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FBV – FACULDADEBOA VIAGEM CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO CURSO MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL
ANTÔNIO MELO MARCELINO
IMPACTO DA IMPLANTAÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO NA
GESTÃO E NOS RESULTADOS DE UM OPERADORLOGÍSTICO DA REGIÃO
METROPOLITANA DO RECIFE – PE
Recife 2015
Catalogação na fonte -
Biblioteca da Faculdade Boa Viagem - Devry, Recife/PE
M314iMarcelino, Antônio Melo. Impacto da implantação de indicadores de desempenho na gestão e nos resultados de um operador logístico da Região Metropolitana do Recife - PE/ Antônio Melo Marcelino. –Recife: FBV | DeVry, 2015. 95f.
Orientador(a):James Anthony Falk.
Dissertação (Mestrado) Gestão Empresarial -- Faculdade Boa Viagem | Devry.
Inclui apêndice. 1.Indicadores de desempenho. 2.Apoio à decisão. 3.Operadores
logísticos. 4. Gestão da cadeia de suprimentos.I. Título.
DISS658[15.1]
Ficha catalográfica elaborada pelo setor de processamento técnico da Biblioteca da FBV | Devry
ANTÔNIO MELO MARCELINO
IMPACTO DA IMPLANTAÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO NA
GESTÃO E NOS RESULTADOS DE UM OPERADORLOGÍSTICO DA REGIÃO
METROPOLITANA DO RECIFE – PE
Dissertação apresentada ao Programa de
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial
do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em
Administração da Faculdade Boa Viagem –
DeVry Brasil, como requisito parcial à
obtenção do grau de Mestre em Gestão
Empresarial.
Orientador: Prof. James Anthony Falk, Ph.D.
Recife 2015
Dedico este trabalho especialmente aos meus pais, que nunca mediram esforços no investimento em minha educação; certamente, não conseguiria viver este momento sem a ajuda deles.
AGRADECIMENTOS
A Deus, minha proteção e inspiração espiritual em todos os momentos da minha vida.
Ao meu pai Marcelino, por sempre acreditar em mim e sempre se dedicar a estabelecer
verdadeiros valores em minha vida,e à minha mãe Ivanilde (in memorian). Tenho certeza de
sua felicidade com mais esta conquista em minha vida, pois sempre me educou e ensinou
como ser uma pessoa ética.
À minha esposa Iranete, pela compreensão, incentivo, carinho e apoio nos momentos difíceis,
dando forças para a conclusão deste trabalho. Você faz parte desta conquista.
Ao meu filho Pedro e à minha filha Priscila, que, mesmo com pouca idade, compreendiam
minha ausência nos momentos em que estava em casa, devido às leituras e à construção deste
trabalho.
Ao meu orientador, Prof. James Anthony Falk, que sempre me ajudou, mesmo nos momentos
de maior dificuldade, e com sua calma mostrava que eu era capaz.
Aos diretores da empresa onde trabalho, que incentivaram minha participação no mestrado.
Sem a compreensão de vocês, não teria alcançado este objetivo. Espero que possa retribuir.
À Drª. Maria Auxiliadora Diniz de Sá, que como um anjo apareceu em um momento difícil e
de forma competente e com entusiasmo esteve presente ao longo do mestrado.
Às minhas irmãs, Mônica e Ivanilde, que sempre me apoiaram; aos meus sobrinhos,
Guilherme e Henrique, que algumas vezes me ajudaram, direta ou indiretamente, até
estudando junto comigo.
Aos colegas de mestrado da Turma 9 que sempre vai ser 10.
“Se você não pode medir, não pode
gerenciar.”
(Peter Drucker)
RESUMO
O presente estudo buscou avaliar o impacto da implementação de indicadores de desempenho
na gestão de um operador logístico, um ramo que já utiliza vários indicadores na área
operacional, embora seu uso não seja comum nos demais setores administrativos. A utilização
de medições na gestão é de extrema importância para que se possa saber onde a empresa se
encontra com relação aos seus resultados, definir onde se quer chegar e rever constantemente
os problemas que ocorrem nos processos para que sejam melhorados.Além de analisar os
indicadores da área operacional – no caso, o Armazém –, foram verificados os indicadores das
seguintes áreas: RH, Financeiro, Contabilidade, TI, Suprimentos e Manutenção. O local
definido para realização da pesquisa foi um operador logístico na Região Metropolitana do
Recife – PE, e escolheu-se a abordagem quantitativa e qualitativa. Para coletar os dados da
pesquisa, foram enviados questionários para 25 colaboradores da empresa estudada, dos quais
todos retornaram respondidos, representando 100% do total de questionários enviados. A
pesquisa propôs-se a identificar a implementação dos indicadores, melhorias e mudanças na
gestão da empresa e dos setores, alinhamento com a missão, visão, valores e políticas da
empresa e sugestões de melhorias, face à implementação de indicadores de gestão.
Analisando os dados coletados, conclui-se que a implantação de indicadores de gestão causou
um impacto positivo na gestão da empresa estudada. A maioria dos profissionais considera o
impacto como positivo.
Palavras-chave:Indicadores de desempenho; Apoio à decisão; Operadores logísticos; Gestão
da cadeia de suprimentos.
ABSTRACT
The present study aimed to evaluate the impact of efficiency indicators in the management of
logistic operations, a branch that already utilizes several indexes in the operational area, but
its use in other administrative sector is not yet common. The use of evaluation in management
is of extreme importance so that it is possible to know where a business stands in relation to
its results, define its goals and always reviews the problems that happen in each procedure so
they can be improved. Other than analyzing the indexes in the operational area, in this case
the warehouse, indicators in the following areas were evaluated: HR, Finances, Accounting,
IT, Supply and Maintenance. The place defined for the conduction of the research was a
logistic operator in the metropolitan region of Recife – PE, and quantitative and qualitative
approaches were chosen. In order to collect data for the research questionnaires were sent to
25 collaborators of the studied company, of which all came back answered, representing
100% of the total of questionnaires sent. The research aimed to identify the implementation of
indicators, improvements and changes in the sectors and the whole company’s management,
alignment with the mission statements, vision, values and policies of the company and
suggestions of improvements towards the implementation of management indexes. After
analyzing the collected data, it is concluded that the implementation of management indexes
caused a positive impact in the management of the studied company. The majority of
professionals consider the impact as positive.
Keywords: Efficiency indexes; Decision support; Logistic operators; Supply chain
management.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Primeira fase da logística. ....................................................................................... 22 Figura 2 – Quarta fase da Logística: logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. ..... 24 Figura 3 – Modelo 4PL ............................................................................................................. 27 Figura 4 – Cadeia de impacto. .................................................................................................. 38
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Diferenças entre prestadores de serviços logísticos tradicionais e operadores logísticos. .................................................................................................................................. 26
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Resumo dos indicadores existentes por setor ......................................................... 43 Tabela 2 – Resumo dos dados demográficos da pesquisa ........................................................ 47 Tabela 3 – Indicação do espaço para melhoria na empresa e nos seus diversos setores, com base na percepção média do grau de implementação e o impacto dos novos indicadores. ...... 48 Tabela 4 – Prioridades para o indicador de suprimentos. ......................................................... 60 Tabela 5 – Prioridades para o indicador de TI.......................................................................... 61 Tabela 6 – Prioridades para o indicador de Manutenção.......................................................... 63 Tabela 7 – Sugestões de melhoria apresentados pelos entrevistados, conforme setor de exercício da função. .................................................................................................................. 65
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Taxas de Turnover no ano de 2014. ...................................................................... 50 Gráfico 2 – Taxas de turnover nos anos de 2013 e 2014 até setembro. ................................... 51 Gráfico 3 – Horas extras nos anos de 2013 e 2014. ................................................................. 51 Gráfico 4 – Horas extras em 2012, antes do início do programa. ............................................ 52 Gráfico 5 – Pagamentos efetuados nos anos de 2013 e 2014. .................................................. 53 Gráfico 6 – Recebimentos nos anos de 2013 e 2014. ............................................................... 53 Gráfico 7 – Balancetes entregues atendendo às exigências nos anos de 2013 e 2014. ............ 54 Gráfico 8 – Movimentação de cargas nos anos de 2013 e 2014............................................... 55 Gráfico 9 – Movimentação de cargas três últimos meses de 2012. .......................................... 56 Gráfico 10 – Acuracidade de estoque nos anos de 2013 e 2014. ............................................. 56 Gráfico 11 – Acuracidade de estoque três últimos meses de 2012. ......................................... 57 Gráfico 12 – Perda de estoque nos anos de 2013 e 2014. ......... Erro! Indicador não definido. Gráfico 13 – Perda de estoque nos três últimos meses de 2012. .............................................. 58 Gráfico 14 – Ocupação do armazém nos anos de 2013 e 2014. ............................................... 59 Gráfico 15 – Ocupação do armazém nos três últimos meses de 2012. .................................... 59 Gráfico 16 – Solicitações atendidas pelo setor de Suprimentos nos anos de 2013 e 2014. ..... 60 Gráfico 17 – Solicitações atendidas pelo Setor de TI nos anos de 2013 e 2014. ..................... 61 Gráfico 18 – Utilização dos sistemas nos anos de 2013 e 2014. .............................................. 62 Gráfico 19 – Solicitações atendidas pelo setor de Manutenção nos anos de 2013 e 2014. ...... 63 Gráfico 20 – Satisfação com o aspecto físico no local do trabalho nos anos de 2013 e 2014. 64
LISTA DE SIGLAS
TI Tecnologia da Informação
SLA Acordo de nível de serviço - Service Level Agreement
PSLs Prestadores de Serviços em Logística
EDI Electronic data interchange
TO Turnover
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 15
1.1 Objetivos da pesquisa ................................................................................................ 18
1.1.1 Objetivo geral ..................................................................................................... 18
1.1.2 Objetivos específicos .......................................................................................... 18
1.2 Justificativas da pesquisa ........................................................................................... 19
1.2.1 Justificativas práticas .......................................................................................... 19
1.2.2 Justificativas teóricas .......................................................................................... 19
2 RESENHA DA LITERATURA........................................................................................ 20
2.1 A logística .................................................................................................................. 20
2.1.1 Operador logístico .............................................................................................. 21
2.1.2 Third-Party Logistics – 3PL ............................................................................... 25
2.1.3 Fourth-Party Logistics – 4PL ............................................................................. 27
2.1.4 Fifth-Party Logistics – 5PL ................................................................................ 29
2.1.5 Prestadores de serviços logísticos no Brasil ....................................................... 29
2.2 Indicadores de desempenho ....................................................................................... 30
2.2.1 Indicadores na área de Recursos Humanos ........................................................ 33
2.2.2 Indicadores nas áreas de Finanças e Contabilidade ............................................ 33
2.2.3 Indicadores nas áreas de Armazenagem e Suprimento ...................................... 35
2.2.4 Indicadores na área de TI.................................................................................... 36
2.2.5 Indicadores na área de Manutenção.................................................................... 36
2.3 Impacto ...................................................................................................................... 37
3 METODOLOGIA DA PESQUISA .................................................................................. 40
3.1 Características da pesquisa ........................................................................................ 40
3.2 Locus da pesquisa ...................................................................................................... 41
3.3 Sujeitos da pesquisa ................................................................................................... 41
3.4 Instrumentos de coleta de dados ................................................................................ 41
3.5 Processo de coleta de dados ....................................................................................... 42
3.6 Técnicas de análise dos dados.................................................................................... 42
3.7 Limitações da pesquisa .............................................................................................. 42
3.8 Forma de cálculo ........................................................................................................ 42
3.8.1 Fórmula do turnover ........................................................................................... 43
3.8.2 Fórmula de horas extras ...................................................................................... 43
3.8.3 Fórmula de pontualidade de pagamentos ........................................................... 43
3.8.4 Fórmula de eficiência nos recebimentos ............................................................ 44
3.8.5 Fórmula de pontualidade e precisão nos balancetes ........................................... 44
3.8.6 Fórmula de movimentação de cargas ................................................................. 44
3.8.7 Fórmula de acuracidade do estoque ................................................................... 44
3.8.8 Fórmula de perdas no estoque ............................................................................ 45
3.8.9 Fórmula de ocupação do armazém ..................................................................... 45
3.8.10 Fórmula de eficiência no atendimento de demandas .......................................... 45
3.8.11 Fórmula de eficiência no atendimento de chamados .......................................... 45
3.8.12 Fórmula de utilização dos sistemas .................................................................... 45
3.8.13 Fórmula de continuidade operacional................................................................. 46
3.8.14 Fórmula Imagem dos ambientes ......................................................................... 46
4 ANÁLISE DOS DADOS .................................................................................................. 47
4.1 Análise quantitativa ................................................................................................... 47
4.1.1 Descrição da amostra .......................................................................................... 47
4.1.2 Sentimento dos entrevistados sobre a implantação dos indicadores e seu impacto
48
4.1.3 Relação dos indicadores com as metas estabelecidas a partir da implantação do
programa de indicadores de gestão ................................................................................... 50
4.2 Analise qualitativa ..................................................................................................... 64
4.2.1 Sentimento dos entrevistadores referente a como melhorar a situação .............. 64
4.2.2 Alinhamento quanto à missão, visão, valores e políticas ................................... 65
4.3 Sentimentos atribuídos à mudança ............................................................................ 66
4.3.1 Mudanças na área de RH .................................................................................... 66
4.3.2 Mudanças nas áreas Financeira e Contábil ......................................................... 67
4.3.3 Mudanças na área de Armazenagem e Suprimentos .......................................... 68
4.3.4 Mudanças na área de TI ...................................................................................... 69
4.3.5 Mudanças na área de Manutenção ...................................................................... 69
4.4 Sugestões para melhorias ........................................................................................... 70
4.4.1 Sugestões na área de RH .................................................................................... 70
4.4.2 Sugestões nas áreas Financeira e Contábil ......................................................... 70
4.4.3 Mudanças nas áreas de Armazenagem e Suprimentos ....................................... 71
4.4.4 Sugestões na área de TI ...................................................................................... 72
4.4.5 Sugestões na área de Manutenção ...................................................................... 72
5 CONCLUSÃO .................................................................................................................. 73
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 76
APÊNDICES ............................................................................................................................ 80
15
1 INTRODUÇÃO
As mudanças ocorridas nos últimos anos têm levado, ainda mais, as organizações a refletirem
e avaliarem suas políticas e práticas de gestão, de modo a adequá-las a uma sociedade baseada
na informação e no conhecimento, em que o seu desempenho vai depender da implementação
de estratégias que possam adequar seus objetivos às necessidades de seus clientes(NUNES,
2008).
Segundo Vale (2003),a empresa moderna deve possuir um sistema de informação integrado,
possuidor de sensores apurados para identificar e perseguir oportunidades, mapear e contornar
ameaças e conseguir comparar, em todo o momento, sua posição relativa diante dos
concorrentes, clientes e fornecedores.
Conforme Fávero(2014), a escolha e o uso de indicadores de desempenho têm se revelado um
assunto bastante desafiador na quase totalidade das empresas.Para ele, as perguntas que
exigem respostas são: o que medir, por que medir, quem, quando, como?
O autor complementa que a definição de metas é essencial para que o indicador seja validado.
Normalmente as metas são definidas através dos seguintes mecanismos:
• Observação do percentual de melhoria em relação ao resultado histórico;
• Comparação com desempenho de outras unidades de um mesmo grupo de empresas;
• Comparação com a concorrência (quando disponível).
O estabelecimento de metas impossíveis ou muito fáceis de se alcançar não estimula as
pessoas. Daí a grande preocupação em acertar na sua definição.
Ainda para Fávero, a escolha dos indicadores é tão importante quanto sua utilização em
análises periódicas.Cada “Dono de Processo” ou Gestor deve fazer uma análise dos seus
indicadores, com as consequentes tomadas de ações de correção, que podem ser corretivas,
preventivas ou de melhoria, com atualização de planos.
Segundo Fávero (2014), deve-se comparar:
16
a) a linha de tendência com o objetivo. Exemplo: diminuir o absenteísmo. Se uma
representação gráfica mostrar uma linha de tendência descendente, então, a tendência é “boa”.
b) o resultado do mês com a meta. Exemplo: meta de 1% até dezembro. É interessante
saber se o resultado de um determinado mês está dentro da meta.
Fávero (2014) acrescenta que,se o resultado não for bom em qualquer uma das comparações
citadas, deve-se tomar alguma providência (exemplos: alocar recursos, redefinir
responsabilidades e ações, dentre outras) ou deve-se ter uma justificativa muito consistente
para aguardar um ou mais pontos para análise e possíveis ações. Isto deve ser documentado de
alguma forma.
De acordo com a Fundação Nacional de Qualidade (2012), existem três níveis básicos de
hierarquia para os indicadores de uma organização:
• Nível estratégico;
• Nível gerencial;
• Nível operacional.
Nesse contexto, os indicadores de desempenho são instrumentos de gestão essenciais nas
atividades de monitoramento e avaliação, pois permitem acompanhar o alcance das metas,
identificar avanços, melhorias de qualidade, correção de problemas e necessidade de
mudança.
Dentre os diversos indicadores citados na literatura, capazes de aferir a eficiência, eficácia e a
efetividade da organização, Herrera (2014) cita quatro tipos deles: de resultados (lagging
indicators–monitoramento do grau de sucesso dos objetivos perseguidos); de desempenho
(leading indicators–andamento dos processos); de capacidade (capacity indicators–respostas
às demandas) e de tendência (trend indicators– indicadores econômicos, sociais e de
mercado).Este trabalho, entretanto, se detém apenas nos indicadores de desempenho, uma vez
que foram eles os adotados pela empresa estudada.
