BAB I

PANDANGAN UMUM TENTANG ORGANISASI

Organisasi tidak bisa dipisahkan dari sendi kehidupan manusia.

Tempat kita dilahirkan adalah sebuah organisasi. Saat bertumbuh kemudian

bersekolah, kita berada dalam sebuah organisasi pendidikan. Ketika kita

membeli keperluan hidup sehari-hari, pun, kita tak luput dari bersentuhan

dengan organisasi, yaitu toko dan restoran. Saat dewasa kita mulai bekerja

mencari nafkah, kita berada dalam naungan organisasi bernama kantor. Mobil

yang kita kendarai saat berpindah dari kantor ke rumah, rumah ke toko dan

seterusnya, diproduksi oleh sebuah pabrik mobil yang adalah organisasi juga.

Penghasilan kita tiap bulan selalu dipotong pajak dan harus dilaporkan ke KPP

setempat, sebuah organisasi yang memastikan negara ini memiliki pemasukan

dari pajak. Sampah yang dihasilkan dari aktifitas kita di rumah akan diangkut

oleh dinas kebersihan, sebuah organisasi di lingkup pemerintah daerah. Kita

bisa hidup bekerja, bersosialisasi serta berbangsa dan bernegara dengan rasa

aman dan tenteram karena ada kepolisian dan militer yang menjaminnya. Lagi-

lagi dua institusi tersebut juga merupakan organisasi. Penerbit surat kabar yang

kita baca sehari-hari adalah organisasi. Sampai akhir kita menutup mata

selama-lamanya lalu dimakamkan, yayasan yang mengurus prosesi

pemakaman tersebut juga adalah suatu organisasi. Kesimpulannya kita tidak

bisa menghindarkan diri dari organisasi. Karena itu mempelajari tentang

1

organisasi merupakan suatu keharusan entah itu karena motivasi untuk

mengejar karir dalam bidang manajemen ataupun karena merupakan prasyarat

untuk memperoleh sebuah gelar/sertifikat yang jelas ilmu organisasi meresap

ke dalam semua aspek kehidupan kita.

Membahas tentang organisasi berarti juga membicarakan definisinya,

mengupas tentang struktur dan desainnya sampai mempelajari teori-teori yang

berhubungan dengannya. Mari kita lihat definisinya terlebih dahulu. Organisasi

adalah sekelompok orang yang saling bekerja sama dan memiliki keterikatan

secara terus menerus untuk mencapai tujuan yang sama. Ada tiga unsur penting

yang harus ada agar memenuhi definisi organisasi: bekerja sama, terikat satu

sama lain dan tujuan yang sama. Satu saja dari ketiganya tidak ada, maka

organisasi tidak akan terbentuk.

Sekarang kita lihat struktur organisasi. Ada tiga komponen yang

mendasari struktur organisasi: complexity, formality dan centrality. Complexity

dari sebuah organisasi mencakup ukurannya, sebaran geografisnya termasuk

perkembangan ke tingkat lintas negara. Semakin besar ukuran suatu organisasi

kecenderungan semakin kompleks strukturnya akan semakin tinggi. Formality

berkaitan erat dengan peraturan dan prosedur dari suatu organisasi. Semakin

besar ukuran suatu organisasi biasanya semakin banyak peraturan dan prosedur

yang diimplementasikan guna mempermudah pengaturan dan

pengendaliannya. Dengan kata lain semakin formal struktur organisasinya.

Centrality berbicara tentang alur pendelegasian wewenang dalam organisasi.

Biasanya bentuknya sentralisasi dan desentralisasi. Penerapan sentralisasi yang

ketat akan cenderung lebih kuat sistem pengendalian internnya. Namun

semakin lama dan panjang pula birokrasinya. Sebaliknya desentralisasi

memungkinkan pendelegasian wewenang yang luas serta singkat dalam alur

birokrasi namun lebih besar dari sisi anggaran. Selain itu sistem pengendalian

internnya akan cenderung lebih rentan akan terjadinya deviasi dalam

pelaksanaan prosedur. Bagaimana dengan desain organisasi? Desain meliputi

pe-rancang-an organisasi sebelum proses pendiriannya, pem-bangun-annya

serta pe-rubah-an yang dilakukan selama organisasi hidup dan beraktifitas.

2

Teori organisasi merupakan disiplin ilmu yang mempelajari struktur

dan desain organisasi. Berbicara teori organisasi artinya kita harus

memahaminya dari sudut pandang makro. Penekanannya pun kepada

“organisasi”. Sementara membahas tentang perilaku organisasi kita harus

melihat dari perspektif mikro serta konsentrasinya lebih kepada “manusia”.

Lebih penting yang mana? Keduanya penting sehingga mempelajari ilmu

organisasi akan komprehensif dan bermanfaat praktis apabila memahami kedua

sudut pandang tersebut secara interdependen. Perumus dan penggagas penting

teori organisasi yang berkontribusi signifikan terhadap perkembangan ilmu

organisasi antara lain dimulai dari Taylor & Fayol, kemudian Weber & Davis,

lalu Mayo & Bernard, dilanjutkan oleh McGregor & Bennis sampai Katz,

Kahn & Simon. Bila anda ingin melihat lebih dalam lagi, maka buku teori

organisasi karya Stephen P. Robbins dapat digunakan sebagai rujukan penting

yang menggambarkan evolusi dari teori organisasi.

Memahami suatu organisasi bisa dilakukan dengan dua pendekatan

yaitu perspektif sistem dan perspektif daur hidup. Pada perspektif sistem kita

bisa melihat ada sistem tertutup dan terbuka. Sistem tertutup hanya melihat

organisasi bekerja hanya sebatas bagaimana output dihasilkan melalui

pemrosesan input saja tanpa berinteraksi dengan lingkungan sekitarnya.

Artinya organisasi yang menghasilkan output adalah organisasi yang sama

yang juga menyediakan inputnya. Organisasi dari perspektif sistem tertutup ini

sudah hampir tidak ada lagi dalam dunia usaha.

Sistem terbuka mengintegrasikan lingkungan sekitarnya ke dalam

proses hidupnya. Singkatnya organisasi yang memproses output sering sekali

bukan organisasi yang sama yang menyediakan inputnya. Ada interaksi dari

lingkungan sekitarnya dan merupakan bagian tak terpisahkan dari kehidupan

organisasi tersebut. Misalnya keberadaan supplier, tenaga kerja, lembaga

keuangan, pemerintah, konsumen, pelindung konsumen turut mempengaruhi

secara signifikan operasional organisasi dan menjadi stakeholder penting yang

berperan dalam siklus kehidupannya.

3

Sementara itu secara sederhana, memahami organisasi dari perspektif

daur hidup bisa dilihat dari fase siklus lahir, tumbuh sampai mati atau lebih

tepatnya mencapai fase kemunduran. Lebih rinci lagi, biasanya organisasi akan

memulai dari fase formasi atau proses pembentukan, fase pertumbuhan ,

kedewasaan sampai fase kemunduran. Biasanya pada fase formasi sampai

dengan fase pertumbuhan tingkat kebersamaan anggota organisasi tersebut

sangat kuat dan biasanya ukuran organisasi itu belum cukup besar sehingga

tingkat kompleksitas dan formalitasnya pun tidak tinggi. Pada kurun waktu

antara fase pertumbuhan dengan fase kedewasaan biasanya ditandai dengan

semakin besarnya ukuran perusahaan sehingga formalisasi dan standarisasi

akan sangat kental terlihat. Pada puncaknya yaitu pada fase kedewasaan

umumnya ditandai dengan tingkat ekspansi yang demikian tinggi sebelum

akhirnya mencapai fase kemunduran.

Selanjutnya, berbekal pengetahuan dasar tentang organisasi, penting

buat kita untuk mempelajari, kita sedang berada pada tahapan organisasi yang

bagaimana dan lebih penting lagi bagaimana caranya agar organisasi tempat

kita bekerja dan berkarya terus bertumbuh dan menembus usia perstisius lebih

dari 100 tahun.

Teori organisasi membatasi lingkup pembahasan organisasi secara

makro. Pendekatan makro didasarkan pada asumsi bahwa anggota organisasi

mempunyai sifat yang seragam yaitu perilaku rasional. Pendekatan ini secara

khusus mencoba menjelaskan organisasi sebagai suatu kesatuan yang

beriteraksi dengan lingkungannya, tanpa memperhatikan perilaku para anggota

organisasi karena telah diasumsikan mempunyai sifat yang sama, maka materi

yang akan dibahas pada mata kuliah teori organisasi ini mencakup bentuk serta

karakteristik organisasi, yang terjadi karena organisasi mencoba menyesuaikan

diri terhadap kondisi lingkungan maupun terhadap corak kegiatan internalnya,

dan juga mempelajari proses interaksi yang terjadi antara aspek-aspek teori

organisasi. Namun pembahasan secara khusus yang memusatkan perhatian

pada masalah perilaku manusia yang bersifat heterogen juga menjadi kajian

sebagai acuan bagi pengembangan teori organisasi.

4

A. Konsep Dasar Organisasi

Ada dua batasan yang perlu dikemukakan di sini, yakni istilah

"organization" sebagai kata benda dan "organizing" (pengorganisasian)

sebagai kata kerja, menunjukkan pada rangkaian aktivitas yang harus

dilakukan secara sistematis.

Organisasi adalah suatu sistem, mempunyai struktur dan

perencanaan yang dilakukan dengan penuh kesadaran, di dalamnya orang-

orang bekerja dan berhubungan satu sama lain dengan suatu cara yang

terkoordinasi, kooperatif, dan dorongan-dorongan guna mencapai tujuan-

tujuan yang telah ditetapkan .Apabila kita membicarakan organisasi

sebagai suatu sistem, berarti memandangnya terdiri dari unsur-unsur yang

saling bergantungan dan di dalamnya terdapat sub-sub sistem. Sedangkan

struktur di sini mengisyaratkan bahwa di dalam organisasi terdapat suatu

kadar formalitas dan adanya pembagian tugas atau peranan yang harus

dimainkan oleh anggota-anggota kelompoknya.

Istilah organisasi dapat pula diartikan sebagai suatu perkumpulan

atau perhimpunan yang terdiri dari dua orang atau lebih punya komitmen

bersama dan ikatan formal mencapai tujuan organisasi, dan di dalam

perhimpunannya terdapat hubungan antar anggota dan kelompok dan

antara pemimpin dan angota yang dipimpin atau bawahan.

Dari kedua definisi di atas, dapat dinyatakan betapa pentingnya

organisasi sebagai alat administrasi dan manajemen dalam melaksa¬nakan

segala kebijakan/keputusan yang dibuat pada tingkatan admi¬nistratif

maupun manajerial. Dalam hubungan ini, hakiki organisasi dapat ditinjau

dari dua sudut pandangan. Pertama, organisasi dipan¬dang sebagai wadah,

tempat di mana kegiatan administrasi dan manajemen dilaksanakan.

Kedua, sebagai proses yang berusaha menyoroti interaksi (hubungan)

antara orang-orang yang terlibat di dalam organisasi itu.

Proses pengorganisasian mencakup kegiatan-kegiatan berikut:

1. Pembagian kerja yang harus dilakukan dan menugaskannya pada

individu tertentu, kelompok-kelompok dan departemen.

5

2. Pembagian aktivitas menurut level kekuasaan dan tanggungjawab.

3. Pembagian/pengelompokkan tugas menurut tipe dan jenis yang

berbeda-beda.

4. Penggunaan mekanisme koordinasi kegiatan individu dan kelompok.

5. Pengaturan hubungan kerja antara anggota organisasi.

B. Pengertian Organisasi.

1. James D Mooney berpendapat bahwa “Organization is the form of every

human, association for the assignment of common purpose” atau

organisasi adalah setiap bentuk kerjasama untuk pencapaian suatu

tujuan bersama.

2. Chester L Bernard (1938) mengatakan bahwa “Organisasi adalah system

kerjasama antara dua orang atau lebih ( Define organization as a system

of cooperative of two or more persons) yang sama-sama memiliki visi

dan misi yang sama.

3. Paul Preston dan Thomas Zimmerer mengatakan bahwa “Organisasi

adalah sekumpulan orang-orang yang disusun dalam kelompok-

kelompok, yang bekerjasama untuk mencapai tujuan bersama.”

(Organization is a collection people, arranged into groups, working

together to achieve some common objectives).

4. Organisasi menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) adalah (1)

kesatuan (susunan dsb) yg terdiri atas bagian-bagian (orang dsb) dll

perkumpulan dsb untuk tujuan tertentu; (2) kelompok kerja sama antara

orang-orang yg diadakan untuk mencapai tujuan bersama.

Organisasi dapat dibedakan menjadi dua macam, yaitu organisasi

dalam arti statis (sebagai sesuatu yang tidak bergerak/diam), dan organisasi

dalam arti dinamis (organisme sebagai suatu organ yang hidup, suatu

organisme yang dinamis/proses kerjasama antara orang-orang yang

tergabung dalam suatu wadah tertentu untuk mencapai tujuan bersama

seperti yang telah ditetapkan secara bersama pula).

6

Organisasi ditandai adanya kepemimpinan, dan hal ini termasuk

kedalam salah satu faktor penting bagi keorganisasian, seperti ungkapan

Davis yang menyebutkan bahwa “Organization is any group of individual

that is working toward some common end under leadership.”(organisasi

adalah suatu kelompok orang yang sedang bekerja ke arah tujuan bersama

dibawah kepemimpinan (Davis, 1951,).

Teori organisasi adalah suatu konsepsi, pandangan, tinjauan,

ajaran, pendapat atau pendekatan tentang pemecahan masalah organisasi

sehingga dapat lebih berhasil bahkan pada gilirannya organisasi dapat

mencapai sasaran yang ditetapkan, adapun yang dimaksud masalah itu

sendiri adalah segala sesuatu yang memerlukan pemecahan dan

pengambilan keputusan.

Perkembangan aktivitas pendidikan mengharuskan adanya teori

yang dapat memberikan penjelasan atas masalah-masalah yang dihadapi

dalam usaha meningkatkan efektifitas dan efesiensi pendidikan. Gejala-

gejala yang timbul dan sifatnya sangat kompleks dapat diterangkan dengan

menggunakan kerangka teori, sehingga dapat diramalkan akibat-akibat

pengambilan keputusan dalam pendidikan. Calvin S. Hall dan Gardner

Lindsey (1970) berpendapat bahwa teori adalah seperangkat konvensi yang

diciptakan oleh ahli teori, terdiri dari suatu gugus asumsi yang relevan

yang secara sistematik berhubungan satu sama lain. Suatu teori tidak

dilihat dari benar salahnya, melainkan dilihat apakah teori itu mempunyai

kegunaan dalam meramalkan suatu kejadian atau dapat menghasilkan

konsep yang relevan yang dapat diverifikasikan.

Sedangkan menurut Donald J. Willower (1975) dalam Hoy and

Miskel dalam bukunya educational administraton; theory, research, and

practice mengemukakan bahwa yang dimaksud teori adalah a body of

interrelated, consistent generalization that serves to explain, yaitu bahwa

teori merupakan tubuh yang saling berinterelasi satu dengan yang lain

dengan penjelasan yang tetap konsisten. Dari definisi yang komprehensif

dikemukakan oleh Fred N. Kerlinger (1986) bahwa theory is a set of

7

interrelated concepts, assumptions, and generalization that sistematically

describes and explains regularities in behavior in educational

organizations. Artinya bahwa teori adalah satu set konsep yang saling

berhubungan, asumsi, dan generalisasi yang secara sistematis menguraikan

dan menjelaskan keteraturan perilaku pada organisasi bidang pendidikan.

Definisi tersebut menyarankan tiga hal (1) teori secara logika meliputi

konsep, asumsi dan generalisasi; (2) fungsi teori yang utama adalah untuk

menguraikan, menjelaskan, dan memprediksi keteraturan di dalam

perilaku; (3) teori adalah keseluruhan yang menstimulasi dan memandu

pengembangan pengetahuan berkelanjutan. Menurut Lubis dan Husaini

(1987) bahwa yang dimaksud dengan organisasi adalah sebagai suatu

kesatuan sosial dari sekelompok manusia, yang berinteraksi menurut suatu

pola tertentu sehingga setiap anggota organisasi memiliki fungsi dan

tugasnya masing-masing, yang sebagai satu kesatuan mempunyai tujuan

tertentu dan mempunyai batas-batas yang jelas, sehingga bisa dipisahkan

secara tegas dari lingkungannya. Menurut Sutarto (1985) bahwa organisasi

adalah sistem yang saling berpengaruh antar orang dalam kelompok yang

bekerjasama untuk mencapai tujuan tertentu. Menurut Herbert and Gullet

bahwa yang dimaksud dengan pengorganisasian merupakan proses yang

mana struktur suatu organisasi dibuat dan ditegakan. Proses ini meliputi

ketentuan dari kegiatan-kegiatan yang spesifik yang perlu untuk

menyelesaikan semua sasaran organisasi, pengelompokan kegiatan tersebut

berkaitan dengan susunan yang logis, dan tugas dari kelompok kegiatan ini

bagi suatu jabatan atau orang yang bertanggung jawab.

Barnard berpendapat bahwa organisasi adalah suatu sistem

aktivitas kooperatif antara dua orang atau lebih. Organisasi merupakan

pengelompokan orang-orang ke dalam aktivitas kerjasama untuk mencapai

tujuan yang telah ditetapkan, sedangkan pengorganisasian adalah aktivitas

orang-orang dalam mengelompokan, menyusun dan mengatur berbagai

macam pekerjaan yang perlu diselenggarakan untuk mencapai tujuan

pendidikan dalam (Henry Fayol, 1974). Organisasi merupakan penugasan

8

orang-orang ke dalam fungsi pekerjaan yang harus dilakukan agar terjadi

aktivitas kerjasama dalam mencapai tujuan. Sedangkan pengorganisasian

merupakan penyusunan dan pengelompokan bermacam-macam pekerjaan

berdasarkan jenis pekerjaan, urutan sifat dan fungsi pekerjaan, waktu dan

kecepatan (Griffin: 1959). Dari pengertian teori dan organisasi maka dapat

dipahami bahwa definisi teori organisasi berfungsi menjelaskan kegiatan

dan dinamika kerjasama organisasi dan memberikan tuntunan dalam

pengambilan keputusan berdasarkan prediksi akibat pengambilan

keputusan tersebut. Teori organisasi adalah disiplin ilmu yang mempelajari

struktur dan desain organisasi (Stephen P. Robbins: 1994). Menurut Lubis

dan Husaini (1987) bahwa teori organisasi adalah sekumpulan ilmu

pengetahuan yang membicaraan mekanisme kerjasama dua orang atau

lebih secara sistematis untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Teori

organisasi merupakan sebuah teori untuk mempelajari kerjasama pada

setiap individu. Hakekat kelompok dalam individu untuk mencapai tujuan

beserta cara-cara yang ditempuh dengan menggunakan teori yang dapat

menerangkan tingkah laku, terutama motivasi, individu dalam proses

kerjasama.

Orang-orang membentuk atau terlibat dalam suatu organisasi yaitu

untuk menyempurnakan tujuan individu atau apa yang menjadi cita-

citanya. Orang masuk ke dalam kelompok tentunya dengan tujuan tertentu

yang diharapkan dapat menimbulkan kepuasan. Berbagai tujuan dapat

diperoleh apabila seseorang masuk ke dalam suatu kelompok sebab

kebanyakan pemenuhan kebuhan sulit dilakukan secara sendiran. Tujuan

manusia pada dasarnya ingin memenuhi segala bentuk kebutuhannya.

Kebutuhan manusia sangat bermacam-maacam coraknya. Ada kebutuhan

yang bersifat kebendaan, seperti sandang, pangan dan papan. Ada pula

kebutuhan yang bersifat kerokhanian seperti pergaulan, kasih sayang,

keamanan, pemenuhan kewajiban, membalas sesuatu, menciptakan sesuatu

dan lain-lain.menjadi penting untuk dilakukan. Terdapat dua alasan yang

menyebabkan pembahasan mengenai tujuan organisasi. Pertama, tujuan

9

merupakan alasan bagi eksistensi organisasi, tujuan dinyatakan sebagai

keadaan yang ingin dicapai oleh suatu organisasi. Kedua, tujuan sangat

penting bagi proses manajemen yang dijalankan dalam suatu organisasi

yang memberikan pengakuan (legitimacy) terhadap perlunya organisasi

berdiri, memberikan gambaran mengenai arah pengembangan organisasi,

dan bisa digunakan sebagai kriteria untuk mengukur performansi

organisasi, dan juga untuk mengurangi ketidakpastian. Terdapat beberapa

jenis tujuan dalam organisasi yang memberikan arah bagi pelaksanaan

kegiatan maupun pengambilan keputusan, yaitu: (a) Sasaran lingkungan,

yaitu kondisi dimana suatu organisasi-organisasi lain yang terdapat pada

lingkungannya; (b) Sasaran output, yaitu menunjukan bentuk dan

banyaknya output yang akan dihasilkan oleh organisasi; (c) Sasaran sistem,

yaitu berhubungan dengan pemeliharaan atau perawatan maintenance

organisasi sendiri; (d) Sasaran produk menggambarkan karakteristik

produk atau jasa yang akan diberikan kepada konsumen, sasaran ini

menentukan jumlah, mutu, jenis, corak, dan karakteristik lainnya yang

menggambarkan karakteristik produk atau jasa yang ditawarkan; (e)

Sasaran bagian (sub unit goal) yaitu menggambarkan sasaran dari suatu

bagian atau suatu satuan unit kerja yang merupakan bagian dari unit

organisasi.

Perangkat-perangkat yang terdapat dalam sebuah organisasi terdiri

dari berbagai macam komponen, yaitu: (1) lembaga organsasi, wadah atau

ikatan; (2) Sumber-sumber daya (resources); (3) metode atau strategi

organisasi; (4) hubungan interelasi dan aktivitas; (5) tujuan organisasi.

Keuntungan yang diperoleh seseorang dari organisasi dapat berupa

keuntungan pokok dan keuntungan tambahan. Yang dimaksud dengan

keuntungan pokok adalah keuntungan yang menjadi dasar harapan untuk

diperoleh seseorang didalam organisasi, sedangkan yang dimaksud dengan

keuntunngan tambahan adalah keuntungan yang semula tidak menjadi

dasar harapan untuk diperoleh tetapi baru muncul setelah orang berada

dalam organisasi. Walaupun definisi teori organisasi itu bervariasi tetapi

10

dapat diperoleh kesimpulan pokok bahwa pandangan para penyusun

definisi tersebut dapat dikelompokan menjadi tiga macam, yaitu; (a)

sebagian dari penyusun berpandangan bahwa organisasi merupakan

kumpulan orang; (b) organisasi merupakan proses pembagian kerja; (c)

organisasi merupakan system kerja sama. Dari definisi tersebut dapat

diketemukan adanya berbagai faktor yang dapat menimbulkan organisasi,

yaitu orang-orang, kerjasama, dan tujuan tertentu. Berbagai faktor tersebut

tidak berdiri sendiri melainkan saling terkait satu sama lainya membentuk

satu kesatuan yang utuh. Maka dalam pengertian organisasi digunakan

istilah sistem sebagai satu kesatuan yang terikat oleh azas-azas organisasi.

Masalah yang dihadapi oleh organisasi sangat kompleks dari

setiap masalah organisasi yang sangat kompleks itu memunculkan berbagai

kajian untuk lebih memahami efektifitas organisasi. Dari usaha intelektual

itu kemudian berkembanglah berbagai teori organisasi dengan berbagai

kaidah dan rumusnya.

Ada 9 macam teori organisasi yaitu teori organisasi klasik, teori

organisasi birokrasi, teori organisasi human relations, teori organisasi

perilaku, teori proses, teori organisasi kepemimpinan, teori organisasi

fungsi, teori organisasi pembuatan keputusan dan teori organisasi

kontingensi.

1. Teori Organisasi Klasik,

Teori organisasi klasik disebut juga teori organisasi tradisional, teori

organisasi spesialisasi, atau teori struktural. Ada 10 macam prinsip

organisasi diantaranya : (1) prinsip penetapan tujuan yang jelas; (2)

prinsip kesatuan perintah; (3) prinsip keseimbangan; (4) prinsip

pendistribusian pekerjaan; (5) prinsip rentangan pengawasan; (6)

prinsip pelimpahan wawasan; (7) prinsip departementasi; (8) prinsip

penetapan pegawai yang tepat; (9) prinsip koordinasi dan (10) prinsip

pemberian balas jasa yang memuaskan.

