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direc

ción de tu Organización.DINÁMICA DE GRUPOSDINÁMICA DE GRUPOS

“DIAGNÓSTICOS PARA “DIAGNÓSTICOS PARA DETECTAR FUERZAS Y DETECTAR FUERZAS Y DEBILIDADES DE UN DEBILIDADES DE UN

EQUIPO DE TRABAJO”EQUIPO DE TRABAJO”

OBJETIVO:OBJETIVO: Se darán a conocer herramientas y/o técnicas

para detectar fuerzas y debilidades en un equipo de trabajo, así como herramientas para

obtener información sobre planeación organizacional como son: la observación, la

entrevista y el cuestionario y que ayudarán a la técnica de detección de DOFADOFA.

QUÉS ES Y PARA QUE SIRVE EL DOFA.

Hace una comparación objetiva entre una organización y otra para determinar fortalezas y explorar el entorno para identificar oportunidades y amenazas para encontrar factores clave de éxito.

El análisis DOFA tiene dos componentes:

Interno: se enfoca en la organización en si.Externo: observa lo que hace su entorno.

Al analizar factores internos, lo que se busca esdeterminar factores sobre los cuales se puede actuar

directamente y la empresa tiene cierto control.

Mientras que al hacer análisis externo, lo que se busca es identificar factores que afectan a la organización y

de cierta manera se tiene poco control.

Esto para potenciarlos o minimizarlos según se requiera.

El análisis DOFA tiene varias aplicaciones y se puede usar en El análisis DOFA tiene varias aplicaciones y se puede usar en todos los niveles de la organización para analizar:todos los niveles de la organización para analizar:

• Productos o línea de productos.Productos o línea de productos.• Mercado.Mercado.• Corporación.Corporación.• Unidad estratégica de negocios.Unidad estratégica de negocios.• Evaluar cambio de proveedor.Evaluar cambio de proveedor.• Analizar oportunidad de inversión.Analizar oportunidad de inversión.

Los resultados del análisis DOFA nos pueden servir para analizar el mercado o estrategias de diseño que pueden ser incorporadas en el plan estratégico de la organización.

Las Las fortalezas y debilidadesfortalezas y debilidades se enfocan más a áreas del se enfocan más a áreas del ambiente internoambiente interno de la organización, tales como: de la organización, tales como:

•Análisis de recursos: capital, recursos humanos, activos fijos, Análisis de recursos: capital, recursos humanos, activos fijos, sistemas de información.sistemas de información.•Análisis de actividades: recursos gerenciales, estratégicos, Análisis de actividades: recursos gerenciales, estratégicos, creatividad.creatividad.•Análisis de riesgos: con relación a los recursos y actividades Análisis de riesgos: con relación a los recursos y actividades de la organizaciónde la organización.

Las Las oportunidades y amenazasoportunidades y amenazas se enfocan más a áreas del se enfocan más a áreas del ambiente externoambiente externode la organización.de la organización.

Señala las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas Señala las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar la organización en el mercado seleccionado.que debe enfrentar la organización en el mercado seleccionado.

Las oportunidades es todo aquello (áreas) Las oportunidades es todo aquello (áreas) que puede generar muy altos desempeños.que puede generar muy altos desempeños.

Las amenazas es todo aquello (áreas) en Las amenazas es todo aquello (áreas) en donde se encuentra dificultad para alcanzar donde se encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.altos niveles de desempeño.

En el análisis externo, como sucede en el análisis interno En el análisis externo, como sucede en el análisis interno también, se deben considerar:también, se deben considerar:

•El análisis del entorno: estructura de la industria (proveedores, El análisis del entorno: estructura de la industria (proveedores, clientes, mercados, competidores).clientes, mercados, competidores).•Grupos de interés: gobierno, sindicatos, accionistas, comunidad.Grupos de interés: gobierno, sindicatos, accionistas, comunidad.•El entorno en forma mas amplia: aspectos demográficos, El entorno en forma mas amplia: aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc..políticos, legislativos, etc..

