diplomsko delo letni razgovori v organizaciji
TRANSCRIPT
UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO – POSLOVNA FAKULTETA
MARIBOR
DIPLOMSKO DELO
LETNI RAZGOVORI V ORGANIZACIJI
Študentka: Ljudmila OROSEL Naslov: Zadrečka cesta 9, 3331 NAZARJE Številka indeksa: 81542903 Izredni študij Program: visokošolski strokovni Študijska smer: finance in bančništvo Mentor: dr. Damijan MUMEL
Nazarje, junij 2005
II
ZAHVALA Mentorju, dr. Damijanu Mumlu, se iskreno zahvaljujem za vse nasvete in pomoč ob nastajanju tega diplomskega dela. Iskrena hvala moji družini: Nina, Domen in Stanko, hvala, da ste mi bili v pomoč in oporo v času študija, ko sem vas prikrajšala za mnogo ur družinskega druženja. Zahvaljujem se vsem ostalim sorodnikom, prijateljem in sedaj na žalost že bivšim sodelavkam in sodelavcem, ki so me vzpodbujali v času študija ter se z mano veselili vsakega opravljenega izpita.
III
PREDGOVOR Uspešna prihodnost organizacij, v času hitrih sprememb, negotovosti in hude konkurence na trgu, je danes, bolj kot kdajkoli, odvisna od zaposlenih. Večina organizacij, tudi pri nas, se tega že zaveda in vedno več vlagajo v usposabljanje in izobraževanje svojih zaposlenih. Saj le njihovo znanje, sposobnosti, uspešnost, učinkovitost, ustvarjalnost, motiviranost, inovativnost pripomorejo h konkurenčni prednosti podjetja. Vse potrebne skrbi za zaposlene pa si ne moremo predstavljati brez ustreznih internih komunikacij. Komunikacije so pomembne tako za opravljanje delovnih nalog kot za vzdrževanje medsebojnih dobrih odnosov med sodelavci. Pomembno mesto v internih komunikacijah imajo prav gotovo letni razgovori. Letni razgovor, ki je temeljit in poglobljen pogovor med vodjo in sodelavcem je lahko učinkovit pripomoček pri ravnanju z ljudmi pri delu. Jo vir informacij o zadovoljstvu zaposlenih, organizacijski klimi, komuniciranju in medsebojnih odnosih. Vsakemu zaposlenemu je dana možnost, da dobi informacije od svojega vodje, kako je zadovoljen z njegovim delom, kje so njegove napake, kaj bo moral izboljšati, še pomembneje pa je, da lahko vsak pove kaj ga moti, kakšne so njegove želje glede usposabljanja, izobraževanja, napredovanja, njegovo počutje, skratka vse kar mu leži na duši. V podjetju GLIN Tovarna ivernih plošč Brest Nazarje, kjer sem zaposlena kot kadrovik, smo s sodelavci že nekaj časa ugotavljali, da je pri nas področje internih komunikacij popolnoma zanemarjeno in da bi morali kaj storiti na področju izboljšanja komunikacij, motiviranja zaposlenih, medsebojnih odnosov in organizacijske klime nasploh. To je bil zame zanimiv izziv in odločila sem se svoje diplomsko delo posvetiti tej tematiki. Menila sem, da bi z uvedbo letnih razgovorov lahko razrešili kar nekaj problemov s tega področja. Cilj mojega diplomskega dela je bil proučiti letne razgovore najprej s teoretičnega vidika, nato pa teoretična spoznanja prenesti v prakso in v podjetju uvesti letne razgovore. Zavedala sem se, da to ne bo lahko delo, saj sem vedela, da kljub podpori s strani direktorja podjetja in ožjih sodelavcev, ne bodo vsi navdušeni nad to noviteto in bodo letne razgovore imeli za nepotrebno administrativno navlako. Vendar sem se svojega dela lotila z veseljem in optimizmom, saj vem, da bo že s tem, da se tudi pri nas začne nekaj dogajati na tem področju in sploh razmišljati o tej problematiki, moj namen skoraj dosežen. Pri prebiranju razne literature, za pisanje svojega diplomskega dela, sem našla kar nekaj zanimivih misli, ki so se mi še posebno vtisnile v spomin in jih v nadaljevanju navajam: »Od vseh stvari je komuniciranje nekaj najlepšega.« (John Dewy) »In nekaj najtežjega.« dodaja Janko Berlogar v svoji knjigi Organizacijsko komuniciranje.
IV
Iz knjige Ichaka Adizesa Človeku prijazno in uspešno vodenje: »Če vrednote in cilji niso prepoznavni, vsakomur razumljivi in če ni klime sožitja in pripadnosti med zaposlenimi, ljudje ne bodo z veseljem hodili v službo. In tudi ne pričakujte, da bodo ustvarjalni.« (Claus Moeller - evropski guru kakovosti) Iz internetnega gradiva Braneta Grubana Strateške komunikacije: »Vizija, ki ni komunicirana… so sanje!« (M. Luther King) Iz knjige Daniela Golleman Čustvena inteligenca na delovnem mestu: »Nihče med nami ne more biti tako pameten kot smo vsi skupaj« ( Japonski pregovor) Iz knjige več slovenskih avtorjev Skrivnost ustvarjalnega tima: »Vedno, ko se naučiš nekaj novega, tudi postaneš nekaj novega.« (Leo F. Buscaglia) »Sodelavce pustite k sebi, k svojim idejam, vizijam, nenehno kažite na njihovo pomembnost in sledili vam bodo.» (Ana Nuša Kneževič) »Samo vstopanje v svet drugih mi lahko razširi lasten svet. Samo deljenje znanja z drugimi me lahko zares kaj nauči in me postavi na višjo stopnico na lestvi osebne rasti.« (Manca Košir) Tudi vse te misli kažejo na to kako pomembni so za organizacijo ljudje, pravilno ravnanje z njimi sploh na področju komuniciranja, motivacije, timskega dela, vodenja, čustvene inteligence…. In da so samo ljudje tisti, ki pomembno vplivajo na uspeh posamezne organizacije.
VSEBINA
1 UVOD ............................................................................................................................... 2 1.1 OPREDELITEV IN OPIS PROBLEMA ................................................................................... 2 1.2 NAMEN, CILJI IN TRDITVE DIPLOMSKEGA DELA............................................................. 2 1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE....................................................................... 3 1.4 UPORABLJENE METODE DELA.......................................................................................... 3
2 LETNI RAZGOVORI ...................................................................................................... 4 2.1 POMEN KOMUNICIRANJA V POSLOVANJU ORGANIZACIJ ................................................. 4 2.2 CILJ IN NAMEN IZVAJANJA LETNIH RAZGOVOROV ......................................................... 6 2.3 PRIPRAVA NA LETNI RAZGOVOR ................................................................................... 10
2.3.1 Določitev namena razgovora ............................................................................... 10 2.3.2 Pregled dokumentacije.......................................................................................... 11 2.3.3 Razmislek o prostoru in kraju srečanja............................................................. 11 2.3.4 Izdelava vabila na razgovor............................................................................... 11 2.3.5 Razmislek o temah razgovora ............................................................................. 11 2.3.6 Priklic slike sodelavca.......................................................................................... 12 2.3.7 Razmislek o razvojnih načrtih in ciljih organizacijske enote in posameznika.......................................................................................................................................... 12 2.3.8 Izdelava načrta za posamezni razgovor ............................................................. 12
2.4 VSEBINA IN POTEK RAZGOVORA................................................................................... 13 2.4.1 Pogovor o ciljih.................................................................................................... 14 2.4.2 Vodenje.................................................................................................................. 15 2.4.3 Motivacija.............................................................................................................. 16 2.4.4 Čustvena inteligenca na delovnem mestu........................................................... 17 2.4.5 Konflikti .................................................................................................................. 18 2.4.6 Pogovor o napredovanju, počutju sodelavca in o odnosih z vodjo............... 19 2.4.7 Potek razgovora .................................................................................................... 19
2.5 POROČILO O OPRAVLJENEM LETNEM RAZGOVORU....................................................... 21 2.5.1 Zapiski in arhiviranje .......................................................................................... 21
3 NAČRT UVAJANJA IN IZVAJANJA LETNIH RAZGOVOROV V GLIN TIP BREST, D.O.O. NAZARJE................................................................................................. 22
3.1 PREDSTAVITEV PODJETJA............................................................................................... 22 3.2 PODATKI O ZAPOSLENIH ................................................................................................ 24 3.3 UVEDBA LETNIH RAZGOVOROV..................................................................................... 27 3.4 NAČRT IZVAJANJA LETNIH RAZGOVOROV..................................................................... 29
4 SKLEP................................................................................................................................. 32
POVZETEK............................................................................................................................ 34
KLJUČNE BESEDE............................................................................................................. 34
5 LITERATURA ................................................................................................................... 35 PRILOGA PRIROČNIK - LETNI RAZGOVORI V GLIN TIP BREST NAZARJE
2
1 UVOD
1.1 Opredelitev in opis problema Slovenske organizacije se v zadnjih letih vse bolj zavedajo pomena komuniciranja, tako z zunanjimi javnostmi, kot z notranjo javnostjo, s svojimi zaposlenimi torej. Ustrezno interno komuniciranje je pogoj za poslovno uspešnost in konkurenčnost organizacij. Komunikacije so temeljni pogoj za medsebojno sporazumevanje med posamezniki in skupinami v vsaki organizaciji. Zagotavljajo natančno in pravočasno opravljanje delovnih nalog in dobre odnose med posamezniki in skupinami. Pomembno pri tem pa je, da je sistem komuniciranja odprt in da zaposleni komunicirajo drug z drugim brez zadržkov in strahu. Posledice slabega komuniciranja med zaposlenimi so nezaupanje, negotovost, nezadovoljstvo in strah, kar se kaže v povečani odsotnosti z dela, nižji produktivnosti, slabši kakovosti dela, nezainteresiranosti za koristne predloge in izboljšave. Finančne posledice vsega tega prav gotovo niso zanemarljive, saj še tako dobrih poslovnih strategij ni mogoče uresničiti brez sodelovanja vseh zaposlenih. V tujini je praviloma osrednji vir informacij neposredno nadrejeni, v Slovenji pa zaposleni dobijo največ informacij od kolegov, neformalnih virov in govoric. Pomembno vlogo pri internih komunikacijah imajo letni razgovori. Letne razgovore opravijo vodje s svojimi sodelavci. Letni razgovori so velik motivator tako za delavca kot njegovega nadrejenega. Pomembni so za izmenjavo informacij o uspešnosti posameznika, bodočih nalogah in ciljih, pripravljenosti za izobraževanje, pomagajo odpraviti vzroke morebitnega nezadovoljstva zaposlenih, povezanega z delom, oceniti želje in pričakovanja posameznika za morebitno napredovanje. Vodstva organizacij pogosto pozabljajo na komunikacijo s svojimi zaposlenimi. Ta je običajno le enosmerna, na povratne informacije pa se kar pozabi. Zadovoljstvu zaposlenih bi morali pripisovati enak pomen kot zadovoljstvu zunanjih javnosti, potrošnikom, lastnikom in ostalemu okolju. Ta problematika se mi zdi aktualna in zanimiva zato sem se odločila, da jo poskušam proučiti v svojem diplomskem delu in nato nekaj spoznanj prenesti tudi v prakso. 1.2 Namen, cilji in trditve diplomskega dela Namen mojega diplomskega dela je predstaviti pojem letnih razgovorov in njihov pomen za uspešno in učinkovito delovanje organizacije. Najprej sem s pomočjo domače literature in virov opisala kaj sploh so letni razgovori in zakaj so tako pomembni za zaposlene in organizacijo. Največjo pozornost sem v svojem diplomskem delu posvetila pripravam na letne razgovore, ki lahko bistveno pripomorejo k razvoju človeškega in intelektualnega kapitala, poslovni odličnosti in konkurenčni sposobnosti organizacije. So vir informacij o zadovoljstvu zaposlenih, organizacijski klimi, komuniciranju, medsebojnih odnosih in drugih elementih organizacijskega vedenja. Primerna obdelava teh razgovorov zagotavlja
3
številne informacije, ki jih zahtevajo standardi kakovosti ISO in modeli poslovne odličnosti. Nekateri strokovnjaki menijo, da je tak način zbiranja informacij celo boljši od običajnih analiz zadovoljstva zaposlenih. Cilj mojega diplomskega dela je prikazati letne razgovore najprej s teoretičnega in nato še s praktičnega vidika. V empiričnem delu bom predstavila podjetje GLIN Tovarna ivernih plošč BREST d.o.o. Nazarje, kjer sem zaposlena kot kadrovik, kratko zgodovino podjetja, organizacijsko strukturo, strukturo zaposlenih in poskušala svoja spoznanja iz teorije prenesti v prakso. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Pri oblikovanju mojega diplomskega dela sem naletela na nekaj omejitev, kot so dostopnost ustrezne literature. Največ literature opisuje splošno komuniciranje, interno komuniciranje, sploh pa letni razgovori, po mojem mnenju niso ustrezno strokovno obdelano, vsaj kar se tiče domače literature, niti teoretično, še manj pa praktično. Izgledi so, da zanimanje za to temo narašča, vendar še ni na razpolago veliko domače literature. 1.4 Uporabljene metode dela Metoda dela, ki sem jo v svojem diplomskem delu uporabila, temelji na preučevanju teorije in prakse. V prvem delu podrobneje predstavljam teoretični prikaz letnih razgovorov. Uporabljala sem predvsem metodo kompilacije in komparacije podatkov. Teoretičnemu delu sledi praktični del, kjer sem z metodo sinteze povezala teoretična in praktična spoznanja in podala nekatere predloge za uvedbo in izvedbo letnih razgovorov v organizacijo.
