crÉixer amb crisi: cooperaciÓ, integraciÓ o fusiÓ
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Sta. Perpètua de Mogoda, 22 y 25 d’Abril del 2013
CRÉIXER EN CRISI:
COOPERACIÓ, INTEGRACIÓ O FUSIÓ
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PROGRAMA
SESSIÓ 1
Créixer en crisi: cooperació, integració o fusió?
- Alternatives amb poc finançament
Situació i condicionants estratègics
> La cooperació o integració
> La fusió entre pimes imes
SESSIÓ 2
El procés, les fases i l’opció gradual
Fases, riscos i avantatges per alternativa
Factors intangibles, personals i relacionals
L’alternativa gradual i progressiva
El suport extern durant el procés
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Jordi Martí – ALTRIUM-cooperació empresarial
Socio-fundador. Experto en cooperación y estrategia. Autor de: Guía de Cooperació empresarial
(INDRA- DiBa), Manual pràctic de cooperació entre pimes (SOC-Generalitat de Catalunya, Copevo,
Aj Cerdanyola), Guia per fer Partners y Guia de Consells Assessors compartits (BDigital -Centre
Tecnològic).Experiencia:Coordinador Planificación estratégica en Menta-Auna, Director de
Expansión e Innovación en Stenco, Grupo Planeta (Marketing) i Aj. Barcelona (Creación empresas)
. CE-MBA por ESADE, Master ICT. Consultor validado ACC1O.
Didac Solà – Network Thinking Consulting
Fundador de la consultora en corporate, gestión i estrategia NETWORK THINKING CONSULTING,
Gerente de consultoría a PriceWaterhouseCoopers. Controller mundial de línea de producto en
Moulinex. Director financiero y adjunto a Consejero delegado de grupo industrial europeo. Socio de
dos empresas de servicios. 25 años de experiencia en 20 sectores diferentes. Ingeniero Industrial
Superior, PPD IESE. Consultor validado ACC1O.
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www.altrium.net
www.ntcon.eu
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SESSIÓ 1
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LA DIMENSIÓ ÉS IMPORTANT
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SITUACIÓ DE PIMES EN DIMENSIÓ (Catalunya, FONT: Anuari de PIMEC 2012)
• NO TENEN ASSALARIATS un 55,5% de les empreses catalanes (2010)
•LA DIMENSIÓ PROMIG: 3,6 assalariats/empresa i en pimes amb assalariats: 6,8 assalariats/empresa
•EN OCUPACIÓ les pimes aporten el 71% de l’ocupació (el 60% les pimes amb assalariats)
• LA DESTRUCCIÓ D’OCUPACIÓ es menor a la mitjana empresa però es crea a la gran (2010).
• EN PRODUCTIVITAT (en variació Valor Añadido Bruto/empresa) es molt més baixa especialment a les
petites i micro, en canvi augmenta a les mitjanes (de 50 a 249 empleats) (2009-10)
• LA PRODUCTIVITAT a pimes és 18% inferior a la mitjana catalana i a sense assaliats un 37% inferior
(2009-10)
•EN VIABILITAT I CONSOLIDACIÓ de noves empreses es detecta que un major nº de socis incideix
positivament i significativament en menor mortaldat els primers cinc anys de vida.