Tema del análisis: (defina aquí el tema a analizar).Tema del análisis: (defina aquí el tema a analizar).Fortalezas• ¿Ventajas de la propuesta?• ¿Capacidades?• ¿Ventajas competitivas?• ¿Recursos, activos, gente?• ¿Experiencia, conocimiento, datos?• ¿Marketing-alcance, distribución?• ¿Ubicación geográfica?• ¿Precio, valor, calidad?• ¿Procesos, sistemas, comunicaciones?• ¿Aspectos innovadores?

Debilidades• ¿Desventajas de la propuesta?• ¿Falta de fuerza competitiva?• ¿Aspectos financieros?• ¿Vulnerabilidades propias

desconocidas?• ¿Flujo de caja, drenaje de efectivo?• ¿Efectos sobre las actividades

principales, distracción?• ¿Motivación, compromiso, liderazgo?• ¿Procesos, sistemas, etc.?• ¿Cobertura gerencial, sucesión?

OportunidadesOportunidades• ¿Desarrollo del mercado?¿Desarrollo del mercado?• ¿Vulnerabilidades de los ¿Vulnerabilidades de los

competidores?competidores?• ¿Tendencias de la industria o de estilo ¿Tendencias de la industria o de estilo

de vida?de vida?• ¿Desarrollos tecnológicos e ¿Desarrollos tecnológicos e

innovaciones?innovaciones?• ¿Influencias globales?¿Influencias globales?• ¿Geografía, exportación, importación?¿Geografía, exportación, importación?• ¿Influencias estacionales, del clima o ¿Influencias estacionales, del clima o

de la moda?de la moda?• ¿Mercados objetivo nicho?¿Mercados objetivo nicho?

AmenazasAmenazas• ¿Efectos políticos?¿Efectos políticos?• ¿Efectos legislativos?¿Efectos legislativos?• ¿Efectos ambientales?¿Efectos ambientales?• ¿Demanda del mercado?¿Demanda del mercado?• ¿Nuevas tecnologías, servicios, ideas?¿Nuevas tecnologías, servicios, ideas?• ¿Debilidades no superables?¿Debilidades no superables?• ¿Pérdida de personal clave?¿Pérdida de personal clave?• ¿Respaldo financiero sostenible?¿Respaldo financiero sostenible?• ¿Influencias estacionales, del clima o ¿Influencias estacionales, del clima o

de la moda?de la moda?• ¿Economía- local o extranjera?¿Economía- local o extranjera?

DiagnósticosDiagnósticos

BALANCE SCORECARDBALANCE SCORECARD

•BOSTON BOSTON CONSULTING GROUPCONSULTING GROUP

Balance ScorecardBalance Scorecard

Originalmente fue desarrollado por el profesor Originalmente fue desarrollado por el profesor Robert Robert KaplanKaplan de la Universidad de Harvard y de la Universidad de Harvard y David NortonDavid Norton de Nolan & Norton.de Nolan & Norton.

Al inicio se desarrolló como un sistema de medición Al inicio se desarrolló como un sistema de medición mejorado, pero con el tiempo ha venido mejorado, pero con el tiempo ha venido evolucionando hasta convertirse en el núcleo o evolucionando hasta convertirse en el núcleo o piedra angular del sistema de gestión estratégico de piedra angular del sistema de gestión estratégico de cualquier compañía.cualquier compañía.

Balance ScorecardBalance Scorecard Puede entenderse al Puede entenderse al Balance scorecardBalance scorecard

como una herramienta o metodología que como una herramienta o metodología que convierte la visión en acción mediante un convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categorías de negocio: agrupados en 4 categorías de negocio: financieras, clientes, procesos internos y financieras, clientes, procesos internos y formación y crecimiento (se presenta un formación y crecimiento (se presenta un balance entre los externos relacionados balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes y los internos de con accionistas y clientes y los internos de los procesos, capacitación, innovación y los procesos, capacitación, innovación y crecimiento).crecimiento).

BCC:BCC: Cuatro PerspectivasCuatro Perspectivas

Las cuatro PerspectivasLas cuatro Perspectivas

FINANCIERA:FINANCIERA: tiene como objetivo el responder a las tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Se centra en la expectativas de los accionistas. Se centra en la creación de valor para el accionista con altos índices creación de valor para el accionista con altos índices de rendimiento.de rendimiento.

