fiches outis gpec

2La gestion des emplois

et des compétences

Fiche outil

16 La gestion des emplois et des compétences

Une démarche de conduite de projet

Pourquoi s’engager dans une démarche de gestion des emplois et compétences au sein des structures du spectacle vivant/audiovisuel ?

Le développement de projets artistiques, leur production, diffusion et organisation constituent la raison d’être et donc la préoccupation première des structures du secteur.

Mais les structures du spectacle vivant/audiovisuel sont des organisations humaines …La coordination de ressources humaines, financières et techniques, sur la base d’un projet, est nécessaire à la réussite de l’activité.

… qui ont besoin de disposer des ressources et des compétences adaptéesAttractivité, fidélisation, évolution des métiers, développement des compétences…

en proposant aux professionnels une qualité de travail et d’emploi.Des parcours professionnels pour les salariés et des conditions d’exercice de l’activité qui favo-risent l’implication individuelle et la coopération.

17La gestion des emplois et des compétences

Spectacle vivant : logique artisanale Spectacle enregistré : logique industrielle

Spécificités sectorielles

Production

Objectifs et défis

Formation

Nature des emplois

Métiers

Facteurs d'évolution

Cycle d'exploitation du produit

Logique économique

• Le produit film ou vidéo est un produit à grande diffusion et reproductible en séries

• Le rapport au public est médiatisé par la technique• Le public voit le produit en différé après sa conception• La diffusion est la plus large possible• Grande importance de la postproduction• Recherche de la plus grande flexibilité de la main-d'œuvre

• Le produit : chaque représentation est un prototype unique • Le public présent est partie intégrante du produit lui-même• Le nombre de spectateurs est limité

(même dans le cas de produits avec 50 000 spectateurs)• Il n'y a pas de “postproductions”• Recours intensif à la main-d'œuvre spécialisée

pour chaque produit

• Résister à la concurrence (TV/cinéma/radio, public/privé, international)• Occuper les canaux de diffusion dès leur apparition• Stabiliser la gestion des métiers et des compétences• Faire évoluer l'organisation et la moderniser• Ne pas se laisser dépasser par les évolutions technologiques

• Disposer du public présent sur le lieu de représentation• Pouvoir continuer à créer• Affronter la concurrence européenne en matière de coût• Suivre l'évolution des métiers• Réguler les entrées et les sorties de la profession

(maintien des exigences artistiques et souci du rapport avec le public)

• Conçue en fonction des impératifs de la production industrielle, la formation initiale et continue est essentiellement scientifique et technique, au service d'une organisation très souvent pyramidale

• Prévoit la multiplication des ponts entre les divers sous-secteurs (radio, cinéma, télévision) et l'intégration en équipes de tailles différentes

• Sur le modèle de l'artisanat, la formation intègre la connaissance et la mise à disposition d'équipements (ex : salles traditionnelles, théâtres en plein air) et celle d'instruments et de technologies, des plus archaïques (théâtre antique) aux plus modernes

• Nécessité d'une formation initiale théorique, (bonne connaissance de l'histoire de l'art) et d'un apprentissage sur le terrain. Formation artistique au contact des créateurs et humaine au contact du public, au sein d'équipes interdisciplinaires

Salariat permanent et intermittent Salariat permanent et intermittent

Métiers artistiques, techniques et administratifs. Auteurs. EnseignementMétiers artistiques, techniques, administratifs. Auteurs. Enseignement(cf. nomenclature de la CPNEF-SV et conventions collectives)

Rythme des évolutions technologiques des moyens de diffusion des produitsRythme des mouvements artistiques, des évolutions sociales et culturelles du public : la nécessité de rénover est inhérente au fait que le public, qui évolue constamment, est l'un des éléments constitutifs du produit

Relativement long : saison, année, plusieurs années dans la revue (6 ans au Lido) et les arts de la rue

Division d'origine technique en 2 sous-ensembles dont chacun a sa propre logique Elle dépend :• Du mode de financement (subvention ou non)• Dans de nombreux cas, de la fonction éducative et/ou

culturelle dont le but n'est pas la rentabilité financière• De la taille des structures• Des modalités de sous-traitance

Cinéma

• Investissement à l'avance et retour d'investissement après vente du produit

• Si le produit a du succès, le suivant peut être financé

Cinéma

dépend du film

Audiovisuel

• Financement à l'avance à la charge de l'entreprise de diffusion en fonction de l'audience

• For te incidence des budgets publicitaires

• Accord financier immédiat

Audiovisuel

très rapide (une semaine pour la télé)

Les caractéristiques du secteur


Les enjeux emploi-compétences issus des caractéristiques du secteur spectacle vivant/audiovisuel

Enjeux majeurs Points sensibles

• De nombreuses structures sont tributaires de subventions, les emplois sont principalement précaires (contrats aidés, CDD)

• Les administratifs sont confrontés à une forte concurrence et une rémunération faible au regard de leurs responsabilités et de leur niveau de qualification

La structuration des politiques de gestion des ressources humaines permettant :

• Le développement d’emplois pérennes, notamment pour les artistes

• La consolidation des postes d’administration, de production et de diffusion et le développement de leur reconnaissance

• Les artistes sont les plus touchés par l’insécurité de l’emploi• Les besoins de mobilité interne qui peuvent concerner les

emplois stables au sein des grosses structures• Fortes évolutions technologiques qui nécessitent à la fois

spécialisation et élargissement des compétences (son, lumière, vidéo dans le spectacle vivant, …)

• La sécurisation de la mobilité des salariés non permanents

La construction et la sécurisation des parcours professionnels

• Le développement des compétences• L’élargissement du champ des compétences favorisant la

mobilité interne et externe au secteur

• L’anticipation du vieillissement des professionnels• Les techniciens sont particulièrement concernés par les

risques d’usure professionnelle

La prévention des pathologies et des risques professionnels


Les objectifs de la GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et compétences)

Repérer

• qui fait quoi ?• de quelles

compétences a-t-on besoin ?

définir les objectifs et modalités de la

mutualisation

définir et mettre en œuvre une

politique de développement des compétences et construction des parcours professionnels

Identifier et construire

les parcours professionnels

Définir un

projet d'activité de la structure


Repères sur la GPEC

Une gestion anticipative et préventive des ressources humaines

Qui prend en compte les contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de la structure, avec :

• un volet collectif pour détecter et résoudre en amont des questions relatives à l’évolution des métiers, des besoins, des compétences, anticiper les risques, définir des règles et des moyens facilitant l’ajustement des besoins et des ressources,

• un volet individuel pour promouvoir de manière anticipée le développement des capacités d’évolution et de l’employabilité de chaque salarié dans le cadre de son parcours professionnel ;

Qui s’adapte aux spécificités de la structure, aux enjeux de ses acteurs, et proportionnée à ses ressources ;

Impliquant les professionnels et la direction ;

Outil du dialogue social avec les représentants du personnel.

