strateških projektov« ni nekaj, kar bi bilo ločeno od ostalega delovanja Ljubljanskih mlekarn. Je eden od načinov doseganja strateških ciljev. Zato je vlaganje v to področje oziroma zagotavljanje sredstev za te projekte nek »samoumeven« pogoj za delovanje podjetja in doseganje njegovih ključnih ciljev. Je enako kot vlagati v trg – če želimo prodajati, je ta vložek nujno potreben. Ali ste imeli pri vzpostavitvi področja strateških projektov težave in kako ste jih odpravili? Težko bi govorila o težavah. Bolj morda to, da je tudi uvedba in delovanje tega področja eden od načinov spreminjanja kulture podjetja. Prej smo bili v LM izrazito funkcijsko usmerjeni, s tem načinom dela pa postajamo veliko bolj procesno naravnani. Tukaj vsekakor moram poudariti, da je za take premike nujen in ključni pogoj ta, da najprej v to verjame vodstvo, da stoji za tem. Kar za našo predsednico uprave vsekakor velja. Prav ona s svojim zgledom in odločnostjo ter vizijo in jasno usmerjenostjo določa to naravnanost. Kako vodstvu podjetja komunicirate koristi projektnega vodenja? Kako jih prepričate, da ima profesionalno projektno vodenje vrednost? Zanimivo, koliko podobnih vprašanj, kot je to, mi je bilo zastavljenih na konferenci Projektna praksa. To vsekakor kaže na to, da se v veliko podjetij »protagonisti« projektnega dela še vedno srečujejo z nerazumevanjem pomembnosti takega načina dela s strani vodstva. Moram reči, da to za Ljubljanske mlekarne vsekakor ne velja. Prej bi lahko rekli, da je vodstvo LM (in tukaj v prvi vrsti mislim na predsednico uprave) tisto, ki je bilo že od samega začetka glavni »sponzor« in pobudnik pravega projektnega dela oziroma vodenja, saj se zaveda pomembnosti takega delovanja. Naše vodstvo je izrazito ciljno naravnano in zato tudi zelo podpira projekte kot način dela, saj so prav projekti že po osnovni definiciji imenovani in izvajani za in zaradi doseganja ciljev.

»…kaže na to, da se v veliko podjetij »protagonisti«

projektnega dela še vedno srečujejo z nerazumevanjem

pomembnosti takega načina dela s strani

vodstva.«


Stran 12

Članki

Gregor Medvešek

Multiprojektno okolje v Kontroli zračnega prometa Slovenije, d.o.o. Gregor Medvešek Podjetje Kontrola zračnega prometa Slovenije, d.o.o. (v nadaljevanju: KZPS) je bilo s strani Vlade RS, ki je njegova 100-odstotna lastnica, ustanovljeno leta 2004. Dejavnost KZPS je izvajanje storitev navigacijskih služb zračnega prometa, in sicer služb zračnega prometa, služb letalskih informacij in službe letalskih telekomunikacij. Največjo skrb namenjamo zlasti varnosti v zračnem prometu, kakovosti opravljanja storitev, prilagodljivosti uporabnikom naših storitev in stroškovni učinkovitosti. Financiramo se sami, s priletnimi in preletnimi taksami, tako da nismo proračunski uporabnik, kot se največkrat zmotno predvideva. V mednarodnem merilu podjetje aktivno sodeluje pri razvoju predvidenega preoblikovanja zračnega prostora v naši regiji skladno z uredbo EU o Enotnem evropskem nebu v okviru projekta FAB CE. Vključitev slovenskega zračnega prostora v funkcionalni blok zračnega prostora Srednje Evrope (FAB CE) in pridobitev aktivne vloge pri izvajanju storitev v FAB sta pomembna strateška cilja, zato se bo aktivno sodelovanje pri zastopanju Slovenije glede oblikovanja FAB v regiji še stopnjevalo. Poleg aktivnosti pri oblikovanju funkcionalnega bloka zračnega prostora KZPS z udeležbo na mednarodnih konferencah aktivno sodeluje v Evropski organizaciji za varnost v zračnem prometu (EUROCONTROL) in Mednarodni organizaciji civilnega letalstva (ICAO) na vseh področjih, ki zadevajo dejavnost družbe, ter v svojem imenu v Organizaciji civilnih izvajalcev storitev navigacijskih služb zračnega prometa (CANSO) in Združenju kontrol zračnega prometa (ATCA).

Program projektov Center za vodenje in kontrolo zračnega prometa ATCC na Letališču Jožeta Pučnika Ljubljana Program projektov Center za vodenje in kontrolo zračnega prometa ATCC (v nadaljevanju: Program) je razdeljen na tri dele: Stavba, Sistem in Zagon, kar je shematično prikazano tudi na sliki 1. V sklepih o imenovanju in ustanovitvi projektnih skupin so opredeljene osnovne naloge posameznih subjektov, ki sodelujejo na nivoju programa in/ali projekta. Podrobneje pa so naloge, organizacija in delovanje Programa opredeljeni v internem dokumentu Programski načrt managementa (Programme Management Plan). Naloge upravljalno-usmerjevalnega odbora (Migration Steering Committee) so: • odločitve o zagonu, • odobritve končnih dokumentov, ki jih je potrebno poslati Ministrstvu za promet

(nacionalni nadzorni organ oz. National Supervisorv Authoritv, NSA) in ostalim odločitvenim telesom za pridobitev različnih dovoljenj,