4
2 LETNI RAZGOVORI 2.1 Pomen komuniciranja v poslovanju organizacij Pojem » komunicirati » izhaja iz latinske besede communicare in pomeni sporočati, posvetovati se, razpravljati, vprašati za nasvet. Kar torej pomeni , da se s komuniciranjem izmenjujejo informacije, znanje ter izkušnje. Komuniciranje poteka v različnih oblikah in je tako razširjeno ter povezano z našim življenjem, da ga jemljemo kot samo po sebi umevno in se ne zavedamo izrednega pomena, ki ga komuniciranje ima v vsakodnevnem družbenem in gospodarskem življenju (Možina, Damjan 1997, 3). Za poslovneže, managerje, upravljalce je sporazumevanje ključ do učinkovitosti in uspešnosti. Dobra komunikacija je življenjska sila podjetja. Njen namen je posredovati sporočilo prejemniku. Učinkovito komuniciranje je odvisno od tega, ali so ljudje dojeli pomen našega sporočila in ali se bodo odzvali na ustrezen način. Pri komuniciranju gre za proces, ki vedno poteka v dveh smereh, od katerih ima lahko vsaka drugačne želje, potrebe in pristope, kar lahko pomeni oviro pri posredovanju in razumevanju sporočila. Komuniciranje lahko takšne ovire premaga (Možina et al. 1995, 23). Vsako organizacijo sestavljajo ljudje, ki se komuniciranju in sporazumevanju med seboj ne morejo izogniti, če želijo uresničiti svoje in organizacijske cilje. Organizacijsko komuniciranje je proces, preko katerega se organizacije oblikujejo in hkrati soustvarjajo dogodke v njih in okrog njih. »Najpomembnejše od tistega kar moramo storiti, je to, da zgradimo organizacijo na informaciji in komuniciranju, namesto na hierarhiji« (Peter Drucker) (Berlogar 1999, 71) Način organiziranja in izmenjave sporočil med pripadniki organizacije je lahko formalni in neformalni ter glede na tok sporočil vertikalni in horizontalni. Formalno komuniciranje se nanaša na komunikacijo prek uradno oblikovanih kanalov sporočanja med različnimi pozicijami v organizaciji, neformalno komuniciranje pa se med zaposlenimi pojavlja nenačrtovano in ni predpisano s formalno organizacijsko shemo. Še tako popoln formalni sistem komuniciranja neformalnega ne more popolnoma izpodriniti in je za organizacijo zelo pomemben (ibid., 114-123). Na uspešnost komuniciranja vplivajo predvsem (Lipičnik 1997, 144):
• skupina ali posameznik, ki sodeluje v komuniciranju, in njihove karakteristike, • medosebni odnosi, vzdušje, kultura v organizaciji, • vsebina dela, ki je teže ali laže razumljiva, • interesi, pripravljenost ali nepripravljenost za sprejemanje sporočil, • načini, poti, metode in tehnike, • drugi vplivi, kot je okolje, spremembe, čas, politika itd.
5
Komunikacije so temeljni pogoj medsebojnega sporazumevanja med posamezniki in skupinami v organizaciji. Zagotavljajo natančno in pravočasno opravljanje delovnih nalog in tudi dobre odnose med posamezniki in skupinami. Pomembno pri tem je, da je sistem komuniciranja odprt oziroma, da zaposleni dajejo informacije drug drugemu brez zadržkov in strahu. Le tako tečejo informacije brez namernega zadrževanja ali ponarejanja v vse smeri, zlasti pa med podrejenimi in nadrejenimi (Možina et.al. 2002, 193).
6
2.2 Cilj in namen izvajanja letnih razgovorov Vse več organizacij se tudi v našem prostoru odloča za uvajanje letnih razgovorov s sodelavci. Če je pravilno strokovno načrtovan je letni razgovor sorazmerno preprost in zelo učinkovit pripomoček pri ustreznem ravnanju z ljudmi v organizaciji (Možina et.al. 2002, 279). Letni razgovor je poglobljen pogovor med vodjo in sodelavcem, ko se pogovorita o vsem, kar bi utegnilo izboljšati njun odnos, pogoje za delo ter motivacijo in uspešnost sodelavca. Je pregled preteklosti, sedanjosti in načrtov za prihodnost. Izvaja se redno v enakih časovnih obdobjih, toda najmanj enkrat letno. V nekaterih organizacijah prakticirajo redne razgovore pogosteje, vendar se priporoča, da se izvajajo z letnim zamikom in se ta obdobja skrajšujejo postopoma, ko so vodje in sodelavci nanje že navajeni (Majcen 2001, 51). Letni razgovor je temeljit, poglobljen in strukturiran razgovor, namenjen razvoju posameznika in graditvi konstruktivnega odnosa med nadrejenimi in podrejenimi. Dobri letni razgovori zagotavljajo integracijo sprememb in odgovarjajo na enega temeljnih izzivov v našem prostoru - pomanjkljiv dialog med hierarhičnimi ravnmi. Uspešno vpeljan sistem letnih razgovorov omogoča prenašanje ciljev po hierarhiji navzdol, osredotočenost organizacije, razjasnitev nalog in načinov dela posameznika ter pelje k jasnemu dogovoru za prihodnje delovanje. Poleg tega daje objektivno analizo preteklega obdobja, botruje tajnemu razvoju zaposlenih in je hkrati osnova za uvajanje konkretnih sprememb. K vsemu temu pa lahko dodamo še pozitivno vplivanje na motivacijo zaposlenih ter zagotavljanje ozračja odprtosti in zaupanja med vodjo in sodelavci (Cimerman et al. 2003, 178, 179). Letni razgovor je osnova za ocenjevanje uspešnosti pri delu, načrtovanje nadaljnjega razvoja, izobraževanja in poklicne poti zaposlenih. S tem pogovorom naj bi vsak sodelavec od svojega neposredno nadrejenega izvedel, ali je zadovoljen z njegovim delom, kaj od njega pričakuje in kako lahko v prihodnje doseže še boljše rezultate. Mnogokrat je to tudi edina priložnost, ki jo ima zaposleni v celem letu, da uskladi svoje želje in pričakovanja in pričakovanja z zahtevami in pričakovanji nadrejenega oziroma podjetja (Brečevič 2000, 77). Letni razgovor je vnaprej dogovorjeno in planirano srečanje, na katerem si vodja in sodelavec v miru razložita svoja razmišljanja o sodelavčevem preteklem in sedanjem delu, pričakovanjih in željah, o možnem napredovanju in osebnem razvoju, predvidenih ali želenih spremembah in drugih stvareh, ki so pomembne za oba in vplivajo na delavčevo uspešnost pri delu. Hkrati pa se pogovorita tudi o pričakovanjih, ki jih ima vodja glede sodelavčevega dela in njegovega ravnanja, ter o vlogi sodelavca, kot jo vidi vodja (Majcen 2001, 51). Za izvajanje letnih razgovorov se je potrebno zavedati, da so za organizacijo in izvajanje rednih letnih razgovorov potrebna primerna znanja in komunikacijske spretnosti. Od vodje se lahko takšne spretnosti pričakujejo, če pa jih nima, naj se udeleži ustreznega treninga. Pomemben je tudi vrstni red, po katerem se zvrstijo sodelavci. Razgovore naj pričnejo s tistimi, s katerimi dobro sodelujejo in ki so bolj samostojni, samozavestni in imajo visoko komunikacijsko kulturo. Takšni zaposleni
7
bodo motivirali ostale, zlasti tiste, ki jih je neposrednega razgovora z vodjem strah (Rižnar 2004, 33). Zaradi pozitivnih učinkov, ki jih ima tak poglobljen razgovor tako na zaposlene kot na vodje in v končni fazi tudi na organizacijo, si veliko organizacij prizadeva, da bi redne letne razgovore opravili vsi vodje z vsemi svojimi sodelavci. Da pa se pozitivni učinki ne bi izgubili, je priporočljivo, da jih ponavljamo redno, vsako leto. Od tod tudi naziv redni letni razgovor (Majcen 2001, 52). Letni razgovor pa nikakor ne more biti enkratno nadomestilo za proces stalnega učinkovitega vodenja in ravnanja z ljudmi, za neposredno komunikacijo s sodelavci, tekoče in jasno postavljanje ciljev ter definiranje pričakovanj, za stalno povratno informacijo o uspešnosti posameznikov (Gruban 2004).
8
Tabela 1: Pogovor med vodjo in sodelavcem na rednem letnem razgovoru
SODELAVEC
VODJA
Vodji predstavi: Sodelavcu predstavi: • svoja občutja, opažanja, razmišljanja
in ideje v zvezi s svojim preteklim delom in tekočimi nalogami
• načrte • želje • želen razvoj in zamišljeno delovno
kariero
• vlogo, strategijo, cilje in naloge organizacijske enote, ki jo vodi
Vodji razloži: Ugotavlja: • pretekle dosežke in vzroke za
rezultate • uporabljene delovne metode • predloge za izboljšanje pogojev in
organizacijo dela
• kako sodelavec vidi svojo vlogo in svoje mesto v organizaciji
• kako sodelavec razmišlja o organiziranosti in o delu, ki ga opravlja
• kakšni so njegovi načrti za prihodnost
• kako se počuti v delovnem okolju • pomembne stvari iz njegovega
zasebnega življenja in osebnih načrtov, ki vplivajo na njegove delovne rezultate in na odločitve v zvezi z delom
Z vodjo usklajuje: S sodelavcem usklajuje: • svoje delovne cilje in prioritete • želje po izobraževanju • možnosti napredovanja
• njegove delovne cilje in prioritete • potrebe po izobraževanju • možnosti napredovanja
Vir: Majcen 2001, 52. Letni razgovor med vodjo in njegovim sodelavcem je oblika medsebojne komunikacije. Je znak pozornosti do sodelavca in priznanje za njegov prispevek delovnemu okolju in priložnost, da se z vodjo zbližata kot človeka. S tem postane njun odnos bolj človeški in je osnova za sproščeno sodelovanje. Kakovostno izpeljan letni razgovor je velik motivator, tako za vodjo, kot za sodelavca. Razgovor je usmerjen v:
• odnos med vodjo in sodelavcem, • razmere, v katerih delavec dela, • ugotavljanje potreb in želja glede osebnega razvoja in izobraževanja
zaposlenega, • načrtovanje dela za naslednje leto • preverjanje doseganja planiranih rezultatov iz preteklega obdobja.
