Eventledelse

CPHWESTTaastrup

ZachariasPolonius

LarsOdyjaPedersen

FarumKulturhus

Eventkoordinator

23/05–2014

Anslag:45.890

1

IndholdsfortegnelseIndledning.........................................................................................................................................................2

Problemstilling..............................................................................................................................................2

Problemformulering..........................................................................................................................................3

Afgræsning........................................................................................................................................................3

Begrebafklaring............................................................................................................................................3

Metode..............................................................................................................................................................4

Empiri............................................................................................................................................................4

Teori..............................................................................................................................................................5

Analyse..............................................................................................................................................................6

Oplevelseafnødvendighed...........................................................................................................................6

DenStyrendeKoalition..................................................................................................................................8

Visionerogstrategier....................................................................................................................................8

Kommunikation.............................................................................................................................................9

Medarbejderkompetencer.........................................................................................................................11

Kortsigtedegevinster..................................................................................................................................13

Produktionafmereforandring...................................................................................................................14

Forankringikulturen...................................................................................................................................16

Konklusion.......................................................................................................................................................17

Perspektivering...............................................................................................................................................19

Evaluering........................................................................................................................................................19

Litteraturliste...................................................................................................................................................20

SekundærLitteraturlise...............................................................................................................................20

Bilag1..............................................................................................................................................................21

Bilag2..............................................................................................................................................................24

Bilag3..............................................................................................................................................................25

Bilag4..............................................................................................................................................................26

Bilag5..............................................................................................................................................................28

2

IndledningIgennem min elevtid, har jeg ofte stået i ledelses situationer, hvor jeg selv har været udsat i alt fra

laissez faire ledelse, til demokratisk velsoigneret ledelse med afsæt i autenticitet & med masser af

motivation.

Jeg har oplevet alt fra god ledelse til dårlig ledelse.

Jeg syntes at situationsbestemt ledelse har været et gennemgående mantra & været et fungerende

ledelse værktøj, dog med flere mangler.

Problemer opstår tit, medarbejder føler sig ikke inddraget & deres potentiale er ikke udnyttet til det

fulde. Hvilket jeg ikke tror sker, da dagligdagen ikke er ens & arbejdsopgaverne & presset er meget

skiftende, grundet ad-hoc opgaver fra kunder.

Medarbejder udskiftning & svingende arbejdstider er normalt & kræver en organisation der er klar

til omskiftning & konstant udvikling.

Den sunde og velfunderet ledelse & medarbejder inddragelse, hvor alle er med i processerne &

tingene flyder, bliver tit lagt til side, begrund at et behov for hurtige løsninger og korte deadlines.

Jeg tror, at de nuværende ledelses instrumenter ikke er tilstrækkelig, til at imødekomme en

eventvirksomheds omskiftende organisation, udskiftning af medarbejder, svingende arbejdstider &

krav om medarbejder, der er kreativt tænkende & innovativt anlagt.

& samtidigt er i stand til at kunne udfører det hårde arbejde i eventen.

Problemstilling

Der findes i dag en masse forskellige værktøjer til ledelses.

& de fleste værktøjer og teori fungerer & bruges af leder overalt i verden.

Ledelse & de mange forskellige teorier, har været en trend overalt i verden, igennem de seneste år.

Samtidigt er eventindustrien en stigende voksende industri & en branche i fuld udvikling.

Uddannelser er hoppet frem, på grund af en ny & anderledes form for branche er kommet frem,

eventbranchen.

Dog er der ingen rigtig teori, der passer 100 % på events.

Der er ingen eventledelse teori.

Problemet er at der findes utallige ledelsesformer & teorier, dog er disse skabt ud fra den

traditionelle virksomhed.

Hvor at vi ser at event branchen & event organisationerne ikke fungere på denne måde.

De er bygget op om projekter, freelance arbejde & indhentelse af arbejdskraft når der er behov.

3

I organisationer hvor at arbejdsopgaver & medarbejdere er afhængige af antal af projekter,

projektets art & virksomhedens egne kompetencer & ressourcer,

Er der behov for at se på hvilke ledelse værktøjer & teorier der kan bruges, hvordan disse skal

justeres ind, i forhold til eventen, & i forhold til organisationen.

Det er forældet at tænke i én ledelses lære. Man skal justere & bruge forskellige i forhold til den

enkelte event, de personer der er involveret i eventen & projektorganisationen.

Der er behov for nytænkning, innovativt brug af eksisterende ledelse & et opgør med de gamle

traditionelle ledelses tanker & ideer.

Problemformulering

Hvilken indflydelse har ledelse på en event?

Hvordan skal man lede en event?

Hvor vigtig er ledelse for de forskellige faser i events?

Hvilke allerede eksisterende ledelses teorier & værktøjer kan bruges i forhold til events?

Hvilke ledelses tiltag, teoretisk & praktisk, er der behov for?

AfgræsningOpgaven vil begrænse sig til eventen & dens projektorganisation bagved.

Selve opgaven vil ikke behandle den almindelige ledelse af virksomheden, men det relevante i

forhold til udvikling, planlægning, afholdelse & evalueringen af events.

Da opgaven kun beskæftiger sig med eventledelse, i selve eventen, er det ikke relevant at arbejde

med den daglige struktur i forhold til ledelsen.

Begrebafklaring

Ledelse: Vi vil ikke tage udgangspunkt i den traditionelle ledelse, men i den effektive funktion,

metode, praksis og teori. Da vi har interesse i effekten og virkning af ledelse, vil vi ikke være

interesseret i selve ledelsen, men i den anvendte praksis og teori, uanset hvilken person i

virksomheden der måtte gøre dette.

4

MetodeMin opgave består af empiri, teori, en analyse af empirien og teorien og derefter en konklusion.

Perspektiveringen vil hovedsagligt være en del af den mundtlige fremlæggelse.

Til at starte med vil jeg beskrive, min empiri, dens baggrunds og hvilke overvejelser der ligger til

grund for det. Samt en kritisk vinkel af den. Empirien tager udgangspunkt i 5 interviews med folk

inden for oplevelsesindustrien. Analysen vil være opbygget af John P. Kotter 8 trins model til

forandring, hvor jeg vil fremhæve relevant empiri og relevant teori, for så at analyse dette og

komme med en delkonklusion. Som i sidste ende vil lede til en konklusion. Jeg vil bruge forskellige

teorier, af bl.a. forfatter John P. Kotter, Tune Hein-Sørensen, og Christian Ørsted, til at analyser

empirien. Som så vil fører hen til en konklusion, på problemformulering og den viden vi har tilegnet

os.

EmpiriFormålet med undersøgelsen er, at konkret gå ind & kigger på de nuværende ledelses værktøjer,

deres anvendelse og behovet for nye værktøjer i eventledelse.

Fungerer de nuværende ledelses værktøjer?

Hvilke værktøjer bruger man i ledelsen af en event?

Og hvilke tiltag er der behov for, for at udvikle ledelsen i event sammenhæng?

Hvordan skal et event ledes, i forhold til ledelses teori & værktøjer?

Det har været formålet med undersøgelsen at belyse overstående & problematikkerne der står

opridset i problemformuleringen & problemstillingen.

Empirien er bygget af en kvalitative undersøgelse via interviews med 5 forskellige personer i

oplevelsesindustrien. Som er blevet interviewet omkring ledelse, problematikker og ledelse af

events, som via diskussionsspørgsmål & refleksion er hovedkilde i empirien.

For at komme i dybde med den enkeltes og virksomhedens opfattelse om hvad der fungere, hvad

der ikke virker & hvilke tiltag der kunne forbedre ledelse, i eventen, er der i de personlige

interviews spurgt igennem åbne- og diskussionsspørgsmål, for at skabe refleksion fra deltageren,

som sikrer velovervejet svar & mest muligt data. Og hvad har vi så fundet ud af?

1. Ledelse, som vi gør i dag, fungerer ikke.

2. Vi skal lede personorienteret og styre efter kompetencer.

3. Fælleskab, værdier og ledelses faktorer har stor betydning for vores event.

4. Vision, passion og udvikling, er de 3 vigtigste nøgleord i ledelsen af et event.

5

5. Ansvar, indflydelse, åbenhed og tillid, sikre en kreativ og innovativ proces.

6. Planlægning og projektstyrring er godt, men vi må forandre os i forhold til verden.

7. Eventledelse står overfor et paradoks. En god leder fokuser på at lede og er ikke på gulvet

sammen med medarbejderne for at tage sig af opgaverne, men for at blive en god leder skal

man være på gulvet sammen med medarbejderne og tage sig af opgaverne.

8. Event branche er en utraditionel, som er styret af ad-hoc arbejde mere end daglig

produktion.

De enkelte personer er blevet spurgt således både generelt og i forhold til deres egen virksomhed,

hvilket kan skabe at de ikke giver objektive svar, ud fra loyalitet for deres virksomhed. Generelle

spørgsmål er med til at give overordnet overblik. Men giver nogle knap så konkrette svar at arbejde

med. De enkelte respondenter, der blevet interviewet via telefon, er muligvis blevet hæmmet

derved, hvilket kan havde farve de svar de har givet.

Teori Event DNA: for at kunne gennemgå ledelsesteorier & hvordan de skal bruges i forhold til events,

må vi gå ind og se på, hvad det er, der skaber en succesfuld event

Forandringsledelse/lederskab: Vision, passion, og motivation er 3 ord der i høj grad kendetegner

lederskab, som er et nyt paradigme i hvordan vi skal lede i fremtidens organisationer.

