biznis ekonomija-seminarski rad

UNIVERZITET ZA POSLOVNE STUDIJE

BANJA LUKA

FAKULTET ZA POSLOVNE I FINANSIJSKE STUDIJE

ISTOČNO SARAJEVO

SEMINARSKI RAD

Predmet: Biznis ekonomija i korporativno upravljanje

Tema: Upravljanje ljudskim resursima

Student: Mentor:

Seminarski rad iz predmeta: Biznis ekonomija i korporativno upravljanje

Sadržaj

Sadržaj....................................................................................................................................................1

1. Uvod...............................................................................................................................................2

2. Aspekti upravljanja ljudskim resursima..........................................................................................3

2.1. Specifičnosti ljudskih resursa..................................................................................................3

2.2. Pojam intelektualnog kapitala................................................................................................3

2.3. Mjesto i uloga ljudskih resursa u poslovanju..........................................................................5

2.4. Upravljanje ljudskim resursima..............................................................................................6

2.5. Strategija upravljanja ljudskim resursima...............................................................................8

3. Funkcije upravljanja ljudskim resursima.........................................................................................9

3.1. Planiranje ljudskih resursa......................................................................................................9

3.2. Zapošljavanje........................................................................................................................10

3.3. Profesionalni razvoj..............................................................................................................10

3.4. Poticanje i provjera uspješnosti na poslu..............................................................................11

3.5. Otkrivanje menadžerskih potencijala...................................................................................11

3.6. Informiranje u području ljudskih resursa..............................................................................12

3.7. Motivacija zaposlenika.........................................................................................................12

3.8. Obuka i obrazovanje zaposlenih...........................................................................................14

3.9. Napredovanje u karijeri........................................................................................................14

3.10. Uloga ljudskih resursa u elektronskom poslovanju...........................................................15

4. Zaključak.......................................................................................................................................17

Literatura..............................................................................................................................................19

Upravljanje ljudskim resursima Page 1


1. Uvod

Zaposleni su jedan od najznačajnijih resursa firme. Značaj ljudskih resursa sve je veći, pa se upravljanje ovim resursima smatra osnovnim interesom preduzeća kojim se bave viši nivoi menadžmenta. Ljudski resursi su pojam čije se osnovno značenje u ekonomiji odnosi na radnu snagu. U velikim preduzećima pojam označava pojedince u okviru preduzeća, te njihove sposobnosti, ali i na dio preduzeća koji se bavi zapošljavanjem, otpuštanjem, treningom i ostalim poslovima vezanim uz osoblje. Pojam ljudski resursi pojavljuje se krajem sedamdesetih i početkom osamdesetih godina prošlog vijeka, najprije u stručnoj literaturi, zatim i svakodnevnoj komunikaciji.Uz mnogo osporavanja i kritike u novije vrijeme ušao je u upotrebu. Ljudi su najveće bogatstvo firme i nedopustivo je da ih bilo tko dovodi u isti nivo s novcem, strojem i informacijom. Takav pristup, po mišljenju kritičara, vodi u prošlost a ne u budućnost, jer se njime ignoriraju osnovne ljudske vrijednosti, odnosno vrijednosti koje se u 21. vijeku ne mogu dovoditi u pitanje.Pristalice poistovjećivanja ljudi sa resursima ističu da se time konačno spriječava nastavak prakse prema kojoj su materijalni, finansijski i drugi resursi preduzeća vijekovima unazad tretirani povoljnije nego ostali resursi preduzeća. Drugim riječima, ljudski resursi se promatraju kroz primjenu ukupnih ljudskih vrijednosti i potencijala.Međutim, ovim seminarskim radom pokušat ćemo dokučiti ulogu i značaj ljudskih resursa u preduzeću, značaj unapređivanja, edukacije i svakog drugog napretka ljudskog faktora, a samim tim i napredak preduzeća.



2. Aspekti upravljanja ljudskim resursima

2.1. Specifičnosti ljudskih resursa

Čovjek je svjesno, misaono, emotivno i racionalno biće, koje ima svoj identitet i integritet, svoje vrijednosti i kvalitete, svoje planove i ciljeve, potrebe i interese.Njegov život se ne odvija isključivo u preduzeću nego i van njega. Na njegovo ponašanje se može utjecati, ali ga nije lako uvijek predvidjeti. Stoga je upravljanje ljudskim potencijalom složeniji, odgovorniji i osjetljiviji proces od upravljanja tehničkim, finansijskim i drugim resursima preduzeća. Da bi se u tom procesu ostvarivali povoljniji rezultati, neophodan je individualan pristup, jer čovjek u preduzeće ne unosi samo svoje znanje i sposobnosti nego i svoje želje i ambicije, svoje nade i očekivanja i svoje pozitivne i negativne navike.

Specifičnost ljudskih resursa ogleda se u sljedećem:

ljudski resursi za razliku od ostalih resursa mogu staviti u funkciju sve umne, fizičke i druge potencijale kojima raspolažu;

dobro ukomponirani i usmjereni u pravcu timskog koncepta rada, ljudski resursi osiguravaju sinergijski efekt, koji ukupne rezultate rada čini većim od pojedinačno ostvarenih rezultata;

čovjek može oblikovati viziju, projektirati strategiju, imati ideju, stvarati kreacije, osmisliti nove proizvode i slično;

ulaganje u ljudske resurse je isplativije od ulaganja u bilo koje druge resurse, jer bez čovjeka i njegovog rada nema ni viška vrijednosti, odnosno novostvorene vrijednosti;

odnos preduzeća prema ljudskim resursima ima višestruki učinak ekonomske, socijalne i zdravstvene prirode.

„Ljudi, ljudski resursi, kadrovi predstavljaju živi faktor organizacije poduzeća, koji sa svojimznanjem, vještinama, sposobnostima i kreativnošću najviše doprinosi konkurentnosti i uspješnom ostvarenju ciljeva poduzeća. Ljudski resursi su jedinstveni za svako poduzeće i ne mogu se kopirati.“1

2.2. Pojam intelektualnog kapitala

Tko posjeduje intelektualni kapital vlada svijetom. Prof.dr.sc.Dragomir Sundać

Ljudski resursi su najvažniji segment danas omiljene koncepcije intelektualnog kapitala. Model intelektualnog kapitala postaje sve značajniji početkom devedesetih godina 20. vijeka. Intelektualni kapital dobiva sve veći značaj u savremenom poslovanju i uslovima sve intenzivnijeg tehnološkog razvoja. Poznavanje vlastitog intelektualnog kapitala predstavlja

1 M. Buble, Menadžment, Sveučilište u Splitu, Split, 2006., str.48



imperativ za sva preduzeća koja teže uspješnom poslovanju. Problematika intelektualnog kapitala postaje važan trend menadžmenta, strateško pitanje i osnova za postizanje vrhunskih poslovnih rezultata.„Intelektualni kapital je relativno nova, složena ekonomska kategorija koja predstavlja sve čimbenike poslovanja koji nisu eksplicitno izraženi u tradicionalnim financijskim izvještajima, međutim stvaraju dodatnu vrijednost u organizaciji i značajno utječu na dugoročnu profitabilnost i konkurentnost poduzeća.“2

Prenošenje znanja postalo je glavni pokretač ekonomije 21. vijeka. Mnogim preduzećima koja sada priznaju ljudski kapital kao najveću imovinu i vrijednost za poslovni uspjeh, pristup znanju i pravodobnom učenju važniji su nego ikada ranije. Kontinuirane promjene i inovacije u informacijskoj tehnologiji i telekomunikacijama učiniti će još lakši pristup znanju.

