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Dr. Oetker
GPM in dezentralen Unternehmen/F.Pickert/30.03.2007
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Einführung des Geschäftsprozessmanagement
in einem dezentral aufgestellten Unternehmen
5. Praxis-Forum,Organisation und Wirtschaftsinformatik
Freitag, 30. März 2007
Frank Pickert, IT Services
„process is no picnic“
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Dr. Oetker
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Agenda
Aktueller Stand und Ausblick
Wer wir sind Unsere Ausgangsituation
GPM einmal anders...
Unsere Elemente des GPM...
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Der Geschäftsbereich Nahrungsmittel in der Oetker-Gruppe
Nahrungsmittel
Bier und alkoholfreie
Getränke
Wein, Sekt und Spirituosen
Schifffahrt
Weitere Interessen
Finanzdienst- leistungen
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GPM in dezentralen Unternehmen/F.Pickert/30.03.2007
Pressemitteilung 28.03.2007
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Internationale Präsenz 2007
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Backartikel Backmischungen Dessertpulver Süße Mahlzeit Einmachen
Vitalis Müsli Pizza und Snacks Fertigdesserts Sahneprodukte Costa
Sortimente in Deutschland
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Sortimente im Ausland Beispiele
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Werke in Deutschland
Bielefeld
Wittlich
Oerlinghausen
Wittenburg
Emden Moers
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Dr. Oetker
GPM in dezentralen Unternehmen/F.Pickert/30.03.2007 9 FrankreichItalien
Kanada Polen
Rumänien
Ungarn
Slowakei
Türkei
Dänemark
Werke im Ausland
Brasilien TschechienNiederlande Slowakei
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Dr. Oetker
GPM in dezentralen Unternehmen/F.Pickert/30.03.2007 10
Die Hautpabteilung IT Services
konzipiert, entwickelt und betreibt zentrale IT- Anwendungen und Systeme
erfüllt eine Vielzahl von Servicedienstleistungen um die Themen Telekommunikation, Anwendung, Client und Organisation
entwickelt gemeinsam mit dem Fachbereich neue Prozesse und optimiert diese stetig weiter
wird als Cost Center betrieben...
ist als erste Organisation bei Dr. Oetker „International“ aufgebaut
lebt von ca. 75 engagierten Menschen in ganz Europa, mit unterschiedlichsten Ausbildungen und einer starken Identifikation mit Dr. Oetker
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GPM in dezentralen Unternehmen/F.Pickert/30.03.2007
Vision / Leitbild von IT Services
Der Bereich IT Services ermöglicht durch zielgerichtete Umsetzungen neuer Technologien sowie den sicheren und ökonomischen Betrieb bestehender Lösungen die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen und eine nachhaltig verbesserte Wirtschaftlichkeit bei Dr. Oetker International.
Die internen Kunden erkennen den Bereich IT Services als Problemlöser in allen Fragen der Informationstechnologie sowie als zuverlässigen und innovativen Erbringer von IT- Dienstleistungen.
IT Services liefert „Best in Class“ Lösungen, misst seine Leistungen neben der internen Kundenzufriedenheit mit Hilfe von Benchmarks auch an vergleichbaren Marktteilnehmern im IT- Business.
Durch zeitgerechte und praxisorientierte Lösungen wird es den internen Kunden möglich, ihre Geschäftsziele zu erreichen oder zu übertreffen.
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Dr. Oetker
GPM in dezentralen Unternehmen/F.Pickert/30.03.2007 12
Ausgangsfrage ?!?
Was ist der Unterschied zwischen den folgenden Produkten ?
...und was hat das mit Geschäftsprozessorientierung zu tun?
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ergebnisverantwortlich
ergebnisverantwortlichergebnisverantwortlich
Beschaffung
Produktion
Vertrieb
Schon heute sehr viel und immer mehr...