Autenticitet: Autenticitet handler om at gøre det man siger og at være sand over for sig selv, eller

ikke at være det.

TQM: En organisationsmodel til forandringer i virksomheden, bygget op af 5 faktorer som skal

være til stede når vi køre et forandringsprojekt.

Frivilligledelse: Frivillige organisationer har i længere tid, været tvunget til at bruge andre

ledelsesmetoder, end traditionelle, og har fået overraskkelsende resultater, her leder man ud fra

motivation, udvikling og kompetencer.

Den lærende organisation: er defineret ved at være fokuseret på læring & udvikling i

organisationen, således at den altid er fokuseret på at være i stand til at udvikle sig i forhold til

omverdenen & sikre en kreative & innovative udvikling.

6

AnalyseOplevelseafnødvendighed

For at finde ud af om vi leder vores event rigtigt og tilstrækkeligt, er vi nød til at vide hvorfor vi

ikke bare kan gøre som vi plejer? Vi må have en brændende platform der tvinger os til forandring,

hvis den er der. Som John P. Kotter skriver i sin bog ”I spidsen for forandring: ”Hvad enten vi tager

et firma, der er på knæene, og bringer det på fode, eller gør en gennemsnitlig spiller til branchens

førende eller bringer nr. 1 endnu yderligere i front, vil opgaven kræve stort samarbejde, initiativ og

mange menneskers villighed til at yde ofre”1 Er der så behov for forandring? Samtlige af de

adspurgte svarede at der er problemer med vores ledelse i dag, ” Ja, det hele ligger på ildsjæle, så

der er næsten ingen værktøjer eller teori på området” Svarede Lars Verdich, Leder af Stien.

Om der er problemer med vores ledelse, i dag, bliver vi også yderligere bakket op af Christian

Ørsted, som ikke bare ser problemer med vores ledelse, i dag, men direkte kalder den for livsfarlig

”Spørgsmålet er ikke længere om vi kører ud over kanten. Spørgsmålet er hvornår det sker”2

Så for at sikre at vi har en opfattelse af nødvendighed, så må vi yderligere dræbe kilder til

selvtilfredshed, ”Hvis selvtilfredshed er utalt, vil forandring sjældent komme ud af starthullerne”3,

så vi kan arbejde og analyser os frem til, hvordan vi skal lede i et event.

Bl.a. er kilderne til selvtilfredshed4, lave præstationsnormer, organisationsstrukturer, der får de

ansatte til at fokusere på snævre, funktionelle mål og interne vurderingssystemer, som fokuserer på

forkerte præstationskriterier. ” Eventvirksomheder kører i langt mere ad-hoc og skal i princippet

tjene penge fra dag 1”5, Esben Danielsen, Direktør, Orangeinnovation. Fokusset på at tjene penge

er vigtigt og samtidigt forkert. Da det er et yderst snævret funktionelt mål og ikke sikrer en proces

og fremgangsvinkel, som fokuserer på selve udviklingen af en event. Men blot er en lav

præstationsnorm, som modarbejder eventen og binder ledelsen af den. Vores fokus og derved vores

vurderingssystem, må ligger andre steder. Vores empiri siger at kunderne i langt højere grad er i

fokus og vi skal bringe dem ind i selve virksomheden. ”kunderne er i fokus og er meget tæt på

virksomheden”, som Esben Danielsen udtrykker det.

Så for at skabe høje præstationsnormer og lægge fokusset på selve eventen og derved også kunden,

”Hvis kunderne har valgmuligheder, vil de sjældent tolerere producenter, som ikke fokuserer på

1JohnP.Kotter1997,side442ChristianØrsted2013,side233JohnP.Kotter1997,side434JohnP.Kotter1997side495EsbenDanielsen,Bilag1

7

deres interesser”6. Lad os derfor se på de ting der skaber den bedst mulige event.

Christian Have opstiller i sin bog ”synlighed er eksistens” 9 eventkvaliteter7, der stiller høje krav til

vores event, proces, medarbejder såvel som vores ledelse. Eventkvaliteterne er følgende:

1. Unik, ”At eventen skal være unik betyder i sin yderste konsekvens at eventen reelt kun finder

stedt en gang og at den som selvstændig begivenhed, ikke kan gentages”

2. Historisk, ”Begivenheden skal have en plads i historien, for det er netop den slags

begivenheder vi alle gerne vil være en del af. ”

3. Uforudsigelig, ”Noget som vækker vores nysgerrighed, som vi er sikre på, at vi ikke har

oplevet før, som vi må opleve ved simpelthen at være til stede”

4. Forudsigelig, ”gør vi en event for uforudsigelig, risikere vi at hægte publikum og medierne

af undervejs. ”

5. Stjernekvalitet, ”Stjerner er ofte den igangsættende faktor i en opadgående

kommunikationsspiral. ”

6. Involverende for publikum, ”At involvere sit publikum handler grundlæggende om at

respektere det. Publikum i dag er ikke tilfreds med blot at ”være” tilstede, de vil i større

grad regnes som en medspiller i event”

7. Historiefortællende, ”En perlerække af gode historier omkring en event er uden tvivl en af

de vigtigste drivere for at ramme bredt ned i publikums interesse for begivenheden”

8. Medievenlig, ”Medierne ”af sig selv” interesserer sig for event eller begivenheden. Og

forudsætningen for det er, at det bliver betragtet som en god historie”

9. Identitetsskabende. ”Det styrker ens selvopfattelse af at være til stede og opfattes af andre

som en klar demonstration af ens personlighedsprofil”

Alle de 9 eventkvaliteter lægger fokusset på publikum/kunden, enten direkte eller indirekte, hvilket

hænger godt i tråd med vores empiri og teori: ” Vi skal inddrage kunderne og brugerne. Vi skal

have fokus på helhedsindtrykket og de små detaljer der gør helheden”8. Disse er også høje

præstationsnormer og et vurderingssystem der fokuser på det eksistentielle, vores event og kunden.

Samtidigt skaber det fokus på brede og kvalitative mål og derved sparker vi til kilderne for

6JohnP.Kotter,1997,side917ChristiansHave2004,side428ZanneJahn,Bilag4

8

selvtilfredshed. Og har skabt en tvingende nødvendighed for at forandre vores ledelse i forhold til

vores events.

DenStyrendeKoalition

For alt forandringsarbejde vi laver er det nødvendigt med en stærk, styrende koalition, der kan

skabe og styre forandringerne, ”Efter som større forandringer er så vanskelige at gennemføre, er

det nødvendigt, at stærke kræfter støtter processen”9. Formålet med koalition, er således at de skal

skabe visionen, strategier, samt være den bærende kraft for udførelsen af selve vores forandringer.

Dog opstår der et problem i forbindelse med vores events. ”Vi er ikke topstyret, vi er bygget op af

flade strukturer og demokratisk, hvor alle bliver inddraget i processen”10. Dette skaber en

utraditionel og anderledes struktur, hvilket udfordre os, når vi arbejder med forandringsarbejdet. Da

vi her ikke nødvendigvis skal sammensætte den styrende koalition efter topledelsen, men i langt

højere grad give den mangfoldighed, da vi har fladere struktur, end traditionelt, og derfor kan det

være ligeså relevant at inddrage medarbejdere, som ledelsen. ”Der er ikke langt fra chef til

medarbejdere, vi er sammen om organisationen og de projekter vi skal have til at blive

successer”11, og derfor er det relevant at forandringer, i event, lige såvel kan komme nedefra som

oppefra og nogen gange er det mest hensigtsmæssigt, nedefra. Da vi har fladere strukturer, der

nærmest ligestiller medarbejdere og ledelsen. Dog skal vi stadig sikre en styrende koalition med

handlekraft, fælles mål og troværdighed, som kan skabe en god og stærk vision, strategier og derved

forandring, ”Kun teams med den rigtige sammensætning og tilstrækkelige tillid mellem

medlemmerne kan være rigtige effektive”12. I forbindelse med den mundtlige eksamen vil jeg

igennem en perspektivering, komme ind på hvem og lige så vigtigt hvorfor, disse skal sidde i en

styrende koalition i en eventvirksomhed.

