Dossier

Thierry TanièreChief Marketing Officer

ttaniere@klmanagement.frTél : +336 67 98 17 18

30 rue Vincent Moris92240 MALAKOFF

www.klmanagement.fr

Contact

KLMANAGEMENT est un cabinet de conseil européen indépendant, dédié à l’amélioration du management des opérations et de l’innovation.

Le cabinet, basé à Malakoff en France, est spécialisé dans l’amélioration de la performance opérationnelle.

Nous agissons sur le terrain, dans tous les secteurs d’activité. Nous sommes fondamentale-ment orientés vers la création d’un impact rapide et durable sur les résultats.

Nos clients font appel à nous lorsqu’ils sont en échec ou en difficulté sur leur programme de transformation et lorsqu’ils souhaitent introduire une rupture dans leur système de manage-ment.

Dans les deux cas, ils souhaitent se développer et sont déjà convaincus de la nécessité de devoir changer pour s’améliorer.

Contact : Thierry Tanière, CMO - ttaniere@klmanagement.fr - +336 67 98 17 18

Identité

L'approche de KLMANAGEMENT vise à installer un système de management Lean de l’entreprise en agissant simultanément à deux niveaux pour accélérer l'impact sur les résultats et garantir leur pérennité :

- Agir au niveau du programme pour designer la stratégie d’exécution du programme Lean propre à la maturité de l’entreprise et à ses besoins spécifiques, pour former les équipes de managers de terrain.

- Agir au niveau des opérations pour diagnostiquer les potentiels, pour démontrer des résultats par l'action.

Nous conduisons pour chaque entreprise un modèle de mise en œuvre adapté à sa culture et cohérent avec ses objectifs opérationnels.

ApprocheContact : Thierry Tanière, CMO - ttaniere@klmanagement.fr - +336 67 98 17 18

Stratégie opérationnelle

Recherche & Développement

Production

Maintenance et investissements

Management de la Qualité

Supply Chain Management / Logistique

Organisation et management des ressources

Management de la performance et développement des équipes

ExpertiseContact : Thierry Tanière, CMO - ttaniere@klmanagement.fr - +336 67 98 17 18

R&D : comment mesurer et améliorer continuellement la performance, pour concilier vitesse et qualité.

Supply Chain et Manufacturing : comment atteindre l’excellence des opérations en embarquant les équipes.

Retail et Services : comment améliorer les performances commerciales et accroitre la satisfaction client.

Management : comment diffuser et animer la stratégie en objectifs opérationnels clairs pour chacun.

SujetsContact : Thierry Tanière, CMO - ttaniere@klmanagement.fr - +336 67 98 17 18

Nicolas Yvansoff

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Fondateur avec Thierry Martin et Stéphane Fugier-Garrel de KLMANAGEMENT.

Ingénieur en Mécanique, Nicolas Yvansoff débute sa carrière au sein du groupe ALCOA, comme Ingénieur Méthodes, puis Amélioration Continue, et développe le Lean chez Mars Petcare, avant de s’engager dans le monde du conseil.

Experts de la mise en œuvre des principes du Just In Time dans tous les secteurs du Manufacturing, il accompagne également dans leur transformation les entreprises des secteurs de la Pharmacie, de l’Agro-Alimentaire et de l’Electronique, ou encore du Retail, en optimisant les processus et accompagnant les équipes et les dirigeants dans l’amélioration continue de la supply chain de l’entreprise.

Son expérience dans ces secteurs associée à son expertise du flux tiré, le conduisent à intervenir sur de nombreux diagnostics d’état des lieux de la performance industrielle.

Senior Partner

Partners

Fondateur avec Thierry Martin et Nicolas Yvansoff de KLMANAGEMENT, Stéphane Fugier-Garrel s’engage dans le consulting après une carrière d’ingénieur chez Roche, puis chez Coty, où il designe les nouvelles lignes de produits.

Définir et piloter les programmes de transformation des organisations et des pratiques mana-gériales pour des centaines d’entreprises européennes le conduit à créer une approche innovante du management des opérations et de l’innovation, supports de l’Excellence opéra-tionnelle, dans des secteurs industriels et de services très variés.

Senior Consultant chez JMAC, il est ensuite Vice-Président de Kaizen Institute, et capitalise ainsi sur la base de connaissance et sur l’approche pragmatique du modèle de consulting japonais, issu de la philosophie Kaizen, en accompagnant des clients internationaux, industriels et de service.