D’après Henri Rouilleault 2007, Rapport sur l’obligation triennale de négocier.

La compétence : de quoi parle-t-on ?

La compétence est une capacité à agir dans des situations diverses en combinant et en mobilisant de manière pertinente ses ressources (savoir-faire, connaissances, …) et celles de son environnement (collègues de travail, moyens de la structure, …) en fonction des objectifs professionnels à atteindre.


Grille d'autodiagnostic GPEC

L’auto-diagnostic GPEC : une démarche de conduite de projet en 4 étapes

Un projet se définit comme un ensemble d'actions mises en œuvre pour atteindre un but précis, afin de répondre à un besoin spécifique.

Un projet se caractérise par :

• un objectif précis dont les caractéristiques sont spécifiées et clairement définies ;

• une durée : un projet a toujours un début et une fin ;

• une singularité : un projet n'est jamais la reproduction de ce qui existe déjà ;

• la mise en place d'une organisation ad hoc et non permanente.

L’analyse des besoinsQu’est-ce que je recherche au travers de la GPEC ?

Le diagnosticQuelle est ma situation de départ ?Quels vont être mes objectifs, mes priorités ?

La définition d’un plan d’actionQuels sont les résultats concrets visés ?Quelles méthodes, quels outils mobiliser ?Comment vont s’articuler les étapes ? Qui sera mobilisé ?

La mise en œuvreQuel système de pilotage ? Quel suivi ? Quels réajustements ?

4

3

2

1

SE CONNAÎTRE

ANTICIPER

AGIR


Grille d'autodiagnostic GPEC

A. Construire le projet emploi - compétences en 3 étapes

Le projet de la structure

Autres

Les caractéristiques de l'équipe : âge, ancienneté, parcours professionnel, formations suivies

La définition des responsabilités et compétences de chaque emploi

Le mode de coordination du travail de l'équipe

La réalisation d'entretien professionnel

Les facteurs de satisfaction au travail

La mutualisation de ressources emplois partagés groupement d'employeurs

Les dispositifs formation : plan, DIF, CIF, bilan de compétences

1. Passer en revue les thématiques

2. Analyser l'existant(pratique, support, outil, dispositif)

3. Identifier les actions prioritaires à engager


B. Identifier les pratiques RH (1/2)

Recrutement et conformitéjuridique des contrats

Intégration

Remplacement

Turn over

Formalisation des fiches de poste

Coordination au sein de l'équipe

Le pilotage de l'activité

Positionnement de la structure- fragilité très forte : 1- fragilité forte : 2- facteur maîtrisé : 3- point fort : 4

Les améliorations à apporter

Identifier les pratiques RH (2/2)

Cohérence compétences/projet(technique, diffusion, production, administration)

Connaissances et/ou recours à :- Entretien professionnel- Bilan de compétences- Passeport compétences

Plan de formation, DIF, CIF

Mutualisation des ressources

Autres

Identification et prévention des risques professionnels et accidents du travail

Pratiques de management prenant en compte la satisfaction et la reconnaissance au travail

Le pilotage de l'activité

Positionnement de la structure- fragilité très forte : 1- fragilité forte : 2- facteur maîtrisé : 3- point fort : 4

Les améliorations à apporter


C. Anticiper les évolutions (1/2)

Anticiper les évolutions (2/2)

Quels changements prévisibles dans vos activités ?

Quelles conséquences sur le travail de l'équipe, les compétences, l'organisation du travail... ?

• Évolution de l'environnement

• Caractéristiques artistiques

• Caractéristiques techniques

• Organisation de la production

• Modalités de diffusion

• Autres

• Évolution des compétences, besoin de formation

• Évolution du contenu des tâches

• Recrutement

• Autres

Questions

Quels changements pour quels emplois ?

L'évolution de la structure : Les professionnels (certains d'entre eux)devront-ils réaliser des activités différentes et mettre en œuvre de nouvelles compétences ?

À quelles occasions ?L'évolution des professionnels :Discutez-vous avec les salariés permanents de leur avenir professionnel, de leurs souhaits d'évolution ?

À quelles occasions ?Avez-vous le même type d'échange avec les intermittents ?

Thématiques


D. Synthèse du diagnostic et ouverture sur l’action

Priorités pour l'avenir Modalités d'action

•

•

•

•

•

•

Les 3 points forts de votre structure

Les 3 points faibles de votre structure

Les compétences clés qui y contribuent

Les compétences à développer pour y remédier


Grille de fiche de poste

Pourquoi clarifier l’organisation du travail et identifier les compétences clés ?

Dans une structure (spectacle vivant ou audiovisuel), la vie de l’équipe est rythmée par les responsabilités de chacun et les projets (nouveau spectacle, tournée, nouvelle programmation, … ), qu’ils soient à court ou moyen terme.

Chaque projet nécessite des compétences portées par les membres de l’équipe où le rôle de chacun dans le projet est souvent défini de façon informelle. Cependant, il est important de définir avec précision “qui fait quoi sur tel projet” et quelles sont les contributions de chacun. Cela permet :

• de faciliter la coordination entre les professionnels ;• de mieux repérer les compétences mobilisables ;• d’anticiper les compétences manquantes, nécessaires au projet.

Comment identifier les contributions de chacun et les compétences en jeu ?

1. Le référentiel métierUn référentiel métier propose une définition générique et présente les “incontournables” du métier, quel que soit le contexte dans lequel il est exercé (ex : régisseur technique).

Un référentiel des métiers du spectacle vivant est disponible sur le site de la CPNEF SV : www.cpnefsv.org/nav:guide. L’élaboration d’un référentiel des métiers de l’audiovisuel est en cours et sera prochainement disponible sur le site de la CPNEF AV : www.cpnef-av.fr.