Visionerogstrategier”Fjenden som kan ødelægge alt og dræbe et event er ”det plejer vi” og det skal vi som leder kæmpe

imod”, som Zanne Jahn siger, skal vi komme væk fra det vi plejer, igen en tvingende

nødvendighed, som ligger i god tråd med eventkvaliteterne, og er et middel til at lede os på vej, er

en vision: ”Igennem visioner, inddragelse og passion skaber vi events” 13, Zanne Jahn, påpeger at

9JohnP.Kotter1997side63,10SvenHoulberg,Bilag311JohannesMårlöv,Bilag212JohnP.Kotter1997side6813ZanneJahn,Bilag4

9

for at vi kan lave events og arbejde med dem og derved lede dem, skal vi have en vision, som

igennem inddragelse og passion, skaber en event. ”Vision refererer til et billede af fremtiden med

nogle implicittes eller eksplicitte kommentarer om, hvorfor man bør stræbe efter at skabe den

fremtid”14. Vores vision er altså en guideline for hvilken vej vi skal bevæge os igennem forandring

og udvikling. Vi kan bruge visioner til at lede arbejdet, uden at supervisere. Her sætter vi altså

rammerne og tydeliggøre vejen frem, men stadig med frirum for fortolkning og muligheder for den

enkelte til at finde egne løsninger og udvikling, ”man kan kalde det kunstnerisk frihed, vi skal stole

på at vores folk”, som Zanne Jahn siger. Og det skal der også være plads til, for events er aldrig ens,

ud fra eventkvaliteten unik15. Da slet ikke hvis vi skal være kundeorienterede, men vi skal have en

vision der sikrer os en guideline og samtidig giver rum og muligheder for at handle efter de vilkår

der måtte være: ”effektive visioner er ofte tilstrækkelige åbne til at give plads til individuelle

initiativer og for skiftende vilkår”16. Samtidigt inspirere vi og motivere vi medarbejdere, til at skabe

og udvikle sig selv, såvel som eventen. Vi skal have vores vision ud, og inddrage vores

medarbejdere, samt kunder osv. i vores udvikling og skabelse af vores vision: ”Derfor inddrager vi

folk i bl.a. processen med at skabe en vision for Rust. bl.a. ved at som det første, spørg: hvad er

Rust for dem? Hvad definerer Rust? Og hvordan skal Rust udvikle sig? ”17, Igennem dette kan vi

sikre en udvikling, inddragelse og at vi lægger rammerne for at skabe den bedst mulig vision for

vores event, der vejleder, inddrager, skaber ejerskab og passion. Som leder kan vi bruge dette

værktøj til at skabe ejerskab for eventen og en rig ideudvikling. Men i lige så høj grad kan vi sikre

igennem vores værdier og vision, at medarbejderne er motiveret og brænder for at skabe de bedst

mulige events, ”Den gennemsigtighed, at alle ved hvad vi tror på og hvad vores vision er og at folk

har indflydelse samt ansvar, sikrer at vi skaber begejstrede medarbejdere18”. En vision skaber

således et fælles udgangspunkt, som alle har indflydelse på, som lægger et fundament for vores

arbejde og en linje for vores event og udvikling, en ramme for medarbejdere, der samtidigt

motiverer, inspirerer og giver ledelsen og medarbejderne mulighed for udvikling.

Kommunikation En vision tjener intet og skaber ikke forandring i vores ledelse eller vores event, hvis ikke den

kommer ud over rampen, ”vi skal have styr på kommunikationen og må holde mange møder for at

14JohnP.Kotter1997side8415ChristianHave,2004,side4316JohnP.Kotter,1997side95Fokus17JohannesMårlöv,Bilag218EsbenDanielsen,Bilag1

10

sikre at alle er med og alt sker”19. En vision lever og dør med kommunikationen af den. For at sikre

at vores medarbejdere, kan blive inspirerede til forandring og udvikling, skal de naturligvis høre

visionen på den rigtige måde, ”den virkelige styrke i en vision bliver sluppet løs, når hovedparten af

de involverede i et projekt har den samme forståelse af mål og retning”20. Så vi skal altså sikre at vi

får kommunikeret, på en god måde der sikrer en forståelse af visionen, således at det bliver et stærkt

ledelsesværktøj.

Den gode kommunikation er således bygget op af forskellige faktorer, vi har dog en klar fordel i

oplevelsesindustrien, da vi har fladere strukturer og derved har nemmere ved at kommunikere,

”Organisationerne er ikke så stærkt struktureret og sjældent styret af hierarki”21. Og pga. af at

vores vision og forandringer højst sandsynligt kommer mere nedefra ende oppefra, har vi en fordel i

at sikre en ligeværdig kommunikation, hvor visionen nemmere kommer til udtryk, ”Interaktion:

Tovejskommunikation er altid mere effektiv end envejskommunikation”22. Dog skal vi ikke ligge på

den flade og tro at vores visioner kommunikere sig selv, begrundet i den flade struktur, ”det er

aldrig en let opgave at skabe forståelse for og engagement i en ny kurs”23. For uanset hvad, så

ligger der et kæmpemæssigt arbejde i at sikre at vores vision kommer ud og i at den bliver forstået

rigtigt og bliver et værktøj for såvel ledelsen, som medarbejderen, i forbindelse med at skabe og

lave events.

Vi skal derfor fjerne nogle af de barriere der besværliggøre vores vision og kommunikationen af

den, hvilket vi kan gøre igennem forskellige nøgleelementer. For at sikre det bedst mulige

udgangspunkt for vores kommunikation, fra den styrende koalition til resten af organisationen,

”Den tid og energi, der kræves til effektiv kommunikation af en vision, er direkte forbundet med

budskabets klarhed og enkelhed”24. Vi kan få kommunikationen ned i øjenhøjde, ved at fjerne

fagterminologi, der kan fremmedgøre vores kommunikation. Vi kan benytte os af metaforer og

billedsprog, for at skabe billeder i folks hoveder, bruge forskelige fora til gentagelse og skabe

troværdighed om vores vision igennem forklaring af inkonsekvens og indgå i dialog med folk og

bruge eksemplets magt25.

Og eksemplets magt er her særligt interessant at tage fat i. ”Ledelsen skal gå forrest, og

19ZanneJahn,Bilag420JohnP.Kotter1997,side10521SvenHoulbergBilag322JohnP.Kotter,1997,side111Figur1623JohnP.Kotter,1997,side10524JohnP.Kotter,1997,side11025JohnP.Kotter,1997,side111figur16

11

medarbejderne skal tage projektet til sig”26, som det bliver fremhævet, skal vi som ledere gå forrest,

især hvis vi vil skabe forandring og udvikling.

Så vi kan igennem vores adfærd, at vi selv tager visionen på os og efterlever den, sikrer at vi viser

vejen frem for medarbejderne, som ledere: ”Ledelsen må være meget synlige rollemodeller for den

nye adfærd walk the talk”27. Det er også det man kan kalde for autentisitet.

Autentisitet er, når det vi siger, hænger sammen med det vi gør, og at være tror mod sig selv, ”Vi

finder 2 standarter inden for autentisitet, at være tro mod sig selv og være den du siger du er”28.

Dette stiller krav til os som ledere, og ligger i god tråd med hvad vi ellers har snakket om, i forhold

til at kommunikere visionen, ”Ledelsen skal gå forrest”, som Lars Verdich siger og som John P.

Kotters teori om forandringsledelse støtter. For at kunne være autentiske ledere og derved lade det

personlige eksempel vise vejen, må vi have en klar forståelse for hvem vi er og hvordan folk

opfatter det vi gør, som må være i overensstemmelse med vores handling, ”nøglen til at være tro

mod sig selv er, at vide hvem du er. Den første ting at gøre, når det kommer til, at være hvem du

siger du er, er at give muligheder for folk til at opleve, hvem du er”29.

Hvis vi som ledere er ærlige og modige nok til at kigge på os selv, handle og lede efter det, kan vi

kommunikere en vision ud og forankre den i vores organisation og derved blive en real-real leder, i

stedet for en fake-real30 leder, ”en god leder skal være på gulvet med sine medarbejdere og forstå

dem, men samtidigt fokusere på at være leder og ikke være på gulvet”31.

At kommunikere og tage dialogen omkring en vision, fremtiden og de forandringer der skal til, og

de konflikter samt modstand, kræver mod og ærlighed, men er yderst vigtig, hvis skal sikre en

vedvarende forandring.

Medarbejderkompetencer

For at sikre at vi kan udleve en vision og derved skabe bedre events, er vi nød til at kigge på vores

medarbejderes kompetencer. Vi må sikre at vores medarbejdere er klædt ordenligt på til at kunne

håndtere opgaven, ”Kompetencer er vigtige, vi skal sikre vi har de rigtige og at vi udvikler os”32.

En sikring af at medarbejderne har de rette kompetencer til at kunne udfører vores event, er en

ledelses opgave og yderst vigtig for at sikre en visions muligheder og en events succes. Igennem

26LarsVerdich,Bilag527TuneHein-Sørensen,1998,side81.28JamesH.Gilmore&B.JosephPine,2007,side9629JosephPine,200430JamesH.Gilmore&B.JosephPine,2007,side9731EsbenDanielsen,Bilag1032JohannesMårlöv,Bilag2

12

bl.a. en TQM analyse, har vi et godt overblik over hvordan vores organisation står til og hvilke

steder vi skal gøre en indsats for at sikre en forandring:

Vision – Færdigheder – Motivation – Ressourcer – Handlingsplan33.

Naturligvis skal vi analysere vores event og medarbejdere, for at finde ud af, om de færdigheder er

på et tilstrækkeligt niveau, for at sikre eventens succes.