CLIENTES:CLIENTES: responde a las expectativas de los responde a las expectativas de los clientes, en esta dependerán en gran medida la clientes, en esta dependerán en gran medida la generación de ingresos.generación de ingresos.

PROCESOS INTERNOSPROCESOS INTERNOS:: se identifican los objetivos e se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a procesos clave indicadores estratégicos asociados a procesos clave en la organización de una empresa, cuyo éxito en la organización de una empresa, cuyo éxito depende de las expectativas de clientes y accionistas.depende de las expectativas de clientes y accionistas.

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL:APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL: se refiere a los se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como motor o objetivos e indicadores que sirven como motor o plataforma de desempeño futuro de la empresa.plataforma de desempeño futuro de la empresa.

Ventajas del BSCVentajas del BSC

Alineación de los empleados con la visión de la empresa.Alineación de los empleados con la visión de la empresa. Comunicación a todo el personal de los objetivos y su Comunicación a todo el personal de los objetivos y su

cumplimiento.cumplimiento. Traducción de la visión y estrategias en acción.Traducción de la visión y estrategias en acción. Integración de información de diversas áreas del Integración de información de diversas áreas del

negocio.negocio. Capacidad de análisis.Capacidad de análisis. Mejoría en los indicadores financieros.Mejoría en los indicadores financieros.

BOSTON CONSULTING BOSTON CONSULTING GROUP BCGGROUP BCG

Para responder a las necesidades de los ejecutivos Para responder a las necesidades de los ejecutivos de entender y administrar organizaciones complejas de entender y administrar organizaciones complejas y modernas, el Boston Consulting Group (BCG) y modernas, el Boston Consulting Group (BCG) introdujo laintrodujo la matriz de crecimiento – matriz de crecimiento – participación. participación.

La matriz de crecimiento – participación La matriz de crecimiento – participación se basa se basa en dos dimensiones principales:en dos dimensiones principales:

El índice de crecimiento de la industria.El índice de crecimiento de la industria. La participación relativa en el mercado.La participación relativa en el mercado.

MATRIZ CRECIMIENTO MATRIZ CRECIMIENTO PARTICIPACIÓN PARTICIPACIÓN

EstrellasEstrellas InterrogantesInterrogantes

Vacas lecherasVacas lecheras PerrosPerros

MATRIZ CRECIMIENTO MATRIZ CRECIMIENTO PARTICIPACIÓNPARTICIPACIÓN

Estrellas:Estrellas: alta participación en el mercado, alto alta participación en el mercado, alto crecimiento. Negocios que están en un rápido crecimiento. Negocios que están en un rápido crecimiento de mercado y participación dominante en crecimiento de mercado y participación dominante en ese mercado, consumidoras de grandes cantidades de ese mercado, consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento; utilidades efectivo para financiar su crecimiento; utilidades significativas.significativas.

Interrogantes:Interrogantes: alto crecimiento, baja participación en alto crecimiento, baja participación en el mercado. Son negocios especulativos e implican el mercado. Son negocios especulativos e implican

altos riesgos. Están en una industria atractiva, pero les altos riesgos. Están en una industria atractiva, pero les corresponde un % bajo de participación de corresponde un % bajo de participación de

mercado. (la empresa debe evaluar si sigue invirtiendo mercado. (la empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en el negocio).en el negocio).

MATRIZ CRECIMIENTO MATRIZ CRECIMIENTO PARTICIPACIÓNPARTICIPACIÓN

Vacas lecheras: bajo crecimiento, alta participación de Vacas lecheras: bajo crecimiento, alta participación de mercado. Los negocios de esta categoría generan grandes mercado. Los negocios de esta categoría generan grandes cantidades de efectivo, pero sus perspectivas de cantidades de efectivo, pero sus perspectivas de crecimiento a futuro son limitadas (generan más efectivo crecimiento a futuro son limitadas (generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado, del que necesitan para su crecimiento en el mercado, márgenes de utilidad altos).márgenes de utilidad altos).