Preduslov za uspješno poslovanje jednog preduzeća u teškim uslovima je da ono na vrijeme shvati u kakvom se okruženju nalazi i koje mogućnosti posjeduje, kako bi postiglo konkurentsku prednost. Također, treba znati što uslovljava njegovo ponašanje i što ono može učiniti kako bi upravljalo promjenama. U današnjoj ekonomiji znanja i globalnog tržišta nematerijalna imovina preduzeća, odnosno intelektualno vlasništvo je ono što ga čini uspješnim i konkurentnim.Kao nematerijalna imovina, intelektualni kapital, koji je pojam širi od intelektualnog vlasništva, najčešće se ne vidi u bilansu. Istovremeno, intelektualno vlasništvo može dati snažan doprinos privrednom rastu.Iako se o intelektualnom kapitalu govorilo i prije, koncept intelektualnog vlasništva razvijen je dvadesetih godina prošlog vijeka. Izašla su neka djela i obilježila revoluciju na području istraživanja intelektualnog vlasništva, posebno Stewart definira intelektualni kapital kao znanje, vještine i sposobnosti zaposlenih; od istraživačkog tima, pa sve do manualnih radnikakoji su razvili hiljadu različitih načina za poboljšanje efikasnosti preduzeća. Intelektualni kapital je kolaboracija: zajedničko učenje preduzeća i njegovih klijenata, koja stvara čvrstu sponu između njih i koja osigurava njihovu dugoročno uspješnu poslovnu suradnju.Intelektualni kapital je dio fiksnog kapitala preduzeća. Intelektualni kapital preduzeća je zbir svega onoga što zaposlenici znaju o preduzeću i znanja koja postoje u njoj, što čini osnovu njene konkurentske prednosti. U intelektualni kapital preduzeća ubraja se sav intelektualni materijal, odnosno znanje, vještine, iskustvo, informacije, poznavanje tehnologije i procesa, odnosno sve ono u preduzeću što se može iskoristiti za stvaranje vrijednosti.Iako se većina menadžera savremenih preduzeća slaže sa ključnom ulogom znanja kao izvora konkurentske prednosti, malo njih zna kako efikasno pronaći to znanje unutar svog preduzeća i kako ga upotrijebiti za proizvodnju nove vrijednosti, odnosno kako to znanje pretvoriti u svoj intelektualni kapital. U svrhu kapitalizacije svog znanja, preduzeća koja uče moraju početi upravljati svojim intelektualnim kapitalom koji obuhvaća kompletno znanje koje stvara ili je u mogućnosti da stvara novu vrijednost za preduzeće. Većina firmi još uvijek ne

2 Prof.dr.sc. Dragomir Sundać, Mr.sc. Nataša Švast, Intelektualni kapital – Temeljni čimbenik konkurentnosti poduzeća, Ministarstvo gospodarstva, rada i poduzetništva, Zagreb, 2009., str.35



upravlja svojim korporativnim intelektualnim kapitalom, najvažnijim resursom koji posjeduju.Izraz intelektualni kapital označava da je izvor tog kapitala intelekt, odnosno znanje, a susrećemo se sa dva njegova pojavna oblika:• materijalni u obliku planova, nacrta, patenata, baze podataka;• nematerijalni, koji je u glavama zaposlenika (znanje, vizije, sposobnost djelovanja, rješavanje problema).Cilj je nematerijalno znanje pretvoriti u materijalno, koje tada predstavlja vlasništvo preduzeća i nije otuđivo.Izraz intelektualni kapital najpotpunije predstavlja neopipljive resurse, kao što su know how, inovativnost, korporativna kultura, timski rad i imidž. Riječ “intelektualni”, kao pridjev, ukazuje da se radi o nečem apstraktnom, nevidljivom, neopipljivom i otkriva da je izvor ovog kapitala intelektualna aktivnost. Konotacija riječi “kapital” je uvijek pozitivna, to je poželjna i vrijedna roba čije posjedovanje preduzeću omogućuje nastavak ekonomske aktivnosti, što joj ukoliko je ovaj proces profitabilan omogućuje povećanje kapitala. Korištenje obje ove riječi zajedno upućuje na nešto što je vrijedno za preduzeće, a apstraktno i neopipljivo.Riječ kapital je u konceptu intelektualnog kapitala dobila novi smisao, odnosno neopipljivi izvor stvaranja bogatstva.Intelektualni kapital (neopipljiva imovina) često dostiže 80% do 90% vrijednosti preduzeća i glavni je pokretač inovacija i konkurentske prednosti u današnjoj, na znanju baziranoj ekonomiji.Upravljanje intelektualnim kapitalom su međusobno povezane aktivnosti menadžmenta preduzeća usmjerene na povezivanje i integriranje različitih komponenti intelektualnog kapitala, odnosno ljudskog i strukturalnog kapitala, multipliciranje njihove interakcije i korištenja u stvaranju vrijednosti. Time se želi poboljšati sposobnost tvrtke za kreiranje i dobivanje vrijednosti boljom upotrebom, obnavljanjem i maksimiziranjem intelektualnog kapitala preduzeća. Uspješno upravljanje intelektualnim kapitalom ima za preduzeće brojne efekte kao što su ubrzavanje krivulje učenja, skraćivanje vremena primjene ideja i proizvodnje, smanjivanje troškova i ulaganja boljim povezivanjem i korištenjem intelektualnog kapitala, povećanje dodatne vrijednosti i stvaranje novih vrijednosti posredstvom nove povezanosti i kombinacija komponenti intelektualnog kapitala.

2.3. Mjesto i uloga ljudskih resursa u poslovanju

Osnovna snaga preduzeća su ljudi. Zato ključ krajnjeg uspjeha leži u načinu na koji preduzeća odabiru i organiziraju ljude. Mali broj menadžera je prepoznao potrebu radikalnog redizajniranja filozofije preduzeća koja zahtijeva usmjerenost na individualno učenje, odnosno osobni razvoj pojedinca. Japanski ekonomski stručnjaci kažu sljedeće: bilo da se radi o istraživanju ili razvoju, menadžmentu, ili bilo kojem drugom aspektu poslovanja, aktivna snaga su ljudi. Ljudi imaju svoju vlastitu volju, svoje vlastite želje i svoj način razmišljanja. Ako zaposlenici nisu sami



