criterios basicos para la implementacion del...

CRITERIOS BASICOS PARA LA IMPLEMENTACION DEL ESTANDARD PMBOK.

PARTICIPANTES

BAIRON BECERRA VILLOTA

GUSTAVO ADOLFO MARMOLEJO TORO

JUAN CARLOS RINCON HURTADO

PRESENTADO A

LUIS FELIPE GRANADA

UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA CALI

FACULTAD DE INGENIERIA

ESPECIALIZACION EN GESTION INTEGRAL DE PROYECTOS

CALI, 2014

CRITERIOS BASICOS PARA LA IMPLEMENTACION DEL ESTANDARD PMBOK.

PARTICIPANTES

BAIRON BECERRA VILLOTA

GUSTAVO ADOLFO MARMOLEJO TORO

JUAN CARLOS RINCON HURTADO

Trabajo de grado presentado como requisito para optar el título de

ESPECIALISTA EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTO

UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA CALI

FACULTAD DE INGENIERIA

ESPECIALIZACION EN GESTION INTEGRAL DE PROYECTOS

CALI, 2014

Nota de aceptación

El trabajo de grado titulado

CRITERIOS BASICOS PARA LA IMPLEMENTACION DEL ESTANDARD PMBOK, presentado

por los estudiantes BAIRON JAVIER BECERRA VILLOTA, GUSTAVO MARMOLEJO TORO, JUAN CARLOS RINCON HURTADO, cumple con los requisitos exigidos por la UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL CALI para optar al título de ESPECIALISTA EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS

_______________________________

Firma del presidente del jurado

_______________________________

Firma del jurado

_______________________________

Firma del jurado

Santiago de Cali, Agosto de 2014

TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN ......................................................................................................................................... 7

INTRODUCCION .............................................................................................................................. 8

1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ......................................................................................... 9

1.1. PLANTEAMIENTO DE LA PREGUNTA ............................................................................... 9

2. OBJETIVOS ................................................................................................................................ 10

2.1. OBJETIVO GENERAL ........................................................................................................... 10

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................................. 10

3. JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................................ 11

4. MARCO REFERENCIAL .......................................................................................................... 11

4.1 MARCO CONCEPTUAL ......................................................................................................... 11

4.2 ANTECEDENTES .................................................................................................................... 13

4.2.1 Historia del PMBOK ............................................................................................................. 14

4.2.2 Evolución del PMBOK.......................................................................................................... 15

4.2.3 Procesos PMBOK ................................................................................................................. 16

4.2.4 Áreas de conocimiento del PMBOK .................................................................................. 16

4.3 MARCO TEÓRICO .................................................................................................................. 25

4.3.1 Áreas de Conocimiento ....................................................................................................... 25

5. METODOLOGIA ......................................................................................................................... 40

6. ANALISIS DE DATOS ............................................................................................................... 41

6.1 Estructura de desglose de los criterios básicos del estándar PMBOK. .......................... 61

Fuente: Los Autores ....................................................................................................................... 61

7. CONCLUSIONES ...................................................................................................................... 62

GLOSARIO ...................................................................................................................................... 63

CIBERGRAFIA ................................................................................................................................ 66

LISTADO DE TABLAS

Tabla 1.Antecedentes históricos de la gestión de proyectos. .................................... 12

Tabla 2.Historia del PMBOK ............................................................................................ 14

Tabla 3. Evolución del PMBOK y sus diferencias ........................................................ 15

Tabla 4. Cantidad de procesos del PMBOK .................................................................. 16

Tabla 5. Listado de estándares vs Variables independientes ................................... 17

Tabla 6. Covariables Integración Vs Estándares Proyectos ....................................... 18

Tabla 7. Covariables Alcance Vs Estándares Proyectos ............................................ 19

Tabla 8. Covariables Tiempo Vs Estándares Proyectos ............................................. 20

Tabla 9. Covariables Costo Vs Estándares Proyectos ................................................ 21

Tabla 10. Covariables Calidad Vs Estándares Proyectos ........................................... 21

Tabla 11. Covariables Recursos Humanos Vs Estándares Proyectos ..................... 22

Tabla 12. Covariables Comunicaciones Vs Estándares Proyectos........................... 22

Tabla 13. Covariables Riesgos Vs Estándares Proyectos .......................................... 23

Tabla 14. Covariables Vs Estándares Adquisiciones .................................................. 24

Tabla 15. Covariables Interesados Vs Estándares Proyectos ................................... 24

Tabla 16. Área de Conocimiento Integración ................................................................ 25

Tabla 17. Área de Conocimiento Alcance ..................................................................... 26

Tabla 18. Área de Conocimiento Tiempo ...................................................................... 27

Tabla 19. Área de Conocimiento Costo ......................................................................... 29

Tabla 20. Área de Conocimiento Calidad ...................................................................... 30

Tabla 21. Área de Conocimiento Recursos Humanos ................................................. 31

Tabla 22. Área de Conocimiento Comunicación .......................................................... 32

Tabla 23. Área de Conocimiento Riesgo ....................................................................... 33

Tabla 24. Área de Conocimiento Adquisiciones ........................................................... 35

Tabla 25. Área de Conocimiento Interesados ............................................................... 37

Tabla 26. Análisis de la literatura de los criterios y factores de éxito en los

proyectos. ............................................................................................................................ 38

Tabla 27. Mayores Diferencias en el Uso del Conjunto de Herramientas por

Contexto .............................................................................................................................. 43

Tabla 28. Clasificación de uso Conjunto de Herramientas por Tipo de Proyecto ... 44

Tabla 29. Grupo de herramientas de la Planeación Inicial ......................................... 46

Tabla 30. Grupo de herramientas de Cierre de Proyecto ........................................... 47

Tabla 31. Grupo de herramientas de Evaluación Financiera ..................................... 47

Tabla 32. Grupo de herramientas de Funcionalidad Básica del Software PM ........ 48

Tabla 33. Grupo de herramientas de Definición de Caso de Negocio ...................... 49

Tabla 34. Grupo de herramientas de Licitación y Contrato de Precio Fijo ............... 50

Tabla 35. Grupo de herramientas de Supervisión del Progreso ................................ 51

Tabla 36. Grupo de herramientas de La Gestión del Cambio de Línea de Base ... 52

Tabla 37. Grupo de herramientas de Análisis del Proyecto ....................................... 53

Tabla 38. Grupo de herramientas de Contrato Variable-Precio ................................. 53

Tabla 39. Grupo de herramientas de Gestión de Riesgos .......................................... 54

Tabla 40. Grupo de herramientas de Planeación de Redes....................................... 55

Tabla 41. Grupo de herramientas de Ventajas Medidas para las Empresas .......... 56

Tabla 42. Grupo de herramientas de Base de Datos .................................................. 57

Tabla 43. Grupo de herramientas de Calidad ............................................................... 57

Tabla 44. Grupo de herramientas de Funcionalidad Avanzada del Software PM .. 58

Tabla 45. Grupo de herramientas de Estimación de Costos ...................................... 59

Tabla 46. Grupo de herramientas de Gestión de Equipos .......................................... 60

7

RESUMEN

El objetivo de este proyecto fue identificar los criterios básicos (buenas prácticas) para la implementación del estándar PMBOK®. (Project management body of knowledge).Se ha encontrado el análisis de los criterios básicos utilizados en cada uno de los sectores realizados, (servicios, construcción, turismo, ingeniería, comercio) pero no la forma de cómo se debe hacer o implementar estos criterios en los proyectos. El propósito de esta investigación es el de los criterios básicos utilizados en cada uno de los sectores realizados, como implementar estos criterios básicos de acuerdo con las buenas prácticas de los expertos en los proyectos. Se trata de un estudio descriptivo, se realizó una base de datos digital y física. Sobre el estándar, con artículos buscados en internet, que fueron encontrados con herramientas de búsqueda como British Lybrary, Intute, entre otras. Posteriormente se genera una base de datos con la literatura especializada se revisa y se selecciona de la literatura especializada los criterios básicos a considerar para la implementación del estándar. Después se redacta una monografía con el análisis de la información seleccionada de los criterios básicos para implementar el estándar. Los criterios básicos fueron definidos por medio de los análisis de diferentes estudios realizados por gerentes de proyecto certificados, los cuales expusieron sus experiencias y lecciones aprendidas en la gestión de proyectos. La investigación encontró que no todas las herramientas y técnicas del estándar PMBOK, son utilizadas por los gerentes de proyectos, por lo que se realizó un clasificación de cuáles son las herramientas y técnicas más importantes al momento de gestionar un proyecto. El beneficio de esta investigación está orientado a mostrar los criterios básicos que permitirán implementar con mayor éxito los proyectos de la mano del estándar PMBOK.