Stéphane développe avec les équipes de KLMANAGEMENT une approche innovante et spécifique du management de la performance R&D, et accompagne le secteur du retail dans sa mutation, en s’appuyant sur les fondamentaux du Kaizen.

Stéphane Fugier-Garrel

Senior Partner

PartnersContact : Thierry Tanière, CMO - ttaniere@klmanagement.fr - +336 67 98 17 18

Fondateur avec Stéphane Fugier-Garrel et Nicolas Yvansoff de KLMANAGEMENT.

Après avoir piloté dans des contextes internationaux le programme de transformation du réseau de Ford Motor Company en s’appyant sur les pratiques du Toyota Production System, il rejoint Masaaki IMAI pour installer et diriger les Opérations de Kaizen Institute en Espagne, puis en France et en Russie. Thierry Martin accompagne Masaaki IMAI dans le monde entier pour donner des conférences et étendre le réseau du cabinet.

Il cultive sa passion pour l’Excellence Opérationnelle et le management des organisations, par la pratique continue sur le terrain de son expertise développée à la source chez Toyota.

Depuis plus de 10 ans, il s’attache plus particulièrement à conduire l’introduction et l’adaptation du Lean dans des secteurs hors du périmètre industriel, tels que l’assurance et le Retail.

Thierry MartinSenior Partner

PartnersContact : Thierry Tanière, CMO - ttaniere@klmanagement.fr - +336 67 98 17 18

Issu du groupe JMA, JMAC Europe capitalise plus de 70 ans de savoir-faire techniques et méthodologiques construits sur son expérience dans la conduite de missions de conseil en organisation et management au niveau international. KLMANAGEMENT est le partenaire exclusif de JMAC Europe pour la France.

KEDGE & KL fondent une alliance pour mettre en synergie leurs savoirs et savoir-faire afin d’impacter avec profit le management des opérations. Rendre ainsi concrète l’Excellence Opérationnelle est un objectif partagé.Première action de cette alliance : la création d’un laboratoire de recherche appliquée au retail B2C et B2B : le LabRetail

Parce que le monde académique est chaque jour davantage impliqué dans le développement économique, KLMANAGEMENT et l’UTC avons défini et signé un accord pluriannuel de coopération stratégique autour du développement d’une approche partagée du management de la performance industrielle.

PartenariatsContact : Thierry Tanière, CMO - ttaniere@klmanagement.fr - +336 67 98 17 18

Presse

guidebonnes pratiques / management / organisation industrielle / droit / indices / achats

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D. R

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T raduire la vision du dirigeant en objectifs concrets, et les décliner dans chaque niveau hiérarchique. C’est ce que la méthode hoshin kanri a apporté à

Zodiac Aerospace. L’équipementier a multiplié les acquisi-tions ces dernières années, pour atteindre 28 000 employés et 3,4 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2012. Il a intégré des entreprises qui appliquaient le lean, mais chacune à leur manière. « Nous ne pouvions ni mesurer la progression globale du groupe, ni relier les chan-tiers d’amélioration aux objectifs stratégiques, résume

Carine Vinardi, la directrice lean du groupe. Le hoshin kanri constitue désormais une feuille de route applicable à tous les sites, à tous les métiers. »

La méthode ajoute un aspect stratégique au déploiement d’un programme lean. En japonais, « hoshin » signifie bous-sole, et « kanri » désigne un ajustement régulier. L’associa-tion des deux se traduit par « plan de progrès ». Chez Zodiac, l’impulsion a été donnée par le PDG Olivier Zarrouati, qui a défini quatre axes de développement à moyen terme. « Puis les managers de chaque division ont traduit ces axes en plans de progrès annuels, compatibles avec leur métier », précise Thierry Després, le directeur général de Zodiac Services Europe. Dans sa division, l’axe « performance » a, par exemple, été interprété en nombre de réparations à l’heure. « Ainsi les collaborateurs comprennent comment leurs actions contribuent à l’amélioration du groupe, ce qui favorise leur implication », remarque Thierry Martin, le fondateur du cabinet KL Management qui a participé à la mise en place du hoshin kanri chez Zodiac.