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CICLE NEGATIU QUE AFECTA LA SUBSISTÈNCIA I FUTUR DE LA PETITA EMPESA
Menys
ESTRUCTURA
Empresari
FA DE TOT
Menys
TEMPS i FOCUS
Menys AVANTATGES
COMPETITIVES
Menys
RENDIBILITAT MICRO i
EMPRESA
individual
MENYS VENDES DECISIÓ MINI
O AUTOCUPACIÓ
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DIMENSIÓ
VOLUNTAT
DECISIÓ
VISIÓ
RENDIBI-
LITAT
PRODUC-
TIVITAT
INTERNACIO-
NALITZACIÓ
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OBSTACLES QUA AFECTEN LA DIMENSIÓ EMPRESARIAL
1) L’individualisme defensiu, també davant de complementaris i similars
2) Dificultats en relacions de confiança aportant un benefici comú mutu real
3) No centrar-se en les capacitats diferencials ni reconèixer les d’altres
4) Manca d’ambició, visió limitada a l’auto-ocupació o micro-empresa
5) Manca de formació d’emprenedors, empresaris i directius
6) Por a perdre el control en l’empresa familiar, per part del nucli familiar
7) Por a cedir poder amb aliances, projectes conjunts o col·laboracions
8) Baixa propensió a invertir en R+D+i en producte o procés
9) Manca d’accés a mercats internacionals, sovint per la mateixa dimensió
10) Unir o integrar projectes amb febleses no soluciona problemes de fons
Importants obstacles i per tant camins de solució en el redimensionament de pimes
depenen de la MENTALITAT, FORMA D’ACTUAR i RELACIONAR-SE de l’empresari.
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“Els instruments públics de suport no estan prou
coordinats ni especialitzats per afavorir efectivament
els processos de redimensionament empresarial”
Font:
Consell Assessor per a la Reactivació Econòmica i el Creixement (CAREC)
Generalitat de Catalunya
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CREIXEMENT ORGÀNIC
NOUS
MERCATS
NOUS
PRODUCTES COMERCIAL
diversificació especialització
MODEL DE NEGOCI
(Canvas)
Factors diferencials
VALOR
TARGET
TECNOLOGIA
RELACIONS
ACTVITATS
RECURSOS
INGRESSOS
ESTRUCTURA
ALIANCES
tecnologia
procés
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CREIXEMENT INORGÀNIC
FUSIÓ ADQUISICIÓ
JOINT
VENTURE
HOLDING
Integració
VERTICAL
Integració
HORITZONTAL
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ON
SOM?
ON
ANEM?
FUSIONAR INTEGRAR COOPERAR
COOPERAR?
INTEGRAR?
FUSIONAR?
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REORIENTAR-SE i CREIXER?
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REORIENTAR-SE i CREIXER?
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Punts
Forts Oportunitats
Punts
Dèbils Amenaces
INTERN EXTERN
+
-
DAFO
CAUSES
RISCOS
REPTES > VISIÓ
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FOCUS
ESTRATÈGIC
PRIORITATS
GESTIÓ
AVANTAGES ESTRATÈGIQUES
diferencial competitiu
EMPRESARI
motivacions
personals
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COOPERACIÓ O INTEGRACIÓ?
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INTERCANVIAR > COL-LABORAR > COOPERAR > OBJ.
Idea >>> Projecte
Contacte >>> Partner
PROCÉS DE COOPERACIÓ
Net-1
Net-2
Net-3
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PER QUÈ
COOPERAR?
EN QUÈ
COOPERAR?
AVANTAGES de COOPERAR
diferencial competitiu
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ÀMBITS ON COOPERAR AVANTATGES (exemples)
Avantatges de gran sent petits
Assolir reptes difícils per un sol
Accés a mercats o gran empresa
Eficiència en recursos o saber
Accés a inversors o finançament
Reduir riscs davant canvis d’entorn
Focus en el “core”, especialització
Més: volum, dimensió, imatge,
professionalitat, temps, flexibilitat
Menys: cost, locals, estoc, logística
COMERCIAL
INNOVAR
Producte Tecnologia
Internacio-
nalitzar
COMPRES
Instal·lacions
CRÉIXER
redimensió
R+D+i
INVERSIÓ
e-Commerce
COMUNICAR
& marca
Coope
rar
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EN QUÈ COOPERAR?