En forståelse for at færdighederne hos medarbejderne er tilstede i vores event, sikrer derved også

vores vision, og muligheder for eventens udvikling og afholdelse, ”ellers er det vores ansvar at

ansætte de rigtige, sørge for uddannelse og læring”34. Vores event kan ligeledes være bygget ud fra

at være lærende og bruges til at skabe muligheder for vores medarbejder. ”Kompetencerne er

bestemmende for hvor beslutningerne ligger”35, vi kan se, at vi bygger vores struktur, i vores event,

ud fra vores kompetencer. Da vores færdigheder er styrende for mulighederne for vores

forandringsarbejde, er det interessant at gå igennem, for at det passer til vores vision, så det bliver

til en del af vores forandringsarbejde. ”Organisationsstrukturen er intet mål i sig selv, blot et

middel”36, Altså må vi sikre at vores organisation (event), i sig selv, klæder vores medarbejdere på

og bruger de kompetencer der er tilstede, hvilket vi i høj grad gør, når kompetencerne bliver

besluttende. For at sikre at et event og vores vision, har de kompetencer der skal til, kan vi lave

teams der er sammensat nøje efter de kompetencer der er behov for. Teamet skal fungere, vi kan

som ledere bruge teambuilding, for at sikre en gruppedannelse der fungerer og går sikkert igennem

de forskellige gruppefaser, som Tune Hein-Sørensen hiver frem: ”I 1. og 2. fase var ledelsesstilen

synlig og udadvendt, mens teamet var under dannelse, forming and storming… I 3. fase var

ledelsesstilen deltagende og teamet var karakteriseret ved normsætning, norming… i 4. fase var

ledelsesstilen delegering og teamet var karakteriseret ved effektiv drift, performing”37. Teamet kan

også har et fokus på at lære af hinanden, samt have ansvar, ressourcer og indflydelsen til at kunne

gennemføre eventen og udviklingen, ”selvstyrende grupper, hvor viden og ideer bliver samlet

sammen og delt med resten af organisationen”38. Vores opgave som ledere, er derved at vi i højere

grad skal give slip og i stedet sikre teamdannelse, teamets udvikling, være støttende for teamet og

sprede viden, for at skabe de bedst mulige vilkår for vores event og team som Tune Hein-Sørensen

siger: ”I industrisamfundet havde vi kontrol og kommando, denne ledelse afløses af empowerment

33Undervisningsmaterialefra3hovedforløb,underviserLASK.34ZanneJahn,Bilag435SvenHoulberg,Bilag336TuneHein-Sørensen,1998,side8237TuneHein-Sørensen,1998,Side11438EsbenDanielsen,Bilag1

13

og coaching (træner/støtte) ”39. Ressourcer er et yderst vigtig element, som vi også ser i vores

TQM model, når vi kigger på vores event. Er der nok ressourcer, er der for mange og hvilke er der

behov for? Dette kan have stor betydning for både vores medarbejdere og for skabelsen af eventen,

”Som leder skal man sikre, at de ansatte får de nødvendige ressourcer, i forhold til at nå de givne

mål”40. Igennem sikring af de rigtig og nok ressourcer, samt ansvar og indflydelse til selvstyrende

teams, sikrer vi rammer for udvikling og muligheder for at medarbejderne kan nå visionen og skabe

vores event.

For at skabe motivation, som set i TQM modellen, er det nødvendigt, bl.a. at se på hvordan vi får

vores vurderingssystemer til at passe med vores vision og event, ”når de store, indbyggede, faste

systemer og processer er i alvorlig modstrid med den nye vision… vil det svække medarbejdernes

muligheder og medfører risiko for at underminere forandringen”41. Vi må altså sikre at vi igennem

vores systemer og processer, motiverer til og vurderer vores ansatte på det rigtige, men hvad er det

rigtige? Lars Verdich præciserer dette: ”Passion og dedikation, er de 2 nøgleord, hele eventen er

bygget op, om det”42, så hvis vi skal vurdere efter hvad der er relevant for vores vision og vores

event, er passion og dedikation 2 gode bud, mange flere kan naturligvis tilføjes, alt efter hvilken

vision, strategi og struktur vi har for vores event. Pointen er at vi vurdere vores medarbejdere og

deres præsentationer ud fra hvad der giver mening for vores event og vision, som Tune skriver:

”Systemet er altså dynamisk, så det til enhver tid støtter mål og strategier”43.

Kortsigtedegevinster

For at sikre vores event og vision, må vi lægge en handlingsplan44, der således sikrer at vi, over tid,

som vores arbejde skrider frem, giver klare indikationer, om vi er på rettet vej eller om vi skal rette

til og forbedre vores arbejde, Johannes fra CoffeeCow fremhæver det: ”Folk skal teste ideen for at

se om det virker, om det vil gøre noget godt, og så lære og udvikle ideen”45. En god måde hvorpå vi

får testet, om vores ideer, vision og event er på rette spor, er igennem kortsigtede gevinster, John

Kotter skriver: ”Den erfaring der kan uddrages af disse test, er yderst værdifulde”46. Ved at have

en handleplan, som hen af vejen, sikrer en tydeliggørelse af opfyldte mål og gevinster giver

39TuneHein-Sørensen,1998,side5640ChristianØrsted,2013,side21241JohnP.Kotter,1997,Side13842LarsVerdich,Bilag543TuneHein-Sørensen,1998,side91

44TQM,modellen45JohannesMårlöv,Bilag246JohnP.Kotter,1997,side150

14

visionen, og eventen, en troværdighed, og vi kan derigennem sikre at vores indsats bærer frugt,

bliver tydeliggjort og derved giver nyt energi til vores event, såvel som vores medarbejdere, som er

en motivations faktor, for at styrke vores vision og event, som John P. Kotter fremhæver: ”Giver

bevis på at ofre ikke er forgæves, belønner forandringsformidler, med et klap på skulderen og giver

fremdrift”47. Igennem vores event og vores forandringsarbejde med vores vision, vil vi møde

modstand, fra medarbejdere og andre interessenter, der enten er bange for at miste kontrollen, deres

arbejde og funktioner, eller bare er uenige med visionen. Modstand er uundgåeligt, uanset hvor

dygtige vi har været tidligere i at skabe en tvingende nødvendighed, motivere og synliggøre de

fordele der måtte være for eventen, den enkelte medarbejder og for virksomheden. Og her kan

kortsigtet mål og gevinster giver os vind i sejlene, samtidigt og nok endnu vigtigere, giver det os

flere tilhængere og mere passion fra andre medarbejdere ” De fjerne noget af skytset fra

modstanderne og gør det lang sværere at rette useriøse angreb i mod dem” som John P. Kotter

skriver, ”Neutrale tilskuere bliver tilhængere, modstræbende tilhængere bliver aktive deltager

osv.”48.

ProduktionafmereforandringDenne proces handler dybets set om at bruge vores kortsigtede gevinster, til at puste live i endnu

mere forandring og at få en forståelse for, forandringsarbejdets tidshorisont, samt skabe fælleskab

for mere forandring, John Kotter kommer med et eksempel: ”Forstil dig nu, at du går ind på et

andet kontor, hvor en masse rebstykker, gummibånd osv. forbinder genstandene med hinanden.

Først har du svært ved i det hele taget at komme ind på kontoret uden at blive viklet ind i alt dette,

efter du langsomt har banet dig vej hen til stolen, forsøger du at flytte den… du lægger alle kræfter

i men så opdager du at en snes bøger er faldet ned”49. Han giver her et billede på hvor besværligt

det kan være at lave forandringer i virksomheder, hvor der er stor indbyrdes afhængighed, og

hvordan vi, for at flytte stolen, er nød til at ændre noget ved bøgerne. Altså at når vi går i gang med

forandring, i organisationer med indbyrdes afhængighed, vil det nødvendigvis føre til endnu mere

forandring. ” Vi er ikke topstyret, vi er bygget op af flade strukturer og demokratisk, hvor alle bliver

inddraget i processen”, Som Sven Houlberg udtrykker det. Og hvis alle bliver inddraget og vi har

flade og demokratiske struktur, samt at ”kompetencerne er bestemmende for hvor beslutningerne

ligger” 50, må vi kunne sige at vi har en vis form for indbyrdes afhængighed, i form af at vores

47JohnP.Kotter,1997,Side152,Figur2148JohnP.Kotter,1997,Side15349JohnP.Kotter,1997,Side16850SvenHoulberg,Bilag3

15

strukturer tvinger os til at bruge hinanden og vores kompetencer, for at kunne fuldføre et event. Så

for at vi kan virkelig skabe forandring i vores ledelse og slå igennem med vores vision og skabe

succesfulde events, er vi nød til at ændre i alle andre faktorer også, som John Kotter illustrere: ”I et

system med indbyrdes afhængighed, kan det være nødvendigt at ændre nogle, eller alle elementer,

for at ændre A”51. Dette trin i vores proces, for at skabe bedre ledelse i vores event, kan bruges til at

skabe større fælleskab, udbrede ansvaret, skabe mere og bedre forandring, for vores vision og event.

Hvilket også er vigtigt, ifølge vores empiri: ”Ejerskab og ansvar, sikrer at vi er forberedte og at

alle er med”52. Igennem identificeringen af behovet for mere forandring, kan vi som ledere umuligt

sørge for at køre samtlige projekter osv. på en gang, men hvis ideen er at hive flere med om bord på

vores forandringsarbejde, samt at skabe ejerskab og give ansvar længere ud i organisation er det

måske ikke så negativt at vi giver slip som ledere: ”Med godt lederskab fra toppen vil disse lavere

placeret ledere også føle en forpligtelse overfor den totale forandring”53. Som også Esben

Danielsen hiver frem: ” Vi skal give klare rammer og vi må så ikke blande os mere”54, Vi arbejder

altså ikke som ledere, med de konkrette opgaver der må vise sig, men bruger det til udvikling af

medarbejdere, skabelse af mere ejerskab og ansvar i hele eventen, styrker vores vision og event

igennem at forandre, få flere ressourcer, i kraft af at flere folk er med om bord. Vi får stillet

spørgsmål, der igen kan lede til en bedre vision, event og forandringsarbejde55. Som ledere skal vi

sikre at, når vi får flere medarbejdere om bord og uddelegerer et støre ansvar til vores medarbejdere,

at ressourcer og indflydelse følger med, både for projektets skyld, men således også for den enkelte

medarbejders skyld, hvilket Christian Ørsted gøre klart: ”Vores arbejde bliver spændende,

udviklende og lærerigt, når kravene øges - så længe vores indflydelse og ressourcer matcher”56.

