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Faculdade Boa Viagem – FBV – DeVry Brasil
Centro de Pesquisa e Pós Graduação em Administração – CPPA
Curso de Mestrado Profissional em Gestão Empresarial - MPGE
Janaina Sampaio Leal
A Cultura Organizacional como uma fonte de vantagem competitiva sustentável: um
estudo de caso do Hospital Albert Sabin em Recife/PE.
Recife, 2013
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Faculdade Boa Viagem – DeVry Brasil
CPPA - Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração
MPGE - Mestrado Profissional em Gestão Empresarial
CLASSIFICAÇÃO DE ACESSO A DISSERTAÇÕES
Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas fontes, o
acesso à dissertação do Mestrado Profissional em Gestão Empresarial – MPGE do Centro de
Pesquisa e Pós-Graduação em Administração – CPPA - da Faculdade Boa Viagem é definido
em três graus:
Grau 1: livre (sem prejuízo das referências ordinárias em citações diretas e indiretas);
Grau 2: com vedação a cópias, no todo ou em parte, sendo, em consequência, restrita a
consulta em ambientes de biblioteca com saída controlada;
Grau 3: apenas com autorização expressa do autor, por escrito, devendo, por isso, o
texto, se confiado a bibliotecas que assegurem a restrição, ser mantido em local sob
chave ou custódia.
A classificação desta dissertação se encontra, abaixo, definida por seu autor.
Solicita-se aos depositários e usuários sua fiel observância, a fim de que se preservem as
condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área de Administração.
_________________________________________________________________
Título da dissertação: A Cultura Organizacional como uma fonte de vantagem competitiva
sustentável: um estudo de caso do Hospital Albert Sabin em Recife/PE.
Nome do Autor: Janaina Sampaio Leal
Data da aprovação: 8 de abril de 2013.
Classificação, conforme especificação acima:
Grau 1
Grau 2
Grau 3
Recife, 20 de junho de 2013.
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Janaina Sampaio Leal
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Janaina Sampaio Leal
A Cultura Organizacional como uma fonte de vantagem competitiva sustentável: um
estudo de caso do Hospital Albert Sabin em Recife/PE.
Dissertação apresentada como requisito complementar
para obtenção do grau de Mestre em Gestão
Empresarial do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação
em Administração - CPPA da Faculdade Boa Viagem
– FBV – DeVry Brasil, sob orientação da Prof.ª Lúcia
Maria Barbosa de Oliveira, PhD.
Recife, 2013
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Dedico esta dissertação as minhas mãe e avó, e ao
meu tio que sempre me apoiaram em todas as
fases da minha construção intelectual com
palavras de carinho, orações e vibrações
positivas. Ao meu noivo pela sua paciência,
confiança e amor. Aos meus amigos pela torcida
incondicional.
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AGRADECIMENTOS
A realização deste trabalho tornou-se possível graças às contribuições de diversas pessoas, a
quem dedico meus sinceros agradecimentos. Na impossibilidade de citar os nomes de todos,
gostaria de agradecer em especial, àqueles que participaram mais diretamente do processo de
conclusão desta dissertação:
A todos os professores, colegas de turma e funcionários da FBV/DeVry Brasil, por
possibilitarem o meu desenvolvimento acadêmico-cientifico e pelas experiências
compartilhadas.
Meus agradecimentos especiais aos professores Elizabeth Tschá (FBV/DeVry Brasil) e Sérgio
Alves (UFPE), pelas suas significativas contribuições e permanente postura construtiva.
A professora Lúcia Barbosa pela sua paciência e disponibilidade ao longo de todo o processo
de orientação.
Aos diretores e colaboradores do Hospital Albert Sabin pela confiança e flexibilidade na
contribuição da construção deste projeto.
E principalmente a Deus por todas as graças concedidas, aos meus amigos que me
incentivaram nos momentos de incertezas e a toda a minha família, pelo amor, apoio,
confiança e formação ética e profissional, a quem dedico este trabalho e devo a minha vida.
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RESUMO
A presente pesquisa teve como objetivos identificar a partir das percepções dos diretores e
colaboradores do Hospital Albert Sabin em Recife/PE, como sua cultura organizacional pode
ser uma possível fonte de vantagem competitiva sustentável; caracterizar os traços da cultura
organizacional do hospital pesquisado a partir da percepção dos seus colaboradores, segundo
a perspectiva de Cameron e Quinn (1999); bem como analisar, a partir das percepções dos
seus diretores, se sua cultura organizacional pode ser reconhecida como um possível recurso
estratégico, sendo diferenciada em relação aos seus concorrentes através do seu capital
humano. Tal pesquisa foi conduzida em duas etapas: entrevistas com quatro diretores e
aplicação de questionário com trinta e quatro colaboradores. A metodologia utilizada foi a
análise de conteúdo, conforme procedimentos de Bardin (2011), sendo sua natureza
primordialmente qualitativa. Sua investigação se deu através de um estudo de caso, com
características exploratória e descritiva. Os resultados do estudo sugerem que a tipologia
cultural tende a ser a grupal, pela sua similaridade com as organizações familiares
caracterizadas pela participação dos seus colaboradores nas tomadas de decisão, acrescida do
desenvolvimento do seu capital humano. Observou-se ainda, de forma também marcante, na
cultura, características inovativas, contribuindo para a percepção da existência de um
‘balanceamento’ dos tipos culturais já mencionados. No tocante a cultura organizacional, o
estudo sugere a partir da percepção dos seus diretores, sua valorização como um recurso
estratégico que agrega valor à organização.
Palavras-chave: Cultura organizacional. Tipologia cultural. Vantagem Competitiva
Sustentável.
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ABSTRACT
This research aimed to identify from the perceptions of the officers and employees of the
Hospital Albert Sabin in Recife / PE, as its organizational culture can be a potential source of
sustainable competitive advantage; characterize the organizational culture of the hospital
studied from perception of its employees, from the perspective of Cameron and Quinn (1999),
as well as analyze, from the perceptions of their directors, if your organizational culture can
be recognized as a possible strategic resource, being differentiated in relation to its
competitors through its human capital. This research was conducted in two stages: interviews
with four directors and a questionnaire with thirty-four employees. The methodology used
was content analysis, as procedures Bardin (2011), being primarily qualitative nature. His
research was through a case study, exploratory and descriptive characteristics. The results of
the study suggest that the cultural typology tends to be the group, for its similarity to the
family organizations characterized by the participation of employees in decision making, plus
the development of its human capital. It was also observed, so also marked in culture,
innovative features, contributing to the realization of the existence of 'balancing' the cultural
types already mentioned. Regarding the organizational culture, the study suggests from the
perception of its directors, its value as a strategic resource that adds value to the organization.
Keywords: Organizational culture. Cultural typology. Sustainable Competitive Advantage.
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Relação existente entre os capitais físico, humano e organizacional...... 32
Figura 2 - Analogia do Iceberg................................................................................. 35
Figura 3 - Representação dos tipos de cultura de Quinn.......................................... 42
Figura 4 - Diagramação da pesquisa........................................................................ 47
Figura 5 – Organograma........................................................................................... 48
Figura 6 - Sujeitos da Pesquisa................................................................................. 49
Figura 7 - Ramificação da análise de conteúdo........................................................ 54
Figura 8 - Dimensões e categorias – objetivo específico 1...................................... 56
Figura 9 - Dimensões e categorias – objetivo específico 2...................................... 62
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – características x culturas......................................................................... 38
Tabela 2 – descrição dos sujeitos da pesquisa (colaboradores)................................ 47
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO................................................................................................ 13
1.1 Formulação do Problema de Pesquisa......................................................... 13
1.2 Objetivo Geral................................................................................................. 16
1.3 Objetivos Específicos...................................................................................... 16
1.4 Justificativa Teórica....................................................................................... 16
1.5 Justificativa Prática........................................................................................ 17
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.................................................................. 19
2.1 Vantagem Competitiva: revisitando Michael Porter.................................. 19
2.1.1 ORIGENS DA VANTAGEM COMPETITIVA SEGUNDO
PORTER............................................................................................................
20
2.1.2 O QUE É ESTRATÉGIA?......................................................................... 24
2.1.3 OS LIMITES DAS PROPOSIÇÕES DE PORTER...................................... 26
2.2 Cultura Organizacional.................................................................................. 28
2.3 Cultura Organizacional como uma fonte de vantagem competitiva
sustentável............................................................................................................... 30
2.4 Níveis de Percepção da Cultura..................................................................... 35
2.5 Tipologias Culturais.................................................................................... 37
2.6 Tipologia Cultural de Quinn (Competing Value Model)............................ 40
3. METODOLOGIA DE PESQUISA.............................................................. 45
3.1 Natureza da Pesquisa..................................................................................... 45
3.2 Delineamento da Pesquisa........................................................................... 46
3.3 Lócus da Pesquisa....................................................................................... 47
3.4 Sujeitos da Pesquisa....................................................................................... 49
3.5 Método da Coleta dos Dados.......................................................................... 51
3.6 Pré-teste........................................................................................................ 52
3.7 Análise e Interpretação dos Dados................................................................ 53
3.8 Limites e limitações......................................................................................... 54
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4. ANÁLISE DOS RESULTADOS...................................................................... 55
4.1 Análise do primeiro objetivo específico........................................................ 55
4.2 Análise do segundo objetivo específico......................................................... 61
5. CONCLUSÕES E SUJESTÕES...................................................................... 69
5.1 Conclusões....................................................................................................... 69
5.2 Sugestões.......................................................................................................... 72
REFERÊNCIAS..................................................................................................... 74
APÊNDICES................................................................................................. 79
Apêndice A – Protocolo do Estudo de Caso...................................................... 79
Apêndice B – Entrevista por Pauta (Diretores)................................................... 80
Apêndice C – Questionário semiestruturado (colaboradores)............................. 81
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1 Introdução
1.1 Formulação do problema de pesquisa
As profundas transformações nos âmbitos econômicos e mercadológicos, assim como
políticos e sociais, que fomentam um mundo de transações sem limites, exigem que as
empresas, aceitem o desafio da competitividade acirrada para sobreviver. A competitividade
reflete-se na posição relativa de uma empresa perante seus concorrentes, devendo possuir
fontes de vantagem competitiva que resultem em atratividade de clientes, superior aos seus
oponentes (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008).
A vantagem competitiva é sugerida como “sustentável”, quando seria impossível a
outras empresas duplicarem os benefícios decorrentes da implementação da estratégia
correspondente. Conforme Barney (1991, 2001), o fato de a vantagem competitiva ser
considerada sustentável não significa que ela durará para sempre, mas apenas que não seria
igualada ou superada pelos esforços da concorrência.
O termo vantagem competitiva leva à necessidade de obtenção de requisitos e
desenvolvimento de atributos que propicie melhores condições de competir em relação às
condições de nossos oponentes. Um dos grandes pensadores desse importante tema foi
Michael Porter.
Porter (1981) desenvolveu diversas pesquisas relacionadas à análise da indústria
considerando o ambiente externo e as forças que dirigem a concorrência na indústria, ou seja,
os fornecedores, os compradores, ameaça de produtos e serviços substitutos e a rivalidade
entre as empresas existentes. Outra contribuição significativa de Porter foi o pensamento
estratégico com a análise da cadeia de valor e as relações entre a lucratividade futura e a
estrutura de um setor.
O referido autor idealizou, também, as estratégias que podem conduzir a empresa a
uma posição competitiva, a partir de três modos de criação de valor: baixo custo,
diferenciação e enfoque, sendo considerado como um autor basilar das teorias de estratégia.
Em seus estudos, Porter (2005) identifica também, observando o ambiente de
competição em que estavam inseridas diversas organizações, as questões fundamentais que
lhes conferiam ou não, alguma vantagem competitiva.
Para Fleury (2002), uma cultura organizacional pode contribuir como uma fonte para a
obtenção de uma vantagem competitiva sustentável em relação aos seus concorrentes, quando
forem satisfeitas as seguintes condições, a saber: deve ser diferenciada, isto é, possuir
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características únicas que dificultem a imitação dos concorrentes; permitir que a empresa atue
de forma a obter resultados positivos, acrescentando valor econômico à empresa, tornando-se
um recurso intangível (BARTLETT; GHOSHAL, 1998).
Os recursos intangíveis são fontes de vantagem competitiva sustentável, mas para isso,
é preciso possuir alguns atributos, a saber: possibilidade de criação de valor e serem raros;
difíceis de serem imitáveis; difíceis de serem percebidos, imperfeitamente substituíveis e
duráveis (PORTER, 1980).
Dessa forma, a cultura organizacional se constitui em um ativo estratégico que permite
à organização assumir uma postura competitiva possuindo valores, tais como a flexibilidade e
a inovação (FLEURY, 2002).
No meio empresarial o tema suscitou grande interesse, já que se associou o sucesso
(econômico) de algumas empresas à sua cultura organizacional, nomeadamente pela
presumível influência da cultura da empresa sobre algumas variáveis organizacionais,
designadamente a eficácia e produtividade.
Esta ideia foi acentuada por Barney (1991) ao identificar algumas características
culturais inerentes a determinadas organizações e que seriam a base da sua vantagem
competitiva, e assim, por implicação, a causa de um elevado desenvolvimento econômico.
Deste modo, seria possível diferenciar as empresas de sucesso das empresas com
menos sucesso, com base nos seus valores, tradições, histórias, símbolos, pressupostos, etc.,
que se sobreponham aos fatores tradicionalmente considerados como determinantes da
vantagem competitiva das empresas - os fatores econômicos.
No âmbito hospitalar não é diferente. Nas últimas décadas, devido a um conjunto de
transformações sociais e acontecimentos mundiais, os hospitais, viram-se compelidos a adotar
novas formas de atuação e gestão. Ao redefinirem suas práticas institucionais, fundamentadas
na oferta de novos e qualificados serviços à comunidade, os hospitais tornaram-se, então,
figuras centrais no sistema de saúde brasileiro contemporâneo.
Esse novo posicionamento – similar ao das organizações de outros segmentos com fins
lucrativos – ganhou espaço, principalmente, no âmbito dos hospitais privados. Eles
procuraram informações de si próprios, dos concorrentes e do mercado, evidenciando a
necessidade de adotar estratégias mais agressivas de ação, com o intuito de se qualificarem e
inovarem, para, também, crescerem e se tornarem competitivos. Essa busca pela
competitividade está levando, portanto, tais instituições a se reorganizarem, alterando o seu
tradicional atendimento em uma prestação de seus serviços mais eficiente. Entretanto, existem
alguns componentes essenciais na busca por competitividade, concentrados em capacidades e
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competências: a capacidade de criar e a competência de oferecer serviços melhores; de dispor
de mais e melhores tecnologias; de saber fazer coisas da melhor forma e, principalmente,
saber aprender a fazer essas coisas, em sua melhor maneira, em conformidade com o
pensamento de Drucker (1994).
Diante disso, e sob a luz de um cenário social de incertezas e de turbulências, a
definição das estratégias, que pretendem tornar a instituição hospitalar competitiva, será bem
mais difícil e trabalhosa, se não for embasada nessas capacidades e competências.
A cultura organizacional pode contribuir para a obtenção da posição competitiva de
destaque entre seus concorrentes, se for comprovadamente uma fonte de vantagem
competitiva sustentável. O Hospital Albert Sabin, tem na sua cultura, de maneira manifesta,
uma preservação da sua história, sendo considerada pelos seus diretores e colaboradores, uma
ferramenta de diferenciação no mercado, influenciando diretamente na eficácia e
produtividade no setor.
Nessa vertente de raciocínio, o problema de pesquisa pode ser expresso pela seguinte
questão: Como a cultura organizacional pode ser uma possível fonte de vantagem competitiva
sustentável, pela percepção dos diretores e colaboradores do Hospital Albert Sabin em
Recife/PE?
Dessa forma, para embasar o referido estudo, será usado, o modelo intitulado
Competing Value Model de Quinn, tem por certo que as organizações podem ser
caracterizadas de acordo com seus traços culturais comuns. Ele se traduz num instrumento
eficaz para definir os tipos de cultura organizacional, interpretar os seus atributos e estudar a
cultura em termos comparativos.
Este arcabouço teórico também é conhecido como Tipologia Cultural de Quinn
(QUINN; KIMBERLY, 1984; QUINN; MCGRATH, 1985). Como um referencial teórico
para o estudo da cultura organizacional, o Competing Value Model de Quinn, representa uma
alternativa diferente do enfoque qualitativo, que tem caracterizado a realização da maioria das
pesquisas em cultura.
Na próxima seção tal problema de pesquisa será tratado como o objetivo geral
deste trabalho, sendo subdividido em dois objetivos específicos.
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1.2 Objetivo geral
Identificar a partir das percepções dos diretores e colaboradores do Hospital
Albert Sabin em Recife/PE, como sua cultura organizacional pode ser uma
possível fonte de vantagem competitiva sustentável.
1.3 Objetivos específicos
Caracterizar os traços da cultura organizacional do Hospital Albert Sabin na
percepção dos seus colaboradores, segundo a perspectiva de Cameron e Quinn
(1999);
Analisar, a partir das percepções dos diretores do Hospital Albert Sabin em
Recife/PE, se sua cultura organizacional pode ser reconhecida como um
possível recurso estratégico, sendo diferenciada em relação aos seus
concorrentes através do seu capital humano.
Nas duas próximas seções, serão apresentadas justificativas que demonstrarão a
relevância desta pesquisa, seja como ponto de reflexão e estimulo para novos trabalhos, bem
como para valorização das teorias tratadas na fundamentação.
1.4 Justificativa teórica
Este trabalho se justifica a medida que proporcionará uma reflexão por parte dos
profissionais envolvidos na organização acerca dos temas propostos, bem como um novo
olhar para a importância da efetivação da influência da cultura na saúde organizacional das
instituições.