8

INTRODUCCION

Este trabajo de grado hace parte del proyecto de investigación Implementación de las técnicas de gestión en las áreas de la gerencia de proyectos en organizaciones del Grupo de Investigación Nuevas Tecnologías, Trabajo y Gestión de la Especialización en Gestión Integral de Proyectos del Programa Ingeniería Industrial de la Universidad de San Buenaventura Cali. El objetivo general del proyecto fue determinar los criterios básicos para implementar el estándar PMBOK Para alcanzar los objetivos de este proyecto se realizaron tres actividades: 1) revisión digital y física de la literatura especializada sobre los criterios básicos del estándar PMBOK propuestos por diferentes autores para su implementación en las organizaciones 2) definición de cuáles son los criterios que se deben considerar partiendo del qué hacer, el para qué, el cómo hacerlo y que cumplir 3) desarrollo de diagramas de proceso que expliquen el paso a paso para la implementación de las diferentes técnicas de análisis y procedimiento. En la revisión teórica sobre el tema se encontró el análisis de los datos que muestran los resultados de esta investigación. El resultado uno (numeral 6.) se presenta el análisis de la revisión teórica de este trabajo.

9

1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

La gestión de proyectos ha existido desde el inicio de la civilización; las pirámides de Egipto o la muralla China son un claro ejemplo. No obstante, es una actividad que emerge como disciplina a mediados del siglo XX, y está cobrando más importancia en los últimos años. La dirección que están tomando las organizaciones en respuesta a la globalización justifica la relevancia de los proyectos (Cleland y Gareis 2006; Lewis 1995). Se espera además que esta tendencia de trabajar en proyectos continúe creciendo en el futuro (O'Neal et al. 2006; Shenhar & Dvir 1996; Stoneburner 1999). Ante esta situación, la habilidad de las organizaciones para desarrollar sus proyectos de una manera eficaz y eficiente se convierte en un importante factor competitivo (Mathur et al. 2007, Pinto 2002).

La gestión de proyectos ha sufrido una importante evolución y como resultado se han ampliado los conocimientos y también el horizonte de estudio, donde nuevos temas de interés emergen y otros pierden importancia (Apaolaza 2009). Las diversas asociaciones profesionales de proyectos en consonancia, aportan un enfoque propio de la realidad en torno a la gestión de proyectos (Ortiz y Ordieres 2008). El patrón de este desarrollo ha sido común en los inicios: primeramente se abordó la problemática de planificación y control de proyectos, lo que con el tiempo dio paso a una visión más amplia de la gestión de proyectos en la cual lo anterior sólo significaría una parte del total del trabajo a realizar (Stretton 1994). Además de aglutinar a un gran número de profesionales en calidad de miembros, estas asociaciones cuentan con sus propias guías de fundamentos y estándares para la gestión de proyectos.

Por lo tanto la consideración y seguimiento de estándares y cuerpos de conocimiento en torno a la gestión de proyectos es una realidad que está cobrando importancia en la última década. Etxebarría, N. Z., López, J. I. I., & Lozares, N. E. (2012). (N. Zabaleta Etxebarria N1, 2014)

1.1. PLANTEAMIENTO DE LA PREGUNTA

¿Cuáles son los criterios básicos para la implementación del estándar PMBOK?

10

2. OBJETIVOS

2.1. OBJETIVO GENERAL

Determinar los criterios básicos para implementar el estándar PMBOK.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Generar una base de datos digital y/o física con la literatura especializada sobre el estándar PMBOK.

2. Revisar y seleccionar de la literatura especializada seleccionada los criterios básicos a considerar para la implementación del estándar PMBOK.

3. Redactar una monografía con el análisis de la información seleccionada de los criterios básicos para implementar el estándar PMBOK.

11

3. JUSTIFICACIÓN

Este trabajo entrega una revisión bibliográfica sobre los criterios básicos a

considerar para la implementación de estándar PMBOK, encaminados a la

orientación sobre cuáles son las herramientas básicas (buenas practicas) que

deben ser aplicadas en la gerencia de proyectos, su aplicación está orientada a

personas que quieran ejecutar un proyecto y requieran saber que es lo básico que

deben implementar del estándar PMBOK para sus proyectos. Aporta un análisis

comparativo de algunos autores realizados en diferentes países del mundo de

acuerdo con sus grados de experiencia en lo que se refiere a la implementación

de proyectos. Se encontró que no todas las herramientas y técnicas del PMBOK

son utilizadas en los proyectos, esto depende de la complejidad, el tamaño, y tipo

de proyecto que se vaya a ejecutar, para lograr la implementación de estos

criterios básicos es muy importante que exista un compromiso de la alta dirección,

que requiere que los objetivos del proyecto hagan parte de la cultura en todos los

niveles de la organización.

4. MARCO REFERENCIAL

4.1 MARCO CONCEPTUAL

4.1.1 Evolución de la gestión de proyectos

La creciente aceptación de la dirección de proyectos indica que la aplicación de conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas adecuados puede tener un impacto considerable en el éxito de un proyecto. La Guía del PMBOK identifica ese subconjunto de fundamentos de la dirección de proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas. “Generalmente reconocido” significa que los conocimientos y prácticas descritos se aplican a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y que existe consenso sobre su valor y utilidad. “Buenas prácticas” significa que se está de acuerdo, en general, en que la aplicación de estas habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos. Buenas prácticas no significa que el conocimiento descrito deba aplicarse siempre de la misma manera en todos los proyectos; la organización y/o el equipo de dirección del proyecto son responsables de establecer lo que es apropiado para un proyecto determinado (PMI, 2013, pág. capitulo 1 introduccion . proposito de la guia PMBOK). La gestión de proyectos se ha practicado desde principios de la civilización. Hasta 1900 los

12

proyectos de ingeniería civil fueron generalmente administrados por arquitectos e ingenieros creativos propios. Desde la década de 1950, es que las organizaciones empezaron a aplicar las herramientas de gestión sistémica de proyectos y técnicas para proyectos complejos. (Habilidades de gestión, 2014)

En la tabla 1 se muestran unos hitos de la evolución de la gestión de proyectos a través del tiempo.

Tabla 1.Antecedentes históricos de la gestión de proyectos.

Antecedentes históricos de la gestión de proyectos

Año Método Resultado

2570 A.C-

208 A.C

Empírica

Los proyectos eran administrados con métodos y técnicas informales de

una forma muy empírica históricamente relacionados con proyectos de

ingeniería de construcción de obras civiles (como los proyectos de

ingeniería hidráulica en Mesopotamia), donde entraban en juego la

logística o la creación de equipos de trabajo, con sus categorías

profesionales definidas o la cultura ingenieril desarrollada por el Imperio

Romano, donde aparece el control de costes y tiempos y la aplicación de

soluciones normalizadas. Las tácticas militares done entran en juego

muchos elementos de gestión (identificación de objetivos, gestión de

recursos humanos, logística, identificación de riesgos, financiación, etc.).

Pero es a partir de la Segunda Guerra Mundial donde se dan los grandes

acontecimientos.

1917

Desarrollo del

Diagrama de Gantt

por Henry Gantt

(1861-1919)

Es la representación gráfica del tiempo que dedicamos a cada una de las

tareas en un proyecto concreto, siendo útil para mostrar la relación que

existe entre el tiempo dedicado a una tarea y la carga de trabajo que

supone. Una de sus limitaciones es que no muestra la relación de

dependencia que pueda existir entre grupos de tareas.

1956

American Association

of Cost Enginers

(ahora AACE

International)

La Asociación para el Avance de la Ingeniería de Costos fue fundada por

59 estimadores de costos e ingenieros de costos, es una asociación

profesional sin fines de lucro.

1957

Método de ruta crítica

o Critical Path

Method (CPM)

inventado por Dupont

Corporation

Es una técnica utilizada para predecir la duración de un proyecto al

analizar cuáles secuencias de actividades tienen la menor cantidad de

flexibilidad dentro del calendario. La duración de las actividades que

forman la ruta crítica determina la duración del proyecto entero y las

diferencias con las otras rutas que no sean la crítica se denominan

tiempos de holgura. Un proyecto puede tener más de una ruta crítica.

13

Antecedentes históricos de la gestión de proyectos

Año Método Resultado

1958

La Armada de los

Estados Unidos

inventa (Program

Evaluation and

Review Technique o

PERT)

PERT es un método que permite analizar las tareas involucradas en la

realización de un proyecto, especialmente el tiempo necesario para

completar cada tarea e identificar el tiempo mínimo requerido para concluir

el proyecto total. Todo se hace con base en una representación gráfica de

una red de tareas

1962

(Work Breakdown

Structure, WBS)

Es una descomposición jerárquica orientada al entregable, del trabajo al

ser ejecutado por el equipo de proyecto, para cumplir con los objetivos de

éste y crear los entregables requeridos.

1965

Se crea la

International project

Management

Association (IPMA)

IPMA fue la primera asociación de administración de proyectos en el

mundo. Registrada en Suiza, organizada para la promoción de la gestión

de proyectos a nivel internacional es una organización sin fines de lucro.

1969

Nace en los Estados

Unidos el Project

Management Institute

( PMI)

Cinco voluntarios fundaron el PMI como una organización profesional sin

fines de lucro dedicada a contribuir con el avance de la práctica, ciencia y

profesión de administración de proyectos.

