desarrollo ágil de software, scrum

Lean

Agile

Scrum

Desarrollo ágil de software, Scrum

Desarrollo de

Software

Pablo Lischinsky @pablolis

Pablo Lischinsky - Evolución Ágil C.A. 2014 �

Agenda

Antecedentes y motivación

Agilidad y el Agile Manifesto

Framework Scrum

Manejo de requisitos: User Stories y Backlog

Cómo comenzar

Referencias

Pablo Lischinsky - Evolución Ágil C.A. 2014 �

Redefiniendo el éxito de un proyecto

Técnico

Organizacional

Personal

Pablo Lischinsky -‐ Evolución Ágil C.A. 2014

Redefiniendo el éxito de un proyecto ¿A quiénes impacta? Cliente Usuarios, Interesados Equipo de desarrollo Organización


Project Success Sliders (Mike Cohn) http://www.mountaingoatsoftware.com/tools/project-success


Takeuchi y Nonaka, HBR,

1986

SCRUM

Priorización/Pareto

Desarrollo de software

iterativo e incremental

Timeboxing

Built-in instability Self-organizing teams Overlapping development phases Multilearning Subtle control Organizational transfer of learning


O principio del 80/20

Priorización y el principio de Pareto


20% causas 80% efectos

Never 45%

Always 7%

Often 13%

Sometimes 16%

Rarely 19%

Funcionalidades utilizadas en un software

El 64% Nunca o rara vez se utiliza

El 20% siempre o frecuentemente se

utiliza Sources: Standish group study reported at XP2002 by Jim Johnson, Chairman


¿Cómo llegamos aquí? Buscando resolver la crisis del software nacieron varios métodos: Scrum, eXtreme Programming o XP, DSDM, Crystal Clear, Adaptive SD, etc. 1995 "Scrum Development Process," in OOPSLA Business Object Design and Implementation Workshop, J. Sutherland, K. Schwaber. 2001: Agile Manifesto, 17 firmantes de la industria del software.

Orígenes de la agilidad


h=p://www.w4-‐bpm.es/principios-‐manifiesto-‐agil.htm

En lugar de trabajar así

Preferimos así


h=p://www.w4-‐bpm.es/principios-‐manifiesto-‐agil.htm

En lugar de trabajar así

Preferimos así


¿DoD?

¿DoD?

Agile Manifesto


Agile Manifesto

www.agilemanifesto.org

Feb 11-13, 2001 Snowbird ski resort, Utah

Kent Beck Mike Beedle Arie van Bennekum Alistair Cockburn Ward Cunningham Martin Fowler James Grenning Jim Highsmith Andrew Hunt

Ron Jeffries Jon Kern Brian Marick Robert C. Martin Steve Mellor Ken Schwaber Jeff Sutherland Dave Thomas


Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software Estamos descubriendo mejores formas de desarrollar software tanto por nuestra propia experiencia como ayudando a terceros. A través de este trabajo hemos aprendido a valorar:

Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas. Software funcionando sobre documentación extensiva. Colaboración con el cliente sobre negociación contractual. Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan.

Esto es, aunque valoramos los elementos de la derecha, valoramos más los de la izquierda.


1.  Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y continua de software con valor.

2.  Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos Ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente.

3.  Entregamos software funcional frecuentemente, entre dos semanas y un mes, con preferencia al periodo de tiempo más corto posible.

4.  Los responsables de negocio y los desarrolladores trabajamos juntos de forma cotidiana durante todo el proyecto.

5.  Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo.

6.  El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo y entre sus miembros es la conversación cara a cara.

12 Principios del Manifiesto Ágil


7.  El software funcionando es la medida principal de progreso.

8.  Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenible. Los promotores, desarrolladores y usuarios debemos ser capaces de mantener un ritmo constante de forma indefinida.

9.  La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño mejora la agilidad.

10. La simplicidad (el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado), es esencial.

11. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos auto-organizados.

12. A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para a continuación ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia.

