einführung des geschäftsprozessmanagement in einem ... · zfür prozesse können falls...

Dr. Oetker

GPM in dezentralen Unternehmen/F.Pickert/30.03.2007

11

Einführung desGeschäftsprozessmanagement

in einem dezentral aufgestellten Unternehmen

5. Praxis-Forum,Organisation und Wirtschaftsinformatik

Freitag, 30. März 2007

Frank Pickert, IT Services

„process is no picnic“

2

Dr. Oetker

GPM in dezentralen Unternehmen/F.Pickert/30.03.2007 2

Agenda

Aktueller Stand und Ausblick

Wer wir sindUnsere Ausgangsituation

GPM einmal anders...

Unsere Elemente des GPM...

3

Dr. Oetker


Der Geschäftsbereich Nahrungsmittel in der Oetker-Gruppe

Nahrungsmittel

Bier und alkoholfreie

Getränke

Wein, Sekt und Spirituosen

Schifffahrt

Weitere Interessen

Finanzdienst-leistungen

4

Dr. Oetker


Pressemitteilung 28.03.2007

5

Dr. Oetker


Internationale Präsenz 2007

6

Dr. Oetker


Backartikel Backmischungen Dessertpulver Süße Mahlzeit Einmachen

Vitalis Müsli Pizza und Snacks Fertigdesserts Sahneprodukte Costa

Sortimente in Deutschland

7

Dr. Oetker


Sortimente im AuslandBeispiele

8

Dr. Oetker


Werke in Deutschland

Bielefeld

Wittlich

Oerlinghausen

Wittenburg

Emden Moers

9

Dr. Oetker

GPM in dezentralen Unternehmen/F.Pickert/30.03.2007 9FrankreichItalien

Kanada Polen

Rumänien

Ungarn

Slowakei

Türkei

Dänemark

Werke im Ausland

Brasilien TschechienNiederlande Slowakei

10

Dr. Oetker


Die Hautpabteilung IT Services

konzipiert, entwickelt und betreibt zentrale IT- Anwendungen und Systeme

erfüllt eine Vielzahl von Servicedienstleistungen um die Themen Telekommunikation, Anwendung, Client und Organisation

entwickelt gemeinsam mit dem Fachbereich neue Prozesse und optimiert diese stetig weiter

wird als Cost Center betrieben...

ist als erste Organisation bei Dr. Oetker „International“ aufgebaut

lebt von ca. 75 engagierten Menschen in ganz Europa, mit unterschiedlichsten Ausbildungen und einer starken Identifikation mit Dr. Oetker

11

Dr. Oetker


Vision / Leitbild von IT Services

Der Bereich IT Services ermöglicht durch zielgerichtete Umsetzungen neuer Technologien sowie den sicheren und ökonomischen Betrieb bestehender Lösungen die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen und eine nachhaltig verbesserte Wirtschaftlichkeit bei Dr. Oetker International.

Die internen Kunden erkennen den Bereich IT Services als Problemlöser in allen Fragen der Informationstechnologie sowie als zuverlässigen und innovativen Erbringer von IT- Dienstleistungen.

IT Services liefert „Best in Class“ Lösungen, misst seine Leistungen neben der internen Kundenzufriedenheit mit Hilfe von Benchmarks auch an vergleichbaren Marktteilnehmern im IT- Business.

Durch zeitgerechte und praxisorientierte Lösungen wird es den internen Kunden möglich, ihre Geschäftsziele zu erreichen oder zu übertreffen.

12

Dr. Oetker


Ausgangsfrage ?!?

Was ist der Unterschied zwischen den folgenden Produkten ?

...und was hat das mit Geschäftsprozessorientierung zu tun?

13

Dr. Oetker


ergebnisverantwortlich

ergebnisverantwortlichergebnisverantwortlich

Beschaffung

Produktion

Vertrieb

Schon heute sehr viel und immer mehr...