Igennem dette trin i vores forandringsarbejde, er det også her vi kan producere endnu mere

forandring, via at stille spørgsmål til vores processer og eventopbygning, ”Hvorfor? Er det bedste

spørgsmål fra start til slut”, Zanne Jahn uddyber: ” Vi må være i oprør imod det eksisterende”57. Vi

kan altså eliminerer, endnu en gang, nogle af de barriere der forhindrer vores medarbejdere i at

fuldføre forandringsarbejdet, udvikle vores event og styrke vores vision. Ved at kigge på vores

indbyrdes afhængighed, kan vi også gøre op med dem der er uhensigtsmæssige, og i højere grad

51JohnP.Kotter,1997,Side170Figur2352LarsVerdich,Bilag553JohnP.Kotter,1997,side17654EsbenDanielsen,Bilag155JohnP.Kotter,1997,side178,Figur2456ChristianØrsted,2013,side6157ZanneJahn,Bilag4

16

skabe en flydende event, hvor læring, udvikling og passion er i centrum, hvilket er positivt for vores

arbejde på både kort sigt og langt sigt, som John P. Kotter forklare: ”Reduktion af unødvendige

indbyrdes afhængighed: ledere identificerer og eliminerer unødvendig indbyrdes afhængighed, for

at gøre forandring letter på både kort og lang sig”58. Som kan understøtte vores, i forvejen, flade

struktur og gøre kompetencerne flydende og styrende for vores arbejde.

ForankringikulturenKultur er helt central i forhold til vores holdninger og adfærd, og derved helt nødvendige at arbejde

med i vores forandringsarbejde, med vores ledelse, vision og event, som John P. Kotter forklare:

”Der er 3 grunde til, at kultur har en så stor indflydelse: 1. individer bliver omhyggelig udvalgt og

indoktrineret. 2. kulturen gør sin indflydelse gældende gennem hundredvis af menneskers

handlinger. 3. Alt dette sker uden bevidst intention og er således vanskelig at anfægte eller blot

diskutere”59. Men i vores events, hvor vi har flade strukturer, kompetencer er styrende og er meget

netværksbasserede, har kultur overhovedet noget betydningen? Zanne Jahn siger det: ”Vores

erfaring skaber vores grundlag”60. Erfaringerne, eller kulturen, ligger som stærkt fundament for

hvordan vi agerer i forhold til forskellige problematikker, uanset om vi snakker om medarbejder

eller leder, så vil de erfaringer vi har gjort os igennem tiden, farve os, i forhold til vores ledelse,

”Visionen og værdier er vigtige, så vi alle har det samme udgangspunkt”61. Alle de gode initiativer,

intentioner og udvikling af vision, ledelse og eventen, kan således gå tabt alene fordi vores kultur,

erfaringer, strider imod disse, og er i langt højere grad, end vores vision, indgroet i os og eventen.

Da kulturen er nærmest usynligt for os, er det en voldsom opgave, som John Kotter også skriver:

”Uden den opmærksomhed tørrede de nye fremgangsmåder ud, visnede og døde. Pladsen blev så

overtaget af en anden bevoksning (kulturen), som havde været skåret ned, men som havde dybe

rødder”62. Hvordan sikre vi så at vores arbejde, nye metoder, fokus, selvstyrende grupper,

medarbejder, ledelses-udvikling og lærende struktur, med kompetencerne i fokus, ikke går tabt, men

bliver en fast og integreret del af vores arbejde i forhold til events og ledelse? Først og fremmest må

vi som ledelse anerkende at det er vores ansvar, at sørge for at sikre at visionen, vores nye metoder

osv. bliver fast forankret i vores event og i kulturen. Dette kan vi være med til at sikre, igennem

ordentlig og masser af kommunikation, bruge vores positive resultater til at fremme vores nye

58JohnP.Kotter,1997,side178,Figur2459John.P.Kotter,1997,side18860ZanneJahn,Bilag461EsbenDanielsen,Bilag162JJohnP.Kotter,1997,Side183

17

metoder og løsninger, som vi kan se i John Kotters model: ”Kommer sidst, ikke først… Afhænger af

resultater… Kræver en masse snak… Kan evt. indebære personaleomsætning… Gør beslutninger

vedr. forfremmelse til noget meget vigtigt”63. Vi skal være modige og tage lederskabsrollen på os

som ledere, hvis vi ønsker at opretholde vores nye fremgangsmåde og for at sikre vores vision,

bliver indgroet i vores kultur og event. Forandringsarbejde tager tid, at forandre vores ledelse i

forhold til vores events tager rigtig lang tid. At få det til at blive en fast og solid del af vores kultur

og event kræver lederskab og tålmodighed ”Det tager ofte så lang tid og det kræver så meget

lederskab, fra så mange mennesker”64.

KonklusionFørst og fremmest kan vi konkludere, meget klart og tydeligt, at der er behov for forandring i vores

ledelse i forhold til events. Både empirien og teorien taler sit tydelige sprog, samtlige af de

adspurgte svarede at der i mindre eller højere grad er problemer med traditionel ledelse og at vi har

problem med vores ledelse som vi gør det i dag. Teorien taler også sit eget tydelige sprog, uanset

om vi spørger John P. Kotter, Tune Hein-Sørensen eller Christian Ørsted, påpeger de at vi har

problemer med vores ledelse i dag. Og at vi er nødt til at ændre vores ledelse, samt at skabe

lederskab, for at kunne klare den stigende konkurrence, bedre organisationer (events) og få det

bedste ud af vores medarbejdere. Vi kan se at ledelse har en stor indflydelse på event, fra start til

slut, det er ledelsen der sætter rammen og derved giver mulighederne og begrænsningerne, for

medarbejderne, når eventen skal udarbejdes. Som vi har kunne se hele vejen igennem analysen, har

det hele, været ud fra ledelsens opgaver og ansvar, både når det gælder om organisatoriske

ændringer, udarbejdelse af visioner og sikring af udvikling og læring for medarbejderne, i et

ordenligt miljø, hvor kreativitet og innovation sker. Ledelsen har stor betydning for vores event og

måske endnu vigtigere har lederskab en stor betydning for om vi kommer i mål, skaber kreative

rammer, udvikling, læring hos medarbejderne, skaber visioner, passion, ejerskab og mulighederne

for eventens succes.

Analysen viser os at uanset hvor langt henne vi er i vores proces med eventen, har ledelsen en stor

betydning for vores event. Dog skal vi huske at vi som ledere, har forskellige roller at spille i de

forskellige faser. I opstarten er vi i høj grad den aktive part, hvor vi sætter processen i gang, skaber

kreativitet, der leder til selve visionen bag eventen. I dannelse af en selvstyrende gruppe, hvor der

63JohnP.Kotter,1997,Side196,Figur2664JohnP.Kotter,1997,side197

18

skal sættes det rigtige team sammen, ud fra deres forskellige kompetencer, for at sikre læring og

udvikling, i såvel gruppen som hele eventen. Vi skal være aktive i gruppens formings- og

stormingsfase, være deltagende i deres normingsfase og være delegerende i gruppens

performingsfase. Når vi har lagt en vision og strategi, for vores event og sammensat vores grupper,

skal vi som ledere, i langt højere grad end i dag, lære at give slip. Ved både at gøre os selv

overflødelige, i forhold til den normale ledelses rolle og stole på vores ansatte og give dem de

kompetencer og muligheder de har brug for, for at leve visionen og eventen ud.

Ledelse er altid vigtigt, men hvad der er endnu vigtigere er at vi har lederskab, der kan skabe det vi

har brug for, i forhold til kreativitet, visioner, gennemførelsen af dem, kommunikation til gavn for

medarbejdere og eventen. Visioner er et glimrende værktøj til at lede efter i en event. En god vision,

giver os således en generel guideline, som er med til at kommunike hvad vi ønsker som ledere og

samtidigt koordinere folks arbejde, uden at låse dem på hænder og fødder. Desuden har en vision

den fantastiske egenskab, hvis vi gør det ordenligt, at skabe motivation hos medarbejdere, igennem

ejerskab og passion. Hvilket vi er nød til at gøre for at skabe de bedst mulige rammer for eventen,

sikre en udvikling og læring, for såvel organisationen som den enkelte medarbejder. Vi står uden

tvivl over for nogle udfordringer på grund af vores strukturer og oplevelsesindustriens særligheder,

som f.eks. flade strukturer, udvikling osv. Og derfor er vi i langt højere grad, tvunget til at stole på

vores medarbejdere og give dem frirum til at kunne bruge deres kompetencer. Vi skal vælge dem ud

fra disse og udvikle det vi mangler igennem læring i selve eventen. Dette kan sikres igennem

selvstyrende teams, som naturligt videregiver informationer og læring videre ud i organisationen,

således at den enkelte og hele eventen udvikler sig bedst muligt. Vi må og skal være bevidste om

vores rolle som ledere, vi har ansvaret, for at sikre ressourcer, indflydelse, udvikling osv. der hvor

der er behov for dette. Vi må aldrig give fuldstændigt ansvaret fra os eller skubbe vores

medarbejdere ud, hvor der ikke medfølger de ressourcer og viden som der er behov for, til at kunne

fuldfører opgaven og eventen. Vi skal have fokus på det der betyder noget, i forhold til vores vision

og event. Hvordan skaber vi det bedst mulige event? Hvorfor gør vi som vi gør? Hvordan kan vi

gøre det bedre? Er f.eks. spørgsmål vi er nød til at spørge os selv om, for at sikre at vi gør det

rigtige, retter til og ændrer i det hele, hvis omverden ændrer sig. Vi er en flydende branche og må

derfor acceptere at vores verden ændres hurtigt, hvilket vi, som leder og medarbejder må arbejde og

udvikle os efter. Det er vores opgave, som ledere i dag, at sørge for udvikling og forandring, i stedet

for at skulle kontrollere og supervisere medarbejderne. Vi skal skabe rammerne, læring, dele viden,

skabe teams der fungerer i sig selv og har kompetencerne i orden, og så simpelthen give slip.