Un plan de progrès tient sur une feuille A3Chaque niveau hiérarchique dispose de son plan de

progrès. Et chaque plan fait l’objet de discussions avec les niveaux supérieurs et inférieurs. Dans la division Zodiac Seats France, les quatre axes ont été définis en 36 plans de progrès. « Chacun d’eux tient sur une feuille A3, nous y inscrivons la vingtaine d’actions à réaliser pour l’année à venir, avec des objectifs chiffrés », explique Christophe Li-mouzin, le directeur qualité et lean de Zodiac Seats France. Surtout, les actions peuvent correspondre aussi bien à de l’amélioration continue (kaizen dans la terminologie lean) qu’à des améliorations de rupture (kaïkaku), qui nécessitent des aménagements importants mais offrent des gains rapides. Le tout est priorisé. « Car s’attaquer à un poste de travail alors qu’il reste de gros problèmes à régler dans l’approvisionnement, ce serait faire peser toute la charge sur l’opérateur », prévient Carine Vinardi. Au final, grâce au hoshin kanri, les divisions organisent leurs chantiers lean en accord avec la stratégie du groupe, tout en incitant les opérateurs à remonter les problèmes (intégrés au plan de l’année suivante). « À l’instar des 5S qui sont la base pour déployer le lean dans un atelier, le HK constitue la base pour une direction générale », conclut Christophe Limouzin. ❚❚

Deux chantiers lean attendent l’usine d’assemblage de sièges d’avion à Issoudun (Indre).

Réorganisation

Chez Zodiac, la stratégie se met au leanEn appliquant le hoshin kanri, Zodiac Aerospace décline sa politique en objectifs opérationnels. Et combine amélioration continue et chantiers de rupture.FRéDéRIC PARIsot

depuis qu’il est passé au lean, le service achats de la division Zodiac services gagne 15 % de productivité chaque année. tout est parti de la mise en place du management visuel. un tableau d’animation a été créé : il sert de support aux réunions quotidiennes, et les collaborateurs

y inscrivent tous les problèmes qu’ils rencontrent. céline robitaille, la directrice achats, ne peut plus s’en passer. « J’ai été surprise, dit-elle, de voir le nombre de problèmes que les gens remontaient, et qui ont conduit à de nombreuses améliorations. »

Zodiac services a regroupé son effectif dans un bâtiment moderne, mais les processus avaient perdu en efficacité. Les collaborateurs ne se voyaient plus. au bout de six mois, thierry després, le directeur de la division, décide de lancer un vaste chantier 5s

dans tout le bâtiment. « pendant deux jours, 200 personnes de 20 services ont mené à bien 126 défis. ce projet a renforcé l’esprit d’équipe, les bureaux ont été réorganisés et chaque service a trouvé une manière plus efficace de travailler », se félicite-t-il.

ExEmPlE D’AmélIoRAtIon ContInUE ExEmPlE D’AmélIoRAtIon DE RUPtURE

Le principe actif pour renforcerla compétitivité

L’Opex, qu’est-ce que c’est ?« L’Excellence Opérationnelle

se caractérise par une pratiqueexceptionnelle de management,d’organisation et d’obtention derésultats remarquables », écri-vait Peter Ferdinand Drucker,dans son ouvrage La pratique dela direction des entreprises, Éd.d’Organisation, 1957. L’ExcellenceOpérationnelle se construit parl’amélioration continue desprocessus, le management de laperformance et le développe-ment des talents dans l’entre-prise. Les entrepriseschampionnes de l’Opex travail-lent simultanément sur ces troisaxes pour accélérer l’impact posi-tif, garantir et pérenniser des

treprise industrielle. La stratégiede développement, l’initiative deprojets structurants, la définitiond’objectifs est d’abord l’affaire dumanagement.- une organisation apprenantequi favorise un cycle vertueux :Des solutions toutes faites dictéespar un top-management sûr deson fait ? Plutôt une entreprisevoulue et vécue comme uneinfrastructure apprenante. Letop-down et le bottom-upalimentent des processus quis’appuient sur la culture de l’en-treprise, sur la capacité de chacunà utiliser les techniques de ques-tionnement et de résolution deproblèmes, dans un échangecontinu et organisé. ■

résultats qui s’améliorent. Bienque différentes par leur métier ouleur culture, ces entrepriseschampionnes de l’Opex parta-gent trois points communs : - de véritables leaders dechangement : visionnaires ougourous ? Non. Des professionnels de tousprofils, de tous échelons dans lecorps social de l’entreprise. Ils ontune vision simple et claire de ceque l’Opex peut apporter dansl’amélioration des résultatsindividuels et collectifs.- un système de management dela performance industrielle :L’Opex, un outil de manage-ment ? Bien plus, l’Opex est unsystème de gouvernance de l’en-

40 IndustriePharma N°85 Janvier/Février 2015

EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE Le cluster Polepharma et le cabinet de conseil KL Managemententament une collaboration exclusive sur ce thème, baptisée Opex by Polepharma. Entretienavec Fabien Riolet, directeur général de Polepharma.