14

Dr. Oetker


Entwicklung & Philosophie bei Dr. Oetker

Internationalisierung wurde bei Dr. Oetker frühzeitig begonnen. Zu einer Zeit in der- die meisten Kunden nur in einem Land aktiv waren

- der die meisten Dr. Oetker Produkte nur in einem Land produziert und vertrieben wurden

- erhebliche handelsrechtliche und fiskalische Unterschiede zwischen den Gesellschaften existierten

Die Rahmenbedingungen und die dezentrale Philosophie führten zu einer erfolgreichen dezentralen ergebnisverantwortlichen Struktur von Landesgesellschaften jeweils

• mit eigenem Geschäftsführung• an die lokalen Bedürfnisse angepassten Ablauforganisationen• sowie eigenen SAP Warenwirtschaftslösungen

15

Dr. Oetker


Funktionale Organisation Funktionale Organisation mitSensibilisierung für Prozesse

Funktionale Organisation

Prozessorientierte Organisation

Prozess-organisation

Prozessorganisation

Hauptziele:• Spezialisierung• Größendegression• Klare Verantwortlichkeiten

Hauptziele:• Kundenorientierung• Schnelligkeit• Flexibilität

Wie passt Prozessorientierung zu dieser Philosophie ?

Funktionale Organisation mitprozessorientierter Überlagerung

16

Dr. Oetker


Einführung vom Prozessmanagement

Kontinuierliche ProzessoptimierungKontinuierliche Prozessoptimierung

Prozessorganisation

Prozessorganisation

Prozessdurchführung

Prozessdurchführung

ProzesscontrollingProzess

controlling

UnternehmenszieleUnternehmensziele

ProzesszieleProzessziele......

Topdown

Bei Dr. Oetker so nicht!!

17

Dr. Oetker


Der andere Weg: IT als „Enabler“ für Prozessmanagement ?

IT ist das Rückgrad von Prozessen, denn

ERP-Systeme bilden Prozesse ab

ERP-Systeme sind Basis für die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit in Prozessen

Ergänzende Systeme wie SCM, Groupware und BI Systeme ermöglichen die unternehmensübergeifende Zusammenarbeit

Harmonisierte IT-Systeme unterstützen die Prozessstandardisierung in dezentral organisierten Unternehmen

18

Dr. Oetker


Die Treiber aus „Business Sicht“:

Verkauf: Konzentration des Handels in Europa mit den entsprechenden internationalen Anforderungen (z.B. Cross Border-Sicht)

Produktion: Konzentration auf Europawerke

Logistik: Übergreifende Prozesse zu Handel / Intercompany / Lieferanten, zunehmend auch über Landesgrenzen hinweg (z.B. VMI)

Einkauf: intensivere, systemunterstützte Abstimmung der internationalenEinkaufsprozesse

F&E: stärkere europäische Abstimmung der Entwicklung und Qualitätskontrolle

Controlling: Länderübergreifendes Berichtswesen

19

Dr. Oetker


Weitere Treiber aus „Business Sicht“:

Hoher Aufwand für Abstimmung und Entwicklung durch nicht harmonisierte Stammdaten

Kontinuierliche Zunahme der internationalen Zusammenarbeit zwischen den Funktionsbereichen : Verkauf, Marketing, P+T, Logistik, F&E, Einkauf, Controlling.

Oft hoher Aufwand beim Informationstransfer zwischen den Prozessbeteiligten

Durch die Systemvielfalt für länderübergreifende Prozesse, komplexe Schnittstellen, gekoppelt mit hohem Betreuungsaufwand,.

20

Dr. Oetker


Die Treiber aus „IT – Sicht“:

12 nicht harmonisierte SAP – Systeme für 17 Länder und weitere folgen

Probleme bei der Integration von

- BW (Business-Warehouse)

- CRM (Customer Relationship Management)

Daten- und Betriebssicherheit

Keine einheitlichen und optimierten Lösungen bzw. Prozesse

Viele Schnittstellen

Unzureichende Basis für „neue“ Prozesse , neue Module (z.B. APO, CRM, BW) und neue Technologien (Web)

21

Dr. Oetker


Der Türöffner: „Das Projekt CHESS“Consolidation and Harmonization of Europeam SAP Systems

Zusammenführung von 17 getrennten SAP Warenwirtschaftssystemen in ein SAP-R/3-System in einem Mandanten für alle Landesgesellschaften Dr. Oetker

Weitgehende Harmonisierung internationaler Prozesse

Harmonisierte Stammdaten

Voraussetzung schaffen für die konsolidierte Nutzung von weitergehenden SAP Komponenten wie SAP BI oder SAP SCM

Eine den internationalen Fachbereichsanforderungen angepasste IT Aufbau-und Ablauforganisation

Eine den veränderten Rahmenbedingungen in der Systemlandschaft angepaßte Organisation in den Fachbereichen

22

Dr. Oetker


Lessons learned...

Teilweise komplex in der Koordination und Migration aber

„nur eine technische Migration“!