dovoljno motivirani da bi postigli ciljeve rasta i tehnološkog razvoja, jednostavno neće biti ni rasta, ni povećanja produktivnosti, a ni tehnološkog razvoja.Preduzeće uči kroz pojedince koji uče. Individualno učenje ne znači organizacijsko učenje, ali bez njega organizacijsko učenje ne postoji. Učenje ne znači samo dobivanje više informacija, nego povećanje sposobnosti stvaranja rezultata i taj je proces dugotrajan. Preduzeće koje uči nije moguće dok na svim nivoima organizacije ne postoje ljudi koji uče.Ljudi koji ulažu u osobni razvoj žive u nekoj vrsti stalno učećeg koda. Oni nikada “ne stižu do cilja”. Jer, znanje nije nešto što se jednostavno ima, posjeduje, već je to jedan proces koji traje cijeli život. Isto tako, ovakvi ljudi su predaniji poslu i preuzimaju više inicijative. Imaju mnogo širi i jači osjećaj odgovornosti na poslu. Oni i uče brže. Permanentno obrazovanje, također, ima svoju specifičnu težinu i značaj, posebno u uslovima globalne konkurencije i stalnih promjena na tržištu, kakva je situacija danas.Obrazovanje kadrova dobiva na značaju ne samo zbog mogućnosti promjene posla već i zbog razvoja karijere. Stjecanjem novih kvalifikacija zaposleni će moći odgovoriti na izazove u promjenljivom okruženju.Znanje i inovacija definitivno postaju temeljni faktori opstanka i razvoja. Zahtijeva se sve više vještina i sposobnosti zaposlenih, raznovrsnih profila, visokoobrazovanih stručnjaka u kreiranju, dizajniranju, proizvodnji, marketingu i drugim oblastima. Težište rada se, sa fizičke, prebacuje na intelektualnu i psihičku energiju ljudi, a najvažnije umijeće postaje zadržati kreativne i darovite ljude. Zbog svih ovih razloga veliki broj preduzeća se zalaže za podupiranje osobnog razvoja među svojim zaposlenicima, jer vjeruju da će to ojačati preduzeće.

2.4. Upravljanje ljudskim resursima

„Upravljanje ljudskim resursima obuhvata praksu i sektorske politike koji su neophodni da bi se obavili manadžerski zadaci u vezi sa pitanjima koja se odnose na zaposlene, posebno na zapošljavanje, obuku, ocenu i nagrađivanje osoblja, kao i na obezbeđivanje sigurnog, etički prihvatljivog i pravičnog radnog okruženja za njih.“3 „Glavno je obilježje upravljanja ljudskim potencijalima njegova usmjerenost na budućnost,osiguravanje i razvoj ljudi u skladu s budućim položajem organizacije i njezinim poslovnimpotrebama uz eliminiranje slabosti što predstavlja stalno unapređivanje poslovanja. Ono trebaomogućiti i podržati ostvarivanje strategijskih ciljeva organizacije.“4

Upravljanje ljudskim resursima se, pod ovim imenom, javlja u organizacijskoj teoriji i praksi s početka devedesetih godina dvadesetog vijeka. Menadžment ljudskih resursa je dio sfere rukovođenja, a zasniva se na teorijskopraktičnim znanjima iz oblasti psihologije rada. Mnogi humanistički orijentirani kritičari savremenih trendova i globalizacije ističu da postoji dubljismisao u samom nazivu ove grane menadžmenta, koji oslikava jedno specifično, novo tretiranje čovjeka kao nositelja rada. Ne može se zamisliti poslovanje bilo kojeg preduzeća

3 Grupa autora, Priručnik za upravljanje ljudskim resursima, Savet Evrope, Kancelarija u Beogradu, Beograd, 2012., str.94 Darko Tipurić, Konkurentska sposobnost poduzeća, Sinergija, Zagreb, 1999., str.148



bez odgovarajućih proizvodnih resursa, a ljudi sa svojim sposobnostima i ukupnim psihofizičkim kapacitetom predstavljaju jedan od tih resursa, vjerojatno najvažniji. Danas se više ne postavlja pitanje usavršavanja instrumenata proizvodnje, odnosno strojeva i alata, već pitanje kako povećati efikasnost čovjeka.Efikasno upravljanje ljudskim resursima zahtijeva određena teorijska znanja, kao i specifične metode i strategije kako bi se iskoristio puni ljudski potencijal. Upotreba i razvoj ljudskih resursa primarno je usmjeren na realizaciju ciljeva preduzeća, ali je nemoguće ostvariti efektivnost i efikasnost ljudi bez uzimanja u obzir njihovih interesa. Onoliko koliko se ljudi koriste za ostvarivanje ciljeva preduzeća, toliko i ljudi rad koriste za ostvarenje svojih interesa. Pored zarade, tu spadaju i već poznati drugi ljudski motivi kao afirmacija, iskustvo, postignuće, socijalne potrebe i slično.Teorije o zadovoljstvu poslom i njegovom efektu na motivaciju i produktivnost zaposlenog su mnogobrojne.Izgleda da u odnosu na ovo pitanje postoji značajna razlika između istočnog i zapadnog pristupa. Po mnogim procjenama, japanski sistem menadžmenta ističe se kao daleko napredniji, bolji i efikasniji od zapadnog. Ono što ga razlikuje je potpuno drugačiji pristup čovjeku, za koji se smatra da potiče iz same istočne kulture. Osnova japanskog pristupa je vizija zajedništva preduzeća i zaposlenog koja počiva na komplementarnosti njihovih interesa. Ne potiče se međusobna kompetitivnost zaposlenih, niti se potreba za novim profilom ostvaruje zapošljavanjem novog kadra, već se u postojeći kontinuirano, tokom cijelog radnog vijeka ulaže dodatnim obrazovanjem i prekvalifikacijama. Osnovni moto je da se zaposlenik osjeća zaštićenim i da prihvaća ciljeve preduzeća kao svoje lične, što preduzeće uzvraća na isti način.Iz japanske poslovne filozofije može se štošta naučiti i primijeniti. Najveću pažnju treba posvetiti ljudskom resursu, od vrha pa sve do dna hijerarhijske piramide.Ljudski resurs jedini stvara inovativne strategije i smišlja načine kako ih ostvariti u praksi. Uz to, ljudski je resurs sposoban primijeniti korisna iskustva drugih i smišljati nove načine izvršavanja poslovnih procesa.Ljudski resurs motivira i potiče druge na inovaciju. Najnoviji podaci ukazuju na to da postoji visoka povezanost između globalne intelektualne sposobnosti i uspješnosti u svakoj vrsti posla. Također, među izuzetno stabilne i valjane prediktore uspjeha na poslu spada emotivna stabilnost, koja se, između ostalog, očituje u realnoj procjeni vlastitih kapaciteta, zdravom samopouzdanju i visokoj toleranciji na stres. Ovakav pristup u selekciji, karakterističan za zapadnu kulturu, polazi prvenstveno od zahtjeva radnog mjesta, pa se na osnovu tih zahtjeva biraju kandidati koji im najbolje odgovaraju. Da li je ovakav pristup dobar na duge staze, i neće li on konačno u perspektivi ugroziti osnovna načela humanosti, slobode izbora i vizije beskonačnih ljudskih mogućnosti za rast, promjenu i razvoj? I ovdje uočavamo razliku između istočnog i zapadnog sistema menadžmenta. Zapadni karakterizira strogo uklapanje zaposlenika u unaprijed definirane zahtjeve i planove preduzeća, dok je istočni mnogo više globalno, a manje specifično selektivan, i insistira na zapošljavanju osoba koje imaju potencijalne sposobnosti za dalje obučavanje i usavršavanje. Sektor za ljudske resurse u okviru preduzeća u idealnom slučaju bi trebao da sadrži: tim stručnjaka, najčešće profila psihologa za proces analize radnih mjesta; selekciju kandidata; obuku novozaposlenih; orijentaciju i prekvalifikaciju zaposlenika, zatim i pravnu službu.