2. Teori Birokrasi

11

Pada dasamya teori organisasi birokrasi menyatakan bahwa untuk

mencapai tujuan, organisasi harus menjalankan strategi sebagai berikut:

a. Pembagian dan penugasan pekerjaan secara khusus

b. Prinsip hierarki atau bawahan hanya bertanggung jawab kepada

atasannya langsung.

c. Promosi didasarkan pada masa kerja dan prestasi kerja, dan

dilindungi dari pemberhentian sewenang-wenang dan yang

demikian disebut prinsip loyalitas.

d. Setiap pekerjaan dilaksanakan secara tidak memandang bulu, tidak

membeda-bedakkan status sosial, tidak pilih kasih. Strategi ini

dinamakan prinsip impersonal

e. Tiap-tiap tugas dan pekerjaan dalam organisasi dilaksanakan

menurut suatu sistem tertentu berdasarkan kepada data peraturan

yang abstrak. Strategi ini dinamakan prinsip uniformitas.

3. Teori Human Relations

Teori ini disebut juga teori hubungan kemanusiaan, teori hubungan

antara manusia, teori hubungan kerja kemanusiaaan atau the human

relations theory. Suatu hubungan dikatakan hubungan kemanusiaan

apabila hubungan tersebut dapat memberikan kesadaran dan pengertian

sehingga pihak lain merasa puas. Pengertian tersebut dapat dibedakan

menjadi dua macam, yaitu hubungan manusia secara luas dan secara

sempit. Dalam arti luas hubungan kemanusiaan adalah hubungan antara

hubungan seseorang dengan orang lain yang terjadi dalam suatu situasi

dan dalam semua bidang kegiatan atau kehidupan untuk mendapatkan

suatu kepuasan hati.

4. Teori Organisasi perilaku

Teori ini disebut merupakan suatu teori yang memandang organisasi

dari segi perilaku anggota organisasi. Teori ini berpendapat bahwa baik

atau tidaknya, berhasil tidaknya organisasi mencapai sasaran yang telah

ditetapkan berasal dari para anggotanya.

5. Teori Organisasi Proses

12

Suatu teori yang memandang organisasi sebagai proses kerjasama

antara kelompok orang yang tergabung dalam suatu kelompok formal.

Teori ini memandang organisasi dalam arti dinamis, selalu bergerak

dan didalamnya terdapat pembagian tugas dan prinsip-prinsip yang

bersifat umum (Universal).

6. Teori Organisasi Kepemimpinan

Teori ini beranggapan bahwa berhasil tidaknya organisasi mencapai

tujuan tergantung sampai seberapa jauh seorang pemimpin mampu

mempengaruhi para bawahan sehingga mereka mampu bekerja dengan

semangat yang tinggi dan tujuan organisasi dapat dicapai secara efisien

dan efektif, adapun sedikitnya kajian atas teori organisasi yang

berhubungan dengan masalah kepemimpinan dapat dibedakan atas:

a. Teori Otokratis

b. Teori Demokrasi

c. Teori kebebasan (Teory laissez fairre)

d. Teori Patnernalisme

e. Teori Personal atau pribadi.

f. Teori Non-Personal

7. Teori Organisasi Fungsi

Fungsi adalah sekelompok tugas atau kegiatan yang harus dijalankan

oleh seseorang yang mempunyai kedudukan sebagai pemimpin atau

manager guna mencapai tujuan organisasi. Sekelompok kegiatan yang

menjadi fungsi seorang pemimpin atau manager terdiri dari kegiatan

menyusun perencanaan (Planning), pengorganisasian (Organizing),

pemberian motifasi atau bimbingan (Motivating), pengawasan

(Controlling), dan pengambilan keputusan (Decision making).

8. Teori Pengambilan Keputusan

Teori ini berlandaskan pada adanya berbagai keputusan yang dibuat

oleh para pejabat disetiap tingkatan, baik keputusan di tingkat puncak

yang memuat ketentuan pokok atau kebijaksanaan umum, keputusan di

13

tingkat menengah yang memuat program-progam untuk melaksanakan

keputusan adminitratif, maupun keputusan di tingkat bawah.

9. Teori Kontingensi (Teori Kepentingan)

Teori ini berlandaskan pada pemikiran bahwa pengelolaan organisasi

dapat berjalan dengan baik dan lancar apabila pemimpin organisasi

mampu memperhatikan dan memecahkan situasi tertentu yang sedang

dihadapi dan setiap situasi harus dianalisis sendiri.

Dari semua teori ini, tidak satu teori pun yang dianggap paling

lengkap atau paling sempurna, teori-teori itu satu sama lain saling mengisi

dan saling melengkapi. Teori dianggap baik dan tepat apabila mampu

memperhatikan dan menyesuaikan dengan lingkungan dan mampu

memperhitungkan situasi-situasi tertentu.

C. Unsur-Unsur Organisasi

Pada hakikatnya organisasi terbentuk dari sekelompok orang,

kerja sama dan tujuan bersama. Terdapat 5 cara seseorang menjadi anggota

kelompok formal , yakni:

1. Karena ditunjuk oleh pimpinan.

2. Dipilih oleh kelompok.

3. Dipilih oleh perwakilan dari luar kelompok.

4. Alasan sebagai volunteer (sukarela).

5. Karena ex-officio suatu jabatan dalam kelembagaan.

Unsur dasar yang membentuk suatu organisasi terdiri dari :

1. Anggota organisasi.

Yaitu, Orang-orang yang melaksanakan pekerjaan organisasi,

membentuk organisasi serta terlibat dalam beberapa kegiatan primer.

Orang-orang ini terlibat juga dalam kegiatan pemikiran-pemikiran yang

meliputi konsep-konsep, penggunaan bahasa, pemecahan masalah, dan

pembentukan gagasan. Mereka juga terlibat dalam kegiatan-kegiatan

perasaan yang mencakup emosi, keinginan, dan aspek-aspek perilaku

14

manusia lainnya yang bukan aspek intelektual. Mereka juga terlibat

dalam kegiatan self-moving (mencakup kegiatan fisik). Dan mereka

terlibat juga dalam kegiatan elektrokimia yang mencakup brain synaps

(daerah kontak otak tempat impuls saraf ditransmisikan hanya ke satu

arah).

2. Pekerjaan dalam organisasi

Pekerjaan ini terdiri dari tugas-tugas formal dan tugas-tugas informal.

Tugas-tuguas ini menghasilkan produk dan memberikan pelyanan

organisasi. Pekerjaan ini ditandai oleh tiga dimensi universal ;

a. Isi

b. Keperluan

c. Konteks

d. Praktik-praktik pengelolaan

Tujuan primer pegawai manejerial adalah menyelesaikan pekerjaan

melalui usaha orang lainnya. Manejer membuat keputusan mengenai

bagaimana orang-orang lainnya, biasanya bawahan mereka,

menggunakan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan

pekerjaan mereka. Sebagian manejer membawahi para pekerja yang

beroperasi dan sebagian lainnya membawahi manejer-manejer lainnya.

3. Stuktur Organisasi

Merujuk kepada hubungan-hubungan antara tugas-tugas yang

dilaksanakan oleh anggota-anggota organisasi. Struktur organisasi di

tentukan oleh empat variable kunci :

a. Kompleksitas

b. Formalisasi

c. Sentralisasi

d. Pedoman Organisasi

Adalah serangkaian pernyataan yang mempengaruhi, mengendalikan

dan memberi arahan bagi anggota organisasi dalam mengambil

keputusan dan tindakan. Pedoman organisasi tersiri atas : pernyataan-

15

pernyataan seperti cita-cita, misi, tujuan, strategi, kebijakan, prosedur

dan aturan.

Organisasi juga mempunyai unsur-unsur pendukung agar bisa

berjalan dan terlaksana, berikut unsur-unsur organisasi :

1. Manusia(man) : dalam keorganisasian, manusia sering disebut sebagai

pegawai atau personel yang terdiri dari semua anggota organisasi

tersebut yang menurut fungsi dan tingkatannya terdiri dari

pimpinan(administrator) sebagai unsur pimpinan tertinggi dalam

organisasi, manajer yang memimpin tiap-tiap satuan unit kerja yang

sudah dibagikan sesuai dengan tugas dan fungsinya, dan para pekerja.

2. Kerjasama(team work) : suatu kegiatan bantu-membantu antar sesama

anggota organisasi yang dilakukan bersama-sama untuk mencapai

tujuan bersama. oleh karena itu, anggota organisasi dibagi menjadi

beberapa bagian sesuai fungsi, tugas dan tingkatannya masing-masing.

3. Tujuan bersama : adalah arah atau sasaran yang dicapai. Tujuan

merupakan titik akhir dari apa yang diharapkan atau dicapai dalam

organisasi. Setiap anggota sebuah organisasi harus mempunya tujuan

yang sama agar organisasi tersebut dapat berjalan sesuai dengan

keinginan bersama.

4. Peralatan(equipment) : segala sesuatu yang digunakan dalam organisasi

seperti uang, kendaraan, gedung, tanah dan barang modal lainnya.

5. Lingkungan(environtment) : yang termasuk kedalam unsur lingkungan

adalah :

a. Kondisi atau situasi yang secara langsung atau tidak langsung

mempengaruhi berjalannya organisasi karena kondisi atau situasi

sangat dekat hubungannya dengan organisasi dan anggotanya

b. Tempat atau lokasi, karena mempengaruhi sarana transportasi dan

komunikasi

c. Wilayah operasi yang dijadikan sarana kegiatan organisasi, wilayah

operasi dibagi menjadi empat, yaitu wilayah kegiatan,wilayah

jangkauan, wilayah personil, wilayah kewenangan atau kekuasaan

16

d. Kekayaan alam yang dimaksud adalah cuaca, keadaan geografis,

flora dan fauna.

e. Kerangka/kontruksi mental organisasi itu sendiri.

D. Persepektif tentang Organisasi

Dalam kajian Stephen W Littlejohn memberikan satu bentuk

metafora lain yang mengibaratkan bahwa organisasi adalah sebagai sebuah

jaringan (Organizational Network). Jaringan adalah struktur-struktur sosial

yang diciptakan melalui komunikasi di antara individu-individu dan

kelompok-kelompok. Sewaktu orang berkomunikasi dengan orang lain,

sebenarnya ia sedang membuat kontak-kontak dan pola-pola hubungan dan

saluran-saluran ini menjadi instrumen dalam semua bentuk fungsi sosial,

dalam organisasi-organisasi dan dimasyarakat luas. Organisasi dipahami

mampu membangun realita sosial. Jaringan adalah saluran-saluran melalui

mana pengaruh dan kekuasaan dijalankan, tidak hanya oleh manajemen

dengan cara formal tetapi juga informal diantara para anggota organisasi.

Sementara itu, Peter Monge dan Eric Eisenberg melihat teori jaringan

sebagai suatu cara untuk mengintegrasikan tiga tradisi dalam studi

organisasi. Pertama tradisi posisional, relasional, dan kultural. “Satu-

satunya cara yang bermakna untuk mempelajari organisasi adalah sebagai

suatu sistem” (Scott, 1961)

Beberapa pendekatan perspektif yang berbeda satu sama lain bisa

dipergunkan untuk menganalisis teori atau konsep organisasi. Pendekatan

perspektif dipergunkan untuk memahami bahwa mempelajari teori

organisasi tidak hanya cukup menggunkan a single dan unified models dari

tatanan suatu organisasi. Akan tetapi banyak pendekatan dan cara yang

berbeda yang bisa dipakai. Istilah perspektif dipakai sebagai konsp

Umbrella dimana kita bisa memakai berbagai pandangan yang relevan.

Istilah perspektif dipergunakan untuk memperjelas pengelompokan atau

pembagian teori-teori organisasi yang sejalan atau paling tidak yang

berkembang pada kurun waktu yang sama. Pada aslinya konsep perspektif

17

ini dipergunakan dalam manajemen, akan tetapi inti pembahasannya

dipergunakan pula untuk teori organisasi

Menurut Huse dan Bowditch (1973) ada 3 golongan aliran

perspektif ini, yakni:

(1) Perspektif I

(2) Perspektif II

(3) Perspektif III

Perspektif I ini intinya melihat konsep organisasi/manajemen dari

faham klasik. Aliran ini pada intinya mengartikan organisasi sebagai suatu

isue-isue tentang bagaimana organisasi itu disusun, fungsi-fungsi

dirancang dan dibiayai, kewenangn dan tanggungjawab dijalankan, span

pengawasan dijalankan dan gaya kepemimpinan yang bagaimana yang

seharusnya dijalankan.

Ada 3 aliran yang menonjol pada perspektif I ini, yakni aliran

prinsip-prinsip organisasi/manajemen universal, aliran struktural, dan

aliran manajemen ilmiah.

Perspektif II, dalam perspektif ini konsep oranisasi lebih diartikan

sebagai aliran pekerjaan Konsep dasarnya bagaimana suatu informasi itu

bisa dijalankan dan disampaikan dengan sebaiknya melalui alat analisa

yang tepat. Pada perspektif ini konsep oganisasi sudah mengenalkan riset

operasional

Perspektif III, dalam hal ini konsep organisasi/manajemen

sebagian besar titik perhatian pada human perspektif, dalam pandangan

perspektif organisasi dan manajemen bahwa manusia dalam setiap satuan

kerja organisasi menjadi lebih penting dibandingkan dengan struktur

seperti yang diteknakan dalam aliran perspektif I

PERSPEKTIF MENURUT EUGENE HAAS dan THOMAS E

DRABEK

Suatau variasi yang amat luas tentang formulasi teori organisasi

telah dibangun untuk menjelaskan tentang apa dan bagaimana perilaku

18

organisasi ini pada umumnya dalam dunia nyata (praktika). Bangunan

konsep itu telah dimulai dari yg sifatnya (perspektif) klasik sampai yang

tergolong modern. Eugene Haas dan Thomas Drabek berpendapat tentang

konsep perspektif antara lain:

(1) Rational Perspective,

(2) Clasical Perspective,

(3) Human relations perpective

(4) Natural system Perspective

(5) Conflict perspective

6) Exchange perspective

7) Technology perspektive

8) Open system perspective

Demikian 8 perspektif menurut Haas dan Dabrek, yang masing-

masing mempunyai model konsep teori yang berbeda satu sama lain

PERSPEKTIF SISTEM RASIONAL (W. Scott)

Menurut W. Richard Scott (1981) ada beberapa perspektif teori

organisasi, al:

1) Perspektif Rational,

2) Perspektif Natural

3) Perspektif Open System

4) Kombinasi dari 3 perspektif diatas

Dari Rational system ini, organisasi merupakan instrumen yang

dirancang untuk mencapai tujuan tertentu, Bagaimana baik buruknya suatu

instrumen amat tergantung pada factor-faktor yang dirangkumkan oleh

konsep rasionalitasnya suatu struktur. perspektif ini dipandang sebagai

suatu tindakan yang dipandu oleh tujuan dan tindakan yang

terkordinasikan. bahasa yangdipergunaan antara lain: efisensi, optimalisasi,

implementasi, dll

PERSPEKTIF OPEN SYSTEM

19

Teori open system dalam organisasi mulai dikenal sebenarna telah

lama,namun semenjak akhir perang dunia II mulai dirasakan penting teori

organisasi mempergunakan perspektif open system ini. tokoh yang

mengenalkannya adalah Ludwig Von Bertalanffy. open system

memberikan perspketif baru bahwa organisasi itu senantiasa berhubungan

dalam spektrum yang luas dengan disiplin lainnya. bahwa organisasi

sebagai suatu sistem characterized by kombinasi dari bagian lainnya yang

membuat nya independent. dalam open system ini, diakui kehidupan suatu

organisasi sangat ditentukan oleh terjalinnya hubungan denganfaktor

lingkungannya. di dalam open system ini suatu organisasi sebagai total

system senantisasi didukung oleh sub sistem sub sistem yang lain. hirarki

dalam suatu organisasi merupakan terjalinnya antara hirarki yang di atas

dengan sub hirarki yang ada di dalamnya. dengan open system organisasi

senantiasa diwujudkan dalam susunan hirarkikel dari hirarki atas didukung

dengan hirarki bawah.

Aliran atau School Open System. Dalamperspktif open system ini

aliran yang dapat dikelompokkan k dalamnya antara laian:

(1) System design

(2) Teori Continjensi

(3) Model Karl Weick

Jika sistem design dan kontinjensi menenkan pada rancangan

organisasi/manajemen berdasarkan pada teori open system, maka Karl

Weick model menenkankan pada implikasi suatu rancangan organisasi

terhadap psikologi sosial dari rancangan organisasi. Pengaruhnya terhadap

psikologi sosialnya dianalisis.

PERSPEKTIF KONFLIK

Dikatakannya, sebagai lawan dari perspektif rasional yang

menenakan stabilitas dan equalibrium, maka perspektif konflik

memberikan analisa tentang terjadinya perbedaan yang menimbulkan

20

konflik. Dengan demikian dalam organisasi tidak mesti harus stabil dan

damai saja, akan tetapi ada munculnya konflik

PERSPEKTIF EXCHANGE

Dalam perspektif ini organisasi sebagaimana bentuk suatu sistem

sosial bisa dianalisis secra baik jika dilihat dari proses interaksi di antara

angotanya (social activities among the members). Proses interksi sosial

inilah yang menjadi pusat perhatian dari perspektif ini

PERSPEKTIF TECHNOLOGI

Perspektif ini menekankan bahwa dalam suatu organisasi selain

faktor human/manusia maka mesin sebagai produk dari tehnologi itu juga

berperan amat penting. Manusia sebagai masternya maka tehnologimenjadi

faktor penentu dari keberhasil suatu entity yang disebut organisasi

BAB II

EVOLUSI TEORI ORGANISASI

Evolusi teori seperti yang dikemukakan oleh Robbins (1994: 33)

bahwa teori organisasi yang ada sekarang ini merupakan hasil dari sebuah

proses evolusi. Selama beberapa dekade, para akademisi dan praktisi dari

beberapa latar belakang dan perspektif telah mengkaji dan menganalisis

organisasi-organisasi. Dalam pemetaan evolusi teori, Weber berada dalam

21

klasifikasi teoritis tipe 1 yang dicirikan dengan perspektif tujuan rasional

dengan tema utama efisiensi-mekanis. Ciri ini mewarnai birokrasi sebagai

suatu organisasi yang kemudian dikritik oleh para teoritikus berikutnya yang

berada dalam klasifikasi teoritis tipe 2 yang lebih mengutamakan orang dan

hubungan manusia. Salah satu teoritikus dalam tipe ini adalah Bennis yang

terkenal dengan pidatonya ”matinya birokrasi” (Robbins, 1994:45).

Salah satu kejadian paling penting sebelum abad ke duapuluh

kaitannya dengan perkembangan teori organisasi adalah revolusi industri.

Dimulai pada abad ke delapan belas di Inggris, revolusi tersebut menyebrangi

samudra Atlantik dan ke Amerika pada akhir perang dunia ke dua. Revolusi

tersebut mempunyai dua elemen utama yaitu kekuatan mesin telah

menggantikan kekuatan manusia secara cepat, dan pembangunan sarana

transfortasi yang cepat mengubah metode pengiriman barang. Hasilnya adalah

menyebarnya pendirian pabrik-pabrik. Dampaknya terhadap desain organisasi

jelas, yaitu pembangunan pabrik membutuhkan penciptaan yang terus menerus

dari struktur-struktur organisasi untuk memungkinkan terjadinya proses

produksi yang efesien. Pekerjaan harus dirumuskan, arus pekerjaan harus

ditetapkan, departemen diciptakan, dan mekanisme koordinasi dikembangkan,

dengan demikian struktur organisasi yang kompleks harus dirancang.

Perkembangan teori organisasi dimulai pada tahun 1919-an dengan lahirnya

teori manajemen ilmiah, dan berakhir pada tahun 1960-an dengan lahirnya

teori modern yang mengakomodasi segi manusia, mesin, teknolgi, dan

lingkungan sebagai dasar peningkatan produktivitas organisasi. Pendekatan

mutakhir untuk memahami organisasi dipengaruhi oleh persfektif sosial

kerangka kerja sistem terbuka. Evolusi merupakan perubahan yang sangat

cepat dalam perkembangan organisasi dengan memberikan inovasi baru dalam

bentuk keunggulan-keunggulan dan keunikan-keunikan dari perkembangan

awal sampai perkembangan yang paling mutakhir dalam teori organisasi.

Evolusi atau perkembangan teori organisasi memunculkan berbagai macam

pendekatan-pendekatan yang masing-masing dipengaruhi oleh cara yang

digunakan untuk meninjau masalah organisasi. Keseluruhan pendekatan ini

22

bisa dikelompokan menjadi tiga aliran utama, sesuai kurun waktu permunculan

masing-masing pendekatan tersebut, yaitu pendekatan teori klasik, pendekatan

neo-klasik dan pendekatan modern.

A. Teoritikus Tipe I (Aliran Klasik)

Awal terjadinya teori klasik sebagai pemerhati bidang manajemen

dan organisasi ditandai oleh terbitnya buku karya Frederick Taylor (1911)

yang berjudul “Principles of Scientific Management” yang lebih dikenal

dengan istilah scientific management atau manajemen ilmiah. Taylor

berusaha memperbaiki pekerjaan dengan menggunakan metode ilmiah

terhadap tugas-tugas didalam organisasi. Keinginannya untuk mendapatkan

metode terbaik tentang bagaimana setiap pekerjaan harus dilaksanakan

dengan mengacu pada desain pekerjaan. Taylor mengusulkan empat prinsip

scientific management, yaitu: (1) penggantian metode untuk menentukan

elemen pekerjaan ditentukan secara ilmiah; (2) seleksi dan pelatihan

pekerja secara ilmiah; (3) kerjasama antara pimpinan dan bawahan untuk

mencapai tujuan sesuai dengan metode ilmiah; (4) pembagian tanggung

jawab yang lebih merata diantara manajer sebagai perencana dan supervise

dan para pekerja sebagai pelaksana. Teori klasik ini dikembangkan pula

oleh Henry Fayol. Fayol mencoba mengembangkan prinsip-prinsip umum

yang dapat diaplikasikan pada semua manajer dari semua tingkatan

organisasi, dan menjelaskan fungsi-fungsi yang harus dilakukan oleh

seorang manajer. Sedangkan Taylor memusatkan perhatian pada tingkatan

yang paling rendah dari organisasi manajemen yaitu aspirasi bawahan.

Fayol mengusulkan empat belas prinsip-prinsip organisasi, yaitu

(1) pembagian kerja; (2) wewenang; (3) disiplin; (4) kesatuan komando;

(5) kesatuan arah; (6) mendahulukan kepetingan umum diatas kepentingan

pribadi; (7) remunerasi (gaji sesuai pekerjaan); (8) sentralisasi; (9) rantai

scalar (garis wewenang); (10) tata tertib; (11) keadilan; (12) stabilitas masa

kerja para pegawai; (13) inisiatif; (14) esprit de corps (persatuan dan

kesatuan dalam organisasi). Teori ini juga dikembangkan oleh Max Weber

23

dengan istilah teori birokrasi. Weber telah mengembangkan sebuah model

structural yang ia katakana sebagai alat yang paling efesien bagi

organisasi-organisasi untuk mencapai tujuannya yang disebut dengan

istilah birokrasi. Birokrasi ditandai dengan adanya pembagian kerja,

hierarkhi wewenang yang jelas, prosedur seleksi yang formal, peraturan

yang rinci, serta hubungan yang tidak didasarkan atas hubungan pribadi

(impersonal) dalam organisasi.

Tokoh terakhir dalam teori klasik adalah Ralph C. Davis, ia lebih

menekankan pada perspektif perencanaan rasional, dan mengatakan bahwa

struktur merupakan hasil logis dari tujuan-tujuan organisasi. Sedangkan

tujuan utama perusahaan adalah pelayanan ekonomis. Nilai ekonomis ini

dikembangkan melalui aktivitas yang dilakukan oleh para anggotanya

untuk menciptakan produk atau jasa organisasi, aktivitas tersebut kemudian

menghubungkan tujuan organisasi dengan hasil yang dicapai organisasi.