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Entwicklung & Philosophie bei Dr. Oetker
Internationalisierung wurde bei Dr. Oetker frühzeitig begonnen. Zu einer Zeit in der - die meisten Kunden nur in einem Land aktiv waren
- der die meisten Dr. Oetker Produkte nur in einem Land produziert und vertrieben wurden
- erhebliche handelsrechtliche und fiskalische Unterschiede zwischen den Gesellschaften existierten
Die Rahmenbedingungen und die dezentrale Philosophie führten zu einer erfolgreichen dezentralen ergebnisverantwortlichen Struktur von Landesgesellschaften jeweils
• mit eigenem Geschäftsführung • an die lokalen Bedürfnisse angepassten Ablauforganisationen • sowie eigenen SAP Warenwirtschaftslösungen
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Funktionale Organisation Funktionale Organisation mit Sensibilisierung für Prozesse
Funktionale Organisation
Prozessorientierte Organisation
Prozess- organisation
Prozessorganisation
Hauptziele: • Spezialisierung • Größendegression • Klare Verantwortlichkeiten
Hauptziele: • Kundenorientierung • Schnelligkeit • Flexibilität
Wie passt Prozessorientierung zu dieser Philosophie ?
Funktionale Organisation mit prozessorientierter Überlagerung
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Einführung vom Prozessmanagement
Kontinuierliche ProzessoptimierungKontinuierliche Prozessoptimierung
Prozess organisation
Prozess organisation
Prozess durchführung
Prozess durchführung
Prozess controlling Prozess
controlling
UnternehmenszieleUnternehmensziele
ProzesszieleProzessziele......
Top down
Bei Dr. Oetker so nicht!!
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Der andere Weg: IT als „Enabler“ für Prozessmanagement ?
IT ist das Rückgrad von Prozessen, denn
ERP-Systeme bilden Prozesse ab
ERP-Systeme sind Basis für die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit in Prozessen
Ergänzende Systeme wie SCM, Groupware und BI Systeme ermöglichen die unternehmensübergeifende Zusammenarbeit
Harmonisierte IT-Systeme unterstützen die Prozessstandardisierung in dezentral organisierten Unternehmen
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Die Treiber aus „Business Sicht“:
Verkauf: Konzentration des Handels in Europa mit den entsprechenden internationalen Anforderungen (z.B. Cross Border-Sicht)
Produktion: Konzentration auf Europawerke
Logistik: Übergreifende Prozesse zu Handel / Intercompany / Lieferanten, zunehmend auch über Landesgrenzen hinweg (z.B. VMI)
Einkauf: intensivere, systemunterstützte Abstimmung der internationalen Einkaufsprozesse
F&E: stärkere europäische Abstimmung der Entwicklung und Qualitätskontrolle
Controlling: Länderübergreifendes Berichtswesen
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Weitere Treiber aus „Business Sicht“:
Hoher Aufwand für Abstimmung und Entwicklung durch nicht harmonisierte Stammdaten
Kontinuierliche Zunahme der internationalen Zusammenarbeit zwischen den Funktionsbereichen : Verkauf, Marketing, P+T, Logistik, F&E, Einkauf, Controlling.
Oft hoher Aufwand beim Informationstransfer zwischen den Prozessbeteiligten
Durch die Systemvielfalt für länderübergreifende Prozesse, komplexe Schnittstellen, gekoppelt mit hohem Betreuungsaufwand,.
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Die Treiber aus „IT – Sicht“:
12 nicht harmonisierte SAP – Systeme für 17 Länder und weitere folgen
Probleme bei der Integration von
- BW (Business-Warehouse)
- CRM (Customer Relationship Management)
Daten- und Betriebssicherheit
Keine einheitlichen und optimierten Lösungen bzw. Prozesse
Viele Schnittstellen
Unzureichende Basis für „neue“ Prozesse , neue Module (z.B. APO, CRM, BW) und neue Technologien (Web)
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Der Türöffner: „Das Projekt CHESS“ Consolidation and Harmonization of Europeam SAP Systems
Zusammenführung von 17 getrennten SAP Warenwirtschaftssystemen in ein SAP-R/3-System in einem Mandanten für alle Landesgesellschaften Dr. Oetker
Weitgehende Harmonisierung internationaler Prozesse
Harmonisierte Stammdaten
Voraussetzung schaffen für die konsolidierte Nutzung von weitergehenden SAP Komponenten wie SAP BI oder SAP SCM
Eine den internationalen Fachbereichsanforderungen angepasste IT Aufbau- und Ablauforganisation
Eine den veränderten Rahmenbedingungen in der Systemlandschaft angepaßte Organisation in den Fachbereichen
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