• reševanje neskladji med deli programa, • reševanje neskladij med vodji programskih skupin, • sprejemanje odločitev s konsenzom, ki se navezujejo na več programov, • sprejemanje odločitev glede svetovanja direktorju podjetja na področju organizacije

programa in • priporočila o investicijah. Skupina za odnose z izvajalci (Supplier Steering Committee) ima sledeče naloge: • reševanje neskladij z izvajalci. Programska pisarna (Programme Office) pa ima naloge: • podpora vodenju Programa, • zagotavljanje kakovosti, • zagotavljanje enotnega pristopa, • koordinacija pri izvajanju javnih naročil, • priprava in pregledovanje pogodb, • zagotavljanje konsistentnega pristopa in celostna podoba dokumentacije Programa ter

zagotavljanje skladnosti s SES regulativami in Zakona o letalstvu (Zlet) ter • koordinacija in podpora projektnemu vodenju. Vodja projekta mora poleg že omenjenega dokumenta Programski načrt managementa pri operativni izvedbi projekta upoštevati tudi določila Pravilnika o projektnem vodenju v KZPS.


Stran 13

S U P P O R T

B

U

I

L

D

I

N

G

O

P

E

R

A

T

I

O

N

A

L

M

I

G

R

A

T

I

O

N

T07

Sponsor

CEO

Migration Steering Comittee:

Coordinator

3 Members

Building PMO Support

Technical PMO Support

B01

Programme Manager

Building ATCC

O01

Programme Manager

Operational Migration

T01

Programme Manager

Technical Migration

T04

Technical WPM

Integration Group

T02

V&V Management

T08

Technical WPM

FDPS

T07-1000

Technical WPM

Infrastructure

O02

WP Specification

O03

WP Procedures

B02 Technical

Project

Documentation

Integration

B03

Safety

T09

Technical WPM

RDD/SDPS/Saf.Net

Supplier

FDPS

Supplier

RDD/SDPS

T03

Safety

Management

O04

WP OPS V&V

O05

Training

O06

OPS Switch-Over

Ext. Interfaces

O07

OPS Switch-Over

Capacity

O08

OPS Safety

O09

OPS Resource

Planning

B04

Security

T10

Technical WPM

VCS

Supplier

VCS

T11

Technical WPM

ARTAS

Supplier

ARTAS

T12

Technical WPM

AMHS

Supplier

AMHS

T07-2000

LAN / WAN

T07-3000

DOC

T07-4000

SMC

T07-5000

TK

T07-6000

POWER

T05

Technical

Operation

T06

Support and

Maintenance

T07-A400

CLOCK & DNS

T15

Technical WPM

CIMACT

Supplier

CIMACT

T13

Technical WPM

RMCDE

T14

Technical WPM

Simulator

Supplier

RMCDE

Supplier

Simulator

T07-9000

CWP B05 Construction

ATCC

T17

Technical WPM

Other

Supplier

Other

T07-A100

KVM

T07-A200

OFF-LINE

T16

Technical WPM

V&D Rec./Replay

Supplier

V&D Rec./Repl.

B06 Internal

telecommunicatio

n and building

infrastructure

Public Tenders PR & MarketingLAWPMO - (PM; CM;

QM)NSA Contact

B07 Overall

building, furniture

and equipment

supervising

B08

Building

Mechanical

Instalation

ISO 9001:2000

OVERALL MIGRATION MANAGEMENT – ORGANISATION SCHEM

B09

Interface for TWR T07-A300

SIM

Safety Management Migration Controlling Comittee:

5 members

TECHNICAL MIGRATION

Contractual Management

Technical Management

Legend (applicable to all

supplier relationships):

T07-7000

RACK

T07-8000

A/C

T07-A500

LAB

Slika 1: Organizacijska shema Programa projektov Center za vodenje in kontrolo zračnega prometa ATCC

Kaj dejansko je sploh cilj Programa? Že nekje od leta 2004 se v podjetju trudimo, da bi se s trenutne začasne lokacije podjetja (od leta 1991) preselili v lastne prostore, t. j. novo poslovno stavbo. V vsem tem času smo namreč izvajali aktivnosti v zvezi s projektiranjem nove zgradbe, pridobivanjem gradbenega dovoljenja, novelacijo investicijskega načrta, izgradnjo komunalne infrastrukture in dovozne ceste, pa tudi »Čista lopata« nas žal ni obšla. Kljub vsem zapletom smo le uspeli zasaditi prvo lopato oktobra 2009 na naši novi lokaciji na Letališču Jožeta Pučnika Ljubljana. Seveda pa je sama izgradnja poslovne zgradbe samo del zgodbe, bojim se tudi, da najlažji, sedaj ko gradnja teče. Drugi, najzahtevnejši del Programa je podvojitev celotnega sistema za vodenje in kontrolo zračnega prometa na novi lokaciji, saj bo trenutna lokacija sistema ostala operativna vse do prevzema vodenja in kontrole zračnega prometa z novim sistemom. Za to pa je pogoj uspešno izvedeno nekajmesečno vzporedno delovanje sistemov z obeh lokacij. Tretji del pa bo nato stavbo in sistem spravil v tek in po uspešnem testnem delovanju (shadowing operation) tudi v redno obratovanje.

Sistem – tehnični del Programa Kot sem že napisal, je največja težavnost Programa vzpostavitev novega sistema za vodenje in kontrolo zračnega prometa na novi lokaciji, saj pri tem ne gre za kopijo obstoječega sistema; samo manjši del bo kopija obstoječega. To priložnost bomo namreč izkoristili tudi za tehnično nadgradnjo sistemov, ki bodo nato morali tehnološko in funkcionalno zanesljivo delovati vsaj še naslednjih 10 do 15 let. Da pa lahko to dosežemo, je potrebno posebno pozornost posvetiti infrastrukturi za delovanje sistemov, kjer smo definirali 13 vsebinskih (pod)projektov. Najlažjo predstavo o velikosti sistema pove podatek, da za njegovo delovanje potrebujemo 2 x 30 sistemskih omar (dimenzij 200 (v) x 80 (š) x 100 (g) cm), saj so zahteve po varnosti v naši dejavnosti zelo visoke in so vsi sklopi sistema podvojeni.