Perspektif perencanaan rasional menawarkan sebuah model yang

sederhana dan langsung untuk merancang sebuah organisasi. Perencanaan

organisasi dalam manajemen menentukan tujuan-tujuan organisasi, tujuan-

tujuan tersebut kemudian menentukan pengembangan struktur, arus

wewenang dan hubungan interrelasi.

Teori Organisasi Birokratis, yang dikemukakan Max Waber

menyatakan tentang konsep birokrasi yaitu : sebuah bentuk organisasi yang

ideal dengan tujuan yang rasional serta sangat efisien yang didasarkan atas

prinsip-prinsip yang masuk akal, teratur serta wewenang formal. Beberapa

karakteristik konsep birokrasi Weber, yaitu: 1) Pembagian tugas yang

jelas,, pekerjaan ditentukan secara jelas menjadikan karyawan lebih

terampil terhadap pekerjaan itu. 2) Hierarki wewenang yang jelas, posisi

wewenang dan tanggung jawab ditentukan dengan jelas, setiap posisi

melaporkan pada posisi lain yang lebih tinggi. 3) Aturan dan prosedur

formal, petunjuk tertulis yang mengatur setiap perilaku dan keputusan

dibuat secara formal

4) Impersonal, aturan dan prosedur diterapkan secara menyeluruh, tidak

24

ada yang mendapat perlakuan khusus 5) Jenjang karier didasarkan atas

kualitas, karyawan dipilih dan dipromosikan berdasarkan kemampuan dan

kinerja, manajer harus karyawan yang professional.

B. Teoritikus II

Tokoh teori ini diawali oleh Elton Mayo (1927) yang membentuk

aliran antar manusia (human relation school), memandang organisasi

sebagai sesuatu yang terdiri dari tugas-tugas dari sisi manusia dibanding

sisi mesin. Pada masa ini dilakukan percobaan yang menyangkut rancang

ulang pekerjaan, perubahan panjangnya hari kerja dan waktu kerja dalam

seminggu, pengenalan waktu istirahat, serta rencana upah individual

dibandingkan dengan upah kelompok. Disimpulkan bahwa norma sosial

kelompok merupakan kunci penentu perilaku kerja seseorang. Kemudian

Hawthorne mempersatukan pandangan Taylor, Fayol, dan Weber dengan

kesimpulan bahwa organisasi merupakan sistem kerjasama. Organisasi

terdiri dari tugas-tugas dan manusia yang harus dipertahankan pada suatu

keseimbangan. Pendapat yang sama dikemukakan oleh Chester Barnard,

yang menawarkan ide-ide dalam “the functions of the executive”, yaitu ia

menentang pandangan klasik yang mengatakan bahwa wewenang harus

didefinisikan sesuai dengan tanggapan dari bawahan, ia memperkenalkan

peran dari organisasi informal ke dalam teori organisasi dan mengusulkan

agar peran utama manager adalah memperlancar komunikasi dan

mendorong para bawahan untuk berusaha lebih keras. Tokoh lainnya

Douglas McGregor, menyatakan bahwa ada dua pandangan tentang

manusia, teori X pandangan negative dan teori Y pandangan positif.

Kesimpulannya adalah pandangan seorang manajer tentang sifat manusia

didasarkan atas pengelompokan asumsi tertentu, dan manusia cenderung

untuk menyesuaikan perilakunya terhadap bawahanya sesuai asumsi

tersebut. Dengan demikian teori Y lebih disukai dan asumsi tersebut harus

dapat membimbing para manajer dalam merancang organisasi dan

memotivasi para pegawainya. Sedangkan Warren Benis mengatakan bahwa

25

pengambilan keputusan pada birokrasi yang disentralisasi, kepatuhan

kepada wewenang, serta pembagian kerja yang sempit diganti dengan

struktur yang didesentralisasi dan demokratis yang diorganisasi pada

kelompok yang fleksibel. Pengaruh yang diambil dari kekuasan diganti

dengan pengaruh yang diambil dari keahlian. Bentuk organisasi yang ideal

adalah adhocracy yang fleksibel.

C. Teorititkus III

Teori modern ditandai dengan lahirnya gerakan contingency yang

dipelopori Herbert Simon, yang menyatakan bahwa teori organisasi perlu

melebihi prinsip-prinsip yang dangkal dan terlalu disederhanakan bagi

suatu kajian mengenai kondisi yang dibawahnya dapat diterapkan prinsip

yang saling bersaing.

Kemudian Katz dan Robert Kahn dalam bukunya “the social

psychology of organization” mengenalkan perspektif organisasi sebagai

suatu sistem terbuka. Buku tersebut mendeskripsikan keunggulan-

keunggulan perspektif sistem terbuka untuk menelaah hubungan yang

penting dari sebuah organisasi dengan lingkungannya, dan perlunya

organisasi menyesuaikan diri terhadap lingkungan yang berubah jika

organisasi ingin tetap bertahan.

D. Teoritikus IV

Pada tahun 1960, Joan Woodward dan Charles Perrow,

menyampaikan alasan yang disampaikan oleh James Thomson bahwa

dalam menentukan struktur yang sesuai dalam organisasi diperlukan

adanya teknologi. Pendekatan paling mutakhir mengenai teori organisasi

memusatkan perhatian pada sifat politis organisasi. Teori ini mula-mula

dibuat James March dan Herbert Simon, namun telah diperbaiki secara

intensif oleh Jeffrey Preffer. Model yang dikembangkan yaitu teori

organisasi yang mencakup koalisi kekuasaan, konflik inherent atas tujuan,

serta keputusan desain organisasi yang mendukung kepentingan pribadi

26

dari para pemegang kekuasaan. Organisasi merupakan koalisi yang terdiri

dari berbagai kelompok dan individu dengan tuntutan yang berbeda-beda.

Desain organisasi merupakan hasil dari pertarungan kekuasaan berbagai

koalisi tersebut. Jika kita ingin mengerti mengapa dan bagaimana

organisasi tersebut dirancang, maka kita harus menilai preferensi dan

kepentingan dari mereka yang berada di dalam organisasi yang mempunyai

pengaruh terhadap pengambilan keputusan mengenai desain organisasi.

Pemikiran ini membangun atas dasar pengetahuan tentang pengambilan

keputusan berdasarkan perilaku dan ilmu politik yang telah meningkatkan

kemampuan kita untuk menjelaskan fenomena-fenomena organisasi.

Pendekatan klasik memusatkan perhatian pada anatomi organisasi dan

tidak memperhatikan aspek sosial, sedangkan pendekatan neo-klasik justru

mementingkan aspek sosial tetapi kurang memperhatikan anatomi

organisasi. Akhirnya muncul pendekatan modern.

Antara pendekatan klasik dan neo-klasik tidak bisa tercapai suatu

kesatuan pandangan mengenai masalah organisasi. Akibatnya, solusi

yang muncul dalam analisis terhadap suatu masalah organisasi seringkali

berbeda-beda, tergantung pada jenis pendekatan yang digunakan sebagai

dasar dalam analisis yang dilakukan. Munculnya pendekatan modern

dianggap dapat menyatukan keseluruhan pandangan dalam analisis

organisasi.

Secara umum Evolusi Teori Organisasi dapat di konklusikan

sebagai berikut :

Teoritikus Tipe I (Aliran Klasik)

Mengembangkan prinsip atau model universal yang dapat digunakan

dalam setiap keadaan

Melihat organisasi sebagai system tertutup yang diciptakan untuk

mencapai tujuan dengan efisien

27

No

.

Theorist Teori Prinsip-prinsip Teori

1. Frederic

k Taylor

Scientific

Managemen

t

1. Penggantian metode dari

pekerjaan ditentukan secara

ilmiah

2. Seleksi dan pelatihan pekerja

ditentukan secara ilmiah

3. Kerjasama antara manajemen

dan buruh untuk menyelesaikan

suatu pekerjaan sesuai dengan

metode ilmiah

4. Pembagian tanggung jawab

antara manajer dan pekerja,

manajer sebagai perencana dan

supervisi dan pekerja sebagai

pelaksana

2. Henry

Fayol

Prinsip-

prinsip

Organisasi

1. Pembagian kerja/spesialisasi

2. Wewenang atasan untuk

memberi perintah dan diiringi

oleh tanggung jawab

3. Disiplin sebagai tata aturan

organisasi yang wajib ditaati

pekerja

4. Kesatuan komando, perintah

hanya dari 1 atasan

5. Kesatuan arah, semua aktifitas

anggota kelompok untuk tujuan

yang sama dibawah seorang

manajer dengan sebuah rencana

6. Mendahulukan kepentingan

umum diatas kepentingan

28

individu

7. Remunerasi, gaji harus sesuai

jasa

8. Sentralisasi, sentralisasi dan

desentralisasi harus sesuai

dengan keadaan yang

dibutuhkan

9. Rantai scalar, komunikasi harus

sesuai urutan walau dalam

kondisi tertentu bisa terjadi

komunikasi silang

10. Tata tertib, right man in the right

place and time - right thing in

the right place and time

11. Keadilan

12. Stabilitas masa kerja para

pekerja, turnover yang optimal

bagi tiap pekerja

13. Inisiatif, bahkan dari pekerja

14. Esprit de corps, team spirit akan

membangun keselarasan dan

persatuan organisasi

3. Max

Weber

Birokrasi

(Struktur

Ideal dari

sebuah

Organisasi)

Merupakan

prototype

rancangan

struktur

1. Adanya pembagian kerja

2. Sebuah hirarki wewenang yang

jelas

3. Prosedur seleksi yang formal

4. Peraturan yang terperinci

5. Hubungan yang tidak

didasarkan pada hubungan

pribadi/impersonal

29

organisasi

kebanyakan

4. Ralph

Davis

Perencanaa

n Rasional

- Struktur merupakan hasil logis

dari tujuan-tujuan organisasi

- Tujuan utama perusahaan

adalah pelayanan ekonomis

- Nilai ekonomis didapatkan dari

aktifitas anggotanya untuk

menciptakan barang atau jasa

- Peran manajemen adalah untuk

mengelompokkan aktifitas2

diatas sehingga didapatkan

struktur organisasi

- Menawarkan sebuah model

yang sederhana dan langsung

untuk merancang organisasi

untuk menentukan tujuan-

tujuan organisasi yang

menentukan:

1. Pengembangan struktur

2. Arus wewenang

3. Hubungan2 lainnya

Teoritikus Tipe II (Aliran Hubungan Antar Manusia/Human

Relations School)

Memandang organisasi sebagai sesuatu yang terdiri dari tugas-tugas

maupun manusia

No

.

Theorist Teori Prinsip-prinsip Teori

1. Elton Kajian - Membentuk kelompok2 control

30

Mayo Hawthorne dan kelompok2 eksperimen

untuk diuji dalam penelitian

- Hasil penelitian menunjukkan

bahwa: norma social kelompok

(misalnya tekanan kelompok

ataupun rasa aman yang

didapatkan seseorang dari

kelompoknya) merupakan

kunci penentu perilaku kerja

seseorang

- Organisasi adalah system

kerjasama

2. Chester

Bernard

Sistem

Kerjasama

- Menyatukan pandangan Taylor,

Fayol dan Weber

- Organisasi adalah sebuah

system

- Tugas manajer adalah

memperlancar komunikasi

dan mendorong bawahan

agar bekerja lebih keras

3. Douglas

McGrego

r

Teori Y-

Teori Y

- Ada 2 pandangan tentang

manusia: Teori X – manusia

pada dasarnya negative dan

Teori Y – manusia pada

dasarnya positif

- Teori X, 4 asumsi manajer

terhadap bawahannya:

1. Pada dasarnya pekerja tidak

menyukai pekerjaannya

2. Pekerja harus diancam,

dipaksa dan dikendalikan

agar melakukan

31

pekerjaannya

3. Pekerja selalu berusaha

mengelak dari pekerjaan

4. Rasa aman adalah yang

paling dicari pekerja dan

sedikit ambisi

- Teori Y:

1. Pekerja menganggap

pekerjaan sebagai hal yang

biasa

2. Manusia bisa mengarahkan

dirinya sesuai dengan

tujuan2 yang terikat

padanya

3. Rata2 orang belajar

menerima bahkan mencari

tanggung jawab

4. Pekerja juga memiliki

kreatifitas

4. Warren

Bennis

Matinya

Birokrasi

- Desentralisasi dan kepatuhan

mulai diganti oleg

desentralisasi dan

demokratisasi

- Pengaruh dari kekuasaan mulai

digantikan oleh keahlian

Teoritikus Tipe III (Pendekatan Contingency)

1. Herbert Simon dan Serangan terhadap Prinsip-prinsip Teori organisasi perlu lebih banyak melihat kajian aplikatifnya

(tidak simplisistik)

2. Perspektif Lingkungan dari Katz dan Kahn

32

Perlu penilaian mendalam tentang lingkungan sebagai sebuah

factor contingency utama yang mempengaruhi bentuk struktur

yang diinginkan

Teoritikus Tipe IV (Sifat Politis Organisasi)

1. Batas2 Kognitif Terhdap Rasionalitas dari March dan Simon Model teori organisasi perlu diubah, harus lebih rasional

2. Organisasi Pfeffer sebagi Arena Politik

Model teori organisasi yang mencakup koalisi kekuasaan, konflik

inherent atas tujuan, serta keputusan desain organisasi yang mendukung

kepentingan pribadi dari mereka yang berkuasa

BAB III

PENDEKATAN DALAM ORGANISASI

A. Pendekatan Kontigensi-Strategis

Dalam pandangan ini dikenal dengan sebutan “One Best Way”

(Satu yang terbaik), artinya untuk mengurus suatu organisasi dapat

dilakukan dengan paralek tunggal untuk segala situasi. Padahal

kenyataannya tiap-tiap organisasi memiliki cirri khusus bahkan

organisasi yang sejenis akan menghadapi masalah berbeda lingkungan

yang berbeda, pejabat dengan watak dan perilaku yang berbeda. Oleh

karena itu tidak dapat dipimpin dengan perilaku tunggal untuk segala

33

situasi. Situasi yang berbeda harus dihadapi dengan perilaku

kepepimpinan yang berbeda.

Fromont E. Kast, mengatakan bahwa organisasi adalah suatu

system yang terdiri dari sub sisteem dengan batas lingkungan supra

system. Pandangan kontingensi menunjukkan pendekatan dalam

organisasi adanya natar hubungan dalam sub system yang terdiri dari sub

sistem maupun organisasi dengan lingkungannya. Kontingensi

berpandangan bahwa azas-azas organisasi bersifat universal. Apabila

dikaitkan dengan kepemimpinan maka dapat dikatakan bahwa tiap-tiap

organisasi adalah unik dan tiap situsi harus dihadapi dengan gaya

kepemimpinan tersendiri.

Pendekatan teori kontijensi mengidentifikasi bentuk-bentuk

optimal pengendalian organisasi di bawah kondisi operasi yang berbeda

dan mencoba untuk menjelaskan bagaimana prosedur operasi

pengendalian organisasi tersebut.

Menurut Otley (1980) para peneliti telah menerapkan pendekatan

kontinjensi guna menganalisis dan mendesain sistem kontrol. Beberapa

peneliti melakukan pengujian untuk melihat hubungan variabel-variabel

kontekstual seperti ketidakpastian lingkungan, ketidakpastian tugas,

struktur dan kultur organisasional. Pendekatan kontinjensi menarik minat

para peneliti karena mereka ingin mengetahui apakah tingkat keandalan

suatu sistem akan selalu berpengaruh sama pada setiap kondisi atau tidak.

Berdasarkan teori kontinjensi maka terdapat faktor situasional lain yang

mungkin akan saling berinteraksi dalam suatu kondisi tertentu. Diawali

dari pendekatan kontinjensi ini maka muncul lagi kemungkinan bahwa

desentralisasi juga akan menyebabkan perbedaan kebutuhan.

Hirst (1981) mengatakan bahwa perkembangan suatu organisasi

dipengaruhi oleh perbedaan fitur lingkungan. Lebih jauh hipotesisnya

menyebutkan bahwa kesuksesan suatu organisasi tergantung pada

ketidakpastian, faktor internal, umpan balik dengan organisasi lainnya,

interaksi eksternal organisasi.

34

Pendekatan modern mengatakan tidak satupun teori atau model

yang bias diterapkan secara universal dalam segala situasi atau yang satu

meniadakan yang lain. Pandangan modern mencari bentuk untuk

menyesuaikan dengan tuntutan lingkungan yang dinamis. Karena

manusia merupakan makhluk yang unik, sangat rumit dan gampang

berubah menyesuaikan diri dengan kebutuhan dan pengaruh lingkungan.

Namun manusia memiliki bakat dan kemampuan yang dapat

dikembangkan.

Dari perbedaan (keunikan dan kerumitan) yang beragam

bagaimana strategi manajerial memberikan kesempatan kepada mereka

untuk dapat memenuhi kebutuhan baik organisasi maupun individu

sebagai karyawan melalui proses atau sistem yang terjadi secara dinamis.

Landasan utama pada pendekatan modern menggunakan pandangan

system (The sistem view) tentang organisasi serta contigency thinking

(pemikiran kontigency).

“The system view, dimana system diartikan sebagai kumpulan

bagian –bagian yang saling berhubungan yang secara bersama-sama

mencapai tujuan. Suatu sub sistem merupakan bagian kecil dari suatu

sistem yang lebih besar. Sedangkan “contingency thinking” berusaha

untuk menyesuaikan antara tanggapan managerial dengan peluang dan

permasalahan yang ada dalam berbagai macam situasi terutama yang

disebabkan oleh perbedaan dalam lingkungan serta perbedaan dalam

individu. Pendekatan kontingensi ini bukan mencari cara-cara yang

terbaik untuk mengatasi situasi tersebut, melainkan pemikiran

kontingensi berusaha membantu manajer untuk dapat memahami

perbedaan-perbedaan situasional tersebut dan menanggapinya dengan

cara -cara yang tepat.

B. Pendekatan Nilai-nilai Bersaing

Pokok perumusan strategi bersaing adalah bagaimana

menghubungkan perusahaan dengan lingkungannya. Walaupun

35

lingkungan yang relevan sangat luas meliputi kekuatan-kekuatan sosial

dan juga kekuatan-kekuatan ekonomi namun aspek utama dari

lingkungan perusahaan adalah industri-industri dimana perusahaan

tersebut bersaing.

Porter (1980) menyatakan bahwa terdapat lima kekuatan

persaingan pokok yang mempengaruhi persaingan dalam suatu industri.

Kelima kekuatan tersebut adalah : persaingan diantara industri yang ada,

ancaman pendatang baru, kekuatan tawar pembeli, kekuatan tawar

pemasok, ancaman barang dan jasa pengganti. Perusahaan yang

mempunyai posisi lemah pada lima kekuatan persaingan pokok tersebut

maka akan mencari mitra untuk meningkatkan kekuatan persaingan

pokok dan meningkatkan posisi bersaingnya.

Terdapat dua faktor yang mendorong terbentuknya jaringan usaha

sebagai mekanisme menghadapi persaingan tersebut yakni faktot

eksternal dan faktor internal. Faktor eksternal meliputi: globalisasi selera,

teknologi global, skala ekonomis dan jangkauan usaha, krisis ekonomi

global, sedangkan faktor internal berupa kemampuan yang tidak

memadai meliputi: akses kedalam pasar, akses mendapatkan teknologi,

akses mendapat keahlian khusus, akses mandapatkan bahan mentah,

biaya, pembatasan resiko, kecepatan menuju pasar, pertahanan melawan

pemangsa (Faulkner dan Bowman, 1995).

Bertitik tolak dengan assumsi terdapat apa yang disebut dengan

fleksibilitas (mampu menyesuaikan diri dengan perubahan ; perolehan

sumber (mampu meningkatkan dukungan dari luar dan memperluas

jumlah tenaga kerja) ; perencanaan (tujuan jelas dan dipahami dengan

benar) ; produktifitas (volume keluaran tinggi, rasio keluaran terhadap

masukan tinggi) ; Ketersediaan informasi (saluran komunikasi membantu

pemberian informasi kepada orang mengenai hal-hal yang mempengaruhi

pekerjaan mereka) ; stabilitas (perasaan tenteram, kontinuitas, kegiatan

berfungsi secara lancar) ; Tempat kerja yang kondusif (pegawai

mempercayai, menghormati serta bekerja sama dengan yang lain) ;

36

tenaga kerja terampil (pegawai memperoleh pelatihan, mempunyai

keterampilan dan berkapasitas untuk melaksanakan pekerjaannya dengan

baik).

BAB IV

DIMENSI STRUKTUR ORGANISASI

Secara umum organisasi formal dianalisa dari segi sifat-sifatnya,

strukturnya dan bentuk rancangannya berupa desain organisasi. Desain

organisasi menekankan sisi manajemen dari teori organisasi, dalam arti untuk

merancang suatu organisasi perlu dilakukan dengan menerapkan fungsi-fungsi

manajemen dalam desain organisasi. Desain organisasi mempertimbangkan

konstruksi (membangun) dan mengubah struktur (memperbaharui) organisasi

untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Perancang desain organisasi

menciptakan suatu cara atau rencana untuk mencapai tujuan. Pada

pembentukan rancangan sebuah organisasi rencana tersebut berupa bagan

37

organisasi. Bagaimana cara-cara merancang organisasi untuk membantu

pencapaian tujuan, yaitu dimulai dengan memahami perspektif manajerial,

yang secara konsisten mencari penerapan yang potensial di dalam konsep-

konsep rancangan organisasi. Tentunya dalam merancang sebuah organisasi

dimulai dengan perencanaan yang matang didalamnya mengidentifikasi

kebutuhan-kebutuhan yang ingin diwujudkan dalam tujuan organisasi,

kemudian masuk pada proses pelaksanaan yang melibatkan keseluruhan

kegiatan, dan interaksi para personil sampai pada evaluasi dan pengendalian.

Dalam pandangan struktural organisasi diperlukan adanya koordinasi

pola interaksi para anggota organisasi secara formal. Struktur organisasi

menetapkan bagaimana tugas akan dibagi, siapa melapor kepada siapa, dan

mekanisme koordinasi yang formal serta pola interaksi yang akan diikuti.

Sebuah struktur organisasi mempunyai tiga komponen yang harus

diperhatikan, yaitu; kompleksitas, formalisasi dan sentralisasi.

A. Kompleksitas Dalam Organisasi

Kompleksitas mempetimbangkan tingkat differensasi atau perbedaan

yang ada dalam organisasi yang meliputi tingkat pembagian kerja, jumlah

tingkatan di dalam hierarkhi organisasi, serta tingkat sejauhmana unit-unit

organisasi tersebar secara menyeluruh. Kompleksitas pada sebuah

organisasi dipengaruhi oleh besar kecilnya organisasi tersebut, semakin

besar kekuatan sebuah organisasi maka akan semakin kompleks juga

struktur organisasi yang ada di dalamnya.

Kompleksitas merujuk pada tingkat differensiasi yang ada di dalam

sebuah organisasi. Diferensiasi horizontalmempertimbangkan tingkat

pemisahan horizontal di antara unit-unit. Diferensiasi vertikal merujuk pada

kedalaman hierarki organisasi. Diferensiasi spasial meliputi tingkat sejauh

mana lokasi fasilitas dan para pegawai organisasi tersebar secara geografis.

Peningkatan pada salah satu dari ketiga faktor tersebut akan meningkatkan

kompleksitas sebuah organisasi.

1. Diferensiasi horizontal.

38

Diferensiasi horizontal merujuk pada tingkat diferensiasi antara unit-

unit berdasarkan orientasi para anggotanya, sifat dari tugas yang

mereka laksanakan, dan tingkat pendidikan serta pelatihannya. Dapat

dikatakan bahwa semakin banyak jenis pekerjaan yang ada dalam

organisasi yang membutuhkan pengetahuan dan keterampilan yang

istimewa, semakin kompleks pula organisasi tersebut.

2. Diferensiasi vertikal.

Diferensiasi vertikal merujuk pada kedalaman struktur. Diferensiasi

meningkat, demikian pula kompleksitasnya, karena jumlah tingkatan

hierarki di dalam organisasi bertambah. Makin banyak tingkatan yang

terdapat di antara top management dan tingkat hierarki yang paling

rendah, makin besar pula potensi terjadinya distorsi dalam komunikasi,

dan makin sulit mengkoordinasi pengambilan keputusan dari pegawai

manajerial, serta makin sukar bagi top management untuk mengawasi

kegiatan bawahannya.