Estratègia
Marca-Comunicació
Productes / Mercats
Projectes
Local - Serveis
Finançament - Capital
Compartir experiència
oferta conjunta
venda creuada
serveis conjunts
marca conjunta
publicitat a mitjans
e-Commerce
compartir locals
serveis, compres
gestió professional
aliança estrat.
grup de pimes
integració/fusió
proj. R+D+I
proj. TIC
projectes grans
inversió
creixement
redimensió
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INGREDIENTS
Cooperació
Partners ReIació
REGLES DE JOC:
transparència
Estratègia
Procés
persones perfils
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PROCÉS: models de cooperació
Projectes TIC
Proj. d’Innovació
Grans projectes
Grups Gerencials
Compartir local
Marca comuna
Col·lab. Comercial
Venda a AAP
Consorci de pimes
Aliança estratègica
Integració de pimes
AIE o UTE
Societat, fusió
Compra / venda
AJUTS
PROJECTES
ACORDS
Partners internacio.
Consorcis internac.
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Acord bilateral o multilateral (contracte)
Associació d’Interés Econòmic (AIE)
Unió Temporal d’Empreses (UTE)
Societat mercantil (SL, SA,...de 1r o 2n nivell)
Cooperativa (de serveis, o de 2n nivell)
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ASSOCIACIÓ INTERÈS ECONÒMIC (AIE)
Entitat amb personalitat jurídica i caràcter mercantil
Té per finalitat facilitar o desenvolupar l'activitat econòmica dels membres. Habitualment sense lucre.
Els socis responen personalment, solidàriament i subsidiàriament pels deutes de l'agrupació.
Poden ser membres: persones físiques (ex:professions liberals), persones jurídiques, entitats sense lucre.
No poden tenir participacions en societats que en són membres, ni tampoc poden controlar o dirigir directa o indirectament les activitats dels socis o de tercers.
Avantatges: no cal inversió inicial, personalitat jurídica, bonificació fiscal, evitant dobles imposicions.
Desavantatges: responsabilitat il·limitada dels socis.
Formes jurídiques
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Formes jurídiques
UNIÓ TEMPORAL D’EMPRESES (UTE)
Empresa autònoma, amb unitat de direcció i denominació pròpia,destinada a facilitar la col·laboració de diverses empreses per un temps determinat en l'àmbit de la contractació pública.
No té personalitat jurídica pròpia diferent a la dels seus membres.
La durada depèn de la durada de l'obra, servei o subministrament.
Pot ser soci: tot empresari, persona jurídica o persona física.
Els membres de la UTE responen solidàriament i il·limitadament,
Règim legal específic, règim fiscal especial, si es compleixen requisits.
Avantatges: aprofitament dels recursos, coneixements i experiències, aconseguir l'objecte amb un esforç individual menor i procés menys llarg i costós. Econòmics i fiscals: abaratiment dels costos d'execució > millor oferta en preu, diversificació dels riscos, més facilitat per avals i garanties. Règim fiscal especial, facilita l'autofinançament, crèdit bancari en condicions més favorables. Millors sistemes de control de costos, informació, màrqueting, recursos humans, més eficaç en l'execució.
Desavantatges: durada determinada pel projecte, amb límit de 10 anys.No té personalitat jurídica pròpia, responsabilitat il·limitada.
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PROJECTE de
COOPERACIÓ
ÉS ESTRATÈGIC
???
MOTIVACIÓ ÀMBITS
OBJECTIUS
MODEL
de COOPERACIÓ
SUPORT Experts?
Institucions? AJUTS?
PARTNERS Perfil i núm. LIDERATGE
COMPROMÍS ACORD FORMA
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ASPECTOS IMPORTANTES DE UN PROCESO
DE COMPRA O FUSIÓN DE EMPRESAS
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Es importante tener en cuenta:
La fusión o adquisición es una estrategia de SUPERVIVENCIA.
Es una apuesta de riesgo ante una situación de riesgo (crecer o morir)
Genera tensiones pero crea soluciones
Perspectiva financiera
• La operación de fusión no tiene porque representar una salida de dinero de caja. Incluso
bien planteada puede solucionar en parte problemas de caja …
• Pero en la integración se ha de tener en cuenta que la propia integración y optimización
de la nueva organización si suele requerir inversión.
Perspectiva del accionariado
• La fusión implica reducir la proporción de propiedad de la empresa pero no la pérdida de
su control.