Stran 14

Članki

Multiprojektno okolje v kontroli zračnega prometa Slovenije Gregor Medvešek

Predstavljena dejstva že povejo, da je koordinacija vseh (pod)projektov v sklopu Sistema zahtevna naloga. Zaradi tega smo, kot se za vsak program/projekt spodobi, najprej napisali zagonski načrt, ki je opredelil glavne segmente infrastrukture za segment Sistem. Shema dokumenta je prikazana na sliki 2. Pri tem ugotavljamo, da je omenjeni zagonski načrt živ dokument, saj nekaterih segmentov še nismo dokončno definirali, ker se ustrezne tehnične rešitve še iščejo (npr. prenos radarske slike iz tehnične sobe do kontrolorjev (OPS room); le-ti nimajo pri sebi računalnikov).

Kako deluje Program? Vodja Programa prihaja iz podjetja APAC GmbH iz Avstrije, ki se že več kot 20 let ukvarja izključno s prenovami in vzpostavljanjem centrov za vodenje in kontrolo zračnega prometa. Hkrati vodi tudi segment Sistem, kjer je njegov namestnik vodja sektorja letalskih telekomunikacij KZPS. Dejstvo je namreč, da si izvedbe našega Programa brez strokovne zunanje pomoči ne predstavljamo, saj v podjetju nimamo ustreznih izkušenj in znanj, kajti tak program se nam bo »zgodil« enkrat v karieri. Člani Upravno-usmerjevalnega odbora se srečujemo vsaj enkrat mesečno in obravnavamo perečo problematiko vseh treh segmentov Programa. Odbor je sestavljen iz vodje Programa, ki je hkrati tudi vodja segmenta Sistem, ter njegovega namestnika, vodje segmenta Stavba, vodje segmenta Zagon, sodelavca Programske pisarne za segment Sistem ter sodelavca Programske pisarne za segment Stavba. Dogovorjeni sklepi sestanka se nato delegirajo na raven projektov, kjer potekajo vsebinski sestanki in pogovori, ki razrešujejo tehnične vidike projektov. Informacije se preko zapisnikov razpošiljajo med projekti in vodji vseh delov Programa. Posebej pa se vsaj dvakrat mesečno sestajajo še vodje podprojektov projekta ATM Infrastruktura in vodstvo Programa za segment Sistem, kjer se koordinira delo 12 podprojektov. Ta projekt s podprojekti je namreč ključnega pomena za celoten Program, saj poslovna stavba brez ustrezne ATM infrastrukture ne služi ničemur in posledično podjetje ne more izvajati svoje osnovne dejavnosti in poslanstva, t. j. vodenje in kontrola zračnega prometa. Za potrebe koordinacije razvoja, vzdrževanja in samega delovanja osnovnega sistema za vodenje in kontrolo zračnega prometa, ki je sestavljen iz sistema FDPS, RDD, SDPS in Safety Net, se sestaja tudi Skupina za odnose z izvajalci, v katero so vključeni vodje projektov za omenjene sisteme, vodstvo Programa za segment Sistem in predstavniki izvajalcev.

Problematika

Tako kot na vseh programih/projektih se tudi na našem Programu občasno zatika. Problematika je v osnovi vezana na tri segmente dela na projektu: • kadrovski problemi, • izvajanje javnih naročil in • koordinacija aktivnosti med osnovnimi temi deli Programa. Kadrovski problemi se kažejo predvsem v veliki obremenitvi ključnih strokovnih sodelavcev, saj ti delajo v dejavnosti, ki se izvaja 24/7/365, ter zato svoje osnovno delo opravljajo v vseh možnih izmenah in terminih, poleg tega pa so s svojim ekspertnim znanjem nepogrešljivi pri vodenju in ključnih odločitvah na Programu/projektih. Dejstvo pa je, da jih ni mogoče izločiti iz operativnega dela, saj nimamo nadomestnega kadra in ga zaradi specifične dejavnosti in potrebnih znanj ne moremo dobiti na trgu delovne sile, zato ga iz enakega razloga ni mogoče nadomestiti na Programu/projektih. Rešitve tega problema iščemo predvsem v angažiranju večjega števila mlajših sodelavcev (inženirjev) na projekte, da vodjem nudijo čim večjo pomoč in se hkrati tudi učijo tako vsebine kot tudi projektnega vodenja. Tako imamo na vseh nivojih Programa angažiranih 38 sodelavcev KZPS, kar je zavidljiv delež v 215-članskem kolektivu. Ker je KZPS v državni lasti, smo zavezani k izvajanju javnih naročil. To pa prinese k Programu novo težavno dimenzijo, saj je potrebno pravočasno pričeti s pripravami tehničnih/vsebinskih specifikacij za izvedbo javnih naročil. Kaj pomeni »pravočasno pričeti«, pa je zelo relativen pojem. Dejstvo je namreč, da se tega ne da narediti na zalogo, saj se


Stran 15

Slika2: Pregled glavnih segmentov infrastrukture za Sistem

tehnologije menjajo, poleg tega pa je potrebno vedno poskrbeti za ustrezno usklajenost/kompatibilnost sistemov med sosednjimi kontrolami zračnega prometa, saj z njimi poteka neprestana izmenjava podatkov.