3. Diferensiasi spasial.

Organisasi dapat melakukan aktivitas yang sama dengan tingkat

diferensiasi horizontal dan pengaturan hierarki yang sama di berbagai

lokasi. Tetapi keberadaan berbagai lokasi tersebut meningkatkan

kompleksitas. Oleh karena itu, elemen ketiga dalam kompleksitas

adalah diferensiasi spasial, yang merujuk pada tingkat sejauh mana

lokasi dari kantor, pabrik, dan personalia sebuah organisasi tersebar

secara geografis. Diferensiasi spasial dapat dilihat sebagai perluasan

dari dimensi dan diferensiasi horizontal dan vertikal. Artinya, adalah

mungkin untuk memisahkan tugas dan pusat kekuasaan secara

geografis. Pemisahan ini mencakup penyebaran jumlah maupun jarak.

Ketiga elemen tersebut tidak perlu merupakan sebuah paket.

Misalnya telah dicatat bahwa perguruan tinggi biasanya mempunyai tingkat

diferensiasi vertikal rendah dan sedikit atau tidak ada sama sekali

diferensiasi spasial. Sebaliknya, suatu battalion tentara dicirikan oleh

diferensiasi vertikal yang tinggi dan sedikit diferensiasi horizontal.

39

Organisasi terdiri dari subsistem yang membutuhkan koordinasi,

komunikasi, dan control agar dapat efektif. Maka makin kompleks sebuah

organisasi, makin besar kebutuhannya akan alat komunikasi, koordinasi,

dan control yang efektif. Dengan kata lain, jika kompleksitas meningkat,

maka akan demikian juga halnya dengan tuntutan terhadap manajemen

untuk memastikan bahwa aktivitas-aktivitas yang didiferensiasi dan disebar

bekerja dengan mulus dan secara bersama ke arah pencapaian tujuan

organisasi.

Hal tersebut dinyatakan sebagai suatu paradoks di dalam analisis

organisasi. Keputusan manajemen untuk meningkatkan diferensiasi dibuat

secara khas demi kepentingan ekonomis dan efisiensi. Tetapi keputusan

tersebut menciptakan berbagai tekanan untuk menambah pegawai

manajerial untuk membantu dalam pengontrolan, koordinasi, serta

pengurangan konflik. Oleh karena itu, setelah beberapa waktu, organisasi

yang dapat hidup terus akan cenderung menjadi lebih kompleks karena

aktivitas mereka sendiri dan lingkungan yang mengelilinginya menjadi

lebih kompleks. Kemudian dapat kita tambahkan bahwa pengertian

mengenai kompleksitas adalah penting, karena merupakan sebuah

karakteristik yang harus dicari oleh para manajer dan yang diharapkan ada

jika organisasi mereka sehat.

B. Formalisasi

Formalisasi merupakan tingkatan pada sejauhmana sebuah organisasi

menyandarkan dirinya kepada peraturan dan prosedur untuk mengatur

perilaku dari para pegawainya. Dengan struktur organisasi yang besar,

maka akan semakin sulit mengawasi dan mengendalikan para anggota

organisasi di dalam efektifitas kinerja organisasi. Untuk itu, diperlukan

adanya peraturan dan pedoman operasional standar organisasi dalam

performansi kerja dari para anggota organisasi, baik di tingkat bawahan

maupun pada tingkat manajer.

40

Formalisasi merujuk pada tingkat sejauh mana pekerjaan di dalam

organisasi itu distandardisasikan. Jika sebuah pekerjaan sangat

diformalisasikan, maka pemegang pekerjaan itu hanya mempunyai sedikit

kebebasan mengenai apa yang harus dikerjakan, bilamana mengerjakannya,

dan bagaimana ia harus melakukannya. Formalisasi merupakan suatu

ukuran tentang standardisasi. Karena kebijakan dariseseorang di dalam

pekerjaannya berbanding terbalik dengan jumlah perilaku yang

diprogramkan lebih dahulu oleh organisasi, maka makin besar

standardisasi, makin sedikit pula jumlah masukan mengenai bagaimana

suatu pekerjaan harus dilakukan oleh seorang pegawai. Standardisasi ini

bukan saja melenyapkan kemungkinan para pegawai untuk berperilaku

secara lain, tetapi juga menghilangkan kebutuhan bagi para pegawai untuk

mempertimbangkan alternative.

Sebuah pendekatan alternative mengatakan bahwa formalisasi

berlaku untuk peraturan yang tertulis maupun tidak. Dengan demikian,

persepsi sama pentingnya dengan realitas. Untuk tujuan pengukuran,

formalisasi akan dihitung dengan memperhatikan, selain dokumen resmi

organisasi, sikap (attitudes) pegawai sampai pada tingkatan di mana

prosedur pekerjaan diuraikan dan peraturan diterapkan.

Jangkauan Formalisasi. Penting untuk diketahui bahwa tingkat

formalisasi dapat sangat berbeda di antara dan di dalam organisasi.

Pekerjaan tertentu dikenal mempunyai sedikit formalisasi. Pada umumnya

adalah benar bahwa pekerjaan yang tidak terampil adalah yang paling

sempit yaitu yang paling sederhana dan yang paling berulang adalah yang

paling cocok bagi tingkat formalisasi yang tinggi. Makin besar

profesionalisme sebuah pekerjaan, maka makin kecil kemungkinan

pekerjaan itu diformalisasi dengan tinggi. Formalisasi berbeda bukan hanya

dalam hal pekerjaan itu tidak terampil (unskilled) atau professional, tetapi

juga dalam tingkatan organisasi dan departemen fungsional.

Organisasi menggunakan formalisasi karena keuntungan yang

diperoleh dari pengaturan perilaku para pegawai. Standardisasi perilaku

41

akan mengurangi keanekaragaman. Standardisasi juga mendorong

koordinasi. Penghematan yang diperoleh dari formalisasi juga tidak boleh

diabaikan. Makin besar formalisasi tersebut, makin sedikit pula

kebijaksanaan yang diminta dari pemegang jabatan. Hal ini relevan, karena

kebijaksanaan memerlukan biaya.

Hal ini menjelaskan, secara kebetulan, mengapa banyak organisasi

besar mempunyai manual akuntansi, manual personalia, dan manual

pembelian yang seringkali beribu-ribu halaman tebalnya. Organisasi-

organisasi ini memilih untuk memformalkan pekerjaan sedapat mungkin

agar memperoleh prestasi paling efektif dari para pegawainya dengan biaya

paling rendah.

Sosialisasi merujuk pada suatu proses adaptasi di mana para individu

mempelajari nilai, norma, dan pola perilaku yang diharapkan bagi

pekerjaan serta bagi organisasi tempat ia bekerja. Para professional

mengalami pendidikan dan pelatihan bertahun-tahun lamanya sebelum

mereka mempraktekkan keahliannya. Dengan demikian, manajemen

mempunyai dua macam keputusan. Pertama, tingkat standardisasi perilaku

bagaimana yang diinginkan? Kedua, apakah standardisasi yang diinginkan

itu akan “dibuat” dalam perusahaan atau “dibeli” dari luar? Bila dibuat

dalam perusahan, akan lebih ditekankan pada pegawai yang tidak terampil,

meskipun semua pegawai akan menyesuaikan diri mereka dengan budaya

khas dari organisasi tertentu.

Formalisasi langsung di tempat kerja dan profesionalisasi pada

dasarnya merupakan substitusi antara yang satu dengan lainnya.

“Organisasi dapat mengontrol (perilaku pegawai)*secara langsung melalui

peraturan dan prosedurnya sendiri, atau dapat memperoleh control tidak

langsung dengan cara menyewa para professional yang terlatih”. Dapat

diharapkan bahwa dengan meningkatnya tingkat profesionalisasi di dalam

sebuah organisasi, maka tingkatan formalisasi akan menurun.

42

Para manajer mempunyai sejumlah teknik untuk dapat

menstandardisasikan perilaku para pegawai. Berikut adalah teknik-teknik

yang paling populer :

a. Seleksi

b. Persyaratan Peran

c. Peraturan, Prosedur, dan Kebijaksanaan

d. Pelatihan

e. Ritual

Hubungan antara Formalisasi dan Kompleksitas

Ada cukup bukti yang mendukung tentang adanya hubungan yang

kuat antara spesialisasi, standarisasi, dan formalisasi. Jika pegawai

melaksanakan tugas yang sempit, berulang, dan khusus, maka pekerjaan

rutin mereka cenderung untuk distandardisasi dan sejumlah peraturan

mengatur perilaku mereka. Para pekerja di lini rakit melakukan pekerjaan

yang sangat dispesialisasi dengan tingkat rutinitas yang distandarisasi serta

banyak sekali peraturan formal dan prosedur yang harus diikuti.

C. Sentralisasi

Sentralisasi memperlihatkan pengambilan keputusan puncak oleh

manajer. Kekuasaan tertinggi terdapat pada manajemen puncak dan

memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan-keputusan penting

mengenai persfektif organisasi. Dalam pandangan structural kondisi ini

masih dianggap relevan diterapkan pada organisasi-organisasi yang sangat

besar, namun tidak menutup kemungkinan diperlukan adanya sstem

desentralisasi untuk mengambil aspirasi dari para anggota organisasi.

Sentralisasi adalah yang paling problematis dari ketiga komponen.

Kebanyakan teoritikus menyetujui bahwa istilah tersebut merujuk kepada

tingkat di mana pengambilan keputusan dikonsentrasikan pada suatu titik

tunggal di dalam organisasi. Konsentrasi yang tinggi menyatakan adanya

sentralisasi yang tinggi, sedangkan konsentrasi yang rendah menunjukkan

sentralisasi yang rendah atau yang disebut desentralisasi. Ada juga

43

kesepakatan bahwa desentralisasi sangat berbeda dari differensiasi spasial.

Sentralisasi memperhatikan penyebaran kekuasaan untuk membuat

keputusan dalam organisasi, bukan penyebaran geografis. Namun di luar

batas ini segalanya menjadi kurang jelas.

Sentralisasi dapat dijelaskan secara lebih khusus sebagai jenjang

kepada siapa kekuasaan formal untuk membuat pilihan-pilihan secara

leluasa dikonsentrasikan pada seorang individu, unit, atau tingkatan

(biasanya berada tinggi pada organisasi), dengan demikian mengizinkan

para pegawai (biasanya pada tingkat rendah dalam organisasi) untuk

member masukan yang minimal ke dalam pekerjaan mereka.

Pengambilan Keputusan dan Sentralisasi

Seorang manajer biasanya harus membuat pilihan mengenai tujuan,

alokasi anggaran, personalia, cara melaksanakan pekerjaan, dan cara

memperbaiki keefektifan unitnya. Pentingnya pengetahuan mengenai

kekuasaan dan rantai komando bagi pemahaman sentralisasi, sama

pentingnya dengan kesadaran akan proses pengambilan keputusan. Tingkat

pengawasan yang dimiliki seseorang terhadap keseluruhan proses

pengambilan keputusan itu sendiri merupakan ukuran sentralisasi.

Tingkat kontrol yang dipunyai seseorang dalam seluruh proses

pengambilan keputusan dapat digunakan sebagai sebuah ukuran mengenai

sentralisasi. Kelima langkah dalam proses ini adalah:

1. Mengumpulkan informasi untuk diteruskan kepada pengambil

keputusan mengenai apa yang dapat dilakukan,

2. Memproses dan mengintepretasikan informasi tersebut untuk member

saran kepada pembuat keputusan mengenai apa yang harus dilakukan,

3. Membuat pilihan mengenai apa yang hendak dilakukan, dan

4. Melaksanakannya

Pengambilan keputusan secara tradisional dikatakan sebagai

membuat pilihan-pilihan. Setelah mengembangkan dan mengevaluasi

paling sedikitnya dua alternative, pengambil keputusan memilih alternatif

yang disukai. Dilihat dari pandangan seorang pengambil keputusan ini

44

merupakan penyampaian yang cukup memuaskan. Tetapi jika dilihat dari

pandangan organisasi, pembuatan pilihan hanya merupakan salah satu

langkah dalam proses yang lebih luas. Dapat dikatakan bahwa pengambilan

keputusan paling banyak desentralisasi jika si pengambil keputusan

mengendalikan semua langkah.

Mengapa Sentralisasi itu Penting?

Judul dari bagian ini dapat menyesatkan. Bahwa judul tersebut

secara tidak langsung mengimplikasikan sentralisasi, sebagai kebalikan dari

desentralisasi, adalah penting. Istilah sentralisasi dalam konteks ini

dimaksudkan untuk dilihat dengan cara yang sama seperti kompleksitas dan

formalisasi dalam bab ini. Sentralisasi mewakili sebuah jajaran dari tinggi

ke rendah.

Seperti telah diuraikan, selain sebagai kumpulan orang, organisasi

adalah sistem pengambilan keputusan dan pengolahan informasi.

Organisasi membantu pencapaian tujuan melalui koordinasi dari usaha

kelompok; pengambilan keputusan dan pengolahan informasi adalah yang

utama agar koordinasi dapat terlaksana. Tetapi factor ini seringkali

diabaikan oleh siswa pengambilan keputusan dan teori organisasi,

informasi itu sendiri bukan merupakan sumber yang langka dalam

organisasi. Teknologi informasi yang maju member para manajer sejumlah

besar data untuk membantunya dalam pengambilan keputusan. Kita hidup

dalam dunia yang menenggelamkan kita dengan informasi. Sumber yang

langka adalah kapasitas pengolahan untuk menyelesaikan informasi.

Baik sentralisasi yang tinggi maupun yang rendah dibutuhkan.

Faktor-faktor situasional akan menentukan jumlah yang “tepat”. Tetapi

semua organisasi mengolah informasi sehingga para manajer dapat

membuat keputusan. Oleh karenanya, perhatian harus dicurahkan untuk

mengidentifikasi cara yang paling efektif untuk mengorganisasi

pengambilan keputusan.

45

Perilaku organisasi mengambil pandangan mikro yang memberi tekanan

pada individu-individu dan kelompok-kelompok kecil. Pandangan perilaku

dalam organisasi memfokuskan diri kepada perilaku di dalam organisasi dan

prestasi yang dibentuk dari sikap para pegawai dalam melaksanakan

produktivitas kerja dalam hal mekanisme kerja dan kepuasan kerja pegawai.

Perilaku organisasi sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor individual yang

melekat pada diri anggota organisasi, yang meliputi; persepsi, nilai-nilai,

pengetahuan, motivasi, serta kepribadian. Termasuk didalamnya terdapat

perilaku kelompok, meliputi; peran, status kepemimpinan, kekuasaan,

komunikasi dan konflik. Dalam pandangan perilaku organisasi, anggota

organisasi dipandang dalam struktur yang sempit. Didalamnya hanya mengatur

interaksi antar individu atau kelompok, misalnya dalam memberi penekanan

pada masalah konflik, pandangan perilaku organisasi berpandangan bahwa

konflik disebabkan karena perbedaan kepribadian dan komunikasi yang lemah

bukan karena masalah koordinasi antar unit. Pendekatan perilaku memandang

organisasi dapat dipelajari dari pola tingkah laku. Studi ini melihat dan

mengidentifikasi perilaku yang khas dari manajer dalam kegiatannya untuk

mempengaruhi anggota organisasi. Perilaku manajer ini dapat berorientasi pada

tugas keorganisasian ataupun pada hubungan dengan anggota kelompoknya.

Perilaku manajer dapat dikategorikan sebagai perilaku yang berorientasi pada

tugas (task oriented) dan perilaku yang berorientasi pada hubungan interelasi

pada bawahan (employee oriented).

Menurut Hemphil dan Coons, melihat organisasi dari perilaku manajer

dan bawahannya yang dikenal dengan istilah struktur tugas (initiating

structure) dan tenggang rasa (consideration). Initiating structure ialah cara

manajer melukiskan hubungannya dengan bawahan dalam usaha menetapkan

pola organisasi, saluran komunikasi, dan metode atau prosedur yang dipakai di

dalam organisasi. Sedangkan yang dimaksud dengan consideration adalah

perilaku yang berhubungan dengan persahabatan, saling mempercayai, saling

menghargai, kehangatan, perhatian dan keakraban, hubungan antara manajer

dengan anggota organisasi. Kedua perilaku organisasi tersebut tidak saling

46

mempengaruhi perilaku yang lain. Dengan demikian, seorang manajer dapat

sekaligus berperilaku initiating structure dan conciderstion dalam derajat yang

sama-sama tinggi atau sama-sama rendah. Dari penelitian ditemukan apabila

manajer berperilaku initiating structure dan conciderstion, maka sangat kecil

kemungkinan untuk terjadinya ketidakpuasan anggota organisasi. Pandangan

teori situasional dalam organisasi, memandang bahwa dalam penyelesaian

masalah organisasi dapat dituntaskan dengan menggunakan metode-metode

yang sesuai dengan situasi dan kondisi pada saat itu. Teori situasional

dikembangkan oleh Paul Hersey dan Keneth H. Blancard. Teori situasional

merupakan perkembangan yang mutakhir dari teori organisasi. Model ini

didasarkan pada hubungan garis lengkung atau curva linier diantara perilaku

tugas dan perilaku hubungan dan kematangan. Teori ini mencoba menyiapkan

perangkat organisasi dengan beberapa pengertian mengenai hubungan diantara

para anggota organisasi yang efektif dan tarap kematangan yang dimiliki

anggota organisasi tersebut. Teori situasional organisasi memiliki beberapa

variabel diantaranya manajer, bawahan, atasan, organisasi, tuntutan kerja dan

waktu, yang terlibat dalam teori situasional, namun penekanan tetap terletak

pada hubungan manajer dengan anggota organisasi. Anggota organisasi

merupakan faktor yang paling menentukan dalam suatu peristiwa dalam

organisasi. Teori ini berasumsi bahwa manajer yang efektif tergantung pada

taraf kematangan anggota organisasi, dan kemampuan manajer untuk

menyesuaikan orientasinya, baik orientasi tugas ataupun hubungan antar

manusia. Makin matang anggota organisasi, manajer harus mengurangi tingkat

struktur tugas dan menambah orientasi hubungannya. Pada saat individu atau

kelompok bergerak dan mencapai rata-rata kematangan manajer harus

mengurangi baik hubungannya maupun orientasi tugasnya. Keadaan ini

berlangsung sampai anggota organisasi mencapai kematangan penuh, dimana

mereka sudah dapat mandiri baik dilihat dari kematangan kerjanya ataupun

kematangan psikologisnya. Jadi teori situasional ini menekankan pada

kesesuaian antara gaya manajer dengan tingkat kematangan anggota

organisasinya.

47

BAB V

BESARAN ORGANISASI

besaran mempengaruhi struktur juga dapat diperoleh melalui proses

pencarian alasan yang lebih rumit. Pada saat organisasi mempekerjakan lebih

banyak pegawai operasional, ia akan mencoba untuk mengambil keuntungan

ekonomis yang diperoleh dari spesialisasi. Hasilnya adalah diferensiasi

horisontal yang meningkat. Pengelompokan fungsi-fungsi akan memberi

48

kesempatan diperolehnya efisiensi antar kelompok namun dengan

mengorbankan hubungan dalam kelompok karena masing-masing akan

melakukan aktivitas yang berbeda. Oleh karena itu, manajemen perlu

meningkatkan diferensiasi vertikal untuk mengkoordinasikan unit-unit yang

didiferensiasi secara horisontal. Perluasan besaran tersebut mungkin juga akan

menghasilkan diferensiasi spasial. Semua peningkatan dari kompleksitas

tersebut akan mengurangi kemampuan manajemen untuk mengawasi secara

langsung aktivitas yang ada dalam organisasi. Kontrol yang dicapai melalaui

pengawasan langsung, oleh karenanya akan diganti dengan implementasi dari

peraturan yang formal. Peningkatan formalisasi tersebut dapat juga dengan

diferensiasi vertikal yang lebih besar karena manajemen menciptakan unit-unit

baru untuk mengkoordinasi aktivias yang meluas dan yang bermacam-macam

pada anggota organisasi.

A. Konsep Besaran Organisasi

Terdapat kesepakatan umum dari para peneliti Teori Organisasi

mengenai bagaimana besaran sebuah organisasi didefinisikan. Lebih dari

80% penelitian yang menggunakan besaran organisasi sebagai variabel

mendefinisikan sebagai jumlah toal pegawai. Hal ini kosisten dengan

asumsi bahwa karena manusia serta interaksinyalah yang terstruktur, maka

jumlah mereka harus dihubungkan secara lebih dekat dengan ukuran

besaran lain. Namun demikian, hanya karena ada kesepakatan yang tinggi

diantara para peneliti mengenai apa yang dimaksud dengan besaran

organisasi, tidak berarti mereka benar. Meskipun dapat dikatakan bahwa

berbagai ukuran besaran tidak dapat saling dipertukarkan, kebanyakan

bukti menyatakan bahwa menghitung jumlah keseluruhan pegawai sama

baiknya dengan cara menghitung yang lain.

Pendukung Besaran Imperatif

Usaha seorang penelti untuk meniru penemuan Aston menghasilkan

bukti yang mendukung. Ia menemukan bahwa besaran organisasi

berhubungan secara positif dengan spesialisasi, formalisasi, dan rentang

vertikal dan secara negatif dengan sentralisasi. Ia menyimpulkan bahwa

49

organisasi yang lebih besar lebih dispesialisasi, mempunyai lebih bnayak

peraturan, lebih banyak dokumentasi, hierarki yang diperluas, dan

desentralisasi pengambilan keputusan yang lebih besar pada bagian yang

lebih bawah dari hierarki. Pada saat besaran bertambah, spesialisasi,

formalisasi dan rentang vertikal meningkat tetapi dengan tingkat yang

makin kecil pada saat besaran itu bertambah.

Kritik Terhadap Size Imperatif

Size imperatif tidak pernah sepi dari kritik. Kajian-kajian independen

memperlihatkan bahwa besaran tidak mempunyai dampak atau hanya

berdampak minimal terhadap struktur. Organisasi pemerintahan

mempunyai keterbatasan anggaran, batasan geografis yang jelas, jumlah

staf yang pada dasarnya ditetapkan sebelumnya dan dipengaruhi oleh

peraturan. Hal ini ditantang bahwa dengan menggunakan program

komputer yang menentukan tingkat diferensiasi yang mungkin untuk setiap

tingkat besaran, hubungan antara besaran dan kompleksitas merupakan

kepastian matematika jika probabilitas yang setara ditetapkan terhadap

semua kemungkinan kombinasi struktural. Hal ini dikritik bahwa besaran

adalah hasil, bukan penyebab. Teknologi menentukan struktur yang pada

gilirannya akan menentukan besaran. Dalam data memperlihatkan bahwa

meskipun besaran pada umumnya menurun setelah beberapa waktu, ukuran

dari dimensi struktur meningkat. Para peneliti mennyimpulkan bahwa “baik

kompleksitas maupun formalisasi bukan disebabkan oleh besaran

organisasi”. Meskipun beberapa hubungan secara statistik cukup menonjol,

ada cukup kasus menyimpang yang dapat mempertanyakan dengan serius

asumsi bahwa organisasi besar akan dapat lebih kompleks.

Kesimpulan Mengenai Hubungan Besaran-Struktur

Besaran dan Kompleksitas Kita dapat menyatakan bahwa besaran

mempengaruhi kompleksitas, tapi pada tingkat yang menurun, dalam

organisasi pemerintahan. Hal ini bisa juga berlaku dalam bidang bisnis,

dimana manajer mempunyai keleluasan yang lebih besar, struktur

50

menyebabkan besaran. Konsisten dengan strategi imperatif, jika para

manajer mempunyai kebebasan, mereka dapat memilih untuk membuat

struktur mereka menjadi lebih kompleks karena makin banyak aktivitas dan

personalia ditambah. Hubungan diferensiasi besaran-spatial merupakan

problema. Korelasi yang tinggi dari Blau hampir pasti disebabkan oleh

jenis organisasi yang dipelajarinya. Usaha-usaha lain untuk menilai

hubungan tersebut telah gagal untuk menimbulkan hubungan positif yang

kuat dari Blau. Untuk sementara kita menyatakan bahwa para kritikus telah

menunjuk masalah metodologi dengan beberapa dari penelitian yang

penting yang memberi konfirmasi mengenai dampak besaran terhadap

kompleksitas dan menyarankan hipotesa alternatif, meskipun mereka tidak

memperlihatkan bahwa besaran itu tidak relevan.