Le référentiel sert de repère pour formaliser les contributions attendues et les compétences nécessaires pour une structure donnée (ex : régisseur technique de la compagnie L’île aux mouettes).

Référentiel métier

Fiche de

Poste

Niveau du secteur

Exemple : régisseur technique tel que défini par la convention collective

Exemple : régisseur technique dans la compagnie L’île aux mouettes, Palavas

Niveau de la structure


2. La fiche de poste

Au sein de la structure, la fiche de poste permet d’affiner la répartition du travail et les compétences en jeu. Elle décrit les activités qui incombent au(x) titulaire(s) du poste dans une structure donnée, les compétences requises et précise la place du poste au sein de cette structure. Elaborée par les titulaires du poste avec leur supérieur hiérarchique direct (administrateur, directeur artistique, …), elle permet de poser un cadre de référence commun. L’entretien entre le salarié et son responsable hiérarchique au cours duquel est élaboré conjointement la fiche de poste est également un moment privilégié :

• pour échanger sur le contenu du poste et clarifier les responsabilités confiées au titulaire ;• pour faire le point, régler le cas échéant les malentendus sur les activités du poste.

La description du poste porte sur les contributions attendues du titulaire. Ce document servira de base de discussion entre chaque titulaire et son responsable hiérarchique afin d’ajuster le contenu.

Fiche de postePoste A

Compétencesclés

Compétencesclés

Compétencesclés

Relations, responsabilité et autonomie



Finalité

FINALITÉ

Valeur ajoutée du poste pour l'organisation

ACTIVITÉS CLÉS

Activités principales décrites par des verbes d'actions

• précisant pour qui et avec qui elles sont réalisées

• précisant le niveau d'autonomie et de responsabilité du salarié :

• décide seul et informe• propose et participe à la décision• réalise les consignes de sa

hiérarchie

COMPÉTENCES CLÉS

Ensemble des

• savoirs (connaissances théoriques)

• savoir-faire (techniques ou méthodologiques)

• savoir relationnel(capacité à travailler en coopération)

acquis à travers la formation et l'expérience qui permet de réaliser l'activité

Activité clén°1

Activité clén°2

Activité clén°3


Fiche de poste

Rubriques : définitions et exemples A remplir

Nom de la structure

Intitulé du posteEx : chef monteur, danseur, …

Position convention collectiveEx : TAM 1

Référentiel métier de rattachementEx : référentiel métier machiniste

Relations hiérarchiques • quel est le poste occupé

par le supérieur hiérarchique ?

• quel(s) est (sont) le(s) poste(s) encadré(s) par le titulaire et nombre de personnes encadrées ?

Conditions d’exercices et risques professionnelsEx : travail de nuit, contraintes de temps, travail en hauteur…

Activités clés (3 à 7) : • activités principales décrites

par des verbes d’action

• réalisées pour qui ? avec qui ?

• précisent le niveau d’autonomie et de responsabilité du salarié :- décide seul et informe- propose et participe à la décision- réalise les consignes de sa hiérarchie

Compétences clés : • ensemble des

- savoirs (connaissances théoriques)- savoir-faire (techniques ou méthodologiques)- savoirs relationnels (capacité à travailler en coopération)

acquis à travers la formation et l’expérience qui permet de réaliser l’activité

Activité clé n° 1 Compétences clés



Identification du poste

Finalité du poste • valeur ajoutée du poste à l’organisation

Ex : conception et réalisation graphique des campagnes de communication

Finalité et activités

Contexte de la situation de travail

Date de mise à jour :


Fiche de poste – exemple 1


Nom de la structure L’île aux mouettes

Intitulé du posteEx : Chef monteur, danseur, …


Référentiel métier de rattachementEx : Référentiel métier machiniste

Régisseur principal lumière

TAM 1

Référentiel métier régisseur lumière

Activités clés : • activités principales décrites







Prend en charge la gestion technique opérationnelle des régies lumières en accord avec le cadre défini par le directeur technique.

Constitue, anime et encadre les intermittents et/ou permanents qui composent son équipe et dont il a la responsabilité.

Recueil et analyse des besoins de la compagnie dans le respect du cadre défini par le directeur technique.

Mise en œuvre des équipements de lumière dans le respect des règles de sécurité.

Connaissances en génie électrique permettant de concevoir un système adapté au spectacle et de réaliser un diagnostic de faisabilité. Connaissances en informatique permettant la maîtrise d'un logiciel donné.

Capacité à définir le travail de chacun.Capacité à suivre et évaluer le travail de chacun.Capacité à adapter son niveau d’intervention dans le travail de chacun en fonction des possibilités et capacités de chacun.





Ex : Conception et réalisation graphique des campagnes de communication

Élaboration et mise en œuvre d’un dispositif de lumière qui répond aux caractéristiques du projet et des orientations définies par le responsable artistique, dans le respect des normes de sécurité.






Supérieur hiérarchique : directeur artistique

Personnes encadrées : une partie de l’équipetechnique (lumière)


Travail en hauteur, en plein air, de nuit Horaires décalés














Fiche de poste – exemple 2


Nom de la structure L’île aux mouettes

Intitulé du posteEx : chef monteur, danseur, …


Référentiel métier de rattachementEx : référentiel métier machiniste

Administrateur

C2








Assure la gestion du budget au regard des résultats comptables souhaités et du projet de la structure

Pilote les activités administratives et comptables

Capacité à élaborer :

• un budget prévisionnel

• des soldes intermédiaires de gestion

• un bilan en relation avec l’expert comptable

• un compte de résultat

Capacité à informer la direction/ le CA sur la situation comptable et la trésorerie de la structure

Capacité à faire des propositions sur la répartition et la coordination du travail





Ex : conception et réalisation graphique des campagnes de communication

Soumet au Conseil d’administration (CA) les orientations financières et pilote la gestion administrative et financière de la structure. Propose et échange avec le CA sur la politique générale et le développement de la structure.