19

For at lede en event er vi nød til at bruge lederskabsevner, og i det tilfælde vi ikke har dem, udvikle

dem. Ledelse tilhører d. 20’ende århundrede og skal naturligvis stadig være tilstede og bruges som

værktøj i forhold til events og sund virksomhedsledelse. Men lederskab er et must for at skabe en

oplevelse af nødvendighed, gruppedannelse, vision, strategier, kommunikere rigtigt, osv. som er

nødvendige for at skabe forandring. Lederskab er nødvendigt for at der skabes forandring i vores

event og organisation. Vi har behov for kigge på os selv som ledelse, udvikle os og tage de allerede

eksisterende teorier, i brug. Teorier om den lærende organisation og John P. Kotters forandrings

teorier, løfter vores arbejde og skaber muligheder, for ledelsen af events og medarbejderne.

Der findes et hav af ledelses og lederskabs værtøjer, som kan bruges. Dog kan vi sikkert konkludere

at vi har behov for at tage nye teorier og praksisser til os. Vi skal skabe passion, ejerskab og bruge

vores medarbejdere, stille krav til dem og til os selv. Udfordre alt, generelt inddrage og have dialog

i vores arbejde, events og ledelse: ”Som leder må man konstant udvikle sig, prioritere det og

evaluere processer osv. hvis man sidder fast og ikke udvikle sig, må man sige op”65.

Perspektivering

Igennem mit arbejde med denne opgave, er der en ting der har slået mig, vi er amatører. Hvis vi

kigger rundt i oplevelsesindustrien, er det de færreste der har en dybsindig forståelse for ledelse og

lederskab. Vi ser masser af amatører, som er fulde af passion, og denne passion, opvejer ofte for

manglende ledelseskompetencer. Det positive er dog at lederskab er hovedsageligt bygget af

passion, og derfor tror jeg der en god grobund, for at skabe bedre ledelse i oplevelsesindustrien,

hvis vi tager fat, lære og videregiver vores passion i vores events. Hvad jeg har kunne se i min

proces med at lave opgaven, er der en sætning der kommer frem, at jo flere krav vi stiller til andre,

jo flere krav stiller vi, i bund og grund, til os selv, uanset om vi snakker om ledelsen, kollegaer

kunder eller andre interessenter.

EvalueringI starten var jeg hæmmet i min proces. Men efter havde tænkt mig om og accepteret udviklingen,

gik det godt fremad. Tingene gik ikke som jeg havde forventet, jeg havde skabt en struktur i min

analyse, ud fra John P. Kotters forandringsmodel, hvilket viste sig at være en kæmpe hjælp, for at

lave en dybdegående analyse, med en forståelig rød tråd. Jeg ville gerne havde snakket med flere

mennesker, for at sikre en mere bred empiri, men de folk jeg har snakket med har givet mig en

65ZanneJahn,Bilag4

20

masse data at arbejde med. Det har været meget hårdt arbejde, men jeg har lært og udviklet mig

meget igennem denne opgave.

Litteraturliste- Have,Christian:”Synlighedereksistens”,ICMM2004- Heine-Sørensen,Tune:”OrganisationogForandring–denlærendeorganisation”,BørsenforlagA/S

1997- Kotter,JohnP.:”Ispidsenforforandring”,PeterAsschenfeldtsnyeforlag1997- Pine,Joseph,JamesH.Gilmore:“Authenticity:WhatConsumersreallywant”,PerseausHardvard

Business2007.- Pine,Joseph:TEDTALKonwhatconsumerswant,TED.comFebruar2004- Ørsted,Christian:”LivsfarligLedelse”,People’sPress2013

SekundærLitteraturlise- Gladwell,Malcolm:”Blink”,PenguinBooks2005- Houlberg,Sven:”samtaler”Mentor- PedersenOdyja,Lars”Storytelling”,Undervisningpåvalgfag- Skårhøj,RieFrilundogDorteKappelgaard:”Ledelseaffrivillige–enhåndbog”,Ankerhusforlag

2011

21

Bilag1 Interview med Esben Danielsen, Direktør, Orange Innovation. 48 minutter via telefon.

Hvilke forskelle er der imellem traditionelle virksomheder & event virksomheder?

Eventvirksomheder er ofte gentegnet ved at være drevet af hårde økonomier, den enkelte event skal

løbe rundt og give et overskud.

Hvor at traditionelle virksomheder, i lang højere grad gensælger deres produkter og ikke er så

voldsomt afhængige af det enkelte salg og eventuelle kunders ønsker.

Event virksomheder kører i langt mere ad-hoc og skal i princippet tjene penge fra dag 1.

Det er meget risikobetonet, hvilket gør at det ofte er det virksomheder der fungere på freelance

basis af små eller større netværk af enten virksomheder eller personer.

Fordi at produktet ikke er gen sælgeligt, da events er unikke og skal være unikke, fungere

projektøkonomien stort set efter af man skal starte på ny efter hvert projekt og ud fra en meget

personbundende kultur. Hvor at hvert eneste projekt og event skal kunne løbe rundt i sig selv.

Alle kender alle, meget netværks baseret hvor kunderne er i fokus og er meget tæt på virksomheden.

Der er et stort behov for at snakke med kunden og have dem i centrum.

Traditionel ledelse, fungerer det?

Traditionel ledelse har det svært.

Og især i forhold til eventbranchen, da traditionel ledelse bygger på blivende viden og teams.

Hvilket vi ikke ser, sker i eventbranchen, hvor det hele sker meget via freelancers og ad-hoc.

Vi står i en verden, hvor der stort set ikke er nogen form for organisering af arbejdet og

virksomhederne, den faste organisationsstruktur, som vi ser fra traditionelle virksomheder, er ikke

eksisterende.

Derfor skal vi bygge vores ledelse på motivation og begejstring.

Vi skal som leder sikre via situationsbestemt ledelse og selvstyrende grupper, at folk er begejstret

for vores projekter og events. Vores visioner skal være dybt forankret hos dem der er på projektet,

prøv at se på Roskilde Festival, den frivillig der står som vagt og kunne arbejder for at få sit

armbånd, til festivalen, har en hel klar ide om vores vision og vores værdier, prøv at spørge dem og

de kan svare klart og hurtigt hvad Roskilde står for og hvad vi arbejder for.

Og den gennemsigtighed, at alle ved hvad vi tror på og hvad vores vision og at folk har indflydelse

samt ansvar, sikre at vi skaber begejstret medarbejder. Og det er på den måde vi skal lede og sikre

udvikling.

22

De normale viden databaser og faste folk er svære at holde, da event verdens er ekstrem ad-hoc og

projektbaseret.

Vi må acceptere at vi står forfra hver gang, et nyt projekt eller event skal løbe af stablen. Og at være

projekt skal give et overskud i sig selv, for ellers overlever virksomheden ikke til næste projekt,

hvilket ligger et enormt pres på lederen men især også medarbejderne.

Er der problemer med vores ledelse som den fungere i dag?

Ja, som jeg også var tidligere inde på, så kan vi ikke lede som man gøre i traditionelle

virksomheder. Vi skal skabe følelsen af folk er del af noget større og ikke kun er der for at få deres

løn.

Vi er nød til at lede ud fra situationsbestemt ledelse, motivation og ad-hoc baseret.

Da events er meget ad-hoc arbejde og projekt baseret må vi skal acceptere at vi begynder forfra

hver gang. Den viden, erfaring og teams som man normalt har, er meget faste. Er voldsomt løse og

bliver hele tiden ændret, da de opstår, lever og dør med projektet. Hvilket stiller store krav til

lederen, som konstant skal have føling med folkene, og hvad der sker i virksomheden og med de

igangværende projekter, uden at man blander sig i den selvstyrende gruppes arbejde og det er en

svær og hård balance. Vi skal give klare rammer og vi må så ikke blande os mere.

Ledelse af frivillige hvordan virker det? Og kan vi som virksomheder lære af det?

Frivillig ledelse er dybest set, en ekstrem form for eventledelse.

Naturligvis findes der mange ”frivillige roller”, som man kan argere efter, men det er vigtigt at

kende dem, således at vi kan motivere og lede dem rigtigt, for at skabe passion, kreativitet,

udvikling og at arbejdet bliver udført.