Conforme a FNQ (2012), indicadores têm como característica principal a existência de
fórmulas para seu cálculo, no mínimo uma razão(conta de dividir) entre duas informações. Se
não houver uma divisão entre duas informações, então não existe um indicador genuíno,
17
apenas uma informação ou um número puro. A medição sistemática e estruturada é
fundamental para a gestão e influencia na criação da cultura para excelência do desempenho.
A medição sistemática, estruturada e balanceada permite às organizações monitorar seu
desempenho e, desta forma, realizar rapidamente intervenções com base em indicadores
pertinentes e confiáveis, à medida em que ocorrem as flutuações de mercado.
O objeto de estudo deste trabalho é um operador logístico, conhecido como prestador de
serviços logísticos.Segundo Novaes (2007), a terceirização de serviços logísticos, segmento
da empresa estudada, na forma conhecida hoje, ganhou força nas últimas décadas,
principalmente no conceito de suply chain management, ou seja, gerenciamento da cadeia de
suprimentos.
A empresa estudada possui doze anos de existência. Trata-se de uma empresa familiar, com
grande credibilidade no mercado pernambucano. Em 2012, o gerente de planejamento e
controle observou a importância de implementar uma mudança na gestão da empresa, e para
isso solicitou algumas consultorias, com o objetivo de mudar a forma de gestão, bem como
implementar um planejamento estratégico, que até o momento não existia na empresa.A
consultoria foi contratada e todo um trabalho de diagnóstico da situação vigente foi feito.A
partir daí, a consultoria propôs mudanças no organograma, definição dos processos de cada
setor e definição de indicadores de desempenho para cada setor. Em seguida, baseado no
modelo MEG da Fundação Nacional da Qualidade, implementou também o norte cultural da
empresa e o planejamento estratégico para 2013.
A partir de outubro de 2012, os indicadores de desempenho de cada setor passaram a ser
analisados mensalmente em reuniões com os diretores.Existem metas para cada um dos
indicadores e também recompensas para os gerentes que atingem suas respectivas metas.
Conforme dito anteriormente, a importância de indicadores de desempenho é fundamental
para um nível de gerenciamento mais profissional e voltado para resultados. Os indicadores
também foram implementados com o objetivo de ajudar a empresa a atingir sua missão, visão,
valores e políticas.
Após mais de um ano de implantação, a percepção dos stakeholders(os envolvidos no
processo de implantação de indicadores de gestão, que, para este estudo,são os gerentes,
18
supervisores e diretores) é importante a fim de verificar o nível de alinhamento entre a
implementação de indicadores e a melhoria ou não da gestão.
Diante do exposto, este trabalho procura responder à seguinte pergunta: qual a percepção dos
stakeholders de um operador logístico, na Região Metropolitana do Recife – PE, quanto às
mudanças ocorridas nos valores dos indicadores de desempenho e o impacto gerado na
gestão após a implantação de indicadores de desempenho em áreas chave da empresa?
Para responder a essa questão da pesquisa, foram estabelecidos alguns objetivos, apresentados
a seguir.
1.1 Objetivos da pesquisa
1.1.1 Objetivo geral
Identificaras mudanças ocorridas nos valores dos indicadores de desempenho na percepção
dos stakeholders de um operador logístico na Região Metropolitana do Recife – PE, e o
impacto gerado na gestão de áreas chave da organização após a implantação de indicadores de
desempenho.
1.1.2 Objetivos específicos
Conforme a percepção dos stakeholders do operador logístico em estudo, esse trabalho
procura atender aos seguintes objetivos específicos:
1.1.2.1 Identificar até que ponto os indicadores foram implementados, em cada uma das áreas
de estudo, de acordo com o plano de ação estabelecido pela gestão da empresa.
1.1.2.2 Indicar as mudanças sustentáveis ocorridas na gestão, após a implantação de
indicadores de desempenho, nas áreas de:
• Recursos Humanos;
• Financeira e Contábil;
19
• Armazenagem e Suprimentos;
• TI;
• Manutenção.
1.1.2.3Identificar se todo o resultado alcançado após a implantação dos indicadores de
desempenho está de acordo com a missão, visão, valores e políticas dessa empresa.
1.1.2.4Identificar se houve mudanças nos valores dos indicadores, desde a sua implantação
até hoje, e quais foram essas mudanças.
1.1.2.5Identificar possíveis melhorias com relação ao uso de indicadores ou a necessidade de
implantação de outros.
1.2 Justificativas da pesquisa
1.2.1 Justificativas práticas
A análise da percepção dos stakeholders,no que se refere à melhoria alcançada com a
implantação de indicadores,ou quanto à necessidade de maiores ajustes,é importante afim de
promover a satisfação destes em virtude do esforço adicional exercido, visando à melhoria da
gestão de sua respectiva área de atuação.
Outro ponto importante é analisar se todo o resultado alcançado está de acordo com a missão,
visão, valores e políticas dessa empresa, contribuindo, consequentemente, para o alcance
destes e da nova estratégia corporativa estabelecida.
1.2.2 Justificativas teóricas
A importância deste trabalho é constatada pela carência de publicações científicas em relação
a indicadores de gestão, especificamente em um operador logístico. Existem algumas
publicações que se referem a indicadores operacionais e não ao desempenho da gestão como
um todo.
20
Há uma necessidade de estudos específicos para esse segmento, com o objetivo de orientar a
gestão de empresas do ramo logístico, ainda considerado em desenvolvimento.Pesquisando
nos sites da Capes e Scielo, confirmamos a escassez de estudos científicos sobre este assunto,
pelo menos no Brasil.
2 RESENHA DA LITERATURA
Este capítulo apresenta os aspectos conceituais e empíricos que fundamentaram a realização
deste trabalho de pesquisa.
2.1 A logística
A palavra logística vem do grego “logistikos” e significa cálculo e raciocínio matemático.
Segundo Pozo (2001), essa definição grega de logística serviu de parâmetro para os militares
norte-americanos designarem a arte de transporte,distribuição e suprimento das tropas em
operações.
Christopher (1997, p. 2) define a logística como:
O processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e o fluxo de informações correlatas) através da organização e seus canais de distribuição, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo.
O conceito citado por Christopher enfatiza a missão de logística definida por Ballou(2010), de
“colocar as mercadorias ou serviços certos no lugar e no instante corretos e na condição
desejada, ao menor custo possível”.De acordo com Christopher (1997), a função logística
agrega valor ao produto, sendo esse valor estabelecido pelo ponto de vista do cliente, por
reduzir tempos e diminuir custos financeiros e de capital referentes a estoques e ao manuseio
de produtos. É esse o valor percebido pelo cliente, pelos benefícios que incorpora ao produto
(entrega no prazo, tempos de ciclos menores e resposta flexível).
Pela ótica de Ballou (2010), a logística trata da criação de valor – valor para os clientes e
fornecedores da empresa, e valor para todos aqueles que têm nela interesses diretos.O valor da
logística é manifestado primariamente em termos de tempo e lugar, uma vez que produtos e
21
serviços não têm valor a menos que estejam em poder dos clientes quando (tempo)e onde
(lugar) eles pretendem consumi-los.
Após a Segunda Guerra Mundial, a logística apresentou uma evolução continuada, sendo
considerada um dos elementos-chave na estratégia competitiva das empresas. Conforme
Novaes(2007), na sua origem, o conceito de logística estava essencialmente ligado às
operações militares.Ao decidir avançar suas tropas, era necessária uma equipe que
providenciasse o deslocamento, na hora certa, de tudo o que fosse necessário para o socorro
médico e o campo de batalha.
Ainda segundo Novaes(2007), o valor de lugar depende do transporte e da armazenagem de
qualquer produto – sendo assim, as atividades logísticas nas empresas foram por muito tempo
confundidas com transporte e armazenagem.No decorrer do tempo, porém, outros valores
foram adicionados ao conceito de logística, como por exemplo qualidade e informação. Hoje
a logística empresarial agrega valor de lugar, tempo, qualidade e informação ao cliente final,
além de eliminar tudo que não tenha valor para o cliente, que acarrete custo ou perda de
tempo.
Segundo o Council of Supply Chain Management Professionals norte-americano, o conceito
de logística corresponde ao"processo de planejar, implementar e controlar de maneira
eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações
associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de
atender aos requisitos do consumidor".
Conforme Bowersox(2010), a logística existe para satisfazer às necessidades do cliente. Do
ponto de vista estratégico, os executivos de logística procuram atingir uma qualidade
predefinida de serviço ao cliente, por meio de uma competência operacional que representa o
estado-da-arte. O desafio é equilibrar as expectativas de serviços e os gastos, de modo a
alcançar os objetivos do negócio.
2.1.1 Operador logístico
De acordo com Novaes (2007) a evolução da logística pode ser dividida em quatro fases,
descritas abaixo.
22
Figura 1 – Primeira fase da logística.
Fonte: Novaes, 2007, p. 42.
A primeira fase é definida como atuação segmentada. Como já foi mencionado anteriormente,
a logística teve sua origem nas operações militares. Após a Segunda Guerra Mundial, a
indústria percebeu a existência de uma lacuna de demanda no mercado consumidor. O
marketing da época focava-se na família padrão e, consequentemente, na fabricação de
produtos padronizados. Os sistemas de comunicação e informática eram precários, exigindo
que o nível de estoque fosse revisto periodicamente.
Nesta fase, a logística tinha o estoque como elemento-chave no “balanceamento” da cadeia de
suprimentos (Figura 1). Assim, diversos tipos de estoques eram incutidos ao longo da cadeia
de suprimento (estoques alocados nos centros de distribuição, varejista, manufatura, além da
matéria-prima e do estoque em trânsito), onerando consideravelmente os custos do processo
produtivo, em virtude da grande quantidade de “material” imobilizado.Buscando minimizar
esse custo, as empresas procuravam formar lotes econômicos para transportar seus produtos,
centralizando as possíveis reduções de custo nos modos de transportes mais baratos.
A segunda fase é descrita por Novaes (2007) como a fase da integração rígida. Com o passar
do tempo, os consumidores foram despertados para desejos diversos, passando a ambicionar
produtos mais variados. Isso se deu apenas devido a uma maior flexibilidade dos processos
produtivos, o que permitiu uma maior diversidade de produtos sem um aumento significativo
nos custos.
23
Com a crise do petróleo na década de 1970, o custo do transporte subiu repentinamente.
Aliado ao aumento de tráfego e também dos custos de mão de obra, as empresas foram
obrigadas a buscar na utilização intensiva da multimodalidade dos transportes um meio para
reduzir esse problema.
Nessa época, já se observava a introdução da informática, ainda que de forma tímida,nos
processos industriais, o que propiciou um melhor planejamento destes, objetivando a
racionalização das operações.
Novaes (2007, p. 44) caracteriza essa segunda fase da logística como “uma busca inicial da
racionalização integrada da cadeia de suprimentos, mas ainda muito rígida, pois não permitia
a correção dinâmica,real time, do planejamento ao longo do tempo”.A terceira fase é descrita
como uma integração dinâmica e flexível entre os diversos elos pertencentes à cadeia de
suprimento, tanto dentro da empresa, como com relação aos fornecedores e clientes.
Esse intercâmbio de informações, que antes era realizado de forma manual, passou a ser feito
através do EDI (Electronic data interchange, Intercâmbio Eletrônico de Dados),
flexibilizando, assim, o planejamento a ser realizado.“O desenvolvimento da informática
possibilitou, na terceira fase de evolução da logística, uma integração dinâmica, de
consequências importantes na agilização da cadeia de suprimentos”(Novaes, 2007, p. 45).
Nessa fase, a organização passa a demonstrar maior preocupação com a satisfação dos
clientes, visualizando como tais não apenas os consumidores externos, mas também todos os
seus colaboradores que participam do processo de produção. Outra mudança importante
observada neste momento é a busca constante pela redução dos estoques (estoque zero).
Até a terceira fase, a integração existente entre os diversos agentes da cadeia de suprimento é
basicamente operacional, observando-se apenas troca de informações,produtos e dinheiro.
Novaes(2007, p. 47) diferencia a quarta fase (Figura 2) das demais dizendo que nesta
Ocorre um salto qualitativo da maior importância: as empresas da cadeia de suprimento passam a tratar a questão logística de forma estratégica,ou seja, em lugar de otimizar pontualmente as operações, focalizando os procedimentos logísticos como menor gerador de custo, as empresas participantes da cadeia de suprimento passaram a buscar soluções novas,visando a logística para ganhar competitividade e para induzir novos negócios.
24
Figura 2– Quarta fase da Logística:logística e gerenciamento da cadeia de distribuição.
Fonte: Novaes, 2007, p. 49.
A princípio, a terceirização das atividades logísticas estava associada à redução de custos.
Porém, com a atual competição, esta tende a ser estruturada através da cadeia de suprimento,
dando-se maior enfoque à relação entre as partes e convergindo, cada vez mais,para a
ampliação do mercado, melhoria no nível do serviço e flexibilidade, visando melhor atender
às preferências do consumidor.
Desse modo, observa-se na terceirização dos serviços de logística uma tendência em
crescimento em todo o mundo, inclusive no Brasil. Isso ocorre devido ao crescente nível de
sofisticação exigido para implementação dos programas de logística e do gerenciamento da
cadeia de abastecimento.
Com a globalização, o crescimento do e-commerce e dos requisitos tecnológicos, cada vez
mais as organizações concentram-se em sua atividade principal. De acordo com Dornier et al.,
(2000), com o reconhecimento de que a logística é uma fonte de vantagem competitiva,houve
um rápido crescimento e diversificação na indústria de prestação de serviços logísticos.De
acordo com Lima (2004), ao contratar os serviços desses PSLs(Prestadores de Serviços
Logísticos), as empresas passam a adquirir habilidades como conhecimento, capacidade em
tecnologia de informação e mão-de-obra especializada, que não possuíam internamente. No
começo, existiam apenas os prestadores de serviços logísticos tradicionais, que executavam
uma única atividade logística –ou o transporte, ou a armazenagem. Todavia, com a contínua
evolução do mercado logístico, têm surgido diferentes tipos de provedores logísticos, tais
como operadores logísticos (Third-Party Logistics), integradores logísticos (Fourth-Party
25
Logistics)e, recentemente, os Fifth-Party Logistics desenvolvidos para servir o mercado do
e-business.
O operador logístico em estudo se enquadra como 3PL. Não é apenas um prestador de
serviços logísticos comum: oferece serviços diferenciados, utiliza tecnologia da informação
para integração com os embarcadores e sempre oferece uma solução única e integrada.
2.1.2 Third-Party Logistics– 3PL
Segundo Fleury et al.(2000), no começo dos anos 80, o termo Third-PartyLogistics (3PL) era
utilizado como sinônimo de “subcontratação de elementos do processo logístico”. Naquela
época, tornou-se mais frequente a execução de duas ou mais atividades logísticas de forma
coordenada, levando alguns autores a associar a expressão 3PL a organizações com
capacidade de fornecer mais de um tipo de serviço logístico de forma integrada.A Associação
Brasileira de Movimentação e Logística (ABML, p. 3), com o intuito de evitar o uso indevido
do termo no país, publicou, em fevereiro de 1999, um documento que define operador
logístico como sendo
O fornecedor de serviços logísticos, especializado em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logísticas nas várias fases da cadeia de abastecimento dos seus clientes, agregando valor ao produto dos mesmos, e que tenha competência para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três atividades básicas de controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes. Os demais serviços, que por ventura sejam oferecidos, funcionam como diferenciais de cada operador.
Em consequência da ampliação de serviços e diversificação de atividades, os operadores
podem ter origem em diversos setores, tais como: transporte, armazenagem,departamento
interno de logística, empresa de entrega expressa, entre outros.
O operador logístico se diferencia do simples prestador de serviços logísticos pelo fato de
oferecer uma gama maior de atividades logísticas que são conduzidas de forma coordenada. O
termo “prestador de serviço logístico” envolve a execução de qualquer função logística,
mesmo as mais convencionais – por exemplo, somente o transporte ou só a armazenagem
propriamente dita.Logo, fica implícito no uso do termo “operador logístico”, um grau de
sofisticação e avanço compatível com o observado nas modernas cadeias de
suprimento(Novaes, 2007).
26
Assim, podemos dizer que os prestadores de serviços logísticos tradicionais (PSLs) se
diferenciam dos operadores logísticos no gerenciamento de suas atividades, pois os PSLs
apenas executam, e os 3PLs, além de executar, as gerenciam (Quadro 1).
Quadro 1–Diferenças entre prestadores de serviços logísticos tradicionais e operadores logísticos.
Fonte: Lima, 2004, p. 48.
Africk e Calkins (2014) dividem os PSLs de acordo com as características dos ativos,quando
possuem ou operam ativos próprios de transporte ou armazenagem, ou baseados em
informação e gestão, quando não possuem ativos operacionais próprios. Aqueles que possuem
ativos próprios, mas também utilizam a subcontratação de ativos de terceiros, oferecendo
serviços físicos e administrativos ao mesmo tempo, são chamados de operadores híbridos.
Lima (2004) explica que poucos operadores possuem habilidade para administrar todas as
funções ou atividades que os clientes terceirizam. Assim, os embarcadores muitas vezes usam
mais de um 3PL para satisfazer às suas necessidades de terceirização logística.Os clientes
estão designando um de seus operadores ou uma empresa de consultoria para atuar como
integrador logístico, para gerenciar e coordenar os diferentes prestadores de serviços
logísticos utilizados por eles.
27
Ainda segundo a autora acima,
Os negócios dos operadores logísticos estão passando por profundas transformações e, para continuar no mercado, eles terão que adicionar novos serviços baseados em tecnologia de informação e tornar seus serviços internos mais eficientes, para satisfazer à necessidade de integração da cadeia de abastecimento. Os clientes buscam por 3PLs que assumam as funções de integradores logísticos (4PLs).