Os autores como Schein (2009; 2000) e Freitas (1991) enfatizam, nos estudos sobre a
cultura organizacional, determinados aspectos em sua conceituação, limitando sua natureza
bem como sua dimensão nas organizações. Enquanto sobre a vantagem competitiva
sustentável, os estudiosos como Mintzberg (2001; 2010) e Oliveira (2012), a restringem
apenas como um meio de se alcançar a estratégia para obtenção dos resultados
organizacionais estabelecidos.
No presente estudo, tais temas – cultura organizacional e vantagem competitiva serão
tratados separadamente para uma maior clareza didática. O primeiro será trabalhado com base
nas suas peculiaridades dentro do contexto específico estudado com base na Tipologia Cultura
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de Quinn (Competing Value Model). Já o segundo, no que diz respeito à obtenção do sucesso
enquanto diferenciação estratégica. No entanto serão trazidos posteriormente, nos resultados,
como complementares, para o alcance do objetivo final da organização.
Embora a aplicação do modelo de Cameron e Quinn (1999) à realidade brasileira date
dos anos 90, não se encontraram trabalhos que relacionassem perfis de cultura organizacional
e dimensões de desempenho empresarial, o que justifica a realização deste estudo e traduz sua
importância. A relevância desta pesquisa consiste no propósito de gerar conhecimento sobre
fatores que podem afetar o desempenho organizacional, gerando reflexões sobre a
competitividade empresarial.
No decorrer da pesquisa, os temas supracitados se encontrarão na contextualização do
problema, devido à importância de ambos para uma possível implantação de uma estratégia
organizacional a partir deste trabalho de pesquisa.
Tal estudo ainda será relevante ao agregar uma série de contribuições de autores
renomados, a saber: Porter (2005), Mintzberg (2010), Freitas (2002), Quinn (1985),
Hanashiro (2008), Schein (2009) entre outros, no entendimento da cultura organizacional
enquanto um fator de vantagem competitiva sustentável para aplicabilidade de uma futura
implantação de plano estratégico na organização.
1.5 Justificativa prática
Com a valorização dos temas “cultura organizacional” e “vantagem competitiva”,
associados à atribuição de valores como forma de diferenciação dos concorrentes no mercado,
o referido estudo torna-se relevante por proporcionar maior conhecimento para os diversos
profissionais do Hospital Albert Sabin envolvidos diretamente na formulação de novas
estratégias de competição no mercado.
Outro ponto que merece destaque é o fato de que parece ser desconhecida tal
formulação de reflexão no âmbito hospitalar, já que se trata de um segmento em amplo
desenvolvimento, devido à alta competitividade do mercado corroborada pelo surgimento dos
novos clientes, mais conscientes de seus direitos e exigentes em relação à qualidade do
serviço prestado.
Tal estudo também se torna relevante à medida que trará subsídios para que a
organização em questão, implante de maneira mais estruturada uma estratégia de
diferenciação no mercado junto aos concorrentes de referência dentro do polo médico de
Pernambuco.
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Nesse contexto, também se pode salientar a necessidade de se estender a discussão dos
temas para a ampliação da visão de mercado dos gestores, com fins de mudança de postura e
conscientização da importância do capital humano para o crescimento das organizações.
No próximo capítulo, será apresentada a fundamentação teórica que embasa esta
pesquisa.
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2 Fundamentação teórica
A busca em atingir os objetivos desta pesquisa exige, inicialmente, que seja
aprofundado o tema “vantagem competitiva” com base nas premissas de Michael Porter
(1990), seguindo para a “cultura organizacional”, em como ela pode ser uma possível fonte de
vantagem competitiva sustentável, bem como seus níveis de percepção, e algumas tipologias
culturais existentes na literatura.
Em seguida abordará especificamente a tipologia cultural de Quinn (Competing Value
Model) a qual será utilizada como base para a pesquisa e análise dos resultados.
Tal escolha se deu, devido ao tratamento da cultura por esses autores como uma
possível vantagem competitiva das organizações à medida que representa um conjunto de
percepções, memórias, valores, atitudes e definições geradas por consenso e, portanto,
comuns, além de integradas.
2.1 Vantagem competitiva: revisitando Michael Porter
Sabemos que estratégia é um tema de extrema relevância para o mundo empresarial na
atualidade. Diversos são os pensadores da área a proporem suas teorias e modelos com fins
diversificados, que vão do objetivo acadêmico de contribuir com a sociedade, ganho de
autoridade, respeito e visibilidade, até as variadas formas de disputas de poder e de mercado.
É sabido, no entanto, que toda estratégia proposta, considerando a complexidade do
tema, traz em seu contexto limitações e contradições. Isso ocorre em virtude das diversas
escolas onde são formados estes estrategistas, alguns dos EUA, Europa, bem como de outras
partes do mundo e, até mesmo, no Brasil. Estes proponentes são influenciados pelas épocas
em que viveram e pelas problemáticas emergentes em cada momento nos seus países, como
também, e fundamentalmente, em função da experiência acadêmica e empírica que cada autor
acumulou. Uma abordagem frequente de diversos autores na estruturação de uma estratégia
adequada trata invariavelmente do tema da vantagem competitiva.
Porter (1981), em sua abordagem, propõe que uma estratégia, realmente competitiva,
precisa levar em conta uma série de conceitos para formação de uma vantagem competitiva
sustentável.
Alguns conceitos observados por Porter (1980) ao longo de sua obra são denominados,
a saber: modelo das cinco forças - onde propõe que o desempenho de uma empresa “é
atribuível ao desempenho médio de todos os concorrentes do setor, concentrando-se nas
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grandes e duradouras rentabilidades”; conceitos de eficácia operacional e sistema de
atividades - refletindo a boa execução de processos e procedimentos operacionais de maneira
mais eficiente que os demais competidores; estratégias genéricas e opções excludentes -
promovendo diferenças no posicionamento estratégico; cadeia de valor - relacionada à
“compatibilidade entre as numerosas atividades”, e que seria constituída por atividades
primárias (logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas e serviço pós-
venda) e por atividades de apoio (aquisição dos inputs, investigação e desenvolvimento para
aperfeiçoamento do produto e/ou do processo produtivo, gestão de recursos humanos e a
infraestrutura da empresa que é composta pela gestão geral, finanças e contabilidade,
planejamento, etc.)” (MONTGOMERY; PORTER, 1998).
A seguir o tema sobre a origem da vantagem competitiva será tratado de forma prática,
considerando que as organizações estão constantemente em um processo de busca da
diferenciação dos seus concorrentes no mercado.
2.1.1 Origens da vantagem competitiva segundo Porter.
Porter (1991) identifica três correntes recentes que procuram explicar como posições
de sucesso são criadas: modelos baseados na teoria dos jogos, modelos de comprometimento
sob incerteza e a Visão Resource-Based. No entanto, estes modelos apenas ajudam a
esclarecer características importantes do processo dinâmico através do qual a vantagem
competitiva é desenvolvida e sustentada, mas na verdade não exporiam as verdadeiras origens
desta vantagem.
O autor supracitado entende que é essencial definir onde parar na corrente de
causalidade, o que será exemplificado a seguir. Suponha-se que uma determinada empresa
deve sua lucratividade superior a uma posição de custos relativamente mais baixos que os da
concorrência. Mas a posição atual de custos da empresa é uma consequência e não uma causa.
A questão se torna então: como a empresa conseguiu atingir esta posição de custos? Algumas
respostas típicas incluiriam: economias de escala ou posição na curva de aprendizado. Mas a
pergunta se repete: como ela conseguiu isto? Algumas possíveis respostas: entrada anterior na
indústria, habilidade para se organizar particularmente bem para redução de custos. Mas a
pergunta persiste, e ficaríamos nos deslocando cada vez mais para trás na corrente de
causalidade.
Michael Porter (1985, 1991) considera que a vantagem competitiva surge a partir das
atividades individuais da empresa. Em resposta a pergunta sobre: “Por que algumas empresas
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desempenhariam melhor algumas atividades (no sentido de custos mais baixos para a empresa
ou maior valor para o cliente) do que seus concorrentes?”, Porter (1991) aponta para o
conceito de “determinantes” ou “condutores” (drivers), como por exemplo: escala,
conhecimento acumulado, inter-relacionamento entre atividades, padrão de utilização da
capacidade, localização, timing do investimento na atividade, fatores institucionais (tais como
regulamentação), extensão da integração vertical, etc.
Porter (1991) exemplifica a questão comentando que reputação da marca é
frequentemente citada como uma vantagem competitiva típica. Mas reputação da marca pode
ser tanto uma fonte de vantagem de custo (menor necessidade de marketing) como uma fonte
de diferenciação (preço prêmio). As implicações em cada caso seriam diferentes, mas o
importante é que reputação da marca seria uma consequência e não uma causa. A questão é:
como foi obtida a reputação da marca? A resposta estaria nos drivers, tais como investimento
anterior (que teria permitido à firma começar a anunciar antes e não sofrer com a retaliação de
concorrentes). Para Michael Porter (1998), portanto, fazer a ligação entre vantagem
competitiva e atividades/drivers torna possível operacionalizar a noção de vantagem
competitiva na prática.
Neste caso, Porter (1981) procura fazer uma distinção clara entre condutores (drivers)
das vantagens competitivas (de custo ou de diferenciação) e recursos. Os recursos seriam
ativos intangíveis (tais como habilidades, rotinas organizacionais, reputação), resultantes
primordialmente da realização prévia de algumas atividades ou de aquisições externas no
momento correto, sendo intermediários entre as atividades (da cadeia de valor) e a vantagem
competitiva. Na sua opinião, alguns autores da Visão Resource-Based estariam indevidamente
designando por recursos o que, na verdade, seriam atividades da cadeia de valor (ex. força de
vendas).
A busca da Vantagem Competitiva, esta na essência da formulação estratégica que é,
para Porter (2005), lidar com a competição. Na luta por participação de mercado, a
competição não ocorre apenas em relação aos concorrentes, mas em toda a cadeia de relações
da empresa. Surge deste entendimento o conceito das cinco forças que regem a competição
em um setor. Que são: clientes – o poder de barganha dos compradores pode alterar o
equilíbrio na relação deste com o setor; fornecedores - que podem exercer poder de barganha
sobre os participantes de uma área, aumentando os preços ou reduzindo a qualidade das
mercadorias e serviços; novos entrantes em potencial - trazem novas capacidades e o desejo
de ganhar participação de mercado; produtos substitutos - os substitutos não somente limitam
lucros, como também reduzem a prosperidade que um setor pode alcançar; e a rivalidade entre
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os concorrentes - está ligada ao uso de táticas como as de competição de preços, lançamento
de produtos e propaganda. Desta forma, o vigor coletivo destas forças, determina o lucro
potencial máximo de um setor. Este modelo de Porter é uma ferramenta para pensar e avaliar
o ambiente externo da organização.
Quando uma empresa situa-se em um setor competitivo (não sujeito a controles), a
entrada neste setor pode estar facilitada, sem grandes bloqueios o que, segundo Porter (2005),
reduz consequentemente a capacidade de lucros das empresas. De forma contrária, setores
onde as forças são que bloqueiam a entrada, são maiores, e aumentam as oportunidades de
lucro. Uma vez analisadas as forças que afetam a competição em um setor e suas causas
básicas, a empresa tem a possibilidade de identificar o vigor e as fraquezas de um ponto de
vista estratégico. Podendo avaliar um plano de ação que poderá incluir: posicionar a empresa
de tal modo que suas capacitações forneçam a melhor defesa contra a força competitiva ou,
influenciar no equilíbrio de forças por meio de ações estratégicas ou antecipar mudanças nos
fatores básicos das forças e respondendo a elas.
É importante entender que a vantagem competitiva é complexa e também pode advir
de uma estratégia competitiva acertada, fruto da consciente busca de um diferencial, que se
transforme em vantagem competitiva, perante seus competidores.
Segundo Porter (1985) a vantagem competitiva advém do valor que a empresa cria
para seus clientes em oposição ao custo que tem para criá-la, portanto a formulação de uma
estratégia competitiva é essencial para a empresa, pois esta dificilmente poderá criar
condições, para responder a todas as necessidades de todos os segmentos de mercado
atendido, proporcionando à empresa, desta forma, criar uma posição única e valiosa.
Numa abordagem convencional uma vantagem competitiva, ocorre durante a
construção do planejamento estratégico, que permite à empresa definir em que direção
caminhar, orientando suas competências perante as ameaças e oportunidades para que, assim,
possa criar valor a seus atuais e potenciais clientes.
No entendimento de Porter (2005), tanto a eficácia operacional quanto a estratégia são
instrumentos que permitem conseguir alguma vantagem competitiva. Através da eficácia
operacional virão as contribuições das melhores práticas, que possibilitaram a redução dos
custos operacionais através da redução do desperdício, garantindo melhores resultados. Por
meio da definição da estratégia se construirá a diferenciação que será escolher o que fazer
como também e principalmente, o que não fazer. De fato, tanto a eficácia operacional como a
estratégia são essenciais para um desempenho superior, refletindo-se em vantagem
competitiva.
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Para Porter (2005), a estruturação da vantagem competitiva fundamentada na eficácia
operacional ocorre a partir de uma análise interna detalhada dos processos. Tal análise
propiciará a identificação das competências essenciais da organização, ou seja, será
imperativo observar todas as atividades exercidas pela empresa, visto que cada uma destas
atividades poderá exercer uma contribuição para a posição de custos ou geração de valor da
empresa. Esta análise das atividades deve ser desenvolvida de forma sistemática, utilizando-se
como ferramenta o conceito de Cadeia de Valores.
Sendo toda empresa um conjunto de atividades executadas para projetar, produzir,
comercializar, entregar e sustentar seu produto, obter uma visão holística das atividades da
organização trará o entendimento de quais destas atividades são essenciais para o negócio e
quais atividades são de apoio. A partir dessa avaliação, Porter (2005) sugere a identificação
das atividades que auxiliarão a empresa a identificar suas melhores práticas.
Para tal, o referido autor sugere desagregar sucessivamente por grupo de atividades
(denominadas categorias genéricas) e designar as que mais contribuem para a eficácia
operacional da empresa, contribuindo significativamente na construção da vantagem
competitiva.
O segundo pressuposto na construção da vantagem competitiva é a estratégia. Neste
ponto, Porter (1990) coloca que somente através de uma posição estratégica distinta é que
podemos conseguir diferenças de desempenho sustentáveis. Para tanto nos apresenta um
modelo tido como das Estratégias Genéricas de Competição a partir das quais, uma empresa
poderá optar para enfrentar seus competidores. Neste contexto, “(...) significa escolher, de
forma deliberada, um conjunto diferente de atividades para proporcionar um mix único de
valores” (PORTER, 1990, p. 30). São elas: A estratégia de liderança em custos, diferenciação
e foco. Essas abordagens genéricas representam uma maneira ampla da empresa competir.
Cada estratégia é uma forma distinta para se criar e uma vantagem competitiva sustentável.
A estratégia de liderança no custo envolve a orientação da empresa em operar com o
menor nível de custo possível, possibilitando a liderança por custo. A estratégia de
diferenciação constitui uma maneira de oferecer um produto ou serviço exclusivo e único em
algum aspecto valorizado pelos clientes atuais e potenciais. Essa diferenciação leva a uma
proteção contra as forças competitivas da indústria, segundo Porter. Quando a empresa opta
por um escopo restrito – foco, ela prioriza um determinado grupo de compradores, um
segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico específico. A estratégia de foco
visa a um ambiente competitivo restrito, podendo assumir a forma de diferenciação ou de
baixo custo naquele segmento específico.
23
As estratégias genéricas são uma maneira de se lidar com as forças competitivas da
indústria. O que Porter condena é a indefinição, ou seja, não conseguir desenvolver, nenhuma
das opções, o que leva a empresa a uma situação de mediocridade estratégica e, claro, menor
rentabilidade. A falta de uma escolha deliberada sobre qual estratégia seguir e, em qual
escopo competitivo, constitui um problema para a vantagem competitiva das organizações.
Porter (1980) vê como inimigos da vantagem competitiva a ideia da dispersão e da
conciliação, “a estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável
contra as forças que determinam a competição industrial” e o seu lema é ser diferente.
O autor dá a clara mensagem da importância de não convergir com seus oponentes em
meio a uma competição. Pois a essência da vantagem competitiva sustentável consiste em
escolher uma posição diferente daquelas dos rivais. Para Porter (2005), a gestão operacional
de uma empresa está relacionada a uma mudança constante enquanto que a estratégica
demanda disciplina e continuidade, tendo como seus inimigos a dispersão e a conciliação.
Como a busca por uma vantagem competitiva é o elemento que proporciona uma
estratégia organizacional diferenciada, na próxima seção será tratado o conceito de estratégia
que estimula o sistema de aperfeiçoamento dirigido aos interesses da organização.
2.1.2 O que é estratégia?
Em Whittington, estratégia está dividida em quatro abordagens, onde:
A primeira, abordagem Clássica, associada à autoridade, dá a resposta. Para
ela, estratégia é o processo racional de cálculos e análises deliberadas com o
objetivo de maximizar vantagens em longo prazo. (...) dominar ambientes
internos e externos exige um bom planejamento. A estratégia é importante
nessa análise racional, e as decisões objetivas fazem a diferença entre o
sucesso prolongado e o fracasso (2001, p. 32).
Nesta sequência de abordagens, Whittington (2001), mostra a visão dos evolucionistas
que veem a dinâmica do mercado como um processo darwiniano de seleção natural das
espécies mais adaptadas. O ambiente é tipicamente muito implacável e imprevisível para que
se façam previsões eficazes. As empresas são como as espécies da evolução biológica: os
processos competitivos cruelmente selecionam a mais apta a sobreviver; portanto, do ponto de
vista evolucionário, é o mercado, e não os gerentes, que faz as escolhas mais importantes.