9
Razgovor ni namenjen kritiziranju sodelavčevega dela, njegovega obnašanja, ampak je to srečanje s katerim naj bi pridobila oba. Hkrati pa ima korist od razgovora tudi organizacija, v kateri sta zaposlena, saj je razgovor osnova za določitev delavčevih globalnih ciljev, s katerimi naj bi kar najbolje prispeval k poslovnim rezultatom in poslanstvu organizacije (Majcen 2001, 54). Če so letni razgovori slabo pripravljeni in izpeljani sta nezadovoljni obe strani, če pa so skrbno pripravljeni, so v veliko pomoč posameznikom pri njihovem strokovnem in osebnem razvoju in utegnejo imeti velike pozitivne učinke na organizacijsko uspešnost. So pa prav gotovo velik izziv za vsakega vodjo (Gruban a 2004). Pri upravljanju s človeškimi viri letni razgovori vse bolj pridobivajo na pomenu in je neka vrsta bilance, ki jo je treba nujno opraviti, kot na primer računovodsko bilanco za finančno poslovanje podjetja.
10
2.3 Priprava na letni razgovor Zelo pomembna je priprava na letni razgovor, saj dobra priprava omogoča boljšo izvedbo in boljše učinke. Za pripravo na učinkovit razgovor je potrebnih kar nekaj aktivnosti (Majcen 2001, 92 - 116):
1. določitev namena, 2. pregled dokumentacije, 3. razmislek o prostoru in kraju srečanja 4. izdelava vabila na razgovor, 5. razmislek o temah razgovora, 6. priklic slike sodelavca, 7. razmislek o razvojnih načrtih in ciljih organizacijske enote in posameznika, 8. izdelava načrta izvedbe razgovora.
2.3.1 Določitev namena razgovora Pomembno je, da pred vsakim, zlasti pa pred prvim letnim razgovorom, vemo kaj bi s tem razgovorom radi dosegli in kaj od njega pričakujemo. Pogovor mora potekati čim bolj sproščeno in samozavestno, kar velja za obe strani. Sodelavec, ki sam aktivno načrtuje svoje prihodnje ravnanje in sam ugotavlja svoje dobre in slabe lastnosti, bo kasneje odgovorneje opravljal svoje delo. Namen opravljanja letnih razgovorov:
• sodelavce motivirati, da razmišljajo o svojem delu in načrtih ter sami pripravijo predloge, kako stvari izboljšati,
• doseči, da bi sodelavci dobro razmislili o svoji vlogi v organizaciji, • doseči, da bi dobili pregled nad prioritetami svojih nalog, kaj se od njih v
naslednjem letu pričakuje, • doseči, da bi bili sodelavci še bolj samostojni, odgovorni in iniciativni pri
opravljanju svojih nalog, • sodelavcem povedati, kako jih vodje vidijo, katere so po njihovem mnenju
dobre strani in kje še imajo rezerve, ki bi jih kazalo izkoristit, • med vodjo in sodelavcem doseči boljše razumevanje in zaupanje, • svoje sodelavce bolje spoznati in jih razumeti kot ljudi in ugotoviti, zakaj se
včasih vedejo, kot se, • dobiti boljši pregled nad tem, kako se dogovorjene stvari dolgoročno tudi
uresničujejo, • zbrati podatke za planiranje in izvajanje politike izobraževanja in napredovanja
sodelavcev.
Z izvajanjem letnih razgovorov se izboljša pretok informacij, dvigne se kultura komuniciranja, poveča prizadevnost in uspešnost ljudi, s tem pa tudi njihovo počutje in zadovoljstvo. Vse to pa ugodno vpliva na delovne rezultate in poslovni uspeh organizacije.
11
2.3.2 Pregled dokumentacije K dobri pripravi na razgovor spada pridobivanje in proučevanje določenih podatkov ter pregled dokumentacije, na osnovi katere se bodo obravnavale določene teme kot so:
• dokumentacija o sedanjem in prihodnjem delu, med katero spada strategija in program dela organizacije, opis delovnega mesta sodelavca, dokumenti o realizaciji, morebitne projektne naloge in dokumenti o delovni uspešnosti sodelavcev in uspešnosti organizacije;
• dokumentacija o delavcu, kot so osnovni kadrovski podatki, njegova formalna znanja, njegove ambicije v zvezi s tem, dodatna znanja, dosedanje napredovanje, vključenost v projekte, kritični in izjemni dogodki ( pohvale, nagrade, spodbude, slabosti );
• pravni in organizacijski akti, kot podlaga za morebitna delavčeva vprašanja s tega področja.
2.3.3 Razmislek o prostoru in kraju srečanja Letni razgovor mora potekati v sproščenem okolju. Pri načrtovanju letnega razgovora je zelo pomemben prostor in kraj, poleg tega pa še čas srečanja. Za razgovor je potrebno poiskati svetel in miren prostor z udobnimi sedeži, brez motečih dejavnikov. Izbrani čas razgovora mora ustrezati obema sogovornikoma, zato naj se o tem prej dogovorita Na razpolago mora biti dovolj časa, pogovor naj se zaključi šele potem, ko so izčrpane vse teme. 2.3.4 Izdelava vabila na razgovor Sodelavcu je treba dati priložnost, da se razgovor dobro pripravi. Najbolje je, da ustnemu povabilu, ko je sodelavec seznanjen in se strinja s krajem in uro srečanja, sledi še pisno vabilo. Pisno vabilo je zelo formalna oblika vabljenja, zato ga tudi sodelavci jemljejo bolj formalno in obvezno. Praksa kaže, da pisno vabilo največkrat sploh ni potrebno, priporočljivo pa je, da sodelavec dobi pisni seznam vprašanj za pogovor, da se nanje pravočasno in v miru pripravi. Vprašanja se nanašajo na delo v preteklem obdobju, sedanjem stanju ter načrtih in željah v prihodnosti. 2.3.5 Razmislek o temah razgovora Ena pomembnejših nalog letnega razgovora je oblikovanje primernih vprašanj. Vprašanja rabijo za sistematično pripravo na pogovor tako za vodjo kot za sodelavca. Vodja bo prilagodil vprašanja glede na delo sodelavcev in cilju, ki bi ga rad s konkretnim pogovorom dosegel. Vodja lahko pred razgovorom skliče svoje sodelavce in jim razloži, kako si predstavlja letni razgovor, kaj si od njega obeta in želi z njim doseči, ter jih povabi, da mu naštejejo vprašanja, o katerih bi se radi pogovorili, pa se jih sam ni spomnil. Sodelavci bodo tako na razgovor bolje pripravljeni, povečala se bo njihova motiviranost za delo.
12
2.3.6 Priklic slike sodelavca K dobri pripravi na razgovor spada razmislek o tem, kakšen je sodelavec in kako opravlja svoje delo. Pomembno je pohvaliti sodelavca za dobro opravljeno delo, ugotoviti vzroke za morebitne slabo opravljene ali neopravljene naloge, mu ponuditi pomoč in ga vzpodbuditi za boljše nadaljnje delo. 2.3.7 Razmislek o razvojnih načrtih in ciljih organizacijske enote in posameznika Cilji, ki naj bi jih sodelavec pri svojem delu dosegel, so sestavni del ciljev organizacije. Zato mora vodja poskrbeti, da bo sodelavcu na njemu razumljiv način razložil poslovno politiko in strategijo organizacije ter njegovo vlogo pri doseganju teh ciljev. 2.3.8 Izdelava načrta za posamezni razgovor Vsak vodja naj bi si pripravil načrt letnega razgovora, s katerim terminsko opredeli posamezne aktivnosti, pred in po razgovoru. Za to priložnost je najbolje oblikovati obrazce, ki služijo kot nekakšen dnevni red razgovora in opomnik kaj vse se je potrebno dogovoriti.
13
2.4 Vsebina in potek razgovora Kadar se s kom dogovorimo za poslovni pogovor, si dan, čas in kraj zmenka zapišemo na koledar ali v rokovnik. Razvada, da točen sobesednik čaka na zamudnike, je zelo razširjena. Tudi prepričanje, da je točnost znamenje, da ne znamo uveljavljati svoje večje moči, vpliva, recimo s tem, da pustimo podrejene čakati, je še vedno močno zakoreninjeno. Nekateri še vedno menijo, da je zamuda dokaz prednosti pred sobesednikom, točnost pa podrejenega položaja, nesamozavesti, negotovosti, preplašenosti. Točnost vsekakor ima svoje prednosti. Je stvar vljudnosti in ne pomanjkanja samozavesti ali zavest o podrejenem položaju, sogovorniku s tem povemo, da se nam zdi njegov čas dragocen, dokažemo profesionalen odnos. Točnost je dokaz poslovne kultiviranosti (Šircelj 1992, 44-45). Staro pravilo pravi, da je v razgovoru uspešen tisti, ki več posluša kot govori. Ko posluša pridobiva informacije, tako o zadev, ki jo obravnava razgovor, kot o sogovorniku. Ko govori, daje informacije, o zadevi in o samem sebi. Poslušanje je temeljna naravnanost v poslovnem razgovoru, ki naj ima vselej jasno opredeljen cilj (Tavčar 1995, 29). Govorno sporazumevanje je sicer jedro poslovnega razgovora, vendar tvori sinergično celoto z drugimi, nebesednimi oblikami komuniciranja, ki so prav tako pomembne za uspešno sporazumevanje. Ne štejejo le informacije, ki jih slišimo, štejeta prisotnost sogovornika in neverbalno sporazumevanje, ki daje več kot polovico vseh informacij. Besedne in nebesedne informacije se medsebojno podpirajo in dopolnjujejo, skupno pa zaležejo mnogo več kot vsake zase (ibid., 31). Prav gotovo ne gre zanemariti pomen in vlogo neverbalne komunikacije. Šele ob neverbalnem spremstvu dobi izgovorjeno sporočilo svoj pomen in smisel, svojo učinkovitost in vpliv. Moč besede izhaja iz njenega neverbalnega spremstva. Neverbalna sporočila lahko okrepijo ali oslabijo in celo razveljavijo izgovorjeno besedo. Govorica telesa je enakopravni partner govorici možganov in duha. Ne da se ji izogniti, telo govori tudi, ko si um tega ne želi (Brajša 1994, 57). Vsebina letnega razgovora med vodjo in sodelavcem bo sestavljena iz sedanjih in preteklih izkušenj ter interesov, želja in pogledov za naprej. Osnovni namen je pogovoriti se o sedanjem delu in izkušnjah iz preteklega obdobja, da bi lažje pogledala v prihodnost in poiskala najboljše možnosti, da bo sodelavec lahko dosegel kar najboljše delovne rezultate (Majcen 2001, 126). Redni letni razgovor je priložnost za pogovor o ciljih, usklajevanje in načrtih za njihovo uresničitev. Sodelavec bo v rednem letnem razgovoru predstavil svoje videnje lastnih ciljev, povezanih z delom, svojim delovnim mestom, želenim napredovanjem in poklicnimi interesi. Vodja pa bo predstavil cilje organizacije ali organizacijske enote in cilje, ki so neposredno vezani na delo sogovornika. Sledila bodo pogajanja, dokler ne bosta oba pripravljena sprejeti enakih ciljev. Šele potem se bosta začela dogovarjati o tem, kaj bosta storila, da bosta zastavljene cilje dosegla, uresničila (ibid., 129). Bogdan Lipičnik v knjigi Manager (575) navaja osem napotkov Ameriškega združenja managerjev, ki za izboljšanje komunikacij priporočajo sledeče:
14
1. Razjasnite si misli pred komuniciranjem. 2. Premislite pravi namen komunikacije. 3. Upoštevajte položaj, v katerem poteka komunikacija. 4. Posvetujte se z drugimi pri planiranju komunikacije, če je potrebno. 5. Premišljajte o neverbalnih sporočilih, ki jih pošiljate. 6. Izkoristite priložnost, da sprejemniku sporočite nekaj takega, kar mu lahko
koristi. 7. Zasledujte in preverjajte komunikacijo. 8. Prepričajte se, da vaša dejanja podpirajo vaše sporočilo.
