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Download Geschäftsprozessmanagement in der in Unternehmen zu lösen? Welche Merkmale kennzeichnen das Geschäftsprozessmanagement?

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  • Leseprobe

    Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann

    Geschftsprozessmanagement in der Praxis

    Kunden zufrieden stellen - Produktivitt steigern - Wert erhhen

    ISBN (Buch): 978-3-446-43460-8

    Weitere Informationen oder Bestellungen unter

    http://www.hanser-fachbuch.de/978-3-446-43460-8

    sowie im Buchhandel.

    Carl Hanser Verlag, Mnchen

    http://www.hanser-fachbuch.de/978-3-446-43460-8

  • 1 Warum Geschfts prozessmanagement?In diesem Kapitel werden folgende Fragen beantwortet: Mit welchen Anforderungen werden Unternehmen heute konfrontiert? Mit welchen Problemen haben Unternehmen zu kmpfen? Warum ist Geschftsprozessmanagement geeignet, heutige und zuknftige Probleme in Unternehmen zu lsen?

    Welche Merkmale kennzeichnen das Geschftsprozessmanagement? In welcher Beziehung steht das Geschftsprozessmanagement zu anderen Managementkonzepten und -methoden?

    Wie hat sich das Geschftsprozessmanagement historisch entwickelt?

    1 .1anforderungen an Unternehmen

    Das wirtschaftliche Umfeld ist dynamischer, unsicherer und komplexer als je zuvor. Zu den dringlichsten Herausforderungen zhlen, Vernderungen zu meistern und Komplexitt zu beherrschen. Fr den knftigen Erfolg eines Unternehmens werden Fhigkeiten wie hohe Vernderungs- und Innovationsbereitschaft, Geschwindigkeit und Flexibilitt eine entschei-dende Rolle spielen. Marktpositionen, etwa in Form spezieller Produkte, lassen sich kaum noch dauerhaft verteidigen, sodass nur mit stndig wechselnden Strategien operiert werden kann. Dies fhrt jedoch nur dann zum Erfolg, wenn auch die Organisationen diese schnellen Vernderungen mittragen (Rogh/Strack 2010, S. 16). Die Aussage trifft fr alle Branchen und Unternehmensgren zu. Der grte Vernderungsbedarf liegt bei Unternehmensstruk-turen und -prozessen (vgl. KPMG 2009, S. 20ff.).Vernderungen in Unternehmen werden am strksten beeinflusst durch (vgl. IBM 2010; Kot-ter 2011, S. 15ff.): Marktfaktoren

    Globalisierung und Internationalisierung der Mrkte,

  • 21Warum Geschfts prozessmanagement?

    strkere Marktregulierung, Verschiebung der Wirtschaftskraft hin zu Schwellenlndern.

    Technologische Faktoren schnellere technologische Entwicklungen, krzere Produktlebenszyklen.

    Makrokonomische Faktoren Inflation, Staatsverschuldung, Offenheit der Volkswirtschaft.

    Mitarbeiterqualifikation langfristige Sicherung von qualifizierten Fach- und Fhrungskrften.

    Die Vernderungen zwingen Unternehmen, sich schneller als bisher anzupassen und den Wandel als kontinuierlichen Prozess zu beherrschen. Der Wandel umfasst das gesamte Unternehmen: Strategie, Fhrung, Mitarbeiter und Unternehmenskultur, Organisation und Controlling Prozesse und Produkte, finanzielle und technische Ressourcen.

    Geschftsprozessmanagement befhigt Organisationen, flexibel auf Vernde-rungen zu reagieren und erforderliche Anpassungen vorzunehmen. Es leistet wichtige Beitrge zur Steigerung der Organisationskompetenz und -effizienz.

    In der Studie Organisation 2015 der Boston Consulting Group (BCG) bewerten Fhrungs-krfte die Organisationskompetenz in Unternehmen als erschreckend gering. Fhrung/Leadership, Mitarbeitermotivation/Empowerment, individuelle Verantwortlichkeiten, Gestal-tung der Unternehmenskultur sowie Change Management/Umsetzung sind die Kompeten-zen, die am strksten mit dem wirtschaftlichen Erfolg korrelieren (vgl. Rogh/Strack 2010, S. 15f.). Im Geschftsprozessmanagement spielen diese Faktoren eine zentrale Rolle.