A terceira abordagem é a processualista que também considera o planejamento de
longo prazo fútil e imperfeito, porém com visões menos pessimistas quanto ao grau de
adaptabilidade das empresas ao ambiente onde está inserido, ser de tamanha importância para
24
suas sobrevivências. De acordo com Whittington (2001), as pessoas são muito diferentes em
seus interesses, limitadas em sua compreensão, dispersas em sua atenção e descuidadas em
suas ações para se unirem e levarem a termo um planejamento perfeitamente calculado.
Na prática, a estratégia emerge mais de um processo pragmático de aprendizado e
comprometimento, do que uma série racional de grandes saltos para frente (Mintzberg,
2001)”.
A quarta e última abordagem de Whittington (2001), no ponto de vista da abordagem
sistêmica, verificamos o maior otimismo quanto às questões dos processualistas, de que as
pessoas sejam incapazes de conceber e implementar planejamentos racionais, como também
em relação aos evolucionistas no que tange a capacidade preditiva para definir ações ante as
forças de mercado. Por fim, os teóricos sistêmicos assumem posição relativista, argumentando
que formas e metas do desenvolvimento de estratégias dependem particularmente do contexto
social, e que, portanto, a estratégia deve ser empreendida com sensibilidade sociológica.
Para Mintzberg (2001) estratégia é algo extremamente complexo para definir. Sua
busca por estruturá-la de maneira clara e sucinta foi o grande desafio. Ele considera que são
inúmeros os campos do conhecimento que, de alguma forma, contribuem para o entendimento
do que seja estratégia. Afirma:
No limite, a formulação de estratégias não trata apenas de valores e da visão,
de competências e de capacidades, mas também de militares e de religiosos,
de crise e de empenho, de aprendizado organizacional e de equilíbrio
interrompido, de organização industrial e de revolução social.
(MINTZBERG, 2001, p. 51)
Em sua pesquisa sobre o tema, Mintzberg (2001), procurou cobrir a literatura e a
prática – “para expor seus diferentes ângulos, orientações e tendências.” Suas definições,
formas e abordagens são tão variadas quantos forem os pensadores estrategistas ao apresentá-
la. “Peça a alguém uma definição de estratégia e provavelmente lhe dirão que estratégia é um
plano, ou algo equivalente – uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro, um
caminho para ir daqui até ali.” Baseado nesta orientação o autor propõe a definição de dez
escolas de pensamento sobre a formulação de estratégias. Na revisão de grande volume de
literatura emergem dez pontos de vista distintos, a maioria dos quais reflete na prática
gerencial. Três delas prescritivas, preocupadas de como as estratégias são formuladas, seis
mais preocupadas com a descrição de como as estratégias são de fato construídas e a última
que descreve o processo como sendo para a transformação, incorporando grande parte da
literatura e da prática prescritiva sobre ‘mudanças estratégicas”. Ainda segundo Mintzberg
(2001):
25
Estratégia é um padrão, isto é, consistência em comportamento ao longo do
tempo; como uma posição – para Michael Porter (1999), estratégia é a
criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente
de atividades, nesta visão a estratégia olha para baixo, para o ‘x’ que marca o
ponto em que o produto encontra o cliente – bem como para fora – para o
mercado; vista como uma perspectiva a estratégia olha para dentro – dentro
da organização, dentro da cabeça dos estrategistas – mas também para cima
– para a grande visão da empresa; por último, temos a estratégia como um
truque, isto é, uma ‘manobra’ específica para enganar um oponente ou
concorrente.
O autor frisa também, que as estratégias podem ser pretendidas e/ou realizadas.
Àquelas pretendidas e realizadas podemos denominar de deliberadas enquanto, as demais
realizadas e que não eram expressamente pretendidas chamamos de estratégias emergentes e
por último, aquelas que foram pretendidas e não chegaram ao seu termo, denominadas de
irrealizadas.
Lorenzoni, G.; Baden Fuller (1995) nos propõe que o sucesso competitivo requer a
união de múltiplas capacidades (inovação, produtividade, qualidade, resposta a clientes). Os
centros estratégicos combinam capacidade especializada e integração em larga escala, apesar
da rivalidade destrutiva entre compradores e vendedores. Tal arranjo permite aos parceiros
uma visão holística da rede, enxergando-a como uma unidade que pode atingir vantagem
competitiva.
Dessa forma, a rede age como uma complexa firma integrada abarcando diversos
mercados – “um modo de organização que pode ser usado por gerentes ou empreendedores
para posicionar suas firmas numa estância competitiva mais alta. Por esse motivo, o termo
estratégico foi adicionado às redes” (JARILO, 1988, p. 13).
Na próxima seção, serão apresentados os limites das proposições de Porter de acordo
com a visão de Mintzberg (2001).
2.1.3 Os limites das proposições de Porter
De acordo com Mintzberg (2001), Porter trás alguma substância para a discussão do
planejamento estratégico, mas, seu modelo é prescritivo e deliberado como os demais autores
em que ele classifica como pertencentes às escolas do planejamento e do design. É importante
destacar que assim como grande parte dos autores associados à escola do design, Porter,
também não dedica atenção aos valores gerenciais da organização e sua responsabilidade
social, não levando em consideração, por exemplo, o impacto das ações do governo no
ambiente de atuação da empresa e das forças políticas internas.
26
Para Mintzberg (2010), Porter desconsidera o aprendizado estratégico e a estratégia
emergente, como se estes não existissem e, ainda insiste em uma necessária cadeia de
causalidade, como se tudo nas organizações fosse previsível e determinado. A defesa de
Porter sobre o caráter distintivo da estratégia acaba por condenar ações como Benchmarking e
agrupamentos estratégicos, esquecendo, em relação ao primeiro, da alta perecibilidade de uma
vantagem competitiva por serem estas, passíveis de cópia. Em relação ao segundo,
diminuindo o seu valor e desconsiderando o sucesso de conhecidas ações integradas entre
grupo de empresas.
A estratégia entre os setores público e privado é outra abordagem também
desconsiderada por Porter e, que se apresenta de forma bastante contundente, ao se entender
que precisamos considerar que as estratégias entre estes setores são dinâmicas da vantagem
competitiva. Ao acreditar que o poder público deve estar ausente do mercado, não aborda em
seus conceitos o envolvimento dos Governos como fator relevante na elaboração de uma
estratégia para que uma empresa alcance uma vantagem competitiva.
Em muitas sociedades a parcela de mercado nas mãos do Governo é suficiente para
que este viés seja considerado na formulação estratégica e, ainda não o sendo, resta a questão
regulatória necessária para um mínimo convívio dentro de determinadas expectativas, visto os
recentes acontecimentos, em que o Governo Americano, maior guardião da livre economia, se
vê obrigado a intervir severamente em determinados setores. Na visão de Mintzberg (2010),
Porter não despertou, ainda, para esta nova realidade.
Igualmente, quando se fala em política (como forma de negociação) a visão de Porter
discute a manutenção de uma posição, já conquistada pela empresa, como forma de manter
um equilíbrio relativo que lhe seja vantajoso, mas, ainda assim “que sejam através de análises
sistemáticas, na avaliação de dados tangíveis e na cuidadosa definição de estratégias”
(MINTZBERG, 2001). A discussão da abordagem política se restringe a uma ação posterior,
de complemento, e não como uma ferramenta indispensável para a construção de relações em
diversas esferas que trarão vantagem competitiva para a organização.
O tema da responsabilidade social que tem como consequência atual a criação de
empreendimentos que buscam a geração combinada de valor econômico e social é
negligenciado por Porter, não destacando esta abordagem como uma forma de obter vantagem
competitiva.
O fato de Porter (1998) considerar a ação estratégica como necessariamente dedutiva e
deliberada torna a obtenção de uma vantagem competitiva algo extremamente sistemático e
analítico, fazendo com que o autor emita posições equivocadas sobre fatos históricos no
27
contexto corporativo, por exemplo, quando mencionou que as empresas japonesas terão de
aprender estratégia. Esta afirmação é desconcertante e, até constrangedora para Mintzberg
(2001), visto o sucesso de tantas empresas japonesas no cenário internacional.
Mintzberg (2001) observa que a contribuição dos funcionários assim como os arranjos
organizacionais, para Porter, está ligada ao contexto do negócio, não havendo implicação com
a estratégia ou que possam representar uma vantagem competitiva. Uma clara visão
reducionista em que se cria uma entidade chamada “estrategista”, que deve possuir condições
especiais para o controle.
A partir da próxima seção, será tratado o segundo grupo de assuntos relevantes desta
pesquisa. Complementando a fundamentação teórica sobre vantagem competitiva e estratégia,
será necessário o entendimento sobre cultura organizacional, bem como cultura como fonte de
vantagem competitiva sustentável.
2.2 Cultura organizacional
De acordo com Mintzberg et al. (2010), cultura não é uma ideia nova, cada campo de
estudo tem seu conceito central – mercado em economia, política em ciência política,
estratégia em administração estratégica e assim por diante, e a cultura é, o conceito central da
antropologia.
Do ponto de vista da antropologia, a cultura está em tudo o que nos cerca. Ao mesmo
tempo, para Hanashiro et al. (2008), cultura é aquilo que é único no modo como fazemos
todas as coisas. A cultura expressa os valores e as crenças que os membros de um grupo
compartilham entre si, que são manifestados, de acordo com Pires e Macêdo (2006, p. 84),
“por meio de símbolos, como mitos, rituais, histórias, lendas e uma linguagem especializada,
orientando os indivíduos de uma referida cultura na forma de pensar, agir e tomar decisões”.
A cultura organizacional trata daquilo que diferencia uma organização da outra, uma
nação da outra. Esta dualidade da cultura – seu caráter universal, mas único, tem se refletido
também em sua condução da estratégia nas organizações.
Cada organização possui uma história e desenvolve uma cultura própria, em um
ambiente repleto de interesses, coalizões e interações entre os diversos atores envolvidos neste
processo. Eles são os principais responsáveis pelas características encontradas nas
organizações, que são vistas por Pires e Macêdo (2006, p. 90) como “sistemas socialmente
instituídos, construídos, compartilhados e apoiados pelos seus membros”.
28
As empresas, principalmente nas últimas gerações, vêm sofrendo profundas
transformações no tocante à cultura organizacional, o que se tornou um diferencial
competitivo considerado como fator decisivo para o sucesso ou fracasso organizacional
(BOHLANDER, 2010).
Dessa forma, o estudo da cultura organizacional depende do entendimento de como a
cultura em si é expressa e revelada nas empresas. Ainda que a globalização contribua para a
uniformização das organizações ao redor do mundo, as ideias, os costumes e os valores
globalizados são filtrados pelas empresas, que os internalizam a sua própria maneira.
Conhecer a cultura e a sociedade na qual as organizações se inserem é fundamental para
tornar inteligível a dinâmica humana nas organizações. Dessa forma, alguns autores
direcionaram seus estudos para as características da cultura nacional brasileira, pois acreditam
que tal conhecimento ajuda o entendimento da cultura organizacional.
Numa visão mais ampla, a cultura de uma organização, em sua essência, pode ser
desvendada, segundo Robbins (2005), a partir das seguintes características: inovação e
assunção de riscos, atenção aos detalhes, orientação para os resultados, para as pessoas e para
a equipe, agressividade e estabilidade.
Fleury (2002), afirma que a preocupação pelas questões culturais não é recente, mas
foi na década dos anos 90 que o tema cultura organizacional tomou relevância e ganhou
espaço nos debates de gestão e nas esferas acadêmicas. Foi a partir dos anos 60 que o termo
cultura organizacional começou a se popularizar, e já nas décadas de 70 e 80, os estudos e
publicações especializados permitiram que o conceito de cultura organizacional fosse
consagrado e tomasse a importância que tem hoje para explicar diversas situações
empresariais.
Para Mintzberg et al (2010), a força da cultura na gestão empresarial é clara. A cultura
organizacional passa a ser a mente da organização, as crenças comuns que se refletem nas
tradições e nos hábitos, bem como em manifestações mais tangíveis – histórias, símbolos, ou
mesmo edifícios e produtos; em certo sentido, a cultura representa a força vital da
organização, a alma de seu corpo físico.
A cultura organizacional não existiria sem as pessoas. Neste sentido, ao abordar sobre
cultura é válido mencionar como as pessoas estão estruturadas nas organizações. Segundo
Mintzberg (2001), as cinco partes das organizações seriam: núcleo operacional, cúpula
estratégica, linha intermediária, tecnoestrutura e assessoria de apoio.
Na concepção de Freitas (2002), a cultura organizacional se caracteriza como um
conjunto de representações socialmente imaginárias sociais que constroem e reconstroem as
29
relações cotidianas dentro da organização, e que expressam os valores, normas, significados e
interpretações, visando um sentido direto e de unidade, e propiciando em paralelo, a
identidade e reconhecimento entre seus membros.
Para Robbins (2005), cultura consiste nas maneiras com as quais as pessoas
organizaram suas experiências no mundo real, de forma a lhes permitir um processo contínuo
de aprendizado e estruturação pessoal, visando sua sobrevivência e a de suas gerações futuras.
Com o passar do tempo formam-se os fundamentos da cultura, ou seja: ideias compartilhadas
e crenças sobre o mundo e a sociedade como um todo que guiam os pensamentos e ações das
pessoas. Por exemplo, os hindus acreditam que a verdadeira felicidade vem somente através
do espírito e não das posses materiais.
A cultura organizacional em si, segundo Schein, se define como:
Um padrão de pressupostos básicos compartilhados os quais o grupo
adquiriu à medida que resolveu seus problemas de adaptação externa e
integração interna, e que funciona suficientemente bem para ser considerada
válida. Portanto, essa experiência pode ser ensinada aos novos integrantes
como forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses
problemas (2000, p. 3).
Por se tratar do conceito mais abrangente de cultura organizacional e, ainda, de acordo
com Freitas (2002), que desenvolveu uma extensa pesquisa bibliográfica sobre o referido
tema, o trabalho de Schein tornou-se o mais amplo e ambicioso referente à análise cultural das
organizações, utilizaremos o tal conceito como base de definição de cultura.
Para Mintzberg e Quinn (2001), a estratégia empresarial é um processo organizacional
inseparável da estrutura, do comportamento e da cultura da companhia na qual é realizada.
Na próxima seção, serão abordadas as questões mais profundas da cultura
organizacional, como fonte de vantagem competitiva tendo em vista o estabelecimento da
vantagem competitiva sustentável na empresa, em relação às empresas concorrentes.
2.3 Cultura organizacional como uma fonte de vantagem competitiva sustentável
Cultura é o significado compartilhado que um grupo de pessoas cria ao longo do
tempo. Isto é feito por atividades puramente sociais, como conversar, comemorar, mas
também quando as pessoas trabalham juntas em tarefas comuns e interagem com os recursos
que empregam (RAFAELI; VILNAI-YAVETZ, 2004).
De acordo com Prown (1993 apud MINTZBERG, 2010), recursos tangíveis, como
máquinas e prédios, bem como outros intangíveis, como conhecimento científico e sistemas
30
orçamentários, interagem com os membros de uma organização para produzir aquilo que os
antropólogos chamam de “cultura material”.
Para Taylor (2002), a relação é recíproca: crenças e valores criam objetos, e estes
criam e moldam crenças e valores. Por exemplo: o automóvel que foi inventado na Europa era
considerado uma máquina de luxo construída por artesãos qualificados para camadas sociais
mais elevadas. Os americanos reinventaram o automóvel como uma máquina padronizada e
de baixo custo, construída por mão de obra não qualificada para as multidões. Isso reflete
profundas diferenças na cultura: os europeus possuíam uma longa tradição de artesanato,
enquanto os americanos compensaram sua carência de trabalhadores qualificados aprendendo
a padronizar produtos e a dominar a arte da fabricação em massa. A concorrência que acabou
surgindo entre fabricantes de carros americanos e europeus mostrou ser uma competição entre
duas culturas diferentes.
A ideia de que não são os produtos que competem no mercado, mas sim, sistemas de
produção, não é nova. Há muito os economistas afirmam que a eficiência de um sistema de
produção desempenha um papel central na concorrência. Porém Mintzberg et al (2010),
afirmam que poucos economistas deixaram de avaliar o grau até onde essa vantagem poderia
ser específica não só da cultura, mas também da empresa, podendo estar enraizada na cultura
de uma organização – o caráter único pode ser encontrado na origem da vantagem estratégica.
Jay Barney (1991) desenvolveu a visão baseada em recursos transformando-a numa
teoria completa. Em um estudo publicado em 1991, ele começou delineando a noção de
recursos, a base de toda a perspectiva. Estes incluem todos os ativos, capacidades, processos
organizacionais, informações, conhecimentos, controlados por uma empresa que possibilitam
que ela crie e siga estratégias eficazes. Os recursos podem ser classificados como recursos de
capital físico (tecnologia, fábrica e equipamentos, localização geográfica, acesso a matérias-
primas), recursos de capital humano (treinamento, experiência, critério, inteligência,
relacionamentos, etc.) e recursos de capital organizacional (sistemas e estruturas formais, bem
como relações informais entre grupos).
De acordo com Barney (1991), o capital organizacional, juntamente com o capital
humano e o capital físico são os ativos estratégicos capazes de promover a vantagem
competitiva sustentável.
31
A figura 1 ajuda a ilustrar a relação existente entre os capitais físico, humano e
organizacional.
Assim, a empresa é um pacote de recursos tangíveis e intangíveis. O que torna esse
pacote um sistema único é uma rede de interpretações comuns. São elas que mantêm,
renovam e moldam os recursos e também juntam o econômico ao social – cultura material
com cultura social.