Est responsable de la gestion courante des RH et définit en concertation avec le directeur artistique, les projets RH

Assure la gestion financière de la structure au travers du plan de trésorerie, de la tenue des comptes et des engagements de dépenses, en adéquation avec la stratégie et le projet de la structure

Assure la gestion des dossiers administratifs relatifs aux subventions et conventions, d’après les éléments déterminés avec le directeur de la structure

Maîtrise des règles juridiques en matière d’administration du personnel

Capacité à faire appel à bon escient à des ressources extérieures

Capacité à construire et mettre en œuvre les projets et dispositifs RH qui opérationnalisent le projet

Capacité à accompagner une démarche GPEC et capacité à utiliser les outils qui s’y rapportent

Capacité à aider les professionnels à la rédaction de la fiche de poste

Maîtrise des principales opérations bancaires et des techniques de comptabilité analytique, de gestion comptable et d’analyse de gestion

Capacité à maintenir un partenariat efficace avec les partenaires et financeurs

Capacité à valoriser les projets artistiques de la structure








Supérieur hiérarchique : directeur artistique

Personnes encadrées : équipes administrative et comptable, soit entre x et y personnes


Diversité des tâches et des compétences requises




Grille d'entretien d’évolution professionnelle :compétences et parcours professionnels

Qu’est-ce que l’entretien d’évolution professionnelle ?

L’entretien d’évolution professionnelle est un outil de gestion pour le responsable et un outil de développement pour le salarié. Il prend en compte à la fois :

• Le bilan de l’activité passée et les priorités futures définies pour le salarié ;• L’identification des objectifs de développement des compétences ;• Le parcours professionnel et son évolution.

À court terme, il permet de faire le point sur l’année écoulée, de fixer les contributions attendues pour l’année à venir et de définir les compétences à acquérir. A plus long terme, l’entretien permet de participer à la construction du parcours professionnel du salarié. Basé sur la fiche de poste, il permet de pointer les écarts entre les contributions et activités attendues et la réalité du fonctionnement.

L’entretien d’évolution professionnelle constitue une synthèse de :

• l’entretien annuel d’évaluation déjà réalisé dans certaines structures,• l’entretien professionnel, obligatoire pour tout salarié ayant au moins deux ans d’activité dans une même

structure et réalisé au minimum tous les deux ans. (Loi n°2004-391 du 4 mai 2004 relative à la formation professionnelle tout au long de la vie et au dialogue social).

Il peut être réalisé une fois par an (ou à la fin d’un projet) pour tous les salariés (permanents et intermittents) de la structure. Il dure généralement entre une et deux heures et nécessite un temps de préparation préalable.

Utilité de l’entretien

Sur le passé Sur l’avenir

Réaliser un bilan des activités accomplies et des résultats obtenus sur une période ou un projet donné

Exprimer, sur la base de faits objectifs, les points forts et les axes d’amélioration du salarié

Expliciter la contribution du salarié à la structure et s’en servir comme levier de reconnaissance

S’exprimer sur son travail : les points forts et les difficultés rencontrées

Bénéficier d’un retour de la part de son responsable sur le travail réalisé

Trouver des réponses aux questions qui n’ont pu être abordées au cours de l’année avec distance

Définir des priorités en lien avec le projet

Évaluer les besoins de développement des compétences et repérer les modalités de formation adaptée (plan de formation, tutorat …)

Recueillir les demandes d’évolution de carrière et soutenir leur développement

Intégrer les projets individuels dans une démarche collective de GRH

Clarifier les attentes de la structure et du responsable à l’égard de son travail

Avoir un regard extérieur sur ses compétences et les moyens à mettre en œuvre pour progresser

Envisager la question du parcours professionnel

Exprimer ses souhaits d’évolution et en valider la faisabilité et les moyens à mettre en œuvre

Pour le responsable

Pour le salarié


L’entretien

1. Avant l’entretien• Convocation à l’entretien

Envoyée au minimum deux semaines avant l’entretien, elle fixe une date, une heure et un lieu de rendez-vous précis.

• Préparation Cet entretien est un moment important qui doit être préparé par le responsable et par le salarié. Il est ainsi nécessaire pour chacun de réfléchir, sur la base de la fiche de poste et du compte-rendu de l’entretien précédent, au bilan de l’activité de l’année écoulée et aux souhaits pour l’avenir. Le support d’entretien peut être remis à l’avance pour envisager les différents thèmes qui seront abordés. Il servira de base au dialogue établi lors de l’entretien.

2. AccueilIl est nécessaire de veiller à ce que ce moment se déroule dans les meilleures conditions possibles de communication et d’écoute (téléphone coupé, pas d’interruption possible, lieu convivial et confortable). L’accueil du salarié et l’ambiance conditionnent la qualité des échanges à venir. Ainsi, il faut créer un climat propice à l’échange, présenter les objectifs, le déroulement de l’entretien (temps, trame) ainsi que l’utilisation des conclusions.

3. Bilan de la période écouléeIl s’agit ici de faire un bilan des points forts, des difficultés et des écarts entre l’attendu et le réalisé pour la période écoulée. L’analyse s’appuie sur la fiche de poste et sur les priorités définies lors du dernier entretien d’évolution professionnelle.

4. Ouverture sur la nouvelle périodePriorités pour l’avenir, contexte et modalités de réalisationIl s‘agit de contextualiser les priorités attendues du salarié pour une période donnée (année, projet) et leurs modalités de réalisation.

Objectifs et moyens de développement des compétences Pour cette nouvelle période, quelles sont les compétences à acquérir pour le bon fonctionnement de la structure et de ses projets et quels sont les moyens à mettre en œuvre pour les acquérir (plan de formation, DIF, tutorat, …) ?

Parcours professionnel et actions à engager pour contribuer à la construction du projet professionnelOn s’intéresse à la problématique du parcours et aux souhaits du salarié, en termes de projet professionnel et de plan d’actions à mettre en œuvre pour le réaliser.

5. Conclusion Cette partie vise d’une part à recueillir les commentaires éventuels des deux participants et d’autre part à préciser les modalités de suivi des réalisations (point d’étape dans trois mois, ...).

6. Après l’entretienCompte-rendu de l’entretienLe support utilisé pour l’entretien fait office de compte-rendu. Un exemplaire est remis à chaque participant.A chaque étape de l’entretien, les principales conclusions sont formalisées à l’écrit et validées par les participants.

Suivi de l’entretienLes objectifs définis lors de l’entretien font l’objet de points d’étapes lors de la nouvelle période.