Međutim, mnoga preduzeća odlučuju se za varijantu angažiranja specijaliziranih agencija za ljudske resurse, koje su danas u upadljivoj ekspanziji.

2.5. Strategija upravljanja ljudskim resursima

Strategija upravljanja ljudskim resursima usklađena je sa strategijom preduzeća i osnovni cilj svih procesa upravljanja ljudskim resursima je osigurati da ljudski resursi budu usklađeni i da imaju sposobnost postizanja postavljenih ciljeva. „Treba vrednovati ljudski kapital, ljudske resurse. Cilj je da se nađe prava usaglašenost odnosa između ljudi za koje smo odgovorni i ciljeva uprave ili službe. Vrednovati „ljudski kapital“ znači: sačuvati nadarenost i poboljšati kompetencije! Samo pod tim uslovom će ciljevi institucije biti ostvarljivi. To su sami osnovi upravljanja prema ciljevima.“5

Sve veća globalizacija, rušenje barijera nacionalnih tržišta, povećanje stepena međunarodne konkurencije i druge aktivnosti koje se dešavaju svakodnevno i u skoro svim segmentima okruženja, počevši od društvenog, političkog, ekonomskog, demografskog, pa do sociološkog i drugih, nametnule su potrebu drugačijeg pristupa upravljanju ljudskim resursima. Strategija upravljanja ljudskim resursima predstavlja opće smjernice putem kojih preduzeće pribavlja, razvija i zadržava ljudske resurse potrebne za provođenje zadataka nužnih za osiguranje kompetitivnih prednosti i dugoročni opstanak i poslovni uspjeh. Strateški principi, koliko god bili globalni, morat će biti jasno definirani zaposlenicima na svim područjima.Iako je svijet globalno selo, koncept kulturne različitosti neće izumrijeti. Štoviše, bit će potrebno više tolerancije spram različitih kultura, te stvaranje sinergije proizašle iz uvažavanja različitosti a ne nametanja unificiranosti.Kriza koja je zahvatila cijeli, pogotovo zapadni svijet, dovest će do daljnjeg jačanja kontrole nad preduzećima, posebno kroz strožije zakonodavstvo. No, i svijest ljudi, ponukanih gubljenjem posla, ići će prema strožijem poštivanju etičkih zasada u poslovanju. Kandidati će se ponuditi tržištu, specificirajući konkretni posao, sate rada i svoju minimalnu cijenu, uključujući i dodatke koje očekuju. Poslodavci će sklapati individualizirane ugovore sa svakim zaposlenikom, bazirano na opisu usluga koje oni nude i onome što poslodavci od njih traže. Poslodavci će morati pružiti kvalitet uz kvantitet, omogućiti zaposlenicima ravnotežu između obitelji i posla, te neke povlastice.Strateški postupci obuhvaćaju sljedeće:• pribavljanje i razvijanje ljudskih resursa koji će moći iznijeti strateške planove tvrtke;• upravljanje učinkom i performansama, što podrazumijeva utvrđivanje i mjerenje učinka zaposlenih sa ciljem poboljšanja učinka preduzeća;• motiviranje zaposlenih finansijskim i nefinansijskim nagrađivanjem;• razvijanje osjećaja posvećenosti ciljevima preduzeća i duha zajedništva u kome su potrebe pojedinaca integrirane sa potrebama preduzeća;• promjena kulture, odnosno razvijanje odgovarajuće kulture unutar preduzeća koja je u skladu sa postavljenim ciljevima;

5 Grupa autora, Priručnik za upravljanje ljudskim resursima, Savet Evrope, Kancelarija u Beogradu, Beograd, 2012., str.37



• odnosi između zaposlenih se razvijaju sa ciljem smanjivanja konflikta između zaposlenih i rukovodstva i povećanja kooperacije između različitih dijelova preduzeća.Nabrojeni principi i postupci su osnovne komponente strateškog upravljanja ljudskim resursima.

3. Funkcije upravljanja ljudskim resursima

„Pre nego što aktiviraju sektorsku politiku eksternog zapošljavanja, vlasti moraju da dijagnostikuju situaciju u kojoj se nalaze i da razjasne sopstvene potrebe, da bi bile sigurne da je takav pristup neophodan (to jest, da nije reč o potrebi koja se može zadovoljiti postojećim internim resursima) i istovremeno moraju da provere da li su u stanju da preuzmu finansijske posledice zapošljavanja. Sem toga, mora se utvrditi profil osobe koja se traži, kao i očekivane kompetencije.“6

Funkcije upravljanja ljudskim resursima mogu se svesti na:

planiranje ljudskih resursa, zapošljavanje, profesionalni razvoj, poticanje i provjeru uspješnosti na radu, otkrivanje menadžerskih potencijala, informiranje u području ljudskih resursa.

3.1. Planiranje ljudskih resursa

Da bi zaposleni mogli odgovoriti postavljenim zahtjevima, preduzeće prije njihovog zapošljavanja treba jasno definirati potrebna radna mjesta, opis i zahtjeve radnih mjesta, kriterije za zasnivanje radnog odnosa, faktore i indikatore uspješnosti, kao i organizacijsku strukturu. Preduzeće će biti u mogućnosti adekvatno odgovoriti na poteze konkurencije ili na neočekivane promjene samo ukoliko u sklopu svojih aktivnosti ima zastupljeno i adekvatno planiranje ljudskih resursa.Neplaniranje može biti skupo kada se pojave ekonomski negativni efekti kao posljedica nedostatka planiranja.Značajne prednosti planiranja ljudskih resursa su veće zadovoljstvo i uspješniji razvoj zaposlenih, smanjenje troškova rada, bolje poznavanje zaposlenih od menadžmenta i usklađenost sa ciljevima preduzeća.

6 Grupa autora, Priručnik za upravljanje ljudskim resursima, Savet Evrope, Kancelarija u Beogradu, Beograd, 2012., str.25



3.2. Zapošljavanje

Proces pridobivanja kandidata polazi od plana ljudskih resursa i politike pridobivanja kandidata, a dolazi do odabira zaposlenika i njegovog uvođenja u posao. Stoga on mora biti izuzetno dobro osmišljen i organiziran kako bi doveo do cilja, odnosno izbora najkvalitetnijegi najkompetentnijeg kandidata.Utvrđuje se profil zaposlenika, odnosno kako njegovo znanje i osobine odgovaraju potrebama radnog mjesta iz sistematizacije koje treba popuniti. Novo zapošljavanje ili premještanje zaposlenika ovise o tome koliko ocjena osobnosti pokazuje podudarnost s procjenom radnog mjesta, pravi čovjek na pravo mjesto. Prikupljanje dokumenata i svih dostupnih podataka o (budućem) zaposleniku, uspjeh tokom školovanja, radno iskustvo, preporuke...Ocjenu osobnosti daju stručne službe ili vanjske ovlaštene organizacije (psiholozi, sociolozi). Testovi su pisani instrument ocjene sposobnosti koji teži biti objektivan, jer eliminira strah ispitanika pred izravnim kontaktom. Omogućuje vrlo pouzdanu procjenu znanja i sposobnosti pristupnika za određene poslove i zadatke.Provode se testovi znanja, sposobnosti, psihološki testovi, skupni i pojedinačni testovi.Objektivnost nalaže da se znanje i sposobnosti (vještine) procjenjuju odvojeno.Integracija uključuje upoznavanje s poslovima i zadacima, ali i s organizacijskom kulturom preduzeća. Briga o novozaposlenima započinje uvođenjem u posao i uvođenjem u zajednicu zaposlenika. Homogenost zaposlenika važan je preduvjet organizacijskog uspjeha.