Como, então, uma empresa pode saber quais os recursos são estratégicos, isto é, se
oferecem os maiores benefícios sustentados em face da concorrência? Barney (1991)
estipulou quatro critérios (de alguma forma, que remetem a Porter):
Valor: um recurso obviamente deve ser valioso para ser estratégico – ele precisa ter a
capacidade de melhorar a eficiência e a eficácia da organização.
Raridade: um recurso é estratégico conforme sua raridade e nível de demanda.
Figura 1 – Relação entre os capitais físico, humano e organizacional.
Fonte: (HANASHIRO et al, 2008).
Fonte: (HANASHIRO et al, 2008).
32
Inimitabilidade: o recurso deve não só ser valioso e raro, mas também difícil de imitar.
A inimitabilidade pode vir de fatos históricos, de “ambiguidade causal” ou
simplesmente de complexidade.
Substitutibilidade: um recurso pode ser raro e inimitável, mas não será estratégico se
os concorrentes puderem encontrar um substituto para ele.
Ter recursos com essas características coloca uma empresa em uma posição
competitiva melhor do que a de suas rivais. Para perceber se tais recursos proporcionam
vantagem competitiva sustentável, Margareth Peteraf (1993) apontou as quatro condições
seguintes como necessárias para transformação, sendo eles:
1. Heterogeneidade: a visão baseada em recursos considera as empresas como sendo
essencialmente instituições que competem unas com as outras. É o fato de que os
pacotes de bens variam de uma empresa para outra (ou seja, são heterogêneos) que
aumenta a possibilidade de criarem uma vantagem competitiva sustentável. Se todas
as empresas no mesmo setor têm volumes semelhantes de recursos, então a vantagem
competitiva sustentável não pode surgir. A variabilidade de tais pacotes, devido a
acidentes históricos e a decisões gerenciais, oferece a base para os administradores
desenvolverem uma vantagem competitiva que pode ser sustentada.
2. Limites ex ante à competição: ter um pacote de recursos que seja diferente dos pacotes
das concorrentes no setor é uma condição necessária, mas não suficiente, para a
conquista de uma vantagem competitiva sustentável. Outras empresas no setor podem
identificar a mesma oportunidade de reunião de recursos e segui-la. Barreiras que
detêm ou que impedem outras empresas de tentar criar as mesmas estratégias são,
portanto, um importante fator no desenvolvimento da sustentabilidade. Exemplos
dessas barreiras são as licenças exclusivas que permitem que somente algumas
empresas incorporem em seus produtos uma tecnologia altamente especializada.
3. Limites ex post à competição: se os limites ex ante à competição lidam com barreiras
que impedem os concorrentes de desenvolver o mesmo pacote de recursos, os limites
ex post à competição referem-se a barreiras que dificultam que os concorrentes imitem
com eficácia o que a empresa pioneira está fazendo. Um exemplo de limite ex post à
competição é a obtenção de localizações de varejo estrategicamente situadas, forçando
os rivais a construir em locais menos vantajosos.
33
4. Imobilidade de Recursos: um pacote de recursos oferecerá uma vantagem competitiva
sustentável se não depender de apoio contínuo de fornecedores de recursos externos.
Isso acontece com frequência quando um bem que oferece uma vantagem competitiva
exige o emprego de indivíduos com habilidades altamente especializadas. Assim que
tais indivíduos reconhecem seu valor para a empresa, exige maiores salários ou
oferecem seus serviços para os concorrentes. Ambas as ações reduzem a
sustentabilidade da empresa pioneira. Um exemplo disso é a ruptura do sistema de
estúdios de Hollywood no final da década de 1940. Antes da segunda guerra mundial,
os estúdios de cinema empregavam seus astros e estrelas sob um contrato exclusivo de
sete anos. Sua vantagem competitiva sustentável dependia de desenvolver e manter os
artistas. Os atores combateram o que consideravam uma servidão forçada,
conseguindo romper o sistema de contratação exclusiva na década de 1950. Hoje, os
atores negociam seus contratos a cada filme, ajustando sua remuneração financeira de
acordo com a demanda por seus serviços. Como resultado, os estúdios têm que
desenvolver diferentes pacotes de recursos para conquistar uma vantagem competitiva
sustentável.
Oliveira (2012) afirma que, a primeira linha de defesa para uma vantagem baseada em
recursos é impedir a imitação. Marcas e patentes registradas facilitam isso. Caso contrário, e
no longo prazo, talvez a melhor proteção seja proporcionada por relacionamentos intangíveis,
sistemas, habilidades e conhecimentos. E isso traz de volta à cultura.
Em um artigo intitulado “Cultura Organizacional: ela pode ser uma fonte de vantagem
competitiva sustentada?”, Barney (1991, p. 269), defendeu a cultura como a barreira à
imitação mais eficaz e durável, citando duas razoes: “a cultura encoraja a produção de
resultados únicos; a segunda é que ela está cheia de ambiguidade causal, o que torna difícil
entendê-la, quanto mais reproduzi-la – até mesmo para as pessoas de dentro da empresa”.
Para Nogueira (2008), um debate destacou este paradoxo. Conner e Prahalad (1996
apud NOGUEIRA, 2008), afirmam que “uma visão baseada no conhecimento é a essência da
perspectiva baseada em recursos”. Assim, uma empresa não deve ser vista como um pacote
eclético de recursos tangíveis, mas como uma hierarquia de conhecimentos e processos
intangíveis para a criação do conhecimento. Por exemplo, o valor estratégico de uma marca
como a Coca-Cola é bastante claro. A partir das constatações, questionamentos surgem
quanto ao Know-how que absorve a marca, a experiência agregada das pessoas que o
possuem, e os “recursos humanos” constituindo a principal fonte de inimitabilidade.
34
Albuquerque (2009) esclarece em sua pesquisa que a fonte de inimitabilidade vem da
totalidade da organização como uma “comunidade social”. Isto se refere ao sistema de
afiliação entre indivíduos que desenvolvem uma identidade comum. Eles se transformam em
uma “ordem moral” de pessoas ligadas por aquilo que sabem e por aquilo a que dão valor.
Dessa forma, Hanashiro et al (2008), afirmam que a cultura de uma empresa é um
sistema de significações e funciona como um “cimento” que procura unir todos os membros
em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir.
Após versar sobre a cultura como uma vantagem competitiva sustentável, a seção
seguinte tratará sobre os níveis de percepção da cultura em uma empresa, uns mais fáceis de
serem observados e outros mais profundos, portanto, mais difíceis de serem identificados.
2.4 Níveis de percepção da cultura
A cultura organizacional é composta de vários elementos que destacam sua
importância para assumir, formar os valores, as crenças, os ritos, os mitos, os tabus, as
normas, a comunicação formal e informal. Estes elementos condicionam e direcionam o
comportamento das pessoas, na qual, determinam o comportamento das organizações.
Os elementos da cultura, segundo Freitas (2002), ressaltam que as teorias e os
elementos culturais fornecem significados aos membros da organização e aqueles que
desejam conhecer.
A analogia de um Iceberg (fig. 2) ajuda a conceituar os diferentes níveis de cultura,
segundo Sathe (1985). Certos aspectos de cultura são mais aparentes, como a ponta do
Iceberg.
Fonte: (SATHE, 1985)
Figura 2 - Analogia de um Iceberg
Cultura Manifestada
Valores Expressos
Premissas Básicas
ICEBERG
Nível da água
35
Estes aspectos são a “cultura manifestada”, a qual contém os elementos mais
facilmente observáveis como, comportamentos, linguagem, música, alimentos e tecnologia. A
cultura manifestada representa o primeiro contato com a nova cultura, por exemplo, conversa
das pessoas, roupas, interações com os outros e bens. Embora o nível manifesto seja
facilmente acessível, ele somente proporciona um entendimento parcial de uma cultura
particular. Ao se observar somente este nível, não se consegue entender claramente uma
cultura.
Um significado mais profundo da cultura é obtido a partir da observação do Iceberg
mais abaixo. O nível dos “valores expressos” representa o como as pessoas daquela cultura
explicam o nível manifestado. Em outras palavras, é a explicação da cultura por ela mesma.
A base do Iceberg representa o nível das “premissas básicas”. Estes são os
fundamentos da cultura: ideias compartilhadas e crenças sobre o mundo e a sociedade como
um todo que guiam os pensamentos e ações das pessoas.
Conhecendo-se as premissas básicas de uma cultura, a partir da leitura de Sathe
(1985), pode se obter insights sobre os princípios em que os outros níveis se apoiam.
Elementos abaixo da linha da água são difíceis de serem observados e mais importantes para o
entendimento da cultura porque eles são os fundamentos da cultura organizacional.
Adicionalmente, elementos acima da linha da água são fáceis de mudar, enquanto elementos
submersos são lentos e resistentes à mudança.
Já para Schein (2000), a cultura organizacional, por sua vez, pode ser compreendida
em níveis semelhantes, a saber:
Nível de artefatos visíveis: O ambiente construído da organização, arquitetura, layout,
a maneira de as pessoas se vestirem, padrões de comportamento visíveis, documentos
públicos: cartas, mapas. Este nível de análise é muito enganador, porque os dados são
fáceis de obter, mas difíceis de interpretar. É possível, descrever como um grupo
constrói o seu ambiente e quais são os padrões de comportamento discerníveis entre os
seus membros, mas frequentemente não se consegue compreender a lógica subjacente
ao comportamento do grupo.
Nível das crenças e valores expostos que governam o comportamento das pessoas:
Como esses são difíceis de observar diretamente para identifica-los, é preciso
entrevistar os membros-chave de uma organização ou realizar a análise de conteúdo de
documentos formais da organização. Entretanto, diz o autor ao identificar esses
valores, observa-se que eles geralmente representam apenas os valores manifestos da
36
cultura. Isto é, eles expressam o que as pessoas reportam ser a razão do seu
comportamento, o que na maioria das vezes são idealizações ou racionalizações. As
razões subjacentes ao seu comportamento permanecem, entretanto, escondidas ou
inconscientes.
Nível das suposições básicas (pressupostos inconscientes): São aqueles pressupostos
que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. Na
medida em que certos valores compartilhados pelo grupo conduzem a determinados
comportamentos e esses comportamentos se mostram adequados para solucionar
problemas, o valor é gradualmente transformado em pressuposto inconsciente, sobre
como as coisas realmente são. Na medida em que um pressuposto vai se tornando cada
vez mais assumido, vai passando para o nível do inconsciente.
E Thévenet (1986) que identifica três tipos de valores nas empresas: Os valores
declarados - são as mensagens publicadas pela empresa que traduzem sua cultura dominante.
Elas aparecem nos projetos, nos discursos oficiais, nas publicidades e também nos
comportamentos cotidianos de cada indivíduo; Os valores aparentes - não são expressamente
proclamados, mas são visíveis nos acontecimentos e nas decisões. Eles se revelam nas
escolhas dos heróis, nas definições do sucesso (de um produto, de uma venda, de uma
carreira) e as comunicações externas; valores operantes - são referências que guiam as
decisões, as estratégias e os modos de funcionamento da empresa. Segundo o autor, eles se
encontram “em todos os sistemas de gestão, pois são exatamente esses valores que os
fundamentam: cada um deles exprime normas, tenta influenciar os comportamentos
desejáveis e excluir aqueles insatisfatórios”.
Para que se possam analisar de forma didática os níveis apresentados nessa seção, a
seguir, serão apresentadas as tipologias culturais que versam sobre os diversos níveis que
compõem a cultura organizacional.
2.5 Tipologias culturais
A Cultura Organizacional é um tema que possui diferentes enfoques, e como
consequência, apresenta diferentes construções teóricas. Segundo Freitas (1991), nenhuma
classificação consegue determinar todos os tipos de cultura organizacional e nenhuma
tipologia corresponde a uma realidade em todas as suas dimensões. Mas, ao identificar o
trabalho de diversos pesquisadores e a tipologia descrita por cada um deles, Freitas (1991)
37
destaca que estas diferentes classificações possibilitam a generalização do objeto estudado e o
entendimento de como se estrutura a cultura dentro de um contexto organizacional.
Aqui são apresentados, de forma breve, alguns autores que desenvolveram tipologias
relativas à cultura organizacional. Tais conceitos enriquecem o tema e apresentam uma
dimensão ainda mais abrangente deste universo cultural.
A tipologia de cultura para Handy (1976) considera os canais de poder dentro de uma
determinada estrutura ou sistema organizacional, são elas, a saber: Cultura do Poder:
encontrada em pequenas organizações empresariais, possui a forma de teia e o poder
concentrado em um determinado ponto (fundador); Cultura de Papeis: também conhecida
como burocracia, trabalha pela lógica e pela racionalidade. Esta cultura é bem sucedida em
ambientes estáveis, ou quando a organização pode controlar o ambiente, como nos casos de
monopólio ou oligopólio; Cultura da Tarefa: orientada para o trabalho ou projeto, pode ser
representada por uma estrutura do tipo em rede, sendo o trabalho em equipe bastante
estimulado. Esta cultura é adequada para ambientes que exigem flexibilidade, rápida
adaptação/reação e criatividade; Cultura da Pessoa: pouco comum, é centralizada no
indivíduo, ou seja, todos os demais aspectos como estrutura, equipamentos e tecnologia são
secundários ao interesse da pessoa ou de seu grupo. Alguns exemplos são: Ordens de
advogados, comunidades hippies, famílias, entre outros.
Já Deal e Kennedy (1982) associam o risco da atividade organizacional com a
velocidade do feedback emitido pelo ambiente para construir a tipologia a seguir: Cultura
“Macho”: ambiente caracterizado pela individualidade, alta competição, rápidas decisões e
personalidade dura. Dentro desta Cultura podem ser destacados os departamentos de polícia, a
construção civil, consultoria organizacional e equipes esportivas; Cultura “Trabalho Duro
Diverte Muito”: caracterizada pelo baixo risco e alto feedback, é caracterizada por
organizações que atuam em vendas como enciclopédias, automóveis ou imóveis, onde a
persistência é determinante do sucesso; Cultura “Apostar em sua Companhia”: combina alto
risco com lento feedback, ou seja, congrega organizações que fazem altos investimentos e têm
retorno financeiro lento, como a indústria farmacêutica, os centros de pesquisa e as
companhias de petróleo; Cultura de Processo: possui um lento feedback e baixo risco, produz
um ambiente centrado no como fazer do que no que fazer. Os bancos, órgãos governamentais
e indústrias reguladas por lei são bons exemplos deste tipo de cultura organizacional.
Tendo como foco a área de Recursos Humanos, os autores Sethia e Von Glinow
(1985) trabalham o sistema de recompensa para definir a relação entre as pessoas e o
desempenho organizacional: Cultura Apática: marcada por um ambiente de indiferença,
38
reflete um estado geral de desmoralização e de cinismo que permeia a organização que possui
uma liderança inepta ou alienada. Ocorre em organizações com forte posição no mercado,
como em oligopólios, ou com proteção governamental, por exemplo, a concessão pública.
Cultura Cuidadosa: preocupada com o bem-estar de seus membros, não impõem altos padrões
de desempenho. Empresas do tipo paternalista, onde o fundador ou o líder-chave se destacam
são bons exemplos deste tipo de cultura. Cultura Exigente: orientada para o sucesso ou para o
desempenho, as organizações deste tipo de cultura possuem sistema de recompensa financeiro
acima da média. Empresas do setor de bebidas ou automobilístico são exemplos, pois atuam
em mercados onde a competição determina a sobrevivência da organização. Cultura
Integrativa: mescla a valorização do pessoal com o incentivo ao desempenho, tendo como
filosofia a retenção de talentos. Empresas de alta tecnologia, como a IBM ou 3M, representam
este tipo de cultura.
Por sua vez, Donnelly (1984) enfoca a influência do planejamento na criação de
valores compartilhados e no grau de estabilidade existente na organização do processo de
trabalho: Cultura Excelente: é a cultura planejada, ou seja, a organização e as pessoas têm
sentido de missão; os planos são comunicados e as pessoas sabem o porquê e para onde estão
se dirigindo. Empresas bem estruturadas e que valorizam o planejamento organizacional são
exemplos deste tipo de cultura. Cultura Fuzzy (vaga/indistinta): é caracterizada pela
indefinição de rumo, por constantes mudanças na equipe e pela falta de perspectivas.
Organizações que atuam em mercados regulados ou maduros são características desta cultura.
Cultura Awful (horrível): ocorre em ambientes organizacionais em constantes crises e
confusão, sendo caracterizada por atuações emergenciais e clima desagradável e frustrante.
Empresas em crise sucessória ou comandadas por dirigentes lunáticos representam este tipo
de cultura.
Efetuando-se um contraponto, é relevante apontar a dimensão trazida por Trompenaars
(1994), o qual apresenta o seu estudo sobre tipologia com base nas dimensões: igualdade,
hierarquia e orientações em relação às pessoas e às tarefas. O autor descreve a tipologia
cultural da seguinte forma: A cultura do tipo A família: possui caráter pessoal com relações
próximas, mas, é, ao mesmo tempo, hierárquica, tendo como resultado uma cultura voltada ao
poder; A cultura do tipo Torre Eiffel: representa a burocracia formal. As relações são mais
impessoais e a lógica de subordinação é claramente racional; A cultura do tipo Míssil Guiado:
cultura igualitária onde a lealdade à profissão e ao projeto é maior que a lealdade à empresa;
A cultura do tipo Incubadora: o objetivo é servir de incubadora para a autoexpressão e
autossatisfação. É pessoal e igualitária.
39
E por último, pois em seguida, terá uma seção dedicada exclusivamente a esta
tipologia, tem-se Cameron e Quinn (1999) que desenvolveram uma tipologia de quatro
categorias, baseada em três dimensões. Tais dimensões são vistas como valores em perpétua
competição. Uma organização difere de acordo com o seu foco (interno ou externo). Sendo
interno, é imaginada como um clã quando flexível, enquanto uma organização estável é vista
como uma hierarquia. Já focada externamente, é denominada adhocracia quando flexível, e
vista como um mercado sendo estável.
