UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

BUSCAR NOVOS TALENTOS:

O DESAFIO DAS ORGANIZAÇÕES

Por: SUELEN DO VALE VITAL

Orientador

Prof. Marcelo Saldanha

Rio de Janeiro

2013

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

BUSCAR NOVOS TALENTOS: O DESAFIO DAS ORGANIZAÇÕES

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Recursos

Humanos.

Por: Suelen do Vale Vital

3

AGRADECIMENTOS

...Á Deus e a toda a minha família.

4

DEDICATÓRIA

...Dedico a minha mãe, meu pai e minha

madrinha em retribuição ao imenso

carinho recebido por todos esses anos.

5

RESUMO

O presente trabalho aborda o tema recrutamento e seleção, apontando

os métodos e processos eficazes e eficientes enfocando o desafio das

organizações na busca do profissional ideal. A realização desse estudo possui

grande contribuição para pesquisa e ampliação do conhecimento. Para

entender melhor o estudo, dividiu-se em três capítulos a saber: o primeiro

capítulo aborda a evolução do processo de recrutamento e seleção; o segundo

capítulo aborda o recrutamento apontando os tipos de recrutamento as fontes

e meios utilizados para atrair os candidatos; o terceiro capítulo aborda as

técnicas e processos utilizados nas seleção dos candidatos recrutados para a

contratação do profissional certo para o lugar certo.

6

METODOLOGIA

Os métodos que levam ao problema proposto, como leitura de livros,

jornais, revistas, pesquisa bibliográfica, descritivas e qualitativas, buscando

focar as técnicas, métodos e fontes utilizados no processo de recrutamento e

seleção.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - A evolução do recrutamento e seleção 10

CAPÍTULO II - Recrutamento 14

CAPÍTULO III – Seleção 25

CONCLUSÃO 37

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 38

ÍNDICE 39

8

INTRODUÇÃO

A presente monografia destina-se uma análise sobre o tema de

recrutamento e seleção de pessoas como processo responsável para prover as

competências necessárias para a construção da eficácia e eficiência

organizacionais, através da contratação do profissional ideal.

Segundo Fleury (2001:95), “já se tornou lugar-comum afirmar que o

recurso mais valioso das organizações em um cenário de mudanças e

complexidade crescente são as pessoas”.

A competitividade organizacional depende do seu capital humano. As

organizações deparam-se com o grande desafio de atrair e de selecionar

candidatos, que apresentem competência técnicas e consequentemente

comportamentais que atendam aos objetivos profissionais e culturais da

empresa, agregando de fato talento ao capital humano já existente.

A cultura organizacional é outro desafio para seleção do profissional

ideal, pois tem despertado os interesses organizacionais, entretanto, os

estudos estão se concentrando na discussão dos elementos que a formam, e

em como eles podem ser utilizados ou manipulados pelos objetivos da

organização. Este pragmatismo e a objetivação do saber é compreensível,

porém, os valores sociais e culturais onde as organizações estão inseridas não

podem ser desconsiderados.

Embora o recrutamento e seleção tenham se constituído como técnica

somente a partir do século XX a sua evolução se relaciona com a história do

trabalho, variando de acordo com as transformações econômicas, na

perspectiva do tipo de profissional requerido. Podemos dizer que as práticas de

recrutar e selecionar as pessoas são tão antiga quanto à organização social

dos povos, pois sempre houve a preocupação de avaliar as pessoas para

escolher aquelas mais preparadas para executar uma dada atividade.

9

Durante muito tempo, as pessoas nas organizações eram tratadas

como mão-de-obra. Nesse contexto não se esperava do empregado mais do

que executar com eficiência a tarefa motora e mecânica que lhe estava

prescrita. Toda ação sobre o empregado era no sentido de prepara-lo apenas

para o exercício da sua tarefa. Atualmente o processo de recrutamento e

seleção tem como objetivo principal, atender a necessidade das organizações

em contratar profissionais mais sintonizados com as necessidades estratégicas

das empresas e não mais o simples preenchimento do cargo, ou seja, o grande

desafio hoje é através das técnicas e recursos existente nos processos de

recrutamento e seleção antes voltado para identificar prioritariamente os

candidatos que pudessem atender aos requisitos técnicos dos cargos, foram

então redirecionado. Além da capacidade operacional do candidato, passou-se

a valorizar no mesmo grau de importância, e prover profissionais fornecedores

de conhecimento, habilidades, competências e atitudes. Nesse cenário, a

produtividade passou a ser medida mais pela qualidade do serviço e menos

pelo relógio de ponto.

10

CAPÍTULO I

A EVOLUÇÃO DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

A partir do século XVIII, com a chegada da Revolução Industrial em

duas fases, ferro e carvão, eletricidade e derivados do petróleo como matéria

prima, foi desencadeado um surto de industrialização que se estendeu

rapidamente por toda a Europa e Estados Unidos.