Quelques conseils• Pour préparer l’entretien, consultez :

- la fiche de poste,- le compte-rendu de l‘entretien de l’année précédente.

• Mettre en place les meilleures conditions possibles : téléphone coupé, entretien préparé, pas d’interruption possible, lieu convivial et confortable.

• Favoriser l’expression libre de la personne en lui rappelant que les données de l’entretien sont confidentielles.

• Écouter réellement l’autre et s’assurer, par des reformulations, que chacun a compris ce que son interlocuteur exprime.

• Exclure les réactions sous forme de jugements de valeur.

• Avoir recours à une démarche de co-construction des éléments de bilan et des suites pour la période à venir.

• Valoriser les progrès réalisés.

Support pour l’entretien et pour son compte-rendu

Nom : Poste occupé :Prénom : Ancienneté dans le poste : Type de contrat : Date de l’entretien :Intermittent : Entretien réalisé par :

Informations générales

Bilan de la période écoulée

Rappel des priorités & des compétences à mettre en œuvre

Bilan des réalisations, des points fortset des points à améliorer


Ouverture sur la nouvelle année/projet

Priorités pour la période ou le projet à venir

Conclusion : commentaires et modalités de suivi des réalisations

Objectifs de développement des compétences

Moyens envisagés(Plan de formation, DIF, tutorat, …)

Parcours professionnel : questions abordées et souhaits de la personne

Actions à engager pour construire le projet professionnel


Glossaire de la fiche outils gestion des emplois et des compétences

Activités clés : activités principales qui servent la finalité du poste. Décrites par des verbes d’action, elles indiquent pour qui et avec qui ces activités sont réalisées. Elles précisent le niveau d’autonomie et de responsabilité du salarié pour chaque activité.

Compétence : la compétence est une capacité à agir dans des situations diverses en combinant et en mobilisant de manière pertinente ses ressources (savoir-faire, connaissances, …) et celles de son environnement (collègues de travail, moyens de la structure, …) en fonction des objectifs professionnels à atteindre.

Les compétences clés d’un poste correspondent à l’ensemble des :

• savoirs (connaissances théoriques),• savoir-faire (techniques, méthodologiques, d’adaptation à la situation),• savoirs relationnels (capacité à travailler en coopération) acquis à travers la formation et l’expérience qui

permet de réaliser l’activité.

Finalité d’un poste : elle correspond à la valeur ajoutée du poste pour l’organisation, sa raison d’être au service de l’organisation.

Mutualisation : elle repose sur l’idée d’une synergie entre plusieurs acteurs qui mettent en commun des moyens matériels, informationnels, stratégiques ou humains.

Projet : il se définit comme un ensemble d’actions mises en œuvre pour atteindre un but précis, afin de répondre à un besoin spécifique. Il se caractérise par :

• un objectif précis dont les caractéristiques sont spécifiées et clairement définies.• une durée : un projet a toujours un début et une fin.• une singularité : un projet n’est jamais la reproduction de ce qui existe déjà.• la mise en place d’une organisation ad hoc et non permanente.


Témoignages d’expériences

Le Cratère - Scène nationale d’AlèsLa GPEC au service du développement du projet culturel

Avec 18 ans d’existence et une équipe passée de quinze à trente salariés provenant de différents horizons, la gestion du personnel du Cratère, Scène nationale d’Alès, nécessitait quelques réajustements, notamment avec l’ouverture d’une seconde salle dans le Cratère rénové.

Grâce à une convention territoriale signée en 2008 par la CCI d’Alès, le Cratère a pu bénéficier d’un diagnostic RH suivi d’un plan d’action incluant la réalisation de fiches de poste, d’un référentiel de compétences et d’une trame d’entretien professionnel. Cet apport méthodologique a permis de structurer la démarche d’évaluation existante en lui apportant plus de lisibilité.

La gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences a généré quelques incompréhensions et inquiétudes au départ. Mais grâce à une interface la plus claire possible, chacun apprécie désormais, tant du point de vue des salariés que des chefs de service, ce moment de communication privilégiée, lui permettant d’avoir une vision plus objective, plus précise et plus constructive de son rôle dans l’entreprise et de son parcours professionnel.

Après avoir conquis un public d’environ 50 000 personnes pour la programmation au théâtre et de 100 000 sur toutes ses activités, le Cratère développe aujourd’hui une politique de diffusion territoriale de plus en plus affirmée auprès des communes du Pays des Cévennes. Il s’est par ailleurs engagé dès l’édition 2010 de son festival de théâtre de rue “Cratère Surfaces”, dans la mise en place du Ping Pong Project, programme d’échanges artistiques entre le festival de Stockton (GB) et des compagnies provenant du Languedoc-Rous-sillon et de PACA. Ce développement international se poursuivra lors des prochaines éditions avec l’Espagne et le Danemark.

Grâce à la GPEC, l’équipe du Cratère a pu s’adapter à ces nouveaux projets, mettre en place les réorganisa-tions nécessaires et accompagner ces évolutions par un plan de formation ciblé et pertinent.

Hélène Reumaux, Administratrice


Théâtre du Périscope La gestion des emplois et la construction de parcours

Le Périscope est un lieu pluridisciplinaire dédié aux écritures scéniques contemporaines. Une vingtaine de spectacles sont proposés chaque saison : danse, théâtre, cirque, ou dédiés au jeune public, et, plus rarement, des concerts. La programmation fait une large part aux équipes artistiques du Languedoc-Roussillon et à la création. Nous soutenons également la création en accueillant des équipes artistiques en résidence.Le Périscope est donc un lieu singulier, dirigé par l'association Kaléidoscope qui emploie huit personnes pour mener les missions qu'elle s'est données. Une dizaine de bénévoles se joignent à l'équipe les soirs de spectacle pour l'accueil du public et se réunissent régulièrement pour examiner les projets.

La gestion des ressources humaines au Périscope est consubstantielle à son développement. Au démarrage du lieu, l'ensemble des salariés était titulaire de contrats précaires. Lorsque s'est posée la question de pérenniser les premiers emplois, un travail en profondeur a été mené pour définir les postes à consolider, les liens entre eux et une organisation stable. Auparavant, des réunions régulières et des entretiens individuels de bilan avaient été mis en place. D’une part, l’objectif était de pérenniser les postes occupés par des salariés dans le cadre de contrats aidés ; d’autre part, cette démarche visait à développer le professionnalisme des salariés employés en contrats aidés et peu expérimentés dans leur emploi. La formation est donc devenue un autre outil majeur de la gestion des emplois.