3.3. Profesionalni razvoj

U današnje vrijeme stalnih promjena, permanentno obrazovanje postaje jedan od najvažnijih oblika upravljanja i razvoja ljudskih resursa. Čovjek se ne zapošljava da bi ostao uvijek na istom radnom mjestu i istom nivou, već traži napredovanje, lični uspjeh, promjene nabolje. Obrazovanje i učenje tokom cijelog života pomažu u održavanju sposobnosti sudjelovanja u ekonomskom natjecanju i mogućnosti zapošljavanja, a ujedno predstavljaju i najbolji način borbe protiv socijalne isključenosti.Informacijska pismenost ključna je kompetencija potrebna za provođenje koncepta cjeloživotnog obrazovanja i sastavni je dio savremenih međunarodnih dokumenata iz područja obrazovanja. Koncept informacijske pismenosti javlja se u ranim sedamdesetim godinama 20. stoljeća. Paul Zurowski prvi koristi taj termin za učinkovito korištenje informacija u kontekstu rješavanja problema na radnom mjestu. Prema današnjoj općeprihvaćenoj definiciji koju je dalo Američko bibliotekarsko društvo, informacijska pismenost označava skupinu vještina potrebnih za pretraživanje, pronalaženje, evaluaciju i upotrebu informacija. Informacijska pismenost je sposobnost prepoznavanja informacijske potrebe, pronalaženja, vrednovanja, primjene i kreiranja informacija u kulturnom i društvenom kontekstu. Uključuje učenje, kritičko mišljenje i vještine interpretacije u svrhu profesionalnog rasta.Ključne poruke sa zasjedanja Europskog vijeća, kojima je cilj pojasniti aktivnosti koje se poduzimaju kako bi se provelo cjeloživotno učenje, su nove temeljne vještine potrebne za



sudjelovanje u društvu temeljenom na znanju, više ulaganja u ljudske resurse i inovacije u metodama poučavanja i učenja, sustav vrednovanja koji uvažava participaciju u društvu.

3.4. Poticanje i provjera uspješnosti na poslu

Učinkovitost, dakle odnos uloženih resursa i ostvarenih rezultata, danas je tema oko koje se vode najvažnije poslovne, pa i naučno-privredne rasprave.No, ne zaboravimo da je najviše rasprava, ipak, usmjereno na važnu ulogu zaposlenika u procesu povećanja učinkovitosti. Sve to, htjeli mi to vidjeti ili ne, vrti se oko čovjekove potrebe, bila ona duhovna, zdravstvena, rekreacijska, egzistencijalna, društvena, kulturna ili neka druga. Ona ima najveći utjecaj na povećanje stepena angažmana, te je posljedica rasta učinkovitosti.U današnjem poslovnom svijetu pravovremena izgradnja čvrstog motivacijskog sistema pomaže preduzećima, između ostaloga, i u održavanju ili povećavanju konkurentske sposobnosti. Praćenje radne uspješnosti kod tržišne ekspanzije posebno je važno, jer postoji mogućnost da će zaposlenici i fizički biti udaljeni od matičnog preduzeća. To će svakako utjecati na (ne)rad zaposlenika.Proizvodna ekspanzija znači novi proizvod na tržištu i potrebu da se prati kako zaposlenici ispunjavaju svoje radne zadaće vezano uz novi proizvod. Kod popune ili proširenja proizvodne linije mogu se koristiti metode uspoređivanja, kao i kod širenja na nova tržišta zato jer procjenjivači već imaju neke kriterije za radnu uspješnost iz prošlih godina ili radna mjesta vezana uz uvođenje novih proizvoda slična prijašnjima, pa je moguća usporedba. Kod uvođenja novih proizvoda na tržište praćenje radne uspješnosti bit će kompliciranije, jer ne postoje standardi radne uspješnosti, s obzirom na to da se radi o potpuno novom proizvodu. Procjenjivači radne uspješnosti u takvim situacijama mogu koristiti standarde uspješnosti za slične proizvode, te ih modificirati s obzirom na posebnosti novog proizvoda.Tako modificirani standardi mogu poslužiti kao osnova za metodu ljestvica procjene.

3.5. Otkrivanje menadžerskih potencijala

Danas, u novim poslovnim uslovima i menadžer se mora mijenjati. Vođa više nije onaj klasični vođa, već čovjek iz sjene, koji se ne nameće suradnicima s pozicije vlasti i moći, već s njima komunicira kao s ravnopravnim partnerima. Modernog menadžera karakteriziraju tri temeljne orijentacije: orijentacija na potrošače, orijentacija na zaposlene i stalne inovacije i promjene. Svaka od ovih orijentacija traži i promjene u vođenju, posebno se to odnosi na stalne inovacije i promjene. Samo oni menadžeri koji imaju izraženu individualnost i inovativne sposobnosti mogu zadovoljiti izazove okoline koji ih čekaju ne samo danas već u još većoj mjeri u budućnosti.Jedan od najvažnijih zadataka modernog menadžera je da motivira svoje suradnike, da inspirira druge, a to često ovisi o njegovim osobnim karakteristikama. To je posao koji svakim danom zahtijeva sve više umijeća u kreiranju jedinstvenih i inovativnih rješenja za nove i različite probleme.



Također, jedna od važnih odlika menadžmenta u 21. vijeku jesu znanje zaposlenika i njihova produktivnost.Kada govorimo o menadžeru u 21. vijeku ne smijemo zanemariti ni društvenu odgovornost. Postupanjem na društveno odgovoran način menadžeri pospješuju donošenje odluka kako za svoje preduzeće tako i za okruženje sa kojim ostvaruje vezu. Pravi izazov za menadžment u 21. stoljeću predstavljaju žene. U prošlosti ženama nisu pružene mogućnosti napredovanja u preduzećima. U turbulentnom okruženju, sa stalnim promjenama, potrebni su i novi stilovi i tehnike vođenje koje posjeduju žene.Savremeni menadžer mora posjedovati specifične osobine kako bi bio uspješan menadžer i ostvario ciljeve svoje organizacije.