Essa mudança provocou uma mudança radical nos meios de

produção do mundo ocidental, até então preponderantemente agrícola. Tais

organizações foram então, consideradas forças motrizes, o epicentro

econômico mundial. O trabalho artesanal, que até então era realizado em

todas as suas etapas, por uma única pessoa e cuja produção estava voltada

para o atendimento das necessidades básicas das comunidades, passa, no

processo industrial, a ser realizado com base em variadas, repetitivas e

diferentes tarefas em uma cadeia do tipo linha de montagem.

Dessa nova ordem surgiu a necessidade de se pensar na

sistematização de mecanismo que possibilitassem promover maior eficiência e

produtividade, em virtude da crescente concorrência e competição no mercado,

tendo em vista substituir o empirismo e improvisações. Assim, o processo de

recrutamento e seleção, ainda que de forma empírica foi voltado para

determinadas especificações demandada pelas tarefas a serem realizadas,

baseando-se na qualificação e especialização do segmento operacional da

empresa.

As condições econômicas, sociais, culturais e organizacionais são

fatores determinantes na prática de Recursos Humanos e impulsionada pelo

advento da globalização, crescimento e difusão da internet, começaram a

surgir melhores práticas de gestão que buscam a competitividade, tais práticas

11

terminaram por se constituir um elemento essencial nas organizações, pois, a

busca por novos profissionais no mercado de trabalho sempre foi um desafio

para as instituições, e na era do conhecimento em que vivemos, as pessoas

são o grande diferencial para gerar vantagem competitiva.

As mudanças no discurso das práticas de Gestão de Recursos Humanos

nas últimas décadas são bastante significativas.

Capelli (1999) observa esta evolução nas relações de trabalho com

fundamentação nos princípios da mobilidade, da empregabilidade e da

contribuição para os resultados estratégicos da organização, que, segundo ele,

estaria carregado de inconsistências. Neste estudo assume-se como premissa

que tal tipo de discurso reflete um conjunto de mudanças mais amplas que vêm

ocorrendo na sociedade, às quais ele serve também como recurso retórico.

Para Boudreau e Rynes (1985), o recrutamento e seleção são processos

que estão intimamente ligados e fazem parte das rotinas de preenchimento de

vagas e contratação de pessoal em grande parte das organizações, sejam

elas, públicas, privadas ou organizações não governamentais. A importância

desses processos para as organizações é destacada nos textos sobre Gestão

de Pessoas, especialmente, a necessidade de um processo formal que escolha

as pessoas mais adequadas para as vagas a serem preenchidas. Apesar de

haver uma relação estreita entre recrutamento e seleção, eles não podem ser

reduzidos a um conceito único, é preciso fazer uma distinção entre eles

(TOLEDO, 1974).

Lodi (1986) define recrutamento como o processo, atividades ou prática

de procurar, encontrar e atrair candidatos para preencher as vagas existentes

na organização. Ele é anterior ao processo de seleção e determina o tipo de

candidatos que participarão do processo seletivo, como também oferece

subsídios para que este seja realizado adequadamente. De maneira geral, o

recrutamento envolve a identificação da necessidade de contratação (vagas

12

oferecidas), a definição dos requisitos para as vagas e a divulgação dessas

oportunidades por meio dos canais de recrutamento, seu sucesso é auferido

pela relação candidatos-vaga. Quanto maior o número de candidatos para cada

vaga, maior a possibilidade de que um candidato mais adequado seja

selecionado.

Para Watson (1995), O desenvolvimento do discurso de GRH e seus

recursos discursivos associados representam tentativas de interpretar as

mudanças que ocorrem no mundo. Essas mudanças não podem ser

entendidas separadamente dos discursos que incidem sobre elas, nem

independentemente dos processos interpretativos por meio dos quais elas são

socialmente construídas. Na prática as mudanças ocorridas, a utilização de

novas ferramentas de apoio aos processos de gestão, sobretudo com o

desenvolvimento da Tecnologia da Informação e da Comunicação - TIC.

Florkowski e Olivas-Luján (2006) constatam que o uso da TIC se expandiu para

as mais variadas atividades da GRH, envolvendo diferentes tipos de soluções,

tais como: aplicações específicas de suporte a funções de RH; sistemas

integrados de RH, ligados aos sistemas corporativos (ERP); sistemas

interativos de atendimento de voz; intranets; aplicações de autoatendimento,

nas quais o próprio empregado atualiza dados, registra-se para treinamentos e

acompanha seu desempenho, entre outras possibilidades; extranets; portais de

RH. Esse uso intenso da tecnologia chegou até mesmo a influenciar o

surgimento do termo e-HRM (electronic Human Resource Management) que,

segundo Panayotopoulou et al. (2007), teria sido inspirado na expressão já

popularizada do e-commerce para refletir o uso da internet na condução das

“transações” (p.278) relativas à GRH. Entre as principais aplicações do e-HRM

estariam o planejamento, o recrutamento e seleção, a avaliação de

desempenho, a comunicação de RH, os sistemas de reconhecimento e

recompensa e o treinamento e desenvolvimento.