2.1.3 Fourth-Party Logistics – 4PL
Com o aumento da complexidade das atividades logísticas, o aprimoramento da tecnologia de
informação e a maior necessidade de integração da cadeia de suprimentos, surge uma nova
demanda de mercado, que tem sido ocupada pelos integradores logísticos também
denominados na literatura internacional como fourth-party logistics (4PL).
Os PSLs não operam em toda a cadeia de suprimentos, restringindo-se a alguns processos
desta. Com isso, observa-se uma lacuna, no mercado de prestadores,despreparados para
integrar todos esses processos. O integrador logístico surgiu devido a essa demanda do cliente
por soluções completas de gerenciamento da cadeia de abastecimento que agregassem maior
valor à cadeia.
Figura 3 – Modelo 4PL Fonte: Lima, 2004, p 52
Os integradores logísticos gerenciam de modo centralizado toda a supply chain para uma
organização, lançando mão do que há de melhor em termos de operadores
logísticos,prestadores de serviços de tecnologia, especialistas da cadeia de abastecimento ou
28
consultores (Figura 3). Eles buscam, assim, oferecer uma solução única e integrada, o que não
pode ser alcançado apenas por um 3PL. Dessa forma, ele torna-se entidade localizada entre
um fabricante e o operador logístico, administrando o 3PL em benefício do fabricante e,
consequentemente, reduzindo a importância do 3PL para a cadeia de suprimentos.
Para Lima (2004), o 4PL atua como uma interface entre o embarcador e várias empresas
prestadoras de serviços logísticos, realizando um novo tipo de parceria entre embarcadores e
provedores de serviços, de modo a atingir a crescente necessidade dos embarcadores de
terceirizar atividades táticas e estratégicas, assim como o lado operacional da cadeia de
suprimento.A diferença entre um 4PL e um 3PL está no grau de utilização da tecnologia de
informação e no grau de subcontratação. O 4PL é baseado em informação, coordenando
vários prestadores de serviços baseados em ativos em prol de seus clientes.
Consequentemente, um 4PL tem grande foco na utilização de informação e tecnologia de
informação e na comunicação para ajudar na competitividade da cadeia de suprimento.Devido
a essa necessidade, vários operadores logísticos têm buscado aumentar sua capacidade para
atender às novas demandas do mercado. Para alcançar este objetivo procuram formar
parcerias ou investir em novas tecnologias.
Lima (2004) conclui que, para atuar como 4PL, devem-se formar parcerias,alianças
estratégicas ou joint-ventures entre operadores logísticos e consultorias, operadores logísticos
e empresas de tecnologia de informação, ou ainda entre operador logístico e empresas-
clientes.
Assim, observa-se uma tendência para que o embarcador venha a terceirizar todos os seus
processos da supply chain,desenvolvendo parceria com uma única organização – o integrador
logístico – que irá auxiliar a empresa na busca pela solução mais eficiente para sua cadeia de
suprimento.
Para Lima (2004), o 4PL proporciona aumento de receitas e redução de custos operacionais,
redução de custos de oportunidade e de capital fixo, enquanto os prestadores de serviços
logísticos tradicionais tendem a focar apenas na redução de custo operacional e da
transferência de bens.
29
2.1.4 Fifth-Party Logistics – 5PL
Segundo Carvalho (2006), o 5PL foi desenvolvido para servir o mercado do e-business,
integrando o 3PL e o 4PL e promovendo o encontro entre prestadores de serviços logísticos
e seus potenciais clientes. O mesmo autor afirma que, numa fase mais avançada, o 5PL
poderá ser até mesmo o gestor de todas as fases de uma cadeia de abastecimento.
2.1.5 Prestadores de serviços logísticos no Brasil
Fleury et al. (2003) explicam que a indústria de provedores de serviços logísticos no Brasil é
bastante recente, tendo começado a ganhar vulto apenas em 1994, com base na estabilização
econômica propiciada pelo Plano Real.
A evolução da indústria nacional de prestadores de serviços logísticos no Brasil ocorreu
devido à crescente tendência de terceirização das atividades logísticas nas empresas
brasileiras e à entrada de grandes empresas internacionais de prestação de serviços logísticos
no país, trazendo como consequência o surgimento de novos formatos de atuação desses
prestadores.
De uma forma geral, os operadores logísticos têm sua origem vinculada a empresas
anteriormente dedicadas a serviços de transporte ou de armazenagem, as quais vêm
incorporando novas atividades no seu portfólio de serviços. Muitas vezes essa incorporação se
dá pelo estabelecimento de acordos comerciais, ou pela aquisição ou fusão com empresas
multinacionais do setor.
Em uma pesquisa realizada por Fleury et al. (2003) sobre as características do mercado de
prestadores de serviços logísticos, foi identificado que o aumento da competência em
tecnologia de informação é percebido como a maior oportunidade para melhorar os serviços
em certas situações e reduzir custos, assim como o e-commercee a oferta de serviços
integrados. Tais atividades são vistas como as maiores oportunidades para os operadores
logísticos no futuro.
Dentre as principais barreiras identificadas perante o desenvolvimento do setor no país estão a
complexidade e o custo dos impostos e as deficiências na infra-estrutura de transporte e
30
armazenagem. Também têm sido apontadas como barreiras a deficiência de capacitação da
mão de obra, a falta de entendimento, por parte dos clientes, das diferenças entre
transportadores e operadores, o pouco conhecimento de logística por parte dos clientes e a
sazonalidade da demanda.
Ainda de acordo com a mesma pesquisa, o mercado brasileiro de operadores logísticos
apresentou um faturamento médio em 1999 de R$ 50 milhões e o tempo médio devida de
empresas de logística no país é de 5 anos e meio.
Em relação aos serviços ofertados, destacou-se a variedade da oferta proporcionada pelas
empresas. Todas, sem exceção, oferecem um mínimo de 7 diferentes tipos de serviços,sendo
eles transporte rodoviário, transporte aéreo, armazenagem, logística integrada, gestão de
informações logísticas, controle e pagamento de fretes e documentação.
Já o serviço de consultoria foi identificado como uma oportunidade pouco explorada no Brasil
e para a qual não é dada a devida atenção às necessidades de diferenciação dos serviços por
região e por indústria. O mercado é dominado por 3PLs híbridos que atendem a todo o
território nacional, mas que se concentram na região Sudeste do país. Identificou-se ainda que
um dos principais desafios a serem vencidos pelos 3PLs é a necessidade de redução de custos
e melhoria do nível de serviço, simultaneamente.
2.2 Indicadores de desempenho
Takashina e Flores (1996, p. 19) afirmam que “indicadores são formas de representação
quantificáveis das características de produtos e processos. São utilizados pela organização
para controlar e melhorar a qualidade e o desempenho dos seus produtos e processos ao longo
do tempo”.
Os indicadores são essenciais ao planejamento e controle dos processos organizacionais, pois
estabelecem medidas verificadoras do alcance das metas e objetivos, sinalizam o rumo que a
organização está seguindo e oferecem melhor respaldo para a tomada de decisão da gerência
(Pinto, 2006).
31
O acompanhamento de um indicador deve demonstrar níveis, tendências e comparações. Os
níveis são os estágios em que os resultados se encontram em um período. As tendências são
as variações dos níveis dos resultados em períodos consecutivos ou próximos.
As comparações visam a proporcionar parâmetros de referência para os resultados obtidos e
podem ser feitas em relação a indicadores compatíveis de outros produtos ou processos da
organização, ou de outras unidades de negócio ou de outras organizações (Takashina &
Flores, 1996).
Fernandes (2004) alerta para a necessidade de vigilância constante do uso, da utilidade e da
necessidade dos indicadores para permitir a detecção da existência de vícios e,
consequentemente, evitar a utilização de números que não agregam valor à decisão ou que
possam levar a uma decisão errônea.
Segundo Kaplan e Norton (1997), um sistema de indicadores não deve ser utilizado com foco
no controle, e sim para agregar valor para ajudar no desempenho futuro, comunicar, informar
e aprender.
Figueiredo (2003) aponta quatro componentes que podem ser relacionados aos indicadores:
• Índice – valor numérico do indicador num determinado momento;
• Padrão – valor de referência para comparação, convencionado para o indicador;
• Meta – índice objetivado num determinado espaço de tempo, vinculado a um objetivo
estabelecido;
• Fórmula – forma de obtenção do valor numérico, com base nos dados e cálculos
numéricos.
Outra forma de classificação é apresentada por Bittar (2001) e Kardec, Flores e Seixas (2008),
que afirmam que um indicador pode ser classificado como:
• Fatos – número de ocorrências de um resultado, benéfico ou não;
• Taxa/coeficiente – número de vezes que um fato ocorreu dividido pelo número de
vezes que ele poderia ter ocorrido, multiplicado por uma base e definido no tempo e
no espaço;
• Índice – relação entre dois números ou a razão entre determinados valores;
32
• Números absolutos – podem ser considerados indicadores à medida em que se
comparam valores iguais, maiores ou menores a ele, resultantes de atividades, ações
ou estudos de processos, resultados, estrutura ou meio ambiente.
• Parâmetro – Pode ser uma variável ou uma constante à qual, numa determinada
relação ou numa questão específica, se atribui um papel particular e distinto das outras
variáveis ou constantes;
• Porcentagem – Parte proporcional calculada sobre um total, que é igual a 100%.
Um estudo da FNQ (2014) ressalta que a existência de um bom sistema de indicadores de
desempenho em uma organização permite uma análise muito mais profunda e abrangente
sobre a efetividade da gestão e de seus resultados do que a simples constatação de que se está
indo bem porque o faturamento ou o número de clientes está crescendo. Além disso, a
medição sistemática,estruturada e balanceada dos resultados por meio de indicadores de
desempenho permite às organizações fazerem as intervenções necessárias, com base em
informações pertinentes e confiáveis, à medida em que ocorrem as variações entre o planejado
e o realizado.
Ainda segundo o referido estudo, além de promover a cultura para a excelência, medir os
resultados sistematicamente e deforma estruturada é fundamental para a gestão de uma
organização, uma vez que possibilita a comparação entre os resultados dos indicadores de
desempenho mês a mês.
A necessidade de medir o desempenho por meio de indicadores é crescente em todos os tipos
de organizações. Ainda segundo o estudo da FNQ(2014), vários fatores contribuem para isso,
como:
• O grau de exigência das partes interessadas (stakeholders), o que aumenta a
necessidade de um processo de medição objetivo,sistemático e transparente, e que não
seja restrito a indicadores econômico-financeiros;
• A prática de remuneração variável com base em um sistema estruturado de
indicadores organizacionais está cada vez mais disseminada, gerando a necessidade de
critérios corporativos únicos de medição;
• O aumento da velocidade e da qualidade na tomada de decisões e, consequentemente,
nos seus efeitos.
33
2.2.1 Indicadores na área de Recursos Humanos
Segundo Pomi (2002), é muito importante para os profissionais de gestão de recursos
humanos possuir um conjunto de indicadores que permitam conhecer e medir seu próprio
desempenho, comparar seus resultados, identificar pontos de melhoria e subsidiar ações de
transformação.
A autora afirma ainda que a mensuração de resultados no campo de gestão de pessoas tem
deixado de ser um mito, e isso tem permitido a ampliação da sua comunicação e credibilidade
dentro das organizações e, principalmente, demonstrado sua influência nos resultados
organizacionais.A alta rotatividade de pessoal pode indicar problemas nas relações e
condições de trabalho que potencialmente geradoras de doenças ocupacionais, acidentes de
trabalho e reclamações trabalhistas, além apontar problemas salariais e de benefícios.
Indicadores de rotatividade, ou turnover,são utilizados para captar a flutuação (entradas e
saídas) no quadro de pessoal e, consequentemente, avaliar o impacto potencialmente negativo
de uma rotatividade não desejada ou não planejada na organização (Assis, 2005).
Indicadores do clima organizacional objetivam auxiliar na compreensão dos aspectos,dos
fatores ou das dimensões capazes de dar visibilidade ao nível de qualidade do ambiente
organizacional, além do grau de satisfação, integração e disposição dos empregados. Nesta
categoria de indicadores são utilizadas afirmações acerca de diversos aspectos da organização,
que são submetidas ao julgamento dos empregados para avaliar os graus de satisfação com os
colegas de trabalho do mesmo nível hierárquico, com seus superiores, comas políticas e
práticas de recursos humanos e com a organização.
2.2.2 Indicadores nas áreas de Finanças e Contabilidade
Oliveira (2008) alerta que a área financeira, independente do porte da organização, vem
passando por transformações significativas. As cobranças por resultados não são mais feitas
apenas pelos proprietários. Os clientes, o ambiente, os fornecedores e a sociedade estão cada
vez mais interessados na divulgação desse desempenho.
34
Para Gitman (2001), a análise de índices não é meramente a aplicação de uma fórmula sobre
dados financeiros, mas a interpretação do valor do indicador, onde podem ser feitos dois tipos
de comparações: cross-sectional, que envolve a comparação entre empresas diferentes em um
mesmo ponto no tempo; e as time series,que avaliam o desempenho ao longo do tempo.
Aperfeiçoar o desempenho financeiro, gerando informações que retratem possíveis cenários
futuros, é um dos grandes desafios para os gestores. Eles precisam trabalhar com indicadores
que vão além do retorno sobre o investimento, liquidez, margem líquida, lucro, fluxo de caixa
e rentabilidade. São necessários o desenvolvimento e a aplicação de medidas financeiras
proativas, capazes de prevenir e mostrar possíveis resultados futuros.
A avaliação de desempenho financeiro, quando bem realizada, garante suporte ao processo
decisório na organização, principalmente quando são envolvidos planos estratégicos que
podem influenciar no crescimento da organização e criação de valor para os acionistas. As
análises com este foco objetivam fundamentar o gestor no momento de definir políticas, ações
e metas presentes no planejamento estratégico da organização (SOUZA, 2005).
Ainda nesse sentido, segundo Kaplan e Norton (1997), o uso de indicadores oriundos de
práticas contábeis-financeiras é importante, mas não consegue traduzir todos os objetivos
estratégicos das empresas. Por conta disso, muitos estudos vêm buscando integrar esses
indicadores com outros, não financeiros, formando, assim, uma avaliação focada em diversas
naturezas do desempenho organizacional – visto que os gestores necessitam de indicadores
sobre vários aspectos.
Gasparetto (2004) complementa, ressaltando que os indicadores contábeis-financeiros
sozinhos são insuficientes, mas que constituem um importante parâmetro ou perspectiva para
a avaliação do desempenho organizacional. A Contabilidade é responsável pelo provimento
das informações necessárias para que esses indicadores sejam mensurados de forma confiável.
Segundo Marques (2004) e Iudícibus (2008), a Contabilidade, através de suas demonstrações,
pode ser considerada como uma das mais importantes linguagens dos negócios e uma das
principais fontes de dados utilizadas para fins de avaliação de desempenho das empresas. Sua
utilização, porém, carece de um entendimento de suas limitações de uso no processo
decisório.
35
Entretanto, apesar de muito importantes e essenciais para avaliar a saúde da empresa, os
indicadores contábeis-financeiros não são suficientes, pois, apesar de servirem para avaliar a
gestão e gerar algumas ações para que os objetivos sejam alcançados, são necessárias outras
medidas de desempenho que consigam dar ao gestor maior segurança ao tomar suas decisões,
tanto interna quanto externamente à empresa. Indicadores de desempenho nas áreas de RH,
áreas-fins da empresa e áreas estratégicas, como a de TI, ajudam nas tomadas de decisão.
2.2.3 Indicadores nas áreas de Armazenagem e Suprimento
Fleury et al. (2000) classificam os indicadores de desempenho em internos e externos e
observa o aprimoramento da logística interna da empresa, através da melhoria dos processos e
do fluxo de dados e informações que trafegam em cada um dos departamentos.
Com relação aos indicadores de âmbito externo, Ângelo (2005)observa que foi a necessidade
de aprimoramento das relações entre empresas de uma cadeia que fez surgir a preocupação de
monitoramento de indicadores de âmbito externo. Muito mais do que ferramentas de
acompanhamento do serviço prestado pelos parceiros da cadeia de suprimentos para possível
negociação, os indicadores de desempenho logístico externo são fundamentais para a
definição de políticas e processos internos que dependem do desempenho de seus parceiros.
Além disso, eles são essenciais na coordenação de políticas que garantam a competitividade
da cadeia de suprimentos.
Percebe-se a importância de estruturação dos indicadores estratégicos de desempenho no atual
ambiente competitivo, onde a diminuição das margens operacionais, o poder de determinação
do preço pelo mercado e a pressão contínua pela melhora dos resultados fazem com que as
empresas repensem seus modelos de acompanhamento da gestão.
Segundo Dias (2012), os indicadores de Suprimentos devem estar fundamentados em adquirir
bens e serviços, na qualidade desejada, no momento preciso, pelo menor custo possível, na
quantidade pedida. Da análise deste conceito, é possível perceber que seus pontos principais
serão tempo, custo, quantidade e qualidade.
36
2.2.4 Indicadores na área de TI
O uso de indicadores de desempenho na área de TI tem o objetivo de auxiliar a organização
no monitoramento, na padronização, na avaliação do nível de qualidade dos serviços e dos
sistemas utilizados pela organização, bem como na estimativa e diminuição de custos de TI,
através do controle de diferentes processos que a envolvem(XENOS, 2004).
A aplicação prática desses indicadores necessita da coleta e da análise de dados mensuráveis
que servirão para guiar as estimativas, as avaliações e a tomada de decisão. O uso de balanced
scorecard tem sido aplicado à área de TI como forma de auxiliar os executivos a visualizar e
compreender como a TI tem contribuído para atingir os objetivos estratégicos e
organizacionais, através de diferentes indicadores de desempenho(LUNARDI, 2008). O uso
de indicadores de desempenho, em TI, constitui-se um importante mecanismo de controle,
auxiliando no gerenciamento da tecnologia e de seus projetos, na avaliação dos níveis de
qualidade dos serviços de TI(firmados nos SLAs) e na identificação do cumprimento de metas
e objetivos de TI e da organização.