2.4.1 Pogovor o ciljih Sodelavec mora biti natančno seznanjen s tem, kaj se od njega pričakuje, sicer bodo cilji, ki si jih sam predstavlja povsem drugačni od tistih, ki so skladni s cilji organizacije. Zato mora vodja paziti, da so cilji konkretni, dosegljivi, merljivi ter časovno in stroškovno opredeljeni. Vodji morajo biti cilji jasni, zanje mora biti zavzet in nad njimi navdušen, da bo lahko zanje motiviral in navdušil tudi sodelavca (Majcen 2001, 131). »Kdor zna navdušiti, lahko dela čudeže«, pravi Nikolaus B. Enkelmann v svoji knjigi Moč retorike. Poleg tega pa pravi še, da navdušenje spodbuja k dejanjem, pomaga dosegati cilje, jemlje ukazom ostrino, ključ, ki odpira vsa vrata, pomeni vplivati na ljudi, ne da bi jih prevladali. Eno izmed pomembnih navdušenj je hotenje doseči velik cilj, in to željo prenesti še na druge (Enkelmann 1997, 49). Identifikacija ciljev je pomemben korak v procesu oblikovanja kulture oziroma potrebnih sprememb za uspešno vodenje organizacije. S tem management definira usmeritve organizacije - poslanstvo, vizijo in cilje. Naslednji pomemben korak je usmeritev delovanja zaposlenih za izvedbo načrtovanih sprememb ali dopolnitev obstoječih načinov delovanja organizacije. Managerji ugotavljajo, da v Sloveniji dajejo premalo poudarka pripravi ljudi na načrtovane spremembe. Pomembno je neposredno vključevanje zaposlenih v proces uvajanja novosti ali sprememb. Ljudje namreč laže sprejmejo za svoje nekaj, v kar so bili sami vključeni, imeli možnost podajanja mnenj, pobud in lastnega prispevka. Tako zaposleni na nek način sami prevzamejo del odgovornosti in imajo dejansko priložnost za izboljšave, namesto da bi s prstom kazali na managerje (Cimerman et al. 2003, 146). Pomembno je, da sodelavec razume svojo vlogo in udeležbo pri izpolnjevanju ciljev organizacije. Če naj bi sodelavec predvidene cilje sprejel za svoje in se v prihajajočem obdobju trudil, da bi jih tudi dosegel, se mora z njimi strinjati. Sodelavec se mora zavedati svoje vloge v poslovnem procesu in začutiti, da je koristen, potreben, ne glede to, na kateri hierarhični ravni je njegovo delovno mesto (Majcen 2001, 132). Poleg osnovnih psihosocialnih potreb, ki so pri vseh ljudeh enaki (varnost, sprejetost, potrditev), ima vsak posameznik še vrsto specifičnih individualnih potreb, ciljev in osebnih lastnosti. Take potrebe so včasih skladne s cilji skupine oziroma organizacije, včasih pa tudi v nasprotju. Skupinski cilji je sredstvo, ki med seboj povezuje
15
posameznike z enakimi in različnimi interesi, cilji in osebnimi lastnostmi, tako da lahko pride do konstruktivnega medsebojnega delovanja (Mayer, 2001, 19-21). 2.4.2 Vodenje Vodenje je sposobnost vplivati na sodelavce, jih vzpodbujati in usmerjati k želenim ciljem (Adizes et. al 1996, 91-93). Vodenje ni enkratno dejanje, ampak je izmenjava večjega števila dogodkov, ki se nanašajo na usmerjanje in spremljanje sodelavcev. Dober vodja sodeluje s člani skupine pri ustvarjanju ugodnega ozračja za doseganje organizacijskih ciljev. Uspešen vodja mora imeti določene sposobnosti za učinkovito vodenje tima. Pomembna naloga vodij je ravnanje z ljudmi. Izbira pravega sodelavca za delovno mesto in nato njegovo stalno motiviranje sta eni pomembnejših nalog vodij. Pomembna je njegova zmožnost učinkovitega upravljanja medsebojnih odnosov in potencialov zaposlenih v delovnem okolju. Vodje, ki teh zmožnosti nimajo se pogosto zatečejo k sankcijam, grožnjam, omejevanju samostojnosti , nadzoru in drugim brezplodnim ukrepom (Volk 2002). Glasser v svoji knjigi Teorija izbire (33) navaja, da moramo za vzpostavitev in ohranitev odnosov pri vodenju prenehati izbirati prisilo, kaznovanje, manipuliranje, ukazovanje, kritiziranje in podobna razdiralna vedenja, ki jih nadomestimo z izbiranjem skrbi, posluha, podpore, pogajanj, vzpodbud, zaupanja, sprejemanja in podobno. «Vodenje ni nič drugega kot motiviranje ljudi.« navaja Lee Iacocca v svojih avtobiografskih zapisih o vodenju. Ljudje se ne rodijo kot vodje, vodje šele postanejo. Zelo pomemben je odnos do ljudi, samoobvladovanje. Avtoritete si ne pridobi s kričanjem, telesno močjo ali z zvezami ampak avtoriteta izhaja iz osebnosti, sposobnosti in dobrega poznavanja dela. V osebnih stikih se s sodelavci vede kot starejši kolega, sodelavce vika, ne povzdiguje glasu, svoje »ukaze« začenja z besedo prosim, nikoli ne žali drugih, ne preklinja in ne uporablja prostaških besed, ne omalovažuje dela drugih, vedno si vzame čas za sodelavce, ki mu želijo kaj povedati in se zna opravičiti, kadar koga prizadene (Osredečki 1994, 142 – 144). Vodenje mora temeljiti na prepričanju, da so ljudje pripravljeni dobro delati in jih zato k temu ni potrebno priganjati, ampak predvsem motivirati. Osnovni princip uspešnega vodenja je dovoliti sodelavcem, da popolnoma izkoristijo svoje sposobnosti. Njihova naloga je usmeriti in pustiti, da delajo svobodno in ustvariti ozračje, v katerem ima vsak možnost odkrito povedati svoje mnenje. Učinkovitost komuniciranja je zelo odvisna od veščine poslušanja. Zavedati se moramo, da je učinkovitost komuniciranja pogoj za vse druge oblike dela z ljudmi (Vujoševič 1996, 24). Vodenje pomembno vpliva na klimo v organizaciji in pušča sledove na zadovoljstvu in počutju zaposlenih. Pri vodenju v organizaciji se srečujemo z različnimi pristopi, modeli in slogi vodenja.
16
2.4.3 Motivacija V povezavi z motiviranjem se vedno pojavi vprašanje materialnega oz. finančnega nagrajevanja. Res je sicer, da mora imeti vsak človek zadovoljene svoje osnovne eksistenčne potrebe, za kar potrebuje določen denar in je zanj pripravljen zavzeto delati. Toda te osnovne potrebe so hitro zadovoljene in v ospredje pridejo nefinančni dejavniki, ki ljudi resnično motivirajo za dobro opravljanje njihovega dela. Vendar pa pomena finančnega nagrajevanja kljub vsemu ne smemo zanemarjati. Dejavnik, ki močno vpliva na motivacijo posameznika, je njegov občutek samospoštovanja. Temelji predvsem na priznavanjih drugih ljudi. Če obstaja neravnotežje med vloženim delom in prejetimi priznanji, se lahko motiviranost za delo začne hitro zmanjševati. Dolžnost vsakega vodje je, da sodelavcem omogoči razumevanje smisla njihovega dela, ter jim posreduje ustrezne povratne informacije, saj doživljanje uspehov pripomore k motivaciji zaposlenih. Psihološko okolje človeka vpliva na motivacijo, ki se zvišuje v ozračju medsebojnega spoštovanja, odprtosti, celovitosti informacij, visokih etičnih standardov, zaupanja, varnosti, strpnosti, poudarjanja osebnih odlik, dobrega razpoloženja, medsebojnega razumevanja in iskrenega postavljanja ljudi na prvo mesto (Cimerman et al. 2003, 109 - 111). Pat Mesiti v svoji knjigi Povežite se z ljudmi ugotavlja, da vodenje od začetka do konca zadeva ljudi. Vodja pomaga ljudem doseči kar največ v njihovih prizadevanjih in jih mora znati motivirati. Nihče ne doseže uspeha samo s svojimi močmi ampak samo s pomočjo soljudi. Občutek pomembnosti ustvarja moč v ljudeh, spodbuja zaupanje, občutek odgovornosti, občutek podpore in prevzemaje pobude. Jan Pinterič v svojem članku Nematerialna motivacija poudarja, da je ravno v sedanjem obdobju kvalitetno upravljanje s človeškimi viri ključni pogoj za doseganje konkurenčne prednosti organizacij. Materialna sredstva so potreben, nikakor pa ne tudi zadosten pogoj za popolno motiviranje in za celovito sprostitev delavčevega potenciala v organizaciji. Dobro poznavanje in upoštevanje mehanizma motivacije se danes ne pričakuje le od kadrovskih, pač pa najmanj v enaki meri tudi od operativnih vodij. Ker je človek socialno bitje, tudi na delovnem mestu ta njegova potreba ne ugasne. Dobro delovno okolje človeku omogoča uresničevanje pripadnosti skupini, druženje, navezovanje osebnih stikov in razvijanje dobrih medsebojnih odnosov. Razvijanje in podpiranje dobrih medsebojnih odnosov s pomočjo neformalnega združevanja ter timskega načina dela, je uspešna oblika nematerialnega motiviranja sodelavcev (Pinterič 2004, 56). Kako naj delo postane izziv razmišlja Metka Babušek Medic v svojem članku Motivacija v teoriji in praksi, kjer ugotavlja, da je motivirajoče delo tisto, ki je raznolično, omogoča posameznikom primerno odgovornost in povratno informacijo, zagotavlja zaposlenim, da celotno delovno nalogo in ne samo posamezne operacije, ter ima določen namen. Oblikovanje motivirajočega dela obsega:
• obogatitev dela - zaposlenim ponudimo delo z večjo odgovornostjo; • širitev dela - zaposlenim ponudimo več delovnih nalog na enaki ravni
odgovornosti;
17
• menjavo dela - zaposleni se sistematično gibljejo od enega k drugemu opravilu, kar zagotavlja pregled nad drugimi delovnimi področji;
• samostojne delovne skupine - skupinam naj bo dovoljeno, da same sprejemajo odločitve, za uspeh je odgovorna celotna skupina;
• delegiranje - nadrejeni naj zaupa delo podrejenim, to sprošča njegov čas in zahteva večjo odgovornost zaposlenih;
• splošno usposabljanje - usposabljanje zaposlenih za različne naloge; • prenos pooblastil - dajanje pooblastil zaposlenim glede njihovega dela.
2.4.4 Čustvena inteligenca na delovnem mestu Vedno več podjetij priznava, da je spodbujanje čustveno inteligentnostnih spretnosti nujno potrebna prvina v teoriji poslovanja katere koli organizacije. Najboljši zaposleni se ne odlikujejo le z osebnimi dosežki, ampak predvsem s sposobnostjo delovanja v skupini in sodelovanja z ljudmi. Najpomembnejše lastnosti so zaupanje vase, obvladovanje samega sebe, predanost in poštenost, sposobnost komuniciranja in sposobnost uvajanja in sprejemanja sprememb. Čim više je nekdo na hierarhični lestvici, tem bolj so pomembni vidiki čustvene inteligence (Goleman 2001, 20). Dobro pripravljen in izveden letni razgovor prispeva k višji motiviranosti, lojalnosti in uspešnosti zaposlenih. Omogoča jim še večjo informiranost, samostojnost, odgovornost, samoiniciativnost. Vse to pa so tudi odlike posameznika z visoko čustveno inteligenco. Če vodje razmišljajo o naštetih osebnostnih lastnostih svojih sodelavcev in uporabljajo letne razgovore kot orodje za njihovo krepitev, se zavestno odločijo h krepitvi lastne čustvene inteligence.