Fuente: adaptada de Duncan Haughey

14

4.2 ANTECEDENTES

4.2.1 Historia del PMBOK

El PMBOK fue desarrollado por el PMI (Project Management Institute por sus

siglas en inglés o el Instituto de Gestión de Proyectos en español) es el conjunto

de conocimientos en Dirección/Gestión/Administración de Proyectos generalmente

reconocidos como «buenas prácticas», y que se constituye como estándar de la

gestión de proyectos. La Guía PMBOK 2012, propone 5 grandes grupos de

procesos, 10 areas de conocimiento y 47 grupos de herramientas y técnicas. A

fines de los años ochenta con el objetivo de documentar, unificar y estandarizar

los conocimientos y prácticas dentro del campo de la administración de proyectos.

En la tabla 2 se muestra la evolución del PMBOK a través del tiempo.

Tabla 2.Historia del PMBOK

Año Historia del PMBOK

1969 Fue fundado el instituto de administración de proyectos (PMI) para identificar las prácticas

de gestión común en los proyectos de todas las industrias.

1987 Fue publicada la primera edición del PMBOK. Esta edición fue fruto de talleres iniciados en

los años 80 por el PMI. Ha sido desarrollado también paralelo a un código de ética y

directrices para la acreditación de los centros de formación y certificación de las personas

para el área de proyectos.

1996

–

2000

Se tuvo la segunda edición PMBOK, y estaba basado en los comentarios y observaciones

dados por los miembros del instituto de administración de proyectos.

1998 En 1998 fue reconocido como un estándar por el American National Standards Institute

(ANSI), y poco después fue reconocido por el Instituto de Ingenieros y Electrónicos (IEEE).

(Ibíd.)

2004 Se publicó la tercera edición de la Guía PMBOK, con mejoras importantes en la estructura

general del documento, en las adiciones a los procesos, en modalidades y en ámbitos del

programa y de cartera

2008 Se publicó la cuarta edición de la guía PMBOK. Con mejoras generales en toda la guía.

Entre las principales diferencias con la tercera edición descritas por Armando Peralta

(2008) están: 1) los nombres de proceso en formato verbo- sustantivo. 2) enfoque

15

Año Historia del PMBOK

estándar para aplicar los factores ambientales de la empresa y los activos de los procesos

de la organización. 3) se modifican y corrigen los siguientes parámetros. A) cambios

solicitados. B) acciones preventivas. C) acciones correctivas. D) reparación de defectos. E)

disminución de procesos de 44 a 42. F) se efectúa una distinción entre el plan de dirección

y los documentos del proyecto. G) se eliminan procesos de cada área de flujo que estaban

al inicio de cada área de conocimiento. G) se crea un flujo de datos para cada uno de los

42 procesos. H) se incorporan anexos que abordan las habilidades interpersonales. (

peralta 2008 )

2012 Se publica la quinta y más reciente edición del PMBOK. Las diferencias encontradas con la

edición anterior son: 1) aumenta de 42 - 47 procesos. 2) se incluye una nueva área de

conocimiento (involucrados) 3) se alinea con la normas ISO 21.500. 4) se incorporan 4

nuevos procesos de planificación.

Fuente: adaptada Laura maría Giraldo.

4.2.2 Evolución del PMBOK

En la tabla 3 se muestra las diferencias que existen entre las diferentes versiones

que ha tenido el PMBOK a través del tiempo.

Tabla 3. Evolución de componentes del PMBOK

Fuente: Autor Ramiro Fonseca Macrini universidad para la cooperación internacional (UCI).

Evolución del PMBOK

2004 2008 2012

Grupo de

procesos

5 5 5

Áreas de

conocimientos

9 9 10

Cantidad de

procesos

44 42 47

16

4.2.3 Procesos PMBOK

A medida que avanzan los años, los gerentes de proyectos han aplicado los

conocimientos provistos por el PMBOK, debido a esto se identificaron vacíos en el

libro que han permitido la mejora del mismo.

En la tabla 4 se muestra la evolución del PMBOK en cuanto al crecimiento de las

herramientas y técnicas que ha tenido en cada versión.

Tabla 4. Cantidad de procesos del PMBOK

Cantidad de procesos

2004 2008 2012

Iniciación 2 2 2

Planificación 21 20 24

Ejecución 7 7 8

Seguimiento y control 12 10 11

Cierre 2 2 2

Total 44 41 47

Fuente: Autor Ramiro Fonseca Macrini universidad para la cooperación internacional (UCI).

17

4.2.4 Áreas de conocimiento del PMBOK

En la tabla 5 se muestra la comparación de cada una de las áreas de conocimientos del estándar PMBOK con respecto a los demás estándares de gestión de proyectos.

Tabla 5. Listado de estándares vs áreas de conocimientos de los estándares

AREAS DE CONOCIMIENTO / ESTANDARES

1. IN

TE

GR

AC

ION

2. A

LC

AN

CE

3. T

IEM

PO

4. C

OS

TO

5. C

AL

IDA

D

6. R

RH

H

7 C

OM

UN

ICA

CIÓ

N

8. R

IES

GO

S

9. A

DQ

UIS

ICIO

NE

S

10.

ST

AK

EH

OL

DE

RS

PMBOK x x x x x X x X x x

PRINCE2 x x x x X

SCRUM x x x X x X X

ISO 21500 x x x x x X x X x

IPMA ICB 3.0 x x x x x X x X x X

Fuente: Los Autores

18

La tabla 6 muestra una comparación entre los procesos del área de conocimiento

de integración frente a los diferentes estándares de proyectos.

Tabla 6. Procesos área de conocimiento de integración Vs estándares de proyectos

ESTANDARES / PROCESOS

PM

BO

K

PR

INC

E2

SC

RU

M

ISO

2150

0

IPM

A IC

B

3.0

1 INTEGRACION

01. Desarrolla

el acta de

constitución del

proyecto

X

X

X

X

02. Desarrollar

el plan de

dirección del

proyecto

X

X

X

X

03. Dirigir y

gestionar la

ejecución del

proyecto

X

X

X

04. Monitorear y

controlar del

trabajo del

proyecto

X

X

X

05. Realización

del control

integrado de

cambios

X

X

X

X

06. Cierre del

proyecto

X X X X

Fuente: Los Autores

19


del alcance frente a los diferentes estándares de proyectos.

Tabla 7. Procesos área de conocimiento del alcance Vs estándares de proyectos

Fuente: Los Autores


PM

BO

K

PR

INC

E2

SC

RU

M

ISO

2150

0

IPM

A IC

B

3.0

2. ALCANCE

07. Planear la gestión del alcance

X X

08. Recopilar requisitos

X

09. Definir el alcance

X X X

X

10. Crear EDT X X X X

11. Verificar el alcance

X X X

12. Controlar el alcance

X X X X

20


del tiempo frente a los diferentes estándares de proyectos.

Tabla 8. Procesos área de conocimiento del tiempo Vs estándares de proyectos


PM

BO

K

PR

INC

E2

SC

RU

M

ISO

2150

0

IPM

A IC

B

3.0

3. TIEMPO

13. Planear la gestión del cronograma

X

14. Definir las actividades

X

15. Establecimiento de la secuencia

X X

16. Estimar los recursos de las actividades

X

17. Estimar la duración de las actividades

X X X

18. Desarrollar el cronograma

X X

19. Controlar el cronograma

X

Fuente: Los Autores

21


del costo frente a los diferentes estándares de proyectos.

Tabla 9. Procesos del área de conocimiento del costo Vs estándares de proyectos


PM

BO

K

PR

INC

E2

SC

RU

M

ISO

2150

0

IPM

A IC

B

3.0

4.COSTO

20. Planear la gestión de costos

X

21. Estimar los costos X X X X

22. Preparar el presupuesto

X X

23. Realizar el control de costos

X X X

Fuente: Los Autores


de calidad frente a los diferentes estándares de proyectos.

Tabla 10. Procesos del área de conocimiento de calidad Vs estándares de proyectos

Fuente: Los Autores


PM

BO

K

PR

INC

E2

SC

RU

M

ISO

21

500

IPM

A IC

B

3.0

5.CALIDAD

24. Gestionar el

plan de calidad

X X X

25. Realizar el

aseguramiento de la

calidad

X X X

26. Control de

calidad

X X

22


de los recursos humanos frente a los diferentes estándares de proyectos.

Tabla 11. Procesos del área de conocimiento de los recursos humanos Vs estándares de proyectos


PM

BO

K

PR

INC

E2

SC

RU

M

ISO

21

500

IPM

A IC

B

3.0

6.RRHH

27. Planear la gestión

de los recursos

humanos

X X

28. Conseguir el

equipo del proyecto

X X X X

29. Desarrollar el

equipo del proyecto

X X X

30. Gestionar el

equipo

X X

Fuente: Los Autores


de comunicaciones frente a los diferentes estándares de proyectos.

Tabla 12. Procesos del área de conocimientos de comunicaciones Vs estándares de proyectos


PM

BO

K

PR

INC

E2

SC

RU

M

ISO

21

500

IPM

A IC

B

3.0

7. C

OM

UN

ICA

CIO

NE

S 31. Planear la gestión

de la comunicación

X X

32. Gestionar las

comunicaciones

X X X X X

33. Controlar la

comunicación

X X X

Fuente: Los Autores

23


de riesgos frente a los diferentes estándares de proyectos.