2.6 Tipologia cultural de Quinn (competing value model)
Ao se considerar a ambiguidade e complexidade que envolve o tema “cultura
organizacional”, todo tipo de modelagem configura-se em uma vertente simples, pois, não
conseguirá corresponder à realidade em sua totalidade cultural. Entretanto, esses modelos
geradores de tipologias são válidos enquanto artifício ou recurso metodológico, uma vez que
toda tipologia remete a generalização de um objeto, uma vez definido o prisma. Tem-se,
ainda, que as construções teóricas são resultantes das opções dos pesquisadores e que estas
“recortam” a realidade e se detêm a analisar esses pedaços específicos.
O modelo intitulado Competing Value Model de Quinn, tem por certo que as
organizações podem ser caracterizadas de acordo com seus traços culturais comuns. Ele se
traduz num instrumento eficaz para definir os tipos de cultura organizacional, interpretar os
seus atributos e estudar a cultura em termos comparativos. Este arcabouço teórico também é
conhecido como Tipologia Cultural de Quinn (QUINN; KIMBERLY, 1984; QUINN;
MCGRATH, 1985). Como um referencial teórico para o estudo da cultura organizacional, o
Competing Value Model representa uma alternativa diferente para o enfoque qualitativo, que
tem caracterizado a realização da maioria das pesquisas em cultura.
O modelo aceita que as organizações podem ser caracterizadas de acordo com os
traços culturais ou dimensões comuns a toda a organização humana. Ele visa a organizar os
diferentes padrões de comportamento, valores e crenças compartilhados que definem a cultura
de uma empresa.
40
As características de cada tipo cultural estão relacionadas na Tabela 1.
Tabela 1 – Características x Culturas.
Culturas Grupal Inovativa Hierárquica Racional
Características
Normas, valores
e Pressupostos. Afiliação Mudança e
flexibilidade
Burocracia e
estabilidade Realização
Motivação
Participação dos
membros nas
tomadas de
decisões
Crescimento,
estímulo,
diversificação e
criatividade na
tarefa.
Segurança e
ordem
Competição e
alcance de
resultados
Liderança
Participativa,
interação
facilitada
através do
trabalho em
equipe.
Empreendedora
e idealista
Conservadora e
cautelosa
Diretiva e
orientada para o
objetivo
Processo de
informação
Coletivo:
participação e
consenso
Intuitivo:
inspiração,
novas Ideias e
criatividade.
Formal:
documentação e
regras
Individual:
julgamento
lógico e senso
de direção
Objetivo
Envolvimento
das pessoas no
processo
organizacional
Revitalização e
inovação
organizacionais
Estabilidade e
continuidade
organizacionais
Alcance de
melhores
resultados
organizacionais
Relações de
meios e fins Coesão e moral Flexibilidade e
adaptação
Administração
da informação e
comunicação
Planejamento e
estabelecimento
de objetivos
Fonte: elaborado com base em Santos (2000).
O tal estudo resultou em um conjunto de critérios de eficácia que foram organizados
em três dimensões: o enfoque organizacional, que enfatiza, no sentido micro, o bem-estar e
desenvolvimento do funcionário (ênfase no ambiente interno), ou em sentido macro, o
crescimento e desenvolvimento da organização (ênfase no ambiente externo); a estrutura
organizacional, relacionada à flexibilidade e a mudança, como para o controle e a
estabilidade; e os valores organizacionais, referentes aos valores meios e valores fins.
A partir dessas dimensões surgiu a teoria chamada de Competing Value Model
(CVM), baseada nos valores que competem, uma vez que enfoca as tensões inerentes ao
sistema organizacional, visando compreender estas contradições e analisar sua transformação
e seu equilíbrio.
41
Na Figura 3 a seguir estão representados todos os tipos de cultura expressos pela
tipologia de Quinn, suas principais dimensões e atributos.
O primeiro tipo cultural, no quadrante superior à esquerda, é a cultura grupal. Ela é
baseada em normas e valores associados à afiliação. A autoridade aqui flui muito bem,
quando ela emana de membros envolvidos no sistema há muito tempo. Enfatiza o
desenvolvimento de recursos humanos e a participação dos membros nas tomadas de decisão.
Líderes tendem a ser participativos, oferecem suporte e facilitam a interação através do
trabalho em equipe.
Fonte: (QUINN, 1985)
Figura 3 – Representação da Tipologia de Quinn
Em direção ao
desenvolvimento de
Recursos Humanos
Em direção à
descentralização,
diferenciação.
Em direção à mudança,
expansão.
Em direção à
manutenção
do sistema
sócio-técnico
Em direção à
posição
competitiva do
sistema.
Em direção à
consolidação,
continuidade.
Em direção à centralização e
integração.
Em direção à
maximização de
resultados.
Externo Interno
Flexibilidade
Controle
Cultura
Grupal
Cultura
Inovativa
Cultura
Racional
Cultura
Hierárquica
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O segundo tipo cultural, no quadrante superior à direita, é a cultura inovativa. Ela é
permeada por pressupostos de mudança e flexibilidade. Os fatores chaves para a motivação
incluem crescimento, estímulo, diversificação e criatividade na tarefa. Líderes nesta cultura
tendem a serem empreendedores e idealistas. Apreciam correr riscos, gostam de prever o
futuro e também se preocupam em obter recursos, apoio e imagem externa.
O terceiro tipo cultural, no quadrante inferior à esquerda, é a cultura hierárquica. Ela
reflete os valores e normas associados à burocracia. Quinn e Kimberly (1984) observaram que
esta cultura é permeada por pressupostos de estabilidade; indivíduos aceitam bem a
autoridade que emana de papéis formalmente estabelecidos, de regras e regulamentos
impostos. Os fatores de motivação incluem segurança e ordem. Os líderes tendem a serem
conservadores e cautelosos; prestam estreita atenção aos problemas de natureza técnica.
O quarto tipo cultural, no quadrante inferior à esquerda, é a cultura racional. Ela é
permeada por pressupostos de realização. Muita ênfase é dada à crença de que as recompensas
virão quanto maior for o desempenho e os resultados. Os fatores de motivação incluem
competição e consecução de resultados pré-estabelecidos. Os líderes tendem a serem diretivos
e orientados para o objetivo e estão constantemente fornecendo recursos e encorajando a
produtividade.
Cada um dos modelos culturais também reflete uma orientação para o estilo do
processo de informação. Na cultura grupal adota-se a informação coletiva, participação e
consenso, a fim de se obter o envolvimento das pessoas no processo organizacional. Na
cultura inovativa o processo de informação intuitivo (inspiração, ideias novas, criatividade) é
adotado para se obter revitalização e inovação organizacionais. Na cultura hierárquica usa-se
o processo de informação formal, documentação e regras, para se obter estabilidade e
continuidade organizacionais.
Na cultura racional o processo de informação individual, julgamento lógico e senso de
direção, busca alcançar melhores resultados organizacionais.
Em cada um dos tipos culturais também estão implícitos valores mais específicos
(meios/fins). Assim, por exemplo, no modelo grupal, coesão e moral são vistos como valores
meios para o desenvolvimento dos recursos humanos. No modelo inovativo os valores de
flexibilidade e adaptação, são tidos como meios para o crescimento e obtenção de apoio
externo. No modelo hierárquico a administração da informação e comunicação são os meios
principais para se alcançar a estabilidade e o controle. E, finalmente, o modelo racional busca
alcançar maior lucro e produtividade através do planejamento e estabelecimento de objetivos.
43
É importante destacar que cada tipo cultural tem outro perfil que lhe é extremamente
oposto. Assim, a cultura grupal, que enfatiza flexibilidade e enfoque interno, contrasta
nitidamente com o tipo racional, que tem como valores principais o controle e o
direcionamento para o ambiente externo. A cultura inovativa é caracterizada pela flexibilidade
e enfoque externo, e tem seu oposto direto no modelo hierárquico, que enfatiza controle e
preocupação com o ambiente interno.
As fronteiras comuns a cada sistema cultural também merecem destaque. O tipo
grupal e o inovativo compartilham, no mesmo eixo, valores iguais relativos à flexibilidade. A
cultura inovativa e a racional se assemelham com relação à ênfase dada ao ambiente externo,
respondendo às mudanças externas e atuando de forma competitiva no mercado. O tipo
racional e o hierárquico têm seus valores centrados no controle. Finalmente, o modelo
hierárquico e a cultura grupal possuem dimensão comum, que é a focalização no ambiente
interno.
A seguir, a próximo capítulo versará sobre a metodologia utilizada para a estruturação
da referida pesquisa.
44
3 Metodologia de pesquisa
Este capítulo aborda os processos metodológicos utilizados no desenvolvimento da
pesquisa que é voltada para a identificação, a partir da percepção dos seus diretores e
colaboradores, da cultura organizacional como uma possível fonte de vantagem competitiva
sustentável no Hospital Albert Sabin em Recife/PE.
Será apresentada inicialmente a natureza da pesquisa, seguida pelos itens de
delineamento, lócus da pesquisa, seus sujeitos, bem como os métodos utilizados e o pré-teste.
Por fim será apresentada a análise e a interpretação dos dados.
3.1 Natureza da pesquisa
Esta pesquisa se constituiu de natureza primordialmente qualitativa por se preocupar
em analisar e interpretar os aspectos mais profundos, descrevendo a complexidade do
comportamento humano (LAKATOS; MARCONI, 2010).
A abordagem qualitativa justifica-se, por ser uma forma adequada para entender a
natureza de um fenômeno social (RICHARDSON et al, 2009), descrevendo a complexidade
do problema, compreendendo e classificando os processos dinâmicos sem desconsiderar as
variáveis, contribuindo para o processo de mudança do grupo estudado. Como explicam
Denzin e Lincoln,
A pesquisa qualitativa envolve uma abordagem naturalista, interpretativa,
para mundo, o que significa que seus pesquisadores estudam as coisas em
seus cenários naturais, tentando entender, ou interpretar, os fenômenos em
termos dos significados que as pessoas a eles conferem (2006, p. 17).
Quanto aos seus fins foi uma pesquisa exploratória, pois se deu uma investigação nas
áreas, cultura organizacional e vantagem competitiva sustentável, de acordo com a
perspectiva dos seus diretores e colaboradores. Tendo também a referida pesquisa,
características descritivas, por expor características de determinada população e fenômeno
(VERGARA, 2007).
Para Cooper e Schindler (2003) o estudo exploratório é útil quando não se tem uma
ideia clara dos problemas que serão enfrentados durante o estudo, principalmente quando a
área explorada é nova ou vaga, pois variáveis importantes podem não estar claramente
definidas. Por fim os mesmos autores consideram que a pesquisa qualitativa – que será o
caráter desta pesquisa, é o tipo que melhor se adapta ao estudo exploratório.
45
A investigação se deu através de um estudo de caso, primeiro por se identificar
tradicionalmente com a metodologia qualitativa (LAKATOS; MARCONI, 2010) e em
segundo, por se referir ao levantamento com mais profundidade de determinado caso ou
grupo humano sob todos os seus aspectos.
O estudo de caso reúne também, o maior número de informações detalhadas, valendo-
se das técnicas de pesquisa, entrevista e questionário, visando apreender uma determinada
situação e descrever a complexidade do fato em questão (VERGARA, 2007).
Este tipo de pesquisa, conforme Gil (2002, p. 72), “é caracterizado pelo estudo
profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir seu conhecimento
amplo e detalhado”. Acrescentando a esta reflexão, Cooper e Schindler (2003) relatam que a
ênfase de estudo de caso consiste em uma análise contextual completa que abrange poucos
fatos e suas interrelações. Eles afirmam também que fontes múltiplas de informação levam a
maiores detalhes, o que auxilia na solução de problemas, avaliação e estratégia.
A atual pesquisa, contudo, será qualitativa e utilizará a estratégia do estudo de caso de
caráter exploratório, seguindo os preceitos de Yin (2005).
Na seção a seguir será apresentado o delineamento da pesquisa.
3.2 Delineamento da pesquisa
Para Gil (2002), o delineamento da pesquisa consiste no seu planejamento em sua
dimensão mais ampla, indo desde a diagramação, passando pela previsão de análise até a
interpretação dos dados. Considera o ambiente onde os dados são coletados e as formas de
controle das variáveis envolvidas.
46
A figura 4 apresenta o desenho metodológico da pesquisa, contemplando todas as suas
etapas.
Figura 4 – Diagramação da Pesquisa.
Fonte: (adaptação de Gil, 2002).
3.3 Lócus da Pesquisa
A referida pesquisa teve como lócus o Hospital Albert Sabin, situado em Recife/PE,
empresa prestadora de serviços em saúde.
Formulação do Problema
Como a cultura organizacional do
hospital Albert Sabin pode ser uma
possível fonte de vantagem competitiva
sustentável na percepção dos seus
diretores e colaboradores.
Definição dos objetivos
Identificar a cultura organizacional do
hospital na percepção dos seus
colaboradores e diretores como uma
possível fonte de VCS;
Caracterizar os traços culturais do
hospital na percepção dos
colaboradores segundo a perspectiva
de Cameron e Quinn (1999);
Analisar a cultura do hospital como
um possível recurso intangível na
percepção dos seus diretores.
Fundamentação
Aprimoramento sobre os temas
cultura organizacional, vantagem
competitiva sustentável e tipologias
culturais.
Planejamento da
Pesquisa
Estudo de caso, pesquisa
exploratória e descritiva,
observação.
Elaboração do
Instrumento
Entrevista por pauta e
questionário.
Pré-Teste
Identificação dos
ajustes necessários
nos instrumentos
para obtenção de
dados favoráveis
para a pesquisa. Coleta dos Dados
Aplicação dos instrumentos.
Análise e Interpretação dos
Dados
Análise do conteúdo adquirido com
os instrumentos através da
categorização de Bardin.
Redação da Dissertação
47
Surgiu em 1º de setembro de 1974, a partir da ideia da construção de um centro
hospitalar que viesse a inovar o conceito de hospital corrente na época. O então, Centro
Hospitalar Albert Sabin (CHAS) foi o primeiro da rede particular na região, se destacando por
uma série de inovações, que viriam a ser percussoras na área médico-hospitalar, como a
modernização no serviço de hotelaria.
Dois anos após a inauguração, já ocorria a primeira ampliação com a construção de
novas salas de cirurgias, chegando a construção da maternidade, projetando o primeiro
berçário em Recife, tendo uma Unidade de Terapia Intensiva – Neonatal, inovando com os
serviços de berçário virtual, escola de pais e cursos para orientação às gestantes e aos seus
familiares, sobre os cuidados com o bebê.
No entanto a partir da década de 2000, quando se deu a ruptura da sociedade, teve-se
início a reestruturação da organização por parte da diretoria atual, inclusive com a desativação
do serviço de maternidade e UTI Neonatal.
Nos anos seguintes, houve o que se pode chamar de readequação mercadológica,
ocorrendo a partir daí, uma modelagem cultural mais adequada aos parâmetros da época.
Então o Centro Hospitalar Albert Sabin, passou a se chamar Hospital Albert Sabin, na
regência exclusivamente da família Trigueiro. A estrutura organizacional é constituída da
seguinte forma:
Figura 5 - Organograma
Fonte: o autor.
Atualmente a empresa conta com cerca de 650 colaboradores, sendo distribuídos entre
as áreas administrativa e assistencial. Tal organização se torna um ambiente favorável ao
referido estudo por ter quase meio século de existência, colaboradores com datas de admissão
Diretora Presidente
Diretor Médico
Operacional
Diretor
Administrativo
Financeiro
Diretora de Hotelaria
e Governança
48
variando desde a época de sua fundação até o ano correndo, fazendo com que se possam
obter, durante a coleta de dados, e consequentemente na análise de conteúdo, várias visões da
mesma cultura organizacional.
3.4 Sujeitos da pesquisa
Fizeram parte como sujeitos da pesquisa, os 4 diretores do hospital (Diretora
Presidente, Diretor Médico/Operacional, Diretor Administrativo/Financeiro, e a Diretora de
hotelaria e Governança). Também participaram da pesquisa, 34 colaboradores distribuídos
nos diversos setores administrativos bem como na assistência, variando nas suas datas
admissionais proporcionando assim uma ampla visão da cultura organizacional em questão.
No tocante ao número de colaboradores pesquisados, foi definido por saturação a
partir da análise dos dados obtidos através dos instrumentos utilizados. Na figura 5, estão
representados os sujeitos escolhidos mencionados no lócus da pesquisa.
Na tabela 2, estão descriminados o cargo e o tempo de empresa de acordo com as
questões do protocolo do estudo de caso (apêndice A), que asseguram a confiabilidade do
referido estudo.
04 Diretores do Hospital Albert Sabin
Diretor Médico/Operacional
Diretor Administrativo/Financeiro
Diretora de Hotelaria/Governança
Diretora Presidente
34 Colaboradores Independente do cargo, do nível
hierárquico e do tempo de empresa.
Fonte: o autor.
Figura 6 – Sujeitos da Pesquisa.