Besaran dan Formalisasi

Kesimpulan Hall adalah bahwa formalisasi tidak dapat dilihat dari

pengetahuan tentang besaran organisasi, tapi ia juga mengakui hal tersebut

tidak dapat diabaikan. Kelihatannya ada hubungan yang logis antara

peningkatan besaran dan peningkatan formalisasi. Manajemen mencoba

untuk mengontrol perilaku para pegawai. Dua metode populer adalah

pengawasan langsung dan penggunaan peraturan yang diformalisasikan.

Meskipun bukan merupakan subsitusi terbaik, peningkatan yang satu akan

menurunkan kebutuhan yang lain. Karena biaya pengawasan harus

meningkat dengan sangat cepat dalam waktu besaran organisasi

berkembang, maka dapat dikatakan bahwa akan terhadap penghematan jika

manajemen mencoba untuk mensubstitusi formalisasi untuk pengawasan

langsung pada waktu besaran itu meningkat. Bukti mendukung pendapat

ini. Peraturan dan penfawasan merupakan aspek dari kontrol. Yang pertama

tidak pribadi atau impersonal dan yang kedua membutuhkan aktivitas

seperti mengawasi pekerjaan secara ketat dan menginspeksi kuntitas dan

kualitas pekerjaan. Pada organisasi kecil, kontrol melalui pengawasan

relatif dapat dicapai dengan mudah melalui hubungan tatap muka informal.

51

Tapi ketika organisasi tumbuh, akan lebih banyak bawahan yang perlu

diawasi sehinga akan efisien jika bersandar pada peraturan pada peraturan

yang melakasanakan kontrol. Oleh karena itu, kita dapat berharap akan

terdapat peningkatan peraturan formal dalam organisasi pada waktu

besaran organisasi tersebut meningkat. Setelah meninjau kembali literature

tentang bersaran-formalisasi, seorang penulis menyatakan dengan tegas

bahwa “makin besar organisasi maka makindiformalisasikan perilakunya”.

Dengan berambahnya besaran maka akan muncul pula kekacauan internal.

Dengan assumsi akan adanya keinginan umum dari manajemen untuk

meminimalkan kekacauan tersebut.

Besaran dan Sentralisasi

“Adalah bijaksana untuk menyatakan bahwa tidak mungkin

mengkontrol organisasi yang besar dari atas, karena lebih banyak hal yang

terjadi daripada yang dapat dihayati oleh seseorang atau sekelompok orang,

maka mau atau tidak mau harus ada pendelegasian” tetapi apakah hal

tersebut dapat dibuktikan? Seperti telah kita simpulkan tadi, formalisasi

akan meningkat dengan meningkatnya besaran. Peraturan ini

memungkinkan top manajemen untuk mendelegasikan pengambilan

keputusan dan pada saat bersamaan memastikan bahwa keputusan dibuat

sesuai dengan keinginan top manajemen. Tapi penelitian tersebut tidak jelas

memperlihatkan bahwa besaran akan mengakibatkan desentralisasi.

Sebenarnya sebuah tinjauan yang kompeherensif menyimpulkan bahwa

hubungan antara besaran dan sentralisasi tidak terlalu berbeda dari nol.

Mengapa hal ini tidak jelas? Salah satu kemungkinannya adalah kajian-

kajian tersebut mengombinasikan perusahaan bisnis yang dikelola secara

profesional dengan yang dikelola oleh pemilik. Keiginan untuk

mempertahankan kontrol oleh pemilik kemungkinan akan

mengesampingkan kerugian dalam keefektifan organisasi, dengan hasil

bahwa tidak ada gerakan ke arah pengambilan keputusan yang

didesentralisasi pada saat besaran itu meningkat.

52

B. Masalah Khusus Besaran Organisasi

Perdebatan Mengenai Komponen Adminstratif Seperti pada halnya

dengan banyak konsep yang telah diperkenalkan, komponen administratif

tidak mempunyai definisi yang disepakati secara universal. Meskipun tidak

dapat kesepakatan umum mengenai definisi tersebut, kita akan

menggunakn yang terakhir. Definisi ini dapat dipergunakan dalam berbagai

jenis organisasi dan mencoba mengidentifikasi admiinistrative overhead.

Mereka yang memberi kontribusi secara tidak langsung pada pencapaian

tujuan organisasi, baik bagian operasional ataupun manajer, menjadi bagian

dari komponen administratif.

Argumentasi Korelasi Positif

Tesis dari Parkinson mengatakan bahwa pada dasarnya akan terhadap

hubungan yang positif antara besaran organisasi dan komponen

administratif. Pada saat besaran organisasi berkembang, komponen

administratif relatif bertambah secara tidak proporsional. Dapatkah

hubungan tersebut dipertahankan secara intuitif? Pada dasarnya para

administrator dan staf bertanggung jawab memberi koordinasi, dan karena

koordinasi menjadi makin sukar karena ditingkatkannya jumlah pegawai

yang memberi kontribusi secara langsung kepada tujuan organisasi, maka

komponen administratifnya dapat diharapkan meningkat melebihi

proporsinya dibandingkan penambahan besarannya. Beberapa penelitian

mendukung hubungan positif tersebut.

Argumentasi Korelasi Negatif

Di luar data empiris, kelihatannya lebih masuk akal mengharapkan

komponen administratif tersebut menurun pada saat besaran meningkat.

Kita tidak mengatakan bahwa jumlah absolut dari pegawai pendukung akan

menurun tapi lebih banyak sebagai proporsi pada saat besaran itu

meningkat. Kesimpulan tersebut didasarkan atas asumsi mengenai efisiensi

dari economics of scale. Organisasi tentunya membutuhkan lebih banyak

manajer dan staff untuk emungkinkan koordinasi.

Argumentasi Curvilinear

53

Ada juga bukti yang mengatakan bahwa hubungan besaran dan

komponen administrasinya tidak linear. Tapi merupaka curvilinear-

komponen administrasinya lebih besar bagi organisasi yang lebih kecil dan

lebih besar dibandingkan organisasi yang sedang. Pada saat organisasi-

organisasi keluar dari kategori yang kecil mereka merasakan keuntungan

dari economics of scale. Tetapi ketika menjadi lebih besar, mereka akan

kehilangan keuntungan tersebut dan menjadi demikian kompleks sehingga

membutuhkan peningkatan yang cukup mencolok dari komponen

administratifnya untuk memungkinkan koordinasi dan kontrol.

Teori Organisasi dan Perusahaan Kecil

Masalah yang Segi Kepentingannya Menurun Semua variabel

struktural kurang begitu penting bagi seorang manajer perusahaan kecil

karena variasi pada perusahaan kecil biasanya terbatas. Perusahaan kecil

cenderung mempunyai tingkat diferensiasi horisontal, vertikal, dan spatial

minimal dan kebanyakan dicirikan oleh formalisasi yang rendah dan

sentralisasi yang tinggi. Spesialisasi intern lebih sedikit. Jika suatu keahlian

khusus dibutuhkan maka biasanya dibeli dari luar. Diferensiasi vertikal

pada perusahaan kecil biasanya rendah dengan alasan yang jelas bahwa

struktur demikian cenderung untuk melebar. Demikian juga diferensiasi

spatial biasanya rendah karena perusahaan kecil tidak menyebarkan

aktivitas mereka secara luas. maka dapat disimpulkan bahwa apabila suatu

perusahaan kecil ingin berhasil maka harus mempunyai desain structural

yang tepat. Namun sebuah masalah penting adalah perusahaan kecil

menghadapi masalah yang berbeda dengan perusahaan besar, oleh karena

itu, kita dapat mengharapkan adanya prioritas yang berbeda yang ditujukan

pada masalah teori organisasi oleh para manajer perusahaan kecil.

Masalah yang Segi Kepentingannya Meningkat

Masalah teori organisasi yang lebih penting bagi perusahaan kecil

adlah kontrol dan pertanggungjawaban, efisiensi, dan ketergantungan

terhadap lingkungan. Pemilik perusahaan kecil seringkali bersedia

menerima imbalan terhadap kontrol dan pertanggungjawaban. Sebagai

54

pengganti formalisasi, ia cenderung untuk melakuakan kontrol melalui

pengawasan dan observasi langsung. Manajer perusahaan kecil adalah

pendukung kuat dari “manajemen dengan berkeliling”. Mencapai efisiensi

yang tinggi biasanya lebih penting pada perusahaan kecil ketimbang

perusahaan besar, dengan alasan yang seerhana bahwa organisasi besar

mempunyai lebih banyak slack resources. Slack resources bertindak

sebagai peredam untuk mengurangi dampak dari kesalahan. Lingkungan

yang dihadapi perusahaan kecil seringkali sangat berbeda dibandingkan

yang dihadapi perusahaan yang lebih besar. Makin besar organisasi, maka

makin mampu pula ia menggunakan kekuasaannya untuk mengawasi

lingkungan dan mengurangi ketergantungan pada konstituensi seperti

pemasok material, pesaing, dan sumber-sumber keuangan. Perusahaan kecil

jarang sekali mempunyai pengaruh besar terhadap lingkungannya. Hal ini

mempertinggi kebutuhan sistem pemantauan lingkungan organisasi.

Perusahaan kecil yang efektif harus mempunyai desain struktural yang

memberi kesmpatan untuk memperoleh penilaian yang cepat dan akurat

dari lingkungannya dan memungkinkan agar informasi yang diperoleh

dapat dengan segera ditangani.

55

BAB VI

LINGKUNGAN ORGANISASI DAN MENGELOLA LINGKUNGAN

ORGANISASI

A. Konsep Lingkungan

Definisi yang paling popular, mengidentifikasi limgkungan sebagai

segala sesuatu yang berada di luar batas organisasi. Seorang penulis

manyatakan bahwa untuk memastikan lingkungan organisasi cukup

56

mudah.”Ambil saja alam semesta, kurangi bagian yang mewakili

organisasi, sisanya adalah lingkungan. Tetapi pada kenyataannya tidak

sesederhana itu. Lingkungan UmumVersus Lingkungan Khusus

Lingkungan sebuah organisasi dan lingkungan umum pada dasarnya sama.

Lingkungan umum mencakup kondisi yang mungkin mempunyai dampak

terhadap organisasi, namun relevansinya tidak sedemikian jelas.

Lingkungan khusus adalah bagian dari lingkungan yang secara langsung

relevan bagi organisasi dalam mencapai tujuannya. Kapanpun lingkungan

khusus adalah bagian dari lingkungan yang menjadi perhatian manajemen

karena terdiri dari konstituensi kritis yang secara positif atau negatif

mempengaruhi keefektifan organisasi. Secara khas, yang termasuk

lingkungan khusus adalah klien atau pelanggan, pemasok dari masukan,

para pesaing, lembaga pemerintah, serikat buruh, asosiasi perdagangan, dan

kelompok-kelompok berpengruh di masyarakat. Lingkungan khusus sebuah

organisasi berbeda-beda, bergantung pada daerah yang dipilihnya. Domain

merujuk pada pilihan yang dibuat organisasi bagi dirinya sendiri yang

menyangkut rangkaian produk atau jasa yang ditawarkan dan pasar yang

dilayaninya. Domain mengidentifikasi ceruk (niche) organisasi itu. Domain

sebuah organisasi menentukan titik organisasi kepada lingkungan

khususnya. Mengubah domain berartimengganti lingkungan khusus.

Lingkungan Aktual dan Lingkungan yang Dipersepsikan. Setiap usaha

untuk mendefinisikan lingkungan menuntut kita untuk membedakan

lingkungan yang objektif atau yang actual dan yang dipersepsikan oleh para

manajer. Bukti menunjukan bahwa ukuran karakteristik actual dari

lingkungan dan ukuran karakteristik yang dipersepsikan tidak berkorelasi

tinggi. Persepsi bukan kenyataan yang menuntun manajer membuat

keputusan yang menyangkut desain organisasi. Organisasi mengkonstruksi

atau menciptakan lingkungan dan bahwa lingkungan yang diciptakan

tersebut bergantung pada persepsi. Keputusan structural yang dibuat oleh

para manajer untuk menyesuaikan organisasi mereka secara lebih baik

dengan tingkat ketakpastian lingkungan khusus mereka bergantung pada

57

persepsi para manajer tentang lingkungan khusus dan penafsiran mereka

tentang ketakpastian. Ketakpastian Lingkungan Dilihat dari perspektif kita,

lingkungan penting karena tidak semua lingkungan sama. Mereka berbeda

dalam hal ketakpastian lingkungan.

Sebagian lingkungan yang relatif statis : Hanya sedikit kekuatan

dalam lingkungan khusus mereka yang berubah. Lingkungan yang statis

menciptakan ketakpastian yang lebih sedikit bagi para manajer daripada

lingkungan yang dinamis.

Mendefinisikan Lingkungan dan Ketakpastian Lingkungan Terdapat

tiga dimensi kunci yang terdapat pada setiap lingkungan organisasi. Ketiga

dimensi itu adalah capacity (kapasitas), volatility (mudah menguap), dan

complexity ( kompleksitas). Ketiga dimensi tersebut merupakan sintesa

dari kebanyakan literatur. Kapasitas lingkungan merujuk pada tingkatan

sejauh mana ia dapat mendukung pertumbuhan. Lingkungan yang kaya dan

tumbuh menghasilkan sumber yang berlebihan, yang dapat menyangga

organisasi tersebut waktu terjadinya kelangkaan relatif. Kapasitas yang

berlebihan, misalnya, memberi kesempatan bagi sebuah organisasi untuk

membuat kesalahan, sedangkan kapasitas yang langka tidak demikian.

Tingkat kestabilan pada sebuah lingkungan dimasukan ke dalam dimensi

volatility. Jika terdapat tingkat perubahan yang tidakdapat diprediksi adalah

dinamis. Hal ini menyukarkan manajemen untuk meramalkan secara tepat

kemungkinan yang diasosiasikan dengan berbagai alternatif keputusan.

Pada sisi lain terdapat sebuah lingkungan yang stabil. Akhirnya lingkungan

tersebut harus dinilai dalam hubungannya dengan kompleksitas; artinya

tingkat dari heterogenitas dan konsentrasi di antara elemen lingkungan.

Lingkungan yang sederhana adalah homogen dan terkonsentrasi. Dengan

adanya tiga definisi lingkungan, kita dapat mengajukan beberapa

kesinpulan umum. Ada bukti yang menghubungkan tingkat ketakpastian

lingkungan terhadap pengaturan structural. Khususnya, makin langka,

makin dinamis, dan makin komplek lingkungan tersebut, maka makin

organis pula strukturnya. Makin berlebihan, makin stabil, makin sederhana

58

suatu lingkungan, maka struktur yang makin disukai adalah struktur

mekanistis.

B. Enviromental Imperative

Pada dasarnya tekanan dari lingkungan menimbulkan permintaan

terhadap tugas, yang dipenuhi dengan sebuah struktur teknis yang tepat.

Suatu pertahanan yang rumit dapat dibangun dengan menggunakan

perspektif sistem. Dalam sistem tertutup, organisasi yang paling adalah

yang secara teknologis efisien. Karena anda mengasumsikan tidak terdapat

interaksi atau masalah dengan lingkungan pada suatu system tertutup, maka

keberhasilan bergantung pada efisien internal. Yang Menentang Jika

terdapat environmental imperative, maka hal tersebut hanya terbatas pada

sub-sub unit yang berada pada batas-batas dari organisasi unit-unit yang

melakukan interaksi secara langsung dengan lingkungan. Anggapan utama

para pendukung environmental imperative adalah bahwa struktur organisasi

itu sendiri yang meminimalkan dampak ketidakpastian; yaitu kejadian yang

tidak dapat diramalkan oleh organisasi. Dalam lingkungan khusus, tidak

semua ketidakpastian dalam lingkungan membawa konsekuensi bagi

organisasi. Selain itu, ketidakpastian adalah variasi yang tidak

direncanakan “Perubahan itu saja ,atau tingkat perubahan, bukan

merupakan jaminan bahwa situasi itu tidak pasti”. Perubahan, variasi, dan

lingkungan yang dinamis semua dapat diramalkan. Dalam arti relatif,

manajer masa kini menghadapi lingkungan yang jauh lebih tidak dinamis

dibandingkan counterpart mereka tiga generasi lampau. Akhirnya,

dikatakan bahwa environmental imperative tidak sesuai dengan realitas

yang diamati. Organisasi yang mempunyai struktur yang berbeda bukan

hanya yang beroperasi pada lingkungan yang tampaknya sama, tetapi juga

yang kerap tidak menunjukkan perbedaan yang nyata dalam hal

keefektifan. Pandangan Ekologi-Populasi Dekade terakhir manyaksikan

pertumbuhan dan perkembangan dari apa yang pasti merupakan posisi

environmental imperative yang ekstrem. Posisi tersebut yang dinamakan

59

seleksi alamiah atau pandangan ekologi-populasi , menyatakan bahwa

lingkungan menyeleksi organisasi jenis tertentu yang dapat bertahan hidup,

sedangkan yang lain akan mati berdasarkan kesesusaian antara karakteristik

strukturalnya dan karakteristik lingkungannya. Para ahli ekologi-populasi

berargumentasi bahwa bentuk organisasi harus sesuai dengan ceruk (niche)

lingkungannya, jika tidak organisasi itu akan gagal. Ekologi-populasi

menggunakan cara berpikiryang sama terhadap organisasi. Lingkungan

secara “alamiah” akan menyeleksi untuk “memasukan” beberapa dan

“mengeluarkan” yang lain. Secara lebih khusus, ahli ekologi populasi

menyatakan bahwa organisasi yang hidup mempunyai sumber dan dimensi

structural yang tidak dimiliki oleh yang mati. Asumsi Ekologi Populasi

Perspektif ekologi populasi memounyai asumsi-asumsi bermakna yang

perlu dijelaskan. Pertama, ekologi populasi memfokuskan diri pada

kelompok atau populasi organisasi, bukan pada organisasi individual.

Kedua, ekologi populasi mendefinisikan keefektifan organisasi hanya

sebagai kemampuan untuk bertahan hidup. Kapan pun organisasi yang

beroperasi pada setiap industri didefinisikan sebagai organisasi yang efektif

karena mereka yang termasuk yang dapat bertahan hidup. Ketiga, ahli

ekologi populasi mengasumsikan bahwa lingkungan tersebut menentukan

secara total. Strategi menentukan struktur, pandangan ekologi populasi

mengasumsikan bahwa manajemen paling tidak dalam jangka pendek atau

menengah hanya mempunyai dampak kecil terhadap kelangsungan hidup

organisasi. Para manajer dianggap sebagai pengamat yang tidak berpotensi.

Akhirnya ekologi populasi mengasumsikan eksistensi dari sebuah proses

tiga tahap yang menjelaskan bagaimana organisasi yang beroperasi pada

ceruk lingkungan yang serupa akhirnya akan mendapatkan dimensi

struktural umum. Proses Perubahan Organisasi Organisasi berubah pada

proses perubahan tiga tahap yang mengakui adanya variasi pada dan

diantara organisasi, seleksi dari variasi yang paling sesuai dengan

lingkungan mereka, dan suatu mekanisme retensi yang menopang dan

memproduksi kembali variasi yang diseleksi secara positif. Setiap industri

60

terdiri dari kumpulan-kumpulan organisasi yang dapat dibagi menjadi

populasi-populasi yang mempunyai sumber daya dan teknologi yang sama.

Tetapi ada keterbatasan jumlah manusia, segmen pasar, dan sumber daya

lain yang tersedia di lingkungan. Organisasi dapat menetapkan suatu ceruk

bagi diri mereka sendiri, misalnya, memberi penekanan pada biaya rendah,

kualitas, lokasi yang nyaman, jumlah jam kerja, dan sebagainya, tetapi

tetap ada persaingan Yang bisa bertahan hidup adalah yang dapat

menyesuaikan sumber daya internalnya dengan lingkungan mereka.

Keterbatasan Ekologo Populasi Teori ekologi populasi mengabaikan motif

dan kemampuan manajerial. Tetapi manajeman tidak selalu tidak

berpotensi. Manajemen mungkin tidak sedemikian berkuasa, seperti sering

dikatakan dalam buku teks manajemen; namun tidak berarti manajemen

tidak relevan, Manajemen dapat memilih domain atau ceruk di mana ia

mau bersaing dan, khususnya dalam jangka panjang, mengubah

domainnya. Ekologi populasi mampunyai aplikasi terbatas bagi organisasi

yang besar dan berkuasa. Alasannya adalah bahwa organisasi tersebut dapat

mengisolasi diri dari kegagalan. Organisasi yang besar dapat mengontrol

lingkungannya karena banyak unsure yang terdapat pada lingkungan

mereka – pemasok, pelanggan, serikat buruh, dan sebagainya – bergantung

pada mereka dan tunduk pada permintaan mereka. Dan diantara organisasi

yang berada di sektor publik, efisiensi dan penyesuaian diri bukanlah

kriteria keefektifan. Dengan demikian, ekologi populasi sebaiknya

dijelaskan sebagai sebuah teori khusus yang dapat diaplikasikan pada

organisasi bisnis kecil dan tidak berkuasa. Ekologi populasi memberi

penjelasan tentang mengapa organisasi di masyarakat umum cenderung

mempunyai karakteristik struktur yang sama dan mengapa beberapa jenis

organisasi tertentu dapat melangsungkan hidupnya, sedangkn yang lain

mati. Ekologi populasi juga mengatakan kepada kita bahwa kelangsunga

hidup organisasi secara mencolok dipengaruhi oleh kapasitas dan stabilitas

lingkungan organisasi tersebut.

61

C. Hubungan Lingkungan Struktur

Hubungan Lingkungan Struktur Setiap organisasi bergantung pada

lingkungannya sampai batas tertentu, tetapi kita tidak dapat mengabaikan

yang nyata, yaitu, bahwa, ada organisasi yang lebih bergantung pada

lingkungan dan sublingkungannya disbanding yang lain. Oleh karena itu,

efek lingkungan terhadao suatu organisasi merupakan fungsi dari

kerentanannya. Bukti-bukti memperlihatkan bahwa lingkungan yang

dinamis mempunyai lebih banyak pengaruh terhadap struktur daripada

lingkungan yang statis. Lingkungan dan Kompleksitas Ketidakpastian

linglungan berkaitan langsung dengan kompleksitas. Artinya, ketakpastian

lingkungan yang tinggi cenderung mengakibatkan kompleksitas yang lebih

besar. Agar dapat menghadapi lingkungan yang lebih dinamis, dan lebih

kompleks, organisasi menjadi lebih diferensiasi. Lingkungan dan

Formalisasi Lingkungan yang stabil seharusnya mengakibatkan formalisasi

yang tinggi karena lingkungan yang stabil menciptakan kebutuhan minimal

untuk memberi tanggapan yang cepat dan memungkinkan organisasi

melakukan penghematan dengan jalan menstandarisasi aktivitas mereka.

D. Strategi Internal

Setelah mengamati lingkungan organisasional internal dan

mengidentifikasi faktor-faktor strategis bagi perusahaan, manajer strategi

dapat meringkas analisis mereka dalam suatu bentuk yang ditunjukkan

pada tabel.4.2. yang dikenal dengan Internal Strategic Factors Summary

(IFAS). IFAS membantu para manajer untuk mengatur faktor-faktor

strategis ke dalam kategori-kategori kekuatan dan kelemahan. Selain itu,

ringkasan itu juga membantu analisis tentang seberapa baik manajemen

merespon faktor-faktor sepesifik tersebut, sesuai dengan kriteria yang

dipandangnya penting bagi perusahaan. Penggunaan IFAS melibatkan

langkah-langkah berikut :

62

Pada kolom 1 (faktor strategis internal), susunlah 8 sampai 10 faktor

penting yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang ditemukan

perusahaan.

Pada kolom 2 (pembobotan), berikan pembobotan atas beberapa faktor

mulai dari 1.0 (sangat penting) sampai 0.0 (tidak penting). Faktor-faktor

tersebut kemungkinan memberikan dampak strategis bagi kesuksesan

industri di masa datang. Bobot yang tertinggi, merupakan faktor yang

paling utama/penting bagi kesuksesan perusahaan pada saat ini dan masa

yang akan datang. Seluruh bobot harus berjumlah 1.0 tanpa

memperhatikan jumlah semua faktor.