Tabla 13. Procesos del área de conocimiento de riesgos Vs estándares de proyectos


PM

BO

K

PR

INC

E2

SC

RU

M

ISO

21

500

IPM

A IC

B

3.0

8. RIESGOS

34. Elaborar el Plan

de gestión de

riesgos

X

X

X

35. Identificar los

riesgos

X X

36. Realizar el

análisis cualitativo

de los riesgos

X

X

37. Realizar el

análisis cuantitativo

de los riesgos

X

X

38. Preparar el plan

de respuesta a

riesgos

X

X

X

X

39. Realizar el

seguimiento y

control de los

riesgos

X

X

X

Fuente: Los Autores

24


de adquisiciones frente a los diferentes estándares de proyectos.

Tabla 14. Procesos del área de conocimiento de adquisiciones Vs estándares de proyectos

Fuente: Los Autores


de los interesados frente a los diferentes tipos de estándares de proyectos.

Tabla 15. Procesos de las áreas de conocimientos de los interesados Vs estándares de proyectos


PM

BO

K

PR

INC

E2

SC

RU

M

ISO

21

500

IPM

A IC

B

3.0

10. IN

TE

RE

SA

DO

S

43. Identificar los

interesados

X X X X

44 Gestionar el plan

de los interesados

X X X

45. Gestionar los

compromisos de los

interesados

X X

46. Controlar los

compromisos de los

interesados

X X

Fuente: Los Autores


PM

BO

K

PR

INC

E2

SC

RU

M

ISO

21

500

IPM

A IC

B

3.0

9. ADQUISICIONES

40. Planear las

Adquisiciones

X X

41. Efectuar las

adquisiciones

X X X

42. Administrar de las

adquisiciones

X X X

43. Cerrar de las

adquisiciones

X

25

4.3 MARCO TEÓRICO

Los datos consignados en el presente apartado han sido tomados de un estudio

del PMI de 2.339 profesionales en todo el mundo a través de un cuestionario

basado en la web, en tres fases, en 2004, 2007 y 2009, respectivamente. Los

encuestados en su mayoría estaban entre 30 y 50 años de edad (71,6%). Su

principal función actual y el número promedio de años de experiencia en esta

función son los siguientes: miembro del equipo (9%; 8 años); gerente de proyecto

(50%; 8 años); gerente / director del programa (31%, 5 años); y otros (12%; 6

años). E igualmente las industrias a las que pertenecen son: servicios de negocios

y financieros (15% de la muestra), ingeniería y construcción (14%), tecnología de

la información y de las telecomunicaciones (44%), programas informáticos y de los

proyectos de procesamiento de datos (9%); y una variedad de otros tipos de

proyectos (18%) (Besner, 2012).

La estructura del actual marco teórico del presente trabajo, está contenida por las

variables de investigación definidas para dar respuesta al objetivo general y a las

variables dependientes establecidas. En este sentido las variables independientes

definidas son:

4.3.1 Áreas de Conocimiento

La tabla 16 muestra los procesos, las herramientas y técnicas clasificadas por el

área de conocimiento de integración.

Tabla 16. Área de conocimiento de integración

Grupo de Procesos Procesos Herramientas y Técnicas Página PMBOK

1. Inicio 1. Desarrollar el acta de proyecto

Juicio de expertos 71

Técnicas de facilitación 71

2. Planeación 2. Desarrollar el plan de gestión de proyectos



3. Ejecución 3. Direccionar y gestionar el trabajo del proyecto


Reuniones 83

PMIS 83

26


4. Monitoreo y control 4. Monitorear y controlar del trabajo del proyecto

Técnicas de análisis 91


Reuniones 91

PMIS 91

5.Realizar el control integrado de cambios

Herramientas de control de cambios

98


Reuniones 98

5. Cierre 6. Cerrar el proyecto o fase Técnicas de análisis

102


Reuniones 102

Fuente: Los autores con ayuda del PMBOK versión 5 de 2012.


área de conocimiento de alcance.

Tabla 17. Área de conocimiento del alcance


2. Planeación 1. Gestionar el plan de alcance


Reuniones

2. Recopilar requisitos Benchmarking 114

Diagrama de contexto 114

Análisis de documentos 114

Talleres facilitados 114

Grupos de enfoque 114

Técnicas de creatividad grupal 114

Técnicas de toma de Decisiones grupales

114

Entrevistas 114

27



área de conocimiento de tiempo.

Tabla 18. Área de conocimiento del tiempo


2. Planeación 1. Gestionar el plan del cronograma

Técnicas analíticas 147


Reuniones 147

2. Definir actividades Descomposición 151


Planificación continua 151

3. Secuenciar las actividades

Determinación de dependencia 156

Adelantos y retrasos 156

Método del diagrama de procedencia

156

Observaciones 114

Prototipos 114

Cuestionarios y encuestas 114

3. Definir el alcance Identificación de alternativas 122



Análisis de productos 122

4. Crear WBS Descomposición 128


4. Monitoreo y control 5. Validar el alcance

Técnicas de toma de decisiones grupales

135

Inspecciones 135

6. Controlar el alcance Análisis de varianza 139

28


4. Estimar recursos de las actividades

Análisis alternativo 164

Estimación ascendente 164


Gestión de proyectos del software

164

Estimar los datos publicados 164

5. Estimar la duración de las actividades

Estimación análoga 169


Técnicas de toma de decisiones grupales

169

Estimación paramétrica 169

Análisis de reserva 169

Estimación de los tres puntos 169

6. Desarrollar el cronograma Método de la cadena critica

176

Método de la ruta critica 176

Adelantos y retrasos 176

Técnicas de modelación 176

Técnicas de optimización de recursos

176

Compresión del cronograma 176

Análisis de la red del cronograma

176

Herramientas del cronograma 176

4. Monitoreo y control 7. Cronograma Adelantos y retrasos 188

Técnicas de modelación 188

Evaluación de desempeño 188


188

29


Técnicas de optimización de recursos

188

Compresión del cronograma 188

Herramientas del cronograma 188



área de conocimiento de costo.

Tabla 19. Área de conocimiento del costo


2. Planeación 1. Gestionar el plan de costos Técnicas analíticas

198


Reuniones 198

2. Estimar los costos Estimación análoga 204

Estimación ascendente 204

Costo de calidad 204


Técnicas de toma de Decisiones grupales

204

Estimación paramétrica 204


204


Estimación de los tres puntos 204

Análisis de ofertas de proveedores

204

3. Determinar el presupuesto Agregación de costos

211


30


Encontrar el límite de reconciliación

211

Relaciones históricas 211


4. Monitoreo Y control 4. Controlar de costos Gestión del valor ganado 217

Predicción 217

Evaluación de desempeño 217


217


Índice de rendimiento To-Complete

217

Fuente: Los autores con ayuda del PMBOK versión 5 de 2012


área de conocimiento de calidad.

Tabla 20. Área de conocimiento de calidad


2. Planeación 1. Gestionar el plan de calidad

Adición de la herramientas de planeación de calidad

235

Benchmarking 235

Costo de calidad 235

Análisis de costo beneficio 235

Diseño de experimentos 235

Reuniones 235

31


Siete herramientas básicas de calidad

235

3. Ejecución 2. Realizar el aseguramiento de calidad Ejecutar las técnicas,

Herramientas de control de calidad y el plan de calidad

245

Análisis de procesos 245

Auditoria de calidad 245

4. Monitoreo y control 3. Controlar la calidad Solicitud de la revisión de los cambios aprobados

252

Inspecciones 252

Siete Herramientas básicas de calidad

252

Muestreo estadístico 252



área de conocimiento de recursos humanos.

Tabla 21. Área de conocimiento recursos humanos


2. Planeación 1. Gestionar del plan de recursos humanos


Reuniones 261

Redes 261

Organigrama y descripción de las posiciones

261

Teoría organizacional 261

3. Ejecución 2. Adquirir el equipo del proyecto

Adquisición 270

32


Análisis de decisión de muti-criterio

270

Negociación 270

Pre asignación 270

Equipos virtuales 270

3. Desarrollar el equipo del proyecto

Co-ubicación 275

Reglas de suelo 275

Habilidades interpersonales 275

Herramientas de valoración personal

275

Reconocimiento y recompensas

275

Construcción de actividades grupales

275

Entrenamiento 275

4. Gestionar el equipo del proyecto

Gestión de conflictos 282


Conversación y observación 282

Evaluación de desempeño del proyecto

282



área de conocimiento de comunicación.

Tabla 22. Área de conocimiento de la comunicación


2. Planeación 1. Gestionar del plan de comunicación

Métodos de comunicación 291

Modelos de comunicación 291

33


Tecnología de la comunicación 291

Análisis de los requerimientos de comunicación

291

Reuniones 291

3. Ejecución 2. Gestionar la comunicación Métodos de comunicación

300

Modelos de comunicación 300

Tecnología de la comunicación 300

Gestión de los sistemas de información

300

Informe de resultados 300

4. Monitoreo y control 3. Controlar las comunicaciones



306

Reuniones 306



área de conocimiento de riesgo.