Perros: bajo crecimiento, baja participación de mercado. Perros: bajo crecimiento, baja participación de mercado. Estos negocios no producen mucho efectivo, ni tampoco lo Estos negocios no producen mucho efectivo, ni tampoco lo requieren en gran cantidad. Pueden generar pocas requieren en gran cantidad. Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas.utilidades o a veces pérdidas.

Dinámica de gruposDinámica de grupos

Presentación de resultados:Presentación de resultados: Antes de elaborar el reporte de Antes de elaborar el reporte de

investigación, debe definirse al usuario, ya investigación, debe definirse al usuario, ya que el reporte habrá de adaptarse a éste.que el reporte habrá de adaptarse a éste.

Los reportes de investigación pueden Los reportes de investigación pueden presentarse en un contexto académico o presentarse en un contexto académico o en un contexto no académicoen un contexto no académico

Dinámica de GruposDinámica de Grupos

Presentación de ResultadosPresentación de Resultados

El contexto determina el formato, la El contexto determina el formato, la naturaleza y la extensión del reporte naturaleza y la extensión del reporte

de investigaciónde investigación

Dinámica deDinámica de GruposGrupos

Presentación de ResultadosPresentación de ResultadosReporte Académico:Reporte Académico:

Portada ResultadosPortada Resultados Índice ConclusionesÍndice Conclusiones Resumen BibliografíaResumen Bibliografía Introducción ApéndicesIntroducción Apéndices Marco teóricoMarco teórico MétodoMétodo

DinámicaDinámica de Gruposde Grupos

Presentación de resultadosPresentación de resultadosReporte no académicoReporte no académico

Portada MétodosPortada MétodosÍndice Resultados Índice Resultados Resumen ConcusionesResumen ConcusionesIntroducción ApéndicesIntroducción Apéndices

Procedimientos gráficos Procedimientos gráficos para resumir datospara resumir datos

DATOS

DATOSCUALITATIVOS

DATOS CUANTITATIVOS

METODOSTABULARES

METODOSGRAGICOS

METODOS TABULARES

METODOSGRAFICOS

DATOS CUALITATIVOSDATOS CUALITATIVOS

METODOS TABULARESMETODOS TABULARES Distribución de frecuenciasDistribución de frecuencias Distribución de frecuencias Distribución de frecuencias

relativasrelativas Distribución de frecuencias Distribución de frecuencias

porcentualesporcentuales Tabulacion cruzadaTabulacion cruzada

Datos cualitativosDatos cualitativos

Métodos gráficosMétodos gráficos

Gráfica de barrasGráfica de barras

Gráfica de pastelGráfica de pastel

Datos cuantitativosDatos cuantitativos

Métodos tabularesMétodos tabulares Distribución de frecuenciasDistribución de frecuencias Distribución de frecuencias Distribución de frecuencias

relativasrelativas Distribución de frecuencias Distribución de frecuencias

acumuladasacumuladas Distribución de frecuencias Distribución de frecuencias

relativas acum.relativas acum. Grafica de tallo y hojasGrafica de tallo y hojas Tabulación cruzadaTabulación cruzada

Datos cuantitativosDatos cuantitativos METODOS GRÁFICOSMETODOS GRÁFICOS

GRÁFICA DE PUNTOSGRÁFICA DE PUNTOS

HISTOGRAMAHISTOGRAMA

OJIVAOJIVA

DIAGRAMA DE DISPERSIÓNDIAGRAMA DE DISPERSIÓN

Presentación de ResultadosPresentación de Resultados

Sistemas computarizadosSistemas computarizados Word, Works (texto y dibujos)Word, Works (texto y dibujos) Power Point,publisher(textos y Power Point,publisher(textos y

gráficos)gráficos) SPSS y Minitab (análisis SPSS y Minitab (análisis

estadístico y gráficos)estadístico y gráficos) Excel (hoja de calculo y gráficosExcel (hoja de calculo y gráficos

DINÁMICA DE GRUPODINÁMICA DE GRUPO

CAPACIDAD Y CAPACIDAD YLIMITACIONESLIMITACIONES

OBJETIVO:OBJETIVO:Hacer conciencia de las propias Hacer conciencia de las propias

capacidades y limitaciones y cuáles son capacidades y limitaciones y cuáles son factibles de desarrollo y cambio.factibles de desarrollo y cambio.