FILIÈRE Méthode

THIERRYMARTIN, associé de KLManagement

3questions àFabien Riolet Directeur général de Polepharma

L’Opex by Polepharma, un principe

actif indispensable à notre industrie,

pourquoi ?

Parce qu’elle est membre du club des

grands pays pharmaceutiques, la France

peut et doit déployer un modèle

d’excellence, sans pour autant en

imposer le modèle unique. L’exemple

japonais est à ce titre une source

d’inspiration, je vous en reparlerai.

Fédérant plus de 150 industriels de la

filière représentant 53 % de la

production de médicament en France,

Polepharma agit à leur côté pour qu’ils

soient les meilleurs dans la compétition

mondiale. Créer de la valeur ajoutée

collective, capter les signaux faibles et

les transformer en mutualisation des

meilleures pratiques, telle est notre

ambition quotidienne. Elle se traduit par

un programme d’actions concrètes et

efficaces pour générer des gains de

productivité, de rentabilité, en un mot

de compétitivité.

Concrètement, l’Opex by Polepharma

améliore quoi ?

Qualification de la main d’œuvre, stan-

dards, système de management de la

performance des outils industriels,

normes, achats, supply chain, assurance

qualité, traçabilité, gestion documen-

taire, toutes les composantes de notre

industrie sont éligibles à l’emploi du

principe actif qu’est l’Opex.

Quelle est votre feuille de route ?

Accompagnés par KL Management dans

un partenariat exclusif, en lien étroit avec le

Grépic, nous proposons aux industriels

adhérents un programme pluridisciplinaire

pour améliorer leur compétitivité. Au cours

de l’année, des rencontres multiples trace-

ront une cartographie précise de nos réali-

sations. Cette tribune Opex by Polepharma

s’en fera l’écho, je le souhaite, pour le béné-

fice de tous. Parmi les leviers à activer, il y a

l’agilité pour gagner des parts de marché

en améliorant les délais de fabrication, la

polyvalence des équipes, la qualité.

Conséquence attendue de cette agilité

accrue : des délais commerciaux plus

courts, une meilleure confiance des clients

et une plus grande fiabilité des fournis-

seurs. Autre levier, l’efficacité pour gagner

en rentabilité en abaissant les coûts de la

production et de la qualité, et en réduisant

le niveau des stocks. L’efficacité engendrera

une amélioration continue des fondamen-

taux de l’entreprise industrielle : une meil-

leure marge d’exploitation, une

optimisation du BFR et une capacité accrue

à investir. Ainsi, selon leurs intérêts, les

membres de Polepharma travaillent sur le

mode de la « fertilisation croisée » pour

mutualiser leurs coûts de formation, pro-

mouvoir leurs savoir-faire, optimiser en

commun leurs solutions logistiques…pour

finalement améliorer leur compétitivité.

Plus d’informations : www.klmanagement.fret opex@klmanagement.fr

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85 IP 40 ART FILIèRE kL BAT_Mise en page 1 20/01/15 17:28 Page40

enquêtesEn couvErturE

Si les grands groupes s’intéressent de plus en plus à l’application du lean manufacturing en R & D, certaines PME n’ont pas attendu pour se lancer.par Frédéric parisot

ExcEllEncE opérationnEllE

lEs pME sE MEttEnt à la r & d du Futur

ldF-sodapem a gagné 20 % de délai de traitement des commandes en déployant le lean jusqu’à la r & d.

L e lean continue de se décliner en dehors de la pro-duction. Ces dernières années, la méthode issue du système de production Toyota s’est étendue aux

services administratifs des entreprises, mais une fonction résistait encore aux sirènes de la chasse aux gaspillages : la recherche et développement. Plus pour longtemps. « Les industriels se rendent compte que la fonction R & D, par définition l’une des plus stratégiques de l’entreprise, ne peut plus se permettre d’être déconnectée de la notion de perfor-mance, indique Stéphane Fugier-Garrel, senior partner chez KL Management, qui a conduit une étude sur le sujet avec l’Université de technologie de Compiègne. C’est une tendance récente, car on estime à 6 % seulement la part d’entreprises qui ont déployé le lean en R & D. » Derrière l’optimisation de la R & D, il y a la promesse de résultats spectaculaires.

