BESPLATNI GOTOVI SEMINARSKI, DIPLOMSKI I MATURSKI RAD.RADOVI IZ SVIH OBLASTI, POWERPOINT PREZENTACIJE I DRUGI EDUKATIVNI MATERIJALI.

WWW.SEMINARSKI-RAD.COM

WWW.DIPLOMSKI-RAD.COM

WWW.MATURSKI-RAD.COM

NA NAŠIM SAJTOVIMA MOŽETE PRONACI SVE BILO DA JE TO SEMINARSKI, DIPLOMSKI ILI MATURSKI RAD, POWERPOINT PREZENTACIJA I DRUGI EDUKATIVNI MATERIJAL. ZA RAZLIKU OD OSTALIH MI VAM PRUŽAMO DA POGLEDATE SVAKI RAD NJEGOV SADRŽAJ I PRVE TRI STRANE TAKO DA MOŽETE TACNO DA ODABERETE ONO STO VAM U POTPUNOSTI ODGOVARA. U NAŠOJ BAZI SE NALAZE GOTOVI SEMINARSKI, DIPLOMSKI I MATURSKI RADOVI KOJE MOŽETE SKINUTI I UZ NJIHOVU POMOC NAPRAVITI JEDINISTVEN I UNIKATAN RAD. AKO U BAZI NE NADJETE RAD KOJI VAM JE POTREBAN, U SVAKOM MOMENTU MOZETE NARUCITI DA SE IZRADI NOVI UNIKATAN SEMINARSKI ILI NEKI DRUGI RAD NA LINKU NOVI RADOVI. SVA PITANJA I ODGOVORE MOŽETE DOBITI NA NAŠEM FORUMU. ZA BILO KOJI VID SARADNJE ILI REKLAMIRANJA MOZETE NAS KONTAKTIRATI NA OFFICE@SEMINARSKI-RAD.COM

Sadžaj:

Uvod 1

1. Pojam i definisanje obuke zaposlenih 2

1.1 Značaj obuke zaposlenih3

1.2 Veza sa ostalim HRM aktivnostima 4

2. Učenje 5

2.1 Teorija operantnog uslovljavanja 6

2.2 Teorija društvenog (socijalnog) učenja 8

2.3 Teorija ciljava 10

2.4 Teorija potreba 11

2.5 Teorija očekivanja 12

2.6 Teorija učenje odraslih 12

2.7 Teorija obrade informacija 13

3. Identifikovanje potrebe za obukom 14

3.1 Metodi identifikovanja potreba za obukom 17

3.2 Definisanje ciljeva obuke 18

4. Izbor programa obuke 19

5. Organizovanje poslova obuke zaposlenenih22

5.1 Funkcionalni model22

5.2 Kupac model 24

5.3 Matrični model 25

5.4 Model korporativnog univerziteta 27

5.5 Model virtuelne trening organizacije 29

6. Savremeni trendovi: učeća organizacija, upravljanje znanjem i e-učenje

32

6.1 Učeća organizacija 32

6.2 Upravljanje znanjem 33

6.3 E- učenje 36

7. Evaluacija kvaliteta obuke zaposlenih 38

7.1 Vrste evaluacije 39

7.2 Kriterijumi evaluacije 40

7.3 Evaluacija kvaliteta izabranih kriterijuma ocene 43

Zaključak 44

Literatura 46

Uvod

Obuka ili trening zaposlenih podrazumeva promene u spacifičnim znanjima,

sposobnostima, veštinama, stavovima ili ponašanju zaposlenih sa ciljem da se pripreme

za kvalitetnije obavljanje sadašnjag posla. Mnoge kompanije danas veruju da je ključ za

sticanje i održavanje konkurentskih prednosti na trzištu razvoj intelektualnog kapitala,

odnosno znati šta, kako i zašto shvatati važnost tog znanja. Zato i investiraju milionske

sume u različite programe obuka zaposlenih kako bi ostvarili konkurentsku prednost na

trzištu. Neka istraživanja pokazuju da se na različite programe obrazovanja troši od

1,5% do 2% ukupnog godišnjeg budžeta zarada. Rast investicija u obrazovanje je

rezultat prihvatanja stava da je znanje faktor koji pravi razliku između uspešnih i

neuspešnih.

U vremenu brzih promena, formalno obrazovanje postaje nedovoljno, njegova primena

zastareva, potrebno ga je usavršiti i osavremeniti. I ne samo to: formalno obrazovanje

ne nudi razvoj ličnih veština, koje su neophodne u svakodnevnom poslovanju, i koje tek

ujedinjene sa stručnim znanjem daju prave efekte u radu.

Nasuprot ovom, formalnom, vidu obrazovanja, postoji i, takozvana, neformalna obuka

zaposlenih. Ovakvom načinu obrazovanja se danas daje prednost: pre svega, ne

oduzima previše vremena, a zaposleni za kratko vreme, na primerima prakse,

savladavaju nove veštine, uče primenu novih alata ili novih metodologija. Neformalne

obuke razvijane su tako, da svaki polaznik već istog dana može početi sa primenom

naučenog. Obuke su najčesće kreirane prema potrebama i zahtevima klijenata, a

naglasak je na interaktivnom i iskustvenom učenju.

1

1. Pojam i definisanje obuke zaposlenih

Obuka ili trening zaposlenih se može definisati kao planski napor organizacije da

poboljša performanse zaposlenih na njihovom random mestu ili na nekom povezanom

random mestu. Pod obukom se podrazumevaju promene u specifičnim znanjima,

sposobnostima, veštinama, stavovima ili ponašanju zaposlenih.

Pojam obuke obično se meša sa pojmom razvoja zaposlenih. Razvoj zaposlenih se

odnosi na stvaranje mogućnosti za učenje kako bi se zaposlenima pomoglo u njihovom

ličnom razvoju. Mogućnosti za razvoj zaposlenih se ne ograničavaju na radno mesto na

kojem zaposleni radi- cilj je da se u dugom roku zaposleni pripreme za buduće zahteve

posla ili razvoja karijere.

Tradicionalno, obuka zaposlenih je viđena kao instrument da se zaposleni nauče

odredjenim veštinama i ponašanjima koja su im neophodna za obavljanje posla uz

standardan nivo performansi. Međutim, tokom vremena fokus obuke se menja preko

vezivanja obuke za porebe biznisa i na upotrebu obuke kao instrumenta kreiranja i

deljenja znanja.

Mnoge kompanije danas veruju da je ključ za sticanje i održavanje konkurentske

prednosti na trzištu razvoj intelektualnog kapitala, koji obuhvata kognitivno znanje

( znati šta), napredne veštine ( znati kako), sistematsko razumevanje i kreativnost

( znati zašto) i individualno motivisanu kreativnost (shvatati važnost). Fokus obuke se

sa prva dva elementa - usvajanje znanja i veština - sve više pomera na stvaranje uslova

da zaposleni razumeju veze i razloge zašto se nešto radi i da budu motivisani za

inovativno razmišljanje i kontinuirano unapređenje kvaliteta.

2

1.1 Značaj obuke zaposlenih

Obuka zaposlenih postaje sve značajnija aktivnost u okviru funkcije Upravljanja

Ljudskim Resursima usled globalizacije svetske privrede, jačanja potrebe za

vođstvom, rastućeg značaja znanja, potrebe privlačenja talentovanih pojedinaca,

sniženja fokusa na kvalitet i rapidnih promena. Kompanije širom sveta investiraju

milione u organizovanje razlicitih programa obuke zaposlenih kako bi ostvarili

konkurentsku prednost na trzištu. Neka istraživanja pokazuju da kompanije na različite

programe obrazovanja trose od 1.5% do 2% ukupnog godišnjeg budžeta zarada, a ako

se dodaju i indirektni troškovi treninga (kao što su zarade zaposlenih koji pohađaju

trening i troškovi izgubljene produktivnosti usled njihovog odsustvovanja sa posla) , ovi

troškovi iznose i 10% budžeta zarada.

Rast investicija u obrazovanje je rezultat prihvatanja stava da je znanje faktor koji pravi

razliku između uspešnih i neuspešnih, bilo da je reč o kompanijama ili zaposlenima

unutar jedne kompanije.

Efikasan trening mora da ima jasno definisane ciljeve, da bude usklađen sa

identifikovanim potrebama, da se planira i da obezbedi primenu iskustva učenja.

Idealna je situacija u kojoj trening zadovoljava kako potrebe organizacije tako i

individualne potrebe zaposlenih.

3

1.2 Veza sa ostalim HRM aktivnostima

Obuka zaposlenih je u čvrstoj vezi sa ostalim ULJR aktivnostima. Na primer, funkcija

planiranja ljudskih resursa identifikuje broj zaposlenih i veštine za kojima u planskom

periodu postoji tražnja. Funkcije regrutovanja i selekcije nastoje da identifikuju i lociraju

pojedince sa tim sposobnostima na odgovarajuća radna mesta unutar kompanije.

Informacije iz plana ljudskih resursa i o novoprimljenim zaposlenima predstavljaju

neophodan input stručnjacima za obuku za potrebe definisanja sadržaja potrebne

obuke za novozaposlene. Visoki standardi u selekciji kandidata u pogledu nivoa

zahtevanog obrazovanja i iskustva mogu da umanje potrebu za održavanjem formalnih

programa obuke, dok, s druge strane, efikasni programi obuke unutar organizacije

mogu da smanje potrebu za regrutovanjem visokostučnih profila.

Ocenjivanje performansi zaposlenih predstavlja vezu između aktivnosti obuke

zaposlenih i ostalih HRM aktivnosti. Ocene performansi zaposlenih pokazuju da li

zaposleni ostvaruju standardni nivo performansi i u kojim oblastima su njihove

performanse niže od standardnih - to su ujedno i oblasti potrebne obuke zaposlenih.

Ocenjivanje performansi nakon obavljene obuke može biti dobar metod provere

kvaliteta obuke.

Takođe, obuka zaposlenih je u čvrstoj vezi sa funkcijom razvoja karijere, budući da

predstavlja neophodan input za donosenje odluka o premeštanjima i unapređenjima. U

kompanijama koje imaju sistem zarada baziran na performansama obuka može biti

direktno vezana za zarade zaposlenih, kada se povišice vežu za završetak obuke u

određenim oblastima. Najzad, obuka zaposlenih može biti ključan instrument u procesu

promene organizacione kulture.