Naslednje dejstvo je, da so postopki in termini izvedbe javnih naročil zakonodajno opredeljeni ter je s tem dejansko definiran minimalni časovni okvir, v katerem se lahko izvede posamezno naročilo. Če pa k temu dodamo še pridobivanje soglasja nadzornega sveta (za vsa naročila, katerih vrednost presega 65.000 € brez DDV) in soglasje Vlade RS (za vsa naročila, katerih vrednost presega 510.000 € brez DDV), ugotovimo, da je časovni okvir, v katerem se bo izvedlo posamezno javno naročilo, skoraj neopredeljiv. Podanih revizij s strani neizbranih ponudnikov pa raje niti ne omenjam.

Med izvajanjem Programa se je izkazalo, da so njegovi segmenti bistveno bolj povezani, kot si nas je večina predstavljala. Dogaja se namreč, da bolj ko napreduje gradnja poslovne stavbe, več tehničnih odgovorov morajo kolegi s segmenta Sistem pripraviti. Sedaj je namreč čas, ko je potrebno še zadnjič pregledati načrte tehničnih prostorov, točno določiti, katera oprema bo nameščena v katerem prostoru, od tega pa je nato odvisna postavitev opreme in predvsem potrebna moč za hlajenje (ter seveda posledično ustrezna instalacija za definirano moč). Problem pri zagotavljanju odgovorov se pojavi takrat, ko je odgovor potreben v dnevu ali dveh, tehnični segment Programa pa le-tega ne more pripraviti v tako kratkem času. Na srečo pa se še ni zgodilo, da bi morali dela na gradbišču kakorkoli zamikati ali celo zaustaviti.

Končni terminski plani

Trenutni končni terminski plani predvidevajo, da bo naša nova poslovna stavba končana januarja 2011, kar pomeni, da se bo administrativni del podjetja selil v novo stavbo spomladi 2011 (predvidoma aprila 2011). Že konec letošnjega leta (predvidoma novembra) naj bi bila stavba dokončana do te mere, da bi lahko pričeli z montažo infrastrukture in nato sistemov za vodenje in kontrolo zračnega prometa. To naj bi končali do septembra 2011, saj naj bi v oktobru 2011 pričeli z vzporedno uporabo obeh sistemov – na novi in obstoječi lokaciji.

Ali bomo uspeli doseči zastavljene cilje in roke, pa vam napišem v naslednjem članku.


Stran 16

Članki

Milan Ojsteršek, PMP

Denis Premec

Podpora projektnemu vodenju s sistemom Microsoft Enterprise Project Management Milan Ojsteršek, PMP in Denis Premec (nadaljevanje iz prejšnje številke) Članek je zaradi omejitve prostora objavljen v dveh delih. Prvi del, ki je bil objavljen v prejšnji številki, je v uvodu navedel ključne izzive, s katerimi se je potrebno soočiti za uspešno uvedbo podpore projektnemu delu. V nadaljevanju je predstavil, kako informacijski sistem Microsoft Enterprise Project Management (EPM) podpira procese projektnega vodenja po standardu PMI PMBOK. V tokratnem delu predstavljamo, kako EPM podpira procese spremljanja in nadzora ter končanja projekta, in zaključujemo z napotki za uvedbo EPM v organizacijo. Sistem EPM je zmogljivo orodje v procesih spremljanja in nadzora projekta. V projektih, ki niso podprti s projektnim informacijskim sistemom, vodja projekta ponavadi ne pozna statusa delovnih nalog, dokler ne pridobi informacij na statusnih sestankih projekta ali v pisnih poročilih, ki pa pogosto tudi ne prikažejo realnega statusa projekta. Z uporabo informacijskega sistema EPM ima vodja projekta vsak trenutek na voljo dejanske podatke o napredku in statusu delovnih nalog članov projektne skupine. Na ta način si prihrani čas, ki bi ga sicer porabil za administriranje projekta, bodisi z uporabo telefona, ustnega ali pisnega sporočanja in vnosa podatkov. Neposredni vnos podatka na najnižji ravni takoj vpliva na spremembo celovitega projektnega plana, pa naj bo to dejanska poraba delovnih ur, napredek projektne naloge ali predlagane spremembe časovnih rokov s strani članov projektne skupine. Vpliv na projektni plan je možen ob odobritvi teh vnosov s strani vodje projekta, lahko pa je tudi neposreden (samodejna odobritev). Vodja projekta ima tako reden pregled nad dejanskim napredkom, preostalim planom in napovedanih zamudah, zato se lahko odloča o morebitnih ukrepih hitreje in učinkoviteje. Omogočeno je tudi spremljanje odstopanj dejanskega izvajanja projekta glede na odobreni projektni plan. Takšno merjenje odstopanj se lahko izvaja za časovne roke projektnih nalog in mejnikov v projektu ter za porabo stroškov v projektnih nalogah in pri projektnih virih. Sistem EPM omogoča izvajanje metode prislužene vrednosti (EV) v projektu in napovedovanje poteka izvajanja projekta v prihodnosti.