49
Tabela 2 – descrição dos sujeitos da pesquisa (colaboradores)
Cargo Tempo de Empresa
Diretores(as)
Diretor Médico/Operacional 11 anos
Diretora Presidente 7 anos
Diretora de Hotelaria/ Governança 7 anos
Diretor Administrativo/Financeiro 11 anos
Colaboradores(as) Administrativos
Gerente Administrativo/Financeiro 11 anos
Coordenador T.I. 3 anos
Coordenadora DP 7 anos
Auxiliar Administrativo (Tesouraria) 18 anos
Faturista 15 anos
Assistente de Contabilidade 16 anos
Recepcionista 2 anos
Supervisor de Higienização 10 anos
Auxiliar Higienização 5 anos
Costureira 15 anos
Camareira 1 ano 6 meses
Auxiliar de Compras 6 anos
Colaboradores(as) Assistência
Gerente de Enfermagem 8 anos
Enfermeira CCIH 4 anos
Enfermeira Educação Continuada 3 anos
Enfermeira UTI/UC 15 anos
Técnica Enfermagem CME 13 anos
Técnica Enfermagem Alas 7 anos
Técnica Enfermagem UTI/UC 2 anos
Técnica Enfermagem Bloco Cirúrgico 1 ano 8 meses
Médica Cardiologista 15 anos
Psicóloga Clínica 2 anos
Médico Clinico Evolucionista 13 anos
Médico Clínico 3 anos
Enfermeira Alas 2 anos 4 meses
Auxiliar Farmácia 5 anos
Farmacêutica 13 anos
Enfermeira Supervisora UTI/UC 18 anos
Enfermeira do Trabalho 3 anos 5 meses
Médica do Trabalho 2 anos 2 meses
Técnica Segurança do Trabalho 15 anos
Enfermeira Auditora 7 anos
Nutricionista 18 anos
Copeira 1 ano 7 meses
Fonte: Autor
50
3.5 Método da coleta dos dados
Os métodos escolhidos para a obtenção dos dados da referida pesquisa foram a
entrevista por pauta com os diretores (apêndice b) e um questionário semiestruturado com os
colaboradores (apêndice c).
A entrevista para (RICHARDSON et al, 2009), é uma técnica importante que permite
o desenvolvimento de uma estreita relação entre as pessoas. É um modo de comunicação no
qual determinada informação é transmitida de uma pessoa para outra.
Para Gil (2002), a entrevista é um instrumento flexível, pois permite maior adaptação
às pessoas e ao contexto em que se dá a entrevista. Permite também, a captação da linguagem
não verbal do entrevistado, como a expressão corporal, o tom de voz e a ênfase dada a
determinadas respostas. Esses fatores enriquecem a análise e consequentemente o resultado da
pesquisa.
Na referida pesquisa, o tipo de entrevista escolhido foi a entrevista por pauta, por
permitir a exploração mais ampla da questão estudada (LAKATOS; MARCONI, 2010).
Nesse tipo de pesquisa o entrevistado adquire liberdade, podendo manifestar livremente suas
opiniões e sentimentos sem que o pesquisador perca o objetivo da entrevista.
O formulário da entrevista por pauta é composto de 3 perguntas fechadas e 2 pautas
norteadoras (apêndice b). As questões fechadas visam identificar o perfil dos respondentes
para assegurar a confiabilidade do estudo de caso. Quanto às duas questões de pauta, foram
abordados os assuntos cultura organizacional – caracterização, ambiente, significação e valor
agregado, e vantagem competitiva – diferenciação cultural, tendo por base na fundamentação
teórica acerca destes temas.
Durante as entrevistas, foram anotados os principais pontos relatados à medida que as
perguntas eram respondidas. Os relatos foram gravados pela pesquisadora e então transcritos.
A opção por esta forma de registro das entrevistas pretendeu deixar os respondentes à vontade
para discorrer acerca do assunto abordado, procurando evitar o desconforto causado pelas
interrupções na escrita das respostas.
Já o questionário semiestruturado (apêndice c) que foi aplicado nos colaboradores,
além das 3 questões iniciais de confiabilidade, caracterizou-se por 10 questões, divididas em
quatro blocos de acordo com as tipologias culturais de Quinn (1984), apresentadas por escrito
que traduziram os objetivos específicos da pesquisa em itens bem redigidos (VERGARA,
2007).
Este consistiu em perguntas abertas, que levaram os entrevistados a responderem com
frases, necessitando uma maior elaboração nas respostas dadas pelos sujeitos
51
(RICHARDSON et al, 2009). As questões procuraram revelar a relação entre os funcionários
e a organização. A delimitação do quantitativo de colaboradores participantes da pesquisa se
deu por exaustão, devido à repetição das respostas extraídas do questionário. Em
contrapartida, não houve prejuízo na obtenção dos resultados, por se tratar de uma pesquisa
puramente qualitativa.
A utilização desses dois instrumentos – a entrevista por pauta e o questionário
semiestruturado, enriqueceram os resultados da referida pesquisa, permitindo que os sujeitos
tivessem um maior desprendimento na elaboração das suas respostas.
Também foi utilizada a observação, método considerado fundamental para a pesquisa,
e que é sempre utilizado na etapa de coleta de dados, de acordo com Gil (2002). A observação
permite que os fatos sejam percebidos de forma direta, sem intermediações. Dessa forma,
segundo Gil (2002, p. 110) “a subjetividade, que permeia todo o processo de investigação
social, tende a ser reduzida”.
3.6 Pré-teste
O pré-teste é a aplicação prévia do instrumento de pesquisa utilizado para coleta dos
dados, a um grupo que apresente as mesmas características da população incluída na pesquisa.
Tem por objetivo, revisar e direcionar os aspectos da investigação (Richardson et al, 2009).
Para Gil (2002), o pré-teste não deve ser entendido apenas como uma revisão do
instrumento, mas como um teste do processo de coleta e tratamento dos dados. Ele ainda é um
importante meio para se obter informações sobre o assunto estudado.
É por isso que (RICHARDSON et al, 2009), recomenda a utilização, nessa etapa, de
perguntas abertas, que permitirão ao pesquisador aprofundar o conhecimento no tema
pesquisado.
O referido pré-teste foi realizado com os colaboradores do Hospital Albert Sabin,
atendendo todos os critérios de resposta do instrumento utilizado, não necessitando de
nenhuma reformulação. Os cinco questionários aplicados na forma de pré-teste, foram
aplicados, pretendendo capturar as declarações de percepção dos sujeitos e descartados da
análise da pesquisa.
52
3.7 Análise e interpretação dos dados
Para Bardin, a análise de conteúdo é definida da seguinte forma:
A análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de análise das
comunicações visando obter, através de procedimentos sistemáticos e
objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores
(quantitativos ou não) que permitam inferir conhecimentos relativos às
condições de produção/recepção (variáveis inferidas) dessas mensagens
(2001, p. 31).
Dessa forma (RICHARDSON et al, 2009) complementa que a análise de conteúdo é
um conjunto de instrumentos metodológicos cada dia mais aperfeiçoados que se aplicam a
discursos diversos.
Portanto, toda comunicação que implica a transferência de significados de um emissor
a um receptor pode ser objeto de análise de conteúdo. Como afirma Moscovici (1981 apud
BARDIN, 2011), “tudo o que é dito ou escrito é susceptível de ser submetido a uma análise
de conteúdo”.
Corroborando com a autora supracitada, (RICHARDSON et al, 2009) afirma ser
possível analisar tanto as entrevistas quanto os questionários garantindo a objetividade dos
resultados, reduzindo ao máximo a subjetividade do pesquisador.
Para uma aplicabilidade coerente do método, a Análise de Conteúdo deve ter como
ponto de partida uma organização. Para Bardin (2011), o processo começa com o tratamento
descritivo, depois a fragmentação em categorias, a definição de unidades de contexto e a
classificação em registros.
Bardin (2011) orienta que as próximas etapas devem ser a inferência, onde se utiliza a
dedução lógica para entender as causas e as consequências dos enunciados classificados por
categorias, e por último a interpretação, que procura o significado das características
encontradas anteriormente.
A categorização é uma operação de classificação de elementos constitutivos de um
conjunto por diferenciação e, em seguida, por reagrupamento segundo o gênero (analogia),
com os critérios previamente definidos (Bardin, 2011).
No referido estudo, o processo de categorização usado foi o por ‘caixas’, onde é
fornecido o sistema de categorias e repartem-se da melhor maneira possível os elementos à
medida que vão sendo encontrados, respondendo aos dois objetivos específicos da referida
pesquisa, como demonstrado na figura 6 a seguir.
53
Bardin (2011) afirma que o processo de análise de conteúdo é simples, porém
trabalhoso, caso seja feito manualmente. Atenta para captar todas as informações necessárias,
a pesquisadora optou por realizar todas as entrevistas, bem como a aplicação dos
questionários. O registro e a organização dos dados foram realizados manualmente, utilizando
como apoio o programa Excel 2010 do software Microsoft Office. Apenas as transcrições das
gravações foram terceirizadas.
3.8 Limites e limitações
Dos 648 colaboradores do Hospital Albert Sabin, cerca de 70% desse quadro possui
dupla jornada, ou seja, possui outro vínculo empregatício, impedindo sua permanência na
instituição após o termino de sua jornada de trabalho, dificultando a aplicação do instrumento
de pesquisa.
Outro limite foi a impossibilidade de incluir na pesquisa os colaboradores lotados nos
setores de média e alta complexidade (urgência, UTI’s e blocos cirúrgicos) por se tratar de
ambientes restritos e de grande demandas, não se pode interferir na jornada de trabalho destes
profissionais.
Fonte: o autor.
Figura 7 - Ramificação da análise de conteúdo.
Objetivo Específico 1
Dimensões
Objetivo Específico 2
Dimensões
Dimensões
Dimensões
Dimensões
Codificação
Categoria
s
Categoria
s Categoria
s Categoria
s Categoria
s
Categoria
s
Categoria
s
Categoria
s
54
A opção de ser feito um recorte da percepção dos entrevistados, também foi um fator
da pesquisa; se a mesma tivesse um enfoque longitudinal é possível que as respostas tivessem
uma amplitude temporal que apresentasse diferentes contribuições ao estudo.
Como limitação é possível apontar a influência da subjetividade nas percepções dos
sujeitos, permitindo aspectos alheios ao assunto pesquisado, tais como os estados emocionais
e físicos dos colaboradores, além de sua própria escolaridade, possivelmente estejam
refletidos nas respostas dos questionários. No entanto, foi possível minimizar tais aspectos,
proporcionando um ambiente favorável para a aplicação do instrumento.
Apesar das limitações, este estudo contribuiu para o aumento do entendimento acerca
da cultura organizacional da empresa, bem como sobre as vantagens competitivas existentes,
ampliando a visão de mundo dos diretores e colaboradores, contribuindo para o desempenho
profissional de todos.
O próximo capítulo tratará da análise dos resultados encontrados na aplicação dos
instrumentos (entrevista e questionários) com os diretores e colaboradores do hospital sobre
cultura organizacional e vantagem competitiva.
4 Análise dos resultados
Para análise dos dados obtidos, decorrentes das entrevistas e da aplicação dos
questionários, foram necessários organizá-los em 5 dimensões, 8 categorias e 71 codificações
(recortes de trechos de falas). A partir da próxima seção serão apresentadas em pormenores
tais análises, inferências e interpretações, distribuídas por objetivos específicos.
4.1 Análise do primeiro objetivo específico
O primeiro objetivo específico trata da caracterização da cultura organizacional do
Hospital Albert Sabin na percepção dos seus colaboradores com base na tipologia cultural de
Quinn (Competing Value Model). Com a análise dos questionários foram identificadas 3
dimensões de percepção dos colaboradores, assim denominadas: ‘enfoque organizacional’,
‘estrutura organizacional’ e ‘valores organizacionais’. Cada uma destas dimensões está
baseada em uma série de categorias como consta na figura 7.
55
Dimensões Categorias
A primeira dimensão foi chamada de ‘enfoque organizacional’ por ser necessário um
conhecimento inicial quanto ao entendimento dos sujeitos sobre os ambientes interno e
externo da organização. Neste sentindo, foram identificadas duas categorias que representam
a percepção deste grupo de sujeitos. A primeira categoria trata dos diversos entendimentos da
expressão ‘desenvolvimento’ diversamente utilizada nas respostas dos questionários. A
segunda categoria, denominada ‘crescimento organizacional’ agrupa as percepções referentes
ao ambiente externo da organização.
A primeira inferência que se faz desta análise, a partir das respostas obtidas para as
questões 4 e 9 do questionário (apêndice C), é que os colaboradores têm claramente definido
o conceito de desenvolvimento conforme apresentado na fundamentação teórica por Porter
(1999), quando a perspectiva da estratégia é também, olhar para dentro da organização
(ambiente interno). Dessa forma, o desenvolvimento é visto pelos colaboradores como um
‘agregador’ positivo na competitividade da organização. Tal entendimento é esperado, tendo
em vista o referido termo ser socializado pela área de recursos humanos da organização,
contendo uma demonstração da qualidade da demanda apresentada pelos colaboradores. A
fala de dois colaboradores confirma esta interpretação:
Enfoque Organizacional
Estrutura Organizacional
Valores organizacionais
Desenvolvimento (ambiente interno)
Crescimento da organização (ambiente externo)
Controle e estabilidade
Valores Meios
Flexibilidade e mudança
Valores Fins
Fonte: o autor.
Figura 8 - Dimensões e categorias - objetivo específico 1.
56
Através da busca de nosso desenvolvimento, agregamos valor não somente à
empresa, mas sim, e mais até, a nós mesmos. Isso nos torna mais
competitivos, e faz com que a organização a qual nós pertencemos, tenha um
diferencial competitivo contra os seus concorrentes. (C15)
A concorrência na prestação de saúde está cada vez mais acirrada, o que nos
força a busca constante de atualização e desenvolvimento. A empresa sabe
disso, e investe, tornando-se diferenciada no mercado. (C28)
As falas a seguir apresentam contradições em relação ao investimento da organização
no desenvolvimento dos seus colaboradores. No entanto foi observado que tais expressões
foram pontuais e isoladas, não interferindo assim no resultado da pesquisa.
Os colaboradores que participam desse programa de incentivo à educação,
na verdade estão interessados em se qualificar não retornando esse
conhecimento na empresa. (C03)
Apesar de a empresa investir no nosso desenvolvimento, depende do
coordenador da área aproveitar ou não isso a favor da organização..... dessa
forma sabemos, que alguns terminam sendo prejudicados porque o chefe
simplesmente não gosta de seu trabalho ou tem medo de perder o lugar.
(C10)
Eu já tenho mais de 10 anos na empresa pra que eles vão querer investir mais
em mim? Eles já me conhecem o suficiente para saber como eu trabalho.....
não tenho mais idade, nem energia para aprender nada. (14)
No tocante a segunda categoria – ‘crescimento organizacional’, os colaboradores em
sua maioria, apontaram que tal crescimento é inevitável para a ‘sobrevivência da organização’
de acordo com Mintzberg (2001), como se confirma através da fala de dois colaboradores:
O hospital não poderia ficar com o mesmo pensamento de 39 anos atrás
quando foi fundado. Dr. Trigueiro tinha uma visão empresarial diferente de
hoje. Seus filhos e sua esposa precisam ter em mente que o crescimento
empresarial é diretamente proporcional a sua evolução. (C23)
A empresa cresce conforme a concorrência. Cada vez mais estamos num
ambiente altamente competitivo e para nos destacarmos precisamos inovar,
sendo uma organização adaptável ao mercado. (C16)
As transformações que ocorrem no âmbito organizacional faz com que as empresas
aceitem o desafio da competitividade acirrada para sobreviver, o que leva à necessidade de
obtenção de requisitos e desenvolvimento de atributos que propicie melhores condições de
competição em relação aos seus concorrentes. É dessa forma que surgem as vantagens
competitivas sustentáveis (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008). Porter (1981)
corrobora com esse pensamento quando desenvolveu diversas pesquisas relacionadas à
57
análise da indústria, considerando o ambiente externo e as forças que dirigem sua
concorrência.
A segunda dimensão foi chamada de ‘estrutura organizacional’, representando o
entendimento do colaborador a cerca das tensões geralmente existentes em um ambiente
organizacional e confrontam flexibilidade e mudança (primeira categoria dessa dimensão)
com estabilidade e controle (segunda categoria). Para ilustrar este conflito, Cameron e Quinn
(1999) citam que algumas organizações são vistas como eficazes, se mudam, se adaptam, ou
seja, se são orgânicas, como por exemplo, a Microsoft e a Nike, onde as coisas não
permanecem muito tempo do mesmo jeito. Por outro lado, algumas organizações são vistas
como efetivas se são estáveis, previsíveis e mecânicas, tais como as universidades e agências
governamentais, que enfatizam controle e formalização de procedimentos.
A primeira categoria trata da adaptação às mudanças provenientes da iniciativa e
dinamismo da organização em prol da competitividade. Para Robbins (2005), adotar
estratégias de mudança que obtenham sucesso envolve compreender aspectos do ambiente,
dos indivíduos e da organização como um todo. Desta forma, identificar variáveis do contexto
que estariam provocando as mudanças, sejam contínuas ou descontínuas, apresenta-se como
uma vantagem para os gerenciadores da mudança, na medida em que esse conhecimento
poderia permitir o manejo e a implantação da mudança, o aumento da eficácia organizacional
e sua chance de sobrevivência. Isso é verificado nas falas a seguir:
O hospital é bem transparente em relações ao que se passa na empresa.