Tous ces outils perdurent aujourd'hui. Une attention est portée par la direction et le bureau de l'association aux parcours des salariés, quelle qu’en soit la durée. En effet, le budget fragile de la structure l'amène souvent à embaucher des débutants ou des personnes peu expérimentées qui n'ont pas forcément vocation à dérouler longuement leur vie professionnelle au Périscope, faute à nouveau d'une progression suffisante des moyens. Le lieu ne sera alors qu'une étape dans leur parcours et les amènera à accéder à des postes au moins aussi intéressants mais disposant de meilleures conditions de travail (de salaire surtout). Cette position n'est pas toujours aisée à défendre auprès des salariés, mais elle est plutôt bien comprise et dans l'ensemble acceptée. A plusieurs reprises, des membres de l'équipe ont effectivement quitté le Périscope pour un meilleur emploi.

La gestion des emplois et des compétences se décline donc à la fois au quotidien, lors de réunions périodiques ou d'entretiens spécifiques si nécessaire, dans des projets de formation à moyen terme et dans l'entretien de bilan en fin de saison. Les salariés apprécient l'ensemble et consacrent de plus en plus d'attention au bilan de fin de saison.

Émilie Robert, Directrice


Découvertes des métiers du spectacle vivant et de l’audiovisuel et construction des compétences

Témoignage de Cyril Klein, directeur technique

Cyril Klein, vous êtes directeur technique mais vous vous qualifiez de “pluriactif”. Quel est votre parcours dans le spectacle ?

Je suis en effet “pluriactif” comme de nombreux régisseurs dans le spectacle. Plus précisément, je suis directeur technique de festivals mais je gère aussi un pôle de formation de techniciens du spectacle vivant et régisseur lumière (métier de base) pour des compagnies de danse, théâtre, … Parfois j’assure l’accueil comme régisseur dans les festivals.

Initialement, je souhaitais “faire du son” mais sans avoir le baccalauréat, de nombreuses formations étaient inaccessibles. J’ai donc décidé de me former “sur le tas”. Au milieu des années 1980, il était facile de proposer ses services aux compagnies, aux théâtres, aux festivals, dans le cadre de stages non rémunérés. Ces expériences, qui ont duré plusieurs années, m’ont permis d’apprendre le métier ou plutôt les métiers : son, lumières, plateaux…

La politique des emplois aidés a été l’occasion de partir à Paris et d’exercer une activité rémunérée en spectacle vivant, bien que le salaire seul ne suffisait pas à vivre. Un second contrat aidé prévoyait une formation payée par l’employeur1 ; j’ai donc suivi une formation intéressante dans l’audiovisuel, bien que mes préférences se portaient sur le spectacle vivant, plus précisément sur le son.

Votre parcours au sein du spectacle vivant et de l’audiovisuel est riche et varié…

Oui, car au gré des rencontres, j’ai saisi des opportunités d’emploi qui m’ont permis de découvrir des métiers et de bifurquer du son à la lumière2. Ces opportunités sont, pour beaucoup de professionnels, l’occasion de développer une multi compétence recherchée par les employeurs. Ces derniers demandent également aux salariés d’être spécialistes dans un domaine.

La multi compétence est nécessaire dans les métiers techniques3 car les techniciens du spectacle vivant ne travaillent pas de façon isolée mais comme membres d’un groupe ; chacun a besoin de connaître les conditions et contraintes de travail de l’autre. Le pendant de la spécialisation est d’être “étiqueté” spécialiste d’un domaine précis, duquel il est difficile de sortir. Ceci est notamment véhiculé par la forte cooptation4 qui caractérise le secteur : techniciens, artistes, festivaliers repèrent d’autres professionnels qu’ils sollicitent à plusieurs reprises sur leurs projets.

Quelle place occupe la formation dans la construction de vos compétences ?

Au début de mon activité, l’offre de formation était pauvre, voire inexistante. A ce constat s’ajoutent les difficultés que les professionnels peuvent rencontrer à trouver du temps, et à prendre ce temps pour se former. Ceci est renforcé par le régime de l’intermittence : être disponible pour saisir les opportunités de travail.

Or, se former c’est décider de ne pas être disponible pour d’éventuelles opportunités ; il faut franchir le pas, ce qui n’est pas évident.

1Quelque soit la nature du contrat de travail (CDD, CDI), il existe des possibilités de participer à une formation (plan de formation, CIF, DIF,…).

2Les souhaits d’évolution et de reconversion du salarié constituent un des thèmes centraux de l’entretien d’évolution professionnelle.

3La CPNEF SV propose un référentiel des métiers du spectacle vivant

4Les diplômes sont rarement une condition pour entrer dans des métiers où la cooptation reste un facteur primordial. (p.34 du document "Accord cadre pluriannuel d’actions de développement de l'emploi et des compétences pour le spectacle vivant, le cinéma et l’audiovisuel en Languedoc-Roussillon").


Le développement des technicités5 est important de nos jours : il est donc quasiment impossible de rester sur le marché du travail sans se former régulièrement. De même, il y a de plus en plus d’échanges de techniques entre les secteurs spectacle vivant et audiovisuel (par exemple, de nos jours, dans chaque salle de spectacles, il y a une personne qui maîtrise la vidéo).

Le personnel technique se forme donc de plus en plus, essentiellement sur des périodes courtes.Je fais moi-même des formations courtes (une semaine ou deux) ou, au contraire, une grande pause avec une formation de plusieurs mois. Avec le recul, je regrette de ne pas avoir suivi de formations plus souvent.

Du côté des structures, elles font aujourd’hui des efforts de formation sur la sécurité, thématique majeure du secteur, si elles ont les moyens et le personnel technique suffisamment longtemps. Les centres de formation ont, quant à eux, une réflexion sur l’adaptation de leurs offres aux différentes tailles de structures et secteurs d’activité et proposent une offre de formation6 de plus en plus riche.