Tabla 23. Área de conocimiento del riesgo


2. Planeación 1. Gestionar el plan de riesgos



Reuniones 315

2. Identificar los riesgos Análisis de suposición 324

34


Análisis de la lista de verificación

324

Técnicas de diagrama 324

Revisión de la documentación 324


Técnicas de reunión de información

324

Análisis SWOT 324

3. Realizar el análisis cualitativo de riesgos


Matriz de probabilidad e impacto

330

Categorización del riesgo 330

Evaluación de la calidad de datos de riesgo

330

Evaluación de los riesgos de probabilidad e impacto

330

Evaluación de la urgencia del riesgo

330

4. Realizar el análisis cuantitativo de riesgos

Técnicas de representación y reunión de datos

336


Técnicas de modelación y análisis cuantitativo de riesgos

336

5. Planear la respuesta a los riesgos

Estrategias de respuesta a las contingencias

343


Estrategias para riesgos negativos o amenazas

343

Estrategias para riesgos positivos u oportunidades

343

4. Monitoreo y control 6. Controlar riesgos Reuniones 351

35



Auditoria de riesgos 351

Re-evaluación de riesgos 351

Medición del desempeño técnico

351

Varianza y análisis de tendencias

351



área de conocimiento de adquisiciones.

Tabla 24. Área de conocimiento de adquisiciones


2. Planeación 1. Gestionar del plan de adquisiciones


Hacer o comprar el análisis 365

Estudio de mercado 365

Reuniones 365

3. Ejecución 2. Conducta de adquisiciones

Publicidad 375


Conferencista 375


Estimaciones independientes 375

Negociación de adquisiciones 375

Propuestas de técnicas de evaluación

375

36


4. Monitoreo y control 3. Controlar las adquisiciones

Administración de reclamaciones

383

Sistema de control de cambios de contratos

383

Inspecciones y auditorias 383

Sistema de pago 383

Informes de resultados 383

Revisión del rendimiento de adquisiciones

383

Sistema de gestión de expedientes

383

5. Cierre 4. Cerrar las adquisiciones Auditoria de adquisiciones 388

Negociación de adquisiciones 388

Sistema de gestión de expedientes

388


37


área de conocimiento de interesados.

Tabla 25. Área de conocimiento de los interesados


1. Inicio 1. Identificar los interesados Juicio de expertos 395

Reuniones 395

Análisis de los interesados 395

2. Planeación 2. Planear la gestión de los interesados

Técnicas de análisis 401


Reuniones 401

3. Ejecución 3. Gestionar los compromisos de los interesados

Métodos de comunicación 407


Habilidades directivas 407

4. Monitoreo y control 4. Controlar los compromisos de los interesados



412

Reuniones 412


La tabla 26, muestra diferentes opiniones en lo que respecta al éxito de los

proyectos, en lo últimos años se ha considerado éxito como el cumplimiento de

costo, tiempo y requisitos. Sin embargo hay importantes criterios y factores en

lo que a éxito se refiere. En este sentido, Ghasabeh y Chabok (2009) analizan

en profundidad a través de una extensa revisión de la literatura, la importancia

de los diferentes factores en el éxito de los proyectos; mediante el estudio de

57 artículos desarrollados entre los años 1969 y 2009 tal y como se recoge en

la Tabla 26. Se observa que el cumplimiento del cronograma, el ajustarse al

presupuesto, la satisfacción de los interesados en el proyecto y el

cumplimiento de los requisitos de calidad, son en este orden, los cuatro

38

factores más valorados por los diferentes autores en los distintos estudios

llevados a cabo, ya que están citados prácticamente por la mitad de los

autores analizados. En el otro extremo referente a la importancia, se

encontrarían la disponibilidad de los recursos, el control de los proyectos y el

hecho de tener en cuenta el cambio que supone el proyecto dentro de la

organización donde se está llevando a cabo. En una zona media merece la

pena destacar el apoyo de la dirección, el equipo de proyecto, el alcance, el

proceso de compras y adquisiciones y la gestión de los riesgos. (N. Zabaleta

Etxebarria N1, 2014)

Tabla 26. Análisis de la literatura de los criterios y factores de éxito en los proyectos.

Cro

no

gra

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Co

sto

Sati

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e

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Calid

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Rie

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nib

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ad

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ecu

rso

s

Co

ntr

ol

Cam

bio

Autor Año

Saboni, Aouad & Sabouni 2009 X X X X X

Thomas & Fernandez 2008 X X X X

Ahadzie, Proverbs & Olomolaiye 2007 X X X X

Lester 2007 X X X X

Verner, Evanco & Cerpa 2007 X

Agarwal & Rathod 2006 X

Cleland & Gareis 2006 X X

Dvir et al. 2006 X X X

Kerzner 2006 X X X X

Procaccino & Verner 2006 X

Iyer & Jha 2005 X

Procaccino et al. 2005 X

Rose 2005 X X X

Belout & Gauvreau 2004 X X X

Chan & Chan 2004 X X X

Chung & Huda 2004 X

39

Cro

no

gra

ma

Co

sto

Sati

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cció

n d

e

los in

tere

sad

os

Calid

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Ap

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Co

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Rie

sg

os

Dis

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nib

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de r

ecu

rso

s

Co

ntr

ol

Cam

bio

Autor Año

Collins & Baccarini 2004 X X X X

Dvir & Lechler 2004 X

Hughes, Tippett & Thomas 2004 X X X

Nguyen, Ogunlana & Lan 2004 X X X X X X

Phua 2004 X X

Dvir, Raz & Shenhar 2003 X X X

Westerveld 2003 X X X X X X

Young 2003 X X X X X X X

Cooke & Davies 2002 X X X X X X X X

Hartman & Ashrafi 2002 X X X X

White & Fortune 2002 X X X X X X X

Armstrong 2001 X X X X

Chua et al. 1999 X X X X

Clarke 1999 X

Lim & Mohamed 1999 X X X X

Linberg 1999 X X X X

Dvir et al. 1998 X X X

Wateridge 1998 X

Lipovetsky et al. 1997 X

Shenhar, Dvir & Levy 1997 X

Munns & Bjeirmi 1996 X X X

Shenhar & Dvir 1996 X

Arora 1995 X X

Ward 1995 X X

Dvir et al. 1994 X

Paulk et al. 1994 X X X

Shenhar 1993 X

Freeman & Beale 1992 X X X

Sanvido et al. 1992 X X

Pinto & Mantel 1990 X

40

Cro

no

gra

ma

Co

sto

Sati

sfa

cció

n d

e

los in

tere

sad

os

Calid

ad

Ap

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de la

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ec

ció

n

Eq

uip

o

Alc

an

ce

Co

mp

ras

Rie

sg

os

Dis

po

nib

ilid

ad

de r

ecu

rso

s

Co

ntr

ol

Cam

bio

Autor Año

De Wit 1988 X

Pinto & Slevin 1988 X

Ashley et al. 1987 X X X X

Cooper & Kleinschmidt 1987 X

Pinto & Slevin 1987 X

Ashley 1986 X X X X X

Slevin & Pinto 1986 X X X X X X

Duncan & Gorsha 1983 X X

Paolini & Glaser 1977 X

Avots 1969 X

TOTAL CITAS 30 29 24 24 12 9 8 6 5 4 3 3

Fuente: Elaboración propia de Ghasabeh y Chabok 2009

5. METODOLOGIA

El proyecto se desarrolla a modo de investigación descriptiva y se sustenta debido a que el fundamento del estudio descriptivo se delimita en los hechos que conforman el problema de la investigación. Por medio de la investigación se identifican problemas reales, a través de la asociación de variables de la investigación. Se relacionan e identifican los criterios básicos utilizados para la implementación del estándar PMBOK en los proyectos a partir de la revisión de la literatura especializada. Para realizar la recolección de la información se hizo una búsqueda en base de datos en páginas de Internet, con la cual se creó una base de datos digital. Posteriormente, se diseñaron dos instrumentos para recolectar, clasificar y analizar la información existente (criterios básicos para la implementación del estándar PMBOK). El primer instrumento recolecta información tipológica sobre las diferencias que existen entre las 5 versiones del PMBOK y como ha sido su evolución. El segundo instrumento recopila información relacionada con los conjuntos de herramientas (Buenas Prácticas) que los profesionales en esta área emplean con mayor frecuencia para la gestión exitosa de los proyectos por contextos y por tipos de proyecto (Industrias).Una vez diligenciados los instrumentos, se procedió a redactar la monografía con el análisis de las herramientas consultadas.

41

6. ANALISIS DE DATOS

Entre las tablas 29 y 47 se identifican las buenas prácticas comunes entre la

gestión de proyectos pertenecientes a diferentes tipos y contextos. Estas prácticas

se convierten en aspectos clave para la implementación de estándares

relacionados con la dirección de proyectos porque los profesionales de este

campo, alrededor del mundo, aceptan que los resultados obtenidos generan valor

al proyecto sin importar sus características y particularidades. Además, en esta se

señala la clasificación de uso de cada una de ellas de uno a cinco, en donde uno

es el de mayor grado de empleo por parte de los PMP hasta cinco que es el de

menor empleo en ese grupo de herramientas.