Pada kolom 3 (peringkat), berikan rating untuk masing-masing faktor

mulai dari 5 (kuat) sampai 1 (lemah), berdasarkan respon manajemen

terhadap setiap faktor tersebut. Setiap rating adalah penilaian seberapa

baik analis meyakini bahwa manajemen perusahaan sedang menghadapi

faktor-faktor internal tersebut.

5 4 3 2 1

Kuat Diatas Rata-rata Dibawah Lemah

Rata-rata rata-rata

Pada kolom 4 (skor pembobotan perusahaan), kalikan bobot pada

kolom 2 untuk peringkat beberapa faktor dari kolom 3 memperoleh skor

pembobotan faktor untuk perusahaan. Hasilnya skor pembobotan

terhadap beberapa faktor berkisar antara 5 (kuat) sampai 1 (lemah)

dengan nilai 3 (rata-rata).

Pada kolom 5 (keterangan), catatan untuk menunjukkan bagaimana satu

faktor tertentu dipilih dan bagaimana pembobotan dan peringkat

diestimasi

E. Strategi Eksternal

63

Dalam pemilihan suatu strategi – dan struktur untuk

mengimplementasikannya - para manejer harus mempertimbangankan

pengaruh linhkungan eksternal terhadap organisasi. Hubungan antara

strategi, struktur dan lingkungan dapat di pandang dari dua perspektif

utama. Dalam pandangan pertama, organisasi adalah reaktif terhadap

lingkungannya proses perumusan strategi harus memperhatikan lingkungan

dimana organisasi beroprasi pada saat sekarang dan akan beroperasi di

waktu yang akn datang.

Strategi pada gilirannya akan mempengaruhi struktur organisasi

dengan penjelasan sebagai berikut:

a. Strategi menentukan kegiatan-kegiatan organisasional, yang merupakan

basis pokok bagi desain oerganisasi. Sebagai contoh , kegiatan-kegiatan

dengan kreativitas dan kebutuhan teknis sangat tinggi mungkin desain

organisasi tipe matriks.

b. Strategi mempengaruhi pemilihan teknologi dan orang-orang yang tepat

untuk pelaksanaan kegiatan-kegiatan tersebut dan hal ini selanjutnya

mempengaruhi struktur yang sesuai.

c. Strategi menentukan lingkungan spesifikasi dimana organisasi akan

beroprasi, ini juga mempengarahui struktur.

Tiga tipe lingkungan dalam pengaruh lingkungan pada desain

organisasional sebagai berikut :

a. Lingkungan Stabil, yaitu lingkungan dengan sedikit atau tanpa

perubahan yang tidak diperkirakan atau tiba-tiba.

b. Lingkungan berubah (changing environment), yaitu lingkunan dimana

inovasi mungkin terjadi dalam setiap atau semua bidang yang telah

disebut diatas, produk, pasar, hokum, atau teknologi.

c. Lingkungan bergejolak (turbulent environment) bila para pesaing

melempar produk baru dan tak terduga ke pasaran, hokum sering dig

anti, kemajuan teknologi merubah secara drastic desain produk dan

metode-motode produksi.

64

BAB VII

PENGENDALIAN KEKUASAAN

A. Konsep kekuasaan

Kekuasaan berbagai koalisi menentukan hasil akhir proses

pengambilan keputusan. Perlu diingat bahwa pertarungan kekuasaan timbul

karena aanya perselisihan mengenai preferensi atau di dalam definisi situasi

tersebut. Kekuasaan adalah kapasitas seseorang untuk mempengaruhi

65

keputusan. Dengan demikian, kewenangan sebetulnya adalah bagian dari

suatu konsep yang lebih luas dari kekuasaan; artinya, kemampuan untuk

mempengaruhi yang didasarkan atas kedudukan yang sah, dapat

mempengaruhi keputusan. Tetapi orang tidak membutuhkan kewenangan

untuk untuk mempunyai pengaruh seperti itu. Pegawai tingkat rendah yang

mempunyai anggota keluarga, kawan, atau teman sejawat pada tempat-

tempat yang tinggi bisa berada dekat dengan inti kekuasaan. Demikian juga

seorang insinyur produksi yang berpangkat rendah, dengan pengalaman

dua puluh tahun di perusahaan, merupakan satu-satunya dalam perusahaan

tersebut yang mengetahui cara kerja semua mesin produksi yang sudah tua.

Jika ada bagian dari peralatan tua ini yang macet, dan hanya insinyur itu

yang mengetahui cara memperbaikinya. Tiba-tiba pengaruh insinyur

tersebut jauh lebih besar daripada apa yang dapat dibayangkan dari

penilaian terhadap tingkatnya dalam hierarki vertical. Pemisahan

kewenangan dan kekuasaan jelas sangat penting untuk memahami

perspektif pengendalian kekuasaan dan untuk membedakannya dari pilihan

strategis. Dengan kata lain, posisi pengendalian kekuasaan menyatakan

bahwa bukan saja keputusan tentang struktur akan dibuat terhadap tujuan

yang berbeda-beda, tetapi kebalikannya dari pilihan strategi, mereka dapat

membuatnya melalui sebuah koalisi yang bukan eksekutif senior yang

mempunyai jumlah wewnang formal paling besar.

Jalan Menuju ke Kekuasaan

Individu atau departemen yang menjalankan tugas yang lebih kritis,

atau yang mampu meyakinkan orang atau departemen lain dalam organisasi

bahwa tugas mereka lebih kritis, akan memperoleh keunggulan alamiah

dalam percaturan dalam memperoleh kekuasaan. Bukti menunjukan ada

tiga jalan untuk menuju kekuasaan Kewenangan hierarkis Kendali atas

sumber daya Jaringan kerja yang desentralisasi.

Kewenangan Hierarkis

Kewenangan formal adalah sumber kekuasaan. Kewenangan bukan

satu-satunya sumber kekuasaan, tetapi para individu dalam kedudukan

66

manajerial, khususnya mereka yang menduduki posisi manajemen senior,

dapat mmpengaruhi dalam keputusan formal. Bawahan menerima pengaruh

ini sebagai suatu hak yang melekat pada posisi seorang manajer.

Kontrol terhadap sumber daya

Kontrol terhadap sumber daya saja bukan merupakan garansi bahwa

hal tersebut akan meningkatkan keusaan anda. Sumber daya tersebut harus

langka dan penting. Jika sebuah sumber daya langka dalam organisasi, ia

bisa menjadi sumber kekuasaan. Jika kelangkaan sumber daya

meningkatkan kekuasaan dari pemilik sumber, maka keberadaan substitusi

yang relevan juga harus diperhatikan. Artinya, Sumber yang tidak

mempunyai substitusi yang mirip akan lebih langka daripada yang

mempunyai kemungkinan untuk memperoleh substitusi yang tinggi.

Contohnya adalah keterampilan. Mereka yang mempunyai keterampilan

yang dibutuhkan organisasi sedangkan keterampilannya itu tidak dipunyai

orang lain dalam organisasi jelas akan berada pada posisi yang lebih

berpengaruh daripada mereka yang keterampilannnya dapat ditiru oleh

ratusan pegawai lain. Dalam organisasi, control dan akses terhadap

informasi bisa menjadi sumber utama bagi kekuasaan selama informasi

tersebut langka dan penting. Setiap orang yang dapat mengembangkan

suatu keahlian yang langka dan penting akan mempunyai kekuasaan.

Jaringan Kerja Terpusat

Berada pada tempat yang tepat dalam organisasi dapat merupakan

sumber kekuasaan. Individu atau kelompok dengan jaringan kerja yang

terpusat (network centrality) memperoleh kekuasaan karena posisi mereka

memungkinkan mereka mengintegrasikan fungsi lainnya atau mengurangi

ketergantungan organisasi. Orientasi strategi utama dari sebuah organisasi

adalah pengaruh mengenai siapa yang berkuasa.

B. Pengendalian kekuasaan

Pandangan Pengendalian Kekuasaan Keputusan Struktural Sebagai

Suatu Proses Politis Para pendukung pengendalian kekuasaan melihat

67

struktur organisasi sebagai hasil dari suatu pertarungan kekuasaan antara

koalisi yang mempunyai kepentingan tertentu, masing-masing

menganjurkan pengaturan structural yang paling memenuhi kebutuhan

mereka, bukan kepentingan organisasi yang luas sambil selalu, tentunya,

mengajukan argumentasi dan kriteria yang disukainya dalam hubungannya

dengan keefektifan organisasi. Dalam keadaan demikian, politik akan

menentukan kriteria dan preferensi para pengambil keputusan. Politik pada

dasarnyua adalah penerapan dari kekuasaan. Lokasi koalisi pada suatu

struktur akan menentukan beberapa hal seperti pengaruhnya terhadap

perencanaan, pilihan teknologinya, kriteria untuk mengevaluasinya, alokasi

imbalan, pengendalian informasi, kedekatannya dengan eksekutif senior,

dan kemampuannya untuk menggunakan pengaruh pada berbagai

keputusandi mana ia mempunyai kepentingan mengenai hasilnya.

Faktor Kontingensi Sebagai Kendala

Penting untuk diingat bahwa pengendalian kekuasaan mengakui

adanya peran teknologi, lingkungan, dan variable kontingensi lainnya.

Tetapi peran-peran tersebut tidak menentukan struktur. Strategi, besaran,

teknologi, dan lingkungan bertindak sebagai kendala umum terhadap

struktur untuk mempersempit pilihan – pilihan dalam pengambilan

keputusan. Mereka menetapkan parameter – parameter umum bagi

keefektifan organisasi. Tetapi dalam kerangka parameter tersebut, masih

ada banyak ruang gerak untuk melakukan maneuver, khususnya karena

keefektifan organisasi adalah suatu masalah yang problematic, dan pilihan

structural tersebut hanya harus memuaskan saja.

C. Implikasi Pandangan Kekauasaan

Untuk menerjemahkan wawasan kita dari perspektif pengendalian

kekuasaan menjadi implikasi bagi penstrukturan organisasi, di mulai

dengan mempertimbangkan interprestasi pengendalian-kekuasaan

mengenai teknologi dan peran lingkungan terhadap struktur. Teknologi dan

68

Lingkungan Gambaran mengenai organisasi sebagaisuatu kesatuan yang

responsifdan adptif, yang kurang lebih dipengaruhi oleh permintaan

teknologi dan lingkungan, mungkin sama menyesatkannya seperti

gambaran yang parallel mengenai organisasi yang ampu bersaing dalam

teori ekonomi klasik. Teknologi tidak menyebabkan struktur. Teknologi

dipilih. Pilihan mengenai domain cenderung memaksakan teknologi

organisasi itu, namun domain itu juga dipilih. Berdasarkan kenyataan

bahwa teknologi itu dipilih, maka teknologi rutin akan paling menonjol

karena meningkatkan kontrol. Organisasi akan mencoba mengelola

lingkungan untuk mengurangi ketakpastian. Ia dapat, misalnya, mengisolasi

teknologi- teknologinya untuk mengurangidampak ketakpastian;

melakukan hubungan yang menguntungkan dengan elemen-elemen dalam

lingkungan yang bisa menjadi masalah potensial. “Organisasi yang

kelihatannya inovatif atau responsive, demikian kita katakana, adalah

karena tindakan yang demikian akan meningkatkan pengaruh dan posisi

sumber daya mereka yang mengendalikan aktivitas organisasi”.

Bilamanakah lingkungan menjadi kendala yang kuat di dalam keputusan

structural? Jika peluang dalam lingkungan organisasi langka atau terbatas

dan jika terdapat organizational slack dalam tingkatan minimal.

Kelangkaan di lingkungan termasuk keadaan di mana terdapat persaingan

yang keras atau peluangh terbatas bagi pertumbuhan. Organizational slack

adalah sumber daya yang actual dan potensial yang memungkinkan sebuah

organisasi menyesuaikan diri pada perubahan lingkungan.

Stabilitas dan Struktur Mekanistik

Pandangan-pandangan tersebut membawa kita kepada suatu

perluasan tambahan. Karena organisasi mencari rutinisasi dan manajemen

ketakpastian, pendukung pengendalian kekuasaan mengusulkan agar

perubahan structural sebaiknya minimal. Pandangan pengendalian

kekuasaan tentang struktur meramalkan bahwa pengaturan structural bukan

hanya akan relative stabil untuk waktu tertentu, tetapi juga bahwa struktur

mekanistik akan dominan.

69

Kompleksitas

Diferensiasi yang meningkat secara horizontal, vertical atau spatial

akan mengakibatkan terjadinya kesukaran dalam koordinasi dan kontrol.

Manajemen akan lebih menyukai, oleh karenanya, jika semua keadaan

setara, agar kompleksitas rendah. Namun, tentu saja kesetaraan untuk

semua hal itu tidak ada.

BAB VIII

DESAIN ORGANISASI

A. Struktur Sederhana

Elemen-Elemen Umum Dalam Organisasi Mintzberg menyatakan

bahwa setiap organisasi mempunyai lima bagian dasar, yang didefinisikan

sebagai berikut:

1. .The operating core.

70

Para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berhubungan

dengan produksi dari produk dan jasa.

2. .The strategic apex.

Manajer tingkat puncak yang diberi tanggung jawab keseluruhan untuk

organisasi itu.

3. The middle line.

Para manajer yang menjadi penghubung operating core dengan strategic

apex.

4. The technostructure.

Para analis yang mempunyai tanggungjawab untuk melaksanakan

bentuk organisasi tertentu dalam organisasi.

5. The support staf.

Orang-orang yang mengisi unit staff, yang memberi jasa pendukung

tidak langsung pada organisasi.

Struktur Sederhana Struktur sederhana dikatakan terutama

dikarakterisasikan oleh hal-hal yang bukan sebenarnya ketimbang yang

sebenarnya. Struktur sederhana tidak rumit. Kompleksitasnya rendah,

mempunyai sedikit formalisasi, dan mempunyai wewenang yang

desentralisasi pada seseorang.

Kekuatan dan Kelemahannya

Kekuatan struktur sederhana terletak pada kesederhanaannya.

Struktur ini cepat, fleksibeldan membutuhkan sedikit biaya untuk

pemeliharaannya. Kelemahan yang paling dominant dari struktur sederhana

adalah penggunaannya yang terbatas. Selain itu, struktur sederhana

mengkonsentrasikan kekuasaan di tangan satu orang. Oleh karena itu,

struktur sederhana mudah sekali mengalah terhadap penyalahgunaan

kekuasaan orange yang berkuasa.

B. Birokrasi Mesin

Konsep utama yang membawahkan semua birokrasi mesin. Birokrasi

mesin mempunyai tugas operasi rutin yang sangat tinggi, peraturan yang

71

sangat diformalisasikan, tugas yang dikelompokkan ke dalam departemen-

departemen fungsional, wewenang yang desentralisasi, pengambilan

keputusan yang mengikuti rantai komando dan sebuah struktur administrasi

yang rumit dengan perbedaan yang tajam antara aktivitas lini dan staf.

Kekuatan dan kelemahan

Kekuatan utama dari birokrasi mesin terletak pada kemampuannya

untuk melakukan aktivitas yang distandarisasi dengan cara yang sangat

efisien. Salah satu kelemahan utam dari birokrasi mesin adalah sesuatu

yang pernahn kita alami pada suatu saat ketika kita harus berhadapan

dengan orang yang bekerja dalam organisasi tersebut : Perhatian yang

berlebihan dalam mengikuti peraturan.

C. Birokrasi professional

Pada seperempat abad terakhir terlihat lahirnuya sebuah mahkluk

struktural baru. Ia diciptakan untuk memberi kesempatan kepada

organiasasi untuk mempekerjakan spesialis yang sangat terlatih bagi

operating core-nya, sambil tetap memperoleh efisien dan standarisasi.

Kongfigurasi tersebut disebut birokrasi professional, dan birokrasi ini

menggabungkan standarisasi dengen desentralisasi.

Kekuatan dan kelemahan

Kekuatan birokrasi professional adalah bahwa ia dapat mengerjakan

tugas terspesialisasi – yaitu yang membutuhkan keterampilanprofesional

yang sangat terlatih - dengan efisiensi yang relatif sama seperti yang dapat

dilakukanoleh birokrasi mesin. Kelemahan dari birokrasi professional

adalah pertama, ada kecenderungan berkembangnya konflik antara sub-

unit. Kedua, para spesialis pada birokrasi professional, seperti juga

counterpart mereka pada birokrasi mesin, bersifat kompulsif dalam

tekadnya dalam mengikuti peraturan.

72

D. Struktur Divisional

Kekuasaan dalam struktur divisional treletak pada manajemen

menengah. Alasannya adalah bahwa struktur divisional tersebut sebetulnya

adalah sejumlah unit yang otonom, masing-masing secara khas adalah

birokrasi mesin, yang dikoordinasi secara terpusat oleh sebuah kantor

pusat. Karena divisi-divisi tersebut berdiri sendiri, ia memberi pada

manajemen menengah – para manajer divisi – control yang cukup besar.

Kekuatan dan kelemahan

Salah satu masalah yang dikaitkan dengan birokrasi mesin adalah

bahwa tujuan dari unit fungsional cenderung untuk menyampingkan tujuan

keseluruhan organisasi. Salah satu kekuatan dari struktur divisional adalah

bahwa ia berusaha untuk mengobati masalah tersebut dengan cara

menempatkan tanggung jawab penuh bagi sebuah produk atau jasa

ditangan seorang manajer divisi. Jadi salah satu keuntungan dari struktur

divisional tersebut adalah bahwa ia memberi lebih banyak pertanggung

jawaban dan memfokuskan diri pada hasil ketimbang pada birokrasi mesin.

Kelemahan struktur divisional, yang pertama, duplikasi kegiatan dan

sumber daya. Kedua, kecenderungan dari bertuk divisional tersebut dapat

mendorong terjadinya konflik. Bentuk divisional menimbulkan masalah

koordinasi pegawai seringkali tidak dapat ditransfer dari divisi satu ke

divisi lainnya, khususnya juga divisi tersebut beroperasi dalam pasar

produk atau jasa yang sangat beraneka ragam.

Adhocracy

Adhocracy dicirikan oleh diferensiasi horizontal yang tinggi, diferensiasi

vertical yang rendah, formalisasi yang rendah, desentralisasi, fleksibilitas

dan daya tangkap yang tinggi. Diferensiasi horizontal besar karena

adhocracy pada umumnya diisi oleh professional dengan tingkat keahlian

yang tinggi. Diferensiasi vertical rendah karena tingkatan administrasi yang

banyak akan membatasi kemampuan organisasi untuk melakukan

penyesuaian. Juga, kebutuhan akan pengawasan adalah minimal karena

73

para professional telah menghayati prilaku yang diinginkan manajemen.

Yang terbaik adhocracy dikonseptualisasikan sebagai kelompok hubungan.

Para spesialis dikelompokan bersama-sama menjadi tim yamg fleksibel

yang mempunyai peraturan sedikit atau pekerjaan rutin yang distandarisas.

Koordinasi diantara para anggota tim melalui saling penyesuaian (mutual

adjustment). Jika kondisi berubah aktivitas para anggota pun berubah.Tapi

adhocracy tidak harus tanpa departemen yang dideferensiasi secara

horizontal. Seringkali departemen digunakan demi kejelasan, tetapi dalam

hal ini anggota departemen dibagi menjadi tim-tim yang kecil – yang

melintasi semua unit fungsional untuk melaksanakan tugas mereka.

Kekuatan dan Kelemahan

Pada sisi negatifnya , konflik merupakan bagian yang biasa dari

adhocracy. Tidak ada hubungan atasan – bawahan yang jelas. Terdapat

ketidakjelasan pengertian mengenai wewenang dan tanggung jawab.

Kegiatan tidak dapat digolong-golongkan. Pendek kata, adhocracy tidak

mempunyai keunggulsn jika dibandingkan dengan pekerjaan yang

distandarisasi. Adhocracy dapat menciptakan tekanan social dan

ketegangan psikologis bagi para anggotanya. Berlawanan dengan birikrasi,

adhocracy jelas merupakan konfigurasi yang tidak efisien.Adhocracy juga

merupakan design yang rentan. Karena ketidak efisienannya, pada

lingkungan tertentu, lebih dibutuhkan fleksibilitas dan inovasi.

74

BAB IX

BIROKRASI

A. Konsep Birokrasi Weber

Perspektif klasik mengenai birokrasi diajukan oleh ahli sosiologi

Jerman, Max Weber pada permulaan abad ini. Ia mencoba melukiskan

sebuah organisai yang ideal, organisasi yang secara murni rasional dan

75

akan memberikan efesiensi operasi yang maksimum.adapun beberapa

karakeristik organisasi menurut Weber :

1. Pembagian kerja, pekerjaan setiap orang dipecah peah sampai menjadi

pekerjaan ynga sederhana.

2. Hierarki kewenangan yang jelas, Sebuah struktur multi tingkat yang

formal; dengan hierarki atau jabatan memastikan setiap jabatan yang

rendah berada dibawah control dari yang lebih tinggi.

3. Formalisasi yang tinggi, ketergantungan pada peraturan dan prosedur

yang formal untuk memastikan adanya keseragaman dan untuk

mengatur perilaku pemegang pekerjaan.

4. Bersifat tidak pribadi, sanksi diterapkan secar seragam tanpa perasaan

pribadi untuk menghindariketerlibatan dengan kepribadian individual

pars anggota.

5. Penempatan pegawai berdasarkan pada kemampuan, keputuasan

tentang seleksi promosi didasarkan pda kualitas tekhnis, kemampuan

dan prestasi para calon.

6. Kehidupan organisasi dipisahkan dari kehidupan pribadi.kebutuhan dan

minat pribadi dipisahkan sepenuhnya agar keduanya tidak

mencampurkan sikap impersonalpada aktivitas organisasi yang bersifat

rasional.

Karakteristik tersebut mennggambarkan “ideal type” dari Weber

mengenai orgainsai yang rasional dan efesien. Tujuan tujuannya jelas dan

eksplisit. Posisi diatur dalam suatu hierarki yang jelas berbentuk piramida,

dengan wewenang yang makin menigkat waktu bergerak ke atas dalam

organisasi. Kewenangan terletak pada posisi bukan pada orang yang

menduduki posisi tersebut. Seleksi anggota didasarkan pada kualifikasi

mereka, persyaratan mengenai posisi menentukan siapa yang akan

dipekerjakan dan pada posisi mana dan prestasi adalah criteria bagi

promosi. Keterikatan terhadap organisasi dimaksimalkan dan konflik

kepentingan harus dihilangkan dengan car pekerjaan seumur hidupdan

76

memisahkan pernan anggota diluar pekerjaan yang disyaratkan untuk

memenuhi tanggung jawab organisasi

Sifat sifat positif pada ‘Ideal Type” Weber

Birokrasi weber mencakup sejumlah karakteristik yang walaupun

bisa diperdebatkan, sangat diperlukan, khususnya, kita dapat menunjuk

kepada usaha untuk menghapuskan penggunaan criteria yang tidak relvan

untuk memilih pegawai penggunaan masa kerja untk melindungi pegawai

dari kewenangan yang semena mena, perubahan bersyarat dalam

keterampilan, dan kemampuan yang menurun.

Model dari Weber mencoba untuk membebaskan organisasi dari

favoritisme, ia bertempur melawawn prasangka dan diskriminasi lebih dari

setengah abad sebelum munculnya undang undang hak sipil. Pemikirannya

memberikan kepada pegawai rasa aman melalui masa kerja. Yang termasuk

keuntungan pada masa kerja adalah komitmen terhadap organisasi,

perlindungan terhadap tindakan sewenang wenang dari manajemen senior,

dan bujukan untuk menguasai ketermapilan yang mempunyai daya

pemasaran ynag terbatas.

Tema sentral dari model birokrasi Weber adalah standarisasi. Perilaku

orang falam birokrasi ditentukan sebelumnya olehstruktur proses yang

distandirisasi. Model itu sendiri dapat dipecah mejadi tiga kelompok

karakteristik: yang berhubungan dengan struktur dan fungsi organisasi,

yang berhubungan dengan imbalan terhadap usaha, dan yang berhubungan

dengan perlindungan bagi para anggota secara individual.