Atualmente no Brasil, convivemos ainda com a transição de diferentes

processos de modelos administrativos em muitas de nossas empresas.

13

Corporações burocráticas, hierarquizadas, poucos ágeis e com baixo valor

agregado vêm dando lugar a um novo modelo de administração, mais flexível,

mais rápido, com menos níveis hierárquicos e com foco no cliente, com a

revisão permanente dos processos e com melhorias contínuas.

Hoje o processo de recrutamento e seleção, constituem elementos

estratégicos diretamente relacionados com a proposição de novos meios de

ampliação da produtividade e, consequentemente, da competitividade, não

sendo aceitável que a organização fracasse por falta de talento decorrentes do

erro no processo seletivo.

14

CAPÍTULO II

RECRUTAMENTO

2.1 – Mercado

Mercado é o espaço de transições, o contexto de trocas e intercâmbios

entre aqueles que oferecem ou procuram um determinado produto ou serviço.

O mercado de trabalho é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho

oferecida pelas organizações. Toda organização, na medida em que oferece

oportunidade de trabalho, constitui parte integrante de um mercado de trabalho,

o qual é dinâmico e sofre contínuas mudanças de acordo com aa quantidade

de vagas oferecidas. Um mercado de trabalho em oferta significa que existe

uma abundância de vagas, ou seja, um excesso de oportunidades de emprego,

logo, um mercado de trabalho em procura significa que existe uma escassez de

vaga.

Mercado de Trabalho

OFERTA PROCURA

• Abundância de oportunidades Escassez de oportunidades

de emprego de emprego

A característica do mercado de trabalho influenciam o comportamento

do candidato. Quando o mercado encontra-se em situação de oferta, os

candidatos podem escolher e selecionar as empresas que oferecem melhores

salários e oportunidades.

Quando o mercado oferece boas oportunidades, os empregados ficam

encorajados a deixar seus atuais empregos para tentar melhores

15

oportunidades em outras organizações. Todavia, quando o mercado de

trabalho encontra-se em situação de procura as empresas não precisam fazer

grandes investimentos para atrair candidatos. Passam também a adotar

critérios de seleção mais rígido e rigorosos para aproveitar os grandes números

de mão-de-obra disponível. Até mesmo os investimentos em treinamento de

pessoal são menores, pois a empresa consegue contratar pessoas mais

qualificadas. Muitas vezes o nível salarial diminui, pois, os candidatos aceitam

propostas salariais mais baixas, buscam cargos inferiores ás suas

qualificações.

Além do mercado de trabalho que se refere às oportunidades de

emprego e as vagas existente nas empresas, existem também o mercado de

recursos humanos, o qual refere-se ao conjunto de candidatos a emprego.

O Mercado de recurso humanos ou mercado de candidatos refere-se a

quantidade de pessoas que estão disponíveis e dispostas a trabalhar ou estão

trabalhando, mas dispostos a buscar novas oportunidades.

2.2 – Recrutamento

Recrutar é reunir, convocar, alistar pessoas para um determinado fim.

È o conjunto de políticas e ações destinadas a atrair e agregar talentos a

organização para dotá-las das competências necessárias ao seu sucesso.

Chiavenato (2004) define Recrutamento como o processo de atrair um

conjunto de candidatos para um cargo específico.

O recrutamento funciona como um processo de comunicação, onde a

empresa deve divulgar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair

candidatos qualificados para disputá-lo. Desta forma é um processo que

comunica e divulga as oportunidades de emprego e ao mesmo tempo em que

16

atrai os candidatos para o processo seletivo. Se o recrutamento apenas

comunica e divulga, ele não atinge seus objetivos básicos. È necessário que

atraia e traga os candidatos para a seleção, de modo a atender eficazmente ás

especificações das organizações e ás solicitações das áreas clientes.

Conforme Fayol (1970:107), “ o recrutamento consiste na obtenção dos

agentes necessários à constituição do corpo social. Essa operação é das mais

importantes e mais difíceis da empresa e tem influência acentuada sobre o

destino”

No contexto atual, o ambiente organizacional vem sofrendo pressões

decorrentes da competitividade e globalização. Nessa perspectiva, o sistema

recebe as informações e os dados necessários para que as tomadas de

decisões sejam compatíveis com a sua necessidade, incluindo a seleção do

seu corpo de colaboradores, fatos fundamental para o sucesso de toda

organização num universo corporativo que a cada dia torna-se mais exigente.

2.3 – Etapas do recrutamento

Ao iniciar um processo de recrutamento e seleção o profissional

responsável deve definir algumas diretrizes para seu trabalho visando à vaga

disponível. A estas diretrizes compõem o que Milkovich e Boudreau (2000)

chamam de “ Processo Geral do Recrutamento.