Slika 5: Vnos dejansko opravljenih delovnih ur v projektni portal


Stran 17

Članki Podpora projektnemu vodenju s sistemom Microsoft Enterprise Project Management Milan Ojsteršek, PMP in Denis Premec

Slika 6: Spremljanje odmikov dejanskega izvajanja projekta v primerjavi z odobrenim

projektnim planom Podprti so tudi procesi končanja projekta, s katerimi lahko izvajamo procese pridobivanja izkušenj in izvajamo formalne procese končanja projekta. Po končanju projekta se lahko nadaljnje delo v projektu onemogoči (zaklene), vsem udeležencem pa sta še vedno omogočena pregled in iskanje v projektni dokumentaciji in projektnih informacijah preteklih projektov. S tem je neposredno podprt proces pridobivanja izkušenj. Poseben del sistema EPM so funkcionalnosti zbiranja in analize podatkov ter izdelave poročil, kar je rešeno z uporabo kocke OLAP, strežnika SQL Analysis in funkcionalnosti SQL Reporting ob podpori standardnih možnosti elektronskih preglednic. Vnesene podatke lahko obdelamo z različnih vidikov, ki jih tu ne bomo podrobneje omenjali. Velja pa omeniti, da se enkrat nastavljena poročila samodejno osvežijo, ko prispe nov paket podatkov o dejanskem statusu in poteku projekta. Podobno kot pri ostalih vsebinskih nastavitvah je tudi pri kreiranju analiz in poročil potrebno več truda vložiti na začetku pri sami vzpostavitvi sistema EPM. Kasneje se takšen vložek bogato obrestuje, saj imajo udeleženci v projektih možnost hitrega in neposrednega dostopa do vseh ključnih informacij v projektih. Takšne tehnološke možnosti zajema in analiziranja precej znižajo potrebo po angažiranju sistemske administracije, saj se podatki avtomatsko zbirajo, analizirajo in obdelujejo za potrebe poročanja.

Slika 7: Portfeljska preglednica projektov


Stran 18


Slika 8: Analitični pogledi na status stroškov v portfelju projektov

Poleg neposredne podpore vodji projekta pa sistem omogoča tudi kakovostno podporo vodstvu organizacije pri odločanju o projektih in investicijah. Na osnovi rednega vnosa dejanskih podatkov, ki prihajajo iz zajema na ravni projektnih skupin, lahko vodstvo organizacije v zanje prirejenih poslovnih pogledih (t. i. dashboards) spremlja kazalce uspešnosti projektov, portfeljev projektov in usklajenost teh s poslovnimi cilji. Kazalci lahko prikažejo tudi trenutno dodano vrednost projektov (ROI), kar predstavlja podlago za prioritizacijo projektov, na osnovi katere se lahko vodstvo odloča skoraj v realnem času v skladu s poslovno strategijo organizacije. Optimizacija portfelja projektov tako postane realnost in ne samo zanimiv koncept. V sistemu lahko spremljamo tudi dejansko obremenitev in razpoložljivost vseh projektnih virov. Vodje projektov in vodje oddelkov lahko enakomerno razporejajo obremenitve človeških virov glede na razpoložljiv delovni čas in prioritete projektov in s tem omogočijo njihovo optimalno izrabo. Organizacija ima tudi možnost analize zgodovinskih podatkov o izrabi svojih virov. To pripomore k odločanju o prihodnjih potrebah na področju projektnih virov in vpliva na izboljšanje poslovnih rezultatov organizacije.

Uvedba in uporaba sistema EPM v organizaciji Sistem EPM je tudi dobro povezan z drugimi orodji iz pisarniške zbirke Microsoft Office. Vodje projektov morajo znati uporabljati Microsoft Office Project Professional. To orodje je namenjeno planiranju in spremljanju projektov, ob tem pa lahko vodja projekta pridobljene podatke uvozi in izvozi in jih še dodatno obdela, bodisi za namen dodatnih analiz ali za izdelavo predstavitve projekta. Pomembno je omeniti, da lahko člani projektnih skupin uporabljajo funkcionalnosti sistema EPM v uporabniško prijaznem in znanem okolju. Za delo s sistemom EPM sta potrebna le spletni brskalnik in pisarniška zbirka Microsoft Office. Usposabljanje udeležencev, ki bodo uporabljali sistem EPM, vključuje tudi usposabljanje izvajanja procesov projektne metodologije in se lahko izvaja v obliki delavnic in različnih oblik mentorstva. Neposredni koristi sta vsaj dve: boljša produktivnost vsakega udeleženca v projektu, ki se sedaj lahko bolj osredotoči na svoje delo, in nižja skupna cena licenc za uporabo take rešitve.


Stran 19


Slika 9: Spremljanje razpoložljivosti projektnih virov

Pri uvedbi sistema EPM v organizacijo se moramo zavedati nekaterih pomembnih dejstev projektnega vodenja. Vodje projektov in ostali ključni udeleženci v projektih morajo še vedno zelo intenzivno uporabljati voditeljska, komunikacijska, pogajalska, socialna in ostala mehka znanja ter veščine, ki jih ne more nadomestiti noben informacijski sistem za podporo vodenju projektov. Še vedno je človek tisti, ki obvladuje in vodi projekt, ne informacijski sistem. Kljub dejstvu, da je sistem EPM lahko zelo dobro uveden v projektne procese organizacije, je potrebno zagotoviti kakovostno skrbništvo nad njegovim delovanjem, tako na sistemskem področju informacijskega sistema kot na vsebinskem področju izvajanja projektne metodologije. Takšno skrbništvo običajno zagotavlja projektna pisarna organizacije, s tem pa tudi zagotavlja pravilno izvajanje procesov projektne metodologije in vzdrževanje definiranih standardov projektnega vodenja. Z vpeljavo sistema EPM mora projektna pisarna vzpostaviti tudi funkcijo vsebinskega vzdrževanja in neprestanega izboljševanja kakovosti tega sistema in projektne metodologije ter izvajati stalno uporabniško pomoč (help desk). Tako kot vsi ostali informacijski sistemi tudi sistem EPM ni popolna rešitev in ima poleg prednosti tudi nekatere slabosti in napake, ki lahko uporabnike odvračajo od uporabe. V takšnih primerih je potrebno biti pri njihovih problemih hitro odziven in jih spodbujati k sporočanju problemov in predlogov. Skrbnik sistema EPM mora biti na primerni strokovni ravni, poznati mora projektno metodologijo v organizaciji in posamezna informacijska orodja in tehnologije v sistemu EPM, da lahko uporabnikom pomaga rešiti vse težave, ki se pojavijo med delom. Projekt uvedbe sistema EPM v organizacijo zahteva aktivno sodelovanje več udeležencev. Zelo pomembna je stalna podpora s strani sponzorjev projektov in vodstva organizacije. Nosilec takega projekta je najpogosteje projektna pisarna ali oddelek oz. organ v organizaciji, ki vzpostavlja metodologijo projektnega vodenja in zagotavlja podporo v projektih. Aktivno sodeluje tudi oddelek oz. sektor informatike, ki zagotavlja storitve sistemske implementacije in administracije. Zunanji izvajalci, ki so eksperti za infrastrukturo sistema EPM in svetovalci za projektno vodenje, sodelujejo pri načrtovanju, svetovanju, uvajanju, prilagoditvi in integraciji rešitve. Obdobje, potrebno za uvedbo, je odvisno od zahtev ključnih udeležencev pri naročniku in obstoječega stanja projektnega načina dela v organizaciji. Tipičen čas trajanja je od nekaj mesecev do pol leta za pilotno fazo in do enega leta za polno uvedbo.