4

2. Učenje

Učenje je relativno trajna promena u ljudskim sposobnostima, znanju i ponašanju koja

nije rezultat razvojnog procesa,već prakse ili iskustva. Promene u sposobnostima, koje

predstavljaju rezultat učenja, mogu se javiti u pet osnovnih oblika:(1) verbalne

informacije, (2) intelektualne sposobnosti , (3) motoričke sposobnosti, (4) stavovi i (5)

kognitivne strategije. Opisi ovih sposobnosti i odgovarajući primeri su dati u tabeli 1.1.

Tabela 1.1. Rezultati učenja

Oblik rezultata učenja Opis sposobnosti Primer

Verbalne informacija

- činjenice, imena, specijalizovana znanja i

sl. koja su zaposlenima neophodna na

njihovom radnom mestu.

Ponoviti ili opisati

zapamćene informacije

Navesti tri razloga

poštovanja sigurnosnih

procedura

Intelektualne spsobnosti

- koncepti i principi neophodni za

rešavanje problema, izradu proizvoda i sl.

Primena

generalizovanih

koncepata i principa u

rešavanju problema

Izrada kompjuterskog

programa u skladu sa

potrebama kupca

Motoričke sposobnosti

- kordinacija fizičkih pokreta.

Obavljanje fizičke

ativnosti precizno i na

vreme

Pucanje iz puške i

permanetno pogađanje

mala pokretne mete

Stavovi

- kombinacija verovanja (kongitivne

komponente) i osećanja (afektivne

komponente) koje predisponiraju pojedinca

da se ponaša na određen način (namera).

Izbor individualnog

pravca aktivnosti

Odlučiti da se odgovori

na svu poštu pristiglu u

poslednja 24 h

Kongitivne strategije

- regulišu proces učenja, budući da se

odnose na odluku pojedinca o tome koje

informacije su važne kako da ih zapamti i

kako da reši problem.

Upravljanje nečijim

načinom razmišljanja i

procesom učenja

Selektivna upotreba

različite tri strategije

kako bi se

dijagnostikovao kvar na

motoru

5

Izvor: Gagne, R.M., Medsker,K.L., 1996. The Conditions of Learning, TX:Harcourt-Brace

Postoji velik broj teorija koje objašnjavaju prirodu procesa učenja. Svaka od teorija

objašnjava neki od aspekata procesa učenja. Mnoge od njih su vezane za motivaciju za

učenje, ali i sam proces učenja.

2.1 Teorija operantnog uslovljavanja

Teorija operantnog uslovljavanja bazira se na pretpostavci da su ljudi motivisani da se

ponašaju na određen način ili, pak, da određeno ponašanje izbegavaju, jer prepoznaju

vezu između svog ranijeg ponašanja i njegovih posledica. Ponašanje, pri tome, nije

prouzrokovano unutrašnjim, već spoljašnim uticajima.

Slika 1.1. Izvor: Luthnas F., Kreitner R., 1985 Organizational Behavior Modification and Beyond,

Gienview: Scott, Foresman.

6

Ranije iskustvo

Bilo šta što pojedincu govori o poželjnim i neželjenim ponašanjima i njihovim posledicama

Poželjna organizaciona ponašanja

Neželjena organizaciona ponašanja

Pozitivno pojačavanje Zaposleni koji praktikuju pozitivna ponašanja dobijaju pozitivne posledice

Negativno pojačavanje Zaposleni koji praktikuju poželjna ponašanje izbegavaju negativne posledice

Gašenje Eliminisanje svih podsticaja nepoželjnog ponašanja

Kažnjavanje Zaposleni koji se nepoželjno ponašaju se kažnjavaju

Implikacije teorije operantnog uslovljavanja na organizaciju poslova obuke zaposlenih

ogleda se u činjenici da je potrebno da trener kod polaznika identifikuje posledice koje

polaznici vrednuju kao pozitivne i one koje vrednuju kao negativne i da ih veže za

usvajanje određenih znanja, ponašanja ili veština. Koristi ili pozitivne posledice za

učesnike mogu biti višestruke:

- Vezane za posao-učenje lakšeg ili interesantnijeg načina obavljanja posla;

- Vezane za ljude-susret sa ostalim zaposlenima koji mogu biti od pomoći kada se

određeni problem pojavi;

- Vezane za karijeru-povećane šanse za unapređenje

Treneri mogu da primene pozitivne posledice na učesnike programa obuke. Pri tome,

stepen učenja zavisi i od vremenskog rasporeda i frekvencije primene podsticaja, bez

obzira da li su oni pozitivni ili negativni.

Tabela 1.2. Vremenski raspored i frekvencija podsticaja

Tip plana Opis Efikasnost učenja

Frekvencija

Fiksiran Podsticaj (pozitivan ili

negativan) se daje svaki put

kada pojedinac ponovi ciljno

ponašanje definisan broj puta.

Rapidno učenje: frekventno

ponavljanje ciljnog ponšanja;

brzo gašenje.

Kontinuiran Podsticaj se daje svaki put

kada se pojavi ciljno

ponašanje.

Isto kao prethodno ali

ekstremnije.

Promenjiv Podsticaj se daje kada

pojedinac nekoliko puta

ponovi ciljno ponašanje: broj

puta pojave ciljnog ponašanja

se svaki put može razlikovati.

Ciljno ponašanje je manje

osetljivo na gašenje nego kod

prvog tipa – fiksiran broj

podsticaja.

Vremenski intervali

Fiksni intervali Podsticaj se daje u tačno Manji broj pojavljivanja ciljnog

7

definisanom vremenskom

periodu nakon pojave ciljnog

ponašanja.

ponašanja nego kod plana

frekvencija; niže perfonmanse

što je vremenski interval duži.

Promenjivi intervali Podsticaj se daje periodično

nakon pojave ciljnog

ponašanja; vremenski intervali

se svaki put mogu razlikovati.

Ciljno ponašanje manje

osetljivo na gašenje nego kod

fiksiranih intervala; niže

perfomanse nego kod plana

sa frefvencijama.

Izvor: Wright P., Noe R.A., 1996 Managment of Organizations, Burr Ridge: Irwin/McGraw-Hill

2.2 Teorija društvenog (socijalnog) učenja

Teorija društvenog ili socijalnog učenja se bazira na pretpostavci da ljudi uče

posmatrajući druge pojedince (modele) za koje veruju da imaju kredibilitet i veliko

znanje. Teorija socijalnog učenja takođe pretpostavlja da će ponašanje koje je

nagrađeno ili podstaknuto da se ponavlja. Ponašanje ili aktivnost pojedinca (modela)

koje je nagrađeno biće ponovljeno od strane pojedinca koji ga posmatra. Prema ovoj

teoriji, učenje novih veština ili ponašanja proizilazi iz:

1. Direktnog iskustva u pogledu posledica određenog ponašanja ili upotrebe veština, ili

2. Proces posmatranja drugih i sagledavanja posledica njihovog ponašanja.

Prema ovoj teoriji učenje je i pod uticajem individualne samoefikasnosti.

Samoefikasnost je individualni sud o tome da li on ili ona mogu uspešno da nauče

određen sadržaj ili veštine, pa predstavlja važnu determinantu spremnosti na učenje. To

znači da je visoka samoefikasnost u direktnoj korelaciji sa spremnošću na učenje.

Individualna samoefikasnost se može povećati korišćenjem različitih metoda:

8

Verbalnim ubeđivajem – verbalno ohrabrivanje pojedinaca da bi se ubedio da

može da nauči;

Logičkim argumentovanjem – uspostavljanje logičke veze između novog posla i

posla koji pojedinac trenutno obavlja;

Posmatranjem modela – angažovanje kao trenera pojedinca koji je dobio

nagradu nakon učenje da obučava druge i da služi kao model;

Pozivanjem na postignuća u prošlosti – pojedinci se podstiču da se sete

sopstvenih postignuća u prošlosti

Teorija socijalnog učenja sugeriše da se tokom učenje odvijaju četiti procesa:

Proces privlačena pažnje – pojedinac nije sposoban da uči posmatranjem ako

nije svestan važnih aspekata performansi modela ponašanja. Na pažnju utiču

kako karakteristike pojedinca koji uči i tako i karakteristike i izabranog modela

ponašanja. Važno je da izabrani model ponašanja ima stvarni kredibilitet. Učenje

će biti izraženije ako je pojedinac ranije već naučio neke veštine - posmatranjem

modela.

Proces pamćenja – pamćenje ponašanja i veština koje se posmatraju kroz

njihovo kodiranje, organizovanje, smeštanje u memoriju da bi se u potrebnom

trenutku pojedinac mogao pozvati na njih.

Proces motorne reprodukcije – pokušaj da se ponašanje reprodukuje da bi se

videlo da li će izazvati iste rezultate kao i ponašanje modela. Sposobnost

reprodukovanja zavisi od spsobnosti pojedinca da reprodukuje određeno

ponašanje ili veštine. Takođe, pojedinac mora imati fizičke sposobnosti da

reprodukuje određeno ponašanje ili veštine. Potrebna je vežba i povratna

informacija u kom pravcu da modifikuju ponašanje kako bi bilo što sličnije

ponašanju modela.

Proces pojačavanja – pojedinci će biti spremni da usvoje određeno ponašanje

ako izaziva pozitivne posledice ili dovodi do izbegavanja negativnih posledica.

Teorija socijalnog učenja je dovel do razvoja multimedijalnih programa obuke, odnosno

korišćenja filmova, videa, prezentaciju u dizajnu progama obuke. Učesnicima se najpre

9

pušta film o izabranom modelu ponašanja koji se neefikasno ponaša i čije ponašanje

rezultira u nezadovoljstvu podređenih. Zatim se film prekida a nakon diskusije učesnika

o ključnim nenefikasnim ponašanjima, film se ponovo pušta, ali ovaj put sa modelom

koji se efikasno ponaša, a koje rezultira zadovoljstvom njegovih podređenih. Zatim

učesnici nastoje da identifikuju ključna efikasna ponašanja. Da bi ih vežbali učesnici se

uparuju. Svakom paru polaznika se daje situacija i poruka koju treba da komunicira

svom paru. Ponavljaju se ključna ponašanja i par razmenjuje utiske o upotrebi ključnih

ponašanja. Svaki par dobija i povratnu informaciju od trenera o upotrebi ključnih

ponašanja. Na kraju obuke svaki polaznik treba da identifikuje situacije u kojima

naučena ponasanja može efikasno da upotrebi i da ih zapiše i listu ponese sa sobom.

