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Réussir sa GPEC Étapes clés et bonnes pratiques

L E S G U I D E S S A G EP O U R L A G E S T I O N D E V O T R E E N T R E P R I S E

22 Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques22

Sommaire

Edito ................................................................................. 3

Partie 1 : Pourquoi une GPEC ? ......................................... 4

1. Un contexte réglementaire ............................................. 4

2. Un projet d’entreprise .................................................... 5

3. Des bénéfices identifiés ................................................. 7

Partie 2 : Mettre en place une GPEC en 6 étapes ............... 8

1. Mobiliser les acteurs ...................................................... 8

2. Formaliser la stratégie de l’entreprise ............................. 9

3. Cartographier la masse salariale .................................... 10

4. Recenser les besoins de l’entreprise

et les confronter aux ressources .................................... 12

5. Mettre en place un plan d’actions .................................. 14

6. Faire vivre l’outil sur le long terme .................................. 14

Partie 3 : La solution de gestion RH, un incontournable ..... 16

1. La dimension GPEC dans le SIRH .................................. 16

2. Sur quels critères choisit-on sa solution ? ..................... 17

Conclusion ........................................................................ 19

L’offre Sage pour les moyennes et grandes entreprises ..... 21

Annexe .............................................................................. 22

Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques 33

Anticiper les mutations de son secteur d’activité pour adapter les métiers de l’entreprise est un défi pour les dirigeants depuis des décennies. De nombreux accords ont vu le jour au début des années 90 afin de favoriser l’adéquation entre les compétences des salariés et les besoins de l’entreprise face aux évolutions de leur marché. La gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC) a finalement été inscrite de manière officielle au code du travail le 18 janvier 2005 avec la loi Borloo.

Elle connaît néanmoins une adoption mesurée. Pour preuve, entre le 18 janvier 2005 et le 31 décembre 2008, 570 accords de GPEC ont été signés et enregistrés auprès des Directions départementales du travail et de la formation professionnelle (DDTEFP). 16 % des salariés concernés par ce dispositif en ont bénéficié. C’est peu. Et pour cause, la GPEC souffre d’une image de projet long et laborieux, rédhibitoire pour certaines directions des ressources humaines. Sans occulter la complexité d’une démarche GPEC, celle-ci reste néanmoins source de valeur pour l’entreprise et les salariés. Un autre argument, culturel cette fois-ci, bloque certaines entreprises. La GPEC demande transparence et pédagogie auprès des salariés afin qu’ils deviennent les acteurs de leur propre parcours professionnel ; une démarche qui reste difficile à entreprendre selon les cultures d’entreprise.

Pourtant, entre le climat de crise, le départ à la retraite des papy-boomers et l’allongement de la vie professionnelle, détenir une vision proactive de ses ressources humaines est plus que jamais d’actualité et gage de longévité pour l’entreprise.

Bonne lecture,

Mikaël Benair

Edito

Mikaël Benair

Directeur Général de la Division Moyennes et Grandes Entreprises de Sage

44 Réussir sa GPEC - Étapes clés et bonnes pratiques

Partie 1 Pourquoi une GPEC ?

1. Un contexte réglementaireLa gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC) est une obligation légale pour les entreprises de plus de 300 salariés établies sur le territoire français, pour les groupes d’au moins 300 salariés en France et pour les entreprises européennes ayant une société en France de plus de 150 salariés (Art. L2242-15 – voir annexe 1). Il s’agit “d’engager tous les trois ans une négociation” sur :• les modalités d’information et de consultation des institutions représentatives du personnel

sur la stratégie de l’entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi et les salaires ;• un dispositif mettant en œuvre la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

(GPEC) en traitant notamment la question du maintien de emploi des seniors.

Selon l’INSEE, la GPEC s’adresse à près de 4 500 entreprises de plus de 300 salariés et 43 000 entreprises appartenant à un groupe de plus de 300 salariés. Si neuf millions de salariés sont théoriquement concernés, seul 16 % d’entre eux le sont effectivement au 31 décembre 20081.