O processo de recrutamento de candidatos inicia-se a partir de uma

vaga aprovada. Em geral o movimento de relacionamento com os candidatos

começa a partir da sinalização da vaga em aberto. Muitas vezes o profissional

da área de Recursos Humanos, para atender com presteza aos seus clientes

internos, inicia o processo sem a garantia de que realmente se efetivará, o qual

prejudica o andamento do processo das vagas que serão realmente

preenchidas. Além disso nos damos com a frustração de candidatos que são

17

convocados e criam expectativas de reingressar no mercado ou de adquirir

nova oportunidade, aliada á geração de uma imagem negativa da empresa

O ideal é iniciar o processo somente quando há certeza da vaga em

aberto, sendo assim, podemos partir para o recrutamento dos candidatos,

iniciando pelo conhecimento do perfil de competências do respectivo cargo.

Entende-se por perfil a união dos requisitos e competências indispensáveis

definidas para cada cargo.

Requisitos são as condições necessárias ao bom desempenho dos

cargos em questão é que em geral, estão relacionados no currículo do

candidato.

2.4 – Tipos de recrutamento

O recrutamento implica em atrair candidatos que podem ser

identificados interna ou externamente à organização detentora da vaga em

aberto.

2.4.1 - Recrutamento Interno

No recrutamento interno, as vagas são preenchidas por meio de

seleção de colaboradores que já atuam na empresa, com a finalidade de

promovê-los (movimentação vertical) ou transferi-los (movimentação

horizontal), para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras.

O recrutamento interno é mais econômico para a organização, já que

reduz as despesas com fontes que exigem investimentos financeiros, tais

como, anúncios em jornais, agências , consultorias, custos com atendimentos

a candidatos e admissionais, uma vez que o colaborador já pertence a

organização. Muitas vezes este processo interno torna-se mais rápido na

18

medida que depende apenas da disponibilidade e possibilidade do empregado

ser promovido ou transferido de imediato, evitando desta forma, a frequente

demora do recrutamento externo, advindas das análises da documentação do

candidato a ser admitido, resultados de exames admissionais ou até mesmo o

cumprimento de um aviso prévio, quando o candidato ainda encontra-se

empregado.

Podemos afirmar que este tipo de recrutamento apresenta maior índice

de validade e segurança, pois o candidato já conhece a cultura da organização,

não necessitando na maioria das vezes do período de experiência, de

integração ou de informações cadastrais a seu respeito.

Muitas vezes o recrutamento interno é considerado uma fonte

poderosa de motivação para os empregados, pois estimula a equipe a ter uma

atitude de constante autodesenvolvimento de auto-avaliação, no sentido de

aproveitar ou criar diferentes oportunidades de aperfeiçoamento, incentiva a

permanência e a fidelidade dos funcionários na organização.

Podemos perceber que se, por um lado, esse tipo de processo, gera

motivação nos funcionários, por outro, cada vaga aberta gera competitividade

entre aqueles que acreditam possuir as competências necessárias para

preenchê-las. E como somente um dos candidatos será aprovado, o

recrutamento interno pode criar descontentamento entre funcionários preteridos

na seleção em questão.

Em resumo, embora apareça uma boa alternativa, o recrutamento

interno só deve ser realizado quando de percebe uma cultura e um ambiente

propícios à sua implementação, ideias para empresas burocráticas e

mecanicistas, pois, facilita o conservantismo e favorece a rotina atua,

mantendo e conservando a cultura organizacional existente.

19

2.4.2 - Recrutamento Externo

Nem sempre as organizações poderão contar com seu banco de

talentos para preenchimento de uma de suas vagas disponíveis.

Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente de

funcionários internos, o recrutamento externo, como o próprio nome já indica,

caracteriza-se pelo preenchimento de vagas em aberto por candidatos que não

fazem parte do quadro de efetivos da organização, abordando um enorme

contingente de candidatos que estão espalhados pelo MRH .

Podemos dizer que o recrutamento externo traz experiências novas

para a empresa, pois enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos

talentos e habilidade, renovando a cultura organizacional e enriquecendo com

novas aspirações. Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o

capital intelectual.

Em contra partida este tipo de recrutamento é mais demorado, mais

custoso e oneroso do que aquele realizado internamente. Muitas vezes afeta

negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização, reduzindo

a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos.

O recrutamento externo utiliza várias e diferentes técnicas para

influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os meios mais adequados

para ir até o candidato desejado e traí-lo para a organização.

20

2.5 - Fontes de Recrutamento

Para desenvolver as fontes de recrutamento é necessário pesquisar,

analisar e consolidar as fontes que mais atendem as necessidades das vagas

existentes na organização, a fim de otimizarmos o tempo e capacidade de

trabalho.

Segundo Chiavenato (2003), o recrutamento nem sempre procura

envolver o mercado de recursos humanos, em sua totalidade. O problema

básico do recrutamento é diagnosticar e localizar as fontes supridoras de

recursos humanos no mercado, que lhe interessam especificamente, para

nelas concentrar seus esforços de recrutamento. Assim as fontes de recursos

humanos são denominadas de fontes de recrutamento, pois passam a

21

representar os alvos específicos sobre os quais incidiram as técnicas de

recrutamento.