Stran 20

Bistveni del pri uvedbi sistema EPM je ustrezno usposabljanje in izobraževanje na področju uporabe sistema za ključne uporabnike v organizaciji. Člani projektne pisarne in vodje projektov potrebujejo največ usposabljanja (tako začetna kot nadaljevalna). Priporočljiva je vsaj ena tridnevna delavnica in nenehno intenzivno mentorstvo pri njihovem vsakodnevnem delu v projektih. Člani projektnih skupin in člani vodstva organizacije in nadzornih organov v projektih potrebujejo manj usposabljanja, tipično z izvedbo enodnevne delavnice. Tako za prve kot druge udeležence se lahko te delavnice ponovijo, kar je odvisno od števila udeležencev oz. uporabnikov, velikosti organizacije in obsegu spremembe projektnega načina dela. Predvsem bodo morali člani projektne pisarne in vodje projektov samostojno nadaljevati z usposabljanji in izmenjavo izkušenj. Informacijski sistem EPM sestavljajo naslednje komponente: Microsoft Project Professional, Microsoft Project Server in Microsoft SQL Server. Ta sistem seveda ni informacijski otok v IT infrastrukturi. Podprta in pogostokrat nujna je integracija z ostalimi poslovno-informacijskimi sistemi in informacijskimi orodji v organizaciji, kot so sistemi za materialno poslovanje (sistemi ERP, npr. SAP), orodja za razvoj programske opreme (Visual Studio Team Foundation) in ostali informacijski sistemi, ki zagotavljajo povezavo prek spletnih storitev. Na trgu je veliko produktov in rešitev neodvisnih proizvajalcev, možen pa je tudi razvoj aplikacijskih rešitev za sistem EPM v razvojnem okolju Microsoft.NET. Ob zaključku velja omeniti, da uvedba informacijskega sistema EPM v organizacijo omogoči večjo učinkovitost pri obvladovanju projektov, večjo preglednost in nadzor nad projekti ter boljše obvladovanje projektnih virov. Vsi ti dejavniki aktivno vplivajo na večjo uspešnost projektov in investicij ter pripomorejo k izboljšanju poslovnih rezultatov organizacije. Še vedno pa so pri vodenju in obvladovanju projektov najpomembnejši klasični dejavniki, kot so mehka znanja in veščine. Teh ne more nadomestiti nobeno orodje ali informacijski sistem.

Obvladovanje procesov s sistemom EPM

Izobraževanja

Priprave na izpit PMP

Izvršni odbor združenja je napovedal ponovitev priprav na izpit PMP v podobni izvedbi kot spomladi leta 2009. Predviden termin je oktober–november 2010. O podrobnostih bodo obveščali.