La gestion prévisionnelle des emplois et compétences est une démarche RH qui peut se résumer ainsi : “positionner la bonne personne, au bon endroit et au bon moment”. Derrière cette phrase qui peut paraître simpliste se cache en réalité un projet complexe qui touche aussi bien la stratégie de l’entreprise, le recrutement de compétences, la rémunération des salariés, la formation et la mobilité professionnelles… Un projet de GPEC consiste ainsi à déterminer en fonction de la stratégie de l’entreprise et des évolutions du marché, les besoins sur tel emploi et telle compétence au cours des trois prochaines années.

À travers son plan d’actions, la GPEC couvre plusieurs objectifs :

• réduire les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise en termes d’effectifs et de compétences ;

• impliquer les salariés dans un projet d’évolution professionnelle ;• anticiper les évolutions des emplois et des compétences à partir du contexte économique,

stratégique et technologique de l’entreprise ;• développer les compétences collectives de l’entreprise ;• garder les meilleurs talents.

1 Source : Ministère de l’économie, de l’industrie et de l’emploi Décembre 2008

570 accords de GPEC signés au 31 décembre 2008


570 accords de GPEC signés au 31 décembre 2008

Des mesures d’incitations gouvernementales existent. Elles sont de deux types :

• les aides publiques directes aux entreprises : dans le cadre d’une convention conclue avec une seule entreprise, dont l’effectif ne peut dépasser 300 salariés, la participation financière de l’État s’élève à 15 000 e maximum, sans excéder 50 % du coût prévisionnel d’intervention du consultant retenu dans le cadre de la « convention d’aide au conseil ». Celui-ci est un prestataire extérieur, librement choisi par l’entreprise.

Dans le cadre d’une convention conclue avec plusieurs entreprises, la participation financière de l’État atteint, au maximum, 12 500 e par entreprise sans excéder 50 % du coût prévisionnel d’intervention du consultant dans chacune d’elles. Le seuil de 300 salariés n’est pas pris en compte dans ce cas de figure.

• les aides publiques aux organismes professionnels ou interprofessionnels : l’État peut prendre en charge jusqu’à 70 % du coût global en prenant en compte le nombre d’entreprises visées, leurs effectifs et l’intérêt des actions envisagées. Ces conventions peuvent prévoir d’une part des actions d’information, de communication et d’animation, et d’autre part des actions de capitalisation, d’évaluation et de diffusion de “bonnes pratiques”.

2. Un projet d’entrepriseSi une démarche de GPEC concerne in fine le devenir des salariés dans l’entreprise, elle prend tout son sens d’abord dans le projet de l’entreprise. Comment doit-elle se préparer pour faire face aux évolutions de son environnement ?

Celles-ci peuvent être :

TechnologiquesLa question se pose d’anticiper d’ici à trois ans les tendances et les technologies qui seront indispensables à utiliser les sujets d’innovation, et d’en déduire les compétences à détenir d’ici là pour rester compétitifs.

ÉconomiquesQuelle sera la santé économique du secteur dans lequel l’entreprise évolue ? Faudra-t-il envisager une diversification horizontale ou verticale de l’entreprise ? De ces réflexions découleront un programme de formation, de recrutement voire de mobilité des salariés.

Concurentielles Dans le cas d’une forte concentration des acteurs du marché, il faut se poser les questions suivantes : quels acteurs pourraient révolutionner le marché ? Qu’est-ce qui se fait chez la concurrence et qui pourrait être repris par l’entreprise ? L’écoute du marché et des concurrents sera le moteur de la stratégie future de l’entreprise et des métiers des collaborateurs.


Suite à ces réflexions, la question de l’enrichissement des compétences de chacun des collaborateurs peut se poser. Outre la nécessaire cohérence avec la stratégie de l’entreprise, l’évolution des salariés doit tout naturellement s’effectuer en fonction des souhaits individuels. Pas question d’imposer une mobilité qui ne serait pas acceptée par le collaborateur. Le rôle de la DRH pour fluidifier l’accompagnement des mobilités, en interne comme en externe, devient primordial. Plusieurs interrogations doivent se poser :

• sur le plan quantitatif : quels métiers vont croître, rester stables ou diminuer dans les trois prochaines années ?

• sur le plan qualitatif : de quelles compétences dispose-t-on ? Quelles compétences faut-il développer dans les trois prochaines années pour accompagner la stratégie de l’entreprise ?