2.5.1 – Banco de talentos

O banco de talentos, é uma técnica de recrutamento interno , onde

reúne informações sobre o histórico profissional dos seus colaboradores,

cursos e treinamentos efetuados, conhecimento e experiências obtidas dentro

e fora da organização.

2.5.2 – Banco de currículos de candidatos

Todas as organizações possuem formas de arquivo relativo a

candidatos externos. O arquivamento pode ser feito área de atividade ou por

cargo. Esta fonte de recrutamento é bastante utilizada através do envio de

currículos de candidatos através do próprio site da organização. Utilizar o

banco de currículo de candidatos é recurso que requer menor investimento.

2.5.3 – Apresentação de candidatos por indicação

de funcionários

A indicação é uma das fontes que exige baixo investimento de tempo e

financeiro. A organização o incentiva seus funcionários a apresentarem ou

indicarem candidatos amigos, vizinhos ou parentes.

Conforme Chiavenato (2010), a organização está utilizando assim um

dos veículos mais eficiente e de mais amplo aspecto de recrutamento. È

veículo que vai até o candidato através do funcionário. Dependendo de como o

22

processo é desenvolvido, o funcionário sente-se um importante co responsável

pela admissão do candidato

2.5.4 – Cartazes ou anúncios

Indicado para cargos simples, tais como, cargos de níveis

operacionais. É um sistema de recrutamento de baixo custo e com razoável

atendimento e rapidez. Trata de um veículo de recrutamento estático, que

favorece a divulgação da vaga aberta, permitindo que a mesma seja

visualizada por vários candidatos, pois geralmente através é colocado próximo

a organização em locais de grande movimentação.

2.5.5 – Anúncios Jornais ou revistas

Indicado para atrair candidatos que não se encontram ao nosso

alcance, esta fonte é considerada eficiente para atrai candidatos, mas possui a

característica de ser mais quantitativa do que qualitativa. A desvantagem é que

se há um desequilíbrio entre a oferta e a procura, o profissional de RH.

2.5.6 Agências e consultoria de Recrutamento

Essas fontes são utilizadas quando há dificuldade de se encontrar

candidatos suficientes para realização do processo seletivo. As organizações

entram em contato com as agências para buscar candidatos que constam em

seu banco de dados. As agências servem como intermediárias para fazer o

recrutamento, enquanto as consultorias atuam tanto no processo de

recrutamento como também o de seleção.

23

Esta fonte de recrutamento deve ser utilizada nos seguintes casos:

Ø Quando o setor de recursos humanos não possui estrutura para recrutar

grande quantidade ou determinado níveis de profissionais.

Ø Quando há confidencialidade da vaga, não podendo ser divulgada no

mercado ou internamente.

A utilização de agências e consultarias requer os seguintes cuidados

Ø Informar as agências a descrição completa do cargo para que possam

atrair os candidatos que se enquadram no perfil.

Ø Informar quais as ferramentas deverão ser utilizadas, tais como,

formulários, testes, entrevistas e os características relevantes para o

cargo.

2.5.7 Recrutamento Virtual

Nas últimas décadas, as organizações têm buscado incrementar sua

comunicação, por meio do uso de novas tecnologias como a internet. Observa-

se também o desenvolvimento de um novo discurso sobre a Gestão de

Recursos Humanos que reflete transformações mais amplas que vêm

ocorrendo na sociedade (BOLTANSKI e CHIAPELLO, 1999).

A Internet é reconhecida como um poderoso fenômeno de comunicação,

onde, atualmente, empresas necessariamente buscam estar presentes; onde

fornecedores e compradores trocam informações com rapidez; e onde pessoas

se apresentam e se conectam. No que se refere ao mercado de oferta e

24

procura de trabalho, pode-se constatar uma via de interesse mútuo, viabilizada

através da Internet, permitindo a transformação do modelo físico para o virtual

(Fairbanks, 2001).

A utilização da internet traz facilidade tanto ás empresas quanto aos

empregados, pois os candidatos podem entrar em contato com as empresas

sem precisar sair de casa. Essa fonte de recrutamento possui dois fatores que

devem ser considerados: O custo que recai para a empresa ou para o

candidato e o recebimento de currículos que atendar realmente a necessidade

das empresas.

Segundo Anderson (2003), a utilização da internet para fins de

recrutamento e seleção cresceu significativamente nas duas últimas décadas, a

partir de 2011, quase 90% das 500 maiores empresas globais já utilizavam

procedimentos de recrutamento e seleção em seus sites corporativos.

McManus e Ferguson (2003) afirmam que a qualidade e a futura

permanência dos candidatos recrutados por meio da internet tende a ser

melhor do que daqueles que são recrutados por mecanismos mais impessoais

(ex: anúncios de jornal) e menor do que daqueles recrutados por meios

considerados mais pessoais (ex: indicação de funcionários).

