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Comportamento Humano nas Organizações

Comportamento Humano nas Organizações

Organizado pela Universidade Luterana do Brasil

Universidade Luterana do Brasil – ULBRACanoas, RS

2017

Neide Pérsico

Sonia Beatriz Bagatini

Marie Cristine Fortes RochaRosangela Maria Mendonça Soares Heinski

Conselho Editorial EAD

Andréa de Azevedo EickÂngela da Rocha Rolla

Astomiro RomaisClaudiane Ramos Furtado

Dóris GedratHonor de Almeida Neto

Maria Cleidia Klein OliveiraMaria Lizete SchneiderLuiz Carlos Specht FilhoVinicius Martins Flores

Obra organizada pela Universidade Luterana do Brasil. Informamos que é de inteira responsabilidade dos autores a emissão de conceitos.

Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem prévia autorização da ULBRA.

A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/98 e punido pelo Artigo 184 do Código Penal.

Dados técnicos do livro

Diagramação: Jonatan SouzaRevisão: Ane Sefrin Arduim

Na sociedade contemporânea, somos cercados por organizações, das quais dependemos em diferentes aspectos da nossa vida. Podemos

dizer que, em se tratando de trabalho, todos trabalham ou virão a trabalhar em ou com organizações.

As novas tecnologias e as transformações sociais mudaram significati-vamente a vida das pessoas, exigindo características e habilidades de co-nhecimento técnico e domínio dos recursos tecnológicos da informática e informação. Paralelamente a essa exigência de mercado e das novas configurações das organizações, também surge a necessidade de com-petências sociais e habilidades para o relacionamento interpessoal. Essas últimas significam conhecer o comportamento humano e sua manifestação no ambiente organizacional, influenciando diretamente na consolidação do comportamento organizacional, que é o objetivo dessa disciplina.

A disciplina de Comportamento Humano nas Organizações, então, tem por objetivo preparar os alunos para uma visão integrada ou total das organizações por parte das pessoas que as compõem, a fim de que possam desenvolver competências essenciais para a compreensão da implicação do comportamento humano na estrutura e funcionamento e na dinâmica organizacional. Transcendendo esse objetivo, a disciplina remete a refle-xões com o intuito de que o aluno, além dessa visão total ou sistêmica da organização, assimile conteúdos que refletem diretamente para o seu autodesenvolvimento e no âmbito profissional, aliando, assim, o todo da disciplina para o crescimento pessoal do aluno.

Essa obra propõe, acima de tudo, uma análise do comportamento organizacional nos aspectos psicológico e social, dando ênfase na inte-ração das organizações com o humano e os impactos do funcionamento

Apresentação

Apresentação v

organizacional nesse processo. Serve, assim, como base de preparação dos alunos para as disciplinas seguintes que tratam da gestão de pessoas e desenvolvimento de competências.

Primeiramente, será abordada, no Capítulo 1, a evolução das organi-zações e os principais modelos adotados no gerenciamento das pessoas, a partir da Revolução Industrial, até os dias atuais.

Nos Capítulos 2 e 3, é realizada uma análise e compreensão do com-portamento objetivo, conhecido e oculto, subjetivo e da cultura organiza-cional como expressão da identidade e personalidade da organização e suas manifestações através de suas crenças, valores, rituais, normas, tabus, estórias, heróis e forma de comunicação.

Os capítulos posteriores são dedicados à explanação sobre o compor-tamento humano e suas manifestações no cenário organizacional.

O Capítulo 4 apresenta a organização como cenário para vivências de processos psíquicos inconscientes e suas diferentes formas de apresentação como: transferência, idealização e identificação.

O Capítulo 5 abrange a importante questão da formação da persona-lidade dos indivíduos e as motivações que levam os indivíduos a agirem, para satisfazerem suas necessidades e realizarem seus desejos. As pessoas são motivadas por necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de va-lorização e autorrealização, conforme a hierarquia das necessidades de Maslow, necessidades classificadas como básicas e psicológicas. Segundo conceitos psicanalíticos, a pessoa apresenta necessidades inconscientes re-lacionadas a cada tipo de personalidade que se manifestam em necessida-des, atitudes e comportamentos.

O Capítulo 6 trata do relacionamento interpessoal, traçando a sua origem no desenvolvimento do ser humano que é a base para o relacionar--se em todos os grupos: familiares, sociais, religiosos e os de trabalho no contexto das organizações. Cada indivíduo, ao buscar a interação social, possui as necessidades de inclusão, controle e afeição, e cada uma delas

vi Apresentação

mostra a identidade do grupo e suas implicações para a compreensão do funcionamento do mesmo.

O estudo do poder, no Capítulo 7, compreende uma definição e a compreensão de sua estrutura, na perspectiva de sua constituição psicoló-gica no contexto histórico das formas de organização e desenvolvimento humano. Há diferentes fontes de poder nas organizações, algumas co-nhecidas e aceitas, outras não reconhecidas, mas que atuam dando uma dinâmica às relações de poder. A liderança, como um poder formal, é definida e caracterizada na atualidade traçando as características do líder e sua importância no dia a dia das organizações.

O planejamento como função básica da administração e seu reflexo para o sucesso pessoal e organizacional e o perfil empreendedor como núcleo do desenvolvimento pessoal e profissional são apresentados no Ca-pítulo 8. A transformação do trabalho, nos últimos tempos, tem exigido do profissional mudança no seu perfil. A demanda do mercado de trabalho por profissionais com perfil empreendedor acontece também nas organiza-ções, onde características empreendedoras são requeridas e valorizadas.

O Capítulo 9 trata da Comunicação Organizacional, busca identificar as principais funções da comunicação na organização, descreve o proces-so, compara a comunicação oral, escrita e não verbal e, por fim, analisa as vantagens e os desafios da comunicação eletrônica.

Para encerrar, no Capítulo 10 há um aprofundamento sobre o tema Equipes Inovadoras, e são apresentados os conteúdos referentes à diferen-ça entre grupo e equipe de trabalho, vantagens e aprendizagem do traba-lho em equipe, equipes virtuais e equipes de alta performance.

Para você que busca a excelência no que faz, esta disciplina espera que as novas configurações das organizações sejam assimiladas e, principal-mente, sirvam para a busca do sucesso em todas as organizações de que você faz parte: seu meio familiar, social e de trabalho. Não esqueça de que a saúde mental é a soma da capacidade para amar, produzir e viver melhor na família, no trabalho e com amigos.

Neide Pérsico

É graduada em Psicologia pela Universidade do Rio dos Sinos – UNISINOS – RS, especializada em Psicologia da Educação pela Pontifícia Universida-de Católica PUC – RS e em Gestão de RH pela UNISINOS – RS. Atua na área de Recursos Humanos há 22 anos, em empresas de grande e médio porte, nas áreas de desenvolvimento estratégico, desenvolvimento de pes-soal e seleção de pessoas. Como docente, faz parte do quadro da ULBRA – Canoas, lecionando Psicologia Aplicada ao Direito e Comportamento Humano nas Organizações.

Sonia Beatriz Bagatini

Graduada em Psicologia pela Universidade do Rio dos Sinos – UNISINOS – RS. Especialização em Diagnóstico Psicológico pela Pontifícia Universi-dade Católica PUCRS. Especialização em Violência pela Universidade de São Paulo USP-SP. Experiência profissional de 15 anos em Organização, exercendo atividades em Seleção, Treinamento e Coordenação Técnica. Atualmente, ocupa o cargo de Assessora da Direção, para atividades que visam o desenvolvimento organizacional. Professora da ULBRA nos Cursos Superiores de Graduação Tecnológica em Gestão Hospitalar (Legislação e Ética em Saúde e Serviços Hospitalares); Proteção da Criança e do Adoles-cente (Processos Sociais de Violência e Vulnerabilidade, Reordenamento de Práticas Sociais Individuais e Coletivas, Psicologia da Adolescência, Redes Sociais e Análise de Práticas de Redes Sociais); e no Curso de Administra-ção (Competência Multidimensional – Módulo: Comportamento Humano nas Organizações).

Autores

viii Autores

Marie Cristine Fortes Rocha

Graduada em Administração de Empresas pela Faculdade Porto-alegrense de Ciências Contábeis e Administrativas (1998). Mestre em Engenharia Ambiental pela Universidade Luterana do Brasil (2004). Formação em Me-todologia Científica para o Ensino Superior e a Distância (2005). Doutoran-da em Gestão pela Universidade de Tras-os-Montes e Alto Douro – UTAD (Portugal-UE) 2016. Atua como Professora Universitária de Graduação e Pós-Graduação na Universidade Luterana do Brasil, Coordenadora do cur-so de Administração Ead da Universidade Luterana do Brasil, Auditora da Qualidade Lead Assessor, para Sistemas Integrados (qualidade, meio am-biente e saúde e segurança – com reconhecimento inmetro) e boas práticas para Normas de Responsabilidade Social.

Rosangela Maria Mendonça Soares Heinski

Graduada em Administração de Empresas (FAPA) Pós-Graduada em For-mação e Administração de RH (ULBRA), Pós-Graduada em Ensino à distân-cia (SENAC). Mestre em Administração (UNISINOS). Atua como professora universitária de graduação no ensino presencial e à distância na FAPA, como professora regente no ensino a distância na ULBRA e como personal coach.

1 As Organizações ...................................................................1

2 Comportamento Organizacional Aparente e Subjacente ......21

3 Cultura Organizacional.......................................................46

4 Comportamento e Processos Inconscientes ..........................69

5 Personalidade e Motivação .................................................91

6 Relacionamento Interpessoal nas Organizações ................112

7 Poder e Liderança .............................................................133

8 Planejamento e Empreendedorismo ..................................154

9 Comunicação Organizacional ...........................................174

10 Equipes Inovadoras ...........................................................193

Sumário

As Organizações

Neide PérsicoMarie Cristine Fortes Rocha

Capítulo 1

2 Comportamento Humano nas Organizações

Introdução

Neste capítulo, serão abordados a evolução das organiza-ções, o conceito e os principais modelos adotados no geren-ciamento das pessoas, a partir da Revolução Industrial, até os dias atuais.

1 Revolução Industrial

Vivemos em uma sociedade formada por organizações.

As organizações estão tão presentes na vida das pesso-as que, na sociedade moderna, as pessoas nascem, crescem, aprendem, trabalham, morrem e são codificadas em organi-zações. Um hospital, uma escola ou companhia de energia elétrica são exemplos de organizações presentes no nosso dia a dia.

Atualmente, as organizações desempenham um papel mui-to importante em nosso cotidiano como não havia ocorrido ainda. Estão presentes no nosso nascimento, em hospitais, em nosso registro por organizações governamentais e morremos em organizações ou passamos por elas.

Quando usamos o telefone, ligamos a TV, andamos de trem, estamos em contato com organizações e dependendo das mesmas.

As atividades relacionadas com a produção de bens e pres-tação de serviços são realizadas e ou controladas por organi-

Capítulo 1 As Organizações 3

zações. As organizações são formadas por tecnologia, recur-sos materiais e pessoas. A vida moderna das pessoas depende das organizações e as organizações do trabalho das pessoas.

Mas a vida nem sempre foi assim. A invenção da máqui-na a vapor trouxe mudanças profundas na vida das pessoas, na estrutura social vigente, na concepção do trabalho e no comércio da época. Esse movimento foi chamado de Revolu-ção Industrial. Até então, não existiam fábricas, a agricultura era a principal atividade e quem não era senhor feudal traba-lhava nas terras dos senhores feudais, e pagava pelo uso da terra com parte da colheita. Outras pessoas trabalhavam em oficinas em suas propriedades: eram sapateiros, alfaiates, e artesãos, donos do seu próprio negócio. A produção era per-sonalizada, atendia as necessidades e desejos de cada cliente. A Revolução Industrial gerou uma mudança significativa em toda sociedade, não só no sentido econômico, mas também na forma de viver.

Com a Revolução Industrial, vieram as indústrias, a forma-ção das cidades. Os aglomerados de pessoas eram pequenos, a população começou a crescer, o trabalho em oficinas foi de-saparecendo. Surgiu a classe operária e, até então, as pessoas não trabalhavam por salário.

Inicialmente, as fábricas situavam-se em áreas rurais, pró-ximas às margens de rios, dos quais faziam uso para suas ati-vidades. Próximo a elas surgiam casas, oficinas, hospedarias, igrejas, etc. A mão de obra era recrutada em casas de corre-ção ou asilos. Os contratos de trabalho eram de longo tempo, como forma de fixar os empregados.


Posteriormente, as fábricas passaram a se localizar nos arredores das cidades. As indústrias se apresentavam como construções gigantes, que expeliam fumaça e que acinzenta-vam as cidades. Seus apitos eram ouvidos por todos e mar-cavam sua presença e controle. No ambiente das indústrias, suas condições de trabalho eram insalubres e inadequados e a ventilação e iluminação era escassa. Os era salários bai-xos, o que levava os trabalhadores a morarem em porões e a amontoarem-se em quartos com poucas condições sanitárias.

Em decorrência da industrialização, a população cresceu e as cidades tornaram-se feias e envoltas em uma atmosfera fu-macenta. Grande número de pessoas saíram do campo e mi-graram para perto das indústrias, provocando a urbanização.

Os meios de transporte sofreram uma aceleração: surgi-ram os trens, o telégrafo, o selo, o telefone, levando a um avanço econômico, social, tecnológico e industrial.

A Revolução Industrial começou em torno de 1860 e pro-vocou principalmente:

Â Aparecimento das fábricas e empresas;

Â Substituição do artesão pelo operário especializado;

Â Crescimento das cidades e administração pública;

Â Surgimento dos sindicatos;

Â Início do Marxismo em função da exploração do capital;

Â Primeiras experiências sobre administração de empre-sas.


As principais mudanças na concepção do trabalho foram observadas na substituição da habilidade do artesão pela má-quina, que produz com mais rapidez, maior quantidade e qua-lidade, reduzindo o tempo de produção e a substituição da força do homem ou do animal pela força da máquina.

1.1 Conceito de organização

O que se entende por organização tem evoluído ao longo dos anos.

Chiavenato1 conceitua organização: “As organizações são concebidas como “unidades sociais” (ou agrupamentos hu-manos) intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos”.

Schein, citado por Chiavenato,2 relaciona características de uma organização.

Â A organização é um sistema que interage com o meio.

Â A organização tem objetivos definidos.

Â A organização é formada por subsistemas interdepen-dentes.

Â O ambiente organizacional é dinâmico.

Â Por vezes é difícil estabelecer os limites entre a organiza-ção e o ambiente.

Para Etizione, citado por Chiavenato,3 as organizações apresentam algumas características que se manifestam em maior ou menor grau.


Â Hierarquia de autoridade.

Â Regras, procedimentos, controles e técnicas.

Â Divisão do trabalho e especialização no mesmo.

Â Objetivos definidos.

1.2 Evolução das Organizações

1.2.1 Modelo Burocrático

Como já citado, a Revolução Industrial fez surgir as indústrias, as fábricas, comércios e, com eles, as primeiras experiências sobre administração de empresas e os estudos relacionados à condução das organizações.

Um dos primeiros estudos foi realizado por Max We-ber, citado por Martins.4 Weber tinha interesse em avaliar as consequências das mudanças na sociedade, na concepção do trabalho, no surgimento de uma sociedade envolvida em orga-nizações e principalmente sobre o homem. Para tanto, realizou estudos em organizações, procurando conhecer seu funciona-mento e o homem, enquanto trabalhador, inserido nesse novo contexto.

Weber preocupava-se mais com a ditadura do funcionário, ao invés da ditadura do proletariado, mais da metade da po-pulação encontrava-se trabalhando em fábricas, onde eram submetida a uma rígida disciplina e a longas jornadas de tra-balho.

Weber desenvolveu a primeira observação sistemática so-bre o avanço das organizações. Para Weber, as organizações


são formas de coordenar as atividades dos seres humanos, o seu trabalho, dentro de um espaço e tempo.

O desenvolvimento das operações e a complexidade das mesmas levou as organizações a uma regulamentação buro-crática, com o objetivo de preestabelecer o comportamento organizacional dentro de padrões rígidos, e criou normas para lidar com a dinâmica do trabalho. Weber identificou o que foi chamado de Organizações Burocráticas, modelo adotado pe-las organizações para sistematizar e controlar suas operações e seus funcionários.

Chiavenato5 relaciona as principais características do mo-delo burocrático:

1) Hierarquia de autoridade – o modelo de estrutura de poder é a pirâmide, onde os cargos de maior autoridade estão no topo e na base está a mão de obra operacional. A rede de comando é de cima para baixo, isto é, as decisões são tomadas no topo, enquanto que os demais devem cumprir as ordens como dever. Cada parte superior controla as atividades e pessoas que estão baixo na hierarquia.

2) Existem normas e regras escritas de conduta para os fun-cionários: a conduta dos mesmos é regida por normas e regras e eles devem se portar segundo as mesmas.

3) Existe um contrato de trabalho: todo funcionário tem uma carga horária de trabalho a ser cumprida e em troca rece-be um salário por seu trabalho.

4) Há uma separação entre a vida pessoal e o trabalho na organização. O funcionário trabalha na fábrica, não im-


portando para a organização a vida pessoal, o interesse se concentra apenas na vida profissional.

5) Os recursos materiais não pertencem ao funcionário. Os meios de produção não pertencem aos trabalhadores, não perten-cem a eles as ferramentas e as máquinas usadas no trabalho.

Uma mudança significativa no mundo do trabalho ocorreu. Até então, o trabalhador era dono dos seus instrumentos de trabalho. O tempo dedicado ao trabalho era definido por ele, que mantinha o controle sobre seu tempo e do seu ritmo de trabalho. O produto era confeccionado totalmente por ele. O trabalhador concebia e manufaturava o produto por comple-to, passando na indústria a produzir parte dos produtos. Tirou--se o sentido de realização, tornando o trabalho alienado.

Para Weber, o modelo burocrático era uma forma racional e legal de exercer a dominação. Se apresentava como um mo-delo ideal, no qual os resultados poderiam ser maximizados, com precisão e disciplina. Podendo ser aplicado a qualquer organização, a burocracia demonstrava ser superior em re-lação a outras formas de organização. A organização buro-crática era comparada a uma máquina, quanto ao nível de precisão, habilidade e rendimento.

Para Weber, o modelo burocrático era superior e primordial na administração de uma população cada vez mais crescente.

1.2.2 Modelo Mecanicista

As máquinas sempre seduziram o homem por sua eficiência, precisão e padronização. Foi desejo do homem que uma or-


ganização funcionasse como uma máquina, onde tudo fosse previsível, controlado e funcionasse sincronizadamente, cada qual fazendo sua parte. Esse pensamento mecanicista norteou muitas organizações. O Modelo Mecanicista parte de uma visão comportamentalista, onde o comportamento pode ser moldado através de reforços positivos e negativos, do que se obtêm comportamentos desejados ou extraem-se comporta-mentos.

Não havia ainda estudos e análises que servissem de refe-rência de como conduzir a administração das empresas.

O ideal projetado pelo modelo mecanicista-burocrático era de que as organizações funcionassem como um relógio. Os funcionários chegassem no horário definido, parassem para o intervalo estipulado e retornassem ao trabalho no ho-rário indicado, mantendo sempre um ritmo de trabalho regular e satisfatório diariamente, mês após mês e ano após ano.

Uma rotina deveria ser cumprida rigidamente conforme pa-drão imposto pela empresa e os funcionários monitorados em seu desempenho.

Mesmo nos dias atuais, algumas empresas de refeições monitoram até mesmo a forma como o funcionário cumpri-menta o cliente, agradece, faz a solicitação do pedido, etc. O atendimento deve seguir um padrão mecanizado, avaliando qualquer ação pessoal e individual.

A burocracia, bem como a organização mecanicista, existe até hoje. A burocracia está presente em todas as organizações e a mesma se faz necessária para um funcionamento ordena-


do. É o grau de rigidez em seus princípios de funcionamento que passou a ser questionado. Uma vez que era identificado um comportamento de apatia, de cansaço entre os funcioná-rios que não conseguiam produzir o quanto se esperava, a essência humana era negada.

Morgan6 refere que o enfoque burocrático leva a um tipo de pensamento fragmentado e onde as estruturas, sejam ver-ticais ou horizontais, são muito rígidas e a informação e o conhecimento não circulam livremente.

O Modelo Mecanicista não aceita a existência de relações informais nas organizações, aceita apenas a estrutura formal e as relações derivadas e previstas, isto é, as pessoas só se re-lacionam conforme a estrutura funcional e hierarquia definida, negligenciando a existência de relações pessoais extras e pa-ralelas à estrutura formal, no entanto, é sabido que as relações informais acontecem em todos os níveis da organização.

Outra crítica ao modelo Mecanicista-burocrático é a difi-culdade em atender com rapidez e agilidade as demandas por mercado por ser um sistema rígido, onde a norma prevalece sobre o resultado.

Diante de um modelo que dava mostras de não ser tão efi-ciente o quanto se propunha, outros olhares foram necessários para compreender as organizações.


1.2.3 Organizações como Organismo

Da visão mecanicista nos anos 30/40, houve um movimento para perceber as organizações como um organismo possuidor de vida, com uma dinâmica interna e interagindo com o meio externo.

A visão meramente funcional do trabalho foi ampliada para uma visão mais humana, onde as pessoas têm objetivos, necessidades, assim como a organização. Os trabalhadores possuem necessidades que buscam satisfação e o bom anda-mento do trabalho e o seu desempenho dependem da satisfa-ção das mesmas.

Essa visão, nos dias de hoje, nos parece lógica, mas nem sempre foi assim e não estava presente no início do século XX.

A importância da satisfação das necessidades dos funcio-nários não fazia parte do rol de atribuições dos administrado-res da época. Só posteriormente foi aceita a ideia de que os funcionários, para se desenvolverem e se envolverem com o trabalho, precisavam estar motivados.

Psicólogos e estudiosos da área se organizaram e iniciaram o processo de revelar que o modelo burocrático se contrapu-nha às necessidades dos trabalhadores enquanto pessoas.

Nas organizações orgânicas, a estrutura é mais flexível, a comunicação circula mais livremente, há maior participação dos funcionários na resolução de problemas, as pessoas são vistas como fonte de energia e com potencial de contribuição para o atingimento dos resultados. A estrutura de poder não se caracteriza como autoritária como no modelo burocrático, o poder é mais descentralizado.


Por apresentar maior flexibilidade, este modelo responde com mais eficiência às demandas de rapidez e agilidade ca-racterísticas dos novos tempos. O modelo burocrático rece-beu críticas por se revelar moroso, em função de se preocupar demasiadamente com o cumprimento das normas e regras, muitas vezes comprometendo o resultado para cumprir rigoro-samente os padrões definidos pela organização.

Dentro da visão orgânica, há a aceitação e reconhecimen-to da existência de relações informais, isto é, diferente do que prega o modelo burocrático, que previa e só reconhecia as relações formais, isto é, o previsto nas estruturas de poder e funcional, em que as pessoas só mantinham relações que es-tivessem relacionadas ao trabalho. Toda e qualquer troca de amizade, de parceria, de alianças eram negadas.

A visão orgânica reconhece que os funcionários estabe-lecem relações informais e que, em horário de intervalo e de almoço, as pessoas se encontram, trocam informações e que diante de situações de insegurança e ansiedade agrupam-se para sentirem-se mais seguros. Existem necessidades sociais, de pertencimento, necessidades de reconhecimento e seguran-ça.

Os funcionários nas empresas não são robôs, são pessoas com vida que se revela na dinâmica de cada organização, apesar de tentativas, por parte de alguns administradores, de não aceitar e tentar neutralizar e estabelecer mecanismos de controle dos aspectos humanos no dia a dia das organizações.


1.2.4 Modelo Japonês

Na década de 80, o ocidente voltou sua atenção para o orien-te. O Japão atraiu os olhares das empresas do ocidente por lançarem no mercado produtos com preço bastante competiti-vos e com qualidade superior.

As empresas japonesas foram pioneiras em importantes mudanças na gestão de suas organizações, mudanças essas que levaram o sucesso testemunhado por todo mundo.

Mesmo tendo vivido uma recessão econômica sofrida em função da II Guerra Mundial, o Japão conseguiu se posicionar economicamente chegando a apresentar ameaça para as in-dústrias do ocidente.

Esse sucesso foi atribuído, principalmente, ao modelo de gerenciamento das indústrias, que diferia em muito do modelo burocrático e do modelo adotado pelo ocidente.

Principais diferenças:

1) Enquanto no modelo burocrático, o poder estava centrali-zado no topo, as decisões eram tomadas por poucos fun-cionários que ocupavam cargos de maior valor, enquanto os demais eram executadores, cumpridores de ordens e orientações, no modelo japonês as bases são consultadas, participando do processo decisório. No modelo burocráti-co, o poder segue o exemplo de uma pirâmide e no japo-nês o poder é mais distribuído.


2) O modelo burocrático propõe a especialização do fun-cionário em uma atividade, defendendo a ideia de que a repetição leva à especialização e essa especialização a um maior conhecimento e rendimento. No modelo japo-nês, o funcionário passa, conhece várias etapas do pro-cesso, exerce diferentes posições e cargos em áreas dife-rentes áreas, propiciando um maior conhecimento de todo processo. Funcionários, quando preparados para funções gerenciais, realizam longos treinamentos assumindo po-sições em diferentes departamentos de organizações. A visão limitada do modelo burocrático é substituída pela importância da visão de todo sistema.

3) No Japão o emprego é vitalício, isto é, o funcionário per-manece na organização até a aposentadoria, é desligado somente se cometer alguma falta grave. As promoções e aumentos são por tempo de empresa, por antiguidade, ao contrário do modelo burocrático, onde os aumentos e pro-moções são meritocráticos, isto é, por mérito, conquista por resultados e desempenho, atingimento de objetivos.


4) Na concepção japonesa, o grupo, a equipe prevalece sobre o individual. A forma de trabalho, a resolução de problemas e encaminhamento de soluções e decisões são realizadas em grupo, bem como o grupo é recompensa-do no atingimento de resultados. Na sociedade ocidental, o desempenho individual é que é reconhecido, valoriza-do, estimulando à competição entre os pares das áreas e áreas entre áreas.

5) Nas organizações ocidentais, prevalece a relação apenas de ordem econômica com o empregado, é importante a vida profissional, funcional. Não é de interesse da empre-sa a vida pessoal do empregado. Na cultura japonesa, faz parte dos interesses das organizações a vida privada, pes-soal do funcionário. A empresa interessa-se pelas dificul-dades ou necessidades do mesmo, auxiliando em diversos aspectos, como moradia, educação dos filhos, problemas de saúde, etc., esperando em troca dedicação e compro-metimento.

O gerenciamento das organizações japonesas dá ênfase ao trabalho do grupo, participação nas decisões e a valoriza-ção da vida pessoal contrasta profundamente com o modelo mecanicista-burocrático, no qual a hierarquia autoritária e a visão funcional e individual é que se destacam.

Nas últimas décadas, muitas empresas ocidentais ado-taram princípios japoneses em seu gerenciamento. Técnicas adotadas como trabalhos em grupo, programas participativos, treinamento em diferentes funções e áreas objetivavam au-


mentar o comprometimento do funcionário e buscar resultados propostos pela empresa.

1.2.5 Revolução da Tecnologia da Informação

Na década de 90, um novo movimento ocorre, trazendo pro-fundas mudanças na relação das pessoas com as organiza-ções e na organização do trabalho, o que foi chamado, se-gundo Castel,7 de terceira revolução Industrial e Revolução de Tecnologia.

A tecnologia de informação e comunicação invadia o cam-po do trabalho. As organizações foram tomadas pela tecnolo-gia que permitiu a transcendência do espaço e do tempo. As informações puderam ser arquivadas e utilizadas em lugares diferentes e, ao mesmo tempo, ocorreu um processo de des-centralização das empresas, houve um processo de flexibiliza-ção da forma de gerenciar.

O formato de muitas organizações foi transformado, sur-giram as organizações em rede. Novas formas de produzir e organizar o trabalho surgiram.

Para Henry Mintzberg,8 existem diferentes formas de estru-turas organizacionais que se adaptam às suas necessidades. Existem sempre as que seguem no modelo burocrático, mas cada qual com particularidades. No entanto, a tecnologia da informação propiciou um processo de descentralização forte nas organizações e na forma de trabalho das pessoas as quais podem estar em contato diário com outras empresas e culturas do mundo. Informações e conhecimentos, geralmente, transi-tam com mais facilidade e livremente.


Recapitulando

Podemos perceber que, nos últimos duzentos anos, a socie-dade passou por mudanças sociais, econômicas e estruturais bastante significativas. Essas mudanças revelam-se tanto na forma de viver como no trabalho. Até a primeira Revolução Industrial, o trabalho acontecia principalmente na agricultura ou em oficinas. Com o surgimento das indústrias, essa passou a grande consumidora da mão de obra e com isso a neces-sidade de organizar e coordenar o trabalho das pessoas foi primordial.

O primeiro modelo de gerenciamento foi o Burocrátic-Me-canicista. Diante das restrições do Modelo Burocrático, surgiu o movimento de conceber a organização como sendo dinâmi-ca, possuindo vida, e com eles as pessoas que a integravam.

Nos anos 80, a cultura entrou em cena como um aspecto a ser considerado e valorizado para buscar o comprometimento dos funcionários na busca dos resultados propostos pela em-presa.

Na década de 90, aconteceu a revolução tecnológica, chamada de Revolução da Informação que trouxe grandes mudanças na estruturação das organizações e, consequente-mente, na forma de trabalhar.

Esses movimentos reverteram em mudanças na forma de trabalhar das pessoas e, consequentemente, na sua vida pes-soal. No âmbito das organizações, das máquinas, percebe-se que há muito a ser estudado no aspecto humano, para que


esse humano possa colocar em prática todas suas potenciali-dades.

Referências

CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede: a era da informa-ção: economia, sociedade e cultura. V. 1. São Paulo: Paz e Terra, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da ad-ministração. 2 ed. Revista e atualizada. Rio de Janeiro: Campos, 2000.

MARTINS, Carlos Benedito. O que é sociologia. São Paulo: Brasiliense, 2004.

MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes: estru-turas em cinco configurações. São Paulo: Atlas, 1995.

MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996.

Atividade

1) Classifique em Verdadeiro (V) ou Falso (F) as afirmativas.

( ) O Modelo Burocrático-Mecanicista foi o primeiro mo-delo identificado na administração das organizações.


( ) O poder na Burocracia é exercido por muitos, é des-centralizado.

( ) O pensamento Mecanicista faz parte da visão mecani-cista das organizações.

( ) No Modelo Japonês o grupo é valorizado, em detri-mento do individual.

( ) A importância de considerar as necessidades das pes-soas para melhorar o desempenho faz parte da visão mecanicista das organizações.

( ) A Revolução da informação levou às organizações a possibilidade de transcender o tempo e o espaço.

( ) O cumprimento das regras e normas em detrimento do resultado é pertinente ao Modelo Orgânico.

( ) Weber considerava o Modelo Burocrático como sendo ideal e o mais eficiente.

( ) Com a Revolução da Informação surgiram as organi-zações em rede.

2) A revolução industrial apresenta forte influência em muitas culturas organizacionais até os dias de hoje. Caracterize os principais aspectos desse período de revolução.

3) Como podemos definir o que é uma organização?

4) Segundo Chiavenato (2000), quais são as principais ca-racterísticas do modelo burocrático?


5) Cite as principais diferenças entre o modelo burocrático e do acidente com relação ao modelo de gerenciamento adotado pelas indústrias.

Comportamento Organizacional

Aparente e Subjacente

Comportamento Organizacional

Aparente.

Sonia Beatriz BagatiniMarie Cristine Fortes Rocha

Capítulo 2


Introdução

Neste capítulo, você irá conhecer e refletir a respeito do com-portamento organizacional sob dois aspectos interdepen-dentes: o aparente e o subjacente, um visível e o outro não aparente. Dois lados que influenciam diretamente no compor-tamento e na cultura de uma organização. Conforme define Moscovici,1 esses dois lados seriam a luz e a sombra, ou, con-forme Foguel,2 o que aflora e o que não aflora e, ainda, de acordo com Morgan,3 que refere as organizações usando uma metáfora de prisão psíquica, “porque as organizações se tor-nam alvos de armadilhas geradas pelo inconsciente”.

Ainda sobre o lado subjacente ou oculto nos grupos, Osó-rio,4 em seus estudos com base psicanalítica sobre a psicologia grupal, refere que as relações pessoais nos grupos são influen-ciadas diretamente por motivações inconscientes que nos le-vam a compreender os fenômenos das interações grupais. Em todas essas terminologias, encontramos a expressão de que mesmo aquilo que não vemos também influencia diretamente na dinâmica e vida organizacional. A busca de cumprir metas, objetivos e atingir resultados, as tarefas, os serviços, tecno-logia, hierarquia e controle, produtividade, equipe, enfim, o funcionamento de uma organização recebe influência perma-nente daquilo que podemos ver e aquilo que não podemos ver no ambiente em que vivemos ou na cultura organizacional.