2.2.5 Indicadores na área de Manutenção
A NBR 5674 (ABNT, 1999, p. 6) coloca que a avaliação do sistema de manutenção deve ser
contínua, com o objetivo de dar eficiência às atividades. Essa estrutura prioriza alguns
aspectos, tais como: satisfação do usuário, medida por meio de pesquisa e opinião, e a taxa de
sucesso das intervenções, medida pela incidência de retrabalho necessária.
Segundo Almeida (2008), os indicadores de manutenção possibilitam a tomada de decisão da
forma mais adequada. Por isso, são utilizados como ferramentas gerenciais. Acompanhar o
desenvolvimento desses indicadores deve ser uma prática constante. Assim, é importante
gerar bancos de dados que possibilitem apresentar relatórios de forma específica.
A aplicação de um sistema de indicadores na área de manutenção predial, também é,
para Almeida (2008), de extrema importância e significância, pois se faz necessário à
medida que as atividades de manutenção, na maioria das vezes, são difíceis de ser
mensuradas.
37
Desta forma, a utilização de indicadores é cada vez mais frequente em sistemas de
gerenciamento. Müller (2010) afirma que o uso de indicadores também serve como
ferramenta auxiliar na condução das atividades de manutenção e conservação no cotidiano da
operação.
2.3 Impacto
Conforme Roche (2000), tem-se por avaliação de impacto aquela que revela o desempenho de
uma ação pública ou privada. A análise de impacto é também o exame da relação entre o
esforço empregado na implementação e os resultados obtidos a médio ou longo prazo. Ela
capta os efeitos do programa e a sua relação com a intenção da política ou diretriz, e as
alterações efetivas nos beneficiários.
A avaliação, dessa forma, está voltada a políticas com propósitos de mudança. Nessas
mudanças, podem-se considerar vários tipos de impacto, que não são, de forma alguma,
excludentes um do outro.
Roche (2000, p.37) define impacto como "mudanças duradouras ou significativas - positivas
ou negativas, planejadas ou não – nas vidas das pessoas e ocasionadas por determinada ação
ou série de ações". O impacto é avaliado quando se analisa se o resultado de uma intervenção
conduziu, de fato, a mudanças programadas, seja dos envolvidos diretamente ou
indiretamente na intervenção.
Para Lima (2005), a avaliação de impacto verifica a medida da realização dos objetivos
formais do projeto ou programa e inclui as consequências positivas e negativas dos projetos,
tenham elas sido previstas e esperadas ou não. Os efeitos considerados podem se dar nos
campos econômico, social, político, técnico e ambiental, considerando o alcance local,
regional ou nacional.
De acordo com Roche (2000), as avaliações de impacto permitem estimar, qualitativa e
quantitativamente, as consequências ambientais, culturais, sociais e econômicas que os
projetos ou programas podem provocar no contexto onde serão realizados.
38
Figura 4 – Cadeia de impacto.
Fonte: Roche, 2000, p.43.
Na Figura 4, observa-se que:
a) os insumos (inputs) iniciam a cadeia; podem ser materiais, financeiros, humanos, etc., e
devem ser disponibilizados em quantidade e qualidade adequadas às atividades e ações a
serem realizadas;
b) a implementação do programa relaciona-se com as atividades e ações realizadas, que
devem ser coerentes com o propósito almejado;
c) dessa implementação, são gerados “produtos”, que normalmente não correspondem a bens
materiais, e sim a serviços prestados; os “produtos” (outputs) esperados são mensurados em
metas a serem atingidas;
d) as metas estabelecidas estão relacionadas com os propósitos, objetivos da intervenção, que,
se atingidos, representam os resultados (outcomes) da intervenção;
e) o impacto, por sua vez, representa as mudanças provocadas pelos resultados da
intervenção; nota-se, assim, que cada componente influencia o conseguinte, que tem como
finalidade a mudança na vida das pessoas: o impacto.
39
Este estudo de caso tem como objetivo avaliar a mudança não só nas metas atingidas após a
implantação dos indicadores de desempenho, mas o impacto na gestão do operador logístico
após a implantação de indicadores de desempenho.
40
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Este capítulo apresenta o método e as técnicas utilizados para a elaboração desta dissertação.
3.1 Características da pesquisa
Neste estudo serão descritos o processo de implantação de indicadores de desempenho no
operador logístico estudado e os resultados obtidos. O trabalho é uma pesquisa quantitativa e
qualitativa quanto à abordagem do problema, pois traduzem em números opiniões e
informações para classificá-las e analisá-las, como também o processo e seu significado são
focos principais da abordagem, tendo caráter interpretativo (SILVA& MENEZES, 2001).
Para Flick (2004), a pesquisa qualitativa consiste em escolher corretamente os métodos e
teorias oportunas no reconhecimento e na análise de diferentes perspectivas, nas reflexões do
pesquisador a respeito da pesquisa como parte do processo de produção do conhecimento e
nas variedades de abordagens de métodos.
Para Roesch (2005), a pesquisa qualitativa é importante porque permite utilizar técnicas e
métodos diversos, bem como dá prioridade a uma postura investigativa, atenta à captação do
ponto de vista dos entrevistados.
Para Silva (2010, p.59),"a pesquisa descritiva tem como principal objetivo descrever as
características de determinada população ou fenômeno, estabelecendo relações entre as
variáveis". Esse tipo de pesquisa coleta dados, utilizando técnica padronizada, como
questionário e observação sistemática.No caso deste estudo foi aplicada a técnica dos
questionários.
Essa modalidade de pesquisa é considerada importante porque, além de descrever as
características de determinada população, também inclui neste grupo o levantamento de
opiniões, atitudes e crenças dessa população (GIL, 2011).
Quanto ao método, esta pesquisa caracteriza-se como um estudo de caso, uma vez que "deseja
entender um fenômeno da vida real em profundidade, porque eram altamente pertinentes ao
seu fenômeno de estudo" (Yin, 2010, p. 39).
41
3.2 Locus da pesquisa
Esta pesquisa será realizada junto a profissionais de um operador logístico situado na Região
Metropolitana do Recife – PE.
3.3 Sujeitos da pesquisa
A escolha dos indivíduos baseou-se em dois princípios fundamentais: terem participado direta
ou indiretamente do processo de implantação de indicadores e estarem ligados a cada área que
foi estudada.O questionário foi enviado para 5 gerentes, 6 supervisores, 4 diretores e 10
colaboradores; todos foram respondidos.
3.4 Instrumentos de coleta de dados
Além de verificar os resultados obtidos nas metas planejadas pelos relatórios diversos
fornecidos pela empresa, escolheu-se como instrumento para a coleta dos dados das
percepções dos respondentes referentes aos demais objetivos específicos desta pesquisa, um
questionário, contendo três questões com escala de Likert e três questões abertas. (Apêndice
B).
A formulação das questões foi feita de maneira clara, concreta e precisa, levando-se em
consideração “o sistema de referência do interrogado, bem como o seu nível de formação”.
(GIL, 1999, p.134).
Segundo Silva (2010, p.60), “questionário é um conjunto ordenado e consistente de perguntas
a respeito de variáveis e situações que se deseja medir ou descrever”.
Para elaboração de um questionário, não podem deixar de ser observados: a clareza das
perguntas, o tamanho, o conteúdo e a organização que foram formuladas as perguntas
facilitando as respostas, e de forma que o respondente sinta-se motivado a respondê-lo
(SILVA, 2010).
42
3.5 Processo de coleta de dados
Os dados quantitativos, referentes às mudanças ocorridas nas metas da empresa após a
implantação dos indicadores, foram captados mediante análise de séries temporais, enquanto
os dados de percepção dos stakeholders foram coletados através de questionário entregue a
cada colaborador, acompanhado por entrevista, e devolvidos para análise dos dados. O
questionário é dividido em três partes: a primeira trata da descrição ou perfil dos
entrevistados, a segunda, com quatro possibilidades, é direcionada para captação dos dados de
percepção dos stakeholders de cada setor estudo e a terceira parte possui três questões abertas.
Como os diretores acompanharam a implantação de todos os setores, os mesmos responderam
todas as questões fechadas, totalizando nove perguntas e mais três abertas.
3.6 Técnicas de análise dos dados
As questões fechadas foram submetidas à estatística descritiva. Para as questões abertas,
utilizou-se a análise de conteúdo.
3.7 Limitações da pesquisa
Uma das limitações percebidas desta pesquisa foi a dificuldade de levantamento de
indicadores de gestão no setor de transporte. Por este motivo, este setor não foi incluído no
estudo.
3.8 Forma de cálculo
O estudo verificou nos setores da empresa a existência de 14 indicadores, conforme a Tabela
1.
43
Tabela 1– Resumo dos indicadores existentes por setor
Setores da Empresa Indicadores
RH Turnover e Hora Extra
Finanças Pontualidade de Pagamentos e eficiência de recebimentos
Contábil Pontualidade e Precisão nos Balancetes
Armazém Movimentação de Cargas, Acuracidade de estoque, Perda de estoque e Ocupação do armazém
Suprimento Eficiência de atendimento de demandas
TI Eficiência de atendimento de chamados e Utilização de sistemas
Manutenção Continuidade Operacional e Imagem dos ambientes
Fonte: Dados compilados da pesquisa
As fórmulas de cálculo de cada indicador,bem como as metas definida para cada um,estão
descritas a seguir:
3.8.1 Fórmula do turnover
Taxa de turnover = ∑ [(nº admissões por substituição+nºdemissões forçadas e voluntárias)
÷2/efetivo no mês] × 100%
Meta: 3%
Define a rotatividade média de funcionários demitidos e admitidos na empresa. Quanto menor
a taxa, melhor para empresa.
3.8.2 Fórmula de horas extras
Valor total de horas extras pagas no período/valor da folha de pagamento.
Meta: 3% do valor da folha de pagamento
Define quanto de hora extra foi pago pela empresa. Quanto menor o valor, melhor para
empresa..
3.8.3 Fórmula de pontualidade de pagamentos
Número de títulos pagos em dia / Número de títulos a pagar no período × 100%
Meta: 90%
44
Define o percentual de títulos pagos em dia pela empresa. Quanto maior o percentual, melhor
para empresa.
3.8.4 Fórmula de eficiência nos recebimentos
Títulos recebidos / Títulos a receber no período × 100%
Meta: 92%
Define o percentual de títulos recebidos dos clientes. Quanto maior o percentual, melhor para
empresa.
3.8.5 Fórmula de pontualidade e precisão nos balancetes
(1-(R$ dos erros do movimento do mês M-2 / R$ do faturamento do mês M-2) + (% Tabela de
Pontualidade)) / 2
Meta: 100%
Define a pontualidade e precisão com que os balancetes são gerados pela contabilidade. A
tabela de pontualidade foi definida junto com a diretoria, considerando a entrega na data
acordada e tendo como referência a reunião mensal de resultados.
3.8.6 Fórmula de movimentação de cargas
(Número total de expedições corretas) / (Número total de expedições)
Meta: 98,5%
Define o percentual de cargas movimentadas corretamente pelo armazém. Quanto maior o
percentual, melhor para empresa.
3.8.7 Fórmula de acuracidade do estoque
(Total do estoque médio em volumes - faltas e sobras) / (Total do estoque médio)
Meta: 99,9%
Define o percentual de confiança na contagem do estoque no armazém. Quanto maior o
percentual, melhor para empresa.
45
3.8.8 Fórmula de perdas no estoque
Total de volume avariados + faltantes + vencidos / total de volumes expedido no mês
Meta: 0,03%
Define o percentual de perdas no estoque. Quanto menor o percentual, melhor para empresa.
3.8.9 Fórmula de ocupação do armazém
Percentual de ocupação do armazém no pico.
Meta: 80%
Define o percentual de ocupação do armazém. É importante para a empresa manter sempre
um percentual alto, porém esta deve ficar atenta caso seja necessário ampliar ou alugar um
armazém.
3.8.10 Fórmula de eficiência no atendimento de demandas
(Qtd. de demandas atendidas no prazo)/(Qtd. de demandas solicitadas)× 100%
Meta: 92%
Define se as demandas de suprimentos foram atendidas dentro de um prazo estabelecido de
acordo com a prioridade solicitada. Quanto maior o percentual, melhor para empresa.
3.8.11 Fórmula de eficiência no atendimento de chamados
(Qtd.de chamados solucionados no prazo)/(Qtd.de chamados solicitados) × 100%
Meta: 98%
Define se as demandas de TI foram atendidas dentro de um prazo estabelecido de acordo com
a prioridade solicitada. Quanto maior o percentual, melhor para empresa.
3.8.12 Fórmula de utilização dos sistemas
(Grau médio de utilização)/ (Grau máximo de utilização) × 100%
Meta: 80%
46
Define se os sistemas utilizados pela empresa atendem às necessidades dos usuários, de
acordo com um questionário anual.
3.8.13 Fórmula de continuidade operacional
(Qtd.de ocorrências resolvidas no prazo)/(Qtd.de ocorrências registradas) × 100%
Meta: 95%
Define se as demandas de manutenção foram atendidas dentro de um prazo estabelecido e de
acordo com a prioridade solicitada. Quanto maior o percentual, melhor para empresa.
3.8.14 Fórmula Imagem dos ambientes
(Grau médio de satisfação)/(Grau máximo de satisfação) × 100%
Meta: 80%
Define se os ambientes da empresa atendem as expectativas dos colaboradores e clientes, de
acordo com um questionário anual.
47
4 ANÁLISE DOS DADOS
Inicialmente foi feita a análise dos dados quantitativos, utilizando estatística descritiva e
através de análise de séries temporais. Em seguida, os dados qualitativos foram submetidos à
análise de conteúdo e os dados foram separados em categorias temáticas, segundo os
objetivos específicos definidos para esta pesquisa.
4.1 Análise quantitativa
A seguir, encontra-se uma descrição da amostra da pesquisa e uma análise quantitativa do
resultado das entrevistas realizadas, no que se refere ao grau de implantação dos novos
indicadores de desempenho nos diversos setores da empresa e ao grau de impacto na melhoria
na gestão, tanto da empresa como um todo, como em cada um dos setores responsáveis pela
implantação.
4.1.1 Descrição da amostra
A Tabela 2 indica que a maioria dos pesquisados é do sexo masculino (68%), característica
que também é observada no segmento de operadores logísticos como um todo. No que se
refere à idade, a média encontrada foi de 35,75 anos, indicando um grupo de pessoas que já
possuem certo grau de experiência pessoal. Em termos do tempo na função de gestor,
contudo, a média encontrada sugere que os entrevistados estão relativamente novos na função,
embora mais antigos dentro da própria empresa. Isso indica que a gerência da empresa tem
uma política de aproveitamento dos próprios trabalhadores para as funções de gestão. Os
dados indicam que os pesquisados têm cerca de 3 anos na função e 8 anos e meio na empresa.
Tabela 2 – Resumo dos dados demográficos da pesquisa
Categoria Resultado
Entrevistados Masculino 17
Entrevistadas Feminina 8
Total de Entrevistados 25
Idade (média em anos) 35,8
Tempo na Função (média em meses) 37,6
Tempo na Empresa (média em meses) 102,4 Fonte: Dados compilados na pesquisa.
48
4.1.2 Sentimento dos entrevistados sobre a implantação dos indicadores e seu impacto
A Tabela 3apresenta uma visão global da percepção dos entrevistados em termos da
implantação dos indicadores de desempenho na empresa sob avaliação, além de seu impacto
na melhoria observada, tanto na empresa como um todo, como no próprio setor. O que fica
evidente é que ainda há espaço para melhorar a implantação dos indicadores em todos os
setores da empresa, pois apenas 28% dos entrevistados consideraram que os indicadores do
setor foram plenamente implantados. Deste total, a afirmativa maior, em termos de
percentagem dos entrevistados, corresponde à própria Diretoria de gestão da empresa.
Outro fato que chama atenção na Tabela 3, no que se refere à avaliação feita pela Diretoria, é
que, mesmo considerando que 75% da Diretoria julga que os indicadores foram plenamente
implantados, o resultado alcançado não foi o máximo esperado. Somente 25% dos
entrevistados da diretoria julga que houve melhoria muito alta na empresa e apenas 50% julga
que houve uma melhoria alta.
Tabela 3 – Indicação do espaço para melhoria na empresa e nos seus diversos setores, com base na percepção média do grau de implementação e o impacto dos novos indicadores.
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
RH 2 1 1 1 1
Finanças 4 4 4
Contabil 4 1 4 1 5
Armazem 4 3 6 1 7
Suprimento 1 1 1
TI 1 1 1
Manutenção 1 1 1
Diretoria - Gestão
1 3 1 2 1
Total - - 18 7 - 1 19 5 - - 19 2
% 0,0 0,0 72,0 28,0 0,0 4,0 76,0 20,0 0,0 0,0 90,5 9,5
= Indica áreas onde ainda há espaço para melhoria
Implementação Melhoria Empresa Melhoria SetorSetores da
Empresa
Fonte: Dados computados pela pesquisa.
De uma maneira geral, os entrevistados de cinco dos sete setores da empresa (RH, Finanças,
Suprimento, TI e Manutenção), sem considerar a Diretoria, julgaram que a implantação dos
indicadores de desempenho não foi realizada por completo. Os entrevistados dos setores de
49
Finanças, Suprimento e TI também julgaram que mesmo os indicadores que foram de fato
implantados não impactaram numa melhoria muito alta, nem na empresa como um todo, nem
no seu próprio setor.