Prozessharmonisierung teilw . zwingend erforderlich

Bereichsübergreifendes Know How erforderlich

Verantwortlichkeiten müssen definiert werden

Wissen muss explizit gemacht werden

Vertrauen ist VoraussetzungNeue Rollen sind notwendig

Anforderungen an Supportstruktur steigen drastisch

Geregeltes Changemanagementverfahren ein MussMultiprojektmanagement ist notwendig

Virtuelle IT Organisationen aufbauen

Vertrauen ist Voraussetzung

Neue Rollen sind notwendig

ITFa

chbe

reich

Technik

Prozessmanagement istVoraussetzung zur

Erfüllung dieserAnforderungen

23

Dr. Oetker


Elemente des Prozessmanagements bei Dr. Oetker

Implementierung eines Prozesses zur kontinuierlichen Dokumentation der relevanten Prozesse bei Dr. Oetker

Prozess-dokumentation

Dr. Oetker

Prozess-dokumentation

Dr. Oetker

Standardisierungbei

Dr. Oetker

Standardisierungbei

Dr. Oetker

Prozessownerbei

Dr. Oetker

Prozessownerbei

Dr. Oetker

IT RessourcenKontingentierung

beiDr. Oetker

IT RessourcenKontingentierung

beiDr. Oetker

Top ManagementUnterstützung

Top ManagementUnterstützung

Verbindliche Regelungen und von allenakzeptierte Regeln zum Begriff Standard bei Dr. Oetker

Rechte und Pflichten der neuen Rolle Prozessowner bei Dr. Oetker

Das Zusammenspiel zwischen IT Multiprojekt- und Prozessmanagement

Kontinuierliche, im Unternehmen sichtbare, persönliche Unterstützung durch Machtpromotoren

24

Dr. Oetker


Die "Dr.Oetker-Welt"

25

Dr. Oetker


Die "Dr.Oetker-Prozess-Welt"

SUPPORT Prozesse

KERN Prozesse

Forschung

&

Entwicklung

Beschaffung Produktion

Logistik&

Supply

Chain

Management

Sales

&

CRM

Führungsprozesse

Tiefkühl

Rechnungswesen

Frische

Nährmittel

PlanungControlling

Stammdaten

L I E F E R A N

T E N

K U

N D

E N

26

Dr. Oetker


Ebenen

Ebene 0 - Ordnungsrahmen

Ebene 1 – Hauptprozess (PO-Bereich)faßt alle Prozesse (Prozessgruppen) eines Prozess-Owner Teams zusammen

Ebene 2 - ProzessgruppeInnerhalb der Prozessgruppen sollten die Einzelprozesse hohe Abhängigkeiten aufweisenProzessgruppenübergreifend sollten eher wenige Abhängigkeiten bestehen

Ebene 3 - EinzelprozessEinzelne Prozesse, die aneinander gereiht eine Prozessgruppe ergebenz.B. Einzelprozess, der von einer Stelle durchgeführt wird

Ebene 4 – Prozess-Variantebeschreibt unterschiedliche Ausprägungen/Varianten eines Einzelprozessesd.h. Es ist grundsätzlich der selbe Ablauf mit im Detail unterschiedlichen Ausprägungen

27

Dr. Oetker


Bereiche der Prozess-Dokumentation

StammblattObjekt: Auftrag Version: 2.0

ProzessOwner SCM/LogistikKurbeschreibungEin Kundenauftrag langt bei Dr.Oetker ein und soll verarbeitet werden. Es werden entsprechende Vorprüfungen durchgeführt

IT UnterstützungSAP SD, Transaktionen zur Auftragsverarbeitung (VA01, VA02, VA03, …)

Input/Lieferant:Bestellung vom Kunden

Output/Kunde:erfaßter SAP Auftrag an Ausliefer-Abwicklung

Prozess Auftragsabwicklung - NormalauftragD 1 1 1. . .