Nos temas que serão apresentados, você desenvolverá o conhecimento essencial para entender a composição da cul-tura de uma organização por elementos racionais e por forças inconscientes atuantes. No próximo capítulo será realizado es-

Capítulo 2 Comportamento Organizacional Aparente. 23

tudo mais detalhado sobre a cultura organizacional e os ele-mentos racionais, restringindo aqui maior ênfase ao compor-tamento subjacente. Para uma compreensão adequada, será abordada uma visão geral do comportamento aparente para então seguir com a definição do subjacente. Essa conceitua-ção e caracterização do subjacente abarcarão os estudos de várias formas de manifestação da estrutura oculta da natureza comportamental humana e suas revelações nas organizações.

A importância de assimilar esses conteúdos do presente capítulo está na construção de uma habilidade de compreen-der as influências do comportamento humano, sua interação grupal na composição do comportamento e dinâmica organi-zacional.

1 Comportamento Aparente

Todos os aspectos do ambiente e da organização que são sempre observados e se revelam física e formalmente com-põem o aparente de uma organização. Incluem-se os recur-sos, tecnologia, mobiliário, equipamentos e as estruturas or-ganizacionais.

No âmbito comportamental, a interação entre as pessoas também é observada e essas relações constituem a cultura or-ganizacional.

É importante observar que, assim como a sociedade, cul-tura de uma organização é composta por três dimensões: a material, psicossocial e a ideológica. Segundo Moscovici,5 a


material compreende a estrutura de uma organização, seu ambiente físico, recursos materiais e tecnologia. A psicossocial refere-se à estrutura funcional e de poder através de relações formais e informais emergentes. A ideológica à estruturação de normas e valores declarados e conscientes, bem como os subjacentes. A integração dessas três dimensões compõe o funcionamento da organização de forma constante para sua adaptação interna. Além da inter-relação dessas três di-mensões, paralelamente deve ocorrer a sua relação com o mundo externo, a sociedade. Aliás, a cultura da organização deve sempre buscar essa interação com a sociedade para sua adaptação externa para sua própria sobrevivência. As organi-zações econômicas, por exemplo, que não estiverem afinadas à realidade externa e suas constantes mudanças de mercado e de informação, correm o risco de se tornarem estanques. Uma organização social que não acompanha as estatísticas e índices das necessidades de seu serviço para a realidade social da comunidade que está inserida, corre o risco de se tornar inoperante e refletir o mal uso de um recurso que poderia estar sendo mais bem-empregado em outra política pública para a sociedade.

Assim como a cultura organizacional deve sempre buscar um posicionamento estratégico adequado no ambiente exter-no, através de estabelecimento de missão e metas e outros re-cursos para obtenção do sucesso, deve também buscar o equi-líbrio interno nas três dimensões anteriormente citadas. Nesse equilíbrio interno, existe o comportamento aparente que então é definido como tudo que visivelmente compõe a organização desde sua estrutura física, o trabalho em si, e as relações inter-pessoais aparentes que fazem a organização funcionar. Esses


comportamentos são limitados pelas normas, crenças, filoso-fia, objetivos, ou seja, as “regras do jogo”, elementos da cul-tura organizacional que serão estudados no próximo capítulo.

Foguel,6 ao retratar as questões que afloram x que não afloram em uma organização, descreve que nas relações dos grupos afloram muito mais as conversas sobre os interesses da empresa, resultados, virtudes, habilidades, problemas e oportunidades de mercado. Esses assuntos são abertos à con-versação porque englobam as metas, tecnologia, mercado, estrutura, finanças e competência técnica.

Nesse sentido, esses conteúdos que dizem respeito ao for-mal e ao concreto da cultura organizacional são aceitos e fi-cam no claro, no visível. Adaptada de uma ilustração apresen-tada por Stanley Herman citada em Foguel,7 há o desenho de um iceberg denominado “iceberg organizacional”, onde todo o aparente da organização aqui descrito seria o topo do ice-berg, ou seja, que está acima do nível da água, portanto, é o que parece, é aceito. Já o que está imerso ou “escondido” na parte inferior do iceberg seria o subjacente, ou o não aparen-te, o escuro ou a sombra da organização.

2 Comportamento Subjacente

Seguindo o raciocínio do iceberg organizacional, o subjacente da organização refere-se à parte que não está visível, e cons-titui a maior parte da cultura organizacional. Imagine, então, um iceberg, aquela ponta que está acima do nível da água


representa o aparente, o físico, o visível e o aceitável. Toda aquela parte imersa, escondida, não visível, constitui parte da cultura organizacional que, muitas vezes, não é trabalhada ou não é aceita. Incluem-se nessa definição as atitudes e valores, sentimentos de raiva, alegria, medo, desrespeito, normas gru-pais, interações, mecanismos de defesa, motivações e desejos.

Ao metaforizar o lado oculto ou subjacente como prisão psíquica, Morgan8 refere que as características racionais de uma organização são uma expressão real de impulsos e dese-jos inconscientes. Assim, o racional serve para dar uma forma ao irracional. Para entender o inconsciente, é necessário nos reportarmos ao início da vida do ser humano. Desde a tenra idade, impulsos vão sendo reprimidos e construindo o incons-ciente.

Seria esse então um depósito de desejos e impulsos que foram reprimidos a favor de viver em harmonia com seus se-melhantes e construindo assim a história familiar e social do sujeito. À medida que amadurece, o homem vai sublimando ou canalizando esses impulsos para que atuem de forma acei-ta pelo mundo externo. Freud, o pai da psicanálise, citado por Morgan,9 “considera ser a essência da sociedade a re-pressão do indivíduo e a essência do indivíduo a repressão de si próprio”. Essa concepção nos remete à busca de sentidos ocultos da cultura organizacional nas condutas tanto daqueles que foram seus fundadores como daqueles que a preservam, e pode elucidar ainda mais a metáfora de que o homem é pri-sioneiro de sua história pessoal, e seguidores de Freud e Jung, apontados por Morgan,10 firmam que, de acordo com essa visão, o passado influencia o presente através do inconsciente.


E a conscientização pelas pessoas dessa influência seria a sua liberdade. Criaram formas de autoconhecimento que levam as pessoas a entenderem como, na relação com o mundo ex-terior, surgem dimensões ocultas internas. Como as organi-zações são criadas, fundadas, mantidas ou preservadas por seres humanos, é evidente que as estruturas ocultas ou sub-jacentes das pessoas que constituem esses grupos através dos relacionamentos interpessoais influenciam diretamente essa organização. Portanto, podem favorecer melhor entendimento dessa organização.

2.1 A Estrutura Oculta do Psiquismo Humano e as Organizações

A estrutura do psiquismo humano é composta pelo Ego, ou estrutura que se relaciona com o mundo externo, seria o EU que interage com a sociedade através das funções de atenção, memória, senso-percepção, consciência, orientação, pensa-mento, linguagem, inteligência, conduta e afeto.

O Superego é formado por conteúdos de moral e ética, o certo e errado, que não estão sempre conscientes, mas assim se tornam diante de uma situação que necessita uma avalia-ção de efetivar determinado comportamento ou não, de acor-do com os valores internalizados. Por exemplo, ao se defrontar com alguma situação que coloque em pauta a opção ou a tentação de fazer algo errado, os valores e moral do pré-cons-ciente vêm para a consciência, para que o sujeito reflita e tome a sua decisão. É a nossa polícia interna.


O ID é a parte mais profunda, onde estão armazenados conteúdos instintivos, inconscientes, recalcados ou reprimidos. É estrutura que, mesmo que não seja consciente, não se torna consciente a não ser através de laboratórios de autoconheci-mento. Ele se manifesta através de traços de personalidade, comportamentos, e interfere diretamente na relação com ou-tras pessoas e no seu próprio viver e, portanto, interfere nas organizações das quais faz parte, seja familiar, de trabalho, social ou outras. Moscovici,11 ao tratar sobre a “sombra” das organizações em um enfoque psicanalítico, refere que “o in-consciente é considerado determinante de muitas ações apa-rentemente inexplicáveis por outros enfoques teóricos”

2.2 Mecanismos de Defesa

Seguindo a teoria psicanalítica, a maneira como o ser huma-no consegue lidar com os impulsos que foram reprimidos é através dos mecanismos de defesa. Eles que redirecionam os impulsos reprimidos para que assumam novas formas e pos-sam se manifestar de maneira menos ameaçadora e com mais controle. Constituem as defesas naturais contra as frustrações que sofrem todos os indivíduos. Os mecanismos de defesa são, então, processos automáticos e inconscientes de que a personalidade se utiliza para manter o equilíbrio e estabilidade psicológica. Você já parou para pensar que os cuidados que recebemos desde bebês, a socialização, a educação e o nos-so amadurecimento vão moldando nossos impulsos, e os que não são aceitáveis para a convivência familiar e social vão sendo “empurrados” para o inconsciente. E agora você lida com os conteúdos desse depósito recorrendo a vários meca-


nismos de defesa para manter o controle sobre eles. Estamos falando de você e de todos nós. Esse recurso é fundamental para a qualidade das relações interpessoais.

São as armas contra conflitos. A seguir, relatamos os prin-cipais tipos desses mecanismos nas organizações, segundo Anna Freud.12

Â Repressão: é o mecanismo base de todos os outros. Consiste em empurrar para o inconsciente todo o im-pulso inaceitável para o Ego. Desejos, impulsos, pensa-mentos que seriam incompatíveis com as autoexigências e motivações conscientes ou que o perturbariam são ex-cluídos do campo de percepção da consciência.

Â Projeção: quando atribuímos os próprios sentimentos, impulsos e desejos em uma outra pessoa. Por exemplo, quando uma pessoa enfatiza certas características nega-tivas em outra pessoa para não ver em si própria. Projeta então sentimentos próprios para fora de si, em vez de assumi-los e entendê-los.

Â Idealização: refere-se a uma valorização dos aspectos positivos de uma determinada situação para não enxer-gar os aspectos negativos. Por exemplo, uma pessoa que não conseguiu alcançar um resultado satisfatório em determinada tarefa supervaloriza alguns aspectos positivos alcançados e subestima o resultado total que não foi positivo.

Â Racionalização: criação de justificativas bem elabora-das, lógicas e coerentes que não correspondem à ideia


ou sentimento real, pois poderá ser muito doloroso ao Ego. Exemplo: a estória da raposa e as uvas.

Â Fixação: a pessoa se fixa em um padrão, ideia ou ati-tude, por temer outras que poderiam provocar alguma insatisfação ou sentimento negativo.

Â Negação: o mecanismo que faz a pessoa negar um fato, uma ideia ou uma situação que poderá trazer à tona um impulso. Podemos citar as distrações, esqueci-mentos e bloqueios de percepção.

Â Regressão: caracteriza um retrocesso a formas anterio-res de pensamento ou desenvolvimento, causados por frustrações ou conflitos. Gestores podem recorrer a esse tipo de mecanismo ao se defrontarem com situações de conflito, então surge o desejo de voltar a formas ante-riores de administrar para buscar no passado a situação de satisfação. A repetição de experiências anteriores, porém, pode significar um fracasso pior do que aquele experimentado em uma situação difícil de mudança, por exemplo.

Â Formação Reativa: é o mecanismo que visa transfor-mar um sentimento ou uma atitude em formas opostas de manifestação. Podemos citar como exemplo uma se-cretária que está com muita raiva de seu gerente e, como não é possível demonstrar a raiva, dirige-se a ele, com muita delicadeza e educação, oferecendo uma xícara de café, ao invés de expressar seu impulso agressivo.


Â Sublimação: a sublimação é um mecanismo muito im-portante, pois canaliza impulsos ameaçadores e não aceitos socialmente em formas aceitáveis. Um bom exemplo desse mecanismo encontra-se nas pessoas que possuem impulsos agressivos e os sublimam para ativi-dades esportivas ou para obras de arte.

Foguel13 reforça que a importância da compreensão desses mecanismos refere-se ao fato de que, nas organizações, as pessoas não estão atentas a seus motivos inconscientes. Não percebem que pensam de uma forma e agem de outra, ou ain-da, não têm atitudes como desejariam ter. A busca do autoco-nhecimento é essencial para compreender esses mecanismos e então transformá-los em força para uma melhor adaptação e se sentirem bem e felizes.

As organizações conhecerem os motivos conscientes, mas também os inconscientes, dos fundadores, por exemplo, co-labora para a estratégia de uma organização, bem como proporciona espaços para que as pessoas possam expressar e canalizar esses instintos, fantasias, sentimentos e desejos. É fundamental o esforço individual para não demonstrá-los atra-vés da repressão no ambiente organizacional e para que não venha se tornar doentio ou avançar para outras formas ne-gativas de insatisfação. As tendências nas organizações têm sido, sim, proporcionar momentos inclusive de brincadeiras e atividades lúdicas, em que essas tensões normais de adaptação à situação externa sejam desmistificadas e diminuam, assim, a ansiedade.


2.3 O Inconsciente Coletivo

A definição de Inconsciente Coletivo retrata a psique humana como componente de uma realidade universal, que é transmi-tida como herança psicológica comum da humanidade. Carl G. Jung, citado por Morgan, criou essa teoria, que denomi-nou de Inconsciente Coletivo, porque, segundo ela, o homem primitivo e o homem moderno têm muitas coisas em comum reveladas através das tradições, lendas e outros. Jung estu-dou esses fenômenos transculturais, e utiliza o termo “Sombra” para caracterizar o inconsciente do indivíduo e todos os impul-sos que lá estão escondidos. Refere também, conforme citado por Moscovici que

Além dos aspectos primitivos, deficientes, negativos, a som-bra também contém forças vitais valiosas, espontâneas, intui-ções positivas e impulsos criativos. Essas forças precisam ser assimiladas em experiências reais e não reprimidas. 14

Perceba-se que essa constatação, de que o lado sombra também tem aspectos positivos, vem de encontro ao exposto de que é extremamente importante ter espaços nas organi-zações para trabalhar esse lado oculto e assim favorecer o crescimento profissional e pessoal do indivíduo e, consequen-temente, o organizacional e seus resultados. É importante tra-balhar os impulsos velados, pois isso trará benefícios se a es-pontaneidade e a capacidade criativa tiverem oportunidades de se manifestar.

Seguindo o pensamento de Jung, citado por Morgan15 e Moscovici,16 a sombra da organização também contém as-pectos reprimidos, que se manifestam para chegar ao lado


iluminado ou claro da organização. Podemos observar essa situação em comportamentos de politicagem informal, artima-nhas, manobras fraudulentas, sabotagens, stress, depressão. Essas manifestações tendem a se agravar se, ao invés de ofe-recer espaço para as necessidades emocionais, a organização aumentar o controle rígido nas rotinas e atividades.

Assim como na psique do humano, a sombra organizacio-nal apresenta conteúdos de forças não conhecidas que podem apresentar potencial positivo para a energia e a criatividade para a organização. Estudiosos e pesquisadores são unânimes em acreditar que a conscientização da sombra individual e coletiva abre caminho para o autoconhecimento, reconheci-mento de preconceitos e melhora o desenvolvimento da orga-nização e dos indivíduos que a compõem.

Seguindo o pensamento do inconsciente coletivo, Jung, ci-tado por Morgan, estudou uma estrutura que faz a ligação do indivíduo com o inconsciente coletivo e denominou de arqué-tipo. 17 O mais interessante está na constituição dos arqué-tipos, pois eles são formados por ideias e formas herdadas de outras culturas e gerações. São conteúdos inconscientes, encontrados em sonhos, mitos e ideias de homens primitivos, antigos e modernos. Vários arquétipos fazem-se presentes nas sociedades e nas organizações, como o de guerreiro e herói, rei, mago, príncipe romântico, quaternidade (por exemplo, uma diretoria em que “quatro são os grandes”), em que a magia mística do número quatro, significa equilíbrio, totalida-de até a perfeição. Outros, muito presentes nas organizações, são os da grande mãe e do velho sábio, os mitos da questão das estratégias masculinas e femininas. O mais conhecido é


do herói e da jornada heroica. Em todas as épocas e culturas da humanidade, o herói é o símbolo da luta do bem contra o mal. Grandes líderes, como Moisés, Jesus Cristo e Buda foram sendo associados a outros líderes pela condição ao assumir riscos, desafios, perigos e oportunidades de mudanças, trans-mitindo aos seus seguidores integridade e poder. A herança desses valores, através do inconsciente coletivo, faz com que os grupos identifiquem essas características nos papéis de li-derança. Podemos, na atualidade, identificar a busca por lide-rança carismática, por exemplo, como uma revivência do mito do herói e jornada heroica, ou seja, do inconsciente coletivo.

2.4 Objeto Transicional

Certamente, quando você era criança, possuía um brinquedo ou um objeto preferido e do qual não gostava de se separar. Tais objetos podem ser panos, bonecas, ursos, fraldas de te-cido, entre outros, aos quais o ser humano, em determinada fase da infância, se apega de forma mais intensa. Por isso, são denominados de “intermediários” ou “transicionais”.

Donald Winnicott, psicanalista especializado na infância, citado por Moscovici,18 estudou o papel desses objetos para o desenvolvimento da criança. Eles criam uma área de ilusão, como uma ponte entre o mundo interior e exterior da criança. Entre o eu e o não eu, portanto, mantêm na criança um sen-tido de identidade. Com alguma modificação nesse objeto, a criança sente que sua existência está sendo ameaçada. Quem já não viu ou foi uma criança que segura uma fralda de tecido para dormir ou sentir-se confortável e tranquilo, e não permite que a mesma seja lavada para não modificar suas característi-


cas? Pois é muito comum e importante para o desenvolvimento humano.

É importante porque, através desse objeto de transição, a criança vai formando sua identidade e a relação com o mundo externo. Posteriormente, esses objetos vão sendo substituídos por outros e assegurando a capacidade de aceitar mudanças. Na fase adulta, o objeto pode estar relacionado a um grupo de trabalho, a uma tarefa, a uma filosofia e até a pessoas da organização da qual faz parte. Mas, se, por outro lado, houver uma maior fixação por determinado objeto, com inca-pacidade para renunciar a ele, reflete um adulto com rígido comprometimento com algum aspecto particular e que não aceita mudanças.

Conforme Moscovici,

É bastante difícil abandonar um passado/presente se-guro, confortável para enfrentar um presente/futuro, incerto, que impõe alterações na própria identidade. A teoria dos objetos transicionais ajuda a compreender os processos dessa passagem.19

Nesse sentido, você pode refletir que a teoria do objeto transicional se tornou uma contribuição para planejamento e implementação de mudanças e desenvolvimento organizacio-nal. Uma mudança não é apenas uma atividade ou um negó-cio racional, mas também implica processos inconscientes de medo, de perda da identidade, de estabilidade e de conforto na relação com o mundo externo. Sendo assim, mais uma vez,


você pode observar que o inconsciente, embora não apareça, está sempre atuando e influenciando as pessoas e os grupos.

Um objeto transicional é uma fase intermediária da criança desprendendo-se da mãe, deixando primeiro o seio materno pela chupeta, depois pelo ursinho de pelúcia e depois por ou-tros. Isso quer dizer que a diferenciação do “eu” e do “não eu” (que é a mãe), é uma mudança que ocorre aos poucos, gradativamente. E assim deve ser nas mudanças profissionais e organizacionais.

O adulto continua com necessidade de objetos transicio-nais, que são substituídos por outros nos processos de mudan-ça que, inevitavelmente, todos vivenciam. O próprio agente de mudança (líder, consultor ou outra pessoa) em uma organiza-ção poderá servir de objeto transicional.

2.5 Modalidades Emocionais e o Funcionamento das Organizações

Outra fantástica contribuição da psicanálise para o estudo de grupos de pessoas, citada por Osório,20 veio através dos es-tudos de W. R. Bion (1970), que analisou a atividade mental dos indivíduos quando na situação de grupo. Observou que, na situação grupal, os indivíduos apresentam uma atividade mental na modalidade emocional, composta por fantasias inconscientes compartilhadas. Essas fantasias determinam o aparecimento dos supostos básicos. Eles vão servir para trans-tornar a outra modalidade, que é de tarefa. A modalidade de tarefa é caracterizada por uma orientação racional para as tarefas em si com descrição normativa do grupo de trabalho,


objetivos metas, etc. Os grupos não operam sempre na mo-dalidade tarefa, pois surgem obstáculos, conflitos, problemas e aí podem ocorrer regressões a estágios infantis, utilização de mecanismos de defesa para conseguir lidar com situações conflituosas ou que refletem alguma possibilidade de ameaça.

Então, o que seriam esses supostos básicos? São modali-dades emocionais que influenciam, inevitavelmente, os grupos de trabalho, perturbam e até podem vir a impedir o cumpri-mento de objetivos, metas e o trabalho em si. Existem três ti-pos de supostos básicos: de dependência, de luta e fuga e de acasalamento.

Osório, em seus estudos sobre grupo de trabalho, define o suposto básico de dependência aquele em que “o grupo se comporta como se esperasse que um líder fosse se responsa-bilizar por todas as iniciativas e tomar conta dos membros do grupo, como os pais fazem em relação aos filhos pequenos”.21

Refere que, nesse suposto básico, a fantasia inconsciente que predomina é a visão do líder como figura onipotente.

O suposto básico de luta e fuga é definido como o su-posto “no qual o grupo age como se existisse um inimigo que se deveria enfrentar ou que se deveria evitar”.22 Já aqui, a fan-tasia inconsciente predominante é de que o líder é invencível.

No suposto básico de acasalamento o grupo:

verifica a crença de que os problemas ou necessidades do grupo serão solucionados por alguém que ainda não nasceu e que o fará mediante a união geradora de dois elementos do grupo, independentemente do sexo ou fun-


ção que nele desempenhem e com o consentimento e a cumplicidade dos demais membros do grupo.23

A fantasia presente é a de que esse líder, que está por nas-cer, é a perfeição.

Você deve estar pensando o que implicam essas modali-dades emocionais para o funcionamento da organização. É de extrema importância que entenda esses supostos básicos, porque eles interferem diretamente na tarefa no trabalho. E, se eles persistirem por muito tempo, podem tornar-se parte da cultura organizacional. No caso da dependência, imagine que o grupo espera tudo de seu líder e segue as determinações. Ninguém se manifesta para assumir alguma responsabilidade diante de uma situação emergencial.

Dependência extrema significa a baixa ou nenhuma exis-tência de autonomia ou iniciativa por parte das pessoas. Se o líder for um “pai” que luta, protege e provê, atenderá as necessidades e as fantasias inconscientes do grupo. É impor-tante salientar que as figuras líder e grupo se complementam. O líder que mantém esse grupo tem a necessidade oposta de onipotência, protetor e provedor. Um exemplo claro desse suposto básico encontramos nos grupos religiosos e em orga-nizações nas quais ordem, disciplina, submissão e obediência são o eixo de cultura.

Com todos os conteúdos estudados até aqui, você deve perceber que esse suposto até pode atender as fantasias in-conscientes desse grupo, mas também sabemos que mesmo filhos mais dóceis se rebelam porque o ser humano evolui e, se evolui dentro de um grupo com essa modalidade emocional,


a resposta às mudanças pode ser de agressividade. Sabemos que há uma ordem direta entre servidão e explosão, quanto mais submisso o grupo maior é a reação com emoções mui-to intensas diante de adversidades ou mudanças. Esse grupo dependente, ao se desiludir com a figura do líder, por não atender todas as suas necessidades, pode passar para a mo-dalidade de luta e fuga.

Já o suposto básico de luta e fuga inclui defesas mais pri-mitivas em relação à ansiedade. Nessa modalidade, o grupo percebe tudo que lhe favorece como bom, e tudo que não lhe favorece como mau ou inimigo. Como a concentração é no negativo, só resta atacar ou fugir desse inimigo. Encontram-se emoções muito fortes de raiva, ódio, medo e suspeição que levam o grupo à ação em um dos dois pólos.

Como o próprio nome já diz, a luta se caracteriza por con-testações em relação ao líder, podendo chegar a situações mais radicais de competitividade, confrontos e hostilidade. A forte característica, então, é a paranoia que se estende a ou-tros grupos, pessoas ou departamentos de uma organização.

O outro polo de fuga é gerado pelo medo do “inimigo”. O grupo se distância, isolando-se assim do perigo. Nas orga-nizações, muitos grupos com esse funcionamento demonstram através de tarefas detalhadas e controles com funcionamento eficientemente econômico o desejo de segurança interna, e não exatamente o interesse com a produtividade. Não conse-guindo lidar ou enfrentar o inimigo, evadem, fogem, se isolam. Essa característica de alienação protege o grupo dos perigos ou das pessoas e do perigoso mundo externo. Você pode pen-


sar que existem vantagens para esse tipo de funcionamento, porque é muito comum nas áreas industriais, comerciais e po-líticas.

Mas perceba que o grupo vai perdendo contato com a rea-lidade, torna-se inerte, não aberto à renovação, contrariando, assim, tudo que se sabe sobre a natureza humana, criatividade e espontaneidade. E, consequentemente, pode isolar a própria organização, o que converge dos princípios de adaptação ex-terna das organizações para sua sobrevivência e crescimento, como você estudará no próximo capítulo e já conheceu a na-tureza das organizações no capítulo anterior.

Na última modalidade, que é a de acasalamento, pela de-finição você já deve ter percebido que a ideia essencial diz respeito a um grupo muito mais positivo porque tem esperan-ça. Se algo, pessoa ou ideia poderá surgir para salvar o grupo de determinada situação ou ansiedade, o grupo desenvolve muito mais iniciativas. Essas iniciativas são feitas em pares, “como um acasalamento simbólico”, sempre encorajado ou estimulado pelos demais membros do grupo. Aqui, a fantasia inconsciente é de que um novo líder ou ideia vai resolver os problemas, causando certo alívio de ansiedade e proporcio-nando satisfação plena de fé e esperança. As características essenciais desses grupos são: a criatividade, flexibilidade, li-derança democrática, a busca por inovações e o desafio. A realidade organizacional que esse grupo mais possui é a de pesquisa, de desenvolvimento e de alta tecnologia. A visão é sempre voltada para o futuro, sempre à procura de inovações com estilo colaborativo, correndo riscos, preocupando-se em


melhorar o mundo e voltados mais para o prazer do que para o lucro.

Mesmo com todas essas características positivas, essa mo-dalidade pode levar a riscos excessivos devido ao super oti-mismo e idealismo que se tornam perigosos, somados a outra característica que desconsidera a realidade econômica e que pode levar ao fracasso. Muitas vezes, esses grupos são subgru-pos de uma organização ou um departamento e não precisam mesmo se preocupar com a questão do lucro, que fica a cargo de outro setor. Nesse caso, os riscos de fracasso são bem me-nores ou inexistentes.

Para Osório,24 esses supostos básicos se entrelaçam e es-tão sempre presentes nos grupos de trabalho. Você já deve ter notado que, quanto mais forte e atuante as fantasias in-conscientes de cada modalidade, mais comprometida negati-vamente está a tarefa. O que deve acontecer sempre é o ama-durecimento do grupo e, assim, essas interferências negativas nas tarefas vão diminuindo conforme aumenta a maturidade do grupo.

Rioch, citado por Osório,25 afirma que em grupos mais ma-duros, “o líder do grupo dependente é apenas confiável; o do grupo de luta-fuga é tão somente corajoso e o do grupo de acasalamento é simplesmente criativo”. Portanto, conhecendo essas modalidades emocionais, é possível proporcionar aos grupos espaços para trabalhá-las e é possível que os grupos amadureçam e atinjam o nível descrito por Rioch, tornando a organização bem mais próxima de alcançar os resultados e objetivos e seu crescimento.


Recapitulando

A compreensão de que assim como a luz, o lado escuro ou a sombra da organização, embora subjacente ou não visível, in-fluencie diretamente na cultura de uma organização é o tema norteador dos conhecimentos repassados neste capítulo.

Partindo-se desse eixo, e enxergando a organização como constituída por objetivos, tarefas e por pessoas e suas rela-ções, reforçamos que tanto o lado racional dessas duas consti-tuições como o lado inconsciente, atuam, sobremaneira, sobre a dinâmica relacional e as atividades nas organizações.

Você, então, deve assimilar que as formas de atuação do lado subjacente se dão através de comportamentos dos gru-pos e dos indivíduos que são a organização propriamente dita.

Desde os grupos por setores e departamentos, a equipe diretiva e fundadores contribuem para a construção do lado subjacente através dos impulsos reprimidos e suas manifes-tações pelos mecanismos de defesa no nível individual. De forma grupal, através do inconsciente coletivo, e das moda-lidades emocionais, cujas fantasias inconscientes formam os pressupostos básicos de funcionamento dos grupos.

A compreensão do significado oculto do objeto transicional em nossas vidas tem extrema contribuição para o entendimen-to dos sentimentos subjacentes na formação da identidade de cada um e do grupo em relação à organização.

Esses conhecimentos devem levar a uma compreensão de que cada vez mais é necessário esse olhar para as pessoas e


possibilitar um “lugar” para seus sentimentos e fantasias in-conscientes se tornarem vistos e trabalhados, para atingir de fato o sucesso pessoal, profissional e organizacional. Muito mais que isso, esse trabalhar as fantasias inconscientes é pro-por espaço para externalizar as fantasias através de brinca-deiras. O acesso a esse conhecimento leva as organizações a buscar a transformação dos conteúdos de “sombra” em “luz”, como organizar atividades e estratégias para integração dos grupos que levem em conta a externalização de fantasias e alí-vio de tensões através de brincadeiras e dinâmicas. Ou, ainda, planejamento de perfil de executivos, por exemplo, associado aos arquétipos. Cada vez mais, a razão, a fantasia e a emoção se aproximam para a excelência dos indivíduos, grupos, equi-pes e organizações. Nas disciplinas seguintes, você conhecerá todas essas formas de gestão de pessoas e de competências e talentos em que o conteúdo deste capítulo é essencial. Por-tanto, fique atento às questões que, muitas vezes, não são o que parecem e precisam ser analisadas com tranquilidade e equilíbrio, atingindo, assim, uma maturidade, o que inclui o autoconhecimento e a compreensão das relações humanas. Maturidade que possibilita não perder o foco da racionalidade e o foco do cerne das relações humanas, que é constituído pelas suas necessidades, motivações e emoções que se mani-festam nos comportamentos no dia a dia.

Referências

FREUD, Anna. O Ego e os Mecanismos de Defesa. Rio de Janeiro: BUP ( Biblioteca Universal Popular),1968.


FOGUEL, Sergio, SOUZA, Carlos César. Desenvolvimento Organizacional. São Paulo: Atlas, 1985.


MOSCOVICI, Fela. Renascença Organizacional. Rio de Ja-neiro: José Olympio, 2003.

OSÓRIO, Luiz Carlos. Psicologia Grupal: uma nova disci-plina para o advento de uma era. Porto Alegre: Artmed, 2003.

Atividade

1) Como você caracteriza o comportamento organizacional aparente?

2) O que caracteriza o comportamento organizacional subja-cente?

3) Especifique qual a relação desses dois comportamentos com a pirâmide organizacional.

4) Qual a definição e a importância dos mecanismos de de-fesa para a vida das pessoas e para a organização.

5) Identifique a relação entre uma criança com um ursinho de pelúcia que a acompanha em certos momentos e do qual ela não se separa de maneira alguma, inclusive não quer que o lavem para não modificá-lo, e as dificuldades


de pessoas ou grupos para aceitarem uma mudança na organização de que fazem parte.

6) Reflita sobre qual dos três supostos básicos tem caracterís-ticas mais positivas para facilitar um amadurecimento para o grupo e assim atingir melhor os resultados organizacio-nais.

7) Qual o seu entendimento sobre inconsciente coletivo e qual o arquétipo mais comum que observamos nas orga-nizações?

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Capítulo ?

Cultura Organizacional

Capítulo 3


Capítulo 3 Cultura Organizacional 47

Vimos, no capítulo anterior, que, para compreendermos o fun-cionamento de uma organização, o olhar e a percepção de-vem ir além do que nos é mostrado e falado; a percepção deve transcender o aparente e ir para o mundo dos significados.

Neste capítulo, será contextualizada a inserção da Cultura Organizacional, caracterizada pela identidade formada pela organização, evidenciada através de seus valores, crenças, diretrizes e outros fatores intrínsecos a sua razão de existir e oriundos da visão de seus gestores.

Alguns elementos fundamentais da Cultura Organizacional serão discutidos e aprofundados como os valores, crenças e pressupostos; ritos, rituais e cerimônias; histórias e mitos; ta-bus; heróis; normas e comunicação.

1 Introdução à Cultura Organizacional

Cada indivíduo possui uma maneira própria de ser, o que ca-racteriza sua personalidade. Uma organização também tem seu jeito próprio de funcionar e possui sua própria personali-dade, que se revela nos seus valores, crenças, funcionamento, regras, normas, missão, etc. A forma como ela percebe as pessoas, isto é, se são confiáveis ou não, se são pessoas que necessitam de constante controle ou são responsáveis por seus atos e não necessitam ser controladas, assim como o valor dado aos Recursos Humanos, são exemplos de posições que caracterizam a cultura, a maneira de ser de uma organização.É


esse jeito de ser, essa personalidade organizacional que cha-mamos de Cultura da Organização.

A visão da existência e da importância da cultura de uma empresa pelos administradores revelou-se com o surgimento do Japão na década de 70/80, posicionando-se fortemente no mercado de automóveis e eletroeletrônicos, justificando o sucesso japonês com seu modelo de gerenciamento e a cultu-ra existente na sociedade e refletida nas organizações.