2.3 Teorija ciljeva

Postoje dve teorije ciljeva koje su od značaja za učenje: 1. Teorija postavljanja ciljeva i

2. Teorija ciljne orijentacije.

Teorija postavljanja ciljeva podrazumeva da je određeno ponašanje rezultat

individualnih svesnih ciljeva i namera. Ciljevi utiču na ponašanje time što usmeravaju

energiju i pažnju, kontinuiranost ulaganja napora i motivišu zaposlene da razviju

sopstvene strategije za ostvarenje cilja. Neka istraživanja pokazuju i da precizno

dafinisani ciljevi rezultiraju u boljim performansama nego široko definisani ciljevi.

Visoke performanse su, pri tome, moguće samo ako su zaposleni posvećeni ostvarenju

postavljenog cilja. Zaposleni su manje posvećeni ako veruju da je vrlo teško dostižan ili

nedostižan. Primena teorije postavljanja ciljeva je moguća kako kod izbora metoda

obuke tako i kod dizajna programa obuke – individualno kreiranje plana obuke od strane

samih zaposlenih.

Teorija ciljne orijentacije upućuje na značaj ciljeva učesnika obuke u situaciji učenja,

odnosno da li je cilj polaznika da poveća sopstvenu kompetetnost ili da poboljša

10

performanse na radnom mestu. U prvom slučaju fokus polaznika je na tome da usvoji

kompetetnosti, fokus je na samom učenju a ne na primeni znanja, a greške vide kao

deo procesa učenja. U drugom slučaju fokus polaznika je na performansama i

poređenju sa performansama drugih i izbegavaju da prave greške zbog kojih postaju

anksiozni. Istraživanja pokazuju da su polaznici koji žele da povećaju sopstvenu

kompetetnost mnogo zainteresovaniji za učenje i da ulažu daleko veći napor u učenje u

poređenju sa polaznicima koji za cilj imaju da poboljšaju radne performanse.

2.4 Teorija potreba

Teorije potreba su motivacione teorije sadržaja motivacije i imaju za cilj da objasne šta,

odnosno koje potrebe motivišu ljude na određeno ponašanje. Potreba predstavlja stanje

fiziološkog ili psihičkog nedostatka i ona motiviše ljude na ponašanje koje će zadovoljiti

tu potrebu, eliminisati osećaj nedostatka i smanjiti tenziju. Najpoznatije teorije sadržaja

su Maslovljeva teorija hijerarhije potreba, Alderferov ERG model, Mek Klilendova teorija

potreba i Hercbergova teorija dva faktora.

Teorije potreba ili sadržaja sugerišu da ukuliko treneri žele da motivišu učenje, potrebno

je da najpre identifikuju potrebe učesnika obuke za određenim sadržajem obuke i da im

pokažu na koji način određeni trening program može zadovoljiti njihove potrebe.

Takođe, ako bazične potrebe učesnika obuke (fiziološke potrebe i potrebe za

sigurnošću) nisu zadovoljene, teško je očekivati da će učesnici biti zainteresovani i

motivisani za učenje. Na primer, ako su učesnici obuke sekretarice koje rade u

kompaniji koja je upravo započela sa procesom otpuštanja i time značajno ugrozila

potrebe zaposlenih za sigurnošću, teško je očekivati da će sekretarice nešto naučiti čak

i u slučaju najbolje dizajniranog trening programa. Takođe, ne može se očekivati da će

sekretarice biti motivisane za učenje ako ne veruju da će im sadržaj treninga pomoći da

zadrže mesto u kompaniji ili da će im olakšati proces traganja za novim poslom.

Važna implikacija teorija potreba za obuku zaposlenih sadržana je u činjenici da se

zaposlenima da mogućnost izbora programa obuke koji će pohađati. Kada je

11

zaposlenima data sloboda da biraju program obuke, uvećava se njihova motivacija za

učenje, budući da oni mogu najbolje da odluče koji program obuke u najvećoj meri

zadovoljava njihove potrebe.

2.5 Teorija očekivanja

Teorija očekivanja se bazira na pretpostavci da se ponašanje ljudi bazira na tri faktora:

1. Očekivanje – verovanje da će ulaganje napora dovesti do željenog ponašanja;

2. Instrumentalizacija – verovanje da je određeno ponašanje povezano sa

određenim pozitivnim posledicama (rezultatima);

3. Valenca – vrednost tog rezultata za pojedinca.

Značaj teorije za organizovanje obuke zaposlenih je u tome što sugeriše kako se

pojedinci mogu motivisati za učenje: pojedinci će biti motivisani da uče u situaciji kada

veruju da su sposobni da nauče sadržaj programa obuke (očekivanje), kada je učenje

vezano za određene rezultate – nagrade, kao što su bolje performanse na poslu,

povišicu ili poštovanje od strane kolega (instrumentalizacija) i kada je pojedincima stalo

do tih rezultata – nagrada (valenca).

2.6 Teorija učenje odraslih

Teorija učenja odraslih razvila se kao rezultat potrebe da se procesu učenja osraslih

priđe na drugačiji način u odnosu na učenje dece. Nauka koja se bavi učenjem kod

dece – pedagogija – odgovornost za izbor sadržaja učenja, metod učenja i evaluacije

alocira na instruktora. Deca se posmatraju kao pasivni učesnici procesa učenja i

učenjem im se daje nekoliko bazičnih iskustava. Prepoznajući ograničenja formalnih

teorija obrazovanja, psiholozi koji se bave obrazovanjem razvili su andragogiju –

naučnu disciplinu koja se bavi proučavanjem obrazovanja odraslih. Jedan od najvažnijih

imena za razvoj andragogije je Malkom Nouls (Malcom Knowles). On je tvorac teorije

učenja kod odraslih koja se bazira na pet pretpostavki:

12

1. Odrasli žele da znaju zašto nešto uče;

2. Odrasli imaju želju da se samostalno usmeravaju u učenju;

3. Odrasli unose više radnog iskustva u učenje;

4. Učenje odraslih je orjentisano na neki problem;

5. Odrasli su motivisani da uče kako interno tako i eksterno.

Ova teorija je važna za dizajniranje programa obuke, jer su učesnici programa isključivo

odrasla lica. Teorija sugeriše da je prilikom dizajniranja programa obuke potrebno

konsultovati učesnike oko sadržaja programa obuke, saznati što više o njihovim ranijim

iskustvima i uključiti ih kroz primere u program obuke, razviti programe koji su

prilagođeni interesovanjima i kompetetnosti učesnika i fokusirati se na određen problem

u procesu učenja.

2.7 Teorija obrade informacija

Teorija obrade informacija, u poređenju sa ostalim teorijama učenja, u daleko većoj meri

se fokusira na individualni proces koji nastupanakon slušanja sadržaja obuke i njegovog

pamćenja. Informacije koje se dobijaju tokom učenja prolaze nekoliko transformacija u

ljudskom mozgu. Proces obrade informacije počinje sa porukom ili stimulansom koje

receptor prima iz okruženja. Poruka se registruje čulima i skladišti u kratkoročnoj

memoriji. Zatim se poruka šifrira i skladišti u dugoročnoj memoriji. Proces traženja

odgovora na osnovu memorisane poruke može rezultirati u verbalnoj informaciji,

kognitivnoj sposobnosti, motoričkoj sposbnosti, intelektualnoj sposobnosti ili stavu.

Poslednja veza u modelu jeste povratna informacija koja se dobija iz okruženja i koja

sadrži ocenu odgovora receptora. Povratnu informaciju receptoru može dati druga

osoba ili je ona rezultat receptorovog uočavanja efekata njegovih aktivnosti. Ako je

povratna informacija pozitivna, to će pojačati osećaj da je ponašanje poželjno i dovesti

do njegovog memorisanja u dugoročnoj memoriji kako bi se koristilo u sličnim

situacijama.

13

3. Identifikovanje potrebe za obukom

Predhodna objašnjenja teorije učenja sugerišu da organizovanje uspešne obuke

zaposlenih predstavlja da se najpre identifikuju potrebe za obukom. Identifikovanje

potreba za obukom je proces koji pokazuje da li je obuka zaposlenih uopšte potrebna i

treba da odgovori na sledeća pitanja: kome je obuka potrebna, šta treba da bude

predmet obuke i koje organizacione ciljeve treba da podrži. Identifikovanje potreba

odvija se na tri nivoa: 1. na nivou organizacije, 2. na nivou pojedinačnog posla i na 3.

individualnom nivou, a često i na nivou specifičnih grupa u organizaciji.

I Identifikovanje potreba za obukom na organizacionom nivou. Podrazumeva

identifikovanje poslovnih ciljeva u kratkom i dugom roku i eventualne trendove koji bi

mogli da utiču na njih. Osnovno polazište je poslovna strategija organizacije. Različite

poslovne strategije imaju različite implikacije na potrebe za obukom.

Tabela 1.3 Implikacije izabrane poslovne strategije na obuku zaposlenih

Strategija Fokus Način ostvarenja

Ključna pitanja Implikacije na obuku

Koncentracija Povećati tržišno učešće, smanjiti operativne troškove, kreirati ili zadržati tržišnu nišu

Unapređenje kvaliteta proizvoda, unapređenje produktivnosti ili inoviranje tehnološkog procesa, reklama proizvoda ili usluge

Raspoloživost veštinaRazvoj zaposlenih

Izgradnja timskog rada, unakrsni trening, specijalizovani programi, unapređenje međuljudskih odnosa, obuka na radnom mestu

Interni rast Razvoj tržišta, razvoj proizvoda, inovacija, zajednička ulaganja

Prodaja postojećih proizvoda/ kreiranje kanala distribucije, ekspanzija globalnog tržišta, modifikovanje postojećih proizvoda,

Kreiranje novih poslova i ciljeva, inovacije

Promovisanje vrednosti proizvoda, kultura, razvoj organizacione kulture koja vrednuje kreativno razmišljanje i analitičnost,

14

kreiranje novih ili različitih proizvoda, ekspanzija kroz zajedničko vlasništvo

tehnička kompetetnost na poslu, obuka menadžera u oblasti komunikacija i ocenjivanje zaposlenih, razvoj veština pregovaranja u rešavanju konflikata

Eksterni rast Horizontalna integracija, vertikalna integracija, koncetrična integracija

Pripajanje kompanija koje proizvode iste ili slične proizvode (usluge), pripajanje kompanija koje mogu da ponude proizvode (dobavljači) ili da ih kupuju (distributeri), pripajanje kompanija koje nemaju ništa zajedničko sa postojećim biznisom

Integracija OtporPrestruktuiranje

Utvrđivanje sposobnosti zaposlenih u pripojenim kompanijama, integrisanje sistema obuke, definisanje metoda i procedura u novoj kompaniji, izgradnja tima

Dezinvestiranje ŠtednjaZaokretiDezinvestiranjeLikvidacija

Smanjiti troškove,smanjti obrtna sredstva, generisati prihod,redefinisati ciljeve, prodaja celokupnog kapitala

Efikasnost Motivacija, postavljanje ciljeva, upravljanje vremenom, upravljanje stresom, unakrsna obuka, obuka iz oblasti vođstva, interppersonalna komunikacija, pomoć u traganju za novim poslom, razvoj sposobnosti traženja posla

Izvor: Noe R.A, 2000, Employee Training & Development, 2nd edition, McGraw-Hill

15

Osim poslovne strategije i njenih implikacija, neophodno je oceniti i raspoložive ljudske

resurse (ponuda i tražnja specifičnih znanja, sposobnosti i veština), indekse efikasnosti

(troškovi rada, kvalitet proizvoda, broj zaposlenih, plate, stepen iskorišćenja kapaciteta i

sl.) i organizacionu klimu (stopu odsustvovanja sa posla, stopa napuštanja organizacije,

stopa produktivnosti rada, nesreće na poslu i sl.). konačno, potrebno je utvrditi da li su

menadžeri i zaposleni u organizaciji uopšte zainteresovani za obuku.