Le fabricant de moteurs d’hélicoptères Turbomeca a réduit de 54 à 36 mois le temps de conception et de certification de ses nouveaux moteurs. Cette filiale du groupe Safran peut désormais mener jusqu’à sept projets simultanément, contre trois auparavant. Mais elle n’a pas mis en place le lean du jour au lendemain : il lui aura fallu près de quatre ans pour

Fréd

éric

Pa

ris

ot

59l’usinE nouvEllE i n° 3462 i 31 Mars 2016

enquêtesEn couvErturE

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« Quand les ingénieurs développent

un nouveau produit, ils savent qui

doit s’occuper de chaque tâche et quels

sont les livrables à chaque étape. »

Gérard vignello, directeur général adjoint d’opinel

En déployant le lean en r & d, Pronic a constaté que les ingénieurs réfléchissaient mieux ensemble lorsqu’ils pouvaient visualiser tous les projets en cours. située à Marignier (savoie), la société est spécialiste de la technologie d’insertion de taraudages dans les cycles d’emboutissage. Elle fabrique des dispositifs très complexes, pour lesquels les temps de r & d avaient tendance à s’allonger. L’installation d’un tableau de

management visuel a tout changé. « Le fait de se réunir devant le tableau pour discuter des projets a éliminé les frictions. on ne rejette plus la faute sur les autres et tout le monde travaille dans le même sens. Les ingénieurs ont bien compris qu’il ne s’agissait pas de travailler plus, mais de se concentrer sur les bons sujets », assure thierry rosa, le directeur général de cette entreprise de 40 personnes et 8 millions d’euros de chiffre d’affaires. ❚❚

chez pronic, ce tableau lean qui a tout changé

tous les lundis, les concepteurs

se réunissent pour suivre

l’avancement des projets.

conduire ce projet à son terme. Les grands groupes doivent investir beaucoup de temps et d’argent pour faire du « lean R & D », car ces projets impliquent beaucoup d’ingénieurs, souvent répartis sur différents sites. Ce n’est pas le cas des PME. Certains patrons l’ont bien compris : mettre en place les outils du lean, notamment des tableaux de management visuel et des routines de réunion, c’est très facile lorsque les équipes sont réduites et regroupées au même endroit.

comment simplifier les flux de développementLa société Opinel fait partie des précurseurs dans le domaine.

Le célèbre fabricant de couteaux, implanté à Chambéry (Sa-voie), applique le lean en production depuis les années 1990. En 2009, souhaitant se positionner sur de nouveaux marchés, l’entreprise a dû libérer le potentiel créatif de son service R & D. Elle a commencé par élaborer une Value stream map-ping (VSM), l’un des outils du lean servant à cartographier les flux pour les simplifier. « Nos ingénieurs ont décomposé les étapes du processus de développement, ce qui leur a permis de mieux comprendre les contraintes auxquelles est confronté chacun de leurs collègues, explique Gérard Vignello, le directeur général adjoint de cette PME de 100 salariés et 20 millions d’euros de chiffre d’affaires. Aujourd’hui, quand ils développent un nouveau produit, ils savent par quelles phases il faut passer, qui doit s’occuper de chaque tâche et quels sont les livrables à chaque étape. » À ce travail sur les flux s’ajoutent des réunions de pilotage hebdomadaires. Notamment entre la R & D et le marketing, pour s’assurer que les projets avancent dans la bonne direction. En quelques années, Opinel a fait passer son portefeuille produits de 180 à 350 références, et adresse de nouveaux marchés comme les arts de la table ou le bricolage.