Stran 21

Strokovni razvoj

Kako pridobiti točke PDU Maja Ferle, PMP Vedno večje število certificiranih projektnih vodij v Sloveniji pomeni, da nas je vedno več takih, ki se moramo potruditi za vzdrževanje certifikacije in torej nenehno pridobivati točke PDU. V teoriji je pridobivanje točk PDU preprosto: v triletnem recertifikacijskem obdobju potrebujemo 60 točk, kar se porazdeli na 20 točk na leto. Če imamo radodarnega delodajalca, ki nam enkrat letno plača pot na kongres PMI, je trud več ali manj opravljen, saj če se na kongresu udeležimo vseh predavanj, so točke že skoraj tu. In če gremo potem še na kakšno konferenco ali izpopolnjevalno izobraževanje s področja projektnega vodenja, se hitro lahko zgodi, da imamo točk PDU celo preveč. V časih recesije in vsesplošne finančne stiske pa je mnogokrat dejstvo, da moramo za pridobivanje točk PDU poskrbeti sami in pri tem porabiti čim manj denarja. Zato v tem prispevku navajam nekaj idej, kako z minimalnimi stroški – seveda pa ne brez vloženega truda – pridobiti točke. Naše združenje PMI Chapter Slovenija štirikrat letno organizira srečanje članov, vsakič je možnost pridobitve dveh točk PDU. Udeležba je brezplačna, le za prevoz na kraj dogodka je treba poskrbeti. Skupaj imamo torej lahko štirikrat letno po 2 točki oziroma 8 točk PDU na leto. Če se poln delovni čas ukvarjamo s projektnim vodenjem, si lahko za to pišemo 5 točk PDU na leto. Torej pridobivamo točke PDU že samo zato, ker delamo kot projektni vodja, saj se razume, da se tudi s prakso nenehno izpopolnjujemo. V številnih podjetjih imajo uveden interni sistem izobraževanja, kjer zaposleni pripravijo predstavitve sodelavcem. Če imamo to možnost, lahko pripravimo predstavitev na poljubno temo, povezano s projektnim vodenjem, in jo predstavimo sodelavcem. Zanimive teme so recimo predstavitev organizacije PMI in postopka za pridobivanje certifikacije PMP ali pa kakšne konkretne situacije na projektih, na primer obvladovanje vplivnikov, ali morda agilni pristopi k projektnemu vodenju ali predstavitev kakšnega orodja za projektno vodenje ali metodologije. Idej je takorekoč neskončno. Za tako predstavitev si lahko pišemo točke PDU pod kategorijo »Self-directed learning«, torej kot lastno učenje. Omejitev je do 5 točk PDU letno (praviloma 1 točka = 1 ura vloženega truda), ampak za predstavitev porabimo morda ravno teh 5 ur in imamo torej lahko skupaj 5 točk PDU na leto. Malo bolj ambiciozni se lahko lotijo pisanja člankov v različne revije, recimo v strokovne revije, kakor so Sistem, Uporabna informatika, Projektna mreža in podobne, ali v časopise, na primer Finance, ali v razne publikacije, povezane s strokovnimi konferencami, ali pa v spletne časopise, na primer PM World Today (http://www.pmworldtoday.net). Običajno si lahko pišemo 10 točk PDU na članek. Če imamo torej vsaj malo smisla za pisanje in kakšno zanimivo idejo, je to kar učinkovita priložnost za pridobivanje točk, še toliko bolj, če napišemo članek za kakšno revijo, kjer to honorirajo. Če že nimamo delodajalca, ki bi nam plačal udeležbo na dragi konferenci v tujini, kjer je cenovni razred običajno nekaj tisoč evrov, lahko morda poskusimo z udeležbo na domačih konferencah, ki so precej nižjega cenovnega razreda, recimo nekaj sto evrov. Kar nekaj je takih dogodkov, kjer lahko poslušamo predavanja na temo projektnega vodenja in za to prejmemo točke PDU. Letos sta bili recimo že vsaj dve konferenci s sekcijo, posvečeno projektnemu vodenju: »Človek in organizacija« v organizaciji FOV (http://www.fov.uni-mb.si/konferenca) in »Dnevi slovenske informatike« (http://www.dsi2010.si), prav tako se v to kategorijo uvršča pred nedavnim izvedena konferenca »Projektna praksa« (http://www.projektna-praksa.si). Praviloma pridobimo eno točko PDU na uro poslušanih predavanj, za tipično enodnevno udeležbo si lahko pišemo na primer 7 točk PDU na dan udeležbe konference. In nenazadnje, na konferencah lahko sodelujemo tudi kot predavatelji. V tem primeru dobimo še več točk PDU, kakor če se jih samo udeležimo, organizatorji pa včasih nudijo tudi popust pri kotizaciji, če se konference udeležimo kot predavatelj. Običajno si lahko pišemo 10 točk PDU na izvedeno predavanje na izobraževalnem dogodku. Predavamo lahko tudi v okviru strokovnih srečanj našega združenja PMI Chapter Slovenija, saj je društvo vedno zainteresirano za širjenje znanja in izmenjavo izkušenj med člani združenja. Za takšno predavanje v okviru strokovnega srečanja si lahko pišemo 5 točk PDU.


Stran 22

Strokovni razvoj

Kako pridobiti točke PDU Maja Ferle, PMP

Točke PDU lahko pridobimo tudi s prostovoljnim delom na področju projektnega vodenja. Če smo član kakšnega neprofitnega društva in v okviru društva kot prostovoljno delo vodimo projekte, tudi v tem primeru lahko pridobimo točke PDU. In nenazadnje, prostovoljno delo v našem združenju PMI Chapter Slovenija prav tako prinaša točke. Za pridobivanje točk PDU in vzdrževanje certifikacije pravzaprav ne potrebujemo veliko denarja, pomembneje je, da imamo ideje in voljo do dela, pa se bodo točke PDU začele kar same kopičiti. Za ilustracijo navajam primer zbiranja točk PDU v triletnem recertifikacijskem obdobju: Kategorija Število točk Skupaj v

triletnem obdobju

Udeležba na strokovnih srečanjih združenja PMI Chapter Slovenija (udeležba na treh srečanjih letno)

6 / leto 18

Delo kot vodja projektov (dve leti v triletnem obdobju) 5 / leto 10

Lastno učenje in/ali interna predstavitev v podjetju (dvakrat v triletnem obdobju)

5 / leto 10

Objava strokovnega članka ali predavanje na konferenci (enkrat v triletnem obdobju)

10 10

Udeležba na strokovni konferenci v Sloveniji (en dan udeležbe v triletnem obdobju)

7 7

Predstavitev na strokovnem srečanju združenja PMI Chapter Slovenija (enkrat v triletnem obdobju)

5 5

Skupaj 60

Več informacij o tem, kako vnesti točke PDU in pod katere kategorije, najdete na spletni strani PMI na naslovu http://www.pmi.org/CareerDevelopment/Pages/MaintainYourCredential.aspx. Tam najdete še več idej in nasvetov, kako pridobivati točke PDU.