Aucun projet de GPEC ne peut être envisagé sans l’implication forte des décideurs de l’entreprise et des partenaires sociaux. La négociation avec les syndicats est primordiale.

Un dispositif à distinguer du Plan Social d’Entreprise (PSE)

GPEC et PSE se distinguent par leur temporalité et leurs objectifs. Alors que la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une obligation pour toutes les entreprises quelle que soit leur situation économique afin d’anticiper les mutations de l’environnement et prévoir les changements organisationnels qui en découlent, le PSE s’inscrit comme une situation de rupture par rapport au devenir de l’entreprise et de ses salariés. Si la GPEC a pour but d’éviter tout PSE en déterminant les processus de formation et de mobilité adaptés à l’évolution des salariés, le PSE a pour objectif de limiter le nombre de licenciements.


3. Des bénéfices identifiésCôté entreprise et salariés, la GPEC est source de nombreux bénéfices :

Pour les salariés

• une visibilité sur les évolutions majeures des métiers et les formations adéquates ;

• des repères précis en termes de parcours professionnels ;

• un pilotage de la mobilité en fonction des postes à pourvoir dans l’entreprise, en adéquation avec leur profil de compétences.

Pour l’entreprise

• l’adhésion des collaborateurs à l’entreprise et à son projet ;

• l’adaptation des politiques de GRH (recrutement, évaluation, formation, mobilité…) pour une répartition optimale des effectifs et des compétences ;

• un système efficace et objectif d’évaluation des équipes ;

• une culture de la transversalité ;

• l’anticipation des évolutions des emplois et des compétences à partir du contexte économique, stratégique et technologique de l’entreprise.

Et le ROI ?

Quand on parle de ressources humaines, engager un calcul du retour sur investissement d’une démarche GPEC peut sembler déplacé. Pourtant, il est le moteur pour bien des décisions ! Parler de ROI stricto sensu avec des rapports de coûts / bénéfices est impossible. Quelques dimensions se rattachent néanmoins au ROI d’une démarche GPEC :

• l’optimisation du recrutement et de la mobilité : le coût d’un nouveau recrutement en termes de formation et d’expérience dans l’entreprise est à mettre en rapport avec le coût d’une formation dans le cadre d’une mobilité interne et la conservation d’un collaborateur ayant la connaissance de l’entreprise ;

• les outils de GPEC ne représentent pas forcément un coût astronomique en fonction de la solution RH existante : certaines solutions RH intègrent déjà un outil de GPEC ;

• le coût de mise en place peut être simplement chiffré : soit il s’agit d’un prestataire externe et le coût correspond à la facture du consultant, soit la mise en place est réalisée par une équipe interne et le coût est celui du temps passé.


Partie 2 Mettre en place une GPEC en 6 étapesIl n’existe pas une seule manière de conduire un projet de GPEC. Bien au contraire. Qu’il s’agisse de la base de réflexion, des méthodes et des outils, aucun standard n’a été déterminé légalement. L’essentiel tient à la mobilisation des acteurs.

1. Mobiliser les acteurs La réussite d’un projet de GPEC est conditionnée par la mobilisation des acteurs. Tout projet débute officiellement par l’information et la consultation du comité d’entreprise sur la stratégie de l’entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi et les salaires. C’est l’élément essentiel d’un accord de GPEC. Puis, l’implication de chacun conditionne la réussite du projet :

• La direction générale : au cœur de la stratégie de l’entreprise, la direction doit non seulement statuer sur les orientations stratégiques des trois prochaines années mais également impulser les négociations avec les partenaires sociaux. Un projet de GPEC ne peut voir le jour sans l’implication de la direction générale.

• Le comité d’entreprise : il est consulté tous les trois ans pour la mise en place du plan de GPEC. Outre cette mesure réglementaire, le comité d’entreprise peut être sollicité pour évaluer globalement le dispositif.

• La commission de suivi GPEC : appelée aussi observatoire des métiers, commission formation et compétences ou encore groupe de travail GPEC, la commission de suivi GPEC est dédiée au suivi des actions mises en œuvre dans le cadre de la GPEC. Elle veille donc à l’application de l’accord et identifie les axes d’amélioration dans l’optique de la renégociation triennale de l’accord.