18
Tabela 2: Čustvena inteligenca v pogovoru Na kaj pomislimo?
Kako to sporočimo?
Ni samostojen Kako bi lažje prihajal do informacij, znanj za samostojnejše delo?
Ni zanesljiv Kje vidi možnost izboljšanja spoštovanja dogovorov?
Je neorganiziran Kaj bi potreboval, da bi si delo bolje organiziral?
Je površen Kako bi bil še natančnejši pri posameznem opravilu?
Je neprijazen do strank Kako bi v podjetju še bolj okrepili vrednoto prijaznosti do strank?
Ni komunikativen Kakšne priložnosti za pogovor s sodelavci ima v mislih?
Je neodgovoren Kako bi se lahko bolje odzival na probleme, ki nastajajo?
Je neodločen Kako bi lahko hitreje sprejemal odločitve pri svojem delu?
Vir: Podjetnik 2004, 38 2.4.5 Konflikti Konflikti so neizogiben del medsebojnih odnosov v organizaciji. Konflikt izhaja iz interakcije med osebami, pri katerih gre ponavadi tudi za nestrinjanje, različnost idej ali interesov. Če se sodelavci v podjetju razlikujejo v idejah, odločitvah ali dejanjih je govora o stvarnih konfliktih. Ti so ponavadi konstruktivni, saj so podlaga za kreativne rešitve, pri katerih obe nasprotni strani v konfliktu koristnega nekaj pridobita. Teže rešljivi in destruktivni pa so osebnostni konflikti, ki se pojavljajo zaradi različnih osebnih vzrokov in predsodkov. Udeleženci v osebnostnem konfliktu niso motivirani, da bi našli rešitev. Slaba stran konfliktov je izguba časa, saj managerji za reševanje konfliktov med sodelavci po nekaterih raziskavah porabijo približno 20 odstotkov, ki bi ga lahko namenili za bolj pomembne zadeve (Novak 2000, 106-107). Konflikt mora obsegati preučevanje vzrokov, zaradi katerih je nastal, in iskanje ustreznih rešitev. Reševanje konfliktov je tesno povezano s pogajanji. Na uspešnih pogajanjih posameznik ali skupina predstavijo svoja stališča, predloge v katerih se razlikujejo, in nato iščejo zadovoljivo skupno rešitev (Možina et. al. 2004, 664-665).
19
2.4.6 Pogovor o napredovanju, počutju sodelavca in o odnosih z vodjo Ko se vodja s sodelavcem pogovarja o njegovem osebnem razvoju in o pogledu na njegovo delovno kariero, ko pripravljata načrte za prihodnost, veljajo iste zakonitosti kot pri usklajevanju ciljev. Vodja sodelavca najprej dobro posluša, nato mu prikaže svoje poglede in težnje ter možnosti organizacije in šele nato se lotita usklajevanja in skupnega načrtovanja. Sogovornika se pogovarjata zlasti o napredovanju, predvidenih in želenih spremembah, o izobraževanju in potrebi po dodatnem usposabljanju. Prav je, da vodja svoje sodelavce podpira v njihovih ambicijah in željah, s tem, da upošteva tudi potrebe organizacije. Dogovorjene in usklajene sklepe zapišeta v poročilo (Majcen 2001, 134). Pomembno je, da se vodja in sodelavec iskreno pogovorita o svojih občutkih, čeprav je včasih težko povedati kaj nam pri sodelavcu ni všeč. Šele, ko sodelavcu povemo kaj občutimo in kako se pri tem počutimo, nas bo lahko razumel. Letni razgovor je odlična priložnost, da razčistimo nesporazume, se pogovorimo o stvareh, ki nas begajo, motijo ali bolijo. Bolj kot se bosta sogovornika drug drugemu odprla, bolj si bosta izkazala zaupanje, lažje bosta našla rešitve, ki bodo obema ustrezale. Rezultati dela bodo boljši, počutje obeh se bo izboljšalo, dober odnos pa bo pozitivno vplival tudi na ostale sodelavce (Majcen 2001, 141). Vodja naj se že pri pripravi na razgovor pripravi na morebitna neprijetna vprašanja, konflikte in nasprotovanja, da ga ne bodo presenetila in prestrašila in da nanje ne bo reagiral napadalno. 2.4.7 Potek razgovora Vsak razgovor naj bi bil sestavljen iz treh delov:
• začetek, • osrednji, vsebinski del in • zaključek.
Pomembno je, da vodja s svojim umirjenim nastopom 'prebije led' in razbremeni sogovornika treme in nelagodnosti. To doseže z neformalnim začetkom pogovora, deluje naj umirjeno in prijetno. Ko se vzpostavi sproščeno vzdušje, preide razgovor na osrednji oziroma vsebinski del. Osrednji del razgovora je najobširnejši in najzahtevnejši. Zajema vso vsebino in uresničuje namen razgovora. Je izmenjava informacij in občutkov. Bolj kot sta sogovornika pozorna drug na drugega, boljše se počutita in boljša je komunikacijska klima. Na razgovor se pripravita tako vodja kot tudi sodelavec in uporabita svoje zapiske in skice. Vodja se poslužuje vprašanj odprtega tipa (kako, kaj, kje, kdaj, zakaj) in reflektivnih vprašanj za morebitno pojasnitev nekaterih stvari. V tej fazi razgovora vodja in sodelavec pregledata delo v preteklem obdobju, opredelita cilje in aktivnosti za naslednje obdobje in izdelata načrt, ki zajema opredelitev poklicne usmerjenosti, izdelata izobraževalni načrt ter ocenita potrebo in možnosti po spremembi področja dela in napredovanja.
20
Vodja sogovornika ne sme prekinjati, še manj kritizirati. Graja lahko le dejanja ali rezultate, nikakor pa ne osebnosti. Vodja mora nastopati do sodelavca pozitivno, če je potrebno mu ponudi svojo pomoč. V zadnji fazi razgovora, ko so izčrpane vse teme razgovora, povzame vodja kratko vsebino razgovora, omogoči sogovorniku možnost pripomb, pritožb in dopolnitev. Zaključke in dogovore na kratko zapišeta v poročilo. Primerno je, da vodja zaključi razgovor s poudarkom, da sodelavcu zaupa in da se mu zahvaljuje za sodelovanje (Majcen 2001, 150).
21
2.5 Poročilo o opravljenem letnem razgovoru Poročilo je formalni dokument o opravljenem letnem razgovoru. Izpolnjen mora biti pazljivo in korektno. Hrani se v osebni mapi delavca in ima enako pomembnost kot ostali sodelavčevi dokumenti. V fazi priprave na razgovor si vodja obrazec natančno ogleda, da mu je vsebina natančno poznana. Po zaključku posameznih vprašanj naredi vodja kratek povzetek in šele, ko se sodelavec popolnoma strinja s povedanim, misel zapiše v poročilo. Poročilo se izpolnjuje sproti, ko se obdela posamezni sklop vprašanj. Zapišejo se bistvene stvari, različni sklepi in dogovori, pomembni za izvajanje nalog v prihodnosti. Misli naj bodo kratke in jedrnate s konkretnimi podatki, datumi in roki izvedbe. Pomembno je, da se poročilo lahko uporabi kot načrt dela v prihodnje. Pred zaključkom razgovora vodja še enkrat prebere napisano poročilo, po potrebi ga dopolni ali korigira, nato pa ga oba podpišeta. S podpisom jamčita za verodostojnost zapisa (Majcen 2001, 200 ). 2.5.1 Zapiski in arhiviranje Vsak vodja naj bi se po vsakem opravljenem letnem razgovoru vprašal kako uspešen je bil pri tem in ali je od sodelavca dobil informacije, ki jih je želel, kaj bi moral na naslednjem razgovoru izboljšati, kakšno je bilo vzdušje med razgovorom. Vodja si po vsakem razgovoru zamisli potek in vsebino razgovora ter si zapiše dodatne opombe, zamisli in stvari, ki so pomembne samo zanj, v zasebno beležnico. Vanjo si skozi vse leto zapisuje svoja opažanja o sodelavcih, njihove rezultate, prizadevanja in morebitne pomanjkljivosti. En izvod poročila pospravi v svoj arhiv, pripravi še kopijo poročila za kadrovsko službo, kjer jo arhivirajo v osebni mapi sodelavca. Po končanih vseh razgovorih pripravi predlog načrta izobraževanja in načrta napredovanja vseh svojih sodelavcev, kar prav tako posreduje kadrovski službi, ki skrbi za izvajanje kadrovske politike. Pomembno je, da imajo vsi udeleženci letnih razgovorov možnost izraziti svoja mnenja o poteku letnih razgovorov in dati pripombe, predlagati spremembe, ki se lahko upoštevajo pri naslednjih letnih razgovorih. Dober vodja bo med letom redno zasledoval uresničevanje zastavljenih sklepov in ciljev, evidentiral pomembne dogodke, sodelavcu pomagal in ga spodbujal ter ga obveščal kako se uresničujejo njegovi predlogi. Letni razgovor naj torej ne bo samemu sebi namen, pač pa naj vpliva na ravnanje sodelavca v prihodnje, vodji pa pomaga pri usmerjanju, kontroliranju in motiviranju sodelavcev (Majcen 2001, 211 - 218).
22
3 NAČRT UVAJANJA IN IZVAJANJA LETNIH RAZGOVOROV V GLIN TIP BREST, D.O.O. NAZARJE 3.1 Predstavitev podjetja GLIN Tovarna ivernih plošč BREST Nazarje d.o.o. (v nadaljevanju GLIN TIP BREST) je ena izmed dveh slovenskih proizvajalk ivernih plošč v Sloveniji. Zgrajena je bila leta 1971 in je takrat predstavljala največjo in najmodernejšo tovarno ivernih plošč v državi. Tovarna je do začetka 90 - ih let delovala v sklopu enotnega podjetja GLIN Nazarje, ki pa je po krizi zaradi izgube jugoslovanskega tržišča, razpadel na več manjših samostojnih podjetij. Bilo je ustanovljeno hčerinsko podjetje GLIN Pohištvo d.o.o. Nazarje, na katerega je bila leta 1992 prenesena proizvodnja pohištva in opreme ter proizvodnja ivernih plošč. Nekaj let je bil lastnik, novo nastalega podjetja, Sklad Republike Slovenije za razvoj, ki je dobršen del podjetja, to je proizvodno opremo za izdelavo pohištva in oplemenitenje ivernih plošč, prodal tujemu kupcu. Proizvodni program družbe je bil s tem močno okrnjen, podjetju so ostali neporavnani dolgovi iz preteklih let in družba je v naslednjih letih poslovala z izgubo. Izključna dejavnost preostalega dela družbe je namreč ostala le proizvodnja in prodaja surovih ivernih plošč različnih dimenzij. V letu 2001 je družbo odkupil BREST Pohištvo d.o.o. iz Cerknice in postal edini lastnik družbe. Konec leta 2001 je bila v skladu z določili Zakona o finančnem poslovanju podjetij ter na osnovi Zakona o prisilni poravnavi, stečaju in likvidaciji, uvedena prisilna poravnava, sledilo je finančno, kapitalsko in kadrovsko prestrukturiranje. Število zaposlenih se je po prisilni poravnavi močno zmanjšalo in sicer s 115 na 89, kolikor je povprečno število zaposlenih v letu 2004, od tega 81 moških in 8 žensk. Zelo neugodna je starostna in kvalifikacijska struktura zaposlenih, saj prevladujejo starejši delavci brez kakršne koli izobrazbe. Konec leta 2002 pa se družba preimenuje iz GLIN Pohištva v GLIN Tovarno ivernih plošč BREST Nazarje. Strategija podjetja je bila v zadnjih nekaj letih usmerjena zgolj v preživetje, osnovni cilj je bil ohranitev delovnih mest. obseg proizvodnje se je realno zmanjšal zaradi ozkih grl v proizvodnji in zastojev, ki so posledica zastarele opreme. V času, ko je bil večinski lastnik Slovenska razvojna družba, v podjetju ni bilo potrebnih investicijskih vlaganj. Pod okriljem Bresta iz Cerknice se je stanje malo izboljšalo saj je bila nabavljena linija za razvrščanje, obdelavo in predelavo reciklažne lesne mase. To pomeni uporabo cenejše lesne surovine, zmanjšanje stroškov električne energije in stroškov dela na enoto proizvoda, ne nazadnje pa tudi zmanjšanje emisije hrupa zaradi sodobne tehnologije mletja. Družba se namreč vseskozi ubada tudi z ekološko problematiko, tako hrupa kot previsokih emisij lesnega prahu. V tovarni se proizvede na leto okrog 65.000 m³ ivernih plošč. Večina proizvodnje se proda na domačem trgu, nekaj pa izvozi v Italijo in Bosno. Ponudba plošč se je v zadnjih letih povečala, kar pomeni nenehni pritisk na znižanje prodajnih cen. Stroški proizvodnje pa se povečujejo, zato rezultati poslovanja nikakor niso zadovoljivi.