En parallèle, le secteur du spectacle vivant et de l’audiovisuel a-t-il connu des évolutions qui ont façonné votre parcours ?

Le secteur a connu une évolution majeure au début des années 1990 avec le développement de l’événementiel qui a conduit à l’apparition de nouveaux métiers et à l’évolution de métiers existants. J’étais alors régisseur général, ce métier a pris une nouvelle forme en étant exercé dans l’événementiel.

Un peu plus tard, on a assisté à une prise de conscience collective chez les professionnels autour de la sécurité.

Sur le plan personnel, cette période correspond à une volonté de transmettre ce que j’avais appris au cours des dix dernières années. J’ai eu l’opportunité d’intégrer un organisme de formation en tant que formateur et aujourd’hui je suis responsable d’un pôle de formation technique. La prise de conscience générale sur la sécurité7

m’a conduit à suivre une formation en sécurité à la fin des années 1990 et depuis le début des années 2000, je suis sollicité pour assurer la direction technique de festivals, ce qui renforce ma pluriactivité.

Quels conseils donneriez-vous à un jeune qui souhaite s’engager dans ce secteur ?

La formation est un moyen d’aller plus vite et d’éviter certaines erreurs. Il existe aujourd’hui une grande offre de formation initiale de qualité. Il est donc facile de démarrer dans le métier “comme il faut”, d’autant qu’on ne peut plus compter uniquement sur les stages comme c’était le cas il y a une vingtaine d’années. Cependant, les centres de formation doivent être vigilants à ne pas ouvrir trop de places, afin d’être en adéquation avec les possibilités du marché du travail.

Merci Cyril Klein

5Ceux qui ont le plus d'ancienneté se trouvent confrontés massivement à l'obligation d'évoluer, voire de se reconvertir (du fait des conditions de travail, d'un fort "jeunisme", de l'usure physique générée par certains métiers, de l'évolution des technologies et de l'environnement professionnel). (p.6 du document "Accord cadre pluriannuel d’actions de dévelop-pement de l'emploi et des compétences pour le spectacle vivant, le cinéma et l’audiovisuel en Languedoc-Roussillon").

6Le site de la CPNEF SV présente un répertoire des formations professionnelles du spectacle vivant. En Languedoc-Roussillon, la délégation Sud-Est de l'AFDAS propose notamment une base de données des organismes de formation ainsi que des formations.

7Un accord conclu entre les partenaires sociaux de la région Languedoc-Roussillon prévoit une politique de prévention pour préserver la santé et la sécurité des salariés du secteur (Axe 4 de l’accord cadre pluriannuel d’actions de développement de l’emploi et des compétences pour le spectacle vivant, le cinéma et l’audiovisuel en région Languedoc-Roussillon)


Du bilan comptable à la production audiovisuelle,le parcours de Laurent Mercadier, directeur de production

Laurent Mercadier, vous êtes directeur de production pour l’audiovisuel, en quoi consiste votre métier ?

Je suis en effet directeur de production pour des documentaires, des films institutionnels, des courts métrages,… En région il y a très peu de productions de fiction long métrage. Le métier de directeur de production8

consiste à organiser la fabrication du film dès l’établissement du budget : la préparation, le tournage et la post production du film.

Votre formation initiale n’est pas orientée vers l’audiovisuel, pouvez-vous nous en dire plus sur votre parcours ?

Effectivement, je ne suis pas du tout du secteur au départ : je suis comptable, j’ai un BTS en comptabilité. Ce métier ne me passionnait pas mais il y a une logique dans la comptabilité que je comprenais très bien. J’ai continué dans cette branche avec l’obtention d’un DECF (diplôme d’expertise comptable et financière) qui m’a permis de travailler.J’ai donc eu plusieurs emplois à Montpellier : j’ai travaillé pour l’URSSAF pendant un an, pour des PME un an ou deux, pour un cabinet d’expertise comptable. Mais cela ne m’intéressait pas vraiment, alors j’ai tout arrêté et je suis parti à Paris où, pour des raisons financières, j’ai recommencé la comptabilité, essentiellement en intérim.

L’intérim est un système qui me convenait : je travaillais 3 ou 4 mois dans une entreprise, puis je passais à une autre. C’était assez bien rémunéré, je prenais du temps entre deux missions et je n’avais pas de problème pour en trouver de nouvelles. Mais on se lasse de tout, j’avais envie de faire quelque chose de plus passionnant, alors j’ai cherché à faire de la comptabilité dans des sociétés qui m’intéressaient. J’ai alors travaillé pour Médecins du Monde. J’ai ainsi travaillé en comptabilité pendant 6 ou 7 ans.

Pour des raisons personnelles, je suis revenu à Montpellier. Je me demandais ce que j’allais faire ; j’avais vraiment envie de faire un métier qui me plaisait. Étant cinéphile depuis très longtemps, j’ai cherché une formation dans ce domaine.

Vous vous êtes donc réorienté9…

Oui, mais je savais qu’en Languedoc-Roussillon il n’y avait pas trop de travail dans le cinéma10, j’ai donc cherché une formation plus large dans le domaine culturel. J’ai préparé un diplôme universitaire en formation continue au SUFCO sur un an, en gestion de structures culturelles. Malheureusement, il y avait beaucoup de comptabilité ! Il y avait un stage à faire, alors j’ai appelé toutes les personnes que je connaissais dans la production audiovisuelle, même si la formation était plus orientée vers le spectacle vivant. Des amis m’ont conseillé une société de production montpelliéraine qui s’appelle Pages & Images. Le producteur m’a pris en stage, d’abord parce que la comptabilité n’était pas faite. Donc la comptabilité m’a bien aidé quand même ! Ensuite, j’ai pu enchaîner sur d’autres missions. Petit à petit une production s’est mise en place, avec un très petit budget et je me suis mis à travailler sur cette production.

J’ai fini la formation, j’ai eu le diplôme et on a continué à entretenir de très bonnes relations avec le producteur qui m’a embauché à chaque fois qu’il y avait des productions en cours. Je travaille maintenant avec d’autres producteurs, même si je continue à travailler avec lui, notamment parce que c’est une des dernières sociétés de production encore sur Montpellier, qui produit des documentaires et des films pour la télévision, avec des budgets. J’arrive à avoir le statut d’intermittent grâce à cette société qui marche, qui tourne.