12 Principios del Manifiesto Ágil


Valores Ágiles Para trabajar en Agilidad se necesita una base firme de valores que sirvan como fundamento para el proceso y los principios del equipo: Foco Coraje/Valor Apertura Compromiso Respeto Otros valores importantes: Comunicación, Feedback/Retroalimentación, Confianza, Honestidad, Colaboración, Empoderamiento.



Scrum

http://2.bp.blogspot.com/-SkxCC5L8z40/UXgS3jK_peI/AAAAAAAARII/rflNW7UU4qg/s1600/libro+cocina+craft+de+recetas+laminas+decorativas+hermanas+bolena+1.JPG

Scrum no es …


Es un marco de trabajo ágil para desarrollar productos y servicios en dominios complejos, con requisitos cambiantes o poco definidos, y donde la innovación, la flexibilidad y la productividad son fundamentales. No es una metodología ni una receta. Hace visible las disfunciones y el desperdicio en las organizaciones.


Scrum

Scrum Scrum es perverso: simple de entender pero difícil de aplicar y dominar. Se basa en el control empírico de procesos y sus tres pilares: transparencia, inspección y adaptación. Es centrado en las personas y se fundamenta en valores, principios y prácticas. Las prácticas incorporan roles, actividades, artefactos y sus reglas.


Equipo Scrum, roles:

•  Product Owner

•  Scrum Master

•  Team member

Actividades o Reuniones:

•  Sprint

•  Sprint Planning

•  Daily meeting

•  Sprint Review

•  Retrospective

Artefactos:

•  Product Backlog

•  Sprint Backlog

•  Increment

Transparencia, inspección y adaptación, efecto emergente: más que la suma de sus partes …

Equipo Scrum


Equipo Scrum El equipo de trabajo se llama el equipo Scrum y consta de 3 roles: •  el Product Owner (PO), responsable de qué es lo que

se va a desarrollar y en qué orden, •  el ScrumMaster (SM) es responsable de guiar al

equipo en crear y seguir su propio camino basado en el marco Scrum,

•  y el equipo de desarrollo (DT) responsable de determinar cómo entregar lo que el PO demandó


Equipo Scrum ¿cuál es el objetivo de cada jugador?


Flujo de trabajo Scrum

TM

SM

PO Pablo Lischinsky -‐ Evolución Ágil C.A. 2014

Actividades o reuniones de Scrum

Limitadas en tiempo (timebox) Scrum y la gestión del conocimiento Moderadas por el ScrumMaster Inputs y outputs muy claros ¿Construcción de actas? Dependiendo de las necesidades


TM

SM




Sprint Desarrollo superpuesto, no secuencial

En lugar de trabajar en etapas secuenciales ...

... los equipos Scrum trabajan transversalmente.

Requisitos Diseño Código Test


Sprint Desarrollo superpuesto, no secuencial

En lugar de trabajar en etapas secuenciales ...

... los equipos Scrum trabajan transversalmente.

Requisitos Diseño Código Test ¿Cómo hacerlo? ¡Apoyándose en las modernas prácticas de la Programación eXtrema – XP! (mañana …)

TM

SM



Equipo de Desarrollo 7±2 integrantes Diverso, multidisciplinario Autosuficiente, responsable de todo el proceso: diseñar, construir y probar el producto Auto-organizado, determina conjuntamente la mejor forma de trabajar Propiedad y responsabilidad colectiva del producto Trabajo de a pares, en espacio común Colaboración, gestión del conocimiento

TM


TM

SM



ScrumMaster Guía y mantiene al equipo en el camino de Scrum:

entendimiento de los valores, principios y prácticas. Falicitador: elimina los obstáculos (barreras, impedimentos) Desarrolla y protege al equipo de interferencias externas Se asegura de que Scrum sea implementado correctamente Moderador de las ceremonias Desarrolla siempre sus habilidades de liderazgo Agente de cambio hacia agilidad en la organización. Equivalente al entrenador/coach en equipos deportivos Sin autoridad para ejercer control: líder servil, no PM.