El grupo de procesos de iniciación cuenta con los procesos de desarrollo del acta

de constitución de proyecto e identificación de interesados para definir el alcance

inicial y lograr comprometer los recursos financieros estimados para gestionar el

proyecto. Es claro que el acta de constitución autoriza formalmente el comienzo de

un proyecto o fase, mientras que con el registro de los Interesados se determinan

a aquellas partes internas y externas que van a interactuar y ejercer alguna

influencia sobre el resultado global del proyecto, por lo que resulta necesario

implementar buenas prácticas o criterios que faciliten el análisis del problema

junto con la selección de la alternativa de solución y la estimación de los recursos

para el logro del alcance a tiempo y dentro del presupuesto establecido.

Igualmente, es vital para el éxito del proyecto la asignación temprana del director

del proyecto, de su equipo de trabajo y de las responsabilidades de los demás

involucrados basadas en su grado de influencia, participación, interacción e

impacto en el logro de los objetivos. Estos criterios se pueden agrupar en

categorías o grupos de herramientas conocidos como la definición del caso de

negocio, el análisis del proyecto, la evaluación financiera, la gestión del equipo del

proyecto y la planeación inicial.

El acta de constitución del proyecto y el registro de interesados se convierten en

las entradas fundamentales para el grupo de procesos de planeación. En este

grupo se documentan los procesos que definen como el proyecto será ejecutado,

monitoreado y cerrado, y permiten ir detallando de manera progresiva las acciones

requeridas para que el proyecto pueda entregar el producto, servicio o resultado

que resuelve el problema, satisface la necesidad o aprovecha la oportunidad

descrita en el caso de negocio. Los criterios que se deben llevar a cabo consisten

en la estimación de actividades y costos para que la estrategia sea definida de

manera clara, real, alcanzable y construida de manera conjunta por los

involucrados en tres grupos de herramientas conocidas como planeación de la red

42

de trabajo, estimación de los costos y gestión del software básico y avanzado para

a gestión del proyecto.

El grupo de procesos de ejecución está relacionado con buenas prácticas que

apoyan todos los demás grupos de procesos como reuniones, eventos de

construcción de equipos de proyecto, trabajo auto dirigido y a su vez permiten que

el trabajo planeado se realice de manera eficaz, eficiente y efectiva. Los criterios

aquí expuestos son contratos, licitaciones, bases de datos, gestión del riesgo y

calidad.

El grupo de procesos de monitoreo y control se enfoca en el seguimiento, la

revisión y regulación del progreso y el desempeño del proyecto. Se preocupa

porque la ejecución del proyecto sea coherente con la planeación y por esto es

que las acciones preventivas, correctivas y de mejora fortalecen la gestión

oportuna de los cambios. La gestión del cambios de las líneas de base y el

monitoreo del progreso son los dos grupos de herramientas que facilitan la

identificación de variaciones desde el plan de gestión del proyecto.

Finalmente, el grupo de procesos de cierre cuenta con solamente un criterio

propuesto y es precisamente llamado cierre del proyecto. En donde se resalta

como factor éxito de clave la documentación de la aceptación del cliente y de

cierre, igualmente las lecciones aprendidas, las encuestas de satisfacción y el plan

de calidad.

En la tabla 27 los contextos se presentan de izquierda a derecha en orden

decreciente de acuerdo al grado de impacto sobre el uso del conjunto de

herramientas. El contexto de realización de la madurez es el más influyente y hace

referencia al grado de madurez alcanzado en la gestión de proyectos de la

organización, al nivel de apoyo organizacional en el uso de técnicas y

herramientas para la gestión de los proyectos, a la disponibilidad de personal

competente en proyectos y a la tasa de éxito de los proyectos de la organización

en comparación con la competencia en el mismo sector. Mientras que el conjunto

de herramientas, se muestra en la primer columna de arriba hacia abajo también

de forma decreciente de acuerdo al número de veces que aparecen en los

diferentes contextos.

43

Tabla 27. Mayores diferencias en el uso del conjunto de herramientas por contexto

CONTEXTO

Realiz

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CONJUNTO DE HERRAMIENTAS

Gestión de riesgos

X X X X X X

X

Gestión de equipos

X

X X X

X

Cierre del proyecto X X X

X X

Definición de caso de negocio

X

X

X X

Evaluación financiera

X

X X

Planeación inicial X X

X

Bases de datos X X

Contratos y licitación de precio fijo

X

X

Seguimiento de los avances

X

X

Software básico de PM

X

X

Gestión proyectos múltiples

X

X

Análisis de proyectos

X Métricas de beneficios del negocio

X

Calidad

X

Estimación de costos

X

Gestión del cambio de línea de base

X

Planificación de red de trabajo

Contrato de precio variable

Software avanzado de PM

Fuente: Adaptada de Claude Besner, Brian Hobbs

44

La gestión del riesgo representa el grupo de herramientas con mayor número de

frecuencia, aparece en el 50% de los contextos. Esto significa que el uso de la

gestión del riesgo es afectado cada vez que los proyectos se hacen más grandes,

complejos, innovadores, internacionales, o cuando las organizaciones llegan a ser

más grandes y organizadas por programas. La gestión del equipo y el cierre del

proyecto aparecen cinco veces cada uno. El riego y la gestión del equipo son

prácticas que son utilizadas en proyectos innovadores e internacionales

organizados por programas en grandes organizaciones. Por otro lado, cierre del

proyecto, planeación inicial y bases de datos prevalecen en proyectos con

madurez y estructuras proyectizadas. Puede observarse también que la

evaluación financiera y la gestión del riesgo son más empleados por proyectos de

tipo complejo y disimiles.

La tabla 28 resalta los tres conjuntos de herramientas con más diferencias entre sí

por cada uno de los contextos. Por ejemplo, la Gestión del Riesgo aparece en 7 de

los 14 contextos, la Gestión del Equipo y el Cierre del Proyecto lo hacen en 5

oportunidades y por otro lado la Calidad, la Estimación del Costo, la Gestión del

Cambios de Línea de Base, las Métricas de Beneficios del Negocio y el Análisis de

Proyecto solo afectan un contexto.

Tabla 28. Clasificación de uso conjunto de herramientas por tipo de proyecto

TIPOS DE PROYECTOS

Serv

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Com

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CONJUNTO DE HERRAMIENTAS N

Planeación Inicial 1 1 2 1 1

Cierre del Proyecto 2 3 3 3 3

Funcionalidad Básica del Software PM 3 5 4 2 2

Definición de Caso de Negocio 4 2 10 4 4

Contratos y Licitación de Precio Fijo 5 9 1 7 7

Seguimiento de los Avances 6 6 6 5 6

Gestión del Cambio de Línea de Base 7 10 5 6 9

Evaluación Financiera 8 4 9 10 5

Análisis de Proyectos 9 7 8 9 10

45


Los diferentes tipos de proyectos presentados en este estudio tienden a presentar

ranking similar en cuanto al uso de un grupo de herramientas en particular.

Ingeniería y construcción tienen mayor valor monetario y duración que os otros

tipos de proyectos y son con mayor frecuencia para clientes externos. Mientras

que, servicios comerciales y financieros son en gran medida para clientes internos.

Desde la tabla 29 a la 47 se presentan cada una de las herramientas, las técnicas

y las prácticas identificadas en este estudio en comparación con el contenido del

PMBOK por área de conocimiento y grupo de procesos. En la práctica, el uso de

muchas herramientas está ligado la una a la otra para formar conjuntos de

herramientas, cuando se utiliza una herramienta del conjunto, las otras a su vez

tienen una mayor probabilidad de ser utilizadas al mismo tiempo o en el mismo

contexto. Los conjuntos de herramientas y sus componentes se presentan en

orden decreciente según el grado de uso. (Besner, 2012)

Gestión de Riesgos 10 8 11 8 8

Estimación de Costos 11 12 7 12 N/A

Gestión de Equipos 12 11 16 11 12

Gestión de Proyectos Múltiples 13 13 13 13 13

Planificación de Red 14 16 14 14 15

Métricas de Beneficios del Negocio 15 14 18 15 17

Bases de Datos 16 15 15 17 14

Calidad 17 17 12 16 N/A

Contrato de Precio Variable 18 18 17 19 11

Funcionalidad Avanzada del Software PM 19 19 19 18 17

46

La tabla 29 describe los componentes que hacen parte del grupo de herramientas

de la planeación inicial y su respectiva relación con las áreas de conocimiento y

los grupos de procesos del estándar PMBOK.