Observando a percepção da melhoria resultante dos indicadores de desempenho implantados
pelos setores individualmente, percebe-se que existe espaço para melhoria em quase todos
eles, com exceção de RH e Manutenção. Nestes setores, pelo menos 50% dos entrevistados
julgaram que os indicadores impactaram diretamente na alta melhoria, tanto da empresa como
no correspondente setor. Isto é muito interessante, uma vez que esses mesmos setores
julgaram que os indicadores não foram implantados plenamente. Neste caso, os dados
parecem sugerir que os indicadores que foram implantados nos setores eram suficientes para
dar um resultado muito alto em termos de melhoria.
No setor de Contabilidade, 20% dos entrevistados julgou que os indicadores foram
implantados por completo, o que, provavelmente, levou um dos entrevistados a pensar que a
melhoria encontrada na empresa também foi muito alta. A maioria (80%) dos entrevistados,
porém, julgou apenas que mais de um indicador foi implantado e que impactou numa
melhoria alta na empresa. Interessante, porém, é que nenhum dos entrevistados julgou que a
melhoria no setor foi muito alta, sendo apenas da categoria de alta melhoria.
No setor do Armazém, três dos entrevistados (42,9%) julgaram que os indicadores de
desempenho foram completamente implantados, enquanto apenas um deles julgou que o
impacto era de muito alta melhoria na empresa como um todo. No entanto, em termos do
setor em si, de forma semelhante à Diretoria, nenhum dos entrevistados achou que teve um
impacto muito alto na consequente melhoria.
No que se refere à melhoria observada na empresa após a implantação de indicadores de
desempenho, apenas 20% dos entrevistados dos setores avaliados (RH, Contabilidade,
Armazém, Manutenção e a própria Diretoria – um entrevistado de cada, totalizando 5
entrevistados) consideram que os indicadores implantados levaram a uma melhoria muita alta
na gestão da empresa. Ao observar a melhoria nos respectivos setores, porém, a percentagem
baixa para apenas 9,5%. Os únicos setores em que entrevistados avaliaram o impacto dos
indicadores como melhoria muito alta foram o RH (com um dos dois entrevistados, ou seja,
50%) e a Manutenção (onde houve apenas um entrevistado).
4.1.3 Relação dos indicadores com as metas estabelecidas a partir da implantação do
programa de indicadores de gestão
4.1.3.1 RH
Pode-se verificar, pelos dados apresentados
tendência de aumento, o que não seria interessante para empresa
porém, poucas vezes a meta foi ultrapassada
feito com que as metas sejam
Gráfico
O Gráfico 1demonstra, também
considerável da taxa de turnover
provavelmente causou um aumento
2observa-se que, sem estes
de queda.
Em termos teóricos, a queda na taxa de
maior satisfação para o colaborador, que se sente confortável em trabalhar numa empresa que
tem baixa rotatividade entre
Considerando o Gráfico 2,
de 2013, enquanto que, no ano de 2014
Relação dos indicadores com as metas estabelecidas a partir da implantação do
programa de indicadores de gestão
pelos dados apresentados no Gráfico 1, que a taxa de
tendência de aumento, o que não seria interessante para empresa. D
poucas vezes a meta foi ultrapassada. Isto sugere que o acompanhamento da taxa tem
sejam atingidas.
Gráfico 1 – Taxas de Turnover no ano de 2014.
Fonte: Dados computados pela pesquisa.
também, que nos últimos três meses de 2014 houve um aumento
turnover. Este período coincide com a abertura de uma filial
causou um aumento na rotatividade entre os colaboradores
sem estes três últimos meses, a tendência na taxa de turnover
queda na taxa de turnover representa economia para empresa e também
colaborador, que se sente confortável em trabalhar numa empresa que
entre seus funcionários.
, fica evidente que houve resultados fora da meta durante
no ano de 2014, os resultados não apenas atingiram a meta
50
Relação dos indicadores com as metas estabelecidas a partir da implantação do
que a taxa de turnover está com
. Durante os dois anos,
que o acompanhamento da taxa tem
que nos últimos três meses de 2014 houve um aumento
ste período coincide com a abertura de uma filial, que
os colaboradores. No Gráfico
turnover é efetivamente
representa economia para empresa e também
colaborador, que se sente confortável em trabalhar numa empresa que
resultados fora da meta durante todo o ano
atingiram a meta, mas a
ultrapassaram em várias ocasiões. I
que as ações de ajuste entra
resultados positivos.
Gráfico 2 –
No Gráfico 3, observa-se uma tendência de queda no percentual de horas extras pagas pela
empresa – o que também é positivo, pois reflete diretamente no resultado da empresa. Em
2013, quando o programa foi
Em 2014, já foi possível bater a meta em alguns meses.
Nos meses de novembro e dezembro de 2014, observamos um aumento na taxa, reflexo
também da abertura da filial.
Gráfico
2013
2013
ocasiões. Isto indica que foi necessário um período de 12 meses
entrassem em funcionamento, possibilitando bater as metas
Taxas de turnover nos anos de 2013 e 2014 até setembro.
Fonte: Dados computados pela pesquisa.
se uma tendência de queda no percentual de horas extras pagas pela
o que também é positivo, pois reflete diretamente no resultado da empresa. Em
2013, quando o programa foi implementado, a empresa chegava a atingir mais de 12 pontos.
Em 2014, já foi possível bater a meta em alguns meses.
Nos meses de novembro e dezembro de 2014, observamos um aumento na taxa, reflexo
também da abertura da filial.
Gráfico 3 – Horas extras nos anos de 2013 e 2014.
Fonte: Dados computados pela pesquisa
2014
2014
51
sto indica que foi necessário um período de 12 meses para
bater as metas e provocar
e 2014 até setembro.
se uma tendência de queda no percentual de horas extras pagas pela
o que também é positivo, pois reflete diretamente no resultado da empresa. Em
implementado, a empresa chegava a atingir mais de 12 pontos.
Nos meses de novembro e dezembro de 2014, observamos um aumento na taxa, reflexo
2014
Este indicador gerou também uma grande comunicação do RH com os outros setores,
estreitando a comunicação, uma vez que
extras com o objetivo de bate
Para este indicador, o Gráfico
indicadores de desempenho. Com isso, pode
implantação, pois a linha de tendência anterior da implantação era crescente e a meta nunca
foi batida durante todo o período.
Gráfico 4
4.1.3.2 Financeiro
No Gráfico 5, observa-se o indicador de percentual de pagamentos efetuados no vencimento.
É nítido verificar que em 2013 a empresa não conseguia bater sua meta. Para melhorar a
situação, vários processos
poderia ser feito para que o recebimento correspondesse aos vencimentos dos títulos a pagar.
Já a partir de setembro de 2013, a empresa vem batendo sua meta, com tendência ligeirametne
crescente. Em geral, os títulos que não são pagos na data são por motivo de envio fora da data
de vencimento.
Este indicador gerou também uma grande comunicação do RH com os outros setores,
, uma vez que os gestores acompanhavam constantemente
com o objetivo de bater as metas.
Gráfico 4 mostra dados anteriores ao período de implantação dos
ndicadores de desempenho. Com isso, pode-se verificar o verdadeiro impacto da
implantação, pois a linha de tendência anterior da implantação era crescente e a meta nunca
foi batida durante todo o período.
4 – Horas extras em 2012, antes do início do programa.
Fonte: Dados computados pela pesquisa.
se o indicador de percentual de pagamentos efetuados no vencimento.
É nítido verificar que em 2013 a empresa não conseguia bater sua meta. Para melhorar a
situação, vários processos foram revistos e o Financeiro alinhou com outros setores o que
poderia ser feito para que o recebimento correspondesse aos vencimentos dos títulos a pagar.
Já a partir de setembro de 2013, a empresa vem batendo sua meta, com tendência ligeirametne
e. Em geral, os títulos que não são pagos na data são por motivo de envio fora da data
52
Este indicador gerou também uma grande comunicação do RH com os outros setores,
acompanhavam constantemente as horas
mostra dados anteriores ao período de implantação dos
se verificar o verdadeiro impacto da
implantação, pois a linha de tendência anterior da implantação era crescente e a meta nunca
em 2012, antes do início do programa.
se o indicador de percentual de pagamentos efetuados no vencimento.
É nítido verificar que em 2013 a empresa não conseguia bater sua meta. Para melhorar a
foram revistos e o Financeiro alinhou com outros setores o que
poderia ser feito para que o recebimento correspondesse aos vencimentos dos títulos a pagar.
Já a partir de setembro de 2013, a empresa vem batendo sua meta, com tendência ligeirametne
e. Em geral, os títulos que não são pagos na data são por motivo de envio fora da data
Gráfico
Este indicador ajudou bastante na revisão dos processos financeiros e também na
conscientização dos outros setores, principalmente o de suprimentos
alinhamento no momento da aquisição de produtos e serviços e os agendamentos dos
vencimentos fossem sempre negociados com os fornecedores.
Gráfico
O Gráfico 6mostra a evolução nos recebimentos de contas a receber pelo financeiro
de tendência demonstra uma linha com
indicador. Vários processos foram revistos
empresa, que já começou a atingir a meta
O envolvimento da Diretoria, com visitas aos clientes e esclarecimentos, foi crucial para
melhora da performance deste indicador
0
20
40
60
80
100
120
FEV
MA
R
AB
R
MA
I
JUN
Meta
2013
2013
Gráfico 5 – Pagamentos efetuados nos anos de 2013 e 2014.
Fonte: Dados computados pela pesquisa.
Este indicador ajudou bastante na revisão dos processos financeiros e também na
conscientização dos outros setores, principalmente o de suprimentos
o da aquisição de produtos e serviços e os agendamentos dos
vencimentos fossem sempre negociados com os fornecedores.
Gráfico 6 – Recebimentos nos anos de 2013 e 2014.
Fonte: Dados computados pela pesquisa.
mostra a evolução nos recebimentos de contas a receber pelo financeiro
demonstra uma linha com inclinação para cima,o que reflete uma melhora no
. Vários processos foram revistos para que houvesse melhora nos recebimentos da
que já começou a atingir a meta, principalmente no final do ano de 2014
iretoria, com visitas aos clientes e esclarecimentos, foi crucial para
deste indicador.
JUL
AG
O
SET
OU
T
NO
V
DEZ
JAN
FEV
MA
R
AB
R
MA
I
JUN
JUL
Meta Recebimentos Linear (Recebimentos)
2014
2013 2014
53
Pagamentos efetuados nos anos de 2013 e 2014.
Este indicador ajudou bastante na revisão dos processos financeiros e também na
conscientização dos outros setores, principalmente o de suprimentos, para que houvesse
o da aquisição de produtos e serviços e os agendamentos dos
mostra a evolução nos recebimentos de contas a receber pelo financeiro. A linha
o que reflete uma melhora no
para que houvesse melhora nos recebimentos da
, principalmente no final do ano de 2014.
iretoria, com visitas aos clientes e esclarecimentos, foi crucial para
JUL
AG
O
SET
OU
T
NO
V
DEZ
Linear (Recebimentos)
4.1.3.3 Contabilidade
O Gráfico 7 demonstra a evolução do indicador utilizado pela Contabilidade para verificar a
pontualidade na entrega do balancete, bem como sua precisão
Diretoria como críticos antes da implementação do programa de indicadores de gestão. A
meta definida foi de 100%, pela importância da informação gerada pela Contabilidade.
Conforme a resposta dos questionários da Contabilidade, um bom elenco de melhorias foi
verificado após a implantação de indicadores como: melhor comunicação entre setores,
qualidade na apresentação dos relatórios gerenciais, entrega dos relatórios para a Diretoria
dentro do prazo, maior responsabilidade com os demonstrativos de resultados, gerando maior
credibilidade para a tomada de decisões, cumprimento de metas, reuniões periódicas,
planejamento e organização na realização de tarefas. Essas melhorias certamente afetam
positivamente os resultados da empresa.
Gráfico 7 – Balancetes entregues atendendo às exigências nos anos de 2013 e 2014.
4.1.3.4 Armazém
O Gráfico 8 mostra, indiretamente, as e
movimentações que foram contabilizadas de forma errada, por erro na hora do endereçamento
ou na hora da digitação. Pode se verificar, pelos dados do gráfico, que a meta é bastante
ousada pela quantidade de movimen
mostrando uma queda no indicador, em termos gerais, o que é interessante.
2013
a evolução do indicador utilizado pela Contabilidade para verificar a
pontualidade na entrega do balancete, bem como sua precisão – fatores apontados pela
Diretoria como críticos antes da implementação do programa de indicadores de gestão. A
foi de 100%, pela importância da informação gerada pela Contabilidade.
Conforme a resposta dos questionários da Contabilidade, um bom elenco de melhorias foi
verificado após a implantação de indicadores como: melhor comunicação entre setores,
apresentação dos relatórios gerenciais, entrega dos relatórios para a Diretoria
dentro do prazo, maior responsabilidade com os demonstrativos de resultados, gerando maior
credibilidade para a tomada de decisões, cumprimento de metas, reuniões periódicas,
planejamento e organização na realização de tarefas. Essas melhorias certamente afetam
positivamente os resultados da empresa.
Balancetes entregues atendendo às exigências nos anos de 2013 e 2014.
Fonte: Dados computados pela pesquisa.
mostra, indiretamente, as expedições feitas de maneira incorreta. São
movimentações que foram contabilizadas de forma errada, por erro na hora do endereçamento
ou na hora da digitação. Pode se verificar, pelos dados do gráfico, que a meta é bastante
ousada pela quantidade de movimentações que existem. Além disso, a linha de tendência está
mostrando uma queda no indicador, em termos gerais, o que é interessante.
2013 2014
54
a evolução do indicador utilizado pela Contabilidade para verificar a
fatores apontados pela
Diretoria como críticos antes da implementação do programa de indicadores de gestão. A
foi de 100%, pela importância da informação gerada pela Contabilidade.
Conforme a resposta dos questionários da Contabilidade, um bom elenco de melhorias foi
verificado após a implantação de indicadores como: melhor comunicação entre setores,
apresentação dos relatórios gerenciais, entrega dos relatórios para a Diretoria
dentro do prazo, maior responsabilidade com os demonstrativos de resultados, gerando maior
credibilidade para a tomada de decisões, cumprimento de metas, reuniões periódicas,
planejamento e organização na realização de tarefas. Essas melhorias certamente afetam
Balancetes entregues atendendo às exigências nos anos de 2013 e 2014.
xpedições feitas de maneira incorreta. São
movimentações que foram contabilizadas de forma errada, por erro na hora do endereçamento
ou na hora da digitação. Pode se verificar, pelos dados do gráfico, que a meta é bastante
tações que existem. Além disso, a linha de tendência está
mostrando uma queda no indicador, em termos gerais, o que é interessante. Dividindo os
dados em dois períodos, porém,
na movimentação dos cargos
Gráfico
Verificou-se, durante a pesquisa
enquanto a quantidade média
em uma melhoria na sala onde as movimentações são computadas e já iniciou investimento
para automatizar ainda mais as expedições
reuniões mensais de indicadores
O Gráfico 9demonstra a situação encontrada durante o último trimestre do ano de 2012
da implantação dos indicadores. Tudo indica que a queda nas movimentações iniciou no
último mês de dezembro, e que demorou quase um an
2013
dados em dois períodos, porém, nota-se que no ano de 2014 houve uma tendência de melhoria
argos, chegando a superar a meta ao final do ano.
Gráfico 8 – Movimentação de cargas nos anos de 2013 e 2014.
Fonte: Dados computados pela pesquisa.
durante a pesquisa, que existe uma média de mais de 1300 movimentações,
média de erros foi apenas 21 erros. Mesmo assim, a empresa investiu
a na sala onde as movimentações são computadas e já iniciou investimento
mais as expedições. Todas estas decisões são sempre observadas nas
reuniões mensais de indicadores, melhorando cada vez mais os processos no armazém.
tra a situação encontrada durante o último trimestre do ano de 2012
da implantação dos indicadores. Tudo indica que a queda nas movimentações iniciou no
e que demorou quase um ano a fim de melhorar a situação.
2014
55
uma tendência de melhoria
chegando a superar a meta ao final do ano.
Movimentação de cargas nos anos de 2013 e 2014.
que existe uma média de mais de 1300 movimentações,
esmo assim, a empresa investiu
a na sala onde as movimentações são computadas e já iniciou investimento
odas estas decisões são sempre observadas nas
melhorando cada vez mais os processos no armazém.
tra a situação encontrada durante o último trimestre do ano de 2012, antes
da implantação dos indicadores. Tudo indica que a queda nas movimentações iniciou no
o a fim de melhorar a situação.
Gráfico 9
O Gráfico 10 mostra a acuracidade do estoque d
corresponde à conferência de estoque,
estoque lógico (sistema de controle de mercadorias) deve ser igual
comum no ramo de logística e mui
agressiva.
Verifica-se, com os dados apresentados no
a meta estabelecida. Em agosto de 2014, porém, ocorreu um problema interno que fez com
que, apenas neste mês, a empresa não batesse a meta.
Gráfico
97,6
97,8
98,0
98,2
98,4
98,6
98,8
99,0
OUT
2013
– Movimentação de cargas três últimos meses de 2012.
Fonte: Dados computados pela pesquisa.
mostra a acuracidade do estoque de nossos clientes. O indicador de acuracidade
conferência de estoque, na qual o estoque físico existente e quantidade no
estoque lógico (sistema de controle de mercadorias) deve ser igual. É um indicador muito
comum no ramo de logística e muito exigido pelos clientes, tendo uma meta bastante
se, com os dados apresentados no Gráfico 10, que a empresa normalmente ultrapassa
a meta estabelecida. Em agosto de 2014, porém, ocorreu um problema interno que fez com
que, apenas neste mês, a empresa não batesse a meta.
Gráfico 10 – Acuracidade de estoque nos anos de 2013 e 2014.