• La DRH : elle pilote le projet de mise en œuvre de la GPEC, accompagne les salariés dans cette démarche en coopération avec les directions d’activité du personnel. Elle alerte aussi la direction en cas d’incompatibilité entre la stratégie et les compétences des salariés.

• Le management : les managers sont tous impliqués en tant que relais d’information auprès des collaborateurs et de la direction (postes sensibles, évolution de poste....).

• Les collaborateurs : ils deviennent acteurs de leur développement professionnel et disposent de toutes les informations et de tous les outils nécessaires à l’évaluation des opportunités professionnelles les concernant.

2. Formaliser la stratégie de l’entrepriseSans stratégie clairement définie, la démarche de GPEC ne peut être lancée. Il convient ainsi de formaliser les objectifs de l’entreprise et les axes de développement qu’elle entend privilégier dans les trois prochaines années. Stratégie produits, marchés, développement géographique, politique de croissance externe, d’innovation, d’investissement… les orientations stratégiques de l’entreprise se doivent d’être précises. Objectif : recenser à l’issue de cette stratégie, ses besoins d’ici trois à cinq ans en termes de compétences et d’emplois. Doivent ainsi être définies les compétences clés à acquérir, à renforcer ou à redéployer.

Dans un second temps, il faut engager la consultation du comité d’entreprise pour parvenir à un diagnostic partagé. Plusieurs points doivent être déterminés à cette occasion : le niveau et la fréquence de consultation, les moyens disponibles à l’analyse de la stratégie.

La négociation avec les partenaires sociaux est obligatoire. Négociation ne signifie par toujours accord entre tous les partis. Le dialogue aboutit parfois à la conclusion d’un accord unilatéral.

Types de commissions de suivi

• Commission formation : rôle de suivi de l’application de la GPEC au niveau collectif

• Délégués du personnel : rôle de suivi ponctuel de l’application de la GPEC au niveau individuel

• Représentants de salariés et d’employeurs, expressément nommés pour suivre la mise en application de l’accord GPEC

• Comité des métiers, de l’emploi et / ou des compétences : en charge de la mise en application de l’accord GPEC, des informations et consultations du comité d’entreprise et des propositions d’ajustements progressifs de la mise en application de l’accord

• Médiateur pour les litiges dans l’application de l’accord GPEC, notamment via la direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi (DIRECCTE)

“La stratégie, ce sont des orientations de moyen terme, pour être proactifs dans un environnement changeant, laissant différents scenarii tactiques ouverts selon l’évolution des marchés et selon les opportunités.”

Source : Rapport Henri Rouilleault, 2007


3. Cartographier la masse salariale Avant d’envisager toute procédure de réorganisation, de formation ou de transfert de compétences, l’entreprise doit connaître exactement les profils de ses collaborateurs et leurs compétences. La construction de ce référentiel des emplois de l’entreprise constitue l’une des étapes clés de la démarche de GPEC. Quand on parle d’emplois, on parle d’intitulés de postes. Il faut réussir à conserver dans ses intitulés une cohérence avec le contenu effectif du poste. Un travail de fourmi ! La cartographie de la masse salariale est propre à chaque entreprise et doit donc se construire dans une démarche participative.


Qu’est ce qu’une compétence ?Savoir, savoir-faire et savoir-être constatable ou mesurable, et transférable, mobilisable en situation professionnelle.

Avisd’expert

Quand Sage s’est lancé dans sa démarche de GPEC, 1 600 intitulés de postes avaient été comptabilisés. Pour parvenir à une cartographie digne de ce nom, la société a mis en place un “observatoire des métiers” pour déterminer les compétences straté-giques ou spécifiques de chaque poste. Après un an et demi de travail et la mobilisation de 400 managers, le référentiel compte plus de 100 emplois.

La méthodologie utilisée ? Une réflexion sur les compétences comportementales et sur les connaissances clés. Pour définir des compétences compor-tementales qui sont des notions pour lesquelles chacun a sa propre perception, la DRH a travaillé en étroite collaboration avec les managers. Des savoir-être professionnels ont été définis comme l’amabilité ou l’affirmation de soi. Au total, trois ateliers de quatre heures ont été nécessaires pour identifier et caractériser les emplois selon le métier, les connaissances et les compétences comportementales attendues sur le poste.