PORQUE LA COMPRA O FUSIÓN ES UNA
BUENA ALTERNATIVA EN AÑOS DE CRISIS
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Integrar portafolios de producto complementarios y desarrollar una oferta más
amplia que ayude a captar nuevos clientes y crear una relación más estrecha
con los clientes actuales,
Sinergia de
Productos
Sinergia de
Mercados
Compartir carteras de productos similares, con un mercado complementario (zonas y/o países), o con segmentos complementarios de un mismo mercado.
Sinergia de
Costes
Reducir costes operativos de empresas con el objetivo de lograr mayores
niveles de productividad /eficiencia.
Integración
Cambiar de dimensión para aprovechar todo lo que conlleva. Posición
competitiva, nuevos clientes, nuevos mercados, mayor capacidad de
investigación e inversión, mejor equipo de profesionales y especialización, …
VALOR AÑADIDO DE LAS FUSIONES Y
ADQUISICIONES
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SESIÓN 2
31
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JO&JO&JO
JO VULL > QUI ETS&QUÈ TENS >JO REBO > ET DONO
NOSALTRES
QUÈ NECESSITES > QUE ET PUC OFERIR>
ENS SENTIM CÓMODES > CONEGUEM-NOS >
ELS DOS APORTEM I VOLEM L’ALTRE SATISFET
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CREAR RELACIONS DURADORES
INTENCIÓ
CONNEXIÓ
RELACIÓ
freqüència
profunditat
transparència
CON-
FIANÇA
beneficiar i
beneficiar-se
xarxa de relació
oferir i entendre
fer sentir
còmode i fluir
entendre l’altre
propòsit
visió de coop.
perfil partners
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PQ ESTIC?
• ORIENTAR
• Propòsit
• Número
• Por, incert
QUI ETS?
• CONFIANÇA
• Franquesa
• Respecte
• Façana
QUÈ FEM?
• OBJECTIUS
• Visió comú
• Obj. Clars
• Apatia, dubte
COM HO FEM?
• COMPROMIS
• Rols i decisió
• Recursos
• Dependència
RELACIÓ OBJECTIUS GRUP
>>>CULTURA DE DONAR & AJUDAR-SE>>>
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PROCÉS DE COOPERACIÓ
A B C
35
Identificar
potencial
Definir
Col-Coop Madurar
Grup+Proj
AJUT
ACORD
FORMA J.
1 2 3
1
2
3
VincuIar
enxarxar
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FACTORS DE FRACÀS EN COOPERACIÓ
1) EGO, deshonestedat, cobdícia o ignorància
2) CONFIANÇA baixa o desconeixement mutu
3) INTERESSOS o propòsits divergents
4) OBJECTIUS poc clars
5) LIDERATGE que no beneficia el grup
6) RELACIÓ o coordinació insatisfactòria
7) REGLES DE JOC o acords poc clars
8) DESEQUILIBRI en poder o aportació-compensació
9) COMPROMÍS baix, incompliment, decebre els altres
10) POCA INTEGRACIÓ d’equips i processos entre partners
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PLANFICAR UN PROCÉS GRADUAL
DE COOPERACIÓ>INTEGRACIÓ>FUSIÓ
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Procés relacional, gradual i progressiu
Productes
Projectes
Mercats
Marca
Unitats conjuntes
Consell Assessor
Locals compartits
Pla Estratègic
Equip directiu
Sistemes-Processos
Socitat conjunta- 2on N
FUSIÓ
FASE-1:
Col·laborar
FASE-2:
COOPERAR
FASE-3:
INTEGRAR
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FUSIÓ
COOPERACIÓ INTEGRACIÓ
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FULL DE RUTA
COOPERACIÓ/INTEGRACIÓ
FUSIÓ
FASES
Grup de pimes?
Holding?
Fusió?
PERSONES, PARTNERS, GRUP
AVANTATGES > PROCÉS DE COOPERACIÓ
ACORD> FUSIÓ?