    1 .2Probleme in Unternehmen

    Den Herausforderungen auf der einen Seite stehen Probleme auf der anderen Seite gegen-ber. Die Probleme lassen sich anhand der Begriffe Effektivitt und Effizienz beschreiben (vgl. Osterloh/Frost 2006, S. 185ff.).Effektivitt bedeutet die richtigen Dinge tun. Eine Organisation ist effektiv, wenn sie die richtigen Ziele setzt und verfolgt, wie z.B. die richtigen Kernkompetenzen aufbaut, die rich-tigen Mrkte auswhlt und die richtigen Produkte entwickelt. Mageblichen Einfluss auf die Effektivitt haben Unternehmensstrategie und Unternehmensziele.

    http://de.wikipedia.org/wiki/Inflationhttp://de.wikipedia.org/wiki/Staatsverschuldunghttp://de.wikipedia.org/wiki/Offene_Volkswirtschaft

  • 1.2Probleme in Unternehmen3

    Viele Unternehmen haben Defizite, was ihre Effektivitt anbelangt. Beispiele sind: kein berzeugendes Leitbild, unklare strategische Ziele, mangelhafte Kenntnis von Erfolgsfaktoren und Erfolgspotenzialen, unklare Marktziele, unzureichende Kenntnis der Kundenprobleme, -bedrfnisse, -anforderungen und -erwar-tungen,

    unklare Prozess- und Produktziele.Das Ergebnis mangelhafter Effektivitt sind unzufriedene Kunden und unzufriedene Mitar-beiter. Von der Zufriedenheit der Kunden hngen Umsatz sowie Ergebnis und damit der wirtschaftliche Erfolg ab. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter ist ausschlaggebend fr die Leis-tungsfhigkeit einer Organisation. Hohe Leistungsbereitschaft setzt Ziele voraus, welche die Mitarbeiter verstehen, berzeugen und motivieren. Seit Mitte der 1980er-Jahre nimmt die Arbeitszufriedenheit in Deutschland kontinuierlich ab und hat 2009 im internationalen Ver-gleich ein sehr niedriges Niveau erreicht (vgl. Bohulskyy/Erlinghagen/Scheller 2011).Effizienz bedeutet die Dinge richtig tun. Eine Organisation ist effizient, wenn sie mit mg-lichst geringem Mitteleinsatz ihre Geschftsziele erreicht. Hierbei sind der optimale Einsatz von Ressourcen (Ressourceneffizienz) und der optimale Ablauf der Prozesse (Prozesseffi-zienz) entscheidende Parameter. Besonders stark verbreitet sind Effizienzprobleme in Pro-zessen (siehe Abbildung 1.1). Eine niedrige Prozesseffizienz wirkt sich nicht nur negativ auf die Produktivitt aus, sondern belastet ber unzureichende Produktqualitt, geringe Termin-treue und lange Durchlaufzeiten zustzlich die Kundenzufriedenheit und damit den Umsatz.

    viele Beanstandungen viele Fehler viele nderungen hohe Produktkosten hohe Prozesskosten lange Durchlaufzeiten

    time to market Produktanlauf Produkteinfhrung

    unzureichende Liefertreue mangelhafte Lieferfhigkeit hohe Bestnde

    viele Beanstandungen viele Fehler viele nderungen hohe Produktkosten hohe Prozesskosten lange Durchlaufzeiten

    time to market Produktanlauf Produkteinfhrung

    unzureichende Liefertreue mangelhafte Lieferfhigkeit hohe Bestnde

    Nichtbeherrschte

    Prozesse

    Nichtbeherrschte

    Prozesse

    abb . 1 .1Effizienzprobleme in Prozessen und ihre Auswirkungen

  • 41Warum Geschfts prozessmanagement?