Mathieu David, Responsable métiers et compétences chez Sage France témoigne : “Parler d’identification des trajectoires professionnelles est assez vendeur. La GPEC a donc été globalement bien accueillie par les collaborateurs”.


4. Recenser les besoins de l’entreprise et les confronter aux ressources

La mise en place de la stratégie définie par l’entreprise nécessite de déterminer ses besoins par rapport à l’état des lieux quantitatif et qualitatif de la structure actuelle des métiers (activités et charge) et des compétences (nature, nombre et niveaux) en identifiant les points faibles, les points forts et les facteurs de risque. Il s’ensuit une identification des scenarii d’évolution des métiers et des compétences et l’élaboration d’un plan d’actions adapté.


Bonne pratique

Le recours à des consultants extérieurs se révèle pertinent tant dans la rapidité de mise en route de la démarche, que dans l’accompagnement du changement. La neutralité et la prise de recul des prestataires sont souvent gages de succès.

5. Plan d’actions Pour accompagner les collaborateurs dans l’évolution de leur parcours professionnel, la DRH dispose d’une panoplie d’outils pour évaluer les compétences des salariés et élaborer un plan de professionnalisation. En plus des différentes étapes identifiées dans le plan d’actions, la DRH doit définir des priorités espacées dans le temps avec des plans pour chaque service et pour chaque métier.

Voici quelques exemples d’outils à disposition des DRH :

• l’entretien annuel d’évaluation : cet échange permet non seulement de faire le point sur l’année écoulée mais est également l’occasion d’aborder ouvertement la question de l’évolution professionnelle ou des projets personnels ;

• les dispositifs de formation, de formation qualifiante, de reconversion, d’aménagement du droit individuel à la formation (DIF) ;

• les actions pour la validation des acquis de l’expérience (VAE) ;

• le bilan de compétences ;

• la politique de recrutement ;

• la mobilité professionnelle, la transparence des offres d’emploi internes, l’accessibilité du référentiel des emplois et des compétences requises.


6. Faire vivre l’outil sur le long terme La pérennisation d’une démarche GPEC est conditionnée par la signature d’un accord avec les partenaires sociaux et l’évaluation récurrente des salariés pour vérifier la cohérence de leur évolution professionnelle compte tenu des objectifs stratégiques de l’entreprise.

Comment mesurer la GPEC pour que l’expérience soit durable ? Il faut, d’une part, assurer une croissance durable du résultat. C’est-à-dire développer la performance commerciale (chiffre d’affaires / effectif), optimiser la flexibilité du capital humain (pourcentage des heures supplémentaires / total des heures travaillées) et « booster » l’engagement des employés dans les résultats et les visions stratégiques (pourcentage des objectifs stratégiques atteints).

D’autre part, il faut anticiper les besoins du marché et y répondre de manière innovante. Plusieurs mesures peuvent être intéressantes à regarder :

• la performance des équipes (pourcentage de collaborateurs performants / population totale) ;

• le développement des compétences et des expertises (taux de couverture des compétences clés) ;

• l’implication des employés (taux / coût absentéisme, nombre de brevets déposés) ;

• la fidélité des collaborateurs (taux et coût du turn over, coût de remplacement des fonctions clés) ;

• la valeur humaine au travail (coûts directs et indirects des conflits sociaux, nombre d’accidents du travail, taux de participation des employés à de nouveaux projets) ;

• les investissements en formation (pourcentage de formation interne / formation externe).


Sept clés de succès

1. Soutien de la direction générale

2. Implication des managers

3. Démarche participative

4. SIRH complet et simple d’utilisation

5. Transparence et communication sur la stratégie de l’entreprise

6. Existence d’une équipe projet

7. Connexion de la GPEC avec la politique de recrutement et de mobilité

Avis d’expert

Conservez le même niveau d’investissement tout au long de la démarche !