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OPERACIÓN DE FUSION Y COMPRA / VENTA
DE EMPRESAS
41
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PREVIO
PREPARACIÓN
MANDATO PRESENTACIÓN
COMPAÑÍA
POST
CIERRE
PROCESO DE COMPRA / VENTA DE EMPRESAS
Preparación:
Optimización Cia:
• Rentabilidad
• Mejora del valor
• Imagen de
empresa
Gestión del
cambio:
• Personas clave;
preparar y vincular.
• Desvincular
personas con otro
futuro.
Riesgos y
Contingencias:
• Prever y solucionar
Presentación
Compañía:
• Valoración
• Pre-análisis
aspectos clave
• Teaser Ciego
• Cuaderno de
Presentación:
Presentación
información
decisoria.
Busqueda:
• Prospección
mercado
• Comunicación
• Carta
confidencialidad
• Selección
compradores
• Introducción
• Asistencia
financiera
• Ofertas
• Aceptación
oferta
C.I, Contrato
Vinculante:
• Carta de
Intenciones
• Contrato
Vinculante:
• Condiciones
Generales
• Financiero
• Fiscal
• Legal
• Riesgos
• Garantías
• …
BUSQUEDA
COMPRADORES
CONTRATO
VINCULANTE
CIERRE DUE
DILIGENCE
Due
Diligence:
• Revisión
aspectos
clave:
• Solución
contingencias
Post Cierre:
• Seguimiento
acuerdos
• Gestión del
cambio
• Consecución
objetivos
Cierre:
• Contrato:
• Revisión de
todos los
Apartados
clave
• Revisión
técnica y
formal
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PREVIO
PREPARACIÓN
MANDATO CUADERNO
PRESENTACIÓN
POST
CIERRE
PROCESO DE COMPRA / VENTA
Plazos orientativos
BUSQUEDA
COMPRADORES
CONTRATO
VINCULANTE
CIERRE DUE
DILIGENCE
2 semanas
3 semanas
4 semanas
Rápido:
Medio:
Lento:
5 semanas
8 semanas
12 semanas
6 semanas
10 semanas
14 semanas
4 semanas
8 semanas
15 semanas
6 semanas
8 semanas
10 semanas
3 semanas
5 semanas
6 semanas
26 semanas
42 semanas
61 semanas
Total:
UN PROCESO DURA HABITUALMENTE ENTRE 6 Y 12 MESES.
1 semanas Muy Rápido: 3 semanas 6 semanas 3 semanas 1 semanas 1 semanas 15 semanas
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ASPECTOS IMPORTANTES DE LA OPERACIÓN
DE FUSIÓN Y COMPRA / VENTA DE EMPRESAS
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Toda fusión o compra es un proceso de cambio, a partir de dos empresas se construye una nueva. La
gestión del cambio se debe plantear en los siguientes apartados:
Creación de una visión estratégica única
Compartida e interiorizada por todos los miembros de la nueva organización como guía común de la compañía hacia el futuro evitando que la fusión sea un proceso condicionado por el pasado de las compañías.
Creación de un equipo de liderazgo fuerte
Capaz de llevar a la compañía hacia el futuro (visión estratégica), y de identificar y potenciar a los directivos más valiosos de ambas organizaciones.
Consecución de resultados tangibles
Para demostrar a accionistas y empleados que la fusión crea valor en todas sus dimensiones. Financiera, Comercial (clientes, mercados, etc.), Productiva, Gestión.
Compromiso de las personas clave de las dos organizaciones
A través de la participación e involucración de las personas de mayor valor de ambas compañías, con énfasis en la comunicación sobre el proceso de fusión, su evolución y sus resultados.
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ASPECTOS IMPORTANTES DE UN PROCESO
DE COMPRA O FUSIÓN DE EMPRESAS
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La construcción de la Visión de la empresa fusionada:
• La compañía fusionada debe definir una estrategia propia.
• Debe ser clara y comunicable dentro de la organización.
• Debe ser “gestionable”: para poder monitorizar y gestionar la implantación de la estrategia, deben desarrollarse elementos y herramientas que lo faciliten.