    In der Praxis dominieren die Kosten als Steuerungsgre der Effizienz. In deutschen Unternehmen hat es Tradition, finanzielle Ergebnisprobleme ber Kostensenkungsprogramme zu lsen. Krisenbewltigungsprogramme sind zu 75% Kostensenkungsprogramme (vgl. Vahs 2012, S. 355).

    Die Sddeutsche Zeitung schrieb am 09.11.2012, Manager folgen in kritischen Ergebnissitu-ationen gerne dem Klassiker aus dem BWL-Handbuch. Sie streichen Stellen und drcken Kosten. Typische Manahmen von Kostensenkungsprogrammen sind: Personalabbau, integ-rierte Einkaufsoffensiven, Outsourcing, Investitionskrzungen bzw. -streckungen sowie Abbau sozialer Leistungen.Dazu folgende Beispiele: Am 02.05.2012 kndigte die Deutsche Lufthansa AG das milliardenschwere Sparpro-gramm Score an. Dieses soll wegen eines hohen operativen Verlustes die Kosten bei der Lufthansa erheblich senken. Ein Schwerpunkt ist die Streichung von weltweit 3500 Stellen vorwiegend in der Verwaltung. Ein anderer Schwerpunkt ist, Doppelfunktionen zu -sammenlegen und auf Ttigkeiten verzichten, die dem Kunden nach ihrer Ansicht keinen Mehrwert bringen (Spiegel online vom 03.05.2012: Lufthansa streicht 3500 Stellen).

    Der Gewinn von Siemens ist im Geschftsjahr 2011/12 um 27% auf 4,6 Milliarden Euro eingebrochen. Siemens will mit einem harten Sparprogramm wieder profitabler werden und in den nchsten zwei Jahren die Kosten um mindestens sechs Milliarden Euro senken. Das erste Ziel ist nicht Stellenabbau. Aber es wird sich am Ende auf die Arbeitspltze auswirken (Frankfurter Allgemeine Zeitung, Wirtschaft, vom 08.11.2012: Arbeitsplatz-abbau Siemens will sechs Milliarden Euro sparen).

    Wegen des Einbruchs beim operativen Ergebnis will die Commerzbank mit einem harten Sanierungsprogramm gegensteuern und besonders das Privatkundengeschft wieder flott-machen. Die Bank kndigte eine Anpassung der Personalkapazitten an, ohne konkrete Zahlen zu nennen. Im Raum steht ein Personalabbau von bis zu 6000 Stellen quer durch die Bank (Financial Times Deutschland vom 08.11.2012: Schlechte Quartalszahlen Neue Bescheidenheit bei der Commerzbank).

    Kostensenkungsprogramme knnen die finanzielle Situation kurzfristig entlasten, bieten aber langfristig zumeist keine Lsung. Jedes noch so klug geplante Kostensenkungsvorha-ben ist sptestens dann beendet, wenn die Belegschaft wieder zum business as usual ber-geht (Kratz 2002).

    Zielfhrender als Kosten zu senken ist, die Ursachen mangelhafter Effizienz zu beseitigen. Diese liegen in den Prozessen und knnen nur ber eine inte-grierte Steuerung von Prozesszeiten, -qualitt und -kosten im Abgleich mit der Kundenzufriedenheit behoben werden.

    Der Gesamtbetriebsrat von Siemens empfahl im Juli 2012 dem Vorstand, sich auf Ablufe zu konzentrieren, statt Werke zu schlieen. Viele Kollegen leiden unter umstndlichen und langwierigen Prozessen und unntiger Brokratie (Sddeutsche Zeitung vom 27.07.2012, S.21). Einer der strksten Hebel zur Steigerung der Effizienz ist die kontinuierliche Beseiti-gung von Verschwendungen in den Prozessen.

  • 1.3Geschftsprozessmanagement als Lsungsweg5

    In vielen Fllen sind die Ursachen finanzieller Ergebnisprobleme nicht Effizienz-, sondern Effektivittsprobleme, wie z.B. falsche strategische Entscheidungen bezogen auf Mrkte, Produkte, Unternehmenskufe bzw. Verkufe von Unte

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