Le point de vue de Sébastien Combrichon, Consultant senior GPEC, Segeco Consulting

La mise en place d’une démarche GPEC nécessite une mobilisation importante de la part de différents acteurs dans l’entreprise (direction générale, managers, équipe projet, etc.). L’implication de ces acteurs passe notamment par une communication claire visant les enjeux de la GPEC en lien avec la stratégie de l’entreprise. Pour autant, il apparaît parfois difficile de maintenir un niveau d’investissement conséquent au-delà de la cartographie de la masse salariale (démarche participative chronophage). Face à cette difficulté, l’enjeu de la communication interne réside dans la traduction opérationnelle des objectifs de la GPEC. Pour que les différents acteurs impliqués puissent se projeter, ne pas perdre de vue la finalité de la démarche et maintenir leur investissement jusqu’à l’aboutissement opérationnel du projet GPEC (entretien annuel, plan de formation, politique de recrutement, etc.). En bref, si vous souhaitez qu’ils vous écoutent, parlez leur langage !


Partie 3 La solution de gestion RH, un incontournable

Si un système d’information de gestion des ressources humaines (SIRH) est indispensable aux DRH pour organiser la paie, l’administration du personnel, la gestion des frais ou encore le temps de travail, il l’est d’autant plus en matière de GPEC. Sur ce marché aujourd’hui mature, de nombreux éditeurs proposent des solutions adaptées.

1. La dimension GPEC dans le SIRH L’intérêt majeur du SIRH se situe dans la vision globale qu’il procure de l’activité de l’entreprise à travers la gestion de l’administration du personnel et du capital humain. Le volet “gestion des emplois et compétences” permet de gérer un référentiel de compétences répertoriant des informations qualitatives sur les collaborateurs (compétences, expertises, formations suivies, souhaits professionnels, langues parlées…). Grâce à cette base de données unique, il devient possible de déterminer les plans de formation, de gérer les postes et leur évolution, l’évaluation et la carrière des collaborateurs. Tous ces aspects sont à mettre en parallèle avec les processus métiers propres à chaque industrie.

Les outils d’aide à la décision disponibles dans le SIRH permettent d’évaluer, d’analyser et de piloter les orientations prévues par la GPEC. Les radars, par exemple, proposent sous la forme de “toiles d’araignées” de mesurer sur un poste l’adéquation du collaborateur par rapport à ses compétences et les compétences attendues sur le poste en question.


Quand mettre en place la solution ?

Une fois l’accord avec les partenaires sociaux signé et les compétences recensées.


Les fonctionnalités indispensables d’un module de GPEC

• emplois types (définition, missions, pondération des compétences, groupe d’emploi)

• postes (héritage emploi, positionnement dans la structure, héritage des compétences, salariés occupant le poste, rattachement hiérarchique)

• carrière (informations salarié, cursus, carrière, compétences, historique stages suivis et évaluations)

• évaluation (évaluateur, compétences, entretien annuel, demandes de stages, mobilité géographique et fonctionnelle)

• recherche de profil multicritère (emplois type, poste, compétences)

• élaboration du plan de formation (prévisionnel ou définitif, versionning, global…)

• organigramme des postes à partir du matricule, du poste ou d’une société

• éditions diverses (liste des postes vacants, recherche de mobilité, relances des évaluations…)

• base de données unique

2. Sur quels critères choisit-on sa solution ? L’agilité et la souplesse de la solution sont primordiales. De même, la prise en main doit être la plus intuitive possible afin d’inciter tous les collaborateurs à consulter et enrichir les informations les concernant. Autre point indispensable : l’accessibilité de la solution. La GPEC étant un projet d’entreprise et les collaborateurs directement impliqués, la solution doit être collaborative et doit idéalement proposer un portail Web 2.0 user-friendly. Le manager en appréciera l’efficacité en cas de recrutement ; le salarié en cas de souhait de mobilité. Dernier élément : des processus visuels permettront d’identifier simplement les flux métiers et les différentes étapes de la GPEC et d’en faciliter ainsi le pilotage.

Avis d’expert

Adoptez un portail collaboratif à destination des managers

Karim Quartier, Senior Manager en charge de l’offre Ressources Humaines, Segeco Consulting

Condition sine qua non pour que la GPEC soit opérationnelle, le SIRH doit avant tout s’adresser aux managers. Nous ne sommes plus dans une logique de cartographie des compétences au cœur de la DRH, mais dans une logique de “portail manager” permettant d’accéder au parcours des collaborateurs (plan de formation, évaluation, projet d’avenir). C’est la nouveauté de la GPEC : offrir une vision synthétique du collaborateur à la portée de tous les managers.