3.6. Informiranje u području ljudskih resursa

Najvažniji resursi svakog informacijskog sistema, pa tako i menadžerskog informacijskog sistema, jesu ljudski resursi ne samo zato što bez njih takav sistem ne bi mogao funkcionisati nego i zato jer ga, što je još važnije, ne bi imao ko koristiti. Uspješno upravljanje razvojem i upotrebom ljudskih resursa nije moguće bez informacijskog sistema i informisanja u području djelovanja vezanim za taj potencijal.Osnovni cilj informacijskog sistema ljudskih resursa u preduzeću je prava informiranost svih zaposlenih o tome što je bitno za njihovu aktivnost i međusobne odnose u sklopu djelokruga njihova djelovanja u procesu rada, upravljanja i odnosa u preduzeću. Vrhunski obrazovan menadžer će znati kreirati i ustrojiti informacijski sistem za strategiju kojom će preduzeće moći maksimalno iskoristiti vlastite potencijale u okviru postojećih tržišnih mogućnosti.Tu menadžeri moraju predstavljati sponu između ljudi i preduzeća, te obavljati svoje funkcije u sklopu odjela upravljanja ljudskim resursima kako bi se ostvarila cjelovitost sistema i postiglo i zadovoljstvo ljudi i ciljevi kompanije.

3.7. Motivacija zaposlenika

Znanje i motivacija zaposlenika, te njihova kreativnost najveće su snage i potencijal o kojem ovisi i nivo produktivnosti rada, a time i stepen uspješnosti poslovanja. Neki autori smatraju da bi upravo motivisanje trebalo biti najvažniji i jedini zadatak menadžmenta ljudskih resursa, jer imati u preduzeću motivisane zaposlenike znači imati ljude koji koriste svoj puni potencijal da bi izvršili zadatke na najbolji mogući način, jer motivisani zaposlenici znače zadovoljne zaposlenike. Motivacija je općeniti pojam koji se odnosi na cijeli skup nagona, zahtjeva, potreba, želja i sličnih sila.Uspješni menadžeri motiviraju svoje podređene na način da oni čine stvari za koje se nadaju da će zadovoljiti nagone i zahtjeve podređenih, te ih potaknuti da se ponašaju na poželjan način.„.....a motivacija i stav jedni su od najbitnijih čimbenika na putu prema uspjehu. Od izuzetne je važnosti da osim navedenih karakteristika, kvalitetan ljudski kapital zna postavljati prave ciljeve u pravo vrijeme, te da posjeduje sposobnost ˝razumijevanja



signala˝iz vanjskog okruženja.“7

Motivacija je složen i dinamičan koncept temeljen na potrebama, aspiracijama, preferencijama i vrijednostima zaposlenih, različitim kod svakog pojedinog zaposlenog, te različitim i kod istog zaposlenog u različitim situacijama i fazama ličnog razvoja.Motivacija je jedno od najznačajnijih pitanja u menadžmentu.Potrebno je razlikovati osnovu motivacijskog sistema na sistem baziran na materijalnim kompenzacijama i sistem motivacija na bazi nematerijalnih kompenzacija.Kada se radi o stepenu izravnosti materijalnih, odnosno finansijskih primanja ukupnih kompenzacija zaposlenih u nekoj kompaniji, može se govoriti o dvije temeljne vrste ili kategorije finansijskih kompenzacija:• izravnim materijalnim, odnosno finansijskim dobicima smatra se sistem plata, ali i ostali finansijski poticaji, kao što su: bonusi, stimulacije, novčane nagrade i slično. Tu je potrebno razjasniti razliku između plate i drugih navedenih novčanih naknada, odnosno visina plate ovisi o radnom mjestu i poziciji radnog mjesta unutar platnih razreda pojedine tvrtke, a bonusisu dodatne finansijske naknade koje ovise o radnom mjestu, ali i o ostvarenju samog zaposlenika;• neizravnim materijalnim dobicima, koji doprinose individualnom materijalom standardu. Neizravni materijalni dobici podrazumijevaju sve one beneficije koje se, u pravilu, stječu samim zapošljavanjem u određenom preduzeću, a ne dodjeljuju se po kriteriju radnog učinka i uspješnosti, kao, primjerice, zdravstveno i penziono osiguranje, prehrana, životno osiguranje, plaćanje seminara i školarina za edukacijske programe, plaćeni godišnji odmor, slobodni dani i slično.Takav je sistem, u pravilu, djelotvoran u privlačenju i zadržavanju zaposlenika u preduzeću, ali ne i za poticanje radnog ponašanja ili poboljšanje radnog učinka. Nematerijalne kompenzacije u svrhu motivisanja zaposlenika imaju sve veći značaj kao i svijest o potrebi njihova uvođenja, te se u preduzećima sve više uvodi briga o kontinuiranom razvoju karijere zaposlenika.Važno je napomenuti da se zaposlenike može motivisati i redizajniranjem njihova radnog mjesta, i to proširenjem radnog mjesta ili rotacijom na novo radno mjesto. Nematerijalne strategije motiviranja su: dizajniranje poslova, stil menadžera, upravljanje pomoću ciljeva, fleksibilno radno vrijeme i programi, priznanja i povratna veza, usavršavanje i razvoj karijere.

3.8. Obuka i obrazovanje zaposlenih

Ukoliko nemate konkurentsku prednost, ne natječite se!

7 Prof.dr.sc. Dragomir Sundać, Mr.sc. Nataša Švast, Intelektualni kapital – Temeljni čimbenik konkurentnosti poduzeća, Ministarstvo gospodarstva, rada i poduzetništva, Zagreb, 2009., str.40



Jack Welch

Suvremeno društvo je društvo znanja, a zaposlenici znanja ključni su resurs suvremene ekonomije, odnosno značajni “dioničari” savremenog društva. Najkraće rečeno, zaposlenici znanja su oni zaposlenici koji u svom radu koriste stečena i stvaraju nova znanja. Oni koriste svoj intelekt u transformaciji novih ideja u nove proizvode, usluge, procese i na rješenja i unaprijeđenja.Njihova najveća vrijednost odnosi se na njihovu sposobnost prikupljanja i analiziranja relevantnih informacija, te donošenje odluka za dobrobit kompanije u kojoj rade. Radnicima znanja daje se značaj i funkcija generatora budućeg razvoja kompanije, jer oni mogu svojim znanjem, vještinama, sposobnostima i idejama dati značajan doprinos uspješnosti i razvoju kompanije.Opšti trend u modernom svijetu je kretanje prema društvu znanja. Takvo društvo promovira koncept doživotnog učenja i obrazovanja. Znanje u takvom društvu postaje najznačajniji faktor razvoja, ono predstavlja temelj konkurentske prednosti jedne tvrtke i osigurava njen dugoročni napredak.U vremenu brzih promjena, formalno obrazovanje postaje nedovoljno, njegova primjena zastarijeva, potrebno ga je usavršiti i osuvremeniti. I ne samo to: formalno obrazovanje ne nudi razvoj osobnih vještina koje su neophodne u svakodnevnom poslovanju i koje tek ujedinjene sa stručnim znanjem daju prave efekte u radu. Preduzeća insistiraju na obuci zaposlenih u oblastima unaprijeđenja osobnih vještina, te su tako neki od najpopularnijh treninga upravo iz sljedećih oblasti: vještine poslovne komunikacije, prezentacijske vještine, vještine upravljanja vremenom, upravljanje sastancima, upravljanje konfliktnim situacijama, umijeće uspješnog pregovaranja, vještine uspješnog vođenja tima, motivacija zaposlenih.