23
Prizadevanja družbe so bila v zadnjih dveh letih usmerjena v raziskavo možnosti proizvodnjo peletov in soproizvodnje toplotne in električne energije. V letu 2004 se je, pod okriljem družbe Istrabenz energetski sistemi d.o.o., pričela proizvodnja lesnih peletov. Peleti predstavljajo kakovostni energent s področja obnovljivih virov energije in ustrezajo usmeritvam, ki jih na področju ravnanja z okoljem postavlja Kyotski protokol.
24
3.2 Podatki o zaposlenih Iz zgoraj navedenih podatkov je razvidno, da se podjetje ubada s številnimi problemi kot so zastarela tehnološka oprema, ki bi jo nujno morali posodobiti, proizvodnja temelji na trženju enega samega proizvoda, ki se mu je sicer pridružil dodatni produkt, ki pa je še v fazi poskusne proizvodnje, pomanjkanje finančnih sredstev, prezadolženost. Iz podatkov o zaposlenih lahko razberemo nizko izobrazbeno strukturo, povprečna starost zaposlenih je 43 let. Podjetje zaposluje kar 10 odstotkov invalidov tretje kategorije, kar je za tovrstno, zahtevno proizvodnjo, zelo veliko. Delovna mesta so fizično precej zahtevna. Večina zaposlenih v proizvodnji opravlja delo v štirih izmenah, kar pomeni tri tedne nepretrganega izmenskega dela. V naslednjih dveh tabelah predstavljam kvalifikacijsko in starostno strukturo zaposlenih. Iz tabel je razvidno, da največ zaposlenih, to je skoraj tretjina, sploh nima nikakršne izobrazbe, sledijo zaposleni z dokončano štiriletno tehnično šolo, takoj nato zaposleni s triletno strokovno izobrazbo. So pa samo štirje zaposleni, ki imajo dokončano višjo ali visoko strokovno izobrazbo in magisterij. Predstavitev strukture zaposlenih: a) po izobrazbi Tabela 3: Kvalifikacijska struktura zaposlenih po stroškovnih mestih Stopnja izobrazbe I II III IV V VI VII VIII SKUPAJSkupne izvedbe 5 1 1 1 8 Prodaja 1 2 3 Nabava 1 1 1 1 4 Vzdrževanje 1 11 5 17 Peletiranje 2 2 Priprava iverja 14 1 1 2 18 Proizvodnja 4 1 3 1 9 Brušenje 4 1 5 Razrez 6 1 2 9 Proizvodna režija 1 1 3 9 14 SKUPAJ 30 6 1 23 25 1 2 1 89
25
Slika 1: Prikaz kvalifikacijske strukture zaposlenih
KVALIFIKACIJSKA STRUKTURA ZAPOSLENIH
30
6
1
2325
1 2 10
5
10
15
20
25
30
35
I II III IV V VI VII VIII
Stopnja izobrazbe
Štev
ilo z
apos
leni
h
Vir: Interna dokumentacija Dejanska izobrazbena struktura je slaba, saj dobrih 40 odstotkov zaposlenih ne dosega niti IV. stopnje izobrazbe. Zahtevana stopnja izobrazbe je precej visoka, saj so delovna mesta, kjer se ne zahteva vsaj III. stopnja izobrazbe, prej izjema kot pravilo. To pa predvsem zato, ker večinoma delo poteka na zahtevnih strojih. Zaposleni so si z leti pridobili delovne izkušnje, in kljub temu, da nimajo ustrezne izobrazbe, lahko delajo na teh strojih. b) po starosti Tabela 4: Starostna struktura zaposlenih Starost v letih do 20 20 - 25 25 - 30 30 - 35 35 - 40 40 - 45 45 - 50 50 - 55 nad 55 SKUPAJ Peletiranje 1 1 2 Prodaja 1 2 3 Nabava 1 1 1 1 4 Brušenje 3 2 5 Skupne izvedbe 3 4 1 8 Proizvodnja 2 4 2 1 9 Razrez 2 2 1 2 2 9 Proizvodna režija 1 4 5 3 1 14 Vzdrževanje 1 3 3 3 3 4 17 Priprava iverja 1 1 4 2 3 3 4 18 SKUPAJ 1 1 5 11 15 21 17 15 3 89 Delež % 1 1 5 12 16 24 19 18 3 100
26
Slika 2: Prikaz starostne strukture zaposlenih
STAROSTNA STRUKTURA ZAPOSLENIH
1 1
5
11
15
21
1715
3
0
5
10
15
20
25
do 20 20 - 25 25 - 30 30 - 35 35 - 40 40 - 45 45 - 50 50 - 55 nad 55
Starost
Štev
ilo z
apos
leni
h
Vir: Interna dokumentacija Starostna struktura zaposlenih je dokaj neugodna, saj je več kot 60 odstotkov zaposlenih starih nad 40 let. Med njimi prevladujejo nekvalificirani delavci z zdravstvenimi omejitvami glede fizičnih obremenitev in z manjšo fleksibilnostjo za zaposlitev na druga delovna mesta. Mlajših delavcev je zelo malo, saj v zadnjih letih skoraj ni bilo novih zaposlitev. Kar dobrih 20 odstotkov zaposlenih ima več kot 30 let delovne dobe.
27
3.3 Uvedba letnih razgovorov V podjetju se že nekaj časa zavedamo, da bomo morali vložiti precej truda in denarja v naše zaposlene, predvsem na področju usposabljanja in izobraževanja. Saj je za doseganje ciljev podjetja na vseh področjih, izrednega pomena vključevanje potenciala vseh zaposlenih, za kar je potrebno razvijati ustrezno organizacijsko klimo, ki vpliva na zadovoljstvo zaposlenih, produktivnost in uspešnost poslovanja. Zaposleni, ki čutijo, da so cenjeni in spoštovani, več prispevajo k dobrim poslovnim rezultatom. Zato je pomembna naša skrb za dobro organizacijsko klimo. Ugotavljamo tudi, da bi se marsikdaj izognili nepotrebnim težavam, nesoglasjem in slabi volji, če bi izboljšali komunikacije z zaposlenimi. Pomembno vlogo pri tem imajo vodje. Saj so prav vodje tisti, ki se vsakodnevno srečujejo s to problematiko in bi jim morali posvečati več pozornosti. Na prvem mestu je to predvsem izobraževanje in usposabljanje na področju vodenja in internih komunikacij. Vodje imajo pomembno vlogo saj morajo poleg procesov voditi tudi ljudi, kar je nedvomno zelo zahtevno opravilo. Večjo pozornost bi morali posvetiti motiviranju zaposlenih. Pomembna naloga vodij je izbira pravega sodelavca za delovno mesto in nato tudi njegovo stalno motiviranje. Pomembno vlogo pri izboljšanju internih komunikacij, in s tem izboljšanju organizacijske klime, imajo letni razgovori. Letne razgovore opravijo vodje s svojimi sodelavci. Letni razgovori so velik motivator tako za delavca kot njegovega vodjo. Pomembni so za izmenjavo informacij o uspešnosti posameznika, bodočih nalogah in ciljih, pripravljenosti za izobraževanje, pomagajo odpraviti vzroke morebitnega nezadovoljstva zaposlenih, povezanega z delom, oceniti želje in pričakovanja posameznika za morebitno napredovanje. Tega se zavedajo že v mnogih slovenskih podjetjih in ponekod že uspešno izvajajo redne letne razgovore. Na mojo pobudo se je direktor podjetja takoj navdušil za uvedbo letnih razgovorov v našem podjetju. Ko sem mu predstavila vsebino svoje diplomske naloge, je mojo zamisel predstavil na rednem tedenskem sestanku kolegija. Sodelavci so se tem strinjali, saj so vsi že nekaj časa ugotavljali, da v podjetju nimamo vzpostavljenega ustreznega komuniciranja in da bi na tem področju morali kaj storiti. Za naše podjetje bo to velik projekt, potrebno bo dobro informiranje najprej vseh vodij, nato pa še vseh ostalih zaposlenih. Dogovorili smo se, da bi uvajali letne razgovore po fazah in sicer najprej od zgoraj navzdol, to je v samem vodstvu podjetja, kasneje pa bi jih razširili na vse ostale sodelavce. Vsi vodje, ki naj bi razgovore opravljali bi se udeležili vsaj enega izobraževalnega seminarja na to temo. Z uvajanjem letnih razgovorov zaradi zahtevnih priprav smo bili mnenja, da z njimi ne bomo hiteli, temveč si bomo za vsako fazo dali dovolj časa, da ne bo nepotrebnega hitenja in poenostavljanja. Akcija za uvedbo rednih letnih razgovorov je stekla. Zame je bilo najbolj pomembno to, da imam podporo pri vodstvu podjetja in da bo prve razgovore opravil direktor s svojimi najožjimi sodelavci in s tem dal zgled in moralno podporo celotni akciji. Bistvenega pomena pri tem pa je, da bi tako vodje kot sodelavci začutili, da so za organizacijo pomembni in bi vsi z letnimi razgovori nekaj pridobili. Spoznali naj bi,
28
da je to za njih priložnost, da pridobijo določene informacije in mnenja ter da razkrijejo svoja hotenja, ideje, zamisli. Največ dela bo na začetku uvajanja imela kadrovska služba, ki bo pred letnimi razgovori morala:
• izdelati načrt letnih razgovorov, • obvestiti vse zaposlene o začetku akcije, namenu, ciljih letnih razgovorov in
organizaciji izvedbe, • zagotoviti usposabljanje vseh vodij, • izdelati priročnik kot pomoč oziroma navodila za lažjo izvedbo letnih
razgovorov, • vodjem zagotoviti kadrovske podatke sodelavcev, opise del in ostale podatkovne
podlage • občasno preverjati potek priprav in nuditi pomoč in podporo.
Po opravljenih letnih razgovorih pa bo kadrovska služba morala zagotoviti arhiviranje pridobljenih podatkov, zbrane predloge upošteva pri planiranju izobraževanja in usposabljanja ter o tem povratno obvestiti vodje. Naloga vodij bo priprava terminskega plana, določitev rokov za izvedbo letnih razgovorov, izpolnjevanje predpisanih obrazcev, pregled in analiza uspešnosti letnih razgovorov, spremljanje in pomoč sodelavcem ob dogovorjenih aktivnostih, obveščanje kadrovske službe.