ASPECTOS IMPORTANTES DE UN PROCESO
DE COMPRA O FUSIÓN DE EMPRESAS
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La consecución de resultados tangibles en el proceso:
• El proceso de fusión debe ir obteniendo resultados significativos y visibles, así que
• Existan proyectos en todas las dimensiones: deben existir proyectos de creación de valor
(ingresos, desarrollo de productos, …), de eficiencia en costes y de integración cultural.
• Existan proyectos con resultados a corto plazo, medio y largo plazo: los proyectos deben
combinar tanto resultados a medio o largo plazo, como hitos a corto plazo que generen credibilidad
respecto al cambio.
• La integración cultural sea gestionada como un proyecto: deben existir actividades específicas
para asegurar que se realiza correctamente y se logran los resultados esperados.
• El proceso de cambio sea gestionado por un equipo específico: un equipo con recursos y visión
global debe encargarse de la coordinación y seguimiento de los proyectos.
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ASPECTOS IMPORTANTES DE UN PROCESO
DE COMPRA O FUSIÓN DE EMPRESAS
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Creación de un equipo de liderazgo de la nueva compañía:
• El liderazgo es un elemento clave que debe gestionarse a lo largo del proceso de integración,
requiriendo una elevada dedicación de tiempo y energía al inicio del proceso. Sin un liderazgo fuerte,
la nueva organización puede quedar a la deriva sin rumbo ni referencia clara.
• En este sentido, el proceso de fusión debe crear mecanismos para:
• Identificar a las personas clave de ambas organizaciones que pueden aportar más valor a la nueva empresa fusionada o cuya salida puede constituir un riesgo de destrucción de valor futuro, ya sean personas que ya ocupan puestos de elevada responsabilidad o personas en niveles inferiores que tengan el potencial para ocupar posiciones de liderazgo.
• Centrar los esfuerzos del equipo de liderazgo en definir la estrategia, el proceso de cambio a realizar y las palancas clave para su consecución, comunicarlo a la organización y desarrollar e implantar acciones y mecanismos que permitan disponer de recursos capaces de liderar y gestionar el proceso a distintos niveles de la organización.
• Dotar de responsabilidades de negocio a las personas clave para ilusionarlas con el proyecto.
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ASPECTOS IMPORTANTES DE UN PROCESO
DE COMPRA O FUSIÓN DE EMPRESAS
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Conseguir el compromiso de las personas clave:
• La retención de personas es uno de los elementos que deciden el grado de éxito de una fusión.
• Comunicar el nuevo proyecto de la empresa fusionada a toda la organización,
transmitiendo claramente la visión de futuro, los hitos clave de consecución y el rol a
desempeñar por las personas/colectivos en el proceso.
• Conseguir la participación de las personas a distintos niveles en el proceso de creación
de la nueva compañía, ya sea en su fase de definición, como en su implantación a través de las
responsabilidades funcionales o las responsabilidades en proyectos de cambio asociados a la
fusión.
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ASPECTOS IMPORTANTES DE UN PROCESO
DE COMPRA O FUSIÓN DE EMPRESAS
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FASES DE LA OPERACIÓN DE FUSIÓN Y
COMPRA / VENTA DE EMPRESAS
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Planteamiento Aproximación Operación
M&A Integración
ASPECTOS IMPORTANTES DE UN PROCESO
DE COMPRA O FUSIÓN DE EMPRESAS
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Planteamiento
En el planteamiento
• En el DAFO del análisis estratégico de la propia compañía tener muy claro los puntos
débiles y fortalezas de nuestra compañía y apreciar las otras compañía que sean
complementarias.
• No sólo plantear la compra o fusión como un resultado económico si no que una operación
de este tipo puede representar “ganar años”, por ejemplo en:
• Introducción en un nuevo mercado.
• Aumentar la gama de productos por encima de la competencia.
• Conseguir una dimensión que permita ahorros de escala.
• Poder tener un equipo más especializado y profesionalizado.
• Revisar fuentes de creación de valor.
• Analizar en profundidad los targets potenciales, foco especial en sinergias.
• Estudiar los presumibles cambios del entorno y su impacto.