FormulareDatenDaten

PerformanceDatenDaten

notwendige StammdatenDatenDaten

BerichtswesenDatenDaten

DokumentationProzess-BeschreibungTechnische Beschreibung

Trainings-UnterlagenDatenDaten

Ausführer-MatrixDaten

LandesspezifikaDaten

28

Dr. Oetker


IT- Services

GeschäftsführungFach

bere

iche

Was bedeutet Standardisierung bei Dr. Oetker

Technologie StandardTechnologie Standard

System StandardSystem Standard

Prozess StandardProzess Standard

29

Dr. Oetker


Der System (Gestaltungs) Standard bei Dr.OetkerBei Dr. Oetker besteht das Ziel, für die Prozesse so weit wie möglich SAP Standard zu nutzen. Er ist aber nicht zwingend vorgegeben.Lassen sich bestimmte Anforderungen nicht im SAP-Standard abbilden, ist im Ausnahmefall SAP Individuell zu nutzen.Für Prozesse können falls erforderlich im SAP-Standard und im SAP Individuell verschiedene Varianten definiert werden, die z.B. die unterschiedliche Größe der Landesgesellschaften berücksichtigen. Die Variantenbildung sollte zwecks Komplexitätsreduktion maßvoll betrieben werden. Varianten für ein Land, sind nur im Ausnahmefall wie z.B. bei steuerrechtlichen Erfordernissen zuzulassen.Der Dr. Oetker System Gestaltungsstandard besteht damit aus- SAP Standard Prozessen und- SAP Individuell Prozessen

die ggf. mehrere Varianten enthalten

30

Dr. Oetker


Wie weit gibt ein Systemgestaltungsstandard, den Prozessstandardvor?

Ist ein Systemgestaltungsstandard klar definiert, so besteht bei der Prozess-abwicklung ggf. die Möglichkeit zwischen mehreren Prozessvarianten auszu-wählen. Ferner besteht Entscheidungsfreiheit bestimmte Prozessschritte IT-gestützt durchzuführen, sie ganz wegzulassen oder manuell abzuwickeln. Nicht IT-gestützte Aktivitäten in einem Prozess werden durch den Systemgestaltungsstandard nicht bestimmt. Systemgestaltungsstandard ist somit Basis und Rahmen für die Prozessabwicklung bzw. die Prozessstandards.

Technologie StandardTechnologie Standard

System StandardSystem Standard

Prozess StandardProzess Standard

Prozessstandards

Systemstandardssind Basis

31

Dr. Oetker


Der Prozessstandard bei Dr. Oetker

Chess Prozessmodell beschreibt den Systemgestaltungsstandard bei Dr. Oetker und die hiermit korrespondierenden betriebswirtschaftlichen ProzesseChess Prozessmodell legt den betriebswirtschaftlichen Prozess aber nicht bis ins Letzte fest, denn- die Auswahl der geeigneten Prozessvariante wird durch den

Systemgestaltungsstandard nicht vorgegeben- nicht IT-unterstützte Aktivitäten werden nicht beschrieben- auch bei Aktivitäten mit vorgesehener IT-Unterstützung wird diese nicht

zwangsläufig genutztBei Dr. Oetker gibt es mit dem Chess Prozessmodell somit lediglich einen Rahmen für die ProzessstandardisierungVerbreitung und sinnvolle Nutzung dieses Rahmens sollen durch die Prozessowner unterstützt werden

32

Dr. Oetker


Dies Rolle Prozessowner (Rechte & Pflichten)

Ost West Deutschland

Moderation & Beratung durch IT

Prozess Planung

Ost West Deutschland

Moderation & Beratung durch IT

Prozess SCM

.Ca. 9 Teams

.

Coach für die Ländergesellschaften. Er ist damitverantwortlich, dass die Länder, soweit möglicheinen Best-Practise-Standardprozess einsetzen.Ansprechpartner der EDVFürsprecher des SAP-Standard

Er entscheidet über die Inhalte der Prozessdokumentation und PflichtenhefteEr hat ein Veto-Recht soweit ein Land Sonderregelungen einführen will. Über eingelegteVetos unterrichtet er den Lenkungsausschuss.

33

Dr. Oetker


Das Umfeld der Prozessowner

InternationalerProzess OwnerInternationalerProzess Owner

Zuarbeiterz.B. Mitarbeiter

Zuarbeiterz.B. Mitarbeiter

KundeLokaler Prozess Owner i m Land

KundeLokaler Prozess Owner i m LandDienstleister

IT Services, Einkauf, OEDIV

DienstleisterIT Services, Einkauf, OEDIV

AuftraggeberGF International

AuftraggeberGF International

LinienverantwortlicheEigener Vorgesetzter

LinienverantwortlicheEigener Vorgesetzter

Anforderungen

34

Dr. Oetker


Was müssen nun die internationalen GP-Owner leisten?

1. Sie müssen den Dr. Oetker Systemgestaltungs-standard identifizieren und wo noch nicht geschehen, mit definieren. Bei Bedarf muss der Standard eine Variante für große und eine Variante für kleine Länder enthalten. Ferner können bei besonderen Anforderungen SAP-Individuell Prozesse aufgenommen werden. Diese sind vom GP-Owner in einem extra Prozess nach genauer Prüfung freizugeben.