Somos orientados para essa adaptação, e com isso conseguimos nos
adaptarmos mais facilmente. (C01)
Acredito que o que mais influencia para uma boa adaptação, é a
comunicação positiva. Quando nossos gestores conseguem minimizar os
ruídos na comunicação, a empresa, de uma maneira geral, entra em sintonia
e faz com que respondemos lucrativamente ante a concorrência. (C30)
Nossa diretoria sempre foi flexível, então isso se reflete diretamente na
dinâmica de seus colaboradores. Para crescermos e termos um diferencial é
necessário que a empresa mude e/ou se molde ao contexto atual. Dessa
forma só temos a ganhar e valor positivo. (C8)
A segunda categoria trata do ‘controle e estabilidade’ da organização de acordo com a
percepção dos colaboradores. Tal categoria nos remete aos recursos – ativos intangíveis,
como habilidades, rotinas organizacionais e reputação, que segundo Porter (1990) são
primordialmente resultantes da realização prévia de algumas atividades ou aquisições
externas. As próximas citações ilustram isso com detalhe:
58
Nossa empresa, apesar de ser privada e familiar, nos dá uma estabilidade
velada... (risos). Nós que somos mais antigos, temos a prática de anos de
profissão somados aos anos na mesma instituição e por isso desenvolvemos
habilidades específicas para o nosso dia a dia. (C34)
Esta empresa é uma extensão da minha casa, onde tenho o controle, a
confiança e a estrutura necessária para o bom desempenho profissional. E
isso é que faz a diferença! (C27)
Nossa!.... (suspiro), temos quase meio século de história; e eu faço parte pelo
menos de metade desse caminho. Isso me deixa tranquila e confiante para ser
uma profissional diferenciada. A empresa acredita em mim e eu confio nela.
(C09)
É fato que não existe uma única maneira certa de organizar, conforme pensavam os
autores da Teoria Clássica da Administração. Para Mintzberg (2001), a forma mais adequada
depende do tipo de tarefa ou do ambiente com o qual se está lidando. Bohlander e Snell
(2010) complementam que não há necessariamente a melhor maneira de se estruturar uma
organização, uma vez que sua estrutura depende de dimensões ambientais, sendo vista,
portanto, como algo dinâmico, variável, sem modelos ou paradigmas e dependente das
ambiguidades, incertezas e mutações que ocorrem externamente à empresa.
Em ambientes estáveis, a forma mecanicista é preferível e mais eficiente, pois utiliza
procedimentos padronizados para a realização de atividades de rotina. Por outro lado, quando
a organização precisa alterar suas atividades para se adaptar a mudanças rápidas do ambiente,
com altas taxas de inovação ou forte competição, prefere-se a flexibilidade da forma orgânica.
A terceira dimensão diz respeito aos ‘valores organizacionais’ que são os recursos
estratégicos que possuem a capacidade de melhorar a eficiência e a eficácia da organização.
Um de seus objetivos a conciliação entre os interesses da organização e do meio, que se
caracteriza pela necessidade de produtividade e sobrevivência da organização que retira do
meio a matéria-prima e realiza as trocas comerciais.
A primeira categoria trata dos ‘valores meios’ que são os quais a organização
consegue se diferenciar no mercado e consequentemente alcançar seus objetivos uma vez que
definem os estados finais desejáveis e que, por isso, desempenham um papel dominante no
resultado da estratégia. Já a segunda categoria – ‘valores fins’ que são aqueles que levam a
um estado final, ou seja, ao resultado predominantemente favorável para a organização. As
falas a seguir corroboram para tal pensamento:
59
A empresa instituiu de forma positiva seus valores, fazendo com que nós os
internalizasse e assim agregasse o valor necessário para a diferenciação no
serviço prestado à saúde de qualidade. (C20)
Dr. Trigueiro tinha como premissas seus princípios e valores, e foi dessa
forma que ele deu origem na cultura da empresa. Após sua morte, os outros
diretores deram continuidade a isso... (pausa), e acredito que seja isso que
faz com que alcancemos nossos objetivos organizacionais. (C11)
Uma empresa não se destaca se não tiver seus valores bem definidos e a
partir deles, construir estratégias de mercado para que possamos competir
nesse mercado cada vez mais agressivo que é a prestação de serviços à
saúde. (C22)
Dessa forma, se pode dizer que considerando os quatro tipos de culturas apresentadas:
grupal, inovativa, hierárquica e racional que são definidos como tipos ‘puros’ na tipologia de
Quinn (1989), na prática, este e outros estudiosos, observaram que nenhuma reflete na
realidade, uma única cultura na organização. As organizações são fenômenos multiculturais.
Assim a expectativa sobre esse trabalho era encontrar um tipo cultural predominante e um
tipo cultural emergente, e mesmo esses tipos, com traços de outros tipos culturais, no hospital
estudado.
Pode-se dizer que por meio da análise de conteúdo e através do referencial
metodológico adotado, especificamente da tipologia de Quinn, o resultado obtido foi uma
tendência ao denominado ‘tipo grupal’, como predominante. Contudo, pode-se observar que o
‘tipo inovativo’ surgiu igualmente, de forma marcante. O hospital Albert Sabin, também
apresentou traços do ‘tipo cultural hierárquico, e com bem menos intensidade, pode-se
perceber traços do ‘tipo cultural racional’.
Como a identidade institucional e sua respectiva missão se prendem ao fato e ao
desafio de continuar se mantendo, mas, ao mesmo tempo, de se adaptarem, às exigências de
outros tempos e contextos, o grande questionamento era saber se as infindas mudanças do
ambiente interno/externo haviam mantido os valores originais. Igualmente importava saber,
mesmo não sendo o foco dominante do estudo, se a empresa se caracterizava ainda, pelos
mesmos valores organizacionais propostos em suas raízes, por Dr. Trigueiro, na ocasião da
sua fundação.
Ao analisar o hospital Albert Sabin, segundo este estudo das tipologias culturais, foi
possível também observar se o processo de compartilhamento e transmissão dos valores
organizacionais originais estava ocorrendo ainda, ou seja, se a proposta do fundador
continuava vigorando, ou se a influência de outras variáveis, ligadas talvez ao tempo e ao
contexto, teria levado o hospital, a outro tipo cultural, mais desejado.
60
Observou-se ao analisar o conteúdo das falas dos colaboradores quando mencionavam
seu fundador, que ele apresentava em seu perfil, fortes traços de flexibilidade, que imprimiu
em sua fundação. Este valor admite e legitima mudanças organizacionais julgadas necessárias,
tanto com fins de integração interna, como de adaptação externa. As citações a seguir
confirmam isso:
Dr. Trigueiro sempre era uma pessoa acessível... (suspiro), ele era totalmente
flexível quando se tratava de alguma decisão organizacional. (C04)
É muito bom e reconfortante quando sabemos que mesmo com a ausência
(morte) do nosso diretor, sua família dá continuidade ao seu modo de gerir –
humano e flexível; podemos continuar nos sentindo parte de uma empresa
diferenciada. (C22)
Pode-se perceber, portanto com a análise do conteúdo encontrado nas falas, a
existência de um’ balanceamento’ de tipos culturais diversos, apresentados em diferentes
intensidades.
A próxima seção trata da análise do segundo objetivo específico desta pesquisa, que é
analisar a partir das percepções dos diretores do hospital Albert Sabin em Recife/PE, se sua
cultura organizacional pode ser reconhecida como um possível recurso intangível, com base
nas premissas de Michael Porter.
4.2 Análise do segundo objetivo específico
O segundo objetivo específico diz respeito à análise da cultura organizacional do
hospital Albert Sabin, a partir da percepção dos seus diretores, como um possível recurso
estratégico, sendo diferenciada em relação aos seus concorrentes através do seu capital
humano. A figura 8 demonstra as dimensões e categorias relacionadas ao referido objetivo
específico.
61
Figura 9 - Dimensões e categorias - objetivo específico 2.
Dimensões Categorias
Fonte: o autor.
A primeira dimensão diz respeito à ‘cultura organizacional’ por ser necessário ter o
conhecimento do entendimento dos diretores a cerca de sua cultura, bem como as suas
implicações. O modo de trabalhar de uma organização será determinado pela forma de
pensamento dos seus idealizadores. Os precursores influenciam na configuração dos valores
iniciais de qualquer empreendimento, baseados em seus sistemas de valores pessoais.
A cultura possibilita a manifestação dos valores e crenças que cada diretor partilha
com a organização. Sobre esta perspectiva, Schein (2009), descreve sobre um conjunto de
fatores a serem analisados, mensurados e avaliados, considerados como aspectos de suma
importância para a compreensão do que vem a ser cultura organizacional.
A primeira categorização desta dimensão trata da ‘caracterização cultural’. Cada
organização possui sua especificidade cultural, ou seja, mesmo que atuem na mesma área,
cada empresa apresenta suas características próprias, que são transmitidas por seu fundador e
consequentemente internalizadas pelos demais membros.
Considera-se que a empresa familiar se define pela existência de um elo que estabelece
uma importante e permanente união entre uma empresa e uma família, ela pode ser associada
a uma empresa cuja cultura é parcial e voluntariamente partilhada, durante um longo período
de tempo, com a cultura de uma família (GALLO; RIBEIRO, 1996). Trata-se de uma cultura
forte, dado que está profundamente relacionada com a propriedade, o poder e os valores da
Cultura Organizacional
Aquisição de valor à organização
Significação do Capital Humano
Ambiente Organizacional
Caracterização cultural
Diferenciação Cultural Vantagem Competitiva
62
família, fundamentando a estratégia e a direção da empresa. A cultura destas empresas tem,
portanto, raízes anteriores à própria criação da empresa, radicando no contexto educacional da
família. Dentro da família, o fundador da empresa assume um papel particularmente decisivo
no perfil cultural desta, determinando, em geral, o desenvolvimento de uma cultura forte e
coesa. Abaixo segue outro extrato de falas que, apesar de entrevistados separadamente,
demonstram a clareza do entendimento quanto à fundamentação apresentada anteriormente.
Cresci dentro desse ambiente (hospital). Lembro nitidamente do meu pai
pelos corredores do hospital como se estivesse em nossa casa. Quando
comecei a fazer parte da diretoria, sua postura nas reuniões sempre foi muito
firme; e isso me dava a certeza de ter feito a escolha certa em trabalhar aqui.
(D02)
Quando Alberto me convidou para fazer parte da direção do hospital, pensei
primeiramente como médico; seria uma oportunidade para me especializar
como profissional de saúde. Com o passar dos anos, (pausa) percebi que era
algo maior; era a continuidade da nossa família e poderíamos construir uma
organização de referência, instituindo nossos princípios nela. (D01)
Mas a cultura da empresa familiar é uma realidade dinâmica, que é a única forma de a
empresa continuar a adaptar-se às novas realidades externas e internas com que, ao longo do
tempo, se vai deparando (GALLO; RIBEIRO, 1996). Internamente, o perfil cultural é
influenciado pelas relações entre as etapas de desenvolvimento da empresa e as fases do ciclo
de vida familiar/dinâmica dos relacionamentos familiares. A sucessão, processo pelo qual a
direção de topo passa do responsável máximo pela empresa para o seu sucessor no cargo,
constitui indiscutivelmente uma das fases mais marcantes e decisivas no trajeto evolutivo da
empresa familiar, implicando que os diversos membros se adaptem aos seus novos papéis e às
suas novas posições no conjunto empresa/família (USSMAN, 2004). Apesar de perpetuarem
muitos dos valores e princípios determinados pelo fundador, geralmente, estes novos
elementos introduzem mudanças na empresa que, a médio e longo prazo, contribuem para lhe
conferir um perfil cultural diferente.
Suceder Alberto foi a tarefa mais difícil da minha vida... (pausa). Não por ele
ter se afastado do hospital, pois sabíamos que um dia isso seria inevitável,
mas pelo fato de ele ter ido embora (falecido).... (pausa mais longa).
Sentimos muito sua falta! (D04)
Tentamos dar continuidade ao jeito de gerir de papai. Mas o mundo
organizacional evolui muito rápido, e apesar de mantermos seus princípios,
algumas coisas precisam se moldar aos novos acontecimentos. (D03)
63
Socorro (diretora presidente) está sucedendo Alberto da melhor maneira
possível. Todos nós sabemos que essa tarefa não está sendo nada fácil para
ela.... (pausa). Ela está fazendo um bom trabalho. (D01)
A compreensão das características culturais de uma empresa não é possível, contudo,
sem a análise do contexto exterior da empresa e dos seus membros e a percepção que estes
têm dele. Ussmam (2004) especificamente revela a influência da cultura familiar sobre a
cultura organizacional. Segundo Gallo e Ribeiro (1996), na organização do trabalho não é
possível fazer abstração da cultura de que as pessoas são portadoras.
Na verdade, segundo Ussman:
As pessoas da família encaram a empresa como parte importante da
identidade familiar, uma herança e uma fonte de segurança financeira. As
pessoas que estão na direção têm as suas carreiras profissionais ligadas à
empresa e defendem que esta deve gerar lucros, crescer e assegurar o
crescimento dos que nela trabalham, mais do que satisfazer as necessidades
da família. Para os proprietários, a empresa é um investimento do qual
esperam receber um ganho justo (1994, p. 9).
A segunda categoria trata do ‘ambiente organizacional’ que representa todo o universo
que envolve externamente a organização. O ambiente é a própria sociedade maior, constituída
de outras organizações, grupos sociais, entre outros. Isso porque as organizações não vivem
num vácuo, isoladas totalmente autossuficientes, mas funcionam dentro de um contexto, do
qual dependem para sobreviver, crescer e desenvolver. É no ambiente que as organizações
obtêm os recursos humanos, tecnológicos, culturais, entre outros fatores necessários para o
seu funcionamento. Como os imputs são obtidos no ambiente externo, é para este ambiente
que as organizações colocam seus produtos e serviços.
Alguns ambientes organizacionais diferem entre si, principalmente em relação aos
seus sucessos e fracassos. A necessidade de conhecer e definir resulta em diversas teorias
administrativas nas quais as organizações, além de serem vistas como ambientes abertos
precisam adaptar-se às condições mutantes do ambiente externo (SANTOS, 2000).
Assim como as percepções dos indivíduos são moldadas por suas experiências, com as
organizações ocorre a mesma coisa. O mesmo ambiente pode ser percebido e interpretado de
modo diferente por duas ou mais organizações. Esta percepção está ligada ao que cada
organização considera importante no ambiente.
Hall (1984) lembra, ainda, que não são as organizações que percebem seus ambientes,
mas os indivíduos que dentro delas têm a função de ligar as atividades organizacionais ao
contexto ambiental. Estes terão que se ajustar aos critérios adotados pela organização. A fala
de um dos nossos diretores confirma esta interpretação.
64
Quem percebe e faz nosso ambiente ser o mais favorável possível, são os
nossos colaboradores. São eles que avaliam as condições e montam as
estratégias necessárias para nos adaptarmos as condições propostas pelo
ambiente externo... (pausa). Eles são um dos nossos recursos intangíveis; o
nosso diferencial estratégico. (D03)
A próxima categoria refere sobre a ‘significação do capital humano’ que é para
Drucker (1994) o diferencial competitivo, uma vez que é a fonte de criação e inovação para as
empresas.
Elas perceberam que um dos aspectos mais importantes de sua estratégia, o seu
diferencial competitivo, são as pessoas, é o capital humano. De acordo com Fleury (2002), “as
pessoas não são ativos perecíveis que devem ser consumidos, mas ativos valiosos, que devem
ser desenvolvidos e que viabilizam os negócios de uma organização”.
A principal vantagem competitiva das empresas se baseia no capital humano ou ainda
no conhecimento tácito que seus funcionários possuem. Este é difícil de ser imitado, copiado
ou ‘re-engenheirado’. É ao mesmo tempo individual e coletivo, leva tempo para ser
construído e é de certa forma invisível, pois reside na ‘cabeça das pessoas’ (NOGUEIRA,
2008, grifo do autor).
Como o ser humano é o principal insumo responsável pela competência e sucesso das
organizações, torna-se necessário entender como extrair das pessoas seus mais altos níveis de
criatividade, inovação, participação e engajamento. Pressupõe-se que a motivação e a
satisfação dos funcionários sejam responsáveis por essas variáveis; as organizações que têm
conseguido compreender e usar de forma adequada e eficaz a motivação humana tem atingido
o sucesso (FLEURY, 2002).
O conjunto positivo de clima, ambiente e, principalmente, a motivação dos
colaboradores configuram como fatores de sucesso para quem deseja programar uma
trajetória de desenvolvimento estratégico de longo prazo em sua organização.
Hall (1984) reconhece que os aspectos intangíveis que adicionam valor aos produtos e
serviços são todos baseados em: conhecimento, habilidade técnica, projeto de produto,
apresentação de marketing, criatividade e inovação. Ao contrário de ativos materiais que se
depreciam à medida que são utilizados, o ativo do conhecimento é ilimitado, pois cresce
quando é estimulado e utilizado: ideias geram novas ideias e o conhecimento compartilhado
permanece com a sua fonte, bem como com seu receptor.
As empresas necessitam perceber que os seres humanos em seu trabalho não são
apenas pessoas movimentando ativos, eles próprios são os ativos que podem ser valorizados,
65
medidos e desenvolvidos como qualquer outro ativo da cooperação. São ativos dinâmicos que
podem ter seu valor aumentado com o tempo, e não ativos inertes que perdem o valor. Com
certeza são os mais importantes de todos os ativos. “Os sistemas criados para recrutá-los,
recompensá-los e desenvolvê-los, formam uma parte principal do valor de qualquer empresa
tanto quanto ou mais que os outros ativos como dinheiro, terras, fábricas, equipamentos e
propriedade intelectual” (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2011). As três frases citadas
abaixo, ditas separadamente por diferentes diretores, contêm na sua objetividade, um
pensamento único sobre o entendimento de capital humano na organização.
Cada colaborador é uma célula evolutiva dentro da nossa organização; e eu
acredito em todas elas. (D01)
Nós não investimos no programa de educação continuada à toa; sabemos que
o nosso principal diferenciador estratégico são os nossos profissionais; cada
maior o seu desenvolvimento, maior será sua contribuição estratégica. (D04)
Nosso objetivo é termos um quantitativo de profissionais de alta
performance agregando valor ao nosso hospital. (D02)
A última categoria da dimensão ‘cultura organizacional’ é a categoria ‘aquisição de
valor à organização’.