8L’élaboration d’un référentiel des métiers de l’audiovisuel est en cours et sera prochainement disponible sur le site de la CPNEF AV : www.cpnef-av.fr .

9Les souhaits professionnels du salarié constituent un axe majeur de l’entretien d’évolution professionnelle.

10“Une très grande partie de l'activité dans le secteur est centralisée en Ile-de-France. De nombreux facteurs expliquent ce phénomène : des raisons historiques (cinéma et surtout télévision ont longtemps été conçus comme des outils “politiques” par les gouvernants), sociologiques (le financement des œuvres repose sur un nombre relativement restreint de décideurs en majorité implantés à Paris), économiques (les moyens de production et de diffusion les plus importants sont tous localisés en région parisienne).Cette surconcentration parisienne de l'activité a pour conséquence un déséquilibre dans la répartition des entreprises et desressources humaines entre Paris et les régions.” (p.40-41 du document "Accord cadre pluriannuel d’actions de déve-loppement de l'emploi et des compétences pour le spectacle vivant, le cinéma et l’audiovisuel en Languedoc-Roussillon").


Vous avez des expériences et des compétences variées : compétences clés du métier de directeur de production, compétences transférables vers le spectacle vivant, compétences acquises en comptabilité utilisées en production. Quels sont vos projets professionnels pour les années à venir en terme de compétences ?

Il y a des formations11 que j’ai envie de faire sur l’aspect technique que je maîtrise moins parce que je viens de la comptabilité, je suis donc un peu faible de ce côté-là. J’envisage aussi de m’orienter vers la recherche de financement, un des principaux problèmes dans la région12. Il y a de la formation à faire sur les programmes européens qui sont difficiles à maitriser. Comme dans le spectacle vivant, le réseau en audiovisuel occupe-t-il une place prépondérante ?

Oui, car les équipes sont choisies avec le réalisateur et je suis en charge de les organiser. Pour créer l’équipe il faut connaître les gens, c’est tout un milieu qui est en réseau13, et qui est très petit dans la région. Je fais très peu appel au Pôle emploi et pour les boulots spécifiques, je m’adresse à Languedoc-Roussillon Cinéma qui a monté un bureau d’accueil des tournages avec des fichiers de professionnels auxquels on peut faire appel. Mais effectivement, ce sont des rencontres : si les relations se passent bien et si le travail est bien fait, on fait à nouveau appel à vous : le réseau se construit petit à petit. Quelle information/spécificité pourriez-vous nous donner sur le secteur audiovisuel ?

Dans l’audiovisuel il y beaucoup de projets qui n’aboutissent pas car après avoir établi le budget (ce que je fais), il y a une grosse étape très difficile à passer : trouver un diffuseur (une chaîne de diffusion). Sans diffuseur, le projet ne se fait pas. Les films sont vendus sur projet et pour pouvoir débloquer les aides qui servent à faire le film, il faut avoir un diffuseur, ce qui est difficile.

En région il y a France 3 qui fait un travail de production, mais il est difficile d’obtenir des financements des chaînes de télévision nationales. Il y donc beaucoup de projets qui n’aboutissent pas. Quelle est la place des films institutionnels et des films d’entreprise, dans les productions régionales ?

Pour les sociétés avec lesquelles je travaille et qui arrivent à produire des films d’animation, du documentaire, voire du court métrage, je pense qu’elles “tiennent” avec les films institutionnels et les films d’entreprise14 qui rapportent plus d’argent et qui permettent d’investir dans une production audiovisuelle plus artistique.

En terme de proportion et de façon approximative, la société de production Pages & Images avec laquelle je travaille beaucoup fait environ deux 52 minutes pour la télévision par an, deux gros films institutionnels avec des collectivités locales et quelques petits films de communication. Les films institutionnels font l’objet d’appels d’offre sur lesquels le directeur de production se positionne et d’après Languedoc-Roussillon Cinéma, ils représentent une part importante des films en région.

Pour ce qui est du court métrage, de nombreux films sont réalisés sans que les personnes soient payées, l’argent étant mis sur le matériel.

Merci Laurent Mercadier

11“Le nombre important de formations supérieures participe au problème d’insertion (flux nombreux d’entrants et déséquilibre offre d’emploi/demande d’emploi). Les filières sont parfois incomplètes et les débouchés incertains.” (p.43 du document "Accord cadre pluriannuel d’actions de développement de l'emploi et des compétences pour le spectacle vivant, le cinéma et l’audiovisuel en Languedoc-Roussillon").

Le site de la CPNEF AV propose une rubrique formation qui présente notamment :- la formation initiale et ses différentes filières, - la formation continue, - la formation en alternance.

12“Les entreprises sont dans une économie risquée et instable, et sont fortement dépendantes d’aides financières publiques ou professionnelles. Une bonne partie d’entre elles est en quête de moyens de pérennisation.” (p.40 du document "accord cadre pluriannuel d’actions de développement de l'emploi et des compétences pour le spectacle vivant, le cinéma et l’audiovisuel en Languedoc-Roussillon").

13“L’insertion professionnelle est d’ailleurs souvent liée à la cooptation ce qui rend délicate l’insertion professionnelle des jeunes entrants.” (p.43 du document "accord cadre pluriannuel d’actions de développement de l'emploi et des compétences pour le spectacle vivant, le cinéma et l’audiovisuel en Languedoc-Roussillon").

14“Sur l’ensemble des entreprises d’audiovisuel et de cinéma en Languedoc-Roussillon, les entreprises implantées en région sont pour la plupart d'entre elles des entreprises d'exploitation cinématographique ou des sociétés de production audiovisuelle. L'activité de ces dernières est, dans la plupart des cas, consacrée au documentaire et aux films institutionnels.” (p.41 du document "Accord cadre pluriannuel d’actions de développement de l'emploi et des compétences pour le spectacle vivant, le cinéma et l’audiovisuel en Languedoc-Roussillon").


Fiche outil réalisée par :

ARACT Languedoc-Roussillon Association régionale pour l’amélioration des conditions de travailLe Phénix - Bât 9 - Le Millénaire - 1350, Avenue Albert Einstein • 34000 Montpellier tél. : 04 99 52 61 40 • mail : [email protected] • www.languedoc.aract.fr

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