• Consenso y apoyo de todos los socios, son operaciones importantes y poco habituales
ASPECTOS IMPORTANTES DE UN PROCESO
DE COMPRA O FUSIÓN DE EMPRESAS
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En la aproximación
• Tener clara la estrategia de empresa e identificar claramente el perfil del partner
potencial.
• Verificar no sólo compatibilidad y complementariedad técnica si no de personalidades y
estilos de empresa.
• No es “lanzarse a la piscina” ha de haber un proceso de aproximación entre compañías
que confirme las expectativas.
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Aproximación
ASPECTOS IMPORTANTES DE UN PROCESO
DE COMPRA O FUSIÓN DE EMPRESAS
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En la operación
• Una operación de fusión puede ser un intercambio de acciones sin o con un mínimo de
movimiento real de caja.
• No obstante para llevar a cabo una buena integración y conseguir sinergias si se necesita
tesorería para financiarlas.
• Analizar en detalle la operación y concretar sinergias y evaluarlas en detalle
• Ligar bien la operación. evitar sorpresas, una correcta Due Dilligence
• Confidencialidad, evitar filtraciones
• Involucrar a personas clave y solo a personas clave.
• Asegurar un buen y experimentado equipo negociador de estas operaciones
• Utilizar profesionales, para uno este tipos de operaciones las realiza muy pocas veces en
la vida y no se posee experiencia, para otros es su profesión.
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Operación M&A
ASPECTOS IMPORTANTES DE UN PROCESO
DE COMPRA O FUSIÓN DE EMPRESAS
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BEST PRACTICES DE UN PROCESO DE
COMPRA O FUSIÓN DE EMPRESAS
En la integración (1)
• Tener claro que el trabajo no finaliza con la firma de la compra venta de acciones sino que
empieza el días después de esta. Es un proceso no tiene vuelta atrás (fusión = quemar los
barcos) por lo requiere una buena planificación
• PLAN DE INTEGRACIÓN
• Se ha de iniciar mucho antes del día de la firma de la compra venta de acciones, sus
conclusiones son las que han de dar el ok a la firma. Su elaboración se realiza en paralelo
con la operación de compra o fusión
• Su objeto es mostrar con claridad y detalle como va a funcionar la nueva empresa en
todos sus aspectos.
• Debe incluir
• El/los camino/s críticos
• Plan b para los factores más críticos.
• Debe mostrar especial atención en el proceso de transición, hito de los 100 días.
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Integración
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BEST PRACTICES DE UN PROCESO DE
COMPRA O FUSIÓN DE EMPRESAS
•PLAN DE INTEGRACIÓN (1)
• Comercial
• Nuevos mercados y productos
• Nueva organización comercial
• Nueva marca, imagen, comunicación y plan de marketing
• Plan de explotación
• Recursos productivos necesarios, no necesarios y nuevos
• Selección de sedes
• Organización y Sistemas
• Nueva forma de trabajar, organización
• Organigrama futuro
• Especial atención al nuevo equipo directivo resultante
• Si se requiere, puede existir organigrama de la transición.
• Nuevos procesos
• Sistema informático futuro (prestaciones y tiempo requerido de adaptación)
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Integración
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BEST PRACTICES DE UN PROCESO DE
COMPRA O FUSIÓN DE EMPRESAS
•PLAN DE INTEGRACIÓN (2)
• Equipo
• El equipo es el punto principal. (especial atención en empresas tecnológicas)
• Asegurar retención del personal clave.
• Preparar contratos.
• Dar confianza al que se quedará.
• Dar soporte al que no se quede.
• Financiero
• Proyecciones financieras:
• Cuenta de Resultados
• Nuevos volúmenes de ventas
• Nuevos márgenes
• Nuevos costes fijos
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Integración
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BEST PRACTICES DE UN PROCESO DE
COMPRA O FUSIÓN DE EMPRESAS
•PLAN DE INTEGRACIÓN (3)
• Financiero
• Proyecciones financieras:
• Balances de Situación
• Nuevas inversiones
• Desinversiones
• Nuevo Circulante
• Necesidades de inversión y fuentes de financíación.