25

CAPÍTULO III

SELEÇÃO

Após recrutar os candidatos com perfis mais adequados para uma

determinada vaga, é necessário realizar a atividade mais detalhada do

processo de agregar pessoas , ou seja, a seleção.

A seleção é, basicamente um processo de comparação entre os perfis

dos diversos candidatos à vaga, entre as exigências do cargo e as

competências dos candidatos e entre as expectativas do candidato e as

condições oferecidas pela empresa.

Segundo Chiavenato (2010), a seleção de pessoas funciona como

uma espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam

ingressar na organização: aquelas que apresentam características desejadas

pela organização.

Sendo a seleção um processo decisório baseado em dados confiáveis

para agregar talento e competências capazes de contribuir para o sucesso da

organização, a mesma não seria necessária caso não houvesse diferenças

individuais tanto no plano físico como no plano psicológico. As pessoas são

diferentes na maneira como se comportam, se relacionam e na maneira de

prender e executar uma tarefa.

26

3.1 – Seleção por competências

De acordo com dicionário Aurélio (Ferreira, 1988), em sua segunda

acepção, competência é a “qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver

certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade, habilidade, aptidão,

idoneidade”.

Competência também pode ser definida como características de um

profissional, que possui a excelência em prestar serviços com qualidade, a fim

de tornar a empresa que trabalha mais competitiva no mercado , dessa forma,

percebe-se que, o diferencial competitivo está no capital humano, na

capacidade que a empresa tem de possuir profissionais competentes,

flexibilidade cultural, com conhecimentos e equilíbrio emocional

Na época de Taylor, o conceito de competência estava ligado á

necessidade de as empresas terem “trabalhadores eficientes”. O princípio

taylorista de seleção e treinamento de pessoas enfatizava o aperfeiçoamento

das habilidades técnicas e específicas ao desempenho das tarefas

operacionais do cargo.

Atualmente na competitividade do mundo capitalista, o que conta são as

competências das organizações, pois, quem não tem competência para

competir, não tem capacidade para se manter num mercado onde as

tendências de inovações e qualidades de serviços entre concorrentes têm

crescido de forma acelerada. É necessário se equipar de profissionais

altamente capazes e talentosos que satisfaçam os requisitos atuais, treinando

os que já estão na empresa e selecionando criteriosamente aqueles que

adentrarão e desempenharão tarefas na companhia (ALMEIDA, 2004).

27

De acordo com Rabaglio (2004), a diferença entre a seleção tradicional

e a seleção por competências está em que, a primeira possui pouca

consistência e a análise de comportamento é uma questão particular. Enquanto

que na seleção por competências a observação da conduta e das

características das pessoas é realizada mediante técnicas especificas. Tal

procedimento evidencia foco e objetividade na identificação do candidato

possuidor de competências compatíveis às competências organizacionais.

Todo este processo tem como conseqüência um resultado mais eficaz no

processo de atração de talentos.

Segundo Limongi-França e Arellano (2002), a seleção de pessoal não

pode ser feita apenas pela avaliação de experiência e do conhecimento do

trabalho a ser realizado, deve der considerado os seguintes requisitos:

.

Ø Conhecimentos: Significa o saber. Informações que o profissional

detém em áreas de conteúdo específico e o seu grau de profundidade.

Ø Habilidades: Significa o saber fazer. Aptidão para desempenhar

determinada tarefa física ou mental. O conhecimento por si só não

garante bom desempenho, o importante é a capacidade da pessoa de

colocar em prática o conhecimento.

Ø Atitudes: Significa o querer fazer. Ligado ás características pessoais , que por sua vez são influenciadas pelos valores e crenças.

28

3.2 – Processos de Seleção

A partir do conjunto de recrutados que o processo de seleção é iniciado.

Almeida (2004) afirma que o processo de seleção é composto por quatro

estágios:

Ø Atração: Nesse estágio dá-se qualquer tipo de ação para atrair

candidatos. É responsabilidade dos profissionais de recrutamento

Ø Triagem: Estágio composto por ações voltadas para eliminação de

candidatos não qualificados.

Ø Avaliação: Nesse estágio, as ações estão votadas para a avaliação dos

candidatos pré-selecionados através das técnicas de seleção existente

as quais permitam identificar as competências e potencialidade dos

candidatos.

Ø Decisão: Nesse estágio ocorre as ações para a decisão sobre quem

serão os candidatos finais. Deve ser desenvolvido pelos selecionadores

que atuarão de forma conjunta com o gestor da área solicitante.

29

Figura 5.21 O processo seletivo como uma sequência de etapas

3.3 – Técnicas de Seleção

Após obter as informações básicas sobre o cargo e as sua

competências, é necessário escolher as técnicas de seleção para conhecer,

comparar e escolher os candidatos adequados.

As técnicas permitem um levantamento as características individuais do

candidato através de amostras de seu comportamento. Para que a técnica de

seleção seja eficaz deve ter rapidez e confiabilidade. As técnicas de seleção

são agrupada em cinco categorias:

30

3.3.1 Entrevistas

A entrevista individual, tal como afirma Faissal e colaboradores ( 2006),

constitui-se atualmente no instrumento de seleção que mais contribui para a

decisão final a respeito da recomendação sobre o candidato ao cargo em

aberto.