II Identifikovanje potreba za obukom na nivou radnog mesta. Na nivou radnog mesta

neophodno je obezbediti informacije o aktivnostima koje se obavljaju na tom random

mestu (iz opisa radnog mesta), potrebnim specifičnim znanjima i sposobnostima (iz

specifikacije posla) i o prihvatljivim standardima obavljanja konkretnog posla.

III Identifikovanje potreba za obukom na individualnom nivou. Na individualnom nivou

identifikovanje potreba za obukom može se vršiti na dva načina: na osnovu jaza između

postojećih performansi i standardnih ili na osnovu jaza koji postoji između postojećih

sposobnosti i zahtevanih spsobnosti i znanja za obavljanje konkretnog posla. U prvom

slučaju identifikuju se potrebe za obukom, a u drugom potrebe za razvojem.

Bez obzira na metod, u identifikovanju individualnih potreba za obukom mogu se

koristiti različita sredstva: sistem za ocenjivanje individualnih učinaka, testovi znanja,

samostalno identifikovanje potreba, ispitivanje stavova, analiza kompetetnosti...

IV Identifikovanje potreba za obukom na grupnom nivou. Na grupnom nivou neophodno

je identifikovati potrebe za obukom specifičnih demografskih grupa zaposlehih: manjine,

žene i sl. Budući da su praktična iskustva mnogih organizacija ukazala da se potrebe

razlikuju po navedenim grupama.

16

3.1 Metodi identifikovanja potreba za obukom

U identifikovanju potreba za obukom zaposlenih HRM stručnjacima stoje na

raspolaganju brojni metodi za prikljupljanje podataka, kao što su: pretraživanje dosijea,

analiza posla, testovi performansi... Glavni izvor informacija za ove svrhe su postojeća

dokumenta (dosijei zaposlenih, izveštaji o nesrećama na poslu, žalbe potrošača,

zahtevi za obukom, opis poslova, kriterijumi selekcije novih zaposlenih, formulari za

ocenu performansi, izveštajio kvalitetu...), rukovodioci, zaposleni, eksperti iz određenih

oblasti, klijenti.

Izbor metoda i izvora podataka zavisi od svrhe obuke. Ako je svrha obuke, na primer,

poboljšanje performansi zaposlenih na poslu, onda se u procesu identifikovanja potreba

za obukom moraju najpre proučiti sadašnje performanse zaposlenih i oblasti nižih

performansi kako bi se ona obukom unapredile. Kao izvori podataka mogu se koristiti

ocene rukovodilaca, pa čak i testiranje znanja zaposlenih kako bi se uočile oblasti

potrebne obuke.

Individualni ili grupni intervjui sa rukovodiocim, ciljnom grupom zaposlenih ili klijentima

su pogodni metodi za prikljupljanje podataka o uzrocima slabijih performansi i

percipiranim potrebama za obukom. Grupni intervjui su posebno pogodan metod za

definisanje budućih potreba za obukom, za određenje prioriteta programa obuke ili u

uslovima neizvesnosti.

Kada je potrebno identifikovati potrebe za obukom veće grupe zaposlenih, onda je

nejprikladniji metod upitnik.

Ako se planira obuka zaposlenih koji treba da budu unapređeni ili premešteni na novo

radno mesto, onda je identifikovanje potreba za obukom našto kompleksnije. Stručnjak

za obuku mora proceniti zahteve budućeg radnog mesta, na osnovu čega će oceniti da

li je zaposleni sposoban da odgovori zahtevima novog radnog mesta. Situacija se

komplikuje činjenicom da performanse zaposlenog na sadašnjem radnom mestu ne

17

moraju da budu ni u kakvoj korelaciji sa njegovim performansama na novom radnom

mestu. Zato stručnjaci za obuku moraju koristiti specijalne metode (centri za

procenjivanje, ocenjivanje sposobnosti od strane neposrednih rukovodilaca) kako bi

procenili da li sadašnji nivo znanja i spsobnosti zaposlenih odgovara zahtevima novog

radnog mesta.

Ako se planira obuka za novoprimljene kandidate, onda su tehnike identifikovanja

potreba nešto drugačije. Potrebe se identifikuju na osnovu sadržaja posla i

pretpostavljenih znanja i spsobnosti primljenih kandidata. O postojećem nivou

spsobnosti se može zaključivati ako su standardi u selekciji dobro i formalno postavljeni.

3.2 Definisanje ciljeva obuke

Nakon identifikovanja potreba za obukom, potrebno je jasno definisati ciljeve obuke.

Ciljevi obuke moraju biti razumljivi i jasni svim učesnicima. Pretpostavimo da je problem

slabih performansi u jednom odeljenju loša komunikacija između zaposlenih u odeljenju.

Cilj programa obuke koji bi trebalo da reši ovaj problem jeste povećanje interpersonalne

senzibilnosti zaposlenih. Međutim, ovako iskazan cilj obuke je dosta široko definisan i

na osnovu njega je prilično teško utvrditi sadržaj programa obuke. Zato je bolje da se

definišu ciljna ponašanja ili znanja zaposlenih nakon završene obuke. Tada se već

mnogo lakše može utvrditi sadržaj programa obuke.

Precizno definisanje ciljeva obuke je od neprocenjive važnosti za fazu evaluacije obuke,

kada služe za definisanje relevantnih kriterijuma evaluacije.

18

4. Izbor programa obuke

Nakon identifikovanja potreba za obukom, neophodno je napraviti izbor odgovarajućih

programa. U tom smislu, neophodno je utvrditi:

kome je obuka namenjena – ko je ciljna grupa;

ko izvodi programe;

koji tip veštine treba razviti.

Proces identifikovanja potreba treba da ima za rezultat identifikovanje specifičnih grupa

zaposlenih koji imaju potrebe za obukom u različitim oblastima. Budući da se programi

obuke obično odnose na jednu oblast znanja, neophodno je odlučiti koja grupa će biti

prva. Takođe, neophodno je doneti odluku o tome koliko polaznika obučavati

istovremeno. Program obuke zaposlenih može izvoditi jedan ili nekoliko različitih

izvođača – od neposrednog rukovodioca i zaposlenihu odeljenju ljudskih resursa, preko

kolega ili internih i eksternih eksperata za određenu oblast. Izbor izvođača programa

treba da bude prilagođen zahtevima konkretnog programa, odnosno profila polaznika i

oblasti znanja. Programima obuke zaposlenih mogu se razvijati različita znanja i

veštine, koje se obično svrstavaju u četiri grupe:

Bazična pismanost: pisanje, čitanje, računanje;

Bazična tehnička znanja: održavanje tehničke ekspertize zaposlenih;

Interpersonalne sposobnosti: komunikacija, međuljudski odnosi, ocena učinka,

liderstvo, pregovaranje;

Konceptualno – integrativne sposobnosti: strateško i operativno planiranje,

organizacioni dizajn, kreiranje poslovnih politika.

U razvoju navedenih znanja pravi se razlika između tri nivoa: najnižeg za obezbeđenje

operativne efikasnosti, srednjeg koji se odnosi na razvoj sposobnosti i najvišeg koji se

odnosi na usvajanje fundementalnih znanja.

19

Nakon definisanja učesnika, izvođača i vrsta znanja koja su potrebna učesnicima

programa obuke, potrebno ja opredeliti se za najadekvatniju vrstu obuke. Vrste obuke

su različite već prema tome gde se obuka zaposlenih obavja, što onda određuje i izbor

metoda.

Prema metodu, različite vrste obuke se mogu svrstati u dve kategorije: 1. Informacioni

metodi koji se baziraju na jednosmernoj komjunikaciji, kada se polaznicima samo

transmituju informacije iz određene oblasti znanja ( predavanja, predavanja snimljena

na razne vrste diskova, samostalno učenje iz knjiga, materijala ...) i 2. Eksperimentalni

metodi, koji se baziraju na permanetnoj interaksciji instruktora i polaznika (obuka na

radnom mestu, instruktaža uz korišćenje računara, obuka na simulatorima, igre i

simulacije, studije slučaja i analize, igranje različitih uloga, modeliranje ponašanja,

vežbe senzitivnosti ...

Prema mestu održavanja obuke postoje tri osnovne vrste obuke zaposlenih:

Na radnom mestu: instruktaža od strane internog ili eksternog eksperta,

polaganje stručnih ispita, obuka u saradnji sa eksternom institucijom, obuka kroz

pružanje asistencije puno radno vreme na različitim radnim mestima, rotiranje

poslova, pomoć neposrednog rukovodioca ...

U organizaciji , van radnog mesta: pisani materijali, videomaterijali, intenzivno

korišćenje satelitske telekomunikacije za ulaz u programe obuke u organizaciji

odabranih institucija;

Izvan preduzeća: formalni kursevi, simulaciije, stavljanje u različite uloge ...

Na osnovu informacija o vrsti i stepenu sposobnosti za kojima u organizaciji

postojipotreba neophodno je izvršiti izbor najadekvatnijeg programa obuke. Izbor treba

zasnivati na iskustvu organizacija koje su primenjivale različite programe obuke.

Dosadašnja praksa je pokazala koji programi obuke obezbeđuju najbolje rezultate u

zavisnosti od ukrštanja dve promenjive: vrste znanja i nivoa znanja.

Tabela 1.4 Izbor odgovarajućeg programa obuke zaposlenih20

NIVO

ZNANJA

VRSTA ZNANJA

Bazična pismenost i

tehnička znanja

Interpersonalne

spsobnosti

Konceptualno-

integrativna

spsobnosti

Fundementalana

znanja

Rotiranje poslova

Instruktaža na rad.