29
3.4 Načrt izvajanja letnih razgovorov Najprej smo se dogovorili za okvirni načrt po katerem naj bi opravili posamezne aktivnosti. Točne datume razgovorov pa bi določili vodje, seveda po predhodnem dogovoru s sodelavci. Do konca meseca marca naj bi opravili izobraževanje vodij, kadrovska služba naj bi v tem času pripravila priročnik, v mesecu aprilu pa naj bi se pričeli razgovori po vrstnem redu ki je prikazan v spodnji tabeli. Razgovori naj bi se končali do konca meseca maja, nato bi opravili še pregled in analizirali uspešnost razgovorov. V priročniku naj bi bil na kratko predstavljen namen izvajanja letnih razgovorov in kaj sploh letni razgovor je, odgovornosti posameznih udeležencev, kratka navodila za izvedbo, vprašanja s pomočjo katerih se vodja in sodelavec pripravita na letni razgovor ter obrazec poročilo o letnem razgovoru. Za uspešno izvedbo letnega razgovora je zelo pomembna priprava na letni razgovor, tako vodje kot sodelavca. V ta namen so pripravljena vprašanja, ki jih sodelavec dobi ob povabilu na letni razgovor. Za pripravo mora biti dovolj časa, mi smo se dogovorili, da bo to vsaj 14 dni pred razgovorom. Tabela 5: Okvirni terminski načrt Zap.št. Aktivnost Rok izvedbe
1 Izobraževanje vodij, priprava priročnika Do 31.3.2005 2 Razgovori direktorja in tehničnega direktorja Od 1.4. do 30.4.2005 3 Razgovori ostalih vodij Od 3.5. do 31.5.2005 4 Pregled in analiza letnih razgovorov Od 1.6. do 17.6.2005 Vir: Interna dokumentacija
30
Tabela 6: Prva faza letnih razgovorov KDO opravi razgovor
S KOM opravi razgovor
DIREKTOR
• TEHNIČNI DIREKTOR • VODJA RAČUNOVODSTVA • VODJA PRODAJE • VODJA NABAVE • VODJA KAKOVOSTI • KADROVIK
TEHNIČNI DIREKTOR • VODJA PROIZVODNJE
• VODJA VZDRŽEVANJA • SKRBNIK TEHNOLOGIJE • SKRBNIK PREMOŽENJA • LABORANT
VODJA RAČUNOVODSTVA
• FINANČNIK • KNJIGOVODJA • ADMINISTRATOR
VODJA PRODAJE • PRODAJNICA • SKLADIŠČNIK GOTOVIH
IZDELKOV
VODJA NABAVE
• REFERENT NABAVE • VODJA SKLADIŠČA • PREVZEMNIK SUROVIN
VODJA PROIZVODNJE • MOJSTRI • VODJA PREDELAVE • VODJA BRUSILNICE
VODJA VZDRŽEVANJA • VODJA DELAVNICE • KONSTRUKTOR • SKLADIŠČNIK
Vir: Interna dokumentacija
31
3.5 Aktivnosti po opravljenih letnih razgovorih Po opravljenih letnih razgovorih se za vodje proces ne zaključi. Vodje opravijo kratek pregled in analizo letnih razgovorov. Svoja opažanja, občutke, zamisli, opombe in predloge za izboljšanje podajo na skupnem sestanku, ki sledi kmalu po vseh opravljenih letnih razgovorih. Namen tega sestanka bo predvsem izmenjava izkušenj. Vsak vodja naj bi si odgovoril na nekatera vprašanja:
• Kako uspešen sem bil pri izvedbi razgovora? • Kaj sem na tem razgovoru dobro izpeljal in kaj moram na naslednjih še
izboljšati? • Kje sem imel težave in kako bi se jim v bodoče izognil? • Kako sem se med razgovorom počutil jaz in kako moj sogovornik? • Ali sem dobil informacije, ki sem jih želel? • Sem sogovornika dovolj dobro poslušal in ali sem ga povsem razumel? • Sem bil jaz med razgovorom dovolj razumljiv? • Ali sva obdelala vse ključne zadeve, ki so pomembne za najin odnos in za
uspešno sodelovanje v prihodnje?
Vodja izdela in poda opisno oceno sodelavcev s katerimi je opravil razgovore in na osnovi tega izdela svoj predlog kakšno karierno pot in katere aktivnosti predlaga. Naloga vodje je, da skozi vse leto oz. do naslednjega razgovora s sodelavcem:
• spremljati realizacijo dogovorjenih aktivnosti (kadrovske spremembe, usposabljanje),
• obvestiti vse vključene o morebitnih spremembah (nove zadolžitve in pristojnosti),
• sproti obveščati sodelavca o napredku in napakah, • evidentirati pomembne dogodke in dokumentacijo hraniti v mapi sodelavca, da
bo imel ob naslednjem razgovoru konkretne podatke o sodelavčevi uspešnosti. Kadrovska služba vsa poročila o opravljenih letnih razgovorih skrbno shrani, zbere predloge za usposabljanja in izobraževanja, napredovanja zaposlenih ter jih upošteva v letnem planu. Če se izkaže potreba, organizira še dodatna usposabljanja vodij. Pomembno je, da imajo vsi udeleženci letnih razgovorov možnost izraziti svoja mnenja o poteku letnih razgovorov in dati pripombe, predlagati spremembe, ki se lahko upoštevajo pri naslednjih letnih razgovorih. Med zaposlenimi, ki so sodelovali na letnih razgovorih, kadrovska služba lahko izvede anonimno anketiranje, da ugotovi kako so to novost sprejeli ter njihove opombe in predloge. Po opravljenem anketiranju zbere rezultate in predlaga morebitne spremembe, ki se pripravijo do naslednje faze letnih razgovorov v podjetju.
32
4 SKLEP V svojem diplomskem delu sem ugotavljala pomen komuniciranja nasploh, predvsem pa pomen letnih razgovorov v organizacijah, za učinkovito in uspešno delo. Kaže, da je komuniciranje pomemben dejavnik za poslovno uspešnost in konkurenčnost organizacij. Komunikacije so temeljni pogoj za medsebojno sporazumevanje med posamezniki in skupinami v vsaki organizaciji. Zagotavljajo natančno in pravočasno opravljanje delovnih nalog in dobre odnose med posamezniki in skupinami. Pomembno mesto v komuniciranju pa zavzemajo redni letni razgovori, ki jih uspešno uvajajo že mnoga slovenska podjetja. Letne razgovore opravijo vodje s svojimi sodelavci in so velik motivator tako za vodjo kot njegovega sodelavca. Pomembni so za izmenjavo informacij o uspešnosti posameznika, bodočih nalogah in ciljih, pripravljenosti za usposabljanje in izobraževanje, pomagajo odpraviti vzroke morebitnega nezadovoljstva zaposlenih, povezanega z delom, oceniti želje in pričakovanja posameznika za morebitno napredovanje. V prvem delu diplomske naloge sem s pomočjo literature domačih in tujih avtorjev ter virov, proučila letne razgovore s teoretičnega vidika, kar sem potem uporabila v drugem, praktičnem delu. Na koncu pa sem izdelala priročnik, ki bo v pomoč vsem vodjem in zaposlenim, ko bomo v podjetju uvedli letne razgovore. Menim, da letni razgovori resnično prispevajo k večjemu zadovoljstvu zaposlenih, hkrati pa k večji delovni uspešnosti in k uresničevanju lastnih ciljev in ciljev organizacije. Zadovoljstvo zaposlenih je zelo odvisno od dejstva, ali jim znajo vodje prisluhniti, upoštevati njihove želje in interese. Zaposleni se morajo počutiti uspešne, potrebne, pomembne, imeti morajo možnost za ustvarjalno delo. Za to pa so ključnega pomena komunikacije med vodjo in sodelavci, ki uspešno nadomeščajo potrebo po stalnem in neposrednem nadzoru vodje. Organizacija mora imeti definirane cilje, ki jih želi doseči, vodje pa motivirajo zaposlene za doseganje zastavljenih ciljev. Redni letni razgovori se običajno izvajajo po hierarhiji »od vrha navzdol«. Na tak način vodje najlažje in najbolj pregledno razdelajo sistem nalog in odgovornosti zaposlenih, hkrati pa vanje vključijo prav vse zaposlene v podjetju. Izvajajo se najmanj enkrat letno, v istih časovnih presledkih, z vsakim zaposlenim posebej. Od vsakega udeleženca se pričakuje resen, odkrit in pošten pristop ter temeljita priprava na razgovor. Gre za zahtevno obliko medsebojnega komuniciranja vodje in sodelavca. Redni letni razgovori pa so le del širšega sklopa vodenja, so odlično orodje za vodenje s cilji in za motiviranje sodelavcev. Vodja, ki želi voditi ekipo uspešnih, zagnanih, ustvarjalnih sodelavcev, se ne bo zadovoljil samo z razgovori enkrat letno, ampak bo jih razširil na pogostejša srečanja. Delo sodelavcev in uresničevanje zastavljenih ciljev bo budno spremljal skozi vse leto. Dober vodja ne bo pozabil na pohvale, vzpodbude in priznanja, znal bo prisluhniti sodelavčevim težavam, medsebojni odnos bo gradil na zaupanju in ustvarjal pogoje za dobre delovne rezultate.
33
Upravljanje človeških virov je v zadnjih desetletjih eno najpomembnejših področij delovanja organizacij. In prav je tako, saj je vsak zaposleni pomemben dejavnik uspešnosti vsake organizacije. Ob vse večji globalizaciji trga postajajo ljudje, njihovo znanje, ustvarjalnost najpomembnejša konkurenčna prednost podjetij. Podjetje mora zato poznati sposobnosti posameznih sodelavcev, njihove prednosti in pomanjkljivosti ter njihove cilje in želje, kar pa nedvomno doseže z uvajanjem rednih letnih razgovorov.
34
POVZETEK Komuniciranje je pomemben dejavnik za poslovno uspešnost in konkurenčnost organizacij. Komunikacije so temeljni pogoj za medsebojno sporazumevanje med posamezniki in skupinami v vsaki organizaciji. Zagotavljajo natančno in pravočasno opravljanje delovnih nalog in dobre odnose med posamezniki in skupinami. Pomembno mesto v komuniciranju pa zavzemajo redni letni razgovori, ki jih uspešno uvajajo že mnoga slovenska podjetja. Letne razgovore opravijo vodje s svojimi sodelavci in so velik motivator tako za vodjo kot njegovega sodelavca. Pomembni so za izmenjavo informacij o uspešnosti posameznika, bodočih nalogah in ciljih, pripravljenosti za usposabljanje in izobraževanje, pomagajo odpraviti vzroke morebitnega nezadovoljstva zaposlenih, povezanega z delom, oceniti želje in pričakovanja posameznika za morebitno napredovanje. KLJUČNE BESEDE Komuniciranje, letni razgovor, vodja, motivacija, podjetje, sodelavec ZUSAMENNFASSUNG Die Kommunikation in dem Unternehmen ist ein wichtiger Faktor für die Wirtschaftsleistung und die Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens. Die Komumunikation ist eine Grundlage für gegenseitige Vereinbarung zwischen dem Einzelpersonen und Gruppen im Unternehmen. Sie sichert die prazise Ausführung von Arbeitsaufgaben und sorgt auch für das gute Arbeitsklima zwischen den Beschäftigten. Wichtige Stelle in der Kommunikation im Unternehmen haben auch regelmäßige Jahresgespräche. Diese haben schon viele slowenische Unternehmen erfolgreich eingeführt. Jahresgespräche erledigen Manager mit dem Mitarbeitern. Die Gespräche sind eine große Motivation so wie für dem Leiter als auch für die Mitarbeitern . Die sind wichtig um die werschidenen Informationen über die Mitarbeitern auszutauschen und um die kommende Aufgaben und Ziele zu besprechen. Auch Die Bereitschaft für die Ausbildung ist so zu erkenen. Sie helfen aber auch die Unzufriedenheit den Beschäftigte mit dem Arbeit zu mindern. Im Gesprächen bewehrt man auch Wünsche und die berufliche Aufstiegsmöglichkeit von Mitarbeitern. SCHLUSSELWORTER Die Kommunikation, das Jahresgespräch, der Manager, die Motivation, das Unternehmen, der Mitarbeiter
35
5 LITERATURA
1. Adizes, Ichak et. al.. 1996. Človeku prijazno in uspešno vodenje. Ljubljana: Panta Rhei - Sinteza.
2. Babusek Medic, Metka. 2004. Motivacija v teoriji in praksi. Gospodarski vestnik št. 8, 53.
3. Brajša, Pavao. 1994. Managerska komunikologija. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
4. Berlogar, Janko. 1999. Organizacijsko komuniciranje. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
5. Brečevič, Darija. 2000. Letni razgovor. Zbornik refetratov XV. posvetovanja Društva za vrednotenje dela »Povezovanje ljudi in organizacije« 2000, 77.