Fonte: Dados computados pela pesquisa.
NOV
Meta Mov. Carga Linear (Mov. Carga)
2014
56
Movimentação de cargas três últimos meses de 2012.
e nossos clientes. O indicador de acuracidade
o estoque físico existente e quantidade no
É um indicador muito
to exigido pelos clientes, tendo uma meta bastante
, que a empresa normalmente ultrapassa
a meta estabelecida. Em agosto de 2014, porém, ocorreu um problema interno que fez com
Acuracidade de estoque nos anos de 2013 e 2014.
DEZ
Linear (Mov. Carga)
57
O Gráfico 11, porém, demonstra que a meta de acuracidade nos últimos meses de 2012 estava
em ligeira queda, embora ainda batendo a meta estabelecida posteriormente à implantação dos
indicadores de desempenho. Tudo sugere, consequentemente, que o setor está bastante
desenvolvido em termos de controle e que o indicador de desempenho pode ser captado em
intervalos maiores, para fins de análise.
Gráfico 11 – Acuracidade de estoque três últimos meses de 2012.
Fonte: Dados computados pela pesquisa.
O Gráfico 11demonstra a situação o último trimestre do ano de 2012 antes da implantação dos
indicadores. Durante este período já é observado uma linha de tendência em baixa, porém
sempre atingindo a meta de 99,9%.
O Erro! Fonte de referência não encontrada. mostra que, no ano de 2014, durante
praticamente todos os meses, a meta não foi batida e a linha de tendência vem aumentando, o
que não é bom para a empresa. Este indicador específico, durante a pesquisa, sofreu um
aumento de volume armazenado e movimento em 2014, o que vem gerando bastante avaria.
Além disso, o piso de um dos armazéns está um pouco danificado, acarretando também
tombamentos e, consequentemente, avarias. Com relação a esta última observação, as
providências já foram tomadas para que o problema seja sanado.
99,8
99,9
99,9
100,0
100,0
100,1
OUT NOV DEZ
Meta Acuracidade Linear (Acuracidade)
Gráfico
Os dados do Gráfico 13sugerem que a tendência de piora
do ano de 2014 e, aparentemente, não está vinculada com a implantação de indicadores de
desempenho. O indicador pode
decisão mais ágil para solucionar o problema
monitoramento do indicador
ocupação do armazém, que tamb
controle de estoque e, consequentemente
vencimento.
Gráfico
O Gráfico 14 deixa claro que, em 2014, a ocupação aumentou no armazém, ultrapassando a
meta – o que não é interessante, pois todo armazém de
0,000
0,010
0,020
0,030
0,040
OUT
Meta
2013
Gráfico 12 – Perda de estoque nos anos de 2013 e 2014.
Fonte: Dados computados pela pesquisa.
sugerem que a tendência de piora vem acontecendo somente a partir
do ano de 2014 e, aparentemente, não está vinculada com a implantação de indicadores de
pode demonstrar a piora acontecendo, mas o que falta é a tomada de
decisão mais ágil para solucionar o problema com a indicação de queda
monitoramento do indicador. Este indicador está diretamente relacionado com o aumento de
ocupação do armazém, que também aumentou em 2014, gerando uma maior movimentação e
consequentemente, mais avarias ou perdas por
Gráfico 13 – Perda de estoque nos três últimos meses de 2012.
Fonte: Dados computados pela pesquisa.
deixa claro que, em 2014, a ocupação aumentou no armazém, ultrapassando a
o que não é interessante, pois todo armazém deve ter uma "folga" com objetivo de
NOV
Perda de Estoque Linear (Perda de Estoque)
2014
58
vem acontecendo somente a partir
do ano de 2014 e, aparentemente, não está vinculada com a implantação de indicadores de
, mas o que falta é a tomada de
com a indicação de queda ou piora com o
Este indicador está diretamente relacionado com o aumento de
uma maior movimentação e
por erro no controle de
Perda de estoque nos três últimos meses de 2012.
deixa claro que, em 2014, a ocupação aumentou no armazém, ultrapassando a
ve ter uma "folga" com objetivo de
DEZ
Linear (Perda de Estoque)
atender a picos de movimentações inesperadas geradas pelos clientes. Interessante observar
que, a partir de novembro de 2014, já houve uma redução, devida à abertura de uma filial e à
transferência de um dos clientes para
Gráfico
O Gráfico 15, referente ao ano de 2012
desempenho trouxe um impacto de melhoria quase que imediata em torno de 5%
sustentado durante quase todo o ano
Gráfico 15
2013
atender a picos de movimentações inesperadas geradas pelos clientes. Interessante observar
que, a partir de novembro de 2014, já houve uma redução, devida à abertura de uma filial e à
transferência de um dos clientes para lá, liberando espaço no armazém da matriz.
Gráfico 14 – Ocupação do armazém nos anos de 2013 e 2014.
Fonte: Dados computados pela pesquisa.
, referente ao ano de 2012, demonstra como a implantação do indicador de
desempenho trouxe um impacto de melhoria quase que imediata em torno de 5%
sustentado durante quase todo o ano de 2013.
– Ocupação do armazém nos três últimos meses de 2012.
Fonte: Dados computados pela pesquisa.
2014
59
atender a picos de movimentações inesperadas geradas pelos clientes. Interessante observar
que, a partir de novembro de 2014, já houve uma redução, devida à abertura de uma filial e à
lá, liberando espaço no armazém da matriz.
Ocupação do armazém nos anos de 2013 e 2014.
demonstra como a implantação do indicador de
desempenho trouxe um impacto de melhoria quase que imediata em torno de 5%, que foi
Ocupação do armazém nos três últimos meses de 2012.
4.1.3.5 Suprimentos
O indicador de solicitações atendidas pelo setor de Suprimentos, apresentado no
mostra que a tendência é de queda na maior parte do ano de 2013, entrando no início do ano
de 2014. Existe um grande problema verificado neste indicador com relação ao
no prazo pelos fornecedores: muitas vezes o tempo de entrega acertado com o fornecedor não
é cumprido, e isso afeta o resultado do indicador. Dividindo o indicador por dois períodos
distintos, porém, verificamos uma tendência de melhoria no últ
Gráfico 16 – Solicitações atendidas pelo setor de Suprimentos nos anos de 2013 e 2014.
A Tabela 4define com quanto
a dificuldade de entrega, mais observamos que
probabilidade de não atender ao prazo é alta
Tabela
Prioridade
Prioridade AltaPrioridade MédiaPrioridade Baixa
2013
O indicador de solicitações atendidas pelo setor de Suprimentos, apresentado no
mostra que a tendência é de queda na maior parte do ano de 2013, entrando no início do ano
de 2014. Existe um grande problema verificado neste indicador com relação ao
no prazo pelos fornecedores: muitas vezes o tempo de entrega acertado com o fornecedor não
é cumprido, e isso afeta o resultado do indicador. Dividindo o indicador por dois períodos
distintos, porém, verificamos uma tendência de melhoria no último ano estudado.
Solicitações atendidas pelo setor de Suprimentos nos anos de 2013 e 2014.
Fonte: Dados computados pela pesquisa.
com quanto tempo cada solicitação deve ser atendida conformeaprioridade e
dificuldade de entrega, mais observamos que, quando dependemos de um fornecedor, a
probabilidade de não atender ao prazo é alta
Tabela 4 – Prioridades para o indicador de suprimentos.
Sem dificuldade de entrega
Dificuldade de e
24 H NÃO ATENDEPrioridade Média 04 dias úteis 08 dias úteisPrioridade Baixa 15 dias úteis 30 dias
Fonte: Dados computados pela pesquisa
2013 2014
60
O indicador de solicitações atendidas pelo setor de Suprimentos, apresentado no Gráfico 16,
mostra que a tendência é de queda na maior parte do ano de 2013, entrando no início do ano
de 2014. Existe um grande problema verificado neste indicador com relação ao atendimento
no prazo pelos fornecedores: muitas vezes o tempo de entrega acertado com o fornecedor não
é cumprido, e isso afeta o resultado do indicador. Dividindo o indicador por dois períodos
imo ano estudado.
Solicitações atendidas pelo setor de Suprimentos nos anos de 2013 e 2014.
olicitação deve ser atendida conformeaprioridade e
quando dependemos de um fornecedor, a
Prioridades para o indicador de suprimentos.
Dificuldade de entrega
NÃO ATENDE 08 dias úteis 30 dias úteis
2014
61
Outro ponto importante levantado pelo setor de Suprimentos foi a sugestão de informatizar a
extração do indicador com um sistema específico, o que facilitaria e daria ainda mais
confiança aos dados gerados.
4.1.3.6 TI
Os atendimentos que o setor de TI executa são de extrema importância para que a estrutura de
hardware e software da empresa nunca deixe de funcionar. Sendo assim, foi estabelecida
também a Tabela 5 com as prioridades de atendimento.
Tabela 5 – Prioridades para o indicador de TI.
Prioridade Sem Terceiros Com Terceiros Prioridade Alta 2H 6H Prioridade Média 72 h úteis 120 h úteis Prioridade Baixa 15 dias úteis 30 dias úteis
Fonte: Dados computados pela pesquisa.
Verificamos no Gráfico 17que, durante 2013 e 2014, existe uma estabilidade na linha de
tendência, o que define uma linearidade no atendimento da TI aos setores e clientes da
empresa.
Gráfico 17 – Solicitações atendidas pelo Setor de TI nos anos de 2013 e 2014.
Fonte: Dados computados pela pesquisa.
80
85
90
95
100
105
JAN
FEV
MA
R
AB
R
MA
I
JUN
JUL
AG
O
SET
OU
T
NO
V
DEZ
JAN
FEV
MA
R
AB
R
MA
I
JUN
JUL
AG
O
SET
OU
T
NO
V
DEZ
Meta TI Linear (TI)
2013 2014
A maioria do não batimento da meta durante estes anos
exemplo, fornecedores de internet ou de
contratado e, consequentemente
Observa-se também uma baixa no m
sistema para que todos os chamados fossem registrados pelos usuários e clientes
maior controle. Com a implantação
chamado pelo software o que dificulta o atendimento, porém todas as provid
sendo tomadas para que o software
Observa-se, no Gráfico 18
enviado para todos os usuários de sistemas na empresa. Pode
praticamente mudança de um ano para outro. Os sistemas são avaliados de
funcionalidades, facilidade de uso, ajuda do sistema, relatórios, rapidez e integrações com
outros sistemas. Observamos que, nos dois anos, a empresa não atingiu a meta de 80%. O
setor de TI elaborou então um plano de ação para mudança de u
assinalado como tendo a pior
na próxima avaliação, a tendência é de batimento de meta.
Gráfico
Os resultados são discutidos também com os fornecedores de
melhorar o que for preciso no atendimento e nas funcionalidades do sistema.
A maioria do não batimento da meta durante estes anos foi devido à atuação de
fornecedores de internet ou de software que não cumpriram o tempo de solução
consequentemente, afetaram o resultado do indicador.
também uma baixa no mês de novembro de 2014, que reflete a implantação de um
sistema para que todos os chamados fossem registrados pelos usuários e clientes
maior controle. Com a implantação, verificou-se que alguns usuários ainda não abrem
o que dificulta o atendimento, porém todas as provid
software seja plenamente utilizado por usuários e clientes.
18, o percentual de utilização dos sistemas segundo o questionário
enviado para todos os usuários de sistemas na empresa. Pode-se verificar que não houve
praticamente mudança de um ano para outro. Os sistemas são avaliados de
funcionalidades, facilidade de uso, ajuda do sistema, relatórios, rapidez e integrações com
outros sistemas. Observamos que, nos dois anos, a empresa não atingiu a meta de 80%. O
setor de TI elaborou então um plano de ação para mudança de um dos sistemas, que foi
assinalado como tendo a pior performance. Esta mudança começou em 2014; no ano de 2015,
na próxima avaliação, a tendência é de batimento de meta.
Gráfico 18– Utilização dos sistemas nos anos de 2013 e 2014.
Fonte: Dados computados pela pesquisa.
Os resultados são discutidos também com os fornecedores de software, que são cobrados para
melhorar o que for preciso no atendimento e nas funcionalidades do sistema.
62
à atuação de terceiros – por
m o tempo de solução
que reflete a implantação de um
sistema para que todos os chamados fossem registrados pelos usuários e clientes, gerando um
se que alguns usuários ainda não abrem o
o que dificulta o atendimento, porém todas as providências estão
usuários e clientes.
, o percentual de utilização dos sistemas segundo o questionário
se verificar que não houve
praticamente mudança de um ano para outro. Os sistemas são avaliados de acordo com suas
funcionalidades, facilidade de uso, ajuda do sistema, relatórios, rapidez e integrações com
outros sistemas. Observamos que, nos dois anos, a empresa não atingiu a meta de 80%. O
m dos sistemas, que foi
. Esta mudança começou em 2014; no ano de 2015,
Utilização dos sistemas nos anos de 2013 e 2014.
, que são cobrados para
melhorar o que for preciso no atendimento e nas funcionalidades do sistema.
63
4.1.3.7 Manutenção
O setor de manutenção começou a utilizar o indicador no mês de março de 2013, conforme o
Gráfico 19. Observa-se um aumento da tendência, principalmente no ano de 2014, que
atendeu a meta em praticamente todos os meses.
Gráfico 19– Solicitações atendidas pelo setor de Manutenção nos anos de 2013 e 2014.
Fonte: Dados computados pela pesquisa.
Como em indicadores anteriores, a Manutenção também possui uma tabela de prioridades
(Tabela 6) e, as vezes, também é afetada pelo não cumprimento de entrega de materias
adquiridos pelo setor de Suprimentos.
Hoje existe um canal aberto entre todos os setores e a Manutenção, para que solicitem
manutenções e reparos nos setores e nos clientes da empresa.
Tabela 6– Prioridades para o indicador de Manutenção.
Prioridade Sem Terceiros Com Terceiros Prioridade Alta 1 dia útil 3 dias úteis Prioridade Média 3 dias úteis 5 dias úteis Prioridade Baixa 07 dias úteis 10 dias úteis
Fonte: Dados computados pela pesquisa
O Gráfico 20 mostra o resultado de outro indicador de Manutenção, que é apurado
anualmente através de um questionário enviado para os colaboradores e clientes, com o
objetivo de medir como estão a limpeza das salas, pintura, iluminação, temperatura,
manutenção dos jardins, limpeza dos banheiros e estacionamento. Através dos resultados, um
8486889092949698
100
Meta Manutenção Linear (Manutenção)
2013 2014
plano de ação é montado para atender a todas as demandas solicitadas. Nos dois anos a meta
foi atendida, porém se mante
Gráfico 20 – Satisfação com o aspecto físico no local do trabalho nos anos de 2013 e 2014.
Este indicador é valioso para a empresa medir como
sentindo. Com este indicador
inclusive implementando padrões de li
4.2 Analise qualitativa
A seguir, encontra-se uma relação das categorias de sugestões fornecidas pelos entrevistados
dos diversos setores da empresa onde
finalidade de melhorar a implantação e o seu impacto na gestão da empresa
4.2.1 Sentimento dos entrevistadores referente a como melhorar a situação
A Tabela 7, a seguir, demonstra as várias sugestões para melhoria que foram apresentadas
pelos entrevistados dos diversos setores e da Diretoria da empresa. Em termos gerais, muitas
das sugestões foram feitas a fim de melhorar a gestão da empresa e dos setores em vez de
direcionados à implantação dos indicadores em si. Para melhorar o impacto dos indicadores
na gestão, os entrevistados visaram
sinalizados pelos indicadores de desempenho. Um sistema informatizado, aparentemente, foi
considerado para melhorar o controle e monitoramento dos indicadores, bem como
treinamento de empregados no conhecimento e importância dos indicadores implantados.
plano de ação é montado para atender a todas as demandas solicitadas. Nos dois anos a meta
foi atendida, porém se manteve estável.
Satisfação com o aspecto físico no local do trabalho nos anos de 2013 e 2014.
Fonte: Dados computados pela pesquisa.
Este indicador é valioso para a empresa medir como os seus colaborador
sentindo. Com este indicador, a Manutenção melhorou bastante o nível de qualidade
inclusive implementando padrões de limpeza e mapas de acompanhamento destes
se uma relação das categorias de sugestões fornecidas pelos entrevistados
dos diversos setores da empresa onde foram implantados indicadores de dese
finalidade de melhorar a implantação e o seu impacto na gestão da empresa
to dos entrevistadores referente a como melhorar a situação
, a seguir, demonstra as várias sugestões para melhoria que foram apresentadas
os dos diversos setores e da Diretoria da empresa. Em termos gerais, muitas
das sugestões foram feitas a fim de melhorar a gestão da empresa e dos setores em vez de
direcionados à implantação dos indicadores em si. Para melhorar o impacto dos indicadores
a gestão, os entrevistados visaram à implementação mais rápida das correções
pelos indicadores de desempenho. Um sistema informatizado, aparentemente, foi
considerado para melhorar o controle e monitoramento dos indicadores, bem como
treinamento de empregados no conhecimento e importância dos indicadores implantados.
64
plano de ação é montado para atender a todas as demandas solicitadas. Nos dois anos a meta
Satisfação com o aspecto físico no local do trabalho nos anos de 2013 e 2014.
colaboradores e clientes estão se
anutenção melhorou bastante o nível de qualidade,
mpeza e mapas de acompanhamento destes.
se uma relação das categorias de sugestões fornecidas pelos entrevistados
implantados indicadores de desempenho, com a
finalidade de melhorar a implantação e o seu impacto na gestão da empresa.
to dos entrevistadores referente a como melhorar a situação
, a seguir, demonstra as várias sugestões para melhoria que foram apresentadas
os dos diversos setores e da Diretoria da empresa. Em termos gerais, muitas
das sugestões foram feitas a fim de melhorar a gestão da empresa e dos setores em vez de
direcionados à implantação dos indicadores em si. Para melhorar o impacto dos indicadores
das correções dos erros
pelos indicadores de desempenho. Um sistema informatizado, aparentemente, foi
considerado para melhorar o controle e monitoramento dos indicadores, bem como melhor
treinamento de empregados no conhecimento e importância dos indicadores implantados.