Mestu

Asistencija

zaposlenima

Igranje uloga

Formalin kursevi-

predavanja

Rotiranje poslova

Simulacije

Studije slučaja

Razvoj spsobnosti Rotiranje poslova

Pomoć neposrednog

rukovodioca

simulacije

Igranje uloga

Rotiranje poslova

Pomoć neposrednog

rukovodioca

simulacije

Rotiranje poslova

Pomoć neposrednog

rukovodioca

Simulacije

Studije slučajeva

Operativna

efikasnost

Rotiranje poslova

Asis. Neposrednog

rukovodioca

Simulacije

Saradnja sa

eksternim

institucijama

Instruktaža na

random mestu

Igranje uloga

Rotiranje poslova

Pomoć neposrednog

rukuvodioca

Simulacije

Instruktaža na

random mestu

Rotiranje poslova

Simulacije

Studije slučaja

Izvor: Von der Embse, 1973, Choosing a Management Development Program: A

Decision Model, Personnel Jurnal, October.

5. Organizovanje poslova obuke zaposlenenih

21

Uspešnost I efikasnost obuke zaposlenih u organizaciji u značajnoj meri zavsi od

modela organizovanja ovih poslova. U praksi se najčešće koristi pet modela:

1. Funkcionalni model

2. Kupac model

3. Matrični model

4. Model korporativnog univeziteta

5. Model virtuelne trening organizacije

Svaki od pomenutih modela ima značajne implikacije na karakteristike i kvalitet

aktivnosti obuke u organizaciji.

5.1 Funkcionalni model

Ovaj model se u praksi još naziva i fakultetski model, budući da implicira organizovanje

sektora obuke kao fakulteta, odnosno grupisanje poslova prema specificnim

funkcionalnim oblastima obuke (slika 1.2). To znači da se zaposleni spacijalizuju prema

određenim oblastima znanja i sposobnosti.

Funkcionalni model ima svakako nekoliko važnih prednosti. Prvo, zaposleni u svakom

odeljenju su eksperti u oblasti iz kojih organizuju obuke. Drugo, plan aktivnosti obuke je

jednostavno napraviti na osnovu pojedinačnih planova svakog odeljenja. Treće, sadržaj

i vreme održavanja obuke su prevashodno određeni dostupnošću trenera i njegovom

ekspertizom.

Međutim ovaj model ima i važnih nedostataka. Prvo, može podstaći razvoj ekspertize u

oblastima koje organizaciji nisu potrebne. Drugo, treneri mogu razviti programe obuke

koji se ne zasnivaju na iskustvima iz prakse niti se mogu primeniti u konkretnim

situacijama u organizaciji. Ovo može rezultirati u demotivisanosti učesnika obuke usled

osećaja da im je obuka neophodna za posao koji obavljaju. Moguće je da im neki drugi

programi obuke daleko više trebaju, ali stručnjaci u sektoru obuke jednostavno ne

poseduju znanja i ekspertizu u tim oblastima.

22

Slika 1.2 funkcionalni model

Da bi se izbegli pomenuti nedostaci ovog modela, neophodno je da zaposleni u sektoru

obuke kontinuirano ispituju zadovoljstvo učesnika obuke sadržajem – da li sadržaj

obuke odgovara njihovim potrebama. Takođe, potrebno je da stručnjaci za obuku

kontinuirano koriguju materijale za obuku kako bi se oni mogli primenitiu praktičnim

radnim situacijama.

23

Sektor treninga

Direktor treninga

Odeljenje 1

Sigurnost i zdravlje

zaposlenih

Odeljenje 2

Upravljanje kvalitetom

Odeljenje 3

Tehnologija i kompjuterski

sistemi

Odeljenje 4

Razvoj liderstva

Odeljnje 5

Prodaja i upravljanje prodajom

5.2 Kupac model

Ovaj model organizovanja aktivnosti obuke zaposlenih podrazumeva da u okviru

sektora obuke postoje odeljenja koja su direktno odgovorna za zadovoljenje potreba za

obukom pojedinih sektora u organizaciji. Zaposleni u sektoru obuke ne moraju biti

specijalizovani stručnjaci, već bi trebalo da poseduju generalizovana znanja iz različitih

oblasti HRM (zapošljavanje, ocena performansi i nagrađivanje) i da na taj način budu

potpuno odgovorni za jedan sektor u pogledu većine aktivnosti HRM-a.

U ovom modelu programi obuke zaposlenih se kreiraju prema potrebama zaposlenih u

jednom sektoru, a ne na bazi ekspertize stručnjaka zaposlenih u sektoru obuke (slika

1.3). Ovim se postiže da sve aktivnosti HRM imaju zajednički skup znanja, spsobnosti i

kompetencija. Time je i obuka zaposlenih u značajnoj meri integrisana sa ostalim

aktivnostima HRM. Zadatak izvođača programa obuke je da stalno prilagođavaju

programe obuke i materijale u skladu sa potrebama učesnika i da, po potrebi, angažuju

i eksterne saradnike. Na ovaj način se postiže veći stepen adekvatnosti programa

obuke u odnosu na potrebe učesnika obuke.

24

Odeljenje 1

Sektor marketinga

Odeljenje 2

Sektor finansija i računovodstva

Odeljenje 3

Sektor proizvodnje

Odeljenje 4

Sektor logistike

Sektor treninga

Direktor obuke

Poslovne Funkcije

Slika 1.3 Kupac model

Međutim, i kupac model ima važnih nedostataka. Prvo, potrebno je dosta vremena da bi

treneri naučili dovoljno o određenoj poslovnoj funkciji koju ‘opslužju’ pre nego što mogu

da zadovolje potrebe za obukom ljudi koji rade u toj poslovnoj funkciji, drugo, ovaj

model dopušta mogućnost dupliranja programa različitog dizajna i metodologije u

organizacionim sektorima. Postaje teško za direktora treninga da prati da li svi sektori

koriste zajednički dizajn i upustva i da li se filozofija organizacije komunicira na

konzistetan način. U ovom modelu treneri su obično iskusni zaposleni koji imaju znanje

iz određenih poslovnih oblasti, ili jednostavno nemaju niti znanja niti sposobnosti iz

oblasti metodologije, pa oskudevaju u primeni različitih trening metoda

5.3 Matrični model

Matrična ogranizaciona forma je formirana sa idejom da se smanje nedostaci a,

iskoriste prednosti funkcionalne i projektne organizacije. Kod matrične organizacije

koriste se postojeće funkcionalne jedinice i takođe formiraju projektni timovi u skladu sa

potrebam realizacije određenih projekata.

U matričnom modelu treneri su istovremeno odgovorni kako direktoru treninga tako i

direktorima pojedinih poslovnih funkcija (slika 1.4). To znači da su oni istovremeno

eksperti za trening i za pojedina funkcionalana područja. Na primer, trener iz oblasti

prodaje je istovremeno odgovoran direktoru treninga i direktoru sektora marketinga.

Svakako da je prednost matričnog modela u tome što obezbeđuje povezanost treninga

sa potrebama obavljanja posla. Sledeća prednost ogleda se u tome da treneri mogu

razviti znanje iz pojedinih funkcionalhih oblasti, čime se unapređuje kvalitet obavljenih

treninga. Budući da je trener istovremeno odgovoran i direktoru treninga, sasvim je

25

izvesno da će on istovremeno ići u korak sa savremenim praksama u izvođenju treninga

i trening metodologije. Međutim, glavni nedostatak matričnog modela je što troši više

radnog vremena trenera i što otvara značajan prostor za konflikte, karakteristične za

svaki višelinijski sistem rukovođenja.

Slika 1.4 Matrični model

26

Odeljenje 1

Sektor marketinga

Odeljenje 2

Sektor finansija i računovodstva

Odeljenje 3

Sektor proizvodnje

Odeljenje 4

Sektor logistike

Sektor treninga

Direktor treninga

Sektor marketinga Sektor proizvodnje i logistike

5.4 Model korporativnog univerziteta

Ovaj model dozvoljava da pored zaposlenih i menadžera, potencijalni korisnici ili

učesnici treninga budu i drugi stejkholderi van organizacije, kao što su srednje škole,

više škole, fakulteti. U okviru ovog modela sektor treninga nudi daleko širi program

treninga i kurseva u poređenju sa ostalim modelima. Važan deo treninga predstalja

komuniciranje poželjnih kulturnih vrednosti. Trening aktivnosti su centralizovane kako bi

se obezbedilo da ono što je dobro urađeno u jednoj organizacionoj jedinici može biti

ponovljeno i primanjeno i u ostalim organizacionim jedinicama. Time se istovremeno

obezbeđuje efikasnije kontrola troškova, budući da se razvijaju konzistetni trening

programi i prakse.

Mnoge kompanije su započele sa praksom organizovanja sopstvenih škola ili

univerziteta, zato što se pokazalo da višestruko pozitivno utiče na poboljšanje

performansi organizacije (unapređenje posla regrutovanja, povećanje prihoda,

smanjenje stope fluktuacije zaposlenih...)

Motorolin univerzitet predstavlja odličan primer korporativnog univeziteta. Osnovan

1989 godine kao rezultat inicijative koju je pokrenuo Bob Galvin, generalni direktor,

suočivši se krajem sedamdesetih sa inteviziranjem konkurencije u oblasti

telekomunikacija i elektronike. Galvin je verovao da Motorola može da ostvari

konkurentsku prednost preko zaposlenih sa specijalizovanjim znanjima i veštinama u

poređenju sa konkurentima. Kada je osnovan Motorolin univerzitet je zapošljavao 110

ljudi sa punim radnim vremenom i 300 saradnika sa pola radnog vremena. Kurikulum

Univerziteta je formiran prema poslovnim funkcijama: inžinjering, proizvodnja, prodaja i

marketing. Svaki kurikulum je uključivao tri grupe veština: interpersonalene sposobnosti,

tehničke spsobnosti i poslovne sposobnosti. Univerzitet je na sebe preuzeo odgovrnost

za trening iz oblasti interpersonalnih odnosa (zadovoljstvo potrošača, efikasni sastanci,

pregovaranje ...), dok su ostala dva kurikuluma za razvoj tehničkih i poslovnih

27

sposobnosti ( osnovna matematika, elektronika, računovodstvo ...) razvijeni kroz

partnerstvo sa lokalnim koledžima i tehničkim školama. Da bi se obezbedilo potpuno

slaganje između aktivnosti i poslovnih potreba osnovano je nekoliko regionalnih trening

centara lociranih blizu Motorolinoh poslovnih prostorija. Treneri u lokalnim centrima

obučavaku zaposlene u lokalu i identifikuju specifične potrebe u lokalu i prilagođavaju

trening programe specifičnim potrebama u lokalu. Smatra se da uspeh Motorole leži u

karakteristikama njihove organizacione kulture koja naglašava vrednosti preuzimanja

rizika i timskog rada. Takođe, top menadžment je, da bi unapredio kvalitet, propisao da

svaki zaposleni u kompaniji, bez obzira na kojem radnom mestu radi, mora da poseduje

znanja iz algebre i da razume inženjerske zahteve i dokumenta.