Her har vi ikke mulighed for at trække chefkortet, eller sige at du ikke får din løn hvis du ikke gøre

det vi siger. Folk er drevet er motivation, det skal være sjov og der skal være en grund, en vision og

passion bag det vil laver, for her har vi folk der kommer, fordi de er 100 % drevet af passion.

Det tror jeg vi kan lærer utroligt meget at i virksomhederne.

For mange medarbejder er det ikke længere nok at få en løn, vi skal været føle noget for vores

arbejdsplads og have passionen med os. Det stiller naturligvis store krav til os som leder, men det

giver os også muligheder, for at skaber dygtige medarbejder, der giver en større værdi til

virksomheden.

Så vi er nød til at skabe selvstyrende grupper, som har ansvar og frirum, ellers dræber vi passionen,

det sociale og ejerskabet hos de frivillige. Og ja så er vi nød til at give slip og nogen gang lykkes det

23

andre gange falder tinge på jorden også må vi redde det, hvis det er nødvendigt, men det er vi nød

til at acceptere, for det er jo frivillige og dem der har magten.

Hvis man går ned også på frivillig, bl.a. på Roskilde Festival, vil man opdage at der både findes

dem, der kun er der får at få sin billet også dem der går i det med liv og sjæl og er såkaldte 100

timers frivillig. Der er kæmpe stor forskel på disse 2 kategorier, og 100 forskellige under begge

disse kategorier, men fælles for dem er, at de kender til Roskilde Festivals vision.

Så 3 ting vi kan lærer fra frivillig ledelse er:

Motivation og passion er alt afgørende, for at vi sikre høj produktivitet. Kommunikation og vision,

sikre passion og folk forstår og kan se hvorfor de gøre deres arbejde, samt hvorfor vi eksister som

firma. Vi har et paradoks, nemlig at en god leder skal være på gulvet med sine medarbejdere og

forstå dem, men samtidigt fokuser på at være leder og ikke være på gulvet, for at blive en god leder,

og ikke være endnu en kollega.

Hvordan fordre vi kreativitet og innovativt tanker igennem ledelse?

For at være en god leder skal være nede på gulvet, sammen med medarbejderne og mærke hvordan

de har det, hvad de føler og hvad de tænker.

Men samtidigt skal vi for at være en god leder, skal vi fokusere på at være leder, vi er ikke

medarbejderen der står for det helt konkrete arbejde, vi er ikke deres kollega eller kammerat der

også står laver maden i mad boden, vi skal lede og skal fokusere på det.

Det er vel endeligt hele paradokset i ledelse i forhold til events og frivillighed, nemlig at vi ikke kan

være en god leder uden at være på gulvet tæt på medarbejderen og føle hvad de arbejder med,

samtidigt kan vi ikke være en god leder, hvis ikke vi fokusere på at være lederen, ikke er deres

kollega og bruger tiden på at lave deres arbejde.

Også må vi prøve os frem. Jeg tror på, især når vi har en branche som eventbranchen, hvor

økonomien tit lever på det enkelte projekt, at vi er nød til at prøve en masse ideer af i det små, for så

at se om det lykkes eller ej, for at lære af det, udvikle det og få succes.

Vi skal turde fejle, men det er svært, men vigtigt for at sikre læring og derigennem udvikling, både

hos ledelse, men også hos medarbejderen. F.eks. arbejdede vi på Roskilde Festival, med at finde

nye og smarte måder at få opladet sin telefon, når man er på festivalen, således at man ikke

behøvede at sidde ved en el-cykel eller aflevere i en bod, sådan at man kunne bruge den mens man

opladte. Så kom vi på ideen med Volt, små batterier, der kan indeholde ca. 2 opladninger og som

man kunne tage med sig og nemt skifte ud når det var løbet tør for strøm.

24

Vi prøvede det af i en lille skala på Roskilde 2012, med 2 boder. Det kostede os nærmest ingenting

og det var en kæmpe succes, så vi gjorde det større og større, til at vi i dag regner med at den

primære måde folk oplader deres telefon på Roskilde fremover.

Men se nu, hvis det havde fejlet, ja så havde vi bare droppet det og det havde ikke kostet os nær så

man penge, som hvis vi havde slået det kæmpe stort op, med det samme, samt at vi ikke havde lært

af det og udviklet projektet, så alle børnesygdomme var rettet, for det begyndte at blive en

økonomisk risiko.

Hvordan skal vi så lede helt konkret i forhold til events? Vi har jo været igennem det hele tidligere, men jeg tror at det dybest set handler om at skabe

begejstring, prøve tingene af inden det bliver økonomisk risikabelt, acceptere at det er projektet der

bær det hele, skabe ejerskab og have selvstyrende grupper, hvor viden og ideer bliver samlet

sammen og delt med resten af organisationen. Vi skal være drevet af passion og have leder der er

passioneret og kan videreføre denne passion.

Også syntes jeg at det er et spændende paradoks og interessant at krave i, at en god leder skal være

på gulvet hos sine medarbejdere og forstå dem, men samtidigt forstå at han er leder og skal fokuser

på det, og ikke være endnu en kollega.

Vi skal give ansvaret fra os, skabe selvstyrende grupper, der har ansvaret og indflydelse til at

fuldfører projektet. Derfor er visionen og værdier vigtige så vi alle har det samme udgangspunkt.

Vi skal give plads og få alle med og alle skal have fokus på optimering og udvikling, som skal ske

på tværs af grupperne. Vi skal ud og prøve, simpelthen lære af vores fejl.

Bilag2Interview med Johannes Mårlöv, Direktør, CoffeeCow. 20 minutter via telefon.

Hvilke forskelle er der imellem traditionelle virksomheder & event virksomheder? I forhold til traditionelle virksomheder, så er der ikke fast arbejde, arbejdet er meget mere styret når der er projekter og efterspørgsels. Branchen er meget mere socialt og kunde orienteret, end traditionelle virksomheder. Organisationerne er ikke så stærkt struktureret og sjældent styret af hierarki.

Traditionel ledelse, fungerer det? Det er bygget op af titeller, strukturer og faste opgaver. Arbejdet foregår i nicher og eksperter, med en fast og stramstruktureringen, du finder faste arbejdstider, hierarki, teamleder.

25

Er der problemer med vores ledelse som den fungere i dag? Man kan bruge traditionelledelse, dog bliver det meget svært, når man ikke har de strukturer. Det er svært at arbejde med fastetider, for der kort tid fra ordrer til levering. Samtidigt er vi præget af stor udskiftning. Men det er ikke et stort problem, det er nået vi kan løse.

CoffeeCow hvordan fungere ledelse der? Det hele bygger på skiftende instruering og selvstyre. Hjælp, støtte og viden skal hele tiden være til stede, men mest er folk selvstyrende og derved selv ansvarlige og har et større ejerskab. Det handler om det sociale, fælleskab og at selvstændige individer udvikler sig. Der er ikke langt fra chef til medarbejder, vi er sammen om organisationen og de projekter vi skal have til at blive successer. Der er næsten intet hierarki. Dog er der naturligvis stadig klare beslutningskompetencerne og ansvar, som er i sidste ende, placeret hos ledelsen.

Hvordan fordre vi kreativitet og innovativt tanker igennem ledelse? Folk er virkelig kreative, det handler om at give mulighederne, selvom det er svært at finde ud af hvad man kan bruge de enkelte ideer til og få det ud i livet, skal vi støtte og sikre at der sker en udvikling og at ideer kommer ud. Folk skal teste ideen for at se om det virker, om det vil gøre noget godt, og så lærer og udvikle ideen. Passionen hos folk er ekstrem vigtig og den skal vi bygge på at styrke og bruge til at udvikle organisationen, projekterne og de enkelte personer.

Hvordan skal vi så lede helt konkret i forhold til events? Det sociale er syg vigtigt, vi skal kunne lide med hinanden, og det os som leder der skal skabe rammerne. Vi skal ligge en klar vision og rammer for at sikre at alle ved hvad der skal gøres og hvorfor? Kompetencer er vigtige, vi skal sikre vi har de rigtige og at vi udvikler os. Det sociale og rammer giver alt.

Bilag3Interview med Sven Houlberg, Natklubschef, Rust. 20 minutter via personlig interview.

Hvilke forskelle er der imellem traditionelle virksomheder & event virksomheder? Vi er ikke topstyret, vi er bygget op af flade strukturer og demokratisk, hvor alle bliver inddraget i processen. Kompetencerne er bestemmende for hvor beslutningerne ligger, den der ved meget om musik er ham der står for vores bookinger. Alle bliver inddraget og folk byder ind med deres kompetencer og viden.

Er der problemer med vores som den fungere i dag? Ja, vi har brug for effektivitet, ting tager tid, det hele er bygget op af processer, man skal skabe flade strukturerer for at sikre processen. Der hele skal være bygget op af aftaler og uddelegering.

26

Rust hvordan fungere ledelse der? Vi har en spørgende kultur, hvor alle bliver inddraget og vi skal være sammen om beslutningerne. Det skal være sådan er vi alle har et ejerskab for vores events og sted. Således at alle byder ind med deres kompetencer og tager ansvar for projektet. Vi spørger hinanden så vi får ejerskab og så vi lærer, erfaringer sikre at vi kan.