65
Tabela 7 – Sugestões de melhoria apresentados pelos entrevistados, conforme setor de exercício da função.
RHNovos indicadores: absenteísmo, folha de pagamento, faturamento, despesas, lucro. Acompanhar e controlar as horas ociosas, verificar quadro acima ou abaixo do ideal nos setores e carga efetiva de trabalho.
Finanças
Medidas sejam tomadas para "consertar" os erros identificados pelos números, decisões mais severas em relação a alguns clientes inadimplente, Indicadores ágeis e eficázes que identificassem erros nos números apresentados.
ContabilRever alguns indicadores, substituir um ou outro mas sem aumentar a quantidade, aumentar o prazo para elaboraçãos dos indicadores
ArmazemMaior treinamento para esclarecer a razão dos indicadores, Implantar processo de premiação do funcionário do mês
Suprimento Um sistema informatizado específico para o controle do setor e não planilha em excel
TI Controle de qualidade na execução do serviço.
Manutenção Implementar um sistema de avaliação de satisfação do trabalhador no setor
Diretoria - Gestão
Fazer correções em tempo mais hábil, Implantar kpis que resultem em mudanças significativas, Quadros de gestão dos indicadores diariamente - tipo BI para acompanhamento melhor dos indicadores nos diversos setores.
Setores da
EmpresaSugestões de melhoria apresentadas
Fonte: Dados da análise de conteúdo da pesquisa
Apenas o setor de Recursos Humanos nomeou novos indicadores a serem implantados,
enquanto a Contabilidade sentiu a necessidade de envolver novos indicadores, substituindo
alguns já empregados, mas considera que o número de indicadores considerados é suficiente.
4.2.2 Alinhamento quanto à missão, visão, valores e políticas
Nesta seção estão expostas as declarações de profissionais sobre a existência ou não de
alinhamento entre os resultados obtidos pela implementação de indicadores e a missão, visão,
valores e políticas da empresa estudada (grifos do autor da pesquisa).
[...] A utilização dos indicadores de gestão está diretamente ligada à estratégia do negócio da organização [...] (R1).
[...] Missão sim, visão também, valores melhorou bastante e as políticas também (R2).
[...] Sim, na missão os indicadores servem para melhorar a qualidade de serviço com isso gera o resultado. Na visão os indicadores ajudam a empresa a atingir um objetivo, nos valores indica a redução de custos minimizar meio ambiente e nas políticas servem para estimular os funcionários a atingir metas(R3).
66
[...] Sim, estão de acordo, missão pelas melhorias contínuas dos processos, visão por todos estarem envolvidos com os processos de mudança para fazer a empresa se tornar referência no mercado, valores pelo espírito de cooperação e comprometimento de todos principalmente pela equipe administrativa e políticas pelo engajamento dos gerentes e líderes em estimular as pessoas para atingir metas(R5).
[...]Sim, pois de acordo com os pontos fracos identificados com ajuda dos indicadores é possível sanar problemas e assim melhorar os processos da empresa, baseado nisso acredito que a empresa conseguirá atingir sua visão, porém a missão, políticas e valores ainda necessitam de maior atenção pois muitos ainda não acreditam ou não dão credibilidade as supostas mudanças (R6).
[...] Os resultados obtidos vêm ajudando muito a empresa a atingir sua missão. Serve como norteador que a empresa está no caminho certo. A ferramenta ajuda os líderes e diretoria nas tomadas de decisões estratégicas (R7).
Percebe-se, pelas respostas dos profissionais aos questionários, que a implantação de
indicadores de gestão está, sim, alinhada com a missão, visão, valores e políticas da empresa,
e que, inclusive, ajudam a atingir a missão da empresa.
Uma das respostas chamou a atenção,na qual o respondente coloca que a missão, políticas e
valores ainda precisam uma atenção especial,uma vez que alguns colaboradores ainda não
estão dando a real credibilidade para estes itens.
Em algumas respostas fica claro que a implantação de indicadores ajuda a empresa a atingir a
missão, visão, valores e políticas da empresa, o que é muito interessante para a gestão desta.
4.3 Sentimentos atribuídos à mudança
4.3.1 Mudanças na área de RH
Nesta seção estão dispostos os depoimentos dos profissionais de RH com relação as
mudanças que aconteceram no setor após a implementação de indicadores de gestão (grifos do
autor da pesquisa).
[...] Observou-se redução da taxa de turnover e redução das horas extras. Possibilitou o registro de modo a permitir a montagem de séries históricas para comparação (R1).
67
[...] Aconteceram várias melhorias onde entre elas estão: o controle e redução das HE trabalhadas e não compensadas e o acompanhamento e controle da taxa de TO da organização (R2).
Em 100% das respostas foi observada uma melhora em dois indicadores fundamentais no RH,
turnover e hora extra. Os dois indicadores estão ligados à redução de custos da empresa, pois
com sua redução, deixa-se de pagar rescisões trabalhistas e horas extras desnecessárias.
4.3.2 Mudanças nas áreas Financeira e Contábil
Nesta seção estão dispostos os depoimentos dos profissionais das áreas Financeira e Contábil
com relação às mudanças que aconteceram em seus setores após a implementação de
indicadores de gestão (grifos do autor da pesquisa).
[...] Pudemos identificar o ponto crítico de nosso baixo desempenho e assim, buscamos soluções para minimizá-lo, junto a alguns clientes específicos. Alinhamos com outros setores como por exemplo suprimentos, oficina, transportes, as melhores datas para pagamentos, minimizando assim o descasamento entre datas de recebimentos e pagamentos. Passamos a entender os nossos números, sempre buscando a cada mês aumentar os nossos controles internos para atingirmos nossas metas (R1).
[...] Hoje conseguimos visualizar com mais clareza onde estamos acertando e errando e assim poderemos trabalhar para melhorar quando erramos (R2).
[...]Obtemos uma visão mais ampla na identificação de possíveis erros, além de facilitar a busca de melhores soluções para minimizar determinadas fraquezas do setor (R3).
[...] Comunicação entre setores, melhor qualidade da apresentação dos relatórios gerenciais, contabilização e relatórios para diretoria no prazo, melhor administração do passivo fiscal da empresa, melhor atendimento aos nossos clientes e fornecedores, melhor relacionamento com repartições públicas (R4).
[...] A responsabilidade com demonstrativos de resultados aumentaram, através de indicadores estamos realizando alterações significativas nos relatórios gerando assim credibilidade para tomada de decisões(R5).
[...]Cumprimento de prazos e metas, reuniões periódicas, planejamento e organização na realização de tarefas e premiação no alcance das metas(R6).
68
Tanto no Financeiro como na Contabilidade observamos que várias mudanças positivas foram
alcançadas com a implantação de indicadores de gestão. Com a visualização dos resultados, é
possível "atacar" os problemas de forma mais clara.
Outro ponto importante analisado foi a comunicação entre setores. Como o Financeiro e a
Contabilidade lidam diretamente com a maioria dos outros setores da empresa, com os
resultados dos indicadores foi possível discutir com outros setores os processos envolvendo
Financeiro e Contabilidade para melhora nos processos internos dos dois setores.
Como cada setor possui metas para seus indicadores, o envolvimento dos colaboradores
aumentou depois da implementação de indicadores, mostrando uma responsabilidade maior
dos funcionários na apresentação dos resultados e também no tempo em que os resultados
eram demonstrados.
Reuniões periódicas para acompanhamento dos indicadores e consequentemente possíveis
ajustes para correção de problemas encontrados também se tornaram frequentes, e com isso os
processos tendem sempre a melhorar.
4.3.3 Mudanças na área de Armazenagem e Suprimentos
Nesta seção estão dispostos os depoimentos dos profissionais das áreas de armazenagem e
suprimentos com relação as mudanças que aconteceram nos seus setores após a
implementação de indicadores de gestão (grifos do autor da pesquisa).
[...] Melhoramos o desempenho, diminuímos os custos com a disseminação de horas extras e turnover e conseguimos identificar facilmente onde precisamos agir para melhorar o atendimento ao cliente, além de oferecer treinamentos/orientações nas funções mais necessitadas(R1).
[...] Conscientização em bater as metas estabelecidas, mensuração e acompanhamento de um período para outro, foco nos resultados, ajuste na operação de acordo com o resultado obtido no mês anterior (R2).
[...]Os funcionários são mais proativos em um todo, as médias de produção estão bem elevadas, menos desperdícios no armazém, menos custos para empresa, com isso o funcionário se preocupa mais em produzir pois sabe que se não produzir seu indicador de desempenho vai ser baixo (R3).
69
[...] É dada maior atenção aos produtos para que não ocorra avaria, a preocupação em diminuir nos erros também ajuda a operação como um todo(R4).
[...] A mudança que aconteceu no meu setor foi o acompanhamento do alcance das metas e a melhoria da qualidade de serviço (R5).
[...]Centralização das compras, maior controle, envolvimento da equipe administrativa que passou a acompanhar e entender as dificuldades do setor (R6).
Tanto no Armazém como em Suprimentos observamos que,mais uma vez,várias mudanças
positivas foram alcançadas com a implantação de indicadores de gestão. Diminuição de
custos, melhoria nos serviços prestados, preocupação do colaborador em diminuir os erros,
maior atenção aos processos para que o erro seja o mínimo possível, envolvimento da equipe
administrativa para melhor entendimento dos processos do setor, todos estes pontos são
resultados de mudanças com a implantação de indicadores de gestão o que demonstra que
realmente estas duas áreas foram bastante privilegiadas com a implantação de indicadores.
4.3.4 Mudanças na área de TI
Nesta seção estão dispostos os depoimentos do profissional de TI com relação às mudanças
que aconteceram no setor após a implementação de indicadores de gestão (grifo do autor da
pesquisa).
[...] Visualizar as dificuldades dos serviços e sistemas que são oferecidos e após identificados prover melhorias (R1).
Observa-se que, com a apuração dos indicadores de TI, é possível verificar qual o setor que
está efetuando mais chamados, qual motivo está sempre necessitando do suporte de TI, e
assim verificar o que pode ser feito para melhorar ainda mais o atendimento.
4.3.5 Mudanças na área de Manutenção
Nesta seção estão dispostos os depoimentos do profissional de Manutenção com relação às
mudanças que aconteceram no setor após a implementação de indicadores de gestão (grifo do
autor da pesquisa).
70
[...]Retorno confiável das informações maior interação da equipe com meta da empresa (R1).
Observa-se a importância dada após a implantação de indicadores, com relação à maior
interação da equipe de Manutenção com o objetivo de atingir as metas propostas pela
empresa, melhorando ainda mais o atendimento.
4.4 Sugestões para melhorias
4.4.1 Sugestões na área de RH
Nesta seção estão dispostos os depoimentos dos profissionais de RH com relação às melhorias
sugeridas pelo setor após a implementação de indicadores de gestão (grifos do autor da
pesquisa).
[...] Acompanhar e controlar as horas ociosas da organização e assim verificar os setores que estão com seu quadro acima ou abaixo do ideal e podemos verificar também se uma equipe está trabalhando mais que a outra (R1).
[...] Teremos que rever os nossos indicadores e implantar novos indicadores na área de RH/DP. Ex.: absenteísmo, folha de pagamento, faturamento, despesas, lucro. Os indicadores constituem uma grande ferramenta na hora de diagnosticar pontos que merecem a atenção da empresa (R2).
Em 100% das respostas foi observado a vontade dos pesquisados em ampliar ainda mais
indicadores no RH, demonstrando assim a importância que é dada aos indicadores após sua
implantação.
4.4.2 Sugestões nas áreas Financeira e Contábil
Nesta seção estão dispostos os depoimentos dos profissionais das áreas financeira e contábil
com relação as melhorias que deveriam ser implementadas após a implementação de
indicadores de gestão(grifos do autor da pesquisa).
[...] Tomar decisões mais severas em relação a alguns clientes inadimplentes(R1).
71
[...] Indicadores ágeis e eficazes que identificassem erros nos números apresentados (R2).
[...]Creio que sempre podemos melhorar, para a maioria das pessoas da empresa, a experiência de trabalhar com metas e indicadores é nova e desafiadora e por ser tudo muito novo acredito que é preciso rever alguns indicadores, talvez substituir um ou outro mas sem aumentar a quantidade já existente (R3).
[...] Aumento de prazo para elaboração dos indicadores contábeis (R4).
[...] Maior planejamento das atividades de trabalho do mês, prazo de entrega ser por dias úteis (R5).
[...]O prazo de entrega do indicador contábil deveria ser maior (R6).
Observou-se na Contabilidade que o prazo de entrega dos indicadores poderia ser revisto, que
alguns indicadores podem ser revistos e melhorados, e que fossem mais ágeis no sentido da
geração do indicador.
Chamou atenção a resposta do Financeiro com relação à tomada de decisão para os clientes
devedores.
4.4.3 Mudanças nas áreas de Armazenagem e Suprimentos
Nesta seção estão dispostos os depoimentos dos profissionais das áreas de armazenagem e
suprimentos com relação a sugestão de melhorias que deveriam ser aplicadas após a
implementação de indicadores de gestão (grifos do autor da pesquisa).
[...] Passar para operação os indicadores de maneira que todos possam entender como funciona e saber o que precisam fazer para que as metas do setor sejam atingidas como também as da empresa como um todo (R1).
[...] Uma gratificação para o funcionário que mais se destacasse durante o mês em suas atividades. Um quadro com a sua foto do funcionário do mês, assim os outros iriam também elevar sua produtividade (R2).
[...]Atualmente os controles são através de planilhas em excel, sugiro adquirir um sistema específico para área de suprimentos. (R3).
72
Observamos que no Armazém os resultados dos indicadores devem ser melhor explicados
para todo pessoal da operação e que existisse uma gratificação para o funcionário de destaque.
O setor de Suprimentos sugere um sistema adequado para apuração de indicadores.
4.4.4 Sugestões na área de TI
Nesta seção estão dispostos os depoimentos do profissional de TI com relação a sugestão de
melhorias sugeridas após a implementação de indicadores de gestão (grifo do autor da
pesquisa).
[...] Controle de qualidade na execução do serviço (R1).
Observa-se que a TI se preocupa não só com o atendimento, mas também com a avaliação
sobre a qualidade do atendimento, se foi realmente satisfatória.
4.4.5 Sugestões na área de Manutenção
Nesta seção estão dispostos os depoimentos do profissional de Manutenção com relação a
sugestão de melhorias sugeridas após a implementação de indicadores de gestão (grifo do
autor da pesquisa).
[...]Avaliação de satisfação do colaborador em está presente em nosso núcleo trabalhista (R1).
Observa-se a preocupação com o colaborador com relação ao local de trabalho, se é um local
limpo, iluminado, em ordem, etc.Como observado na área de TI, a Manutenção sugere sempre
medir se os colaboradores estão satisfeitos com relação ao atendimento da Manutenção no
local onde trabalham.
73
5 CONCLUSÃO
Este capítulo apresenta as conclusões da pesquisa e as sugestões para futuros trabalhos.
Apresento abaixo a conclusão de acordo com cada um dos cinco objetivos específicos:
Objetivo 1, identificar até que ponto os indicadores foram implementados, em cada uma das
áreas de estudo, de acordo com o plano de ação estabelecido pela gestão da empresa.
Observamos que 72% das respostas apontaram que foram implementados mais de um
indicador e 28% que os indicadores foram implementados totalmente, refletindo, assim, um
sentimento que mais indicadores poderiam ser implementados.Setores como RH, Financeiro,
Suprimentos, TI e Manutenção apontaram que existe espaço para novos indicadores.
Objetivo 2, indicar as mudanças sustentáveis ocorridas na gestão, após a implantação de
indicadores de desempenho, nas áreas de Recursos Humanos, Financeira e Contábil,
Armazenagem e Suprimentos, TI e Manutenção.
Observamos que 76% dos entrevistados consideraram que houve uma alta melhoria, 20%
muito alta, e apenas 4% julgaram que houve um baixo grau de melhoria na gestão da empresa
como um todo. Os 4% vieram da avaliação da Diretoria, o que pode demonstrar que algum
diretor ainda enxerga potencial para uma maior quantidade ou qualidade de mudanças.
Com relação às melhorias nos setores, observamos que 90,48% tem um sentimento de alto
grau de melhoria e 9,52% um sentimento de muito alto grau de melhoria, o que expressa o
benefício gerado para os setores após a implementação de indicadores de gestão.
As demais áreas indicam várias mudanças em seus setores, já descritas anteriormente e que
geram uma conclusão positiva nas mudanças ocorridas após a implantação dos indicadores de
gestão. Reforçamos que uma mudança muito observada durante a pesquisa foi a busca por
melhorar sempre processos existentes, ou criar novos processos que facilitem a busca da
excelência – e a medição mensal dos indicadores ajuda muito para estas melhorias.
Objetivo 3, identificar se todo o resultado alcançado após a implantação dos indicadores de
desempenho está de acordo com a missão, visão, valores e políticas dessa empresa.
74
De acordo com a análise qualitativa das perguntas abertas,observou-se que a implantação de
indicadores de gestão está, sim, alinhada com a missão, visão, valores e políticas da empresa e
que, inclusive, o monitoramento de indicadores de desempenho está ajudando a cumprir
melhor a missão da empresa.
Apenas um colaborador achou que a missão, políticas e valores ainda precisam uma atenção
especial, pois julgou que alguns colaboradores ainda não estão dando a real credibilidade para
estes itens.