Motorola je danas jedan od najveći provajdera bežične telekomunikacione opreme u

svetu: mobilnih telefona, radio stanica ... Budući da su poslovne aktivnosti poslednjih

godina u ekspanziji Motorola je osnovala i Motorola univerzitet za Evropu, Srednji istok i

Afriku.

Stvaranje univerziteta odvijalo se postepeno. Najpre je top menadžment osnovao

upravljački organ Univerziteta sa zadatkom da kreiraju viziju, misiju, strategiju, politike i

procedure, ko i da definiše osnovne oblasti treninga. Zatim je trebalo identifikovati

izvore finansiranja univerziteta. Na raspolaganju su stajale dve mogućnosti: izdavanje

sredstava za budžet univerziteta ili plaćanje treninga od strane korisnika –

organizacione jedinice. Potom je trebalo doneti odluku o stepenu centralizacije treninga.

Odlučeno je da bazični treninzi budu razvijani na centralnom nivou, dok je sam trening

obavljan decentralizovano u regionalnim centrima. U regionalnim trening centrima su

takođe razvijani specifični trening programi za lokalne potrebe. Zatim se prešlo na

proces identifikovanja potreba korisnika treninga: zaposlenih, menadžera, dobavljača i

potrošača. Uočena je i potreba da se razmisi o tehnologiji izvođenja treninga koja će

omogućiti da što više zaposlenih i menadžera bude uključeno u trening i to što češće i

uz niže troškove. Konačno, trebalo je definisati indikatore uspešnosti treninga i

vrednosti korporativnog univerziteta komunicirati korisnicima treninga.

28

5.5 Model virtuelne trening organizacije

Ovaj model je razvijen sa ciljem da odgovori na potrebe korisnika brzo i uz visok kvalitet

pružanja usluge. Ovaj se model bazira na tri principa: 1. zaposleni (a ne kompanije) su

odgovorni za učenje, 2. najefikasniji način učenja je na radnom mestu je, a ne u

učionici, 3. za prevođenje stečenih znanja u bolje performanse kritičan je odnos između

zaposlenih i njihovih neposrednih rukovodilaca, a ne između zaposlenih i trenera. Sa

jedne strane, zaposleni su odgovorni da sadržaj treninga usvoje i primene na svom

radnom mestu, dok su, s druge strane, menadžeri odgovorni da osiguraju da zaposleni

primenjuju stečena znanja na poslui da otklone moguće barijere u primeni stečenih

znanja.

Virtuelna organizacija ima pet osnovnih karakteristika ili kompetetnosti:

1. Strategijski pravac

2. Dizajn proizvoda

3. Strukturna prilagodljivost

4. Isporuku proizvoda

5. Odgovornost za rezultate

Strategijski pravac znači da svaka organizaciona jedinica ima jasno definisane poslovne

ciljeve koji su jasni svim zaposlenima. Istovremeno, svaka organizaciona jedinica ima

jak fokus na potrošača, što znači da je trening usaglašen sa potrebama potrošača i da

se trening programi stalno unapređuju. Učesnici treninga nisu samo zaposleni veći

menadžeri koji donose odluke da svoje zaposlene pošalju na trening, kao i viši nivo

menadžmenta koji odlučuju o visini budžeta koji će biti alociran za trening aktivnosti. U

tabeli 1.5 su prikazane glavne razlike između virtuelne trening organizacije i klasično

organizovanog trening centra.

29

Tabela 6.5 Poređenje VTO i tradicionalnog trening sektora

Tradicionalni trening sektor Virtuelna trening organizacija

Strategijski pravac

Strategijski ciljevi ili uopšte nisu ili su vrlo

široko definisani

Široko se komunicira jasno definisana misija

Učesnici treninga su jedna ciljna grupa Prepoznaje segmentiranost svoje ciljne grupe

Ponuda je ograničena unapred definisanim

paketima treninga

Obezbeđuje treninge prilagođene potrebama

ciljne grupe

Konitnuiranost u održavanju već prevaziđenih

treninga

Razume životni ciklus proizvoda

Ponuda je organizovana kroz određene

kurseve

Organizuje ponudu prema kompetetnostima

Pokušava da trening učini obaveznim Konkuriše za interne polaznike

Dizajn proizvoda

Oslanja se na rigidne metodologije u dizajnu

programa treninga

Koristi benčmarking (poređenje) i druge

inovativne strategije za brz razvoj programa

treninga

Vidi trenera kao nekog ko ima potrebne

materijale

Vidi trenere kao strasteške pertnere

Strukturne karakteristike

Zapošljava trenere koji imaju ulogu instruktora

tokom treninga

Zapošljava stručnjake koji imaju ulogu internih

konsultanata i menadžera projekata

Funkcioniše sa fiksnim brojem zaposlenih Koristi resurse iz različitih oblasti

Oslanja se uglavnom na zaposlene u odeljenju

treninga kao definisanje ponude treninga

U definisanju ponude treninga konsultuje

linijske menadžere

Isporuka proizvoda

Distribuira listu kurseva Nudi listu opcija za učenje

Nudi trening kurseve prema unapred

fiksiranom rasporedu na utvrđenoj lokaciji

Održava trening u organizaciji

Odgovornost za rezultate

Organizacija je odgovorna za upravljanje Pojedinci u organizaciji treba da preuzmu

30

razvojem zaposlenih odgovornost za sopstveni razvoj

Posao je završen završetkom kursa Obezbeđuje praćenje na poslu da bi proverila

primenu naučenog

Instruktori imaju ključnu ulogu u podsticanju

učenja

Menadžeri imaju ključnu ulogu u podsticanju

učenja

Osnovn izvor povratnih informacija je mišljenje

o održanom treningu

Ocenjuje strtateške efekte treninga i rezultate

na operacionom nivou

Široko i neprecizno definiše rezultate treninga Garantuje da će trening dovesti do

unapređenja performansi

Izvor: Mcintosh S.S, 1995, Envisioning Virtual Training Organisation, Training and Development, May.

Za razliku od tradicionalnog sektora, virtuelna trening organizacija ima jasan i snažan

fokus na korisnika. Veći je stepen odgovornosti na učenje i evaluaciju efikasnosti

treninga, obezbeđuje se trening koji zadovoljava potrebe korisnika i definisano je vreme

održajanja treninga i treneri na osnovu potreba korisnika. Možda najznačajnija razlika

između virtuelna trening organizacije i tradicionalnog trening sektora leži u strukturama.

Tradicionani trening sektor ima definisan broj radnih mesta i izvršilaca koji se

specijalizuju za određene oblasti. S druge strane, u virtuelnoj trening organizaciji broj

trenera varira u zavisnosti od tražnje. Treneri ne samo da poseduju ekspertizu u

određenim oblastima, već takođe rade kao interni konsultanti i pružaju širok raspon

usluga: procena potreba za treningom, unapređenje sadrzaja treninga, prilagođavanje

treninga posebnim grupama korisnika, merenje razultata ...

Budući da više kompanija u svetu počinje da shvata važnost treninga za kreiranje

konkurentske prednosi, već ja prisutan trend da se trening funkcija, nezavisno od

veličine kompanije, organizuje prema modelu virtuelne trening organizacije. Takođe,

kompanije sve više idu na opciju da osnuju i svoje korporativna univerzitete.

31

6. Savremeni trendovi: učeća organizacija, upravljanje znanjem i e-učenje

6.1 Učeća organizacija

Da bi obezbedili efikasno učenje i mogućnost da zaposleni primenjuju stečena znanja

na poslu, kao i da menadžeri podržavaju učenjei motivišu zaposlene na učenje, mnoge

kompanije nastoje da kreiraju radno okruženje podsticajno za učenje i da prerastu u

učeće organizacije. Učeća organizacija se jednostavno može definisati kao organizacija

koja ima značajan kapacitet za učenje, prilagođavanje i promene. Senge je definiše kao

organizaciju čiji članovi konitinuirano povećavaju svoje sposobnosti za stvaranje novog

načina mišljenja i gde kontinuirano uče kako da efikasno funkcionišu kao tim. Garvin

smatra da učeća organizacija podrazumeva nova znanja o načinima da se posao obavi.

Strategija učeće organizacije je orjentisana na prepoznavanje i prihvatanje stava da je

učenje jedini izvor održive strategijske prednosti, a kontinuirano eksperimentisanje je

način institucionalizacije procesa učenja.

Osnovne karekteristike učeće organizacije ogledaju se u sledećem:

Kontinuirano učenje, koje podrazumeva da zaposleni kontinuirano razmenjuju

znanja između sebe i svoje posao koriste kao osnovu za primenu i sticanje novih

znanja;

Genarisanje i razmena znanja, koje podrazumeva da organizacija kreira sistem

za kreiranje i razmenu znanja;

Sistematsko kritično mišljenje, koje podrazumeva da ogranizacija ohrabruje

zaposlene da razmišljaju na nov način, da uočavaju odnose između elemenata i

da stalno proveravaju polazne pretpostavke;

Kultura učenja, koja podrazumeva da organizacije nastoje da kreiraju kulturu u

kojoj je učenje osnova za nagrađivanje i unapređenje o koje je podržano

strategijom organizacije od strane menadžera;

32

Ohrabrivanje fleksibilnost i eksperimentisanje, koje podrazumrva da organizacija

podstiče zaposlene da preuzimaju rizik, da budu inovantni, da tragaju za novim

idejama, isprobavaju nove procese i razvijaju nove proizvde i usluge;

Vrednovanje zaposlenih, koje podrazumeva da organizacije kreiraju

organizacione sisteme i interno okruženje koje podstiče razvoj svakog

zaposlenog.