3.9. Napredovanje u karijeri

Na današnjem tržištu rada nije lako naći posao, ali je još teže napredovati, jer zbog nesigurne tržišne situacije ne dolazi do promjena na srednjem i visokom nivou na rukovodećim pozicijama.Ulaskom pojedinca u preduzeće započinje njegov profesionalni razvoj, što znači da je uslovljen razvojem dotičnog preduzeća. Razvoj preduzeća ovisi o tim pojedincima koji rade u njoj. Stoga treba uspostaviti skladan odnos, odnosno uskladiti pojedinačne interese i ciljeve zaposlenika s ciljevima preduzeća. Da bi se ostvario međusobni sklad zaposlenik treba dobro upoznati preduzeće u kojem radi, njegov organizacijsko-pravni oblik, ciljeve i misiju preduzeća, način komunikacije, ovlasti i odgovornosti uprave. Razvoj preduzeća pomoći će profesionalni razvoj zaposlenika. Dakle, međuovisnost razvoja ljudi i preduzeća toliko je čvrsta da ne postoji nikakva mogućnost pojedinačnog razvoja, ni ljudi ni preduzeća. Stoga preduzeće treba omogućiti zaposleniku učenje ovisno o potrebi, taj zaposlenik će primjenom stečenog znanja utjecati na razvoj preduzeća.Da bi se karijera mogla izučavati, planirati i razvijati, neophodno je preciznije odrediti što se pod karijerom podrazumijeva. Pod karijerom se obično podrazumijeva profesionalni tok



razvoja nekog pojedinca u toku radnog vijeka. Razvoj karijere uključuje planiranje karijere, razvoj mogućih pravaca karijere, aktivnosti treninga i razvoja, promociju, procjenu, savjetovanje i poticanje mentorskog rada. Upravljanje karijerom je proces u kojem menadžment firme planski i organizacijski prati, ocjenjuje, raspoređuje, usmjerava i razvija zaposlene i njihove potencijale, radi osiguranja potrebnog broja kvalificiranih ljudi i optimalne iskorištenosti njihovih znanja, vještina i sposobnosti, u cilju ostvarivanja organizacijskih i individualnih interesa i ciljeva. Planiranje i upravljanje karijerom podrazumijeva koordiniranu aktivnost menadžera, pojedinaca i stručne službe za razvoj ljudskih resursa. Sistematično planiranje karijere je značajna podrška razvoju individualnih potencijala i predstavlja jedan od važnih aspekata strateškog upravljanja ljudskim resursima.Sa organizacijskog aspekta, planiranje karijere predstavlja ciljno usmjeren i osmišljen plan na svim hijerarhijskim razinama firme. Radi se, prije svega, o funkciji menadžmenta ljudskih resursa, koja treba uskladiti samostalne potrebe i planove karijere sa potrebama preduzeća i podrazumijeva procjenu sposobnosti i potencijala zaposlenih, definiranje mogućih linija kretanja u poslu, napore da se kanaliziraju individualni interesi vezani za karijeru u pravcu koji je kompatibilan s budućim potrebama preduzeća za ljudskim resursima.Mnoge firme danas imaju sasvim konkretne planove razvoja karijere, tako da svaki zaposlenik može znati koju poziciju u firmi može dostići za koje vrijeme i pod kakvim uvjetima, odnosno što se od njega traži da bi to postigao. Tako se osigurava motivacija, identifikacija i ciljno usmjeren utjecaj menadžmenta, što reducira strah od samovolje i nepovjerenje.Motivacija je jedan od najvažnijih uloga u preduzeću, jer jedino motivisan zaposlenik može mnogo bolje i kvalitetnije raditi i utjecati na radnu okolinu. Potrebe zaposlenika i činjenice za koje se smatra da ih motivišu objekt su intenzivnih istraživanja i analiza iz kojih su proizašle mnoge motivacijske teorije. Planiranje, razvoj i upravljanje karijerom imaju višestruke pozitivne implikacije ne samo za pojedinca nego i za preduzeće sa stanovišta jačanja ukupnih organizacijskih potencijala, fleksibilnosti, kao i identifikacije zaposlenih sa organizacijskimciljevima.Od neizrecive je važnosti politika dobrih međuljudskih odnosa, uključivanje zaposlenika u proces odlučivanja, davanje veće odgovornosti, kao i potpuno točno prosuđivanje njihovih zasluga kako bi oni stekli potpuno povjerenje u preduzeće.

3.10. Uloga ljudskih resursa u elektronskom poslovanju

Elektronsko poslovanje mora biti potpuno definirano kao određeni i prilagođeni proces, koji je baziran na automatiziranom informacijskom sistemu. Ono se realizira uz pomoć naprednih web tehnologija i sve većim brojem, danas veoma naprednih i raspoloživih mrežnih servisa, koji, generalno gledano, olakšavaju sve procese koji posredno ili neposredno opslužuju elektroničko poslovanje.Elektroničko poslovanje se temelji na funkcijama savremenih elektronskih dostignuća. Nova dimenzija poslovanja, pod utjecajem moderne ekonomije, ima sljedeće karakteristike:• sve komunikacije kroz tvrtku odvijaju se elektronskom poštom;• podaci o prodaji se proučavaju zajednički, na više nivoa, od strane više odjela, umnoženo;• poslovna analiza se obavlja na računarima;



• upotreba digitalnih alata omogućava stvaranje virtualnih timova (koja nije vezana za geografske lokacije); • svi papirnati procesi se pretvaraju u elektronske.Novi menadžment nalazi se pred novim izazovima kako organizirati proces poslovanja, integrirati sve aktivnosti na različitim razinama i razvijati strategiju poslovanja u dugom roku. Proces usložnjava veoma nepredvidivo okruženje i prilagođavanje novonastalim promjenama kako u upravljačkom tako i u organizacijskom smislu. Proces promjena je neminovan, ali i veoma težak, s jedne strane, nova organizacijska kultura i dizajn zahtijevaju mnogo vremena za prihvaćanje i implementaciju, a s druge strane, tržište diktira fleksibilno reagiranje na čestepromjene u okruženju. Sve to traži menadžment novih sposobnosti, nekoga ko je inicijator, inspirator, učitelj, savjetnik, netko ko motiviše i nagrađuje.Novi oblici menadžmenta i organiziranja zahtijevaju “redizajniranje” postojećih poslovnih procesa, odnosno novi način razmišljanja, planiranja, alokaciju odgovornosti, koordinaciju između različitih grupa ili odjela preduzeća, inicijativu zaposlenih i nove načine komunikacije koji su od esencijalne važnosti za uspjeh poslovanja nove “elektronske tvrtke”. Elektronsko poslovanje sve više zahtijeva novi pristup menadžmentu, manje krut i radikalan, više otvoren i konstruktivan.Jedino razmjena znanja i iskustva kako zaposlenih tako i stručnjaka i konsultanata omogućava rješavanje problema i automatsko reagiranje na izazove sa tržišta. U transformiranju tvrtke menadžment mora voditi računa o balansu potrebe za brzom i radikalnom promjenom i stabilnom organizacijskom strukturom i kulturom.Elektronsko poslovanje olakšava distribuciju, sistematizaciju i generiranje znanja. Cijeli proces predstavlja i veliki izazov za menadžere, što zbog svoje kompleksnosti, što zbog samog karaktera znanja, jer proces upravljanja znanja predstavlja sistemsko obuhvaćanje nedodirljivih, složenih i nedokumentiranih znanja u tvrtki.Menadžment koji insistira na postepenom i dosljednom koordiniranju u elektroničkom poslovanju uspješnije i kvalitetnije će se uključiti u savremene, globalne ekonomske tokove. Proaktivan pristup i adekvatna priprema redizajna postojeće kompanije je preduslov za stvaranje kvalitetne mreže partnerskih odnosa i poboljšavanja poslovnih performansi.