Apesar de ser uma das técnicas mais utilizadas, é a que apresenta a

maior possibilidade se subjetividade e imprecisão. Portanto, é necessário que

seja realizado com conhecimento e habilidade para que se torne realmente um

instrumento efetivo e eficaz. Desta forma, é necessário um planejamento,

através de um estudo prévio das informações a respeito da função e do

candidato. È de extrema importância que o profissional responsável pela

entrevista esteja apto a conduzir a entrevista e buscar informações de vária

áreas da vida do candidato.

De acordo com Chiavenato (2010), como todo processo de comunicação,

a entrevista sofre de todos os males - como ruído, omissão, distorção,

sobrecarga e sobretudo barreiras – de que padece a comunicação humana.

3.3.2 Vantagens e desvantagens da entrevista:

Vantagens

Ø Permite contato com o candidato, proporcionando a integração.

Ø Foca o candidato com pessoa humana

31

Ø Permite avaliar comportamento e reações dos candidatos

Desvantagens

Ø Técnica altamente subjetiva e com grande possibilidade de erro e

variação.

Ø Devido ao nervosismo, nem sempre o candidato consegue passar bem

as suas competências.

Ø Exige treinamento do entrevistador e conhecimento das características

básicas do cargo.

3.3.3 Prova de conhecimento e capacidades

Há uma grande variedade de provas de conhecimento e capacidades,

sendo assim, é necessário classificá-las da seguinte forma:

Ø Quanto a forma de aplicação :

• Provas orais – Aplicadas verbalmente

• Provas escritas – São feitas por escrito por meio de perguntas e

respostas.

• Provas de realização – São aplicadas por meio de execução de

um trabalho ou tarefa em um determinado tempo.

32

Ø Quanto à Abrangência

• Provas Gerais – Avaliam a cultura geral do candidato ou

aspectos gerais do conhecimento.

• Provas específicas – Avaliam conhecimento técnico e

específico relacionados ao cargo pretendido.

Ø Quanto à organização.

• Provas Tradicionais – São as provas dissertativas e expositivas.

• Provas objetivas – São provas planejadas e estruturadas na

forma de teste objetivos, sua aplicação é rápida e fácil.

3.3.4 Testes Psicológicos

Amplamente utilizados nos processos seletivos, os testes psicológicos

visam avaliar ou identificar os comportamentos mais frequentes dos

candidatos, pois são utilizados como uma medida de desempenho e se

baseiam em amostras estatísticas. Esses testes só podem ser aplicados ou

analisados por psicólogos.

Os testes psicológicos apresentam três características:

1. Preditor – Significa a capacidade do teste em oferecer resultados

prospectivos capazes de servir como prognóstico para o

desempenho do cargo.

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2. Validade – Significa a capacidade do teste de medir exatamente

a variável humana. Um teste sem validade não tem utilidade já

que mede coisas que não se deve medir.

3. Precisão - Significa a capacidade do teste de apresentar

resultados semelhante em várias aplicações em uma única

pessoa, visando exatidão quanto as repetidas aplicações.

A aplicação do teste psicológico é padronizada e o levantamento

das respostas não envolve subjetividade, o resultado é baseado na

interpretação dos dados, baseado em tabelas previamente definidas.

3.3.5 Testes de Personalidade

De acordo Chiavenato ( 2010), personalidade é mais do que o

conjunto de certos aspectos mensuráveis. Constitui uma integração de

traços pessoais, uma mistura, um todo organizado.

Os testes de personalidade identificam traços da personalidade do

candidato. Dentre os testes mais utilizados, está o inventário de

interesses, de motivação e de frustração.

Denominados psicodiagnósticos, os testes de personalidade

revelam traços gerais de personalidade. Quando pesquisam aspectos de

personalidades, como equilíbrio emocional, motivação e frustações são

conhecido como testes específicos de personalidade.

A aplicação e interpretação dos testes de personalidade exigem aa

presença de um psicólogo o que torna esta ferramenta custosa, desta

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forma a mesma é utilizada em cargos gerenciais ou de executivos de

alto nível.

Teorias de Personalidade

Existem muitas teorias e abordagens diferentes sobre

personalidade. Contudo há um consenso entre os psicólogos, os quais

definem cinco fatores básicos da personalidade:

1. Extrovertido: Sociável, agradável, gregário, caloroso, assertivo e

ativo.

2. Agradável: Cortês, confiável, flexível, franco, emotivo.

3. Consciente: Cuidadoso, perfeccionista, trabalhador, ambicioso,

perseverante.

4. Neurótico: Ansioso, deprimido, irritadiço, complicado.

5. Aberto a experiências: Original, imaginativo, criativo, curioso,

ousado.