Conclui-se, então, que os resultados alcançados após a implantação de indicadores também
estão de acordo com a missão, visão, valores e políticas dessa empresa.
Objetivo 4, identificar se houve mudanças nos valores dos indicadores desde a sua
implantação até hoje, e quais foram.
De acordo com todos os gráficos exibidos na pesquisa, observamos, sim, mudanças nos
valores dos indicadores durante os anos de 2013 e 2014. Em sua maioria as mudanças foram
positivas.
Vale chamar atenção para o setor de TI, que produziu durante estes anos uma linha de
tendência linear, sem melhora ou piora dos resultados, podendo identificar uma estabilidade
no atendimento de seus chamados.
Observando os dois períodos avaliados separadamente, 2013 e 2014, observou-se que
geralmente o segundo período apresentou uma tendência crescente de melhoria, o que mostra
que as ações de correção para alcance da meta podem demorar um pouco mais, mas sempre se
refletem nos resultados, e que o impacto da implantação de indicadores de desempenho
normalmente não é imediato.
No segundo ano de estudo, nos setores onde houve alguns meses com pior resultado,
observou-se que sempre existia um motivo extrínseco e que o indicador foi normalizado após
tratativa dos problemas nas reuniões mensais, para que fossem minimizados ou não
ocorressem mais. Isto reflete outra grande qualidade dos indicadores,que é exatamente
"enxergar" problemas não só na área em que ele está sendo medido, mas também em outras
áreas que podem estar influenciando o desempenho de outro.
75
Objetivo 5,identificar possíveis melhorias com relação ao uso de indicadores ou a necessidade
de implantação de outros.
Várias mudanças foram sugeridas durante o estudo, tais como: informatizar a geração de
indicadores, acesso rápido a eles, averiguar a qualidade da geração dos indicadores, novos
indicadores apontados pelo RH e até mesmo ações mais enérgicas a serem aplicadas quando
os resultados dos indicadores o merecerem.
Em resumo, os dados coletados sugerem que a implantação de indicadores de desempenho só
resultou em melhoras nos seus resultados e na sua gestão dessa empresa.
Alguns ajustes devem ser feitos para que a implantação melhore ainda mais os resultados,
porém. Vale citar, por exemplo,uma melhor divulgação dos indicadores para a área
operacional, identificar o que a Diretoria realmente espera com relação a melhorias, e fazer
com que as ações de melhoria sejam concretizadas da forma mais rápida possível.
76
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80
APÊNDICES
81
APÊNDICE A - Perfil dos profissionais que responderam ao questionário
Os profissionais que participaram dessa pesquisa são identificados na ordem que foram
devolvidos os questionários: R1 – R2 – R3 – R4 – R5 – R6 – R7 – R8 – R9 – R10 – R11 –
R12 – R13 – R14 – R15 – R16 – R17 – R18 – R19 – R20 - R21 – R22 – R23 – R24 – R25,
onde respectivamente a letra “R” corresponde a Respondente, os números de 1 a 25
corresponde a quantidades de profissionais que participaram da pesquisa.
R1 - (Homem, 35 anos, trabalha na empresa há 15 anos).
R2 - (Homem, 29 anos, Trabalha na empresa há 2 anos).
R3 - (Mulher, 40 anos, Trabalha na empresa há 17 anos).
R4 - (Mulher, 40 anos, Trabalha na empresa há 07 anos).
R5 - (Homem, 37 anos, Trabalha na empresa há 04 anos).
R6 - (Mulher, 20 anos, Trabalha na empresa há 02 anos).
R7 - (Homem, 49 anos, Trabalha na empresa há 20 anos).
R8 - (Homem, 58 anos, Trabalha na empresa há 20 anos).
R9 - (Homem, 32 anos,Trabalha na empresa há 07 anos).
R10 - (Mulher, 28 anos, Trabalha na empresa há 02 anos).
R11 - (Homem, 22 anos, Trabalha na empresa há 02 anos).
R12 - (Homem, 36 anos, Trabalha na empresa há 11 anos).
R13 - (Mulher, 32 anos, Trabalha na empresa há 10 anos).
R14 - (Homem, 20 anos, Trabalha na empresa há 01 anos).
82
R15 - (Mulher, 26 anos, Trabalha na empresa há 05 anos).
R16 - (Homem, 26 anos, Trabalha na empresa há 03 anos).
R17 - (Mulher, 29 anos, Trabalha na empresa há 05 anos).
R18 - (Homem,49 anos, Trabalha na empresa há 10 anos).
R19 - (Mulher,46 anos, Trabalha na empresa há 26 anos).
R20 - (Homem 28 anos, Trabalha na empresa há 03 anos).
R21 - (Homem, 35 anos, Trabalha na empresa há 02 anos).
R22 - (Homem,58 anos, Trabalha na empresa há 12 anos).
R23 - (Homem,65 anos, Trabalha na empresa há 12 anos).
R24 - (Homem,39 anos, Trabalha na empresa há 12 anos).
R25 - (Homem,27 anos, Trabalha na empresa há 02 anos).
83
APÊNDICE B - Roteiro do questionário com questões abertas e com escala de Likert
enviadas aos profissionais que responderam à pesquisa.
FACULDADE BOA VIAGEM
CENTRO DE PESQUISA E PÓS–GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO - CPPA
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL - MPGE
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA PARA A DISSERTAÇÃO
Impacto da implantação de indicadores de desempenho na gestão e nos resultados de um
operador logístico da Região Metropolitana do Recife-PE.
Aluno: Antônio Melo Marcelino
Orientador James Anthony Falk. Ph. D.
RECIFE
OUTUBRO/2014
84
BLOCO 2 – QUESTÕES DE PESQUISA
2.1)Para você, até que ponto os indicadores foram implementados, na área de RH, de acordo com o plano de ação
estabelecido pela gestão da empresa?
1-Não foram
implementados
2-Implementado pelo
menos um 3-Implementado mais de um 4-Plenamente
implementados
2.2)Para você, qual o grau de melhoria alcançado na gestão da empresa como um todo, com a utilização de indicadores
de desempenho?
1-Muito Baixo 2-Baixo 3-Alto 4-Muito Alto
2.3)Para você, qual o grau de melhoria alcançado na gestão da empresa, com a utilização de indicadores de
desempenho na área de RH?
1-Muito Baixo 2-Baixo 3-Alto 4-Muito Alto
2.4) Após um ano utilizando indicadores de gestão, você acha que os resultados obtidos estão de acordo com a
missão, visão, valores e políticas dessa empresa? Indicar resposta para cada um dos itens e justifique cada
uma das suas respostas.
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
________________________________________________
__________________________________________________________________________________
BLOCO 1 – DADOS DEMOGRÁFICOS 1.1 Qual sua função na empresa:
1.2 Sexo: [ ] Masculino [ ] Feminino
1.3 Data de Nascimento
________________________________
1.4 Quanto tempo você está nesta função?
________________________________
1.5 Quanto tempo você está nesta empresa?
________________________________
Leia as afirmações abaixo e responda ou assinale a opção que
melhor representa sua forma de pensar.
85
2.5) Quais as mudanças ocorridas na gestão do seu setor após a implantação de indicadores de desempenho?
____________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________
____________________________
2.6) Quais sugestões você daria no uso de indicadores de desempenho para a melhoria da gestão em seu setor?
Justifique.
____________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________
____________________________
3-Usuários do FINANCEIRO
BLOCO 2 – QUESTÕES DE PESQUISA
2.7)Para você, até que ponto os indicadores foram implementados, na área financeira, de acordo com o plano de ação
estabelecido pela gestão da empresa?
1-Não foram
implementados
2-Implementado pelo
menos um 3-Implementado mais de um 4-Plenamente
implementados
2.8)Para você, qual o grau de melhoria alcançado na gestão da empresa como um todo, com a utilização de indicadores
de desempenho?
1-Muito Baixo 2-Baixo 3-Alto 4-Muito Alto
BLOCO 1 – DADOS DEMOGRÁFICOS 1.1 Qual sua função na empresa:
1.2 Sexo: [ ] Masculino [ ] Feminino
1.3 Data de Nascimento
________________________________
1.4 Quanto tempo você está nesta função?
________________________________
1.5 Quanto tempo você está nesta empresa?
________________________________
Leia as afirmações abaixo e responda ou assinale a opção que
melhor representa sua forma de pensar.
86
2.9)Para você, qual o grau de melhoria alcançado na gestão da empresa, com a utilização de indicadores de
desempenho na área financeira?
1-Muito Baixo 2-Baixo 3-Alto 4-Muito Alto
2.10) Após um ano utilizando indicadores de gestão, você acha que os resultados obtidos estão de acordo
com a missão, visão, valores e políticas dessa empresa? Indicar resposta para cada um dos itens e justifique
cada uma das suas respostas.
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
________________________________________________
__________________________________________________________________________________
2.11) Quais as mudanças ocorridas na gestão do seu setor após a implantação de indicadores de
desempenho?
____________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________
____________________________
2.12) Quais sugestões você daria no uso de indicadores de desempenho para a melhoria da gestão em seu
setor? Justifique.
____________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________
____________________________
4-Usuários da CONTABILIDADE
BLOCO 1 – DADOS DEMOGRÁFICOS 1.1 Qual sua função na empresa:
1.2 Sexo: [ ] Masculino [ ] Feminino
Leia as afirmações abaixo e responda ou assinale a opção que
melhor representa sua forma de pensar.
87
BLOCO 2 – QUESTÕES DE PESQUISA
2.13) Para você, até que ponto os indicadores foram implementados, na área contábil, de acordo com o plano de
ação estabelecido pela gestão da empresa?
1-Não foram
implementados
2-Implementado pelo
menos um 3-Implementado mais de um 4-Plenamente
implementados
2.14) Para você, qual o grau de melhoria alcançado na gestão da empresa como um todo, com a utilização de
indicadores de desempenho?
1-Muito Baixo 2-Baixo 3-Alto 4-Muito Alto
2.15) Para você, qual o grau de melhoria alcançado na gestão da empresa, com a utilização de indicadores de
desempenho na área contábil?
1-Muito Baixo 2-Baixo 3-Alto 4-Muito Alto
2.16) Após um ano utilizando indicadores de gestão, você acha que os resultados obtidos estão de acordo
com a missão, visão, valores e políticas dessa empresa? Indicar resposta para cada um dos itens e justifique
cada uma das suas respostas.
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
________________________________________________
__________________________________________________________________________________
2.17) Quais as mudanças ocorridas na gestão do seu setor após a implantação de indicadores de
desempenho?
____________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________
____________________________
1.3 Data de Nascimento
________________________________
1.4 Quanto tempo você está nesta função?
________________________________
1.5 Quanto tempo você está nesta empresa?
________________________________
88
2.18) Quais sugestões você daria no uso de indicadores de desempenho para a melhoria da gestão em seu
setor? Justifique.
____________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________
____________________________
5-Usuários ARMAZÉM
BLOCO 2 – QUESTÕES DE PESQUISA
2.19) Para você, até que ponto os indicadores foram implementados, no armazém, de acordo com o plano de ação
estabelecido pela gestão da empresa?
1-Não foram
implementados
2-Implementado pelo
menos um 3-Implementado mais de um 4-Plenamente
implementados
2.20) Para você, qual o grau de melhoria alcançado na gestão da empresa como um todo, com a utilização de
indicadores de desempenho?
1-Muito Baixo 2-Baixo 3-Alto 4-Muito Alto
2.21) Para você, qual o grau de melhoria alcançado na gestão da empresa, com a utilização de indicadores de
desempenho no armazém?
1-Muito Baixo 2-Baixo 3-Alto 4-Muito Alto
BLOCO 1 – DADOS DEMOGRÁFICOS 1.1 Qual sua função na empresa:
1.2 Sexo: [ ] Masculino [ ] Feminino
1.3 Data de Nascimento
________________________________
1.4 Quanto tempo você está nesta função?
________________________________
1.5 Quanto tempo você está nesta empresa?
________________________________
Leia as afirmações abaixo e responda ou assinale a opção que
melhor representa sua forma de pensar.
89
2.22) Após um ano utilizando indicadores de gestão, você acha que os resultados obtidos estão de acordo
com a missão, visão, valores e políticas dessa empresa? Indicar resposta para cada um dos itens e justifique
cada uma das suas respostas.
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
________________________________________________
__________________________________________________________________________________
2.23) Quais as mudanças ocorridas na gestão do seu setor após a implantação de indicadores de
desempenho?
____________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________
____________________________
2.24) Quais sugestões você daria no uso de indicadores de desempenho para a melhoria da gestão em seu
setor? Justifique.
____________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________
____________________________
6-Usuários do SUPRIMENTOS
BLOCO 1 – DADOS DEMOGRÁFICOS 1.1 Qual sua função na empresa:
1.2 Sexo: [ ] Masculino [ ] Feminino
1.3 Data de Nascimento
________________________________
1.4 Quanto tempo você está nesta função?
Leia as afirmações abaixo e responda ou assinale a opção que
melhor representa sua forma de pensar.
90
BLOCO 2 – QUESTÕES DE PESQUISA
2.25) Para você, até que ponto os indicadores foram implementados, na área de suprimentos, de acordo com o
plano de ação estabelecido pela gestão da empresa?
1-Não foram
implementados
2-Implementado pelo
menos um 3-Implementado mais de um 4-Plenamente
implementados
2.26) Para você, qual o grau de melhoria alcançado na gestão da empresa como um todo, com a utilização de
indicadores de desempenho?
1-Muito Baixo 2-Baixo 3-Alto 4-Muito Alto
2.27) Para você, qual o grau de melhoria alcançado na gestão da empresa, com a utilização de indicadores de
desempenho na área de suprimentos?
1-Muito Baixo 2-Baixo 3-Alto 4-Muito Alto
2.28) Após um ano utilizando indicadores de gestão, você acha que os resultados obtidos estão de acordo
com a missão, visão, valores e políticas dessa empresa? Indicar resposta para cada um dos itens e justifique
cada uma das suas respostas.
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
________________________________________________
__________________________________________________________________________________
2.29) Quais as mudanças ocorridas na gestão do seu setor após a implantação de indicadores de
desempenho?
____________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________
____________________________
2.30) Quais sugestões você daria no uso de indicadores de desempenho para a melhoria da gestão em seu
setor? Justifique.
____________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________
________________________________
1.5 Quanto tempo você está nesta empresa?
________________________________
91
____________________________
7-Usuários TI
BLOCO 2 – QUESTÕES DE PESQUISA
2.31) Para você, até que ponto os indicadores foram implementados, na área de TI, de acordo com o plano de ação
estabelecido pela gestão da empresa?
1-Não foram
implementados
2-Implementado pelo
menos um 3-Implementado mais de um 4-Plenamente
implementados
2.32) Para você, qual o grau de melhoria alcançado na gestão da empresa como um todo, com a utilização de
indicadores de desempenho?
1-Muito Baixo 2-Baixo 3-Alto 4-Muito Alto
2.33) Para você, qual o grau de melhoria alcançado na gestão da empresa, com a utilização de indicadores de
desempenho na área de TI?
1-Muito Baixo 2-Baixo 3-Alto 4-Muito Alto
2.34) Após um ano utilizando indicadores de gestão, você acha que os resultados obtidos estão de acordo
com a missão, visão, valores e políticas dessa empresa? Indicar resposta para cada um dos itens e justifique
cada uma das suas respostas.
___________________________________________________________________________________________________
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________________________________________________
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BLOCO 1 – DADOS DEMOGRÁFICOS 1.1 Qual sua função na empresa:
1.2 Sexo: [ ] Masculino [ ] Feminino
1.3 Data de Nascimento
________________________________
1.4 Quanto tempo você está nesta função?
________________________________
1.5 Quanto tempo você está nesta empresa?
________________________________
Leia as afirmações abaixo e responda ou assinale a opção que
melhor representa sua forma de pensar.
92
2.35) Quais as mudanças ocorridas na gestão do seu setor após a implantação de indicadores de
desempenho?
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____________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________
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2.36) Quais sugestões você daria no uso de indicadores de desempenho para a melhoria da gestão em seu
setor? Justifique.
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8-Usuários Manutenção
BLOCO 2 – QUESTÕES DE PESQUISA
2.37) Para você, até que ponto os indicadores foram implementados, na área de manutenção, de acordo com o
plano de ação estabelecido pela gestão da empresa?
1-Não foram
implementados
2-Implementado pelo
menos um 3-Implementado mais de um 4-Plenamente
implementados
2.38) Para você, qual o grau de melhoria alcançado na gestão da empresa como um todo, com a utilização de
BLOCO 1 – DADOS DEMOGRÁFICOS 1.1 Qual sua função na empresa:
1.2 Sexo: [ ] Masculino [ ] Feminino
1.3 Data de Nascimento
________________________________
1.4 Quanto tempo você está nesta função?
________________________________
1.5 Quanto tempo você está nesta empresa?
________________________________
Leia as afirmações abaixo e responda ou assinale a opção que
melhor representa sua forma de pensar.
93
indicadores de desempenho?
1-Muito Baixo 2-Baixo 3-Alto 4-Muito Alto
2.39) Para você, qual o grau de melhoria alcançado na gestão da empresa, com a utilização de indicadores de
desempenho na área de manutenção?
1-Muito Baixo 2-Baixo 3-Alto 4-Muito Alto
2.40) Após um ano utilizando indicadores de gestão, você acha que os resultados obtidos estão de acordo
com a missão, visão, valores e políticas dessa empresa? Indicar resposta para cada um dos itens e justifique
cada uma das suas respostas.
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2.41) Quais as mudanças ocorridas na gestão do seu setor após a implantação de indicadores de
desempenho?
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2.42) Quais sugestões você daria no uso de indicadores de desempenho para a melhoria da gestão em seu
setor? Justifique.
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