6.2 Upravljanje znanjem

Mnoge kompanije su usvojile koncept upravljanja znanjem kao način da obezbede

kvalitetniju uslugu kupcima, brže isporuče proizvode na tržište, razviju inovativne

proizvode i usluge, privuku nove ljude i zadrže zaposlene otvarajući im prostor za

učenje i razvoj. Upravljanje znanjem ja proces unapređenja organizacionih performansi

kroz kreiranje i primenu procesa, sistema, strukture i kulture koji podržavaju kreiranje,

razmenu i upotrebu znanja. Znanje obuhvata sve ono što pojedinac ili grupa zaposlenih

znaju ili znaju kako da urade (humano ili socijalno znanje) i njihovo poznavanje

organizacionih normi, procesa i procedura, sredstva i rutina (struktuirano znanje).

Znanje može biti:

Implicitno znanje – lično znanje bazirano na individualnom iskustvu i koje je pod

uticajem individualnih percepcija i vrednosti;

Eksplicitno znanje – odnosi se na upustva i procedure u pismenoj formi.

Za zaposlene su važne sledeće vrste implicitnog i eksplicitnog znanja: znanje o

organizaciji, znanje o kupcima i znanje o poslovnim procesima. Potrebno je da

zaposleni poznaju poslovnu strategiju svoje organizacije, da je razumeju, da znaju kako

je njihova organizacija struktuirana i kako funkcioniše.

33

U organizaciji se mogu koristiti četiri modela razmene znanja:

Socijalizacija – uključuje razmenu implicitnog znanja kroz razmenu iskustva;

razmena znanja rezultira u učenju kroz posmatranje, imitiranje i praksu;

Eksternalizacija – odnosi se na prevođenje implicitnog znanja u eksplicitno

znanje u formi metafora, modela, koncepata i jednačina;

Kombinovan metod – uključuje sistematizovanje eksplicitnih koncepata u sistemu

znanja kroz analizu, kategorizaciju i upotrebu informacija na nov način;

Internalizacija – odnosi se na konvertovanje eksplicitnog u implicitno znanje

korišćenjem metoda obuke zaposlenih, kao što su: simulacije, aktivno učenje,

sticanje iskustva na radnom mestu i slično.

Slika 6.5 Četiri modela razmene znanja

KA

OD Implicitno znanje Eksplicitno znanje

Implicitno znanje

SOCIJALIZACIJA EKSTERNALIZACIJA

Eksplicitno znanje

INTERNALIZACIJA KOMBINOVAN METOD

Izvor: Nonaka I., Takeuchi H., 1995, The Knowledge Creating Company, New York: Oxford University Press.

34

Mogućnosti za razmenu znanja u organizaciji su višestruke:

Kreiranje intraneta koji omogućava zaposenima da čuvaju i razmenjuju

informacije;

Objavljivanje informacija o svim zaposlenima: lični podaci, podaci o radnom

mestu na kojem rade i koju vrstu specifičnih znanja i spsobnosti poseduju;

Objavljivanje informacija o tome gde se u organizaciji čuvaju spacifične vrste

znanja;

Uvođenje novih radnih mesta – Saradnik za informacije i Saradnik za učenje – sa

ciljem da se ubrza i unapredi razmena informacija u organizaciji;

Dozvoliti zaposlenima da pohađaju različite treninge;

Zahtevati od zaposlenih da posle treninga prezentuju kolegama sadržaj treninga;

Kreiranje online biblioteka postojećih časopisa, knjiga, tehničkih upustava za rad,

trening materijala;

Dizajnirati poslovni prostor na način koji pospešuje komunikaciju između

zaposlenih.

Proces upravljanja znanjem zahteva saradnju između sektora obuke i sektora

informatike, kako zbog prikupljanja, analiza i razmene informacija, tako i zbog merenja

efekata razmene znanja koji se ogledaju u: sposobnosti organizacije da privuče i zadrži

kvalitetne ljude, posvećenosti zaposlenih kompaniji u kojoj rade, stopi uvođenja novih

proizvoda, satisfakciji kupaca, broju zaposlenih uključenih u dizajn novih proizvoda ...

35

6.3 E- učenje

Elektronsko učenje (e-učenje ili e-learning) danas sve češće susrećemo u praktičnoj

primeni. Osim osnovne upotrebe multimedije i interneta u sklopu svakodnevnog

formalnog obrazovanja, danas se putem sistema e-učenja omogućava i organizacija

konferencija, kao i tzv. E-learning akademije, online obrazovanja zaposlenih u nekim

kompanijama i različiti komercijalni kursevi.

Osnovna definicija e-učenja kaže kako je to "...korištenje multimedije i Interneta u svrhu

poboljšanja kvalitete učenja - omogućavanjem pristupa udaljenim izvorima i uslugama i

omogućavanjem saradnje i komunikacije i na daljinu."

Današnji oblici e-učenja obuhvataju različite aspekte korištenja ICT-a u obrazovanju, pa

zavisno od intenziteta i načina korištenja ICT-a razlikujemo nekoliko oblika e-učenja:

klasična nastava - nastava u učionici (f2f ili face-to-face);

nastava uz pomoć ICT-a - tehnologija u službi poboljšanja klasične nastave (ICT

supported teaching and learning);

hibridna ili mešovita nastava - kombinacija nastave u učionici i nastave uz pomoć

tehnologija (hybrid, mixed mode ili blended learning);

online nastava - nastava je uz pomoć ICT-a u potpunosti organizirana na daljinu

(fully online).

Dizajniranje i izrada kvalitetnog i funkcionalnog sistema za e-obrazovanje po pravilu

zahteva znatna sredstva i mnogo vremena i truda. Zbog svega toga vrlo je važno u

konkretnoj situaciji pre uvođenja sistema e-učenja istražiti njegove prednosti i

nedostatke.

36

Prednosti:

E-učenje omogućava korisnicima kvalitetno učešće u nastavi i kada to pitanje

udaljenosti, rasporeda i sličnih okolnosti praktično čine nemogućim. Široka

dostupnost istovremeno omogućava i istovremeno učešće velikog broja

korisnika.

U potpunosti moderna e-učionica otvorena je 24 sata dnevno, što omogućava

najefikasnije moguće iskorištavanje vremena. Korisnici sami biraju kada će i kako

pristupiti e-učenju budući da imaju stalan pristup materijalima i nastavi koju

polaze.

E-učenje putem interneta omogućava posebno dinamičnu interakciju između

instruktora i polaznika, kao i polaznika međusobno. Svaki pojedinac doprinosi

nastavi pokretanjem, odnosno učešćem u raspravama koje se tiču dotične teme.

U sklopu sistema lako je omogućena integracija i pristup drugim izvorima bitnim

za gradivo koje se podučava.

Nedostaci:

E-učenje zahteva od korisnika određena znanja i veštine kako bi se mogli njime

koristiti. Bez određene računarske pismenosti, gradivo integrisano u sklopu

elektronskog sistema učenja postaje potpuno beskorisno. Osim tih znanja, za

izvođenje e-nastave bitno je i da svaki od korisnika ima za to određenu opremu.

Ni najkvalitetnija oprema na kojoj se izvodi e-nastava nije stopostotno pouzdana.

Čak ni kada mogući tehnički problemi ne dovedu do prekida u izvođenju e-

nastave, svakako će doprineti padu koncentracije korisnika, a samim time i padu

kvalitete e-učenja.

Omogućavanjem samostalnijeg određivanja načina i vremena učenja, e-učenje

svojim učenicima donosi i veću odgovornost. U određenim oblicima e-učenja oni

se tako sami moraju motivisati, individualno procenjivati potrebu za učenjem, što

može dovesti do loših rezultata i objektivno slabog napretka u procesu učenja.37

Jedan već razrađen sistem e-učenja nailazi na probleme s autorskim pravima za

sadržaje određenog kursa i sl., kao i na pojavu sličnih nelojalnih ili pak

kvalitetnijih kurseva drugih autora. Sistem zahteva određenu tehničku podršku,

koja košta, i stalan razvoj u skladu s razvojem tehnologije kojom se koristi.

Uprkos svim prednostima e-učenja, ono danas ne može zameniti klasičan pristup

učenju i obrazovanju.

7. Evaluacija kvaliteta obuke zaposlenih

Evaluacija kvaliteta obuke zaposlenih je proces u kojem se prikupljaju podaci potrebni

da se ustanovi efikasnost obuke – koristi koje kompanija i učesnici imaju od sprovedene

obuke. Budući da kompanije investiraju značajne sume novaca u obrazovanje svojih

zaposlenih, one s pravom očekuju da rezultati tih investicija, odnosno obuke budu

merljivi. Proces evaluacije obuke zaposlenih treba da obezbedi podatke koji će pokazati

da li kompanija ima koristi od ulaganja u obuku zaposlenih ili ne.

U tom smislu, ciljevi evaluacije obuke su:

Identifikovanje prednosti i nedostataka programa obuke – da li odgovaraju

potrebama i ciljevima učenja, kakav je kvalitet okruženja za učenje i da li dolazi

do transfera sadržaja obuke;

Oceniti da li sadržaj i organizacija obuke (uključujući raspored, smaeštaj,

izvođače ...) doprinose učenju i primeni stečenih znanja na radnom mestu;

Identifikovati grupe zaposlenih koje su imale najviše koristi od obuke i zaposlenih

koji su imali najmanje koristi;

Prikupiti podatke koji mogu pomoći promovisanju određenih programa obuke: da

li bi zaposleni nekome preporučili određeni program obuke i kome, koji su razlozi

njihovog učešća u obuci i koji je stepen njihovog zadovoljstva sprovedenom

obukom;

38

Odrediti finansijske koristi i troškove održavanja treninga;

Uporediti koristi i troškove treninga i drugih aktivnosti koje mogu poboljšati

performanse na radnim mestima, kao što su redizajn poslova ili unapređenje

sistema selekcije;

Uporediti troškove i koristi različitih programa obuke sa ciljem da se izaberu

najbolji programi.

7.1 Vrste evaluacije

Postoje dve vrste evaluacije treninga. Prva vrsta evaluacije je usmerena na

unapređenje samog procesa obuke: da li je ubuka dobro organizovana i da li su

učesnici zadovoljni obukom. Ova vrsta evaluacije obezbeđuje informacije potrebne da

se unapred programi obuke i uglavnom se oslanja na prikupljanje kvalitativnih

informacija (mišljenja o programu, kvalitetu matarijala za kurseve) putem upitnika.

Druga vrsta evaluacije odnosi se na evaluaciju programa obuke koja se sprovodi sa

ciljem da se ustanovi stepen promene ponašanja zaposlenih kao rezultat sprovedene

obuke. Ova vrsta evaluacije, takođe, može da uključi i merenje novčanih koristi od

sprovedene obuke (prinos na angažovana sredstva) za samu kompaniju. Evaluacija se

oslanja na prikupljanje uglavnom kvalitativnih podataka korišćenjem testova,

pokazatelja performansi (obimom prometa, broj nesreća ...).