Le management visuel permet de structurer un service R & D, mais il peut aussi avoir un effet bénéfique sur le reste de l’entreprise. Car un projet mieux préparé, c’est moins de mauvaises surprises en production. Sodapem, sous-traitant aéronautique spécialisé dans les blocs hydrauliques pour hélicoptères, en a fait l’expérience. Chez cet industriel im-planté à Sommières, dans le Gard, chaque produit est unique ou presque. En 2015, un projet lean le conduit à installer un tableau d’avancement des projets au cœur des services de développement et d’industrialisation. Il est mis à jour chaque semaine. « On peut dire que nous avons industrialisé notre flux de développement, se félicite Vincent Fontaine, le directeur de cette filiale du groupe Le Piston Français, qui emploie 136 personnes et dont le chiffre d’affaires s’élève à 28 millions d’euros. La production est sécurisée, car l’atelier

est informé plus tôt des dates de lancement et nous évitons de lancer en fabrication des pièces dont les dossiers ne sont pas complets. » Des gains en efficacité qui ont aussi un effet positif pour les clients. « Le tableau nous offre une vision de tous les lancements de produits au cours des douze prochaines semaines. Si un client nous appelle, nous pouvons en un coup d’œil le renseigner sur l’avancement de son projet », raconte Vincent Fontaine. Enfin, comme dans tout projet lean, Sodapem a gardé à l’esprit la notion d’amélioration continue. Chaque fois qu’un problème est résolu, on enregistre la solution afin qu’elle serve pour la prochaine pièce similaire.

Au final, si le lean R & D est plus facile à appliquer dans les PME que dans les grands groupes, c’est parce qu’il suffit de quelques outils simples et de bon sens pour insuffler rapide-ment une nouvelle dynamique parmi les ingénieurs. Attention toutefois à ce que les projets ne partent pas dans tous les sens, prévient Stéphane Fugier-Garrel. « En R & D aussi, il faut chasser les gaspillages, et cela consiste à éliminer les projets “pirates”, non officialisés. Il faut recenser les projets, puis se concentrer sur ceux qui sont reliés aux objectifs stratégiques de l’entreprise. Cette sélection ne doit pas être vue comme un bridage de la créativité des ingénieurs, mais comme un moyen de gagner du temps pour innover. » ❚❚

suitE dE notrE EnquêtE p. 62Fréd

éric

Pa

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Doses 6 4 / Le Magazine du Packaging des Produits de SantéJuillet / Août / Septembre 2016

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BrèvesACTUALITÉS PACKAGING

Quelle est la spécificité de KLMANAGEMENT par rapport aux grands cabinets de conseils habituellement cités en termes de lean management ?

KL est un cabinet européen indépendant créé il y 8 ans par des consultants qui avaient une expérience pro-fessionnelle dans ce domaine depuis 25 ans. Nous reven-diquons une culture d’hyper-spécialistes et intervenons comme des chirurgiens, sur des missions très précises, sur des contrats très courts et très créateurs de valeur ajoutée pour nos clients.

Pour répondre à votre ques-tion, nous considérons qu’il faut davantage parler de Management Lean plutôt que de Lean Management. C’est une erreur de parler de Lean sans parler d’abord de Management. Selon nous, il faut se concentrer sur le management car c’est lui qui fait les organisations, ce ne sont pas les outils si bons soient-ils. Les organisations sont le reflet des hommes qui les dirigent.C’est pourquoi notre savoir-faire se situe particulière-ment auprès des managers décisionnaires de la straté-gie de leur entreprise pour les aider à améliorer conti-nuellement leur système de management.

Lors du 38e congrès de la SFSTP qui s’est tenu à La Rochelle début juin, Thierry Martin, Senior Partner de KLMANAGEMENT, nous explique pourquoi il a été invité à parler d’Amélioration continue, et nous présente l’activité de sa maison de conseil dans l’univers pharmaceutique.

Invited to express their views on the topic of continual improvement at the 38th Congress of the SFSTP held in La Rochelle, last June, the consulting firm KL Management was founded in 2008. Thierry Tanière, Marketing & Communication Director, provided us with a presentation of the firm’s activity in the pharmaceutical sector.

Which is KL Management’s specific feature as compared to the big consulting firms generally cited in the field of lean management?

KL Management’s specific feature is its status of independent firm created 8 years ago by a team of consultants with 25 years’ experience in this field. Practically, we are 12 persons that generate a turnover of €3 million. Unlike other

fellow companies, we do not consider ourselves specialists but rather “surgeons”: our missions are extremely precise and rely on short-term contracts with a very high added value. We conduct projects for middle-market companies headquartered in France and a few key accounts, but our true expertise is unveiled when working with manager-owners who want to increase the profitability of their business.

KL Management : au cœur de l’amélioration continue

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