Tabla 29. Grupo de herramientas de la planeación inicial

BUENAS PRACTICAS PMBOK

GRUPO DE HERRAMIIENTAS

Clasificación COMPONENTE AREAS DE

CONOCIMIENTO GRUPOS DE PROCESOS

Planeación inicial

1 Reunión de lanzamiento

Integración Alcance

Comunicaciones

Iniciación Planeación

2 Planeación de hitos

3 Declaración de alcance

4

Estructura de desglose del trabajo

5 Carta del proyecto

6 Matriz de asignación de responsabilidades

7 Plan de comunicación


47


del cierre del proyecto y su respectiva relación con las áreas de conocimiento y los

grupos de procesos del estándar PMBOK.

Tabla 30. Grupo de herramientas de cierre de proyecto





Cierre del proyecto

1 Formulario de aceptación del cliente

Integración Cierre 2

Documentos de cierre del proyecto

3 Lecciones aprendidas

4 Encuestas de satisfacción del cliente

5 Plan de calidad



de la evaluación financiera y su respectiva relación con las áreas de conocimiento

y los grupos de procesos del estándar PMBOK.

Tabla 31. Grupo de herramientas de evaluación financiera





Evaluación financiera

1 Análisis costo beneficio

Integración Iniciación

2 ROI, VAN, IRR, or payback


48


del software PM y su respectiva relación con las áreas de conocimiento y los


Tabla 32. Grupo de herramientas de funcionalidad básica del software PM





Funcionalidad básica del

software PM

1 Diagrama de gannt

Tiempo y costo Planeación y

control

2 Funcionalidad básica del software PM

3

Software PM para el monitoreo del cronograma

4

Software PM para los recursos del cronograma

5

Software PM para el monitoreo de los costos

6

Software PM para la nivelación de recursos

7

Software PM para la programación multiproyecto


49


del caso de negocio y su respectiva relación con las áreas de conocimiento y los


Tabla 33. Grupo de herramientas de definición de caso de negocio





Definición de caso de negocio

1

Asignar patrocinador del proyecto

Integración Iniciación

2 Análisis de necesidades

3

Oportunidades de negocio / definición del problema

4 Caso de negocio

5 Declaración de la misión del proyecto

6

Actualización de los caso de negocio de entrada


50


de licitación y contrato de precio fijo y su respectiva relación con las áreas de

conocimiento y los grupos de procesos del estándar PMBOK.

Tabla 34. Grupo de herramientas de licitación y contrato de precio fijo





Licitación y contrato de precio

fijo

1 Pliegos de condiciones

Adquisiciones Planeación Ejecución

2 Contrato de precio fijo

3 Oferta de documentos

4

Ofertas / evaluación de vendedores

5

Datos de compromiso contractual


51


de supervisión del progreso y su respectiva relación con las áreas de conocimiento


Tabla 35. Grupo de herramientas de supervisión del progreso





Supervisión del progreso

1 Reporte de progresos

Tiempo y costo Monitoreo y

control

2 Revisión de las etapas de entrada

3 Cuadro de mando del proyecto

4

Monitoreo de los factores críticos de éxito

5 Informe de tendencias

6 Valor ganado


52


de la gestión del cambio de línea de base y su respectiva relación con las áreas de


Tabla 36. Grupo de herramientas de La gestión del cambio de línea de base





Gestión del cambio de línea

de base

1 Solicitud de cambio

Alcance, tiempo y costo

Monitoreo y control

2 Plan de línea de base

3

Tablero de control de cambios

4 Redefinir línea base

5 Revisión de la configuración

6 Gestión de la reserva

7 Cronograma de recuperación


53


del análisis del proyecto y su respectiva relación con las áreas de conocimiento y


Tabla 37. Grupo de herramientas del análisis del proyecto





Análisis del proyecto

1 Análisis de requerimientos

Integración e Interesados

Iniciación 2

Estudio de factibilidad

3 Análisis de los interesados

4 Análisis de valor



de contrato variable-precio y su respectiva relación con las áreas de conocimiento


Tabla 38. Grupo de herramientas de contrato variable-precio





Contrato variable-precio

1 Sanciones contractuales

Adquisiciones Control Cierre 2

Contrato de Costo incrementado

3

Contrato de ganancia en acciones

Fuente: Adaptada de Calude Besner, Brian Hobbs

54


de gestión del riesgo y su respectiva relación con las áreas de conocimiento y los


Tabla 39. Grupo de herramientas de gestión del riesgo





Gestión de riesgos

1 Documentos de la gestión del riesgo

Riesgos Planeación

Control

2 Clasificación de los riesgos

3 Planes de contingencia

4

Asignación de los responsables de los riesgos

5

Presentación grafica de la información de riesgos


55


de planeación de redes y su respectiva relación con las áreas de conocimiento y


Tabla 40. Grupo de herramientas de planeación de redes





Planeación de la red

1

Análisis y método de la ruta critica

Tiempo Planeación

2 Diagrama de la red

3

Estimar la duración probabilística (Análisis PERT)

4

Análisis y método de la cadena critica


56


de ventajas medidas para las empresas y su respectiva relación con las áreas de


Tabla 41. Grupo de herramientas de ventajas medidas para las empresas





Métricas de los beneficios del

negocio

1

Métricas de los beneficios financieros del negocio

0 Iniciación y control

2

Evaluación posterior de mediano plazo del éxito

3

Métricas de los beneficios no financieros del negocio


57


de bases de datos y su respectiva relación con las áreas de conocimiento y los


Tabla 42. Grupo de herramientas de bases de datos





Bases de datos

1 Datos históricos de la bases de datos

Riesgos Planeación

Control 2

Bases de datos de la estimación de los costos

3 Bases de datos de las lecciones aprendidas

4 Bases de datos de los riesgos



de calidad y su respectiva relación con las áreas de conocimiento y los grupos de

procesos del estándar PMBOK.

Tabla 43. Grupo de herramientas de calidad





Calidad

1 Inspección de calidad

Calidad Control 2

Graficas de control

3 Diagrama de causa y efecto

4 Diagrama de pareto


58


de funcionalidad avanzada del software PM y su respectiva relación con las áreas

de conocimiento y los grupos de procesos del estándar PMBOK.

Tabla 44. Grupo de herramientas de funcionalidad avanzada del software PM





Funcionalidad avanzada del software PM

1

Software PM de recursos multiproyecto

Tiempo y costo Planeación y

control

2 Gestión de acceso a internet

3

Software PM para la gestión de problemas

4

Software PM para el análisis de la cartera de proyectos

5

El software PM vinculado con el ERP

6

Software PM para el análisis de escenarios


59


de estimación de costos y su respectiva relación con las áreas de conocimiento y


Tabla 45. Grupo de herramientas de estimación de costos





Estimación de costos

1 Estimación de abajo hacia arriba

Costo Planeación

2 Estimación de arriba hacia abajo

3 Software PM para estimar los costos

4 Estimación paramétrica

5 Costo del ciclo de vida


60


de gestión de equipos y su respectiva relación con las áreas de conocimiento y los


Tabla 46. Grupo de herramientas de gestión de equipos





Gestión de Equipos

1 Equipos de trabajo auto dirigidos

Recursos humanos

Iniciación

2 Evento de formación de equipos

3 Página Web del proyecto

4 War Room del proyecto

5 Comunidad de practica PM

6 Plan de desarrollo del equipo


61

6.1 Estructura de desglose de los criterios básicos del estándar PMBOK.

Fuente: Los Autores

CRITERIOS BASICOS PARA LA IMPLEMENTACION DEL ESTANDARD PMBOK

Iniciación

1. Planeación inicial

4. Definición del caso de negocio

8. Evaluación Financiera

9. Análisis del proyecto

12. Gestion de equipos

Iniciación y Control

14. Metricas de los beneficios del

proyecto

Planeación

11. Estimación de costos

13. Planificación de la red

Planeación y Control

3. Funcionalidad básica del

software PM

18. Funcionalidad avanzada del software PM

Monitoreo y Control

6. Monitoreo del progreso

7. Gestión del cambio de línea

de base

Cierre

2. Cierre del proyecto

Varios Grupos de Procesos

5. Licitación y contrato de precio

fijo

10. Gestión del riesgo

15. Bases de datos

16. Calidad

17. Contrato variable-precio

5. Licitación y cotrato de precio

fijo

10. Gestión del riesgo

Gestion del Proyecto

Compromiso de la dirección

Elaboración del diagnostico

Capacitación en gestion de

proyectos/PMBOK

Diseño del plan estrategico de

implementacion del estandard PMBOK

Implementacion del plan

estrategico

Control de los procesos

Estandarización de los procesos

Mejoramiento de los procesos

62

7. CONCLUSIONES

Se generó una base de datos digital con la literatura especializada sobre el

estándar PMBOK. La literatura fue revisada y seleccionada para así poder obtener

los criterios básicos más relevantes para la implementación del estándar PMBOK.

Al revisa y analizar la literatura especializada para poder identificar los criterios

básicos para implementar el PMBOK, se concluye que una organización que

decida implementar el estándar se ve obligada a identificar los procesos del que

se van a usar e igualmente con qué grado de profundidad los va a desarrollar.

Este trabajo propone facilitar esta búsqueda, por medio de la presentación de

dieciocho buenas prácticas agrupadas por “conjuntos de herramientas” y sus

respectivos componentes.