Moscovici1 cita Schein, que define cultura como sendo um conjunto de crenças e pressupostos, maneiras de agir que se mostraram eficientes na resolução de problemas e situações, além de auxiliarem na integração dos seus membros e na adaptação à realidade externa.

Moscovici2 refere que a cultura de uma organização apre-senta três funções básicas.

Â 1ª favorecer a integração dos integrantes através dos valores, crenças, normas, regras para todos os integran-tes da organização;

Â 2ª servir de referência para adaptação na solução de problemas;

Â 3ª auxiliar na redução de ansiedade, uma vez que serve de referencial de apoio e norte em situações de insegu-rança e admissão de novos funcionários.

Morgan3 aborda a importância do entendimento da cultu-ra para a compreensão dos eventos e ações da vida de uma organização.


A cultura organizacional é repassada a todos os funcio-nários, novos e antigos. É através dela que são divulgadas as regras que regem o comportamento da empresa, o que é va-lorizado, o que é passível de punição, o que é esperado, qual é o percurso para se atingir ascensão, o que é permitido e o que não é permitido.

Moscovici4 relaciona que a cultura pode ser percebida, conhecida através da parte material, isto é, prédios, móveis, organização e distribuição das salas, máquinas, áreas etc, da estrutura psicossocial, isto é, da estrutura de poder definida e praticada, bem como de relações entre as pessoas, áreas, etc. A terceira dimensão é a ideológica: os valores, as crenças e os pressupostos básicos que permeiam as ações da organização.

Fleury5 cita Schein, que refere que a cultura de uma orga-nização pode ser desvendada a partir da análise dos aspectos que seguem.

1) A História da Organização, em que condições e quando foi fundada, as circunstâncias da época, a personalidade do fundador, fatores sociais e políticos da época.

2) Situações críticas de crise revelam como a organização se porta. É nos momentos de crise, de sucesso ou fracasso que as crenças, os valores se revelam com nitidez.

3) Na admissão de novos funcionários, através de programas de integração e treinamento se dá o primeiro contato for-malizado com a cultura da organização, principalmente com as normas, regras, procedimentos e valores daquela instituição.


4) As políticas de Recursos Humanos: através de políticas de admissão, demissão, disciplina, política de remuneração, benefícios, promoções, treinamento e outras mais em que a empresa se revela.

5) A forma como acontece a comunicação na organização é um indicador de sua cultura. A comunicação pode ser for-mal ou informal, dar-se pelos canais formais ou a comuni-cação informal prevalece, é clara ou velada, é objetiva ou passa dupla mensagem.

6) A organização do trabalho, como é realizada a gestão, a distribuição do trabalho, o uso do poder indicam o funcio-namento organizacional.

É consenso entre autores que a cultura organizacional apresenta-se não só no que é comunicado abertamente, mas também deve ser entendida como sendo fruto de razões in-conscientes. Muitos comportamentos organizacionais são ex-plicados por motivos inconscientes que se revelam simbolica-mente em cerimônias, ritos, crenças, relações, mitos, estórias, etc.

A ideia de que o sucesso de uma organização está associa-do a uma cultura forte invadiu as organizações e os adminis-tradores trabalham e criam estratégias para o fortalecimento da cultura.

Morgan6 refere que a organização, como cultura, destaca o lado humano da organização. Na cultura repousam muitos simbolismos e significados que devem ser interpretados para ser compreendidos e que a cultura dá significado à vida orga-


nizacional. A cultura envolve-se com a comunicação de nor-mas, valores, linguagem, cerimônias que transmitem valores, crenças e ideologias cujo principal objetivo é reforçar padrões de comportamento desejáveis e esperados pela organização. Por isso, uma das propostas principais da cultura é exercer controle sobre o comportamento das pessoas. Um exemplo é percebido quando a empresa define o tipo de sentimentos que são aceitos e não aceitáveis no trabalho, que tipo de termos e linguagem é bem vista.

Na cultura organizacional há uma simbologia que pode ser usada para alcançar objetivos propostos pela organização.

Segundo Morgan,7 muitos administradores são convenci-dos de que uma cultura forte levará os funcionários a traba-lharem com maior comprometimento e mais contentes, o que os tem levado a usar a cultura como meio de controle para atingirem seus objetivos.

Importante salientar que a cultura é determinada, princi-palmente, pelos dirigentes da organização, podendo ser o fun-dador ou dirigentes contratados. Forças contrárias, por parte dos funcionários, podem ocorrer em forma de resistência e boicotes.

Autores também concordam que podem existir subculturas, isto é, áreas, departamentos podem apresentar uma cultura própria, diferente da apresentada pela organização.

Parte da cultura de uma organização é expressa simbolica-mente, através de rituais, cerimônias, estórias, mitos e de seus heróis. Essa expressão se dá com o uso do imaginário das pes-


soas. Mas o que é o imaginário? Freitas,8 discorrendo sobre o imaginário, refere-se como sendo a imaginação, o espaço mental onde estão representados desejos, fantasias, sonhos. Castorides, citado por Freitas,9 refere que a sociedade é reple-ta de significados, símbolos compartilhados pela sociedade.

O imaginário é o espaço onde existem significados que são compartilhados, os quais, para ser entendidos, é preciso fazer uso da imaginação, isto é, ver o que não está expresso objetivamente, enxergar significado, sentido.

As pessoas, quando nascem, já encontram uma sociedade repleta de significados e símbolos.

Conforme foi visto no capítulo anterior, Moscovici10 discor-re sobre o inconsciente coletivo de Jung, cuja teoria defende que somos herdeiros de um repetido inconsciente dos nossos antepassados, o que constitui o inconsciente coletivo, que é comum a grupos de pessoas, comunidade e à humanidade. A existência do inconsciente coletivo explicaria a perpetuação de algumas crenças, tabus e simbologias. Na sociedade, o racio-nal, o real convive igualmente com o imaginário. As organiza-ções preenchem hoje um espaço anteriormente ocupado por outras instituições, ocupando também o espaço de represen-tação do simbólico.

As organizações, na corrida acirrada por resultados, bus-cam cada vez mais meios para atingir seus integrantes e cap-tam as mudanças sociais e as necessidades das pessoas e as usam, reelaboram para atingirem seus objetivos.


Freitas11 refere que Enriquez vê a organização como um sis-tema que é ao mesmo tempo cultural, simbólico e imaginário. As organizações procuram traduzir uma realidade como se a vida social fosse aquilo que foi definido pelos seus fundadores ou aquilo que se passa dentro de seus limites. A organização cria uma vida funcional e social a qual as pessoas se vinculam e buscam significados. A cultura organizacional faz uso desse imaginário para dar significado e criar significado para a vida cooperativa. A organização fica sem sentido, quando não in-corpora, na sua dinâmica, valores, crenças, normas, proces-sos de interpretação e socialização, quando não serve de tela para as necessidades inconscientes dos seus integrantes, onde podem ser projetadas suas fantasias, seus sonhos, quando não serve de cenário para a vivência e projeção do imaginário das pessoas.

Segundo Freitas,12 um exemplo é a busca pela excelência pela maior parte das organizações, pois um valor de conquis-ta passa da organização para o indivíduo. A empresa busca a excelência e o indivíduo torna essa busca pessoal, suprin-do e buscando o sentimento de excelência de ser o melhor. As organizações criam a possibilidade de todos serem heróis, através de programas internos. Trabalha-se com o imaginário, o desejo de ser o melhor, de superação, de atingir o topo e ser campeão.

Podemos pensar que a cultura de uma organização vai além de se restringir às normas, regras, valores, há uma vida oculta por trás, muito maior que a que se apresenta. Uma vida repleta de simbolismos e significados que a organização colo-ca e que encontra respaldo em seus participantes.


2 Elementos da Cultura

Freitas13 elenca oito pontos que se expressam no comporta-mento organizacional a que ele chama de elementos de cul-tura.

2.1 Valores

Conforme Freitas,14 os valores expressam o que a organização valoriza em termos de comportamento, de área, de padrões éticos etc. É tudo que tem valor para a empresa. Os valores são definidos principalmente pelo fundador da empresa ou /e pelos dirigentes. São eles que alinham os valores aos objeti-vos, resultados esperados. Os valores devem estar de acordo e são usados estrategicamente para o atingimento da missão e resultados. Eles são a base de todo comportamento organi-zacional, são a essência da organização.

Na visão de Foguel,15 há valores claros, conhecidos, que são expressos abertamente e que fazem parte da cultura, ha-vendo divulgação e reforço desses valores. Em paralelo, exis-tem na organização valores que não são reconhecidos e não são expressos, estão na área oculta da cultura da organiza-ção, mas que se manifestam em atitudes, comportamentos e decisões no dia a dia, o que, muitas vezes, cria a sensação de incoerência entre o dito e o praticado. Normalmente, são valores que existem, no entanto, não são bem aceitos pelas pessoas em geral. Os valores podem ser comunicados ver-balmente em treinamentos, discursos, reuniões ou expressos formalmente em documentos, comunicados, como podem ser


explicitados de forma simples em frases como “a empresa re-conhece o funcionário que fica além do seu horário”, “a de-dicação e o comprometimento levam ao sucesso”. Os valores dão o norte, servem de orientação para o comportamento dos funcionários quanto ao que é esperado e reconhecido como importante.

Os valores podem ser permanentes ou mudados conforme as necessidades da organização, o contexto socioeconômico e político da época.

Como quem define os valores são os dirigentes, é de se esperar que, nos níveis mais altos da estrutura hierárquica, é onde se encontra uma maior adesão aos mesmos.

Os valores podem ser compartilhados ou não pelos inte-grantes da organização. Valores são compartilhados quando a pessoa concorda com aqueles que fazem parte da sua lista de valores pessoais, fazendo com que os assuma como se fos-sem pessoalmente seus. Ex: a empresa tem a ética como valor importante e o funcionário também acredita na importância de se ter um comportamento ético.

Todo valor organizacional que encontra ressonância na lis-ta de valores de seus integrantes se revelará mais forte para o atingimento dos objetivos organizacionais e os objetivos pes-soais. Por isso, pesquisa realizada por Posner, Kouzes e Sch-midt, citada por Freitas,16 refere que compartilhar valores tem relação com sentimento de sucesso pessoal, uma vez que a pessoa divide com a organização o sucesso alcançado.


O compartilhamento dos valores leva também a um maior comprometimento com a organização, uma vez que o funcio-nário adota o valor como sendo seu, resultando em um senso de responsabilidade maior.

Outro ponto é que o compartilhamento de valores leva a um comportamento de mais autoconfiança. A pessoa sente-se mais segura em defender e atuar, uma vez que se sente respal-dada pela organização.

Conclui-se que os valores de uma organização indicam a seus integrantes o que é valorizado e o que é desprezado. O que é mais importante para se conseguir sucesso, ascender na organização, ser reconhecido. O que é considerado, os pon-tos mais importantes em tomadas de decisões. Os valores são de extrema importância na determinação do funcionamento de uma organização e condução dos trabalhos.

2.2 Crenças e Pressupostos

Segundo Foguel,17 crenças e pressupostos é o que se acre-dita, que se crê como verdade. Por apresentar-se como uma verdade, as crenças, geralmente, não são questionadas. As crenças são criadas a partir da experiência individual ou cole-tiva, dos modos de pensar, dos mapas cognitivos. O sucesso e a repetição no uso de certas formas de agir e pensar pode le-var ao estabelecimento de uma crença que, primeiramente, é consciente e, posteriormente, é introjetada e passa a atuar de forma inconsciente. Foguel18 refere que as crenças compõem o mundo oculto da organização.


As crenças dividem com os valores o centro da cultura de uma organização, são a base de todo comportamento, jeito de ser e personalidade da organização. No entanto, não são divulgadas abertamente a seus integrantes, uma vez que não se apresentam de forma clara e objetiva, são reveladas em ações, posturas e visões. As crenças estão principalmente rela-cionadas ao modo como a organização percebe seus funcio-nários, clientes, produto, mercado.

Gibb, em Freitas,19 apresenta cinco categorias de pressu-postos.

1) Natureza dos relacionamentos: como a empresa vê as relações estabelecidas, pressupõe que as relações estão baseadas na igualdade entre os membros, ou faz diferen-ciações.

2) Natureza Humana: refere-se à percepção da índole, da credibilidade, da responsabilidade de cada um, se as pes-soas são boas ou más, são confiáveis ou não, necessitam de controle ou são responsáveis. Nas organizações essa crença/pressuposto se manifesta em alguns pontos, como na confiança delegada me no acreditar na capacidade dos seus integrantes. A organização que parte do pressuposto que as pessoas merecem confiança, terá um sistema de vigilância mais frouxo, enquanto que se crê que as pessoas não são confiáveis manterá um controle e vigilância mais acirrada.

3) Natureza da Verdade: como são tratadas as informações, se são verdades assumidas e comunicadas ou escondidas e manipuladas. A relação com os funcionários e clientes é


permeada pela franqueza ou pela omissão e distorção da verdade.

4) Ambiente: quando se fala em ambiente, refere-se como um todo, ambiente físico e mercado, clientes, etc. Qual é a postura da organização frente a situações internas e externas? A tendência é de domínio, de controle, buscar apenas seus interesses ou é de submissão e medo? Existe uma abertura para busca do equilíbrio?

5) Universalismo/Particularismo: as regras, as normas, os va-lores são aplicados a todos, independentemente da po-sição e cargo ou é feita distinção, há dois pesos e duas medidas. As pessoas são tratadas igualmente ou é feita distinção?

Assim como os valores, os pressupostos atuam como re-guladores em situações de incerteza e ansiedade, servindo de referência e orientação tanto para situações internas como externas. O ser humano possui necessidade de referências e estabilidade para sentir-se seguro.

2.3 Ritos, Rituais e Cerimônias

Os ritos, rituais e cerimônias são atividades criadas pela orga-nização e possuem objetivos específicos, isto é, são criadas e realizadas com um fim definido. Os ritos, rituais e cerimônias, seguem um ritual, uma forma que simbolizam expectativas, desejos, trabalhando com o imaginário das pessoas, ou seja, a simbologia e o inconsciente.


Alguns exemplos de rituais e cerimônias praticados nas or-ganizações:

Â Almoço da amizade

Â Festa dos Aniversariantes

Â Operário Padrão

Â Símbolos: Placas, Crachás, Medalhas

Â Recepção de Calouros

Â Prêmio do Melhor Funcionário

Â Confraternização de Natal

Freitas20 cita Deal e Kennedy que referem que os ritos, ri-tuais e cerimônias são usados para transmitir aos seus inte-grantes o comportamento esperado dos funcionários, o que é valorizado, e são reforçados os comportamentos positivos e passíveis de premiação e reconhecimento. Esse tipo de prática assume força por normalmente ocorrer em público, frente a grupos maiores, onde o reconhecimento é realizado publica-mente.

Os rituais e cerimônias apresentam uma prática criativa, lú-dica da cultura. Ocorre uma dramatização, encenação, onde são dramatizados os valores, crenças, as regras do jogo para manter o equilíbrio e estabilidade, reduzindo inseguranças e assinalando os caminhos e meios para conseguir a aceitação e sucesso na organização.

Nos rituais e cerimônias, há a expressão objetiva ou implí-cita dos principais valores e crenças da organização.


Entre os rituais mais comuns praticados estão os rituais de reforço, em que o objetivo principal é reforçar comportamen-tos, desempenhos, resultados atingidos, reconhecendo publi-camente. Exemplo disso é a escolha do funcionário do ano, quando é reforçado o cumprimento das normas, comporta-mento disciplinado e comprometimento com o trabalho, além do desempenho.

Os rituais de integração são bem comuns nas organizações e o objetivo principal é criar a integração, sentimento de per-tencimento e comprometimento com a organização. Exemplo são disso são as festas de Natal e de final de ano, em que a confraternização se faz presente, os sentimentos de solidarie-dade são salientados e ocorre a liberação das emoções.

Saídas no final do expediente para tomar um chopp, jan-tares e churrascos podem ser usados para minimizar conflitos, situações de tensão entre participantes da equipe ou entre áre-as. Os chamados rituais de redução de conflitos normalmente acontecem quando o clima encontra-se tenso, podendo com-prometer o trabalho.

2.4 Histórias e mitos

Primeiramente, vamos fazer a distinção entre estórias e mitos. As histórias são narrativas baseadas em fatos reais, ocorridas na vida da organização. As histórias servem para veicular e reforçar condutas, comportamentos desejados ou repudiados. Indicam também formas de como resolver problemas, deci-sões a ser tomadas e a conduta da empresa frente a deter-minados fatos. No mito há uma distorção da realidade, tanto


para o aspecto positivo quanto negativo, usa-se um fato real, no entanto, não há sustentação real, ocorre a distorção para atender alguma necessidade da organização, principalmente para reforçar algum aspecto comportamental. As histórias po-dem funcionar como mapas, isto é, indicam comportamentos desejados ou repudiados, servem de modelador do compor-tamento e controle definindo os limites permitidos e aceitos.

A história age com simbologia, como scripts, emitindo mensagens referentes a posicionamentos daquela organiza-ção. Segundo Freitas,21 as histórias são

Â reais, baseadas em fatos acontecidos;

Â do conhecimento de todos, isto é, divulgadas, contadas;

Â aceitas com verdadeiras pelas pessoas.

As histórias desempenham um papel importante na divul-gação da cultura, uma vez que são de fácil propagação, pois as pessoas se interessam por histórias que envolvem a experi-ência, a vivência de outras pessoas, servindo como exemplo e por possuirem poder de persuasão maior.

2.5 Tabus

Os tabus estão associados a assuntos considerados críticos para a organização, podendo ser com relação a tabus existen-tes na sociedade e reproduzidos no ambiente organizacional, como preconceitos ou algo específico e particular da organi-zação ou com algum fato ocorrido que comprometa valores e a reputação ética da organização.


Conforme Foguel,22 os tabus ficam na parte oculta da cul-tura, não são tratados de forma clara e aberta e são assuntos pouco falados e que, quando falados, são às escondidas.

Os tabus, mesmo não tratados abertamente, estão presen-tes e servem de orientadores do comportamento, de decisões, demarcando áreas de risco. Os tabus reforçam a disciplina, com ênfase no não permitido. Exemplos de tabus podem ser a não aceitação do sexo feminino em cargos mais altos da hierarquia.

2.6 Heróis

Os heróis são pessoas que foram representativas por seus fei-tos ou por representarem fortemente a organização. Possuem uma influência forte na vida da instituição. Podem ser repre-sentados na pessoa do fundador ou um profissional associado ao sucesso da empresa ou que a tirou de alguma crise ou situ-ação séria. Os heróis personificam a organização, seus valo-res e crenças. Servem de modelo a ser seguido e copiado por representarem força, sucesso, determinação, luta e coragem.

Freitas23 refere que os heróis são pessoas visionárias, com perfil empreendedor, intuitivas. Existem heróis natos e criados. Os heróis natos são pessoas reais que tiveram os méritos an-teriormente relacionados, já os criados trabalham com o ima-ginário das pessoas. A organização cria heróis para atender o imaginário de ser herói. A cultura organizacional é um campo do imaginário, pois por intermédio da figura do herói a pessoa busca retomar seu sentimento de força e onipotência. Para tanto, a organização cria programas como metas e desafios,


que, ao serem alcançados, a pessoa assume a cena, a posi-ção de vencedor, herói. Os heróis criados são temporários, têm tempo marcado, pois outro virá e assumirá a posição. Segundo Freitas24 , as organizações trabalham com os heróis criados, para

Â tornarem o sucesso atingível e humano;

Â servirem de modelo;

Â simbolizarem a organização no mundo exterior;

Â motivarem as pessoas para o sucesso.

Enquanto os heróis criados são temporários, os natos se mantêm por muito tempo na memória da organização, se não por toda sua vida.

2.7 Normas

As normas estão presentes em todas organizações, elas defi-nem os limites do comportamento esperado, aceito e os com-portamentos punidos, não aceitos. As normas podem ser for-malizadas, isto é, são conhecidas, escritas, faladas, divulgadas abertamente e há as normas que regem os comportamentos dos grupos, das pessoas, mas não estão registradas, formali-zadas, no entanto, possuem força e regulam os comportamen-tos.

As normas estão embasadas em valores e crenças das pes-soas, principalmente dos dirigentes.


As normas são repassadas por meios formais, comunica-dos escritos, cartilhas, treinamentos e, de maneira informal, através de conversas das estórias, heróis, rituais, mitos e tabus que servem de veículo para divulgação.

2.8 Comunicação

A comunicação é um processo de troca de informações, é um processo essencial na vida da organização, pois sem comuni-cação não seria possível aq existência de uma organização, já que faz parte de sua existência a inter-relação entre os proces-sos que a compõem.

As pessoas constantemente estão se comunicando. Essa co-municação pode dar-se via oral, escrita, documentos, gestos, comportamentos e transações simbólicas, isto é, nem sempre a comunicação se dá diretamente e de forma objetiva. Na cul-tura de uma organização, podemos identificar essa linguagem através de simbologias nas estórias, heróis, mitos, nos rituais, cerimônias.

Segundo Freitas,

As culturas são criadas, sustentadas, transmitidas e muda-das através da interação social – modelagem, imitação, correção, negociação, contar estórias e fofocas, reme-diações, confrontações e observações (atividades base-adas na troca de mensagens e na definição de significa-dos). As organizações, pois, são vistas como fenômeno de comunicação, sem o qual inexistiriam.25


A comunicação acontece em dois níveis: o nível tático, que se refere à forma, aos meios, e ao nível temático que se refere ao conteúdo, ao tema da comunicação.

Deal e Kennedy, citados por Freitas,26 referem que a comu-nicação se dá em forma de rede em que as pessoas assumem papéis diferenciados, conforme suas posições, suas caracterís-ticas e personalidade, experiência e vivências.

Papéis na rede de comunicação:

Â Contadores de histórias: são pessoas que têm acesso a informações, ajustam os acontecimentos às suas per-cepções, normalmente estão em cargos de poder e pos-suem interesse em tornar a história conhecida.

Â Padres: são pessoas defensoras dos valores da organi-zação, estão preocupados em preservar a integração do grupo.

Â Confidentes: são pessoas que não possuem poder for-mal, mas possuem poder informal, são capazes de uma percepção aguçada dos fatos, são bem informados.

Â Fofoqueiros: são pessoas que, sempre atentas aos acon-tecimentos, sabem detalhes dos fatos e os repassam sem censura e normalmente não estão em cargos de desta-que.

Â Espiões: são pessoas que transitam, têm acesso a pesso-as de diferentes níveis levando informações para uso de interesse da organização.


Â Conspiradores: é a união de duas ou mais pessoas que estabelecem aliança para arquitetarem em prol de inte-resses próprios.

Recapitulando

A cultura organizacional expressa o funcionamento da organi-zação, sua forma de ser, seus comportamentos e principalmen-te seus valores e crenças, base das práticas organizacionais. A forma como a empresa conduz seus negócios e como se relaciona com seus funcionários está baseada em seus valores e crenças. A empresa que adota um sistema de promoções baseada no mérito, meritocrática, ali está revelando o valor do esforço, da dedicação, do desempenho como forma de ascen-der na organização. Outro exemplo é constituído pelos crité-rios de seleção de pessoas, os requisitos, as características das pessoas, se é dada preferência a pessoas mais jovens, de mais idade, de mais idade escolaridade ou maior nível econômico.

As políticas de RH são uma fonte rica para conhecer e com-preender a cultura da organização.

Conhecer a cultura de uma empresa é interpretá-la, é co-nhecer as regras, o que é valorizado, o que pode, o que é e não é permitido, a maneira como a empresa lida com as dife-rentes situações que se apresentam.


Referências

FLEURY, Afonso. Aprendizagem e inovação organizacio-nal: as experiências Japão, Coreia e Brasil. 2. ed., 1997.

FREITAS, Maria Ester de. Cultura Organizacional: identida-de, sedução e carisma? 3. ed. Rio de Janeiro: FGV. 2002.

FOGUEL, Sergio, SOUZA, Carlos César. Desenvolvimento Organizacional. São Paulo: Atlas, 1985.


MOSCOVICI, Fela. Renascença organizacional: a revalo-rização do homem frente a tecnologia para o sucesso da nova empresa. 5. ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 1995.

MOSCOVICI, Felá. Desenvolvimento interpessoal. 3.ed. Rio de Janeiro: LTC, 1995.

Atividade

1) Realizar uma visita a uma empresa com o objetivo de pes-quisar e identificar sua cultura, tomando como referência os oito elementos relacionados no capítulo. O trabalho deve incluir caracterização da organização, sua história, estruturação e práticas que indicam sua cultura.

2) Cite e explique quais são as três funções básicas da cultu-ra, segundo Moscovici.


3) Segundo Fleury, a cultura de uma organização pode ser desvendada. A partir da análise de alguns aspectos, são eles:

4) Cite quais são os oito elementos da cultura.

5) Cite e explique as cinco categorias com relação ao pressu-posto.

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Capítulo ?

Comportamento e Processos Inconscientes

Capítulo 4



Introdução

As organizações modernas estão presentes de forma imensurá-vel na vida das pessoas. Já comentamos que as organizações refletem a história social do tempo e espaço onde estão inseri-das. As organizações se estruturam com objetivos específicos e fazem uso de recursos para tal. Esses recursos se destinam aos materiais, tecnologia e pessoas. Sem as pessoas as organiza-ções não funcionariam, pois são elas que dão vida e dinâmi-ca à organização. No capítulo sobre Cultura Organizacional, abordamos uma posição compartilhada entre estudiosos das organizações: as organizações se apresentam como um mun-do mais complexo do que parecem. A visão mecanicista de que os comportamentos são previsíveis, de que a realidade organizacional é objetiva, de que o humano é uma peça de toda essa engrenagem, não devendo manifestar sentimentos, desejos e necessidades e que está ali apenas para prestar um trabalho é visão simplificada do comportamento organizacio-nal. Essa organização idealizada pelos defensores do Modelo Burocrático, por Max Weber, não se concretizou como modelo ideal.

Morgan,1 analisando o comportamento do ser humano diante das transformações da sociedade, das mudanças e ino-vações tecnológicas em meio a todo esse avanço, refere que o homem continua mantendo a mesma estrutura dinâmica e as mesmas necessidades, o “coração” é o mesmo.

Este capítulo se propõe pensar a relação do homem com as organizações, que tipos de vínculos são estabelecidos e

Capítulo 4 Comportamento e Processos Inconscientes 71

necessidades são atendidas e vivenciadas nos ambientes de trabalho.

Conceitos da psicanálise serão usados para o estudo das relações vividas no ambiente organizacional, bem como vivên-cias e sentimentos projetados neste cenário.

Já fizemos referência anteriormente aos conceitos de Freud e ao Modelo Topográfico da Mente Humana composto pelo: consciente, pré-consciente e inconsciente. A grande descober-ta de Freud foi a existência de uma parte de nossa mente ser desconhecida, ignorada pela pessoa, a que chamamos de in-consciente.

No entanto, apesar de nos ser desconhecida, lá estão re-gistradas memórias de experiências, sentimentos que conflitam com a consciência, fantasias, desejos não aceitos pelas pes-soas, mas que estão represados, por motivos, na maior parte, desconhecidos pela pessoa. O grande feito de Freud foi essa descoberta e verificar a influência do inconsciente no compor-tamento das pessoas, na maneira como vivem, sentem, e nos vínculos que estabelecem. Aqui nos deteremos no vínculo com as organizações de trabalho, vínculo que, muitas vezes, trans-cende a relação funcional, uma troca de trabalho por uma remuneração.


1 A Organização como Cenário para a Vivência de Processos Inconscientes

Primeiramente, vamos abordar as consequências do surgimen-to das organizações, como ambientes de trabalho, na vida psíquica das pessoas.

No primeiro capítulo, referimos que até a Revolução In-dustrial o trabalho basicamente acontecia na agricultura e nas oficinas onde os trabalhadores eram donos, senhores do seu trabalho. O trabalhador não tinha um horário definido, não havia regras que determinavam seu comportamento. Ele tinha a liberdade conforme sua necessidade de trabalho, era seu próprio senhor.

Com o surgimento das fábricas, o trabalho sofreu grandes mudanças, bem como a sociedade como um todo. O homem foi obrigado a deixar suas oficinas e a agricultura para traba-lhar nas indústrias e lá se submeteu ao cumprimento de horá-rios, à exigência de produção, às regras e a uma rotinização ainda não experimentada. Segundo Freud,2 a sociedade criou regulamentos para ordenar seus integrantes, privando-os de sua liberdade pulsional, da qual teve que renunciar em prol da convivência em sociedade. As organizações fazem essa função: controlam o comportamento de seus integrantes, pa-dronizam em função de objetivos de organização e, para ser aceito, o homem se submete. O homem, buscando adaptação e segurança, segue o princípio da realidade, submetendo-se à função de trabalhador automático. O modelo burocrático reprime psiquicamente, culturalmente e inconscientemente as pessoas.


Morgan3 escreve que as organizações são fenômenos psí-quicos, por se tratarem de processos conscientes e inconscientes que as criam e as mantêm como tais, pois as pessoas podem, na verdade, tornar-se confinadas ou prisioneiras de imagens, ideias, pensamentos e ações que esses processos acabam por gerar. O autor coloca a ideia de que as pessoas no seu dia a dia são iludidas por ideias e pensamentos provenientes de percepções limitadas que cada um tem da realidade.

Essa percepção distorcida da realidade pode ser supera-da, amenizada pelo esforço do autoconhecimento, ampliando a percepção para além do objetivo, do aparente. Algumas pessoas empenhadas nesse caminho conseguem ter uma vi-são mais clara das situações e fatos, outras, por resistência e incrédulas da existência de processos inconscientes, ficam limitadas na percepção objetiva. Os seres humanos percebem a realidade conforme suas vivências e vivem suas vidas con-forme suas histórias.

As experiências, o tipo de vínculos estabelecidos, as inse-guranças, os medos e as crenças é que irão determinar como as pessoas vão se posicionar no mundo. A personalidade é formada à medida que a pessoa aprende a lidar com seus impulsos internos, seus desejos e os conflitos oriundos desses conflitos. No desenvolvimento da personalidade esses impul-sos e desejos que não estão de acordo com a consciência mo-ral, ou com o que é esperado, vão sendo reprimidos e manti-dos sob controle. Assim vai se formando o inconsciente, que se torna um reservatório de repressão. Com o passar do tempo, esses conteúdos guardados no inconsciente manifestam-se em traços de personalidade e a pessoa aprende a se proteger e


controlar os conflitos internos, suas necessidades e sentimentos de culpa.

O modelo mecanicista-buracrático é um exemplo de orga-nização que reserva um significado oculto para seu excessivo zelo pela regulamentação, planejamento, controle e rotiniza-ção das suas atividades, bem como obediência e disciplina.

Essas características são pertinentes à personalidade ob-sessiva compulsiva. As pessoas com personalidade obsessivo--compulsiva buscam a segurança, através do controle, ter co-nhecimento de tudo que as cerca, são pessoas rígidas quanto ao cumprimento de suas responsabilidades e buscam fazê-lo sempre da melhor forma, tendo dificuldade em aceitar erros, falhas consigo mesmas e com os outros. Prezam pela organi-zação e repetição dos modos de realizar suas atividades.

As pessoas com esse tipo de perfil sentem-se confortáveis em trabalhar em empresas burocráticas, uma vez que suas ca-racterísticas pessoais encontram apoio no sistema. A repetição e controle exercido pela organização atende a uma necessi-dade interna de controlar o seu comportamento e das outras pessoas para se sentir seguro.

Analisando a forma de organização burocrática, a regula-mentação excessiva, o controle sobre o comportamento das pessoas, o planejamento e a programação rígida do trabalho, bem como a valorização do cumprimento de regras, obediên-cia, produtividade, dever e de disciplina ocultam um funciona-mento obsessivo-compulsivo de ser.


Morgan4 cita a história de Taylor, considerado o pai da Administração Científica, conhecido por seus trabalhos rela-cionados à organização e especialização dos trabalhos. Esse estudioso revelava uma personalidade com características fortes obsessivo-compulsivas, com uma forte necessidade de controlar e dominar sua vida, que era regida por horários ri-gidamente controlados tanto no campo profissional como no pessoal.

Morgan5 relata que mesmo suas caminhadas eram cuida-dosamente planejadas assim como seus seus movimentos, e o tempo era cronometrado. Taylor já manifestava esses traços desde criança, onde a disciplina, o controle das emoções, a meticulosidade e a perfeição nos seus trabalhos estavam sem-pre presentes. Taylor pertencia a uma família de posses e apre-sentava comportamento puritano mesmo na adolescência e na vida adulta continuou apresentando tais características. Taylor encontrou na organização burocrática um campo para pra-ticar toda sua ansiedade em organizar, disciplinar, controlar de forma rigorosa o ambiente. Na verdade, o que desejava inconscientemente era pôr ordem e controlar seu mundo inter-no, sua vida interna. Organizar o ambiente externo, disciplinar e controlar o ambiente, o comportamento das outras pessoas seria um meio de controlar suas emoções internas, as quais viviam em constante conflito.

Não foi Taylor quem idealizou o modelo mecanicista, mas, sim, ele encontrou na organização um interesse por controles rígidos, disciplina que foram reforçadas com suas teorias.