Model Weber memperinci suatu hierarki kedudukan, dengan kedudukan

berada dibawah kedudukan yang lebih tinggi.Masing masing kedudukan

didiferensiasi secara horizontal oleh pebagian kerja. Pembagian kerja

tersebut menciptakan unit-unit yang menguasai bidang-bidang tertentu,

menentukan daerah dimana dilakukan kegiatan yang konsisten dengan

kemampuan anggota unit, memberi tanggung jawab bagi pelaksanaan

tindakan tersebut, dan mengalokasikan wewenang yang sebanding untuk

melakukan tanggung jawab tersebut. Pada saat yang sama, peraturan

77

tertulis mengatur prestasi tugas peranggota. Pembebanan struktur dan

fungsi tersebut memberkan keahlian tingkat tinggi tertentu, koordinasi

peran, control bagi anggota melalui standarisasi.

Kelompok karakteristik kedua pada model Webber berhubungan

dengan imbalan. Para anggota menerima gaji selaras dengan pangkat

mereka dalam organisasi. Promosi didasarkan atas criteria yang objektif

seperti senioritas dan keberhasilan. Karena para anggota bukan pemilik,

maka mereka perlu diadakan pemisahan antara masalah pribadi dan milik

mereka serta masalah dan milik organisasi. Selanjutnya diharapkan bahwa

komitmen pada organisai adalah suatu yang tertinggi, kedudukan dalam

organisasi adalah pekerjaan satu satunya dan yang paling utama.

Akhirnya, model Webber mencoba untuk melindungi hak-hak individu

sebagai imbalan atas komitmen terhadap karirnya, para anggota menerima

perlindungan terhadap tindakan sewenang wenang oleh para atasan,

pengetahuan yang jelas mengenai tanggung jawab mereka dan jumlah

wewenang yang dipegang atasan mereka, dan kemampuan untuk naik

banding atas keputusan yang mereka rasakan tidak adil atau berada diluar

bidang kewenangan atasan mereka.

B. Konsekwensi atas peyelenggaraan Fungsi Birokrasi

1. Penyimpangan Tujuan

Birokrasi paling banyak diserang karena mendorong penyimpangan

tujuan (goal displacement) mengganti tujuan organisasi dngan tujuan sub

unit atau tujuan pribadi. Tema umum tersebut dikemas dalam beberapa

bentuk.

Argumentasi yang palin umum telah disampaikan oleh Robber

Merton. Setelah mengakui bahwa peraturan yang birokratis dam

impersonality menghasilkan suatu tingkat keandalan dan daya ramal yang

tinggi, ia menunjukkan persesuaian dapat merusak Karena mengurangi

fleksibilitas. Peraturan menjadi lebih penting dari pada tujuan yang

dirancang untuk melayani. Akibatnya adlah penyimpangan tujuan dan

78

hilangnya keefektifan organisasi. Peraturan mengenai cara mengisi rak

hingga penuh stok barang dan agar selalu bersih, yang dibuat untuk

meningkatkan penjualan dapt diikuti secara kompulsif oleh para pelayan

penjualan sehingga mereka mengabaikan para pelanggan.

Perspektif mengenai penyimpangan tujuan disampaikanoleh Alvin

Gouldner yang mengajukan bahwa tujuan bukan saja menetapkan perilaku

yang tidak dapat diterima, tapi juga menetapkan tingkat minimum dari

prestasi yang sudah dianggap mencukupi. Artinya orang hanya akan

melakukan yang paling minimum untuk melakukan tugasnya, oleh karaena

itu peraturan diartikan sebagai sebagai penetapan dari stanndar

minimumbagi prestasi dari pada untuk mengidentifikasi perilaku yang tidak

dapt diterima.

2. Penerapan Peraturan yang tidak tepat

Berhubungan erta dengan penyimpangan tujuan adalah efektifitas

yang tidak diinginkan dari para anggota yang menggunakan peraturan dan

prosedur yang tidak cocok. Artinya, menanggapi suatu situasi yang unik

seolah olah itu adalah masalh rutin, akan mengakibatkan konsekuensi

dysfunctional. Merton menyatakan bahwa setelah beberapa waktu birokrasi

membiarkan ketaatan yang demikian besarnya kepada peraturan sehingga

anggota secar membabi buta mengulamngi tindakan dan keputusan yang

telah mereka buat sebelumnya, tanpa menyadari situasi telah berubah.

3. Keterasingan pegawai

Biaya utama birokrasi adalah keterasinga pegawai. Para anggota

merasakan bahawa impersonality organisasi menciptakan aemacam jarak

antara mereka dengan pekerjaannya. Seperti sebuah sekrup pada roda, para

pegawai sering kali sukar merasa terikat pada organisasi. Spesialisasi yang

tinggi selanjutnya memperkuat perasaan seseorang bahwa ia tidak relevan

dengan aktivitas rutin dan dapt dengan mudah dipelajari oleh orang lain,

yang membuat para pegawai meras bahwa mereka mudah diganti dan tidak

berkuasa. Maka pada birokrasi professional, formalisasi harus dikendurkan,

jika tidak resiko keterasingna pegawai akan sangat tinggi.

79

4. Konsentrasi Kekuasaan

Konsentrasi kekuasaan pada eksekutif senior pada birokrasi telah

dijadikan sasaran oleh beberapa orang. Meskipun kritik tersebut subjektif,

tergantung apakah kita melihat konsentrasi kekuasasn tersebut, sebagai

sesuatu yang tidak diinginkan, adalah fakta bahwa birokrasi menyebabkan

kekuasaan sangat besar dalam tangan beberapa orang saja. Hal ini sering

ditemukan dalam organisasi dan atribut tersebut dapat dinilai sebagai suatu

konsekuensi bentuk birokrasi yang negative.

Jadi dalam kesimpulannya Weber, birokrasi merujuk kepada sejenis

struktur organisasi tertentu yang di cirikan oleh adanya pembagian kerja,

hierarki kekuasaan yang jelas, formalisasi yang tinggi, hubungan ynag

tidak bersifat pribadi (impersonal), keputusan keputusan tentang jabatan

didasarkan atas kepatutan, jalur karier bagi para pegawai, dan pemisahan

yang jelas antara kehidupan organisasi dan pribadi.

Pada dasarnya terdapat dua jenis birokasi menurut Weber adalah yang

sekarang kita sebut sebagai birokrasi mesin. Birokrasi mesin secara struktur

dicirikan oleh kompleksitas yang tinggi, formalisasi yang tinggi, dan

sentralisasi. Sedangkan yang kedua adalh birokrasi professional dimana

birokrasi lebih suka mempekerjakan orang yang professional yang sangat

terampil. Mencapai tujuan yang sam seperti Weber tapi menggantungkan

diri pada desentralisasi yang sangat ekstensif dan pada penggantian

formalisasi eksternal dengan standar professional yang dinternalisasikan.

Kekuatan dari bentuk birokrasi terletak pada standarisasi. Organisasi dapat

lebih efesien karena prilaku para pegawai dikendalikan dan

dipredikasi’para pegawai memperoleh manfaat dengan mengetahui bahwa

mereka diperlakukan secara jujur. Jadi konkulsi kita adalah birokrasi

merupakan bentuk organisasi yang dominant dimasyarakat dan berjasa

karena paling baik bekerja dengan jenis jenis teknologi dan lingkungan

yang kebanyakan dipunyai organisasi. Yang penting, birokrasi juga

konsisten dalam hal mempertahankan control dalam tangan dominant

coalition organisasi.

80

BAB X

MENGELOLA PERUBAHAN ORGANISASI

A. Beberapa definisi Perubahan yang direncanakan

Beberapa organisasi memperlakukan perubahan sebagai suatu

kejadian yang kebetulan saja. Tetapi kita akan membahas perubahan yang

direncanakan atau yang mempunyai tujuan. Sasaran perubahan yang

direncanakan adalah untuk mempertahankan organisasi tersebut agar tetap

seperti sekarang ini dan dapat hidup terus selama organisasi menghadapi

perubahan. Karena organisasi adalah sistem terbuka, tergantung pada

81

lingkungannya dan karena lingkungannya tersebut tidak diam saja, maka

organisasi harus mengembangkan mekanisme internal yang dapat

mendukung perubahan yang direncanakan.

1. Perubahan struktural

Ditinjau dari pola wewenang yang berubah, akses terhadap informasi,

alokasi imbalan, tekhnologi, dsb. Tentu saja, dihindarinya pertimbangan

mengenai perubahan perilaku bukan berarti bahwa kita mengesampingkan

arti pentingnya perubahan itu. Manajer harus dan dapat menggunakan

teknik perilaku untuk mengadakan perubahan disamping teknik-teknik

struktural. Kedua teknik itu merupakan alat bantu untuk mengelola

perubahan.

2. Model untuk mengelola perubahan organisasi

Perubahan diprakarsai oleh kekuatan- kekuatan tertentu. Kekuatan

tersebut dijalankan di dalam organisasi oleh seorang agen perubahan.

Perubahan itu sendiri jika berhasil akan memperbaiki keefektifan

organisasi. Perubahan tentu saja tidak terjadi dalam keadaan vakum.

Perubahan pada suatu bidang dari organisasi kemungkinan akan

mendorong timbulnya kekuatan- kekuatan baru untuk perubahan lainnya.

3. Daterminan

Faktor yang dapat memprakarsai perubahan struktural tidak dapat

dihitung banyaknya. Kita mungkin tergoda untuk membuat beberapa

kategori dimana kebanyakan faktor tersebut dapat dimasukan pada salah

satu kategori itu, padahal perubahan dapat datang dari mana saja. Ada

sejumlah alasan yang dapat dilihat bagi organisasi yang memikirkan untuk

membuat perubahan dalam struktur, antara lain :

1. Perubahan tujuan

2. Pembelian peralatan baru

3. Kelangkaan tenaga kerja

4. Implimentasi dari suatu sistem pemrosesan informasi yang canggih

5. Peraturan pemerintah

82

6. Ekonomi

7. Izin masuknya serikat kerja

8. Meningkatnya tekanan dari kelompok lembaga konsumen

9. Penggabungan atau akusisi

10. Tindakan para pesaing

11. Menurunnya moral para pegawai

12. Meningkatnya turnover

13. Ancaman internal dan eksternal yang mendadak

14. Menurunnya keuntungan

B. Pemrakarsa organisasi

Agen perubahan adalah mereka yang berkuasa dan mereka yang ingin

mengganti atau menghambat mereka yang berkuasa. Biasanya ini

mencakup eksekutif senior, manajer unit- unit utama dalam organisasi,

spesialis pengembangan staf internal dan pegawai tingkat rendah yang

mempunyai kekuasaan besar. Yang juga termasuk di dalamnya adalah

konsultan dari luar yang dibawa ke dalam. Konsultan luar yang

menjalankan peran agen perubahan dapat dilihat dari dua perspektif. Dari

sudut pandang rasional, konsultan luar tersebut membawa objektivitas ke

dalam organisasi untuk menganalisis masalah- masalah organisasi itu serta

keahlian untuk menawarkan saran yang berguna bagi perubahan.

Sedangkan dilihat dari sudut perspektif pengendalian kekuasaan, konsultan

luar tersebut menjadi tidak lain daripada sebuah senapan yang disewa yang

dibawa untuk memperkuat dan mensahkan perubahan yang sebaliknya

mungkin akan dianggap hanya untuk menguntungkan diri sendiri.

C. Srategi intervensi

Digunakan untuk menjelaskan pilihan cara yang digunakan sehingga

proses perubahan berlangsung. Strategi cenderung masuk salah satu

83

kategori dari empat kategori yang ada: manusia, struktur, teknologi, dan

proses organisasi. Struktur. Klasifikasi struktur termasuk perubahan yang

mempengaruhi distribusi kewenangan, alokasi imbalan, perubahan dalam

rantai komando, tingkat formalisasi dan tambahan atau penghapusan posisi

departemen dan divisi. Hal ini mengurangi keterlibatan manajemen puncak

dalam aktivitas operasi sehari- hari, menciptakan felsibilitas yang lebih

besar bagi pertumbuhan dan memberikan lebih banyak peluang untuk

melatih calon- calon yang paling besar kemungkinannya menduduki tempat

tertinggi dalam perusahaan. Teknologi. Klasifikasi teknologi menyangkut

modifikasi peralatan kerja yang digunakan pegawai, saling ketergantungan

aktivitas kerja di antara para pegawai, serta perubahan yang mempengaruhi

saling hubungan antar pegawai dan tuntutan teknis pekerjaan mereka.

Proses organisasi. Strategi terakhir memperhatikan perubahan proses

organisasi seperti pengambilan keputusan serta pola- pola komunikasi

D. Model untuk mengelola perubahan

Dengan merujuk kembali, terlihat jika ada kekuatan yang

memprakarsai perubahan, ada seseorang yang menerima peran sebagai

agen perubahan dan telah ditetapkan apa yang harus diubah, maka kita

harus memperhatikan bagaimana melaksanakan perubahan tersebut. Kita

mulai dengan langkah-langkah dalam proses perubahan tersebut. Kemudian

kita mengalihkan perhatian kita kepada taktik-taktik implementasi.

Keberhasilan perubahan membutuhkan pencairan status quo, perpindahan

ke keadaan yang baru, dan pembekuan kembali perubahan tersebut agar

menjadi permanen. Yang tersirat dari proses perubahan tiga tahap ini adalah

pengakuan bahwa pengenalan perubahan saja tidak akan membuat pasti

bahwa kondisi sebelum perubahan akan hilang atau pun fakta bahwa

perubahan tersebut dapat bertahan. Status quo dapat dianggap sebagai suatu

keadaan ekuilibrium. Untuk berpindah dari ekuilibrium ini, untuk

mengatasi tekanan penolakan individual dan konformitas kelompok maka

diperlukan pencairan. Ini dapat dicapai dengan salah satu cara dari tiga cara

84

berikut. Kekuatan pendorong, yang mengarahkan perilaku itu menjauh dari

status quo,dapat ditingkatkan. Kekuatan yang menghambat, yang

menghalangi perpindahan dari ekuilibrium yang ada, dapat dikurangi.

Alternatif yang ketiga adalah kombinasi dari kedua pendekatan pertama.

Jika pencairan telah terlaksana, perubahan dapat dijalankan. Pada saat

inilah agen perubahan memperkenalkan satu atau lebih strategi

intervensinya. Dalam kenyataan, tidak terdapat pemisahan yang jelas antara

pencairan dan perpindahan. Banyak usaha yang dibuat untuk mencairkan

status quo tersebut dengan sendirinya dapat menawarkan perubahan. Jadi

taktik yang digunakn agen perubahan untuk menghadapi penolakan bisa

berlaku bagi pencairan dan/ atau perpindahan. Enam buah taktik yang dapat

digunakan oleh manajer dan agen perubahan untuk menangani penolakan

terhadap perubahan, antara lain :

a. pendidikan dan komunikasi

b. partisipasi

c. bantuan dan dukungan

d. negosiasi

e. manipulasi dan cooptation

f. paksaan

Dengan mengasumsikan bahwa sebuah perusahaan telah

dilaksanakan,agar berhasil, keadaan baru tersebut harus dibekukan kembali

sehingga keadaan itu dapat dipertahankan terus. Sasaran dari pembekuan

kembali dengan demikian adalah untuk menstabilkan keadaan baru tersebut

dengan jalan menyeimbangkan kekuatan yang mendorong dan yang

menghambat.

85

BAB XI

INOVASI DALAM ORGANISASI

Perubahan yang inovatif membuka peluang baru bagi organisasi

tersebut dan dengan demikian akan lebih mengancam serta akan lebih besar

kemungkinannya ditolak oleh para anggota organisasi

A. Stabilitas Organisasi

Organisasi pada dasarnya bersifat konservatif. Mereka secara aktif

menentang perubahan. Alasan organisasi menentang perubahan antara lain

86

karena para anggota takut kehilangan apa yang sudah mereka miliki,

kebanyakan organisasi adalah birokrasi, kebanyakan perusahaan dapat

mengelola lingkungan mereka dan melindungi diri mereka terhadap

kebutuhan akan perubahan, budaya organisasi menentang tekanan ke arah

perubahan.

Organisasi harus beradaptasi sepanjang waktu. Pandangan initerbukti

ironis, karena konsep awal dari strategi berakar dalam stabilitas, bukan

perubahan. Organisasi menciptakan strategi untuk menentukan arah

untukmerancang serangkaian tindakan dan untuk membuat kerjasama

anggota-anggotaorganisasi. Ini semua merupakan garis pedoman yang tidak

dapat dipungkiri.Dengan definisi strategi apapun akan berimplikasi pada

stabilitas organisasi.Tidak ada stabilitas berarti tidak ada strategi (tidak ada

jalan menuju masa depan,dan tidak ada pola dari masa lalu). Tentu saja,

fakta sesungguhnya mengenaimemiliki suatu strategi dan khususnya

tentang membuat strategi agar jelasmenciptakan perlawanan terhadap

perubahan strategi.Penyebab pandangan konvensional yang gagal adalah

bagaimana dankapan mendorong perubahan. Permasalahan dasar dari

penyusunan strategi adalahkebutuhan untuk menyesuaikan kekuatan-

kekuatan bagi stabilitas dan bagiperubahan. Untuk memfokuskan usaha-

usaha dan mencapai efisiensi pada satusisi, namun sisi lain beradaptasi dan

mempertahankan arus dengan lingkunganeksternal yang sedang berubah.

Aspek manajemen strategis semakin pentingdisebabkan sebagai suatu

konsep yang digunakan sebagai sarana untukmengkomunikasikan tujuan

organisasi dengan arah yang hendak ditempuh untukmencapai tujuan

tersebut kepada para stakeholder atau pihak yang punyakepentinga n

terhadap organisasi.

Dengan demikian para stakeholder dapat lebih memahami peluang

dantantangan yang dihadapi. Mereka akan memiliki kepekaan (sensitifitas)

yangcukup terhadap lingkungan organisasi dan disaat yang sama memiliki

kesiapanyang cukup jika sekiranya organisasi memutuskan memutuskan

untuk melakukan perubahan internal. Oleh karena itu, mereka diharapkan

87

memiliki sikap yangproaktif dalam menyikapi perubahan lingkungan

organisasi, tidak sekedar reaktifterhadap perubahan. Bahkan, bukan

merupakan kemustahilan jika organisasi tidaksekedar diharapkan hanya

memberikan respon terhadap perubahan lingkunganorganisasi, tetapi juga

mempengaruhi, mengarahkan, dan membentuknya. Dengandemikian,

mereka memiliki kesiapan yang lebih dari cukup untuk

mengantisipasipeluang dan ancaman organisasi yang muncul. Mereka

diharapkan tidak terjebakpada sikap anti perubahan yang lebih disebabkan

oleh perumusan strategiorganisasi yang dilandasi oleh kebiasaan.

B. Kompatibilitas Organisasi

Realitas mengenai pengambilan keputusan organisasi mengatakan

kepada kita bahwa kepentingan para pengambil keputusan dan kepentingan

organisasi jarang sekali menyatu dan sama. Karena para pengambil

keputusan bertindak untuk kepentingan mereka sendiri, Pilihan mereka

hanya akan mencerminkan criteria dan preferensi yang kompatibel dengan

kepentingan organisasi. Artinya tidak akan ada seorangpun pengambil

keputusan yang akan menomorduakan kepentingannya demi kepentingan

organisasi. Misalnya melepaskan sebuah departemen mungkin yang terbaik

bagi kepentingan organisasi, tapi jarang merupakan yang terbaik bagi

pengambil keputusan. Akibatnya, jangan mengharapkan bahwa para

manajer akan membuat pilihan tersebut. Tetapi memperluas sebuah

departemen tertentu biasanya berarti tanggung jawab yang lebih bea\

sar,status, dan renumerasi. Itulah imbalan yang dinilai oleh para manajer.

Hasilnya, kita dapat mengharapkan bahwa para manajer akan mencoba

untuk meningkatkan besaran dan domain dari unit mereka tanpa

memperhatikan efeknya terhadap organisasi tersebut.

88

BAB XII

KONFLIK ORGANISASI

A. Definisi Konflik

Istilah konflik tidak akan pernah kekurangan definisi. Sebuah buku

menggambarkannya sebagai perilaku anggota organisasi yang dicurahkan

untuk beroposisi terhadap anggota yang lain, prosesnya dimulai jika satu

pihak merasa bahwa pihak lain telah menghalangi atau akan menghalangi

sesuatu yang ada kaitannya dengan dirinya atau jika ada kegiatan yang

tidak cocok.

Pandangan tradisional

89

Pandangan tradisional mengenai konflik mengasumsikan bahwa

sebuah konflik adalah jelek. Sebuah konflik mempunyai dampak negatif

pada keefektifan organisasi. Pendekatan tradisional menyamakan konflik

dengan istilah seperti kekerasan, kehancuran dan irasionalitas.

Pandangan interactionist

Suatu organisasi yang bebas sama sekali dari konflik mungkin juga

merupakan organisasi yang apatis, statis, dan tidak tanggap terhadap

adanya perubahan. Konflik adalah fungsional jika dapat memprakarsai

pencarian cara- cara baru dan lebih baik dalam melakukan sesuatu dan

mengurangi rasa puas diri dalam organisasi. Pandangan ini secara tidak

langsung membuat peran yang lebih luas bagi manajer untuk dapat

menciptakan suatu lingkungan di mana konflik itu sehat tetapi tidak

diizinkan untuk menjadi ekstrim.

Nilai- nilai Anti Konflik Meresap ke Dalam Masyarakat Kita

Kita hidup dalam sebuah masyarakat yang dibangun atas nilai-nilai anti

konflik. Orang tua di rumah, guru dan para pengurus sekolah, ajaran agama

dan orang yang berkuasa dalam kelompok-kelompok sosial semuanya

secara tradisional memperkuat kepercayaan bahwa ketidaksepakatan akan

menelurkan ketidakpuasan dan mengakibatkan lepasnya ikatan bersama

sehingga akhirnya akan menimbulkan kehancuran sistem itu.

B. Sumber-Sumber Konflik

Sumber Konflik Organisasi Saling ketergantungan pekerjaan

Merujuk kepada sejauh mana dua unit dalam sebuah organisasi saling

tergantung satu sama lain pada bantuan, informasi, kerelaan atau aktivitas

koordinasi lain untuk menyelesaikan tugas masing- masing secara efektif.

1. Ketergantungan pekerjaan satu arah

Berarti bahwa keseimbangan kekuasaan telah bergeser. Prospek dari

konflik pasti lebih tinggi karena unit yang dominan mempunyai dorongan

yang sedikit saja untuk bekerja sama dengan unit yang berada di bawahnya.

2. Diferensiasi horisontal yang tinggi

90

Makin besar perbedaan yang terdapat diantara unit, makin besar pula

kemungkinan timbulnya konflik. Jika unit- unit dalam organisasi amat

diferensiasi, maka tugas yang dilakukan masing- masing unit dan sub

lingkungannya yang ditangani oleh masing- masing sub unit cenderung

tidak sama. Hal ini pada gilirannya akan mengakibatkan terjadinya

perbedaan internal yang cukup besar di antara unit- unit.

3. Formalisasi yang rendah

Potensi terjadinya pertikaian mengenai batas- batas kekuasaan akan

meningkat. Konflik masih dapat berkembang biak pada struktur yang

sangat diformalisasi,namun mereka kemungkinan besar akan lebih diatur

dan kurang bersifat subversif.

4. Ketergantungan pada sumber bersama yang langka

Potensi konflik dipertinggi jika dua unit atau lebih bergantung pada

pool sumber yang langka seperti ruang gerak fisik, peralatan, dana operasi,

alokasi anggaran modal atau jasa- jasa staf yang disentralisasi. Potensi

tersebut meningkat lebih lanjut jika anggota- anggota unit merasakan

bahwa kebutuhan individulnya tidak dapat diperoleh dari sumber daya yang

tersedia ketika kebutuhan unit lain dipenuhi.

5. Perbedaan dalam kriteria evaluasi dan sistem imbalan

Makin banyak evaluasi dan imbalan manajemen yang menekankan

prestasi setiap departemen secara terpisah-pisah ketimbang secara

gabungan, maka makin besar pula konfliknya.