3.3.6 Dinâmica de Grupo

A dinâmica de grupo surgiu em 1914 e foi desenvolvida por Kurt Levy. Esta

é a técnica de seleção que pode oferecer ricas e profundas informações sobre

o perfil dos candidatos, pois permite que o observador avalie a natureza do

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grupo e a dinâmica que rege seu desenvolvimento, assim como as relações

indivíduo/grupo, grupo/grupo e instituições/grupos.

O maior objetivo das dinâmicas consiste em poder identificar e analisar a

interação dos candidatos com os outros participantes, já que se baseiam em

conceitos como comunicação, criatividade e tomada de decisão me grupo. Esta

técnica tem sido cada vez mais utilizada, por permitir identificar as

características dos candidatos, observando a inter-relação do perfil do

candidato com o perfil de competências definido para o cargo.

Existem diversos tipos de dinâmicas de grupo. Almeida (2004) apresenta

algumas delas:

• Vitalizadoras ou vivenciais iniciais – Correspondem à atividades ¨quebra

gelo¨ ou de aquecimento do grupo.

• Harmonizadoras – Visam relaxar os participantes, podendo ser utilizadas

antes de exercícios que exijam concentração do grupo.

• Exercícios de dinâmica principal – São vivências que trabalham com

habilidades e comportamentos que serão objeto de avaliação dos

candidatos, tais como, liderança, motivação, comunicação, assertividade,

colaboração, percepção, entre outros comportamentos.

• Jogos Empresariais - O jogo é uma disputa; além de possuir regras que o

grupo deve seguir , determina-se o alvo que deverá ser atingido e os

critérios para definir o ganhador. O jogo também possibilita ao grupo

trabalhar vários aspectos do comportamento

• Simulação: Caracterizada por uma situação em que o cenário no qual os

candidatos atuarão representa modelos reais, tornando possível a

reprodução do cotidiano.

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• Dramatização: Representação de papeis que serão vivenciados na vida

real.

O processo de interação em grupo não é tão fácil, pois muitas vezes as

alterações de comportamento podem contradizer sua cultura, educação familiar

e mesmo a sua personalidade, pois nem todas as pessoas se sentem a

vontade em uma dinâmica de grupo, por este motivo esta técnica deverá ser

utilizada juntamente com outras técnicas.

.

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CONCLUSÃO

Após desenvolvermos o tema, percebemos que diante do advento da

globalização, o mercado de trabalho encontra-se cada vez mais competitivo.

A capacidade de sobrevivência das organizações dependem das

habilidades e competências das pessoas que nelas trabalham. Diante disso,

encontra-se o grande desafio das organizações na busca de novos talentos.

A luta pelo profissional ideal é um grande desafio, uma vez que por

questões sociais a maioria dos candidatos não encontram-se devidamente

preparados. O desafio maior está em encontrar o profissional com as

competências necessárias para o cargo de interesse. Para que isso ocorra há

uma variedade de técnicas e procedimentos que podem ser utilizados de

diversas maneiras, porém, cabe as organizações definir o procedimento e

processos de seleção mais adequados, tornando o processo de seleção eficaz

eficiente.

A eficiência consiste em fazer corretamente as coisas, ou seja, saber

utilizar as ferramentas disponíveis e a eficácia consiste alcançar o objetivo, ou

seja, contratar o profissional ideal para a vaga disponível.

Podemos então concluir que encontrar o profissional ideal, depende de

vários fatores, que vão desde o planejamento até a execução dos técnicas.

Dentro de inúmeras técnicas, vale ressaltar que a escolha de um

determinado profissional, deve-se considerar a cultura da empresa, os

candidatos não precisarão possuir qualidades técnicas, mas diante de tudo se

enquadrar no perfil da organização.

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

SUMÁRIO 8

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

A EVOLUÇÃO DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 10

CAPÍTULO II

RECRUTAMENTO 14

2.1 – Mercado 14

2.2 – Recrutamento 15

2.3 – Etapas do recrutamento 16

2.4 – Tipos de recrutamento 17

2.4.1 - Recrutamento Interno 17

2.4.2 - Recrutamento Externo 19

2.5 - Fontes de Recrutamento 20

2.5.1 – Banco de talentos 21

2.5.2 – Banco de currículos de candidatos 21

2.5.3 – Apresentação de candidatos por

indicação de funcionários 21

2.5.4 – Cartazes ou anúncios 22

2.5.4 – Anúncios Jornais ou revistas 22

2.5.5 - Agências e consultoria de Recrutamento 22

2.5.6 - Recrutamento Virtual 23

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CAPÍTULO III

SELEÇÃO 25

3.1 – Seleção por competências 26

3.2 – Processos de Seleção 28

3.3 – Técnicas de Seleção 29

3.3.1 Entrevistas 30

3.3.2 Vantagens e desvantagens da entrevista: 30

3.3.3 Prova de conhecimento e capacidades 31

3.3.4 Testes Psicológicos 32

3.3.5 Testes de Personalidade 33

CONCLUSÃO 37

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 38

ÍNDICE 39

41