A manifestação do inconsciente não se dá somente no exemplo de organização burocrática. Há também os laboma-níacos, pessoas com mania de trabalho. Pessoas que cana-lizam para o trabalho toda sua energia reprimida. Há uma sublimação dos impulsos, convertidos em uma atividade so-cialmente valorizada. Ocorre uma desenfreada canalização para o trabalho com longas jornadas de trabalho, deixando a vida pessoal e familiar em segundo plano. É como uma com-pulsão pelo trabalho. Esse tipo de comportamento pode estar encobrindo problemas emocionais e ocorre como que uma fuga das dificuldades internas. Problemas de vínculo, ansieda-des e problemas de autoestima podem estar sendo encobertos.

Muitas organizações defendem e estimulam esse tipo de comportamento, uma vez que, a princípio, quanto maior o en-volvimento do funcionário com o trabalho, mais ele contribuirá com o resultado.

Há empresas que se caracterizam por um comportamento fálico-narcisista expresso através de sua cultura, isto é, que es-timulam comportamentos autoconfiantes e exibicionistas, onde o fato de serem admiradas e reconhecidas como melhores traz uma satisfação exagerada. Também existem pessoas com ca-racterísticas fálico-narcisistas, que necessitam da admiração dos outros, desejam ser o centro das atenções e com compor-tamentos individualistas conseguem satisfazer essas necessida-des internas pessoais.

Os valores culturais que servem para integrar o grupo po-dem ter sua origem em motivos inconscientes, ocultos à cons-ciência do grupo. Por exemplo, empresas que exageradamen-


te reforçam os laços entre a equipe de trabalho podem estar ocultando a presença de fantasias de desintegração do grupo, bem como a necessidade de idealização e promoção de con-quistas de forma exagerada, como se o grupo fosse o melhor, sem falhas, a equipe ideal, enquanto todas as falhas, e sen-timentos como ineficiência e inveja são projetadas em outras pessoas, não pertencentes à equipe. Ocorre a idealização da equipe, como forma de proteção, e a desvalorização dos ou-tros que servem de depositários de seus pontos negativos e sentimentos considerados maus pelo grupo.

Outras empresas caracterizam-se por reforçar a competi-ção, a luta entre seus componentes, gerando comportamentos competitivos e inveja entre os próprios membros, em vez de projetarem em membros de outros grupos. Esse tipo de fun-cionamento leva ao boicote do sucesso de colegas, minando as relações. A presença da ansiedade persecutória, isto é, de estar sendo boicotado e a falta de confiança acabam inibindo o desempenho e o estabelecimento de relações de confiança na organização.

Morgan6 usa a metáfora de prisões psíquicas para repre-sentar esses comportamentos entre organização e os indivídu-os, que levam ao aprisionamento de padrões de pensamentos e crenças estabelecidas no inconsciente das pessoas. O autor refere-se a esses processos como armadilhas, referindo que as pessoas são prisioneiras das armadilhas do próprio incons-ciente.

As organizações, em geral, principalmente as indústrias, seguem um modelo patriarcal, onde prevalecem valores mas-


culinos, como a racionalidade, a disciplina, o comando, a au-toridade, características que reprimem o lado feminino, como a criatividade, o apoio, a intuição. Em organizações mais for-mais, ocorre uma reprodução da relação pai e filho na relação chefe-subordinado, onde as ordens são aceitas em clima de obediência.

As organizações, pela sua estruturação, remetem à estrutu-ra familiar, podendo aquela ser uma extensão desta.

Morgan, sobre a abordagem patriarcal, diz que:

em contraste com valores matriarcais, que enfatizam amor incondicional, otimismo, confiança, compaixão e uma capacidade de intuição, criatividade e felicidade, a estrutura psíquica de família dominada por homens ten-de a criar um sentimento de impotência, acompanhado por um medo e dependência da autoridade.7

A liderança dentro das organizações também pode refletir aspectos inconscientes. Alguns se relacionam de forma distan-te, fria, com seus subordinados ou colegas por não suporta-rem a competição e rivalidade e por despertarem sentimentos de inveja e raiva inconscientemente sentidos.

Max Weber, citado por Morgan,8 estudando as organiza-ções burocráticas concluiu que quanto mais eficiente o modelo burocrático, quanto mais ele se instala mais consegue reprimir os aspectos humanos.

Não se deve deixar de comentar que esses aspectos não são suprimidos pacificamente. Essas forças lutam por revelar--se e ressurgir do inconsciente reprimido, o que está suprimido


da consciência luta por ressurgir e tomar seu espaço. Muitos desses aspectos ressurgem em forma de stress, mentiras, frau-des e depressão, todas doenças ligadas ao trabalho.

As organizações são sistemas onde coexistem os aspectos da cultura, do simbólico e do imaginário. O aspecto cultural refere-se à cultura organizacional que toda organização apre-senta, enquanto que o simbólico refere-se aos mitos, rituais e símbolos que fazem parte do comportamento organizacional. O imaginário, formado pelo cultural e pelo simbólico, se rea-liza, e, sem ele, a cultura e o simbólico não seriam possíveis.

As empresas podem fazer uso do imaginário de duas for-mas: usam-no reforçando as armadilhas psíquicas e prenden-do as pessoas a aspectos que as impedem de se sentirem mais livres. Essas armadilhas podem estar relacionadas a desejos narcisistas de onipotência, carência de amor e de segurança, necessidades que a organização atende.

Por outro lado, temos organizações que fazem uso do ima-ginário em prol da criatividade e não há o reforço ao aprisio-namento das armadilhas psíquicas.

Freud9 coloca três ameaças principais de sofrimento para a pessoa: a primeira é a dirigida ao corpo físico; a segunda é a proveniente do mundo externo através da ameaça de des-truição e a terceira em função das relações estabelecidas du-rante nossa vida. O autor coloca a terceira como maior fonte de sofrimento e dor. Enfatiza que a perda de relacionamentos estabelecidos ao longo da vida, desde a infância até a vida adulta, é a maior fonte de dor para o sujeito.


Conforme Freud, a relação da empresa com o trabalhador é de dor, uma vez que, para adaptar-se, o sujeito deve re-nunciar, reprimir impulsos não aceitos e não permitidos nesses ambientes.

Há uma submissão por necessidades materiais ou necessi-dades psíquicas inconscientes.

Grandes empresas fazem uso de uma cultura forte, com rituais, mitos, crenças e valores fortemente utilizados como for-ma de retirar ou minimizar angústias e ansiedades individuais e transformá-las em sentimentos coletivos, como alívio ao so-frimento emocional.

Dejours,10 considera que despersonalização a que muitas organizações forçam seus funcionários a se submeterem acaba gerando uma despersonalização da pessoa também fora do trabalho. Mesmo em casa, a pessoa repete comportamentos estereotipados adquiridos nos ambientes de trabalho. Exemplo é o ritmo acelerado com que se realizam algumas atividades fora do trabalho, reproduzindo o ritmo imposto no trabalho.

Toda pessoa tem defesas em nível psíquico. Quando essas falham, não conseguindo mais manter a integridade mental da pessoa, cria-se um campo fértil para o estabelecimento de psicopatologias.

No desenvolvimento da personalidade, a pessoa cria uma imagem ideal de como gostaria de ser, imagem essa criada a partir das expectativas e dos modelos dos pais ou pesso-as importantes na vida da criança. Na tentativa de ganhar o amor e reconhecimento, algumas pessoas ficam presas a essa


imagem e procuram, perseverantemente, atingir esse ideal, chamado de ideal de ego. Isso explica o comportamento de muitas pessoas pela luta do reconhecimento nas organiza-ções, não só pelos méritos materiais, status, mas pela busca do reconhecimento interno.

Por outro lado, as empresas trabalham estimulando essa busca pelo ideal de ego, e o sujeito seduzido pela imagem do espetacular, do sonho de retornar, o sonho de onipotência e grandeza vividas na infância, aderem a essa busca. Não há patologia no estabelecimento de um ideal de ego que faz parte do desenvolvimento da personalidade. No entanto, ele pode aprisionar a pessoa na busca desse ideal como sendo a única forma de receber reconhecimento e ser amado.

As organizações mostram um cenário onde muitos dese-jos e necessidades pessoais podem ser satisfeitas. Exemplo é o narcisismo individual, que encontrará a oportunidade para manifestar-se e realizar a ilusão de ser uma pessoa forte, ideal, cheia de atributos a ser reconhecidos e admirados. Por outro lado, essa busca do ideal pessoal, no ideal organizacional, proposto pela empresa, essa realização pode levar o sujeito a uma dependência e acabar confundindo o seu eu com a identidade da organização.

O cenário profissional, o status, o prestígio oriundos de atuação profissional, podem tornar-se a fonte que dá sentido, o único meio para sucesso e realização pessoal.

Freitas escreve sobre essa possibilidade:


As organizações modernas acenam com a possibilidade de todos serem heróis, desde que assumam sua “natu-reza” esportiva de ganhador. O heroísmo é socialmen-te transmissível, a ação, supervalorizada; e a rapidez, o tempo em que tudo deve ser dar. O narciso que existe em cada um é chamado a se manifestar, não de vez em quando, como é normal, mas permanentemente.11

As pessoas são chamadas a ser as melhores e a alcançarem um nível de excelência a fim de superar a si mesmas e aos de-mais. No entanto, não há lugar para todos. É estimulada uma competição perversa, onde superar é o que importa, não im-portando os meios. O chegar ao topo é mais importante, tanto para o indivíduo como para a organização. O que, a princí-pio, mostra-se como uma forma de buscar resultados, revela--se posteriormente como uma perversidade que compromete a própria empresa.

Nos tempos atuais, as grandes empresas tendem a criar o modelo de comunidade ou de família. O que liga as pessoas não é mais apenas o profissional, mas um meio de viver re-lações. Relações, em outras épocas vividas na comunidade, através da igreja, da escola, das atividades do bairro, da fa-mília, hoje supridas pelas empresas, em atividades, encontros, laços que se estendem para a família do funcionário. Muitas empresas reforçam o sentimento de serem uma família

Giddens12 faz referência que: “A modernidade, pode-se di-zer, rouba o referencial, protetor de pequena comunidade e de tradição, substituindo-as por organizações muito maiores e impessoais”.


O indivíduo encontra-se privado de referenciais que sirvam de apoio psicológico e que lhe deem segurança, e esse vazio é ocupado pelas organizações.

Freitas13 relaciona três processos inconscientes, que comu-mente ocorrem nas organizações por sua estrutura, caracterís-ticas e funcionamento, que servem de cenário para a vivência e revivência de processos psíquicos inerentes à dinâmica hu-mana.

2 Processos inconscientes vividos nas organizações

2.1 Transferência

Trata-se de um conceito da psicanálise no qual a pessoa revi-ve, no momento atual, com outra pessoa, alguma organiza-ção ou objeto com uma relação vivenciada em seu passado, principalmente na infância. O sujeito projeta e reproduz, na atualidade, um tipo de relação, sentimento já experienciado com outra pessoa importante no passado, podendo transferir sentimentos como amor, ódio, dependência e proteção.

As pessoas estabelecem tipos de relações novas, no entan-to, por questões que não foram bem elaboradas ou supera-das, existe a repetição como forma de resgate, sendo que essa repetição pode dar-se na vida profissional, no trabalho e nas relações pessoais.


Já foi visto que as pessoas se ligam a uma organização não apenas por questões materiais, mas estabelecem laços afetivos e psicológicos com esta.

A organização reproduz, por sua estrutura de autoridade, a estrutura familiar, servindo como meio propício para a repro-dução de relações vividas na família. A questão do sujeito com sua carreira, a disputa por uma situação e cargo de poder, onde há a competição entre os colegas e talvez a “derruba-da” de outros, remete à fase edipiana onde ocorre a luta pelo amor, pelo reconhecimento e por privilégios. Essa disputa cria a rivalidade entre os irmãos perante os pais. Da mesma forma, integrantes de uma equipe de trabalho disputam a atenção, o reconhecimento e valorização junto aos seus superiores, não só por uma maior remuneração, mas também pelos ganhos psicológicos. A ambição e a determinação na ascensão pro-fissional podem estar sendo motivadas pelo desejo de ocupar o lugar de autoridade, poder anteriormente ocupado por uma figura parental.

A relação de dependência com relação à figura de chefe ou com relação à própria organização pode ser uma reprodu-ção de um comportamento dependente estabelecido com uma figura no passado. A busca do amor, aceitação e reconheci-mento se reproduz na busca de elogios e de reconhecimento pela organização, na figura de chefia.

Com relação a isso, Freitas14 refere:

Fonte de aprovação ou reprovação, de prazer ou casti-go, de aceitação ou rejeição, a organização pode con-


figurar relações em que a atenção dos pais é substituída pela dos chefes, dos pares ou da organização.

O processo de transferência na organização pode se dar de forma espontânea como também ser induzido. São refor-çadas as relações de obediência e lealdade, como também demonstrações idealizadas, narcisistas, agressivas com o foco dirigido para a produtividade.

No processo de transferência, induzido pela organização, a manifestação se dá nas relações, nos afetos, sentimentos, qualidades, atitudes e comportamento dirigidos aos objetivos organizacionais.

O erro, o medo de não ser tão bom, assume um valor mui-to maior na organização, já que é testemunhado por todos. O testemunho do grupo diante de um erro e o não reconheci-mento acentua o valor do mesmo e o medo da vergonha. Se-gundo Freitas,15 vivemos numa sociedade de vergonha, onde a vergonha atinge o sujeito não na sua intimidade, mas por-que é testemunhada por outras pessoas.

2.2 Identificação

A identificação é um processo psíquico interno e ocorre de for-ma não consciente. É um processo que se caracteriza por uma pessoa assumir uma característica, uma qualidade, algum tra-ço de personalidade de outra pessoa para si, agindo como se fosse seu. A identificação não ocorre apenas com relação a outras pessoas, mas pode acontecer também com relação a uma instituição ou organização. É uma expressão de vínculo,


amoroso, afetivo ou hostil. Essa identificação pode ser parcial ou total, dependendo da situação.

A identificação pode aparecer numa comunidade, em um grupo, e aparece quando algum aspecto em comum aparece, e quanto maior e mais significativa for essa similaridade, maior a possibilidade da identificação se estabelecer. Ao longo da vida, a pessoa realiza várias identificações e pertence a grupos diversos com os quais se identifica. Importante ressaltar que a identificação é um indicador de vínculos, independentemen-te da base dessa identificação. A relação com o trabalho e a empresa onde trabalha pode adquirir enorme importância enquanto referência de valor e pertencimento. É a identidade individual identificando-se com a identidade da empresa. O sujeito toma seus os valores, a missão e os projetos de orga-nização.

Muitas empresas, na vida moderna, se apresentam como único lugar de valor, e provedor de todas as necessidades, colocando-se em posição de destaque, servindo de modelo para identificação e idealização.

Diante de indivíduos com fragilidades em relação à iden-tidade, enfraquecimento dos vínculos sociais e familiares, ca-rências afetivas, insegurança quanto à condução da própria vida, ausência de modelos de referência e apoio, a organiza-ção se apresenta como referência de força e sucesso. É nesse sentido que a pessoa identifica-se com o ideal organizacional e abraça seus objetivos como se fossem seus.

Essa identificação também é incentivada pela empresa e conduzida para seus objetivos.


Exemplo é quando um funcionário se mostra resistente e hostil ao seu chefe, podendo experimentar ansiedade pelo medo de retaliação e rejeição. Como forma de equacionar a situação, pode identificar-se com a chefia, realizando um processo de identificação com o agressor como forma de fugir, livrar-se de sentimentos de perseguição e exclusão por parte do superior.

A identificação, apesar de ser um processo que se realiza internamente, é passível de contestação e questionamento.

2.3 Idealização

A idealização é o processo no qual o objeto é promovido para condição de perfeição.

Pode-se entender por objeto: uma pessoa, uma organiza-ção, uma religião. Quando ocorre a idealização, o objeto está fora de qualquer questionamento quanto a sua perfeição e ocorre a exaltação psíquica.

Quando se promove algo ou alguém à perfeição, isento de qualquer defeito, ocorre um revestimento de forma especial. Estar próximo, vinculado ou pertencer ao objeto idealizado passa a ser um merecimento, o qual, muitas vezes, é pago com uma redução da estima da própria pessoa. Uma vez que o ideal é o outro, o perfeito é o objeto. Pode ocorrer o proces-so de identificação com o objeto idealizado como forma de preenchimento e enriquecimento do eu pessoal.

Na sociedade atual, a idealização de modelos é realizada com frequência. É comum empresas de sucesso colocarem-se


na condição de vencedoras e ideais, merecedoras de admira-ção e devoção, posicionando seus funcionários como merece-dores de participar, compartilhar e fazer parte dessa perfeição. Buscam, através disso, a dedicação e comprometimento sem questionamentos. Toda idealização leva a uma dependência e a uma distorção da percepção, onde a crítica fica ausente, sendo que o idealizador corre o risco de ser a sombra do ide-alizado.

Mais do que nunca, as empresas apresentam-se como ide-ais e perfeitas, não reconhecendo erros, falhas, defeitos e pro-curando um devotamento completo de seus integrantes.

Recapitulando

Neste capítulo, foi analisada a organização como cenário onde as pessoas projetam e vivenciam processos inconscien-tes, oriundos do mais interno do seu eu. Processos muitas ve-zes desconhecidos e não percebidos pela própria pessoa, que se encontram reprimidos e buscam sua manifestação. Senti-mentos de ansiedade, angústias e depressão muitas vezes se manifestam nos ambientes de trabalho por que ali encontram condições que provocam seu aparecimento. A busca de ad-miração, do reconhecimento, de ser o melhor que algumas pessoas perseguem como forma de sentirem-se, intimamente, com mais valor ou amados, encontra nos objetivos da organi-zação de ser a melhor, reconhecida, o meio para realizar essas necessidades internas.


Podemos pensar que as organizações fazem uso da estru-tura própria dos seus integrantes para alcançar seus objetivos, como também as pessoas usam a estrutura da organização para atender suas necessidades internas.

Referências

DEJJOURS, Christophe. A loucura do trabalho: estudo de psicopatologia do trabalho. São Paulo: Oboré,1987.

FREITAS, Maria Ester de. Cultura Organizacional: identidade, sedução e carisma? 3. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2002.

FREUD, Sigmund. Obras completas de Sigmund Freud – O futuro de uma ilusão. O mal-estar na civilização. Rio de Janeiro: Imago, 1974. V.XXI.

GIDDENS, Anthony. As consequências da modernidade. São Paulo: UNESP, 1991. 177 p.


Atividade

1) Preencha com a palavra correta as seguintes afirmações:

a) Morgan concebe as organizações como____________________ onde processos cons-


cientes e _________________________ são vivencia-dos.

b) Processos inconscientes se apresentam no dia a dia nas relações interpessoais e com a própria organiza-ção. A _________________________ é um processo inconsciente através do qual a pessoa reedita, revive, na atualidade modelos de relacionamentos vividos na infância.

c) As organizações têm usado o ____________________________ das pessoas em prol do atingimento de seus objetivos.

d) Nos tempos atuais, as organizações se apre-sentam como referência servindo de modelo de _____________________ e ___________________ .

e) A mania por trabalho é denominada ____________________.

2) De que forma é construída a personalidade de um indiví-duo?

3) Explique como funciona o processo inconsciente de trans-ferência.

4) Como podemos entender o que é o processo de identifica-ção?

5) Descreva como funciona o processo de idealização.

Personalidade e Motivação

Capítulo 5



Introdução

As organizações são sistemas que necessitam de pessoas para existir e se manterem. Diferentemente do que prega a teoria mecanicista, o comportamento humano é complexo e apre-senta razões diversas.

Com o objetivo de aprofundarmos o conhecimento do comportamento humano, abordaremos o desenvolvimento da personalidade, tipos de personalidade e motivação, como for-ma de compreender atitudes, comportamentos e relações no ambiente da organização.

1 Personalidade

Toda pessoa sofre um processo de desenvolvimento, cada pes-soa possui uma estrutura física que está de acordo com o padrão de espécie, embora seja única. O desenvolvimento do sistema nervoso central delimita os limites do temperamento e inteligên-cia. As variações de temperamento, parte herdada, influenciam o ambiente e talvez sejam modificadas por essa transformação do ambiente. O sistema nervoso possui a capacidade de regis-trar, armazenar e integrar as experiências da pessoa, tornando possível o desenvolvimento da personalidade.

É com o passar do tempo, com o acúmulo de experiências, relações sociais, crenças, desejos, valores e padrões de com-portamento adaptativos que o sujeito vai se tornando único.

Capítulo 5 Personalidade e Motivação 93

Kolb1 define personalidade como sendo “O conjunto dis-tintivo constituído por padrões e tendências comportamentais relativamente permanentes de um dado indivíduo é designado como sua personalidade”.

Kolb refere que, ao nascer, a pessoa já carrega em si uma predisposição, padrões inscritos, potencialidades para desen-volver uma personalidade, o que dependerá da forma como acontecerão os sucessivos estágios de desenvolvimento, se os mesmos acontecerão de forma harmoniosa, tranquila, integra-da, apresentando um desenvolvimento normal a nível biop-sicológico e biossocial, nas fases de infância, adolescência, maturidade e velhice.

Existem estágios de amadurecimento no desenvolvimento da personalidade, sendo que cada fase apresenta-se como consequência da anterior. O desenvolvimento é formado por etapas, cada qual com suas particularidades, problemas e ne-cessidades. Se as fases não são passadas de forma satisfató-ria, pendências são levadas para as fases posteriores, gerando dificuldades e problemas.

Normalmente, quando falamos sobre a personalidade de alguém estamos nos referindo aos traços que a faz diferente de outras pessoas, e a essas diferenças chamamos de traços individuais. As pessoas são classificadas conforme suas carac-terísticas como introvertidas, extrovertidas, seguras, inseguras, e assim sucessivamente.

Segundo Freud, (apud Kolb2), a personalidade é formada por três partes, chamadas de três instâncias: id, ego e supe-rego.


No id residem os impulsos primitivos, a porção da perso-nalidade onde estão os impulsos fisiologicamente determina-dos como respirar, buscar saciar a fome, buscar a integridade física, instinto sexual e de procriação. O instinto de proteção contra a dor emocional, angústia, raiva, também é encontrado no id. O id é a fonte de toda energia psíquica da personalida-de. Nele operam dois instintos opostos, duas forças contrárias que é o de criação, da vida e o da destruição.

O id opera pelo princípio do prazer, quer dizer, busca sem-pre o prazer, a satisfação da vontade, da necessidade, inde-pendente de qual seja, de vida ou de destruição. Há constante busca pelo alívio da tensão e pela evitação da dor. O objetivo do id é a satisfação imediata e irrestrita dos instintos. Para realizar isso, ele conta com dois processos: ação reflexa e o processo primário.

As ações reflexas são reações inatas que geralmente con-duzem a uma imediata redução da tensão.

O processo primário envolve uma reação psicológica mais complexa. A tensão que está gerando desconforto e não con-segue ser liberado ou satisfeito diretamente busca através de uma imagem mental como, por exemplo, a imagem de um alimento, a satisfação temporária de uma pessoa faminta. É a satisfação através de uma imagem, uma fantasia.

Para Freud, a psique de uma pessoa é dominada pelo id, que se apresenta de forma inconsciente para a pessoa, forma que se manifesta no ego.


O ego é a parte da personalidade que provém do id, é uma parcela do id modificada por influência do mundo exter-no, isto é, pelos pais, escola, pelo ambiente social, etc. O ego é considerado o executivo da personalidade. É ele que busca a satisfação das exigências e instintos do id, fazendo a triagem do que é possível ou não, prevendo as consequências da sa-tisfação dos instintos e necessidades do id. O ego é quem es-tabelece relação entre a realidade externa e o mundo interno da pessoa, ele busca soluções para as demandas dessas duas realidades.

A terceira instância da personalidade é o superego, que é formado a partir das pessoas importantes na vida da criança. É onde estão inseridos os padrões éticos da conduta, a mo-ral da pessoa. Durante o período da infância, no qual o ser humano fica sob a orientação dos pais, forma-se o superego. O superego é o representante interno dos valores, da ética e moral que são transmitidas à criança pelos pais ou pessoas importantes e são reforçados via recompensas ou punições. A criança introjeta os conceitos de certo, errado, permitido e proibido, legal, ilegal e as consequências desses comporta-mentos, enquanto o superego é o policial interno do sujeito. É através dele que optamos por um ou outro comportamento, conforme o que ficou registrado como certo e errado, sobre o que é passível de punição ou não. Quanto mais forte e rígido o superego interno se apresentar, menos tolerância a pessoa terá com comportamentos que classificará como não aceitá-veis. É do superego que provém os sentimentos de culpa quan-do a pessoa não agiu conforme julga que deveria.


Didaticamente, podemos dizer que o id representa a par-te inata dos impulsos, necessidades fisiológicas e a busca da satisfação e do prazer. O superego são os padrões éticos, a moral apreendida e introjetada das figuras parentais, no su-perego está a imagem do ego ideal, isto é, a imagem do eu idealizado, e, por fim, o ego é formado pelas vivências da pessoa. O id e o superego é o passado influenciando no ego, que é o presente.

O ego tem a função de equacionar os impulsos do id e as exigências do superego, propiciando um comportamento acei-tável sem extremos sacrifícios das necessidades instintivas, das necessidades emocionais e nem dos ideais éticos. O ego é um mediador entre os impulsos do id e as inibições do superego. A dinâmica de cada personalidade está relacionada com a liberação ou bloqueio das demandas do id.

Os princípios lógicos do pensamento racional não se apli-cam aos processos do id. Nele não existe noção de tempo, do bem ou mal ou noção de qualquer aspecto moral.

1.1 Tipos de Estrutura de Personalidade

Bergeret,3 em seus estudos das estruturas da personalidade, relacionou quatro pontos que diferenciam uma estrutura da outra:

Â natureza da angústia interna

Â tipo de relacionamento com os objetos (pessoas, institui-ções, religião, etc.)


Â principais mecanismos de defesa de que fez uso

Â sintomas (em caso de psicopatologia)

Sua abordagem não se dá somente no comportamento observável e aparente e sim na estrutura psíquica que leva a pessoa ao comportamento observado.

Para Bergeret,4 personalidade e caráter são usados como sinônimos. A maneira como a pessoa se relaciona, defenden-do-se ou adaptando-se, a forma como são dirigidas e tratadas suas necessidades, o nível de conflito interno, suas angústias e nível de fantasias formam a base do caráter.

O caráter (personalidade) é resultado das exigências pul-sionais internas e o meio exterior.

Bergeret escreve sobre a formação do caráter.

Atualmente, a maioria dos autores parece estar de acor-do acerca da estabilidade e constância do caráter. Esta constância dependeria tanto de dados inatos do ego quanto de fatores adquiridos muito precocemente, de-pois mais tardiamente, ao nível de estruturação, com-portando as inevitáveis fixações e regressões, das quais o caráter seguiria correspondente às contorções mais ou menos arcaicas.5

O autor reforça a importância do fator hereditário, das experiências dos primeiros anos de vida, resultando em uma estruturação de personalidade que se manifestará em com-portamentos, certamente com fixações e regressões a etapas anteriores do desenvolvimento.


A organização do caráter corresponde a uma estrutura latente que se revela em comportamentos e que é fruto dos progressos e fracassos nas diferentes etapas da evolução da personalidade. Portanto, a fixação em uma das fases, a capa-cidade de relacionar-se, o manejo de sentimentos contraditó-rios, a forma como lida com demandas pela satisfação dos impulsos de prazer e as restrições da realidade, as identifica-ções com pessoas e a formação do superego influenciarão na formação da personalidade.

Bergeret6 relaciona tipos de caráter que representam as es-truturas latentes. Aqui apresentaremos alguns dos diferentes tipos de estruturas.

1) O Caráter Histérico de Conversão

As pessoas com esse caráter apresentam uma imaginação rica, forte expressão imaginária, dramatização dos sentimentos e situações e são facilmente sugestionáveis. Em suas relações alternam momentos de proximidade afetiva e retraimento pro-vocativo. Possuem uma riqueza na linguagem expressiva, mas passando com facilidade para um comportamento “rabugen-to”. As emoções são vividas de forma exagerada. Fatos que para outros passariam sem significado, para essas pessoas são tidos como muito significativos. Há uma imaturidade afetiva, um medo de desagradar as pessoas e instabilidade emocional. Busca a admiração das pessoas e se mostram, seguidamente, com comportamento dependente.

2) Caráter Histerofóbico


Apresenta uma estrutura de relacionamento bem adaptado, interiormente e exteriormente. Apresenta angústias flutuantes, mas leves, sendo que as causas são, normalmente, dirigidas a causas exteriores e afetivas. Apresenta-se como uma pessoa sentimental, com objetivos ideais e necessidade de parecer e ser virtuoso, que é uma formação reativa contra desejos sexu-ais e agressivos não aceitos pelo superego. Os mecanismos de deslocamento e evitação estão presentes com frequência. Apresenta medo, ansiedade de punição provindo do superego por sentimentos e fantasias não aceitos. Esse medo é desloca-do para o exterior e é aceito normalmente. Ex: pode apresentar medo de animais e lugares fechados, que são racionalizados e concebidos como normais. São pessoas atentas aos aconteci-mentos do ambiente.

3) Caráter Obsessivo

São pessoas voltadas para a ordem, organização, limpeza e obstinação. São pessoas que apresentam crises de consci-ência, timidez e inibição e possuem uma certa dificuldade de viver seus desejos. Há uma necessidade de viver em ordem, seguindo regras, onde tudo aparentemente revela-se parecen-do “sob controle”. Comportamentos de dúvida, insegurança, isolamento e pensamentos mágicos, expressos em superstições e manias são características.

O obsessivo vive em conflito entre o desejo de satisfazer suas necessidades e o medo de tornar essas necessidades co-nhecidas a ele e aos outros. A racionalização é uma defesa usada com frequência que auxilia na busca do equilíbrio in-terno. A pessoa apresenta-se dependente internamente, mas


apresenta-se externamente como independente, autoconfian-te, servindo de suporte, apoio e como um conservador dos costumes e padrões sociais.

Bergeret7 relaciona traços que caracterizam o caráter ob-sessivo: ordem, obstinação, parcimônia, desprezo do outro, constrição emocional, dúvida de si mesmo, superego severo, rigidez e perseverança.

A pessoa sofre com a persistência de ideias, apresentando algumas manias mentais, as palavras podem assumir um po-der. O pensamento é classificatório, teorizado, para mantê-lo sob controle.O obsessivo pensa mais do que age, evitando o risco de perda do controle. Por isso, para essa pessoa, as mudanças são difíceis.

Widlocher e Basquin (apud Bergeret8), com relação ao ca-ráter obsessivo, acrescentam as características desse caráter: “. acrescentam o aspecto inteligente, a meticulosidade, a se-riedade do pensamento o conservadorismo, as inibições, as repetições.”

4) O Caráter Esquizofrênico

O caráter esquizofrênico demonstra uma tendência ao re-traimento em si mesmo, ao isolamento, apresentando uma vida interna intensa, de pensamentos e sentimentos. Alguns comportamentos parecem ilógicos, sem sentido, a afetividade nos relacionamentos é pouca, no entanto, pode, por vezes, apresentar oscilações entre manifestações intensas de afeto e ausência de afeto. São pessoas ligadas às atividades intelec-tuais, idealistas, tímidas, fechadas, originais ou gozadas.Pa-


rece haver uma espécie de medo e recusa da realidade e do contato com outras pessoas. São pessoas que parecem nem tristes nem alegres. Ocorre uma rigidez ideológica que está relacionada a posições filosóficas e metafísicas.

5) Caráter Paranóico

O traço que predomina neste caráter é normalmente com-portamento agitado, crítico, reivindicador, rancoroso, vingati-vo e idealista, pouco realista, chegando ao fanatismo no pla-no ideológico. Mostra-se desconfiado, orgulhoso, com certa frieza afetiva e deformação nos julgamentos. No dia a dia, encontramos exemplos em clientes ranzinzas, um pai que não suporta as frustrações banais de vida, um doente que se con-sidera maltratado, um cidadão protestador, um locatário en-crenqueiro, um falso modesto. A desconfiança, traço principal desse tipo de caráter, esconde o medo de perseguição, de isolamento e a suscetibilidade frequente.

6) O Caráter Narcisista

O eu dessas pessoas possui um grau de agressividade re-vestido de ação ou inibido. Há um comportamento depressivo presente no caráter narcisista. Existe nesses sujeitos um temor de perda do amor e proteção das pessoas amadas.

Encontramos pessoas com forte angústia e temor de perda do objeto amado, que pode ser pessoa significativa ou algo que a substitua. São pessoas com dificuldade de autovaloriza-ção e com uma agressividade reativa, oculta e escondida em atitudes educadas e afetivas. Essas pessoas duvidam da sua capacidade de amar e serem amadas. Apresentam, normal-


mente, um comportamento controlador em função do medo de perda do objeto, então, procuram mantê-lo próximo atra-vés do controle.

Encontramos aqui outro tipo de pessoa que se sente pos-suída de um destino infeliz. São pessoas que apresentam uma tendência à repetição de um ciclo que se repete e confirma um “ser“ “destinado”. A repetição de vivências indica situações recalcadas, não resolvidas, que buscam uma repetição.