6. Pengambilan keputusan partisipatif

Pengambilan keputusan secara bersama, dimana mereka yang akan

terkena suatu keputusan diikutsertakan dalam badan yang mengambil

keputusan akan mendorong terjadinya konflik. Proses partisipatif memberi

kesempatan yang lebih besar untuk mengutarakan perselisihan yang ada

dan untuk menimbulkan ketidaksepakatan. Kemungkinan ini khususnya

dapat terjadi jika perbedaan nilai yang sebenarnya terdapat diantara para

peserta.

7. Keanekaragaman anggota

91

Makin heterogen anggota, makin kecil kemungkinan mereka bekerja

dengan tenang dan bersama-sama. Ketidaksamaan para individu seperti

latar belakang, nilai- nilai, pendidikan, umur dan pola-pola sosial akan

lebih mengurangi kemungkinan hubungan antar pribadi antara wakil-wakil

unit dan pada gilirannya akan mengurangi jumlah kerja sama antara

masing-masing unit.

8. Ketidaksesuaian status

Konflik terstimulasi jika terjadi ketaksesuaian dalam penilaian status

atau karena adanya perubahan dalam hirarki status.

9. Ketidakpuasan peran

Ketidakpuasan peran dapat berasal dari sejumlah sumber, salah satu

diantaranya adalah ketidakpuasan status. Sejauh mana mereka memperoleh

kawan dalam usaha mereka, sejauh itu mereka dapat menjadi sumber utama

konflik.

10. Distorsi komunikasi

Salah satu sumber konflik yang sering dikemukakan adalah

kesukaran dalam komunikasi. Kesukaran semantik sering menjadi masalah

dalam organisasi, kesukaran itu menghalangi komunikasi yang penting bagi

usaha kerja sama di antara unit-unit. Kesukaran semantik dapat disebabkan

oleh pendidikan, latar belakang dan proses sosialisasi yang dilalui para

anggota unit yang berbeda-beda. Sumber konflik komunikasi yaitu jika

subuah unit dengan sengaja menyembunyikan suatu sumber informasi

terhadap unit lainnya.

C. Teknik Resolusi

1. Teknik- teknik Resolusi Tujuan superordinate

Adalah tujuan bersama yang dianut oleh dua unit atau lebih yang

memaksakan dan sangat menarik dan yang tidak dapat dicapai dengan

sumber- sumber dari unit mana saja secara terpisah. Suatu tujuan

superordinate dimulai dengan sebuah definisi dari tujuan yang dipunyai

92

bersama dan pengakuan bahwa tanpa bantuan dari pihak-pihak yang saling

bertentang maka tujuan itu tidak dapat dicapai.

2. Mengurangi kesalingtergantungan antar unit

Jika saling ketergantungan mutual dan satu arah menciptakan konflik,

maka pengurangan saling ketergantungan dianggap sebagai suatu

kemungkinan jalan keluar. Posisi koodinasi bisa efektif untuk mengurangi

saling ketergantungan di antara unit.

3. Perluasan sumber daya

Jika konflik timbul karena kelangkaan sumber daya, maka cara

termudah untuk memecahkan konfrontasi tersebut, dan satu-satunya yang

paling memuaskan bagi pihak-pihak yang berkonflik adalah melalui

perluasan sumber daya yang tersedia. Hal ini mungkin tidak diinginkan

oleh pihak lain diluar konflik, tetapi kekuatan terbesarnya sebagai sarana

untuk memecahkan masalah adalah dalam kemampuannya untuk

memungkinkan masing-masing pihak yang berkonflik untuk memperoleh

kemenangan.

4. Pemecahan masalah bersama

Teknik ini membutuhkan pihak-pihak yang berkonflik untuk saling

bertemu dan mencari penyebab yang menjadi dasar konflik mereka dan

bertanggung jawab bersama untuk keberhasilan resolusinya. Pemecahan

masalah bersama mensyaratkan bahwa unit-unit yang berkonflik

mempunyai potensi untuk mendapatkan pemecahan yang lebih baik melalui

kerja sama.

5. Sistem naik banding

Pemecahan konflik dapat ditangani dengan menciptakan saluran

formal agar keluhan dapat didengar dan ditanggapi. Sistem naik banding

memberikan hak untuk meminta perbaikan secara formal.

6. Wewenang formal

Wewenang yang dipunyai supervisor terhadap pihak yang berkonflik

cukup penting dan penggunaannya demikian meluas sehingga dapat

dianggap sebagai sebuah teknik resolusi tersendiri. Individu dalam

93

organisasi, dengan sedikit pengecualian, mengakui dan menerima

wewenang dari atasan mereka sebagai cara yang dapat diterima untuk

memecahkan konflik.

7. Interaksi yang makin bertambah

Jika segala sesuatu setara, makin banyak orang saling berinteraksi,

maka makin besar kemungkinan bahwa mereka akan menemukan

kepentingan dan ikatan yang sama yang dapat memudahkan kerja sama.

Interaksi yang terus menerus akan mengurangi konflik tersebut.

8. Kriteria evaluasi untuk seluruh organisasi dan sistem pemberian

imbalan

Jika pemisahan evaluasi dan imbalan menciptakan konflik, manajer

harus mempertimbangkan ukuran prestasi yang mengevaluasi dan memberi

imbalan kepada unit- unit yang bekerja sama.

9. Membaurkan unit yang berkonflik

Satu usul terakhir untuk memecahkan konflik adalah agar salah satu

unit yang berkonflik memperluas batas- batasnya dan menyerap sumber

kejengkelannya.

10. Teknik- teknik Stimulasi Komunikasi

Para manajer dapat memanipulasi pesan dan saluran sedemikian rupa

sehingga mendorong terjadinya konflik. Pesan yang mempunyai dwi arti

atau yang bersifat mengancam mendorong terjadinya konflik.

11. Keanekaragaman

Salah satu cara untuk membangunkan sebuah unit yang macet adalah

dengan menambahkan seorang atau beberapa orang yang latar

belakangnya, pengalamannya, dan nilai-nilainya berbeda secara mencolok

dari yang dipegang oleh para anggota pada saat ini dalam sebuah unit.

Keanekaragaman dapat sintetis maupun nyata.

12. Persaingan

Manajemen dapat merangsang konflik dengan menciptakan

rangsangan yang bersaing diantara unit-unit. Mengubah struktur dengan

meningkatkan diferensiasi horisontal telah diusulkan sebagai suatu cara

94

yang sangat baik untuk menciptakan konflik. Dengan meningkatkan

diferensiasi horisontal,masing-masing bagian spesialisasi akan menjadi

lebih homogen.

BAB XIII

BUDAYA ORGANISASI

A. Konsep Budaya Organisasi

Budaya organisasi adalah sebuah sistem makna bersama yang dianut

oleh para anggota yang membedakan suatu organisasi dari organisasi-

organisasi lainnya. Sistem makna bersama ini adalah sekumpulan

karakteristik kunci yang dijunjung tinggi oleh organisasi.

Dalam kehidupan masyarakat sehari-hari tidak terlepas dari ikatan

budaya yang diciptakan. Ikatan budaya tercipta oleh masyarakat yang

bersangkutan, baik dalam keluarga, organisasi, bisnis maupun bangsa.

Budaya membedakan masyarakat satu dengan yang lain dalam cara

95

berinteraksi dan bertindak menyelesaikan suatu pekerjaan. Budaya

mengikat anggota kelompok masyarakat menjadi satu kesatuan pandangan

yang menciptakan keseragaman berperilaku atau bertindak. Seiring dengan

bergulirnya waktu, budaya pasti terbentuk dalam organisasi dan dapat pula

dirasakan manfaatnya dalam memberi kontribusi bagi efektivitas organisasi

secara keseluruhan.

Berikut ini dikemukakan beberapa pengertian budaya organisasi

menurut beberapa ahli :

a. Menurut Wood, Wallace, Zeffane, Schermerhorn, Hunt, Osborn

(2001:391), budaya organisasi adalah sistem yang dipercayai dan nilai

yang dikembangkan oleh organisasi dimana hal itu menuntun perilaku

dari anggota organisasi itu sendiri.

b. Menurut Tosi, Rizzo, Carroll seperti yang dikutip oleh Munandar

(2001:263), budaya organisasi adalah cara-cara berpikir, berperasaan

dan bereaksi berdasarkan pola-pola tertentu yang ada dalam organisasi

atau yang ada pada bagian-bagian organisasi.

c. Menurut Robbins (1996:289), budaya organisasi adalah suatu persepsi

bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi itu.

d. Menurut Schein (1992:12), budaya organisasi adalah pola dasar yang

diterima oleh organisasi untuk bertindak dan memecahkan masalah,

membentuk karyawan yang mampu beradaptasi dengan lingkungan dan

mempersatukan anggota-anggota organisasi. Untuk itu harus diajarkan

kepada anggota termasuk anggota yang baru sebagai suatu cara yang

benar dalam mengkaji, berpikir dan merasakan masalah yang dihadapi.

e. Menurut Cushway dan Lodge (GE : 2000), budaya organisasi

merupakan sistem nilai organisasi dan akan mempengaruhi cara

pekerjaan dilakukan dan cara para karyawan berperilaku. Dapat

disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan budaya organisasi dalam

penelitian ini adalah sistem nilai organisasi yang dianut oleh anggota

organisasi, yang kemudian mempengaruhi cara bekerja dan berperilaku

dari para anggota organisasi.

96

B. Sumber-sumber Budaya Organisasi

Menurut Tosi, Rizzo, Carrol seperti yang dikutip oleh Munandar

(2001:264), budaya organisasi dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu:

1. Pengaruh umum dari luar yang luas

Mencakup faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan atau hanya

sedikit dapat dikendalikan oleh organisasi.

2. Pengaruh dari nilai-nilai yang ada di masyarakat

Keyakinan-keyakinan dn nilai-nilai yang dominan dari masyarakat luas

misalnya kesopansantunan dan kebersihan.

3. Faktor-faktor yang spesifik dari organisasi

Organisasi selalu berinteraksi dengan lingkungannya. Dalam mengatasi

baik masalah eksternal maupun internal organisasi akan mendapatkan

penyelesaian-penyelesaian yang berhasil. Keberhasilan mengatasi

berbagai masalah tersebut merupakan dasar bagi tumbuhnya budaya

organisasi.

C. Fungsi, ciri dan tipologi Budaya Organisasi

Menurut Robbins (1996 : 294), fungsi budaya organisasi sebagai

berikut :

1. Budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dan

yang lain.

2. Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi.

3. Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih

luas daripada kepentingan diri individual seseorang.

4. Budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan

organisasi itu dengan memberikan standar-standar yang tepat untuk

dilakukan oleh karyawan.

5. Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang

memandu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan.

97

Ciri-ciri Budaya Organisasi, Menurut Robbins (1996:289), ada 7 ciri-

ciri budaya organisasi adalah:

1. Inovasi dan pengambilan resiko. Sejauh mana karyawan didukung

untuk menjadi inovatif dan mengambil resiko.

2. Perhatian terhadap detail. Sejauh mana karyawan diharapkan

menunjukkan kecermatan, analisis dan perhatian terhadap detail.

3. Orientasi hasil. Sejauh mana manajemen memfokus pada hasil

bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil

tersebut.

4. Orientasi orang. Sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan

efek pada orang-orang di dalam organisasi itu.

5. Orientasi tim. Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar tim-

tim, ukannya individu.

6. Keagresifan. Berkaitan dengan agresivitas karyawan.

7. Kemantapan. Organisasi menekankan dipertahankannya budaya

organisasi yang sudah baik.

Dengan menilai organisasi itu berdasarkan tujuh karakteristik ini,

akan diperoleh gambaran majemuk dari budaya organisasi itu. Gambaran

ini menjadi dasar untuk perasaan pemahaman bersama yang dimiliki para

anggota mengenai organisasi itu, bagaimana urusan diselesaikan di

dalamnya, dan cara para anggota berperilaku (Robbins, 1996 : 289).

Tipologi Budaya

Menurut Sonnenfeld dari Universitas Emory (Robbins, 1996 :290-

291), ada empat tipe budaya organisasi :

1. Akademi

Perusahaan suka merekrut para lulusan muda universitas, memberi

mereka pelatihan istimewa, dan kemudian mengoperasikan mereka

dalam suatu fungsi yang khusus. Perusahaan lebih menyukai karyawan

yang lebih cermat, teliti, dan mendetail dalam menghadapi dan

memecahkan suatu masalah.

98

2. Kelab

Perusahaan lebih condong ke arah orientasi orang dan orientasi tim

dimana perusahaan memberi nilai tinggi pada karyawan yang dapat

menyesuaikan diri dalam sistem organisasi. Perusahaan juga menyukai

karyawan yang setia dan mempunyai komitmen yang tinggi serta

mengutamakan kerja sama tim.

3. Tim Bisbol

Perusahaan berorientasi bagi para pengambil resiko dan inovator,

perusahaan juga berorientasi pada hasil yang dicapai oleh karyawan,

perusahaan juga lebih menyukai karyawan yang agresif. Perusahaan

cenderung untuk mencari orang-orang berbakat dari segala usia dan

pengalaman, perusahaan juga menawarkan insentif finansial yang

sangat besar dan kebebasan besar bagi mereka yang sangat berprestasi.

4. Benteng

Perusahaan condong untuk mempertahankan budaya yang sudah baik.

Menurut Sonnenfield banyak perusahaan tidak dapat dengan rapi

dikategorikan dalam salah satu dari empat kategori karena merek

memiliki suatu paduan budaya atau karena perusahaan berada dalam

masa peralihan.

99

BAB XIV

MENGELOLA PERUBAHAN ORGANISASI

A. Mengelola Petumbuhan Organisasi

Konsep pengembangan organisasi diungkapkan oleh beberapa

pendapat mengenai pengembangan organisasi; (1) Warren G. Bennis,

“organization development is a response to change, a complex educational

strategy intendent to change the beliefs, attitudes, values, and structure of

organization so that they can better adapt to new technologies, markets,

and challenges, dizzying rate of change itselfs”, artinya pengembangan

100

organisasi adalah suatu jawaban terhadap perubahan, suatu strategi

pendidikan yang kompleks yang diharapkan untuk merubah kepercayaan,

sikap, nilai, dan susunan organisasi, sehingga organisasi dapat lebih baik

dalam menyesuaikan dengan teknologi, pasar, dan tantangan yang baru,

serta perputaran yang cepat dari perubahan tersebut; (2) Richard Beckhard,

“organization development is an effort planned, organization wide, and

managed from the top, to increase organization effectiveness and health

through, planned interventions in the organization’s processes, using

behavioral-science knowledge”, artinya pengembangan organisasi suatu

usaha merencanakan, meliputi organisasi keseluruhan, dan diurus dari atas,

untuk meningkatkan efektifitas dan kesehatan organisasi melalui

pendekatan berencana dalam proses organisasi dengan memakai

pengetahuan ilmu perilaku; (3) Wendell French & Cecil Bell “organization

development may be defined as a planned, systematic process in which

applied behavioral science principles and practices are introduced in to an

ongoing organization toward the goals of effecting organizational

improvement, greater organizational competence, and greater

organizational effectiveness”, artinya pengembangan organisasi dapat

didefinisikan sebagai suatu yang direncanakan, proses yang sistematis yang

menerapkan asas-asas dan praktek ilmu perilaku yang dikenalkan dalam

kegiatan organisasi secara terus menerus untuk mencapai tujuan

penyempurnaan organisasi secara efektif wewenang organisasi yang lebih

besar serta efektifitas organisasi yang lebih besar; (4) French & Cecil,

“Organization development is a long-range effort to improve an

organization’s problem-solving and renewal processes, particularly through

a more effective and collaborative management of organization culture,

with special emphasis on the culture of formal work team, with the

assistance of a change agent, or catalyst, and the use of the theory and

technology of applied behavior science, including action research”, artinya

pengembangan organisasi adalah usaha jangka panjang untuk

menyempurnakan proses pemecahan masalah dan pembaharuan organisasi,

101

khususnya melalui manajemen yang lebih efektif dan kerjasama budaya

organisasi, dengan memberi tempat khusus pada budaya tim kerja formal,

dengan bantuan agen perubahan atau katalisator, memakai teori serta

teknologi ilmu perilaku terapan, termasuk riset tindakan. Kesimpulan dari

definisi diatas bahwa pengembangan organisasi merupakan; jawaban

terhadap perubahan, usaha penyesuaian dengan hal-hal baru, usaha

berencana, usaha untuk menyempurnakan organisasi, kegiatan yang

melibatkan ilmu perilaku, usaha jangka panjang yang dilakukan secara

terus menerus, usaha memecahkan masalah-masalah yang timbul, dan

usaha yang dilakukan oleh para pejabat dari dalam organisasi atau bantuan

ahli dari luar organisasi.

Organisasi sebagai salah satu bentuk kehidupan dalam masyarakat

pasti mengalami perubahan. Organisasi menghadapi berbagai tantangan

baik yang berasal dari dalam diri organisasi maupun yang berasal dari

dalam diri organisasi maupun yang berasal dari lingkungan yang

merupakan penyebab organisasi harus dirubah. Tantangan yang berasal dari

dalam organisasi, misalnya; volume kegiatan yang bertambah banyak,

adanya peralatan baru, perubahan tujuan, penambahan tujuan, perluasan

wilayah kegiatan, tingkat pengetahuan dan teknologi, tingkat keterampilan,

sikap, serta perilaku para pegawai. Tantangan yang berasal dari lingkungan

organisasi, misalnya; adanya peraturan baru, perubahan kebijaksanaan dari

tingkat organisasi yang lebih tinggi, perubahan selera masyarakat terhadap

produk, perubahan mode, dan perubahan gaya hidup masyarakat.

B. Kemunduran Organisasi

Strategi menghadapi tantangan internal maupun eksternal diantaranya

dengan; merubah strukutur organisasi, merubah tata kerja organisasi,

merubah peronil individu maupun kelompok organisasi dalam sikap

maupun kuantitas, merubahperalatan kerja. Sedangkan menurut Harold,

segi-segi yang dapat dirubah dalam organisasi meliputi perubahan struktur,

teknologi dan orang. Untuk menghindari timbulnya konflik dalam

102

perubahan perlu adanya; perencanaan yang matang, pemberian informasi

yang jelas kepada semua pihak yang terlibat dalam perubahan,

menumbuhkan keyakinan bahwa perubahan yang akan dilaksanakan tidak

akan menimbulkan akibat negative baik bagi para pejabat maupun bagi

organisasi. Sumber perubahan menurut Zaltman dan Duncan (1977), yaitu:

(1) dari dalam organisasi sendiri, karena penampilan organisasi masih dapat

ditingkatkan; (2) meningkatnya kriteria kepuasan karena meningkatnya

harapan (ekspektasi) anggota organisasi; (3) tekanan dari luar organisasi

meliputi permintaan yang berubah dari system diluar organisasi,

perkembangan teknologi diluar system, perubahan system kekuasaan

organisasi yang memerlukan penyesuaian, peningkatan ukuran system yang

menjadi model atau contoh organisasi, perubahan salah satu sub system

organisasi.

Sedangkan sumber-sumber yang mendorong diadakan perubahan

menurut Kast dan Rosenzweig (1970), antara lain; lingkungan berupa

stimulasi lingkungan, tujuan dan nilai karena adanya orientasi baru dalam

nilai-nilai yang dianut, perkembangan teknologi baik dalam pengadaaan

perangkat teknologi maupun dalam penguasaan keterampilan dalam

menggunakannya, perubahan structural organisasi bila mengalami

perubahan maka subsistem lain harus mengadakan penyesuaian, perubahan

karena factor psiko-sosial didalamnya termasuk motivasi dan iklim kerja

yang mempengaruhi produktivitas organisasi, perubahan system manajerial

meliputi kegiatan perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi dan

pengontrolan menyangkut pula pengambilan keputusan serta komunikasi

untuk menjaga koordinasi dari bagian-bagian organisasi. Dalam kegiatan

pengembangan organisasi dikenal adanya beberapa macam teknik atau

pendekatan, antara lain; (1) latihan kepekaan (sensitivity training) atau

dinamakan pendekatan T-group, maksudnya untuk mempertajam daya

peka, kecepatan reaksi, mempertajam perasaan dalam menghadapi berbagai

masalah; (2) latihan jaringan (grid training), yaitu salah satu teknik

pengembangan organisasi yang dikembangkan berdasarkan jaringan

103

manajerial (managerial grid) dari R. Blakke & J. Mouton. Didalamnya

mengenal dua macam perilaku pemimpin, yaitu pemimpin yang

memperhatikan produksi dan pemimpin yang memperhatikan orang; (3)

umpan balik survai (survey feedback), usaha pengumpulan data dari

anggota organisasi data yang terkumpul diberikan kembali untuk

didiskusikan; (4) konsultasi proses (process concultation); (5) perdamaian

oleh pihak ketiga (third-party peacemaking); (6) pembentukan tim (team

building).

Terdapat lima jenis strategi pebaharuan yang diajukan Zaltman dan

Duncan (1977), yaitu; (1) strategi fasilitatif; (2) strategi pendidikan kembali

(reeducative strategy); (3) strategi persuasive; (4) strategi kekuasaan

(power coervice strategy). Z & D mendefinisikan kendala sebagai

perbuatan untuk mempertahankan status quo atau keadaan seimbang

dimana suatu organisasi berfungsi dengan tanpa perubahan. Salah satu

teknik untuk menganalisis perubahan adalah “Force Field Analysis”,

dimana diasumsikan bahwa setiap keadaan ada dua kekuatan, yaitu

kekuatan pendorong (driving force) dan kekuatan penghambat (restraining

force), apabila kedua kekuatan tersebut seimbang maka keadaan ada pada

tingkat ekuilibrium. Kekuatan pendorong biasanya mendesak kearah usaha

pembaharuan atau perbaikan. Sedangkan kekuatan penghambat biasanya

berusaha mempertahankan status quo. Jenis hambatan itu adalah hambatan

kultural, hambatan sosial, hambatan organisasi, dan hambatan psikologikal.

Langkah pembaharuan meliputi; (1) pencairan (unfreezing), yaitu dengan

mengusahakan terganggunya tingkat ekuilibrium; (2) perubahan

(changing), yaitu pengenalan nilai-nilai atau praktek-praktek yang lebih

baik atau lebih efektif, (3) pembekuan (refreezing), yaitu integrasi nilai

yang telah dirubah ke dalam struktur kepribadian dan emosional sehingga

terasa sebagai bagian dari kepribadiannya.

104

DAFTAR PUSTAKA

Adam, Indrawijaya, (1983). Perubahan dan Pengembangan Organisasi. Sinar Baru: Bandung.

Etzioni Amitai, (1984). Organisasi-organisasi Modern. UPI Press: Bandung.

Eugene Haas and Thomas E. Drabek, 1973, Complex Organizations, a Sosiological Perspektif, The Macmillan Co., New Yok

Hersey, Faul, Blanchard, (1982). Management of Organization Behavior. Terjemahan Agus Darma. Erlangga: Jakarta.

Hick, Herbert, G. and Gullet, G. Ray, (1975). Organization Theory and Behavior. Terjemahan Ali Saefullah. Usaha Nasional: Surabaya.

http://id.shvoong.com/social-sciences/education/2183996-paradigma-konsep-manajemen-strategis/#ixzz2ATOHQnRS

Lubis, Hari & Huseini, Martani, (1987). Teori Organisasi; Suatu Pendekatan Makro. Pusat Antar Ilmu-ilmu Sosial UI: Jakarta

Miftah Thhoha, 2008, Ilmu Administrasi Publik Kontemporer, Kebcana Prenada, J

Moekijat, (1990). Pengembangan Organisasi. Remaja Karya: Bandung.

Oteng Sutisna, (1985). Administrasi Dasar Teoritis untuk Praktek Profesonal . Angkasa: Bandung.

Richard, Beckard, (1969). Organizational Development Strategis and Models. Terjemahan Ali Saefullah. Usaha Nasional: Surabaya.

105

Stephen W Littlejohn, Teories of Human Communication ,Thomson Learning,USA. 7th.ed. 2001. 3 ibid..p.282. 

Sutarto, (1985). Dasar-dasar Organisasi. Gadjah Mada University: Yogyakarta.

Tim Dosen MKDU, (2007). Pengelolaan Pendidikan. Jurusan Adpend UPI: Bandung.

W.Richard Scott, 1981,Organization, Rational,,Natural and Open systems, Prentice Hall, New Jersey

106