Acorde a la literatura examinada, las organizaciones deben garantizar las

condiciones mínimas para que la implementación del estándar PMBOK sea

exitosa. Estas son las que están relacionadas con la generación de una cultura de

proyectos al interior de la organización, el apoyo de la alta dirección, el

direccionamiento estratégico, el conocimiento de la gestión de proyectos, el

personal competente y el mejoramiento de los procesos implementados.

De la literatura especializada seleccionada, se logró identificar que ninguna de las

buenas prácticas es la mejor para todos los contextos y tipos de proyectos. Sin

embargo, existen cinco buenas prácticas que pueden considerarse como

generales para la mayoría de ellos: Planeación Inicial, Bases de Datos, Definición

del Caso de Negocio, Gestión de Cambios en a Line de Base y Gestión del

Equipo.

El contexto de realización de la madurez, es el más influyente y hace referencia al

grado de madurez alcanzado en la gestión de proyectos de la organización, como

también al nivel de Apoyo Organizacional en el uso de técnicas y herramientas

para la gestión de los proyectos, a la disponibilidad de personal competente en

proyectos y a la tasa de éxito de los proyectos de la organización en comparación

con la competencia en el mismo sector.

63

GLOSARIO

AACE - La Asociación para el Avance de la Ingeniería de Costos

Análisis SWOT - El análisis DAFO, también conocido como análisis FODA, es

una metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto,

analizando sus características internas (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y

Amenazas) en una matriz cuadrada. Proviene de las siglas en

inglés SWOT (Strengths, Weaknesses,Opportunities y Threats).

ANSI - El Instituto Nacional Estadounidense de Estándares (ANSI, por sus siglas

en inglés: American National Standards Institute) es una organización sin fines de

lucro que supervisa el desarrollo de estándares para productos, servicios,

procesos y sistemas en los Estados Unidos.

Benchmarking - El proceso continuo y sistemático de evaluar los productos,

servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser

representativas de las mejores prácticas para efectos de mejora organizacional.

British Library - Es la biblioteca nacional del Reino Unido y una de las mayores

del mundo. Cuenta con aproximadamente 150 millones de publicaciones, la

biblioteca británica pone información a disposición de estudiantes e investigadores

del Reino Unido y de todo el mundo.

CPM – Método de la ruta critica

ERP - Sistemas de planificación de recursos empresariales ('ERP, por sus siglas

en inglés, Enterprise, resource, planning) son sistemas de información

gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las

operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una compañía en

la producción de bienes o servicios.

Gestión de Proyectos - Es la disciplina del planeamiento, la organización, la

motivación, y el control de los recursos con el propósito de alcanzar uno o varios

objetivos. Un proyecto es un emprendimiento temporario diseñado a producir un

único producto, servicio o resultado con un principio y un final definido

(normalmente limitado en tiempo, y en costo o entregables), que es emprendido

para alcanzar objetivos únicos, y que dará lugar a un cambio positivo o agregará

valor.

IEEE - El Instituto de Ingeniería Eléctrica y Electrónica1 —abreviado como IEEE

http://es.wikipedia.org/wiki/IEEE#cite_note-DEI-1

64

INTUTE - Es un servicio web gratuito dirigido a estudiantes, profesores e

investigadores en el Reino Unido la educación superior y la educación superior,

proporciona acceso a los recursos en línea, a través de una gran base de datos de

recursos.

IPMA - La Asociación Internacional de Gestión de Proyectos (IPMA) es una

organización sin fines de lucro, registrada en Suiza para la promoción de la

gestión de proyectos a nivel internacional. El IPMA es una federación de más de

50 asociaciones nacionales de gestión y orientación internacional de proyectos

con más de 120.000 miembros del mundo en todo a partir de 2012.

IRR – Tasa interna de retorno.

ISO 10006 - Se refiere a las directrices para la calidad en dirección de

proyectos. Fue preparada por el Comité Técnico ISO/TC 176 – Gestión de calidad

y aseguramiento de la calidad -, Subcomité SC 2 – Sistemas de Calidad -. ISO

10.006 es una norma de calidad que lleva como título: “Gestión de la

Calidad – Directrices para la gestión de la calidad en los proyectos”.

ISO 21500 - Orientación sobre la gestión de proyectos", proporciona una guía para

la gestión de proyectos y puede ser utilizado por cualquier tipo de organización,

incluidas las organizaciones públicas, privadas u organizaciones comunitarias, y

para cualquier tipo de proyecto, independientemente de la complejidad, tamaño o

duración.

ITIL - Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información, frecuentemente

abreviada ITIL (del inglés Information Technology Infrastructure Library), es un

conjunto de conceptos y prácticas para la gestión de servicios de tecnologías de la

información, el desarrollo de tecnologías de la información y las operaciones

relacionadas con la misma en general.

Payback - Bien denominado periodo medio de maduración, es uno de los

llamados métodos de selección estáticos. Se trata de una técnica que tienen

las empresas para hacerse una idea aproximada del tiempo que tardarán en

recuperar el desembolso inicial invertido en el proceso productivo; es decir, el

número de días que normalmente los elementos de circulante completen una

vuelta o ciclo de explotación.

PERT - Es básicamente un método para analizar las tareas involucradas en

completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e

identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total.

65

PM – Dirección de Proyectos

PMBOK - Conjunto de conocimientos en Dirección/Gestión/Administración de

Proyectos generalmente reconocidos como «buenas prácticas», y que se

constituye como estándar de Administración de proyectos.

PMIS - Sistema de Información para la Dirección de Proyectos

PMI – Instituto de la Gestión de Proyectos

PMP - Profesional de la Dirección de Proyectos

PRINCE 2 - Es un método estructurado de gestión de proyectos. Es una

aproximación a las “buenas prácticas” para la gestión de todo tipo de proyectos

que se ha convertido en el estándar de facto para la organización, gestión y

control de proyectos.

ROI – Retorno sobre la inversión

SCRUM - Es un proceso en el que se aplican de manera regular un conjunto

de buenas prácticas para trabajar colaborativamente, en equipo, y obtener el

mejor resultado posible de un proyecto. Estas prácticas se apoyan unas a otras y

su selección tiene origen en un estudio de la manera de trabajar de equipos

altamente productivos.

VAN – Valor actual neto

WBS - Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

http://es.wikipedia.org/wiki/Estandarizaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_proyectos

66

CIBERGRAFIA

http://auditoriauc20102mivi.wikispaces.com/file/view/PMBOK-OPM3-

201021700622521.pdf/168685245/PMBOK-OPM3-201021700622521.pdf

http://iso-10006.blogspot.com/2009/11/desarrollo.html

Núñez Araque José María, ICCyP, PMP®, CEO de AGIPCI Consultores,

www.agipci.com, [email protected], Tfno.: 670 75 7028

IX Congreso de Ingeniería de Organización

Gijón 8 y 9 Septiembre de 2005 (1) Depto. Ingeniería Industrial. Facultad de

Ingeniería .Avda Jaime Guzmán .s/n. Universidad de Antofagasta. Chile.

[email protected]

http://adingor.es/congresos/web/uploads/cio/cio2005/org_trabajo/238.pdf

http://adingor.es/congresos/web/uploads/cio/cio2012/SP_02_Gestion_de_Operaci

ones_y_Produccion/943-950.pdf

http://www.maxwideman.com/papers/comparing/comparing.pdf

http://andradeivan.com/wp-content/uploads/2012/04/PMBOK-Face-to-Face-

Against-PRINCE2.pdf

http://www.slideshare.net/rafoma/20130213-5-de-5-b-comparacin-entre-las-

versiones-2008-y-2012-del-pmbok-y-la-norma-iso-21500-de-ap

http://www.habilidadesdegestion.com/gestion-de-proyectos/historia-de-la-gestion-

de-proyectos.htm

http://www.liderdeproyecto.com/manual/breve_historia_sobre_la_administracion_d

e_proyectos.html

http://calidad.pucp.edu.pe/el-asesor/breve-historia-sobre-la-administracion-de-

proyectos# autor Duncan Haughey, PMP® publicado por liderdeproyecto.coaño

13 de julio del 2012

http://www.habilidadesdegestion.com/gestion-de-proyectos/historia-de-la-gestion-de-proyectos.htm

http://auditoriauc20102mivi.wikispaces.com/file/view/PMBOK-OPM3-201021700622521.pdf/168685245/PMBOK-OPM3-201021700622521.pdf

http://auditoriauc20102mivi.wikispaces.com/file/view/PMBOK-OPM3-201021700622521.pdf/168685245/PMBOK-OPM3-201021700622521.pdf

http://iso-10006.blogspot.com/2009/11/desarrollo.html

mailto:[email protected]

http://www.slideshare.net/rafoma/20130213-5-de-5-b-comparacin-entre-las-versiones-2008-y-2012-del-pmbok-y-la-norma-iso-21500-de-ap

http://www.slideshare.net/rafoma/20130213-5-de-5-b-comparacin-entre-las-versiones-2008-y-2012-del-pmbok-y-la-norma-iso-21500-de-ap



criterios basicos para la implementacion del...

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