Outro tipo de traço é o comportamento ambivalente quan-to à dependência de agressão, à hiperemotividade, podendo desencadear crises afetivas e formações reativas fortes. Tam-bém podem apresentar comportamento perfeccionista, de controle e medo de sentir medo. Buscam a atenção, desejam ser o centro em contraponto ao seu pensar de não ser amado, ser esquecido. São pessoas instáveis afetivamente, sugestioná-veis e agressivas. No caráter narcisista-hipomaníaco as pes-soas se apresentam como falantes, exuberantes, ativas, uma exuberância de ideias. Para evitar sentimentos de dor, utilizam comportamentos mais exuberantes. Não aceitam bem a auto-ridade de outras pessoas, não gostam de receber críticas.

2 Motivação

Maslow (apud Moscovici9) interpretou a personalidade segun-do suas motivações. Conforme Maslow, a vida da pessoa está baseada na satisfação de necessidades, as próprias percep-ções, valores e metas estão relacionadas a elas.Esse conjunto


de necessidades integra e organiza a vida da pessoa. Maslow coloca as necessidades em uma escala universal, onde, no primeiro nível, se encontram as necessidades fisiológicas por alimento, água, sono e sexo. No segundo nível, estão as ne-cessidades de segurança. No terceiro nível, as necessidades de amor e afiliação. No quarto nível, as necessidades de autor-respeito e admiração dos outros. No quarto nível, estão as ne-cessidades mais superiores de justiça, de busca da realização das potencialidades como ser humano e da verdade.

As pessoas se concentram nas necessidades que são mais problemáticas para si. Uma pessoa que diariamente não tem suas necessidades de alimento satisfeitas passa a ter a preocu-pação mais permanente na constante busca de satisfazê-las. Outro exemplo é quando a pessoa tem alimento em abundân-cia, não sofrendo carência quanto as suas necessidades bási-cas, então, sua atenção e interesse passam a ser necessidades mais superiores. Maslow refere que a análise da satisfação das necessidades de uma pessoa, bem como em que nível há uma maior concentração de energia, revela muito da personalida-de dessa pessoa.

Maslow também observou que há pessoas que, mesmo não tendo suas necessidades básicas satisfeitas, se concentram nas necessidades superiores.

A motivação humana é amplamente estudada e debatida. Maslow talvez seja o estudioso da motivação mais conhecido. Sua teoria motivacional se aplica a todas as áreas do ser hu-mano: no trabalho, na família, na sociedade.


Essa teoria está baseada em uma escala de necessidade e parte do pressuposto de que o ser humano é movido por elas.

Figura 1 Hierarquia das necessidades básicas.Fonte: Chiavenato, 2000.

Segundo Maslow, a motivação humana atinge o ser como um todo e é constante e flutuante. A pessoa, como um todo, motiva-se não apenas em parte dela, como quando há a satis-fação de uma das necessidades, ela atinge a pessoa na íntegra.

Maslow separou as necessidades em dois grupos, sendo que algumas estão associadas à satisfação de deficiências, que o autor chama de Motivação de Deficiência, e outras são as que atendem às necessidades de crescimento.

Segundo essa teoria, o ser humano constantemente se en-contra com alguma necessidade, e conforme satisfaz a mais premente outra surge em seu lugar. Há um constante estado de carência e de satisfação, que podem se apresentar de dife-rentes formas.


Muitas vezes, uma necessidade consciente vem associada a outra não consciente. Ex: estar com fome é uma necessidade fisiológica e consciente, já saciar a fome com um alimento que gosta, em um restaurante da moda, atende a outras necessi-dades.

As necessidades de deficiência, isto é, relacionadas à moti-vação de deficiência, são supridas de fora, por outros indivídu-os e são ligadas à manutenção da saúde, como evitar doenças e riscos de vida.

A presença de uma dessas necessidades pode comprome-ter o pensar e a maneira da pessoa ver e sentir a vida. Pode-mos enquadrar aqui as necessidades de fome, sono e sede. Uma pessoa com fome há tempo compromete outros desejos em prol do alimento. Quando saciada a fome, ela deixa de existir e dá espaço a outra necessidade. Surge então a neces-sidade de segurança, que se refere a sentir-se em ambiente seguro, não correndo risco quanto a sua integridade. A ne-cessidade de segurança é atendida quando os pais oferecem um ambiente de tranquilidade, apoio. O adulto busca em um trabalho mais estável a preferência por situações familiares, ambientes protegidos da violência, fazendo poupanças e re-servas para o futuro, na procura de uma religião que explique o mundo, a vida humana, a morte.

Quando as necessidades fisiológicas e de segurança estão satisfeitas, aparecem as necessidades sociais de afeto. A pes-soa sente a necessidade de pertencer a um grupo de amigos, de relacionar-se no trabalho, de ser aceito e querido pelos grupos aos quais pertence.


Segundo Moscovici,10 a frustração e a insatisfação das ne-cessidades ligadas aos relacionamentos afetivos são uma das principais causas de desajustes e psicopatologias, e onde se encontra grandes motivos de frustração.

Tendo, mesmo que parcialmente, satisfeitas as necessida-des de aceitação e afeto, o sujeito busca sua valorização, seu reconhecimento como pessoa e profissional, surgindo então as necessidades relativas à estima da pessoa. A estima se refere ao conceito que a pessoa tem de si mesma e ao conceito que as outras pessoas têm dela. Essa necessidade pode ser enten-dida como o desejo de força, domínio, competência, confian-ça, independência, desejo de prestígio, status, reconhecimen-to, atenção e admiração.

Satisfeitas as necessidades fisiológicas, de segurança, acei-tação e valorização, surge a necessidade mais elevada, que é a de autorrealização, a de realizar-se como pessoa em todas suas potencialidades.

Roger Harrison (apud Moscovici11) classificou as necessi-dades em três grupos a que denominou de núcleo físico-eco-nômico, núcleo sócioemocional e núcleo de competência do ego. O núcleo físico-econômico envolve as necessidades fisio-lógicas e as de segurança.O núcleo sócioemocional refere-se às necessidades de afeto, amor, contato com outras pessoas, pertencimento a grupo.

No núcleo de competência do ego estão as necessidades de saber, compreender, realizar, produzir, criar e ter habilida-des.


A maior contribuição de Harrison foi a abordagem de que as necessidades mudam ao longo da vida, da infância à ma-turidade as necessidades tomam formas diferentes e comple-xidades diversas.

A satisfação das necessidades básicas é uma condição prévia para as demais necessidades. Harrison, citado por Moscovici,12 faz uma distinção entre a motivação para um comportamento, quando por uma carência ou deficiência, e a motivação dirigida para o crescimento. Na motivação por carência, as pessoas movidas pela motivação de deficiência buscam a eliminação da situação desagradável ou ameaça-dora, buscando alívio e eliminação de tensão presente. A sa-tisfação de uma carência gera um prazer inferior, resultante da redução ou alívio do desconforto e da tensão. A presença da necessidade de deficiência torna as pessoas mais dependentes das fontes que podem sanar essas carências, repercutindo nas relações interpessoais. As pessoas passam a perceber essas fontes como gratificadoras e as usam para sanar suas próprias carências.

A necessidade de amor e sentir-se aceito estão classifica-das entre as necessidades de carência com repercussões sé-rias no desenvolvimento da personalidade. No entanto, essa carência de amor é insaciável, passando de carência à fonte de gratificação.

Em um outro nível, há as necessidades de crescimento rela-cionadas a liberação das potencialidades, ao crescimento da pessoa. Nesta etapa, a pessoa tem a possibilidade de resolu-ções positivas de criatividade e a busca de integridade do eu.


Segundo Chiavenato13 o estado de satisfação está direta-mente relacionado a estar em equilíbrio. Estar em equilíbrio é não haver necessidades insatisfeitas. A pessoa, para encon-trar-se em equilíbrio psicológico, deve estar livre de qualquer tensão, que a levaria a buscar satisfação.

Quando uma necessidade não é satisfeita, ocorre uma frustração, se esta é permanente pode levar a comportamentos de desorganização, agressividade, apatia, alienação.

Essa tensão gerada por uma barreira ou obstáculo na bus-ca da satisfação, gera uma tensão, que é represada na pessoa e que se manifestará de outras formas: por via psicológica (descontentamento, tensão emocional, agressividade, depres-são etc.) ou via fisiológica (tensão nervosa, insônia, perda de apetite etc.).

Outro conceito utilizado para compreender a motivação nos ambientes de trabalho é a Motivação Deôntica. Esse con-ceito coloca que o senso de dever, obrigação, responsabilida-de encontrado em muitos trabalhadores provém de crenças religiosas, que reforçam o valor do trabalho como purificação espiritual. Max Weber em A ética protestante e o espírito do capitalismo relaciona a ética protestante com a motivação De-ôntica.


Recapitulando

Nas organizações, encontramos pessoas com estrutura de personalidade e níveis de inteligência diferentes, o que faz de cada um sujeito único.

Essas características e traços se convertem em comporta-mentos e necessidades que, nos ambientes de trabalho, apare-cem nas relações com a chefia, com os colegas, com a própria organização e com os clientes.

Vimos que a motivação é composta por cinco níveis de neces-sidades comuns a todas pessoas. No entanto, cada um, em virtu-de de sua personalidade, situação e condição, concentra-se em um dos níveis, tornando-se esse o foco maior de sua atenção. É fundamental salientar a importância do conhecimento de que cada sujeito é uma pessoa, que cada integrante de um grupo possui potencialidades, características e necessidades próprias a ser desenvolvidas e atendidas.

Talvez seja esse um dos maiores desafios da organização na administração dos seus recursos humanos, isto é, conside-rar as diferenças e desenvolvê-las e buscar o melhor resultado para as pessoas e a organização.

Referências

BERGERET, Jean. A personalidade normal e patológica. Porto Alegre: Artes Médicas, 1988.


CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da ad-ministração. 2 ed. Revista e atualizada. Rio de Janeiro: Campos, 2000.

KOLB, Lawrence. Psiquiatria clínica. 9.ed. Rio de Janeiro: In-teramericana, 1977.

MOSCOVICI, Fela. Renascença organizacional: a revalo-rização do homem frente a tecnologia para o sucesso da nova empresa. 5. ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 1995.

Atividade

1) Preencha com a palavra correta as seguintes afirmações:

a) A personalidade é resultado de _______________________ de desenvolvimento, cada qual com suas características, sendo que uma é __________________________________da anterior.

b) Segundo Freud, a personalidade é formada por três instâncias: ________________________,_______________________e _________________________ .

c) Conforme Maslow, o comportamento humano é motivado por ______________________________________. Cada pessoa dependendo de sua __________________________se concentrará em um tipo de necessidade.

d) As necessidades da escala de Maslow são: ________________, ____________________________


__________________________, ______________________________________________________, ___________________________,___________________________ e ____________________________ .

e) Maslow separou as necessidades em básicas e _____________.

2) Como podemos caracterizar as personalidades: histérica de conversão, histerofóbica, obsessiva, esquizofrênica e paranóica?

3) Como Bergeret (1988), diferenciou os tipos diferentes de estrutura de personalidade?

4) Como podemos definir a Motivação?

5) Para Maslow a teoria da motivação está baseada em uma escala de necessidade que elenca alguns aspectos como prioritários, quais seriam esses cinco principais as-pectos?

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Capítulo ?

Relacionamento Interpessoal nas Organizações


Capítulo 6

Capítulo 6 Relacionamento Interpessoal nas Organizações 113

Introdução

Neste capítulo, serão abordados os pontos mais importantes do relacionamento interpessoal nas organizações. Estudar a relação entre as pessoas em um grupo requer uma integração dos conteúdos anteriores, pois aqui o individual e o grupal se unem para o funcionamento de uma equipe ou de de um grupo para de fato atingir os objetivos da organização. Estu-dos contemporâneos sobre os desafios da gestão empresarial buscam cada vez mais uma metodologia científica, para ga-rantir o cumprimento da gestão de talentos através de modelos de competências. Essa nova linha de gestão tem por objetivo formar equipes com ótimo potencial, formadas por sujeitos “coletivos” e que se ajustem às competências da organização.

Sujeitos coletivos, como a organização busca, são, acima de tudo, pessoas com boa qualidade nas relações interpesso-ais, na sua rede de relacionamentos, com poder de influenciar pessoas, desejo de se relacionar e de se ligar e interagir com as outras pessoas e com os grupos.

Para você ter uma ideia do valor e poder da capacidade da inter-relação hoje, muitos dos estudos a consideram fun-damental. Ela está entre as características essenciais como o empreendedorismo, a inteligência emocional e a inteligência social apresentados de forma mais detalhada no Capítulo 8.

Primeiramente, você verificará uma ideia geral sobre as ba-ses do relacionamento interpessoal no sentido das primeiras relações do ser humano e sua influência para a vida adulta. Essas experiências, que são diferentes para cada ser humano,


marcam as diferenças individuais. É importante observar então como a interação social se dá diante dessas diferenças. Para o fechamento, serão caracterizadas as necessidades de inclu-são, controle e afeição primordiais na formação de grupos de trabalhos ou equipes.

1 As bases do Relacionamento Interpessoal

A primeira relação do ser humano ocorre na fase fetal. O feto se relaciona com a mãe, e a mãe relaciona-se com o feto que é dependente total da figura materna para viver e se desenvol-ver. Desde então, já existe uma relação dual e, embora o feto perceba a si e à mãe como um só, é através dela que ele vai formando sua concepção de mundo e de vida. Ao nascer, ain-da sente que ele e a mãe são uma coisa só. A partir do amor e dedicação da mãe, o bebê conhece o mundo além dela. A mãe é o caminho para a relação exterior. Você tem que saber que mãe se refere àquela pessoa que cuida da criança, que exerce os cuidados maternos e representa uma figura estável ou permanente, não necessariamente a mãe biológica.

Estudos e pesquisas revelaram que o desenvolvimento do apego da criança a uma figura estável é a base para a saúde mental e formação da personalidade. O apego é o vínculo infantil que é a base para o relacionar-se humano.

Bowlby1 considera que o apego do bebê à mãe e dela com o bebê, resulta de certo sistema de comportamentos, o sugar,


agarrar-se, seguir, chorar e sorrir. Situações de separação ou privação de vínculo e apego materno, segundo sua teoria, são a base das reações de ansiedade e medo no ser humano. Essas crianças também desenvolvem uma conduta de apego ansioso ou são incapazes de estabelecer vínculos duradouros na vida adulta: podem ser incapazes de amar. Para se ter uma ideia da importância desses cuidados com qualidade na pri-meira infância, observe o relato deste autor em estudos sobre crianças privadas da relação materna amorosa e continente que possibilite a formação de um apego saudável na mais tenra idade:

Estas crianças parecem emocionalmente retraídas e isola-das. Não conseguem estabelecer laços afetivos com ou-tras crianças ou com adultos e, consequentemente, não têm amizades dignas deste nome. É verdade que elas, às vezes, são superficialmente sociáveis, mas, examinando--se mais detalhadamente, descobre-se que não existem sentimentos, não existem raízes, nestas relações. Penso que isto, mais do que qualquer outra coisa, é a causa de sua impassibilidade. Pais e professores queixam-se de que nada do que se diga ou faça tem qualquer efeito sobre a criança. Parece não ter maior importância para estas almas perdidas o fato de serem aceitas ou não. Vis-to que são incapazes de estabelecer relações emocionais autênticas, a situação de um relacionamento, num dado momento, não tem qualquer significado para elas.2

Estudiosos cada vez mais identificam competências interati-vas no recém-nascido ou lactante, ativo nessa relação mesmo que a comunicação se dê em modo pré-verbal. Para isso, a


mãe também deve ter a competência de conferir um sentido aos gestos, choros, sorrisos e movimentos do bebê.

Ajuriaguerra e Marcelli3 citam Brazelton, grande teórico e pesquisador da interação mãe e bebê, para mostrar a maneira interessante dessa relação dual e interdependente:

à medida que os parceiros sentem que controlam mutua-mente seu estado de atenção, aprender a se conhecer e a se influenciar, e isto resulta em uma espécie de recipro-cidade ou de interação afetiva.

Sobre as consequências dessa reciprocidade, acrescenta o mesmo autor:

Quando funciona bem, este sistema de reciprocida-de provê a criança da informação para prosseguir seu desenvolvimento. Cada vez que faz a aprendizagem de uma nova tarefa, recebe um “feedback” de seu meio, o que tem por efeito realimentá-la interiormente.

Fica muito claro, então, que a disponibilidade da mãe, sua condição psicológica para conseguir ser a decodificadora e de dar significado às condutas de seu filho, é de extrema impor-tância, pois depende dessa competência para que o bebê se desenvolva bem emocionalmente, vinculando-se e desenvol-vendo o apego.

Se, nos primeiros meses, a importância desses cuidados maternos é fundamental, imagine o efeito maravilhoso des-tes cuidados à medida que a criança vai crescendo e cada vez mais aumentando suas capacidades de comunicação e de relacionamento com o mundo externo. Da mãe se estende


à família, familiares, depois à escola, à comunidade e, poste-riormente, ao trabalho.

De uma dependência bem vivida, a criança tende a ser um adulto independente com limites. De ter sido bem protegida será um adulto seguro e com valores. Mas, se for criada com intolerância e desamor, provavelmente será um adulto inse-guro, com autoimagem e autoestima negativas, introjetando valores distorcidos. Criança negada será um adulto sem visão, com sentimento de inadequação e culpa.

Erikson,4 em seus estudos sobre o desenvolvimento do Ego, dividiu-o em oito idades, que denominou como “as oito ida-des do homem”. Em cada uma delas, o ser humano tem que passar por um conflito ou uma crise. Na primeira, é chamada de confiança básica X desconfiança básica. Assim como os outros autores, ele considera que a criança formará a confian-ça de acordo com a qualidade dos cuidados maternos, como ele refere: “o cuidado sensível das necessidades individuais da criança e um firme sentimento de ser 'aceitável' de ser ela mes-ma, e se converter no que os demais confiam que chegará a ser”. Essa confiança básica desenvolvida na criança permitirá sua primeira realização social, que é sua voluntária disposição em deixar a mãe de lado sem raiva ou ansiedade, porque a mãe se transforma então em uma certeza interior e uma predi-zibilidade exterior.

As idades seguintes seriam: autonomia X vergonha e dú-vida; iniciativa x culpa; indústria X inferioridade; identidade X confusão de papel, intimidade X isolamento, generatividade X estagnação e integridade do ego X desesperança. Em todas


elas o indivíduo deve vencer conflitos para suas adaptações e seu desenvolvimento biopsicossocial. Nos conflitos da fase adulta, há a busca de qualidade de vida. Para se aprofundar nesse estudo, consulte o livro que consta nesta bibliografia.

Até a fase da adolescência, que corresponde à idade da identidade X confusão de papel, a influência da família, esco-la, comunidade e religião é extremamente significativa para a forma como se relacionará em grupo ou em equipe na sua vida. As demais fases caracterizam os conflitos que as pessoas vivem, resolvem ou não resolvem, permanecendo em um dos dois pólos e que refletirá diretamente na sua postura diante dos grupos e como se relacionam com as pessoas.

Das oito idades do homem, é na primeira que a criança constrói a confiança básica e que vai formar, então, a sua capacidade de ligação e apego, fundamentais para as rela-ções e capacidade de amar futuras. Bowlby também relatou os efeitos para a vida adulta daqueles que tiveram a experiência de privação materna.

Esses casos são observados em adultos cuja vida social consiste numa série de relacionamentos com pessoas mais velhas, que são sempre uma mãe substituta.. a questão é que o paciente necessita estar constantemente em contato com uma pessoa da qual exige aquilo que lhe foi negado em sua experiência original com a mãe. Assim, o seu estilo de vida é determinado pela necessi-dade de manutenção de tais relacionamentos. Quando um deles é rompido, segue-se um período de depressão ou um sentimento de que “algo está faltando de maneira


terrível”, até que uma nova relação seja estabelecida. Um outro tipo de reação apresenta-se principalmente sob a forma de exigências excessivas feitas à pessoa es-colhida para satisfazer às privações do início da vida.. O problema é sempre o mesmo – exigências excessivas de alimento, de dinheiro, de privilégios.5

Além da capacidade de apego, as concepções de moral e respeito pelas outras pessoas são adquiridos através dos cuidados e educação. Sem nos atermos demais à formação estrutural da personalidade, convém assimilar o efeito que a mesma atinge nos relacionamentos em grupo.

Como você já refletiu sobre o inconsciente, mecanismos de defesa e personalidade serão reforçados à medida que, através do controle e da influência materna e paterna, princi-palmente, e também da familiar e educacional, os seres hu-manos vão reprimindo impulsos hostis que são negativos para a convivência em grupo e que, então, são sublimados e ca-nalizados para formas aceitáveis e que respeitam as regras de convivência familiar social e de trabalho. Estrutura-se, assim, a maneira pela qual se dá o relacionamento do indivíduo com as outras pessoas. Você também já deve ter assimilado que os conteúdos da moral e de princípios éticos ficam no nível do pré-consciente e emergem sempre que temos que decidir por uma ação, que pode ser boa ou má. Nesse sentido, o supere-go que está nesse nível da consciência é o senso do dever, do bem e do mal, do que pode e o que não pode fazer e o que deve e o que não deve fazer. É a nossa polícia interior. Se os valores introjetados forem muito rígidos, o superego tenderá a ser punidor e castrador, dificultando ao ego sua interação


sadia com o meio externo. Da mesma forma, se os valores introjetados forem muito frágeis, sem vivência de limites, por exemplo, dificultará a adaptação com os valores sociais.

Diante dessas noções básicas da origem, do apegar-se e relacionar-se humano, devemos sempre levar em conta que estas vivências infantis são diferentes em cada seio familiar e social. Embora as teorias de desenvolvimento humano tendam a orientar as melhores formas de cuidado com a criança, para projetar o adulto de amanhã, ainda assim a forma como cada um registra interiormente as suas experiências é muito indivi-dual.

2 As Diferenças Individuais

Diferentes formas de sentir, ver e perceber o mundo, as situa-ções e as pessoas a sua volta, são as marcas da individuali-dade. Imagine duas pessoas muito amigas que conversam e trocam ideias sentadas na areia à beira mar. Uma pode olhar para essa imensidão de água e admirá-la como uma divina natureza, que acalma, tranquiliza, que suaviza as tensões e motiva para adentrar até o fundo, como está acostumada a fazer, e sentir as ondas batendo em seu corpo. Já a outra, observa atentamente como ameaçador, perigoso e traiçoeiro, gosta de estar ali, mas não se motiva para ir banhar-se. Nun-ca entra no mar e passa toda a parte do tempo do lado de fora. Por que as duas pessoas percebem o mar de formas tão contrárias? Experiências da infância e formação da personali-dade, situações traumáticas da infância, ou até da fase adulta,


conhecimentos, ideias, uma série de varáveis vão desenhando a nossa individualidade ou “o nosso jeito de ser, ver e se rela-cionar”. Essas formas diferentes de ser caracterizam os traços e comportamentos com que as pessoas interagem e atuam com o ambiente externo. Perceba que, mesmo com essa incrível diferença sobre o mesmo tema, mantêm um ótimo relaciona-mento que é positivo para as duas. Apesar de uma situação simplória, ilustra a realidade das conexões entre as pessoas através dos relacionamentos interpessoais e, mesmo que as pessoas sejam diferentes, a relação entre elas pode modificar determinadas percepções uma da outra, para se adaptarem ao meio externo mais adequadamente. Como exemplo, po-deríamos, ainda de maneira simples, imaginar que essas duas pessoas, ao falar sobre o mar, trocassem percepções pessoais uma da outra como um feedback e sobre a visão do mar de cada uma. Aquela que via só aspectos positivos do mar sairia da conversa vendo também os perigos que ele tem. Portanto, passaria a se cuidar um pouco mais quando fosse ao fundo nadar, enquanto a outra passaria a perceber melhor a beleza e o benefício de pelo menos molhar os pés ou entrar só na parte rasa do mar, sem medo.

Nos grupos, a interação positiva, criativa e de aprendiza-gem constante é semelhante ao exemplo acima. Respeitar as diferenças é fazer delas um crescimento e uma experiência que enriquece. Em um grupo, cada elemento carrega as suas per-cepções e suas fantasias e o grupo é o espaço onde todas essas características devem se somar para satisfazer as neces-sidades de formação de laços que vão dar uma identidade para o grupo.


A convivência entre as pessoas é um fato marcante em ter-mos do destino da vida de cada um. O sucesso ou insucesso na formação de vínculos interpessoais é, inegavelmente, fonte de alegria ou sofrimento e pode, consequentemente, ser um poderoso determinante dos níveis dos sentimentos de autoes-tima de cada um.

3 A interação social

A necessidade de estar com o “outro” inicia-se já na fase fe-tal e, ao longo do desenvolvimento e com as influências que recebe, a pessoa vai desenhando a maneira de ver e sentir ,além de outras coisas, a necessidade de se relacionar e de não estar só.

Estudiosos como Kurt Lewin, citado por Mailhiot,6 desenvol-veram muito dos seus trabalhos voltados à dinâmica dos pe-quenos grupos dentro das organizações. Lewin faz um paralelo entre a dinâmica das relações interpessoais e intergrupais e o desenvolvimento da personalidade das pessoas. A ideia é que o próprio grupo possui um desenvolvimento semelhante ao desenvolvimento das pessoas. Os indivíduos devem experen-ciar as mesmas emoções, para que ocorra o comportamento de grupo. A intensidade dessas emoções é que vai favorecer a integração dos indivíduos no grupo, atingindo uma coesão tal que consigam adotar o mesmo tipo de comportamento. A duração desse comportamento de grupo pode variar depen-dendo do estímulo de um líder ou de um provocador. Nesse aspecto, podemos nos reportar ao desenvolvimento humano


estudado. A criança que recebe interpretação adequada de suas emoções e sentimentos fará com que a mãe também viva essas emoções, provocando a sintonia, que você pode ter analisado no início deste capítulo: a interação. Aqui, no grupo, seria então a interação social.

Lewin, citado por Mailhiot,7 elaborou quatro pressupostos conforme o desenvolvimento da sua Teoria de Campo, onde o campo social é a gênese, a estrutura e a dinâmica de um gru-po, onde são determinadas as posições relativas dos diferentes elementos que o constituem.

1) O grupo deve ser considerado como o terreno dentro do qual o indivíduo se mantém – sua integração num grupo depende, portanto, da clara definição de sua participação nos seu espaço vital, ou da caracterização da sua liberda-de típica de movimento no interior do grupo.

2) O indivíduo, conscientemente ou não, utiliza-se do grupo e das relações sociais que mantém, com vista a satisfazer necessidades próprias, bem como suas aspirações sociais. Portanto, o indivíduo utiliza o grupo como o seu instrumento.

3) Mesmo que o indivíduo se sinta ignorado, isolado ou re-jeitado pelo grupo, ele não deixa de ser um dado da reali-dade da qual ele faz parte. Portanto, valores, necessidades e expectativas pessoais são por ele gratificados ou frustra-dos. Nenhum membro deixa de sofrer o impacto do grupo e não escapa a sua totalidade.


4) O grupo é considerado como um dos elementos do espa-ço vital do indivíduo, ou melhor, é um setor desse espaço vital.

Ainda Lewin, citado por Mailhiot,8 conclui em seus estudos que, para a adaptação social, o indivíduo deve concluir essa superação em atualizar suas aspirações e suas atitudes e em atingir seus objetivos pessoais, sempre mantendo seus laços com as outras pessoas do grupo, sem rompê-los ou forçá-los, mantendo-se também vinculado com a realidade coletiva. A realidade coletiva também é denominada de campo social, que é onde esse indivíduo está inserido e é o fundamento de sua existência.

A interação social é, então, a continuidade do desejo mais primário de ligação, de vinculação. É nos grupos das organi-zações que as pessoas também vão suprir suas necessidades de interação, mesmo que racionalmente seja um grupo de ta-refa, você já sabe que a emoção e o social andam juntos para o sucesso individual e coletivo.

É através do grupo ao qual cada indivíduo pertence que ele consegue satisfazer suas importantes necessidades sociais, também conhecidas como necessidade de afiliação, de per-tencimento a um grupo, assim como a de pertencer a uma família ou núcleo familiar, de pertencer e ser importante para alguém e para um grupo.

É através do grupo que cada um estabelece seu próprio autoconceito, a sua identidade. O relacionamento com os demais se constitui em importante fonte de informação sobre cada um em si mesmo. Nesse sentido, voltamos à questão do


feedback que não existe na fase inicial do relacionamento hu-mano, pois é através dessa troca que nos afirmamos naquilo que somos e crescemos naquilo que mais podemos ser po-tencialmente, conforme o exemplo também das duas pessoas diante do mar.

É dentro do grupo que se pode conseguir auxílio e apoio, tendo em vista a consecução não somente dos objetivos indi-viduais como também organizacionais. Mais uma vez, a tro-ca que protege, ajuda, faz crescer, fazendo crescer também o próprio grupo ou organização.

Somente dentro dos grupos é que se pode compartilhar e auxiliar em atividades que tenham objetivos comuns, como, por exemplo, fabricar objetos e produtos, participar de ativida-des que visam ao divertimento, prestação de auxílio e muitos outros.

É importante refletir mais detalhadamente sobre como são esses movimentos e necessidades das pessoas inseridas ou que vão se inserir em um grupo, como reforçam seu próprio refe-rencial e sua identidade e também a identidade do grupo que também se desenvolve, evolui e amadurece, como o desenvol-vimento do ser humano.

4 Necessidades de inclusão controle e afeição

Shutz, citado por Bergamini,9 em seus estudos do comporta-mento humano nos grupos de trabalho, construiu o postulado


das necessidades interpessoais e as denominou de necessida-des de Inclusão, Controle e de Afeição.

Esses estudos mostram que as necessidades abrangem áre-as que se referem ao comportamento interpessoal e que ser-vem para entender, explicar e prever os processos e fenômenos interpessoais.

Os grupos, assim como as pessoas, não nascem maduros e produtivos. Ao passar a fazer parte de um grupo, o indivíduo terá de percorrer várias fases de atendimento de suas necessi-dades interpessoais e, paralelamente, o grupo vai atendendo a essas necessidades, na medida em que os relacionamen-tos entre os membros do grupo passam a se estruturar e vão adquirindo características especiais. Nessas fases, podemos identificar a fase de maturidade do grupo, e também os com-portamentos individuais de seus membros.

A necessidade de inclusão busca manter um relacionamen-to satisfatório com as pessoas, tendo em vista sua interação e associação. Como relacionamento satisfatório, entende o au-tor citado por Bergamin que:

O relacionamento satisfatório inclui (1) uma relação psi-cologicamente confortável com as pessoas em um pon-to de uma escala onde o comportamento é o de iniciar o relacionamento com todas as pessoas, até aquele no qual não se procura iniciar interação com ninguém e (2) relação psicologicamente confortável com as pessoas com relação a suscitar um comportamento de sua parte no sentido de iniciar interação consigo, até o extremo de nunca iniciarem relações para consigo”.10


A necessidade de inclusão engloba emocionalmente a necessidade de formar e manter um sentimento recíproco de interesse uns pelos outros. Ou seja, o indivíduo tem que ser capaz de se interessar por outras pessoas e fazer com que as outras se interessem por si. Essa necessidade também busca o sentimento de que a pessoa tem valor e é importante. Ao fazer parte de um grupo, há uma busca de “estar junto” para ser conhecido e, ao mesmo tempo, adquirir uma identidade. Portanto, no início das relações interpessoais há um aspecto comum, identificado como uma espécie de comprometimento em se deixar envolver.

A fase de inclusão estará concluída quando todos os mem-bros sentirem que têm sua presença assegurada no grupo e que sabem que sua ausência chama a atenção dos demais membros.

A segunda necessidade revela que os indivíduos necessi-tam estabelecer um relacionamento interpessoal com relações em termos de controle e força, que traga também uma relação psicologicamente confortável de ser controlado e de controlar, de manter um sentimento mútuo de respeito pela competência dos outros e de merecer o respeito dos outros também. Em ge-ral, nessa segunda fase podem aparecer tensões, e ultrapassá--las significa um passo além na maturidade do relacionamento das pessoas que compõem o grupo.

A terceira necessidade interpessoal, de afeição, é definida como a necessidade de estabelecer e manter relacionamentos satisfatórios com outras pessoas, no tocante ao amor e à afei-ção. Para tanto, inclui uma relação satisfatória que seja psico-


logicamente confortável de iniciar relacionamentos próximos e pessoais, bem como suscitar um comportamento e atrair as pessoas para iniciar um relacionamento de relações próximas e pessoais. Em termos de sentimentos, seria, então, estabele-cer e manter sentimento de afeição, ser capaz de amar e ter o amor dos outros. Essa necessidade reporta ao autoconceito de se sentir digno de ser amado.

A abordagem de Schutz, aqui descrita, visa deixar claro que tipo de necessidade está em jogo no relacionamento in-terpessoal, apontando um fator de grande importância, que reside na busca de equilíbrio, que é constantemente almejado, entre o comportamento da própria pessoa e dos demais com os quais lhe é dado interagir.

Em resumo, a inclusão está buscando saber quem está dentro ou fora do grupo, o controle – de quem está por cima – e a afeição – quem está próximo ou distante.

No primeiro caso, temos uma confusão generalizada, no segundo, a competição que caracteriza o clima habitual de trabalho e, no terceiro, sente-se que a cooperação é o princi-pal norteador das ações dos diferentes membros.