2. Dr. Oetker Systemgestaltungsstandard stellt die Basis für Best Practise Geschäftsprozesse und Prozessstandardisierung dar. Die GP-Ownersollen dazu beitragen, das der Dr. Oetker Standard im richtigen Umfang in den geeigneten Variantenin allen Chess Ländern implementiert wird. Die GP-Owner haben damit die Aufgabe auf Basis der IT-Umstellungen auch Geschäftsprozess-optimierungen voran zu treiben.

3. Nicht im Fokus stehen zunächst die nicht SAP-unterstützten Geschäftsprozesse.

GPOwner

GPOwner

StreichenSAP Standard

SAP Individuell

Dr. Oetke r Systemgestaltungsstandard

35

Dr. Oetker


Das Zusammenspiel von Prozess Ownern & IT

Kontingentierung der R

essourcen durch C

HE

SS Lenkungsausschuß

Kleinprojekte, die über die Supportorganisation beauftragt werdenSystem MaintenanceTyp C

Projekte, die von Landesgesellschaften oder einem Sortimentsbereich nur für Ihren Hoheitsbereich in Auftrag gegeben wurden

Optimierungs ProjekteTyp B

Strategische Projekte, die durch den CHESS LA verabschiedet wurdenProjekte, die durch einen Prozessownerkreis beauftragt und vom CHESS Lenkungsausschuß verabschiedet wurdenProjekte, die von einer Landesgesellschaft oder einem Sortimentsbereich induziert, über die Prozessowner international abgestimmt für alle Landesgesellschaften beauftragt werden

Strategische ProjekteTyp A

36

Dr. Oetker


Verteilung durch den Lenkungsauschuß

Die Bedeutung des GPM unterstützen

Strategische Projekte oder Maßnahmen werden vom IT Steuerungskreis freigegeben und priorisiert. Strategische Projekte können entweder über die Prozessowner initiiert werden oder direkt von der GF im Lenkungsausschuß beauftragt werden

Operative Projekte können entweder durch Landesgesellschaften oder Sortimentsbereiche beauftragt werden. Diese werden vom CABpriorisiert.

Wartung und Änderungsaufträge kleiner drei Tage Aufwand werden direkt durch den 2nd level Support in Absprache mit dem Systemowner freigegeben und priorisiert

X ProzentX Prozent

Y ProzentY Prozent

Z ProzentZ Prozent

Mind. 30%

37

Dr. Oetker


Aktueller Stand 03/07

Vorgestellten Werkzeuge sind eingeführt und bewähren sich in der PraxisOrganisatorischer- , Kommunikations- und Überzeugungsaufwand sind erheblichDie Promotoren des GPM müssen mit einer Frustrationstoleranz ausgestattet seinDer Erfolg der gewählten Maßnahmen zeigt sich zuerst im Kleinen:- Start eines gleichberechtigten Kommunikationsprozesses- Austausch und Übernahme (Vereinheitlichung) von Lösungen- Aufbau von Vertrauen und Offenheit für die Probleme anderer Bereiche

und Landesgesellschaften

Quantitative Ergebnisse liegen zur Zeit nicht vor...

38

Dr. Oetker


Ausblick

Aufbau eines Dr. Oetker Prozessportals, um allen Interessierten Zugriff auf die vereinbarten Standards, Prozesse und Werkzeuge zu geben

Intensivierung der Kommunikation und Aufbau eines geregelten Marketings zum Thema GPM, um die Akzeptanz im Unternehmen weiter zu erhöhen

Erweiterung der Werkzeuge um Instrumente zum Controlling der Geschäftsprozesse bei Dr. Oetker

Process is still no picnic,

39

Dr. Oetker

GPM in dezentralen Unternehmen/F.Pickert/30.03.2007 39Titel / Verfasser / Datum

Vielen Dank fürIhre Aufmerksamkeit !!

? Fragen ? - ! GERNE !

Ihr Ansprechpartner:

Dr. August Oetker Nahrungsmittel KGIT ServicesFrank PickertLutterstraße 1433617 Bielefeld

Tel. +49 (0) 521 1 55-22 85Fax +49 (0) 521 1 55-11-22 85mobil: +49 (0) 170 63 63 21 0

e-mail: [email protected]: www.oetker.de

einführung des geschäftsprozessmanagement in einem ... · zfür prozesse können falls...

Documents