Os fatores críticos de sucesso de uma organização residem muito mais na sua
capacidade de desenvolverem relações sustentáveis com os seus clientes, de inovarem e
criarem produtos e serviços que respondam a necessidades emergentes, de customizarem
produtos e serviços com elevada qualidade, a custos reduzidos e no menor espaço de tempo
possível e de mobilizarem as capacidades dos colaboradores para melhorarem continuamente
os seus processos de trabalho (KAPLAN; NORTON, 2000).
Segundo Santos (2000), a globalização está fazendo com que as empresas, sem as
proteções oficiais das reservas de mercado, tenham que se ajustar à nova economia. Precisam
adequar seus custos e aumentar a produtividade para serem competitivas. Por isso, muitas
empresas já estão pensando em seus funcionários operacionais, administrativos e
administradores, não mais como simples “recursos humanos”, mas sim, como “capital
humano”. Esse novo enfoque enfatiza que as pessoas são parte crucial de uma empresa e
como tal, têm necessidade de serem desenvolvidas, gerenciadas e tratadas com o mesmo
respeito distinguido a todos os outros capitais.
A vantagem competitiva encontra-se não somente no cabedal de conhecimentos que a
empresa possui e gerencia, mas fundamentalmente em sua capacidade de articular o capital
66
humano entre os diversos atores da rede de valor da organização, de forma que estes possam
redundar na criação de novos conhecimentos e seus subprodutos: soluções inovadoras. Para
que isto ocorra, é necessário que as empresas incorporem, na gestão estratégica do capital
humano e da inovação, práticas administrativas que contemplem as competências de todos os
participantes da empresa ampliada, e criem e capturem mais valor da inovação através de
parcerias estratégicas e acordos colaborativos (NOGUEIRA, 2008).
A capacidade das organizações em utilizarem e combinarem as várias fontes e tipos de
conhecimentos organizacionais para desenvolverem competências específicas e capacidade
inovadora, se traduz em novos produtos, processos, sistemas gerenciais e liderança de
mercado de acordo com Santos (2000). Ele complementa esta visão afirmando que, para o
conhecimento ser sistematicamente criado, toda a empresa precisa desenvolver uma cultura
inovadora, e que a alta direção necessita reconhecer que “[...] o grupo encarregado da
inovação precisa ser inspirado, protegido, nutrido e provido com autonomia e recursos
(tempo, pessoas e capital)” (BARNEY, 2001, p. 16).
Neste sentido, duas frases recortadas de dois diretores diferentes são emblemáticas no
seu significado.
A partir do momento em que estamos vendo de forma diferenciada o nosso
capital humano, estamos consequentemente agregando valor à nossa
organização; isso é que nos faz diferentes dos demais concorrentes e ajuda
na obtenção dos resultados desejados. (D03)
Estamos vivendo em um momento empresarial diferenciado, onde as
organizações precisam se destacar entre os vários concorrentes. A forma que
podemos fazer isso é, possuindo e desenvolvendo recursos intangíveis, ou
seja, descobrindo valores e agregando-os à nossa estratégia de mercado.
(D02)
A segunda dimensão diz respeito a ‘vantagem competitiva’ que foi o mote para
realização de toda esta pesquisa. Esta possui uma única categoria denominada ‘diferenciação
cultural’ onde se pode verificar que nos últimos anos, ser competitivo é uma necessidade, o
mundo não está estagnado, ele é imprevisível e turbulento. Os desafios rodeiam as
organizações, onde a sobrevivência tem que ser conquistada dia-a-dia e cultura de uma
organização pode ser a peça fundamental para tal diferenciação.
Como já afirmavam Prahalad e Hamel (1990), a diferenciação cultural é menos uma
resposta às imperfeições estruturais dos mercados e mais um mecanismo organizacional para
capturar rendimentos que são tornados viáveis pelos ativos específicos da empresa. Em outras
palavras, diferenciação cultural é uma visão e uma decisão de dentro para fora mais do que
uma informação de fora para dentro; são os recursos da empresa, consubstanciados em
67
competências e capacitações que criam e exploram lucrativamente um potencial de
diferenciação latente nos mercados.
Para evitar repetir os significados já tratados anteriormente, serão dispostas algumas
frases dos quatro diretores, carregadas de significados sobre as suas percepções, quanto à
relação da dimensão vantagem competitiva, com a categoria diferenciação cultural, proposta
na pesquisa.
A nossa cultura, em conjunto com o capital humano que possuímos, são os
nossos maiores recursos intangíveis. A cultura... (pausa), mostra a garra com
que o meu pai começou e deu continuidade para que tudo isso (gesto amplo
com as mãos, seguido de um longo suspiro) se transformassem no que é
hoje; e saber que tem um pedaçinho dele em cada parede e em cada atitude
dos nossos colaboradores, é a maior herança que ele pode ter deixado pra
mim, meus irmãos e minha mãe. (D03)
Eu sempre acreditei que a nossa cultura era o que nos diferenciava dos
nossos concorrentes. Temos isso já internalizado desde o início com o meu
irmão, e continuamos a passar isso aos nossos colaboradores. (D01)
Eu fui a ultima a compor o quadro da direção do hospital, mas já convivia
com a sua cultura antes mesmo disso.... (pausa). Alberto fazia com que todos
da família acreditassem que essa era a diferença da empresa; seus valores e
seus princípios estão internalizados para sempre na estrutura da empresa.
(D02)
Nossa!... (pausa), eu não sei quando termina a empresa e começa a minha
família... (baixa a cabeça e mexe nas alianças por alguns segundos). Alberto
nunca fez distinção de nada; sempre convivemos na empresa como em
família e vice versa. Eu acredito que seja isso que nos diferencia do
mercado; uma cultura saudável positiva, somada a excelentes profissionais.
É essa nossa receita de sucesso. (D04)
Estas frases completam a série de resumos das análises, demonstrando uma
convergência de percepções quanto à visão dos diretores no tocante a diferenciação cultural,
no que tange as premissas de Porter em relação ao reconhecimento da cultura como um
possível recurso intangível.
No próximo capítulo serão apresentadas as conclusões e sugestões oriundas da análise
dos resultados da pesquisa, embasados pela fundamentação teórica já apresentada.
68
5 Conclusões e sugestões
5.1 Conclusões
Michael Porter foi citado ao longo de toda dissertação e nada mais justo que ele seja
evocado em seu final, para que volte a afirmar que “os recursos intangíveis são fontes de
vantagem competitiva sustentável”. Para que tal sustentabilidade na empresa possa se tornar
duradoura, faz-se necessário tomar uma série de providências. E duas delas são investir na
preparação das pessoas, potencialmente a principal vantagem competitiva dos próximos
tempos e a valorização da cultura organizacional como um recurso inimitável.
A presente dissertação procurou tratar destes assuntos com o cuidado de quem tem nas
mãos algo de muito valor. Afinal a cultura organizacional de uma instituição, bem como os
seus colaboradores, são as ‘molas propulsoras’ de toda empresa que deseja se destacar no
mercado a que pertence, agregando valor positivo, no caso, à prestação de serviços à saúde.
Como problematizado, o objetivo geral deste trabalho foi identificar a partir das
percepções dos diretores e colaboradores do Hospital Albert Sabin em Recife/PE, como sua
cultura organizacional pode ser uma possível fonte de vantagem competitiva sustentável. Não
que haja dúvidas no tocante à relevância conferida no trabalho, mas mediante a exposição e
compreensão da percepção de vários pontos de vista, talvez seja possível desvendar mais
especificidades além das que constantemente são divulgadas.
Por isso, na primeira parte desta dissertação foi necessário entender a base teórica
relativa aos conhecimentos sobre vantagem competitiva e cultura organizacional. Neste
sentido foram estudados mais profundamente os fundamentos sobre, vantagem competitiva
sustentável, cultura organizacional como uma fonte de vantagem competitiva sustentável e as
tipologias culturais.
Partindo para a coleta de dados, foram investigados 38 sujeitos (34 colaboradores e 4
diretores), tendo suas respostas trabalhadas através do método da análise de conteúdo somado
a observação, e o resultado obtido permite compreender sobre as percepções dos envolvidos
neste trabalho no tocante à organização a que pertencem.
A pesquisa foi norteada pela busca das percepções de dois grupos diferentes de
sujeitos, colaboradores e diretores, em relação aos temas vantagem competitiva e cultura
organizacional.
69
Na pesquisa referente ao primeiro objetivo específico, que procurou caracterizar os
traços da cultura organizacional do hospital Albert Sabin, na percepção dos seus
colaboradores segundo a perspectiva de Cameron e Quinn (1999), a discussão dos dados
resultou na compreensão de que a cultura da empresa tende a se enquadrar na tipologia
grupal, observando-se também de forma marcante, características inovativas, percebendo a
existência de um ‘balanceamento’ dos tipos culturais apresentados. Além disso, foi
identificado ainda, traços da tipologia hierárquica e com bem menos intensidade, pode-se
perceber traços da tipologia racional.
A tendência à cultura grupal se dá pela sua similaridade com as organizações
familiares; esta se caracteriza pela participação dos seus colaboradores nas tomadas de
decisão, tendo seus líderes atitudes participativas, oferecendo o suporte para a interação do
trabalho em equipe. Ainda observa-se como característica desta tipologia cultural, a
valorização do conhecimento do capital humano, apontado nas respostas dos questionários
apresentadas anteriormente.
O hospital pesquisado preserva a valorização do conhecimento como um dos recursos
intangíveis responsáveis pela sua diferenciação junto aos seus concorrentes. É a forma de
agregar valor à organização ao mesmo tempo em que se desenvolve internamente.
Dessa forma, um dos fatores mais importantes por determinar os aspectos de uma
cultura é o grupo de pessoas que dela compartilha. Em se tratando da cultura de uma
organização, essas pessoas influenciam ainda mais os elementos culturais, pois cada uma
possui uma história, pertence a um grupo social e acredita em certos pressupostos. Isso tudo
se junta em uma organização, onde todos devem se empenhar para atingir um objetivo
comum. A forma como isso ocorre deve ser determinada pela organização e absorvida por
seus membros, que operacionalizam as atividades e tarefas, adaptando-se até atingir certa
estabilidade.
Outra característica que deve ser considerada nos achados da análise de conteúdo
realizada é a característica inovativa, sendo permeada por pressupostos de mudança e
flexibilidade. O hospital Albert Sabin encontra-se em um momento de crescimento e seus
colaboradores apresentam-se estimulados com essa evolução organizacional.
Sem perder a sua essência familiar, a empresa passa por dois momentos que
influenciam o processo de reestruturação; a sucessão do seu fundador e o crescimento do
setor, no tocante a prestação de serviços à saúde de qualidade. Esses dois fatores corroboram
para a observação das características inovativas apresentadas, mesmo que de forma menos
significativa do que a tipologia grupal nos resultados.
70
O outro grupo de sujeitos (diretores) foi entrevistado com a intensão de atender o
segundo objetivo específico desta pesquisa, que é analisar, a partir das percepções dos
diretores do Hospital Albert Sabin em Recife/PE, se sua cultura organizacional pode ser
reconhecida como um possível recurso intangível, com base nas premissas de Michael Porter,
ou seja, deve ser diferenciada em relação aos seus concorrentes, possuindo características
únicas que dificultem a sua imitação; permitindo que a empresa atue de forma a obter
resultados positivos, acrescentando valor econômico à empresa.
O estudo permitiu concluir que a referida empresa possui uma cultura diferenciada, de
acordo com a percepção dos seus diretores, constituída por pressupostos básicos acerca dos
seus valores, tendo instituídos pelo seu fundador sua missão, visão de futuro, bem como o seu
modo de funcionamento, organização e seu relacionamento interno e externo.
Os valores da organização, tais como profissionalismo, humanismo e inovação,
refletem o contexto de desenvolvimento do capital humano, reproduzido pelos seus
colaboradores durante as falas anteriores. Verifica-se que, os funcionários revelam forte
identificação e sentimento de pertença à empresa.
Acredita-se que à medida que as pessoas interagem em seus ambientes, elas absorvem
informações, as transformam em conhecimento, e agem com base nessa combinação de
conhecimentos, experiências, valores e regras internas, buscando identificar as informações
como instrumento decisivo para alavancar o sucesso organizacional e criar diferenciais
competitivos que sustentem sua permanência no mercado. Com o monitoramento das ações e
estratégias, pode-se agregar maior valor à estrutura interna da organização hospitalar e,
consequentemente, aos clientes, que cada vez mais desejam excelência no atendimento
médico.
O sucesso da administração hospitalar reside no melhor aproveitamento racional dos
recursos estruturais, humanos e de clientes, requerendo para tal intento, que cada estratégia
operacional seja direcionada no sentido do atingimento dos objetivos institucionais da
organização. Marinho (2001), ao fazer referência a Mintzberg e Quinn (1996), coloca que os
hospitais devem ser tratados como organizações profissionais. Para que essas organizações
funcionem bem, tudo depende da capacitação e dos conhecimentos de seus executores, bem
como da força de sua cultura organizacional.
Verifica-se que quando a vantagem competitiva da empresa é baseada na
aprendizagem e no conhecimento coletivo, os problemas estratégicos são de menor
intensidade, visto que a organização possui capacidade para agir rapidamente, através de uma
estrutura flexível de conhecimento e de constante aprendizagem, existente em seu contexto
71
interno. Através da aprendizagem organizacional, as empresas podem construir as
competências que irão diferenciá-las estrategicamente. Nesta lógica, os esforços em
compartilhar o conhecimento constituem-se em um caminho para a sustentabilidade da
vantagem competitiva da empresa. Essa ideia está implícita na concepção de competências
essenciais, entendidas como a aprendizagem coletiva na organização e que representam uma
soma de aprendizagens que vai além de conjuntos de habilidades individuais e de unidades
organizacionais distintas, e por isso muito mais do que uma habilidade ou tecnologia
isoladamente.
A partir das falas transcritas nos resultados, pode-se inferir que tal cultura incentiva de
maneira positiva à competitividade da organização, agregando valor diferenciando o hospital
pesquisado de seus concorrentes.
Por último, é importante salientar que no cenário atual de competitividade acirrada, de
reconfiguração das empresas na busca da eficiência coletiva, ter uma cultura tida forte pelos
seus colaboradores, é possuir os ativos estratégicos passiveis de se transformar em fontes de
vantagem competitiva sustentável. Para isso é necessária à continuidade do trabalho já
realizado de valorização destes recursos, com o olhar direcionado para a diferenciação
mercadológica entre os concorrentes. Dessa forma a ascensão da organização será contínua,
se destacando no cenário da prestação dos serviços à saúde de qualidade.
A próxima seção vai tratar das sugestões de implantação para um planejamento
estratégico na empresa, bem como de preposições para novas pesquisas.
5.2 Sugestões
Algumas sugestões podem ser feitas, como decorrência do que foi estudado nas teorias
e na pesquisa de campo:
A organização está passando por um processo de reestruturação, se mantendo no
mercado por meio de vantagens competitivas. Antes a competitividade estava ligada à
tecnologia, entretanto percebe-se que a realidade atual é distinta; a diferenciação
mercadológica está voltada para o conhecimento. Dessa forma sugere-se a implantação de
um plano estratégico, visando atrair novos talentos, bem como a continuidade do trabalho
para o desenvolvimento de seus colaboradores.
Como proposta de pesquisa futura sugere-se uma pesquisa de cultura organizacional
quantitativa seguindo a proposta de Quinn, partindo de um estudo longitudinal priorizando os
72
dados da cultura confrontados com o desenvolvimento do conhecimento dos seus
colaboradores.
Sugere-se também, que a organização aproxime-se da comunidade acadêmica através
de parcerias com instituições de ensino para elaboração de jornadas cientificas,
proporcionando a troca de conhecimentos entre os diversos profissionais envolvidos.
Além disso, a prestação dos serviços à saúde demonstra grandes modificações;
exigindo que as organizações evoluam tecnicamente. Então, por fim, sugere-se a criação de
um polo acadêmico para os profissionais recém-formados, contribuindo para aquisição do
conhecimento técnico destes profissionais.
73
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APÊNDICES
APÊNDICE A – Protocolo do Estudo de Caso
Questões que asseguram a confiabilidade do Estudo de Caso.
Questão 1 – Há quanto tempo trabalha no hospital?
Questão 2 – Qual o cargo que ocupa no hospital?
Questão 3 – Quais as atribuições do cargo que ocupa no hospital?
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APÊNDICE B – Entrevista por Pauta (Diretores)
a) Cultura Organizacional
Caracterização da cultura do hospital.
Ambiente organizacional.
Significação do capital humano.
Agrega valor à organização.
b) Vantagem competitiva
Diferenciação da cultura do hospital das culturas de outras organizações.
80
APÊNDICE C – Questionário semiestruturado (colaboradores)
Tipologias Culturais do modelo proposto por Quinn e Kimberly (1984)
Cultura Grupal
Questão 1 – Como você se sente fazendo parte dessa organização?
Questão 2 – Em sua convivência diária com os colegas de trabalho, existe um ambiente
favorável ao compartilhamento do conhecimento baseado nas relações interpessoais?
Questão 3 – como você caracteriza o estilo de liderança do hospital?
Cultura Inovativa
Questão 4 – Como você adquire novos conhecimentos fora do hospital?
Questão 5 – O clima no hospital estimula a busca de novos conhecimentos?
Questão 6 – como vocês são encorajados a não resistência à mudanças?
Cultura Hierárquica
Questão 7 – Comente de um modo geral como é a relação de poder entre os gestores e os
colaboradores.
Questão 8 – As rotinas do hospital contribuem para um ambiente de trabalho estável?
Cultura Racional
Questão 9 – Como o hospital estimula a alta produtividade no sentido de alcance dos
melhores resultados?
Questão 10 – Quais os propósitos você acredita que une os gestores e os colaboradores no
atingimento dos objetivos pré-estabelecidos?