4. Zaključak



˝Resursi: zemlja, rad i kapital na granici su svoga ekonomskog iscrpljenja. Zato će u idućim desetljećima snažno jačati EKONOMIJA NASILJA. Ekonomiju nasilja može obuzdati samo INTELEKTUALNI KAPITAL, kako se na nasilje ne bi odgovorilo nasiljem.˝ Prof. dr. sc. Dragomir Sundać

Ulaganje i upravljanje ljudskim potencijalima putem raznih planova i posebnog sistema motivacije od bitnog je značaja, jer koliko preduzeće motivira i ulaže u svoje zaposlenike da bi omogućili što bolje poslovanje toliko su i kupci motivirani pri kupnji proizvoda i usluga tog istog preduzeća. Nije bit imati jefnitog menadžera i zaposlenike jer oni u konačnici uvijek budu skuplji za svako preduzeće jer se ne trude i nisu dovoljno motivirani, a preduzeće ne ulaže u njih već skuplji menadžeri i radnici će u svakom slučaju mogu bolje unaprijediti sistem poslovanja, proizvodnost, pozitivne međuljudske odnose i konkurentnost, a pogotovo ako ih još preduzeće unaprjeđuje, motivira i ulaže u njihova postojeća znanja, vještine i sposobnosti.

Današnja kretanja na području globalne privrede potvrđuju predviđanja mnogih ekonomista koji su već prije nekoliko desetljeća tvrdili kako je znanje, tj. intelektualni kapital temeljni faktor na kojem će izrasti privredni razvoj u budućnosti. I doista, došlo je do pomaka od ekonomije bazirane na ograničenim materijalnim resursima ka ekonomiji baziranoj na znanju. Više nije moguće kreirati rast baziran na kombinaciji klasičnih resursa – prirodnih resursa, rada i kapitala. Proizvodni proces sve se više pretvara u naučni proces koji rezultira nizom revolucionarnih otkrića - novih industrijskih materijala, proizvodnih tehnologija i dizajna koji su omogućili ponudu proizvoda i usluga koji su prije nekoliko godina bili u potpunosti nezamislivi. Razvoj znanja, odnosno njegovog utjelovljenja u intelektualnom kapitalu, danas predstavlja uslov privrednog, tehnološkog i svakog drugog napretka. To povećanje udjela znanja u novoostvarenoj vrijednosti glavno je obilježje nove ekonomije, “ekonomije znanja“.U ekonomiji znanja postojat će samo dvije vrste ljudi (i preduzeća):1. Oni koji ne koriste intelektualni kapital u svakodnevnom poslovanju, i2. Oni koji koriste intelektualni kapital u svakodnevnom poslovanju.

Oni koji ne koriste intelektualni kapital u svakodnevnom poslovanju će imati: neizvjesnu sudbinu, stihijski razvoj, onečišćenu okolinu, djelovati će lokalno i regionalno.

Oni koji koriste intelektualni kapital u svakodnevnom poslovanju će imati: bogatstvo - materijalno i nematerijalno, uspješnije će se suočiti s novim izazovima/promjenama i sve brojnijom

konkurencijom, maksimalno će iskoristiti nove resurse, djelovat će globalno, optimalno će iskoristiti vlastite potencijale,



povećat će sposobnost stvaranja vrijednosti, unaprijediti će imidž preduzeća, pridobiti će i zadržati postojeće potrošače, te pridobiti nove, postići će uspješniju komunikaciju unutar preduzeća, ali i s vanjskim okruženjem, razviti će korporacijsku kulturu koja potiče i ohrabruje zaposlenike na proširenje svojih znanja i stvaranje novoga, povećat će tržišnu vrijednost.

Intelektualni kapital je ključni faktor za proizvođenje konkurentskih prednosti preduzeća - jer konkurentska prednost zasnovana na intelektualnom kapitalu omogućava stvaranje veće dodane vrijednosti proizvodima i uslugama.Taj novi način stvaranja vrijednosti - a to je upravljanjem intelektualnim kapitalom i kontinuiranim ulaganjem u njega - ukazuje na činjenicu da je za današnje preduzeće manje bitno kolika mu je vrijednost fizičke imovine, a mnogo bitnije kolika je sposobnost njegovih zaposlenika da stvaraju vrijednost (znanjem na toj imovini). Stoga je zadatak savremenog menadžmenta upotrijebiti znanje koje posjeduje, pretvoriti ga u intelektualni kapital, stvarajući sinergijsku vezu između mogućnosti ICT-a (informacijsko-komunikacijska tehnologija) i kreativnosti, inovativnosti i sposobnosti vlastitih djelatnika, potpomognutih svim ostalim resursima.Danas više ne postoji niti jedan proizvod koji na tržište dolazi samo zahvaljujući sposobnosti proizvodnje. Neposredno fizička proizvodnja je u strukturi cijene proizvoda ili usluga sve manja i manja. Raste nematerijalna vrijednost u obliku: sposobnosti zaposlenika da osmisle novi, poboljšani proizvod i uslugu, da ga učine zanimljivim i primamljivim kupcu, te da ga prezentiraju na prihvatljiv i jedinstven način.Najuspješnija preduzeća će tako najprije afirmirati koncept intelektualnog kapitala, a potom i upravljati intelektualnim kapitalom, te tako postati učinkovitija od svojih konkurenata. Nema jače konkurentske sile u savremenoj privredi od one zasnovane na intelektualnom kapitalu. Zato se opravdano može tvrditi da je intelektualni kapital temeljni čimbenik konkurentnosti poduzeća.

Literatura



M. Buble, Menadžment, Sveučilište u Splitu, Split, 2006. Prof.dr.sc. Dragomir Sundać, Mr.sc. Nataša Švast, Intelektualni kapital – Temeljni

čimbenik konkurentnosti poduzeća, Ministarstvo gospodarstva, rada i poduzetništva, Zagreb, 2009.

Grupa autora, Priručnik za upravljanje ljudskim resursima, Savet Evrope, Kancelarija u Beogradu, Beograd, 2012.

Darko Tipurić, Konkurentska sposobnost poduzeća, Sinergija, Zagreb, 1999. Revicon, Porezni savjetnik, 07,08./2013.godine


biznis ekonomija-seminarski rad

Documents