• Tesorería (mayor detalle en las fases iniciales)
• Costes del cambio
• Ahorros de la nueva organización
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Integración
![Page 59: CRÉIXER AMB CRISI: COOPERACIÓ, INTEGRACIÓ O FUSIÓ](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022052913/55b06dfe1a28abc5278b4704/html5/thumbnails/59.jpg)
BEST PRACTICES DE UN PROCESO DE
COMPRA O FUSIÓN DE EMPRESAS
•PLAN DE INTEGRACIÓN (1)
• Aspectos globales importantes:
• Gestión del cambio
• Especial atención en el proceso de integración de organizaciones – culturas.
• Plan de transición.
• Control de la comunicación externa e interna, preparar plan de comunicación de todo el
proceso y en especial para los stakeholders
• Entes públicos, bancos, sindicatos, clientes, proveedores, personas influyentes (?).
• Soportar la operación con un Cuadro de mando (CMI) de la integración.
• Control de
• El/los camino/s críticos
• Plan b para los factores más críticos.
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Integración
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CUADRO DE MANDO (CMI) DEL PROCESO DE INTEGRACIÓN
UNA METODOLOGÍA DE INTEGRACIÓN
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Objetivo: sincronizar la Nueva Estrategia con el día a día de la organización …
Misión
Visión
Valores
Competencias Críticas
Líneas Estratégicas
Objetivos Estratégicos
Indicadores Estratégicos
Proyectos Estratégicos
...¿Por qué existimos?. ¿Qué ofrecemos
a la Sociedad? ¿Cómo lo vamos a hacer?
¿Qué patrones de conducta guían
las actuaciones de las personas de
la organización?
¿Cuáles son las
competencias clave que
garantizan nuestra ventaja
competitiva?
¿Cuáles son los grandes
temas que guían la
actuación de la compañía
en los próximos años?
¿En qué objetivos
particulares se
concretan?
¿Cómo vamos a medir el
cumplimiento de los
objetivos?
¿Qué acciones vamos a
desarrollar para el logro
de los objetivos
estratégicos?
Metas estratégicas
Evaluación y seguimiento
¿Qué mecanismos de gestión y
coordinación vamos a utilizar
para la evaluación y
seguimiento?
¿Qué valores queremos
alcanzar para cada uno de
los indicadores definidos
y en qué tiempo?
CUADRO DE MANDO (CMI) DEL PROCESO DE INTEGRACIÓN
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Ejemplo Ilustrativo
Ejemplo de un Mapa Estratégico de una compañía resultante de una fusión:
Fin
an
cie
ra
Cli
en
tes
P
roc
es
os
Re
cu
rso
s
Fidelización de Clientes
Eficiencia costes
Mantener Ingresos de la
empresa fusionada
Rentabilizar el tamaño
Retener Clientes
Segmento “X”
Fomentar cross-selling
entre empresas
Focalizar acción
comercial en clientes “X”
Unificar organización Comercial y
Atención cliente
Homogeneizar procesos
atención cliente
Unificar Sistemas de
gestión
Crear Valor para el Accionista
Líneas Estratégicas
Principales Palancas para la creación de valor sostenible.
Perspectivas Son diferentes visiones
de la organización. Explican la estrategia de la compañía desde diferentes puntos de
vista.
Relaciones Causa-efecto
Explicación de por qué una mejora en el
objetivo causa provoca un efecto directo en
otro objetivo.
Objetivos
Representa aquello que la organización quiere
conseguir de un modo concreto para los próximos
años.
CUADRO DE MANDO (CMI) DEL PROCESO DE INTEGRACIÓN
65
![Page 63: CRÉIXER AMB CRISI: COOPERACIÓ, INTEGRACIÓ O FUSIÓ](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022052913/55b06dfe1a28abc5278b4704/html5/thumbnails/63.jpg)
Preguntas…?
MUCHAS GRACIAS
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Jordi Martí
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