SM



Flujo de trabajo

TM

SM

PO


Product Owner Comprender y compartir la visión del producto Maximizar el ROI Priorizar el Product Backlog Hacer el “grooming” o refinamiento del Product Backlog con el equipo Colaborar con el equipo

Hacer con el equipo el Release Planning Comprender y definir el valor de negocio con los stakeholders Hacer de intermediario entre el equipo y el cliente

Disponible para el equipo y SM, participa en reuniones

PO


Resumiendo Los proyectos tradicionales son como una bala de cañón.

Supuestos:

http://www.funciones.webs.com/FuncionCuadratica_archivos/image004.jpg

3) Nada va a cambiar a lo largo del camino.

2) Los desarrolladores saben cómo construirla.

1) El cliente sabe lo que quiere.


Agile es como un misil. Supuestos:

1) El cliente descubre lo que quiere.

3) Las cosas cambian a lo largo del camino.


A BDC

Sem1 Sem2 Sem3 Sem4

Timeboxing Plan

A BDC

Sem1 Sem2 Sem3 Sem4 Sem5 Sem6 Sem7 Sem8

Escenario tradicional

-> Entregamos ABCD en 4 semanas A

TP ✗ ✗Q ✗

A

TPQ

Escenario ágil Entregamos producto en cada sprint (2 semanas). No estamos seguros que podemos terminar ABCD en 4 semanas Siempre entregamos los más importante primero.

Sem1 Sem2 Sem3 Sem4 Sem5 Sem6

AA B A B E

Ufff!!!...muy tarde

Teniendo el software, veo que CD no son relevantes,

pero requiero E

Ufff!!!, nuestra velocidad es menor de lo que pensábamos. Parece que sólo terminaremos AB en la sem 4.

¿Qué debemos hacer ahora?


Beneficios de Scrum ¿Ustedes están satisfechos con los resultados que obtienen actualmente? ¿Creen que entregan suficiente valor a sus clientes, a tiempo, de calidad y dentro de los costos? ¿Y sus equipos de trabajo? ¿Best place to work?


Métodos tradicionales


Costo d

el c

ambio

Tiempo


Tiempo

Scrum Costo d

el c

ambio

Valor entregado/Riesgo


Beneficios de Scrum Clientes + contentos. Mejor retorno de inversión mediante la entrega temprana y frecuente de versiones. Reducen costos Resultados + rápidos Confianza en tener éxito en un mundo complejo y mas competitivo Equipos mas contentos y motivados, empoderados


Manejo de Requisitos en Scrum Los métodos secuenciales y Scrum tratan los requisitos de forma muy diferente. Métodos secuenciales: los requerimientos son no-negociables, son detallados de antemano, sin ninguna prioridad y pretenden ser independientes del resto del proceso. Scrum: los detalles de los requerimientos son negociados a través de conversaciones continuas con el cliente. Se van desarrollando según su prioridad, justo a tiempo y sólo lo suficiente para que el equipo comience a desarrollar las funcionalidades respectivas.


Jerarquía de requisitos por nivel de planificación y granularidad


Manejo de Requisitos en Scrum: Historias de Usuario Las 3 Cs para escribir Historias de Usuario Card (ficha) Conversation Confirmation


<<Descripción>>

Como <Rol>

Deseo <Actividad>

Para <Lograr un objetivo>

ID

Bussines Value points

Story points

Historia de usuario (User Story): Ficha


Escribir historias de usuario

Como miembro del equipo

Deseo escribir historias de usuario correctamente usando la metáfora 3C Para que el esclarecimiento de los requisitos se dé con la mayor transparencia posible.

Us1

12

8

Historia de usuario (User Story)


Escribir historias de usuario

Como miembro del equipo

Deseo escribir historias de usuario correctamente usando la metáfora 3C Para que el esclarecimiento de los requisitos se dé con la mayor transparencia posible.

Us1

12

8


¿Quién?

¿Qué?

¿Por qué?


