MAGAZIN , Nachgefragt

Geschaftsprozessmanagement und Unternehmensrisiko Wendy Cohen

RiSikO ist zurzeit das zentrale Thema in vie len Unternehmen. Nach den jungsten Entwicklun­

gen auf dem Gebiet der Corporate-Gover­nance-Vorschriften, etwa dem Sarbanes­Oxley-Act, denken aile Unternehmens­manager vor allem an Transparenz und "Compliance", d. h. Gesetzeskonformi­tat. Nach Angaben von Gartner hatte der Markt fur Geschaftsprozessmanagement 2003 einen Wert von 1,2 Mrd. USD, und bis 2007 wird mit einem Wachstum von fast 10 % jahrlich gerechnet. Offensicht­lich ist die Hauptmotivation fUr diese Investitionen die Einhaltung zwingender gesetzlicher Vorschriften.

Viele europaische Unternehmen setzen jetzt auf Geschaftsprozessmanagement­Plattformen, urn die mit der Einhaltung des Sarbanes-Oxley-Act verbundenen Kosten zu minimieren. Dabei wird die Technologie dazu genutzt, die erforderli­chen internen Kontrollen einzurichten, urn den strengen Berichtsanforderungen zu genugen. Die Technologie kann zum Beispiel Dokumente sammeln und zentral verwalten. So konnen nicht nur interne Finanzabteilungen und externe Wirt­schaftsprilfer in sicherer Weise auf Grund­lage der Dokumente zusammenarbeiten, sondern es lassen sich auch Arbeitsablaufe fUr die automatische Dokumentengeneh­migung einrichten.

Uber der allgemeinen Beschaftigung mit dem Thema "Corporate Governance"

Art des Unternehmensrisikos

Kundenservicerisiko

Operatives Risiko

Obernahmerisiko

Marketingrisiko

Bilanzrisiko

Technologierisiko

Finanzrisiko

Abbildung 1

drohen jedoch andere Prioritaten in Vergessenheit zu geraten, denen die Unternehmensmanager eigentlich mindes­tens dieselbe Aufmerksamkeit widmen sollten. Deutlich wurde dies bei der jungst im Auf trag von HandySoft durchgefUhrten Studie, in der Finanzmanager der 1000 groBten Unternehmen Europas gebeten wurden, verschiedene Unternehmensrisiken entsprechend ihrer relativen Bedeutung in eine Rangfolge zu bringen (Abbildung 1). Obwohl die Kontrolle des Bilanzrisikos zwingend vorgeschrieben ist, stand dieser Punkt erst weit unten auf der Prioritaten­liste. Dazu ist eines ganz klar zu sagen: Unternehmensmanager, die uber IT-Inves­titionen nachdenken, mussen sicherstellen, dass die Verbesserung des Geschaftspro­zesses sich nicht allein auf die Corporate

Wendy Cohen ist Vertriebs- und Operationsleiterin fur die Region Europa. Nahost und Afrika bei Handysoft

Stellenwert (100 = durehsehnittliehe Bedeutung)

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Governance beschrankt, sondern auch aile anderen wichtigen Bereiche des Unterneh­mensrisikos erfasst.

Lassen Sie uns einen kurzen Blick auf zwei Risikobereiche werfen, die weit oben auf der Prioritatenliste standen. An erster Stelle wurde das Kundenservice­risiko genannt. Dies ist die Gefahr, dass der Kundenservice den hohen Standards nicht genugt, was die Kunden unzufrie­den werden und zur Konkurrenz abwan­dern lasst. Das operative Risiko, das sich als zweitwichtigster Risikobereich erwies, steht in engem Zusammenhang mit dem Kundenservice. Das "operative Geschaft" war dabei in dieser Studie definiert als der Prozess der Herstellung und Liefe­rung des richtigen Produkts an den richtigen Kunden zur richtigen Zeit, auBerdem umfasst es die Sicherung der Produktqualitat, die ProduktverfUgbar­keit und die Vertriebswege.

Immer mehr Finanzmanager erfassen Einnahmen, Rentabilitat und Potenzial auf der Ebene des einzelnen Kunden, urn die finanziellen Auswirkungen der Kun­denzufriedenheit fUr die verschiedenen Kundengruppen, d. h. das Abwanderungs­kostenrisiko, besser zu verstehen. Dem-

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Henner Schierenbeck

Ertragsorientiertes Bankmanagement

Band 1: Grundlagen, Marktzinsmethode und Rentabilitats-Controlling 8., Oberarb. u. erw. Aufl. 2003. XXXIV, 732 S. Geb. EUR 49,90 ISBN 3-409-85000-7

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entsprechend erfreuen sich Technologien, mit denen die beste Praxis irnplementiert, gemanagt und gemessen werden kann, zunehmender Beliebtheit. Auf diese Weise kannen sich fOhrende Unternehmen nicht nureinen Wettbewerbsvortei l verschaffen, indem sie ein bestimmtes Kundenservice­niveau zusichern, sondern zudem sicher­stellen, dass diese Versprechen tatsachlich eingehalten werden. Die Unternehmens­vertreter sind gezwungen, die besten Praktiken einzuhalten, weil Abweichungen vom Standardverfahren rechtzeit ige -oder sogar vorausschauende - Warnmel­dungen auslosen . Das Management kann systemische Schwachen auf diese Weise schnell festste llen und beheben. Die me is­ten Unternehmensmanager haben inzwi­schen erkannt, dass man genau wissen muss, was falsch gelaufen ist, damit man gezielt Abhilfe schaffen kann.

Unserer Meinung nach werden Kun­denservice und operatives Risiko nicht nur deshalb a ls die beiden wichtigsten Unternehmensrisiken genannt, wei! sie grundlegenden Einfluss auf Einnahmen und Wet bewerbspo ition haben, on­dern a uch, wei l ie bi lang we entlich schwieriger zu auroma i ieren und zu kontro ll ieren waren a ls andere Un erneh­men proze e. Haufig gibt e gar keine Standardverfahren, oder die Verfahren differieren erheblich von Firma zu Firma oder von Markt zu Markt.

Schlussfolgerung: Einnahmen vor Regulierung

Un ere Studie zum Unternehmen ri iko zeigt im Ergebn i ganz deutlich, dass Tech­nologie, die zur Einhaltung regu latori cher Vor chriften, d. h. fOr da Geschaft­prozessmanagement, eing ettt wird , von fOhrenden Unternehmen auch dazu ver­wendet wird, fOr das Geschaft kritische Bereiche, etwa Kundenservice und opera­tives Geschaft, zu managen und zu kon­trollieren. So nutten diese Organlsationen die zwingend vorgeschriebene Technolo­gie dazu, unternehmensweit bess re Kon­tro lle und besseres Management durch­zusetzen, ein breit Spektrum von Unter­nehmensrisiken zu mind rn und eine hahere Investitionsrendite zu erzielen.