Segundo Schutz citado por Bergamini,

A compatibilidade pode ser entendida como a proprie-dade de relacionamento entre duas ou mais pessoas, entre um indivíduo e seu papel, ou entre o indivíduo e sua situação de trabalho, que leve a uma satisfação mú-tua das necessidades interpessoais e de uma coexistência harmoniosa.11


Nem sempre percebemos a conciliação dos objetivos indi-viduais e os organizacionais. Nessa situação, as pessoas para continuarem a fazer parte do grupo, devem ter um certo nível de conformidade, pois nem sempre todos os grupos estão na terceira e mais produtiva necessidade, a da cooperação. Essas identificações servem para o trabalho organizacional propor-cionar reflexões e buscar sempre a de cooperação.

Recapitulando

Este capítulo trouxe as ideias básicas para o conhecimento dos processos individuais e coletivos na formação das identidades correspondentes. A identidade individual é baseada na psico-logia do desenvolvimento e a identidade grupal na psicologia social. Na primeira, as relações primárias são as responsáveis pela capacidade futura do adulto de amar e de se relacionar; na segunda, pela interação dos indivíduos que devem avançar e evoluir em três necessidades básicas para atingir a excelên-cia da cooperação.

Como cada adulto foi educado e cuidado por pessoas di-ferentes e viveu em meios diferentes, prevalecem as diferenças individuais no grupo. Essas diferenças, somadas e integradas em um grupo onde as pessoas interagem com visões e percep-ções diferentes, são um potencial para inovações e aprendiza-gens, através da troca e respeitos mútuos.

Nas novas tendências, em que se definem as “organiza-ções que aprendem”, essas diferenças servem, na verdade, de


contraponto para surgir o novo. A valorização das diferenças nunca foi tão empregada como está sendo na atualidade.

A interação social supre, em primeiro lugar, a necessidade de vinculação e identificação. Você pode fazer também a rela-ção com o objeto transicional do Capítulo 3.

Os grupos de trabalho são um campo social em que a pessoa busca sua realização com outras pessoas, pois agora está pronta para aumentar este campo em atividades profissio-nais e de produção, essenciais para a saúde mental, além da sobrevivência (salário).

Para a participação nos grupos, as pessoas apresentam três necessidades que convergem para necessidades do próprio grupo para se formar de fato e funcionar com a coletividade.

As três necessidades de inclusão, controle e afeição for-mam um paralelo direto com as próprias fases de desenvolvi-mento humano citadas. Todas as teorias, de Bowlby, Brazelton e Erikson apontam para a necessidade do bebê “incluído”, como a de inclusão, ou melhor, poder se relacionar, iniciar o relacionamento. Em relação às outras duas necessidades, a criança também precisa ter o controle e o limite externo e de-pois exercer o seu interno com as outras pessoas, e, ainda, na terceira, ela precisa ser amada para aprender a amar.

Portanto, a inclusão aponta quem está e quem não está no grupo. No controle, quem está por cima, ou assume os controles, e, na de afeição, quem está próximo e quem está distante do grupo. Essas necessidades servem para avaliar o grupo, buscando identificar em qual delas o indivíduo está: na


primeira que é mais confusa, na segunda que é a competitivi-dade ou na terceira que é a cooperação. Essa última é onde todos os grupos deveriam estar.

Este capítulo situa as raízes dos avanços dos trabalhos em relacionamento interpessoal nas organizações. Atividades in-seridas nas organizações que objetivam buscar uma melhor interação dos indivíduos através de dinâmicas de grupo e vi-vências para que os grupos encontrem sua maturidade e con-sigam alcançar ou se aproximar da terceira necessidade.

Referências

AJURIAGUERRA, J. MARCELLI D. Manual de psicopatologia infantil. Porto Alegre: Artes Médicas, 1986.

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Psicologia aplicada à admi-nistração de empresas: psicologia do comportamento organizacional. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1982.

BOWLBY, John. Cuidados maternos e saúde mental. São Paulo: Martins Fontes, 1995.

ERIKSON, H. Erikson. Infância e sociedade. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1976.

MAILHOT G. B. A dinâmica e gênese dos grupos. São Pau-lo: Duas Cidades, 1970.


Atividade

A partir dos conteúdos apresentados, descreva o que segue.

1) A importância dos cuidados maternos para o desenvolvi-mento da capacidade de amar na criança e no adulto.

2) O porquê das diferenças individuais ser consideradas po-sitivas para a interação social nos grupos.

3) As necessidades interpessoais nas interações sociais dos grupos.

4) Como essas necessidades podem servir de avaliação da identidade dos grupos.

5) Cite e explique os três tipos de necessidades para partici-pação de grupos com vistas a coletividade.

Poder e Liderança


Capítulo 7


Introdução

Neste capítulo, iremos tratar de um tema que afeta diretamente o nosso cotidiano, mesmo que, na maioria das vezes, não des-tinemos um olhar atento sobre as suas nuances e repercussões na nossa vida. É o tema do Poder e Liderança, abordado na perspectiva da sua constituição psicológica, no contexto histó-rico das formas de organização e desenvolvimento humano.

Para provocar uma familiaridade com o tema, elencare-mos algumas situações com as quais você, certamente, já se defrontou, seja na convivência do ambiente familiar, na esfera profissional, na comunidade onde vivemos, na política e até mesmo na nossa paixão pelo futebol e outros esportes.

Progressivamente, introduziremos os conceitos construídos sobre o Poder e a Liderança, de maneira a viabilizar o seu entendimento e aplicabilidade. Por último, a partir da com-preensão dos fenômenos que caracterizam as manifestações do Poder e as condições de Liderança, formularemos alguns exercícios para propiciar a reflexão e a consequente fixação do conteúdo programático.

1 História e definições do Poder

Certamente, você já se defrontou com a palavra poder acom-panhada do adjetivo maquiavélico para fazer referência a uma pessoa ou organização que adota uma conduta mani-puladora, ardilosa e de má fé. A origem do termo remonta a

Capítulo 7 Poder e Liderança 135

Nicolau Maquiavel, que nasceu em Florença, Itália, em 1469. Maquiavel serviu à corte de Cesare Borgia, governante ines-crupuloso e enérgico, até a dinastia dos Médicis derrubarem a República em 1512, quando Maquiavel foi deposto e exilado. Anistiado, em 1519, reassume funções político-militares até que, em 1527, é excluído da vida política. Sua doutrina, imor-talizada na obra O Príncipe, demonstra uma maneira cética de encarar o ser humano. Sua concepção de poder pregava a prática acima da ética, de modo que os fins justificam os meios. Para Maquiavel, tudo é válido, contanto que o objetivo seja manter-se no poder.

No capítulo "Sobre o modo que se deve governar as cida-des ou os principados que, anteriormente à sua ocupação, viviam no respeito às próprias leis", Maquiavel afirma:

Quando os Estados conquistados encontram-se, como foi dito, habituados a viver com suas próprias leis e em li-berdade, há três modos de impor-lhes o jugo: o primeiro é destruindo-os; um outro, neles o novo príncipe fixando a sua morada; o terceiro é consentindo em que vivam conforme as suas leis, recolhendo um tributo e criando em seu interior um governo oligárquico que lhes coíba todo amotinamento.1

Iniciar este capítulo com base em um modelo tido como prática imoral de poder tem a intenção de destacar a maneira pela qual habitualmente enxergamos o poder.

Na história recente do nosso país, período vivido igualmen-te em toda a América Latina, assistimos à concentração do poder na mão de ditadores, em geral militares, provocando a


repressão, tortura, morte ou exílio de milhares de pessoas que discordavam e resistiam ao regime instituído até então. Passa-ram-se 20 anos para articular-se a reação do povo brasileiro através do movimento que varreu o Brasil e ficou conhecido como Diretas Já, exigindo a volta das eleições diretas para presidente da República. Apesar da grande mobilização popu-lar, a emenda constitucional que reivindicava eleições diretas não foi aprovada no Congresso Nacional e, em consequên-cia, José Sarney assumiu a presidência, ainda por via indireta, substituindo Tancredo Neves, que faleceu após a posse.

Somente em 1989, depois de 25 anos de ditadura militar, é realizada a primeira eleição direta para escolha do presi-dente da República. Fernando Collor de Mello é eleito com 35 milhões de votos, derrotando o então candidato Luiz Inácio Lula da Silva. Em 1992, Collor renuncia à presidência, após sofrer processo de impeachment desencadeado pela Câmara Federal, contando com o forte apoio do movimento estudantil denominado de “Caras Pintadas”. Estudantes vestiram-se de preto, pintaram o rosto de verde-amarelo e, com a bandeira da ética e do patriotismo, pressionaram o Congresso Nacional a promover o afastamento de Collor.

A partir desse breve registro histórico, percebemos alguns elementos inerentes ao exercício do poder e introduzidos para a nossa reflexão. O poder implica correlação de forças, disci-plina, controle, imposição de leis e, em sua expressão mais ra-dical, assume a face da tirania e do terrorismo, mas mantém, de forma intrínseca, a possibilidade de resistência, manifesta na atitude de reação e de inconformismo e na tentativa perma-nente de transgredir o que está instituído.


A esse respeito, a doutrina de Maquiavel ainda ensina que os homens buscam sempre atingir um objetivo de sucesso, gló-ria ou riqueza, e cada um na sua maneira de ser desenvolve uma forma de chegar a realizar esse feito. Dessa forma, ele se refere às características individuais como a paciência, a vio-lência e a habilidade. Enfim, o caminho que cada um escolhe para ter aquilo que almej, o que podemos observar na seguin-te citação deste autor:

Notamos também, de dois homens cautos, que um reali-za o seu propósito e o outro não, e, paralelamente, que dois homens alcançam o mesmo êxito atuando de ma-neiras diferentes; um, sendo ponderado; o outro, sendo veemente – o que não é consequência senão das condi-ções das diferentes épocas, que se conformam ou não às suas formas de agir. 2

Foi o poder militar, comentado anteriormente, que sucum-biu ao grande poder de mobilização dos partidos políticos, organizações civis, lideranças sindicais, artistas, representantes de setores de diversas categorias profissionais para desenca-dear o movimento Diretas Já, redemocratizando o nosso país. Na sequência, outras ditaduras latino-americanas foram de-postas como, por exemplo, o caso da Argentina e do Chile.

Roberto Machadoi, em "Por uma Genealogia do Poder", introdução do livro Microfísica do Poder, de Michel Foucault, comenta que o interessante da análise de Foucault é que o poder não está em um lugar fixo da sociedade, mas que é um processo ou mecanismo que atinge tudo e todos. Para ele, o poder não existe, mas sim as práticas e relações de poder, e


nelas existe a resistência paralelamente, assim como o poder está em toda a estrutura social:

Não é um objeto, uma coisa, mas uma relação. E esse caráter relacional do poder implica que as próprias lutas contra seu exercício não possam ser feitas de fora, de outro lugar, do exterior, pois nada está isento de poder. Qualquer luta é sempre resistência dentro da própria rede do poder, teia que se alastra por toda a sociedade e que a ninguém pode escapar: ele está sempre presen-te e se exerce como uma multiplicidade de relações de forças. E como onde há poder há resistência, não existe propriamente o lugar de resistência, mas pontos móveis e transitórios que também se distribuem por toda a estru-tura social.3

Segundo Machadoi, Foucault afirma ainda que é preciso parar de descrever os efeitos do poder em termos negativos classificando-o ora como excludente, ora como repressor ou como capaz de produzir censura e até mascarar situações. Para ele, de fato, o poder produz domínios de objetos e rituais de verdade. O poder não é só repressão, ele apresenta o lado positivo de aprimoramento e de controle para participação dos homens na vida social com o desenvolvimento de seus potenciais. Machado acrescenta:

O que lhe interessa basicamente não é expulsar os ho-mens da vida social, impedir o exercício de suas ativi-dades, e sim gerir a vida dos homens, controlá-los em suas ações para que seja possível e viável utilizá-los ao máximo, aproveitando suas potencialidades e utilizando


um sistema de aperfeiçoamento gradual e contínuo de suas capacidades.4

Dessa forma, podemos entender que as relações de poder estão presentes em todas as instituições (família, empresa, es-cola, igreja, partido, forças armadas, governo, presídios, clíni-cas e hospitais, dentre tantas outras) e se modelam conforme o momento histórico, político, econômico, social e cultural de um povo, de um país e entre as nações.

2 O Poder nas Organizações

Examinar as configurações de poder formal e informal, pre-sentes na estrutura das organizações, implica necessariamente relacioná-las com a cultura organizacional vigente.

Como você já constatou no Capítulo 3, a definição de cul-tura organizacional, convém rever esses conceitos mais volta-dos para a questão do poder, e, posteriormente, tratarmos das configurações de poder que se estabelecem.

Para Schein, citado por Fleury,

cultura organizacional é o conjunto de pressupostos bá-sicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adapta-ção externa e integração interna e que funciona bem o suficiente para ser considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pen-sar e sentir, em relação a esses problemas.5.


Ainda para esse autor, a cultura de uma organização pode ser aprendida em vários níveis:

Â Nível dos artefatos visíveis: o ambiente construído da or-ganização, arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padrões de comportamento visíveis, docu-mentos públicos;

Â Nível dos valores que governam o comportamento das pessoas; nível dos pressupostos inconscientes: são aque-les pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem.6

Fleury afirma que, para se decifrar a cultura de uma orga-nização, é preciso aflorar seus pressupostos básicos.

Â A relação com a natureza: a relação com o ambiente é de dominação, submissão, harmonia?

Â A natureza da realidade é de verdade: as regras de lin-guística e de comportamento que diferem o que é real e o que não é, se a “verdade” da organização é revelada ou descoberta.

Â A natureza humana: a natureza humana é boa, má ou neutra?

Â A natureza da atividade humana: o que é considerado “certo” para o ser humano fazer diante dos pressupostos sobre o ambiente, sobre a realidade, sobre a natureza humana: ser ativo, passivo ou se autodesenvolver?

Â A natureza das relações humanas: como é distribuído o poder e o amor? A vida é cooperativa ou competitiva,


individualista ou cooperativa, baseada na autoridade, na tradição ou no carisma?7

Pensando sobre esses pressupostos, vou citar algumas situ-ações em empresas e instituições das quais tivemos conheci-mento.

Em uma empresa pública, com unidades distribuídas em todo o país, durante um trabalho de desenvolvimento organi-zacional realizado com consultores externos foi instituído um prêmio de produtividade. Criados os parâmetros para medir a produtividade de cada unidade, um deles, obviamente, foi a redução de custos com despesas administrativas. Visando atin-gir o tal prêmio (um percentual de valores a mais no salário), gerou-se um clima de competição tão acirrado que, diante da necessidade de fazer ligações interurbanas para resolver problemas com outras unidades, os empregados encontraram uma solução: aguardavam que aquela unidade ligasse para a nossa unidade, pois assim a despesa com a ligação seria lançada na unidade de outra região.

Essa mesma empresa adotara, na sua política institucio-nal, a intenção de apoiar a Associação dos Empregados para melhorar a relação informal com o seu público interno. De-pendendo do perfil dos membros da diretoria que assumisse a Associação, a empresa direcionava mais ou menos recursos para a Associação, de modo a facilitar ou emperrar a ação dos diretores eleitos pelos empregados. Essa última situação é significativa para explicitar a relação de poder que se es-tabelece dentro de uma organização e nesse caso de uma forma velada.O organograma, os manuais técnicos e admi-


nistrativos e os procedimentos de conduta para ingressar em espaços previamente autorizados a uma determinada catego-ria profissional da empresa, a utilização de veículos por parte de alguns empregados, dentre outros privilégios, são alguns dos aparatos que manifestam as configurações de poder nas organizações. Os cargos de direção, gerência, supervisão, co-ordenação ou qualquer outra denominação congênere, de-pendendo do lugar que ocupam na hierarquia, vão reproduzir o que está definido como sua atribuição, para garantir aquilo que a organização escolheu como missão e dentro do que a cultura organizacional possibilitar ou não.

3 História e Definições de Liderança

Líder no ranking, líder comunitário, líderes partidários, líder revolucionário, líder religioso, dentre tantas outras, são deno-minações para designar aquela pessoa, produto, empresa e instituições que estão no topo ou que representam um grupo com valores, desejos e identidades próprias ou, ainda, aque-le sujeito que assumiu um papel relevante para instaurar um processo que visa à mudança de condições de vida de um povo ou até mesmo aquele (pre)destinado a conduzir o seu rebanho.

Certamente, você deve estar tentando identificar pessoas que, naturalmente, vêm até nossa lembrança com essas ca-racterísticas. Bernardo Rocha Rezende, o Bernardinho, técnico da seleção brasileira de voleibol masculino, desde 2001, é um caso típico. Com sua equipe – jogadores e comissão técnica


– tem conquistado o topo de todas as competições interna-cionais do circuito mundial de vôlei. No período de 1994 até 2000, dirigiu a equipe feminina. Apesar de bem-sucedido em termos dos resultados atingidos, foi com o desempenho da equipe masculina que chegou a um nível de excelência.

José Roberto Guimarães, atual técnico da seleção brasi-leira de voleibol feminino, no que tange aos bons resultados conquistados com a equipe parece ter um estilo diferente de Bernardinho, pelo menos no que podemos acompanhar pela mídia. Bernardinho parece ser mais explosivo, exigente, domi-nado pela paixão. José Roberto, mais sereno, contido nas suas emoções, demonstrando uma dose maior de tolerância com os eventuais erros que a equipe comete. Você, leitor concorda?

Algumas indagações podem ser feitas. Há diferença entre dirigir um time feminino e um masculino? A diferença de estilos entre Bernardinho e Zé Roberto contribuem para a performan-ce de cada equipe?

No campo da política partidária, você percebe alguma di-ferença entre o discurso do líder do partido A, B ou C, prin-cipalmente quando A, B ou C se revezam em ser governo ou oposição?

Será que o carisma de Che Guevara ou do Papa João Pau-lo II contribuíram para uma imagem de personalidades quase que míticas?

É a partir dessas situações colocadas que iniciamos a dis-cussão sobre o tema da Liderança. Fiedler aponta diferentes


definições para liderança, encontradas, respectivamente, em Dubin (1951), Homans (1950) e Reuter(1941):

Liderança é o exercício da autoridade e da tomada de decisões. (..)O líder é a pessoa que mais de perto aten-de às normas e aos valores do grupo; essa conformida-de dá a ela a mais alta posição, que atrai as pessoas e implica o direito de assumir o controle do grupo. (..)

Liderança é uma habilidade de persuadir ou dirigir as pessoas sem o uso do prestígio ou da força de uma au-toridade formal, ou de circunstâncias externas.8

Mas Fiedler9 apresenta sua própria conceituação de lide-rança:

Nós definiremos aqui o líder como um indivíduo no gru-po, a quem é dada a tarefa de dirigir e coordenar tarefas relevantes nas iniciativas grupais, ou quem, na ausência do líder designado, assume a principal responsabilidade de desempenhar tais funções no grupo.

E Bergamini acrescenta:

Isso não quer dizer exatamente que ele assuma tal papel durante o tempo todo, isto é, há momentos nos quais ele o faz de maneira mais diretiva, outras em que apre-senta uma abordagem de menor interferência pessoal. Por outro lado, é possível observar que interfere em al-guns casos com maior frequência e em outros menos frequentemente, mas todas as vezes que o grupo sentir necessidade de um referencial ou de alguma revisão da orientação de suas atividades, acabará por solicitar a


interferência daquele a quem estão acostumados a se-guir.10

No cenário que apresentamos até então, podemos chegar a algumas conclusões:

Â O mito do “líder nato” está destruído na administração contemporânea, pois é possível desenvolver competên-cias e habilidades que contribuam para compor as ca-racterísticas exigidas da figura de liderança em determi-nado grupo;

Â O fenômeno da liderança depende de um ambiente, de uma circunstância que favoreça o surgimento da figura do líder e que, por sua vez, recebe “autorização” e po-der de um determinado grupo, legitimando-o como seu líder, o que significa dizer que um gerente (poder institu-ído) não é necessariamente um líder;

Â A complexidade da sociedade em que vivemos exigiu uma outra classificação de estilos de liderança, antes circunscrita aos estilos autocrático, democrático ou lais-sez faire (expressão francesa que significa deixa fazer, no caso específico, aquele estilo do líder que “deixa rolar para ver como é que fica”).

4 Liderança e Contemporaneidade

Face às várias correntes de estudos e pesquisas desenvolvi-das ao longo do século passado sobre o tema da liderança,


parece que a Teoria Contingencial, de Fiedler, é a que mais se aproxima da compreensão de que, para uma maior efi-cácia na ação do líder, são relevantes a incidência de alguns fatores. O primeiro diz respeito às características pessoais de comportamento e o estilo preferido do próprio líder. O segun-do aspecto considera o tipo de grupo que é liderado, levando em conta a sua preferência por um estilo de liderança frente às circunstâncias de trabalho existentes. E, por último, os ob-jetivos a ser atingidos a partir do conjunto de tarefas proposto e a tecnologia empregada para tal fim, demarcados pelo am-biente organizacional.

Fiedler conclui que:

O desempenho da liderança depende então tanto da organização quanto ela depende dos atributos do pró-prio líder. Exceto talvez em casos pouco comuns, é sim-plesmente insignificante falar-se de um líder eficaz ou de líder ineficaz; pode-se simplesmente falar de um líder que tende à eficiência numa situação particular e à ine-ficiência em outra. Se quisermos aumentar a eficácia or-ganizacional e grupal, temos que aprender não apenas a desenvolver líderes mais eficazmente, como também a construir um ambiente organizacional no qual o líder possa desempenhar-se bem.11

Melo, citado por Conde12 sobre a função gerencial, afir-ma que, na atualidade, têm incidido seis tipos de desafios: aqueles referentes à mudança ou adaptação (capacidade de adaptação e compreensão das mudanças, capacidade de en-frentamento dos desafios e análise das oportunidades relativas


às modificações ocorridas, capacidade de ser um agente de mudanças preparando a empresa para elas, capacidade de adaptação a ambientes multiculturais, entre outros); aqueles relativos ao conhecimento técnico (domínio de informática, capacidade de redação, habilidade comunicativa, conciliar capacidade técnica e habilidade pessoal, entre outros); desa-fios referentes à experiência internacional (haver trabalhado no exterior, haver conhecido outros países, possuir competên-cia intercultural, domínio de línguas estrangeiras, manutenção de contato com pessoas de unidades da empresa no exterior, e assim por diante); desafios em relação à equipe (dividir o poder com a equipe, escolher a equipe adequada, comunicar--se genuinamente com sua equipe); desafios relativos à rela-ção com pessoas (valorização do ser humano, conhecer sua equipe, saber ouvir, possuir habilidade interpessoal, investir no próprio crescimento e promover o das pessoas, saber delegar, estabelecer parcerias, entre outros); desafios impostos sobre o próprio modo de agir (possuir iniciativa, ser ético, ter bom senso, ser versátil, possuir capacidade para cumprir metas, ins-pirar confiança, ser persistente, intuitivo, entre diversos outros requisitos).

O mundo globalizado exige que as organizações se adap-tem, com um grau de velocidade que denomino até perverso, à descentralização das estruturas e do poder de decisão, à horizontalidade dos procedimentos e do processo de comu-nicação interno, mantendo as interfaces necessárias com o ambiente externo, atentas aos humores do mercado, que tor-na tudo rapidamente descartável e obsoleto, o que, portanto, implica a urgência de novos modelos de gestão.


Retomando o exemplo do nosso emblemático técnico Ber-nardinho, seria quase impossível imaginar que, no espaço de tempo de menos de uma década, presenciaríamos um mem-bro da comissão técnica, em plena quadra, lançando em um notebook todas as informações pertinentes ao desempenho da equipe durante as partidas e, provavelmente, sobre a perfor-mance da equipe adversária também.

Diante de tantos desafios, as organizações, sejam elas de quaisquer naturezas, estão procurando para preencher seus quadros lideranças que concentrem seu foco na manutenção do comprometimento dos empregados com os objetivos das organizações, garantindo-lhes a saudável liberdade para que eles utilizem plenamente as suas capacidades e potencialida-des.

Nesse novo contexto, surgem quatro estilos de lideran-ça para fazer frente às demandas organizacionais, conforme aponta Certo.13

1) Liderança Transformacional – aquela que cria uma noção de dever dentro da organização, incentivando novas abor-dagens na condução e resolução de problemas e promo-vendo a aprendizagem para todos os membros da organi-zação.

2) Liderança de Coach – coach em inglês significa treinador, técnico; assim, se caracteriza como a liderança que iden-tifica comportamentos inadequados nos seus seguidores, apontando os possíveis caminhos, corrigindo-os através de instruções, para vencer os desafios organizacionais que hoje se impõem. Esse autor elenca os principais aspec-


tos para um comportamento de treino: ouvir atentamente, reunindo dados sobre o que é dito quanto aos sentimentos e emoções por trás do que é dito; dar apoio emocional e incentivo pessoal aos seguidores, motivando-os a dar o melhor de si para atender às exigências das organizações. Mostra, pelo exemplo, o que constitui um comportamento adequado, demonstrando conhecimento técnico no enca-minhamento de soluções (colocar a mão na massa).

3) Superliderança – consiste em liderar mostrando aos outros como agir por conta própria. Se os superlíderes tiverem sucesso, desenvolverão seguidores produtivos que traba-lham independentemente e precisam da mínima atenção do superlíder.

4) Liderança Empreendedora – aquela que se baseia na ati-tude de que o líder é dono da empresa, se porta como se estivesse assumindo os riscos pelos erros e acertos na organização.

Alguns fatores podem contribuir para a redução da neces-sidade de liderança:

Â Subordinados com capacidade, experiência, educação e motivação interior;

Â As características da tarefa são rotineiras;

Â As características como coesão do grupo e alto grau de formalização.

Segundo a linha do pensamento contemporâneo em re-lação à liderança, é interessante que a sobreposição desses


quatro estilos de liderança é apontada como a mais compro-metedora, porque nenhum estilo de liderança é o mais ade-quado. Os diferentes tipos de estilos representam ser eficazes em situações diferentes em relação à tarefa, ao grupo, à situa-ção, à influência externa e à realidade percebida pelos líderes.Ou seja, essa sobreposição de estilos reflete a adequação ao momento da organização à determinada situação ou desafio para enfrentar a capacidade e a situação do grupo em deter-minado momento, e a realidade externa que influencia direta-mente o funcionamento da organização.

Ainda surge um novo estilo na atualidade que se tornou um grande desafio e com muita popularidade que é a “Lideran-ça Servidora”. Passou a ter notória popularidade e expressão, principalmente a partir do livro O Monge e o Executivo – uma história sobre a Essência da Liderança, de James C. Hunter. Essa nova visão de liderança conclui que o líder deve ser hu-milde, encarando as mesmas tarefas que o grupo, valorizndo muito o desempenho das pessoas, usando a autoridade e não o poder, cultivando, assim, a ação das pessoas por livre e es-pontânea vontade. Acima de tudo, o poder deve ser partilhado visando sempre o bem-estar da pessoa e servi-la com amor e a abnegação.

Na liderança servidora, a autoridade é definida como uma habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade aqui-lo que se quer que façam. Já o poder é definido como uma faculdade de fazer com que as pessoas ajam de determinada maneira em função de influência recebida de alguém que tem força, poder, e que se assim não fosse não fariam.


Nessa linha teórica, o amor do líder aos seus colaborado-res se manifesta no dia a dia, através do seu caráter e busca de satisfazê-los acima de tudo, inclusive em detrimento das próprias necessidades do líder. Hunter explica que

Liderança e amor são questões ligadas ao caráter. Paciên-cia, bondade, humildade, abnegação, respeito, genero-sidade, honestidade, compromisso. Estas são qualidades construtoras do caráter, são os hábitos que precisamos desenvolver e amadurecer se quisermos nos tornar líderes de sucesso, que vencem no teste do tempo.14

Portanto, são muitos estudos que nos levam a acreditar que, além das qualificações de gerenciamento, são necessá-rias também as qualidades de liderança. Isso para que cada vez mais se alcance os resultados esperados e se concretize mos objetivos de uma organização, sem deixar de lado a im-portância do relacionamento interpessoal do líder/chefe ou simplesmente líder que considere as necessidades dos seus co-laboradores da equipe, que os respeite, incentive, reconheça, e muitas características que nos reportam às coisas simples sem muitas invenções para ser um líder de sucesso. A busca, inclusive no exemplo de Jesus, para exemplificar a liderança servidora, nos leva a crer em uma nova visão de amor possível no ambiente de trabalho, como fonte de autoridade, não po-der, e de sucesso.


Recapitulando

Poder e Liderança se constituem em um tema inesgotável por trazer em seu bojo a própria trajetória percorrida pelo homem, nos diversos períodos da História, considerando-se os seus avanços e retrocessos, em que ora predomina a pulsão da vida, contrapondo-se aos momentos em que parece mais pre-valecer a pulsão da morte. Todo o acúmulo da humanidade em termos da ciência, da tecnologia, das suas formas de or-ganização política, social, econômica e cultural só tem sentido se estiver subordinado à eterna busca do homem em direção à felicidade.

Você tomou contato com alguns dos aspectos que carac-terizam o exercício do poder e as condições para se efetivar a liderança.

Referências

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Psicologia aplicada à admi-nistração de empresas: psicologia do comportamento organizacional. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1982.

CERTO, Samuel. C. Administração Moderna. 9. ed. São Paulo: Prentice-Hall, 2003.

CONDE, L. M. R. Liderança e Identidade Potente: uma perspectiva para gerência compartilhada. Florianópo-lis: FSC, 2004, http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf


FLEURY, Afonso. Aprendizagem e inovação organizacio-nal: as experiências Japão, Coreia e Brasil. 2. ed.1997.

FLEURY, Maria Tereza Leme. A. Aprendizagem e inovação organizacional: as experiências de Japão, Coreia e Brasil. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997.

HUNTER, J. C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.

MACHADO, Roberto. Microfísica do poder/Michel Foucault; Organização e tradução de Roberto Machado. Rio de Ja-neiro: Edições Graal, 1979.

Atividade

Responda as questões a seguir.

1) O poder é necessariamente maquiavélico?

2) Explicite a ideia central da teoria contingencial de Fiedler a respeito da liderança.

3) Caracterize a liderança servidora.

4) Identifique os quatro estilos de liderança apontados por Certo, apresentando situações organizacionais que os ca-racterizem.

5) O que define o organograma de uma empresa?

6) Poder e liderança se complementam ou se opõem? Expli-que.

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Capítulo ?

Planejamento e Empreendedorismo

Capítulo 8


Capítulo 8 Planejamento e Empreendedorismo 155

Introdução

Neste capítulo, vamos tratar de uma das funções básicas da administração – o planejamento –, destacando a sua contri-buição para o sucesso pessoal e organizacional. Posteriormen-te, estabeleceremos as necessárias articulações dessa função com as rupturas e/ou releituras provocadas no modo de pro-dução capitalista. Em um mundo de economia globalizada, onde o emprego é cada vez mais escasso, as iniciativas em-preendedoras podem contribuir para reduzir o impacto social daí resultante, obrigando segmentos da população mundial a migrarem em busca do trabalho e renda.

Analisaremos, ainda, como o desenvolvimento pessoal pode colocar a administração e a tecnologia a nosso favor.Ao final do estudo, como de praxe, lançaremos algumas ques-tões para a sua reflexão, de maneira a instigá-lo(a) a procurar outros subsídios, visando à fixação do presente conteúdo pro-gramático.

1 Definições de Planejamento

Suponhamos que você tenha adquirido uma casa, mas as con-dições físicas do imóvel exigem que seja feita uma reforma para atender, minimamente, as suas necessidades de conforto e segurança na nova moradia.

O primeiro passo é definir como será realizada essa refor-ma. Provavelmente, você tenha um esboço de onde quer che-


gar, sem muita clareza, do tipo "sair fazendo". É uma das al-ternativas possíveis. Aí, contando com uma boa dose de sorte, você tem chance de terminar a reforma, atingindo os objetivos que foram rapidamente delineados naquele esboço.

A alternativa com menos risco é fazer a reforma da sua casa com planejamento. Se a sua opção for a segunda alter-nativa, literalmente, mãos à obra!

Primeiramente, será necessário definir o que pretende re-formar: o imóvel todo ou somente uma parte? É preciso que o imóvel esteja desocupado? A reforma será feita por você mesmo contando com a ajuda dos amigos, quando sobrar um tempinho, ou você contratará serviços de terceiros especiali-zados?

Qual o material necessário para viabilizar a obra? Quem fará a cotação de preços, escolherá os fornecedores e com-prará efetivamente os materiais? O(s) fornecedores(s) entre-gam o material na obra ou ele é retirado no depósito da loja?

De que recursos financeiros você dispõe? Da poupança acumulada ou buscará crédito em instituição financeira?

Qual o tempo estimado para a conclusão da obra? As condições meteorológicas indicam uma probabilidade de es-tiagem ou um período de chuvas?

Enfim, o repertório de perguntas poderia ser ampliado, com um maior nível de detalhamento, mas a intenção é tão somente fazer um breve exercício de planejamento, mesmo que de um evento no âmbito mais doméstico, para se traçar, posteriormente, os planos de ação.