Ver lista de oportunidades

Como Gerente Comercial

Deseo ver la Lista de Oportunidades

Para Planear la estrategia comercial

Us1

20

8



Criterios de aceptación

Dado que he ingresado al sistema como Gerente Comercial

Cuando estoy en la sección de Oportunidades

Entonces debo ver las oportunidades ingresadas por todos

los asesores


Cuando selecciono una Oportunidad

Entonces debo ver el monto y la Probabilidad de cumplimiento

Historia de usuario (User Story) – Reverso Ficha


Criterios de aceptación


Cuando estoy en la sección de Oportunidades

Entonces debo ver las oportunidades ingresadas por todos

los asesores


Cuando selecciono una Oportunidad

Entonces debo ver el monto y la Probabilidad de cumplimiento

Historia de usuario (User Story) – Reverso Ficha

¡ATDD!

¡Testers escribiendo HU!


Criterio INVEST en buenas Historias de Usuario Independientes Negociables Valuables Estimables Small (pequeñas) Testeables


Product Backlog (Gestión de requisitos)

Product Backlog Items (PBIs): Funcionalidades (features) Defectos Trabajo técnico Formación/capacitación


Product Backlog (Gestión de requisitos)

PB: DEEP (Roman Pichler) Detallado apropiadamente Estimado Emergente (dinámico) Priorizado


-

+Prioridad más detalle, alta granularidad

Poco detalle, desconocido, baja granularidad

Detalle

Product Backlog

GesSón dinámica y priorizada por ROI de los requisitos


-

+Prioridad En estado listo o Ready para entrar al sprint backlog

Product Backlog


Product Backlog

Dinámica de la priorización

El PO pueden re-priorizar los PBIs de acuerdo a las necesidades del cliente o el ROI


Épica

PBI

PBIListo

PBI

Product Backlog

Refinamiento del Backlog Dinámica de una épica


¿Cómo comenzar una transformación hacia la agilidad y Scrum? Con ADAPT (Mike Cohn): 1.  Reconocimiento de que hay un problema (Awareness) 2.   Deseo de adoptar Scrum para intentar resolver el

problema 3.  Capacidad y competencia para tener éxito (Ability) 4.   Promoción de Scrum en la organización compartiendo

experiencias y casos de éxito. 5.   Transferencia del conocimiento e implicaciones del uso de

Scrum a toda la organización


¿Cómo comenzar?

Consensuando un Backlog de cambios: ¡ aplicando Scrum para implementar Scrum !


¿Cómo comenzar? Kaizen Kaikaku Scrum Orgánico


Bibliografía

Essential Scrum, Kenneth Robin ¡ Muy recomendable !

Roman Pichler, Sobre el rol del PO


Bibliografía


Bibliografía

•  The Scrum Guide, Ken Schwaber and Jeff Sutherland, Scrum.org, 2011

•  Do Better Scrum, Peter Hundermark, 2009

•  Scrum y XP desde las trincheras, Henrik Kniberg, 2007

•  Succeeding with Agile, Mike Cohn, 2010.

•  User Stories Applied for Agile Software Development, Mike Cohn, 2004.

•  Extreme Programming Explained: Embrace Change, Second Edition, By Kent Beck, Cynthia Andres, 2004.

•  Agile Software Development, Robert C. Martin, 2002.


Otros recursos

•  http://www.agilealliance.org/

•  http://www.scrumalliance.org/

•  http://www.scrum.org/

•  http://www.extremeprogramming.org/

•  http://www.proyectosagiles.org/

•  http://www.mountaingoatsoftware.com/scrum

•  http://blog.crisp.se/author/henrikkniberg


Otros recursos Grupos o comunidades

•  Foro-agiles: http://groups.yahoo.com/neo/groups/foro-agiles/

•  Agilven: http://groups.google.com/group/agilven y en casi todos los países de LatAm

•  Grupos Agiles y Agilven en Linkedin ¡ y muchos otros !

•  Koans, Katas, Code Retreats … ¡ Software Craftmanship !


Pablo Lischinsky @pablolis

[email protected] http://about.me/pablolischinsky pablolischinsky.wordpress.com


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