Novice iz sveta

Umrla je Rita Mulcahy, PMP Po dolgotrajni bolezni je 15. maja letos umrla Rita Mulcahy, PMP, dobro znana avtorica učbenikov za pripravo na izpit PMP. Njeno knjigo PMP Exam Prep smo uporabili kot gradivo pri naših delavnicah za pripravo na izpit PMP, ki smo jih v okviru našega združenja izvedli lani spomladi. Rita Mulcahy, PMP je ustanovila podjetje RMC project (http://www.rmcproject.com), ki se ukvarja z izvedbo tečajev, delavnic, seminarjev in vsega, kar je povezano s projektnim vodenjem, pripravo na opravljanje izpitov za certifikacije PMI in vzdrževanjem certifikacije. Prav njen učbenik za področje upravljanja s tveganji na projektih je PMI izbral kot uradno gradivo za pripravo na izpit PMI-RMP (Risk Management Professional).


Stran 23

Napoved dogodkov

Strokovno srečanje Spoštovani! Vabimo vas na sedmo srečanje strokovnjakov projektnega vodenja. Srečanje tokrat soorganizirata združenje PMI Slovenija in podjetje Lek. Potekalo bo v sredo, 16. junija 2010, ob 17.00 v prostorih podjetja Lek d.d., Verovškova 57, Ljubljana, v predavalnici v prvem nadstropju. Srečanje bo tokrat namenjeno predstavitvi izkušenj pri IT projektih v podjetju Lek d.d., ki jih bo predstavila izvršna direktorica IT. Dogodek bo dopolnil še njen sodelavec s predstavitvijo dobre prakse uvedbe IT projekta v Leku/Sandozu. Dalje bomo lahko slišali nekaj poudarkov in vtisov udeležencev kongresa PMI EMEA, ki je letos potekal v Milanu od 10. do 12. maja. Nazadnje bo novi izvršni odbor predstavil program dela 2010–2011.

Vsebina srečanja: 17.00 - 17.10 Dobrodošlica, Jana Barba, PMP, predsednica PMI Slovenija 17.10 - 17.40 Izkušnje pri IT projektih na Leku/Sandozu, Barbara Kozina, izvršna

direktorica IT, Lek d.d. 17.40 – 18.10 Primer dobre prakse uvedbe IT projekta v Leku/Sandozu, Miha Egart, Lek

d.d. 18.10 – 18.40 Predstavitev vtisov iz PMI-EMEA kongresa v Milanu, maj 2010, Jure

Lozinšek 18.40 – 19.25 Predstavitev programa združenja 2010/2011, Izvršni odbor 19.25 – 19.30 Zaključni nagovor in druženje udeležencev, Jana Barba, PMP, predsednica

PMI Slovenija Sodelovanje na strokovnem srečanju je za vas brezplačno. Z udeležbo na srečanju imetniki naziva PMP pridobijo 2 točki PDU. Srečanje bo potekalo v slovenskem jeziku (nekaj predstavitvenih materialov bo v angleškem jeziku). Prijava in udeležba je mogoča na podlagi tega vabila. Ker je število udeležencev omejeno, vas vljudno prosimo, da potrdite svojo udeležbo g. Juretu Lozinšku ([email protected]). Člane Združenja PMI Slovenija vabimo, da k udeležbi povabijo kolege, ki bi jih zanimala vsebina srečanja in včlanitev v združenje. Veselimo se vašega sodelovanja na srečanju. Jana Barba, PMP Predsednica PMI Chapter Slovenija, Ljubljana

Napoved dogodkov

Družabno srečanje v septembru Ker smo lani septembra uživali na družabnem srečanju na pikniku v Žužemberku, bomo letos družabno srečanje ponovili. Datum srečanja je predvidoma v septembru, o podrobnostih pa vas bomo še obveščali.


Stran 24

Novosti

PMP izpitni center v Ljubljani Ana Tekavčič qSTC in Prometric sta poslovna partnerja že vrsto let. Z leti center nadgrajujemo in posodabljamo v skladu s Prometricovimi regulativami, v letošnjem letu pa smo ga tudi preselili v Tehnološki park in ga popolnoma prenovili. S prenovo testnega centra smo pridobili tudi nove certifikacije, med katerimi lahko najdete tudi PMI/PMP. Da, prav ste slišali, testiranja sedaj potekajo tudi v Sloveniji, natančneje v Ljubljani. Opravili smo že kar nekaj testiranj in moramo priznati, da so odzivi izpitnikov zelo pozitivni in testiranja uspešna, zato verjamemo, da se boste v našem testnem centru prijetno počutili tudi vi – tako zaradi bližine kot tudi prijetnega okolja. Prijave na izpit sprejema Prometric, lahko pa nas kontaktirate tudi direktno in z veseljem vam bomo pri registraciji pomagali, prav tako pa tudi pri izbiri termina, v kolikor vam razpoložljivi termini ne bi ustrezali. Vabimo vas, da se nam pridružite, saj bomo le skupaj lahko uspešno nadaljevali pot do cilja in tako tudi vam pomagali do najboljših rezultatov. In kje nas najdete: qSTC Solutions & Training Center Tehnološki park 18 1000 Ljubljana – Brdo Tehnološki park Brdo se nahaja ob južni ljubljanski obvoznici, poleg kongresnega centra in hotela Mons. Z avtoceste/obvoznice izstopite na izvozu Brdo (št. 16) in nadaljujte pot mimo hotela, proti Tehnološkemu parku. Več na spletnem naslovu www.qstc.com ali po elektronski pošti [email protected].

glasilo združenja za projektni management pmi slovenija ...maja ferle, pmp uvodnik maja ferle, pmp...

Documents