Resguardadas as devidas proporções, vamos adentrar, conceitualmente, no nosso tema, examinando a função plane-jamento no mundo das organizações. Evidentemente, as orga-nizações convivem com um nível de complexidade em grande escala. São muitas pessoas envolvidas, a tecnologia exigindo renovação frequente de máquinas e equipamentos, substitui-ção de softwares, pressões do ambiente externo, no plano dos consumidores, da comunidade, dos governos, da legislação, do mercado. É preciso atingir seus objetivos, aumentar a qua-lidade dos produtos ou serviços e manter a competitividade.

Para Certo,

toda empresa existe para um determinado propósito ou objetivo, e os gerentes são responsáveis por combinar e utilizar os recursos de que dispõe a organização para garantir que essas empresas alcancem seus propósitos. Caso as atividades sejam planejadas com eficiência, a produção individual de cada trabalhador contribuirá para o alcance dos objetivos da empresa.1

Ainda segundo Certo,2 há quatro funções básicas da admi-nistração, especificadas a seguir.

1) Planejamento – planejar envolve a escolha de tarefas que devem ser desempenhadas, a fim de atingir os objetivos da empresa, descrevendo como as tarefas precisam ser executadas e indicando quando executá-las. A atividade de planejar enfoca a realização de metas.

2) Organização – ato de designar a vários indivíduos ou grupos da empresa, as tarefas desenvolvidas durante o


planejamento. Organizar cria um mecanismo que coloca os planos em andamento. Os funcionários recebem tare-fas que contribuem para os objetivos da empresa.

3) Influência – Também citada como sinônimo de motiva-ção, liderança, comando, direção ou força de vontade – a influência diz respeito, primeiramente, aos funcionários de uma empresa e, em última instância, tem como fim au-mentar a produtividade.

4) Controle – é a função administrativa por meio da qual os gerentes reúnem informações que medem o desempenho recente da empresa; comparam o desempenho atual com padrões preestabelecidos e determinam, a partir dessa comparação, se a empresa deve implementar mudanças para alcançar os padrões preestabelecidos.

2 Importância do Planejamento para o Sucesso Profissional e Organizacional

Para atingir o sucesso organizacional e, consequentemente, de todos os empregados envolvidos no processo de planejamen-to, Certo3 identifica seis etapas a ser atingidas:

1) Definir os objetivos organizacionais;

2) Enumerar formas alternativas de atingir os objetivos;

3) Desenvolver premissas sobre as quais cada alternativa se baseia;


4) Escolher a melhor alternativa para atingir os objetivos;

5) Desenvolver planos para perseguir a alternativa escolhida (estratégicos – de longo prazo e táticos – de curto prazo);

6) Colocar os planos em ação.

A etapa de implementação dos planos é relevante para checar a efetividade das etapas anteriores e propiciar os ajus-tes necessários para redefinições.

3 Definição de empreendedorismo

À beira do mar, lá estão os empreendedores da areia do Rio. São barraqueiros, ambulantes, terapeutas cor-porais e professores de esportes que fazem da praia um negócio que movimenta R$ 50 milhões por mês no verão – quase o dobro das cifras do inverno, calcula o Sebrae-RJ. É gente que trabalha de olho no bolso dos cerca de dois milhões de banhistas que lotam as praias cariocas num típico dia de sol.4

Cena corriqueira na orla carioca, tudo foi iniciado há mais de cinco décadas com a venda do mate Leão e o biscoito de polvilho Globo, doce ou salgado. O mate Leão continua nas praias, mas também em quiosques e nos shoppings. O biscoito Globo não. Não existe outro ponto de venda senão nas praias. A embalagem é a mesma, não tem propaganda do produto. O biscoito Globo faz parte da tradição do Rio e


representa, por si só, um caso típico de uma iniciativa empre-endedora.

Depois surgiram os ambulantes de sorvete, cangas, bron-zeadores, óculos de sol, artesanato, ganhando o volume que o texto acima revela. Sem contar os quiosques no calçadão, explorados comercialmente a partir de concessão da prefeitura do Rio de Janeiro.

Mas o que é empreendedorismo e quais são as caracterís-ticas desses empreendedores? Segundo Bueno:

o termo empreendedorismo originou-se na França, onde Richard Cantillon, de origem irlandesa, refugiou-se após a queda dos Stuarts. Utilizou a palavra entrepreneur na teoria econômica, para designar aqueles que tra-balhavam por conta própria, que eram inovadores, que corriam riscos, que compravam matéria-prima por um preço certo para revender a preço incerto.5

Porém, dentre as várias definições encontradas para a ação empreendedorista, parece ser Joseph Schumpeter, economista austríaco, que introduz um novo elemento conceitual:

o empreendedor é o responsável pelo processo de de-struição criativa, o impulso fundamental que aciona mantendo em marcha o motor capitalista, criando novos produtos, novos métodos de produção, novos mercados e, sobrepondo-se aos antigos métodos menos eficientes e mais caros.6


É possível deduzir que Shumpeter associa a ideia de des-truição criativa ao movimento instituinte de um novo paradig-ma que será incorporado ao sistema de produção.

4 Características do Empreendedor

Vários autores enumeram aspectos que caracterizam o perfil do empreendedor. Dentre eles, Navarro parece resumir as ca-racterísticas mais relevantes do comportamento do empreen-dedor moderno, descrevendo seus atributos.

Â Iniciativa e busca de oportunidades – atento, o em-preendedor se antecipa aos acontecimentos e se prepa-ra para qualquer circunstância. Mantém-se informado e é capaz de identificar novas oportunidades.

Â Persistência – não desiste diante de um obstáculo. Ao contrário, busca formas de contorná-los ou superá-lo, assumindo responsabilidade pelos métodos utilizados para alcançar suas metas.

Â Avaliação dos riscos – sabe calcular os riscos, diminu-indo o seu impacto, e avaliar as possibilidades, de modo a controlar os resultados esperados. Por isso, não teme situações desafiantes ou riscos moderados.

Â Criatividade – é capaz de encontrar soluções melhores, às vezes surpreendentes. Produz qualidade e excelência.

Â Comprometimento – empenha-se na realização de seu sonho. Está comprometido com a concretização de


seus projetos (pessoais e profissionais), mesmo que exi-jam sacrifícios ou esforços extraordinários.

Â Planejamento – nenhuma ação é deixada ao acaso: es-tabelece metas específicas, mensuráveis, atingíveis, rel-evantes e tangíveis; planeja cada passo, mas está sem-pre pronto a mudar os planos com base numa análise cuidadosa do cenário em que se movimenta.

Â Capacidade de persuasão – um empreendedor sabe utilizar os mais diferentes instrumentos para conquistar adeptos e apoio para suas ideias.

Â Autonomia – seguro, é capaz de manter seu ponto de vista mesmo diante da oposição ou de resultados des-favoráveis.7

Dornelas, citada por Bueno, afirma que

o movimento sobre empreendedorismo tomou forma apenas da década de 90 quando o Sebrae (Serviço Bra-sileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) e a Sof-tex (Sociedade Brasileira para a exportação de Software) foram criados. Foi com estas ações, em conjunto com as incubadoras de empresas e faculdades de computação e informática, que o tema empreendedorismo deslanchou no Brasil.8

4.1 Características High Tech

High – alto (a) e Tech – uma corruptela da palavra Technology = tecnologia. Para Navarro,


outra habilidade bastante valorizada no atual mercado de trabalho é a capacidade de dominar a tecnologia (high tech). Em um grande número de atividades, não se concebe mais um profissional que não saiba lidar com um computador ou extrair dele o máximo.9

A propósito das mudanças ocorridas nas últimas décadas, com a era da informatização e a revolução provocada com as novas tecnologias, vou pedir licença a você para reportar--me aqui a uma situação particular, mas que ilustra bem esse panorama ao qual estamos nos referindo.

Na época que aconteceu um problema aéreo conhecido como “apagão” um amigo que reside no Rio de Janeiro há 18 anos decidiu fazer a viagem de ônibus, cuja duração é de, aproximadamente, 24 h. Em determinado momento, conversa-mos sobre suas impressões da cidade, que conhecera naquela época, o percurso da viagem, até que chegamos ao momento de comentar as mudanças que aconteceram nesse período de tempo, principalmente, em relação ao avanço da tecnologia.

Lembramo-nos de que, na primeira viagem, falamos por telefone durante o percurso, mas, naquele tempo, a única pos-sibilidade de contato era através do velho orelhão, nos interva-los em que o ônibus parava para substituição do motorista ou para fazer alguma refeição. Agora, entramos em contato por toda a viagem, graças ao advento da telefonia móvel. Aliás, o aparelho celular não foi somente usado para ligações telefôni-cas, mas também para o registro de imagens de todo o trajeto.

No período em que esteve em Porto Alegre, enviou pela internet, com uma frequência quase que diária, as fotografias


que havia tirado durante os passeios. Instantaneamente, os parentes cariocas acompanharam sua movimentação na cida-de. Os mais velhos queriam o registro das fotos à moda antiga e lá foi ele para o shopping, com o pen drive, uma das funções do seu MP3, para reproduzir (e não mais revelar o filme) as imagens em papel.

No marco de duas décadas, assistimos à transição do dis-co de vinil para o CD, do videocassete para o DVD, da TV analógica para a TV digital, do projetor de slides para o data show, enfim, são apenas alguns exemplos. Toda essa mudan-ça provoca alterações também no modo de reprodução da informação, gerando o fenômeno da pirataria, dentre outras questões polêmicas.

Instantaneidade, interatividade, mobilidade e multiplicida-de são características da existência virtual.

Esse cenário traz consigo dilemas a ser superados em várias áreas da vida em sociedade em relação ao impacto provoca-do na esfera do consumo e da convivência. Poderíamos citar algumas dessas repercussões, como, por exemplo, no campo da educação, da ética, na economia, no aparato jurídico e principalmente no que diz respeito à exigência de adaptação permanente do ser humano a novas situações. A dificuldade de acesso à alta tecnologia e a falta de capacitação para ope-rar as novas ferramentas, que são lançadas como um tsunami, provocam no sujeito um sentimento de exclusão, de não per-tencimento e um estado de ansiedade latente.

É com essa rápida reflexão que passamos para o próximo subtítulo.


4.2 Característica High Touch

Em inglês, o verbo to touch significa tocar, entrar em contato, permitindo outros sentidos figurativos a partir de expressões idiomáticas.

Navarro10 refere-se a high touch como uma alta habilidade de percepção da realidade:

precisamos estar atentos não apenas a nós mesmos e ao ambiente em que nascemos, crescemos e vivemos, mas também, e com igual dedicação, ao espaço que se estende além de nossas fronteiras geográficas e políticas.

Descreve ainda algumas características da personalidade humana que propiciem a percepção da realidade.

Â Flexibilidade – permite travar conhecimento com ou-tras realidades, enfrentá-las, perceber de que forma elas atuam sobre nós e o ambiente, reconhecer quando de-vemos acolhê-las.

Â Prontidão – estar sempre alerta e pronto para o que der e vier, mesmo que seja necessário começar de novo.

Â Disponibilidade – é preciso estar inteiramente disponí-vel para as mais variadas situações, sem prejulgamen-tos, para poder responder a elas com velocidade.

Â Capacidade de improvisação – é um complemento da prontidão e da disponibilidade, imprescindível para trabalharmos com o novo e com as mudanças.


Â Capacidade de diagnóstico – sem ela, torna-se im-possível determinar com clareza o que está ocorrendo e o que precisa ser feito.

Â Curiosidade – é por meio dela que alimentamos nos-sos conhecimentos e fortalecemos nosso interesse pelo mundo e pelas pessoas.

Â Diálogo – as parcerias bem-sucedidas resultam de um processo de comunicação bem azeitado, baseado em honestidade, clareza e transparência. Não basta saber falar. É igualmente importante ouvir, ponderar sobre o que ouviu e só responder, ou emitir sua opinião, depois de uma reflexão isenta de prejulgamentos.

Â Bom relacionamento intrapessoal, interpessoal e transpessoal – devemos buscar harmonia e equilíbrio interiores, que se refletirão, de maneira positiva, na rela-ção com as pessoas.

Â Capacidade de gerenciar a própria vida – não pode-mos ter a pretensão de levar adiante uma tarefa ou de nos relacionar bem com os outros se não conseguimos nem cuidar da própria vida.

Â Liderança – todos somos líderes em potencial, em de-terminadas circunstâncias. Se temos capacidade para manter a vida pessoal sob controle, decerto temos ca-pacidade para liderar um grupo ou uma atividade. É preciso, no entanto, saber reconhecer quando podemos – e devemos – assumir a liderança e quando é mais im-portante sermos liderados.11


Além de todas essas características estudadas neste capítu-lo, a inteligência emocional tem sido apontada como funda-mental para o perfil do bom profissional ou do profissional de sucesso.

4.3 Inteligência emocional

No Brasil, as discussões sobre inteligência emocional aconte-ceram no início da década de 90, especialmente com o lan-çamento do livro Inteligência Emocional, de Daniel Goleman. O livro liderou por longos meses a lista dos mais vendidos, demonstrando o interesse que o tema despertou. Depois sur-giram outros títulos, aplicando o conceito de inteligência emo-cional às organizações.

Para o senso comum, a noção de inteligência sempre este-ve associada à faculdade de aprender e compreender o mun-do pela ótica da razão. Não é por acaso que muitas pessoas temem passar por testes psicotécnicos, utilizados ainda hoje, em processos de seleção de pessoal. Parece que a testagem somente dá conta de avaliar parte da capacidade das pessoas, principalmente aquelas que são tangíveis, porque mensurá-veis, em detrimento de outras habilidades e aptidões.

A esse respeito, cabe destacar um trecho da biografia de Mané Garrincha, considerado um gênio do futebol brasileiro, na série “O Brasileiro do Século” da revista Isto É.

Na opinião de treinadores, preparadores físicos, médicos e psicólogos, Manoel Francisco dos Santos, o Mané Gar-rincha, nascido em 28 de outubro de 1933, no interior do Rio de Janeiro tinha tudo para dar errado. Os testes


psicotécnicos da Seleção Brasileira estabeleciam um mí-nimo de 123 pontos. Garrincha nunca ultrapassou 38. Garrincha era assim, desmoralizava até os testes psico-técnicos.12

De acordo com Cooper e Sawaf, 13 “a inteligência emocio-nal é a capacidade de sentir, entender e aplicar o poder e a perspicácia das emoções como uma fonte de energia, infor-mação, conexão e influências humanas”.

Para Goleman,

as novas descobertas sobre a arquitetura emocional do cérebro oferecem uma explicação daqueles momentos mais desconcertantes de nossas vidas, quando o senti-mento esmaga toda a racionalidade. A compreensão da interação das estruturas do cérebro, que comandam nossos momentos de ira e medo – ou paixão e alegria – revela muita coisa sobre como aprendemos os hábitos emocionais.14

Segundo esses autores, com base nas pesquisas da neuro-ciência, é na infância em que modelamos os circuitos emocio-nais, tornando-nos mais aptos ou inaptos nos fundamentos da inteligência emocional.

Na convivência profissional com crianças e adolescentes que sofreram violência intrafamiliar – maus tratos físicos e psi-cológicos, abuso sexual e negligência grave – tenho compro-vado os danos que as privações de ordem física e emocional na infância podem causar. Surgem dificuldades no processo de aprendizagem, distúrbio na sexualidade e desvios de con-


duta. Se não há intervenção no sentido de reconstituir vínculos afetivos fragilizados e oferecer as condições adequadas para o pleno desenvolvimento físico e psicológico dessas crianças, a perspectiva de repercussões negativas na vida adulta é mui-to provável. Tornam-se pessoas com baixa autoestima, apre-sentam dificuldades no relacionamento interpessoal, risco de dependência química, dentre outras manifestações, tendendo à vulnerabilidade pessoal e social.

Mayer citado por Goleman descreve os estilos típicos que as pessoas tendem a adotar para acompanhar e manejar suas emoções:

Â Autoconsciente – consciente de seus estados de es-pírito no momento em que ocorrem, essas pessoas, compreensivelmente, têm certa sofisticação em relação a suas vidas emocionais. A clareza com que sentem suas emoções pode reforçar outros traços de person-alidade: são autônomas e seguras de seus próprios limites, gozam de boa saúde psicológica e tendem a ter uma perspectiva positiva da vida. Quando entram num estado de espírito negativo, não ruminam nem fi-cam obcecadas com isso e podem sair dele mais cedo. Em suma, a vigilância delas ajuda-as a administrar suas emoções.

Â Mergulhadas – são pessoas muitas vezes inundadas por suas emoções e incapazes de escapar delas, como se seus estados de espírito houvessem assumido o con-trole. São instáveis e não têm muita consciência dos próprios sentimentos, de modo que se perdem neles, em


vez de ter alguma perspectiva. Em consequência, pouco fazem para tentar escapar a esses estados de espírito negativos, achando que não têm controle sobre sua vida emocional. Muitas vezes, se sentem esmagadas e emo-cionalmente descontroladas.

Â Resignadas – embora essas pessoas, muitas vezes, ve-jam com clareza o que estão fazendo, também tendem a aceitar seus estados de espírito e, portanto, não tentam mudá-los. Parece haver dois ramos do tipo resignado: os que estão geralmente em bons estados de espírito e por isso pouca motivação têm para mudá-los, e os que, apesar de verem com clareza seus estados de espírito, são suscetíveis aos maus e os aceitam com uma atitude de laissez-faire, nada fazendo para mudá-los, apesar da aflição que sentem – um padrão encontrado entre, digamos, pessoas deprimidas que se resignam ao seu desespero.15

Certamente, as pessoas do perfil autoconsciente se enqua-dram nas características de um bom nível de inteligência: a emocional, que é requisito hoje para muitos cargos e funções nas organizações, e serve para uma melhor qualidade de vida nas interações sociais. Além da habilidade de lidar ou manejar com as emoções, a inteligência emocional consiste na integra-ção das seguintes capacidades:

Â Empatia: habilidade em compreender o sentimento dos outros, de se colocar no lugar do outro.


Â Sociabilidade: começar e preservar amizades relacio-nar-se bem, sentir-se bem entre elas e tratá-las com cor-dialidade.

Â Automotivação: persistência, força e entusiasmo pela vida.

Â Autocontrole: habilidade de controlar e agir com cau-tela diante das situações frustrantes, capacidade de ponderação

Â Autoconsciência: capacidade de refletir e analisar ao próprios sentimentos

É importante compreender que a inteligência emocional que integra capacidades sociais tem sido considerada em mui-tos casos mais importante do que as capacidades técnicas e de conhecimento. A valorização da inteligência emocional nas organizações leva à reflexão de que atualmente as interações com as outras pessoas e com grupos atingiram, sem dúvida, o primeiro lugar no perfil do ser humano e do profissional de sucesso.

Recapitulando

Ao longo deste capítulo, vimos que as funções básicas da ad-ministração, associadas às ferramentas que a tecnologia co-loca à disposição das pessoas, contribuem para alcançarmos nossos objetivos, tanto no campo pessoal como na vida das organizações. São dispositivos que não eliminam ou reduzem


a nossa responsabilidade sobre o caminho que escolhemos percorrer. Eles somente nos auxiliam a agir com maior pre-visibilidade, corrigir o rumo, aplicar os recursos disponíveis mais adequadamente, evitar superposições e o desperdício (de energia, de dinheiro.), e, principalmente, nos habilitam a desenhar o futuro.

Mas tudo isso só será possível se estivermos conscientes acerca das nossas condições internas (emocionais), das forças que nos impulsionam e que disparam o desejo de nossa capa-cidade de realização.

Referências

BUENO, José Lucas P. O empreendedorismo como supera-ção do estado de alienação do trabalhador. Forianó-polis: UFSC, 2005. http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf

CERTO, Samuel. C. Administração Moderna. 9. ed. São Paulo: Prentice-Hall, 2003.

COOPER, Robert. Sawaf, Ayman. Inteligência emocional na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995.

ISTO É. O Brasileiro do século da revista Isto é. Disponível em: www.terra.com.br/istoe/biblioteca/brasileiro/esporte Acesso em: 10 de set 2007.


NAVARRO, Leila. Talento para ser feliz. São Paulo: Gente, 2000

Atividade

1) Defina as quatro funções básicas da administração.

2) Que etapas devem ser cumpridas para qualificar a ação de planejar?

3) O que caracteriza, de maneira relevante, o empreendedo-rismo?

4) Comente algumas das caracteristicas High Touch.

5) O que é inteligência emocional?

6) Que capacidades são essenciais para o desenvolvimento da inteligência emocional?

Comunicação Organizacional1

1 Mestre em administração (UNISINOS-RS), professora adjunta da administração (FAPA-RS), professora regente no ensino a distância (ULBRA-RS), personal coach.

Me. Rosângela Maria Mendonça Soares Heinski1

Capítulo 9

Capítulo 9 Comunicação Organizacional 175

Introdução

Este capítulo identifica as principais funções da comunicação na organização, descreve o processo, compara a comunica-ção oral, escrita e não verbal e, por fim, analisa as vantagens e os desafios da comunicação eletrônica.

1 Funções da comunicação na organização

Falar é uma necessidade, escutar é uma arte. (Johann Wolfgang von Goethe)

Como indivíduos, temos necessidade de nos comunicar com nossos pares. Antes mesmo de nascer, a mãe já se comunica com o feto, cantando músicas, falando e entrando em contato com o ser que está gestando.

Quando entramos em contado com o mundo, respiramos, e todos aguardam o som que sairá de nossa garganta. O cho-ro do bebê é recebido como uma dádiva e essa é a primeira de muitas manifestações que esse ser fará para se comunicar com os outros.

Existem diversas maneiras de se comunicar: com a voz, com os olhos, com o corpo, com gestos, com LIBRAS, entre outros.

Porém, comunicar-se não é sinônimo de falar com elo-quência, porque a arte de falar bem em público e de forma


eloquente é o conceito dado à oratória e essa é uma forma específica de comunicação.

Comunicar-se exige a ação de transmitir uma mensagem e, eventualmente, receber outra mensagem como resposta. Sendo assim, pode-se afirmar que o silêncio também é uma maneira de comunicação.

O processo da comunicação envolve o emissor (indivíduo que envia a mensagem), a mensagem, o código (linguagem empregada), o canal (meio utilizado para transmitir a men-sagem), os ruídos (fatores que distorcem a comunicação), o contexto que ocorre a comunicação e o receptor (indivíduo que recebe a mensagem) (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 2010).

A comunicação envolve comportamento humano e inte-ração social e nem sempre as mensagens comunicadas são recebidas da forma pretendida. O processo da comunicação é


complexo porque não basta simplesmente expressar uma men-sagem é necessário que essa mensagem ao ser recebida não tenha distorções. O simples ato de receber a mensagem não garante que o receptor vá interpretá-la corretamente, pois os receptores são diversos, possuem modelos mentais diferentes e foram socializados de maneira distinta.

Sendo assim, para uma boa comunicação é importante o feedback que faz a verificação do sucesso da transmissão da mensagem como pretendida inicialmente e determina se a compreensão foi ou não conseguida (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 2010).

A comunicação na organização está diretamente ligada à cultura organizacional, os meios que são escolhidos para a disseminação das informações, de maneira geral, fazem parte do planejamento. Para que uma organização consiga alcançar qualquer objetivo, é essencial que seus colaboradores tenham a mesma visão e a mesma missão. Sendo assim, a estraté-gia de comunicação deve alinhar os discursos da cúpula e as interpretações de todos os colaboradores.

Robbins, Judge e Sobral (2010) ensinam que a comuni-cação organizacional apresenta direção e essa pode fluir em sentido vertical ou horizontal. A dimensão vertical pode ainda se subdividir em ascendente e descente.

A comunicação horizontal acontece entre indivíduos de mesmo nível hierárquico, isto é, encontram-se no mesmo cargo e trabalham no mesmo setor ou departamento, como o próprio nome sugere, não há fluxo de cima para baixo ou de baixo para cima e a comunicação percorre uma linha horizontal.


A comunicação vertical acontece dos níveis mais altos para os mais baixos. Ela será nomeada como descendente quando é usada pelos administradores, gestores, donos das organi-zações para transmitir informações, ordens, instruções e pro-cedimentos de trabalho para os seus colaboradores. A comu-nicação descendente faz parte da estrutura de dependência hierárquica. Parte da gestão de topo para baixo, através dos níveis superiores hierárquicos, até aos empregados.

O gestor da área de gestão de pessoas da empresa “Z” anuncia na intranet da empresa as vagas internas que estão disponíveis.

A comunicação vertical será ascendente quando é forne-cido feedback aos escalões superiores para informá-los como os colaboradores se sentem em relação ao trabalho, as metas, ao processo e à organização em geral. Esse tipo de comuni-cação flui dos subordinados para os seus superiores com o objetivo de fornecer informações aos níveis de topo.

Sabe-se que nas organizações a comunicação ascendente é mais reduzida que a descendente porque os colaboradores evitam revelar aos gestores informações desfavoráveis, recla-


mações ou apresentar problemas com receio de serem puni-dos.

Um exemplo de comunicação vertical ascendente acontece quando a organização trabalha com a avaliação de desempe-nho 360º. Nessa avaliação diz-se que todos avaliam todos e se trata de um modelo no qual o feedback é dado para o co-laborador pelos pares com quem ele trabalha e esse também avalia os seus superiores, e assim sucessivamente. Esse tipo de avaliação tem como objetivo contribuir para o desenvolvimen-to de comportamentos e habilidades desejados pela organiza-ção. Nesse sentido, o avaliador deve ter uma visão sistêmica da rede, de como funciona a comunicação interna, o clima de cooperação ou competitividade e se certificar de que as pes-soas envolvidas na avaliação foram preparadas para tal e têm como objetivo contribuir para o crescimento da organização e das pessoas avaliadas.

Leia um pouco mais sobre avaliação do desempenho 360º no link < http://www.sobreadministracao.com/avaliacao-360-graus-o-que-e-e-como-funciona/>


1 Comunicação oral, escrita e não verbal

A comunicação na organização acontece pelo meio oral, escri-to e não verbal. A comunicação oral acontece através de uma linguagem falada, característica predominante e exclusiva dos seres humanos. Na organização as palestras, as ordens, os de-bates e rumores informais são exemplos de comunicação oral.

Existem vantagens e desvantagens desse meio de transmitir as mensagens. As principais vantagens são: rapidez e o feed-back, pois o emissor transmite a mensagem e o receptor pode ao mesmo tempo dizer o que entendeu para que os erros se-jam corrigidos imediatamente (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 2010).

A desvantagem acontece quando a mensagem tem que ser transmitida para vários colaboradores. Quanto maior o nú-mero de receptores, maior a probabilidade de distorção do conteúdo transmitido (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2010).

A comunicação escrita é utilizada com frequência na orga-nização porque ela é tangível e verificável. Essa comunicação reúne cartas, e-mails, memorandos, jornais e informativos em murais (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2010).

A comunicação escrita assim como a oral também tem van-tagens e desvantagens. Como vantagens, se pode afirmar que a escrita exige do emissor cuidado com o texto, clareza, lógica e conhecimento da linguagem na qual deseja se expressar.

Contudo, a comunicação escrita apresenta desvantagens, tais como: consome um tempo maior para ser redigida e há


ausência de feedback imediato. Na Tabela 1, apresenta-se al-gumas diferenças que existem da comunicação oral e escrita.

Tabela 1 Diferenças entre a comunicação oral e escrita

COMUNICAÇÃO ORAL COMUNICAÇÃO ESCRITAInteração face a face Interação a distância

Planejamento simultâneo Planejamento anterior à produção

Impossibilidade de revisão Possibilidade de revisão

Acesso imediato às reações do

receptor

Sem possibilidade de acesso

imediato às reações do receptor

O emissor pode organizar a

fala redirecionando a partir das

reações do receptor

O emissor pode organizar o texto

a partir das possíveis reações do

receptor

Fonte: FÁVEO; ANDRADE; AQUINO (2004 p.74) com adaptações.

Quanto à comunicação não verbal, ela acontece com o olhar, expressões faciais, da voz, movimento corporal e apa-rência (vestimenta). Esse tipo de comunicação contribui para explicar, reforçar e esclarecer as mensagens verbais.

É o caso de mover a cabeça para a direita e para a es-querda quando queremos expressar negação acompanhando o enunciado “Não, não, não é nada disso”.


A comunicação com os colaboradores requer atenção do gestor e, nos dias atuais, o corpo funcional é diverso. Sendo assim, o administrador também necessita conhecer meios e linguagens para se comunicar com as pessoas com deficiên-cia.

Os deficientes auditivos utilizam a Língua Brasileira de Si-nais (LIBRAS) para se comunicarem entre eles e também com os ouvintes. De acordo com Araújo (2016 p.4)

[...] o contrário do que imaginamos ao perceber a exis-tência desse tipo de linguagem, a LIBRAS não é apenas uma medida paliativa para se estabelecer algum tipo de comunicação com os deficientes auditivos, mas é uma língua natural como qualquer outra, com estruturas sin-táticas, semânticas, morfológicas, etc. A diferença básica é que ela também utiliza a imagem para expressar-se. Para se aprender LIBRAS deve-se, portanto, passar por

http://www.infoescola.com/portugues/semantica/

http://www.infoescola.com/portugues/morfologia/


um processo de aprendizagem de uma nova língua, tal qual fazemos quando nos propomos a aprender francês, inglês, etc.

Para a comunicação com os deficientes visuais, utiliza-se como apoio o código de escrita do Sistema Braille.

Segundo Molina (2011), o Sistema Braille é a representa-ção do alfabeto convencional através de pontos em relevo, que o cego distingue por meio do tato. A combinação dos pontos salientes representam letras simples e acentuadas, pon-tuações, algarismos, sinais de matemática e notas musicais. Através do sistema Braille, o deficiente visual vê suas possibili-dades ampliadas no acesso à informação e comunicação.

Leia um pouco mais sobre o assunto no artigo de Jail-ton Nascimento, publicado em 3 de novembro de 2009: "Comunicação deficiente na gestão de pessoas" no link http://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/comunicacao-deficiente-na-gestao -de-pessoas/35358/

Acredita-se que os problemas de comunicação nas orga-nizações não são baseados em uma falta de habilidades, mas na falta de foco. Muitos administradores quando se comuni-


cam, usam mensagens curtas e enigmáticas, como se estives-sem tentando chegar ao resultado com o mínimo de esforço possível. A chave para a uma boa comunicação é focar o re-ceptor da comunicação e se as informações serão mais úteis para ele executar aquilo que está sendo esperado.

A má comunicação pode causar e agravar problemas, mas, por outro lado, a comunicação proativa pode ajudar a superar muitos erros. A comunicação, para ser eficaz, leva em conside-ração diversos aspectos, como cultura, nível social, contexto, meio e todas as formas de ruído existentes no processo.

2 Vantagens e os desafios da comunicação eletrônica

A comunicação se modificou com o uso da tecnologia, porém, na comunicação eletrônica, deve-se observar que a tecnolo-gia é uma ferramenta e deverá estar em segundo lugar. Em primeiro devem estar as pessoas que resolvem os problemas, buscam a mudança dos processos e inovam usando a tecnolo-gia a seu favor. As ferramentas utilizadas na comunicação fo-ram evoluindo com o passar do tempo, o uso do e mail, redes sociais, whatshap, twitter, snapchat, entre outros, possibilitam a disseminação da informação por todas as áreas geográficas movendo somente a ponta dos dedos.

No passado, para conversar com alguma pessoa tínhamos que nos locomover ou mandar uma carta. Depois, surgiu o telefone e, hoje, podemos nos comunicar mundialmente com


apenas um clique. Todavia, o gestor do mundo globalizado tem uma função importante: identificar qual a tecnologia mais adequada e que atenda as reais necessidades da organização, sabendo que o uso dessa tecnologia irá mudar toda a cultura organizacional, incluindo a qualificação profissional de seus funcionários e colaboradores. Portanto, torna-se indispensável sua utilização desde que antes seja feito um planejamento es-tratégico visando todas as mudanças que ocorram na implan-tação das tecnologias das informações.

A comunicação eletrônica apresenta vantagens, pois ela é mais interativa, mais dinâmica e prática, porém, também apresenta algumas desvantagens como a dificuldade de con-ciliação entre uso da tecnologia da informação com questões relacionadas à cultura organizacional, o comprometimento e a motivação.

A comunicação eletrônica, em algumas organizações, tam-bém pode dificultar a confiança baseada na identificação de emoções nas mensagens recebidas.

Alguns conflitos de gerações também podem surgir com o uso da comunicação eletrônica. Algumas pessoas da geração “X”, que não foram socializadas na era digital como a geração “Y” e “Z”, muitas vezes ficam resistentes em se comunicar, por exemplo, por whatshapp no lugar de telefonar.

Cumpre ao gestor apresentar e incentivar a todos o uso dos meios de comunicação que são usados na empresa especifi-cando as vantagens e desvantagens que o uso da tecnologia nas comunicações proporciona para a execução das ativida-des.


O gestor que sabe usar com sabedoria os e-mails, as men-sagens instantâneas, as mensagens de texto e software de ne-tworking terá maior efetividade em suas atividades, porém, deve ficar atento que a comunicação eletrônica embora seja muito eficaz não reúne todos os significados que muitas vezes ele deseja transmitir, pois na comunicação eletrônica, depen-dendo do aplicativo que é utilizado, o uso da linguagem cor-poral, a visualização das expressões faciais e até do tom da voz não são expressos para o ouvinte.