Hvordan med frivillige og kan vi lærer af det? Vi er inddragende, det skal være behageligt at være her, og arbejdet er styret af interesse. Vi bruger dialog og vi lytter til hinanden, det skaber et behageligt klima, folk føler sig inddraget og det skaber ideer og at der bliver taget hånd om opgaverne. Fælleskab, ændre ikke stil

Hvordan fordre vi kreativitet og innovativt tanker igennem ledelse? Vi skal skabe rum og plads til folk, igennem dialog og lytte til de frivillige, generelt havde en inkluderende adfærd. Vi skal skabe ejerskab og få dem til at føle noget for Rust og arbejdet. Derfor inddrager vi folk i bl.a. processen med at skabe en vision for Rust. bl.a. ved at som det første spørg: hvad er Rust for dem? Hvad definerer Rust? Og hvordan skal Rust udvikle sig? Vi spørg, lytter og har generelt en dialog.

Hvordan skal vi lede i forhold til events? Ansvar og uddelegering og inddrage alle. Motivation, ledelse overordnet styring, evaluering. opsnapning, parametre, erfaring + pling. Få ting til at arbejde for en.

Bilag4Interview med Zanne Jahn, Leder, Farum Kulturhus 58 min, via personligt interview.

Hvilke forskelle er der imellem ledelse i traditionelle- og eventvirksomheder? Der er en kæmpe forskel. I vores verden er man tvunget til at være omstillingsparat hele tiden, fordi at verden kan ændre sig ekstremt hurtigt, uanset om vi snakker om et enkelt stående event eller generelt i virksomheden. De gamle processer, hvor der er langt fra ide til handling, eksistere ikke, der er ekstremt kort proces, vi går meget hurtigt fra ide til selve eventen, det er handlingsorienteret.

Hvordan fungere ledelsen i eventvirksomheder? Medarbejder skal være åbne og omstillingsparat, vi stiller højere krav til vores medarbejder. man kan sammenligne det med at være på en avis, der kommer hele tiden informationer ind, som skal bearbejdes og aggeres efter. Vi og medarbejderne, skal være med hele vejen, vi løfter i fælles flok, for der findes ikke den store opdeling og strukturer. Vi skal skabe fælleskaber, således at vi alle er sammen om projekterne og for at skabe succes.

Er der problemer med ledelse, som det fungerer i dag? Vi skal i højere grad, give frihed, for at sikre at vi kan reagere hurtigt. Vi er nød til at give lov og

27

ansvar, man kan kalde det kunstnerisk frihed, vi skal stole på at vores folk, kan, ellers er det vores ansvar at ansætte de rigtige, sørge for uddannelse og læring. Vi skal lytte og tage folk med, igennem hele processen, dog skal man huske at der er en kaptajn på båden. Vores erfaring skaber vores grundlag og vi skal have en bred spredning af viden, og fokuser på det vi kan og ikke kan. Vi skal havde fingrende i suppen, men vi låser os tit fast i vores succes, som vi skal udfordre f.eks. hvorfor laver vi udstillinger? kan vi gøre det anderledes? eller skal vi prøve noget helt andet? Vi skal have en faglig forståelse for det vi er leder for, hvem kan være leder at et kulturhus hvis man ikke har en kunstnerisk faglighed?

Hvordan fungere ledelse i Farum Kulturhus? Vi er ikke så firkantet, vi har ikke stærke hierarkier, og derfor er vi omstilling parate, vi tager mulighederne for at lave noget fantastisk. Processen er klar, men kan naturligvis ændre sig, hvis der dukker muligheder op. Vi har klare linjer og tæt kontakt med vores kunder og ansatte. Vi er tilgængelig hele tiden, dog giver det en del stress, fordi vi involverer os i projekterne. Som leder ser vi tingene som en helhed, vi er jo ansvarlige for alt hvad der sker og derfor må vi sikre en helhed der fungere. Vi sikre således en råd tråd, i tæt samarbejde med de forskellige interessenter. Man bliver nød til at involvere sig i de mennesker man har at gøre med, uanset om det er kunde, bruger eller medarbejder. Vi er leder på gulvet og har fingeren med i det hele, samtidigt er vi nød til at være leder og fokuser på det, stole på vores medarbejde og se det fra et helhedsperspektiv, lidt at et paradoks. Vi er forpligtet til at vælge vores medarbejder med omhu og så sørge for uddelegering, tillid og ansvar til dem. Vi skal sikre en mangfoldig gruppe af medarbejder, som har mange forskellige kompetencer. Som leder skal må man konstant udvikle sig, igennem prioriterer det og evaluerer processer osv. og hvis man sidder fast og ikke udvikle sig, må man sige op. Vi skal have fagligheden og indsigt i den verden vi er i.

Hvordan fordre vi kreativitet og innovative tanker igennem ledelse? Kend din medarbejder, hvem er de? hvordan lærer de? hvad kan de? og vid hvilken slags medarbejder du har brug for, inden du ansætter dem. Vi skal konstant sørge for de ansattes udvikling igennem uddannelse, læring og involvering. Folk skal kunne deres kram, for så bliver der plads til udvikling. Ledelsen skal med, i processerne, kurserne og den løbende læring, man skal være med i marken. Holdninger er styrende, så ledelsen må ligge en sti, visioner og den grundlæggende linje, men samtidig være med til at udfordre alt! Vi skal hele tiden forny os og forandre os, samt at prøve tingene af. Vi skal inddrage kunderne og brugerne. Vi skal have fokus på helhedsindtrykket og de små detaljer der gør helheden.

Hvordan skal vi lede for at sikre et godt event? Vi skal have styr på planlægningen. Opgavefordelingen skal være på plads, for at sikre hvilken vej vi går. Vi skal altid starte med at inddrage alle i brainstorm, skabe pingpong og få folk med i planlægning. Hvem går hvad? vi skal havde styr på kommunikationen og må holde mange møder for at sikre at alle er med og alt sker. Alle skal være med, dagligdagen må ligges til side, folk skal være klædt på til opgaven og projektet. Igennem events kan vi udfordrer hverdagen og de ansatte, så vi ikke lander i en ”sovepude”. Plejer er død, vi skal spørge hele tiden hvordan kan vi gøre det bedre og derved udfordre os selv.

28

Som leder skal vi have drive og mod. Til at konstant turde udvikle os og skabe forandring. Og derved inspirer andre. Vi må være i oprør imod det eksisterende. Vi skal hele tiden lære hvad vi kan og skal være åbne overfor ændringer. Hvorfor er det bedste spørgsmål fra start til slut. Fjenden som kan ødelægge alt og dræbe et event er ”det plejer vi” og det skal vi som leder kæmpe imod. Igennem visioner, inddragelse og passion skaber vi events.

Bilag5Interview med Lars Verdich, Leder, Stien Kultur- og aktivetscenter. 30 minutter, via personligt interview.

Hvilke forskelle er der imellem ledelse i traditionelle- og eventvirksomheder? Vi arbejder efter præmissen om at opgaven er i centrum, naturligvis er der stadig rutiner og faste arbejdsopgaver, men det er minimalt. Vi arbejder i detaljerne og skaber derfra. Begrund af løse strukturer og det skiftende arbejdet, er det svært at få det i system, vi er jo drevet af det der er spændende. Vi veksler konstant i mellem de ”faste rutiner” og ”det udviklende”. Vi skal i lang højere grad være udviklende, kreative og facilliterende som leder.

Hvordan fungere ledelsen i eventvirksomheder? Det har jeg svaret på i det oven overstående.

Er der problemer med ledelse, som det fungerer i dag? Ja, det hele ligger på ildsjæle, så der er næsten ingen værktøjer eller teori på området. Vi er skal i højere grad arbejde på samme læs og vi er simpelthen for dårlige til at bruge vores folks kompetencer og skabe kreative rum.

Hvordan fungere ledelse i Stien? Der er mere eller mindre frie tøjler. Det handler om respekt og gensidigt supervision. Det er helt fantastisk og samtidigt fungere det ikke. Det er svært at sætte en fingre på. Vi validere jo i grunden hele tiden de mennesker vi arbejder sammen med og for. Vi tager dem der hvor de er og acceptere at ikke alle mennesker vi tages ens og nogen hader at vi tager dem som de er, folk vil nogen gange bare have ordre. Vi må ikke stoppe folk og dunke dem i hovedet, for så stopper de helt med at tænke selv og skabe. Som leder må vi give slip.

Hvordan fungere det overfor frivillige? Stort set det samme, dog uden nogen form for rutine. Vi giver muligheder til dem og vi åbne os for deres ideer og projekter. Vi skal identificer hvor meget vi skal indover og faciliteter. De er drevet af mening, så vi skal give dem mening, med det de laver og vi skal stille krav til dem. Vi kan lærer meget af det i vores ledelse af medarbejder.

Hvordan fordre vi kreativitet og innovative tanker igennem ledelse? Giv ejerskab og giv ansvar. Sig aldrig nogensinde nej, lad os nu bare prøve og lærer af det. Vi skal være klar til at fejle. Alt skal udfordres og vi skal være klar til at lære af det.

29

Hvordan skal vi lede for at sikre et godt event? Passion og dedikation, er de 2 nøgleord, hele eventen er bygget op om det. Ejerskab og ansvar, sikre at vi er forberedte og at alle er med! De gense projektværktøjer skal bruges, planlægning betyder at vi har de faste rammer og kan undvige fra det. Husk nu at forventningsafstem, så alle er med og alle ved hvem, hvad og hvornår! Ledelsen skal gå forrest, og medarbejderne skal tage projektet til sig.