Avec un portail collaboratif, chacun devient acteur et complète son profil tout en respectant les cycles de validation définis. La stratégie de l’entreprise peut être également partagée par ce biais. La volonté de partager et de faire partager son savoir rejoint ainsi la démarche des réseaux sociaux d’entreprise (RSE). Cette philosophie est indispensable dans une GPEC pour aller vers une vision proactive de la gestion des ressources humaines.

En conclusion, la contribution de tous via le portail est le facteur essentiel de réussite pour l’animation de la GPEC.


Conclusion Anticiper l’évolution des emplois et des compétences est loin d’être une démarche nouvelle ; ne serait-ce qu’à travers la transmission des savoirs et des savoir-faire de génération en génération. À titre d’exemple, le compagnonnage puis l’apprentissage ne sont rien d’autre que des formes structurées de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, et ce bien avant la promulgation de la loi en janvier 2005. Au cours des dernières décennies, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences s’est complexifiée au regard des besoins de l’entreprise face à son environnement. Elle a tenté de répondre à des enjeux divers, souvent contradictoires, au risque (avéré) de s’autodétruire…et d’en faire une usine à gaz.

Si l’évolution réglementaire et jurisprudentielle a obligé les entreprises à négocier avec les partenaires sociaux autour de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, cette contrainte n’a eu pour effet que de travestir les fondements mêmes d’une GPEC “vertueuse” en une démarche de gestion des effectifs. Elle a eu trop souvent comme seul effet de compliquer les démarches d’une entreprise qui souhaitait engager un PSE (Plan de Sauvegarde de l’Emploi). La GPEC est alors devenue une GPSE.

Parce qu’elle est la déclinaison RH de la stratégie de l’entreprise, la GPEC reste un enjeu majeur pour l’entreprise comme pour ses salariés et ce d’autant plus dans un environnement où les changements sont toujours plus rapides et de moins en moins identifiables. Dans un environnement perpétuellement modifié et non prévisible, l’entreprise a besoin, en quantité comme en qualité, de la bonne personne, au bon endroit et au bon moment. De même, les collaborateurs ont besoins de visibilité, de lisibilité, de sens et de sécurité. L’ensemble des parties prenantes de l’entreprise doivent prendre le risque de partager des grilles de lecture communes en termes d’emplois, de compétences requises et de les traduire en réponses formation, mobilité, évolution et transition professionnelle sécurisées.

Les processus et outils liés à la gestion prévisionnelle des emplois et compétences et à la sécurisation des parcours professionnels ne peuvent pas être le seul apanage des directions des ressources humaines, faute de quoi la démarche se solde irrémédiablement par un échec. Il est indispensable de mobiliser le management opérationnel autour des pratiques et outils RH existants dans l’entreprise afin qu’il soit mis au service d’une démarche de GPEC et de sécurisation des parcours professionnels. Si le management opérationnel sous-traite le management de ses équipes à une tierce organisation, il renonce de fait à une valeur pourtant communément énoncée dans nombre d’entreprises : “la première richesse de l’entreprise repose sur ses ressources humaines et sur sa capacité à attirer puis développer des compétences durables”.

Anticiper, accompagner les nécessaires évolutions des emplois et des compétences, les évolutions et transitions professionnelles en interne et en externe à l’entreprise, sécuriser les parcours professionnels sont des défis majeurs pour l’entreprise et l’ensemble du corps social qui la compose dans toutes ses diversités. Y apporter des réponses concrètes et opérationnelles, tant individuelles que collectives, est source de performance et de compétitivité dans un environnement toujours plus complexe, de cohésion sociale, de mieux être au travail et de prise en compte de manière sécurisée de la seule question légitime de chacun : “Et moi demain ?”

Philippe Barbarit, Directeur Conseil, Horemis


L’offre SageSage, des solutions pour les moyennes et grandes entreprises

Avec 10 000 entreprises clientes de plus de 100 salariés, Sage est le premier éditeur de solutions de gestion d’entreprises en France (Source IDC). Les 770 collaborateurs de sa Division Moyennes et Grandes Entreprises forment la première organisation dédiée à ce marché. 36 % d’entre eux se consacrent à la Recherche & Développement pour vous proposer des solutions simples, évolutives et innovantes.

Sage propose une gamme de solutions de gestion qui couvre l’ensemble des métiers de l’entreprise et toutes les typologies de projets.