Complemente os conhecimentos vendo o filme A Rede Social


Recapitulando

Este capítulo abordou as funções da comunicação na orga-nização. Vimos que a comunicação envolve comportamento humano e interação social. Comunicar-se exige que a ação de transmitir uma mensagem e, eventualmente, receber outra mensagem como resposta.

O processo da comunicação envolve o emissor, a mensa-gem, o código, o canal, os ruídos, o contexto em que ocorre a comunicação e o receptor. A comunicação pode ser oral, escrita e não verbal. A comunicação, para ser eficaz, deve levar em consideração diversos aspectos, como cultura, nível social, contexto, meio e todas as formas de ruído existentes no processo.

Nos dias atuais, a comunicação se modificou com o uso da tecnologia, que possibilita a disseminação da informação por todas as áreas geográficas usando somente a ponta dos dedos.

Referências

ARAUJO, Ana Paula de. Língua Brasileira de Sinais (LIBRAS) Disponível em: www.infoescola.com/portugues/lingua-bra-sileira-de-sinais-libras/ Acesso em 11set. de 2016.

ALBERTIN, A. O comércio eletrônico evolui e consolida-se no mercado brasileiro. Revista de Administração de Empre-sas, v. 40, p. 94-102, 2000.


FÁVERO, L. L.; ANDRADE, M. L. C. V. O.; AQUINO, Z. G. O. Oralidade e escrita: perspectivas para o ensino de língua materna. 5 ed. São Paulo: Cortez, 2004.

MOLINA. Luciane. Deficiência visual: formas de leitura e acessibilidade à informação.2011. Disponível em: aces-sibilidadenapratica.blogspot.com.br/2011/03/deficien-cia-visual-formas-de-leitura-e.html Acesso em 11 set. de 2016.

ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe 2010. Comportamento Organizacional – teoria e práti-ca no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

Atividades

1) Assinalar (V) para as assertivas Verdadeiras e (F) para as Falsas

Comunicar-se exige que a ação de transmitir uma men-sagem e, eventualmente, receber outra mensagem como res-posta. Sendo assim, pode-se afirmar que o silêncio não é uma maneira de comunicação.

Para a comunicação com os deficientes visuais, utiliza--se como apoio o código de escrita do Sistema Braille.

A comunicação escrita é utilizada com frequência na organização porque ela é tangível e verificável. Essa comuni-


cação reúne cartas, e-mails, memorandos, jornais e informati-vos em murais.

A comunicação organizacional apresenta direção e essa pode fluir em sentido vertical ou horizontal. A dimensão vertical pode ainda se subdividir em ascendente e descente.

A comunicação não verbal acontece com o olhar, ex-pressões faciais, da voz, movimento corporal e aparência (ves-timenta). Esse tipo de comunicação contribui para explicar, reforçar e esclarecer as mensagens verbais.

2) Leia com atenção o que se pede e marque a alternativa que contém a resposta verdadeira referente à comunica-ção escrita (marque somente uma alternativa).

a) A comunicação escrita é intangível.

b) O emissor pode organizar a fala redirecionando a par-tir das reações do receptor.

c) A comunicação escrita somente é usada pelos gestores para passarem as ordens aos subordinados.

d) A comunicação escrita não utiliza ferramentas eletrôni-cas como apoio.

e) A comunicação escrita é utilizada com frequência na organização porque ela é tangível e verificável.

3) Leia as afirmações I, II e III. Posteriormente, marque a al-ternativa que contém a resposta correta referente às vanta-gens e desafios da comunicação eletrônica.


I. Uma das vantagens que a comunicação eletrônica apresenta é a interatividade.

II. A comunicação eletrônica não requer conciliação en-tre uso da tecnologia com questões relacionadas à cultura organizacional.

III. A comunicação eletrônica, em algumas organizações, também pode dificultar a confiança baseada na iden-tificação de perceber emoções nas mensagens recebi-das.

Marque somente uma alternativa correta

a) Somente a alternativa I está correta.

b) Somente a alternativa II está correta.

c) Somente a alternativa III está correta.

d) Somente estão corretas as alternativas I e II.

e) Somente estão corretas as alternativas II e III.

4) Avalie as asserções I e II e a relação proposta entre elas. Posteriormente, marque a alternativa que contém a res-posta correta referente ao uso da comunicação eletrônica pelos gestores das organizações.

O gestor que sabe usar com sabedoria os e-mails, as men-sagens instantâneas, as mensagens de texto e software de ne-tworking terá maior efetividade em suas atividades, porém, ele deve ficar atento. (Asserção I)


PORQUE

A comunicação eletrônica não reúne todos os significados que muitas vezes ele deseja transmitir, e, dependendo do aplicativo que é utilizado, o uso da linguagem corporal, a visualização das expressões faciais e até o tom da voz não são expressos para o ouvinte criando assim alguns ruídos na comunicação. (Asserção II)

A respeito dessas asserções, assinale a opção correta:

a) As asserções I e II são proposições falsas.

b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma complementação da I.

c) A asserção I é uma proposição verdadeira, a II é uma proposição falsa e não é uma justificativa da I.

d) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.

e) A asserção I é verdadeira, a II é uma proposição.

5) Leia com atenção as alternativas que contêm a resposta verdadeira referente à comunicação oral, escrita, não ver-bal e eletrônica (marque somente uma alternativa).

a) A entrada da geração Y no mercado de trabalho alte-rou sensivelmente as comunicações nas organizações. Atualmente somente se utiliza comunicação oral nas empresas.


b) Nos dias atuais, em face do uso da tecnologia, a co-municação escrita ficou obsoleta e não é mais utiliza-da nas empresas.

c) A comunicação não verbal acontece com o olhar, ex-pressões faciais, da voz, movimento corporal e vesti-menta. Esse tipo de comunicação contribui para expli-car, reforçar e esclarecer as mensagens verbais.

d) A comunicação não verbal acontece unicamente quando se deseja expressar ordens que foram envia-das pela direção para ser comunicadas aos subordi-nados.

e) A comunicação nas organizações entre as gerações X e Y não apresenta problemas porque ambas as gera-ções sabem utilizar com maestria tanto a comunicação oral, escrita, não verbal e eletrônica.

Equipes Inovadoras1

1 Mestre em administração (UNISINOS-RS), professora adjunta da administração (FAPA-RS), professora regente no ensino a distância (ULBRA-RS), personal coach.

Me. Rosângela Maria Mendonça Soares Heinski1

Capítulo 10


Introdução

Este capítulo apresenta os conteúdos referentes à diferença entre grupo e equipe de trabalho, vantagens e aprendizagem do tra-balho em equipe, equipes virtuais e equipes de alta performance.

1 Grupo e Equipe de Trabalho

Durante toda a formação universitária, o aluno é convidado a fazer vários trabalhos em grupo. “Um grupo de trabalho intera-ge basicamente para compartilhar informações e ajudar cada membro em seu desempenho na área de responsabilidade.” (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 2010 p.299). O trabalho em grupo oportuniza a construção coletiva do conhecimento. Po-rém, sabe-se que muitas vezes dentro dos grupos não existe uma sinergia, esforço simultâneos, cooperação e coesão, en-tão, pode-se dizer que não se formam equipes porque a equipe de trabalho de acordo com Robbins, Judge e Sobral, (2010 p.299) é

O trabalho em equipe possibilita a troca de conheci-mento e agilidade no cumprimento de metas e objetivos compartilhados e permite que todos façam parte de uma mesma ação, aperfeiçoa o tempo do indivíduo, contribui para a troca de experiência e aprendizado organizacio-nal além de permitir a gestão do conhecimento.

Capítulo 10 Equipes Inovadoras 195

A Figura 1, fundamentada em Robbins, Judge e Sobral (2010 p. 300), apresenta as diferenças que se percebe entre uma comparação de grupos e equipes de trabalho.

Figura 1 Comparação entre Grupos e Equipes de TrabalhoFonte: Robbins, Judge e Sobral, 2010 p. 300.

Ao analisar a Figura 1, identifica-se porque em muitas si-tuações o resultado que se busca no final do trabalho não é o que se entrega. Isso acontece porque são formados unicamen-te grupos de trabalho no qual as informações são compartilha-das, porém, os alunos trabalham de forma individual, voltados para os seus objetivos, cada um tem o seu papel e faz somente a sua parte. Observa-se que no grupo de trabalho surgem muitas divergências relacionadas a problemas do trabalho e também que as diferenças de valores pessoais do resultado


final é somente o somatório das contribuições individuais, não existindo sinergia positiva que pode ampliar o nível geral do desempenho.

Porém, os professores desejam um trabalho em equipe no qual os alunos estejam voltados para os mesmos objetivos com papéis e funções bem definidas, com uma comunicação clara e verdadeira, com respeito às competências individuais neces-sárias para o desenvolvimento das atividades e o alcance das metas, empatia, compreensão mútua, interação entre as diver-sidades, enfim, uma série de fatores positivos que a distinguem do grupo e garantem a obtenção de excelentes resultados com muita sinergia e criatividade.

O principal objetivo dessas atividades é preparar o aca-dêmico para o mundo do trabalho porque nos dias atuais as organizações estão estruturando seus processos em torno das equipes Robbins, Judge e Sobral (2010). Sendo assim, é im-portante aproveitar as oportunidades de trabalhar em equipe durante a formação acadêmica, pois no mundo corporativo o trabalho em equipe tem sido percebido como a solução para os problemas organizacionais, pela rapidez nas informações, melhoria na comunicação, comprometimento e aprendizagem organizacional. Por isso, as empresas buscam pessoas com-prometidas, que saibam usar a tecnologia a seu favor e sejam capazes de trabalhar em equipes de alta performance.


2 Vantagens e aprendizagem do trabalho em equipe

Equipes inovadoras são eficazes e possuem características semelhantes. Vergara (2013) destaca como vantagens em se investir em equipes a agilidade na captação de informação, pois as ideias que circulam no grupo são ricas, elaboradas, de qualidade e os indivíduos assumem riscos porque compar-tilham responsabilidades.

Outras vantagens podem ser apontadas como, por exem-plo, as equipes apresentarem um número maior de conheci-mento que facilita a resolução das atividades, diferentes pon-tos de vista que acarretam resoluções de problemas com mais eficácia e a interação com os membros da equipe conduz o indivíduo reavaliar seu comportamento pessoal, levando-o a questionar-se e até mesmo modificar sua opinião.

No trabalho em equipe os indivíduos cooperam interna-mente no sentido de alcançar objetivos comuns, equipes são mais flexíveis e reagem melhor às mudanças.

Contudo, embora existam inúmeras vantagens, sabe-se que trabalhar em equipe requer aprendizado, dependendo da personalidade do indivíduo, porque de acordo como ele foi socializado e de como é o seu comportamento em grupo é possível que seja necessário uma capacitação para trabalhar em equipe.

No aprendizado para trabalhar em equipe algumas técni-cas como jogos, simulações, dinâmicas e estudos de casos são utilizados para capacitar os indivíduos a interagirem e compar-


tilharem suas experiências com outros. “O jogo é um proces-so estruturado que envolve participantes interagindo entre si para compartilhamento de suas experiências e seus insights.” (TRIESCHMANN, 2003). Os jogos e dinâmicas despertam no indivíduo a consciência de cooperação e promovem a ajuda entre os membros da equipe.

O aprendizado para trabalhar em equipe tem como prin-cípio base o diálogo entre os componentes. Na resolução de problemas, no primeiro momento as ideias individuais são ex-plicitadas. Posteriormente, todos participam da resolução na qual cada componente compartilha o seu raciocínio, os com-ponentes da equipe refletem e definem a melhor resolução e passam para a ação. O trabalho em equipe agrega valor e ganhos sinergéticos que facilitam o aprendizado. Nesse pro-cesso, é importante detectar padrões de interação que pre-judiquem o aprendizado em equipe, a exemplo de táticas de defesa (SANTOS E FRANCO, 2011).

O trabalho em equipe é a base para que a aprendizagem ocorra em nível organizacional. Assim, a aprendizagem e o trabalho em equipe, segundo Lizeo e Gonçalves (2004 apud SANTOS E FRANCO, 2011) podem ser entendidos como um processo contínuo de reflexão e ação alicerçadas na compre-ensão compartilhada e baseados na experiência coletiva, ten-do como resultado a criação de novos conhecimentos e de insights.

O trabalho em equipe favorece a aprendizagem organi-zacional. Com o trabalho em equipe, as novas ideias, conhe-cimentos, experiências, informações e processos rapidamente


se dissipam na organização, porém, da mesma forma que o trabalho em equipe facilita a aprendizagem organizacional, a ausência desse instrumento pode prejudicar o processo de tomada de decisão, a solução de problemas, a criação, a inovação e a implementação de novos processos (SANTOS E FRANCO, 2011).

Para transformar indivíduos em membros de equipe, os pro-cessos da área de gestão de pessoas necessitam ser analisa-dos e reorganizados. A aprendizagem deve acontecer em toda a organização, por meio do trabalho em equipe, permitindo que área de gestão de pessoas perceba novas abordagens inovadoras para solucionar problemas e incrementar novas competências para que os processos tenham mais efetividade.

O primeiro processo é o recrutamento e a seleção cujo objetivo deve ser a contratação de colaboradores que apre-sentem habilidades interpessoais para trabalhar em equipe.

Todavia, caso o candidato escolhido não apresente a com-petência de trabalhar em equipe, o gestor da área de gestão de pessoas deverá conduzir esse profissional para ser capaci-tado e se transformar em um membro de equipe. As dinâmi-cas e jogos contribuirão nessa etapa e poderão aprimorar a administração de conflitos, a negociação, a comunicação, a empatia e a prática do feedback.

O sistema de remuneração e recompensas também deve ser avaliado, pois esse deve ter como foco a cooperação. As promoções e os aumentos de salário e a remuneração estra-tégica devem ser dadas ao indivíduo pelos resultados que ele


entrega para a organização como membro cooperativo da equipe.

A avaliação do desempenho deve se concentrar nos re-sultados da equipe, sendo assim, o empenho deve focar as metas a ser atingidas tanto individualmente como de equipe. Segundo PAGOT (2016 p. 154)

quando se ingressa num grupo ou equipe, busca-se assi-milar o comportamento da maioria, assim, a motivação também acontece por contágio e, para que se mantenha, é preciso que a organização seja coerente com aquilo que prega, ou seja, não basta o gestor dizer que todos são uma equipe se ele não tiver esse comportamento na direção.

De acordo com Santos e Franco (2011), o trabalho em equipe e a aprendizagem, através da gestão com pessoas e suas práticas, favorecem um ciclo contínuo de troca de co-nhecimento e experiência, proporcionando adaptações nos processos de comunicação, no feedback para a solução de problemas e no compartilhamento de ideias. A Figura 2 apre-senta o ciclo do trabalho em equipe e aprendizagem.


Figura 2 Ciclo do trabalho em equipe e aprendizagemFonte: Santos e Franco, 2011 p.10.

Observa-se na Figura 2 que o trabalho em equipe surge como ligação no processo organizacional, unindo as práticas da gestão com pessoas e a aprendizagem organizacional. A relação entre o trabalho em equipe e a aprendizagem orga-nizacional reforça que a organização precisa incentivar a ela-boração de ações que motivem e comprometam as pessoas na troca de conhecimento, experiência e informação, assim todo o comportamento organizacional estará voltado para o trabalho em equipe incentivando e oportunizando o desenvol-vimento organizacional (SANTOS E FRANCO, 2011).

3 Equipes virtuais

A globalização, o uso da tecnologia, a informatização e a au-tomação dos processos de trabalho permitiram que as pessoas executassem as suas atividades em qualquer parte do mundo


independente da sua localização. O novo cenário contribuiu para o surgimento de novas estruturas organizacionais e novas formas de equipe.

As pessoas estão separadas fisicamente, porém, conecta-das trocando informações, conhecimento e aprendizagem em equipamentos portáteis ligados a rede remotamente como o workgroup computing, que é um conjunto de software que se destina a auxiliar o trabalho em grupo (VERGARA, 2013).

Essas equipes virtuais permitem que as pessoas colabo-rem on-line e a troca de informação seja mais instantânea. A equipe virtual apresenta todas as características da equipe convencional, a diferença, está na forma como seus membros se relacionam e se articulam em torno do objetivo. A equipe virtual trabalha além das fronteiras organizacionais.

Veja o exemplo da empresa ZKW que trabalha com publi-cidade e propaganda. Nessa empresa o profissional da cria-ção mora no Canadá, o responsável pela produção está em Brasília, o responsável pelo planejamento que é o cérebro da Agência está em SP. A Prospecção e o contato publicitário com os clientes acontecem em todo o Brasil por meio de trabalho remoto. Esses profissionais utilizam ferramentas como Skype,


Google Hangout, VPN, Whatshap, entre outros, que permi-tem fazer parte da vida no ambiente de trabalho sem estar fisicamente lá. O importante é que eles mantêm pelo menos algumas horas de trabalho sincronizado com sua equipe e dis-tribuem suas horas entre os intervalos do dia que entendem que são mais produtivos. Esse é um exemplo de equipe virtual que compartilha conhecimento, informação e material.

As equipes virtuais estão se difundido e cada vez mais o trabalho remoto tem se propagado nas empresas. Pode-se afirmar que nos dias de hoje quase todas as equipes fazem alguma parte do seu trabalho a distância. Essa mobilidade contagia com as possibilidades que as novas ferramentas e equipamentos trazem para as organizações, vantagens com-petitivas relacionadas à agilidade de processos e aumento de receitas, e também de satisfação e retenção de talentos.

De acordo Robbins, Judge e Sobral (2010), a eficácia das equipes virtuais precisa ser garantida pela administração ob-servando:

Que exista confiança entre os membros da equipe, pois muitas vezes um único comentário inadequado em um e-mail pode enfraquecer a confiança da equipe;

Que o progresso da equipe seja monitorado de modo que ela não perca de vista seus objetivos e que nenhum membro fique oculto;

Que os esforços e produtos da equipe virtual sejam di-vulgados para a organização de modo que a equipe não fique invisível.


Em síntese, a equipe virtual deve manter o sentimento de união e sempre estar motivada para atingir as metas pro-postas. Para isso, o entendimento bem como o compartilha-mento do conhecimento e da informação são fatores que de-vem ser observados a fim de que os objetivos da organização não se percam com a mesma velocidade que os dados são transmitidos no ambiente virtual.

Além das equipes virtuais, Robbins, Judge e Sobral, 2010 destacam três outros tipos de equipe. As equipes de resolução de problemas, as autogerenciadas e as multifuncionais.

As equipes de resolução de problemas são aquelas forma-das por funcionários de departamentos que se reúnem algu-mas horas por semana para discutir maneiras de melhorar a qualidade dos serviços e as equipes multifuncionais, que são grupos de funcionários que pertencem ao mesmo nível hierár-quico, de diferentes setores, que se reúnem para cumprir uma tarefa.

A equipe autogerenciada é um grupo de pessoas reunidas e individualmente responsáveis pelas suas atividades. De acor-do com Robbins, Judge e Sobral (2010 p. 301) “o grupo nor-malmente é de dez a quinze funcionários que assumem muitas das antigas responsabilidades de seus antigos supervisores”.

Nesse modelo de equipe, a posição de supervisão fica em segundo plano e em muitos casos até deixa de existir. O grupo é que estabelece as tarefas e o planejamento do trabalho.

Segundo Cardozo, Cardozo Junior e Ribeiro (2013), equi-pes autogerenciadas produzem com mais criatividade, ino-


vação e são extremamente eficientes. Isso ocorre porque os membros da equipe são os responsáveis por tomar decisões e são os que possuem maior conhecimento sobre o trabalho, facilitando assim a tomada de decisão.

Contudo, as pesquisas apontam que as equipes autogeren-ciadas apresentam pouca eficácia. Robbins, Judge e Sobral, 2010 destacam que essas equipes em geral não administram bem os conflitos; nas disputas, os colaboradores deixam de cooperar e lutam pelo poder e também apresentam altos índi-ces de absenteísmo e rotatividade.

Na Figura 3, estão demonstrados os quatro tipos de equipe de acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010 p. 300) .

Figura 3 Tipos de equipeFonte: Robbins, Judge e Sobral, 2010 p. 300.

A figura aponta que nos quatro tipos de equipes a função de supervisão perde a sua relevância. Aqui o destaque se dá para os membros que oferecem resolução para os problemas.

O tipo de equipe que será formado na organização está interligado com a estrutura e a cultura organizacional. O rele-


vante na equipe são os resultados que essa oferece à organi-zação. Equipes bem-sucedidas apresentam um maior desem-penho através do uso das oportunidades apresentadas pela moderna tecnologia de comunicação. Robbins, Judge e Sobral (2010) apresentam alguns fatores que determinam se as equi-pes são bem-sucedidas.

Recursos adequados – Isso inclui recursos como dispo-nibilização de informações em tempo hábil apropriado, pessoal adequado, incentivo e apoio administrativo;

Liderança estruturada – A função de um gestor consiste em administrar as relações da equipe com pessoas de fora dela;

Clima de confiança – A confiança permite que a equipe aceite as decisões de objetivos de seu líder e se com-prometa com eles.

Sistemas de avaliação de desempenho e recompensas – As avaliações em grupo, a participação nos lucros e nos resultados, os incentivos aos grupos pequenos e outras modificações no sistema podem reforçar o em-penho e o comprometimento das equipes.

Enfim, equipes de bem-sucedidas aprimoraram as compe-tências dos seus membros com a finalidade de torná-los um grupo de alta performance também chamados de equipes de alto desempenho. Dyer et al. (2011, p. 23) conceituam as equipes de alto desempenho como

aquelas compostas de membros cujas habilidades, ati-tudes e competências lhes permitem atingir as metas da


equipe. Em equipes de alto desempenho, os membros definem as metas, tomam decisões, comunicam-se, ad-ministram os conflitos e solucionam problemas em uma atmosfera de incentivo e confiança para atingir seus pró-prios objetivos. Além disso, os membros desta equipe es-tão cientes de suas próprias forças e fraquezas e tem a capacidade de mudar quando necessário para melhorar o desempenho do grupo.

O comportamento organizacional da empresa com equipe de alta performance evidencia colaboradores que fazem o seu trabalho não somente porque são mandados, mas porque tem paixão pela atividade que executam e também revela profis-sionais que desejam fazer as coisas de maneira voluntária, são proativos, sabem lidar com pessoas e problemas.

Complemente o seu estudo sobre trabalho em equipe ven-do o filme 12 homens e uma sentença.


Recapitulando

Neste capítulo, foi apresentado o que é grupo e equipe. No grupo, as pessoas reunidas têm um objetivo, porém, cada um trabalha individualmente para chegar ao resultado final e, na equipe, as pessoas também têm um objetivo a alcançar, po-rém, os componentes trabalham coletivamente na busca do objetivo comum. Para a organização, o trabalho em equipe traz inúmeras vantagens tais como, agilidade, criatividade, qualidade e compartilhamento de responsabilidade.

A aprendizagem do trabalho em equipe pode acontecer através de dinâmicas, jogos empresariais que conduzem os participantes a interagirem e a trocarem experiências entre si.


A tecnologia permitiu que as pessoas executassem as suas atividades a distância e assim surgiram equipes virtuais que compartilham conhecimento, informação e material com uso de ferramentas como skype, whatshap, entre outros. Assim, essas pessoas fazem parte da vida organizacional sem estar fisicamente lá. As equipes também podem ser multifuncional, de resolução de problemas e autogerenciadas, o importante é que a equipe seja de alta performance, isto é, os membros definem as metas, tomam decisões, comunicam-se, adminis-tram os conflitose e solucionam problemas para melhorar o desempenho organizacional.

Referências

CARDOZO, Elisa Sattyam de Farias; CARDOZO Junior, Mar-cos; RIBEIRO Danilo. Fatores que influenciam a eficiên-cia de um time autogerenciável em uma empresa de Software. Disponível em < https://www.researchgate.net/profile/Danilo_Ribeiro2/publication/275350592_Fatores_que_Influencia_a_eficiencia_de_uma_equipe_auto-geren-ciada_de_software/links/553a3ab40cf2c415bb07123a.pdf> Acesso em 11 set. 2016.

DYER, W. G.; DYER, W. G. Jr.; DYER, J. H. Equipes que fazem a diferença (Team Building): Estratégias comprovadas para desenvolver equipes de alta performance. São Paulo: Saraiva, 2011.

PAGOT, Angela. Motivação de equipes e satisfação humana. In: SILVA, Ângela Maria Garcia dos Santos (Org.) e MEIS-

https://www.researchgate.net/profile/Danilo_Ribeiro2/publication/275350592_Fatores_que_Influencia_a_eficiencia_de_uma_equipe_auto-gerenciada_de_software/links/553a3ab40cf2c415bb07123a.pdf






TER, José Antônio Fracalossi (Org.). Século XXI: O huma-no como centro de gestão. Porto Alegre: Conceito, 2016.

ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe 2010. Comportamento Organizacional – teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. 14. ed. São Paulo: Atlas, 2013.

SANTOS, Jair Nascimento; FRANCO. Júlia Hosana Santos. Uma possível relação entre trabalho em equipe e aprendizagem organizacional. Disponivel em < http://www.fumec.br/revistas/facesp/article/view/1008> Acesso em 19 ago. 2016.

Atividades

1) Assinalar (V) para as assertivas Verdadeiras e (F) para as Falsas

Equipes virtuais devem manter o sentimento de união e sempre estar motivada para atingir as metas propos-tas.

A tecnologia favorece a transmissão dos dados, porém, não permite que as pessoas se organizem como uma equipe.

http://www.fumec.br/revistas/facesp/article/view/1008

http://www.fumec.br/revistas/facesp/article/view/1008


Os jogos, simulações, dinâmicas e estudos de casos são técnicas utilizadas para capacitar os indivíduos no aprendizado para trabalhar em equipes.

As equipes de resolução de problemas são aquelas for-madas por funcionários de departamentos que se reú-nem algumas horas por semana para discutir política e futebol.

Uma das vantagens em se investir em equipes é que os indivíduos assumem riscos porque compartilham res-ponsabilidades.

2) Leia com atenção o que se pede e marque a alternativa que contém a resposta verdadeira referente ao conceito de equipe (marque somente uma alternativa).

a) Uma equipe de trabalho interage basicamente para compartilhar informações e ajudar cada membro em seu desempenho na área de responsabilidade.

b) Nas equipes de trabalho não existe uma sinergia e es-forço simultâneos.

c) Em uma equipe de trabalho, os membros estão volta-dos para os mesmos objetivos com papéis e funções bem definidas, com uma comunicação clara, verda-deira e com muita sinergia e criatividade.

d) Nas equipes de trabalho, os componentes são volta-dos para os seus objetivos, cada um tem o seu papel e faz somente a sua parte no processo.


e) Nas equipes de trabalho, surgem muitas divergências relacionadas a problemas do trabalho e também dife-renças de valores pessoais. O resultado final é somen-te o somatório das contribuições individuais.

3) Leia as afirmações I, II e III e marque a alternativa que con-tém a resposta correta referente à equipe autogerenciada.

I – A equipe autogerenciada é um grupo de pessoas reuni-das e individualmente responsáveis pelas suas atividades.

II – A equipe autogerenciada é constituída de um grande grupo contendo em torno de cem pessoas.

III- A equipe autogerenciada é constituída somente pelos gerentes das áreas financeiras da empresa.


a) Somente a alternativa I está correta.

b) Somente a alternativa II está correta.

c) Somente a alternativa III está correta.

d) Somente estão corretas as alternativas I e II.

e) Somente estão corretas as alternativas II e III.

4) Leia com atenção o que se pede e marque a alternativa que contém a resposta verdadeira referente à aprendiza-gem em equipe (marque somente uma alternativa)

a) O trabalho em equipe não serve como a base para que a aprendizagem ocorra em todos os níveis hierárquicos da organização.


b) O trabalho em equipe não favorece a aprendizagem organizacional, pois as novas ideias, conhecimentos, experiências e informações ficam centradas no grupo de trabalho e não se dissipam na organização.

c) O trabalho em equipe contribui unicamente para es-palhar as ideias e conhecimentos da coordenação da empresa.

d) O trabalho em equipe e aprendizagem, através da gestão de pessoas e suas práticas, favorecem o cresci-mento de discórdia e inveja entre os funcionários e os processos tendem a não sair do papel.

e) O trabalho em equipe e a aprendizagem, através da gestão com pessoas e suas práticas, favorecem um ci-clo contínuo de troca de conhecimento e experiência, proporcionando adaptações nos processos de comu-nicação, no feedback para a solução de problemas e no compartilhamento de ideia.

5) Leia as afirmações I, II e III e marque a alternativa que contém a resposta correta referente à equipe alta perfor-mance.

I – A equipe alta performance é composta de membros cujas habilidades, atitudes e competências lhe permitem atingir as metas da equipe e tem a capacidade de mu-dar quando necessário para melhorar o desempenho do grupo.


II – A equipe alta performance apresenta um maior desem-penho através do uso das oportunidades apresentadas pela moderna tecnologia de comunicação;

III – A equipe alta performance é constituída somente pelos cargos do alto escalão da organização.


a) Somente estão corretas as alternativas II e III.

b) Somente estão corretas as alternativas I e II.

c) Somente a alternativa I está correta.

d) Somente a alternativa II está correta.

e) Estão corretas as alternativas I, II e III.

Gabaritos 215

Gabaritos

Capítulo 1

Gabarito

1) V, F, V, V, F, V, F, V, V

2) Aparecimento das fábricas e empresas; • substituição do artesão pelo operário especializado; • crescimento das cidades e administração pública; • surgimento dos sin-dicatos; • início do Marxismo em função da exploração do capital e primeiras experiências sobre administração de empresas.

3) Na seção 1, você encontra a base teórica para responder esta questão.


5. Discorra pelos subcapítulos da seção 1.2, e encontre a base teórica para responder esta questão.

Capítulo 2

1) Para caracterizar este conceito, você pode analisar o texto da seção 1 deste livro.


3) Nesta questão, você também deve ler e refletir sobre as duas primeiras seções do Capítulo. 4. Esta questão diz res-

216 Gabaritos

peito ao conteúdo do subtítulo "Mecanismo de Defesa”. Leia-o atentamente e reflita para responder.

5) No Subtítulo ”Objeto Transicional” você encontra o con-teúdo necessário para analisar e responder esta questão.

6) No subtítulo "Supostos básicos e o funcionamento das organizações”está a parte teórica para você refletir e res-ponder esta questão.

7) No subtítulo "Inconsciente coletivo” estão os subsídios teó-ricos para responder esta questão. Leia-o atentamente e reflita.

Capítulo 3

1) Resposta Pessoal.

Capítulo 4

1) a) Fenômenos psíquicos, inconscientes. b) Transferência. c) Imaginário. d) Idealização, Identificação. e) Laborma-nia.

2) Para a resposta correta, faça a leitura do capítulo 1.

3) No subcapítulo 2.1, você encontra a base teórica para responder esta questão.

4) No subcapítulo 2.2, você encontra a base teórica para responder esta questão.

5) Para esta resposta, discorra pelo subcapítulo 2.3 e en-contre a base teórica para responder esta questão.

Gabaritos 217

Capítulo 5

1) a) Fases, consequência. b) Id, ego, superego. c) Ne-cessidades, personalidade. d) Fisiológicas, segurança, afetivas-sociais, estima, autorrealização. e)Psicológicas.

2) Emoção exagerada, boa adaptação ao meio, obstina-ção, isolamento e reivindicação.

3) • natureza da angústia interna; • tipo de relacionamen-to com os objetos (pessoas, instituições, religião, etc.); • principais mecanismos de defesa de que fez uso; • sintomas (em caso de psicopatologia).

4) Na seção 2, você encontra a base teórica para respon-der esta questão.

5- Autorealização, Estima, Afetivossocial, Segurança e Fi-siológico.

Capítulo 6

1)

a) Com a Leitura da seção 1, você poderá descrever o que é solicitado nesta questão.

b) O conteúdo solicitado por esta questão está nas se-ções 2 e 3.

c) Na seção 3, você encontra o conteúdo necessário para responder esta questão.

d) Idem à questão C.

218 Gabaritos

Capítulo 7

1) A resposta a esta questão você pode encontrar no início do capítulo, quando apresentamos, sinteticamente, a doutrina sobre o poder, encontrada no livro O Príncipe, de Nicolau Maquiavel e, ainda, na parte em que Ro-berto Machado comenta as ideias de Michel Foucault a respeito da geneologia do poder.

2) A teoria contingencial está explicada na seção 4.

3) O conteúdo desta resposta encontra-se na seção 4.

4) A resposta pode ser identificada no final do capítulo.

5) Esta resposta você encontra no final da seção 2.

6) A resposta da questão proposta é a conclusão da dis-cussão apresentada neste capítulo.

Capítulo 8

1) A resposta pode ser localizada na seção 1.

2) A resposta pode ser obtida na seção 2.

3) Na seção 3 você encontra subsídios para formular sua resposta.

4) Esta resposta você Localiza no Subtítulo “Características high touch”.

5) No início do subtítulo “Inteligência emocional” está a resposta para esta questão.

6) A resposta está disponivel no final do capítulo.

Gabaritos 219

Capítulo 9

1) F, V, V, V, V

2) e

3) d

4) b

5) c

Capítulo 10

6) V, F, V, F, V

7) c

8) a

9) e

10) b

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