6. Cimerman, M., S. Jerman, R. Klarič, B. Ložar, Z. Sušanj. 2003. Manager, prvi med enakimi. Ljubljana: GV Založba.
7. Enkelman, Nikolaus B. 1997. Moč retorike. Kranj: Vernar Consulting. 8. Glasser, William. 1998. Teorija izbire. Radovljica: TOP regionalni izobraževalni
center. 9. Goleman, Daniel. 2001. Čustvena inteligenca na delovnem mestu. Ljubljana:
Mladinska knjiga. 10. Gruban, Brane. (2004). Strateške komunikacije. Dostopno na:
http://www.dialogos.si/slo/storitve/izobrazevanje/letni-razgovor/ [11.6.2004]. 11. Lipičnik, Bogdan. 1997. Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana:
Ekonomska poslovna fakulteta. 12. Majcen, Milena. 2001. Redni letni razgovori med vodjo in sodelavci. Ljubljana:
Gospodarski vestnik. 13. Mandić, Tijana. 1998. Psihologija komunikacije. Ljubljana: Glotta Nova. 14. Mayer, Janez. 2001. Skrivnost ustvarjalnega tima. Ljubljana: Dedalus. 15. Možina, Stane, Mitja Tavčar, Ana Nuša Kneževič. 1995. Poslovno
komuniciranje. Maribor: Obzorja. 16. Možina, Stane, Janez Damjan. 1997. Poslovno komuniciranje. Ljubljana:
Ekonomska fakulteta. 17. Možina, Stane, B. Kavčič, M. Tavčar, D. Pučko, Š. Ivanko, B. Lipičnik, J.
Gričar, L. Repovž, A. Vizjak, A. Vahčič, V. Rus, R. Bohinc. 1994. Manager. : Didakta.
18. Možina, Stane, Ivan Svetlik 2002. Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.
19. Mesiti, Pat. 2003. Povežite se z ljudmi. Ljubljana: Amelieti&Amelieti. 20. Novak, Božidar. 2000. Krizno komuniciranje in upravljanje nevarnosti.
Ljubljana: Gospodarski vestnik. 21. Osredečki, Eduard. 1994. Nova kultura poslovnega komuniciranja. Ljubljana:
Oziris. 22. Pinterič, Jan. 2004. Nematerialna motivacija. Glas gospodarstva št. 3, 56-57. 23. Rižnar, Peter. 2004. Razgovori med vodjo in sodelavci. Večer 10.8.2004. 24. Šircelj, Jože. 2002. Moderni poslovni bonton. Ljubljana: ČZP Delo - Slovenske
novice. 25. Špiler Božič, Ksenija, S. Špehar Pajk. 2004. Letni razgovor - več muh na en
mah. Podjetnik št. 3, 38. 26. Šubic, Petra. 2004. Komuniciranje po novem. Gospodarski vestnik št. 35, 28-29. 27. Tavčar, Mitja. 1995. Uspešno poslovno sporazumevanje. Ljubljana: Novi forum.
36
28. Volk, Linda. 2002. Dve tretjini vodij nimata pojma o ravnanju z ljudmi. Delo 30.4.2002.
29. Vujošević, Niko. 1996. Vodilo za standarde kakovosti ISO 9000. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
VIRI
1. Interna dokumentacija GLIN TIP BREST d.o.o. Nazarje.
Nazarje, 2005
VSEBINA
1. NAMEN IZVAJANJA LETNIH RAZGOVOROV ...................................................... 2
2. ODGOVORNOSTI ............................................................................................................. 3
3. IZVEDBA............................................................................................................................. 4
4. POROČILO O OPRAVLJENEM LETNEM RAZGOVORU ................................... 8
2
1. NAMEN IZVAJANJA LETNIH RAZGOVOROV KAJ JE LETNI RAZGOVOR?
• Poglobljena izmenjava mnenj med vodjo in sodelavcem o dosedanjem delu in načrtih za prihodnost
• Pregled dela v preteklem obdobju • Opredelitev ciljev in aktivnosti za naslednje obdobje • Izdelava načrta o dodatnem usposabljanju, izobraževanju, spremembi področja
dela, napredovanju….. ZAKAJ LETNI RAZGOVOR?
• Dvig kakovosti vodenja • Boljši rezultati dela • Boljši medsebojni odnosi • Spoznavanje želja in ambicij zaposlenih • Odkrivanje potencialov zaposlenih
3
2. ODGOVORNOSTI Vodje so odgovorni:
• da kvalitetno, pravočasno in objektivno izvedejo redne letne razgovore • da na podlagi ugotovitev letnega razgovora in rezultatov, ki jih dosegajo
sodelavci, pripravijo predlog ukrepov in aktivnosti Kadrovska služba je odgovorna:
• organizira izobraževanje vodij • obveščanje zaposlenih o namenu izvajanja letnih razgovorov • vodjem pripravi vso potrebno dokumentacijo in podatke o sodelavcih • analizira zapise letnih razgovorov
Zaposleni so odgovorni:
• da se na letne razgovore ustrezno pripravijo in v njih konstruktivno sodelujejo
4
3. IZVEDBA KDO VODI LETNI RAZGOVOR? Letni razgovor vodi neposredni vodja, ki datum srečanja, s soglasjem sodelavca, najavi vsaj 14 dni prej, da se ta na razgovor lahko pripravi. Tako vodja kot sodelavec morata biti na letni razgovor ustrezno pripravljena. KDAJ OPRAVIMO LETNI RAZGOVOR? Letni razgovor opravimo na pobudo vodje ali sodelavca vsaj enkrat letno. Letne razgovore bomo uvajali postopno za vse nivoje vodenja. ZAPIS RAZGOVORA Razgovor se zapiše na predvideni obrazec Poročilo o opravljenem letnem razgovoru in je formalna potrditev mnenj in dogovorov, ki sta jih udeleženca na razgovoru sprejela. Je osnova za uresničevanje izobraževalnih aktivnosti, kreiranje kadrovske politike in za razgovor v naslednjem letu. Obrazec podpišeta vodja in sodelavec. Udeleženca razgovora dobita po en izvod, tretji izvod dobi kadrovska služba. VPRAŠANJA ZA PRIPRAVO NA LETNI RAZGOVOR Z naslednjimi vprašanji želimo vzpodbuditi vaše razmišljanje o delu, ki ga opravljate, o vaši delovni uspešnosti in napredku ter načrtovanju vaše prihodnosti. Vprašanja vam bodo pomagala, da se pripravite na letni razgovor in kreativno sodelujete v njem.
1. Ključna področja vašega dela: 2. Katere sposobnosti so potrebne za uspešno opravljanje vašega dela?
3. Ste se ob svojem delu že dodatno izobraževali in usposabljali? 4. Kako uspešni ste po vašem mnenju bili pri opravljanju svojega dela? 5. Kaj vam je pri delu najbolj všeč in kaj najmanj? 6. Bi lahko svoje delo opravljali še bolje? 7. Na katerih področjih svojega dela potrebujete več izkušenj, znanja, spretnosti in
kako bi jih lahko pridobili? 8. Kateri so bili največji dosežki in napake pri vašem delu v preteklem obdobju? 9. Koliko ste lahko pri delu izkoristili svoje znanje, izkušnje, spretnosti in
sposobnost? 10. Ali bi lahko svoje delo opravljali še bolje?
5
11. Ali pri svojem delu potrebujete pomoč in podporo?
12. Kakšni so vaši odnosi s sodelavci in vodjem, kaj lahko vi storite, da postanejo
boljši? 13. Kakšni so vaši načrti za naprej, si želite kakšne spremembe? 14. Kakšne so vaše želje glede izobraževanja? 15. Kakšno delo bi želeli opravljati čez nekaj let? 16. Kaj bi lahko naredili za svoj poklicni in osebni razvoj v naslednjem letu?
17. Kaj pričakujete od svojega vodje in organizacije? 18. Imate kakšne pripombe, ideje in predloge?
PRIPRAVA VODJE NA LETNI RAZGOVOR
1. Pregled dosedanjih aktivnosti. 2. Pregled nalog, ki so ključne za opravljanje delovnega mesta.
3. Pregled ciljev, ki so bili dogovorjeni na zadnjem razgovoru.
4. Ocena delovne uspešnosti po izbranih kriterijih.
5. Miselna priprava na razgovor z določeno osebo, poskušamo predvideti
možne reakcije in odgovore na določene izjave.
6. Priprava na začetek razgovora.
7. Sodelavcu napovemo razgovor vsaj 14 dni prej in mu damo vprašanja, da se lahko pripravi.
6
VABILO NA LETNI RAZGOVOR Sodelavcu dajte priložnost, da se razgovor dobro pripravi. Najbolje je, da ustnemu povabilu, ko je sodelavec seznanjen in se strinja s krajem in uro srečanja, sledi še pisno vabilo. GLIN TIP BREST d.o.o. Lesarska cesta 10 Nazarje ____________________ Delovno mesto Organizacijska enota Datum
VABILO NA REDNI LETNI RAZGOVOR
Spoštovana sodelavka, spoštovani sodelavec, kot sva se že ustno dogovorila, vas vabim dne _______________ ob _____ uri na redni letni razgovor, ki bo potekal v _________________________________ . Da bi se na razgovor lažje pripravili, vam prilagam seznam vprašanj, ki jih pazljivo preberite in razmislite o njih. Veselim se srečanja z vami. Lep pozdrav! Podpis vodje
7
NAPOTKI VODJEM IN SODELAVCEM
• Na razgovor se dobro pripravite • Izberite prostor, kjer se bosta oba udeleženca dobro počutila • Na razpolago naj bo dovolj časa • Pomemben je prvi vtis • Nevtralna, prijetna vprašanja pomagajo k sproščenemu začetku razgovora • Bodite vljudni, razumevajoči, spoštljivi, potrpežljivi, prijazni, pozitivno naravnani • Sogovornika aktivno poslušajte, bodite pozorni na govorico telesa • Izražajte svoje občutke in obvladajte čustva • Bodite odkriti in zaupljivi
8
4. POROČILO O OPRAVLJENEM LETNEM RAZGOVORU
POROČILO O OPRAVLJENEM LETNEM RAZGOVORU Priimek in ime sodelavca: __________________________________ Delovno mesto: _____________________ Strokovna izobrazba: _________________
Priimek in ime vodje: __________________________________ Organizacijska enota, SM ____________ Datum razgovora: ___________________
I. OPRAVLJENO DELO - pregled glavnih nalog - opravljeno izobraževanje in usposabljanje - druge opravljene aktivnosti II. KVALITETA DELA - samoocenitev - prednosti sodelavca - področja, kjer so potrebne izboljšave
9
III. ODNOSI - odnos s sodelavci - odnos z vodjem - odnos s strankami IV. OSEBNI RAZVOJ - želje sodelavca - področja dela, ki sodelavca posebej zanimajo - možnosti razvoja sodelavca, napredovanja V. ZASTAVLJENI CILJI ZA PRIHODNJE OBDOBJE - cilji - potrebne aktivnosti - roki
10
VI. ZMOŽNOSTI, ZNANJA, KI JIH JE POTREBNO RAZVITI - predlogi za izobraževanje in usposabljanje VII. PRIČAKOVANJA - vodje in organizacije od sodelavca - sodelavca od vodje in organizacije VIII. PRIPOMBE, PREDLOGI Podpis sogovornikov v razgovoru Vodja: _______________________ Sodelavec: ___________________
11