• Nos solutions ERP (Enterprise Resource Planning) permettent d’intégrer tous les processus de gestion dans un système d’information unique et cohérent.

• Nos solutions FRP (Finance Resource Planning) couvrent tous les domaines de la performance financière (Comptabilité, Trésorerie, Immobilisations, Consolidation, Recouvrement…).

• Nos solutions HR (Human Resources) libèrent les DRH des contraintes administratives et financières leur permettant de se concentrer sur leurs missions plus qualitatives : gestion des compétences, fidélisation des salariés.

• Nos solutions WMS (Warehouse Management System) apportent une réponse en matière de maîtrise des flux et d’optimisation des processus à toutes les entreprises.

• Nos solutions CRM permettent aux équipes commerciales, marketing et services d’optimiser la gestion de leurs relations avec leurs clients et prospects.

Ces solutions intégrées et modulaires vous permettent de bâtir votre système d’information en adéquation avec vos exigences et de l’étendre au fur et à mesure de la croissance de vos besoins.


Nous tenons à remercier :

Karim Quartier et Sébastien Combrichon

Philippe Barbarit


Annexe Texte de loi sur la GPEC

Article L2242-15 du code du travail Dans les entreprises et les groupes d’entreprises au sens de l’article L. 2331-1 de trois cents salariés et plus, ainsi que dans les entreprises et groupes d’entreprises de dimension communautaire au sens des articles L. 2341-1 et L. 2341-2 comportant au moins un établissement ou une entreprise de cent cinquante salariés en France, l’employeur engage tous les trois ans une négociation portant sur :

I. Les modalités d’information et de consultation du comité d’entreprise sur la stratégie de l’entreprise ainsi que ses effets prévisibles sur l’emploi et sur les salaires ;

II. La mise en place d’un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, sur laquelle le comité d’entreprise est informé, ainsi que sur les mesures d’accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier en matière de formation, de validation des acquis de l’expérience, de bilan de compétences ainsi que d’accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés.

Article L2331-1I. Un comité de groupe est constitué au sein du groupe formé par une entreprise appelée

entreprise dominante, dont le siège social est situé sur le territoire français, et les entreprises qu’elle contrôle dans les conditions définies à l’article L. 233-1, aux I et II de l’article L. 233-3 et à l’article L. 233-16 du code de commerce.

II. Est également considérée comme entreprise dominante, pour la constitution d’un comité de groupe, une entreprise exerçant une influence dominante sur une autre entreprise dont elle détient au moins 10 % du capital, lorsque la permanence et l’importance des relations de ces entreprises établissent l’appartenance de l’une et de l’autre à un même ensemble économique.


L’existence d’une influence dominante est présumée établie, sans préjudice de la preuve contraire, lorsqu’une entreprise, directement ou indirectement :

• peut nommer plus de la moitié des membres des organes d’administration, de direction ou de surveillance d’une autre entreprise ;

• ou dispose de la majorité des voix attachées aux parts émises par une autre entreprise ;

• ou détient la majorité du capital souscrit d’une autre entreprise.

Lorsque plusieurs entreprises satisfont, à l’égard d’une même entreprise dominée, à un ou plusieurs des critères susmentionnés, celle qui peut nommer plus de la moitié des membres des organes de direction, d’administration ou de surveillance de l’entreprise dominée est considérée comme l’entreprise dominante, sans préjudice de la preuve qu’une autre entreprise puisse exercer une influence dominante.

Article L2341-1 Modifié par Ordonnance n°2011-1328 du 20 octobre 2011 - art. 1

Pour l’application du présent titre, on entend par entreprise de dimension communautaire l’entreprise ou l’organisme qui emploie mille salariés et plus dans les États membres de la Communauté européenne ou de l’Espace économique européen et qui comporte au moins un établissement employant cent cinquante salariés et plus dans au moins deux de ces États.

Article L2341-2Pour l’application du présent titre, on entend par groupe d’entreprises de dimension communautaire, le groupe, au sens de l’article L. 2331-1, satisfaisant aux conditions d’effectifs et d’activité mentionnées à l’article L. 2341-1 et comportant au moins une entreprise employant cent cinquante salariés et plus dans au moins deux des États mentionnés à ce même article.


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