39

7.2 Kriterijumi evaluacije

Kao kriterijumi evaluacije kvaliteta obuke najčešće se koriste četiri kriterijuma: reakcije

polaznika, učenje, ponašanje i rezultati. Navedene kriterijume je definisao Kirkpatrik u

svom modelu kriterijuma evaluacije, koji je predstavlje u tebeli 1.6. reakcije i učenje se

mere pre povratka zaposlenih na posao, dok poslednja dva nivoa ( ponašanje i rezultati)

suštinski predstavljaju meru transfera znanja: u kojoj se meri ono što je naučeno tokom

obuke primenjene na poslu.

Tabela 1.6 Kikpatrikovi kriterijumi evaluacije obuke

Nivo Kriterijumi Fokus

1 Reakcije Zadovoljstvo polaznika treningom

2 Učenje Usvajanje znanja, veština, stavova, ponašanja

3 Ponašanje Poboljšanje ponašanja na poslu

4 Rezultati Poslovni rezultati koje polaznik ostvaruje

Međutim, u literaturi se često nailazi na mišljenje da je Kikpatrikov model isuviše

jednostavan da bi objasnio sve rezultate učenja koji se mogu koristiti u evaluaciji obuke,

kao što su, na primer, motivacija, stavovi i prinos na investicije. Posledično, u novije

vreme se u evaluaciji obuke koristi pet kriterijuma:

Zananje – u kom stepenu su polaznici usvojili određene principe, činjenice,

tehnike, procedure ili procese koji su činili sadržaj programa obuke. Cilj je da se

proveri da li, na primer, polaznici znaju kako treba da se donose odluke, ali ne i

da li stvarno donose odluke na svom radnom mestu. Merenje se sprovodi

korišćenjem testova na papiru.

Veštine i ponašanje – u kom stepenu su polaznici naučili određene veštine ili

ponašanje. Merenje se obično vrši na osnovu posmatranja ili ocenjivanjem od

strane kolega i rukovodioca na poslu.

40

Stavovi i motivacija – mere se reakcije polaznika na trening program. Reakcija se

odnosi na percepciju polaznika o programu treninga, uključujući trenere, lokaciju i

sadržaj treninga. Reakcije se mere upitnicima koje polaznici popunjavaju a koji

sadrže sledeći tip pitanja: U kojij meri ste zadovolnji trening programom? Da li je

trener ispunio vaša trening očekivanja? U kojoj meri ste se osećali prijatno u

prostoriji? Prilikom merenja reakcija, potrebno je voditi računa o činjenici da su

reakcije u slaboj vezi sa učenjem i transferom znanja. Prilikom ispitivanja reakcija

na izvođače obuke, potrebno je u upitniku uključiti sve faktore koji utiču na

uspešnost izvođenja obuke: pripremljenost, stil izlaganja, sposobnost i

spremnost da odgovore na pitanja, sposobnost da zainteresuju polaznike,

sposobnost vođenja diskusije, organizacija i sadržaj trening materijala ...

Razultati – mere se koristi za kompaniju kao rezultat sprovedene obuke, kao što

su: rast proizvodnje, smanjenje troškova kroz smanjenje odsustvovanja

zaposlenih sa posle, broj nesreća na poslu, unapređenje kvaliteta proizvoda i

usluga ...

Prinos na angažovana sredstva – određuje se stavljanjem u odnos novčano

izraženih korisit od obuke sa troškovima organizovanja obuke zaposlenih.

Troškovi obuke obuhvataju direktne i indirektne troškove. Direktni troškovi

obuhvataju: troškova zarada za sve zaposlene koji su pohađali različite programe

obuke, uključujući tu i izvođače obuke, instruktore, konsultante i zaposlene koji

su dizajniralu program obuke; troškove pripreme materijala; troškove opreme

potrebne za obuku i eventualni zakup prostorija; putne troškove. Indirektni

troškovi uključuju: kancelarijski materijal, opremu i povezane troškove, putne

troskove, troškove koji nisu direktno vezani za konkretan program, zarade

zaposlenih u odeljenju obuke unutar HRM sektora i zarade administrativnih

saradnika. Koristi predstavljaju novčano izraženu vrednost koju kompanija ima

kao rezultat obuke zaposlenih.

Talbele 1.7 i 1.8 sadrže primer kavantitativnog određivanja troškova i koristi od

održanog trening programa i na osnovu toga izračunavanje prinosa na angažovana

sredstva.

41

Tabela 1.7 Primer izračunavanja troškova obuke

Elementi troškova obuke Iznos

Direktni troškovi

Trener 0

Trener iz organizacije ( 12 dana po 125 $ dnevno ) 1500

Stimulcija ( 25 % osnovne plate ) 375

Troškovi putovanja 0

Materijali ( 60 $ x 56 polaznika ) 3360

Prostor i oprema ( 12 dana po 50$ dnevno ) 600

Osvežavajući napici ( 4$ dnevno x 3 dana x 56 polaznika ) 672

Ukupni direktni troškovi 6507

Indirektni troškovi

Organizacija obuke 0

Zarade administrativnog osoblja 750

Stimulacija 187

Troškovi pošte, mejla, telefona 0

Materijal koji se daje pre i posle obuke 224

Ukupni indirektni troškovi 1161

Troškovi razvoja

Cena po polazniku 3600

Obuka instruktora

Registracija 1400

Putni troškovi i troškovi smeštaja 975

Plata 625

Stimulacija ( 25% osnovne plate) 156

Ukupni troškovi razvoja 6758

Opšti troškovi

Organizaciona podrška, vreme top menadžera ( 10% direktnih, indirektnih i

troškova razvoja)

1443

Ukupni opšti troškovi 1443

Troškovi zarada učesnika obuke

Zarade učesnika ( za vreme odsustvovanja sa posla ) 16969

Ukupni troškovi treninga 32836

Troškovi po polazniku 587

42

Tabela 1.8 Primer kvantitativnog definisanja pozitivnih efekata obuke zaposlenih

Razultati Kako se mere Rezulatati

pre obuke

Rezultati

posle obuke

Razlika Iznos u $

Kvalitet

ploča

% odbijenih

(neprihvatljivog

kvaliteta)

2% odbijenih-

1440 panela

dnevno

1.5% odbijenih

– 1080 panela

dnevno

0.5 %, 360

ploča

720 $ dnavno,

172 800 $

godišnje

Oprema Vizuelna

inspekcija na

osnovu ček liste

sa 20 pozicija

10 defekata

(prosečno)

2 efekta

(prosečno)

8 efekata Nemerljivo

Prevencija

nesreća na

poslu

Broj nesreća 24 godišnje 16 godišnje 8 godišnje 48 000 $

godišnje

Direktni troškovi

nesreća

144 000 $

godišnje

96 000 $

godišnje

48 000 $

godišnje

ROI = Prinos/Investicije = Rezultati/Troškovi treninga = 220 800/ 32 836 = 6.7 $

Ukupna ušteda 187 964 $

7.3 Evaluacija kvaliteta izabranih kriterijuma ocene

Efikasna evaluacija trening programa pretpostavlja da izabrani kriterijumi evaluacije

budu kvalitetni u pogledu svoje relevantnosti, pouzadanosti, diferenciranosti i

praktičnosti.

Relavantnost se odnosi na stepen u kojem su rezultati obuke vezani za sadržaj

programa obuke. Rezultati obuke treba da budu validna mera učenja, odnosno da budu

zasnovani na unapred definisanim ciljevima učenja tokom konkretnog programa obuke

– da ne budu kontaminirani sadržajima koji nisu predviđeni obukom ili deficitarni u

pogledu merenja efekata koji su definisani kroz ciljeve obuke.

43

Pouzdanost se odnosi na stepen u kojem se efekti obuke mogu kontinuirano meriti

tokom dužeg vremenskog perioda.

Diferenciranost se odnosi na stepen u kojem su performanse polaznika nakon obuke

stvarno različite u odnosu na njegove ranije performanse.

Praktičnost se odnosi na stepen kompleksnosti kriterijuma evaluacije u pogledu

njihovog merenja, jedan od razloga zašto mnoge kompanije ne uključuju u dizajn

evaluacije obuke kriterijume kao što su učenje, ponašanje i rezultati jeste problem

njihovog merenja.

Zaključak

Današnja preduzeća su pod stalnim pritiskom dokazivanja u tržišnoj utakmici, što

zahteva stalno praćenje promena u poslovnom okruženju, praćenje novih trendova i

tendencija, analize konkurencije, primene novih tehnologija...

Opšti trend u modernom svetu jeste kretanje prema društvu znanja. Takvo društvo

promoviše koncept doživotnog učenja i obrazovanja. Znanje u takvom društvu postaje

najznačajniji faktor razvoja, ono predstavlja temelj konkurentske prednosti jedne

kompanije i osigurava njen dugoročni napredak.

Opšti trend u modernom svetu jeste kretanje prema društvu znanja. Takvo društvo

promoviše koncept doživotnog učenja i obrazovanja. Znanje u takvom društvu postaje

najznačajniji faktor razvoja, ono predstavlja temelj konkurentske prednosti jedne

kompanije i osigurava njen dugoročni napredak.

44

Treninzima se ostvaruju vrhunski poslovni rezultati, podiže radni moral, motivisanost i

produktivnost zaposlenih. Zaposleni dolaze do novih ideja, znanja i iskustava.

Obuka može biti i način za uvođenje zaposlenih u preduzeće, ali i sredstvo dodatne

motivacije zaposlenih. (Koliko puta ste čuli nekoga da prilikom odabira posla da

prednost organizacijama u kojima “mogu nešto da nauče”, u odnosu na one koje

plaćaju više?)

Danas, uspešne kompanije prate razvoj svojih radnika, u skladu sa strategijom razvoja

kompanije, kreiraju plan i strategiju obuke zaposlenih, što znači da u cilju uspešnog

upravljanja preduzećem - uspešno upravljaju znanjem svog preduzeća.

45

Literatura

1. Derek Torrington, Laura Hall & Stephen Taylor, 2004, Menadžment ljudskih resursa, ,

Beograd, Data Status

2. Gordana Milosavljević, 2008, Trening i razvoj, Beograd, Fakultet organizacionih

nauka

3. Biljana Bogićević Milikić, 2006, Menadžment ljudskih resursa, Beograd, Centar za

izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu

4. http://en.wikipedia.org/wiki/E-learning

5. http://en.wikipedia.org/wiki/Human_Resources

46